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El CONCEPTO DE EVALUACIÓN
• Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.
Que es la Evaluación de Desempeño
Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa.
Qué se busca en la ED
• Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución.
• Reconocer las diferencias entre individuos.
• Determinar cambios en un mismo individuo.
• Complementar los sistemas de evaluación de cargos.
• Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.
• Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos
Rol de la ED para la Empresa
• Comunica las metas departamentales y Organizacionales.
• Refuerza las relaciones con el personal.• Mejora la productividad.• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:
promoción, rotación, etc.• Asegura criterios más objetivos en las
decisiones que afectan al personal.• Identifica los desempeños mejorables.
LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISION
• Potencia un rol directivo importante del Supervisor.
• Mejora las relaciones y el clima laboral
• Proporciona evidencias de necesidades de capacitación.
• Mejora la productividad laboral
La ED como Herramienta de Gestión Para los Trabajadores
Evaluados.• Permite recibir reconocimiento por los logros.
• Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño.
• Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización.
• Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.
• Conoce de antemano la forma en que será evaluado.
1er. TEOREMA DE LA ED
• La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda.
• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etc- no tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.
• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa.
• Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.
2º TEOREMA DE LA ED
3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO
• El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo
• Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia
• Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño .
• Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización.
• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral
• Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables.
• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento
• Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.
Enfoque clásico de la ED(Enfoque reactivo)
Enfoque de Desarrollo de la ED(Enfoque proactivo)
• Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo.
• Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia.
• Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado
• Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño.
Gestión de Competencias para el Desarrollo del Personal
BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
• No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.
• No se implementa un adecuado sistema de comunicación.
• Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.
• Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación.
• Utilización no acordada de los resultados de la evaluación
• Etapas de Instalación del sistema de ED
• Definir los Objetivos del Sistema• Definir el Personal a Evaluar• Seleccionar los Factores a Evaluar• Diseñar Formatos de Evaluación• Seleccionar y Formar Evaluadores• Entrevista de Evaluación• Control del Sistema
Definición de Objetivos
• Los Objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo, las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa.
• Según el tipo de Objetivos se determinarán la cualidades o competencias que deben ser evaluadas.
• Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar.
• La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.
OBJETIVOS DE LA ED
Objetivos Objetivos De la EDDe la ED
Compensaciones Variables
Desarrollo de Carrera
Selección de PersonalMotivación del
Personal
Alineamiento de Competencias
Planes de Capacitación
Selección de Nivel Funcional y Características a Evaluar
Considerar Objetivos de la EvaluaciónConsiderar el tipo de trabajo que se evaluará.Considerar el nivel de los trabajadores.Además deben ser:
– Cualidades Observables– Universales– Importantes– Diferenciables, sin superposición de
significados
Tipos de Competencias Elegibles
CooperaciónAprendizajePrev. RiesgosCalidadCantidadConocimiento
Cualidades Universales
Cualidades Especificas
4 Criterios de Diseño del Sistema de EDN
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acto
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Evalu
ar Ponderación del Factor
Nivel de Dominio
COMBINACIÓN DE COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS , CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOSHABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADORLA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
DEFINICION DE COMPETENCIAS (I) DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)
Posee competencia profesional quien:
•Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión•Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, •Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.
DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)
DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)
> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONA-DAS ENTRE SÍ.> QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .
Las competencias son conductas o acciones Las competencias son conductas o acciones OBSEROBSERVVABLESABLES que requieren una combinación de que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadpara ser ejecutadaas.s. Las competencias se demuestran en un Las competencias se demuestran en un contexto laboral contexto laboral especificoespecifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo. organizacional y el ambiente de trabajo.
Resumiendo:
SABER SER (Comportamientos)
COMPETENCIA SABER HACER
(Habilidades)
SABER (Conocimientos)
CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS BASICAS ( SELECCIÓN)
EFECTIVIDAD PERSONAL
COMPETENCIAS GENERICAS
MAYOREMPLEABILIDAD
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
DOMINIOFUNCIONAL
Factores de
Desempeño a Evaluar
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR
COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)
LOGRO :Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc.
INFLUENCIACapacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc
EFICACIA PERSONALConfianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc
A&S DE PROBLEMASConocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc.
GESTION DE PERSONASDesarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc
COMPETENCIAS ESPECIFICAS(TECNICAS)
• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES.
• DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES
CONOCIMIENTOS
IDENTICAR IDENTICAR FALLASFALLAS
DEL SISTEMADEL SISTEMA MECANICOMECANICO
HABILIDADES
COMPORTAMIENTOS
Aislar el sistema
Inspeccionar e identificar
la falla
Programar la reparación
DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS
COMPETENCIAS GENERICAS.
Determinación de Competencias Mediante Análisis Funcional
TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS
LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
NIVELES DE COMPETENCIACompetencias funcionales: Contabilidad
• Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en
• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en
• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a
Definiciones de los Niveles de Competencia
• Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios,
• Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa
Definiciones de Niveles de Competencia
Estructura de Competencias basada en un Plan Estratégico
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¿Cómo Seleccionar las Competencias que se Evaluaran?
• No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación.
• Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar.
• La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia.
• No más de 6-8 competencias.• Las competencias a evaluar deben ser
consideradas estratégicas y alineadas con el reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando.
Formatos de Evaluación• En él están las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como:
• La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar.
• Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar.
• Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo.
• Simplicidad del Formato (que sea amigable).
Evaluación del dominio o Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquización por orden de mérito
> Distribución forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Método de Incidente Critico
Juan Antonio Alejandro
Jose Ricardo Nicolas
Pedro Claudio Andrés
De Más a Menos
1 Ricardo
2 Antonio
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicolas
13 Andrés
De Menos a Más
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS
De Más a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 De Menos a Más
DIVISION EN GRUPOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical (total blancos)
Horizontal ( total de X)
Suma
Jerarquización
Comparación por parejas
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Ped
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1 Juan x x x x x x x 7
2 Andrés x x x x 4
3 Carolina x x x x 4
4 Ricardo
5 Rocío
6 Pedro
7 Nicolás
8 Antonia
9 Claudio
10 Macarena
Vertical (total blancos) 0 0 2
Horizontal ( total de X) 7 4 3
Suma 7 4 5
Jerarquización
Comparación por parejas
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Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
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José
Pedro
Rodrigo
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Co
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9
8
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6
ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
3
2
1
0
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicolás
PRODUCCI ON: MBGrado en que el Btrabajo producido Nalcanza estándares. R
DCALI DAD: MBVolumen de trabajo Bque alcanza el nivel de Naceptable R
DI NI CI ATI VA: MBGrado en que sugiere B o desarrolla nuevas Nideas R
DCRI TERI O: MBCapacidad para decidir Bel camino adecuado Ncuando realiza Runa elección D
MBBNRD
Sistema de Escalas Continuas
Determinación de Diferencias Significativas
Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d
Calidad 7 7 0 0
Produccion 6 8 2 4
Cooperación 8 7 1 1
Inciativa 4 6 2 4
Desarrollo Personal 5 6 1 1
Seguridad 7 4 3 9
Asistencia 6 5 1 1
Puntualidad 7 8 1 1
Orden 8 6 2 4
Relaciones Inter 9 8 1 1
26
)1*(
**61
nnn
ddR
80,084,0)1100(*10
156*61
R
R= Coeficiente de Correlaciónd = Diferencia entre votacionesn = Número de Factores o Competencias
El proceso se incia con MFacreditados al titular del cargo
Diagnóstico que consiste enseleccionar un curso que le permita
acreditar requisitos
ModulosFormativos?
¿Ejecución deFunciones?
¿Desarrollo deHabilidades?
Programación de la actividadindicando fecha de control de
la ejecución
Considere el profesiogarama delcargo y posibles correcciones
Asegúrese que se agotaron lasposibilidades de acreditar el curso
antes de dejarlo programado
Elija una etiqueta genérica paradefinir la necesidad de aprendizaje
Considere que no todas lascompetencias implicancursos de capacitación
Aprueba?
Evalúe la ejecución decada función y defina
los criterios paraconsiderar
competente eldesempeño
Defina la agendade capacitación yel reponsable de
controlar sucumplimiento
Aplique los controlesprevistos para
evaluarAprueba?
¿PG?
¿PE? ¿IT? ¿NO?
Prepare una lista de lasCompetencias que aplican al
nivel del cargo que estáanalizando y mentalice el tipo
de comportamientoobservable
Haga una priorización deltipo de comportamientoque desea estimular ,considerando el Plan
Estratégico de la Unidad
LecturaControlada
Observaciónde terreno /Ceck list
Preguntasregistradas
Defina que tipo de Cursodesarrollará para
prefeccionar o hacerobservable lacompetencia.
¿Aprueba?
Acreditación
0
2
4
6
8
10Mejora
Equipos
Estratégico
Liderazgo
Decisiones
Calidad
Ambiente
Comunicaciones
Procedimiento de Evaluación de Procedimiento de Evaluación de Competencias Genéricas Competencias Genéricas
Delegación de responsabilidades ReemplazosEvaluación trimestral de competenciasConvenio de ObjetivosNegociación de CompetenciasEvaluación de 360°Asignación de ProyectosCoachingRotación en CargosConducción de Proyectos de mejoraPresentaciones de temas profesionalesMantención de Ficheros con índices de gestión
Mantención de Intranet DepartamentalLecturas dirigidas ( Incluye doc. SGC)Elaboración de documentos SGCRevisión de Documentos SGCExperiencias controladasDiseño de Indicadores de GestiónAuditorias Internas de calidadInspecciones PlaneadasDiseño de Procedimientos SegurosEvaluación de desempeñoAutoevaluación TutoríasEtc.
Listado de Iniciativas de Cambio
Proceso de Coaching
Desempeño
Actual
Compromiso con el Cambio
Afirmación de Metas
Desempeño
Ideal
Seguimiento y
Retroalimentación Apoyo
Energía(Tensión y Beneficio)
Planificación dela Acción
Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar.demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:– La secuencia de trabajoLa secuencia de trabajo– Uso de elementos de protecciónUso de elementos de protección– Cuidado medioambientalCuidado medioambiental– A quien y cómo comunicarA quien y cómo comunicar– Qué hacer frente a imprevistosQué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia.con los criterios de ejecución del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.
Evaluación de CompetenciasEvaluación de Competencias OperativasOperativas
Evaluación del Desempeño Operacional
CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125 DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS
Supervisor/ Instructor
Firma Fecha
OK NOK
a)Verificación visual de estado carro guía, sistema limpiador de puertas, marco y máquina extractora
a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la máquina (de bomba hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a)Hábil en el manejo de la máquina para posicionar la guía
a)Riguroso en el chequeo de la secuencia automática de la consola
a)Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extracción de puertas ( falla a informar)
Evaluación por Resultados
La evaluación del desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeño:
– Registros de variables de proceso
– Tiempo de servicio de la línea
– % de aceptación
– Planos o dibujos
– Programas de aplicación
En las siguientes diapositivas se explican los pasos
para aplicar este enfoque
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Paso1: Seleccione los indicadores que utilizará para medir desempeño.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
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INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor actual y un valor pesimista.
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Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del Indicador hasta alcanzar el target deseado.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
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1 4.5
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIONPaso 4 : Defina los rangos de desmejoramiento del Indicador en relación con su valor más pesimista.
3|| ValorPeslValorActua
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Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)
Ponderación 30 30 40
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1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Ponderación 30 30 40
Nota 3 3 3 300 Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470 Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550 Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5
Registro mensual y calculo de puntajes
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores
Nota 3 3 3 300 Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470 Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550 Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5300 470 550 640 640
Registro mensual y calculo de puntajes
VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO
CONTROL DE GESTION
0
100
200
300
400
500
600
700
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEÑOPARA EVALUAR DESEMPEÑO
• Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo.
• Considerar individualmente a las personas que se califican.
• Incorporar la evaluación de resultados concretos.
• Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones.
• Citar con exactitud datos, fechas, eventos• Focalizarse en eventos ocurridos en el
periodo que se evalúa.
SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES
Planes de Incentivos individuales
• Pago al mérito
• Pago a la especializacion
• Pago a las competencias
• Bonos anuales
• Incentivos de largo plazo
COMPENSACIONES POR DESEMPENO
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA
BCI CGE Enaex Methanex
Remuneracionescontractuales
Evaluación de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisión anual
Sueldo base al cargo
Sueldo al cargoEvaluación de cargos
Sueldo al cargoEvaluación de cargosEstudios de mercado
Ajustes de las remuneraciones
Semestral IPC
Semestral IPC Semestral IPC-OperadoresAnual supervisores
.....
Evaluación de desempeño (Anual) (Se premia la forma de hacer el trabajo)
Más aumento remunerativo para los mejores calificados; A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja.. Incide en renta variable.
Mejoramiento del desempeño en el nivel Operativo( sin retribución; tiene propósito informativo). Profesionales evaluados genera renta variable
Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño. Se consideran para los ascensos Dan base a la capacitación
Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno.Da origen a un bono anual.Influye en el incremento salarial
Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado)
Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año.
50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total)
•Valor fijo•Días trabajados•Nivel del cargo
Bono variable pagado mes a mes ( según nivel del cargo)
Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores.(15% del sueldo base, empresa 5%)
Método de trabajo
Se fijan metas ascendentes y descendentes
Se acordó en negociación
Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH.Evaluación 360 °