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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
2020
Estudio prospectivo al año 2040 para la finca palmicultora "El Estudio prospectivo al año 2040 para la finca palmicultora "El
Diamante" ubicada en el municipio de San Carlos de Guaroa - Diamante" ubicada en el municipio de San Carlos de Guaroa -
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María Camila Rodríguez Galvis Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Rodríguez Galvis, M. C. (2020). Estudio prospectivo al año 2040 para la finca palmicultora "El Diamante" ubicada en el municipio de San Carlos de Guaroa - Meta. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/145
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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, 2020
ESTUDIO PROSPECTIVO AL AÑO 2040 PARA LA FINCA PALMICULTORA “EL
DIAMANTE” UBICADA EN EL MUNICIPIO DE SAN CARLOS DE GUAROA-META
MARÍA CAMILA RODRÍGUEZ GALVIS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, 2020
ESTUDIO PROSPECTIVO AL AÑO 2040 PARA LA FINCA PALMICULTORA “EL
DIAMANTE” UBICADA EN EL MUNICIPIO DE SAN CARLOS DE GUAROA-META
MARÍA CAMILA RODRÍGUEZ GALVIS
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial
Tutor: Javier David Ángel Matiz
1
Resumen
Este trabajo de grado tiene como objetivo desarrollar un estudio de prospectiva estratégica
para la finca “El Diamante” empleando diferentes herramientas las cuales permitirán tener
las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos planteados hacia el año 2040, tomando
como punto de partida la situación actual, el entorno en el que se desenvuelven y su
competencia, todo esto, para tener claridad y lograr localizar su propio mercado durante los
próximos años. El proyecto consta de 13 capítulos, los cuales se presentarán a continuación.
En el capítulo 1 se explicará el planteamiento del problema y se presenta el estado actual de
la finca, para lograr todo esto fue necesario realizar visitas de campo y entablar comunicación
con el personal que trabaja en la finca y entrevistas con los propietarios, en el capítulo 2 se
plantea el tema de estudio y se proponen los objetivos, teniendo como base uno general y
para el desarrollo del mismo se plantean 4 objetivos específicos, en el capítulo 3 se abordará
el marco teórico, donde se describe el concepto de prospectiva, estrategia y finalmente de
manera general, el de prospectiva estratégica, en el capítulo 4 se encontrará el estado del arte
con documentos relacionados al contexto que se plantea en este proyecto, el capítulo 5
contiene las tendencias del sector palmero con las respectivas estadísticas, investigaciones y
tendencias tecnológicas del sector, en el capítulo 6 se identifica el grupo de expertos con gran
experiencia y conocimiento del sector, involucrado también en el planteamiento de los
escenarios, en el capítulo 7 se presenta un DOFA cualitativo y uno cuantitativo realizados
con ayuda de los expertos definiendo las variables principales en el desarrollo y crecimiento
de la finca, en el capítulo 8 se emplean los factores previamente identificados por los expertos
y se muestra su estado actual, los indicadores y la matriz de cambio donde se proponen los
cambios que se deben realizar de cada factor, en el capítulo 9 se presenta el análisis
estructural de los factores mediante el uso del software MICMAC, en el capítulo 10 se
identifican los actores, la relación entre ellos y con la ayuda del software MACTOR se
estudia la relación que tienen con los factores, en el capítulo 11 se identifican los escenarios
con la ayuda del software SMIC-PROB-EXPERT el cual muestra la probabilidad de
ocurrencia de cada escenario y así seleccionar el mejor, en el capítulo 12 se plantean los
objetivos estratégicos con base al escenario elegido, en el capítulo 13 se muestra el plan para
el logro de los objetivos planteados en el capítulo anteriormente descrito, finalmente se
encontrarán las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía aplicada para el desarrollo
óptimo del proyecto.
Palabras clave
Diagnóstico, prospectiva estratégica, sector palmero.
2
Abstract
This degree work aims to develop a strategic prospective study for the “El Diamante” farm
using different tools which will allow for the necessary strategies to reach the objectives set
towards the year 2040, taking as a starting point the current situation, the environment in
which they operate and their competition, all this, to be clear and to locate their own market
over the next few years. The project consists of 14 chapters, which will be presented below.
Chapter 1 will explain the problem statement and present the current state of the farm, to
achieve all this it was necessary to make field visits and establish communication with the
staff working on the farm and interviews with the owners, in the chapter 2 the subject of
study is raised based on what was done in chapter 1, in chapter 3 the objectives are proposed,
based on a general one and for the development of the same 4 specific objectives are raised,
in chapter 4 the Theoretical framework, which describes the concept of prospective, strategy
and finally, in a general way, that of strategic prospective, in chapter 5 you will find the state
of the art with documents related to the context that is proposed in this project, chapter 6
contains the trends of the palm sector with the respective statistics, research and technological
trends of the sector, in chapter 7 the expert group is identified s with great experience and
knowledge of the sector, also involved in the approach of the scenarios, in chapter 8 a
qualitative and a quantitative DOFA presented with the help of experts defining the main
variables in the development and growth of the farm, in Chapter 9 uses the factors previously
identified by the experts and shows their current status, the indicators and the change matrix
where the changes to be made of each factor are proposed, in Chapter 10 the structural
analysis of the factors through the use of MICMAC software, in chapter 11 the actors are
identified, the relationship between them and with the help of the MACTOR software the
relationship they have with the factors is studied, in chapter 12 the scenarios are identified
with the help of SMIC-PROB-EXPERT software which shows the probability of occurrence
of each scenario and thus select the best one, in chapter 13 it is planted In the strategic
objectives based on the chosen scenario, chapter 14 shows the plan for achieving the
objectives set out in the chapter described above, finally the conclusions, recommendations
and the bibliography applied for the optimal development of the project will be found.
Key words
Diagnosis, Prospective strategy, palm sector.
3
Agradecimientos
Agradezco primero a Dios y a mi familia que han sido mi más grande motivación en todo
momento, además me han apoyado para crecer tanto intelectual como personalmente.
También quiero agradecer a la Universidad de la Salle por haberme brindado las herramientas
necesarias para poder desempeñarme de manera adecuada en el campo laboral, agradecer
especialmente al programa de Ingeniería Industrial por contar con profesores con una gran
calidad humana y profesional, en especial a mi director de tesis, el profesor Javier David
Ángel Matiz quien me orientó para realizar mi proyecto de grado de manera óptima.
Finalmente agradecerle a la finca “El Diamante”, a sus propietarios y trabajadores, quienes
tuvieron la disposición de atenderme y resolver todas mis preguntas e inquietudes y así
mismo, poder realizar el proyecto.
4
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................ 8
1.1. Descripción del problema .................................................................................... 8
1.1.1. Recolección y venta de los frutos de la palma de aceite ................................. 8
1.1.2. Imposibilidad de adquirir una planta extractora de aceite .............................. 9
1.1.3. Control gerencial y lineamientos estratégicos ................................................ 9
1.2. Formulación del problema de investigación ......................................................... 9
2. TEMA DE ESTUDIO Y OBJETIVOS ......................................................................... 10
2.1. Tema de estudio ................................................................................................. 10
2.2. Objetivo general .................................................................................................... 10
2.3 Objetivos específicos .............................................................................................. 10
3. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 12
3.1. Prospectiva ........................................................................................................ 12
3.2. Estrategia ........................................................................................................... 12
3.3. Prospectiva estratégica ....................................................................................... 13
4. ESTADO DEL ARTE .................................................................................................. 16
4.1. Cadena de valor del aceite de palma en Colombia .............................................. 19
4.2. Antecedentes de la finca “El Diamante” ............................................................. 20
4.2.1. Información general .................................................................................... 20
5. TENDENCIAS DEL SECTOR PALMERO ................................................................. 22
5.1. Estadísticas de Fedepalma .................................................................................. 22
5.2. Instituciones con alto impacto en el agro colombiano ......................................... 25
5.3. Tendencias de innovación .................................................................................. 26
6. DEFINICIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS .......................................................... 28
7. DOFA ....................................................................................................................... 29
8. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO ................................................. 32
8.1. Árbol de competencias de Marc Giget................................................................ 32
8.2. Matriz de cambios.............................................................................................. 33
8.3. Ábaco de Regnier .............................................................................................. 35
9. ANÁLISIS ESTRUCTURAL ................................................................................... 38
9.1 . Identificación de factores variables .................................................................. 42
9.2. Comparación entre variables .................................................................................. 42
5
9.3. Variables estratégicas y direccionadores de futuro ................................................. 43
10. JUEGO DE ACTORES ......................................................................................... 44
10.1. Actores identificados en el sistema ................................................................. 44
10.2. Reto de las variables estratégicas .................................................................... 45
10.3. Poder de los actores ........................................................................................ 46
10.4. Grado de favorabilidad/desfavorabilidad de los actores sobre los objetos ........ 50
10.5. Convergencia entre actores ............................................................................. 55
10.6. Divergencia entre actores ............................................................................... 56
11. IDENTIFICACIÓN DE ESCENARIOS ................................................................ 58
11.1. Metodología para la construcción de escenarios .............................................. 58
11.2. Escenarios propuestos .................................................................................... 58
11.3. Descripción de los escenarios ......................................................................... 68
11.4. Análisis de escenarios con los ejes de Peter Schwartz ..................................... 71
11.5. Plan vigía ....................................................................................................... 72
11.6. Escenario apuesta ........................................................................................... 75
12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................ 77
13. ESTRATEGIAS .................................................................................................... 79
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................... 82
14.1. Conclusiones .................................................................................................. 82
14.2. Recomendaciones ........................................................................................... 83
15. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 84
16. ANEXOS .............................................................................................................. 86
16.1 GUIA DE ENTREVISTA PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS .................... 86
16.2 Ingresos año 2019 ................................................................................................. 87
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Ingresos generados para el 2017 en la finca “El Diamante” ................................... 8
Tabla 2. Estado del arte .................................................................................................... 16
Tabla 3. Producción de aceite de palma crudo por zonas. Enero- Septiembre 2018 (miles de
toneladas)......................................................................................................................... 22
Tabla 4. Producción y ventas de exportación de aceite de palma crudo por zonas. Enero-
septiembre 2017-2018 (miles de toneladas) ...................................................................... 24
Tabla 5. Consumo aparente de aceite de palma. Enero-Septiembre 2017-2018 (toneladas)24
6
Tabla 6. Matriz de evaluación de los factores internos EFI ............................................... 29
Tabla 7. Matriz de evaluación de los factores externos EFE. ............................................ 30
Tabla 8. Matriz de factores de la finca “El Diamante” ...................................................... 31
Tabla 9. Matriz de cambios .............................................................................................. 33
Tabla 10. Abaco de Regnier. Resultados por grado de importancia. .................................. 35
Tabla 11. Ábaco de Regnier resultados por experto. ......................................................... 36
Tabla 12. Nomenclatura de los factores ............................................................................ 38
Tabla 13. Matriz de influencias directas. .......................................................................... 39
Tabla 14. Variables estratégicas. ...................................................................................... 42
Tabla 15. Variables estratégicas y direccionadores de futuro. ........................................... 43
Tabla 16. Reto de las variables estratégicas. ..................................................................... 45
Tabla 17. Nomenclatura de los actores. ............................................................................ 46
Tabla 18. Matriz de influencias/ dependencias directas .................................................... 47
Tabla 19. Matriz de influencias/ dependencias indirectas ................................................. 47
Tabla 20.Grado de poder de los actores. ........................................................................... 49
Tabla 21. Matriz de influencia del actor sobre el objetivo de segundo orden ..................... 50
Tabla 22. Evaluación de las variables estratégicas e hipótesis para el futuro. .................... 59
Tabla 23. Probabilidades simples. Capital de trabajo ........................................................ 61
Tabla 24. Probabilidades simples. Clientes de aceite de palma ......................................... 61
Tabla 25. Probabilidades simples. Competencia ............................................................... 62
Tabla 26. Probabilidades simples. Gestión comercial ....................................................... 63
Tabla 27. Probabilidades simples. Organización administrativa ........................................ 63
Tabla 28. Probabilidades simples. Mano de obra .............................................................. 64
Tabla 29. Probabilidad simple ajustada ............................................................................ 65
Tabla 30. Probabilidades condicionadas positivas. ........................................................... 66
Tabla 31. Probabilidades condicionadas negativas............................................................ 66
Tabla 32. Núcleo tendencial ............................................................................................. 68
Tabla 33. Plan vigía ......................................................................................................... 72
Tabla 34. Objetivos estratégicos ....................................................................................... 77
Tabla 35. Objetivo estratégico para la variable competencia ............................................. 78
Tabla 36. Acciones inmediatas y retos estratégicos .......................................................... 79
Tabla 37. Acciones inmediatas y retos estratégicos para la variable Competencia ............. 81
7
Tabla 38. Ingresos generados para el 2019 en la finca “El Diamante” ............................... 87
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Rueda de estrategia competitiva .................................................................. 13
Ilustración 2. Triángulo Griego ........................................................................................ 14
Ilustración 3. Cadena de valor del aceite de palma ............................................................ 20
Ilustración 4. Recorrido hacia la finca “El Diamante” ....................................................... 21
Ilustración 5. Distribución de la producción de aceite de palma por zonas palmeras. Enero-
septiembre 2015-2018 ...................................................................................................... 22
Ilustración 6. Ventas de aceite de palma crudo en Colombia Enero-septiembre ................ 23
Ilustración 7. Exportaciones de aceite de palma. Enero- septiembre 2017-2018 ................ 23
Ilustración 8. Tendencia de los precios internacionales del aceite de palma. 2008-2018 .... 25
Ilustración 9. Árbol de competencias de Marc Giget ......................................................... 32
Ilustración 10. Mapa de influencias/dependencias directas ............................................... 40
Ilustración 11. Gráfico de influencias directas. ................................................................. 41
Ilustración 12. Mapa de influencias/ dependencias entre actores ....................................... 48
Ilustración 13. Histograma de relaciones de fuerza MIDI ................................................. 49
Ilustración 14. Histograma de movilización de actores sobre objetivos ............................. 51
Ilustración 15. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Capital de trabajo.................................................................................................. 51
Ilustración 16. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Clientes de aceite de palma ................................................................................... 52
Ilustración 17. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Competencia......................................................................................................... 52
Ilustración 18. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Gestión comercial. ................................................................................................ 53
Ilustración 19. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Organización administrativa ................................................................................. 54
Ilustración 20. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Mano de obra ....................................................................................................... 55
Ilustración 21. Gráfico de convergencia entre actores. ...................................................... 56
Ilustración 22. Gráfico de divergencia entre actores. ......................................................... 57
Ilustración 23. Histograma de probabilidad de escenarios ................................................. 67
Ilustración 24. Ejes de Peter Schwartz .............................................................................. 71
8
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción del problema
De la reunión con los propietarios, la revisión documental y varias entrevistas con algunos
de los empleados, se evidenció que la finca “El Diamante” presenta problemas en tres
aspectos: En la recolección y venta de los frutos de palma de aceite, en la imposibilidad de
adquirir una planta extractora de aceite y en el control general y lineamientos estratégicos.
1.1.1. Recolección y venta de los frutos de la palma de aceite
La recolección y venta de los frutos de la palma de aceite, ya que los ingresos obtenidos hasta
el momento son muy inferiores en comparación a la inversión realizada.
Hasta el momento la inversión realizada por los propietarios de la finca “El Diamante” es de
$1.000’000.000 aproximadamente para las 100 hectáreas cultivadas ($10’000.000/hectárea)
y los ingresos para el año 2017 fueron de $28’675.192. (Ver tabla)
Tabla 1. Ingresos generados para el 2017 en la finca “El Diamante”
Mes KGS VR OFICIAL % Precio Valor IVA Total Ret Fte Ret IVA Neto
Feb 4110 2171
0,14
303,94 $ 1.249.193 $ 62.460 $1.311.653 $ 18.738 $ 9.369 $ 1.283.546
Mar 16890 1906 266,84 $ 4.506.928 $ 225.346 $4.732.274 $ 67.604 $ 33.802 $ 4.630.868
Abr 14450 1770 247,8 $ 3.580.710 $ 179.036 $3.759.746 $ 53.711 $ 26.855 $ 3.679.180
May 10970 1640 229,6 $ 2.518.712 $ 125.936 $2.644.648 $ 37.781 $ 18.890 $ 2.587.977
Jun 18820 1821 254,94 $ 4.797.971 $ 239.899 $5.037.869 $ 71.970 $ 35.985 $ 4.929.915
Jul 14690 1684 235,76 $ 3.463.314 $ 173.166 $3.636.480 $ 51.950 $ 25.975 $ 3.558.556
Agos 11560 1874 262,36 $ 3.032.882 $ 151.644 $3.184.526 $ 45.493 $ 22.747 $ 3.116.286
Sept 13045 1928 269,92 $ 3.521.106 $ 176.055 $3.697.162 $ 52.817 $ 26.408 $ 3.617.937
Oct 4510 1959 274,26 $ 1.236.913 $ 61.846 $1.298.758 $ 18.554 $ 9.277 $ 1.270.928
Nov 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Dic 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total 109045 $ 27.907.729 $ 1.395.388 $ 418.618 $ 209.308 $28.675.193
Fuente: Propietarios finca “El Diamante”. Contabilidad 2017
Para el primer semestre del año 2018 no se cosechó nada, porque las condiciones climáticas
en el departamento del Meta no fueron las adecuadas, ya que se presentaron fuertes lluvias.
Para el semestre siguiente tampoco se cosechó, ya que la mano de obra para recoger el fruto
vale más que venderlo, por lo que los propietarios tomaron la decisión de dejar que el fruto
se dañara y después pagarle a un solo trabajador varios jornales para que lo recogiera.
En el año 2019 ya se obtuvo la primera cosecha en el mes de abril, vendiendo un total de 30
toneladas, cada una de ellas a $270.000 para un total de $8’100.000.
9
1.1.2. Imposibilidad de adquirir una planta extractora de aceite
Ellos le venden los frutos cosechados a la empresa “Aceites Morichal S.A.S” ya que en la
finca no se cuenta con la planta extractora de aceite debido a los altos costos de adquisición
y a la imposibilidad de invertir por el momento en recursos adicionales.
1.1.3. Control gerencial y lineamientos estratégicos
La finca presenta problemas gerenciales, ya que son varios los propietarios pero no todos
participan en la toma de decisiones. En las decisiones menores o que se deben tomar
inmediatamente participan el gerente, el administrador, el tesorero y el encargado de la finca,
para las demás decisiones participan las personas anteriormente mencionadas y el resto de
los propietarios dejando de estas las respectivas actas escritas. Sólo el administrador es el que
asiste a reuniones y viaja constantemente a supervisar el cultivo y crecimiento de las palmas.
Otro problema es que la asamblea de socios no tiene una visión clara de que es lo que quiere
cumplir a largo plazo, no tienen unos objetivos planteados por esto es que se plantea realizar
un estudio prospectivo, ya que la finca carece de lineamientos estratégicos a largo plazo.
1.2. Formulación del problema de investigación
¿Qué decisiones se deben tomar a largo plazo en el área organizacional, productiva y
comercial para aumentar la competitividad de la finca “El Diamante”?
10
2. TEMA DE ESTUDIO Y OBJETIVOS
2.1. Tema de estudio
El propósito de este estudio prospectivo para la finca “El Diamante” está dedicado a la
cosecha de palma de aceite, mediante la aplicación de acciones estratégicas que le permitirán
crecer a nivel productivo, organizacional y comercial. Por ejemplo dando alusión a lo
anterior, dentro del nivel productivo se deben incluir aspectos como: cantidad de frutos
obtenidos durante la cosecha, que recursos se necesitan para su producción, seguido con el
nivel organizacional, no cuentan con estructura jerárquica definida, puesto que su origen es
familiar y cada uno tiene unos roles de desempeño, no cuentan con un sistema procedimental
bajo el sistema de gestión de calidad y seguridad y salud en el trabajo, finalmente con el nivel
comercial se busca, incrementar los clientes potenciales y los actuales mantenerlos con
calidad, servicio y precio del producto (fruto de palma de aceite), para así establecer
estrategias competitivas que promuevan el índice de crecimiento a nivel de tiempo por veinte
años.
Es así como este estudio prospectivo pretende iniciar con la necesidad de identificar y
desarrollar estrategias que le permitan a la finca “El Diamante” incorporarse en la industria
a futuro, dicha proyección que se formula parte del presente año en curso (2019) y abarca
hasta el año 2040, durante este tiempo se pretende generar escenarios que permitan la
visualización de posibles acciones para lograr penetrar en el mercado. Con esto quiero decir
que su enfoque se da por las herramientas que serán utilizadas para el desarrollo de este
documento.
2.2. Objetivo general
Desarrollar un estudio prospectivo al año 2040 que permita tomar decisiones en el largo plazo
en temas organizacionales, productivos y comerciales para aumentar la competitividad de la
finca el diamante.
2.3 Objetivos específicos
Determinar el estado actual mediante realización de un diagnóstico empresarial.
Identificar los escenarios en los cuales la finca “El Diamante” logre obtener un
posicionamiento en el mercado.
Aplicar el uso de herramientas que permitan elegir el escenario futuro adecuado.
11
Diseñar un plan de implementación para lograr el escenario futuro seleccionado.
12
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Prospectiva
El objetivo de la prospectiva es estudiar el futuro. El papel de esta es permitir lograr un futuro
de manera que se elija de forma adecuada la alternativa más conveniente para la empresa
(Mojica, 2010).
Francisco Mojica en su libro “La construcción del futuro” plantea cinco técnicas para la
construcción de la prospectiva, dichas técnicas son:
Brainstorming: Es un método de recolección de ideas por parte de un grupo de
personas tomando como referencia un tema específico con el fin de generar una
discusión donde se expresen opiniones de forma abierta, llegando de esta manera a
una conclusión colectiva.
Análisis estructural: Es una técnica utilizada para identificar los elementos de un
problema y la relación que existe entre estos. Se parte del criterio de la incidencia
que tiene una variable sobre otras.
Juego de actores: Es la estructura en la cual se confrontan los actores, definen sus
estrategias, modos de acción y objetivos respecto a los demás actores presentes.
Matrices de impacto cruzado: Es un sistema de eventos interrelacionados e
interdependientes, que se caracterizan porque presentan una probabilidad
matemática de aparecer en el futuro. En la matriz de impacto cruzado los expertos
dan su resultado basado en las mayores probabilidades.
Escenarios: Esta técnica consiste en la construcción de escenarios deseables y
posibles, así como la ruta que se debe seguir para el logro de los mismos (Mojica F,
2005).
3.2. Estrategia
El término “estrategia” ha tenido muchos usos y aplicaciones que van desde el campo militar
(donde se cree que tuvo su origen) hasta los campos político, administrativo, económico,
religioso, cultural y social. La estrategia juega un papel muy importante en las decisiones que
se deben tomar para una buena gestión dentro de una organización, donde se encuentran
recursos de todo tipo y que deben ser utilizados en forma óptima para cumplir con las metas
trazadas. Asimismo, la estrategia es una apuesta donde las empresas luchan por lograr
mantenerse en el mercado utilizando todas las herramientas que tienen a su alcance,
estableciendo unas políticas flexibles y a su vez agresivas, que permitan tener una posición
y continuidad en el futuro (Sierra, 2013).
13
Uno de los grandes expertos, (Porter, 2008) describe la estrategia como las habilidades que
le permiten a una empresa, definir el método adecuado que le permitirá ser competitiva en el
mercado o sector en el que ejerce su actividad, estableciendo los tipos de acciones que se
requieren para lograr los objetivos planteados por la organización.
Al implementar el concepto de estrategia en una organización, esta obtendrá una ventaja
frente a sus competidores, concediéndole posicionamiento y crecimiento en el sector que se
desempeñe. Lo dicho anteriormente, (Porter, 2008) lo propone en “la rueda de la estrategia
competitiva” (Ver ilustración 1) encontrando en el centro los objetivos planteados por la
organización, donde se determina también la forma en la que va a competir y los objetivos
que se desean alcanzar. En las demás casillas de la rueda se encuentran las políticas operativas
básicas que le permitirá a la empresa cumplir las metas y objetivos planteados. Las políticas
deben ser diseñadas de forma puntal y deben ir acorde a la naturaleza o actividad de la
empresa.
Ilustración 1. Rueda de estrategia competitiva
Fuente: (Porter, 2008)
3.3. Prospectiva estratégica
Es una herramienta que permite comprender cuales son los pasos que ayudan a planificar un
mejor futuro logrando mejores resultados conociendo los riesgos que puede tener la
organización, pero a su vez, muestra las habilidades de la misma. Las razones por las cuales
se hace necesaria la realización de prospectiva tecnológica en una empresa son:
14
Ayuda a maximizar las utilidades a partir de factores externos.
Genera una maximización de ganancias por decisiones tomadas con anterioridad.
Minimiza la pérdida asociada a factores externos incontrolables.
Reduce los efectos de la competencia.
Ayuda a predecir la demanda con fin productivo (Ávila, 2010).
(Godet, 2009) plantea que la competitividad de la organización depende del equilibrio entre
3 factores: El pensamiento, el deseo y las acciones, es decir, por medio de la apropiación se
obtiene una predicción que se transforme en una acción real. Lo dicho anteriormente se
resume en el llamado “Triángulo Griego” (ver ilustración 2).
Ilustración 2. Triángulo Griego
Fuente: (Godet, 2009)
Para orientar las estrategias y acciones con base a las competencias de la organización y su
entorno, se debe tener una visión por escenarios como el resultado entre prospectiva y
estrategia, estos escenarios ayudan a la organización a pasar de la situación actual a la
situación deseada. (Godet, 2009).
El escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y una serie de
acontecimientos que permiten pasar de una situación real a una futura. Según (Godet, 2009)
15
las hipótesis de un escenario deben cumplir cinco condiciones: Pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.
Se distinguen dos tipos de escenarios:
Exploratorios: Este tipo de escenarios se caracteriza por partir de tendencias pasadas
y presentes, conduciendo así a futuros verosímiles.
Anticipación o normativos: Estos se construyen a partir de imágenes alternativas del
futuro, estos podrían ser deseables o rechazables.
Godet establece en su caja de herramientas una metodología de 9 etapas para el desarrollo de
escenarios, estas son:
1. Analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar.
2. Realizar un árbol de competencia con el fin de elaborar una radiografía completa de
la empresa.
3. Identificar variables claves de la empresa y su entorno, por medio de análisis
estructural.
4. Comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, su entorno, evolución,
fuerzas y debilidades con relación a los principales actores.
5. Reducir incertidumbre sobre las cuestiones claves del futuro. Se utiliza la encuesta a
expertos, para identificar tendencias de peso, riesgos de ruptura y descubrir
escenarios probables.
6. Evidencia de proyectos coherentes, estrategias compatibles con la identidad de la
empresa y los escenarios probables del entorno.
7. Evaluación de opciones estratégicas.
8. Elección e estrategias.
9. Puesta en marcha del plan de acción (Godet, 2000).
16
4. ESTADO DEL ARTE
Se hizo una búsqueda en bases de datos como Google académico y Pearson, de tesis de
maestría, tesis de postgrado y artículos científicos con un contexto similar al propuesto en
este proyecto, sirviendo como apoyo para el desarrollo y solución de la problemática
mencionada.
Tabla 2. Estado del arte
Autor Título Tipo de
trabajo
Herramientas
usadas Resultados
(Sossa, y
otros,
2012)
Estudio de
prospectiva al
2022 para una
empresa del
sector de agua
potable y
saneamiento
hídrico en una
ciudad
intermedia de
Colombia
Actas de
conferencia
Método
Delphi,
MACTOR,
Morfol.
Este estudio es una
herramienta de
decisión importante
para la Empresa del
sector de agua
potable, porque
permite apuntar a
nuevos negocios,
tecnologías, entre
otros aspectos
fundamentales para
la planeación
estratégica de la
organización.
(Angulo,
Charris, &
Ariza,
2009)
Prospectiva
tecnológica
aplicada a la
agroindustria
en el
departamento
del Magdalena
Actas de
conferencia
MIC-MAC
Permite incrementar
el intercambio de
bienes, servicios e
información
tecnológica y de
capacitación con el
fin de conquistar
nuevos sectores de
mercado para el
departamento.
(Cifuentes
& Mejía,
2011)
Prospectiva de la
agroindustria de
producción de
flor de corte del
departamento
Tesis de grado
Metodología
de Godet, MIC
MAC
Este proyecto ayuda
a establecer la agro
cadena para que los
productores
aprovechen las
17
del Quindío bajo
la metodología
de Godet
posibilidades de
expansión de su
mercado hacía el
exterior.
Prospectiva
Método
MICMAC,
análisis
estadístico
descriptivo,
métodos
analíticos y
estructurales
para realizar
prospectiva.
Este proyecto ayuda
a reconocer
oportunidades en el
futuro con respecto a
los perfiles
tecnológicos e
innovadores y
determinar qué
variables tiene
incidencia en
términos de
prospectiva.
2013- 2020 en el
programa de
Ingeniería
Agroindustrial Magíster en de la Administración-
(Herrera,
2014)
Universidad de
los Llanos:
Aplicación de la
Universidad
Nacional de
Colombia sede
metodología de Manizales
Gestión (UNILLANOS) Tecnológica
(MGT) y el
método
MICMAC.
Aumento en la
competitividad en el
sector agropecuario
(Flórez,
2013)
Agenda
prospectiva de
investigación de
la cadena
productiva de la
panela y su
agroindustria.
Artículo
científico -
Revista tecnura
Prospectiva
tecnológica,
diagnostico
tecnológico,
benchmarking,
análisis de
mercado y
análisis
prospectivo.
colombiano, a partir
del mejoramiento de
los procesos de
investigación y
desarrollo
tecnológico para las
cadenas asociadas al
agro y contribuir al
fortalecimiento del
Sistema Nacional de
Ciencia y
Tecnología
Agropecuaria.
18
(Gutierrez,
Ayala, &
Sierra,
2013)
Plan prospectivo
para obtener
posicionamiento
de la marca de
arroz PREGON,
producto de
arroz integral en
la ciudad de
Villavicencio
para el año
2015.
Especialización
en gerencia
comercial con
énfasis en
ventas -
Universidad de
la sabana.
Cinco fuerzas
de Porter,
matriz MEFE,
análisis
sectorial,
análisis de
variables
estratégicas,
cuadro de
intereses,
matriz de
actores método
Delphi, árbol
de pertinencias
y cuadro de
mando
integral.
Mediante este
estudio se han
logrado identificar
causas de atención
prioritaria, además
de reconocer que es
posible recuperar el
negocio, y comenzar
a crecer.
(Zambrano,
Bonilla,
Avellaneda,
&
Zambrano,
2015)
Análisis
prospectivo de
los bioinsumos
agrícolas en
Colombia: una
consulta a
expertos.
Artículo
científico -
Revista
Colombiana de
biotecnología
Método Delphi
con ayuda de
grupo de
expertos
Permitió seleccionar
el mejor escenario,
en el cual se den
condiciones que
promuevan mayor
desarrollo, acceso y
aplicación de los
bioinsumos, de tal
forma que se
incremente el ritmo
de incorporación de
la tecnología por
parte de los
productores.
(Gualteros,
2011)
Estudio
prospectivo de la
cadena
productiva del
biodiesel a partir
de la palma
africana en
Colombia
Tesis de
maestría
Vigilancia
tecnológica y
Benchmarking
Aplicando la
metodología
mencionada se
encontró que el
biodiesel es usado
en países con gran
avance en
investigación.
19
(Sánchez &
Cifuentes,
2004)
Red técnico-
científica
industrial para el
desarrollo de la
oleoquímica en
Colombia
Artículo de
revista
Prospectiva
estratégica
Se busca sensibilizar
al sector palmero en
la oportunidad que
Colombia tiene, si
logra desarrollarse,
una buena cadena
productiva basada en
el aceite de la palma
(Cuellar,
2016)
Estudio
prospectivo de la
cadena
productiva de la
guadua en el sur
del
departamento
del Huila,
Colombia
Artículo de
revista
Mapeo de
Actores,
MICMAC,
método
Delphi,
MACTOR.
El aplicar la
metodología de
formulación del plan
prospectivo y
estratégico como
herramienta
metodológica
permite dilucidar,
filtrar, estructurar,
analizar y deducir la
información, para
una mejor toma de
decisiones al
presente y futuro de
la cadena productiva
de la guadua,
iniciando desde el
entorno local, la
cuenca del río
Guarapas, hacia el
departamento del
Huila.
4.1. Cadena de valor del aceite de palma en Colombia
La cadena de valor del aceite de palma se divide en seis, la primera etapa es la relacionada
con los proveedores, la segunda etapa comprende desde el cultivo de la plántula hasta la
cosecha de los racimos, la tercera etapa está relacionada con la extracción del aceite del fruto,
la cuarta etapa tiene que ver con todos los procesos industriales a los que se somete el aceite
extraído en la etapa anterior, la quinta etapa es la que abarca todos los procesos comerciales
y finalmente la sexta etapa es donde se encuentran los consumidores. (Ilustración 3)
20
Ilustración 3. Cadena de valor del aceite de palma
Fuente. Fedepalma 2017
Como se observa en el gráfico anterior en la etapa relacionada con los proveedores se
encuentra la compra de las plántulas, los agroquímicos que serán utilizados en el cultivo y
los servicios y créditos para llevar a cabo el mismo. En la segunda etapa, donde se encuentran
los cultivadores se hace referencia al terreno donde estarán las plántulas cultivadas, también
llamado vivero, durante 8 meses y los cuidados que estas necesitan en ese tiempo, también
se refiere al terreno definitivo dónde serán cultivadas las palmas hasta el fin de su vida
productiva (aproximadamente 50 años) y todo lo relacionado con los racimos de frutos que
se van cosechando y los frutos obtenidos en el mismo. Estos racimos oscilan entre los 10 y
40 Kg. Un cultivo bien manejado está en capacidad de producir 35 toneladas de fruto por
hectárea al año en edad adulta, mientras que un cultivo manejado de manera deficiente, no
sobrepasa las 18 toneladas de fruto al año por hectárea en edad adulta. Para la etapa de
extracción se reciben los frutos y se obtiene el aceite crudo de palma. La extracción del aceite
es un proceso mecánico que se basa en la esterilización del fruto a altas temperaturas, el
prensado y la diferencia de densidad de fluidos, por lo que la obtención de aceite de palma
crudo no implica tratamiento con químicos. Después de esto pasará a una cuarta etapa donde
mediante diferentes procesos industriales se obtienen varios tipos de aceites de palma
refinados, una vez listos pasan a la quinta etapa que comprende el uso de dichos aceites en
productos alimenticios, en biocombustibles o en productos cosméticos y para finalizar, la
sexta etapa la comprenden los consumidores, que son nacionales e internacionales.
(Mosquera & López, 2017)
4.2. Antecedentes de la finca “El Diamante”
4.2.1. Información general
La finca “El Diamante” es una finca palmicultora familiar ubicada cerca al pueblo Palmeras
en la vereda Pajure en el municipio de San Carlos de Guaroa en el Departamento del Meta.
21
No se cuenta con la ubicación exacta de la finca en google maps, por este motivo se muestra
la ruta que existe desde Bogotá hacia la vereda anteriormente mencionada.
Ilustración 4. Recorrido hacia la finca “El Diamante”
Fuente. Google Maps
El inicio del cultivo se divide en dos partes: la primera es el vivero y se da inicio el 28 de
septiembre del 2013, allí pasa casi un año y en agosto del 2014 son trasladadas las palmas al
terreno definitivo. Esta idea surge de nueve hermanos, propietarios de la finca los cuales
pensaron en un proyecto que sirviera para el futuro y que a su vez mejorara la productividad
de la finca y aunque no tenían conocimiento del tema se dieron cuenta que es un cultivo muy
establecido en las vecindades de la finca y en todo el departamento, así que asistieron a
reuniones en Fedepalma para conocer todo lo que respecta al cultivo y a sus cuidados.
22
5. TENDENCIAS DEL SECTOR PALMERO
5.1. Estadísticas de Fedepalma
A continuación, se muestran los datos estadísticos de producción de aceite de palma crudo
en Colombia, donde podremos observar la participación de cada región en la producción
nacional durante el año 2018.
Tabla 3. Producción de aceite de palma crudo por zonas. Enero- Septiembre 2018 (miles de
toneladas)
Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA)
El sector palmero presentó un decrecimiento del 4,1% en la producción de aceite de palma
durante el 2018 en comparación al año anterior.
Ilustración 5. Distribución de la producción de aceite de palma por zonas palmeras. Enero-
septiembre 2015-2018
Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA)
23
Como se puede observar en las ilustraciones anteriores la región oriental es donde más se
produce aceite de palma, representa aproximadamente el 40% de la producción total. Esta es
la región donde se encuentra ubicada la finca.
Ilustración 6. Ventas de aceite de palma crudo en Colombia Enero-septiembre
Fuente. Fedepalma- SISPA, 2018
Como se observa en la ilustración 6, en los primeros nueve meses de 2018, las ventas de
aceite de palma fueron de 565.000 toneladas, disminuyendo 55.000 toneladas, lo que
equivale a un 9% en relación al mismo periodo del año 2017, siendo el tercer trimestre el
periodo donde mayor disminución se puede evidenciar (Ilustración 6A). Esta disminución se
presentó en los dos segmentos industriales más importantes como los son: la industria del
biodiesel y la industria de alimentos y grasas comestibles. (Ilustración 6B)
Ilustración 7. Exportaciones de aceite de palma. Enero- septiembre 2017-2018
Fuente. DIAN 2018
De la ilustración 7, se puede observar que las exportaciones de aceite de palma fueron de 607
mil toneladas entre enero y septiembre del 2018, lo que representa un aumento del 29% frente
al mismo periodo del año anterior (Ilustración 7A). Dentro del total de las exportaciones
24
durante los primeros nueve meses del año 2018, las exportaciones correspondientes al aceite
de palma crudo representaron un 87%, mientras que el restante 13% corresponde al aceite
de palma refinado e incorporado en otros productos elaborados. Dentro de los principales
destinos de exportación se encuentra Holanda (34%), Brasil (16%), España (14%), México
(11%), Alemania (9%) y Chile (3%). (Ilustración 7B).
Tabla 4. Producción y ventas de exportación de aceite de palma crudo por zonas. Enero-
septiembre 2017-2018 (miles de toneladas)
Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA), 2018
De la tabla 4, se concluye que las ventas correspondientes a la exportación de aceite de palma
crudo fueron de 641.000 toneladas en los nueve primeros meses de 2018, evidenciando un
incremento de 7.000 toneladas frente al mismo periodo del año anterior. La participación de
las ventas de exportación por zona aumentó de manera considerable, siendo la zona
suroccidental la que mayor porcentaje de su producción total logró exportar.
Tabla 5. Consumo aparente de aceite de palma. Enero-Septiembre 2017-2018 (toneladas)
Fuente. Fedepalma-(SISPA), DIAN. 2018
Lo correspondiente a la tabla 5 muestra que para el periodo comprendido entre enero y
septiembre de 2018, el consumo de aceite de palma fue de 822.000 toneladas, teniendo un
aumento del 7% frente al mismo periodo del año 2017. La mayor participación de las
importaciones es un factor principal del crecimiento en el consumo nacional del aceite de
palma.
25
Ilustración 8. Tendencia de los precios internacionales del aceite de palma. 2008-2018
Fuente. Bursa Malaysia y Reuters, 2018
El precio doméstico del aceite de palma fue en promedio de 2’180.305, presentando una
disminución del 3% en relación al registrado en los nueve primeros meses de 2017, lo
anterior, teniendo en cuenta que la baja del precio de referencia Bursa Malasia fue del 5% y
la revaluación del peso colombiano, del 2%. ((Fedepalma), 2018).
5.2. Instituciones con alto impacto en el agro colombiano
FEDEPALMA (Federación Nacional de Cultivadores de Palma): Existe para apoyar a los
palmicultores en la defensa de sus intereses y el logro de la competitividad de una
agroindustria oleaginosa que transforma la calidad de vida de las comunidades que la acogen
y promueve el progreso y el bienestar. Representa fielmente los intereses de sus asociados
como es su papel irrenunciable, y está destinada a satisfacer sus necesidades inclusive más
allá de sus expectativas.
CENIPALMA (Corporación Centro de Investigación en Palma de Aceite): Trabaja con los
palmicultores para la obtención de mejores resultados y los servicios que el sector requiere,
para aportar a la sanidad, productividad y sostenibilidad de esta agroindustria por medio de
la investigación, generación de insumos y guías para la implementación de mejores prácticas.
26
ICA (Instituto Colombiano Agropecuario): Es una entidad pública que busca una producción
agropecuaria competitiva a través de actividades de prevención, control y reducción de
riesgos qué puedan afectar la producción agropecuaria.
SAC (Sociedad de Agricultores de Colombia): Es una entidad que promueve el desarrollo
agropecuario nacional y el bienestar del campesino colombiano con ayuda de estudios en
diferentes campos que afecten directa o indirectamente las actividades agrícolas, creando
escenarios de análisis y debate de temas de interés sectorial que permitan conocer más a
fondo el panorama del campesino.
MADR (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural): Promueve el desarrollo competitivo,
equitativo y sostenible de los procesos agropecuarios con la ayuda de proyectos de
generación de conocimiento como: el sistema avanzado para la vigilancia de insumos
agropecuarios (SAVIA) que centraliza la información de los productores y de los indicadores,
por medio de herramientas tecnológicas de software que consolide todos los datos de los
productores y herramientas dinámicas como aplicaciones web y móviles.
CORPOICA (Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria): Es una entidad
pública que busca desarrollar y ejecutar actividades de investigación, tecnología y transferir
procesos de innovación tecnológica al sector agropecuario.
FINAGRO (Fondo de Financiamiento del Sector Agropecuario): Es una entidad que
administra y otorga recursos como fomento a entidades financieras para que estas a su vez
otorguen créditos a proyectos productivos, cuenta con programas de incentivos y subsidios
al financiamiento agropecuario para ayudar a los agricultores.
5.3. Tendencias de innovación
-ALSEC S.A.S (Alimentos Secos S.A.S) desarrolló una investigación y encontró que en el
mercado se puede encontrar diferentes tipos de aceites vegetales en polvo como: canola,
girasol, soja, maíz, linaza, palma, coco, aguacate, entre otros. (ALSEC Ingredientes para
cambiar el mundo, 2019)
-CENIPALMA está desarrollando una investigación para promover la polinización artificial
y así la producción de frutos de palma de aceite sea mayor, lo que a su vez aumenta la
producción de aceite de palma. (Corporación centro de investigación en palma de aceite
(Cenipalma), 2018)
-CENIPALMA impulsó la creación de un módulo de biotecnología donde se facilita la
investigación del aceite de palma y se permitirá avanzar más rápidamente en el mejoramiento
de materiales resistentes o tolerantes a las enfermedades que afectan a la palma, e igualmente
en otras prácticas tecnológicas con el fin de combatir problemas sanitarios que se presentan
en varias regiones del país. (Federación Nacional de cultivadores de palma de aceite
(Fedepalma) , 2013)
27
-En la universidad Javeriana se llevó a cabo un estudio, que se realizó como tesis de
doctorado, que da a conocer la gran similitud en el comportamiento del aceite de palma
híbrido con el aceite de oliva extravirgen, ya que con los resultados obtenidos en este estudio,
el aceite de palma híbrido se puede considerar como equivalente del aceite de oliva por poseer
compuestos similares, estos tienen efectos protectores sobre la salud cardiovascular, siendo
una excelente opción para el consumo humano (Ojeda, 2016).
-FEDEPALMA llevó a cabo un estudio donde la biomasa generada de la extracción del aceite
de palma es empleada en la elaboración de tableros y aglomerados, y en nuevos procesos en
oleoquímica. También la producción de bioasfaltos con aceite de palma crudo es una opción
de mercado importante; en especial, con la posibilidad de ser usado en la construcción de
vías 4G en el país (Osorio, 2013).
28
6. DEFINICIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS
Para realizar el estudio de prospectiva estratégica es indispensable identificar y conocer el
grupo de expertos, ya que tienen una función importante en el planteamiento de los escenarios
y tienen la información necesaria de la empresa para el óptimo desarrollo del trabajo.
Los expertos que participarán en el desarrollo de este trabajo son:
Ingeniero Orlando Suárez: Copropietario de la finca “El Diamante”
Jaime López: Encargado de la finca “El Diamante”
Ingeniero Juan Manuel Barbosa: Ingeniero en Fedepalma-Sede Villavicencio
Se eligen a estas tres personas ya que son las que están involucradas completamente con el
cultivo y todo lo que respecta de él.
El ingeniero Orlando Suarez es uno de los copropietarios de la finca, pero es la persona que
se ha encargado de asistir a las reuniones con Fedepalma y propagar la información al resto
de los hermanos y es la persona con la que se tiene contacto directo, lo que facilita el proceso
de recolección y manejo de información.
El señor Jaime López es el encargado de la finca (Administrador), por lo tanto, es la persona
que está a cargo del cultivo todo el tiempo, quien lo maneja y conoce cada una de las etapas
por las que ha pasado la palma desde el momento de la compra de las plántulas hasta el estado
actual de las mismas.
El ingeniero Juan Manuel Barbosa es la persona de contacto en Fedepalma y la persona que
ha estado direccionando y asesorando a los propietarios de la finca para llevar el manejo del
cultivo de la mejor manera.
29
7. DOFA
7.1. Matriz de evaluación de los factores internos EFI
A cada factor se le asigna un valor entre 0 (sin importancia) y 1 (muy importante) que
representa el peso, el cual indicará la importancia que tiene cada uno dentro del logro de los
objetivos, la suma total de este debe ser 1, adicional a esto se asigna una calificación entre 1
y 4, donde 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor y 4= fortaleza mayor.
Tabla 6. Matriz de evaluación de los factores internos EFI.
FACTORES
CRÍTICOS PARA
EL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN TOTAL
PONDERADO
FORTALEZAS
Aliados estratégicos importantes
0.05 4 0.2
Conocimiento sobre el cultivo
0.08 4 0.32
Recurso humano calificado
0.1 4 0.4
Gran cantidad de terreno cultivado
0.1 3 0.3
Buena ubicación de la finca
0.05 3 0.15
Buena productividad
0.1 4 0.4
DEBILIDADES
Inversión económica
0.2 1 0.2
Falta de infraestructura y
tecnología
0.1
1
0.1
Falta de dirección estratégica
0.15 1 0.15
Problemas de liquidez
0.07 1 0.07
TOTAL 1 2.29
Fuente. Autor, información de expertos.
El total ponderado puede ir entre 1 y 4, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados menores a 2.5 caracterizan a las organizaciones con debilidades internas,
mientras que las calificaciones superiores a 2.5 indican que la organización presenta
fortalezas internas. En el caso de la finca “El diamante” con el resultado obtenido y mostrado
anteriormente se evidencia que hay debilidades internas que se deben mejorar para el logro
de los objetivos planteados.
30
7.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE
Para evaluar los factores externos se realiza la evaluación de la misma manera que con los
factores internos asignando el peso entre 0 y 1 y la calificación entre 1 y 4, donde 1= amenaza
mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor y 4= oportunidad mayor.
Tabla 7. Matriz de evaluación de los factores externos EFE.
FACTORES CRÍTICOS PARA
EL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN TOTAL
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Incursión en nuevos mercados
0.2 4 0.8
Alta demanda de aceite de palma
0.1 3 0.3
Aprovechamiento de mayor área para la
siembra
0.1
4
0.4
AMENAZAS
Cambio climático en la región
0.2 1 0.2
Competencia 0.3 1 0.3
Importaciones 0.1 2 0.2
TOTAL 1 2.2
Fuente. Autor, información de expertos.
El total ponderado puede ir entre 1 y 4, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio
ponderado superior a 2.5 significa que la organización que está aprovechando de manera
adecuada las oportunidades que le presenta la industria y reduciendo las amenazas que se
presentan en la misma, mientras que un promedio ponderado inferior a 2.5 significa que las
estrategias presentadas por la organización no están aportando al aprovechamiento de las
oportunidades presentadas ni a la reducción de las amenazas. Para el caso de la finca “El
diamante” se observa que no ha hecho el esfuerzo total por aprovechar las oportunidades que
le presenta la industria y trabajar en reducir las amenazas de esta. (Planeación estratégica,
2009)
7.3. Matriz DOFA
Para realizar la matriz DOFA se toma en cuenta la situación actual de la finca y la
información dada por los expertos.
31
Tabla 8. Matriz de factores de la finca “El Diamante”
FORTALEZAS (F) OPORTUNIDADES (O)
Aliados estratégicos importantes Incursión en nuevos mercados
Conocimiento sobre el cultivo Alta demanda de aceite de palma
Recurso humano calificado Aprovechamiento de mayor área para la
siembra
Gran cantidad de terreno cultivado
Buena ubicación de la finca
Buena productividad
DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)
Inversión económica Cambio climático en la región
Falta de infraestructura y tecnología Competencia
Falta de dirección estratégica Importaciones
Problemas de liquidez
Fuente. Autor.
Con esto se comprueba lo dicho en capítulos anteriores, la finca tiene problemas con su
infraestructura, no cuenta con la tecnología necesaria o requerida para un cultivo de esa
magnitud, la poca inversión económica que se hace no es suficiente para obtener mejores
resultados económicos lo que representa una de las mayores debilidades porque si no se
invierte el cultivo no podrá avanzar de la manera adecuada y la productividad del mismo va
a disminuir y adicional a esto las amenazas que presenta son externas lo que impide el control
de estas, por ejemplo, la competencia es la amenaza que mayor influencia tiene, ya que al
haber más cultivos en la región y en todo el país la posibilidad de crecer es cada vez menor.
32
8. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
Los factores que se van a estudiar son los siguientes:
1. Cultivo de palma de aceite
2. Competencia
3. Cambio climático
4. Organización administrativa
5. Capital de trabajo
6. Clientes de fruto de palma de aceite
7. Consumo de aceite de palma
8. Mano de obra
9. Propiedades del suelo
10. Sistema de seguridad y salud en el trabajo (SGSST)
11. Proveedores
12. Precio de fruto de palma de aceite
13. Asamblea de socios
14. Gestión comercial
15. Préstamos de terceros
16. Capacitación
17. Ubicación del cultivo
8.1. Árbol de competencias de Marc Giget
Ilustración 9. Árbol de competencias de Marc Giget
33
Fuente. Autor, información de expertos.
8.2. Matriz de cambios
Esta matriz muestra de qué forma puede influir cada cambio y presenta un panorama de las
posibles estrategias para que los cambios que se obtengan sean los esperados.
Tabla 9. Matriz de cambios
MATRIZ DE CAMBIOS
ÁMBITO CAMBIOS
ESPERADOS
CAMBIOS
TEMIDOS
CAMBOS
ANHELADOS
TECNOLÓGICO
Poder utilizar los
implementos de
recolección de los frutos de manera
adecuada.
No poder obtener la tecnología requerida
para la recolección
del fruto.
Contar con la
tecnología adecuada para la recolección del
fruto y contar con el
personal capacitado
para mejorar el
rendimiento del cultivo
AMBIENTAL
Los agroquímicos utilizados no afecten
significativamente el
medio ambiente y el terreno donde se
encuentran
Los agroquímicos que
se utilizan afecten al medio ambiente y
hagan perder las
propiedades del suelo.
Utilizar productos que sean amigables con el
medio ambiente.
34
sembradas las palmas.
Contar con medidas
para impedir las pérdidas por las
variaciones de la
lluvia y la
temperatura que afecta el rendimiento
del cultivo.
Las variaciones en la
lluvia y la
temperatura que
pueden acabar con el cultivo, sin tener las
posibilidades para
enfrentar este cambio.
Cambio climático no
afecte el rendimiento del cultivo y la
recolección de los
frutos.
ECONÓMICO
El uso de créditos
bancarios para el
sostenimiento del cultivo.
Créditos bancarios con altos intereses
difíciles de pagar.
Aumento en las ventas
de la finca y el uso de
créditos para invertir en el crecimiento y
sostenimiento de la finca.
Recuperación de cartera vencida de
forma lenta.
Aumento de las
deudas y no tener la
liquidez para pagarlas.
No tener cartera vencida y aumentar
liquidez.
Estabilidad en el
precio de venta por tonelada del aceite de
palma extraído.
Reducción del precio
de venta de aceite de
palma extraído hasta el punto de tener
grandes pérdidas.
Normalización en el
precio de venta del aceite de palma
extraído y el
crecimiento en las
ventas del mismo.
SOCIAL
Capacitación
constante para que
los trabajadores aumenten sus
conocimientos y
puedan desarrollar el
trabajo de manera
adecuada.
El poco crecimiento
profesional de los trabajadores no
permitiría el
crecimiento del cultivo.
Contratación de
personal capacitado y
con experiencia en el sector palmero.
NORMATIVO
Creación del sistema
de gestión de
seguridad y salud en el trabajo (SGSST).
Mala implementación
del SGSST que incurra en sanciones.
Implementación del
SGSST en la finca.
ORGANIZATIVO
Comenzar a generar
utilidades y hacer un
cambio en el manejo
del cultivo.
Toma de malas
decisiones y
problemas de
organización que provoquen la quiebra
del cultivo.
Tomar buenas
decisiones y
encaminarlas al
cumplimiento de los objetivos y crecimiento
de la finca.
POLÍTICO
Competencia de los
agricultores con el
aceite de palma
Firma de tratados de
libre comercio que generen un aumento
en el ingreso de aceite
La regulación en el
ingreso de aceite de
palma extraído.
35
importado a un costo menor en el mercado.
de palma que supla toda la demanda de
aceite.
Fuente. Autor, información de expertos.
8.3. Ábaco de Regnier
Consultarles a los expertos anteriormente mencionados permite darle importancia a los
factores que ellos consideran más importantes dentro de la empresa, determinando también
los factores que no tienen una gran influencia dentro del estudio. Para realizar el ábaco de
Regnier fue necesario que los tres expertos evaluaran la importancia de los factores tomando
como base su experiencia en el sector y el conocimiento de la empresa, obteniendo como
resultado la siguiente tabla:
Tabla 10. Abaco de Regnier. Resultados por grado de importancia.
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
DUDA
POCO IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
SIN RESPUESTA
01 Cultivo de palma de aceite
05 Capital de trabajo
12 Precio del aceite de palma extraído
04 Organización administrativa
06 clientes de fruto de palma de aceite
08 Mano de obra
14 Gestión comercial
03 Cambio climático
11 Proveedores
36
02 Competencia
07 Consumo de aceite de palma
13 Asamblea de socios
16 Capacitación
15 Préstamo de terceros
09 Propiedades de suelo
17 Ubicación de los cultivos
10 Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
Fuente. Herramienta ábaco de Regnier con base en calificación de expertos.
Tabla 11. Ábaco de Regnier resultados por experto.
MUY IMPORTANTE
01
Orl
and
o S
uár
ez
02
Jai
me
Ló
pez
03
Ju
an M
anu
el B
arbo
sa IMPORTANTE
DUDA
POCO IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
SIN RESPUESTA
01 Cultivo de palma de aceite
02 Competencia
03 Cambio climático
04 Organización administrativa
05 Capital de trabajo
06 Clientes del fruto de aceite de palma
07 Consumo de aceite de palma
08 Mano de obra
09 Propiedades de suelo
10 Sistema de seguridad y salud en el trabajo
11 Proveedores
12 Precio del aceite de palma
13 Asamblea de socios
37
14 Gestión comercial
15 Préstamos de terceros
16 Capacitación
17 Ubicación de los cultivos
Fuente. Herramienta ábaco de Regnier con base en calificación de expertos.
En la tabla 10 se organizan las apreciaciones de los tres expertos iniciando con el factor más
importante hasta el menos importante, como se observa, los factores de mayor importancia
son: el cultivo de palma de aceite, el capital de trabajo y el precio del aceite extraído; todos
los expertos los calificaron como “muy importantes” y cada uno es controlado por las
decisiones que tomen los socios y se relacionan con las debilidades y oportunidades, a
excepción del precio del aceite de palma extraído ya que este depende del mercado y de las
importaciones de aceite de palma a Colombia.
Los factores cuyas apreciaciones fueron como “sin importancia” son: préstamo de terceros,
propiedades del suelo, la ubicación de los cultivos y el sistema de seguridad y salud en el
trabajo; en el caso del último factor fue evaluado por todos los actores cómo “sin
importancia”, esto significa que ese factor no tiene un gran impacto en el desarrollo del
cultivo.
En la tabla 11 se muestran los factores en el orden que se le asignado al inicio del capítulo
sin tomar la importancia que le hayan asignado los expertos.
38
9. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El análisis estructural permite definir el sistema por medio de una matriz de influencias
directas donde se relacionan los factores claves en el desarrollo del cultivo con ayuda de los
expertos se asignó una valoración a cada uno de los factores, su influencia y la dependencia
existente entre ellos.
Para realizar el analisis estructural se usó el software MICMAC, donde se incluyeron los
factores para obtener su respectiva valoración, a continuación se muestra la tabla con las
siglas empleadas para representar cada factor:
Tabla 12. Nomenclatura de los factores
COD NOMBRE
CORTO FACTOR COD
NOMBRE
CORTO FACTOR
1
CPA
Cultivo de
palma de
aceite
10
SGSST
Sistema de
gestión de
seguridad y
salud en el
trabajo
2 CO Competencia 11 P Proveedores
3 CC Cambio
climático 12 PAP
Precio del aceite
de palma
4
OA
Organización
administrativ
a
13
AS
Asamblea de
socios
5 CT Capital de
trabajo 14 GC
Gestión
comercial
6
CLAP
Clientes de
aceite de
palma
15
PT
Préstamo de
terceros
7
CAP
Consumo de
aceite de
palma
16
C
Capacitación
8 MO Mano de obra 17 UC Ubicación de los
cultivos
39
9 PS Propiedades
del suelo
Fuente: Autor
La matriz de influencias directas se valora sobre la influencia que tiene un factor sobre otro,
y se maneja un rango de 0 a 3, donde 0= “no hay influencia”, 1= “influencia débil”, 2=
“influencia media”, 3= “influencia fuerte” y contemplando “P” como “influencias
potenciales”.
Tabla 13. Matriz de influencias directas.
Fuente: Software MICMAC, con base en calificación de expertos.
La evaluación de los factores que se describieron anteriormente arrojó como resultado el
siguiente mapa de influencias directas sobre la dependencia entre factores:
40
Ilustración 10. Mapa de influencias/dependencias directas
Fuente. Software MICMAC, con base en calificación de expertos.
El plano anterior está dividido en cuatro partes como a continuación se explicará:
Zona de poder: Allí se encuentran los factores que tienen gran influencia y poca
dependencia sobre los demás factores, los factores que se encuentran en esta zona
son: consumo de aceite de palma (CAP) y precio del aceite de palma (PAP); estos
factores están relacionados con factores externos a la finca ya que son los
comportamientos del mercado.
Zona de conflicto: En este cuadrante se encuentran los factores que tienen gran
influencia y a la vez gran dependencia sobre los demás factores, los factores que se
encuentran allí son: cultivo de palma de aceite (CPA), competencia (CO),
organización administrativa (OA), capital de trabajo (CT), clientes de aceite de palma
(CLAP), mano de obra (MO), asamblea de socios (AS) y gestión comercial (GC),
estos factores influyen sobre los otros y crean un cambio significativo en la estructura
y crecimiento de la finca.
Zona de salida: Aquí se encuentran los factores que tienen alta dependencia y baja
influencia sobre los otros factores, los factores que se encuentran en esta zona son:
préstamo de terceros (PT) y capacitación (C); estos factores son controlados por la
empresa.
Zona de variables autónomas: Son los factores que tienen baja influencia y baja
dependencia de los otros factores, estos factores son: cambio climático (CC),
propiedades del suelo (PS), sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
41
(SGSST), proveedores (P) y la ubicación de los cultivos (UC); estos factores no
afectan de manera significativa los demás factores lo que hace que el desarrollo de la
finca y del cultivo pueda llevarse de manera óptima.
Ilustración 11. Gráfico de influencias directas.
Fuente. Software MICMAC, con base en calificación de expertos.
En la ilustración 11, donde se observan las convenciones, nos muestra el ítem “influencias
más importantes” entre los factores, es así como se refleja que muchos factores son
dependientes de los préstamos que hacen los socios con terceros o entidades bancarias debido
a los problemas de liquidez en la misma, por eso los socios se valen de préstamos para poder
sostener el cultivo y todos los gastos mensuales que este conlleva, el capital de trabajo
también es un factor con una influencia importante ya que depende de varios factores, este
capital ingresa a la empresa con base a los gastos o las inversiones que hacen los socios, el
precio del aceite de palma ya extraído influye en las decisiones que se toman en la gestión
comercial, ya que por el precio del aceite extraído se influye en las compras que harán los
clientes lo que a su vez influye en el consumo del mismo, otros de los factores con influencias
importantes dentro de la finca son: la asamblea de socios, la organización administrativa y la
competencia.
42
9.1. Identificación de factores variables
Las variables estratégicas que fueron identificadas a partir del software MICMAC son
aquellas que influyen y dependen de los demás factores, estas variables son:
Tabla 14. Variables estratégicas.
VARIABLES
ESTRATEGICAS EJE
Capital de trabajo (CT) Económico
Clientes de aceite de palma
(CLAP) Económico
Competencia (CO) Económico
Asamblea de socios (AS) Organizacional
Cultivo de palma de aceite
(CPA) Organizacional
Gestión comercial (GC) Organizacional
Organización
administrativa (OA) Organizacional
Mano de obra (MO) Social
Fuente: Autor
9.2. Comparación entre variables
Las variables económicas se relacionan debido a que la finca tiene muy pocos ingresos por
ventas ya que solo tiene un cliente (Aceites Morichal S.A), esto hace que las utilidades
recibidas por la venta del fruto sean bajas en comparación a la inversión o en algunos casos
representen pérdidas, por este motivo el capital de trabajo con el que cuentan los socios no
es suficiente para suplir las necesidades que se tienen para que el cultivo avance de manera
óptima, por este motivo los socios recurren a préstamos en entidades bancarias o en algunos
casos recurren a la empresa que tienen por cliente.
Los siguientes factores son los de tipo organizacional, en este eje se encuentra la asamblea
de socios, encargados de tomar las decisiones que tienen que ver tanto con el cultivo y la
43
gestión respectiva de su venta como las decisiones de cómo se va a organizar, distribuir las
funciones y plan de actividades para llevarlas a cabo.
Por último, se relaciona la mano de obra como un factor importante, ya que si los trabajadores
seleccionados son personas capacitadas y con un gran conocimiento y experiencia en el tema,
se logrará tener frutos cosechados de buena calidad, lo que representa mejores ingresos y
mayores utilidades que harán que la finca sea sostenible económicamente y el préstamos a
terceros ya no sea un opción para los socios.
9.3. Variables estratégicas y direccionadores de futuro
Con base al software MICMAC se obtienen las variables estratégicas a las cuales se les asigna
un direccionador de futuro, ellos permitirán guiar a la empresa ya que son los encargados de
definir el comportamiento de las variables de acuerdo con las acciones que se tomen, a
continuación, se muestran las variables con los respectivos direccionadores de futuro.
Tabla 15. Variables estratégicas y direccionadores de futuro.
VARIABLES ESTRATEGICAS DIRECCIONADORES O VECTORES DE
FUTURO
Gestión comercial (GC)
Comercialización estratégica
Clientes de aceite de palma
(CLAP)
Competencia (CO)
Asamblea de socios (AS)
Administración estratégica Organización administrativa (OA)
Capital de trabajo (CT)
Cultivo de palma de aceite (CPA)
Producción estratégica Mano de obra (MO)
Fuente: Autor.
44
10. JUEGO DE ACTORES
Con la finalidad de ver que actores influyen sobre los factores claves, es importante conocer
la influencia y dependencia que tienen los actores entre ellos mismos y sobre los factores de
desarrollo de la finca, ya que esto contribuirá en la mejora de alianzas estratégicas más
importantes dentro de la finca.
10.1. Actores identificados en el sistema
Ministerio de agricultura: Es uno de los actores con mayor importancia ya que este
busca el desarrollo competitivo, equitativo y sostenible de los procesos agropecuarios
que involucran también al sector palmero. Ayuda en la capacitación de los
agricultores o empresas cuya actividad se desarrolle en este sector, ofreciendo
también nuevos enfoques que permiten una agricultura sostenible.
Socios de la finca “El Diamante”: En la finca “El Diamante” hay 9 socios, los cuales
se encargan de tomar las decisiones del cultivo y de la finca en general, como nuevas
inversiones que se deben realizar, la estructura organizacional y los préstamos que
sean necesarios. Los socios influyen en todas las variables que se pueden controlar
internamente desde la finca y hace que sea uno de los actores claves dentro del
estudio.
FEDEPALMA: Es una asociación nacional enfocada en el sector palmero,
compuesta por productores de palma. Esta entidad se interesa por las necesidades de
los palmicultores y se considera un actor importante debido a que brinda la
capacitación necesaria al sector palmero y la investigación constante sobre la palma
y el aceite extraído.
Proveedores: Estas empresas son un aliado importante a la hora de cumplir con los
requerimientos del cultivo, ya que es importante conseguir productos efectivos y que
a su vez sean amigables con el medio ambiente.
Trabajadores de la finca “El Diamante”: Los trabajadores son parte fundamental
en el desarrollo de las actividades dentro de la finca ya que tienen la autonomía sobre
su área encargada
Clientes (Aceites Morichal S.A.): Esta empresa a la que se hace referencia, es el
único cliente con el que cuente la finca, por ese motivo, influye de manera importante
en las decisiones de la empresa, adicional a esto, dicha empresa en ocasiones ha hecho
préstamos a la finca para el sostenimiento del cultivo.
45
Gobierno Municipal: Es el encargado de elaborar un plan de desarrollo para el
crecimiento del municipio, en este caso es el gobierno del municipio de San Carlos
de Guaroa dirigido por su Alcalde, el Sr. César Alfonso Muñoz.
Gobierno Departamental: Es el encargado de tomar las decisiones que ayudan al
crecimiento y a un buen desarrollo del departamento, en este caso es el gobierno del
departamento del Meta dirigido principalmente por su gobernador, el Sr. Juan
Guillermo Zuluaga.
Bancos: Son las entidades donde los créditos son solicitados por parte de los socios
de la finca y que son utilizados para proporcionar el capital que necesita el cultivo para su correcto sostenimiento.
Competidores: Empresas o personas cuya actividad económica es también el cultivo
y venta de frutos de palma de aceite.
10.2. Reto de las variables estratégicas
A continuación, se observan los retos identificados por los expertos y que ayudarán a definir
el futuro de la finca “El Diamante”.
Tabla 16. Reto de las variables estratégicas.
VARIABLE ESTRATEGICA RETO
Capital de trabajo (CT) Obtener los recursos necesarios para las operaciones
productivas de la finca.
Clientes de aceite de palma
(CLAP)
Obtener más alianzas que permitan la venta de toda la
cosecha de frutos de palma de aceite producidos en la finca
“El Diamante”
Competencia (CO) Implementar diferentes estrategias que ayuden a la finca
“El Diamante” a ser mejor frente a su competencia.
Asamblea de socios (AS) Tomar decisiones que ayuden a la finca “El Diamante” a
ser más sustentable y en un futuro no depender de terceros.
Cultivo de palma de aceite
(CPA)
Implementación de mejores técnicas de recolección en el
cultivo que permitan maximizar su producción.
Gestión comercial (GC) Incluir tácticas o estrategias que le permitan a la finca “El
Diamante” obtener más clientes.
46
Organización
administrativa (OA)
Enfrentar las exigencias que presenta el sector diariamente.
Mano de obra (MO)
Contratar trabajadores que tengan el conocimiento y
experiencia necesaria para el desarrollo óptimo del cultivo.
Fuente: Autor.
10.3. Poder de los actores
Se observó la influencia y dependencia que existe entre los actores, esto se hizo con ayuda
del software MACTOR, a continuación se muestra la tabla con los actores y siglas que
representaran cada uno:
Tabla 17. Nomenclatura de los actores.
CÓDIGO SIGLA ACTOR CÓDIGO SIGLA ACTOR
1 MA Ministerio de
agricultura 6 CL
Clientes (Aceites
Morichal S.A.)
2 SED Socios de “El
Diamante” 7 GM Gobierno Municipal
3 FP FEDEPALMA 8 GD Gobierno Departamental
4 P Proveedores 9 B Bancos
5 TED Trabajadores “El
Diamante” 10 C Competidores
Fuente: Autor.
Las influencias manejan un rango de 0 a 4, donde 0: “sin influencia”, 1: “influencia en los
procesos”, 2: “influencia en los proyectos”, 3: “influencia en la misión” y finalmente 4:
“influencia en la existencia de la empresa”, a continuación, se muestra la matriz de
influencias directas entre los actores.
47
Tabla 18. Matriz de influencias/ dependencias directas
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
Aquí se puede observar los actores que influyen y los que dependen de los demás actores, la
relación entre ellos permite comprobar la importancia que tienen los mismos en las
actividades de la finca “El Diamante”, también se puede observar que hay un gran número
de actores que influyen sobre la existencia y los proyectos de otros actores.
Tabla 19. Matriz de influencias/ dependencias indirectas
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
En la matriz anterior se puede apreciar de mejor manera los actores que tienen mayor
influencia como: fedepalma, los bancos, clientes, el ministerio de agricultura y los socios.
48
Ilustración 12. Mapa de influencias/ dependencias entre actores
Fuente: Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
En la matriz de influencias se observan cuatro cuadrantes distribuidos de la siguiente manera:
en el primero se encuentra la zona de actores dominantes donde se encuentran los actores que
tienen alta influencia y baja dependencia como: los bancos y el ministerio de agricultura; en
el segundo cuadrante se encuentra la zona de los actores enlace son los que tienen alta
influencia y alta dependencia como: los socios de la finca “El Diamante”, los clientes y
fedepalma; en el tercer cuadrante está la zona de actores dominados, allí se encuentran los
actores que tienen baja influencia y alta dependencia como: los trabajadores de la finca “El
Diamante” y para finalizar encontramos el cuadrante de los actores autónomos como: el
gobierno municipal, el gobierno departamental y los proveedores y los competidores.
49
Tabla 20.Grado de poder de los actores.
ACTOR Ri Qi
Ministerio de agricultura 1,98 1,5
Socios El Diamante 0,63 0,8
Fedepalma 1,38 1,0
Proveedores 0,74 1,2
Trabajadores El Diamante 0,47 0,8
Clientes 0,83 1,0
Gobierno Municipal 0,19 0,5
Gobierno Departamental 0,29 0,5
Bancos 3,14 1,8
Competidores 0,35 0,8
Fuente: Autor, con base en datos arrojados por Software MACTOR
El grado de poder se toma por medio de Ri que es la fuerza del actor con base en las
influencias y dependencias directas e indirectas, el Qi es la fuerza del actor on base en el
máximo de las influencias y dependencias directas e indirectas.
Ilustración 13. Histograma de relaciones de fuerza MIDI
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
50
En el histograma anterior se observan los actores que tienen mayor poder, en este caso son
los bancos, el ministerio de agricultura y fedepalma.
10.4. Grado de favorabilidad/desfavorabilidad de los actores sobre los objetos
Para saber la favorabilidad y desfavorabilidad de los actores se necesitó de la ayuda de los
expertos obteniendo lo siguiente:
Tabla 21. Matriz de influencia del actor sobre el objetivo de segundo orden.
Fuente: Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
El signo indica si el actor es favorable o desfavorable con el objetivo, 0: El objetivo es poco
consecuente, -1 : El objetivo pone en peligro los procesos operativos, de gestión, etc., del
actor, 1: es indispensable para sus procesos operativos, -2: El objetivo pone en peligro el
éxito de los proyectos del actor, 2: es indispensable para sus proyectos, -3: El objetivo pone
en peligro el cumplimiento de las misiones del actor, 3: es indispensable para su misión y
finalmente -4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor y 4: es indispensable
para su existencia.
A continuación, se muestra un histograma donde se observan los actores que influyen de
manera positiva y negativa en el desarrollo de los factores, allí se puede ver como en los
clientes de aceite de palma, en la asamblea de socios y en el cultivo de palma de aceite los
actores influyen de manera positiva.
51
Ilustración 14. Histograma de movilización de actores sobre objetivos
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
Para visualizar de mejor manera los actores y la influencia que tienen en los factores, el
software MACTOR crea los balances de los actores. A continuación se muestran los
siguientes balances: capital de trabajo, clientes de aceite de palma, competencia, gestión
comercial, organización administrativa y mano de obra.
Ilustración 15. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Capital de trabajo
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
52
Para el capital de trabajo los actores que brindan los medios necesarios para su correcta
realización son: los socios, los proveedores y clientes, en este factor la balanza se inclina
hacia los actores que influyen de manera positiva, por esta razón es necesario trabajar en los
actores que influyen de manera negativa para poder lograr la correcta realización de los
objetivos estratégicos.
Ilustración 16. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Clientes de aceite de palma.
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
Para los clientes del aceite de palma, los actores que brindan los medios necesarios para su
correcta realización son: el ministerio de agricultura, socios de la finca “El Diamante”, los
trabajadores de la finca “El Diamante” y los clientes, en este factor la balanza se inclina a los
actores que influyen de manera positiva.
Ilustración 17. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Competencia.
53
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
La competencia es un factor que la finca no puede controlar y donde la balanza se inclina
más hacia los actores que influyen de manera negativa, en este caso las acciones se orientan
a la gran cantidad de palmicultores que existen en el departamento. Los actores que influyen
negativamente son: el ministerio de agricultura, socios de la finca “El Diamante”, Fedepalma,
los proveedores, los trabajadores de la finca “El Diamante” y el gobierno municipal y
departamental.
Ilustración 18. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Gestión comercial.
54
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
Para la gestión comercial, los actores que brindan los medios necesarios para su debida
realización son: los trabajadores de la finca “El Diamante” y los clientes y los actores que
influyen de manera negativa son los socios de la finca “El Diamante”, Fedepalma y los
competidores, en este factor la balanza se inclina un poco hacia los actores que influyen
positivamente.
Ilustración 19. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Organización administrativa.
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
55
La organización administrativa es un factor en donde pesan más los actores que influyen
negativamente. Los actores que influyen son: los socios de la finca “El Diamante”, los
trabajadores de la finca “El Diamante” y los clientes. Para que la balanza cambie de sentido
se deben crear lineamientos estratégicos que ayuden a los socios a tener un mejor control y
manejo de la finca de la mano de los trabajadores para lograr un aumento en los clientes lo
que ayudará a generar mayores ingresos.
Ilustración 20. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Mano de obra.
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
Para la mano de obra, los actores que brindan los medios necesarios para su correcta
realización son: los socios de la finca “El Diamante”, fedepalma y los trabajadores de la finca
“El Diamante”, en este factor la balanza se inclina hacia los actores que influyen de manera
positiva.
10.5. Convergencia entre actores
El gráfico de convergencia permite ver cuáles son los puntos en los que se encuentran los
actores, donde se confirma las relaciones entre ellos para cumplir los objetivos y mejorar la
situación futura para la finca “El Diamante”.
56
Ilustración 21. Gráfico de convergencia entre actores.
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
De la ilustración 21 se puede observar que la “convergencia más importante” se encuentra
entre los trabajadores y los socios de la finca “El Diamante”, y a su vez, tienen
“convergencias relativamente importantes” con los demás actores, adicional a esto, los
actores que se relacionan con menor número de actores y por medio de “convergencias
débiles” son: el gobierno departamental, el gobierno municipal y los competidores.
10.6. Divergencia entre actores
En el gráfico de divergencias se observan lo puntos de desacuerdo entre los actores, lo que
hace que si no se manejan de forma correcta pueden convertirse en problemas futuros para
la finca.
57
Ilustración 22. Gráfico de divergencia entre actores.
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
La divergencia más importante se encuentra entre los clientes y Fedepalma, también se
encuentran divergencias medias entre los clientes y los socios y entre clientes y trabajadores
de la finca “El Diamante”. Los actores que divergen con menor número de actores y de
manera muy débil son: el gobierno departamental y el gobierno municipal, seguido por el
ministerio de agricultura.
58
11. IDENTIFICACIÓN DE ESCENARIOS
11.1. Metodología para la construcción de escenarios
Para iniciar con la construcción de los escenarios se plantean hipótesis tomando como punto
de partida cada uno de los eventos que son relevantes en el crecimiento de la finca “El
Diamante”, donde se tendrán en cuenta seis escenarios que influyen en el cumplimiento de
las variables, teniendo en cuenta el límite con el que se propone el escenario y su situación
actual.
La construcción de los escenarios se desarrolló con ayuda del software Smic-Prob-Expert y
de la mano de los expertos se estimó para cada factor la probabilidad de ocurrencia de la
siguiente manera: muy probable: 0,9, probable: 0.7, en duda: 0.5, improbable: 0.3 y muy
improbable: 0.1. Cuando se haya completado la matriz de probabilidad por cada experto de
cada uno de los factores se continúa calificando la matriz de las hipótesis teniendo en cuenta
la probabilidad de ocurrencia de un factor si los demás factores también ocurren, cuando se
completan todas las matrices se continúa llenado la matriz de las hipótesis teniendo en cuenta
la probabilidad de ocurrencia de un factor si los demás factores no ocurren.
El programa Smic-Prob-Expert ayuda a generar los posibles escenarios producto de la
combinación entre los cumplimientos de las hipótesis y la probabilidad de ocurrencia de las
mismas, con esto se seleccionan los tres escenarios que tengan mayor probabilidad.
11.2. Escenarios propuestos
A continuación, se describen las hipótesis para el año 2040 de cada uno de los eventos
comparándolas con la situación actual lo que permite ver cuáles son los escenarios originados
en un futuro por los eventos.
59
Tabla 22. Evaluación de las variables estratégicas e hipótesis para el futuro.
VARIABLE EVENTO HORIZONTE
DE TIEMPO
HIPÓTESIS PARA
EL FUTURO
SITUACIÓN
ACTUAL
Capital de
trabajo
E1
Probabilidad de
que ocurra en el
2040
La finca ha logrado
conseguir el capital
que necesita para
poder realizar sus
operaciones de
producción y
comercialización,
obteniendo utilidades
que le permiten
mantener el cultivo,
ampliar su
participación en el
mercado, aumentar la
mano de obra y las
alianzas con entidades
que ayuden con el
crecimiento
organizacional, esto
ayudará el crecimiento
del sector palmero.
La finca presenta
problemas de
liquidez y para
solucionar esto es
importante invertir
capital, el cual es
obtenido mediante
créditos bancarios y
préstamos que hace
la empresa Aceites
Morichal S.A. la
cual es la empresa
que se tiene como
cliente.
Clientes de
aceite de palma
E2
Probabilidad de
que ocurra en el
2040
El aumento de clientes
ha permitido a la finca
la compra de los frutos
en su totalidad, esto ha
permitido conseguir
alianzas fuertes,
aumento de liquidez y
brindar un constante
crecimiento.
Se cuenta solo con
un cliente (Aceites
Morichal S.A.), esta
empresa compra los
frutos de acuerdo al
% de calidad que
tengan los mismos.
Competencia
E3
Probabilidad de
que ocurra en el
2040
La finca ha creado
alianzas comerciales
estratégicas que han
permitido una
independencia
financiera.
La finca tiene
grandes
competidores ya
que el sector
palmero en el
departamento del
Meta es muy fuerte.
60
Gestión
comercial
E4
Probabilidad de
que ocurra en el
2040
La finca implementa
un área comercial con
el fin de aumentar la
cantidad de clientes y
así aumentar las
ventas.
La finca no cuenta
con una parte
comercial
encargada de las
ventas, por ese
motivo solo cuentan
con un solo cliente.
Organización
administrativa
E5
Probabilidad de
que ocurra en el
2040
La finca cuenta con
capacitación para los
socios y trabajadores,
para fortalecer su
estructura
organizacional, diseñar
un manual de
funciones con
indicadores por área y
así, lograr la
participación de todos
los socios de la finca
“El Diamante”.
En la finca las
grandes decisiones
son tomadas por
toda la asamblea de
socios y las
decisiones más
urgentes son
tomadas por el
gerente, el
administrador, el
tesorero y el
encargado de la
finca, pero solo uno
de ellos es el que
asiste a reuniones y
capacitación con
Fedepalma
Mano de obra
E6
Probabilidad de
que ocurra en el
2040
La finca cuenta con la
mano de obra
capacitada y
especializada en el
cultivo de palma
ayudando al aumento
de su producción.
La finca cuenta con
un encargado fijo y
varios trabajadores
que son contratados
cuando el cultivo lo
requiera.
Fuente. Autor, con base en información de expertos
De la mano de los expertos se valoró cada uno de los eventos y así se obtuvo la probabilidad
de los escenarios propuestos, teniendo en cuenta los argumentos que están a favor o en contra
de las hipótesis anteriormente expuestas. Para lograr identificar la probabilidad de ocurrencia
de cada hipótesis se procede a realizar un DOFA de cada una de ellas.
61
Tabla 23. Probabilidades simples. Capital de trabajo
E1. Capital de trabajo. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante” tenga
el capital necesario para invertir en sus operaciones de producción y obtener utilidades que le
ayuden a no depender de préstamos bancarios.
Argumento a favor y en contra de la hipótesis
Calificación de la
probabilidad de ocurrencia de
la hipótesis
Fortalezas Debilidades
Apoyo de los trabajadores
en el crecimiento de la finca. Recuperación de cartera deficiente Muy probable 0,9
Grandes
sector.
alianzas en el Falta de evaluación de los costos y
análisis de los mismos para
próximas inversiones.
Probable
0,7
Procesos sin control Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Incentivos del gobierno al
sector palmero
Variaciones en el precio del aceite
de palma
Improbable
0,3
Cambio climático
departamento
en el
Aumento en el precio de
agroquímicos por parte de los
proveedores
Muy improbable
0,1
Aumento en el área sembrada con
palma para aumentar la
producción de frutos.
Otras
0,6
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Tabla 24. Probabilidades simples. Clientes de aceite de palma
E2. Clientes de aceite de palma. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El
Diamante” aumente la cantidad de clientes, lo que permitirá el aumento de liquidez y la posibilidad
de un crecimiento.
Argumento a favor y en contra de la hipótesis
Calificación de la
probabilidad de ocurrencia
de la hipótesis
62
Fortalezas Debilidades
Reconocimiento en el sector
Falta de maquinaria
específica que ayude
en la producción
Muy probable
0,9
Uso de los frutos en su totalidad para ser
vendidos
No existe la gestión
comercial dentro de la
finca
Probable
0,7
Alianzas estratégicas (Fedepalma) Bajo porcentaje de
calidad de los frutos Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Uso de agroquímicos que ayuden al
aumento de la producción de frutos
Aumento en el área
sembrada Improbable 0,3
Precio de venta del
aceite de palma Muy improbable 0,1
Aumento de
importaciones Otras 0,6
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Tabla 25. Probabilidades simples. Competencia
E3. Competencia. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante” cree alianzas
comerciales que le ayuden a tener independencia financiera.
Argumento a favor y en contra de la hipótesis Calificación de la probabilidad de
ocurrencia de la hipótesis
Fortalezas Debilidades
Ayuda de instituciones como
Fedepalma Falta de maquinaria Muy probable 0,9
Probable 0,7
Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Tratados de libre comercio Precio del aceite de palma Improbable 0,3
63
E5. Organización administrativa. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El
Diamante” fortalezca su estructura organizacional, diseñe un manual de funciones con indicadores
por área, logrando la participación de todos los socios y empleados.
Nueva maquinaria Importaciones de aceite de
palma Muy improbable 0,1
Aumento de cultivos de
palma Otras 0,6
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Tabla 26. Probabilidades simples. Gestión comercial
E4. Gestión comercial. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante”
implemente un área comercial con el fin de aumentar la cantidad de clientes y así obtener mayor
liquidez.
Argumento a favor y en contra de la hipótesis Calificación de la probabilidad
de ocurrencia de la hipótesis
Fortalezas Debilidades
Conocimiento del sector y de las
necesidades de los clientes
No se cuenta con el
recurso económico Muy probable 0,9
No hay acciones
comerciales dentro de la
finca
Probable
0,7
Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Ayuda de instituciones como
Fedepalma
Aumento de productores
de palma Improbable 0,3
Nuevos mercados TLC de aceite de palma Muy improbable 0,1
Otras 0,6
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Tabla 27. Probabilidades simples. Organización administrativa
64
Argumento a favor y en contra de la hipótesis
Calificación de la
probabilidad de ocurrencia
de la hipótesis
Fortalezas Debilidades
Compromiso de los
trabajadores con el
crecimiento de la finca y el
cultivo
No se tiene una planeación
estratégica ni un manual de
funciones para los socios y
empleados.
Muy probable
0,9
Alianzas estratégicas No hay evaluación de proyectos Probable 0,7
Deficiencia en la administración
de recursos Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Capacitación continua Improbable 0,3
Muy improbable 0,1
Otras 0,6
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Tabla 28. Probabilidades simples. Mano de obra
E5. Mano de obra. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante” cuente con
la mano de obra capacitada y especializada en el cultivo de palma ayudando al aumento de su
producción.
Argumento a favor y en contra de la hipótesis
Calificación de la
probabilidad de
ocurrencia de la hipótesis
Fortalezas Debilidades
Compromiso de los trabajadores con el
crecimiento de la finca y el cultivo
Falta de conocimiento
en nuevos procesos y
prácticas amigables
con el medio
ambiente.
Muy probable
0,9
Interés de los socios y los trabajadores por la
capacitación
Probable 0,7
65
Ayuda de instituciones como Fedepalma Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Capacitación constante
Tecnología que
reemplace la mano de
obra
Improbable
0,3
Muy improbable 0,1
Otras 0,6
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Gracias al software Smic-Prob-Expert y a las calificaciones de los expertos se pudo obtener
la probabilidad simple ajustada de las hipótesis como se muestra a continuación:
Tabla 29. Probabilidad simple ajustada
PROBABILIDAD SIMPLE AJUSTADA
HIPÓTESIS PROBABILIDAD
Capital de trabajo 0,789
Clientes de aceite de palma 0,668
Competencia 0,557
Gestión comercial 0,607
Organización administrativa 0,717
Mano de obra 0,77
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Las probabilidades de ocurrencia de las hipótesis de todos los factores al año 2040 se
encuentran en un promedio de 0,68, siendo el capital de trabajo la hipótesis con la mayor
probabilidad. Pero hay que tener en cuenta que esta probabilidad es simple, es decir, cada
hipótesis por separado, sin tener en cuenta la influencia o relación que tenga con las demás
hipótesis.
66
El capital de trabajo dentro de la finca depende de las ganancias con las que se cuente, siendo
para cada uno de los expertos un factor clave en la disminución de los préstamos a terceros,
el mantenimiento del cultivo y el crecimiento de la finca.
Tabla 30. Probabilidades condicionadas positivas.
CT
CL
CO
GC
OA
MO
1 : CT 0,789 0,924 0,833 0,941 0,976 0,988
2 : CL 0,783 0,668 0,765 0,986 0,737 0,765
3 : CO 0,589 0,638 0,557 0,616 0,57 0,615
4 : GC 0,723 0,895 0,67 0,607 0,719 0,704
5 : OA 0,887 0,791 0,733 0,85 0,717 0,872
6 : MO 0,964 0,882 0,85 0,894 0,937 0,77
Fuente. Software Smic-Prob-Expert.
En la tabla de probabilidades condicionadas positivas se encuentra la calificación de los tres
expertos a las 6 hipótesis condicionadas teniendo en cuenta la probabilidad de que una se dé
si se da otra y en la tabla siguiente, donde se muestran las probabilidades condicionadas
negativas se evalúan las hipótesis teniendo en cuenta la probabilidad de que una se dé si otra
hipótesis no se da.
Tabla 31. Probabilidades condicionadas negativas.
CT
CL
CO
GC
OA
MO
1 : CT 0 0,516 0,733 0,555 0,315 0,123
2 : CL 0,239 0 0,546 0,178 0,493 0,342
3 : CO 0,44 0,395 0 0,467 0,526 0,363
4 : GC 0,17 0,026 0,527 0 0,322 0,279
5 : OA 0,082 0,568 0,697 0,512 0 0,196
6 : MO 0,044 0,544 0,669 0,579 0,347 0
Fuente. Software Smic-Prob-Expert.
La información mostrada en las tablas anteriores es agrupada en el histograma de
probabilidad de los escenarios, donde se observan los posibles escenarios organizados de
mayor a menor probabilidad de ocurrencia, también se muestra el escenario probable, el
escenario apuesta y los escenarios alternos.
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-PR
OB
-EX
PE
RT
©
LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XP
ER
T
67
Ilustración 23. Histograma de probabilidad de escenarios
Fuente. Software Smic-Prob-Expert.
El escenario que tiene mayor probabilidad de ocurrencia es el escenario 111111 con un
porcentaje de 28,3%, en este escenario todas las hipótesis se pueden cumplir según la
calificación asignada por todos los expertos, en segundo lugar, se encuentra el escenario
110111 con un porcentaje de 19,5%, en este escenario se cumplen todas las hipótesis excepto
la número 3: competencia.
El tercer escenario es el 000000 con una probabilidad de ocurrencia de 11,6%, en este
escenario no se cumple ninguna de las hipótesis; el cuarto escenario es el escenario 100011
con una probabilidad de ocurrencia de 8,3%, en este escenario se cumplen tres hipótesis
(capital de trabajo, organización administrativa y mano de obra) y las tres restantes no se
cumplen, los escenarios tres y cuatro tienen una diferencia no muy grande frente a los dos
primeros escenarios.
A continuación, se presenta una tabla con los escenarios anteriormente descritos con sus
respectivas probabilidades y los cuatro escenarios escogidos con sus respectivos nombres.
68
Tabla 32. Núcleo tendencial
ESCENARIO
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA
PROBABILIDAD
POR GRUPO DE
EXPERTOS
NOMBRE DEL
ESCENARIO
01-111111 0,282 0,282 Escenario excelso
09-110111 0,195 0,195 Escenario granza
64-000000 0,116 0,116 Escenario integral
29-100011 0,083 0,083 Escenario cristal
21-101011 0,08 0,08
03-111101 0,046 0,046
36-011100 0,036 0,036
10-110110 0,028 0,028
07-111001 0,025 0,025
05-111011 0,022 0,022
56-001000 0,019 0,019
40-011000 0,014 0,014
54-001010 0,014 0,014
11-110101 0,01 0,01
55-001001 0,009 0,009
17-101111 0,009 0,009
15-110001 0,009 0,009
62-000010 0,003 0,003
Fuente. Software Smic-Prob-Expert.
11.3. Descripción de los escenarios
El escenario apuesta 111111 Escenario excelso: La finca “El Diamante” tiene el capital de
trabajo para realizar las actividades productivas y de comercialización que conlleva el cultivo
de palma y a su vez, puede invertir en maquinaria o en nuevos productos que ayuden a
69
aumentar la calidad de los frutos, esto quiere decir que ya no es necesaria la ayuda de
préstamos bancarios para poder cumplir con sus obligaciones.
La finca cuenta con un gran aliado estratégico que es Fedepalma, el cual permite darse a
conocer más en el mercado para aumentar su cantidad de clientes y a su vez, tener ciertas
ventajas frente a algunos competidores, ya que en el departamento del Meta este es uno de
los cultivos de mayor producción. En el cultivo de palma se implementó un proceso de
gestión comercial que incluye métodos de mercadeo que hacen que se mejore la calidad de
los frutos para incrementar el número de clientes y así aumentar el porcentaje de las ventas
o incursionar en nuevos mercados.
La organización administrativa de la finca ha mejorado, ya que se creó un manual con las
funciones para cada propietarios y para los trabajadores del cultivo, también se destinaron
recursos para la capacitación de los mismos, inversión en mejor productos agroquímicos que
ayuden a mejorar la calidad de los frutos y que a su vez protejan el medio ambiente y la salud
de los trabajadores. La finca cuenta con una mano de obra capacitada para aumentar la
producción de los frutos y dispuesta a cumplir los objetivos planteados por la asamblea de
socios.
Escenario alterno 1: 110111 Escenario granza: La finca “El Diamante” cuenta con el capital
de trabajo necesario para realizar las actividades productivas y de comercialización que
conlleva el cultivo de palma, esto permite a su vez, invertir en maquinaria o en nuevos
productos que ayuden a aumentar la calidad de los frutos, por esto, no es necesaria la ayuda
de préstamos bancarios o de terceros para poder cumplir con sus obligaciones financieras.
La finca cuenta con un gran aliado estratégico que es Fedepalma, el cual permite darse a
conocer más en el mercado para aumentar su cantidad de clientes pero no le permite tener
ventaja frente a sus competidores, ya que en el departamento del Meta este es uno de los
cultivos de mayor producción. En el cultivo de palma se implementó un proceso de gestión
comercial que incluye métodos de mercadeo que hacen que se mejore la calidad de los frutos
para incrementar el número de clientes y así aumentar el porcentaje de las ventas o
incursionar en nuevos mercados.
La organización administrativa de la finca ha mejorado, ya que se creó un manual con las
funciones para cada propietarios y para los trabajadores del cultivo, también se destinaron
recursos para la capacitación de los mismos, inversión en mejor productos agroquímicos que
ayuden a mejorar la calidad de los frutos y que a su vez protejan el medio ambiente y la salud
de los trabajadores. La finca cuenta con una mano de obra capacitada para aumentar la
70
producción de los frutos y dispuesta a cumplir los objetivos planteados por la asamblea de
socios.
Escenario actual 000000 Escenario integral: La finca “El Diamante” no cuenta con un alto
capital de trabajo para lograr el desarrollo de su actividad productiva y comercial, depende
de los préstamos solicitados a bancos o a terceros, en este caso a la empresa Aceites Morichal
S.A., debido a sus pocas ventas, la finca sigue pagando grandes sumas de dinero para poder
responder con todas las obligaciones que demanda el cultivo.
A pesar de que cuenta con un gran aliado estratégico como lo es Fedepalma esto no es
suficiente para aumentar su cantidad de clientes y mucho menos para poder tener ventajas
sobre la alta competencia que se presenta en el departamento del Meta, ya que este es uno de
los departamentos donde se cultiva más palma. Adicional a esto, la finca no cuenta con un
área comercial lo que hace que las ventas no aumenten y a su vez la liquidez de la misma
tampoco lo hace.
No hay una buena organización administrativa ya que no se cuenta con un manual de
funciones para los socios y para los empleados, la capacitación que se realiza es solamente
para el encargado de la finca, lo que hace que se pasen muchos detalles por alto y que los
empleados contratados no ayuden a cumplir con los objetivos planteados por la asamblea de
socios.
Escenario alterno 2 100011 Escenario cristal: En este escenario la finca posee el suficiente
capital de trabajo necesario para realizar las actividades productivas requeridas por el cultivo
sin necesitar préstamos bancarios o ayuda de terceros para poder cumplir con sus
obligaciones financieras, esto permite a su vez, invertir en maquinaria o en nuevos productos
que ayuden a aumentar la calidad de los frutos.
La finca cuenta con un gran aliado estratégico que es Fedepalma, pero esto no es suficiente
para aumentar los clientes y mucho menos para poder tener ventajas sobre la alta competencia
que se presenta en el departamento del Meta, ya que este es uno de los departamentos donde
se cultiva más palma. Adicional a esto, la finca no cuenta con un área comercial lo que hace
que las ventas no aumenten y a su vez la liquidez de la misma tampoco lo haga ya que no se
tienen métodos de mercadeo que hagan que se mejore la calidad de los frutos para
incrementar el número de clientes y así aumentar el porcentaje de las ventas o incursionar en
nuevos mercados.
71
La organización administrativa de la finca ha mejorado, ya que se creó un manual con las
funciones para cada propietarios y para los trabajadores del cultivo, también se destinaron
recursos para la capacitación de los mismos, inversión en mejor productos agroquímicos que
ayuden a mejorar la calidad de los frutos y que a su vez protejan el medio ambiente y la salud
de los trabajadores. La finca cuenta con una mano de obra capacitada para aumentar la
producción de los frutos y dispuesta a cumplir los objetivos planteados por la asamblea de
socios.
11.4. Análisis de escenarios con los ejes de Peter Schwartz
Ilustración 24. Ejes de Peter Schwartz
Fuente. Autor
El escenario con la probabilidad más alta de ocurrencia (111111) o escenario excelso se ubica
en el cuadrante superior derecho del plano, allí este escenario tiene una productividad
sostenible y buena administración estratégica. El segundo escenario con mayor probabilidad
de ocurrencia (110111) o escenario alterno 1 se encuentra ubicado en el cuadrante inferior
derecho, esto implica una alta administración estratégica y una baja productividad sostenible;
el tercer escenario probable (000000) o escenario actual, se ubica en el cuadrante inferior
izquierdo, allí este escenario tiene la productividad sostenible y administración estratégica
bajas. Para finalizar, el cuarto escenario con mayor probabilidad de ocurrencia (100011) o
72
escenario alterno 2 que se encuentra ubicado en el cuadrante superior izquierdo, allí este
escenario tiene baja administración estratégica y alta productividad sostenible.
11.5. Plan vigía
Con base en la información obtenida por medio del software Smic-Prob-Expert y los ejes de
Peter Schwartz se procederá a realizar un plan vigía el cual permite observar lo que debe
pasar con la finca para que cada escenario ocurra, a continuación se muestra una tabla:
Tabla 33. Plan vigía
SI SUCEDE CONSECUENCIAS NOMBRE DEL
ESCENARIO
La finca “El Diamante” tiene el
capital de trabajo para realizar las
actividades productivas y de
comercialización que conlleva el
cultivo de palma y a su vez, puede
invertir para aumentar la calidad de
los frutos. La finca cuenta con un
gran aliado estratégico que permite
darse a conocer en el mercado para
aumentar su cantidad de clientes y a
su vez, tener ciertas ventajas frente a
algunos competidores,
implementando procesos comerciales
incrementando el porcentaje de las
ventas. La organización
administrativa creó un manual con las
funciones para cada propietario y para
los trabajadores del cultivo,
destinando recursos para
capacitación, inversión en mejor
productos agroquímicos que ayuden a
mejorar la calidad de los frutos y que
a su vez protejan el medio ambiente y
la salud de los trabajadores. La finca
cuenta con una mano de obra
capacitada para aumentar la
Se genera un crecimiento
constante, el compromiso
de la asamblea de socios
y los trabajadores ha
ayudado a maximizar las
capacidades y el
desempeño, de la misma
manera se conocen las
funciones que debe
realizar cada uno y los
lineamientos, generando
una comunicación
efectiva; incremento en
los clientes ayudando a
contrarrestar las
variaciones en precio de
venta de los frutos y el
aumento en la oferta de
aceite. La finca cuenta
con el personal capacitado
y con alianzas estratégicas
importantes, lo que
permite el aumento de las
ventas y un rendimiento
óptimo del cultivo.
111111:
ESCENARIO
EXCELSO
73
producción de los frutos y dispuesta a
cumplir los objetivos planteados por
la asamblea de socios.
La finca “El Diamante” cuenta con el
capital de trabajo necesario para
realizar las actividades productivas y
de comercialización que conlleva el
cultivo de palma, esto permite a su
vez, invertir en nuevos productos que
ayuden a aumentar la calidad de los
frutos. La finca cuenta con un gran
aliado estratégico el cual permite
darse a conocer en el mercado para
aumentar su cantidad de clientes pero
no le permite tener ventaja frente a
sus competidores, ya que en el
departamento del Meta este es uno de
los cultivos de mayor producción, por
eso se implementa un proceso
comercial que incluye métodos de
mercadeo que hacen que se
incremente el número de clientes. La
organización administrativa creó un
manual con las funciones para cada
propietario y para los trabajadores del
cultivo, destinando recursos para
capacitación, inversión en mejor
productos agroquímicos que ayuden a
mejorar la calidad de los frutos y que
a su vez protejan el medio ambiente y
la salud de los trabajadores. La finca
cuenta con una mano de obra
capacitada para aumentar la
La finca logra crecer y
tener el capital de trabajo
necesario para no
depender de préstamos
bancarios o de terceros, ya
que han aumentado sus
clientes pero aún sigue
limitado por la alta
competencia presente en
el sector. Se pone en
marcha una mejor
organización
administrativa marcada
por las buenas decisiones
y la creación de
lineamientos estratégicos
que les ayuden a los
socios cumplir con los
objetivos planteados, a su
vez apoyados con una
mano de obra capacitada
y dispuesta a ayudar en el
crecimiento de la finca.
110111:
ESCENARIO
GRANZA
74
producción de los frutos y dispuesta a
cumplir los objetivos planteados por
la asamblea de socios.
La finca “El Diamante” no cuenta con
el capital de trabajo necesario para
desarrollar su actividad productiva y
comercial correctamente debido a sus
pocas ventas. A pesar de que cuenta
con un gran aliado estratégico no es
suficiente para aumentar su cantidad
de clientes y mucho menos para poder
tener ventajas sobre la alta
competencia que se presenta en el
departamento del Meta. Adicional a
esto, la finca no cuenta con un área
comercial lo que hace que las ventas
no aumenten y a su vez la liquidez de
la misma tampoco lo haga. No hay
una buena organización
administrativa ya que no se cuenta
con un manual de funciones para los
socios y para los empleados, la
capacitación que se realiza es
solamente para el encargado de la
finca, lo que hace que se pasen
muchos detalles por alto y que los
empleados contratados no ayuden a
cumplir con los objetivos planteados
por la asamblea de socios.
Por la desorganización y
poca planeación en la
finca, no se consigue el
capital de trabajo para el
correcto funcionamiento y
crecimiento de la misma,
todo esto la llevará a ser
un negocio con una
rentabilidad baja o nula y
se podría llegar incluso a
su quiebra.
000000:
ESCENARIO
INTEGRAL
La finca posee el capital de trabajo
necesario para realizar las actividades
productivas requeridas por el cultivo
sin necesitar préstamos bancarios o
ayuda de terceros para poder cumplir
con sus obligaciones financieras. La
finca cuenta con un gran aliado
estratégico pero esto no es suficiente
para aumentar los clientes y mucho
menos para poder tener ventajas sobre
La finca cuenta con el
capital de trabajo
necesario para desarrollar
sus actividades
productivas de la mejor
manera pero no logra un
aumento de clientes ya
que la competencia en el
sector es muy alta y a su
vez, no cuenta con un área
100011:
ESCENARIO
CRISTAL
75
la alta competencia que se presenta en
el departamento del Meta. Adicional a
esto, la finca no cuenta con un área
comercial lo que hace que las ventas
no aumenten y a su vez la liquidez de
la misma tampoco lo haga. La
organización administrativa creó un
manual con las funciones para cada
propietario y para los trabajadores del
cultivo, destinando recursos para
capacitación, inversión en mejor
productos agroquímicos que ayuden a
mejorar la calidad de los frutos y que
a su vez protejan el medio ambiente y
la salud de los trabajadores. La finca
cuenta con una mano de obra
capacitada para aumentar la
producción de los frutos y dispuesta a
cumplir los objetivos planteados por
la asamblea de socios.
comercial que esté
pendiente del mercado. Se
tiene una buena
organización
administrativa marcada
por la participación de
todos los socios, las
buenas decisiones y la
creación de lineamientos
estratégicos que les
ayuden a los socios
cumplir con los objetivos
planteados, a su vez
apoyados con una mano
de obra capacitada y
dispuesta a ayudar en el
crecimiento de la finca.
Fuente. Autor
11.6. Escenario apuesta
El escenario apuesta para la finca “El Diamante” es el escenario más probable (111111)
llamado también “escenario excelso”, de acuerdo con las probabilidades de ocurrencia de los
escenarios se debe tomar como punto de partida el escenario actual (000000) y llegar al
escenario alterno 1 “escenario granza” (110111), ya que la probabilidad de ocurrencia que
existe entre estos dos escenarios es de 7,9%, una vez se logre cumplir con los objetivos
planteados para este escenario se parte hacia el escenario excelso ya que la probabilidad de
ocurrencia que existe entre estos escenarios es de 8,8%. Esto conlleva a que las acciones
realizadas en la finca deben ser radicales para que los socios tomen decisiones de manera
acertada y estas estén orientadas al logro de los objetivos dentro del desarrollo de la
organización; el control y la planeación del cultivo son importantes para tener bases fuertes
dentro de la administración, ya que esto facilita el uso de herramientas para lograr su
crecimiento y competitividad.
El análisis realizado en este estudio de prospectiva estratégica nos muestra la importancia del
capital de trabajo, la mano de obra, una buena organización administrativa y los clientes
dentro de una organización, además de esto cada uno de los elementos debe ir de acuerdo a
76
lo decidido para que su desarrollo sea el esperado y el trabajo que se haga sobre un factor no
influya negativamente sobre el otro, ya que por medio de ellos se determinará el éxito de la
finca “El Diamante” en el futuro.
77
12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como se explicó en el capítulo anterior, el punto de partida es el escenario actual y de allí se
plantean los objetivos estratégicos para llegar al escenario alterno 1 (110111) o “Escenario
granza” ya que la probabilidad de ocurrencia entre estos 2 escenarios es menor en
comparación a la probabilidad existente entre el escenarios actual y el escenario excelso.
Para esto se definieron los siguientes objetivos estratégicos:
Tabla 34. Objetivos estratégicos
VARIABLES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Capital de trabajo
Desarrollar técnicas que permitan una recuperación de cartera más
eficiente.
Aumentar la participación en el mercado palmero del departamento
del Meta en un 15% al año 2040.
Crear indicadores para medir el aumento de la utilidad por medio
del control gerencial.
Clientes de aceite de
palma Adquirir nuevos clientes.
Gestión comercial Implementar procesos que se ajusten a la función organizacional de
la finca y que logren ingresos estables.
Organización
administrativa
Desarrollar habilidades de liderazgo en la asamblea de socios.
Mejorar y mantener el sistema de gestión de salud y seguridad en el
trabajo.
Mano de obra
Incrementar la capacitación en todos los trabajadores.
Planificar las labores en la finca para determinar el requerimiento
exacto del personal contratado para su debida ejecución.
Fuente. Autor
78
Una vez la finca tenga el escenario apuesta 1 desarrollado sólo se tendrá que implementar el
objetivo estratégico relacionado a la competencia para así llegar al escenario apuesta o
“excelso”.
Tabla 35. Objetivo estratégico para la variable competencia
VARIABLE OBJETIVO ESTRATÉGICO
Competencia Identificar que ofrece la finca que sea
único o que sobresalga sobre la competencia.
Fuente. Autor
79
13. ESTRATEGIAS
Las acciones a realizar para cumplir los objetivos y retos estratégicos se muestran a
continuación. Esto permite ver que camino se puede tomar para llegar al escenario apuesta 1
al año 2040 dependiendo de las decisiones que se tomen dentro de la organización y el
compromiso en la implementación de estas, para la consecución de los objetivos estratégicos
mencionados en el capítulo anterior.
Tabla 36. Acciones inmediatas y retos estratégicos
VARIABLE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ACCIONES
INMEDIATAS
RETO
ESTRATÉGICO
Capital de
trabajo
Desarrollar técnicas que
permitan una recuperación
de cartera más eficiente.
Conocer el estado
actual de la cartera y
realizar la gestión de
cartera morosa por
medio de terceros (data
crédito)
Tener el capital de
trabajo necesario que
permita el desarrollo
de las actividades
económicas y la
inversión en
maquinaria y
capacitación al año
2040.
Aumentar la participación en
el mercado palmero del
departamento del Meta en un
15% al año 2040
Definir una campaña
de marketing para
aumentar la
participación en el
mercado (página web,
blogs, manejo de redes
sociales, correos
empresariales)
Crear indicadores para medir
el aumento de la utilidad
Manejar el indicador
de margen de utilidad
neta = utilidad
neta/ventas netas
Clientes de
aceite de palma
Adquirir nuevos clientes
Implementar técnicas
de mercadeo para
aumentar la cantidad
de clientes
Satisfacer las
variaciones de la
demanda.
80
Vender el 100% de la
producción de frutos de
palma de aceite con un alto
porcentaje de calidad al año
2040.
Implementar
fertilizantes y químicos
naturales que ayuden a
aumentar la calidad de
los frutos
Gestión
comercial
Implementar procesos que se
ajusten a la función
organizacional de la finca y
que logren ingresos estables.
Disponer de la
logística necesaria para
distribuir y hacer llegar
los frutos de palma de
aceite a los clientes de
manera óptima
Aumentar las ventas
Organización
administrativa
Desarrollar habilidades de
liderazgo en la asamblea de
socios.
Determinar las tareas
que cada socio debe
hacer para tomar
mejores decisiones
Vigilar el desempeño
de cada socio y
emprender las
debidas correcciones
para comparar los
resultado obtenidos
Mejorar y mantener el
sistema de gestión de salud y
seguridad en el trabajo.
Realizar cada año el
debido seguimiento y
control del sistema
para asegurar que los
objetivos propuestos se
estén cumpliendo
Disminuir los costos de
producción de frutos de
aceite de palma por medio de
herramientas de mejora de la
calidad que permitan
identificar gastos
innecesarios.
Definir las
herramientas que se
van a utilizar para
identificar los gastos
innecesarios.
Mano de obra
Incrementar la capacitación
en todos los trabajadores.
Elaborar un plan de
capacitación para los
trabajadores.
Aumentar las
habilidades y
competencias de los
trabajadores y socios
de la finca “El
Diamante”
Planificar las labores en la
finca para determinar el
requerimiento exacto del
personal contratado para su
debida ejecución.
Conocer las labores
que se desarrollan en la
finca para así mismo
contratar al personal
requerido
Fuente. Autor
81
Una vez se llega al escenario apuesta 1, se plantean acciones a ejecutar y los retos estratégicos
que se deben cumplir para lograr llegar al escenario excelso.
Tabla 37. Acciones inmediatas y retos estratégicos para la variable Competencia
VARIABLE OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ACCIÓN
INMEDIATA
RETO
ESTRATÉGICO
Competencia
Identificar que ofrece la
finca que sea único o que
sobresalga sobre la
competencia.
Implementar
técnicas que
ayuden a aumentar
la calidad de los frutos.
Producir frutos con
alto porcentaje de
calidad
Fuente. Autor
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14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
14.1. Conclusiones
Como resultado del estudio se obtiene como escenario ideal el escenario excelso o
escenario más probable, allí es donde la finca logra cumplir con los objetivos
planteados frente a los factores de éxito los cuales son: capital de trabajo, clientes,
competencia, gestión comercial, organización administrativa y mano de obra, para
llegar a esto primero es necesario tomar las decisiones correspondientes para alcanzar
el escenario apuesta 1, donde se apunta a cumplir con todos los objetivos planteados
excepto el de la competencia, ya que al inicio la finca tendría un leve crecimiento que
todavía no le permitiría ejercer alguna participación importante frente a sus demás
competidores. Una vez se logre esto es más probable alcanzar el escenario excelso y
así, cumplir con todos los objetivos estratégicos planteados, esto a su vez representa
un gran reto para los propietarios ya que deben saber administrar los recursos con los
que se cuenta y definir un punto de partida.
El cumplimiento de las acciones que se proponen dentro de este proyecto para lograr
los objetivos estratégicos ayudan a manejar los diferentes cambios que pueden ser de
tipo cuantitativo y cualitativo, que se presentan dentro de la organización,
actualmente la finca “El Diamante” se maneja informalmente haciendo que el entorno
impida obtener un desarrollo de forma paulatina hasta lograr que evolucione de un
estado micro a mediana y gran empresa, ya que los cambios mencionados
anteriormente requieren del desarrollo de diferentes acciones tomando como base los
tres niveles:
1. Organizacional: Direccionamiento estratégico (jerarquía organizacional, mapa de
procesos, directrices de calidad, documentación procedimental, manual de
funciones).
2. Productivo: Adquisición de maquinaria agrícola para la recolección (mano de
obra calificada) y transformación del fruto (equipos).
3. Comercial: Crear un área encargada, que promueva la búsqueda de clientes por
medio de propuestas comerciales (telemercadeo, e-mail marketing), contar con
una página web que contenga toda la razón de ser de la compañía, los productos
y/o servicios que ofrecen, el uso de plataformas digitales (facebook- fanpage,
twitter, blogger, youtube, Instagram).
Y a su vez se cree una conciencia ambiental, se implemente la gestión comercial
y así, se obtenga mejor rentabilidad y se llegue a una mejor organización
administrativa.
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En la socialización de este proyecto de prospectiva estratégica, la asamblea de socios
de la finca “El Diamante” observó que la situación actual de la empresa no es tan
desalentadora, ya que como es un cultivo que hasta ahora está empezando a producir
sus frutos poco a poco se irá recuperando la inversión realizada, pero para esto es
necesario tomar las decisiones correctas, por eso se les presenta la importancia de
comprometerse con el cumplimiento de los objetivos.
14.2. Recomendaciones
El primer reto que presenta la finca “El Diamante” es la necesidad de reorganizarse e
iniciar a controlar sus acciones para lograr cumplir con los objetivos estratégicos, para
esto, es necesario reunir a todos los socios y trabajadores para empezar la
construcción y la debida divulgación de los lineamientos estratégicos.
El segundo reto es la correcta planeación y cumplimiento de las actividades
programadas por la asamblea de socios, para esto, es adecuado realizar un comité para
la toma de decisiones, donde se programe lo que se va a realizar, como se va a realizar
y quienes se encargarán de realizarlo, estableciendo metas y un límite de tiempo para
cumplirlas.
Controlar los gastos administrativos, de personal y financieros y hacer el debido
seguimiento de los problemas que estos generan, tomando las medidas
correspondientes que ayuden a la correcta eliminación de los mismos para que no
presenten un riesgo al momento de la reorganización administrativa de la finca.
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15. BIBLIOGRAFÍA
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16. ANEXOS
16.1 GUIA DE ENTREVISTA PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
INFORMACIÓN GENERAL
1. Nombre completo:
2. Fecha y lugar de la entrevista:
3. Cargo:
CULTIVO DE PALMA
4. ¿Por qué han decidido plantar palma de aceite?
5. ¿Han tenido el apoyo de alguna entidad? ¿Cuál?
6. ¿Cuáles son los mayores problemas encontrados que no permiten el desarrollo y
crecimiento del cultivo?
7. ¿Cree usted que la ubicación de la finca juega un papel importante en el desarrollo
del cultivo? ¿Por qué?
8. ¿Qué ha causado que no se puedan recolectar todos los frutos cosechados?
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9. ¿Se cuenta con la maquinaria necesaria o todo se hace artesanalmente?
10. ¿Se cuenta con la mano de obra calificada y necesaria para hacer la recolección de
los frutos?
11. ¿Cuántos clientes tienen?
12. ¿El ser un cultivo tan fortalecido en los alrededores de la finca ha hecho que no se
pueda aumentar la cantidad de clientes?
13. ¿El cultivo es auto-sostenible o ha sido necesario el uso de préstamos bancarios?
16.2 Ingresos año 2019
Tabla 38. Ingresos generados para el 2019 en la finca “El Diamante”
MES VALOR/TON TONELADAS TOTAL
MARZO
$270.000
15,9 $4’293.000
ABRIL 30,3 $8’181.000
MAYO 36,2 $9’774.000
JUNIO 19,03 $5’138.100
NOVIEMBRE 12,2 $3’294.000
DICIEMBRE 15 $4’050.000
TOTAL INGRESOS 2019 $34’730.100
Fuente. Propietarios finca “El Diamante” 2019
