Universidad “Rafael Landívar” Facultad de Ingeniería Licenciatura en Ingeniería Industrial Titulo de la Tesis: Estudio de Factibilidad de una línea de Producción de Paletas Planas. Autor: Carlo Rodrigo Sandoval Alarcón. Carné: 45367-92

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación se titula “Estudio de Factibilidad de una línea de Producción de Paletas Planas”. El objeto de su realización fue determinar la factibilidad de la instalación de una línea de producción de paletas planas en una fábrica de dulces ubicada en Guatemala. El procedimiento para llevar a cabo la investigación se dividió en 3 etapas: un estudio de mercado, un estudio técnico y un estudio financiero. El estudio de mercado incluyo la adquisición de un reporte de auditoria de tiendas, la realización de un estudio cuantitativo para conocer los hábitos y preferencias de los consumidores centroamericanos y la realización de un análisis FODA. El estudio técnico incluyó el diseño del producto a comercializar, el cálculo del pronóstico de producción, la selección del equipo adecuado para fabricar el nuevo producto, el diseño del proceso de manufactura del nuevo producto y el cálculo de la capacidad de la nueva línea de producción. El estudio financiero incluyó la determinación del monto de la inversión inicial, la determinación de las fuentes de financiamiento y de la tasa de inflación aplicable al proyecto. También incluyó la elaboración de los estados de fabricación y los estados de resultados y de flujo de efectivo. Además incluyó el cálculo de: el costo del producto, el punto de equilibrio, la tasa compuesta de retorno, el valor actual neto, la tasa interna de retorno, el beneficio/costo y el período de recuperación de la inversión inicial. Al finalizar el trabajo de investigación se concluyó que el proyecto es rentable, ya que su valor actual neto es mucho mayor que cero (Q. 1,754,494.10) y su tasa interna de retorno (65.4%) es superior a la tasa mínima atractiva de retorno (28.88%). Por último, el autor recomienda llevar a cabo el presente proyecto de inversión, ya que es rentable y beneficioso para la empresa y para Guatemala.

1

1.1 INTRODUCCIÓN GENERAL Hace ya más de 10 años que el término “Globalización” se usa con mucha frecuencia. Se ha usado en las noticias, en revistas, en cursos universitarios, en conferencias y seminarios en todo el mundo. Ciertamente es una tendencia a nivel mundial que es consecuencia, principalmente, del desarrollo tecnológico. Ésto ha afectado la vida de todos los seres humanos, ya sea directa o indirectamente. Hoy en día, se puede vivir instantáneamente acontecimientos que se desatan en otras regiones del planeta, tales como eventos deportivos, eventos artísticos, eventos políticos, etc. Como consecuencia de este fenómeno, las empresas se han tenido que adaptar a estas nuevas tendencias que permiten ver otras regiones del mundo como potenciales mercados, algo inimaginable hace algunos años. Actualmente los equipos de mercadeo deben tomar en cuenta nuevos aspectos al momento de desarrollar productos, ya que son fabricados para varios países que probablemente tengan diferentes características sociales o culturales que influirán en los hábitos de compra de sus potenciales consumidores. Centroamérica es una región con mucho potencial, que hasta hace poco tiempo comenzó a llamar la atención de compañías de otras regiones y es por ello que, aparte de las grandes compañías multinacionales comercializadoras de productos de consumo masivo, compañías ubicadas principalmente en México y Sudamérica ven este mercado como un siguiente paso para incrementar sus ventas. Casi ninguna industria local está preparada para competir en este nuevo entorno y seguramente la gran mayoría desaparecerá o será absorbida por empresas más grandes. La industria de la confitería no es la excepción. Por años, esta industria fue dominada por empresas locales que iniciaron en forma artesanal. Por la falta de competitividad en la categoría, ninguno de estos fabricantes se preocupó por mejorar y crear productos de calidad internacional. En 1998 inició la introducción de productos provenientes de países como México, Colombia, Chile y Argentina. Los mismos, tuvieron una aceptación inmediata por parte de los consumidores porque sus conceptos eran innovadores y además, no se conocían en esta región. Las nuevas opciones fueron producto de industrias confiteras con mayor desarrollo, precisamente porque en sus países de origen había una mayor competitividad. El ingreso de estos nuevos competidores ha generado crecimientos importantes en el tamaño de este mercado, como consecuencia de dos factores: primero, un incremento en la distribución numérica de la categoría y segundo, un incremento en el consumo per cápita de confites. Además, se ha creado una dinámica nunca antes vista: inversión en medios de comunicación y promociones y ofertas en todos los canales de distribución. Por supuesto, todo ésto ha afectado a los

2

fabricantes locales, disminuyendo sus ventas y su participación de mercado. Algunos han reaccionado invirtiendo en tecnología y en mercadeo, pero eso no ha sido suficiente. Actualmente, las compañías extranjeras tienen más del 50% de la participación de mercado de Centroamérica y eso lo han logrado en apenas 5 años (ACNielsen, 2003). A pesar del panorama tan sombrío para muchos, siempre hay alguien que logra ver oportunidades. Ésto ocurrió con un grupo de empresarios guatemaltecos que vieron una gran oportunidad de negocio y para ello, realizaron un “Joint Venture” con una compañía colombiana líder en su país. Los empresarios locales aportaron el capital y los colombianos el “know how” y juntos crearon una gran sinergia que ha catapultado a esta nueva empresa, a convertirse en la líder del mercado centroamericano en sólo 3 años. La base del éxito ha sido el montaje de la planta más moderna de la región (ubicada en Guatemala) y una innovadora estructura comercial, la cual abastece actualmente los 6 países de Centroamérica, México y República Dominicana. En la actualidad se producen en la planta de Guatemala: dulces duros, dulces masticables y bombones esféricos. Para incrementar las ventas, se desea ampliar el portafolio de productos ingresando a competir en un nuevo segmento: el de las paletas planas. El presente trabajo describe el estudio de factibilidad que se realizó para apoyar la decisión de invertir en una línea de producción que sirva para fabricar el nuevo producto y así aprovechar esa oportunidad detectada en el mercado.

3

1.2 LO ESCRITO EN GUATEMALA SOBRE EL TEMA No existe un trabajo de investigación específico, elaborado en Guatemala, acerca de la factibilidad de invertir en la compra de una línea de producción de paletas planas. Pero existen trabajos relacionados con la industria de la confitería y con estudios de factibilidad que serán usados como referencia. Girón Pineda (1997) realizó un trabajo de investigación con el título: “El Empaque de Confites Nacionales y su Efecto en la Preferencia del Consumidor”. Su objetivo fue determinar si el empaque del confite constituye una causa y motivación por la cual el consumidor guatemalteco prefiere el confite importado de México antes que el confite nacional. Para alcanzar el objetivo realizó una encuesta con el fin de: identificar si la calidad e imagen de los confites nacionales tenía relación con el empaque de los mismos, detectar los aspectos negativos en el mercado de los confites nacionales, analizar la percepción del consumidor guatemalteco sobre la calidad de los confites nacionales y su efecto en la actitud de compra, evaluar si el precio constituye una ventaja competitiva de los confites nacionales sobre los confites mexicanos y para identificar si es necesario mejorar la calidad de los confites nacionales. Concluyó que la frecuencia para el consumo de confites es indefinida, que el confite más comprado por los consumidores guatemaltecos es el chicle, que la principal razón por la cual un consumidor escoge un confite es por su calidad, que el empaque del confite es un elemento importante en la decisión de compra pero no el más importante, que los consumidores dicen que el producto nacional debe mejorar sus empaques y que el consumidor guatemalteco escoge un confite importado porque lo asocia con una mejor calidad. Carrillo Pérez (1998) escribió la tesis con el título: “Inventarios: Conceptos Básicos y su Aplicación en una Industria Dulcera”. Su objetivo fue proponer material que constituyera un texto práctico acerca de los principios y fundamentos sobre administración, el manejo y el control de inventarios. Para alcanzarlo realizó su trabajo en una empresa nacional dedicada a la fabricación de dulces donde hizo lo siguiente: estableció la necesidad de tener inventarios, determinó el objetivos o finalidad de los inventarios, constató la importancia de tener inventarios con niveles adecuados, proporcionó información necesaria a la empresa para que ésta pudiera implementar un sistema de inventarios, estableció la necesidad existente con respecto a la tenencia de un sistema de control de inventarios, creó conciencia sobre la importancia y el fin de un sistema de control de inventarios y plasmó en su investigación los conceptos básicos para hacer posible que el lector esté en capacidad de desarrollar y establecer un sistema de control de inventarios. Concluyó lo siguiente: en una empresa el almacenamiento de los bienes es necesario porque es físicamente imposible y económicamente impráctico obtener el volumen exacto de existencias en el momento y en el lugar que se requieren, que la empresa debe tener inventarios de producto terminado y de materias primas, que los niveles adecuados de inventarios de una empresa se deben establecer encontrando un punto de equilibrio entre el máximo servicio al cliente y

4

la mínima inversión, que los inventarios dependen del número de unidades que se almacenan y que la cantidad de dichas unidades varía con el tiempo, y por último, que no es factible establecer un sistema de inventarios adecuado para cada uno de los artículos de los diferentes inventarios que maneja una empresa. Arriaza (1999) realizó un trabajo de investigación con el título: “Estudio de Factibilidad de una Planta de Fabricación de Latas de Aluminio para Bebidas”. Su objetivo fue determinar si el montaje de una planta industrial en Centro América, que produzca latas de aluminio para el envasado de bebidas, es financieramente rentable. Para alcanzar el objetivo realizó lo siguiente: determinó la demanda actual de bebidas enlatadas en Centro América y proyectó su consumo a futuro, determinó el tamaño óptimo de la planta, su localización óptima, la ingeniería del proyecto y el análisis administrativo necesario para la producción; y calculó el monto de inversión necesario para el montaje. Concluyó que la demanda actual en Centro América hace viable la realización del proyecto, que la inversión requerida es alta por el grado tecnológico necesario para el funcionamiento eficiente de este tipo de plantas, que los costos de producción establecidos bajo el esquema establecido en la investigación permiten la introducción del producto al mercado a un precio competitivo y con un margen de utilidad satisfactorio, que los factores que tendrán mayor influencia en la rentabilidad del proyecto son los costos de producción y el volumen de ventas, que el proyecto es económicamente rentable, que el riesgo para la inversión es muy grande ya que los parámetros de ingresos y costos establecidos son muy sensibles al volumen de ventas y al costo del aluminio, y por último, que el establecimiento de una industria de este tipo proporcionaría un verdadero beneficio social al país. González Massella (1999) escribió la tesis “Factibilidad de Producción para una Presentación de Goma de Mascar con Relleno”. Su objetivo fue elaborar un proyecto que permitiera la utilización adecuada de la capacidad instalada de una fábrica de gomas de mascar, mediante la diversificación del portafolio de productos. Para alcanzar el objetivo, identificó la demanda de la nueva presentación de la goma de mascar, midió la capacidad instalada de la empresa para asegurar que cumpliera con los estimados de venta del nuevo producto, midió el Beneficio/Costo y la rentabilidad que obtendría la empresa con la elaboración del nuevo producto y dejó una base para que en un futuro se tome la decisión de poner en práctica el proyecto. Concluyó que el proyecto es sumamente rentable, que la cantidad de cajas que deben venderse para alcanzar el punto de equilibrio representan un 33.8% del total del estimado de ventas, que se necesita invertir en la compra e instalación de maquinaria especializada y que la capacitación de los empleados es crucial para el éxito del proyecto. Segovia L. (1999) realizó un trabajo de investigación con el título: “Estudio de Factibilidad para el Montaje de una Planta de Rompopo”. Su objetivo fue analizar la factibilidad técnico-económica de una planta de rompopo basada en el uso del desperdicio de huevo de una avícola (huevo roto). Para alcanzar el objetivo, determinó los requerimientos de inversión y los costos del proyecto tanto iniciales como de operación y un posible precio de venta en el mercado del rompopo.

5

Concluyó que el proyecto es rentable una vez se produzca arriba de 150 litros por día, que es muy importante lograr que los consumidores conozcan el producto y llegar a ofrecer al cliente lo que éste desea para lograr el consumo necesario y lograr la rentabilidad de la planta, que la ubicación de la planta debe estar cerca del proveedor de huevo para evitar su descomposición y que no sea necesaria la refrigeración, que para la realización del proyecto el equipo necesario es sencillo y no necesita maquinaria especializada lo cual hace que el equipo se pueda adquirir fácilmente y a un precio razonable, y por último, que los requerimientos de inversión y costo de poner a funcionar el proyecto es por debajo de Q225,000.00. Hernández González (2000) realizó un trabajo de investigación con el título: “Análisis de un Joint Venture en la Industria Dulcera Guatemalteca”. Su objetivo fue determinar la factibilidad de realizar “Joint Ventures” en la industria dulcera guatemalteca como una alternativa para el desarrollo de esta rama industrial. Para alcanzar el objetivo, analizó la situación de la industria guatemalteca de dulces frente a las marcas extranjeras en este mercado, estableció los motivos por los cuales la industria de dulce nacional no ha evolucionado de acuerdo a las necesidades del mercado y determinó la preferencia del consumidor entre el producto nacional y el extranjero, las ventajas competitivas entre ambos productos y analizó el “Joint Venture” como una alternativa para el desarrollo de la industria dulcera guatemalteca. Concluyó que el consumo de dulces es un hábito arraigado en la población guatemalteca que garantiza a los fabricantes una demanda permanente para poder formular sus planes de inversión, producción y comercialización; que el consumidor radicado en el área metropolitana se inclina por el dulce importado y sólo prefiere el dulce nacional en la medida en que no puede pagar el precio del extranjero, que el consumidor guatemalteco no hace diferenciación de marcas sino que principalmente le interesa la ingestión de azúcares ya sea por hábito o por necesidad de calorías, que las fábricas de dulces instaladas en el suelo guatemalteco no están en capacidad de producir dulces de la calidad del importado por falta de capital y tecnología adecuada y por último que se debe llevar a cabo la figura comercial “Joint Venture”, ya que de las otras formas de hacer negocios en el extranjero como licencias, representaciones y franquicias, resultó ser la mejor opción que reúne el capital necesario para modernizar tecnología y transmite “know how” para producir dulces de primera calidad y como consecuencia competir eficientemente, tanto dentro de Guatemala como en el exterior. Forno Meléndez (2001) realizó la investigación “Diseño de una Línea de Producción de Dulce Duro”. Su objetivo fue diseñar una línea de producción de dulce duro capaz de producir el producto bajo las especificaciones y cantidades deseadas. Para lograr su objetivo recopiló información de la demanda del producto a fabricar, del proceso de elaboración de dulce duro y de las instalaciones actuales de la planta; estableció la capacidad necesaria de la línea de producción y un método de control de producción; determinó la maquinaria necesaria para la fabricación de dulce duro, el flujo del proceso y el recurso humano directo necesario para la producción. Concluyó lo siguiente: que la demanda del dulce duro presenta un comportamiento cíclico, que la demanda está en función del ciclo

6

escolar del país al que se piensa exportar el dulce duro, que la capacidad necesaria para cumplir con la demanda del dulce duro es menor que la capacidad ofrecida por la maquinaria, que se cuenta con espacio suficiente en las instalaciones actuales para poder implantar una nueva línea de producción y que el flujo en ésta es adecuado para una fabricación eficaz, que la calidad del producto está en función de cumplir con las especificaciones que el cliente requiera y en controlar que la línea de producción fabrique productos libres de defectos, que se espera que el proyecto sea rentable con un Valor Anual Neto esperado de Q1,220,258.20 y Utilidades sobre Ventas Esperadas de 15%, y por último que, de acuerdo a la ingeniería del proceso se necesitan siete puestos diferentes y ocho máquinas diferentes para poder fabricar el dulce duro. Ríos Rodas (2002) realizó la investigación “Estudio de Factibilidad Técnico-Económico para Establecer una Comercializadora de Galletas”. Su objetivo fue establecer la factibilidad técnico-financiera de la instalación de una importadora y comercializadora de galletas en Guatemala de manera rentable. Para alcanzar el objetivo, estableció el tiempo de recuperación de la inversión, determinó el monto total de la inversión, definió el tamaño de la demanda que la empresa desea cubrir y realizó un estudio de mercado para determinar qué estrategia competitiva es la más coherente. Concluyó lo siguiente: que establecer una comercializadora de galletas en Guatemala se presenta rentable y que la inversión se recupera en dos años, que el proyecto cuenta con un alto nivel de riesgo ya que con una baja sensible en las ventas o un aumento brusco en el nivel de los costos podría llevar el proyecto a la quiebra, que para poner en marcha el proyecto se necesita una inversión inicial de Q. 1,900,699.00 y que la demanda necesaria para poder empezar la empresa con una buena participación en el mercado es del 10% y que debe incrementarse anualmente en un 2% por los próximos 5 años. Torres Contreras (2002) realizó un trabajo de investigación con el título: “Estudio de Factibilidad de una Planta para elaboración de Champú para Perro”. Su objetivo fue determinar si es factible montar en Guatemala una planta para la producción de champú para perro. Para alcanzar el objetivo, realizó un análisis del sector industrial en el cual se determinaron factores tales como sus proveedores, clientes, productos sustitutos y competencia, tanto real como potencial; se llevó a cabo un estudio de mercado en el cual se establecieron la demanda potencial y las preferencias de los clientes, entre otros factores; se diseñó el producto que se pretende lanzar al mercado y el proceso de producción para la elaboración del champú para perro. También se determinaron la maquinaria a utilizar para el proceso de producción del champú y el proceso de llenado según la demanda establecida, la distribución óptima de la planta, los costos de producción para posteriormente definir el precio de venta, el punto de equilibrio y se realizó un estudio financiero en el cual se determinó la inversión necesaria para el montaje de la planta. Concluyó que sí es factible montar en Guatemala una planta para la producción de champú para perro, que la diferencia entre el champú nacional y el importado radica en que el champú importado ofrece una característica adicional "anti-lágrimas”, que analizando el sector industrial guatemalteco se determinó que existe una cantidad considerable clientes para el champú de perro, que se hará un

7

lanzamiento inicial de dos líneas del champú para perro con el fin de abarcar dos segmentos de mercado diferentes (línea económica y línea de lujo anti-lágrimas), y por último, que el proceso de elaboración del champú para perro es bastante sencillo y por eso no es justificable utilizar maquinaria automatizada

8

1.3 MARCO TEÓRICO 1.3.1 INTRODUCCION

(a) ¿QUÉ ES UNA GOLOSINA?

Una golosina es un manjar delicado que se come por placer. Es un término que abarca una amplía variedad de productos como por ejemplo: caramelos, goma de mascar, pastelitos empacados, boquitas, galletas, chocolates, helados, etc. Incluso, cualquier postre hecho en casa puede ser identificado con el nombre genérico de golosina. Cuando se analizan las golosinas (producidas para el consumo masivo) a través de la investigación de mercados, se reduce la amplitud del término y se definen claramente las categorías que lo componen. Incluso, se utiliza una denominación técnica conocida como el Canasto de Golosinas.

(b) ¿QUÉ ES UN CANASTO?

Un canasto es una agrupación de categorías de consumo masivo que tienen comportamiento similar (ACNielsen, 2000). Los más importantes son:

1. Canasto de Golosinas 2. Canasto de Alimentos Procesados 3. Canasto de Bebidas 4. Canasto de Productos para Uso Doméstico 5. Canasto de Productos para Higiene y Belleza 6. Canasto de Productos para Automedicación

(c) ¿QUÉ INCLUYE EL CANASTO DE GOLOSINAS? En investigación de mercados el término Canasto de Golosinas es sinónimo de utilizar la palabra Golosinas. Específicamente se incluyen las siguientes categorías de productos de consumo masivo (ACNielsen, 2000):

1. Confites 2. Gomas de Mascar 3. Chocolates 4. Galletas 5. Boquitas 6. Pastelitos Empacados

Es importante hacer una diferenciación clara entre los confites, la goma de mascar y los chocolates. Popularmente se cree que estas tres categorías son

9

lo mismo. Lo único que tienen en común es que todas están agrupadas dentro del canasto de golosinas.

(d) ¿QUÉ SON LOS CONFITES? Son dulces pequeños de forma diversa y cuyos principales ingredientes son la glucosa, el azúcar, los colorantes y los saborizantes. El arte de producirlos es conocido con el nombre de Confitería y la persona que los fabrica se le conoce con el nombre de Confitero (Britannica Encyclopedia, 2003). Esta categoría de productos se divide en las siguientes subcategorías (ACNielsen, 2000):

1. Dulces y Paletas: Tiene 4 segmentos definidos como dulces duros, dulces masticables, bombones esféricos y paletas planas.

2. Marshmallows: Estos pueden ser cilíndricos o en figuras. Su ingrediente principal es el almidón de maíz.

3. Gomitas: Se hace una diferenciación entre las recubiertas con y sin azúcar. Su ingrediente principal es la gelatina.

(e) HISTORIA DE LA CONFITERÍA Los inicios de la confitería datan ya de más de 3000 años. Antiguos jeroglíficos egipcios muestran vestigios de este arte. Ya en el antiguo imperio romano los confiteros eran reconocidos como artesanos hábiles y sus cocinas contaban con ollas, sartenes y otros implementos utilizados hoy en día. Se utilizaba la miel como principal ingrediente, la cual se mezclaba con frutas, nueces, hierbas y algunas especies. Durante la edad media, los persas fomentaron el cultivo de la caña de azúcar y desarrollaron métodos para refinarla. Esto sirvió para que ellos iniciaran la producción de confites cuyo ingrediente base es el azúcar. En el siglo XIV los venecianos comenzaron a importar azúcar desde Arabia y desarrollaron nuevas técnicas para la producción de confites y ya para el siglo XVI producían confites usando moldes e hirviendo una mezcla de agua, frutas y nueces. En el siglo XVIII se produjeron las primeras máquinas especializadas para la fabricación de confites (Britannica Encyclopedia, 2003).

(f) LA CONFITERIA EN GUATEMALA

Las décadas del 50 y 60 Las primeras empresas que se dedicaron a la fabricación de confites fueron fundadas en los años 50. Éstas tenían una administración familiar y su producción era de tipo artesanal. En los años 60 la demanda de confites se incrementó. No obstante, los empresarios nacionales se involucraron en una competencia de precios que

10

no les permitió aprovechar adecuadamente la etapa de auge. También surgieron nuevas empresas que ya no se dedicaron a la fabricación de dulces en forma artesanal, sino que iniciaron sus operaciones con maquinaria y la tecnología de la época. Como consecuencia las principales empresas que fabricaban confites en Guatemala se incrementaron a seis (6). Todas ellas manejaban similares niveles de inversión, tenían la misma capacidad de producción y sólo producían dulces duros, que eran pequeñas bolas con sabor y sin envoltura. La década de los años 70 En los años 70 las empresas introdujeron un nuevo producto al mercado: el dulce masticable, el cual era envuelto en papel. Se inició una nueva etapa en el desarrollo de la industria de confites en Guatemala, que llevó a los fabricantes a comprender que el consumidor si apreciaba la presentación del producto. La principal función del empaque de papel era proteger el confite, ya que con el tiempo, se opacaba y perdía su brillo original. Posteriormente llegó la etapa de identificación del producto, en la que se utilizó papel impreso con dibujos y colores para que el consumidor pudiera identificarlo fácilmente. El primero que se fabricó fue el empaque del dulce de piña, que fue rápidamente aceptado en el mercado. Algunos fabricantes nacionales tenían temor de utilizar maquinaria especializada porque muchas veces sus especificaciones no eran aplicables a los productos que ellos fabricaban en Guatemala. Además no existía respaldo post venta, ya que la mayoría del equipo provenía de Alemania. Esta situación ocasionó grandes pérdidas en algunas empresas. La estrategia de venta utilizada consistía en reducir los precios al mínimo para que las empresas pequeñas se quedaran sin margen de utilidad y se vieran obligadas a suspender sus operaciones. Con la apertura del Mercado Común Centroamericano, competidores de otros países de Centroamérica ingresaron a Guatemala. Esto perjudicó a los pequeños productores de confites de nuestro país porque su competencia tenía una mayor capacidad de producción y una mejor estructura de distribución A finales de esta década, representantes de las principales fábricas de dulces de Guatemala fundaron la Gremial de Confites, Chicles, Chocolates y Similares. Su objetivo fue proteger a los productores nacionales de las imposiciones de los fabricantes de glucosa. La gremial todavía existe. De la década de los años 80 hasta el presente Durante los años 80 y hasta la primera mitad de la década de los 90, la industria de confites en Guatemala fue de relativa importancia. En 1998

11

varias compañías distribuidoras iniciaron la introducción de productos provenientes de países como México, Colombia, Chile y Argentina. Los mismos, tuvieron una aceptación inmediata por parte de los consumidores porque sus conceptos eran innovadores y además, no se conocían en esta región. Estas nuevas opciones fueron producto de industrias confiteras con mayor desarrollo, precisamente porque en sus países de origen había una mayor competitividad. El ingreso de los nuevos competidores ha generado crecimientos importantes en el tamaño del mercado, como consecuencia de dos factores: primero, un incremento en la distribución numérica de la categoría y segundo, un incremento en el consumo per cápita de confites. Además, se ha creado una dinámica nunca antes vista: inversión en medios de comunicación y promociones y ofertas en todos los canales de distribución. Por supuesto, todo esto ha afectado a los fabricantes locales, disminuyendo sus ventas y su participación de mercado. Algunos han reaccionado invirtiendo en tecnología y en mercadeo, pero eso no ha sido suficiente. Actualmente, las compañías extranjeras tienen más del 70% de la participación de mercado de Guatemala y eso lo han logrado en apenas 5 años (ACNielsen, 2003).

1.3.2 PROCESO DE FABRICACION DEL CARAMELO DURO

(a) PRODUCTOS BASADOS EN EL CARAMELO DURO Como se definió anteriormente, la categoría de confites está compuesta por tres (3) sub categorías (dulces y paletas, marshmallows y gomitas). Los dulces y paletas se dividen en cuatro (4) segmentos de acuerdo a su uso: Dulces Duros, Dulces Masticables, Bombones Esféricos y Paletas Planas. Los Dulces Duros, los Bombones Esféricos y las Paletas Planas tienen algo en común: el caramelo duro. Éste recibe esa denominación porque en su proceso de fabricación, el azúcar forma un tipo de vidrio no cristalino que le confiere dureza y brillo, características básicas en estos productos. Es importante indicar que el proceso de fabricación y la base de los dulces masticables, los marshmallows y las gomitas son diferentes. A continuación se definen las características básicas de los 3 segmentos basados en el caramelo duro (ACNielsen, 2000): 1. Dulces Duros: es el típico dulce sólido que viene en envoltura de doble

cierre, la cual forma dos “moños” (doble twist). También puede ser envuelto con un solo cierre o un moño (sachet) o en sobre cerrado (pillow pack).

12

2. Bombones Esféricos: son aquellos dulces en forma de esfera que tienen una varilla introducida, la cual es utilizada como “agarrador”. Pueden ser completamente sólidos o tener algún tipo de relleno como chicle o dulce masticable.

3. Paletas Planas: Al igual que los bombones esféricos, también tienen una

varilla introducida. Se diferencian de éstos en su forma, ya que por lo regular tienen la figura de una moneda. Aunque hay muchas que tienen figuras infantiles, por lo regular tienen un menor gramaje.

Es importante indicar que los términos “Dulce Duro” y “Caramelo Duro” no se refieren a lo mismo. El primero se refiere a un segmento del mercado y el otro al ingrediente base de los productos antes mencionados.

(b) DETALLE DEL PROCESO DE PRODUCCION DEL CARAMELO DURO

El proceso de producción del caramelo duro tiene las siguientes operaciones (Britannica Enciclopedia, 2003):

1. Preparación del azúcar: La preparación del azúcar se hace en una

cocinadora calentada por vapor. Una cocinadora es un recipiente en donde se deposita la materia prima y se eleva a la temperatura de 90º C para lograr una mezcla homogénea. En ella se vierten el agua y el azúcar y se deja calentar por unos minutos. Objetivo: disolver el azúcar en el agua.

2. La cocción del azúcar y de la glucosa: Los dos ingredientes a utilizar en este proceso son: la solución de azúcar preparada en el proceso anterior y el jarabe de glucosa. Ambos son transportados a través de tuberías especiales hasta un tacho, donde se revuelven y se cocinan. Un tacho es un intercambiador de calor cuyo objetivo es elevar la temperatura de la sustancia contenida dentro de sí hasta el punto de cocimiento. Para el caramelo duro es aproximadamente de 120º C. Una vez se ha cocido la nueva mezcla, se somete a vacío a una presión de –70 mm de Mercurio con el fin de extraer todo el exceso de humedad que haya sobrado de la cocción. El calentamiento se realiza mediante la inyección de vapor dentro de la recamara que está alrededor del tacho. La presión es cedida directamente por una caldera. Al salir del tacho, la mezcla está muy caliente y ha incrementado su viscosidad.

3. Adición de Esencias, Colorantes y Ácido Cítrico: Una vez cocida la

mezcla de jarabe de azúcar y glucosa, se vierte dentro de una mezcladora (parecida a una batidora de cocina) por medio de un dosificador ubicado en la parte inferior del tacho. Aquí se adicionan las esencias, colorantes y el ácido cítrico, de acuerdo a las características estipuladas del producto. Al mezclar todos estos ingredientes se obtiene como resultado: el caramelo duro.

13

4. Manipulación del lote de caramelo: El caramelo se traslada de la mezcladora a una mesa de enfriamiento, la cual es una superficie para el intercambio de calor que se da gracias a un serpentín de tubo de cobre por donde circula agua. Toma el calor de la masa y lo elimina. El objetivo es disminuir la temperatura del caramelo para que incremente su viscosidad y así pueda ser colocado en la maquinaria especializada que se usará más adelante en el proceso.

5. Abastoneado del Caramelo: Cuando la masa se ha enfriado hasta la

temperatura deseada, se coloca en una abastoneadora, la cual es una máquina que tiene un juego de conos en donde la mezcla de dulce es transformada de una forma amorfa a una forma cónica. El interior de la máquina es calentado ya sea por vapor o por resistencias eléctricas para que la mezcla no se enfríe y mantenga el nivel de plasticidad.

6. Egalizado del Caramelo: El lote de producción es transportado a través de la abastoneadora hacia la egalizadora, que es una máquina que tiene un juego de varios pares de rodillos que sirven para disminuir el tamaño del cono de dulce y convertirlo en un cilindro o “lazo” que pueda ser pasado por el troquel. Estos rodillos son calentados por resistencias eléctricas para que el dulce no pierda temperatura.

7. Troquelado del Caramelo: Después el “lazo” de caramelo pasa de la egalizadora a la troqueladora, que es una máquina que tiene un molde de acero que se utiliza para la acuñación de los dulces. La máquina al tiempo que va cortando el cilindro de caramelo en pequeños pedazos, le va dando la forma deseada a cada dulce, bombón esférico o paleta plana. Esto depende del producto que se este produciendo. Las troqueladoras usadas para producir bombones esféricos y paletas planas, tienen un dispositivo adicional que sirve para insertarles la varilla que servirá como agarrador.

8. El enfriamiento de los dulces: Después de ser formados en la

troqueladora, los dulces atraviesan un túnel de enfriamiento sobre una banda transportadora, y deberán perder temperatura para que puedan ser llevados a las etapas finales del proceso. El rango de temperatura final varía entre 25 º C y 30º C. Sin embargo, el enfriamiento no debe ser tan rápido porque puede producir grietas en el producto.

9. Envoltura, envasado y empaquetado: Después del proceso de enfriamiento, los dulces son llevados a las máquinas envolvedoras, donde se les coloca el envoltorio respectivo. Una vez envueltos, son llevados a las máquinas envasadoras, donde son colocados dentro de bolsas plásticas que se sellan con la cantidad de unidades predeterminada. Por último, las bolsas de producto son empaquetadas dentro de cajas de cartón, que se llevan a la bodega de producto terminado.

14

Diagrama No.1 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CARAMELO DURO

PROCESO 1.3.3 DESARROLLO DE UN PROYECTO Un proyecto es la búsqueda de una solución a un problema o el desarrollo de una oportunidad para la empresa, asignándole capital e insumos al mismo para producir un bien, con rentabilidad económica y segura para la propia empresa (Baca, 1995). El análisis de factibilidad del proyecto contribuye a la justificación de la inversión que debe realizarse. Aunque un proyecto calcule tener ganancias sobre lo invertido, siempre está presente el factor riesgo que debe ser medido y analizado; ya que se considera como la base para tomar la decisión final. Para realizar un proyecto deben existir 3 objetivos fundamentales (Baca, 1995):

Preparación del Azúcar

Cocción del Azúcar y Glucosa

COCINADORA

TACHO

Adición de Ingredientes

Manipulación del Caramelo

Troquelado del Caramelo

Abastoneado del Caramelo

Egalizado del Caramelo

MESA DE ENFRIAMIENTO

ABASTONEADORA

EGALIZADORA

TROQUELADORA

MEZCLADORA

Enfriamiento de los dulces TUNEL DE ENFRIAMIENTO

Envoltura y Envasado

ENVOLVEDORA Y ENVASADORA

15

1. Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de estudio.

2. Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que se verificó que no existe impedimento alguno en el abasto de todos los insumos necesarios para su producción.

3. Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su realización.

Para realizar un estudio de factibilidad y su respectiva evaluación se presenta la estructura que generalmente se sigue:

Diagrama No. 2

ESQUEMA DEL DESARROLLO DE UN PROYECTO

Estudio de Mercado Estudio Técnico Estudio Financiero

Retroalimentación

Decisión sobre el Proyecto

Conclusiones y Recomendaciones

Definición de los Objetivos

Formulación del proyectoNecesidad - Idea - Planteamiento del Problema

Fuente: Baca (1995) 1.3.4 ESTUDIO DE MERCADO Mercado es un área donde confluyen las fuerzas de la demanda y la oferta para realizar las transacciones de compra-venta de bienes o servicios a precios determinados. Para llevar a cabo un estudio de mercado deben analizarse cuatro variables fundamentales que son: la oferta, la demanda, los precios y la comercialización (Baca, 1995). La información obtenida por este estudio, sirve de apoyo en la toma de decisiones, observando los obstáculos que pueden existir para el lanzamiento del proyecto. Se debe tomar en cuenta algunos aspectos como: recopilación sistemática de la información, método de recopilación objetivo, datos útiles al proyecto y debe ser la base para la toma de decisiones. En los casos en que se lanza un nuevo producto, puede investigarse acerca de productos similares ya existentes, averiguando cuál es el medio publicitario más usado, cuáles son las características promedio en

16

precio y calidad, empaque utilizado, relación entre intermediarios y proveedores, etc.

(a) ANÁLISIS DE LA DEMANDA La demanda es la cantidad de bienes que solicita el mercado (consumidores), para satisfacer sus necesidades, a un precio justo. Lo que pretende su análisis es determinar la posibilidad de participación del producto en el mercado para satisfacer la necesidad y observar los requerimientos del mismo. Existen varios factores que afectan la demanda, como la necesidad real de satisfacción, el precio de venta, el nivel de ingreso de la población, etc.; por lo que deben analizarse todos y cada uno de estos factores.

(b) ANÁLISIS DE LA OFERTA

La oferta es la cantidad de bienes que uno o varios productores están dispuestos a producir para satisfacer el mercado, a un precio determinado. Lo que se persigue con su análisis es determinar y medir las cantidades y las condiciones en que se quiere o se puede poner a disposición del mercado, un producto. Se ve afectada, al igual que la demanda, por diversos factores como el apoyo gubernamental a la producción, precios en el mercado, etc. Existen tres tipos de oferta a considerar (Adam, 1991): Oferta Competitiva: o de mercado libre, en donde existen varios productores del mismo bien y el mercado impone los requerimientos de calidad, precio y servicio a los consumidores. Oferta Oligopólica: en donde existen pocos productores, proponen los precios y la calidad.

Oferta Monopólica: en la que solamente existe un productor, fija el precio, la calidad y el servicio que desea.

(c) ANÁLISIS DE LOS PRECIOS Se le ha dado distintas interpretaciones a la definición de lo que es el precio de un producto, algunos dicen que es: la cantidad monetaria a la que los proveedores están dispuestos a vender el producto y los consumidores a comprarlo. En algunos países, donde los precios tienen un control gubernamental, la imposición de los mismos no depende del equilibrio de la oferta y la demanda. Adoptaron así, la definición de que el precio es el costo del producir el bien más un margen de utilidad o porcentaje de ganancia. Según algunos analistas, ésto deja de lado el hecho de que no

17

es fácil aplicar un porcentaje de ganancia unitario, pues la tasa real de ganancia anual, que es un buen indicador del rendimiento de la inversión, varía con la cantidad de unidades producidas Las principales ventajas que debe aportar el sistema de producción es una fabricación más alta por unidad de tiempo y un precio más bajo, al producir menos piezas defectuosas o mismo precio con mejor calidad, por lo que se hace indispensable conocer el costo de producción. Al hacer un análisis de precios, se debe considerar el costo de producción unitario; a partir de un estado de fabricación y un método de costeo (directo o por absorción) que mejor le convenga a la empresa. Unido ésto a un porcentaje denominado “margen de utilidad”, puede ser comparado o medido contra el porcentaje de la tasa mínima atractiva de retorno (TMAR) utilizada para la evaluación del proyecto. En cualquier tipo de producto, hay diferentes tipos de calidad y de precio, así sea éste extranjero o nacional; para su determinación, en base a calidad y cantidad, puede usarse el precio promedio que proporciona una base en el cálculo de ingresos futuros. Es importante mencionar que no es el precio que se usa para calcular los ingresos de la empresa, excepto que ésta los venda directamente al consumidor, el precio promedio es únicamente una referencia para calcular los ingresos. De igual forma debe tomarse en cuenta la cantidad de intermediarios que participan en la comercialización, para analizar el incremento en el precio del producto a través de la cadena de distribución. La venta del producto al primer intermediario es el ingreso real que debe conocer la empresa.

1.3.5 ESTUDIO TÉCNICO Para realizar un análisis técnico, deben plantearse claramente los objetivos del mismo y recabar información que sea de utilidad. Es importante que se verifique debidamente la posibilidad técnica de la empresa para fabricar la variación del producto original, además debe analizarse la capacidad de producción de la línea, la maquinaria necesaria, los tiempos de producción y estándares necesarios para la realización del proyecto. Cuando se realiza un estudio técnico de la planta, se pretende hacer una evaluación de la capacidad existente, hacer estimaciones de pronósticos de las necesidades futuras de capacidad, identificación de modelos para determinar los cálculos relativos a la misma y selección de alternativas. Para poder medirla, deben seleccionarse unidades de medición como piezas/año o watt/hora. En sí, la capacidad puede calcularse por a) insumos consumidos y b) productos elaborados.

18

(a) LOS PRONÓSTICOS EN LAS OPERACIONES En los ámbitos empresarial, económico y político, la predicción y el pronóstico tienen diversos significados. En la administración de operaciones se adopta una definición más bien específica del pronóstico y se distingue del concepto más amplio de predicción. El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento fututo proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una predicción del futuro. La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada.

(b) CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO Para el análisis sistemático de los datos históricos que requieren los trabajos de pronóstico, los gerentes comúnmente emplean el análisis de series de tiempo. Los analistas elaboran gráficas con los datos de la demanda contra una escala de tiempo: estudian las gráficas y a menudo descubren formas o modelos compatibles. Una serie cronológica de la demanda podría presentar, por ejemplo, una tendencia constante, o un modelo de temporada o alguna combinación de estos modelos. Las formas de los patrones de la demanda para algunos productos o servicios cambian después de cierto tiempo, y las formas para otros permanecen relativamente constantes. Las demandas futuras son relativamente fáciles de pronosticar cuando el patrón permanece estacionario, y no cuando es dinámico.

(c) ENFOQUES INTUITIVOS O FORMALES En la práctica actual de la administración de las operaciones se tienen dos enfoques predominantes en lo relativo a los pronósticos. El enfoque intuitivo, que se basa en la experiencia, es esencialmente un resumen de las conjeturas que hace el administrador, de sus corazonadas y de sus juicios respecto a eventos futuros. Este enfoque es por igual una predicción y un pronóstico. El enfoque de modelamiento estadístico combina de una manera sistemática datos numéricos específicos en un valor resumen que entonces se emplea como pronóstico. Dentro del enfoque estadístico hay dos tipos básicos de modelo, los que se diferencian por el tipo de

19

información que emplean. Los modelos basados en la demanda únicamente toman en cuenta datos históricos sobre el artículo que está siendo pronosticado. Si se desea un pronóstico de datos mensuales de demanda, el modelo requiere de datos históricos mensuales de la demanda. Por otra parte, los modelos causales, también pueden utilizar otro tipo de datos. Estos modelos podrían correlacionar de una manera formal la demanda del producto con otras variables que se crea influyen en la demanda, según Adam (1991)

(d) PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO El desarrollo de un nuevo producto es un hecho fundamental que comprende un conjunto identificable de etapas o pasos. A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo e cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso, cualquier proposición para un nuevo producto pueda morir o ser diferida.

1. Identificación de Necesidades: Una vez que una idea sobre algún producto sale a la superficie, debes ser valorada para asegurar que satisface alguna necesidad de los consumidores. La necesidad se justifica al demostrar que las características del producto propuesto se ajustan a las necesidades y uso por parte del consumidor.

2. Planeación Avanzada del Producto: Incluye una gran variedad de actividades tales como el análisis preliminar del mercado; la creación de un gran número de conceptos alternativos para el producto; la aclaración de sus requerimientos de carácter operacional; el establecimiento de criterios de diseño y sus prioridades, y la estimación de los requerimientos de logística para la producción, distribución y mantenimiento del producto en el campo, mientras éste sea utilizado por el cliente.

3. Diseño Avanzado: La investigación básica y la aplicada se llevan a acabo para determinar si el diseño de un producto es técnicamente factible y para identificar más a fondo las alternativas. Dichas alternativas son evaluadas para identificar los parámetros críticos de desempeño y determinar las áreas que de una manera similar requerirán de ayuda en el diseño, tales como pruebas analíticas, experimentación, modelos físicos y pruebas de prototipos.

4. Diseño de Ingeniería de Detalle: Esta etapa consiste en una serie de actividades de ingeniería que se realizan para desarrollar una definición detallada del producto, que incluye subsistemas y componentes, materiales, tamaños, formas, y así sucesivamente.

5. Diseño y Avances del Proceso de Producción: Una vez que existe el diseño detallado del producto, la ingeniería de proceso y la planeación de la producción transforman el diseño del producto en requerimientos de instalaciones y equipos para la adquisición de

20

materiales, producción, almacenamientos, transportación y distribución relacionada con la manufactura del producto, haciendo posible que llegue a manos del consumidor. En este caso, las actividades, sin embargo, van más allá de simples consideraciones de carácter físico. También abarcan el diseño de los sistemas de planeación y control de la producción, sistemas de información por computadora y los sistemas de recursos humanos.

6. Evaluación y Mejoras al Producto: La reevaluación y mejoras al producto se llevan a cabo de manera continua, a lo largo de la vida de muchos productos.

7. Empleo del Producto y los Apoyos: Una etapa importante en el desarrollo del producto es el apoyo que se le da después de que se encuentra en las manos del consumidor.

(e) DISEÑO DEL PROCESO

Los nuevos productos no son realidades físicas hasta que son producidos en un proceso de manufactura. La tecnología de proceso se refiere al conjunto de equipos, personas y procedimientos empleados para elaborar los productos y servicios de la empresa. Los 5 flujos de proceso genéricos son los siguientes (Adam, 1991):

1. Proyecto: las organizaciones de proyectos son las que se encargan de los productos individualizados que se acoplan a los requerimientos específicos de cada cliente.

2. Trabajo de Taller o de Planta: El flujo del proceso se lleva a cabo en las instalaciones en donde se manufacturaran pequeños lotes de muchos productos diferentes, cada uno de los cuales se diseña individualmente, por lo que requiere de su propio conjunto de pasos en el proceso, o rutas a través del proceso de producción.

3. Por lotes: Los flujos de proceso por lotes representan un paso adelante en los trabajos en planta; en términos de estandarización de productos, pero no son tan estandarizados como los productos en los flujos de líneas de ensamble. Las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una diversidad de productos, así como una gran variedad de volúmenes.

4. Líneas de Ensamble: Los procesos en línea, en contraste con los flujos del tipo por lotes, se encuentran en instalaciones en donde los productos estandarizados se producen en pocos modelos definidos.

5. Continuidad: Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de procesos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin, más bien que en lotes o en pequeñas unidades. El producto está muy estandarizado, así como los son todos sus procesos productivos, la esencia de integración de producto, los materiales y los equipos.

21

(f) INVERSIÓN Y REEMPLAZO DE EQUIPO La compra de cualquier pieza de equipo debe justificarse sobre bases económicas, y su costo recuperarse en el precio de venta de las mercancías fabricadas o de los servicios ofrecidos. Cuando se decide la compra o fabricación de una pieza de equipo, debe efectuarse un estudio del caso, realizándolo convenientemente en dos etapas: primeramente un examen técnico o de utilización reducirá la variedad de equipos elegibles a proporciones manejables; en segundo lugar, un análisis económico o de costos determinará, en caso necesario, cuál de las diversas alternativas técnicas igualmente aceptables es la más económica. Al momento de adquirir equipo, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos (Lockyer 1995):

1. Capacidad: La capacidad de una máquina necesita ser suficiente para el propósito contemplado durante el futuro previsible, y en este contexto debe consultarse el pronóstico a largo plazo, particularmente cuando el costo es oneroso. Si bien sería imprudente comprar una máquina que pronto quede sobrecargada, casi con certeza es innecesariamente costoso comprar una de muchísima mayor capacidad de la que se llegue a requerir, a menos que haya otros factores determinantes.

2. Confiabilidad: La paralización de la planta puede ser costosa, por lo cual es muy importante la confiabilidad del equipo. El contacto con otros usuarios, a menudo es muy útil en un caso así.

3. Servicio Posventa: Debe comprobarse la disponibilidad de un buen servicio posventa.

4. Factibilidad de Mantenimiento: Los costos de mantenimiento necesitan ser siempre tan bajos como sea posible, y una máquina difícil de reparar no sólo tendrá un alto costo de mantenimiento, sino también inducirá a realizar el mantenimiento en forma inapropiada.

5. Preparación: El tiempo complementario (preparación, desmontaje, limpieza) es costoso y reduce el tiempo de operación de la planta, de manera que debe considerarse la facilidad con que se prepara el equipo.

6. Compatibilidad: Siempre que sea posible, un nuevo equipo debe ser de un tipo similar o idéntico al ya existente.

7. Seguridad: El equipo necesita ser seguro. Los accidentes son costosos porque hacen bajar la producción, deterioran la moral y provocan malas relaciones laborales. La obligación de prevenirlos recae totalmente en la empresa, tanto por ley como por humanidad.

8. Facilidad de Instalación: Este punto se pasa por alto fácilmente, para después descubrir que las puertas de acceso son demasiado

22

bajas, o que la máquina nueva excede la carga permisible sobre el piso durante la instalación.

9. Entrega: La situación de la entrega necesita ser analizada para comprobar que las fechas prometidas de entrega coincidan con las necesidades de la organización.

10. Estado de Desarrollo: El equipo de diseño reciente a veces se comercializa antes de finalizar o estabilizar completamente el diseño.

11. Disponibilidad del equipo auxiliar: Gran parte de la nueva y compleja maquinaria actual sólo puede aprovecharse plenamente si se emplea una amplia gama de equipo auxiliar, y la disponibilidad de este equipo puede dictar a menudo la selección de la maquinaria.

12. Efecto en la organización existente: Algunas máquinas nuevas, al instalarse, imponen cambios en la organización existente.

(g) PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad productiva de una instalación; en general se expresa como un volumen de producción en un período. Los gerentes de operaciones están interesados en la capacidad por varias razones. Primero, porque desean tener capacidad suficiente para proveer el tiempo u la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente. Además, la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluyendo la facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de mantenimiento de la instalación. Finalmente, la consecución de una capacidad es una inversión para la organización. Como lo que se busca es una buena recuperación de la inversión, los costos y los ingresos derivados de una decisión sobre capacidad, deben ser evaluados con sumo cuidado. Las decisiones de planeación de la capacidad en general incluyen las actividades siguientes (Adam 1991):

1. Evaluación de la capacidad existente. 2. Estimaciones de pronósticos de las necesidades futuras de

capacidad en un horizonte de planeación seleccionado. 3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad. 4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de

capacidad. 5. Selección o elección de la alternativa de capacidad más adecuada

para llevar a cabo la misión estratégica. La capacidad es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de productos existentes en una organización. Un cambio que se realice en las operaciones de producción puede hacer variar la capacidad. Para medir la capacidad real, se debe tener amplio criterio, ya que siempre existen ausencias de operarios en las líneas, fallas en la

23

maquinaria y equipo, tiempos de mantenimiento en donde se debe parar alguna máquina, los cuales son aspectos que intervienen directamente en los cálculos. Se puede utilizar pronósticos de la demanda para estimar la producción en períodos mayores a un año. Se deben tomar en cuenta cuatro factores importantes que intervienen en la medición de la capacidad: velocidad de la producción (no. de piezas por período de tiempo), tiempo disponible de producción (tiempo real que trabaja la maquinaria, descontando descansos, recesos, etc.), eficiencia (de la maquinaria) y días laborados durante el período. CAPACIDAD = (velocidad)*(tiempo disponible)*(eficiencia)*(días) (Adam,

1991) 1.3.6 ESTUDIO FINANCIERO El estudio financiero investiga y muestra cuál es el monto de los recursos económicos necesarios para realizar el proyecto; así como, el costo de operaciones de producción, administración y otras actividades relacionadas con el sistema. Los costos de producción están formados por distintos elementos, entre los cuales se encuentran: materias primas, mano de obra directa, mano de obra indirecta, materiales indirectos, costos de los insumos, costos de mantenimiento y cargos de depreciación y amortización. Estos costos de productos manufacturados se basan generalmente en el: Costeo por Absorción (Costeo Total) o en el Costeo Directo (Costo Variable). El principal punto de diferencia entre los dos métodos de costeo está en el tratamiento de los costos indirectos de fabricación fijos. En el costeo por absorción todos los costos de fabricación, variables o fijos, son parte del costo de producción y deben incluirse en el cálculo de los costos unitarios de producción; afirma que “la producción no puede realizarse sin incurrir en costos indirectos de fabricación fijos”. Mientras que el costeo directo determina que los costos del producto deben asociarse a los volúmenes de producción, sostiene que los costos indirectos de fabricación fijos se incurrirán aun sin producción; por lo que se consideran como costos relacionados con el tiempo que no tienen beneficios futuros. Las dos técnicas de costeo tienen mérito. Es preciso tener en cuenta que para los informes financieros externos debe utilizarse el costeo por absorción, debido a que en ellos puede distribuirse el costo indirecto de fabricación fija. Mientras que para los informes internos, la gerencia debe usar el costeo directo, porque su orientación hacia un costeo real del producto es el único elemento fundamental en la planeación, el control y la toma de decisiones.

24

Para medir los costos de producción se pueden seguir métodos financieros que se dividen en dos grupos (Blank, 1994): a) los que no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo como el punto de equilibrio, rentabilidad contable y período de recuperación, y b) los que sí toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo como el valor actual neto (VAN) y costos capitalizados, valor anual equivalente, tasa interna de retorno y método de beneficio/costo.

(a) Punto de Equilibrio Es un método de evaluación a corto plazo, representa el número de unidades que deben producirse o venderse para no tener pérdidas ni ganancias. La utilidad es la diferencia entre ingresos y egresos, en este caso, se busca igualdad entre ellos. (b) Rentabilidad Contable Relaciona la utilidad promedio de un proyecto con su inversión. Es fácil de calcular e interpretar, no toma en cuenta flujos de efectivos reales. C) Período de Recuperación Es el tiempo que tarda en recuperarse la inversión inicial del proyecto. Está basado en los flujos de efectivo reales, existen dos tipos: a) cuando los flujos de efectivo son iguales, se calcula en base a la relación entre inversión y flujo de efectivo, b) cuando los flujos son distintos, el período de recuperación se calcula sumando los flujos efectivos sucesivos hasta alcanzar la inversión inicial. (d) Valor Actual Neto (VAN) Es un valor presente que consiste en determinar la diferencia entre el valor actualizado de las inversiones y de los flujos netos de efectivo. Un proyecto con un VAN positivo debe aceptarse, mientras que con un VAN negativo debe rechazarse, si es igual a cero, se tiene exactamente la tasa mínima atractiva de retorno. (e) Costo Capitalizado Es una extensión del Valor Actual Neto, se utiliza en proyectos de duración infinita, debe diferenciarse el flujo de efectivo recurrente (que dura 50 años o más) y los no recurrentes (que se dan en períodos menores a 50 años). (f) Valor Anual Equivalente (VAE) Consiste en convertir los ingresos y los egresos de un proyecto en anualidades que inician en el año siguiente y terminan en un período específico que es la vida útil del proyecto. Un proyecto con un VAE positivo debe aceptarse, mientras que con un VAE negativo debe rechazarse, si es igual a cero, se tiene exactamente la tasa mínima atractiva de retorno. (g) Tasa Interna de Retorno (TIR) Es la tasa de descuento que hace que el valor actual de los ingresos sea igual al valor actual de los egresos, es la tasa de corte que hace que el VAN sea cero. Un proyecto con un TIR mayor que TMAR, debe aceptarse, mientras que con un TIR menor, debe

25

rechazarse, si son iguales ambas tasas, es indiferente invertir en una o en otra. (h) Relación Beneficio-Costo Es una extensión del valor actual neto y se utiliza en proyectos públicos. La relación Beneficio /Costo está dada por los beneficios menos los desbeneficios, esto dividido entre el costo que se produce en el proyecto. Como beneficio se entienden: las ventajas que se producen al echar a andar el proyecto; como desbeneficio: los efectos indeseables que surgen de la realización del proyecto y como costo: todas las inversiones y gastos originados por el mismo.

1.3.7 EL ESTADO DE RESULTADOS Es estado de resultados resume las utilidades o pérdidas de la corporación durante un período establecido de tiempo. Las categorías principales de un estado de resultados son ingresos y gastos totales. Ingresos: Todas las ventas e ingresos de intereses que ha recibido la compañía durante el período contable pasado. Gastos: Resume todos los gastos durante el período. Algunas cantidades de gastos aparecen en otros estados, el costo de los bienes vendidos y los impuestos sobre la renta. La ecuación básica para los estados de resultados es:

INGRESOS – GASTOS = UTILIDAD (PERDIDA) (Blank, 1994)

26

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La planta de producción de la empresa bajo estudio fue diseñada con la capacidad suficiente para abastecer los 6 países de Centroamérica, México y República Dominicana. Atender estos mercados desde Guatemala representa un reto importante y para poder enfrentarlo se invirtió en la tecnología más avanzada existente para esta industria. Actualmente la compañía participa únicamente en la subcategoría de Dulces y Paletas, específicamente en los siguientes segmentos:

1. Dulces Duros 2. Dulces Masticables 3. Bombones Esféricos

Para mantener un crecimiento constante en ventas en cada ciclo fiscal, se decidió incursionar en los distintos mercados en forma programada y así ir incrementando el uso de la capacidad de la planta. El detalle se muestra a continuación:

Año 2000: Guatemala Año 2001: El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica Año 2002: República Dominicana Año 2003: Panamá y México

Después de haber logrado incursionar en estos mercados y en los segmentos detallados anteriormente, se detectó una nueva oportunidad de crecimiento: ampliar el portafolio de productos ingresando a competir en el segmento de paletas planas. Hay suficiente capacidad para producir el caramelo duro que se necesita para satisfacer la demanda, pero no se cuenta con la línea de producción que lo transformará en el producto deseado. Será necesario invertir en este equipo y así iniciar la producción. De aquí se formula el problema de investigación:

¿Será factible la instalación de una línea de producción para fabricar paletas planas de manera que sea rentable?

27

2.1 OBJETIVOS 2.1.1 Objetivo General:

Establecer la factibilidad de la instalación de una línea de producción para fabricar paletas planas.

2.1.2 Objetivos Específicos:

a. Realizar un estudio de mercado que ayude a definir el tamaño de la demanda que la empresa desea cubrir y que indique que estrategia competitiva es la más coherente.

b. Determinar el monto total de la inversión para la instalación de una línea

de producción para fabricar paletas planas.

c. Medir el Beneficio/Costo y la rentabilidad del proyecto.

d. Establecer el tiempo de recuperación de la inversión. 2.2 HIPÓTESIS Por tratarse de un trabajo descriptivo, no es necesario plantear una hipótesis (Achaerandio, 1995).

2.3 VARIABLES

Rentabilidad del proyecto. 2.4 DEFINICIÓN DE VARIABLES

2.4.1 RENTABILIDAD DEL PROYECTO

Definición Conceptual Es un parámetro por el cual se determinará si la inversión en un proyecto dará margen de utilidad o pérdida (Blank, 1994)

28

Definición Operacional Factor que indicará si con el monto de la inversión el proyecto generará utilidades.

2.5 ALCANCES, LÍMITES Y LIMITACIONES 2.5.1 ALCANCES

Para definir la estrategia competitiva adecuada que garantice el éxito comercial del producto que se quiere fabricar, se contratarán los siguientes estudios de mercado:

1. Una auditoria de tiendas, la cual permitirá determinar el potencial del mercado (y la porción que se desea cubrir) y además brindará un análisis del sector industrial.

2. Un estudio cuantitativo sobre usos, hábitos y actitudes del consumidor para conocer sus preferencias.

La información que brinden los estudios mencionados, servirá para diseñar el producto más adecuado para estos mercados y además para definir la estrategia competitiva a seguir.

2.5.2 LÍMITES

Este proyecto contempla atender únicamente la demanda de los 6 países de Centroamérica. Las investigaciones de mercado, análisis y cálculos no incluyen a México y a República Dominicana. Solamente se realizarán los cálculos de planeación de requerimientos necesarios para los próximos 5 años. La línea de producción que se desea instalar incluye únicamente los siguientes componentes: una abastoneadora, una egalizadora y una troqueladora-envolvedora. No se necesita ningún otro componente (tachos, mesas de enfriamiento o envasadoras), ya que los que se encuentran disponibles tienen suficiente capacidad para atender esta línea de producción. El presente trabajo no incluye el diseño e instalación de la línea de producción, instalación de tuberías, cableado de energía eléctrica y demás requerimientos. Ésto se deja al departamento de producción de la empresa debido a su especialización.

29

Los siguientes aspectos son regidos por las políticas y normas de la compañía bajo estudio:

La selección y compra de maquinaria y equipo. El cálculo de la capacidad de las instalaciones. La selección de fuentes de financiamiento.

Por lo tanto, antes de tomar cualquier decisión o hacer cualquier sugerencia se deben tomar en cuenta.

2.5.3 LIMITACIONES Todos los datos concernientes a fórmulas, costos, precios de venta, utilidades, especificaciones de maquinaria, etc. serán alterados por un factor con el fin de proteger los intereses de la empresa bajo estudio. Por la misma razón, tampoco ha sido autorizado presentar fotografías, planos, diagramas, nombres de proveedores ni la marca del producto que se pretende comercializar. Toda conversión que se quiera realizar de dólares a quetzales o viceversa, debe ser sobre una tasa de cambio de Q 8.00 por un $ USD 1.00.

2.6 APORTES

A la empresa en estudio le beneficiará al presentar una alternativa para incrementar sus ventas y su participación de mercado, lo que implica más ingresos para sus accionistas y estabilidad laboral para sus trabajadores.

A Guatemala le beneficiará porque al fomentar el incremento en ventas de la industria nacional, se generará un mayor ingreso de divisas y más fuentes de trabajo. A la sociedad guatemalteca, profesionales y personas relacionadas o no con la industria de la confitería, servirá para que puedan ampliar sus conocimientos sobre la misma. A la universidad beneficiará porque será una fuente de referencia para los estudiantes y catedráticos que estén interesados en el tema. Tanto para consulta como para propósitos de enseñanza.

30

3.1 SUJETOS 3.1.1 Lugar:

El presente trabajo de investigación fue realizado en una fábrica de dulces y paletas ubicada en el departamento de Escuintla, Guatemala.

3.1.2 Grupo Objetivo:

Para efectos del estudio cuantitativo se tomaron como sujetos a niños y niñas comprendidos entre 8 y 12 años de edad, que estuvieran estudiando, que vivieran en áreas urbanas y que fueran habitantes de cualquiera de los 6 países de Centroamérica. En total fueron 2,400 entrevistas las que se realizaron en la región. Se determinaron 400 por país.

3.2 INSTRUMENTOS 3.2.1 Cuestionario:

Un cuestionario fue utilizado para poder definir lo siguiente: Las preferencias actuales de los consumidores La incidencia de compra Los patrones de compra y consumo del segmento La presencia de las marcas explorando dentro del contexto, el

posicionamiento y las actitudes hacia las mismas Aspectos específicos del segmento

3.2.2 Reporte de Auditoria de Tiendas:

Se compró un reporte de Auditoria de Tiendas (Store Audit) a una reconocida firma de investigación de mercados. El mismo fue utilizado para definir lo siguiente:

El tamaño total del mercado y la demanda que se desea cubrir. Análisis del sector industrial.

3.2.3 Hoja Electrónica:

Se utilizó para tabular todos los datos numéricos y así determinar el Valor Actual Neto, el Punto de Equilibrio, la Tasa Compuesta de Retorno y los

31

Flujos de Efectivo. También fue utilizada para la elaboración del estado de resultados.

3.3 PROCEDIMIENTO El procedimiento utilizado fue el siguiente:

1. Realización del Estudio de Mercado: a. Se adquirió un Reporte de Auditoria de Tiendas de la categoría

de Dulces y Paletas, se analizó y se determinó lo siguiente: i. Tamaño y tasa de crecimiento de los mercados de

Centroamérica. ii. Participaciones de mercado por fabricante para cada país

de Centroamérica. iii. Porcentaje de distribución numérica por fabricante para

cada país de Centroamérica. iv. Importancia de los distintos canales de distribución para

las ventas del segmento para cada país de Centroamérica. b. Se realizó un estudio cuantitativo para conocer los hábitos y

preferencias de los consumidores centroamericanos, de la siguiente manera:

i. Se diseñó el cuestionario a utilizar. ii. Se realizaron las encuestas. iii. Se tabularon los datos y se analizaron los resultados.

c. Se realizó un análisis FODA utilizando como apoyo los resultados de los estudios de mercado.

2. Realización del Estudio Técnico

a. Se diseñó el nuevo producto i. Se identificaron las necesidades del mercado que el nuevo

producto debe satisfacer. ii. Se definieron las especificaciones del producto en base a

esas necesidades. b. Se determinó el pronóstico de producción

i. Se recopiló la siguiente información: tamaño y tasa de crecimiento del mercado, datos históricos del segmento de paletas planas, datos históricos de las ventas de la compañía y características de la demanda en el tiempo.

ii. Se realizó el modelamiento del pronóstico basado en la información recopilada.

c. Se seleccionó el equipo adecuado para fabricar el nuevo producto i. Se definieron las condiciones que debe cumplir el equipo a

seleccionar. ii. Se justificó la selección del proveedor autorizado.

32

iii. Se contactó al proveedor autorizado. iv. Se realizó una reunión con los asesores del proveedor

autorizado para indicarles las condiciones que debe cumplir el equipo, para hacer una visita a la planta de producción y ver detalles técnicos y para definir en conjunto el equipo ideal para el proyecto.

v. Se presentaron las especificaciones técnicas del equipo seleccionado.

d. Se diseñó el proceso de manufactura del nuevo producto i. Se presentó el detalle de las actividades que componen el

nuevo proceso. ii. Se presentó el resumen de necesidades del nuevo

proceso: materias primas y equipo. e. Se calculó la capacidad de la nueva línea de producción

i. Se definieron los aspectos que rigen el cálculo de la capacidad de la nueva línea de producción.

ii. Se calculó la capacidad de la nueva línea de producción.

3. Realización del Estudio Financiero a. Se determinó el monto de la inversión inicial b. Se definieron las fuentes de financiamiento para el proyecto c. Se definió la tasa de inflación aplicable al proyecto d. Se elaboró el estado de fabricación e. Se calculó el costo del producto y se definió el precio de venta f. Se calcularon los montos de depreciación aplicables para cada

año g. Se hizo el desglose de costos y gastos del proyecto h. Se elaboraron los estados de resultados y de flujo de efectivo i. Se calcularon para el proyecto

i. El Punto de Equilibro ii. La Tasa Compuesta de Retorno iii. El Valor Actual Neto iv. La Tasa Interna de Retorno v. El Beneficio / Costo vi. El periodo de recuperación de la inversión inicial

j. Se realizó el análisis de sensibilidad para el proyecto

4. Presentación de las Conclusiones y las Recomendaciones 3.4 DISEÑO Por tratarse de un trabajo descriptivo, no se llevan a cabo diseños experimentales (Achaerandio, 1995).

33

4.1 ESTUDIO DE MERCADO 4.1.1 AUDITORIA DE TIENDAS

La auditoria de tiendas es un estudio de mercado cuyo objetivo es proporcionar información confiable y oportuna sobre el desempeño competitivo de las marcas que componen un mercado, dentro del Universo compuesto por establecimientos detallistas (ACNielsen, 2000). El desempeño competitivo es medido a través de la participación de mercado. La auditoria de tiendas proporciona información que responde a las siguientes preguntas: ¿QUÉ se compró? ¿CUÁNTO se compró? ¿CUÁNDO se compró? ¿DÓNDE se compró? ¿POR QUÉ se compró?

Para poder realizar una auditoria de tiendas se deben seguir los siguientes pasos: 1. Se realiza un censo de establecimientos a nivel nacional para conocer

sus características y determinar su cantidad exacta. 2. En base a los resultados del censo, se diseña la muestra de

establecimientos que será utilizada continuamente para recolectar la información y también se determinan los factores de expansión que serán utilizados para proyectar los datos recolectados a nivel nacional.

3. Ahora toca buscar establecimientos con las características descritas en el diseño de la muestra, para poder realizar las auditorias en sus instalaciones. A esto se le llama contratación de colaboradores.

4. Una vez contratada la muestra, se realiza el levantamiento de información de manera bimensual.

5. Una vez recabada la información de todos los establecimientos, se procesa para generar las bases de datos.

6. Se entrega y se presenta la información recabada. Las variables que se reportan son las siguientes: 1. Las ventas que han realizado los establecimientos detallistas al

consumidor final. Tanto en volumen (pueden ser kilos, unidades de uso, etc.) y en valor (en $ USD).

34

2. Las compras en volumen (pueden ser kilos, unidades de uso, etc.) que han realizado los establecimientos detallistas a los fabricantes, distribuidores, etc.

3. Los Inventarios que hay en el área de ventas y en la bodega de los establecimientos detallistas. Esto se mide en volumen.

4. El Inventario promedio que hay por tienda. Esto se mide en volumen. 5. Las ventas promedio hechas por cada tienda. Esto se mide en volumen. 6. El período de rotación de los inventarios en los establecimientos. Esto

se mide en días. 7. Precio promedio al cual venden los establecimientos los distintos

productos. 8. Distribuciones Numéricas (porcentaje) y Ponderadas (importancia en

ventas en valor) de tiendas:

a. Que presentan registros de haber manejado una determinada marca en el período bajo estudio

b. Que presentan registros de haber comprado una determinada marca en el período bajo estudio

c. Que presentan registros de haber vendido una determinada marca en el período bajo estudio

d. Que presentan registros de haber manejado una determinada marca en el período bajo estudio, pero que el día de la auditoria había agotamiento de sus inventarios

e. Dónde se realizaron ofertas al consumidor final f. Dónde se encontró presencia de material publicitario (POP) g. Dónde se encontró presencia de exhibiciones especiales (puntas

de góndola, exhibidores, islas, etc.)

La información presentada en el reporte de auditoria de tiendas incluye únicamente los siguientes canales de distribución: autoservicios, tiendas tradicionales y farmacias. No incluye el volumen desplazado por los siguientes canales de distribución: Canales Institucionales Piñaterías Ventas hechas por el mayorista a intermediarios o al consumidor

final. Dado lo anterior, los datos reportados a continuación representan aproximadamente el 60% del volumen de la categoría. A continuación se presentan los resultados de la auditoria de tiendas:

35

Tamaño y Tasa de Crecimiento del Mercado Las ventas realizadas por los establecimientos detallistas al consumidor final durante el año 2001 y 2002 son las siguientes: Ventas en Toneladas

Mercado Año 2001 Año 2002 % de

Crecimiento del Mercado

Guatemala 311 329 6 Honduras 192 236 23 El Salvador 287 142 -51 Nicaragua 76 87 15 Costa Rica 121 109 -10 Panamá 16 16 3

Total 1,003 919 -8 Ventas en Dólares

Mercado Año 2001 Año 2002 % de

Crecimiento del Mercado

Guatemala 1,389,564 1,988,290 43 Honduras 713,097 842,646 18 El Salvador 1,309,544 623,088 -52 Nicaragua 378,822 385,470 2 Costa Rica 478,510 498,376 4 Panamá 112,935 100,646 -11

Total 4,382,472 4,438,516 1

El mercado centroamericano de paletas planas ha decrecido en ventas en toneladas durante el último año, sin embargo se ha mantenido estable en cuanto a sus ventas en valor. Ésto se debe a un incremento en el precio promedio de la categoría que se da por el crecimiento de marcas de precio alto. Guatemala es el país más importante de la región centroamericana y Honduras es el que presenta el crecimiento más grande para el último año.

36

El reporte de tiendas tiene una cobertura del 60% del mercado. Para establecer el volumen y valor total de la categoría, los datos presentados anteriormente deben ser divididos dentro de 0.6. A continuación se presentan los resultados: Ventas en Toneladas

Mercado Año 2001 Año 2002 % de

Crecimiento del Mercado

Guatemala 519 549 6 Honduras 320 394 23 El Salvador 478 236 -51 Nicaragua 126 145 15 Costa Rica 202 182 -10 Panamá 26 27 3

Total 1,671 1,533 -8 Ventas en Dólares

Mercado Año 2001 Año 2002 % de

Crecimiento del Mercado

Guatemala 2,315,939 3,313,817 43 Honduras 1,188,494 1,404,409 18 El Salvador 2,182,574 1,038,481 -52 Nicaragua 631,371 642,449 2 Costa Rica 797,516 830,627 4 Panamá 188,224 167,743 -11

Total 7,304,118 7,397,526 1

El mercado centroamericano de paletas planas tiene un volumen aproximado de 1,533 toneladas y un valor de $ USD 7,397,526 dólares a precios de consumidor final. Aunque no ha presentado crecimiento durante el último año, representa un segmento importante para que la compañía bajo estudio incremente sus ventas.

37

Participaciones de mercado por Fabricante

La participación de mercado o participación en ventas se define como el porcentaje de ventas de una marca versus las ventas totales de la categoría. Se calcula de la siguiente forma: Participación de Mercado = Ventas de la Marca x 100 (ACNielsen, 2000)

Ventas de la Categoría Nota: También suele calcularse la participación de ventas ponderada a total Segmento, Empaque, Tamaño, etc. A continuación se presentan las participaciones de mercado de las compañías más importantes de la región centroamericana, dentro del segmento de paletas planas. La participación de mercado es expresada en porcentajes, tanto para el volumen (toneladas) como para el valor ($ USD). Además hay una columna para el año 2001 y otra para el año 2002. Total Centroamérica

PALETAS MARA 11.0 17.1 16.5 23.1KRAFT FOODS 13.9 15.6 12.6 20.1VENADITO 17.8 12.4 10.4 7.7VENUS 11.9 11.8 7.3 6.5CONF. AMERICANA 7.3 8.4 4.8 4.8DULCES BENNY 6.5 6.8 10.3 9.1ALTENO 6.7 3.8 9.9 4.0NIASA 2.8 3.4 2.0 3.0MONTES 2.3 2.4 2.1 2.2LA TROPICAL I 1.1 2.1 0.7 1.2OTROS 18.7 16.2 23.3 18.4

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

38

Guatemala:

PALETAS MARA 13.6 23.8 22.3 28.6KRAFT FOODS 12.1 17.7 11.9 27.2DULCES BENNY 13.6 9.8 21.3 11.0NIASA 5.5 8.6 4.8 6.2VENUS 15.3 8.3 7.3 3.1MONTES 6.8 6.4 6.2 4.6LA TROPICAL I 3.4 6.0 2.2 2.7VENADITO 3.9 5.3 3.7 3.1LA GRECIA 9.0 4.8 3.5 1.8IND. DE ALIMENTOS 1.7 1.2 1.3 0.8OTROS 14.9 8.0 15.6 11.0

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

Honduras:

VENUS 34.3 30.0 26.4 21.8VENADITO 45.8 28.8 33.2 21.0PALETAS MARA 7.4 22.8 15.3 31.4ALBERT & SON 2.7 7.5 1.9 3.5DULCES BENNY 6.7 7.1 14.3 12.4CONF. AMERICANA 1.0 2.0 1.9 2.0MONTES 0.8 0.4 1.1 0.5DULCES WILLY 0.0 0.4 0.1 0.9NIASA 0.0 0.2 0.1 0.4KRAFT FOODS 0.4 0.1 0.6 0.3OTROS 0.9 0.6 5.1 5.7

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

39

El Salvador:

CONF. AMERICANA 24.7 49.1 13.8 26.4PALETAS MARA 16.5 14.8 20.5 26.9VENADITO 26.0 12.8 11.4 9.7ALTENO 14.7 5.1 24.1 7.4PROD. KARLA 6.4 4.6 14.6 5.8DULCES WILLY 1.3 3.2 1.3 3.4NIASA 2.3 1.3 1.5 1.0ARCOR 0.0 1.2 0.0 2.9DULCES BENNY 0.2 1.2 0.7 2.8VENUS 0.4 0.5 0.9 1.1OTROS 7.5 6.3 11.4 12.6

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

Nicaragua:

ALTENO 28.3 30.7 26.7 32.3VENUS 6.3 11.1 5.1 9.2VENADITO 3.9 10.4 3.4 9.3DULCES BENNY 10.1 7.1 10.2 7.9IND. DE ALIMENTOS 1.7 5.5 1.7 5.3IND. CONF. NICA. 1.5 3.9 1.1 3.3KRAFT FOODS 0.0 1.4 0.0 1.3PALETAS MARA 5.1 1.1 5.2 1.1CONF. AMERICANA 0.2 0.3 0.3 0.3MONTES 0.0 0.1 0.0 0.1OTROS 42.9 28.3 46.3 30.0

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

40

Costa Rica:

KRAFT FOODS 83.3 76.6 78.9 69.2DULCES WILLY 6.2 8.9 7.7 8.0PALETAS MARA 1.4 2.4 3.0 3.8VENADITO 0.8 1.3 1.3 1.3CHUPALETAS 0.3 0.8 3.0 7.2NIASA 3.4 0.2 0.1 0.2IND. DE ALIMENTOS 0.1 0.2 0.1 0.2CONF. AMERICANA 0.0 0.2 0.0 0.1LEAF INC. 0.0 0.1 0.0 0.1VENUS 0.0 0.1 0.0 0.1OTROS 4.5 9.3 5.9 10.0

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

Panamá:

DULCES BENNY 2.1 30.9 1.8 31.5IND. VELARDE 18.7 11.8 13.3 6.2DULCES WILLY 7.4 6.9 14.7 11.1GRUPO LORENA 17.9 5.1 17.9 5.1CONF. AMERICANA 1.9 3.6 1.5 3.3IND. VARELA 5.0 3.2 6.7 4.9VENADITO 1.2 1.6 1.0 1.4FAVORITE BRANDS 3.8 1.4 3.5 1.3PALETAS MARA 2.7 0.7 2.2 0.7NIASA 1.0 0.2 0.8 0.2OTROS 38.3 34.7 36.6 34.2

Año 2001 2002 2001 2002

% Participación de Mercado en Volumen

% Participación de Mercado en Valor

41

Porcentaje de Distribución Numérica La distribución numérica es el porcentaje de tiendas del universo de establecimientos de un mercado determinado, que manejan una marca o clase de producto. Se calcula de la siguiente manera: Dist. Numérica = Tiendas manejantes x 100 (ACNielsen, 2000) Universo total

De acuerdo al último censo realizado por la firma de investigación de mercados contratada, el universo de establecimientos detallistas para cada país de Centroamérica es el siguiente:

País Universo Guatemala 99,476 Honduras 36,299

El Salvador 40,678 Nicaragua 24,334 Costa Rica 12,805

Panamá 11,283 Total 224,875

A continuación se presentan los porcentajes de distribución numérica de los fabricantes más importantes de Centroamérica para los años 2001 y 2002: Guatemala:

PALETAS MARA 26 28DULCES BENNY 13 14NIASA 9 10MONTES 8 9KRAFT FOODS 15 7VENADITO 3 2DULCES WILLY 0 2VENUS 2 2ALTENO 1 1CANDY CO. 0 1

Año 2001 2002

% Distribución Numérica

42

Honduras:

VENADITO 23 27PALETAS MARA 14 13VENUS 11 10DULCES BENNY 7 10DULCES WILLY 0 5NIASA 0 2ALBERT & SON 1 1IND. DE ALIMENTOS 0 1CONF. AMERICANA 0 1CHUPALETAS 0 1

Año 2001 2002

% Distribución Numérica

El Salvador:

PALETAS MARA 5 5CONF. AMERICANA 8 5VENADITO 2 4ARCOR 0 1ALTENO 2 1PROD. KARLA 1 1DULCES WILLY 1 1IND. DE ALIMENTOS 0 0NIASA 0 0CHUPALETAS 0 0

Año 2001 2002

% Distribución Numérica

43

Nicaragua:

ALTENO 16 25VENADITO 4 9VENUS 3 9DULCES BENNY 7 4IND. DE ALIMENTOS 1 3IND. CONF. NICA. 3 3KRAFT FOODS 0 2PALETAS MARA 3 1AMBROSOLLI 0 0GRUPO LORENA 0 0

Año 2001 2002

% Distribución Numérica

Costa Rica:

KRAFT FOODS 59 49DULCES WILLY 19 20PALETAS MARA 6 8CHUPALETAS 2 5VENADITO 3 4IND. DE ALIMENTOS 1 1CONF. AMERICANA 0 1ALTENO 1 0FRADI 0 0GRUPO LORENA 0 0

Año 2001 2002

% Distribución Numérica

44

Panamá:

DULCES BENNY 6 20GRUPO LORENA 12 5DULCES WILLY 4 2IND. VELARDE 2 1ALIM. FRUNA 1 0ALTENO 0 0PALETAS MARA 1 0NIASA 1 0CONF. AMERICANA 1 0CHUPALETAS 0 0

Año 2001 2002

% Distribución Numérica

Importancia de los Canales de Distribución Tal y como se mencionó anteriormente, la auditoria de tiendas mide únicamente 3 canales de distribución: autoservicios o supermercados, tiendas tradicionales y farmacias. Un autoservicio es aquel establecimiento donde el consumidor toma el producto de la góndola y lo lleva a la caja registradora para que le sea cobrado. Una tienda tradicional es aquel establecimiento en donde el consumidor es atendido a través de un mostrador y donde se venden usualmente los productos en presentaciones pequeñas. También se le conoce como abarrotería, pulpería, etc. Una farmacia es aquel establecimiento que en su exterior se identifica como tal y que además de vender medicinas, vende productos de higiene personal. Para determinar una estrategia de distribución apropiada, es importante conocer el porcentaje de ventas que genera cada canal para el segmento de paletas planas. A continuación se presentan los resultados de cada país de Centroamérica para los años 2001 y 2002:

45

GuatemalaAutoservicios 2.3 2.7 3.2 3.4Tiendas Trad. 97.2 96.7 94.0 94.2Farmacias 0.5 0.6 2.9 2.4

HondurasAutoservicios 21.9 28.0 17.2 22.6Tiendas Trad. 77.7 71.8 80.9 75.1Farmacias 0.3 0.3 1.9 2.4

El SalvadorAutoservicios 15.1 29.3 10.1 20.4Tiendas Trad. 84.3 70.5 88.8 78.5Farmacias 0.7 0.2 1.1 1.1

NicaraguaAutoservicios 0.6 0.8 0.8 1.3Tiendas Trad. 99.2 99.0 99.0 98.4Farmacias 0.1 0.1 0.2 0.3

Costa RicaAutoservicios 60.7 56.6 50.1 47.2Tiendas Trad. 39.2 43.3 49.8 52.7Farmacias 0.0 0.1 0.1 0.1

PanamáAutoservicios 42.2 37.7 35.4 34.9Tiendas Trad. 57.2 61.4 63.1 63.2Farmacias 0.6 0.8 1.5 1.9

Año 2001 2002 2001 2002

Volumen Valor

% de Ventas por Canal de Distribución

Al analizar la información se observa que el segmento de las paletas planas además de ser atractivo para la compañía bajo estudio, está dominado por productos provenientes de México. La gran mayoría ingresan como producto del contrabando, lo cual explica su bajo nivel de distribución numérica y el decrecimiento del segmento en algunos países de la región.

4.1.2 ESTUDIO CUANTITATIVO

Tal y como se mencionó anteriormente, se realizó un estudio cuantitativo en todos los países de Centroamérica para conocer aspectos importantes de la categoría. Para llevarlo a cabo, se utilizó un cuestionario que se presenta en forma simplificada para que el lector pueda comprenderlo fácilmente. Se han

46

eliminado los códigos, filtros y la nomenclatura que facilitan la tabulación de los datos:

CUESTIONARIO Buenos días/tardes. Mi nombre es (IDENTIFICARSE) y trabajo para ______, una compañía que se especializa en hacer estudios de mercado y nos gustaría contar con tu valiosa colaboración.

1. Vamos a hablar de tus hábitos de consumo y compra de algunas golosinas. ¿Cuáles son los dulces y paletas que consumes más?

Dulces Duros Dulces Masticables Bombones Paletas

2. ¿Por qué prefieres ese tipo de dulce o paleta?

Dulces Duros

Dulces Masticables

Bombones

Paletas

3. Ahora hablemos de las paletas. ¿Cuándo fue la última vez que compraste

una paleta?

a. ¿En el último mes? ____ b. ¿En la última semana? ____ c. ¿El día de ayer? ____

4. ¿Con que frecuencia las compras? a. ¿Una vez al mes? ____ b. ¿Una vez cada quince días? ____

47

c. ¿Una o dos veces por semana? ____ d. ¿Tres o cuatro veces por semana? ____ e. ¿Cinco o seis veces por semana? ____ f. ¿Todos los días? ____

5. ¿Cuántas unidades compraste la última vez?

a. ¿Una? ____ b. ¿Dos o tres? ____ c. ¿Cuatro o cinco? ____ d. ¿Seis o siete? ____ e. ¿Ocho o más? ____

6. ¿En donde prefieres comprarla(s)?

a. ¿En la tienda de barrio? ____ b. ¿En la tienda del colegio? ____ c. ¿En algún supermercado? ____ d. ¿En la farmacia? ____ e. ¿Con algún vendedor ambulante? ____ f. ¿En algún otro lugar? ____

7. ¿En donde prefieres comerla(s)?

a. ¿En la casa? ____ b. ¿En el colegio? ____ c. ¿En la calle? ____ d. ¿En otro lugar? ____

8. ¿En que momento del día prefieres comerla(s)?

a. ¿Temprano en la mañana? b. ¿A media mañana? c. ¿Al medio día? d. ¿En la tarde? e. ¿En la noche?

9. ¿Cuál sabor prefieres en una paleta? _____________________________

48

10. ¿Qué tipo de paletas prefieres?

a. ¿Las que tienen forma redonda o en forma de moneda? ____ b. ¿Las que tienen formas divertidas o de algún personaje? ____

11. ¿Te gustan las paletas que pintan la boca?

a. ¿Si? ____ b. ¿No? ____

12. ¿Qué marcas de paletas conoces?

a. ____________________ b. ____________________ c. ____________________ d. ____________________ e. ____________________

13. Si sale una nueva marca, ¿la pruebas o no te interesa?

a. ¿Si? ____ b. ¿No? ____

14. ¿Existe diferencia entre las distintas marcas que conoces?

a. ¿Si? ____ b. ¿No? ____

15. ¿Cuanto estarías dispuesto a pagar por una nueva marca que salga al mercado con las características que nos has mencionado? _____________

FIN DE LA ENTREVISTA

49

A continuación se presentan los resultados de la investigación:

1. Vamos a hablar de tus hábitos de consumo y compra de algunas golosinas. ¿Cuáles son los dulces y paletas que consumes más? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Duros 49.4 54.1 69.6 53.1 75.5 80.7Masticables 5.8 6.3 10.8 6.7 11.6 3.5Bombones 36.8 28.5 16.1 30.1 7.7 13.8Paletas 8 11.1 3.5 10.1 5.3 2

2. ¿Por qué prefieres ese tipo de dulce o paleta? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Dulces Duros

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica PanamáPrecio 5.4 47.2 8.1 5.5 6.1 16.1Sabor 25.3 11.1 42.3 35.3 35.2 25.2Tamaño 40.6 13.2 18.3 38.9 12 7.3Envoltorio 22.3 8.2 16 12.1 38.1 31.2Otros 6.4 20.3 15.3 8.2 8.6 20.2

Dulces Masticables

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica PanamáPrecio 26 35.1 12.1 10.1 17.2 16.5Sabor 13.1 12.1 9.2 35.4 18.2 22.6Tamaño 46.2 15.2 42.1 15.2 22.6 19.7Envoltorio 7.3 7.3 10.5 24.2 19.4 22.5Otros 7.4 30.3 26.1 15.1 22.6 18.7

Bombones

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica PanamáPrecio 10 18.1 16.5 5.1 16.5 25.2Sabor 46.2 32.5 25 45.6 22.6 26.3Tamaño 15 12.1 16.1 32.7 24.1 19.8Envoltorio 13.1 21.1 26.5 15.1 18.5 14.9Otros 15.7 16.2 15.9 1.5 18.3 13.8

Paletas Planas

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica PanamáPrecio 25.1 32.3 27.3 29.3 12.1 24.9Sabor 19 17.5 22.1 14.5 46.1 22.3Tamaño 38.1 21.2 16.8 19.2 13.5 24.3Envoltorio 9.5 14.1 15.3 12.7 19.6 14.5Otros 8.3 14.9 18.5 24.3 8.7 14

50

3. Ahora hablemos de las paletas. ¿Cuándo fue la última vez que compraste una paleta? Los resultados corresponden a la frecuencia de respuesta expresada en porcentaje, ya que cada niño podía responder más de una vez.

Frecuencia de Respuestas

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica PanamáÚltimo mes 75.2 62.3 59.2 52.3 72.3 68.9Última Semana 44.7 36.1 36.1 21.9 44.1 28.1Día de ayer 22.3 26.1 16.1 14.7 26.1 13.1

4. ¿Con que frecuencia las compras? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Una vez al mes

22.6 36.5 34.8 33.3 42.5 39.3

Cada 15 días 26.1 33.1 26.1 32.8 34.1 32.5

1 ó 2 veces por semana

18.9 10.1 14.5 15.3 14.5 11.5

3 ó 4 veces por semana

16.8 8.3 11.2 13.2 5.2 8.9

5 ó 6 veces por semana

9.5 6.5 9 4.1 2.3 6.9

Todos los días

6.1 5.5 4.4 1.3 1.4 0.9

5. ¿Cuántas unidades compraste la última vez? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica PanamáUna 60.1 63.2 62.1 64.7 78.1 76.1Dos o tres 35.7 34.7 36.6 33.2 18.7 22.5Cuatro o Cinco 4.2 2.1 1.3 2.1 3.2 1.4Seis o Siete 0 0 0 0 0 0Ocho o más 0 0 0 0 0 0

51

6. ¿En donde prefieres comprarla(s)? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Tienda de Barrio

66.3 72.1 71.1 65.5 78.1 76.1

Tienda del Colegio

15.2 16.1 19.1 14.4 11.1 13.2

Super mercado

1.3 0.5 0.6 0.9 5.1 6.8

Farmacia 1 0.2 0.2 0.3 0.9 0.2

Vendedor ambulante

10.2 9.1 5.2 13.2 3.6 2.7

Otro 6.0 2.0 3.8 5.7 1.2 1.0

7. ¿En donde prefieres comerla(s)? Los resultados son expresados en

porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

En la casa 73.9 76.4 77.2 69.9 84.1 80.6

En el colegio 16.3 19.1 16.9 16.4 11.6 13.6

En la calle 3.2 1.3 3.2 5.6 4.2 4.5

En otro lugar 6.6 3.2 2.7 8.1 0.1 1.3

8. ¿En que momento del día prefieres comerla(s)? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Temprano en la mañana

4.5 3.6 5.1 6.1 4.1 3.6

A media mañana

6.3 5.1 4.9 5.3 5.2 5.2

A medio dia 3.1 6.2 7.2 3.6 6.4 4.6

En la tarde 82.3 78.3 74.9 75.6 79.1 82.2

En la noche 3.8 6.8 7.9 9.4 5.2 4.4

52

9. ¿Cuál sabor prefieres en una paleta? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Fresa 42.5 55.3 45.8 56.6 65.1 35.2

Sandia 22.3 16.1 5.6 2.3 12.1 32.3

Uva 7.3 6.2 7.6 11.1 21.2 3.5

Piña 20.7 16.1 22.1 1.1 1.2 16.5

Otros 7.2 6.3 18.9 28.9 0.4 12.5 10. ¿Qué tipo de paletas prefieres? Los resultados son expresados en

porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Moneda 37.6 32.6 42.8 36.3 68.1 45.5

Figuras 62.4 67.4 57.2 63.7 31.9 54.5

11. ¿Te gustan las paletas que pintan la boca? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

SI 25.6 32.4 37.5 32.5 16.9 18.2

NO 74.4 67.6 62.5 67.5 83.1 81.8

12. ¿Qué marcas de paletas conoces? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%. Sólo las 5 marcas más mencionadas muestran información, el resto esta dentro de otros.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Mara 32.3 15.2 12.3 3.5Kraft 22.3 82.2Benny 13.5 9.2 1.5 7.6 44.9Niasa 9.1 2.3Venus 8.3 35.5 14.6Venadito 27.6 15.2 8.7 2.2 4.2Conf. Ame. 3.2 55.1 6.1Alteño 42.3D. Willy 5.1 9.1 13.5Ind. Velarde 17.9Otros 14.5 9.3 13.6 21.7 3 13.4

53

13. Si sale una nueva marca, ¿la pruebas o no te interesa? Los resultados

son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

SI 72.3 66.9 72.5 66.4 81.2 82.3

NO 27.7 33.1 27.5 33.6 18.8 17.7

14. ¿Existe diferencia entre las distintas marcas que conoces? Los resultados son expresados en porcentajes cuya suma total es 100%.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

SI 22.3 26.3 28.1 18.2 35.5 32.9

NO 77.7 73.7 71.9 81.8 64.5 67.1

15. ¿Cuanto estarías dispuesto a pagar por una nueva marca que salga al

mercado con las características que nos has mencionado? Se presentan los datos que más se repitieron. Es destacable que los mismos fueron mencionados por lo menos en el 85% de los casos.

Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Q. 0.25 L 1.00 C. 0.50 C. 1.00 C. 310 $ 0.05 USD

Las monedas de los distintos países son las siguientes: Guatemala (Quetzal) Honduras (Lempira) El Salvador (Colon Salvadoreño) Nicaragua (Córdova) Costa Rica (Colón Costarricense) Panamá (Dólar de Estados Unidos).

Los resultados presentados brindan valiosa información que será utilizada para conocer mejor los hábitos y preferencias del consumidor. También serán usados en el proceso de desarrollo del producto, en el diseño del proceso y en la selección del equipo. Todo ésto forma parte del estudio técnico, el cual es presentado más adelante.

54

4.1.3 ANÁLISIS FODA

A continuación se presenta un análisis FODA, que sirve para conocer la situación competitiva de la empresa ante el reto de ingresar a competir a un nuevo segmento del mercado. Los resultados de los estudios de mercado sirvieron como base para realizarlo. (a) FORTALEZAS

La empresa cuenta con más de 80 años de experiencia en el negocio de dulcería en Sudamérica.

La empresa posee la planta de fabricación más moderna, eficiente, flexible y con mayor capacidad de producción de la región centroamericana.

Productos de alta calidad a un precio accesible para el consumidor. Sólida estructura comercial que permite tener el nivel de distribución más

alto en la región centroamericana Respaldo económico del grupo azucarero más grande de la región

centroamericana. Personal administrativo y operativo altamente capacitado y con gran

experiencia en el negocio. (b) OPORTUNIDADES

Ingresar a competir en el segmento de las paletas planas para incrementar la participación de mercado y las ventas de la compañía.

Reforzar el nivel de recordación de la marca en la mente del consumidor, mediante la diversificación del portafolio de productos.

Aprovechar la baja competitividad en el segmento para crecer rápidamente. (c) DEBILIDADES

Poca exhibición de los productos de la compañía en el punto de venta. Bajo nivel de recordación de la marca en la mente del consumidor.

(d) AMENAZAS

Incursión de otras compañías en el segmento de las paletas planas. Incremento del contrabando de productos similares.

55

4.2 ESTUDIO TÉCNICO

4.2.1 DISEÑO DEL PRODUCTO

El estudio de mercado brindó información muy importante acerca del segmento de paletas planas, incluyendo a la competencia y al grupo objetivo. Conocer los hábitos de compra y consumo y las preferencias del consumidor es valiosísimo, porque facilita el diseño de un producto que cumpla con sus expectativas. De acuerdo a los resultados obtenidos en la etapa anterior, para poder ser competitivos se requiere la fabricación de un producto con las siguientes características:

Tipo de producto: Paleta plana. Tipo de Molde a utilizar: Figuras infantiles. Sabores: 4 sabores surtidos (Fresa, Sandia, Uva y Piña). Proporción de sabores por bolsa: 30% fresa, 30% sandía, 25%

uva y 15% piña. Peso por unidad: 9 gramos. Tipo de Varilla: Plástica 80 mm x 3.2 mm Unidades por bolsa: 50 paletas. Peso por bolsa: 450 gramos. Bolsas por Caja: 12 bolsas. Peso por caja: 5.4 kilogramos Costo por Unidad: No mayor a Q 0.06

4.2.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA PARA LAS OPERACIONES En el proceso administrativo la planeación, la programación y el control no son procesos independientes, están interrelacionados y se sobreponen entre sí. Si las operaciones se han planeado y organizado adecuadamente, el control es más sencillo y tranquilo. Es aquí donde los pronósticos entran en juego. Para estimar el pronóstico de la demanda, de paletas planas, que cubrirá la compañía bajo estudio, se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:

a. El tamaño del mercado y su tasa de crecimiento. b. Datos históricos de las ventas del segmento de Paletas Planas. c. Datos históricos de las ventas que la compañía ha hecho con

productos que tienen comportamiento y características físicas similares.

56

d. Características de la demanda en el tiempo. e. Las fortalezas y debilidades de la competencia. f. El conocimiento del consumidor.

Los puntos a) y b) se obtuvieron del estudio de auditoría de tiendas. Los puntos c) y d) se obtuvieron de los registros internos de la compañía. Los puntos e) y f) se obtuvieron de los estudios de mercado realizados. De acuerdo a la técnica utilizada, el pronóstico de ventas que se presentará se clasifica como: Modelamiento Estadístico basado en la Demanda (Adam, 1991)

4.2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO A continuación se detalla el comportamiento de la demanda dulces y paletas a través del tiempo (punto c): 1. Los meses de enero y febrero son de alto consumo por el inicio del ciclo

escolar en los distintos países de la región. 2. En los meses de marzo y abril hay una disminución en la demanda por

la época de verano. El consumidor prefiere fruta fresca y helados.

3. En los meses de mayo, junio y julio la demanda disminuye más, siendo el mes de julio el de menor venta por un incremento en la intensidad de las lluvias. Debido al mal clima, el consumidor prefiere quedarse en casa y no ir tan seguido al punto de venta.

4. La demanda comienza a incrementarse gradualmente a partir del mes

de agosto, llegando a su punto más alto en el mes de octubre (este es el mes de mayor demanda de todo el año). Estos períodos son de mayor venta por las distintas festividades que se celebran en la región (Halloween, el día de la virgen, etc.) y además porque el comercio debe preparar sus inventarios para la época de navidad.

5. En los meses de noviembre y diciembre la demanda decrece por los

altos inventarios que todavía tiene el comercio en sus bodegas (debido a las compras que realizaron en octubre) y por las festividades de fin de año.

4.2.4 DETALLE DEL PRONÓSTICO DE VENTAS

Tomando en cuenta todos los aspectos presentados anteriormente, el pronóstico de ventas en volumen para los próximos 5 años se presenta a continuación. Se estima un incremento del 10% en las ventas para cada año.

57

MES Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Enero 3,784 1,514 1,135 619 378 114

Febrero 4,028 1,611 1,208 659 403 121

Marzo 2,884 1,154 865 472 288 87

Abril 4,011 1,604 1,203 656 401 120

Mayo 3,829 1,532 1,149 627 383 115

Junio 2,771 1,108 831 453 277 83

Julio 2,264 906 679 370 226 68

Agosto 4,123 1,649 1,237 675 412 124

Septiembre 4,526 1,810 1,358 741 453 136

Octubre 4,616 1,846 1,385 755 462 138

Noviembre 3,628 1,451 1,088 594 363 109

Diciembre 3,389 1,356 1,017 555 339 102

TOTAL 43,853 17,541 13,155 7,176 4,385 1,317

Gran Total 87,427

Región CentroaméricanaAño 2004

Pronóstico de Ventas (Cajas)

MES Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Enero 4,162 1,665 1,249 681 415 125

Febrero 4,431 1,772 1,329 725 443 133

Marzo 3,172 1,269 952 519 316 96

Abril 4,412 1,764 1,323 722 441 132

Mayo 4,212 1,685 1,264 690 421 127

Junio 3,048 1,219 914 498 304 91

Julio 2,490 997 747 407 249 75

Agosto 4,535 1,814 1,361 743 453 136

Septiembre 4,979 1,991 1,494 815 498 150

Octubre 5,078 2,031 1,524 831 508 152

Noviembre 3,991 1,596 1,197 653 399 120

Diciembre 3,728 1,492 1,119 611 373 112

TOTAL 48,238 19,295 14,473 7,895 4,820 1,449

Gran Total 96,170

Región CentroaméricanaAño 2005

Pronóstico de Ventas (Cajas)

58

MES Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Enero 4,578 1,832 1,374 749 457 138

Febrero 4,874 1,949 1,462 798 487 146

Marzo 3,489 1,396 1,047 571 348 106

Abril 4,853 1,940 1,455 794 485 145

Mayo 4,633 1,854 1,390 759 463 140

Junio 3,353 1,341 1,005 548 334 100

Julio 2,739 1,097 822 448 274 83

Agosto 4,989 1,995 1,497 817 498 150

Septiembre 5,477 2,190 1,643 897 548 165

Octubre 5,586 2,234 1,676 914 559 167

Noviembre 4,390 1,756 1,317 718 439 132

Diciembre 4,101 1,641 1,231 672 410 123

TOTAL 53,062 21,225 15,919 8,685 5,302 1,595

Gran Total 105,788

Región CentroaméricanaAño 2006

Pronóstico de Ventas (Cajas)

MES Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Enero 5,036 2,015 1,511 824 503 152

Febrero 5,361 2,144 1,608 878 536 161

Marzo 3,838 1,536 1,152 628 383 117

Abril 5,338 2,134 1,601 873 534 160

Mayo 5,096 2,039 1,529 835 509 154

Junio 3,688 1,475 1,106 603 367 110

Julio 3,013 1,207 904 493 301 91

Agosto 5,488 2,195 1,647 899 548 165

Septiembre 6,025 2,409 1,807 987 603 182

Octubre 6,145 2,457 1,844 1,005 615 184

Noviembre 4,829 1,932 1,449 790 483 145

Diciembre 4,511 1,805 1,354 739 451 135

TOTAL 58,368 23,348 17,512 9,554 5,833 1,756

Gran Total 116,371

Región CentroaméricanaAño 2007

Pronóstico de Ventas (Cajas)

59

MES Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá

Enero 5,540 2,217 1,662 906 553 167

Febrero 5,897 2,358 1,769 966 590 177

Marzo 4,222 1,690 1,267 691 421 129

Abril 5,872 2,347 1,761 960 587 176

Mayo 5,606 2,243 1,682 919 560 169

Junio 4,057 1,623 1,217 663 404 121

Julio 3,314 1,328 994 542 331 100

Agosto 6,037 2,415 1,812 989 603 182

Septiembre 6,628 2,650 1,988 1,086 663 200

Octubre 6,760 2,703 2,028 1,106 677 202

Noviembre 5,312 2,125 1,594 869 531 160

Diciembre 4,962 1,986 1,489 813 496 149

TOTAL 64,207 25,685 19,263 10,510 6,416 1,932

Gran Total 128,013

Región CentroaméricanaAño 2008

Pronóstico de Ventas (Cajas)

Tomando en cuenta el conocimiento del mercado, la estructura comercial de la empresa y la experiencia en la introducción de otros productos de características similares, el objetivo es desarrollar el mercado de paletas planas en la región centroamericana a una tasa de crecimiento superior a la del mercado (incluso generando ventas superiores a las de algunos mercados).

4.2.5 ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA SELECCIÓN DEL EQUIPO

Para hacer la selección de la maquinaría más adecuada para fabricar el nuevo producto, se debe cumplir con los siguientes requerimientos:

1. El equipo pueda producir el producto con el diseño predeterminado. 2. El equipo tenga la capacidad para fabricar el producto en las

cantidades establecidas en el pronóstico de ventas. 3. Se respeten las políticas de compra y adquisición de maquinaria de

la empresa bajo estudio.

El diseño del producto y el pronóstico de ventas ya fueron presentados. Ahora, es importante conocer las políticas más importantes de compra y adquisición de maquinaria de la empresa bajo estudio:

1. Tanto la maquinaria como el equipo a adquirir para un proyecto determinado deben ser nuevos.

60

2. Al momento de detectar la necesidad de compra de maquinaria o equipo, se debe consultar con la Empresa “A” (la cual esta ubicada en Europa) pues es el único proveedor autorizado para los próximos 2 años. En caso que la Empresa “A” no posea la maquinaria o equipo requeridos, se deben consultar a otros proveedores secundarios autorizados.

3. La capacidad del equipo que se desea adquirir debe ser suficiente

para el propósito contemplado durante el futuro previsible (pronóstico de ventas)

Es importante destacar que la Empresa “A” ha sido la proveedora de equipo de la compañía bajo estudio durante varios años: para las plantas de Sudamérica, los últimos 10 años y para la planta de Guatemala los últimos 3 años. Su selección como proveedor autorizado se baso en los siguientes aspectos: 1. Costo/beneficio: los precios de venta para la compañía son muy

atractivos, ya que se han pactado descuentos especiales que se incrementan proporcionalmente al nivel de inversión. Adicionalmente el rendimiento de la maquinaría y el servicio pos venta justifican esa inversión.

2. Confiabilidad del Proveedor: se ha tenido una excelente experiencia con el equipo que se a comprado anteriormente al proveedor.

3. Disponibilidad de Asistencia Técnica: La asistencia técnica es inmediata.

4. Facilidad de mantenimiento: el mantenimiento no crea ninguna complicación, es relativamente sencillo.

5. Compatibilidad de Tecnologías: toda la maquinaria que la planta posee actualmente ha sido brindada por el mismo proveedor; ésto garantiza la compatibilidad de la tecnología de los nuevos equipos con el resto de la planta.

6. Seguridad: el equipo es seguro y cumple con los estándares de seguridad de la planta de producción.

7. Facilidad de Instalación: la instalación del equipo no presenta complicaciones.

8. Tiempo de entrega: el tiempo de entrega del equipo es de 20 días a partir de la fecha de compra, dentro de los parámetros establecidos por la empresa bajo estudio.

9. Disponibilidad inmediata de repuestos: hay disponibilidad inmediata para la gran mayoría de repuestos. Las piezas más grandes toman algunos días en ser llevados a la planta.

10. Disponibilidad de equipos auxiliares: hay disponibilidad inmediata de los equipos auxiliares que se necesiten para el correcto funcionamiento de la planta de producción.

61

11. Efecto en la organización: el efecto es controlado por actividades específicas planeadas por los departamentos de producción y recursos humanos.

4.2.6 CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO SELECCIONADO

Los aspectos presentados anteriormente fueron tomados en cuenta para la selección del equipo ideal para este proyecto. Por eso, se contactó a la Empresa “A”, que es el proveedor de maquinaría de la compañía, y sus expertos visitaron la planta de producción y se realizaron reuniones en las cuales se presentaron los detalles del proyecto. En ellas participaron personas del área de mercadeo, de producción, de logística y, por supuesto, los asesores del proveedor. Adicionalmente, se evaluaron las instalaciones de la planta de producción. Se determinó que la planta de producción de la empresa cuenta con suficientes cocinadoras, tachos, mezcladoras y mesas de enfriamiento para abastecer todas sus líneas de producción (incluyendo la de paletas planas). Por esa razón, sólo se necesita adquirir la maquinaría especializada para el nuevo proceso, la que incluye una abastoneadora, una egalizadora y una máquina híbrida que troquela y envuelve. A continuación se presentan las características del equipo seleccionado: a) ABASTONEADORA Este modelo puede ser utilizado para trasformar lotes de caramelo duro o caramelo masticable de una forma amorfa a una forma cónica, para alimentar a la egalizadora que se desea adquirir.

Especificaciones

Capacidad: Lotes de caramelo de un máximo de hasta 75 kilogramos.

Diámetro máximo de reducción: Reduce el caramelo hasta 35milímetros de diámetro.Motor de los Rodillos: Motor eléctrico que consume 0.55 Kw, con unapotencia de 3 Hp.Tipo de Rodillos: Rodillos de acero inoxidable aptos para la industriaalimenticiaCalentamiento Eléctrico: Por medio de calentadores tubulares queconsumen 5 Kw.Calentamiento por vapor: Vapor con una presión máxima de 10 bares(150 psi), con un consumo máximo de 18 kg por horaTipo de configuraciones: Puede alistarse para alimentarla de derecha aizquierda o de izquierda a derecha.Dimensiones: 2400 mm de longitud por 750 mm de ancho por 2150 mmde altura.Peso: 650 kilogramos.Costo: Q. 360,000.00

62

b) EGALIZADORA

Especificaciones

Capacidad: Hasta 75 kilogramos de caramelo.

Motor de los Rodillos: Motor eléctrico que consume 1.5 Kw, con unapotencia de 3 Hp.Tipo de Rodillos: Rodillos de acero inoxidable aptos para la industriaalimenticiaCantidad de rodillos: 5 pares

Calentamiento Eléctrico: por medio de calentadores que consumen 300watts por rodillo.Dimensiones: 1350 mm de longitud por 400 mm de ancho por 1200 mmde altura.Peso: 500 kilogramos.Costo: Q. 256,000.00

Ésta se abastece del caramelo que proviene de la abastoneadora, la que lo reduce a un cilindro o lazo conforme va pasando a través de sus rodillos. c) TROQUELADORA Y ENVOLVEDORA

Especificaciones

Velocidad de Producción: Hasta 550 unidades por minuto.

Ancho de Bobina Permitido (Envoltura): Desde 77 mm hasta 355 mm.

Tamaño de Varilla Permitida: Hasta 100 mm de largo por 5 mm dediámetro. Puede ser de papel o de plástico.Motor Principal: Motor eléctrico que consume 1.5 Kw, con una potenciade 3 Hp.Motor del Troquel: Motor eléctrico que consume 0.5 Kw, con unapotencia de 0.75 HpCalentamiento Eléctrico: calentadores que consume 1800 watts.Dimensiones: 1613 mm de longitud por 1187 mm de ancho por 1517 mmde altura.Peso: 1430 kilogramos.Costo: Q. 560,000.00

La máquina está diseñada para producir paletas planas con formas redondas, rectangulares y de figuras. La misma es alimentada por el lazo de caramelo duro que proviene de la egalizadora. Su gran ventaja es que en el mismo equipo se troquela, se inserta la varilla plástica y se envuelve el producto, eliminando la necesidad de invertir en un túnel de enfriamiento.

63

4.2.7 DISEÑO DEL PROCESO DE MANUFACTURA DEL NUEVO PRODUCTO

De acuerdo a la maquinaria seleccionada, el proceso de producción tiene algunas variaciones respecto del que originalmente se ha planteado en el marco teórico del presente trabajo. La diferencia radica en la compra de una máquina que además de ser troqueladora, también envuelve el producto. Esta decisión eficientiza el proceso de producción porque elimina la necesidad de adquirir un túnel de enfriamiento. A continuación se describe el proceso de manufactura del nuevo producto

Diagrama No.3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LAS PALETAS PLANAS

El tipo de flujo del nuevo proceso es por lotes. En el mismo se producirá una diversidad de productos (paletas planas con sabor a fresa, sandía, uva y piña), así como una gran variedad de volúmenes (cada bolsa lleva 30% de sabor a fresa, 30% de sabor a sandía, 25% de sabor a uva y 15% de sabor a piña). El proceso es suficientemente flexible para garantizar la producción en esta o en cualquier otra proporción.

Preparación del Azúcar

Cocción del Azúcar y Glucosa

COCINADORA

TACHO

Adición de Ingredientes

Manipulación del Caramelo

Troquelado y Envoltura del Caramelo

Abastoneado del Caramelo

Egalizado del Caramelo

MESA DE ENFRIAMIENTO

ABASTONEADORA

EGALIZADORA

TROQUELADORA Y ENVOLVEDORA

MEZCLADORA

Envasado

ENVASADORA

64

A continuación se presenta un resumen de las necesidades del nuevo proceso:

Materias Primas: Glucosa Esencias de sabor Colorantes Artificiales Dióxido de Titanio Azúcar Estándar Etiquetas Adhesivas para Fechador Bobinas de Envoltorio Bobinas de Bolsa para Envasado Varilla Plástica Corrugado Cinta Adhesiva

Maquinaria: Una Abastoneadora Una Egalizadora Una Troqueladora envolvedora

4.2.8 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Objeto del Diagrama: Proceso de Elaboración de Paletas Planas Diagrama No. 1 Dibujante: 1 Diagrama de método: propuesto Diagrama empieza en: Bodega de Materias Primas Diagrama termina en: Bodega de Producto Terminado Fecha: Nov / 2003 Distan (m).

TIEMPO Minutos

SÍMBOLOS DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

MÁQUINA

Almacenaje de materias primas

20

A ollas de cocción y Tachos

6

Preparación del Azúcar

1

20

Cocción del Azúcar y

Glucosa

2

2

A Mezcladora

65

2

Adición de Ingredientes 3

5

Mezclado de la masa 3

2.5

A mesa de enfriamiento

8

Manipulación del Caramelo

3

A Abastoneadora

15

Abastoneado del Caramelo 4

0.5

A Egalizadora

15

Egalizado del Caramelo 5

0.5

A troqueladora / Envolvedora

15 Troquelado e insertado de la

varilla del Caramelo 6

15

Envoltura del Caramelo 6

4

A Envasadora

10

Envasado del Caramelo 7

2

A Área de Empaque

10

Empacado del caramelo

10 A Bodega de Producto

Terminado

Almacenamiento de Producto

Terminado

66

Resumen Evento Número Tiempo

(Minutos) Distancia (Metros)

Operación Transporte Inspección

Almacenamiento

11 9 0 2

110

44.50

4.2.9 DIAGRAMA DE RECORRIDO

DIAGRAMA DE RECORRIDO Objeto del Diagrama: Recorrido del material por la planta de producción Fecha: Nov. / 2003 Diagrama No. 2

Evento Número Tiempo (Minutos)

Distancia (Metros)

Transporte (recorrido)

9

13.6

37.5

3 mts.

1.5 min.

0.5 mts. 0.5 min.

0.5 mts.

0.5 min.

3 mts.

1.5 min.

(Inicio) BODEGA

Área de Empaque

Ollas de Cocción

Mezcladora

Envasadora

Troqueladora / Envolvedora

Egalizadora Abastoneadora Mesa de Enfriamiento

Producto Terminado

20 mts. 2.6 min.

2.5 mts. 2 min.

2 mts. 1 min. 4 mts. 2 min.

2 mts. 2 min.

67

4.2.10 CALCULO DE LA CAPACIDAD DEL EQUIPO

Una vez se ha diseñado el nuevo proceso de producción, se debe calcular la capacidad instalada que se dispondrá para fabricar el nuevo producto. El calculo esta regido por Las Políticas para el Cálculo de la Capacidad del departamento de producción de la planta bajo estudio. Las mismas se presentan a continuación:

1. El Factor de Eficiencia de la maquinaria de acuerdo al fabricante es del 95%.

2. El Factor de Seguridad utilizado por la empresa es del 0%. 3. La jornada laboral para la planta bajo estudio es de lunes a sábado. 4. La duración de los turnos de trabajo para las líneas de producción

de la planta bajo estudio es de 10 horas por día. 5. El tiempo estimado de los paros de las máquinas por cambios en el

sabor a producir durante el día, es de 0.8 horas. 6. El tiempo estimado de los paros por mantenimiento de las

máquinas durante el día, es de 0.5 horas. 7. El tiempo estimado de los paros por ausencia del operario en su

puesto de trabajo durante el día, es de 0.1 horas. 8. El tiempo estimado de los paros para que el operario salga a comer

durante el día, es de una (1) hora.

Con la información anterior se puede calcular el Factor de Utilización de la siguiente manera: Factor de Utilización = Horas hábiles x 100 (Lockyer, 1995) Horas totales

Factor de Utilización = (10 – 0.8 – 0.5 – 0.1 - 1) hrs. x 100 = 76% 10 hrs. Adicionalmente, es importante indicar que las máquinas seleccionadas trabajan en serie o unidas unas con otras. Ésto prácticamente vuelve a la línea de producción como que fuera “una sola máquina”. Si se deseara incrementar la capacidad de la planta sin agregar otro turno de producción, se necesitaría incrementar el factor de utilización, y también fue tomado en cuenta al momento de realizar los cálculos.

Abastoneadora La máquina puede procesar lotes de caramelo de 75 kilogramos cada

15 minutos. De acuerdo al factor de utilización (76%) los minutos trabajados por

día son 456.

68

Los días laborados en una semana son 6 y por mes son 25. El factor de eficiencia de la maquinaría es de 95%.

Capacidad Teórica:

(75 Kgs. / 15 min.) (456 min / día) (25 días / mes) = 57,000 Kgs. / mes Capacidad Real:

57,000 Kgs. / mes x 0.95 = 54,150 Kgs. / mes Egalizadora La máquina puede procesar lotes de caramelo de 75 kilogramos cada

15 minutos. De acuerdo al factor de utilización (76%) los minutos trabajados por

día son 456. Los días laborados en una semana son 6 y por mes son 25. El factor de eficiencia de la maquinaría es de 95%.

Capacidad Teórica:

(75 Kgs. / 15 min.) (456 min / día) (25 días / mes) = 57,000 Kgs. / mes Capacidad Real:

57,000 Kgs. / mes x 0.95 = 54,150 Kgs. / mes Troqueladora/Envolvedora Como las máquinas están unidades en serie, el abastecimiento

teórico máximo de caramelo para la máquina es de 57,000 kgs. / mes, y el abastecimiento máximo real es de 54,150 kgs. / mes.

La velocidad máxima de producción de la troqueladora/envolvedora es de 550 u. / minuto.

El peso de cada unidad producida es de 0.009 kgs. De acuerdo al factor de utilización (76%) los minutos trabajados por

día son 456. Los días laborados en una semana son 6 y por mes son 25. El factor de eficiencia de la maquinaría es de 95%.

Capacidad Teórica:

69

(54,150 kgs. / 1 mes) (1 unidad / 0.009 kgs) = 6,016,666 u. / mes Capacidad Real:

6,016,666 u. / mes x 0.95 = 5,715,833 u. / mes (5,715,833 u. / mes) (1 caja / 600 u.) = 9,526 cajas / mes Al análisis muestra que hay suficiente capacidad instalada como para poder cubrir las ventas establecidas en el pronóstico, por lo que técnicamente, el equipo es adecuado para el proyecto.

70

4.3 ESTUDIO FINANCIERO 4.3.1 INVERSIÓN INICIAL

A continuación se detalla la inversión inicial que se debe realizar para el proyecto: 1 Abastoneadora Q 360,000.00 1 Egalizadora Q 256,000.00 1 Troqueladora – Envolvedora Q 560,000.00 Flete Q 14,400.00 Instalación en Planta Q 112,000.00 Seguro Q 58,800.00 Total Q 1,361,200.00

4.3.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

La totalidad de la inversión será aportada por los accionistas de la empresa. No será necesario solicitar alguna fuente externa de financiamiento. Ésta es una política definida por la empresa bajo estudio.

4.3.3 TASA DE INFLACION

Para determinar la tasa de inflación que se utilizará en este trabajo de investigación, se consultó el reporte Económico Anual del Banco de Guatemala (Año 2003) en el que se presentan los niveles para los últimos años y se calculó el promedio aritmético. A continuación el detalle:

1996 11.11997 9.31998 6.61999 5.22000 6.02001 7.32002 8.22003 5.5

PROMEDIO 7.4

TASA DE INFLACION

ANUAL

71

4.3.4 ESTADO DE FABRICACIÓN

A continuación se presenta el estado de fabricación del nuevo producto. Se ha utilizado el método del costeo directo y estimando un promedio de ventas mensual de 7,286 cajas.

ESTADO DE FABRICACION POR MES (COSTEO DIRECTO)PROMEDIO DE PRODUCCION MENSUAL DE 7286 CAJAS

PARCIALES SUBTOTALES TOTALMANO DE OBRA DIRECTASueldo de Operarios Q4,650.09

MATERIA PRIMA DIRECTAMateria Prima Comestible Q80,382.18Material de Envoltura y Envase Q57,707.73 Q138,089.91COSTO PRIMO Q142,740.00

MATERIA PRIMA INDIRECTACinta Adhesiva y Etiquetas Q712.63Corrugado Q6,413.63Agua Q9,853.97Energía Eléctrica Q39,461.92Combustible Q27,420.74 Q83,862.89TOTAL DE GASTOS INDIRECTOS Q83,862.89

COSTO DE PRODUCCION Q226,602.89

A continuación se presenta al cálculo del costo unitario por caja:

Costo por caja = (Q. 226,602.89) / 7,286 cajas = Q. 31.10 / caja

Costo por Paleta = (Q. 31.10) / 600 unidades = Q 0.05 / unidad

72

4.3.5 COSTO DEL PRODUCTO Y PRECIO DE VENTA

El costo de producción unitario para cada caja de paletas planas de 12 bolsas de 50 unidades es de Q 31.10. El precio de venta a los distribuidores locales y extranjeros es de Q 60.00. Este precio no incluye el IVA (12%) ni los fletes y gastos de internación que se deban hacer en los demás países de la región de Centroamérica.

4.3.6 DEPRECIACION

La depreciación de la maquinaria que se adquirirá es lineal y por un espacio de 5 años. A continuación el detalle:

AñoAbasto - neadora

EgalizadoraTroqueladora - Envolvedora

Total Anual

2004 Q72,000.00 Q51,200.00 Q112,000.00 Q235,200.00

2005 Q72,000.00 Q51,200.00 Q112,000.00 Q235,200.00

2006 Q72,000.00 Q51,200.00 Q112,000.00 Q235,200.00

2007 Q72,000.00 Q51,200.00 Q112,000.00 Q235,200.00

2008 Q72,000.00 Q51,200.00 Q112,000.00 Q235,200.00

4.3.7 DESGLOSE DE GASTOS Y COSTOS DEL PROYECTO

En la siguiente página se presenta el desglose de los gastos y costos del proyecto proyectados de 1 a 5 años (y mensual del primer año), definiendo un crecimiento anual en ventas del 10%. Se clasifican en fijos y variables.

4.3.8 ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO

En la página 76 se presenta el estado de resultados proyectado de 1 a 5 años (y mensual del primer año), definiendo un crecimiento anual en ventas del 10%.

4.3.9 ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO

En la página 78 se presenta el estado de flujos de efectivo proyectado de 1 a 5 años (y mensual del primer año), definiendo un crecimiento anual en ventas del 10%.

73

DESGLOSE DE COSTOS Y GASTOS FIJOS

MENSUAL A 1 AÑO A 2 AÑOS A 3 AÑOS A 4 AÑOS A 5 AÑOS

Costo de VentasMano de Obra Directa Q4,650.09 Q55,801.08 Q61,381.19 Q67,519.31 Q74,271.24 Q81,698.36

Gastos de FabricaciónSueldos de Supervisores Q1,400.00 Q16,800.00 Q18,480.00 Q20,328.00 Q22,360.80 Q24,596.88Sueldos de Mantenimiento Q1,700.00 Q20,400.00 Q22,440.00 Q24,684.00 Q27,152.40 Q29,867.64Prestaciones Laborales Q1,005.35 Q12,064.20 Q13,270.62 Q14,597.68 Q16,057.45 Q17,663.20Depreciación de la Maquinaria Q19,600.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00Reparaciones y Mantenimiento Q300.00 Q3,600.00 Q3,960.00 Q4,356.00 Q4,791.60 Q5,270.76

Gastos de LogísticaSueldo Supervisor de Bodega Q1,200.00 Q14,400.00 Q15,840.00 Q17,424.00 Q19,166.40 Q21,083.04Sueldo de Bodegueros Q1,200.00 Q14,400.00 Q15,840.00 Q17,424.00 Q19,166.40 Q21,083.04Sueldo de Montacarguista Q300.00 Q3,600.00 Q3,960.00 Q4,356.00 Q4,791.60 Q5,270.76Prestaciones laborales Q875.63 Q10,507.56 Q11,558.32 Q12,714.15 Q13,985.56 Q15,384.12Gastos de Distribución Q12,790.56 Q153,486.67 Q168,835.33 Q185,718.87 Q204,290.75 Q224,719.83Gastos Departamentales Q1,000.00 Q12,000.00 Q13,200.00 Q14,520.00 Q15,972.00 Q17,569.20

Gastos de VentasSueldo Supervisor de Ventas Q1,600.00 Q19,200.00 Q21,120.00 Q23,232.00 Q25,555.20 Q28,110.72Sueldo de Vendedores Q3,600.00 Q43,200.00 Q47,520.00 Q52,272.00 Q57,499.20 Q63,249.12Sueldo de Impulsadoras Q8,900.00 Q106,800.00 Q117,480.00 Q129,228.00 Q142,150.80 Q156,365.88Prestaciones laborales Q4,572.74 Q54,872.88 Q60,360.17 Q66,396.18 Q73,035.80 Q80,339.38Reparación de Vehículos Q960.00 Q11,520.00 Q12,672.00 Q13,939.20 Q15,333.12 Q16,866.43Combustible Q1,200.00 Q14,400.00 Q15,840.00 Q17,424.00 Q19,166.40 Q21,083.04Teléfonos y localizadores Q540.00 Q6,480.00 Q7,128.00 Q7,840.80 Q8,624.88 Q9,487.37Gastos departamentales Q150.00 Q1,800.00 Q1,980.00 Q2,178.00 Q2,395.80 Q2,635.38

FIJOS

74

Gastos de MercadeoSueldo Gerente de Marca Q6,000.00 Q72,000.00 Q79,200.00 Q87,120.00 Q95,832.00 Q105,415.20Prestaciones laborales Q1,945.85 Q23,350.20 Q25,685.22 Q28,253.74 Q31,079.12 Q34,187.03Teléfonos y localizadores Q122.50 Q1,470.00 Q1,617.00 Q1,778.70 Q1,956.57 Q2,152.23Gasolina Q150.00 Q1,800.00 Q1,980.00 Q2,178.00 Q2,395.80 Q2,635.38Gastos departamentales Q100.00 Q1,200.00 Q1,320.00 Q1,452.00 Q1,597.20 Q1,756.92Publicidad y Promociones Q15,000.00 Q180,000.00 Q198,000.00 Q217,800.00 Q239,580.00 Q263,538.00

Gastos AdministrativosSueldos Q6,000.00 Q72,000.00 Q79,200.00 Q87,120.00 Q95,832.00 Q105,415.20Prestaciones laborales Q1,945.85 Q23,350.20 Q25,685.22 Q28,253.74 Q31,079.12 Q34,187.03Combustible Q300.00 Q3,600.00 Q3,960.00 Q4,356.00 Q4,791.60 Q5,270.76Papalería y Utiles Q250.00 Q3,000.00 Q3,300.00 Q3,630.00 Q3,993.00 Q4,392.30Teléfono Q400.00 Q4,800.00 Q5,280.00 Q5,808.00 Q6,388.80 Q7,027.68Gastos Departamentales Q500.00 Q6,000.00 Q6,600.00 Q7,260.00 Q7,986.00 Q8,784.60Seguridad Q600.00 Q7,200.00 Q7,920.00 Q8,712.00 Q9,583.20 Q10,541.52Capacitación Q700.00 Q8,400.00 Q9,240.00 Q10,164.00 Q11,180.40 Q12,298.44

TOTAL DE GASTOS FIJOS Q88,768.01 Q1,065,216.12 Q1,148,217.74 Q1,239,519.50 Q1,339,951.46 Q1,450,426.61

75

DESGLOSE DE COSTOS Y GASTOS VARIABLES DEL PROYECTO

MENSUAL A 1 AÑO A 2 AÑOS A 3 AÑOS A 4 AÑOS A 5 AÑOS

Glucosa Q20,336.69 Q244,040.29 Q268,444.32 Q295,288.75 Q324,817.63 Q357,299.39Esencias Q10,128.15 Q121,537.85 Q133,691.64 Q147,060.80 Q161,766.88 Q177,943.57Colorantes Q482.29 Q5,787.52 Q6,366.27 Q7,002.90 Q7,703.18 Q8,473.50Acido Cítrico Q4,340.64 Q52,087.65 Q57,296.42 Q63,026.06 Q69,328.66 Q76,261.53Azúcar Q45,094.40 Q541,132.82 Q595,246.10 Q654,770.71 Q720,247.78 Q792,272.56Material de Envoltura y Envase Q57,707.73 Q692,492.71 Q761,741.98 Q837,916.18 Q921,707.79 Q1,013,878.57Cinta Adhesiva y Etiquetas Q712.63 Q8,551.51 Q9,406.66 Q10,347.32 Q11,382.06 Q12,520.26Corrugado Q6,413.63 Q76,963.57 Q84,659.92 Q93,125.92 Q102,438.51 Q112,682.36Agua Q9,853.97 Q118,247.61 Q130,072.38 Q143,079.61 Q157,387.58 Q173,126.33Energía Eléctrica Q39,461.92 Q473,543.02 Q520,897.32 Q572,987.05 Q630,285.76 Q693,314.33Combustible Q27,420.74 Q329,048.85 Q361,953.74 Q398,149.11 Q437,964.02 Q481,760.43Comisiones sobre Ventas Q10,928.50 Q131,142.00 Q144,256.20 Q158,681.82 Q174,550.00 Q192,005.00Gastos de Distribución Q12,790.56 Q153,486.67 Q168,835.33 Q185,718.87 Q204,290.75 Q224,719.83

TOTAL DE GASTOS VARIABLES Q245,671.85 Q2,948,062.07 Q3,242,868.28 Q3,567,155.10 Q3,923,870.60 Q4,316,257.66

VARIABLES

76

ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTOen Quetzales (Q.)

MENSUAL A 1 AÑO A 2 AÑOS A 3 AÑOS A 4 AÑOS A 5 AÑOS

Volumen de Ventas (Cajas) 7286 87427 96170 105788 116371 128013Total Ventas Netas Q437,140.00 Q5,245,680.00 Q5,770,248.00 Q6,347,272.80 Q6,982,000.08 Q7,680,200.09Costo Directo

Mano de Obra Directa Q4,650.09 Q55,801.08 Q61,381.19 Q67,519.31 Q74,271.24 Q81,698.36Glucosa Q20,336.69 Q244,040.29 Q268,444.32 Q295,288.75 Q324,817.63 Q357,299.39Esencias Q10,128.15 Q121,537.85 Q133,691.64 Q147,060.80 Q161,766.88 Q177,943.57Colorantes Q482.29 Q5,787.52 Q6,366.27 Q7,002.90 Q7,703.18 Q8,473.50Acido Cítrico Q4,340.64 Q52,087.65 Q57,296.42 Q63,026.06 Q69,328.66 Q76,261.53Azúcar Q45,094.40 Q541,132.82 Q595,246.10 Q654,770.71 Q720,247.78 Q792,272.56Material de Envoltura y Envase Q57,707.73 Q692,492.71 Q761,741.98 Q837,916.18 Q921,707.79 Q1,013,878.57Cinta Adhesiva y Etiquetas Q712.63 Q8,551.51 Q9,406.66 Q10,347.32 Q11,382.06 Q12,520.26Corrugado Q6,413.63 Q76,963.57 Q84,659.92 Q93,125.92 Q102,438.51 Q112,682.36Agua Q9,853.97 Q118,247.61 Q130,072.38 Q143,079.61 Q157,387.58 Q173,126.33Energía Eléctrica Q39,461.92 Q473,543.02 Q520,897.32 Q572,987.05 Q630,285.76 Q693,314.33Combustible Q27,420.74 Q329,048.85 Q361,953.74 Q398,149.11 Q437,964.02 Q481,760.43Comisiones sobre Ventas Q10,928.50 Q131,142.00 Q144,256.20 Q158,681.82 Q174,550.00 Q192,005.00Total Q237,531.37 Q2,850,376.48 Q3,135,414.13 Q3,448,955.54 Q3,793,851.10 Q4,173,236.21

UTILIDAD BRUTA Q199,608.63 Q2,395,303.52 Q2,634,833.87 Q2,898,317.26 Q3,188,148.98 Q3,506,963.88% Sobre las Ventas Netas 45.7 45.7 45.7 45.7 45.7 45.7

Gastos de FabricaciónSueldos de Supervisores Q1,400.00 Q16,800.00 Q18,480.00 Q20,328.00 Q22,360.80 Q24,596.88Sueldos de Mantenimiento Q1,700.00 Q20,400.00 Q22,440.00 Q24,684.00 Q27,152.40 Q29,867.64Prestaciones Laborales Q1,005.35 Q12,064.20 Q13,270.62 Q14,597.68 Q16,057.45 Q17,663.20Depreciación de la Maquinaria Q19,600.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00Reparaciones y Mantenimiento Q300.00 Q3,600.00 Q3,960.00 Q4,356.00 Q4,791.60 Q5,270.76Total Q24,005.35 Q288,064.20 Q293,350.62 Q299,165.68 Q305,562.25 Q312,598.48

% Sobre las Ventas Netas 5.5 5.5 5.1 4.7 4.4 4.1

Gastos de LogísticaSueldo Supervisor de Bodega Q1,200.00 Q14,400.00 Q15,840.00 Q17,424.00 Q19,166.40 Q21,083.04Sueldo de Bodegueros Q1,200.00 Q14,400.00 Q15,840.00 Q17,424.00 Q19,166.40 Q21,083.04Sueldo de Montacarguista Q300.00 Q3,600.00 Q3,960.00 Q4,356.00 Q4,791.60 Q5,270.76Prestaciones laborales Q875.63 Q10,507.56 Q11,558.32 Q12,714.15 Q13,985.56 Q15,384.12Gastos de Distribución Q12,790.56 Q153,486.67 Q168,835.33 Q185,718.87 Q204,290.75 Q224,719.83Gastos Departamentales Q1,000.00 Q12,000.00 Q13,200.00 Q14,520.00 Q15,972.00 Q17,569.20Total Q17,366.19 Q208,394.23 Q229,233.65 Q252,157.01 Q277,372.72 Q305,109.99

% Sobre las Ventas Netas 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

ESTADOS ANUALES

77

Gastos de VentasSueldo Supervisor de Ventas Q1,600.00 Q19,200.00 Q21,120.00 Q23,232.00 Q25,555.20 Q28,110.72Sueldo de Vendedores Q3,600.00 Q43,200.00 Q47,520.00 Q52,272.00 Q57,499.20 Q63,249.12Sueldo de Impulsadoras Q8,900.00 Q106,800.00 Q117,480.00 Q129,228.00 Q142,150.80 Q156,365.88Prestaciones laborales Q4,572.74 Q54,872.88 Q60,360.17 Q66,396.18 Q73,035.80 Q80,339.38Reparación de Vehículos Q960.00 Q11,520.00 Q12,672.00 Q13,939.20 Q15,333.12 Q16,866.43Combustible Q1,200.00 Q14,400.00 Q15,840.00 Q17,424.00 Q19,166.40 Q21,083.04Teléfonos y localizadores Q540.00 Q6,480.00 Q7,128.00 Q7,840.80 Q8,624.88 Q9,487.37Gastos departamentales Q150.00 Q1,800.00 Q1,980.00 Q2,178.00 Q2,395.80 Q2,635.38Total Q21,522.74 Q258,272.88 Q284,100.17 Q312,510.18 Q343,761.20 Q378,137.32

% Sobre las Ventas Netas 4.9 4.9 4.9 4.9 4.9 4.9

Gastos de MercadeoSueldo Gerente de Marca Q6,000.00 Q72,000.00 Q79,200.00 Q87,120.00 Q95,832.00 Q105,415.20Prestaciones laborales Q1,945.85 Q23,350.20 Q25,685.22 Q28,253.74 Q31,079.12 Q34,187.03Teléfonos y localizadores Q122.50 Q1,470.00 Q1,617.00 Q1,778.70 Q1,956.57 Q2,152.23Gasolina Q150.00 Q1,800.00 Q1,980.00 Q2,178.00 Q2,395.80 Q2,635.38Gastos departamentales Q100.00 Q1,200.00 Q1,320.00 Q1,452.00 Q1,597.20 Q1,756.92Publicidad y Promociones Q15,000.00 Q180,000.00 Q198,000.00 Q217,800.00 Q239,580.00 Q263,538.00Total Q23,318.35 Q279,820.20 Q307,802.22 Q338,582.44 Q372,440.69 Q409,684.75

% Sobre las Ventas Netas 5.3 5.3 5.3 5.3 5.3 5.3

Gastos AdministrativosSueldos Q6,000.00 Q72,000.00 Q79,200.00 Q87,120.00 Q95,832.00 Q105,415.20Prestaciones laborales Q1,945.85 Q23,350.20 Q25,685.22 Q28,253.74 Q31,079.12 Q34,187.03Combustible Q300.00 Q3,600.00 Q3,960.00 Q4,356.00 Q4,791.60 Q5,270.76Papalería y Utiles Q250.00 Q3,000.00 Q3,300.00 Q3,630.00 Q3,993.00 Q4,392.30Teléfono Q400.00 Q4,800.00 Q5,280.00 Q5,808.00 Q6,388.80 Q7,027.68Gastos Departamentales Q500.00 Q6,000.00 Q6,600.00 Q7,260.00 Q7,986.00 Q8,784.60Seguridad Q600.00 Q7,200.00 Q7,920.00 Q8,712.00 Q9,583.20 Q10,541.52Capacitación Q700.00 Q8,400.00 Q9,240.00 Q10,164.00 Q11,180.40 Q12,298.44Total Q10,695.85 Q128,350.20 Q141,185.22 Q155,303.74 Q170,834.12 Q187,917.53

% Sobre las Ventas Netas 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4

TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN Q96,908.48 Q1,162,901.71 Q1,255,671.88 Q1,357,719.07 Q1,469,970.97 Q1,593,448.07

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Q102,700.15 Q1,232,401.81 Q1,379,161.99 Q1,540,598.19 Q1,718,178.01 Q1,913,515.81ISR 31% Q31,837.05 Q382,044.56 Q427,540.22 Q477,585.44 Q532,635.18 Q593,189.90

UTILIDAD NETA Q70,863.10 Q850,357.25 Q951,621.78 Q1,063,012.75 Q1,185,542.83 Q1,320,325.91% Sobre las Ventas Netas 16.2 16.2 16.5 16.7 17.0 17.2

78

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

0 1 2 3 4 5

Volumen de Ventas (Cajas) 87427 96170 105788 116371 128013Total Ventas Netas Q5,245,680.00 Q5,770,248.00 Q6,347,272.80 Q6,982,000.08 Q7,680,200.09Costo de Ventas (Q2,850,376.48) (Q3,135,414.13) (Q3,448,955.54) (Q3,793,851.10) (Q4,173,236.21)UTILIDAD BRUTA Q2,395,303.52 Q2,634,833.87 Q2,898,317.26 Q3,188,148.98 Q3,506,963.88

Total de Gastos de Operación (Q1,162,901.71) (Q1,255,671.88) (Q1,357,719.07) (Q1,469,970.97) (Q1,593,448.07)UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Q1,232,401.81 Q1,379,161.99 Q1,540,598.19 Q1,718,178.01 Q1,913,515.81

Impuesto Sobre la Renta (31%) (Q382,044.56) (Q427,540.22) (Q477,585.44) (Q532,635.18) (Q593,189.90)UTILIDAD NETA Q850,357.25 Q951,621.78 Q1,063,012.75 Q1,185,542.83 Q1,320,325.91

Depreciación Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00 Q235,200.00Inversión Inicial (Q1,361,200.00)Flujo Neto de Efectivo (Q1,361,200.00) Q1,085,557.25 Q1,186,821.78 Q1,298,212.75 Q1,420,742.83 Q1,555,525.91

PERIODO

79

4.3.10 PUNTO DE EQUILIBRIO

Es un método de valuación a corto plazo, que indica el número de cajas que la empresa necesita vender para no tener pérdidas ni ganancias. Para calcular el punto de equilibrio mensual del primer año, se necesitan los siguientes datos obtenidos de los estados financieros presentados anteriormente: Costos Fijos Mensuales: Q 88,768.01 Precio de Venta: Q 60.00 / Caja

Costo Variable Unitario = (Costos Variables Mensuales / Venta Promedio Mensual) (Blank, 1994)

Costo Variable Unitario = (Q 245,671.85 / 7286 cajas) = Q 33.72 / Caja

Punto de Equilibrio = Costos Fijos / (Precio de Venta – Costo Variable Unitario) (Blank, 1994)

Punto de Equilibrio = Q 88,768.01 / (Q 60.00 – Q33.72) = 3376 Cajas

Mensuales

Punto de Equilibrio = (3376 Cajas Mensuales) (Q60.00) = Q 202,560.00 Mensuales

GRAFICA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

0

100000

200000

300000

400000

500000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

Unidades Producidas y Vendidas

Ing

res

os

y C

os

tos

(Q

) Total CostosFijos

IngresosTotales porVentas

Costos Totalesen Operación

P.E

GRAFICA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

0

100000

200000

300000

400000

500000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

Unidades Producidas y Vendidas

Ing

res

os

y C

os

tos

(Q

) Total CostosFijos

IngresosTotales porVentas

Costos Totalesen Operación

P.E

80

4.3.11 TASA COMPUESTA DE RETORNO

La tasa compuesta de retorno se determina mediante la siguiente fórmula:

TCR = (TMAR) + (f) + (TMAR)(f) (Blank, 1994)

donde TMAR es la Tasa Mínima Atractiva de Retorno y f es la tasa de inflación. Por política de la compañía, la TMAR utilizada para evaluar proyectos debe situarse 15% por arriba de la tasa que brindaría el sistema bancario al colocar la inversión inicial a plazo fijo. Para inversiones mayores a Q 1,000,000.00 es del 5%. Por lo tanto, la TMAR es 15% + 5% = 20% La tasa de inflación es del 7.4 %, tal y como se calculó anteriormente. Entonces, la tasa compuesta de retorno se calcula de la siguiente manera:

TCR = 0.20 + 0.074 + (0.20)(0.074) = 0.2888 = 28.88 % anual

4.3.12 VALOR ACTUAL NETO

Se calcula el Valor Actual Neto del Proyecto con una TCR de 28.88 % anual:

VAN = (-Q1,361,200.00) + ((Q1,085,557.25)/(1+0.2888)) + ((Q1,186,821.78)/(1+0.2888)^2) + ((Q1,298,212.75)/(1+0.2888)^3) + ((Q1,420,742.83 / (1+0.2888)^4) + ((Q1,555,525.91/(1 + 0.2888)^5)

VAN = Q1,754,494.10 Como el VAN es mayor que cero, el proyecto es rentable.

4.3.13 TASA INTERNA DE RETORNO DEL PROYECTO

Para determinar el valor de la TIR de un proyecto, el Valor Presente de los desembolsos Pd, se iguala al Valor Presente de los ingresos Pi. Es decir:

Pd = Pi

equivalente a:

Pi – Pd = 0 Por prueba y error, se obtienen los siguientes resultados:

81

Para i = 50% 1,754,494.10 = 1,085,557.25 (P/F, 50, 1) + 1,186,821.78 (P/F, 50, 2) + 1,298,212.75 (P/F, 50, 3) + 1,420,742.83 (P/F, 50, 4) + 1,555,525.91 (P/F, 50, 5)

1,754,494.10 ≠ 2,121,284.53

Para i = 80% 1,754,494.10 = 1,085,557.25 (P/F, 80, 1) + 1,186,821.78 (P/F, 80, 2) + 1,298,212.75 (P/F, 80, 3) + 1,420,742.83 (P/F, 80, 4) + 1,555,525.91 (P/F, 80, 5)

1,754,494.10 ≠ 1,409,653.56

Interpolando

Tasa de Interés VAN 50 % 2,121,284.53 80 % 1,409,653.56

x 1,754,494.10

i = TIR = 65.4%

Como la Tasa Interna de Retorno es superior a la Tasa Compuesta de Retorno, se acepta el proyecto.

TIR > TCR

65.4 % > 28.88 %

4.3.14 BENEFICIO / COSTO

Se calcula de la siguiente forma:

B / C = VAN / Inversión Inicial (Blank, 1994)

B / C = Q1,754,494.10 / Q1,361,200.00

B / C = 1.3

El resultado es mayor que 1.0, por lo que el proyecto es económicamente rentable.

82

4.3.15 PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSIÓN

Es un método de evaluación de proyectos que no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Se calcula sumando los flujos de efectivo sucesivos hasta alcanzar la inversión inicial:

Inversión 1 año 2 año

Q1,361,200.00 = Q 1,085,557.25 + Q 1,186,821.78 La inversión se recupera en menos de 2 años.

4.3.16 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Si el pronóstico de ventas presentado es 100% certero, entonces la rentabilidad del proyecto está totalmente asegurada. Sin embargo, puede que no se cumpla del todo, ya que hay factores externos que lo pueden afectar, como la competencia actual, productos sustitutos, factores económicos, etc. Por eso es importante determinar que tanto puede variar sin que afecte la rentabilidad del proyecto. A continuación se presenta un análisis de sensibilidad con variaciones en el nivel de ventas totales, en el costo del producto y en el precio de venta. El criterio para determinar si el proyecto sigue siendo rentable es que el VAN tenga signo positivo. a) Con variaciones en el nivel de ventas Cumplimiento del 64.19 % del Pronóstico de Ventas

Ventas Pronosticadas para el Primer Año = 7,286 cajas mensuales Ventas al 64.19 % = 4,677 cajas mensuales VAN = - Q 183.15 Como el VAN es negativo, el proyecto No es Rentable Cumplimiento del 64.21 % del Pronóstico de Ventas

Ventas Pronosticadas para el Primer Año = 7,286 cajas mensuales Ventas al 64.07 % = 4,678 cajas mensuales VAN = Q 489.49 Como el VAN es positivo, el proyecto Si es Rentable La cantidad mínima de cajas mensuales que se deben vender, para que el proyecto sea rentable, es de 4,678 para el primer año con incrementos del 10% para los años subsiguientes.

83

Esto significa que el pronóstico de ventas puede fallar en un 35.79% y el proyecto todavía es rentable. b) Con variaciones en el Costo del Producto Incremento del 32.28% en el Costo del Producto

Costo por Caja = Q 31.10 Costo por caja con Incremento del 32.28% = Q 41.15 VAN = - Q 462.15 Como el VAN es negativo, el proyecto No es Rentable Incremento del 32.27% en el Costo del Producto

Costo por Caja = Q 31.10 Costo por caja con Incremento del 32.27% = Q 41.14 VAN = Q 81.52 Como el VAN es positivo, el proyecto Si es Rentable El incremento máximo que puede tener el costo del producto para que el proyecto siga siendo rentable, es de un 32.27% c) Con variaciones en el Precio de Venta Disminución del 17.17% en el Precio de Venta

Precio de Venta por Caja = Q 60.00 Precio de Venta por caja con Disminución 17.17% = Q 49.70 VAN = - Q 915.59 Como el VAN es negativo, el proyecto No es Rentable Disminución del 17.15% en el Precio de Venta

Precio de Venta por Caja = Q 60.00 Precio de Venta por caja con Disminución 17% = Q 49.71 VAN = Q 788.69 Como el VAN es positivo, el proyecto Si es Rentable La disminución máxima que puede tener el precio de venta para que el proyecto siga siendo rentable, es de un 17.15%. Por último, se presenta un análisis de sensibilidad para variaciones de -20%, -10%, 10% y 20% en las variables presentadas anteriormente. Nuevamente se utiliza como parámetro el VAN:

84

Variable -20% -10% 0 10% 20%

Ventas Q774,377.04 Q1,264,435.57 Q1,754,494.10 Q2,244,552.63 Q2,734,611.16

Precio -Q290,643.41 Q731,925.35 Q1,754,494.10 Q2,777,062.85 Q3,799,631.60

Costo Q2,841,827.58 Q2,298,160.84 Q1,754,494.10 Q1,210,827.36 Q667,160.61

Las variables más sensibles son el Costo en primer lugar y el precio de venta en segundo lugar.

GRAFICA DE ANALISIS DE SENSIBILIDAD

(Q500,000)

Q0

Q500,000

Q1,000,000

Q1,500,000

Q2,000,000

Q2,500,000

Q3,000,000

Q3,500,000

Q4,000,000

Q4,500,000

-20% -10% 0 10% 20%

% de Variación

Va

lor

Ac

tua

l Ne

to (

VA

N)

Ventas

Precio

Costo

85

CONCLUSIONES

5.1 Aunque el segmento de Paletas Planas ha decrecido en volumen para el último año, representa una oportunidad para la empresa. La razón principal: hay poca competitividad en el segmento.

5.2 Las marcas más importantes de la categoría son de origen mexicano, las cuales son introducidas a la región por medio del contrabando. En conjunto generan aproximadamente el 30% de las ventas. Como ninguna tiene una estructura de comercialización formal, sus niveles de distribución numérica son relativamente bajos y eso constituye una oportunidad para la empresa bajo estudio.

5.3 El canal de distribución más importante para las ventas del segmento de paletas planas es el de las tiendas tradicionales. Los bajos ingresos que percibe la gran mayoría de centroamericanos, ha contribuido a su desarrollo.

5.4 Las paletas planas son un producto de impulso, por lo que una buena estrategia comercial debe tomar en cuenta la ubicación del producto en el punto de venta. Es decir, el producto debe de estar exhibido de la mejor forma posible para que atraiga la atención de sus consumidores.

5.5 Para diseñar un producto que será introducido a nivel regional, es muy importante conocer los hábitos de los consumidores de cada país. Mientras más información se obtenga, mejor será la estrategia comercial a implementar.

5.6 Para hacer una correcta planeación de la producción en una planta productora de dulces y paletas, es muy importante conocer y tomar en cuenta el ciclo de demanda de la categoría. La cual llega a su punto más alto en los meses de octubre de cada año.

5.7 El proyecto es muy rentable ya que su Valor Actual Neto es mucho mayor que cero (Q1,754,494.10) y su Tasa Interna de Retorno (65.4%) es superior a la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (28.88%). En este caso, la Tasa Compuesta de Retorno y la Tasa Mínima Atractiva de Retorno son iguales.

5.8 El período de recuperación de la inversión es también un buen indicador de la rentabilidad, siendo menor a 2 años.

5.9 La justificación de realizar el proyecto la da el análisis del Beneficio/Costo, en el que se presenta un mayor beneficio para la empresa, al obtener un B/C mayor que 1.0 (1.3).

86

5.10 El análisis de sensibilidad con variaciones indica que el pronóstico de ventas puede fallar hasta en un 35.79%, el precio puede reducirse en un 17.15% o el costo del producto puede incrementarse hasta en un 32.27% y el proyecto seguirá siendo rentable. Por supuesto, asumiendo que el resto de variables permanece constante.

87

RECOMENDACIONES 6.1 Se recomienda llevar a cabo el presente proyecto de inversión, ya que es

rentable y beneficioso para la empresa. 6.2 Desarrollar una estrategia comercial que tome en cuenta los resultados de

la investigación del mercado: tamaño y tendencias del mercado, fortalezas y debilidades de la competencia, importancia de los canales de distribución y preferencias del consumidor

6.3 Preparar planes de contingencia para contrarrestar la reacción de los

competidores, al momento de ingresar a competir al mercado. Algunas estrategias: fortalecer la presencia en el punto de venta mediante una buena exhibición y fortalecer la relación comercial con los canales de distribución mediante un buen servicio.

6.4 Llevar a cabo un estricto control sobre el nivel de ventas, el costo y la

calidad del producto, para que una variación en ellos sea fácilmente controlable.

88

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Achaerandio, L. (1995). Iniciación a la Práctica de la Investigación. México: Prentice Hall. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

2. ACNielsen (2000). Manual del Ejecutivo de Servicio a Clientes. México:

ACNielsen México.

3. ACNielsen (2003). Reporte de Auditoria de Tiendas para la Categoría de Dulces + Paletas. Guatemala: ACNielsen Centroamérica.

4. Adam, E. (1991). Administración de la Producción y las Operaciones.

México: Prentice Hall.

5. Arriaza, J. (1999). Estudio de Factibilidad de una Planta de Fabricación de Latas de Aluminio para Bebidas. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

6. Baca, G. (1995). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw-Hill.

7. Banco de Guatemala (2003). Reporte Económico Anual. Guatemala: Banco

de Guatemala.

8. Blank, L. (1994) Ingeniería Económica. México: Mc Graw-Hill.

9. Britannica Encyclopedia. (2003). Confectionery. Inglaterra: Britannica Editorial.

10. Carrillo P., K. (1998). Inventarios: Conceptos Básicos y su Aplicación en

una Industria Dulcera. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

11. Forno M., E. (2001). Diseño de una Línea de Producción de Dulce Duro. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

12. Girón P., C. (1997). El Empaque de Confites Nacionales y su Efecto en la

Preferencia del Consumidor. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

13. González M., F. (1999). Factibilidad de Producción para una Presentación

de Goma de Mascar con Relleno. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

14. Hernández G., A. (2000). Análisis de un “Joint Venture” en la Industria

Dulcera Guatemalteca. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

89

15. Lockyer, K. (1995). La Producción Industrial: Su Administración. Colombia: Alfaomega.

16. Ríos R., S. (2002). Estudio de Factibilidad Técnico-Económico para

Establecer una Comercializadora de Galletas. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

17. Segovia L., J. (1999). Estudio de Factibilidad para el Montaje de una Planta

de Rompopo. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

18. Torres C., E. (2002). Estudio de Factibilidad de una Planta para elaboración de Champú para Perro. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.