Estudio de casos sobre emprendimiento, innovación,creación y gestión de empresas

8/6/2019 Estudio de casos sobre emprendimiento, innovacin,creacin y gestin de empresas

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Estudio de casossobreemprendimiento, innovacin,creacin y gestin de empresas

STARTENT, 2011

Autores:Alejandro Garcia Berra, Alicia Bolivar Cruz, Carmen Ins Ruiz de la Rosa, Carlos Fernndez Hernndez, CarolinaMalheiro, Daniel Pavlov, Desiderio Gutirrez Tao, Emanuele Sandri, Emilio Paolucci, Ewa Helienek, Francisco J. GarcaRodrguez, Kostas Galanakis, Leo Italiano, Lorela Corbeanu, Luca Dobarro Delgado, M. Pino Medina Brito, ManuelGonzlez de la Rosa, Maya Hoveskog, Michelle Perello, Milena Marinova, Milena Kirova, Ndia Lemos, PanikkosPoutziouris, Paraskevi Gkiourka, Rosa M. Batista Canino, Sandy Nascimento, Skevos Evripidou, Svilen Kunev, TimeaCzirner

Jefes de redaccin: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi GkiourkaEditores del nmero: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka, Martin SeviourEditor del manuscrito: Svilen Kunev

Preimpresin: Ruse University, Svilen KunevDiseo de la cubierta: Silvia Georgieva

Editorial: Ruse University

Formato5Copias500ImpresinMayo de 2011


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Bulgarian-Romanian Chamber of Commerce andIndustry26 Alexandrovska Str., Royal City Center, fl. 4, office 157000 Ruse, BulgariaT.: +359 82 50 76 06/00359 82 58 97 44F.: +359 886 897 [email protected]

Centro de Empresas e Inovao da Madeira | BICMadeiraCaminho da Penteada, Madeira Tecnopolo1 Andar9020-105 FunchalMadeira, PortugalT.: +351 291 723 000F.: +351 291 720 030

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Fundacin Empresa - Universidad de La LagunaAvda. Trinidad, s/n. Aulario Antigua Torre de Qumicasplanta 0. Campus Central ULL38204 San Cristbal de La Laguna, Tenerife, EspaaT.: +34 922 319 200F.: +34 922 319 197www.feu.ull.es

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Fundacin Canaria Universitaria de Las Palmas - FULPC/ Juan de Quesada, 3035001 Las Palmas de Gran Canaria, EspaaT.: +34 928 458 020F.: +34 928 457 [email protected]

Instituto Tecnolgico de Canarias S.A.Sede de Tenerife

Plaza Sixto Machado, 338009 Santa Cruz de Tenerife, EspaaT.: +34 922 56 89 00F.: +34 922 56 89 [email protected]
http://www.brcci.eu/http://www.brcci.eu/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.feu.ull.es/http://www.feu.ull.es/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.feu.ull.es/mailto:[email protected]:[email protected]://www.brcci.eu/


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Politecnico di TorinoCorso Duca degli Abruzzi, 24, 10129 Torino, ItaliaT.: +39 011 564 6666F.: +39 011 564 6329/ 0039 011 564 [email protected]

Universidad Angel Kanchev de Ruse8, Studentska St, 7017 Ruse, BulgariaT.: +359 82 888 465F.: +359 82 845 [email protected]

Universidad de Nottingham TrentBurton Street, Nottingham, NG1 4BU, Reino UnidoT.: +44 (0) 115 941 [email protected]

Universidad de Chipre75 Kallipoleos StreetP.O. Box 20537CY-1678, Nicosia, ChipreT.: +357 228 92 700F.: +357 228 92 701

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Union Europenne de lArtisanat et des Petites et

Moyennes Enterprises(European Association of Craft, Small and Medium-SizedEnterprises)Rue Jacques de Lalaingstraat 4B-1040 Brussels, Blgica.T.: +32 2 230 75 99F.: +32 2 230 78 61www.ueapme.com

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Tabla de contenidos

CAPTULO 1. PRIMEROS PASOS ................................................................................................................... 8Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente ....................................................................................................... 9Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequea isla ................................................................ 17Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promocin ................................................. 30Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia .................................................... 33Caso 1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio ........................................................................................................ 36Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU .............................................................................................. 39Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive ................................................................................... 53CAPTULO 2. INTERNACIONALIZACIN ................................................................................................. 61Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global ...................................................................... 62Caso 2.2. La British Romanian Consultancy: Es el networking importante? .................................................................... 67Caso 2.3. Hydrogen Power Co. ......................................................................................................................................... 70Caso 2.4. Automotive Components Co. ............................................................................................................................ 73Caso 2.5. Financial services Co. ........................................................................................................................................ 85Caso 2.6. Engino - Play to invent

TM.................................................................................................................................. 89

Caso 2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de Cambridge Studies Ltd. ............................. 96CAPTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR ............................................................................................... 99Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo ......................................................................................................... 100Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud ......................................................................................... 105Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales ..................................................... 109Caso 3.4. Oikos Servicios energticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis ............... 114Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro .................................................................................................................... 122Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnologa para un fin social ...................................................................................... 136Caso 3.7. Augmented Reality Co. ................................................................................................................................... 143


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Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd. .................................................................. 147Caso 3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una regin ultraperifrica de Europa: El caso

de DOBONTECH.......................................................................................................................................................... 151Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor ....................................................................... 156Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd. ........................................................................ 172CAPTULO 4. IMPACTO SOCIAL .............................................................................................................. 178Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a travs de la accin social .............................. 179Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un semilla global: El caso de Neemland Ecosystem SARL ..... 184Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona ....................................................................................................................................... 194Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza ........................................... 202Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del club hpico Novex ......................... 206Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible ........................................................................................................................................ 216CAPTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIN ......................................................................................... 223Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar ........................................................................................................ 224Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrir solo .......................................................... 233Caso 5.3. Electrical Motors Co........................................................................................................................................ 236Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestin dentro del modelo de negocio de un productor de

pellets............................................................................................................................................................................ 245Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com ................................................ 264Caso 5.6. Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa Consultancy Ltd. ........................................ 275


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PREFACIO

El espritu emprendedor y la formacin en emprendimiento son algunos de los aspectos ms importantes para eldesarrollo de las sociedades. En realidad, ambos conceptos deben estar interconectados, dado que son

mecanismos esenciales para el impulso de la apuesta por la innovacin, la creatividad, el empleo y elcrecimiento econmico. Por lo tanto, es necesario fomentar la formacin en emprendimiento y difundir casosreales de emprendedores que puedan servir de ejemplo para los jvenes.

Este libro, que forma parte del proyecto STARTENT, constituye una fuente de ejemplos y materiales educativospara la formacin en emprendimiento en Europa y el fomento del talento y el inters por el emprendimientoentre los jvenes. Los estudios de casos incluidos en los cinco captulos de este libro pretenden ser un materialdidctico innovador y prctico, orientado a fomentar el espritu emprendedor en la educacin superior gracias,principalmente, al uso de casos reales enfocados a un aprendizaje experiencial. Estos casos se refieren aempresas ya existentes, principalmente empresas locales, con el fin de proporcionar a los estudiantes modelos a

nivel local con los que puedan identificarse fcilmente.

Los estudios de casos incluyen diferentes sectores y se refieren a distintos escenarios empresariales, tales comola puesta en marcha, el crecimiento y la gestin de una empresa. Los casos seleccionados abordan problemasreales a los que los futuros jvenes emprendedores tendrn que hacer frente como, por ejemplo, la falta decapital, el acceso a los mercados, el reconocimiento de la oportunidad de negocio, etc. Se ha prestado especialatencin a la exposicin estudios de casos sobre sectores innovadores o tecnolgicos que pueden ser msfcilmente utilizados en la formacin en emprendimiento.

El proyecto STARTENT, que tuvo su origen en una solicitud a la Direccin General de Empresa e Industria de

la Comisin Europea bajo el ttulo Entrepreneurial culture of7oung people and entrepreneurship education y

fue realizado por un consorcio de 10 socios pertenecientes a ocho estados miembros (Blgica, Bulgaria, Chipre,Italia, Portugal, Rumania, Espaa y el Reino Unido), aspira a desarrollar recursos alternativos para la enseanzadel emprendimiento en la educacin superior y, al mismo tiempo, establecer mecanismos y sistemas parafomentar la cultura emprendedora de los jvenes europeos.

El proyecto STARTENT, que cuenta con un amplio conjunto de acciones asociadas, est dirigido a los jvenesen general, as como a aspirantes a emprendedores, nuevos emprendedores y educadores en emprendimiento,tanto a nivel acadmico como no acadmico.


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CAPTULO1.PRIMEROSPASOS

1.1. MoveInteractive! (CEIMBIC Madeira)

1.2. Astrotour (FEUL)

1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal depromocin (UEAPME)

1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran

competencia (UEAPME)

1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio (UEAPME)

1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU (RUSE)

1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive (NTU)


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Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente

Sandy Nascimento, CEIMBIC, Madeira

Resumen: Rogrio Varela era tan solo un adolescente cuando comenz a modificar videojuegos y distribuirlospor internet. Esta aficin hizo famosas sus habilidades y se comenz a hablar de l en el sector del videojuego y

fue el primer paso para crear su negocio. Rogrio y su hermano, Roberto, quien tena conocimientos deadministracin y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, ascomo su propia empresa Move Interactive.

Palabras clave: tecnologa, capital riesgo, inversiones, apoyo econmico, industria de los videojuegos,

emprendimiento.

Origen de la empresa e idea de negocio

Mi hermano (Rogrio Varela) es autodidacta. Con 17 aos, comenz a modificar videojuegos que ya estabanen el mercado y los distribua por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raiderestaban entre las ms

descargadas del mundo.De ah surgi la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del ao 2055, enpleno calentamiento global - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.

Roberto y Rogrio Varela son dos hermanos portugueses con espritu emprendedor. Las ideas de Rogrio y suhabilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, aadiendo nuevas fases, etc. fueronel motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con supropio negocio. As pues, en el ao 2001 naci Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con elobjetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.

La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt(tambin conocido por su ttulo originalFlow: Prospects of Mayhem) un videojuego de accin y aventuras para ordenador y consola en el que el

personaje protagonista se llama Ugo Volt.

Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.


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Al principio, Move Interactive tena recursos econmicos limitados (Roberto y Rogrio tuvieron que pedir apoyoeconmico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependa de la dedicacin de susfundadores.

Un ao ms tarde, Move Interactive gan el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC

de Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira)1, lo que les brind la oportunidad de abrir una oficinaen el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difciles comienzos.

Los emprendedores tambin solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeos ProyectosEmpresariales de la Regin Autnoma de Madeira), una subvencin de la UE para pymes gestionada por elgobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella poca en dicha isla y que les dio la oportunidad deobtener 142.000.

Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnologa ms innovadora, Roberto yRogrio decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnologa como el Gypsy Motion Capture System.Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a travs de algoritmos, lo que ralentizaba la

produccin, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la produccin fuera ms rpida y precisa porque permitacapturar el movimiento real, aportando ms valor al videojuego.

As con esta nueva adquisicin Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt.Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que deba imitar a su hermano ytrabajar a tiempo completo en la empresa, as que dej su trabajo en una empresa de formacin, donde tenaestabilidad y seguridad econmica. Decid dar ese paso porque haba tantas cosas que hacer en la empresa(Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mihermano, con quien siempre he tenido mucha empata.Crea en su potencial.

En el siguiente ao, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de

productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad denegocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque susreacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnolgica que habanempleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Voltera un proyecto muy ambicioso, conmuchas caractersticas y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, as quepidieron una segunda demo para poder ver otras caractersticas que no estaban incluidas en la primera.

La segunda versin

Ugo Volt haba tenido cierto xito con los productores, el sueo de Roberto y Rogrio se estaba haciendorealidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versin que les haban pedido en la feria de Lyon y

demostrar lo bueno que poda ser el juego. Pese a sus limitados recursos econmicos y humanos, los hermanoshicieron un esfuerzo para producir la segunda demo.

Mientras producan la segunda versin, surgi la posibilidad de que Move Interactive se asociara conDynamedion, una productora alemana de msica y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria delos videojuegos. Dynamedion decidi apoyar la versin de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se

1 CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es uninstrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en l a regin de Madeira(Portugal). www.ceim.pt


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pagaran tan solo si Move Interactive tena xito consiguiendo apoyo econmico de una productora devideojuegos.

Cuando se termin, se present una segunda versin a los editores que se haban interesado inicialmente por eljuego en la feria. Pero en esta ocasin, la reaccin fue diferente. Aunque la demo recibi valoraciones positivassobre su produccin, surgieron crticas sobre la plataforma tecnolgica que se haba usado, que todava seguaestando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y econmicas implicaron que la produccin de lanueva versin llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se haba empleado ya no eravanguardista.

Sin ms dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogrio Varela buscaron una estrategia paras salvar laempresa y decidieron que Move Interactive deba buscar otra rea trabajo en el mercado multimedia que lespermitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueo .

Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofreca servicios de televisin y difusin,diseo y animacin 3D, captura de movimiento, simulacin en 3D con vdeos de animacin para proyectosinmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construccin, vdeos de sensibilizacin medioambiental, ascomo vdeos corporativos y campaas promocionales. RTP, el canal pblico de televisin de Portugal, estabaentre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.

Figura 2. Escena del videojuego.

Dnde podran conseguir ms capital?

En 2005, cuatro aos despus de que se fundara Move Interactive, la idea segua como al principio, la versinhaba sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnolgica erannegativas. No obstante, los hermanos Varela todava tenan los conocimientos, el enfoque y el valor paracontinuar con su sueo. Tan solo les faltaba una cosa: el dinero!


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Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchsimo ms capital. Dnde podraencontrar Move interactive el dinero para realizar su sueo?

En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertira en nuestro proyecto. El capital riesgo meatraa como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitbamos-recuerda Roberto.

El capital riesgo fue su solucin para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostrara las caractersticasespecficas del videojuego y con suerte atraera a un productor. Con este apoyo econmico la empresa nonecesitara invertir tiempo en otro trabajo, como haban hecho con el departamento multimedia que habancreado haca poco y tendran la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en eldesarrollo del prototipo.

En un principio, Roberto y Rogrio contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira(un sistema regional de capital riesgo), pero esta institucin tardaba mucho en responder. Por su experiencia, loshermanos saban que la tecnologa no es esttica, sino que est en cambiando constantemente, as que tras dosmeses decidieron contactar con otra institucin. BanifCapital llevaba dos meses sin responder, as que presentel proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tena 5 minutos para presentarnuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentacin nos pidieron citas paraorganizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana despus contactaron connosotros y nos informaron de que queran apoyar nuestro proyecto. Una semana despus BanifCapital tambincontact con nosotros para mostrar su inters en apoyarnos- explica Roberto.Eran grandes noticias! De notener capital o inversores, de repente tenan dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos queranaprovechar esta oportunidad, as que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institucin nacionalde capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.

Capital riesgo, la opcin correcta?

El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos

fases del proyecto. La primera sera la produccin del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepcin ycomercializacin de este.

Sin embargo, se acord que los objetivos de la primera fase, finalizacin del prototipo en diciembre de 2006 y suexitosa presentacin a productores internacionales, deberan cumplirse antes de que pudieran pasar a la segundafase. Estas dos fases requeran dos inversiones econmicas distintas. Para la primera se acord un total de595.000.

2 Institucin responsable de la gestin del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo:

http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital3 InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economa, Innovacin y Desarrollo de Portugal, que

y est orientada a apoyar a pymes y emprendedores. : www.inovcapital.pt


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Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt

La empresa hizo un triler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional yproductores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Losngeles.4 Este triler cumpli enseguida sus objetivos. En 10 das alcanz el puesto nmero 2 entre los 10 msdescargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa poca. La respuesta era evidente, la

habilidad del equipo y el potencial del videojuego haban captado la atencin de la prensa internacional, comoIGN.com.5

Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo

4 La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y

videojuegos: www.e3expo.com5 IGN Entertainment, una division de News Corporation, es lder mundial en tres ejes comerciales: medios de

comunicacin, distribucin digital y tecnologa de videojuegos. www.ign.com


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Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com

Se haban cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda definanciacin. Para Roberto y Rogrio esto significaba que bastaba dar tan solo un paso ms, y su productoestara en el mercado!

El contrato estipulaba que si reciban valoraciones positivas, podran proceder. As pues, Roberto elabor uninforme donde explicaba todos los hechos y el xito que Ugo Volt haba tenido en la feria de Los ngeles,incluy artculos de prensa (internacional y nacional), correos electrnicos de productores y valoraciones deespecialistas y present este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.

Figura 6. Imgenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela

Despus de esta presentacin, Roberto y Rogrio mantuvieron varias reuniones con los accionistas paraorganizar la segunda ronda de apoyo econmico. En la tercera reunin se acord que la segunda ronda de


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financiacin sera de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y ms que suficiente para proceder con elproyecto.

Dos meses despus de la ltima reunin, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no haba logrado elacuerdo oficial para la segunda etapa de financiacin y los contratos de los empleados estaban a punto determinar, as que se organiz una reunin de emergencia.

Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogrio que deban proceder al despido colectivo delos empleados y buscar otras fuentes de inversin, quizs una productora internacional. Roberto y Rogrio no selo podan creer! Move Interactive haba cumplido todos los objetivos, el videojuego era un xito tanto para losproductores como para la prensa internacional. Por qu ocurra esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo yadvirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.

De hecho, la estrategia inicial haba cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la juntadirectiva, lo que provoc que se rechazara la segunda etapa de financiacin del proyecto. Por lo tanto, losnuevos inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el nmero

de empleados, 13 en aquella poca. Roberto y Rogrio se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar elproyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de grficos (resultado de una extensa investigacinrealizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). Tambin se percataron quedebido a que el motor de grficos todava no se haba desarrollado por completo, despedir a los empleadospondra en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca secubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresasiguieran siendo bajos. Habamos superado las expectativas del primer ao y recibimos valoracionesestupendas desde el extranjero! Esta situacin nos desanim bastante, pero nunca pensamos en rendirnos!-recuerda Roberto.

Y ahora qu?

Carecan de recursos econmicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto yRogrio no queran permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, as que para evitar labancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.

En 2007 la compaa tena una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, haba llegado elmomento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, MoveInteractive tambin produjo un sencillo videojuego para nios basado en una licencia del SIC, un canal detelevisin privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogrio realizaron varios contactos con el fin deencontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de produccin del videojuego y, finalmente, lograroncaptar de nuevo la atencin de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayora sinti que elcambio en la estructura de la empresa haba aumentado el riesgo y crean que sera imposible terminar el

proyecto.A principios de 2008, la empresa firm un acuerdo con una agencia de representacin de videojuegos llamadaDDM6, que crey en el potencial de la empresa y la consider como el mejor proyecto en la GameConnection,celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamao y la estructura dela empresa, DDM acept a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sinembargo, tras realizar una auditora exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluy que el bajo

6Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital: www.ddmagents.com


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nmero de empleados (siete en aquellos momentos) constitua un gran riesgo para la produccin del procesonecesario para desarrollar el videojuego. Se haba cerrado otra puerta!

Conclusin

Roberto y Rogrio tenan un proyecto ambicioso y un verdadero espritu emprendedor, pero no contaban con losrecursos econmicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como

presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvencin econmica, crear un departamentomultimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo poda solucionar suproblema y, finalmente, seran capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, nosolucion nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente.Tras 8 aos, Ugo Voltnunca consigui salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficientecapital para producir el videojuego. La tecnologa que era innovadora en ese momento est obsoleta en laactualidad y supondra una gran inversin comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados.Probablemente necesitaran dos aos ms para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editoresinternacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. Resultara complicado!

Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueo todava vive. Como autnticos emprendedores, Roberto yRogrio Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llamaActuatedCharacter

7, cuyo principal objetivo es crear robots bpedos econmicos que puedan correr y saltar.

Preguntas

Qu grado de importancia tiene la tecnologa para las "start-ups" de alta tecnologa?

Era el dinero la clave del xito?

Qu otras opciones podran haber considerado para llevar a cabo el proyecto?

Debieron seguir intentndolo?

Qu podran haber hecho de otra forma?

7Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperacin entre el IST ( Instituto Superior Tcnico de la Universidad, basado en

Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robtica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robtica educativa y ocio deAlemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). - http://actuated.wordpress.com/


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Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequea isla

Carlos Fernndez Hernndez(Profesor Asociado Dpto. Economa de las Instituciones, Estadstica Econmica y

Econometra de la Universidad de La Laguna, e-mail: [email protected])

Resumen. Este caso analiza el proceso de implantacin de una empresa que presta servicios de interpretacin

del cielo y divulgacin de la astronoma en un pequeo destino turstico insular, con alto atractivo para laobservacin de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nuevaempresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuracin de la cartera de productos, laidentificacin de las lneas de servicios de mayor inters y su adaptacin a las condiciones de la demanda bajo lacrisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividadempresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir deuna aficin. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusin en sucrecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidacin de la iniciativa y aspectos relacionados a laorientacin social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcaran la lnea deun futuro crecimiento. Principalmente el pblico destinatario de este caso son estudiantes de grado formndose

en emprendimiento y marketingPalabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperacin en red.

Introduccin

El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introduccin. La segunda sesinest dedicada al backgroundde los emprendedores, al surgimiento de la idea empresarial y al contexto insular enque se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que animaron la iniciativa y el enfoque estratgico seguido. Elentorno y los apoyos recibidos son abordados en la sesin tercera. Se presenta la situacin de la competencia, lademanda y los clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategiaseguida de cooperacin y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por la empresa. En la

cuarta sesin referida al anlisis interno se discute sobre el estilo de empresa buscado y algunas caractersticas delos promotores. La quinta sesin muestra el origen y evolucin de las cifras de negocio y los objetivos de futurotrazados. Estos objetivos identifican las reas clave de cara al futuro que se estudian en la sesin sexta. Ademsse sealan las oportunidades y ventajas competitivas. La sptima sesin identifica problemas que inciden en elcrecimiento y eficiencia de la empresa apuntndose posibles decisiones. El caso concluye esbozando en la octavasesin las cuestiones estratgicas del negocio sobre las que plantea alternativas abiertas a la discusin.

Se acompaan notas didcticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicacin en cursos ypblico objetivo, aspectos destacados, tcnicas de enseanza sugeridas, objetivos propuestos en la formacin,cuestiones para la discusin y referencias.

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos aos de vida efectiva, que presta servicios de interpretacin del cielo ydivulgacin de la astronoma dirigido a turistas y poblacin local. Radicada en La Palma, una pequea isla de708 km y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del archipilago de las Canarias (Espaa). Laisla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajsticos, que le havalido para ser declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turstico est basado enun modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. JuanAntonio Gonzlez Hernndez, de 38 aos, y Carmelo Gonzlez Rodrguez de 28, son los dos socios que integran


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a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculacin experta, aunque no profesional en el campo de laastronoma. El primero dispone de una experiencia superior a 20 aos en divulgacin astronmica, realizandoactividades en la Agrupacin Astronmica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 aos fue su presidente,muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de losproyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria ms reciente como astrnomo aficionado, ha compaginadoesta aficin con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran inters por el desarrollo de proyectos

empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume especficamente tareas deplanificacin y gestin empresarial y dinamiza la orientacin turstica de la empresa.

El inters de ambos por la observacin astronmica propici la coincidencia en actividades divulgativas,formativas y cientficas, lo que provoc primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de unarelacin personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias.La primera fue que la profunda satisfaccin que produce la astronoma siempre lleva a anhelar un poco ms de

ella; y la segunda, una reflexin conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que sepropona el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia comodivulgadores. A partir de ah, se formul un pequeo estudio de viabilidad, y se constituy la empresa a finalesde ao.

La isla de La Palma cuenta desde los aos ochenta con el Observatorio Astronmico Internacional del Roque deLos Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronoma y como elemento de notoriedadturstica en el destino. La idea en la poblacin local de que la astronoma est un poco desligada de la sociedad

palmera est en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde

el inicio vinculada a la prctica de una actividad en la que se dispone de un slido conocimiento. Tambinvinculada a un destino turstico que por sus cualidades para la observacin de las estrellas, debido a la calidad desus cielos y a la proteccin ejercida sobre sta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un

pblico ms general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raz de darnos cuenta de

que hacamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se cre a partir de reconocer lasoportunidades que se podan aprovechar. As en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a)

acercar el conocimiento astronmico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretacindel cielo a los turistas, y c) el asesoramiento tcnico en el diseo y gestin de proyectos relacionados con ladivulgacin astronmica.

Se trata de una empresa de prestacin de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requiri una graninversin, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales yequipamientos relacionados con la astronoma (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron partede la aportacin de los socios. As, los sacrificios con el proyecto tenan ms que ver con el plano personal de lossocios. Uno renunci al trabajo estable que vena ejerciendo como administrativo en los ltimos 13 aos, y elotro cambi de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazndose desde otra isla.

La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el territoriorelacionada con la disposicin de cielos oscuros para la observacin astronmica. Frente a otras alternativas los

promotores se decantaron por La Palma porque desde un punto de vista tcnico, la calidad del cielo es muysuperior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad. A las

caractersticas del territorio se sum una perspectiva estratgica puesto que desde el punto de vista empresarial,el hecho de desarrollar una empresa en una isla perifrica generaba barreras de entrada a posibles competidoresque viesen la oportunidad.


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Un plan de negocio bsico, y sobre todo el enfoque estratgico plasmado en el proyecto, fueron las herramientasde gestin que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos inicialesprevistos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercadolocal, posicionamiento a travs de internet y volumen de facturacin. Al no disponer de referencias comparativasy tratndose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basndose en la experiencia propia, cuando se haempezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.

Entorno

En el mbito local, las lneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya haban sido consideradas por otrosagentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y nosolaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los expertos con conocimientos avanzados deastronoma y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en laastronoma ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularizacin de laastronoma son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nuevacompetencia ha sido un objetivo del enfoque estratgico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos demercado. Una perspectiva ms global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e

internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo.El escaso conocimiento del mercado, su composicin, preferencias y potencial ha determinado un itinerario parala empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido comn y riesgo calculado. Elentorno lo define la incertidumbre estratgica derivada de operar en un mercado emergente, en el que losconsumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qu es lo que busca el consumidor.Incertidumbre tambin porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas yporque las administraciones pblicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores conincentivos o subvenciones. As, dos lneas de actuacin son vitales para la empresa. Una, intentar identificar lascondiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.

Este pequeo destino turstico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, semuestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avin). As que el mercadoms importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas deaquellos pases y regiones que cuentan con conexiones directas de avin. As se puede diferenciar entre mercadocanario, peninsular, alemn, ingls y originario de los Pases Bajos. La demanda potencial se sitaaproximadamente en unos 20 mil turistas al ao (ITR, 2010, p. 60) (lo que representara el 10% del turismoactual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 aos. El inters por el cielo ha sido estudiado en los turistasrurales donde un 80,4% declara observar estrellas como una de las actividades de ocio ms realizadas durante

sus vacaciones (Fernndez Hernndez y otros, 2007, p. 51).

Los pblicos objetivos a los que se dirige la iniciativa estn claramente diferenciados en cada una de sus reas.

La actividad divulgativa se centra en la poblacin residente insular, cuyos programas son contratados por lasadministraciones pblicas. Los servicios tursticos son contratados por turistas nacionales, principalmente deMadrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene unaptima respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos sonun 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estasproporciones, aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondra extender losacuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientosalojativos), de lo que se deriva la discusin del poder de negociacin con los clientes. La empresa tiene mayor


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poder tratndose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasara a estar en desventajaal tratar con las empresas de intermediacin.

La dotacin de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. Laexigencia de ciertas caractersticas en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunosaspectos. La disposicin al sacrificio y al esfuerzoservicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganasde superarse, creatividad, afrontar retos, trato prximo a las personas, empata social, espritu innovador yemprendedor, y conocimientos aplicados e inters por la astronoma, son algunas de las caractersticaspersonales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinacin de este perfil con el dominiode los idiomas ingls y alemn, adems del espaol, representa una limitacin y uno de los obstculos a superar.

Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, sepresentan los factores que influyen el desarrollo del sector.

Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas

Popularizacin de la astronoma, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor costeposible, y crecimiento de la demanda de turismo de estrellasDeseo de poder disfrutar de la observacin de estrellas por una ciudadana que mayoritariamente vive enncleos urbanos afectados por la contaminacin lumnicaInters por el conocimiento basado en la observacin del cielo real en mayor medida que por sistemas

de interpretacin basados en la imagen y la tcnicaBsqueda de experiencias autnticas

Bsqueda de una mayor calidad y especializacin en las empresas prestadoras de serviciosSelectividad de destinos y lugares de observacin basados en la accesibilidad, el desarrollo de la ofertaespecfica, la calidad del cielo y otros atributos propiosMayor exigencia en disposicin de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)

FUENTE: Elaboracin propia

Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector

Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observacin de estrellas Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la calidad de laexperiencia: calidad de la interpretacin recibida y calidad del cielo observado Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeas infraestructuras yequipamientos en lugares idneos para la observacin. Normativas y planeamientos restrictivos porhallarse usualmente en espacios naturales protegidosCompatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observacin cientfica, y elemplazamiento de sus instalaciones, con el uso turstico y de divulgacinLa creacin de relatos e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente

Competencias idiomticas para la oferta del servicio en el mercado internacionalOferta de programas alternativos (indoor u otros) para los perodos con dificultades d e observacin decielo (climatologa adversa, luna llena, etc.)



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Apoyos recibidos

La presencia del Instituto de Astrofsica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con ladivulgacin cientfica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador deservicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logstico y tcnico. Otras instituciones como el Centro deInnovacin y Desarrollo Empresarial Turstico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la

cumplimentacin de expedientes de subvencin dirigidos al diseo de soportes de promocin y de adquisicin deinstrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado porel Departamento de Proyectos de la Asociacin de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseo estratgicodel negocio, planificacin de producto, diseo de nuevas actividades y en cuanto a cmo gestionar el propionegocio. El conocimiento que ambos socios disponan previamente acerca del mercado turstico, laidentificacin de mercados y la gestin con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos dela empresa. El papel de mentor desempeado desde la Asociacin, finalmente ha llevado a Astrotour a realizaruna integracin vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho ms orientadaal mercado.

Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamizacin se ha visto ampliado, siendo los

contactos adquiridos clave para desempear un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Tcnica deAstroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administracin pblica insular), responsable del plan deaccin de implantacin del producto de turismo de estrellas. A travs de ella se han canalizado iniciativas,

promovidas desde la empresa, como la cooperacin (benchmarking) en turismo de estrellas establecida con el

Servicio de Turismo de la Regin de Coquimbo (Chile) o la creacin de la red de Miradores Astronmicos comoequipamientos temticos de referencia. Otro de los resultados prcticos ha sido favorecer la integracin con laAsociacin para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa deDesarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de unamplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnolgico, soporte de marketing en lared o subvencin para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativoen Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. Elfin pretendido es la creacin de un Club de Producto en Turismo de Estrellas del que Astrotour participaprestando servicios de consultora.

La obtencin por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aportreconocimiento, mayor visibilidad y una atencin extra de los medios de comunicacin social. La dimensinsocial de la empresa, alimentada por las mltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los

promotores que quieren ser una empresa que est cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo ms

que la bsqueda de beneficios. Esta reputacin atrae nuevas personas interesadas, pero tambin genera unproblema por el potencial conflicto entre responder a un patrn de funcionamiento empresarial, en el que todoslos servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animacin y

divulgacin social y la necesidad de hacer caja. La posible tensin resultante de este conflicto, que a su vezrepercute en sobrecarga de trabajo, debe ser asimilada en la empresa con un alto grado de dilogo y consenso.

Anlisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre s, lo que ha tenido un impacto en laconcepcin y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran creatividad para lageneracin de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomenforma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visin de empresa buscan un estilo donde los


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socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con laempresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtencin de los resultados. Una

empresa que adems busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al pblico a laobservacin del cielo y la explicacin de la astronoma, evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute

porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas.

Una de las seas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamao y un sellopropio basado en el trato personal y la relacin directa con los clientes. Tambin evitar abarcar un abanicodisperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratacin temporal externa de algunos cometidosmuy especficos bajo ciertos estndares de calidad. Esto en la prctica ha favorecido en Astrotour la capacidadde operar con una red de agentes y empresas, aplicando divisin de tareas y mejorando en especializacin.

En un primer momento, la dimensin reducida y el ritmo frentico de trabajo provocaron que se dejase para mstarde la formalizacin de algunos procesos; pero aqu la principal barrera encontrada ha sido que el crecimientoen las actividades de divulgacin ms all de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificadorepercutiendo en una sobrecarga de trabajo.

Origen y evolucin de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma bsica una actividad de este tipo son reducidas.Astrotour realiz una aportacin de capital social inicial de 9.774, que dedic a la inversin en equipos ymaterial astronmico, apartado que complement con 8.000 adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto

estratgico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tenerque recurrir a crdito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones delmercado crediticio. De ah que hayan sacrificado una mayor retribucin al trabajo a favor de mantener unasbuenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de losclientes institucionales, los ms importantes por volumen de facturacin.

Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta deservicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el ao 2010 elincremento de facturacin no se ha traducido en igual proporcin en beneficio. Ello se debe en parte a laincorporacin de una nueva actividad, un servicio de guas para un programa de divulgacin, que hace necesarioun incremento de personal y en la que se opera con mrgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores econmicos de la empresa ()

Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo)Empleados directos 2 3 5

Servicios con contratacin externa temporal (guas) - 4 4Ventas 55.000 70.000 100.000Beneficios 20.000 10.000 25.000

FUENTE: Elaboracin propia a partir de las entrevistas con los promotores

La idea de prestacin de servicios tursticos era el concepto hegemnico en el diseo inicial de actividades deAstrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turstico y la oportunidad que representaba la celebracindel Ao Internacional de la Astronoma llev a orientar el eje central de su actividad a la divulgacin, por lo que


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cre el Departamento de Divulgacin y Conocimiento Social, concebido para el diseo de talleres, muestras ycertmenes con temtica astronmica. En el ao 2010 se consolida y amplia esta lnea de trabajo y se presentacon cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temticos, que acabgenerando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteracin del volumen delas actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar conturistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgacin. Esto representa finalmente un 10% de la

facturacin para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos deasesoramiento. Justo en relacin opuesta a la previsin inicial que estimaba un 30% para divulgacin yasesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades tursticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las lneas de actividad actuales, crecer en las actividadestursticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades tursticas se orientarn los recursos a intensificarla presencia y promocin de actividades actuales: observaciones desde la montaa y actividades astronmicas

en establecimientos hoteleros, as como a disear y poner en el mercado de nuevos productos con sus

correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturacin significativo y a unarecuperacin del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.

Para Juan Antonio las claves del xito se encuentran en el trabajo duro, el empeo y la dedicacin. Habertenido bien identificado en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo. Por ello considera crucial

haber fomentado la unin con pequeos empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que

tuvieran unos objetivos, potencial y una especializacin en sus facetas, para tratar de crear un producto msatractivo y competitivo. Esa unin representa el xito de Astrotour.

reas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratgico. En opinin deCarmelo el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la

empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor dela especialidad de cada persona. Este elemento considera que no est concebido con suficiente solidez, por lo

que ante la hipottica irrupcin de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello sebusca dar mayor coherencia organizativa, a travs de un rediseo con tres departamentos y una mayorintegracin funcional. Un departamento con atribuciones en el diseo y desarrollo de proyectos, otro que integreplanificacin, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificacin de actividades, la logstica yla produccin diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de losclientes, para un mercado de pequea dimensin y selecto, lo que debe pasar por crear productos muypersonalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza,el paisaje, la cultura y la historia con la temtica astronmica. La diversificacin, la especializacin y la calidad

de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condicin, a su vez, para contener aposibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turstico requiere adems poder denegociacin en el seno de los agentes de la intermediacin turstica. Esta capacidad, adems de a una cartera deservicios verstil, remite a flexibilidad de la estructura y, en ltima instancia, a disponer de un liderazgo encostes, para oponer a la lgica de volumen por precio una estrategia de diferenciacin de productos que permitauna mayor autonoma respecto de aquellos.

La extensin de los servicios ms all de las fronteras insulares conforma otra lnea de trabajo que requiereprestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera


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de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgacin como en servicios tursticos, indica un gran potencial y laposibilidad que muestran productos novedosos como viajes combinados.

Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa

Oportunidades Ventajas competitivas

Destino, a priori, identificado como idneo para la

observacin de estrellas por la ubicacin en suterritorio del Observatorio Cientfico del Roque de losMuchachosSensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo,Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectosde divulgacinAparicin de la Iniciativa StarLight8 y de la figuraReservas StarLight9Extensin de los servicios a nuevos destinosDiseo de servicios para nuevos segmentos

Servicios complementarios, ms que sustitutivos, deotros servicios tursticos, adems combinables deforma fcil y flexibleEl plan de accin del turismo de estrellas de la isla

en marcha prev la creacin de elementos de la ofertay servicios (equipamientos, sealizacin, divulgacin,capacitacin, etc.)

Estructura pequea, verstil y flexible

La ausencia de endeudamiento y la disposicinde liquidez fortalece la posicin ante nuevoscompetidoresOrientacin social de la empresa en sintonacon la demanda de divulgacin y el fomento dela astronoma por las instituciones y los mediosde comunicacinRenta de imagen por la ubicacin en La Palmacomo referencia que puede ser explotada parala extensin de servicios a otros territorios

Gran habilidad en el manejo de internet y lasredes sociales con blog propio, YOUTUBE yFACEBOOKAmplio know-how del personal en ladivulgacin de la astronoma


Problemas y decisions especficos

La pequeez de la isla es un hndicap que restringe el nmero de personas con alguna formacin en materia deastronoma y que rena el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formacininterno necesario y la aprensin frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una bsqueda msactiva de estos profesionales.

La asuncin de algn riesgo y la determinacin de procesos en este asunto se muestra como una de lasdecisiones especficas a adoptar. Entre ellas, la creacin de una bolsa de candidatos, la seleccin de losperfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejorara el mutuo conocimiento y ulteriores acciones

8 La iniciativa internacional StarLightaboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso instrumento para

desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el desarrollo de nuevos productos tursticosbasados en la observacin del firmamento y los fenmenos de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperacin entre losactores tursticos, las comunidades locales y las instituciones cientficas.

Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/DeclaracionStarlightES.pdf.

9 La figura Reservas StarLight, como un rea territorial en la que se combinan criterios de conservacin de losrecursos culturales, naturales, la preservacin de la calidad del cielo para la observacin astronmica, los paisajes nocturnoso el alumbramiento inteligente, representa una oportunidad para la consolidacin de destinos que sumen estos elementoscomo un nuevo atractivo turstico, estando La Palma como uno de los que forma parte del proceso. Disponible en:http://www.starlight2007.net/pdf/StarlightReserve.pdf.


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La temida aparicin de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo personal desus socios, provoca la bsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativasuna principal es la de conservar el ncleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal mnimonecesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratgicos que permitanresponder a una demanda que exija productos ms sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especializacin deservicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad

mnimo. O en otro caso, producir una integracin vertical con otras empresas especializadas en serviciostursticos de la red de agentes con que opera en el destino


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Caso 1.2. NOTAS DIDCTICAS

Resumen

Astrotour, localizada en la Isla de La Palma (CanariasEspaa), es una empresa promotora de actividades deobservacin e interpretacin del cielo diurno y nocturno para residentes y turistas a travs de programas dedivulgacin y servicios tursticos. Carmelo Gonzlez, un joven emprendedor con formacin en empresa, y Juan

Antonio Gonzlez, un veterano e inquieto astrnomo aficionado, son sus propietarios quienes han realizado unmagnfico trabajo con el lanzamiento de la idea, tomando un riesgo empresarial en un sector completamentenuevo, y sabiendo adecuar las prioridades y acciones definidas previamente a las condiciones resultantes delcontexto de crisis econmica. Tras dos aos en el mercado, a finales de 2010, los socios observan como lasactividades relacionadas con la divulgacin y el turismo astronmico comienzan a ser atractivas ideas denegocio. Se abren los ojos para la competencia y perciben la necesidad de redimensionar la empresa, creciendo

en tamao y ampliando la gama de servicios prestados para lograr nuevos clientes. Eran conscientes de quenecesitaban definir una estrategia de futuro que incluyera: equilibrio entre las dos grandes reas de actividad divulgacin y servicios tursticos, identificacin de los servicios de mayor potencial de crecimiento, diseo deunos productos adecuados a los perfiles de demanda, extensin a nuevos mercados, estudio de una poltica de

precios rentable, seleccin de perfiles profesionales adecuados para el equipo de trabajo, seleccin adecuada deempresas de intermediacin turstica y la definicin de una estrategia de marketing y comunicacin social quealcanzara los grupos objetivos.

El principal objetivo del caso es ayudar a los estudiantes a alcanzar una mejor comprensin de los retos que unaempresa pequea asume para consolidarse. Se presenta el enfoque estratgico seguido dirigido a limitar ladependencia financiera, establecer una cartera de servicios flexible, fortalecer la relacin con un grupo decolaboradores y prepararse ante la eventual irrupcin de competidores. En paralelo, se quiere llamar la atencinde los estudiantes sobre las oportunidades para emprender que a menudo representan las actividades realizadascomo hobbies.

Tipos de cursos y audiencias recomendadasEste caso podra funcionar adecuadamente con grupos de estudiantes de grado formndose en emprendimiento ymarketing. En particular, aquellos que desean iniciar su propio negocio y necesitan desarrollar un modelo denegocio y estrategias de cooperacin en red.

Puntos importantes de la historia

Una aficin de los promotores se convierte en una oportunidad para emprender.Estar encuadrado en un sector emergente puede acarrear incertidumbre que es preciso gestionar.

Las alternativas que se plantean para crecer y el dilema de cmo relacionarse con los clientes.

Tcnicas docentes sugeridas:

El material del caso estar a disposicin del alumno con anterioridad a la clase para ser ledo como tarea. En laclase se proceder de la siguiente manera:

Aportar una presentacin general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones.

Discutir sobre la oportunidad de haber iniciado el emprendimiento, apoyado en un nuevo recurso turstico yun nuevo segmento de demanda en una situacin de crisis.


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Resaltar los principales aspectos estratgicos que han influido en la toma de decisiones durante la vida de laempresa.

Completar un DAFO (SWOT) de la situacin de Astrotour (este trabajo puede ser realizado como tarea).

Presentacin del DAFO por parte de los estudiantes.

Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios tursticos de Astrotour y a consolidarempresarialmente la entidad (mximo 200 palabras. Este trabajo puede ser realizado como tarea).

Presentacin del modelo de negocio por parte de los estudiantes.

Objetivos educativos y formativos:

Como conclusin del caso los estudiantes deberan ser capaces de:

Sealar aquellas caractersticas de los promotores propias de los estilos de emprendimiento exitosos.

Mejorar la comprensin de todos los factores involucrados en el xito de una pequea empresa que opera enun pequeo destino turstico con una oferta muy singular.

Completar un anlisis DAFO (SWOT) de la situacin de Astrotour.

Discutir los pros y los contras de la coexistencia de las dos principales reas de servicios: divulgacin ytursticos.

Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios tursticos de Astrotour y a consolidarempresarialmente la entidad.

Preguntas sugeridas

a) Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea ms riesgos que ventajas? Elresultado es reflexionar sobre el carcter del empresario innovador dispuesto a asumir riesgos en unentorno marcado por la incertidumbre.

b) Qu rasgos principales identificara en el xito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso tiposon las razones que han impulsado el xito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades personalesy profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos que ademshayan confluido.

c) Cul fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cul fue el final? Hastaqu punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos reas de

servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como consecuencia delos cambios operados en el mercado. Se discute hasta qu punto los servicios ofertados son sustitutivospara la empresa o mantenerlos podra suponer una prdida de ventaja competitiva.

d) Considera la presencia del Observatorio Astronmico Internacional en la isla un activo esencial parael nuevo producto turstico? Pretende centrar la discusin sobre algunos intangibles que contribuyen a laidentificacin y diferenciacin del destino para el turismo de estrellas.

e) Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el desarrollo del turismo deestrellas Cul sera su calificacin del atractivo de este segmento de turismo emergente? El alumnodebe adems de leer atentamente, identificar las condiciones, interpretar el sentido, valorar el atractivo ygenerar argumentos consistentes por respuesta.


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f) Dadas las caractersticas de la empresa y las condiciones del entorno, qu alternativa de crecimientole parece ms adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un ejercicio analtico aenfrentar al alumno a una decisin que debe ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa.Adems, provocar una reflexin sobre lo que potencialmente podra generar un conflicto entre valores:mantener las seas de identidad, conservar una estructura empresarial pequea y flexible y la bsquedade rentabilidad.

Referencias

FERNNDEZ HERNNDEZ, C., DAZ PREZ, F.M., LVAREZ, J. A., JIMNEZ GONZLEZ, V.,BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEN GONZLEZ, C. J. 2008 Anlisis del mercado de turismo rural enla isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociacin de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.

Instituto de Turismo Responsable (2010):La Palma: producto turstico de observacin del Cielo, Instituto deTurismo Responsable, Documento pdf


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Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal depromocin

Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises(UEAPME)

En 2008 Eszter Hangos, de 25 aos, se gradu en cosmetologa por un centro de formacin profesional. Estaformacin le result muy til, porque no solo le brind conocimientos tericos, sino tambin dos aos deprctica en la aplicacin de tratamientos cosmticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales.Su sueo era ser cosmetloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una poca de recesineconmica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo.

Intent utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin xito. Tras cuatro meses de bsqueda activade trabajo, tom una decisin importante: montar su propio negocio. Tena la cualificacin y experiencia quenecesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un prstamo al banco para fundar sunegocio. Aunque era muy buena en su campo, no tena experiencia administrativa o conocimientos bsicosempresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos.

Visit diversos negocios y se inform sobre los costes de alquilar una sala de cosmtica en un centro de belleza.Finalmente, decidi alquilar un local minsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio erarazonable, comparado con otros lugares que haba visitado antes. Adems, tena que pagar su parte de los gastosgenerales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmtica. En el saln de belleza haba dospeluqueras y una especialista en manicura, ello supona una ventaja para ella porque as poda atraer a losclientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse.

En el mercado se podan encontrar varios pequeos salones de belleza que ofrecan productos de diversa calidady distintos grados de profesionalidad. En una pequea ciudad como Pcs, el boca a boca es la forma depromocin ms comn, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden

bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable.La mayora de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qu gama de precios deba aplicar.Eszter estudi el mercado y trat de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Opt por ofrecerproductos de alta calidad y eligi una gama de precios elevada. Conoca la eficacia de la publicidad del boca aboca, as que no imprimi ningn folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principalproblema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que haba establecido eran demasiado altospara la poca de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosmticos de alta calidad y precios elevados y,como no haba hecho promocin de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eranelevados y tena que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que habaalquilado, adems, debido a que todos sus productos tenan un mximo de 1-2 aos de vida til, tena quecomprarlos con frecuencia y a ello se aadan los costes derivados de las facturas de la electricidad, lacalefaccin y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenasobtena ingresos.

No me convenca la idea de que al bajar los precios vendran ms clientes, as que busqu una estrategia demarketing que pudiera captar a los clientes con ms ingresos. Adems, el problema es que muchos de misclientes eran mis amigos y no quera pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de misamigos no pagaran, recuerda Eszter.


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Tres de sus mejores amigas estudiaban administracin, marketing y empresariales, le dijeron que el primer pasopara atraer clientes era establecer un plan de marketing. As que trabajaron conjuntamente para encontrar unabuena estrategia para captar ms atencin, esto inclua la creacin de grupos en redes sociales, publicidad atravs de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le haba enseado a escribir un esloganpublicitario adecuado o cmo encontrar las mejores formas de captar clientes, as que tuvo que aprender ahacerlo y confi en los conocimientos de marketing de sus amigas.

Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos mrgenes de beneficios.

Si bajaba mis precios, no podra pagar las facturas.El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios

anuncios en redes sociales (Facebook y su versin hngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las

personas que estaban registradas en pginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras pginas

web locales, explica Eszter.No se poda creer que hubiramos mejorado su negocio. Pero an creamos que

aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captara clientes si no bajaba los precios.

Consigui nuevos clientes, pero no consegua ganar siquiera el 20% de sus gastos,comenta Mariann, unaamiga de Eszter. No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz deaprender a realizar la publicidad adecuada, aade.

Se poda apreciar el resultado de los anuncios que haba publicado, pues a medida que pasaban los das,aparecan nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter leindicaron en varias ocasiones que ello podra estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentosespeciales y ofertas, adems, no muy lejos del centro de cosmtica de Eszter haba un servicio ms econmicodonde las estudiantes de cosmetologa hacan sus prcticas.

Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres mtodos para que los jvenes emprendedores establezcan susprecios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados portem teniendo en cuenta el coste de elaboracin de esos productos o de distribucin de sus servicios o 3)considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinacinde 1 y 2).Eszter decidi reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas opt pordecantarse por la tercera opcin para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendoen cuenta el margen de beneficios que quera obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un12% por debajo de los suyos. As que baj ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos dealta calidad.

Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a ms clientes. Cada mes se ofrecan cuatro o

cinco servicios que estaban un 10% ms barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como

masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. Tambin son comunes los servicios

de depilacin con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban ms clientes a mi

establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas, comenta Eszter.

Los beneficios aumentaban, pasaron de 100 al mes a 260 y lograba pagar casi todas sus facturas con sus

beneficios. Pero aun as, segua sin obtener beneficios. Cada vez se abran ms negocios de esttica en la mismacalle, as que creca la competencia, y por consiguiente, aument la oferta de estos servicios, pero no lademanda. La mayora de las clientas queran ir a la peluquera o hacerse la manicura, pero muy pocas queranhacerse un tratamiento cosmtico.

Pasado un tiempo, Eszter volvi a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y laspeluqueras no tenan suficientes clientes, decidieron que podran hacer algo juntas para captar msconsumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera alcliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su dcima visita.


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La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza.Por ejemplo, si los clientes acudan a la peluquera, obtendran una tarjeta de descuento en el precio de unservicio de manicura o esttica. Este nuevo sistema necesitaba promocin. Tenamos que decidir cmo loaplicaramos y era necesario que colaborsemos estrechamente. Se ofrecan descuentos de entre el 5% y el

20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenan el nombre del titular y tenan validez de un ao,

recuerda Eszter.

Le pedimos a un diseador grfico que creara la tarjeta promocional, que inclua informacin bsica como la

direccin del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen

de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se haba usado para las tarjetas de visita. Adems,

como parte de la promocin compramos 4kg de bombones. Fue una pequea inversin para todas pero

esperbamos que funcionara de verdad. Bsicamente, nos cost a cada una el equivalente a dos semanas de

alquiler,Fue el nico gasto que tuvimos que compartir, aade Brigitta, la peluquera.

Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o peridicos, sino que confiaron en internet, todashacan publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que haba creado Eszter al principio) y ademscrearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales.

Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombn junto con la tarjeta, creo que

el ambiente es muy importante para ellos. S que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y

sus negocios van mal. La gente viene aqu a relajarse y olvidarse del estrs durante un rato, el ambiente y la

actitud del personal son vitales, comenta Eszter.

No es de extraar que con el tiempo llegaran ms clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos.Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500 y el centro de esttica se hizo cada vez ms

conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela perteneca el grupo de edadentre los 40-50 y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas ydepilacin con cera, mientras que entre los clientes ms jvenes (la mayora estudiantes) solicitaban tratamientoscontra el acn.

Est funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado

promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojal hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer

ao de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan tcnicas de marketing y cmo

dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios,

centradas mejorar la direccin del negocio, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista.

A las pequeas empresas les resulta difcil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. Eneste caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y lafalta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. Hasta qu nivel deprofundidad debe llegar el anlisis de mercado? Se puede realizar dicho anlisis sin una formacinempresarial y confiar nicamente en el sentido comn?

Cules son las mejores formas de promocionar un pequeo centro de esttica? Podra haberpromocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?


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Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia

Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

Zsolt tena 18 aos y estaba lleno de energa. En el ao 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidiinscribirse en un programa de gestin de aduanas de su centro que duraba un ao acadmico ms.

Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender ms sobre ese campo.

Sin embargo, despus de ese ao extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Habapasado dos semestres de cursos de gestin durante su formacin profesional y haba resultado ser muy bueno enla materia. Mientras estuvo motivado, ley muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasm con laidea de tener su propia empresa. El nico problema es que no tena una verdadera idea de en qu campo debainvolucrarse. Adems, buscaba un socio con experiencia en un campo especfico que fuese rentable.

En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Pter, quien acababa de terminar la carrera de Informtica en laUniversidad de Pcs. Pter tena excelentes capacidades y conocimientos de programacin, desarrollo, diseo ygestin de pginas web. Era adems muy joven, solo tena 21 aos.

Tras licenciarse, Pter decidi unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informtica.

Zsolt dispona de una gran red social de diseadores grficos y de web, periodistas y estudiantes de diversasescuelas de arte. Saba que no les sera fcil empezar una carrera como trabajadores autnomos o en elautoempleo. Tenan muchas capacidades y algunos tenan buenos trabajos pero la mayora queran un horario detrabajo flexible y tener su propio negocio.

Zsolt estudi el mercado de los servicios informticos y descubri que no haba muchas empresas especializadasen el desarrollo de pginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente haba una granoportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores.

Ambos contaban solo con una pequea cantidad de dinero para invertir pero disponan de los herramientas que

necesitaban; bsicamente dos ordenadores, una habitacin en la que trabajar y un telfono fijo.

Tras averiguar cmo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, endiciembre de 2001, montaron su propio negocio.

Su primera sede estaba en Kaposvr, una pequea ciudad del suroeste de Hungra. Pter viva all y tena unpequeo piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de PageForU que

haca referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan demarketing. Ninguno de los dos tena conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketingapropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artculos y finalmente los dos jvenes emprendedores lograronpreparar un plan de marketing anual donde definan a su clientela, planes de accin detallados, diferentes casos y

un plan presupuestario mximo y medio para todas las actividades.El plan consista fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeos carteles yrepartir tarjetas de visita.

La empresa se diriga principalmente a autno

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