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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Evaluación de comunicación interna del Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación en el periodo mayo-agosto del 2020
Trabajo de Titulación modalidad Proyecto de investigación presentado como
requisito previo a la obtención del Título de Comunicadora Social, con énfasis en
Comunicación Organizacional
AUTOR: Cerón Pazmiño Stefanny Micaela
TUTOR: Mg. Diana Gissela Veintimilla Almeida
Quito, 2021
ii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Stefanny Micaela Cerón Pazmiño, en calidad de autor(es) y titulares de los derechos
morales y patrimoniales del trabajo de titulación, “Evaluación de comunicación interna del
Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación en el periodo
mayo-agosto del 2020”, modalidad Proyecto de Investigación, de conformidad con el Art. 114 del
CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una
licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines
estrictamente académicos.
Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa
citada. Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitalización
y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto
en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior. La autora declara que la obra objeto de
la presente autorización es original en su forma de expresión y no infringe el derecho de autor de
terceros, asumiendo la responsabilidad por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta
causa y liberando a la Universidad de toda responsabilidad.
Stefanny Micaela Cerón Pazmiño
CC. 172240356-3
E-mail: [email protected]
iii
APROBACIÓN DE LA TUTORA
En mi calidad de Tutora del Trabajo de Titulación, presentado por Stefanny Micaela Cerón
Pazmiño , para optar por el Grado de Licenciada en Comunicación Social; cuyo título es:
“EVALUACIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA DEL CONSEJO DE REGULACIÓN,
DESARROLLO Y PROMOCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN EL
PERIODO MAYO-AGOSTO DEL 2020”, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal
examinador que se designe.
Quito, 12 de julio de 2021
Diana Veintimilla, Mg.
DOCENTE-TUTORA
C.I.:
iv
DEDICATORIA
A David y Lucas, mis dos seres mágicos y soñadores. Que este triunfo sea de inspiración para
que sigan estudiando y cumpliendo sueños.
Micaela.
v
AGRADECIMIENTOS
A las personas más pacientes y extraordinarias que conozco, mis padres. Su amor, apoyo
incondicional, valentía, enseñanzas y aprendizajes me permitieron culminar con uno de los muchos
objetivos que tenemos, hablo siempre en plural porque mis triunfos son para ustedes y de ustedes.
Raúl y Fanny gracias por permitirme seguir a su lado cumpliendo metas y sueños. Que la vida y
la Pachamama me otorguen la dicha de vivir junto a ustedes mil años más. Para ustedes, mi amor
infinito y admiración eterna, los amo.
A David y María Belén por todo el aguante y compromiso. Son los hermanos más
maravillosos del mundo y este triunfo tiene su nombre. Gracias por tanto amor y risas. Todo por
ustedes. Sigan luchando por sus sueños, son grandes seres humanos, cada día me enseñan algo
nuevo, es un gusto ser su hermana mayor. No existen palabras que logren expresar el amor infinito
que siento por ustedes. Son mi vida entera.
Agradezco a la vida y a mi hermana por regalarme una razón más para despertarme todos
los días con mucha esperanza y entusiasmo, Lucas. Mi corazón es tuyo, realmente no sé cómo
agradecerte por tanto amor, gracias por cambiar mi vida y darle un giro lleno de color y luz. Para
ti todo mi cariño y amor, gracias por recordarme la niña que llevo dentro. Te amo sobrino con todo
mi amor este triunfo es para ti.
A mi guía y maestra de luz y conocimientos, Diana Veintimilla, gracias profe por su
entrega, paciencia, experiencia y cariño. Sus consejos y sugerencias marcan la diferencia. Es grato
que la vida te junte con personas maravillosas y muy sabias.
La universidad no hubiese sido lo mismo sin ustedes Jazmín, Vanessa, Karina, Elena y
Belén, mis amigas incondicionales, cómplices de aventuras y momentos inolvidables. Más que
amigas se convirtieron en hermanas fraternas y únicas. Sin duda algún cuento con las mejores
amigas de la vida. Con ustedes hasta el infinito y más allá.
Andrés, gracias por ser el apoyo incondicional y mi compañero de aventuras y vida. Este
triunfo es de los dos. Te amo con todo mi corazón.
vi
A mis colegas, compañeros y grandes amigos de la Dirección de Comunicación del
Consejo de Comunicación. Las risas, aprendizajes, conversaciones, debates y sobre todo mucho
amor nunca falatron. Gracias por ser luz en mi camino, los llevo en mi corazón.
A mis profesores y colegas de la Facultad de Comunicación, gracias a ustedes por
permitirme conocer mis destrezas y habilidades, son parte de este mágico proceso. Gracias y mil
gracias por su paciencia y amor diario.
Finalmente, un agradecimiento especial a todos mis familiares, amigos, compañeros y
colegas que se cruzaron en este maravilloso camino universitario, lleno de sorpresas, magia,
aventuras, buenos momentos, enseñanzas, caídas, risas, llantos, pero sobre todo mucho amor.
Gracias vida por regalarme años inolvidables y permitirme ser parte de la gloriosa Universidad
Central del Ecuador, estoy orgullosa de la mujer que soy, seguiré estudiando y aportando con
mucho amor para el desarrollo de mi país.
Micaela.
vii
Tabla de contenido
DERECHOS DE AUTOR ........................................................................................................... ii
APROBACIÓN DE LA TUTORA ............................................................................................ iii
DEDICATORIA......................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. v
TABLA DE CONTENIDO ....................................................................................................... vii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................... ix
ÍNDICE DE IMÁGENES ........................................................................................................... x
RESUMEN ................................................................................................................................. xi
ABSTRACT .............................................................................................................................. xii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 6
Pregunta central ..................................................................................................................6
Objetivo General .................................................................................................................6
Objetivos Específicos .........................................................................................................6
CAPÍTULO I: MARCO TÉORICO ............................................................................................ 7
1.1 Comunicación ...............................................................................................................7
1.2 Teoría de las Relaciones Humanas ...............................................................................9
1.3 Teoría de los Sistemas ................................................................................................10
1.4 Teorías de las contingencias .......................................................................................13
1.5 Comunicación Organizacional ...................................................................................14
1.5.1 Identidad Corporativa .............................................................................................. 16
1.5.2 Cultura organizacional ............................................................................................... 2
1.6 Gestión de la comunicación ..........................................................................................4
1.7 Comunicación Interna ...................................................................................................7
1.7.1 Diagnóstico de la situación actual............................................................................ 12
1.7.2 Ejecución del plan .................................................................................................... 13
1.7.3 Monitoreo ................................................................................................................. 14
1.8 Niveles y herramientas para realizar un análisis de la situación actual de la organización:
..........................................................................................................................................14
1.8.1 Auditoría de Comunicación Interna ......................................................................... 15
CAPÍTULO II: MARCO LEGAL ............................................................................................ 20
viii
2.1 .- Constitución de la República ...................................................................................20
2.2 - Ley Orgánica de Comunicación ...............................................................................21
2.3.- Superintendencia de Comunicación (SUPERCOM) ................................................22
2.4.- Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Comunicación e Información24
CAPÍTULO III: ANTECEDENTES ......................................................................................... 29
3.1 Consejo de Comunicación .....................................................................................29
3.2 Misión .........................................................................................................................30
3.3 Visión..........................................................................................................................30
3.4 Objetivos estratégicos .................................................................................................30
3.5 Valores ........................................................................................................................31
3.12 Estructura ..................................................................................................................32
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL “CONSEJO DE
REGULACIÓN, DESARROLLO Y PROMOCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN”.................................................................................................................. 37
4.1 Encuesta ......................................................................................................................38
4.1.1 Población y muestra ................................................................................................. 39
4.1.2 Muestra .................................................................................................................... 40
4.1.3 Variables .................................................................................................................. 41
4.2 Tabulación y análisis ..................................................................................................43
4.2.1 Relaciones profesionales .......................................................................................... 43
4.2.2 Relaciones de convivencia ....................................................................................... 49
4.2.3 Relaciones de identidad ........................................................................................... 55
4.2.4 Comprensión de medios de comunicación interna .................................................. 59
4.2.5 Cohesión comunicación interna ............................................................................... 65
4.2.6 El intercambio .......................................................................................................... 70
4.3 Entrevista ....................................................................................................................78
4.3.1 Tabulación y análisis................................................................................................ 78
Capítulo V: Estrategias para mejorar y fortalecer el sistema de comunicación interna en el
Consejo de Comunicación ......................................................................................................... 84
Conclusiones ............................................................................................................................. 92
Recomendaciones ...................................................................................................................... 97
Bibliografía................................................................................................................................ 98
Anexos ..................................................................................................................................... 105
ix
Anexo 1: Modelo de encuesta ........................................................................................105
Anexo 2: Tabulación de encuesta ...................................................................................112
..................................................................................................................................................... 112
................................................................................................................................................. 132
Anexo Nro. 3: Atribuciones del Consejo de Comunicación ..........................................133
Anexo Nro.4: Servicios que ofrece el Consejo de Comunicación .................................135
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nro. 1 Distributivo del personal ……………………………………………………...…22
Tabla Nro. 2 Variables de encuesta ……………………………………………………………63
x
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen Nro. Estructura Orgánica..................................................................................................21
xi
TITULO: Evaluación de comunicación interna del Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación en el periodo mayo-agosto del 2020
Autora: Stefanny Micaela Cerón Pazmiño
Tutora: Mg.Diana GisselaVeintimilla Almeida
RESUMEN
El presente trabajo investigativo busca analizar “la comunicación interna del Consejo de
Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación en el periodo mayo-agosto
del 2020”. Iniciando por mencionar que el objeto de estudio es una institución pública que no está
posicionada en la mente de la ciudadanía ecuatoriana y que cuenta con un rol fundamental para “la
democracia”, como es la regulación de contenido de los medios de comunicación. Este ha sido
debatido en la Asamblea Nacional en varias ocasiones. El Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación debe cumplir con objetivos estratégicos planteados
en la actual Ley de Comunicación, puesto que el no cumplimiento de los objetivos conlleva a
sanciones penales. El presente trabajo investigativo realiza un análisis de seis variables atadas a la
comunicación interna de la mencionada institución para, finalmente, proponer estrategias que
mejoren y refuercen la identidad corporativa de la institución.
PALABRAS CLAVE: COMUNICACIÓN INTERNA/COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL/ IDENTIDAD /GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN/ CLIMA
LABORAL
xii
TITLE: Evaluation of internal communication of " Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación " during May-August 2020.
Author: Stefanny Micaela Cerón Pazmiño
Tutor: Mg. Diana GisselaVeintimilla Almeida
ABSTRACT
This research paper seeks to analyze the internal communication of the Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación during May-August 2020", because it
is a public institution that is not positioned in the minds of Ecuadorian citizens and it has a
fundamental role for democracy that is the regulation of media content. This has been debated in
the Asamblea Nacional on several occasions. The "Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación” must follow strategic goals set out in the current
Communication Law, non-fulfillment of objectives leads to criminal sanctions. This research work
performs an analysis of six variables tied to the internal communication of the aforementioned
institution to finally propose strategies that improve and strengthen the corporate identity of the
institution.
KEYWORDS: INTERNAL COMMUNICATION/ ORGANIZATIONAL COMMUNICATION/
IDENTITY/ COMMUNICATION MANAGEMENT/ WORK ENVIRONMENT
1
INTRODUCCIÓN La Constitución de la República aprobada en el 2008, definió a la comunicación como un
“derecho ciudadano” que debía estar respaldada por una Ley Orgánica de Comunicación. Dentro
de este documento legal se fija un Sistema de Comunicación conformado por instituciones que
velarían por el cumplimiento de los derechos a la comunicación e información. En efecto, en el
2013 se creó el Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y Comunicación, con el
acrónimo CORDICOM1 para cumplir con lo que establece el instrumento legal mencionado. En el
año 2019 el Legislativo reforma la LOC. Existieron varios cambios, pero serán dos en los que se
hará hincapié; el primero la eliminación de la Superintendencia de Comunicación; segundo
modificación en la conformación del Sistema de Comunicación. Algunos de los cambios es la
restructuración del nombre, lugar de sus oficinas, personal, atribuciones, funciones y procesos.
El objetivo principal del presente trabajo investigativo es evaluar la situación actual de la
comunicación interna del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de Información y
Comunicación en el periodo mayo- agosto 2020, con la finalidad de proponer estrategias de
comunicación interna útiles, aplicables y factibles, para potenciar el sentido de pertenencia,
fortalecer las relaciones internas y mejorar el flujo de información y comunicación del Consejo,
ejes claves para cumplir con los objetivos estratégicos e indicadores institucionales. A fin de lograr
este objetivo fue necesario realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización, es
decir conocer cómo se encuentra el Consejo de Comunicación en el ámbito de la comunicación
interna.
El siglo XXI es una época de cambios y desarrollo de habilidades en cada actividad
cotidiana, por ejemplo: el trabajo. Con relación a esta actividad tanto empresas públicas como
privadas deben entender que las habilidades y competencias de cada persona marcan la diferencia
(Pereda, 2016). Ante esto, es de suma importancia comprender que, las organizaciones interactúan
con muchas personas, las cuales cumplen con un rol específico, simple o complejo y esto provoca
que el mundo actual sea más competitivo; obviamente con la ayuda de nuevas tecnologías
difunden una sobreproducción de información, permitiendo que cada persona sea más exigente
ante la responsabilidad e información veraz de las empresas. Pero además de eso, en esta era
1 Acrónimo de Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y Comunicación- CORDICOM.
2
tecnológica podemos conocer e informarnos de cualquier tema en cuestión de segundos, contamos
con herramientas e instrumentos de fácil acceso que nos permiten interactuar de manera rápida y
global. Estas son algunas de las preocupaciones que hacen que las organizaciones tomen medidas
para fortalecer su comunicación interna a fin de robustecer la imagen, identidad y reputación,
adaptándose al ámbito tecnológico y a los entornos cambiantes, de esta manera destacarse en el
mundo competitivo. Para formar una imagen y reputación es primordial trabajar la identidad
mediante la comunicación interna, propuesta que se desarrollará a lo largo de la investigación,
misma que está basada en las propuestas de autores como Maritza Pozo de Lite, Antonio Castillo,
Joan Cuenca, Alejandra Brandolini, Joan Cuenca, José Luis Piñuel, Paúl Capriotti, Abraham
Nosnik, Carlos Fernández Collado, Albert Bastardas, entre otros.
Con estos antecedentes, nace un interés por conocer la gestión de la comunicación interna
dentro de una organización gubernamental: ¿cuáles son los canales de comunicación, los usos de
las redes sociales internas, dinámicas relacionales que existe entre los trabajadores? A
continuación, se describe la estructura de la presente tesis, conformada por cuatro capítulos.
El primer capítulo de la investigación trabajará el marco teórico en el que se sustenta la
tesis, iniciando por conocer ¿qué es comunicación organizacional, cultura organizacional,
identidad, e imagen?, y cómo a través de la gestión de comunicación interna se logra resolver
problemas y situaciones que alteran el rendimiento de la organización, afectando también la parte
externa. La investigación se enfocará en conocer la importancia de los públicos internos para el
buen funcionamiento de la institución pública, y cómo mediante la comunicación interna se puede
fortalecer la identidad del Consejo de Comunicación. “El plan de comunicación es una
herramienta” que permite agrupar las estrategias y acciones necesarias para llevar a cabo una buena
gestión de comunicación esto con el fin de formar un clima laboral óptimo, sentimiento de
pertenencia, fortalecimiento de la identidad y dando como resultado, cumplimiento de los procesos
e indicadores (Las Fuentes, s.f).
El segundo capítulo recoge la base legal sobre la cual está sustentado el Consejo de
Comunicación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación (de ahora en adelante
“Consejo de Comunicación”) lo que nos, permitirá entender los cambios legales y modificaciones
que se efectuaron desde el año 2018.
3
El tercer capítulo es una aproximación al objeto de estudio, realizando una síntesis y
tabulación de toda la información recolectada: planes de comunicación desde año 2013, página
web, consultorías de comunicación del año 2015 y 2017, productos comunicacionales, contratos,
entre otros documentos.
El cuarto capítulo recoge otra información aplicando una metodología cualitativa y
cuantitativa, utilizando como técnicas la entrevista y encuesta. La entrevista, a su vez, nos permitirá
conocer las diversas realidades mediante testimonios de los funcionarios, que abarca temáticas
como conflictos y desinformación, nivel de motivación, relaciones laborales, estudios
comunicacionales que se han realizado previamente, sentido de pertenencia, canales de
comunicación, etc. La encuesta permitirá recolectar datos cuantitativos que serán tabulados y están
basados en seis variables que son: relaciones de identidad, profesionales, convivencia,
intercambio, comprensión y cohesión.
El quinto capítulo señala un análisis minucioso de los resultados obtenidos, proponer
estrategias y actividades de comunicación interna que sean útiles, aplicables y factibles, con el fin
de optimizar los canales, fortalecer el clima laboral, robustecer relaciones entre compañeros y
potenciar el sentido de pertenencia de los trabajadores de la institución. Se finalizará la
investigación con las conclusiones y recomendaciones.
4
JUSTIFICACIÓN
Los canales y medios de comunicación cambiaron a partir del 2019, pues una pandemia a
nivel mundial cambió la vida de cada persona. Las relaciones laborales y de convivencia se
adaptaron a esta situación imprevista que nadie estaba preparado para asumir un mundo
completamente de virtualidad. Han pasado dos años y la humanidad entera está adaptándose a la
vida post-covid.
El Ecuador en el año 2020 tomó un nuevo rumbo político. Nuevos gobernantes, nuevos
ideales e intereses están en juego. El presidente actual, Guillermo Lasso presentó una de las
propuestas de proyecto para reformar la Ley de Comunicación, en la cual se derogan los primeros
91 artículos de la presente Ley de Comunicación, es decir, el Consejo de Comunicación debería
ser eliminado. Sin embargo, la Asamblea Nacional debe analizar lo que establece la Constitución
(2008) y la Consulta Popular (2011) instrumentos legales en los cuales está sustentado el Consejo.
En el año 2011, los ecuatorianos acudimos a las urnas para pronunciarnos acerca de una
Consulta Popular conformada por diez preguntas; la pregunta 9 es de interés para la presente
investigación y estaba estructurada de la siguiente manera:
¿Está usted de acuerdo que la Asamblea Nacional, sin dilaciones, dentro del plazo
establecido en la Ley Orgánica de la Función Legislativa, expida una Ley de
Comunicación que cree un Consejo de Regulación que regule la difusión de
contenidos en la televisión, radio y publicaciones de prensa escrita que contengan
mensajes de violencia, explícitamente sexuales o discriminatorios, y que establezca
criterios de responsabilidad ulterior de los comunicadores o los medios emisores?
(Periodismo y democracia en América Latina y el resto del mundo, 2011).
El Si ganó con el 52% es por ello que, en el 2013 bajo el amparo de una Ley de
Comunicación se crea el Consejo de Comunicación y Regulación de la Información y
Comunicación, objeto de estudio de la presente investigación en la cual se procura detectar puntos
problemáticos en el núcleo más íntimo de la organización para así lograr proyectar una imagen
fuerte hacia el exterior, ya que solo la ciudadanía decidirá si la prevalencia de esta institución es
importante para el desarrollo del país.
5
Los medios de comunicación privados son quienes manejan los contenidos y diferentes
opiniones, manipulando la realidad y ocultando detalles que son de interés para la ciudadanía
ecuatoriana. Por ello, es de suma importancia que exista una institución que regule los contenidos
que son difundidos por los grandes monopolios, siendo el pueblo quien controle los contenidos y
exijan a los medios de comunicación menos violencia, guerra, drogas, adicciones, discriminación
y a su vez se difundan mensajes de paz, educación, trabajo, valores. Además, una institución que
lidere y monitoreo el cumplimiento de los derechos a la comunicación e información.
Con estos antecedentes se puede mencionar que, la investigación se centra en el cómo se
encuentra el público interno con respecto a las relaciones de identidad, convivencia, comunicación
interna, medios entre otras variables, esto con el objetivo de establecer soluciones y mejoras en los
puntos débiles del Consejo, utilizando la comunicación interna para lograr un ambiente laboral
armónico y sano tras los cambios efectuados en el 2019, año en el que se reformó la Ley de
Comunicación y la pandemia suscitada en el 2019.
6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Pregunta central
¿Cómo ha lleva a cabo el manejo de la comunicación interna en el Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación tras los cambios efectuados en la Ley
Orgánica de Comunicación en el año 2019?
Objetivo General
Evaluar la comunicación interna del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la
Información y Comunicación en el periodo enero-mayo del 2020, mediante un diagnóstico de
comunicación interna.
Objetivos Específicos
Elaborar un análisis de la situación actual de la comunicación interna, canales y flujos de
comunicación del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y
Comunicación mediante una encuesta basada en seis ejes y una entrevista testimonial.
Analizar y tabular los datos e información recolectada mediante las técnicas de encuesta y
entrevista.
Proponer estrategias de comunicación interna para optimizar los canales y flujos de
comunicación, fortalecer el clima laboral y potenciar el sentido de pertenencia del Consejo de
Comunicación.
7
CAPÍTULO I: MARCO TÉORICO
En este primer capítulo se abordará los debates, conceptos y estudios que sustentarán el
trabajo de investigación. En el desarrollo de la tesis es importante teorizar, analizar y desglosar
conceptos y categorías como comunicación organizacional, organización, comunicación interna,
clima laboral, gestión comunicativa, plan de comunicación, estrategias de comunicación entre
otros conceptos que se irán ampliando a lo largo del capítulo.
1.1 Comunicación
Al iniciar una búsqueda en Internet, en tan solo 0,71 segundos podemos encontrar alrededor
de 563,000,000 posibles respuestas sobre ¿qué es la comunicación? ¿cuál ha sido la evolución?
¿su importancia?, etc., de tal forma, la comunicación tiene una significación polisémica y ambigua
con un sin número de conceptos que se van acoplando de acuerdo a la realidad . Tomaremos
algunos conceptos adecuados, que aportan significativamente a la presente investigación. Para
María del Socorro Fonseca (2005) la comunicación es llegar a compartir algo de nosotros mismos.
Es una característica emocional y racional que nos diferencia como seres vivos además de
permitirnos estar en contacto con otras personas, intercambiando ideas que adquieren significación
de acuerdo con experiencias compartidas y vividas.
La comunicación es un “compendio de saberes, capacidades, habilidades o aptitudes que
participa en la producción de la convivencia y las relaciones interpersonales e intergrupales, ya
que la coexistencia humana requiere la mediación de una eficaz comunicación, como proceso de
interacción en el que dos o más sujetos se reconocen como iguales, comparten experiencias, actúan
con sentido de comunidad en función de un diálogo orientado a la construcción de acuerdos”
(Pasquali, 1972).
Niño (2008), confirma que la comunicación es saber comunicarse en un campo del
conocimiento y un saber aplicarlo; saberes que comprenden conocimientos, habilidades, actitudes
y valores (precondiciones, criterios, usos, reglas y normas) para realizar actos comunicativos
eficientes en un contexto determinado, según necesidades y propósitos.
La comunicación es una habilidad de entendernos con el otro mediante el acto de compartir
y transmitir, símbolos, ideas, experiencias, conocimientos, sentimientos, opiniones, información,
etc. Comunicamos desde el primer día de nuestra existencia hasta el último y lo hacemos de manera
8
verbal o no verbal (Stanton, 2007); la comunicación es el proceso social que crea significados para
darle sentido a la realidad y en definitiva, esto implica una interacción entre personas con diferentes
intenciones, motivaciones y habilidades (West, 2004). El acto comunicativo es vital para el ser
humano y de la misma forma para las instituciones, organizaciones y/o empresas.
La comunicación es el proceso a través del cual se otorga sentido a la realidad. Comprende
desde la etapa en la que los mensajes fueron emitidos y recibidos, hasta que alcanzaron a ser
comprendidos y reinterpretados desde el punto de vista de la recepción (…) la comunicación
implica un proceso de comprensión por parte del receptor, una respuesta que puede ser un cambio
de actitud o un modo de pensar (Brandolini, 2008, página. 10).
El proceso comunicactivo se basa mediante las relaciones de las personas, por ello no se
puede pensar en una organización sin comunicación. Pero, es importante aclarar el significado de
cada término. Institución y organización no son sinónimos, pero tiene mucha relación entre sí. Por
una parte, institución es un término abstracto y está conformado por un cuerpo normativo jurídico,
cultural formado por ideas, creencias, valores, leyes que tienen como finalidad ordenar, legitimar
y normalizar la sociedad, es decir, la repartición del poder. Las instituciones son “las reglas del
juego” que garantizan la coordinación de los sujetos y grupos sociales; en consecuencia, estas
estructuran el intercambio humano, ya sea político, social o económico. Las empresas delinean la
forma en la que la sociedad evoluciona en el tiempo y es, a la vez, la clave para entender el cambio
histórico (North citado por Powell y di Maggio, 1999, pág. 8). Las instituciones públicas son
organizaciones pertenecientes al gobierno de turno; cómo ya hemos dicho la estructura económica
de un país marca el punto de partida para la consolidación de organizaciones que permitan el
cumplimiento de objetivos estratégicos. Por otro lado, podríamos decir que la organización es la
materialización de la institución. Gareth Morgan profesor en la Universidad de Lancaster, Toronto,
explica que históricamente el concepto de organización, naturaleza y su sustento teórico. En el
texto Imágenes de una Organización, el l autor inicia conceptualizando a la organización como
un “instrumento” que nos ayuda a la realización de determinadas actividades encaminadas al
cumplimiento de un fin o meta, es decir son parte de un “andamiaje socio económico” (Tello,
2009). Estas organizaciones son entidades sociales, que abarcan desde su interior, relaciones e
interacción.
9
Ahora bien, el mundo contemporáneo está conformado por organizaciones de todo tipo
(privadas, públicas, comunitarias que se comunican todo el tiempo con su entorno; y, si decimos
que la organización está conformada por un conjunto de personas, estamos hablando de una
realidad compleja que abarca diferentes características, lenguas, cosmovisiones, tradiciones y
símbolos que se comunican todo el tiempo. No es posible pensar en una organización sin
comunicación, ya que es una herramienta de gestión (Van Riel, 2010) ágil y eficaz que contribuye
al correcto funcionamiento de la organización; el intercambio de información coherente y
estratégico, puede ser el punto clave en el triunfo o fracaso de la misma, por ello se dice que
estamos viviendo en una “sociedad de comunicación” (Vattimo, 1996).
Es necesario concebir cómo ha sido el desarrollo de la “comunicación en las
organizaciones” y la importancia de la gestión organizacional más allá de un tinte administrativo.
A continuación, se realizará un breve recorrido histórico que recogerá teorías y posturas sobre la
importancia de una comunicación dentro de una organización. En el texto “Cultura empresarial y
comunicación interna: su influencia en la gestión estratégica” de Maritza del Pozo Lite, propone
puntos de referencia para entender el origen de la comunicación, al igual que Garet Morgan en su
texto Imágenes de una organización. Los autores coincidene en que a finales de los cincuenta, se
puede encontrar el quid de muchos de los más importantes desarrollos de la teoría de la
organización, ya que se deja de pensar de una manera mecanisista y burocrática para pasar a la
idea de que los empleados son personas con complejas necesidades que deben satisfacerse. En los
años setenta se reflexionó sobre la importancia del clima laboral y la buena comunicación entre
jefe y subordinado. Esta se puede considerar como la primera, cuando las empresas empiezan a
mostrar más interés por sus empleados y por los medios de transmisión de información dirigidos
al público interno.
1.2 Teoría de las Relaciones Humanas
Con los Estudios Hawthorne la motivación dentro del ámbito laboral “llegó a un punto
muy ardiente: la relación entre los individuos y los grupos”. Surgió una nueva teoría creada bajo
la idea de que los individuos y los grupos, como los organismos biológicos, trabajan más
eficazmente cuando sus necesidades están satisfechas (Morgan, 1990, pág. 29).
A lo largo de los años las empresas han ido perfeccionando y evolucionando sus métodos
para ser más efectivas, analizando diferentes puntos como el entorno y la satisfacción de
10
necesidades de los trabajadores. En los años 30’ época con un sinnúmero de problemas políticos,
sociales y económicos a nivel mundial, varios intelectuales como Abraham Masloaw, Robert
Owen, Hugo Munsterberg, Elton Mayo y Mary Parker Follet, analizaron los problemas
psicológicos, sociales y de adaptabilidad de los empleados de las empresas. En esta época se
reflexionó sobre como la flexibilidad y capacidad de acciones creativas son más importantes que
la eficacia (Morgan, 1990, pág.26). Además, se estudia la importancia del trabajo en equipo y entre
departamentos, la motivación y sentimientos que influyen en el trabajo y ambiente laboral.
Este pensamiento es conocido como “enfoque de las Relaciones Humanas”, que se
preocupó por el lado humano de la organización, enfocando aspectos sobre la importancia de
satisfacción de necesidades, y preparación para actuar en situaciones imprevistas. Los miembros
del movimiento de las relaciones humanas pensaban que la satisfacción de los empleados era muy
importante, porque “trabajador satisfecho era un trabajador productivo” (Robbins y DeCenzo,
2009, pág. 30). También se empieza a estudiar las teorías de motivación que reflejan claramente
la preocupación por el individuo interno. Los humanos están motivados por el cumplimiento de
una jerarquía de necesidades a través de lo fisiológico, lo social y lo psicológico que permitan
ejercitar la creatividad y autocontrol (Morgan,1990, página. 29). Igualmente, el individuo dentro
del ámbito laboral debe sentir un ambiente de autonomía y confianza para desenvolverse en sus
tareas y que esto conlleve a sentirse motivado para aportar con ideas y trabajo de calidad, que no
se sientan que pertenecen a una parte técnica de la empresa, sino que se sientan involucrados
socialmente. Mary Parker Follet sostiene que “si los trabajadores poseen los conocimientos
pertinentes, entonces los primeros deberían tener el control del proceso del trabajo y los gerentes
deberían comportarse como instructores y facilitadores, no como vigilantes ni supervisores”
(Gestiopolis, s.f). Cuando se tiene claro este vínculo de autocontrol-confianza entre jefe y
subordinado, es más fácil solucionar y detectar posibles problemas que aparecen en el entorno.
1.3 Teoría de los Sistemas
Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizaciones tienen necesidades que
deben satisfacerse, la atención se dirige invariablemente al hecho de que dependen de un amplio
entorno para sus variados tipos de sustento. Es el pensamiento que mantiene ahora los "sistemas
de aproximación" de organización, cuya principal inspiración está tomada de los trabajos del
biólogo Ludwing von Bertalanffy (Morgan, 1990, página.34).
11
La gerencia dentro de las empresas es un tema de constante cambio y movimiento, y es así
que Ludwing Von Bertalanffy, Edward de Bono, Christopher Alexander, F.E. Emery, Ida Hoos,
Katz y Kahn, en los años de 1950, proponen la teoría de los sistemas, en la cual la organización
está compuesta por sistemas abiertos y subsistemas que se relacionan entre sí. Este enfoque busca
un equilibrio armónico entre los sistemas y el entorno (Karpynsky, 1984).
Mary Karpynsky, filosofa y política costarricense, realizó un gran aporte en el que señala
que la “Teoría General de los Sistemas” es una disciplina que organiza y teoriza en una estructura
racional la esencia y las proyecciones de un todo real ordenado en sistemas y subsistemas (1984,
pág,95). A grosso modo podemos decir que, la Teoría General de los Sistemas deja de concebir al
mundo cómo un todo armónico, y bien trabajado, guiado por leyes que determinan el
comportamiento de las cosas, y se comienza a sustentar la noción de aleatoriedad, es decir, se
comenzó a forjar una mecánica probabilística (Karpynsky, 1984, pág. 95).
Morgan establece tres puntos importantes de análisis de la Teoría de los Sistemas. El
primero corresponde hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Sorprende,
como puede verse ahora, que los teóricos clásicos de la dirección dedicaran relativamente poca
atención al entorno. Preocupados en los principios del diseño interno trataron a la organización
como un sistema mecánico cerrado. La perspectiva de los sistemas abiertos ha cambiado todo esto
sugiriendo que se debe planificar a la organización teniendo presente el entorno. Se ha dedicado
mucha atención en el estudio del "entorno activo" definido por las inmediatas interrelaciones de la
organización (por ejemplo con los clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la
Administración, etc.). Segundo, los sistemas abiertos es definir una organización en términos de
subsistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muñecas rusas, contienen conjuntos dentro
de conjuntos. Así, las organizaciones contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta)
que pertenecen a grupos (departamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones más grandes
y así sucesivamente. Finalmente, la utilización de los sistemas de aproximación reside en el intento
de establecer sistemas e identificar y eliminar disfunciones potenciales. Tal como un método
sociotécnico para analizar un trabajo para hacer coincidir los requerimientos humanos y técnicos,
la teoría de los sistemas abiertos anima a coincidir las clases de subsistemas (1990, página 36-38).
Edgar Faure (1970, Citado en Karpunsky, 1984) propone que se debe entender a un sistema
como “la suma de partes separadas que actúan a la vez independientemente unas sobre otras para
12
alcanzar objetivos enunciados previamente; el sistema no se define, pues, sólo por los elementos
que lo integran, sino por la organización que hace posible su funcionamiento".
Es necesario comprender que han existido sistemas cerrados y abiertos; los sistemas
cerrados son aquellos sistemas en los cuales puede considerarse que prácticamente no importan
energía del ambiente y tampoco entregan su energía al exterior. El ejemplo clásico lo constituyen
los seres inanimados. Los sistemas abiertos, están en constante relación con el entorno. Son
sistemas abiertos los seres vivos y los sistemas sociales, un ejemplo claro de un sistema abierto,
es la cultura (Karpynsky, 1984, pág. 96).
La cultura constituye un sistema sociocultural que, consecuentemente, se establece en el
rango de los sistemas más abiertos dentro de la gama de los temas integrales. La cultura como
suprasistema se inserta tanto en el ámbito de la realidad concreta misma, como en el de su
conocimiento. El enfoque sistémico de la cultura propicia la interdisciplinariedad.
La Teoría General de los Sistemas, propone entender a la cultura como un elemento
fundamental que se encuentra presente en la organización. “En este sentido, la cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias influido por las estructuras de las
organizaciones, la tecnología y el entorno interno y externo para producir normas de pensamiento
y acción, que son compartidas por los miembros” (Rodríguez, 2014, p.240).
“A los teóricos de los sistemas les gusta decir que el todo es mayor que la suma de sus
partes (Gestiopolis, s.f); con ello quieren decir que una organización tiene un desempeño superior
si sus departamentos trabajan juntos, no separados” (Jones y George, 2010, pág. 62). Un sistema
organizado debe lograr una sinergia, es decir, resultados de una buena coordinación y organización
entre los individuos y departamentos (Jones y George, 2010, pág. 62, Citado por García, 2015).
La importancia de aplicar la Teoría General de los Sistemas subyace en:
● el hecho de que los componentes sociales y técnicos de la organización
están estrechamente relacionados entre sí, por lo que cualquier cambio en uno de ellos
afecta a los demás y (Gestiopolis, s.f);
● destaca la interdependencia entre la organización y el entorno donde realiza
su actividad” (Fernández, 2010, Citado en Gallardo, 2017).
13
1.4 Teorías de las contingencias
Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967) definen a la organización como “conjunto de personas,
grupos y organizaciones, que tienen relaciones de intercambio ya sean políticas, económicas
sociales o tecnológicas.” Estas organizaciones tienen variables como: tamaño de la organización,
adaptación al medio ambiente, las tareas, las personas, las estrategias, tecnología usada, entre otras.
Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea naciente de los estudios complicados
en un momento, marcando un importante punto decisivo a favor de la teoría de la dependencia o
contingencia. Este trabajo sirvió para la popularización de la idea que en diferentes circunstancias
de entorno sólo algunas especies de organización son más capaces de sobrevivir que otras, y en
todo caso las relaciones entre organización y el entorno son el resultado de opciones humanas.
Tales ideas surgen naturalmente del deseo de conocer más sobre la naturaleza de las especies
organizacionales y los requerimientos para desarrollar y mantener la salud de la empresa
(Lawrence y Lorsch (1997). Citado en Morgan, 1990, pág.40).
Podemos decir que la teoría de las contingencias desarrolla dos ejes: variables y entornos.
En estos años se desarrollan las ideas relacionadas con las formas de organización matricial y
orgánica y las investigaciones han mostrado cómo la organización efectiva es contingente o
depende de las circunstancias del entorno. Las organizaciones son distintas en cuanto a tamaño,
objetivos, tareas realizadas y demás, sería extraño encontrar principios de aplicación universal que
funcionaran en todas las situaciones; es decir hay variables, que determinan el funcionamiento de
la organización. (...) Claro está que una cosa es decir ‘todo depende’ y otra muy distinta decir de
qué depende. Los partidarios del enfoque de las contingencias (...) han tratado de identificar las
variables del ‘qué’ (Robbins y DeCenzo, 2009, pág.35.).
Las teorías mencionadas aportan con conceptos y metodologías que permiten entender la
evolución de la comunicación interna. Por una parte, estamos hablando de la importancia del
trabajador para el funcionamiento de una empresa, y que el personal interno pueda acoplarse a
subsistemas organizados para cumplir con fines estratégicos; pero para acoplarse es necesarios
estar preparados estemos para afrontar las contingencias que podamos encontrar en el camino.
Para ordenar y organizar todos estos conceptos y propuestas es necesario de la comunicación que
puede abarcar varios supuestos y conceptos que ayuden al buen funcionamiento de una empresa,
es decir, la comunicación organizacional.
14
1.5 Comunicación Organizacional
Varios autores contemporáneos como Maritza del Pozo Lite, sostienen que desde finales
de los años setenta se ha dado un desarrollo impresionante y profundo sobre el clima laboral,
correlación de la comunicación entre subordinados y jefes, y el comportamiento de públicos
internos, esto se da desde inicios de los años 30. La autora conceptualiza a la comunicación
organizacional desde varias perspectivas.
Desde una visión modernista el principal objetivo y fin de la organización es el
cumplimiento de las metas propuestas. La organización es vista como perseguidora de metas y
fines propuestos y previamente determinados. Los naturalistas ven a la organización como una
entidad cultural propia y distinta una de otra, concebida también como una única comunidad de
lenguaje. Esta orientación pone más énfasis en los aspectos sociales de los que lo hace el
modernismo y menos énfasis en su instrumentalidad. Los teóricos críticos, en su visión de la
organización, estarían una vez más, más cerca de los modernistas que de los naturalistas en su
visión instrumental de la organización. Para los teóricos críticos la organización podría ser
considerada como un “instrumento” de opresión ( Pozo, 2002, página 85).
Según Morgan (1900) la organización es generalmente compleja, ambigua y paradójica
(…) la organización está construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza estratégica,
humana, tecnológica, estructural y de dirección que necesita ser consistente internamente y
adaptada a las condiciones del entorno. La organización es un peculiar conjunto de creencias,
rutinas y rituales que la identifican como ( páginas 30-49).
En concreto, podemos decir que, las organizaciones son sistemas conectados entre sí,
compuestas por individuos o trabajadores y por entornos, la mayoría de veces inciertos e
inestables; además de estar sobre una superestructura económica que condiciona la realidad y
lineamentos (Las organizaciones como generadoras de conocimiento, s. f). En la actualidad son
miles los consultores e investigadores que trabajan en el desarrollo organizacional y estrategias
para adaptar a la organización con el entorno, asegurando también relaciones internas fuertes y
equilibradas, todo esto mediante fórmulas de aproximación general como modelos de diagnóstico
y prescripción de la indisposición organizacional (Morgan, 1990). Las organizaciones cada día van
innovando, entendiendo y utilizando la comunicación para crear una gestión administración
exitosa que permita destacarse en el mercado y en la mente de los consumidores o ciudadanía (para
15
el caso de la presente investigación “ciudadanía” debido a que la organización analizada es pública
y brinda servicios).
También, la comunicación es el camino más confiable para organizar, controlar,
monitorear y evaluar funciones que determinen el triunfo o fracaso de una empresa tanto pública
como 15 privada. Pero ¿qué debemos comunicar? El punto de partida de toda empresa priva o
pública, es la construcción de una cultura organizacional que permita tener claro los lineamientos
y objetivos estratégicos. La gestión de la comunicación debe estar atada a una cultura que
determine el proceso y desarrollo de la comunicación interna y externa.
Verónica Fajardo y Gustavo Flores proponen cinco funciones de la comunicación
organizacional:
• Lograr que cada uno de los integrantes de un equipo entiendan los objetivos y metas.
• Entregar toda la información necesaria a los miembros del equipo
• Manejar un clima de colaboración y cooperación entre las personas, mediante la
transmisión de los mensajes adecuados
• Contar con un buen proceso de la información para la correcta ejecución de los planes
de empresa (Flores,2013).
Relacionar a la empresa con su entorno es vital para la toma de decisiones ya que el entorno
puede determinar la línea estratégica a seguir. Existen muchas contingencias por las cuales
debemos estar alertas ante los cambios del entorno. a través de un adecuado intercambio de
información. Estas funciones deben cumplirse en tres escenarios básicos que deben ser estudiados
y analizados por la Dirección de Comunicación (Flores,2013).
Tales funciones deben acoplarse a los tres escenarios:
Escenario Físico: corresponde al ámbito interno y externo. Se consideran todos los
elementos decorativos de la organización y también los llamados informativos, como la señalética.
Escenario Social: abarca la totalidad de factores que se relacionan con las personas y
además de la interacción existente entre las mismas, es decir que rol, función y/o tarea cumple
16
cada integrante de la organización dentro de una actividad como, por ejemplo, una reunión
(Gómez, 2014).
Escenario Institucional: Se refiere al contenido que la organización emite a “sus miembros,
proveedores, clientes, colaboradores, ciudadanía” la información puede ser difundida mediante:
memorándums, avisos en pizarra, reuniones, correos electrónicos, entre otros (Gómez, 2014).
Entonces, la comunicación organizacional abarca la gestión o administración comunicativa
externa e interna. En la presente investigación abordaremos específicamente el área interna que
tiene que ver con la identidad corporativa, clima laboral, relaciones entre los miembros, canales
de comunicación, entre otros.
Por una parte, la identidad es la suma de las características particulares que reúne una
organización y que la diferencian de otras. Esto está relacionado con los modos de hacer, de
interpretar y enfrentar las diferentes situaciones que se presentan cotidianamente en el ámbito de
la organización. Básicamente, la identidad se manifiesta a través de la cultura organizacional, la
misión, visión y valores que promueve el patrón de comportamientos que la caracteriza. La cultura
es una red de significados que cuanto más compartidos y arraigados estén en el quehacer cotidiano
de todos sus integrantes, más fuerte y sólida será su identidad (Brandolini & González, 2009, p.
16).
1.5.1 Identidad Corporativa
Cees Van Riel define a la identidad corporativa como un conjunto de símbolos y
comportamientos mediante los cuales una organización se presenta ante sus públicos internos y
mediante la cual pretende ser recordada, reconocida y querida. “La identidad corporativa es la
afirmación visual al mundo de quién y qué es la organización de cómo se ve a sí misma”
afirmaciones que deben ser claras para que los públicos internos puedan comprender y de esta
manera se sientan comprometidos y motivados día a día en asistir a laborar (1997, págs. 29, 31).
Paúl Capriotti plantea que la identidad corporativa es “la fusión de la cultura corporativa y
la filosofía corporativa” que constituyen el querer ser de la organización y con esto los públicos
internos podrán querer y comprender a la organización. La identidad es propia de la organización,
se desarrolla al interior de ella como “el conjunto de características centrales, perdurables y
distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel
2
introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno)” (Capriotti,2009).
Capriotti añade que la identidad corporativa es la fusión de la cultura corporativa “el actual ser de
la organización” y la filosofía corporativa el querer ser de la organización (2009, pág. 21-23).
La identidad es la huella que vamos dejando por donde caminamos. Para lograr que la
organización cuente con una identidad fuerte es necesario, entonces, que hable bien de su accionar,
es necesario construir una cultura clara y precisa que se comunicada y querida por integrantes del
Consejo de Comunicación. A continuación, discutiremos sobre la cultura organizacional y la
importancia dentro de la gestión comunicativa y administrativa.
1.5.2 Cultura organizacional
La comunicación representa un poder que hay que administrar, no estamos incurriendo en
una afirmación gratuita ni voluntarista. Los negocios, el marketing y la política son procesos de
intercambio que difícilmente podrían culminarse sin la ayuda de la comunicación. La
administración del poder de la comunicación nos lleva indefectiblemente a la comunicación
estratégica.
Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes
organizaciones se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filosofía corporativa,
sin embargo la cultura de la organización es algo mucho más profundo. Los eslóganes, el lenguaje
evocador, los símbolos, anécdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de comportamiento tribal
que decoran la superficie de la vida organizacional, meramente dan indicios de la existencia de un
sistema de significados mucho más profundo y penetrante. El reto de comprender, de entender las
organizaciones como culturas es comprender como este sistema, en sus aspectos mundanos o más
dramáticos, se crea y se sostiene ( Morgan, 1990, página 99).
Las organizaciones tienen una cultura propia, y esta a su vez es un reflejo de la sociedad
adyacente, así como de los sistemas de valores, de su filosofía, de su religión, política, que hay
que manejarlos de manera estratégica (Guerrero, E. F. C., & Escorcia, J. M. D, 2011). La cultura
vista como un subsistema proyecta valores, ideas sociales y las creencias que los miembros de un
grupo de individuos llegan a compartir, proporcionando una serie de conductas y normas con las
cuales las personas operan para alcanzar sus objetivos (Peréz, 2007, pág. 4).
3
Por ello, es importante enfocarnos en los comportamientos que circulan en la organización;
así pues, para Alles (2013) “la cultura en las organizaciones es un factor que influye en las prácticas
y actitudes administrativas y no administrativas del personal interno”. Es decir, es un sistema de
valores y creencias influido por estructuras, tecnología y el entorno interno y externo para producir
normas de pensamiento y acción, que son compartidas por los miembros” (Rodríguez, 2014,
p.240).
Trelles (2004) añade que “la cultura organizacional es un subsistema” manifestado a
través de cuatro elementos:
Conceptuales- simbólicos: filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades,
programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología (Guerra, 2004); conductuales:
a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de
interacción en la organización ; estructurales: las integran las políticas, las normas, los
procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura
de poder ; materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones,
mobiliario, equipo (Guerra, 2004).
Para concluir, los autores coinciden en que “cultura organizacional es un conjunto de
valores, costumbres, visiones, tradiciones, rituales, mitos, leyes, convicciones, políticas,
vestimenta y reglas” compartidas entre diferentes personas y que debe ser analizados por cada
organización tanto pública como privada; esto permitirá cumplir con objetivos estratégicos y por
ende el éxito. Solamente teniendo construida una fuerte comunicación interna podemos hablar de
fortalecimiento de una identidad, imagen y reputación de la organización; aspectos fundamentales
para determinar el prestigio y crecimiento de la empresa.
La cultura organizacional no se debe considerar como una variable de la organización, sino
como el contexto que determinará en gran medida el proceso, desarrollo y manejo de la
comunicación interna y externa, llegando a ser uno de sus factores determinantes para un buen
funcionamiento de la organización. La comunicación interna es la herramienta para transmitir y
fortalecer la cultura empresarial, evocando a la formación de una identidad propia, en la cual la
imagen interna y externa confluyan en un mismo modo de actuar y de ser de la empresa. “Cultura
y comunicación, son, en el ámbito empresarial, dos términos estrechamente unidos” (Lite &
Losada(coord.), 2005, p.260).
4
Con esto es posible entender que lo más importante es crear una cultura que facilite la
adaptación al cambio constante que se produce en su entorno. Esta realidad va cambiando y, en
los últimos años, aumentó su velocidad debido a la incorporación de nuevas tecnologías como el
internet (Ritter, 2008, p.53). Al establecer una cultura organizacional, no queda más que gestionar
toda la comunicación, mensajes, canales y recursos para lograr el resultado esperado. Para Maritza
Del Pozo Lite (2005), la gestión de una empresa “depende fundamentalmente de la cultura pues
determina el desarrollo y proceso de la comunicación interna y viceversa”. Solo la cultura
empresarial hace posible la comunicación interna creando una identidad propia donde la
comunicación interna y externa se encamine hacia un mismo fin en la empresa.
Michael Ritter establece cuatro características principales de la cultura organizacional:
Identificación: responde a la pregunta ¿quiénes somos? Y destaca la personalidad
de la organización; la integración: responde las preguntas de ¿cómo nos
entendemos? ¿Qué nos une?; la coordinación: La función coordinadora de la cultura
permite delegar en los empleados mayor libertad de acción y de decisiones;
motivación: alentar al público interno a un crecimiento personal y profesional y
grupal (2008, p.53).
Por su parte, Vargas (2003) afirma que la comunicación en las organizaciones mejora la
acción de las mismas respecto a su relación con público, por audiencia, la práctica reflexiva y
articulada que no solo reciba información sino que genere igualmente visiones y actividades, que
favorezcan a que la organización cumpla con sus objetivos y se extienda a través de un gran esmero
de niveles y esferas de la actividad comunicacional organizacional (Rivera, Rojas, Ramirez, &
Álvarez, 2005). Es decir, se entiende a la comunicación “la comunicación como el sistema
nervioso de la empresa” (Fernández, 1991) que debe ser gestionada por distintos profesionales que
formen un equipo de comunicación, ejecutando estrategias para lograr el objetivo establecido.
1.6 Gestión de la comunicación
La gestión de la comunicación se puede definir como una “actividad deliberada,
consciente, con objetivos determinados”, que parte de un panorama claro desde el punto “de vista
teórico, o al menos, resultado de una rica experiencia, se planifiquen y ejecuten acciones
comunicativas integradas (tanto interna y externamente) en planes y estrategias, se controle
sistemáticamente su ejecución y se midan sus resultados” (Piedra y Saladrigas ,2012, pág. 342).
5
A través de los años se han desarrollado varias propuestas sobre cómo gestionar
comunicación, en las que se defiende un modelo General de Gestión de Comunicación, con un
enfoque de unión, completo y organizado”. Esto provocará que la comunicación sea planificada y
no se tomen acciones al azar, permitiendo reducir la aleatoriedad del discurso (Trelles, 2001.
Citado en Veas, 2015). Esto quiere decir que, la gestión se da tanto en el ámbito externo como
interno.
El objetivo de la presente tesis se enfoca en un análisis interno del Consejo de
Comunicación, por lo cual nos centraremos en analizar la gestión de comunicación interna y
fortalecer la dinámica de la comunicación externa de la Institución. Enrique Marañon, Eriberto
Bauzá y Ana Bello señalan que la gestión de la comunicación debe:
Promover la comunicación entre el personal interno
Fortalecer la integración del personal
Solucionar cortacircuitos o conflictos internos a partir del fortalecimiento
de la unión entre los miembros
Crear espacios de comunicación, información, intercambio y
participación.
(Marañón, 2006).
Gestionar comunicación es gestionar intangibles. Sin embargo, sus beneficios son tangibles
y se ubican tanto en el interior como en el exterior de la organización (Pintado, 2015). Estos
beneficios se pueden lograr de una sola manera: pensando y organizando la comunicación de
manera estratégica. Para esto es importante que los altos mandos tengan en claro cómo encarar los
procesos de generación, difusión y evaluación de los mensajes claves que van a circular dentro de
la organización. Los mensajes deben ser totalmente transparentes y claros desde el emisor; de
manera contraria existirá confusión en todo el organigrama, incumpliendo así con metas
institucionales.
Durante los últimos años la gestión de la comunicación externa e interna se ha ido
desarrollando en el seno de las organizaciones gubernamentales. Roberto Andrade, ex
Subsecretario Nacional de Desarrollo Organizacional de la Secretaría Nacional de la
Administración Pública (2006) explicó como el gobierno de aquella época iba a manejar el proceso
6
de comunicación interna con el objetivo de mejorar el clima organizacional de las instituciones
públicas, mediante una “gestión de la comunicación” interna, esto partiendo de la premisa de que
si no existe un buen clima, “los procesos de la entidad y las relaciones entre sus participantes se
debilitan”(Andrade, 2006). Andrade explicó además que clima organizacional permite identificar
cómo siente y asimila el servidor público en su ambiente de trabajo.
Andrade señaló también que los componentes de este cambio serán principalmente, la
infraestructura, liderazgo de los jefes, trato, equilibrio de la carga de trabajo, que normalmente son
elementos que se obvian dentro de una gestión por estar concentrados en el rendimiento,
organización, todo esto mediante un buen manejo de la comunicación (Secretaría Nacional de la
Administración Pública, 2016).
Una de las mayores innovaciones que el Ecuador vivió en el gobierno de Rafael Correa fue
la declaración de una nueva Constitución en el año 2008. Este instrumento legal trazó lineamientos
del nuevo gobierno. La Constitución de 2008 está relacionada con la concepción sobre la razón
de ser del Estado: se lo deja de entender como un aparato burocrático, para concebirlo como la
institucionalidad capaz de garantizar los derechos ciudadanos y el bien común además de la
defensa a los derechos del servidor público (Plan Nacional del Buen Vivir, 2017).
Con lo relación a lo citado es posible entender que con el Gobierno de Rafael Correa se
inició una “gestión pública” para construir “un servicio inclusivo, eficiente y de calidad,
comprometido con la ciudadanía, alejado de viejas prácticas burocráticas que estuvieron
enraizadas durante el neoliberalismo” (Consejo Nacional de Planificación, 2017). Con esta
finalidad se promulgó la Ley Orgánica de Servicio Público, creando un nuevo modelo de
vinculación al servicio público, y la estructura de un sistema basado en la meritocracia. El marco
legal determina que los trabajadores públicos cuentan con deberes y derechos (Consejo Nacional
de Planificación, 2017). Con estos antecedentes podemos decir que la gestión de la comunicación
en el Ecuador tomó fuerza durante los últimos años, consolidando la idea de crear departamentos,
direcciones o coordinaciones de comunicación que manejen y gestionen la comunicación interna
y externa de cada organización, pero teniendo como base la marca de gobierno.
Desde el 2007 en el Ecuador los trabajadores del sector público debieron someterse a un
proceso de concurso público de merecimiento y oposición el cual obtuvo un reconocimiento a
nivel internacional: la evaluación del servicio civil realizada por el “Banco Interamericano de
7
Desarrollo” (BID) estableció que para 2015, Ecuador se encontraba en sexta posición entre los
países evaluados mediante el Índice de Desarrollo del Servicio Civil, con un nivel de desarrollo
medio, lo que nos colocaba por encima del promedio general. Es por ello que la comunicación
interna se encuentra inmersa en los estatutos de organización de las instituciones gubernamentales.
1.7 Comunicación Interna
Las políticas de comunicación interna han sido y están siendo, en los últimos años, de gran
interés y análisis para los gerentes y directivos de empresas y organizaciones. La comunicación
interna ha dejado de ser una idea utópica para convertirse en una realidad.
“La participación de los trabajadores en un proyecto común de empresa, la transmisión de
información por canales rápidos y eficaces, así como la recogida de información por medio de
prácticas y de herramientas que garanticen una doble dirección de información, son temas que han
llegado a ocupar lugares en las agendas no solo de los responsables de comunicación, sino de todos
los directivos de empresa” (Salas, 2011).
La comunicación interna consiste en facilitar el proceso de comunicación en el seno de la
organización para contar con personas que conozcan, respeten y hagan suyos los objetivos de la
organización. Es un medio, no un fin (Lite & Losada, 2005).
“Comunicación interna es el oxígeno de la organización”2. Autores como Horacio
Andrade sostienen que los trabajadores son quienes dan vida a la organización, es por eso que, se
debe analizar y atender al público interno, que les unen relaciones de carácter social y no de
consumo; este colectivo comparte una misma identidad social porque el escenario de actuación es
la organización; y finalmente. Andrade explica que es en el seno de la organización donde se
juegan las prestaciones que esta brinda a sus empleados, en el ámbito de la vida personal y de la
escala social, de ahí, también, la relevancia de este tipo de comunicación (2005).
Entonces, la comunicación interna es una “herramienta de gestión” que también puede
entenderse como una técnica para alcanzar un fin, en la cual la prioridad es buscar eficacia en la
recepción y en la comprensión de los mensajes. “La comunicación específicamente dirigida al
público interno, al personal de una empresa, a todos sus integrantes y que surge a partir de generar
2 Esta frase esta inserta en una presentación de autor anónimo titulado Relaciones Públicas. Eventos: Recuperado del
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un entorno productivo armonioso y participativo” (Brandolini & González, 2009, p. 25). En la
organización, como ámbito de interrelación de personas, se producen las más diversas formas de
comunicación. En este sentido, se pueden distinguir algunas formas de comunicación interna como
las formales e informales (Brandolini & González, 2009, p. 34).
Por una parte, la comunicación informal es una forma de comunicación en la que se
abordan aspectos laborales transmitidos por canales informales como (conversaciones entre
compañeros de trabajo, encuentros en los pasillos, baño cafetería, ascensor) La información que
circula por medios informales muchas veces se convierte en rumor que es la transmisión
desinformación por canales “no oficiales” en la organización. Los rumores crecen en situaciones
de tensión; ante un estilo de dirección excesivamente controlador y rígido (Brandolini, 2009)
La comunicación formal, por otra parte, “es planificada, sistemática y delineada por la
organización, aborda temas laborales, suele ser lenta, utiliza la escritura como medio de expresión
y canales oficialmente instituidos”. Requiere del cumplimiento de normas y tiempos
institucionales base (Lite & Losada, 2005).
Finalmente, la comunicación interna se encarga de satisfacer las necesidades del público
interno o trabajadores. Los públicos internos son aquellas personas vinculadas directamente a la
organización, y que la conforman como componentes individuales. Por lo tanto, estos públicos se
ubican dentro de la organización. Esta dependencia proviene del hecho de que la organización
necesita de sus públicos internos para el cumplir con metas no solamente de la empresa sino del
trabajador (Tello, 2012). Pero, a su vez, es necesario comprender que no existe un solo público
interno, sino al contrario se debe segmentar los diferentes públicos internos para la construcción
de mensajes que sean entendidos y comprendidos por cada uno de los trabajadores y
departamentos.
Max Tello (2012) propone que en función del nivel jerárquico de autoridad y
responsabilidad se pueden distinguir dos tipos de públicos internos:
-Los directivos o jefes, y
-los empleados de nivel medio, los operarios.
Los públicos internos, satisfacen, a través de su trabajo en la organización, un conjunto de
necesidades individuales que van desde las fisiológicas hasta las de autorrealización personal. La
9
efectividad de la comunicación entre la organización y sus públicos internos dependerá en gran
medida de que exista entre ellos una relación satisfactoria. Esta, a su vez, se dará cuando las
necesidades de los componentes individuales, es decir, de sus públicos internos sean satisfechas
(Tello, 2012).
Según Alejandra Brandolini, los recursos humanos son los principales destinatarios de las
comunicaciones internas, aunque no son los únicos. También se pueden considerar a los
trabajadores tercerizados, a la familia de los empleados, a los accionistas y a los proveedores que
también forman parte del público interno, de una forma indirecta (Brandolini, 2009, p.32).
Al ser una ficha clave de la organización, es necesario que los directivos desarrollen,
motiven e integren a todos los trabajadores y a distintos públicos en los procesos de la empresa.
Otro de sus objetivos principales es tratar de favorecer y desarrollar el potencial de los trabajadores,
delegar responsabilidades y favorecer la cooperación de todos. Esto se lo logra mediante la
construcción de mensajes claros, y concisos que serán difundidos por los canales previamente
decididos por la dirección. Para determinar mensajes efectivos es necesario crear procesos de
escucha activa que deben ir dirigidos a la consecución de estos objetivos y forman parte de lo que
actualmente se denomina el management by wandering around 3(MBWA) (Lite & Losada, 2005).
La escucha activa es un importante modo de conseguir cambios en las actitudes de los
trabajadores. Una escucha “atenta y sensible” (Ibidem, 2005, p.266) a la intencionalidad del
mensaje es mucho más efectiva para un cambio en las actitudes individuales de los trabajadores y
para el desarrollo de equipos. A su vez, el resultado de escuchar activamente no está solamente en
favorecer esa actitud de cambio, permite también a construir profundas y positivas relaciones
humanas; trata de alterar de forma constructiva a las actitudes también del que escucha (Lite &
Losada, 2005).
Según Maritza Lite el mensaje que se transmite entre dos o más personas tiene al menos
dos niveles:
El contenido del mensaje en sí
3 Gerencia por paseos alrededor”. Se refiere a una técnica aplicada directamente por los directivos de las empresas
con el propósito de saber cómo manejar mejor a sus empleados.
10
La intencionalidad del mensaje, es decir las actitudes que se esconden tras
el contenido acompañado de una comunicación verbal y no verbal. (Ibidem, 2005, p.266).
Llegar a comprender esa intencionalidad del mensaje es lo que puede contribuir a un buen
manejo de toda organización ya que el personal entiende lo que debe hacer y de esta manera realiza
el trabajo de una manera más eficiente, provocando una cadena de buenas acciones como por
ejemplo, la construcción de un ambiente laboral más armonioso y relajado, la posibilidad de
realizar actividades para el desarrollo personal y profesional de cada funcionario, las mejoras en
relaciones interpersonales entre compañeros; todas estas acciones ayudarán a forjar una identidad
más sólida, permitiendo que el público interno desarrollo un espíritu de pertenencia. La
comunicación es un proceso continuo porque se reciben y envían mensajes en forma permanente.
Para lograr la oportunidad del mensaje es necesario tener una mentalidad a largo plazo y
asegurarse que el mensaje llegue a su destino en forma apropiada para alcanzar los objetivos
previstos. También se debe tener en cuenta que lo que se cree o se intenta comunicar no es
comunicación. Lo importante es el mensaje que se recibe, cómo se interpreta y cómo se actúa por
él. La clave es la comprensión del mensaje. Y no todo lo que se comunica es asimilado por el
receptor. La gente tiende a leer y comprender una mínima proporción de los mensajes que recibe.
La respuesta al mensaje es parte de una buena retroalimentación o feedback (Brandolini &
González, 2009, pág. 34).
Para tener una comprensión del mensaje es indispensable contar con canales suficientes.
Los “canales internos” son los canales mediante los cuales se difunden los mensajes de una
organización, estos están establecidos y controlados formalmente la organización (memos, cartas,
carteleras, página Web, boletines de prensa, revista interna, entre otros) o presentarse de manera
informal o espontánea (mensajes en redes sociales, conversaciones, protestas, entre otros) como
producto de las relaciones de los públicos de la organización (Brandolini & González, 2009, pág.
13).
El mundo actual está cambiando constantemente: se envían 100 millones de correos
electrónicos diariamente; además el internet logró obtener la atención de 50 millones de personas
en cuatro años, mientras que a la televisión le costó 13 años y a la radio (Brandolini & González,
2009, pág. 18).
11
El mundo es digital y las empresas deben estar preparadas para adaptarse a los diversos
entornos de la sociedad constantemente, tanto internos como externos; ante esta problemática es
necesario migrar a las plataformas digitales. O a su vez, estar siempre innovando nuevos canales
que sean comprensibles ante los trabajadores. Esta propuesta debe estar presente en los directivos
al momento de gestionar y planificar la comunicación interna debido a todos estos cambios y
contingentes pueden afectar a la organización. La idea de utilizar herramientas digitales dentro de
la planificación de la comunicación interna definirá si se crean lazos de comunicación fuertes o
débiles que permitan a la organización superan cualquier contingente que ocurra en entornos
externos. Una de las herramientas más utilizada y con resultados positivos es la intranet. A
continuación, se presenta algunas alternativas de canales de comunicación interna:
Intranet es una red interna dentro de la organización. Su instalación es
rápida y económica (solo requieren de una pequeña inversión en infraestructura). Soportan
fuentes de información previas a su instalación, como base de documentos, documentos de
texto, etc.
Tablón de anuncios: Lugar en el que se colocan diversos anuncios con
información de interés para los trabajadores
Revistas o periódicos digitales: herramienta comunicacional que trata
contenidos sociales (actividades culturales deportivas, anuncios personales, crónicas sobre
trabajadores)
House organ: se trata de una publicación institucional que desarrolla temas
relacionados a la compañía en la que se pueden encontrar noticias sobre actividades
corporativas, información acerca de planes de desarrollo y, además, puede incluir secciones
de entretenimiento y novedades
Brochure: Es toda aquella folletería. Este instrumento forma parte de las
herramientas de difusión institucional, abarca desde trípticos publicitarios de un nuevo
producto o servicio que la compañía ofrezca hasta las carpetas de presentación
Correo electrónico: Envío de información a través de una plataforma digital
puede ser con un mensaje único o para fomentar otro tipo de actividades complementarias,
como: visitas a la intranet, etc. Consiste en una manera rápida de comunicarse mediante
computadores o celulares en tiempo prácticamente real
12
Reuniones online: Son pequeños espacios liderados por mandos
intermedios. Esta herramienta puede servir como alternativa para resolver problemas desde
la perspectiva interdisciplinaria para entender o aclarar información para cumplir con la
tarea
Video institucional: los productos comunicacionales audiovisuales deben
transmitir mensajes claros de planes y proyectos determinado (Brandolini, 2009, Páginas
85-110).
1.7.1 Diagnóstico de la situación actual
El diagnóstico es la definición y el reconocimiento de una situación inicial. Solamente con
los resultados de esta actividad podremos establecer acciones concretas que respondan a esta
realidad paso fundamental para realizar un plan de comunicación interna. De este modo, el
diagnóstico tiene el propósito de “detectar las diferentes necesidades de comunicación interna que
se presentan dentro de la organización. En principio, para alcanzar esta instancia de conocimiento
de la situación de comunicación que presenta la organización se realiza una identificación de los
públicos estableciendo su perfil (edad, profesión, nivel de comunicación, entre otras
características)” (Brandolini, 2009, p.46).
Al mismo tiempo, se detecta el funcionamiento de los procedimientos implementados hasta
el momento y su estructura. Se establece un análisis de “fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas” que se evaluarán en relación a la planificación de la comunicación (Brandolini, 2009,
p.46). A medida que vamos conociendo y entendiendo los antecedentes comunicativos de la
institución se debe establecer criterios que nos van a servir para generar y elaborar nuestro plan de
comunicación. De esta manera es necesario formular un conjunto de preguntas: (Castillo &
Losada, 2004, p. 280).
Puntos fuertes y débiles en la comunicación interna
Cambios que hayan provocado la decisión de optar ciertos canales de
comunicación
Catalogación y segmentación de los empleados según la necesidad
comunicativa
Determinar los rasgos distintivos de cada una de las tipologías de empleados
(Castillo & Losada, 2004, p. 280).
13
Es primordial realizar un buen diagnóstico, conocido también como análisis de la situación
actual, por dos razones que menciona Alejandra Brandolini. Primero, el diagnóstico brinda la
posibilidad de “detectar las necesidades específicas” en materia de comunicación que presenta la
organización. Es decir, qué mensajes son prioritarios para transmitir, cuáles son las urgencias y
cuándo pueden implantarse; en segundo lugar, sondea la opinión de los públicos internos acerca
de cómo es la comunicación y que es lo que se espera de ella, como también cuáles son las
expectativas en cuanto a la organización (puede incluir aspectos operativos). La instancia del
análisis también sirve de apoyo a la gestión de la organización. Para comunicar objetivos y relevar
las opiniones de los integrantes (2009, p.46).
Para lograr recolectar toda esta información y datos necesarios es importante que en la
visita inicial formemos un entendimiento mutuo con la organización sobre la naturaleza del
proceso de redacción de casos, y la situación particular que debe plasmarse en el caso.
Es importante ser flexible en todo momento y escuchar detenidamente durante la visita
inicial. En esta primera etapa el redactor del caso debería conseguir información suficiente sobre
las personas y la organización, para determinar si éstas se comprometerán de hecho plenamente
con el proceso y aprobarán el caso en su forma definitiva. La visita inicial es también estupenda
oportunidad para reunir información escrita, como por ejemplo organigramas de la organización,
información publicada sobre la situación, informes internos o consultorías, etc. Los organigramas
de la organización son especialmente útiles para ayudar al redactor del acaso a decidir a quién debe
visitar durante el proceso (Lite & Losada, 2004, p. 268).
1.7.2 Ejecución del plan
La consolidación del plan de comunicación interna se logra a partir del respaldo y
aprobación de los directivos de la organización y la adecuación de la CI a la gestión
comunicacional. Por eso es importante presentar el plan de comunicación interna frente a todos
los públicos de interés o involucrados en la comunicación. A su vez, se deberá capacitar a todos
los miembros de la compañía acerca del uso de los canales de comunicación fomentando un
proceso de adaptación y asimilación en el que se establezca cuándo y para qué se deben utilizar.
Una buena política de Comunicación interna requiere:
Respaldo de la dirección.
Alineación con las políticas corporativas.
14
Cambio cultural. Comunicación de involucramiento de todos como gestores
y protagonistas del cambio.
Optimización de los recursos y flexibilidad para adaptarse a los cambios
(Lite & Losada, 2004, p. 26).
1.7.3 Monitoreo
La evaluación periódica de la gestión de la CI es necesaria para ajustar o transformar el
plan, si esto fuera necesario, para alcanzar de manera eficaz los objetivos propuestos. En este
sentido, los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras.
Si no se toman en cuenta estos datos, o no se investigan, será difícil mantener una estructura
de comunicación interna. Para evaluar resultados, los métodos más difundidos son las encuestas y
sondeos de opinión interna (Gordillo, B., 2008).4
En esta instancia se evaluará no sólo el resultado de la comunicación sino también la
adaptación y los cambios de actitud de los empleados. Es importante considerar siempre las
evaluaciones previas al iniciar un proyecto o un plan, durante su ejecución y, posteriormente, su
impacto. Es decir, si se cumplieron los objetivos fijados, las metas y los resultados esperados. Esto
indicará el grado de la cultura de comunicación de la empresa, la satisfacción que los empleados
poseen respecto a la información recibida; la efectividad y los desvíos en la recepción de los
mensajes; y las sugerencias e inquietudes (Brandolini & González, 2009, pág. 69).
Ahora bien, la presente tesis tiene como finalidad realizar un análisis de la comunicación
interna es decir un “diagnóstico de la situación actual” del Consejo de Comunicación, por ello a
continuación se trabajará herramientas que permitan realizar un diagnóstico de comunicación.
1.8 Niveles y herramientas para realizar un análisis de la situación actual de la
organización:
La información reunida en el diagnóstico puede alcanzar una mayor o menor amplitud, de
acuerdo a la herramienta de evaluación que sea aplicada: A continuación, se establecen cuatro
métodos para realizar un análisis de la situación actual (Brandolini,2009, p.47):
4 https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/1156/2/T%20034-2%20CS.pdf
15
a) Investigación de clima interno: la investigación de clima interno evalúa la
percepción de los empleados sobre la política y las prácticas de recursos humanos que
implementa la empresa La encuesta de clima interno está orientada a medir
sentimientos y percepciones del personal de una empresa a partir de una serie de temas
relacionados a la gestión diaria de la compañía y el desempeño cotidiano, cuestiones
que influyen directamente en el humor y que constituyen el clima general de la
organización (Brandolini & González, 2009, pág. 69).
b) Awareness: la palabra aware significa conciencia en inglés awareness
evalúa el conocimiento, el grado de concientización y las actitudes de los empleados
acerca de la asimilación de temas y mensajes clave relacionados a la gestión de la
organización. a través de ella se conoce: si el público interno ha puesto atención en los
temas y mensajes recibidos, si los han comprendido y asimilado y si los han retenido
de alguna forma (Brandolini & González, 2009, pág. 69).
c) Auditoría de Comunicación Interna: Es una herramienta de medición
cuali-cuantitativa que permite “evaluar el nivel de efectividad con que circulan los
mensajes, así como de las estrategias de comunicación.” A grandes rasgos, la auditoría
de comunicación interna permite conocer las debilidades y fortalezas del sistema de
comunicación de la organización, y constituye un paso indispensable para el diseño de
un plan estratégico exitoso (Brandolini & González, 2009, pág. 69).
d) Readership: Esta investigación puede ayudar a establecer temas de interés
de los empleados y conformar diferentes puntos de vista acerca de un tema tratado
(Brandolini & González, 2009, pág. 69).
1.8.1 Auditoría de Comunicación Interna
El método que se utilizará para efectuar el diagnóstico de la comunicación del Consejo de
Comunicación dentro de la presente investigación es el de la auditoría de la comunicación interna:
herramienta de medición cuali-cuantitativa que permite “evaluar el nivel de efectividad con que
circulan los mensajes, así como de las estrategias de comunicación”. Esta herramienta puede
implementarse antes o después poner en funcionamiento un plan de comunicación, ya sea para
modificarlo de acuerdo a los problemas detectados o para generar un nuevo plan, si es que la
organización al momento no cuenta con ninguno (Brandolini, 2009, pág.56).
16
La auditoría de comunicación identifica los puntos estratégicos que el plan deberá trabajar
en el largo plazo, como parte de un cambio de la cultura organizacional. A grandes rasgos, la
auditoría de comunicación interna permite conocer las debilidades y fortalezas del sistema de
comunicación de la organización, y constituye un paso indispensable para el diseño de un plan
estratégico exitoso (Brandolini, 2009, pág.56). “La auditoría es la primera etapa de la elaboración
del plan de comunicación, pero también la que menos se valora” (Libaert, 2005, pág.2005).
La auditoría de comunicación interna permite que conozcamos las herramientas más usadas
por los trabajadores, el uso que hace de ellas y sus requerimientos en relación a lo que se debe ser
una correcta herramienta de comunicación interna. Antonio Castillo toma como referencia a
Wilcox (2001, pág. 215-216), quién dice que “la auditoría sirve para anticiparnos a errores
cometidos con el pasado y debe incidir sobre todos los elementos de la comunicación”. Con esta
auditoría vamos a conocer las herramientas más demandadas y los recursos comunicativos
(formales o informales) (Castillo & Losada, 2004, p. 280).
Según Brandolini (2009) la Auditoría de comunicación interna evalúa:
“La calidad de los contenidos de los canales de comunicación y su
eficacia”.
“La adecuación de las herramientas de CI a la estrategia de negocio de la
organización”
“Las necesidades de información en los distintos niveles de la
organización, en cuanto a su calidad y volumen”.
“La satisfacción de los empleados y calidad del clima laboral”.
“La percepción que tiene de la organización el público interno y los
estados de opinión sobre temas fundamentales” (Brandolini,2009, p.56).
Según Hamilton & Downs (1987; 1988 citado Cuenca en, 2012, p.206), la auditoría “en el
ámbito de la comunicación organizacional se ha definido como un proceso de diagnóstico que
tiene como propósito examinar y mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles.
17
Joan Cuenca en su tesis doctoral cita a García Jiménez (1998) quién establece “la auditoría
de comunicación interna, un examen sistemático, metódico y actualizado del estado de las
comunicaciones internas que permite:
Obtener evidencias para formular un diagnóstico.
Formular opiniones fundadas, recomendaciones y previsiones para
corregir las desviaciones observadas.
Convertir el trabajo de auditoría en una guía para la acción gerencial”
(Cuenca, 2010).
Varios autores señalan a la auditoría como “una herramienta de evaluación” para detectar
rumores, ruidos o problemas que puedan estar suscitando en el interior de una organización,
además de analizar el tema de posibles estrategias para solucionar crisis y estar siempre un paso
adelante ante cualquier contingente externo o interno que pueda afectar el rendimiento de la
organización.
Pero ¿cuáles son los pasos a seguir para realizar una auditoría de comunicación interna?
Hemos realizado una síntesis de los criterios de varios autores acerca de la auditoría de
comunicación. Si bien es cierto existen varios diseños y maneras de llevar a cabo una auditoría,
para esta investigación se ha planteado el diseño establecido por Cuenca en el texto Las auditorías
de las relaciones públicas. Para iniciar, es importante examinar los dispositivos existentes de
comunicación interna primero uno a uno (su estrategia de mediación comunicativa, su elección de
tiempos, sus partidas presupuestarias, su cobertura de públicos, sus rendimientos; y en el análisis
comunicacional propiamente dicho, es decir, un examen de los elementos de comunicación
utilizados históricamente por la organización, tanto ATL como BTL, así como sus estructuras de
gestión comunicacional. Luego se debe comparar la vigencia y articulación de relaciones de
producción, identidad y convivencia (Cuenca, 2012, p. 213).
Otro de los autores que trabajan el tema de la organización y de quién tomaremos los ejes
para diagnosticar la organización y su accionar estratégico es José Luis Piñuel (1997) quien señala
que la comunicación interna “se organiza en torno a tres ejes, asociados a tres tipos de relaciones
internas, que se desarrollan mediante la comunicación interna:
Las relaciones profesionales: las normas y los roles.
18
Las relaciones de convivencia: la comunicación informal entre sujetos
Las relaciones de identidad: que tienen que ver con los hábitos y la cultura
de empresa y que suscitan sentimientos de pertenencia o exclusión.”
(p.128)
Estas tres tipologías que “dan soporte y configuran la comunicación interna” pueden ser
un punto de partida, debido a que implican siempre procesos de comunicación y, al mismo tiempo,
cada uno de ellos retroalimenta y proporciona sentido a los demás. Henriet y Boneu (citados en
Cuenca, 2012, pág. 218) mediante una guía con una serie de parámetros que facilitan el diagnóstico
de los dispositivos de comunicación interna (Cuenca, 2012, pág.218):
Comprensión: “Los trabajadores han de tener los canales respectivos para
comprender la organización, sus estructuras, su modo de funcionar y sus
perspectivas”.
Cohesión: “El plan de comunicación interna ha de procurar crear entre el
personal un sentimiento de pertenencia y de implicación en la empresa”.
El intercambio: “La comunicación interna ha de suscitar la creatividad, la
confrontación y el espíritu de equipo” (Cuenca, 2012, pág.218).
Para proceder a un examen en profundidad de los diferentes soportes de comunicación
interna, habituales ocasionalmente instalados en una organización, Piñuel indica que pueden servir
índices convencionales sobre escalas ad hoc5 (Cuenca, 2012, págs. 219-220). El mismo autor
propone “una serie de matrices para medir la intensidad por la cual en sus rutinas comunicativas
resultan prioritarias las relaciones profesionales, las de convivencia o las de identidad y, tanto en
uno como en otro caso, cuáles son los objetivos prioritarios que se le asignan” (Cuenca, 2012,
págs. 219-220): la Ergonomía de la organización del trabajo, la Promoción del consenso o la
Inteligibilidad del orden interno vigente en la organización y que sintetiza en el siguiente esquema
de relaciones y mediaciones (Cuenca, 2012, págs. 219-220).
A manera de conclusión podemos mencionar que, todas las organizaciones privadas,
públicas, mixtas deben poner mucha atención en a comunicación interna, ambiente laboral y
relaciones de los públicos internos ya que son el corazón y núcleo de la institución. Lo que hacemos
5 Acción que está hecha especialmente para un fin determinado o pensado para una situación concreta
19
puertas adentro se refleja en la imagen y reputación de una empresa u organización. Lo primordial
al momento de gestionar la comunicación e imagen es manejar los mensajes y conflictos internos
que ayuden a enfrentar problemas externos y el entorno. El público interno es vital para el éxito
de una organización cómo lo hemos analizado a lo largo de este capítulo ya que ayuda a fomentar
una identidad propia para reflejarla a nivel externo de la misma manera. Para ello es de suma
importancia realizar constantes análisis internos para medir el nivel de satisfacción y percepción
que tiene nuestro público interno. Debemos recordar que, alrededor de ocho horas diarias
convivimos con nuestro círculo laboral y compartimos sentimientos, emociones, trabajo,
discusiones, altercados, formas distintas de pensar, etc., por eso es importante darle valor e
importancia al manejo de la comunicación interna.
A lo largo del capítulo desarrollamos conceptos importantes que nos permitirán entender
las relaciones de convivencia, identidad y profesionales son la base para entender el intercambio,
la comprensión, cohesión en la organización.
20
CAPÍTULO II: MARCO LEGAL
2.1 .- Constitución de la República
La Constitución de la República (2008) fue uno de los puntos de partida del Gobierno de
Rafael Correa después de (2008). La nueva Carta Magna fue sometida a referéndum popular en el
mismo año y se registró oficialmente el 20 de octubre del 2008. Esta nueva Constitución señala a
la comunicación como “un derecho intangible necesario para el Buen Vivir, otorgándole gran
importancia, como los derechos ciudadanos (agua, educación, salud)” (Ochoa, 2015). Según
analistas políticos la Constitución es considerada “garantista”, es decir, se posiciona en defensa de
la ciudadanía que corresponde al manejo de un modelo de derechos y justicia. Uno de los derechos
más debatidos fue la comunicación, que es sustentada por documento legal y materializada en la
formación de instituciones públicas que velan por el cumplimiento de los cuerpos legales
(Constitución de la República del Ecuador, 2008).
“Art. 16.- Todas las personas, en forma individual o colectiva, tienen
derecho a: 1. Una comunicación libre, intercultural, incluyente, diversa y
participativa, en todos los ámbitos de la interacción social, por cualquier medio y
forma, en su propia lengua y con sus propios símbolos. 2. El acceso universal a las
tecnologías de información y comunicación. 3. La creación de medios de
comunicación social, y al acceso en igualdad de condiciones al uso de las
frecuencias del espectro radioeléctrico para la gestión de estaciones de radio y
televisión públicas, privadas y comunitarias, y a bandas libres para la explotación
de redes inalámbricas. 4. El acceso y uso de todas las formas de comunicación
visual, auditiva, sensorial y a otras que permitan la inclusión de personas con
discapacidad. 5. Integrar los espacios de participación previstos en la Constitución
en el campo de la comunicación” (Ibidem, 2008).
La Constitución de la República del Ecuador, estableció que: la administración pública
constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia,
calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación,
transparencia y evaluación (Reglamento Orgánico Por Procesos De La Corte Constitucional,
Página, 5).
21
El artículo 384 de la Constitución de la República, establece que “el Sistema de
Comunicación Social debe asegurar el ejercicio de los derechos a la comunicación, información,
libertad de expresión y fortalecer la participación ciudadana” (Ibidem, 2008).
2.2 - Ley Orgánica de Comunicación
La disposición transitoria primera de la Constitución de la República del Ecuador, dispone
que el órgano legislativo apruebe la Ley Orgánica de Comunicación en el año 2008.
En el año 2013 se Publica la Ley de Comunicación.
El artículo 44.1 de la reformada Ley de Comunicación registrada oficialmente en febrero
del 2019 establece que el “Sistema de comunicación social” “es el conjunto articulado de personas
naturales o jurídicas que voluntaria y sistemáticamente intercambian información, a través de los
medios impresos o servicios de radio, televisión, audio y vídeo por suscripción, aptos para
transmitir, divulgar, difundir o propagar, en forma estable y periódica, textos, sonidos o imágenes
destinados a la población” (Reformada Ley de Comunicación, 2019).
El artículo 45 de la reformada Ley de Comunicación (2019) propone que “el sistema se
conformará por instituciones de carácter público, las políticas y la normativa, así como con los
actores privados, públicos y, comunitarios y ciudadanos que se integren voluntariamente a él, de
acuerdo a esta Ley y su Reglamento General. El Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción
de la Información y Comunicación, será el ente encargado del Sistema de Comunicación Social”
(Ley Orgánica de Comunicación, 2019).
Art. 46.- El Sistema Nacional de Comunicación tiene los siguientes objetivos:
a) Coordinar las capacidades de los representantes públicos, privados y
comunitarios que conforman el sistema para promover el pleno ejercicio
de los derechos de la comunicación, reconocidos en “los instrumentos
internacionales de derechos humanos, la Constitución y la Ley”;
(Ibidem,2019)
b) Desarrollar e implementar mecanismos de planificación pública
participativa y descentralizada para la definición, control social y
adecuación de todas las políticas públicas de comunicación;
(Ibidem,2019)
22
c) Formular recomendaciones para la optimización de la inversión pública
y el cumplimiento de los objetivos y metas definidos en el Plan Nacional
de Desarrollo relacionados con los derechos a la comunicación; y,
d) Producir permanentemente información sobre los avances y dificultades
en la aplicabilidad de los derechos de la comunicación, desempeño de
los medios de comunicación, y el aprovechamiento de las tecnologías
de la comunicación e información, teniendo como parámetros de
referencia principalmente los contenidos en instrumentos
internacionales de derechos humanos, en la Constitución y la presente
Ley (Ibidem, 2019).
2.3.- Superintendencia de Comunicación (SUPERCOM)
La Ley de Comunicación de 2008, establecía en su Art. 556 que:
La Superintendencia de la Información y Comunicación” es el organismo técnico de
vigilancia, auditoría, intervención y control, con capacidad sancionatoria, de administración
desconcentrada, con personalidad jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa,
presupuestaria y organizativa; que cuenta con amplias atribuciones para hacer cumplir la
normativa de regulación de la Información y Comunicación (Superintendencia de Comunicación,
2014).
Art. 56.- Atribuciones de la Superintendencia de la Información y Comunicación. - Serán
atribuciones de la Superintendencia de la Información y Comunicación:
1. Fiscalizar, supervisar y ordenar el cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias sobre los derechos de la comunicación; 2. Atender, investigar y
resolver las denuncias o reclamos formulados por las personas naturales o jurídicas,
a través de sus representantes, en materia de derechos de la comunicación; 3.
Requerir a los ciudadanos, instituciones y actores relacionados a la comunicación,
información sobre sí mismos que fuere necesaria para el cumplimiento de sus
6 En la Reformada Ley de Comunicación el artículo 55.- de nombre Superintendencia de la Información y
Comunicación es derogado.
23
atribuciones; 4. Aplicar las sanciones establecidas en el marco de esta Ley y de la
regulación que emita la autoridad reguladora; y, 5. Las demás establecidas en la ley
( Ley de Comunicación, 2013, página, 15)
Art. 58.- Resoluciones de la Superintendencia. –
Las resoluciones de la Superintendencia de la Información y Comunicación son
vinculantes y su contenido debe ser acatado y cumplido en los plazos establecidos
en la ley o en dichas resoluciones. En caso de que los administrados impugnen
judicialmente la resolución de la Superintendencia, tal resolución continuará
aplicándose hasta que un juez competente la suspenda o la revoque definitivamente
(Ley Orgánica de Comunicación, 2013, página 15).
La Superintendencia de Comunicación (SUPERCOM) y el Consejo de Regulación y
Desarrollo de la Información y Comunicación eran dos instituciones que conformaban el Sistema
de Comunicación establecido en la “Ley Orgánica de Comunicación” del año 2013.
Con las reformas iniciadas en el año 2018, con su respectiva aprobación en el año 2019, la
“Superintendencia de Comunicación” fue eliminada; así lo decidió la Asamblea Nacional, al
determinar que era una Institución que sancionaba a los medios, periodistas y caricaturistas de
manera reiterativa y sin argumentos claros que justifiquen las multas y penalizaciones, además del
linchamiento mediático que surgió, según los asambleístas, durante el periodo de Rafael Correa.
Con estos y varios antecedentes más, el poder legislativo aprobó la eliminación de dicha
Institución; a su vez el Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y
Comunicación” pasa a ser quien coordine el Sistema de Comunicación a nivel nacional.
En la reformada LOC el Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información
y Comunicación es la entidad encargada de realizar atribuciones similares a las que cumplía la
Superintendencia de Comunicación, como por ejemplo el “Fomentar y promocionar mecanismos
para que los medios de comunicación, como parte de su responsabilidad social, adopten
procedimientos de autorregulación; o “desarrollar procesos de monitoreo y seguimiento de la
calidad de contenidos de los medios de comunicación” (Ley Orgánica de Comunicación, 2019).
De tal manera que, en julio del 2019, la SUPERCOM dejó de funcionar y a su vez un mes después
24
el Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación ocupó sus
instalaciones.
2.4.- Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Comunicación e
Información
El Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación se
creó el 25 de junio del 2013.
Mediante resolución Nro. CORDICOM-PLE-2013-006 “del 03 de diciembre del 2013”,
publicada en el Registro Oficial Nro. 164, de 17 de enero de 2014; y sus posteriores reformas, el
Pleno del Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y Comunicación, expidió el
“Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Consejo de Regulación y
Desarrollo de la Información y Comunicación”, en el que se definió la estructura organizacional
por proceso, productos y servicios.
En la Norma Técnica del Sistema Nacional de Planificación Participativa del año 2019 se
estableció en el Artículo 9.-
La planificación del desarrollo se orienta hacia el cumplimiento de los derechos
constitucionales, el régimen de desarrollo y el régimen del buen vivir, y garantiza
el ordenamiento territorial. El ejercicio de las potestades públicas debe enmarcarse
en la planificación del desarrollo que incorporará los enfoques de equidad,
plurinacionalidad e interculturalidad (página, 2).
Artículo 54.-
Las instituciones sujetas al ámbito de este código, excluyendo los Gobiernos
Autónomos Descentralizados, reportarán a la Secretaría Nacional de Planificación
y Desarrollo sus instrumentos de planificación institucionales, para verificar que
las propuestas de acciones, programas y proyectos correspondan a las competencias
institucionales y objetivos del “Plan Nacional de Desarrollo” (Ibidem, 2019, página
15).
El Suplemento del Registro Oficial Nro. 432 de “20 de febrero del 2019” se publicó
la Ley Orgánica Reformatoria a la Ley de Comunicación, con la cual se reformó la
denominación del Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y
25
Comunicación con su acrónimo (CORDICOM) por Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, así como sus
atribuciones;
El artículo 47 de la “Ley Reformada de Comunicación” establece que “el Consejo
de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, es un
cuerpo colegiado con personería jurídica, autonomía funcional, administrativa y
financiera. Sus resoluciones son de cumplimiento obligatorio. El presidente del
Pleno del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y
Comunicación, será la máxima autoridad institucional, ejercerá la representación
legal, judicial de la entidad”
Integración. - “El Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la
Información y Comunicación” estará integrado de la siguiente manera:
1. Un delegado permanente de la Función Ejecutiva, quien lo presidirá.
2. Un delegado permanente de los Consejos Nacionales de Igualdad.
3. Un delegado permanente del Consejo de Participación Ciudadana y
Control
4. Un delegado permanente de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados
5. Un delegado permanente del Consejo de Educación Superior (La Hora,
2019).
El presidente del Consejo de Comunicación será considerado como funcionario
institucional, el resto de delegados permanentes serán funcionarios de las instituciones delegantes.
El vicepresidente del Consejo de Comunicación será elegido por el pleno del Consejo, de entre los
servidores públicos 7y su función se limita a subrogar al presidente en caso de ausencia temporal.
7 Art. 4.- Servidoras y servidores públicos. - Serán servidoras o servidores públicos todas las personas que en
cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del
sector público (Ley Orgánica de Servicio Público, 2008).
26
El secretario general del Consejo de Comunicación será designado por el presidente del Consejo
y sus funciones estarán determinadas en el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos Institucional. Las funciones del Pleno del Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación estarán determinadas en el “Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos institucional” (Ley Orgánica de Comunicación, 2019).
Art. 48.1.- Designación de los miembros del “Consejo Comunicación”. - Los miembros
del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación serán
designados conforme la normativa de cada una de las instancias a la cual representan
Art. 49.- Atribuciones. El “Consejo de Comunicación” tendrá las siguientes atribuciones:
a) Regular la difusión de contenidos en la televisión, radio y publicaciones de prensa
escrita que contengan mensajes de violencia, explícitamente sexuales o
discriminatorios, de conformidad con lo dispuesto en los instrumentos internacionales
de derechos humanos, la Constitución y la ley;
b) Definir los tipos de contenido adecuados para cada franja horaria;
c) Desarrollar y promocionar mecanismos que permitan la variedad de programación, con
orientación a programas educacionales o culturales;
d) Desarrollar y promocionar mecanismos para difundir las formas de comunicación
propias de los distintos grupos sociales, culturales, pueblos y nacionalidades y titulares de
derechos colectivos;
e) Desarrollar procesos de monitoreo y seguimiento de la calidad de contenidos de los
medios de comunicación; (…)
j) Brindar asistencia técnica a los medios de comunicación, autoridades, funcionarios
públicos y organizaciones de la sociedad civil (Ley Orgánica de Comunicación, 2019);
k) Fomentar y promocionar mecanismos para que los medios de comunicación, como
parte de su responsabilidad social, adopten procedimientos de autorregulación (Ley
Orgánica de Comunicación, 2019);
l) Crear las instancias administrativas y operativas que sean necesarias para el
cumplimiento de sus funciones;
27
n) Promover iniciativas y espacios de diálogo ciudadanos que coadyuven al ejercicio del
derecho a la comunicación; (Ley Orgánica de Comunicación, 2019). (Todas las
atribuciones se encentran en el Anexo Nro. 3).
El artículo 24 del Reglamento General a la Ley Orgánica de Comunicación establece que
la estructura institucional que se requiere para el que el Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación ejerza sus competencias, atribuciones y deberes,
será determinada en el respectivo Estatuto Orgánico Funcional aprobado por la autoridad
competente; (Ley Orgánica de Comunicación, 2019)
Mediante Resolución Nro. CRDPIC-PLE-219-002 de 25 de junio del 2019, el Pleno del
Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, aprobó las
funciones del Pleno, y dispuso que las mismas sean incorporadas en la nueva estructura, sobre la
cual previo conocimiento, resolvió establecer como una atribución del presidente del Consejo en
su calidad de máxima autoridad (Consejo de Comunicación, 2019).
La Constitución del Ecuador determina a la comunicación como uno de los derechos más
importantes. Por ello, desde el 2008 se han creado varias instancias administrativas y operativas
que trabajan en beneficio del desarrollo de mencionado derecho, que, además, abarca varios temas
como el periodismo incluyente y participativo, fortalecimiento de medios comunitarios y medios
alternativos, democratización de la comunicación y progreso con relación a “la libertad de
expresión” de cada ecuatoriana, ecuatoriano y personas extranjeras que viven en nuestro país, voz
de las minorías, profesionalización de la comunicación, entre otras razones importantes. El
Consejo de la Comunicación está sustentando legalmente y es una de las instituciones, como
opinión personal, más importantes del aparato de Estado, ya que vela por las voces de las minorías
que han sido silenciadas por los grandes medios de comunicación.
Sin embargo, toda institución pública está atada a los lineamientos del gobierno de turno y
de sus posturas políticas. Por eso es prudente analizar, evaluar y monitorear el proceso de
comunicación interna y externa de las instituciones públicas para estar preparados ante los cambios
de la externalidad, que no podemos controlarlo y es necesario estar preparados para adaptarnos a
los diferentes escenarios de la realidad. El público interno siempre debe conocer los logros y
resultados de su trabajo; a toda persona nos es importante que reconozcan nuestro trabajo, tiempo,
dedicación y empeño. El Consejo de Comunicación está sustentado legalmente por el Estado
28
ecuatoriano y cuenta con los recursos económicos necesarios para manejar a un grupo de personas.
En el próximo capítulo dialogaremos sobre la base teoría de la investigación y cómo se ata al
objeto de estudio.
29
CAPÍTULO III: ANTECEDENTES
3.1 Consejo de Comunicación
En el año 2013 con el Gobierno de Rafael Correa Delgado, se creó el Consejo de
Regulación y Desarrollo de la Comunicación e Información tras aprobar la Ley de Comunicación
establecida en la Constitución de la República del Ecuador, en la que se menciona que el Sistema
de Comunicación Social “asegura el ejercicio de los derechos de la comunicación, información y
la libertad de expresión y fortalecerá la participación ciudadana” (Ley Orgánica de Comunicación,
2013, artículo 384).
El Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, se
creó para garantizar la más amplia representación de la ciudadanía; está conformado por cinco
delegados permanentes: del Ejecutivo, de los Consejos Nacionales de Igualdad, del Consejo de
Participación Ciudadana y Control Social, de los Gobiernos Autónomos Descentralizados y
Representación Académica (Ley Orgánica de Comunicación, 2019).
Desde el año 2017 se eligió al Licenciado Lenin Moreno como presidente del Ecuador. Los
lineamientos del Gobierno cambiaron significativamente. En el año 2018 el Ejecutivo expidió el
Reglamento correspondiente para la aplicación de la reformada Ley Orgánica de Comunicación
que contó con varios cambios en sus artículos para manejar el Sistema de Comunicación a nivel
nacional. Dentro de estos cambios el Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y
Comunicación” con su acrónimo CORDICOM, cambio su nombre a Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación”; en este cambio se agregó la palabra
promoción, debido a las nuevas funciones de la institución establecidas en la “Reformada Ley
Orgánica de Comunicación”
En el año 2019, el Consejo de Comunicación conformó una comisión para la actualización
del Plan Estratégico que incluya todos los cambios mencionados en párrafos anteriores. Dicha
comisión fue la encargada de establecer y elaborar un nuevo “Plan estratégico organizacional por
procesos”, iniciando con la elaboración de un análisis FODA que determinó las Fortaleza-
Debilidades, Amenazas y Oportunidades del Consejo. La dirección estratégica que estuvo al
mando de las reformas internas del Consejo estableció fijar lineamientos estratégicos acorde a los
cambios establecidos en la “Ley Orgánica de Comunicación”. Finalmente, se planteó misión,
visión, valores, objetivos estratégicos y estrategias.
30
3.2 Misión
“Ser la institución que lidere y consolide el sistema de
comunicación social en el acceso, desarrollo y promoción de los derechos
a la libertad de expresión, información y comunicación, que involucre a la
ciudadanía en general para la construcción de una sociedad inclusiva,
diversa, participativa y pluricultural que fomente la democracia y garantice
el cumplimiento del ejercicio de los derechos” (Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, 2020).
3.3 Visión
“Ser una institución efectiva que consolide el sistema de
comunicación social articulando la participación de la institucionalidad
pública y privada que conjuntamente con el aval académico de las
instituciones de educación superior, el aporte de los organismos
internacionales y demás actores del sistema se garantice permanentemente
la libertad de expresión, el ejercicio de los derechos a la información y
comunicación, como fundamento para brindar democracia en el desarrollo
de nuestro país” (Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la
Información y Comunicación, 2020).
3.4 Objetivos estratégicos
a) “Establecer mecanismos racionalizados que permitan mejorar la
calidad de contenidos comunicacionales afianzando el ejercicio de la
libertad de expresión y los derechos a la información y comunicación”
(Ibidem, 2020).
b) “Fortalecer las competencias de los medios de comunicación
otorgándole la capacidad de contenido, y fortalecer las capacidades de los
trabajadores de la comunicación” (Ibidem, 2020).
c) “Promover y coordinar el desarrollo y aplicación de las políticas
públicas conforme lo establece la “Ley Orgánica de Comunicación” y
normativa conexa” (Ibidem, 2020).
31
d) “Desarrollar y promover mecanismos para la protección de la
libertad de expresión y el desarrollo de información y
comunicación con énfasis en los grupos de atención prioritaria”
(Ibidem, 2020).
e) “Articular la gestión de los actores del Sistema de
Comunicación Social a fin de promover la libertad de expresión y
el desarrollo de la información y comunicación” (Ibidem, 2020).
f) “Fomentar la mejora continua de la Gestión Institucional por
medio de la gestión por procesos, provisión de talento humano
especializado en la misión y optimización de recursos” (Ibidem,
2021).
3.5 Valores
“Los valores institucionales del Consejo de Comunicación son:
(Ibidem, 2020)
a) “Transparencia
b) Integridad
c) Respeto
d) Excelencia
e) Creatividad” (Ibidem, 2020).
A continuación, se detalla los servicios que ofrece el Consejo de Comunicación a medios
de comunicación, trabajadores de la comunicación y la ciudadanía:
El Consejo de Comunicación maneja una base de datos de todos los medios de
comunicación a nivel nacional. Estos datos son públicos y contribuyen al desarrollo de política
pública, investigaciones y análisis sobre la realidad de la comunicación y la información en el país.
Hasta el año 2019, se constataron registrados 1.195 medios de comunicación y constituye la base
de datos más completa con la que se cuenta en Ecuador.
Además, dicha institución contribuye a la profesionalización de los trabajadores de la
comunicación; con el apoyo de diversas instituciones se busca que quienes trabajan en los medios
de comunicación certifiquen sus competencias laborales mediante la culminación del bachillerato,
el tercer nivel en áreas de comunicación y posgrados. La institución además ofrece a la ciudadanía
32
formación continua a través de la plataforma virtual con cursos gratuitos. Además, se cuenta con
una plataforma virtual de aprendizaje inclusiva, para desarrollar competencias a través de cursos
gratuitos.
El Consejo de Comunicación mantiene un monitoreo permanente a la calidad de los
contenidos de los medios de comunicación para precautelar los derechos y la libertad de expresión.
También, la institución evalúa contenidos discriminatorios, de contenido violento y sexualmente
explícito, difundidos en medios de comunicación social (Consejo de Regulación, Desarrollo y
Promoción de la Información y Comunicación, 2020).
3.12 Estructura
El Consejo de Comunicación es una organización de tipo centralizada ya que el presidente
o presidenta designados por la Ejecutivo concentran todo el poder y decisiones, pero con
asesoramiento de las coordinaciones y el consejo consultivo (consejeros). La organización
estructural de la institución está basada en el modelo por procesos gobernantes, procesos
sustantivos y habilitantes. Esta estructura fue aprobada para el cumplimiento de su misión y visión
de la Institución misma que ha desarrollado “una estructura de gestión organizacional
descentralizada basada en procesos, misma que permitirá alcanzar sus objetivos estratégicos”. Esta
modificación a la estructura de la organización se realizó después de las modificaciones a la Ley
de Comunicación aprobada por la Asamblea Nacional en febrero del 2019 (Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por procesos del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la
Información y Comunicación, 2019).
33
Imagen Nro. 1. Estructura Orgánica
Fuente: Estatuto Orgánico por Procesos del Consejo de Comunicación (2019)
Elaborado por: Micaela Cerón
El Consejo de Comunicación está sustentado en tres procesos fundamentales; el primero
corresponde a un proceso gobernante que se relaciona con el direccionamiento estratégico de la
institución, es decir, la cabeza que dirige la institución y está persona es determinada por el
Ejecutivo conjuntamente con los consejeros designados ; el segundo, es el proceso adjetivo que
se refiere a un proceso de asesoría y apoyo, que lo integran la Secretaría General, Coordinación de
Asesoría Jurídica, Coordinación Administrativa-Financiera, Dirección de Comunicación Social y
finalmente Dirección de Auditoría interna ( los integrantes de esta dirección no se encuentran en
el distributivo del personal ya que pertenecen a la Contraloría General del Estado); finalmente, el
tercer proceso es sustantivo, esto quiere decir que, es el proceso macro y núcleo de la institución.
Dentro de este proceso se encuentran las Coordinaciones generales de Desarrollo de la
Comunicación e Información, y Promoción de Derechos.
A continuación, se presenta una tabla con el distributivo del personal de agosto del 2020:
34
Tabla Nro. 1 Distributivo del personal
Nro. Departamento Nro. de personas
1 Presidencia 2
2 Secretaría General 3
3 Coordinación de Asesoría Jurídica 1
4 Dirección Jurídica 2
5 Dirección de Patrocinio 1
6 Coordinación General Administrativa- Financiera 2
7 Dirección de Talento Humano 4
8 Dirección Administrativa 14
9 Dirección Financiera 4
10 Dirección de Tecnologías de la Información 7
11 Coordinación General de Planificación
Estratégica
1
12 Dirección de administración de procesos 1
13 Dirección de Planificación 3
14 Dirección de Comunicación 6
15 Coordinación General de Desarrollo de la
Información y Comunicación
2
16 Dirección Técnica de Monitoreo de Medios 10
17 Dirección Técnica de Regulación 4
18 Dirección Técnica de Evaluación de Contenidos 5
19 Coordinación General de Promoción de Derechos 1
20 Dirección Técnica de Protección de Derechos 7
21 Dirección Técnica de Promoción del
conocimiento.
4
22 Dirección Técnica de Fortalecimiento de
Competencias.
7
Total 91
Fuente: Dirección de Talento Humano del Consejo de Comunicación (2020)
Elaborado por: Micaela Cerón Pazmiño.
La reformada Ley de Comunicación señala la estructura orgánica del Consejo en la cual se
establecen cuatro delegados: de los Consejos Nacionales de Igualdad, el Consejo de Participación
Ciudadana y Control Social, los Gobiernos Autónomos Descentralizados y Representación
Académica. Los delegados no se encuentran dentro de la nómina de trabajo, puesto que, cada
institución se hace responsable de los pagos de nómina.
35
En el año 2019, el señor Galo Cevallos, presidente del Consejo solicitó realizar un
diagnóstico institucional para determinar nuevas medias de acción. Dentro de este documento que
se encuentra en la página web del Consejo, se detalle los siguientes puntos relevantes:
- El 11 de diciembre de 2019, el Ministerio del Trabajo, entregó los resultados del análisis
de la medición de Clima Laboral, detallando que existe un 68% de aceptación de clima
laboral en la institución.
- Se realizó un FODA de la institución destacando como fortaleza:
Contar con el Registro Público de Medios y el sistema de monitoreo denominado
VIDEOMA como herramientas que ayuden la gestión de la Institución.
Personal especializado y con experiencia en el ámbito de competencia de la
Institución.
Comunicación interna (canal electrónico entérate, infochanel, intranet, revista
digital) y externa (redes sociales, chat en línea, correo electrónico, vía telefónica).
Debilidades:
Alta rotación de personal,
Débil clima organizacional,
Procesos que dificultan la agilidad en trámites internos y externos,
Planificación estratégica desactualizada,
Vacíos de personal en algunas unidades.
Según testimonios de funcionarios se destaca que en el 2017 se estaba trabajando con un
Plan de comunicación autorizado por Tamara Merizalde, presidenta del Consejo en el periodo
2016-2018. En el periodo del señor Edison Toro que fue designado mediante decreto ejecutivo en
febrero de 2020 y estuvo al mando del Consejo hasta julio del presente año, se solicitó un nuevo
plan de comunicación, pero no fue aprobado debido a la salida del señor Edison Toro. Obviamente
a raíz de esta pandemia los planes de comunicación anteriores no contaban con estrategias de
comunicación para el contingente que se estaba viviendo.
Después de un recorrido y análisis de los elementos orientadores del Consejo, es importante
mencionar que, la institución está encargada de la velar por el cumplimiento de los derechos de la
comunicación, información y libertada de expresión, además de la ciudadanía, de los medios
comunitarios, de los profesionales de la comunicación, de la libertad de expresión, la auto
36
regulación de periodistas y grandes medios de comunicación. El Consejo es la institución que se
encarga de regular contenidos sexualmente explícitos, violentos y discriminatorios para defender
los derechos ciudadanos de información y comunicación.
37
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL “CONSEJO DE
REGULACIÓN, DESARROLLO Y PROMOCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN”
Después de haber realizado un recorrido conceptual y legal en el cual se ha definido
conceptos bases, se realizó un análisis de la comunicación interna del Consejo de Comunicación,
mediante la aplicación de una investigación basada en la descripción e interpretación de datos
recolectados mediante una metodología cuantitativa y cualitativa, con la ayuda de técnicas de
investigación como la encuesta y la entrevista permitieron determinar la percepción de los
funcionarios del Consejo de Comunicación basado en seis ejes. “Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de grupos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis” (Danhke, 1989 citado por y Hernández, Fernández y
Baptista, 2004).
El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas (Van Dalen, 1971). “El objetivo no se limita a la recolección de datos, sino a
la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables” (Van Dalen,
1971). Dentro de la investigación descriptiva se pueden recolectar datos mediante una metodología
mixta, es decir, método cuantitativo y cualitativo que serán utilizados en la presente tesis. El
enfoque mixto “recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en una misma
investigación o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento, y justifica la
utilización de este enfoque en su estudio (Guelmes, 2015) considerando que ambos métodos
(cuantitativo y cualitativo) se mezclan en todo el proceso, por lo que es conveniente combinarlos
para obtener información que permita la triangulación como forma de encontrar diferentes caminos
y obtener una comprensión e interpretación, lo más amplia posible, del fenómeno en estudio
(Espinoza, Marco,2019).
En un primer momento, la metodología cuantitativa es “aquella en la que se recogen y
analizan datos cuantitativos sobre variables” (Fernández, 2002). La característica fundamental de
la investigación cuantitativa se basa en “la interacción secuencial y los datos naturales para poder
desenvolver significados de los participantes” (2005, pág. 8). Esta metodología determinó un
38
análisis de propiedades y características registrables de los funcionarios del Consejo de
Comunicación mediante cifras cuantificables.
“La investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación o correlación
entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para
hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede” (Fernández & Díaz, 2002, pág.
76-78). Es así que para la presente investigación se utilizó la técnica de la encuesta para la
recolección de información y datos, los cuales permitirán establecer una propuesta de
comunicación interna que fortalezca y mejore la comunicación interna.
En un segundo momento, y para profundizar la percepción de los funcionarios con
respecto a la comunicación interna, canales, identidad, trabajo en equipo, entre otras variables se
trabajó con una metodología cualitativa como fuente de recolección de información secundaria
que “utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de
investigación en el proceso de interpretación” (Hérnandez, Fernández, Baptista, 2006). El método
cualitativo cuenta con una variedad de herramientas que aluden a los saberes, conocimientos,
interpretaciones, diálogos y teorías alternativas. La entrevista es la herramienta de metodología
cualitativa que se utilizó en la presente tesis para tener una comprensión profunda de la realidad y
poder comprender los otros saberes o interpretaciones alternativos. La metodología cualitativa está
basada en el paradigma neopositivista, que explica una relación estructurada en fases que siguen
una secuencia lógica (Corbetta, 2007).
Existen varios formatos de entrevista dependiendo del caso de estudio. Para la presente
investigación se utilizó una entrevista de tipo testimonial que permitió entender de manera
específica los puntos problemáticos de la institución.
4.1 Encuesta
La encuesta se realizó de manera online, por encontrarnos en una situación de crisis
sanitaria mundial suscitada desde fines del 2019. La encuesta estuvo compuesta por 30 preguntas
basadas en una escala de Likert que es un método de calificación que se utiliza para cuestionar a
una persona sobre su nivel de acuerdo o desacuerdo sobre un tema específico. En el caso de la
39
presente tesis nos referimos a la percepción que tienen los funcionarios del Consejo de
Comunicación con respecto a la comunicación interna. 9
La técnica de la encuesta nos permitió un acercamiento con el personal del Consejo de
Comunicación; la misma se elaboró tomando como referencia las características propuestas por
Hernández, Collado y Batista (2014, pág.32), quienes instituyen la pertinencia de cuestionarios
que presenten preguntas cerradas.
4.1.1 Población y muestra
“Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones” (Lepkowski, Citado en Fernández, 2014, página 174). Es decir, “la población es
un conjunto de elementos que contienen ciertas características que se pretenden estudiar” (Fuente,
2004, página 5). Para Pineda, la población es el conjunto de personas u objetos de los que se desea
conocer algo en una investigación. "El universo o población puede estar constituido por personas,
animales, registros médicos, nacimientos, muestras de laboratorio, accidentes viales entre otros"
(Pineda, 1994, página 108, Citado por Ortiz 2019).
En agosto de 2020 el Consejo de Comunicación estaba conformado por 91 funcionarios
distribuidos de manera estratégica en las diferentes coordinaciones y direcciones. El Consejo está
estructurado por tres procesos generales; procesos Gobernante (direccionamiento estratégico, al
cual pertenece la presidencia del Consejo y el Consejo Consultivo, este Consejo no se encuentra
dentro de la nómina de la institución, por ser delegados del Ejecutivo: Consejos Nacionales de
Igualdad, Consejo de Participación Ciudadana y Control Social, los Gobiernos Autónomos
Descentralizados y del Consejo de la Educación. Continuando, con el proceso adjetivo (asesoría y
apoyo) que está integrado por Secretaría General, Coordinación General de Asesoría Jurídica,
Coordinación General de Planificación Estratégica, Coordinación General Administrativa
Financiera, Dirección de Comunicación y finalmente, la Dirección de Auditoría Interna, pero esta
última de igual manera no está incluida en la nómina de la institución ya que pertenece a la
Contraloría General. Finalmente, el Consejo de Comunicación cuenta con el proceso sustantivo
(agregadores de valor) en el cual se encuentran las Coordinaciones de Desarrollo de la
9 La encuesta estaba disponible hasta el 30 de agosto del presente año, para su constancia ingresar
al siguiente link: https://encuesta.com/survey/kOdr7IgXra/tesis
40
Comunicación e Información y Protección de Derechos. Existe un total de 91 funcionarios en
nómina que corresponden al 100% de la población a ser encuestada.
4.1.2 Muestra
“La muestra es un subconjunto o parte del universo o población en que se llevará a cabo la
investigación” (López, 2004). Hay procedimientos para obtener la cantidad de los componentes
de la muestra como fórmulas, lógica y otros (Ibidem, 2004). Para calcular la muestra es necesario
tener en cuenta el nivel de confianza con el que se realiza la estimación que puede variar
generalmente entre el 90%, 95% y 99% y el margen de error.
“El tamaño de la muestra” corresponde al número mínimo necesario para estimar tamaño
poblacional (...) En particular, establecer el error máximo admisible y el nivel de confianza
asociado a la estimación. Los factores objetivos a considerar son recursos económicos,
heterogeneidad de la población y procedimientos de análisis a utilizar. Residualmente el tamaño
de la población (Canales, 2006).
Para la presente investigación utilizamos la siguiente fórmula para obtener el “tamaño de
la muestra”.
N = Universo
n = tamaño de la muestra
z = nivel de confianza
p = probabilidad a favor
q = probabilidad en contra
e = error de la muestra
N= 91
Z = 2.576 (tabla de distribución normal para el 99% de confiabilidad)
e = 1% = 0.01
n =?
p = 0.50
41
q = 0.50
n= 6.635. 0.25. 91
0.0001 (91-1) + 0.25 .6.635
n= 1.658. 91
0.0001 (90) +1.658
n= 150.94
0,009 +1.658
n= 150.94
1.667
n= 90.5
4.1.3 Variables
El cuestionario aplicado a 91 funcionarios del Consejo de Comunicación que corresponde
al 99.9% de la población, estuvo conformada por seis variables (basadas en lo señalado por el
profesor José Luis Piñuel) (revisar páginas 52-53), las cuales agrupan varios indicadores que
permiten caracterizar a las variables. Las respuestas están conformadas por cinco niveles de
medición en una escala de Likert, además un elemento neutral para aquellos funcionarios que no
están de acuerdo, ni en desacuerdo.
A continuación, se puede observar en el cuadro las variables e indicadores:
Total de la población 91
Margen de error 1%
Nivel de Confianza 99.9%
Tamaño de la muestra 90.5
42
Tabla Nro. 2 Variables de encuesta
Variable Indicadores
Las relaciones profesionales Corresponden a las normas y los roles; además de la
relación interna con conexión a la gestión de procesos de
trabajo (flujo de procesos y orgánico estructural y
funcional).
Las relaciones de convivencia Corresponde a la comunicación informal entre sujetos e
involucra al espacio físico, ambiente laboral y
convivencia diaria.
Las relaciones de identidad Tiene que ver con los hábitos y la cultura de la empresa y
que suscitan sentimientos de pertenencia o exclusión. El
plan de comunicación interno ha de procurar crear entre
el personal un sentimiento de pertenencia y de
implicación en la empresa mediante estrategias de
comunicación interna logren comunicar la cultura
organizativa: valores, código de ética, funciones, roles,
importancia.
Comprensión de medios Los trabajadores han de tener los canales respectivos para
comprender la organización, sus estructuras, su modo de
funcionar y sus perspectivas.
Cohesión de comunicación
interna
La gestión de comunicación interna y externa es vital para
el buen funcionamiento de la institución. La Dirección de
Comunicación cumple un rol fundamental, ya que son los
encargados de crear estrategias para difundir la cultura
corporativa y crear una identidad e imagen fuerte.
43
El intercambio Se refiere al intercambio de conocimiento y experiencia
entre jefes y trabajadores, es decir, se enfoca en perfil de
las personas, relación directa con su jefe inmediato.
También tiene relación al reconocimiento por desempeño
laboral.
Fuente: Cuenca, 2012, pág.218
Elaborado por: Micaela Cerón Pazmiño.
4.2 Tabulación y análisis
4.2.1 Relaciones profesionales
Como se especificó en párrafos anteriores, la encuesta está elaborada bajo seis ejes
principales. El primer eje corresponde a las relaciones profesionales, que muestra principalmente
el flujo de información acerca de las reglas, roles y normas del Consejo de Comunicación y cómo
los funcionarios entienden sus funciones a cumplir. A continuación, se presenta una tabulación
cruzada de las preguntas realizadas en las encuestas con respecto a esta variable.
Pregunta Nro. 1: ¿Conoce el “plan estratégico por proceso del Consejo de Regulación,
Promoción y Desarrollo de la Información y Comunicación?
Tiempo/
FrecuenciaMucho
# de
personasSuficiente
# de
personas
Medianamente
suficiente
# de
personasPoca
# de
personas
Muy
Poca
# de
personas
Total de
Funcionari
os
%
1 año o menos 2% 2 9% 8 12% 11 3% 3 0% 0 24 26%
De 2 a 4 años 3% 3 12% 11 33% 30 0% 0 0% 0 44 48%
De 5 a 7 años 1% 1 13% 12 7% 6 1% 1 3% 3 23 25%
Total 7% 6 34% 31 52% 47 4% 4 3% 3 91 100%
Tabla No. 3 Pregunta Nro.1
¿Conoce el "plan estratégico por procesos del Consejo de Regulación, Promoción y Desarrollo de la Información y Comunicación" del año 2019?
44
Tabulación pregunta Nro.1
La variable de relaciones profesionales consiste en evaluar la transmisión de comunicación
e información acerca de los roles, reglas, funciones y objetivos estratégicos de la institución. La
siguiente tabla muestra las percepciones sobre el nivel de conocimiento del personal acerca del
plan estratégico del Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y
Comunicación, misma que estuvo estructurada, bajo una escala de Likert que va desde “Mucho”
a “Muy poca”. Además, la tabla cuenta con un cruce de información del tiempo que cada
funcionario trabaja en la institución y va desde “1 año o menos”, “2 a 4 años”, y “5 a 7 años”.
El 7%, de las personas encuestan coinciden en que conocen “mucho” acerca del plan
estratégico; del mencionado porcentaje, el 2%, ha laborado en la institución “menos de un año”,
el 3%, de “2 a 4 años” y el 2%, “de 5 a 7 años”. El 34%, de las personas encuestadas aseguran
que conocen “suficiente” acerca de la información y comunicación del Consejo; de este porcentaje
el 9%, corresponde a funcionarios que han venido laborando en la institución por un tiempo
aproximado a “menos de un año”, el 12%, entre “2 a 4 años” y el 13%, entre “5 a 7 años”. El 52%,
de las personas encuestadas señalaron conocer el plan estratégico de manera “medianamente
45
suficiente”; de este porcentaje el 12%, han laborado en la institución “menos de un año”, el 33%,
de “2 a 4 años” y el 7 %, de “5 a 7 años”. El 4%, de la población conoce “poco”, de este porcentaje
el 3%, ha trabajado en la institución “menos de un año” y el 1%, de “5 a 7 años”; finalmente el
3%, conoce muy poco sobre la labor estratégica del Consejo y este porcentaje pertenece a
funcionarios que han trabajado en la institución de “5 a 7 años”.
Análisis pregunta Nro. 1
Para que exista una buena comunicación interna es importante que el personal, tanto nivel
jerárquico como operativo, cuenten con la misma información y puedan transmitir lo mismo hacia
lo externo. La difusión de la información relevante, clara y necesaria es vital para que exista un
buen flujo de comunicación permitiendo que la Institución además de cumplir con lo establecido
en la Ley Orgánica de Comunicación, aporte al desarrollo del país. Si no se informa de manera
clara y estratégica, la normativa, los objetivos estratégicos, reglamentos, normas, procesos,
campañas, resultados, logros, planes y procesos, el funcionario público por más experiencia y
capacitación que cuente, no entenderá cuál es su trabajo y su aporte para el desarrollo de la
institución a la que pertenece, ocasionando confusión y distorsión de mensajes provocando que no
cumplan con los indicadores establecidos para cada puesto de trabajo. Esta información es
indispensable para todos los funcionarios, principalmente para los que ingresan por primera vez a
la institución. Un grave problema del sector público es que no se sigue una continuidad de los
procesos, es decir, llega otra persona y no se continúa con el mismo proceso ya que se cambia por
completo provocando confusión y desorientación entre los funcionarios. Los datos reflejan que
apenas un 7%, tienen conocimiento claro de lo que hace la institución y ese porcentaje corresponde
a personas que ya trabajan más de dos años en la institución. El 34%, de las personas encuestadas
conocen “medianamente” la información principal de la institución a la que pertenecen y la mayor
cantidad de funcionarios se concentra en personas que ya han laborado “más de 5 años”. Es decir,
que todos los/as trabajadores/as que han laborado en “menos de un año”, tienen poco conocimiento
acerca de los procesos y funciones de su trabajo.
Los testimonios realizados a funcionarios del Consejo determinan que se realizaron
cambios estructurales fuertes y no se brindó la suficiente información a los trabajadores. La
Dirección de Comunicación no tuvo una participación significativa dentro del proceso y estos se
46
lo pudo constatar en los testimonios realizados a los funcionarios del Consejo. Por ejemplo, y
respecto a lo señalado Mayra Farez (2020) contempla que:
“al momento de reestructurar la organización no hubo una participación de los
técnicos, solo hubo un proceso organizativo desde ciertas personas que no miraron
más allá, solo miraron por el momento, entonces estoy en una nueva dirección que
no tiene participación activa que es un limitante. Es nueva la dirección y estamos
reinventando y reorganizando actividades. El cambio de autoridades es algo
terrible, cada quien viene con su línea y cambian los procesos y debemos cambiar
todo. La Dirección de Comunicación no nos informó de cambios realizados ni nos
ayudó con asesoría sobre el flujo de comunicación con los nuevos cambios.” (Faréz,
2020).
Pregunta Nro. 2: Valoración de distinto tipo de información recibida:
Nivel de satisfacción/
InformaciónNormativa
# de
personas
Institucional
(objetivos
estratégicos,
reglamentos,
normas,
procesos)
# de
personas
Cursos
(formación
profesional)
# de
personas
Campañas internas
(motivación,
información de
integrantes de la
institución, best
practices)
# de
personas
Resultados y
logros de la
Institución
# de
personas
Planes,
programas,
proyectos de
su unidad
Totalmente satisfecho 5% 5 7% 6 5% 5 10% 9 4% 4 7%
Satisfecho 24% 22 22% 20 25% 23 26% 24 21% 19 29%
Medianamente satisfecho 47% 43 49% 45 45% 41 31% 28 35% 32 30%
Poco satisfecho 24% 22 21% 19 23% 21 31% 28 38% 35 34%
Nada satisfecho 0% 0 1% 1 2% 2 2% 2 2% 2 0%
Total 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100%
Valore la información que recibe con relación a los siguientes criterios:
Tabla No. 4 Pregunta Nro.2
47
Tabulación pregunta Nro.2
Los funcionarios del Consejo de Comunicación valoraron la información que reciben
acerca de la “Normativa”, “Información Institucional”, “Cursos y campañas internas”, “Resultados
y logros” y finalmente, “Planes, programas y proyectos”. La tabla refleja datos por porcentaje y
también la cantidad de personas. Las opciones de respuesta van desde “totalmente satisfecho” a
“nada satisfecho”. En una primera instancia con respecto a la normativa el 5%, de las personas
encuestadas coinciden en estar “totalmente satisfechas” con relación a la información recibida;
este porcentaje corresponde a 5 funcionarios del Consejo de Comunicación. El 24%, concuerda en
que está “satisfecho”; este porcentaje corresponde a 22 funcionarios de 91. El 47%, establece que,
está “medianamente satisfecho” con relación a la información de normativa; mencionado
porcentaje corresponde a 43 funcionarios de un total de 91. El 24%, concuerdan en estar “poco
satisfecho” con la información recibida que corresponde a 22 funcionarios.
Con relación a la información sobre objetivos estratégicos, reglamentos, normas y
procesos los funcionarios establecieron que: el 7%, que corresponde a 6 funcionarios que están
“totalmente satisfechos”; el 22%, correspondiente a 20 funcionarios se encuentran “satisfechos”
con la información que recibe; el 49%, corresponde a 45 funcionarios, es decir la mitad de los
trabajadores del Consejo de Comunicación están medianamente “satisfechos” con la información
de objetivos, reglamentos y procesos; El 21%, correspondiente a 19 trabajadores concuerdan en
48
que se encuentran poco “satisfechos”; y finalmente, el 1%, de las personas encuestadas se
encuentran “nada satisfechas”.
Continuamos con el item de “cursos” en el cual se obtuvieron los siguientes resultados:
del total de las personas encuetadas el 5%, correspondiente a 5 funcionarios determinaron que se
sienten “totalmente satisfechos” con la información sobre cursos; el 25%, correspondiente a 23
funcionarios están “satisfechos” con relación a esta información; el 45%, que corresponde a 41
funcionarios están “medianamente satisfechos”; el 23%, que es un total de 21 funcionarios se
encuentran “poco satisfechos”; y finalmente, el 2%, que corresponde a 2 funcionarios están “nada
satisfechos” con relación a la información que brinda el Consejo sobre cursos y talleres que
permitan el desarrollo de cada puesto de trabajo.
Avanzamos con el item de “Campañas internas (motivación, información de integrantes de
la institución, best practices)” en el cual los funcionarios determinaron que, el 10%
correspondiente a 9 trabajadores están “totalmente satisfechos” con la información recibida; el
26% que corresponde a 24 trabajadores concuerdan en que están “satisfechos”; el 31%
correspondiente a 28 funcionarios concuerdan que están “medianamente satisfechos y “poco
satisfecho” de igual manera, 31% ; finalmente, el 2% que corresponde a 2 funcionarios no están
nada satisfechos con la información recibida sobre campañas internas.
Para finalizar, con relación a “Resultados y logros” de la institución, los funcionarios
establecieron lo siguiente: el 4% que corresponde a 4 funcionarios está “totalmente satisfecho”;
el 21% correspondiente a 19 funcionarios están “satisfecho”; el 35% correspondiente a 32
funcionarios establecieron que se encuentran medianamente “satisfecho”; el 38% correspondiente
a 35 funcionarios se encuentran “poco satisfecho”; y finalmente el 2% de la población total
correspondiente a 2 funcionarios se encuentran “nada satisfecho” con relación a la información
impartida por la Institución con relación a resultados y logros.
Análisis pregunta Nro.2
El público interno necesita que se transmita la información, comunicación y conocimiento
adecuado, claro y oportuno; pero el acto de informar no es suficiente.
49
Esta transmisión de información representa únicamente el contenido de los mensajes, es
decir, aquello que se quiere que otro sepa (destinatario) (Brandolini & González, 2009, p. 9). Para
que “la comunicación interna y externa” funcione es necesario darle sentido a la realidad mediante
la comprensión de los mensajes emitidos y recibidos hasta que puedan ser comprendidos y
reinterpretados por los funcionarios del Consejo de Comunicación (Brandolini & González, 2009,
p. 9). En este sentido, se consultó a los 91 funcionarios el nivel de satisfacción que tenían con
respecto a la información recibida sobre “Normativa, Institucional (objetivos estratégicos,
reglamentos, procesos), Cursos y campañas internas”, a lo cual podemos constatar que, entre el
30% y 50% de la población total se siente “medianamente satisfecha con la comunicación” acerca
de los criterios señalados. Existe un alto porcentaje de funcionarios que no concuerdan con el
desempeño de la comunicación dentro del Consejo y señalan que hace falta reforzar estrategias
que logren mejorar la comunicación y medios internos. Entre 21 y 38% de funcionarios se sienten
poco satisfechos, es decir algo está mal con relación a la comunicación interna, posiblemente puede
ser una anomalía que afecte directamente al funcionamiento de la institución.
4.2.2 Relaciones de convivencia
Alrededor de 8 horas diarias compartimos con compañeros, jefes y amigos en nuestros
puestos de trabajo en el cual intercambiamos información, sentimientos y emociones con
diferentes personas. Por lo cual es indispensable contar con un saludable ambiente laboral, que se
genera en el diario vivir mediante las conversaciones en pasillos, horas de almuerzo, horas de
salida y entre otros espacios en los que los funcionarios pueden intercambiar opiniones y
sentimientos, aspecto que ayudará a la productividad de cada trabajador y por eso, la convivencia,
constituye la segunda variable de la encuesta aplicada al total de la población del Consejo de
Comunicación. A continuación, se detalla la pregunta con su respectiva tabulación y análisis.
50
Pregunta Nro. 3: La información relevante llega por los "canales informales" (rumores,
conversaciones en pasillos):
Tabulación pregunta Nro.3
El 4%, de las personas encuestadas señalan que “Siempre” reciben información por canales
informales; este porcentaje se concentra un 3%, en la Coordinación Administrativa Financiera y
el 1%, en la Dirección de Comunicación.
Consultados/Frecue
nciaSiempre
# de
personasCasi Siempre
# de
personas
Algunas
Veces
# de
personasCasi Nunca
# de
personasNunca
# de
personas
Total de
funcionarios%
Pleno del Consejo 0% 0 0% 0 0% 0 2% 2 0% 0 2 2%
Seccretaría General 0% 0 0% 0 1% 1 2% 2 0% 0 3 3%
Coordinación
General de
Desarrollo de la
Información y
Comunicación
0% 0 7% 6 10% 9 5% 5 0% 0 20 22%
Coordinación de
Planificación0% 0 3% 3 2% 2 0% 0% 0 5 5%
Coordinación
Administrativa
Financiera
3% 3 11% 10 12% 11 4% 4 3% 3 31 34%
Coordinación
Jurídica0% 0 2% 2 1% 1 0% 0 1% 1 4 4%
Coordinación
General de
Promoción de
Derechos
0% 4% 4 9% 8 1% 1 8% 7 20 22%
Dirección de
Comunicación1% 1 0% 0 4% 4 0% 0 1% 1 6 7%
Total 4% 4 27% 25 40% 36 15% 14 13% 12 91 100,00%
La información relevante llega por los "canales informales" (rumores, conversaciones en pasillos):
Tabla No. 5 Pregunta Nro.3
51
El 27%, concuerdan en que “casi siempre” reciben la información por medios informales;
de mencionado porcentaje el 7%, se concentra la “Coordinación General de Desarrollo de la
Información y Comunicación”, el 3%, en la “Coordinación de Planificación”, el 11%, en la
“Coordinación Administrativa Financiera” el 2% en la Coordinación Jurídica y el 4%, en la
“Coordinación General de Promoción de Derechos”.
El 40%, de las personas encuestadas estableció que recibe información mediante canales
informales “algunas veces”; este porcentaje está dividido de la siguiente manera: 1%, en la
Secretaría General, 10%, en la “Coordinación General de Desarrollo de la Información y
Comunicación”, 2%, Coordinación de Planificación”, 12%, Coordinación Administrativa, 1%,
Coordinación Jurídica, 9%, Coordinación General de Promoción de Derechos, 4% Dirección de
Comunicación.
El 15%, de las personas encuestadas reciben información por canales informales “casi
nunca”; este porcentaje está dividido de la siguiente manera: 2%, Pleno del Consejo, 2%,
Secretaría General, 5%, Coordinación General de Desarrollo de la Información y Comunicación,
4% Coordinación Administración Financiera y 1%, Coordinación General de Promoción de
Derechos.
Finalmente, el 13%, de la población total coinciden en que “nunca” reciben información
por canales informales. Este porcentaje está dividido de la siguiente manera: 3%, “Coordinación
Administrativa Financiera”, 1%, Coordinación Jurídica, 8% “Coordinación General de Promoción
de Derechos”, 1%, “Dirección de Comunicación”
Análisis pregunta Nro.3
No solo los medios formales son funcionales para construir un clima laboral favorable y
transmitir información de la institución. Los medios informales como, por ejemplo:
conversaciones en pasillos, horas de almuerzo, salida de la jornada laboral deben ser controladas
y manejadas de manera correcta, de lo contrario como lo menciona Alejandra Brandolini “la
circulación de mensajes informales –sin confirmación oficial– contribuye a erosionar la identidad
de la empresa, desgastando su credibilidad” (Brandolini & González, 2009, p. 34). Cuando no se
presta atención a esta forma de comunicación y sus respectivos canales damos paso a los rumores.
Según Knapp, el rumor es una “declaración formulada para ser creída como cierta, relacionada con
52
la actualidad y difundida sin verificación oficial” (Larrea, 2008, página 25). Los rumores son como
una “bola de nieve” que va creciendo cada vez más y llega un momento en el que es incontrolable,
además que provoca interferencia de la información y desconfianza por parte del personal interno.
En el Consejo de Comunicación, el 40%, de las personas encuestadas hacen uso de los
medios informales, el mayor número de personas está centrado en la Coordinación Administrativa-
Financiera con 11 personas, seguido de la “Coordinación General de Desarrollo de la
Comunicación e Información” con 9 personas y finalmente, la Coordinación de Protección de
Derechos estas dos últimas coordinaciones pertenecen al proceso sustantivo, es decir proceso
núcleo del Consejo. Estas Coordinaciones son quienes manejan la parte técnica y de valor de la
institución y con los resultados de la encuesta se determina que 17 personas de las Coordinaciones
agregadores de valor correspondiente a un 15% de la población total maneja medios informales
para informarse.
La conversación informal es importante y debemos gestionarla. Los testimonios recogen
además de respuestas, sentimientos de funcionarios que sienten un grana pego por el Consejo. Así
lo menciona O. Reinoso (2020).
“Yo me siento feliz de trabajar en el Consejo. No todo mundo labora y por eso uno
debe ser agradecida y devolver toda la bendición con trabajo y dedicación. Todos
estos cambios han servido para mucho inclusive en estas situaciones tan complejas
que nos encontramos y pensar que hay gente bonita, sencilla, sensible, empática y
tenemos la apertura de conversar con los jefes hasta las personas que hacen la
limpieza. No he tenido problemas con nadie ventajosamente, con ninguna persona,
porque inclusivamente con la persona más especial con cariño, cordialidad y saludo
aprendemos a convivir y tejer lazos fraternos que en toda institución debe darse
porque de eso se trata hacer realidad todas esas formas discursivas la gran familia”
(Reinoso,2020)10.
Podemos encontrar un punto fuerte del Consejo, pero a la vez se deben plantear estrategias
de comunicación que gestionen contenidos en canales informales, con ello, lograr que el
funcionario comprenda la labor que cumple el Consejo de Comunicación es un ente sumamente
10 Entrevista virtual realizada el 06 de julio de 2020 por Micaela Cerón Pazmiño.
53
importante para el funcionamiento, no solo de este gobierno, sino como institución de apoyo para
el cumplimiento de la democracia. Los medios de comunicación “manipulan” las diferentes voces,
opiniones y puntos de vista, de la ciudadanía y grupos sociales; los medios difunden la voz de un
pequeño porcentaje de la población, así pues, es importante dar voz a las minorías, como son los
medios de comunicación comunitarios. Las coordinaciones sustantivas son la base de la
institución, por lo cual, sus procesos deben funcionar a cabalidad; pero siempre es necesario de los
departamentos de apoyo y asesoría. Todos en conjunto deben estar al tanto de los procesos e
importancia de los servicios del Consejo. Para esto es necesario que el personal interno conozca
la importancia de la institución, en la cual están laborando, y los beneficios que sus servicios
prestan a la ciudadanía.
Pregunta Nro. 4: ¿Con qué frecuencia se organizan reuniones de auto-evaluación grupal
como las de “best practice”?
Tabulación pregunta Nro. 4:
Un 2%, entre los “26 y 35 años” coinciden en que se realizan estas reuniones “todas las
semanas”. Un 9%, considera que “casi todas las semanas” se realizan reuniones con buenas
Edad/TiempoTodas las
semanas
# de
personas
Casi todas las
semanas
# de
personas
Ocasionalme
nte
# de
personasCasi nunca
# de
personasNunca
# de
personasTOTAL %
26- 35 años 2% 2 7% 6 15% 14 2% 2 7% 6 30 33%
36-45 años 0% 0 2% 2 2% 2 24% 22 20% 18 44 48%
46-55 años 0% 0 0% 0 0 0 3% 3 16% 15 17 19%
Total 2% 2 9% 8 17% 15 29% 26 43% 39 91 100%
¿Con qué frecuencia se organizan reuniones de auto- evaluación grupal como las de "best practices" (buenas prácticas)?
Tabla No. 6 Pregunta Nro.4
54
prácticas para mejorar el ambiente laboral; este porcentaje se desglosa de la siguiente manera; 7%,
entre “26- 35 años” y un 2%, entre los “36-45 años” de edad.
Un 17%, de los funcionarios encuestados consideran que “ocasionalmente” se realizan
reuniones para mejorar buenas prácticas de convivencia; de este porcentaje el 15%, se concentra
en funcionarios que tienen entre los “26 y 35 años” y un 2%, entre los “36-45 años de edad”.
Un 29%, del total e funcionarios encuestados consideran que “casi nunca” se realizan estas
prácticas de convivencia; este porcentaje está concentrado de la siguiente manera: 2%, entre “26-
35 años”, un 24%, entre los “36-45” años de edad y un 3%, entre los “46 y 55 años”; 7% entre los
“26 y 35 años”, 20%, entre los “36-45 años” y un 16% , más de 46 años.
Un 43%, del total de funcionarios encuestados consideran que “nunca” se realizan
reuniones de autoevaluación; este porcentaje está concentrado de la siguiente manera: el 7%, se
concentran en funcionarios entre “26 a 35 años”, el 20%, entre los “36 a 45 años” de edad y 16%,
entre funcionarios que tienen entre “46 y 55 años de edad”.
Análisis pregunta Nro. 4
La nueva concepción de las organizaciones en tiempos modernos establece a la
comunicación interna como estrategia indispensable para lograr mayor competitividad, consenso
y compromiso. La comunicación interna es el punto de partida de las organizaciones. Es decir, se
debe buscar tácticas y técnicas que vayan de la mano de una buena estrategia comunicacional que
apunten a un cambio de concepción en el cual, el diálogo sea base fundamental. Es decir, adoptar
un modelo de “red de conversaciones” es decir, una comunicación integrada y unificada para todos
los sectores de la organización (Brandolini & González, 2009).
Pero ¿cómo lograr una red de conversaciones? Del mismo modo es importante
comunicarnos de manera activa con nuestros jefes y compañeros de trabajo que marca el camino
al éxito. Para tener una buena comunicación es importante contar con un contacto cara a cara o por
vía de reuniones que pueden ser virtuales. Las reuniones permiten feedback de información y se
puede resolver los problemas desde la raíz. Además de conocer cómo circulan los mensajes y
cómo son las relaciones de interacción entre los miembros de la institución. Podemos constatar
que apenas el 1% de la población entre “26 y 35 años” tienen reuniones todas las semanas, es decir,
dos personas se reúnen todas las semanas, y el 20%, de los encuestados entre “35-46 años” se
55
reúne “ocasionalmente”, el 25%, entre “36 y 45 años” no se reúnen “nunca” para resolver
problemas y buscar soluciones. Esta puede ser otra posible causa de ruido en la comunicación
interna del Consejo de Comunicación. Los resultados reflejan que las personas más entre los “26-
35 años” asisten más a reuniones que personas entre 36-45 años de edad.
La retroalimentación es un factor clave ya que visibiliza el aprecio por el trabajo realizado
y reconocimiento laboral, que son elementos emocionales que agregan un bienestar incuantificable
en lo personal y al grupo de trabajo; esto conlleva a crear un ambiente de trabajo saludable con
altos grados de comunicación efectiva y oportuna. El feedback provoca un efecto muy positivo en
los empleados, sin costo asociado y con el potencial de aumentar la productividad y lealtad a las
metas comunes (Veliz, 2016, pág.28).
4.2.3 Relaciones de identidad
En el segundo capítulo desarrollamos conceptos acerca de la identidad corporativa, los cuales
establecen que la identidad es una de las partes para importantes de la institución, porque determina
¿quiénes somos?, ¿que nos une?, ¿cómo nos entendemos?
Ante ello se consultó a los funcionarios lo siguiente:
Pregunta Nro. 5 ¿Conoce la filosofía del Consejo de Comunicación (¿misión, visión,
objetivos estratégicos, servicios que ofrece, logo, slogan?
Nivel/Frecuencia Mucho # de
personas
Suficiente # de
personas
Medianam
ente
suficiente
# de
personas
Poco poco # de
personas
Muy poco # de
personas
TOTAL %
Pleno del Consejo 1% 1 1% 1 0 0 2 2%
Secretaría General 0% 0 2% 2 1% 1 0 3 3%
Coordinación General de Desarrollo de
la Información y Comunicación
0 8% 7 7% 6 8% 7 21 23%
Coordinación de Planificación 0 1% 1 2% 2 0 2% 2 5 5%
Coordinación Administrativa
Financiera
0 4% 4 10% 9 13% 12 7% 6 31 34%
Coordinación Jurídica 0 2% 2 2% 2 0 4 4%
Coordinación General de Promoción de
Derechos
0 2% 2 14% 13 5% 5 19 21%
Dirección de Comunicación 4% 4 2% 2 0 1% 1 0% 0 7 8%
Total 5% 5 22% 20 36% 32,76 27% 25 9% 9 91 100%
Tabla No. 7 Pregunta Nro.5
¿Conoce la filosofía del Consejo (misión, visión, objetivos estratégicos, servicios que ofrece, logo, slogan?
56
Tabulación Nro. 5
El 5%, de la población encuestada señaló que tiene mucho conocimiento acerca de la filosofía
institucional; de este procentaje el 1%, corresponde al Pleno del Consejo y el 4% a la Dirección
de Comunicación.
El 22% de la población encuestada estableció que conoce lo suficiente acerca de los símbolos de
identidad del Consejo; de este porcentaje el 1% corresponde a personas que desempeñan sus
labores en el Pleno del Consejo, 2% en la Secretaría General, 8% en la Coordinación General de
Desarrollo de la Información y Comunicación, 2% a la Coordinación de Planificación, 4% a la
Coordinación Administrativa, 2% a la Coordinación Jurídica, 2% a la Coordinación General de
Promoción de Derechos y finalmente, 2% a la Dirección de Comunicación.
El 36% del total de personas encuestadas, señalaron que conocen la identidad del Consejo
“medianamente suficiente”. El 27% del total de personas encuestadas señalaron que conocen poca
información acerca de la identidad institucional. Y finalmente el 9% conoce muy poco acerca de
la cultura institucional.
57
Análisis pregunta Nro. 5
Cómo se desarrolló en el marco teórico, la identidad es la materialización de la cultura
organizacional. Es la parte visual y representativa de la institución. Por ejemplo, el logo, slogan,
misión, visón, valores (filosofía de la organización). Los datos recolectados en la encuesta reflejan
que un 36% de los funcionarios conocen “medianamente” los símbolos que representan al Consejo
de Comunicación. Y un 9% del total de personas encuestadas no conocen nada acerca del Consejo,
provocando que los funcionarios no se sientan identificados con la organización esto provoca que
no se sientan comprometidos y motivados día a día en asistir a laborar.
Pregunta Nro. 6: ¿Recuerda campañas comunicacionales internas que se haya difundido en
la institución?
Tabulación pregunta Nro.6
El 7% del total de personas encuestadas señalaron que, “siempre” recuerdan campañas de
comunicación interna; el 2% corresponde al género femenino y el 5% al género masculino.
Nivel/Frecuencia Siempre # de
personas
Casi
siempre
# de
personas
Algunas
veces
# de
personas
Casi
Nunca
# de
personas
Nunca # de
personas
TOTAL %
Masculino 5% 5 28% 25 17% 15 4% 4 0 49 54%
Femenino 2% 2 17% 15 20% 18 5% 5 1% 1 41 45%
Otro 1% 1 1 1%
7% 6 45% 41 37% 34 9% 8 2% 2 91 100%
Tabla No. 8 Pregunta Nro.6
Recuerda campañas comunicacionales internas que se haya difundido en la institución
5%
28%
17%
4%2%
17%20%
5%
1% 1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
Recuerda campañas comunicacionales internas que se haya difundido en la institución
Masculino Femenino Otro
58
El 49% del total de personas encuestadas establecieron que “casi siempre” recuerdan campañas;
el 28% de este total corresponde al género “masculino” y el 17% al género “femenino”.
El 37% de los funcionarios encuestados coinciden en que solo “algunas veces” recuerdan
campañas. El 9% “casi nunca” recuerdan campañas internas y el 2% “nunca” recuerdan la
información que difunde la dirección de comunicación.
Análisis pregunta Nro. 6
La dirección de comunicación es un punto clave para, primero, por una parte, construir y planificar
una cultura organizacional, y segundo para fortalecer la identidad corporativa mediante la difusión
de información y comunicación clara, precisa y creativa. Ante esto las campañas internas son
esenciales para crear una identidad fuerte y que sea el pilar para una imagen y reputación positiva.
En esta tabulación se destaca una fortaleza de los funcionarios, ya que el 49% del total de personas
encuestadas si recuerdan las campañas internas organizadas y difundidas por la dirección de
comunicación. Es decir que, las campañas estar muy bien estructuradas, ser claras y creativas para
fortalecer la identidad y de esta manera lograr que los trabajadores se comprometan más con la
visión y misión del Consejo.
Pregunta Nro. 7 ¿Cuándo fue la última vez que recibió campañas?
Hace un
día
# de
personas
Hace una
semana
# de
personas
Hace un
mes
# de
personas
Hace un
año
# de
personas
Nunca # de
personas
TOTAL %
3% 3 37% 34 41% 37 18% 16 1% 1 91 100%
Tabla No.9 Pregunta Nro.7
Cuándo fue la última vez que recibió información de campañas internas
Nivel/Frecuencia
3%
37%41%
18%
1%0%
10%
20%
30%
40%
50%
Hace un día Hace unasemana
Hace un mes Hace un año Nunca
Cuándo fue la última vez que recibió información de campañas internas
59
Tabulación pregunta Nro.7
El 3% del total de personas encuestadas recibieron información de comunicación interna “hace un
día”. El 37% “hace una semana”. Mientras que el 41% de la población encuestada recibieron
información de campañas internas “hace un mes”. El 18% de la población encuestada concuerda
en que recibieron información hace “un año”; finalmente el 1% de la población nunca ha recibido
información de cultura organizacional.
Análisis pregunta Nro. 7
Una fortaleza como vimos en pregunta anterior, es el hecho de que los funcionarios si recuerdan
campañas de información de la institución, pero podemos constatar en esta tabulación que la
dirección de comunicación del Consejo no es recurrente en informar sobre la cultura y filosofía
corporativa. Es necesario que se planifique una estrategia de comunicación interna en la cual se
detallen tiempos de campañas y resultados. Como se desarrolló en el capítulo del marco teórico
es necesario que la gestión de la comunicación determine el proceso y desarrollo de la
comunicación interna y externa; esto para logar que los funcionarios entiendan los objetivos y
metas. Para ello la dirección de comunicación debe entregar toda la información necesaria a los
miembros del equipo, con el objetivo de manejar un clima de colaboración y cooperación entre las
personas, mediante la transmisión de los mensajes adecuados.
4.2.4 Comprensión de medios de comunicación interna
Otra de las variables de la presente investigación son los canales internos de comunicación,
es decir, los medios por los cuales se difunde la información y comunicación del Consejo. Se
preguntó a los funcionarios las herramientas más utilizadas para conocer sobre el funcionamiento
de la Institución. A continuación, el detalle y tabulación de respuestas:
60
Pregunta Nro. 8: ¿Qué herramientas de comunicación utiliza en el Consejo de
Comunicación?
Tabulación pregunta Nro. 8
En la nómina del mes de agosto del Consejo de Comunicación constan 91 funcionarios
divididos estratégicamente en coordinaciones y direcciones, mismas que utilizan herramientas de
comunicación interna. A continuación, un detalle de canales internos del Consejo:
Correo electrónico
El 86%, correspondiente a 78 personas utilizan este canal de comunicación a diario, el
12%, correspondiente a 11 personas “semanalmente2 y el 2%, que corresponde a 2 utilizan este
medio “mensualmente”.
Portal web
Tiempo/InformaciónCorreo
Electrónico
# de
personasPortal web
# de
personasReuniones
# de
personasIntranet
# de
personasMemorandos
# de
personas
A diario 86% 78,26 31% 28,21 19% 17,29 35% 31,85 27% 24,57
Semanalmente 12% 10,92 54% 49,14 63% 57,33 45% 40,95 41% 37,31
Mensualmente 2% 1,82 10% 9,1 11% 10,01 13% 11,83 17% 15,47
Anualmente 0% 0 3% 2,73 3% 2,73 3% 2,73 2% 1,82
Nunca 0% 0 2% 1,82 4% 3,64 4% 3,64 13% 11,83
Total 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91
Tabla No.10 Pregunta Nro.8
Herramientas de comunicación interna utilizadas por los funconarios del "Consejo de Comunicación"
61
El 31%, de las de personas encuestadas hacen uso del portal web a “diario”, el 54%, que
corresponde a 49 funcionarios que utilizan este medio “semanalmente”, el 10%, que corresponde
a 9 funcionarios utilizan el medio “mensualmente”, el 3%, que corresponde a 3 funcionarios lo
utilizan de manera “anual” y 2%, que corresponde a dos funcionarios “nunca” utilizan este canal.
Reuniones
El 19%, que corresponde a 17 funcionarios, utilizan las reuniones como canal
comunicativo a diario, el 63%, correspondiente a 57 funcionarios, utilizan este canal
“semanalmente”, el 11%, que son 10 funcionarios, de manera “mensual”, 3%, que son 3
funcionarios de manera “anual”, y el 2%, que son 2 personas “nunca” utilizan este canal.
Intranet
El 35%, que corresponde a 32 funcionarios, hacen uso de este medio a “diario”, el 45%,
corresponde a 41 funcionarios, lo hacen “semanalmente”, el 13%, son 12 funcionarios de manera
mensual, 3%, son 3 funcionarios lo hacen “anualmente” y el 4%, que corresponde a 4 funcionarios
no utilizan este canal informativo.
Memorandos
El 27%, corresponde a 25 personas, que utilizan este canal a diario; el 41%, corresponde a
37 personas que utilizan memorandos “semanalmente”, el 17%, corresponde a 15 funcionarios que
lo hacen “mensualmente”, el 2%, son 2 personas que lo hacen “anualmente” y el 13%,
correspondiente a 12 personas que no utilizan este medio informativo.
Análisis pregunta Nro.8
De un total de 91 funcionarios en el Consejo de Comunicación, 90 hacen uso del correo
electrónico como medio interno. La Procuraduría General del Estado en la Resolución Nro. 92
señala que se deben “establecer políticas que regulen el uso y acceso a los sistemas informáticos,
así como correo electrónico e Internet institucional, a través de la implementación de controles y
difusión técnica; que sirva para garantizar el buen funcionamiento, disponibilidad, integridad y
confidencialidad de los mismos; e incentivar la cultura de seguridad informática en la
“Procuraduría General del Estado” (Procuraduría, 2013). A todo funcionario público cuando
ingresa a trabajar se le otorga un correo electrónico con credenciales, chat, perfil institucional, es
62
canal interno de suma importancia que debe ser aprovechando de la mejor manejar. Cada
funcionario debe recibir mensajes con contenido atractivo en diferentes formatos, que no sean
correos repetitivos que vayan a la bandeja de spam11. El correo electrónico es un canal de
comunicación interna vital para que los funcionarios estén en contacto con jefes inmediatos,
además de permitir comunicarse con los demás compañeros de la misma área u otras, esto debido
a que el 86%, es decir, 77 personas de 90 hacen uso de esta herramienta todos los días.
Debido a la pandemia de la Covid-2019, en los últimos meses la tecnología ha sido la única
herramienta que nos ha permitido estar en conexión con familiares, compañeros, jefes, amigos,
etc. El 2020 ha sido un año de nuevas experiencias y aprendizajes virtuales, ya que, a raíz de la
crisis sanitaria las actividades cotidianas y medios de comunicación, cambiaron. La comunicación
se realizó de manera virtual utilizando herramientas claves como el correo electrónico.
Portal web
El internet es una infraestructura de comunicación indispensable en nuestros tiempos que
se va adaptando a las necesidades de los consumidores, usuarios, ciudadanos, etcétera. En el
artículo “E-gobierno en las entidades públicas: conocimiento, utilidad y valoración de las páginas
Web de los Ayuntamientos12. Un caso de estudio”, se señala que:
La administración electrónica (e-government) hace uso de las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC) para favorecer un mejor acceso y calidad de los servicios públicos desde
una doble perspectiva: reducir los costes de las administraciones y facilitar las transacciones entre
administración y administrados. El usuario de las páginas Web de los Ayuntamientos pasa de este
modo de ciber-ciudadano a ciber-usuario, dadas las posibilidades de que todo sujeto residente en
11 Es cualquier forma de comunicación no solicitada que se envía de forma masiva 12 El papel protagonista que ha adquirido la informática en estos últimos años obliga a los diferentes agentes e
instituciones que conforman nuestra sociedad a adecuarse a los nuevos tiempos. Entre las administraciones públicas
destaca el proceso de modernización y adaptación iniciado por las instituciones locales más próximas a los ciudadanos:
los ayuntamientos. En este periodo de transformación, las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
ocupan un papel principal y nos conducen a una nueva Administración local donde desaparecen las limitaciones de
tiempo y espacio. Se produce una revolución en la prestación de servicios y un cambio en las relaciones que mantienen
los ciudadanos con los ayuntamientos Prestación de servicios, Internet como soporte y carácter local son tres de las
principales características que definen el presente y el futuro de la Administración electrónica. Las páginas web de los
ayuntamientos se convierten por tanto en un ejemplo apropiado de fusión de comunicación institucional y de servicios
con el ciudadano como principal referente (Rodríguez, 2006).
63
cualquier parte del mundo e interesado en la institución local demande información o requiera
interactuar de algún modo con dicho municipio (Fernández, s.f).
Pero para poder comunicar a la ciudadanía y tener un contacto con los ciudadanos es
importante que el personal interno esté en conocimiento de cada movimiento de la institución para
poder brindar un servicio de calidad y sobre todo adecuado.
El portal Web, es un canal externo que también funciona cómo un canal interno en el cual,
reposa información de los diferentes servicios y productos que, en este caso, brinda el Consejo de
Comunicación. Con esta explicación podemos mencionar que 78 personas de 91 funcionarios
utilizan este canal para informarse y lo hacen por lo menos una vez a la semana. Es decir, el más
del 50% hace uso y tiene conocimiento del Portal web. La direcciónde comunicación debe
monitorear diariamente las bandejas de mensajes para esclarecer dudas y de esta manera tener una
retroalimentación de la información difundida.
Reuniones
Todos los canales y sobre todo digitales pueden ser útiles dentro de la comunicación interna
de una empresa, institución u organización. Sin embargo, la comunicación cara a cara nunca pasará
de moda. El reunirse con el personal de cada área una vez a la semana permite solucionar conflictos
a tiempo y organizar el trabajo, tareas y funciones de cada unidad, además de aclarar dudas o
inquietudes que sean un obstáculo para que la persona cumpla con su rol. Con el contingente
sanitario de han realizado reuniones mediante una plataforma de reuniones online como Zoom, y
de igual forma se van realizando reuniones en los diferentes niveles logrando que cada jefe
transmita la información necesaria al jerárquico superior y se puedan solucionar problemas
específicos que pueden llegar a afectar a la Institución.
En el Ecuador se ha tildado de aburridas e innecesarias a las reuniones de trabajo, ya que
no se llega a solucionar ningún problema, y esto ocurre porque los jefes inmediatos no están
conectados con su equipo y no tienen mucho conocimiento acerca de problemas internos que
suscitan en cada Coordinación y Dirección del Consejo de Comunicación. Las reuniones deben
ser un espacio de continua interacción y feedback, ya que los trabajadores de cada unidad son
profesionales que cumplen con ciertos perfiles y pueden aportar de manera increíble a la solución
de conflictos mediante el diálogo. Este espacio con el personal interno permite gestionar los
64
recursos tanto humanos como materiales, permitiendo el éxito de una comunicación interna,
saludable para el personal y beneficiosa para la ciudadanía que recibe los servicios y productos.
La mayoría del personal interno del Consejo, para ser exactos, 74 de 91 funcionarios hacen
uso de las reuniones como medio de comunicación interna; de este total de la población el 63% lo
hace de manera semanal. Pero también existe un 4% que “nunca” asiste a reuniones, lo cual es
preocupante ya que esta buena práctica es esencial para construir un buen ambiente laboral.
Intranet
Ahora bien, el portal web sirve como comunicación interna y externa, pero es importante
un sitio dentro de la página web que repose información exclusiva de cada institución. Se lo conoce
como Intranet. Dentro de esta opción se refleja información interna como, por ejemplo,
resoluciones, organigrama, nómina, proyectos pagos y distributivo. Este canal es flexible ya que
se pueden realizar cambios dependiendo de la autoridad que encabece la institución y además debe
ser amigable para que el mayor número de personas, no importa de la edad y nivel de formación
pertenezca, pueda hacer uso de esta herramienta.
Desde el 2007 el Gobierno ecuatoriano mejoró y desarrollo páginas web con un mismo
formato para todas las instituciones; sin embargo, no era obligatorio manejar ese formato y quedó
a disposición de cada institución hacer uso del formato estándar de página web o a su vez adecuar
un sitio con el mismo dominio, pero diferente diseño. El Consejo de Comunicación desde el año
2013 optó por manejar su propio diseño que ahora es más amigable con el usuario en donde existe
una pestaña y podemos encontrar información interna del Consejo.
Los datos que rebotan de la encuesta aplicada demuestran que 68 personas de 91 usan este
medio para comunicarse. Un 45% lo hace semanalmente y solo apenas el 4% nunca ha ingresado
al Intranet del Consejo de Comunicación. Realizamos un breve recorrido por el sitio web y se pudo
determinar que la información es actualizada mensualmente.
Memorandos
El memorando corresponde a un canal de comunicación formal pero que es utilizado en su
gran mayoría por los servidores públicos para comunicarse de manera interna y externa. Es así
que 47 funcionarios de 91 hacen uso de este canal. De este total el 41% lo hace de manera semanal.
65
El Gobierno Nacional cuenta con el Sistema de Gestión Documental- Quipux, en el cual se pueden
enviar y recibir memorandos de manera interna o externa, se comunica sobre asuntos formales o
llamados de atención. Este no es un medio amigable para el funcionario.
Uno de los testimonios de funcionarios señala que:
“A partir de que se implementó el nuevo Estatuto, la organización del Consejo se
vio afectada principalmente en la Dirección de Comunicación porque se separaron
las 12 personas y nos dividimos en tres direcciones que asumirán las atribuciones
lo que tenían en un principio la dirección de Comunicación, pasamos a ser un
proceso de asesoría, las atribuciones cambiaron y se redujo el personal. Dentro de
mis atribuciones estaba la comunicación interna, como la externa y también. Antes
contábamos con una especialista en comunicación interna. Hay que puntualizar los
cambios del Estatuto y tengo entendido que ya se cambió el plan estratégico y fue
muy poco difundido, se hizo un hincapié en aspectos generales, pero más no se
amplió la información, y con la falencia de no tener especialista de comunicación,
la comunicación interna decayó totalmente. Estuvo a mi cargo, pero las autoridades
dispusieron dar prioridad a la comunicación externa más que la interna” (Ruales,
2020).
Los medios de comunicación interna son los canales necesarios para difundir los
contenidos y mensajes estratégicamente diseñados con el objetivo de que el funcionario que es el
receptor comprenda el mensaje. Se puede implementar canales o reforzar los que se tiene
dependiendo del presupuesto y las estrategias planteadas en el plan de comunicación. Las
reuniones son una de las grandes alternativas para solución de conflictos.
4.2.5 Cohesión comunicación interna
Con respecto a la variable de cohesión de comunicación estamos hablando de la “gestión
de la comunicación interna” y cómo la Dirección de comunicación social ejecuta estrategias
internas. Para responder está variable se planteó la siguiente pregunta:
66
Pregunta Nro. 9: Evalúe la comunicación interna del Consejo de Comunicación.
Tabulación pregunta Nro.9
El 9%, de las personas encuetadas consideran que la comunicación interna del Consejo de
Comunicación es “muy buena”; este porcentaje se lo desglosa de la siguiente manera: 1%, Pleno
del Consejo, 2%, Secretaría General, 1%, “Coordinación General de Desarrollo de la Información
y Comunicación”, 1% Coordinación Administrativa Financiera y 1% Dirección de Comunicación.
CONSULTADOS/FRECUE
NCIAMuy Buena
# de
personasBuena
# de
personasRegular
# de
personasMala
# de
personasMuy mala
# de
personas
Total de
personas%
Pleno del Consejo 1% 1 0% 0 0% 0 0% 0 1% 1 2 2%
Seccretaría General 2% 2 1% 1 0% 0 0% 0 0% 3 3%
Coordinación General de
Desarrollo de la
Información y
Comunicación
1% 1 7% 6 15% 14 0% 0 0% 0 21 23%
Coordinación de
Planificación2% 2 2% 2 1% 1 0% 0 0% 0 5 5%
Coordinación
Administrativa Financiera1% 1 14% 13 19% 17 0% 0 0% 0 31 34%
Coordinación Jurídica 0% 2% 2 2% 2 0% 0 0% 0 4 4%
Coordinación General de 0% 0 10% 9 10% 9 1% 1 0% 0 19 21%
Dirección de 1% 1 2% 2 3% 3 0% 0 0% 0 6 7%
Total 9% 8 38% 35 51% 46 1% 1 1% 1 91 100%
Evalúe la comunicación interna del "Consejo de Comunicación"
Tabla No. 11 Pregunta Nro.9
67
El 38%, de los funcionarios encuestados consideran que la comunicación interna es
“buena”; de este porcentaje el 1%, se concentra en la Secretaría General, el 7%, en la
“Coordinación General de Desarrollo de la Información y Comunicación”, el 2%, en la
Coordinación de Planificación, el 14%, en la Coordinación Administrativa Financiera, 2%, en la
Coordinación Jurídica, el 10%, en la Coordinación General de Promoción de derechos y el 2%, en
la Dirección de Comunicación.
El 51%, del total de funcionarios encuetados, es decir, más de la mitad de los funcionarios
considera que la comunicación interna es “Regular”; de este porcentaje el 15% se concentra en la
“Coordinación General de Desarrollo de la Información y Comunicación”, el 1%, en la
Coordinación de Planificación, el 19%, en la Coordinación Administrativa Financiera, el 2%, en
la Coordinación jurídica, el 10%, “Coordinación General de Promoción de derechos” y el 3%, en
la Dirección de Comunicación.
El 1%, de la población total considera que la comunicación “mala” y este porcentaje se
concentra en la Coordinación General de Promoción de Derechos. Mientras que de igual manera
el 1%, de las personas encuetadas consideran que la comunicación interna del Consejo es “muy
mala”; este porcentaje está concentrado en el Pleno del Consejo.
Análisis pregunta Nro. 9
La comunicación interna es una técnica de gestión para fortalecer la organización mediante
la construcción de una cultura organizacional que permita que su personal se sienta identificado
con los objetivos. A más de ello, se logra que el público interno tenga interés y ánimos de realizar
su trabajo. Al contar con una cultura fuerte es posible gestionar la comunicación, canales, y
recursos que conlleven al éxito de la institución. De igual manera la interrelación entre el personal
sea de manera formal e informal trazan un camino de éxito o fracaso. Se consultó a los 91
funcionarios del Consejo de Comunicación sobre su percepción acerca de la comunicación interna
de la institución y se pudo confirmar que, un 51% del total de personas encuestadas, es decir más
de la mitad, concuerda en que la comunicación interna es “regular”; de este porcentaje 17 personas
pertenecen a la Coordinación Administrativa-Financiera, 13 personas a la Coordinación General
de Desarrollo de la Información y Comunicación y 9 personas; eso quiere decir que la
comunicación interna está fallando tanto en procesos de apoyo como en procesos sustantivos. La
variable anterior de identidad demuestra que son pocos los funcionarios que se sienten
68
identificados con la institución y sus procesos y definitivamente, si no se cuenta con una cultura
organizacional reconocida por los funcionarios es muy difícil mantener una buena comunicación
interna, ya que estos dos aspectos van de la mano.
Una de las direcciones que son claves para cumplir con objetivos estratégicos es la
Dirección de Comunicación que, según resultados obtenidos, no cuenta con un equipo de trabajo
adecuado y que esté al tanto de la información y coordinación del Consejo. Un grave problema
con respecto a la comunicación interna es que no se ha realizado encuesta de clima laboral en los
últimos meses (actividad que si se la realizaba en años anteriores), ni análisis de los canales o
medios de difusión de información, solo han sido actividades mecánicas como enviar información
mediante boletines o infografías por medio del correo, publicaciones en redes sociales, ingreso de
información a la página web. Además, se recortó personal en la Dirección de Comunicación,
moviendo actividades y funciones; el técnico encargado de la comunicación interna fue movido a
la Dirección de protección de derechos y estas funciones quedaron a cargo del web master quién
cumplía con otras tareas como comunicación externa, lobby, redes, asesoramiento, media training,
transparencia y comunicación interna.
Los testimonios rescatan que los funcionarios consideran que la comunicación interna “ha
cambiado porque la pandemia limitó casi todo. Modificaron a la especialista de comunicación
interna dejando por fuera esa partida laboral, sin embargo, creo que antes había más dinamismo,
había mayor comunicación, mayores actividades, siento como más alejado y quizás debería haber
más estrategias comunicacionales internas. Antes era más amigable. Hubo una ruptura, hay
comunicados, pero es frío no llega a los funcionarios. No hay calidez” (Faréz, 2020).
Este es otro de los puntos problemáticos de la situación actual de comunicación interna del
Consejo y se puede constatar una de las debilidades que plantea el FODA realizado en el año 2019,
existe un débil clima laboral que no ha venido mejorando, teniendo como porcentaje un 68% de
aceptación determinado por el Ministerio de Trabajo en el año 2019. Desde ese año no se ha
realizado otra evaluación o diagnóstico. Por ende, en el siguiente capítulo se desarrollarán
propuestas para solucionar este punto problemático.
69
Pregunta Nro. 10: Está satisfecho con relación a la labor que realiza la Dirección de
Comunicación
Tabulación pregunta Nro. 10
El 3% de las personas encuestadas señalaron que se sienten muy satisfechos con la labor que realiza
la dirección de comunicación; el 12% de los funcionarios concuerdan en que están satisfechos con
las actividades que realiza la dircom. EL 51% de las personas encuestadas, es decir, más de la
mitad de los funcionarios del Consejo de Comunicación están medianamente satisfechos. El 33%
del total de personas encuestadas coinciden en que están poco satisfechos con la labor de la dircom.
El 1% señaló que está insatisfecho con el papel realizado por la dircom del Consejo.
Análisis pregunta Nro. 10
Gestionar comunicación es gestionar intangibles. Sin embargo, sus beneficios son tangibles y se
ubican tanto en el interior como en el exterior de la organización (Pintado, 2015). Estos beneficios
se pueden lograr de una sola manera: pensando y organizando la comunicación de manera
Muy
Satisfecho
# de
personas
Satisfecho # de
personas
Medianam
ente
satisfecho
# de
personas
Poco
satisfecho
# de
personas
Insatisfec
ho
# de
personas
TOTAL %
3% 3 12% 11 51% 46 33% 30 1% 1 91 100%
Tabla No.12 Pregunta Nro.10
Está satisfecho con relación a la labor que realiza la Dirección de Comunicación
Nivel/Frec
uencia
70
estratégica, y es aquí donde la dircom cumple un rol sustancial, ya que es la encargada de gestionar
la comunicación de la institución. El proceso de diagnóstico es el primer paso para ejecutar una
estrategia que permita difundir mensajes claros y precisos para el éxito de la institución. Para esto
es importante que los altos mandos tengan en claro cómo encarar los procesos de generación,
difusión y evaluación de los mensajes claves que van a circular dentro de la organización. Los
mensajes deben ser totalmente transparentes y claros desde el emisor; de manera contraria existirá
confusión en todo el organigrama, incumpliendo así con metas institucionales.
Es preocupante que el 51% de funcionarios solamente este medianamente satisfechos con la labor
del Consejo de Comunicación; y el 33% este poco satisfecho con las decisiones que toma la dircom
para fortalecer la comunicación interna y externa del Consejo. Si decimos que estamos en un
mundo de comunicaciones es vital que este departamento se destaque en la administración del
Consejo de Comunicación.
4.2.6 El intercambio
Ahora bien, nos queda por responder la última variable que corresponde al intercambio,
que se refiere a la reciprocidad de conocimiento y experiencia entre jefes y trabajadores, es decir,
se enfoca en el perfil de las personas y su relación directa con el jefe inmediato. A continuación,
se presenta la tabulación y análisis de las preguntas:
Pregunta Nro. 11: ¿Está satisfecho con relación a su reconocimiento por su desempeño
laboral?
Nivel/FrecuenciaMuy
satisfecho
# de
personasSatisfecho
# de
personas
Medianamente
satisfecho
# de
personas
Poco
satisfecho
# de
personasInsatisfecho
# de
personasTOTAL %
Secundaria 0% 0 4% 4 3% 3 2% 2 0% 0 9 10%
Tercer Nivel 22% 20 33% 30 1% 1 0% 0 0% 0 51 56%
Cuarto nivel 11% 10 13% 12 8% 7 1% 1 1% 1 31 34%
Total 33% 30 51% 46 12% 11 3% 3 1% 1 91 100%
¿Está satisfecho con relación a su reconocimiento por su desempeño laboral?
Tabla No. 13 Pregunta Nro.11
71
Tabulación pregunta Nro. 11
Con relación a esta pregunta el 33%, de los funcionarios encuestados coinciden en que,
están “totalmente satisfechos” ante el reconocimiento por su desempeño laboral; este porcentaje
se desglosa de la siguiente manera: 22%, corresponde a funcionarios con un grado de formación
de “tercer nivel”, el 11%, funcionarios con un nivel de formación de “cuarto nivel”.
El 51%, funcionarios señalaron que están “satisfechos” con el reconocimiento a su
desempeño laboral; de este porcentaje el 4%, pertenece a “secundaria”, el 33%, a “tercer nivel” y
13%, a “cuarto nivel”.
El 12%, de los funcionarios encuestados están “medianamente satisfechos” con relación al
reconocimiento por su desempeño laboral; de este porcentaje el 3%, pertenece a un nivel do
formación de “secundaria”, el 1%, a “tercer nivel” y el 8%, a “cuarto nivel”.
El 3%, de los funcionarios encuestados están “poco satisfechos” con el reconocimiento a
su desempeño laboral; este porcentaje se desglosa de la siguiente manera: 2%, corresponde a
funcionarios con un nivel de formación de “secundaria” y el 1%, pertenecen a funcionarios de
“cuarto nivel”.
72
El 1%, de los funcionarios encuestados están “insatisfechos” con relación a su desempeño
laboral, este porcentaje se concentra en funcionarios con un nivel de formación de “cuarto nivel”.
Análisis pregunta Nro. 11
La comunicación interna contempla, en primera instancia, al trabajador (líneas operativas,
mandos medios, gerentes y directores) como primer público destinatario, para luego extenderse
fuera del entorno de la institución (Vallejo,2017, página 1). De esta manera, el desarrollo de la
comunicación interna unifica significados, proporciona claridad y sentido al trabajo, genera
pertenencia y prepara a cada empleado como “vocero” de la organización a la que pertenece
(Vallejo,2017, página 1). Eso quiere decir que el reconocimiento laboral es muy importante dentro
de la comunicación interna porque marca, el cómo, se sienten los funcionarios en el día a día
trabajando en el Consejo de Comunicación con relación a su reconocimiento por su trabajo y
experiencia. Esto puede variar dependiendo del nivel de formación académica que tengan los
funcionarios públicos. La encuesta refleja que, apenas un 10%, de las personas encuestadas se
sienten “totalmente satisfechas” con el reconocimiento laboral, este porcentaje pertenece a
personas del “cuarto nivel” de formación. También podemos constatar que un 52%, se sienten
“medianamente satisfechos” con el reconocimiento laboral, es decir más de la mitad de
funcionarios; de este total el 40%, representa a personas de “tercer nivel”. Y un aspecto positivo
es que apenas el 2%, se sienten “insatisfechos” con el reconocimiento laboral. Es posible que los
funcionarios no se sientan satisfechos totalmente con el reconocimiento laboral por el nivel de
formación que tengan. La experiencia y profesionalismo cuenta mucho dentro de la empresa y ese
aporte fundamental y debe ser reconocido por los altos mandos no siempre con un sentido material
sino con un tinte sentimental que se puede trabajar con estrategias de comunicación que se
desarrollará en el próximo capítulo.
73
Pregunta Nro. 12: ¿Su jefe inmediato es accesible, escucha de manera activa y sugiere
soluciones?:
Tabulación pregunta Nro. 12
El 7%, de los funcionarios encuestados consideran que “siempre” su jefe inmediato es
accesible, escucha de manera activa y sugiere soluciones; este porcentaje está concentrado el 3%,
en el género femenino y el 4%, en el género masculino.
El 45%, de los funcionarios encuestados consideran que “casi siempre” su jefe permite una
buena relación; de este porcentaje el 26%, pertenece al género “femenino” y el 19 al género
“masculino”.
El 37%, de los funcionarios encuestados consideran que “algunas veces” su jefe inmediato
es accesible; de este porcentaje el 15%, pertenecen al género “femenino” y el 22% al género
“masculino”.
El 9%, de los funcionarios encuestados sostienen que su jefe inmediato “casi nunca” es
accesible; de este total el 1%, pertenece al género “femenino” y el 8%, al género “masculino”.
Género/Frecuencia Siempre# de
personasCasi Siempre
# de
personasAlgunas Veces
# de
personasCasi Nunca
# de
personasNunca
# de
personasTOTAL %
Mujer 3% 3 26% 24 15% 14 1% 1 0% 0 41 45%
Hombre 4% 4 19% 17 22% 20 8% 7 1% 1 49 54%
Otro 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 1% 1 1 1%
Total 7% 6 45% 41 37% 34 9% 8 2% 2 91 100%
¿Su jefe inmediato es accesible, escucha de manera activa y sugiere soluciones?:
Tabla No. 14 Pregunta Nro.12
74
El 2%, de los funcionarios encuestados establecen que su jefe inmediato “nunca” es
accesible; este porcentaje se concentra de la siguiente manera: 1% género masculino y el 1%
correspondiente a otro.
Análisis pregunta Nro. 12
Los jefes o nivel directivo son piezas fundamentales para una buena gestión. En los últimos
años, las organizaciones, incluidas las del sector público, han ido incluyendo, lenta pero
paulatinamente, líderes de Coordinaciones -Direcciones quienes son personas profesionales que
estén empapadas del área de trabajo y son accesibles y tienen escucha permanente con su equipo,
que sugieren soluciones y promueven el diálogo.
Ante esta situación en el Consejo de Comunicación, el 26%, del personal femenino
considera que “casi siempre” tienen una buena relación con el jefe/a inmediato/a. El 22%, del
personal masculino estableció que algunas veces el jefe inmediato presta atención y soluciones.
Dentro del Consejo de Comunicación existen profesionales valiosos y con un alto grado de
experiencia, conocedores del área en la que se encuentran, pero existe un 37%, de los funcionarios
encuestados que consideran solo “algunas veces” que su jefe/a es accesible, escucha de manera
activa y sugiere soluciones; por lo cual podríamos señalar que, el líder de grupo debe contar con
varias habilidades como ser más flexible a la hora de tomar decisiones y escuchar a su equipo de
trabajo.
El directivo público, emplea criterios de viabilidad jurídica y política, centrándose en
convertir los programas en proyectos de actuación social. Así, su margen de actuación estratégica
es, en teoría, menor, puesto que la misión y los fundamentos de dicha estrategia le vienen dados
por el marco político (Núñez Martín, 2012, Citado en Pereda, 2016, página, 54). Sin embargo, a
pesar de estar regido por un marco político es necesario que los directos en el sector público sean
parte del equipo, determinando un grado de confianza y tranquilidad en cada área para que el
personal operativo pueda cumplir con las tareas. Además, que la acción social que realizan vaya
de la mano de un liderazgo y motivación.
De esta manera, existe una nueva visión sobre el “nuevo directivo público” que se
encuentra en pleno debate. Así, en la mayoría de los casos, el perfil del directivo público que se
busca en el siglo XXI incluye la capacidad de gestionar activos intangibles, enfatizar el logro de
75
objetivos, cuestionar las suposiciones tradicionales, pensar y actuar estratégicamente y desarrollar
nuevos modelos (OCDE, 2000, Citado en Pereda, 2016, página, 56).
El director o coordinador necesitan tiempo para organizarse con su equipo y encontrar las
mejores vías de solución. Sin embargo y cómo se determina en el FODA del 2019, existe un alto
nivel de rotación del personal, entre los registros de nómina se detecta que los altos mandos están
en constante cambio incluso muchos cargos quedan sin personal por varios meses. Es decir, la
unidad se queda sin líder.
Pregunta Nro. 13: ¿Cómo calificaría la interacción con su jefe?
Nivel/Frecuencia Muy buenaNúmero de
personasBuena
Número de
personasRegular
Número de
personasMala
Número de
personasMuy mala
Número de
personas
TOTAL DE
PERSONAS%
Secundaria 7% 6 2% 2 1% 1 0% 0 0% 0 9 10%
Tercer Nivel 10% 9 30% 27 14% 13 1% 1 1% 1 51 56%
Cuarto nivel 7% 6 21% 19 5% 5 1% 1 0% 0 31 34%
Total 24% 22 53% 48 20% 18 2% 2 1% 1 91 100%
¿Cómo calificaría la interacción con su jefe?
Tabla No. 15 Pregunta Nro.13
76
Tabulación pregunta Nro. 13
El jefe cumple un rol estratégico dentro de la comunicación interna. Los funcionarios deben
rendir cuentas a sus jefes inmediatos que están divididos en las 4 Coordinaciones y 17 Direcciones
que conforman el Consejo de Comunicación. En la siguiente pregunta se consultó acerca de la
calificación a los jefes inmediatos y se realizó un cruce de datos con el nivel de formación de cada
funcionario ante lo cual obtuvimos los siguientes resultados: el 24%, de los funcionarios
encuestados señalan la interacción con su jefe como “muy buena”; de este porcentaje el 7%, se
concentran en los funcionarios que tienen un nivel de formación de “secundaria”, el 10%, “tercer
nivel” y 7%, funcionarios de “cuarto nivel” de formación.
El 53%, de los funcionarios encuestados consideran la interacción con su jefe como
“buena”; este porcentaje se desglosa de la siguiente manera: el 2%, funcionarios con un nivel de
formación “secundaria”, 30%, “tercer nivel” y 21%, de “cuarto nivel”.
El 20%, del total de funcionarios encuestados consideran que la relación con su jefe es
“regular”; de este porcentaje el 1%, corresponde a funcionarios que tiene un nivel de formación
de “secundaria”, el 14%, de “tercer nivel” y 5%, de “cuarto nivel”.
Un 2%, del total de funcionarios encuestados consideran que la relación con su jefe es
“mala” y este porcentaje está concentrado en los funcionarios de “tercer” y “cuarto nivel”.
Apenas el 1%, de los funcionarios consideran que la relación con su jefe es “muy mala”.
Análisis pregunta Nro. 13
El mayor patrimonio de una organización, además de su imagen externa, es la confianza
de los empleados en la organización en la que trabajan y la que ambos brindan al público externo,
en el caso de esta tesis, a la ciudadanía. (Brandolini & González, 2009, pág. 37).
Los nuevos directivos públicos deberán conservar, por una parte, los valores tradicionales
del servicio público (integridad, imparcialidad, etc.) y sus competencias técnicas tradicionales. Y
de igual manera, deberán incorporar características propias de líderes y de gerentes empresariales
acordes con el contexto de la globalización, de la Sociedad del Conocimiento y, en definitiva,
acordes con las exigencias económicas y sociales del siglo XXI. En este sentido, "deberán poseer
una cultura del resultado y de la responsabilidad, además contar con características personales
77
(potencial intelectual, compromiso, imaginación, etc.), competencias gerenciales (eficacia y
eficiencia) y competencias relacionales (buen comunicador, tanto interna como externamente,
formular y elaborar objetivos estratégicos claros, etc.)" (Bodiguel, 2010, página 8).
De acuerdo con Castells (2009), la sociedad ha entrado en un mundo de redes, donde han
cambiado las reglas de juego para mantener y desarrollar la capacidad para ejercer control (es
decir, el poder) sobre los ciudadanos de manera legítima y efectiva. Un poder que se basa en dos
elementos principales (Pereda, 2016, página 60). Los directivos públicos deben ser capaces de
formar redes de comunicación y conectarlas con los demás departamentos de la institución, estas
redes deben ser cooperativas.
En medio de este cambio de paradigma, emerge la preocupación por la reputación de las
instituciones públicas, las verdaderas responsables de establecer reglas de juego y de garantizar la
seguridad (económica, medioambiental, jurídica, alimentaria, vial, etc.) a los ciudadanos (Beck,
2002, Citado en Perdesa, 2016). En este sentido, el “nuevo directivo público” es el elemento
fundamental para construir la buena reputación que necesita el sector público en cualquiera de sus
múltiples actividades. En este contexto, la figura del directivo público, entrenado en el manejo de
la comunicación pública, emerge como un actor clave, ya que será el encargado de diseñar, dirigir
y coordinar las políticas tendientes a la construcción de la reputación institucional (Pereda, 2016,
página 60). Hoy es imprescindible contar con profesionales capaces de evitar la ruptura, la
dispersión y la atomización de las políticas en materia de comunicación; se precisan directivos que
posean habilidades para demostrar a la sociedad el correcto cumplimiento de las funciones y de la
misión de una institución; se necesitan gestores que manejen las diferentes técnicas en materia de
comunicación y dominen las áreas de conocimiento necesarias para la gestión de intangibles, y
que, sobre todo, revalorizan el servicio público, defendiendo el interés general desde la
ejemplaridad pública (Gomá, 2009, Citado en Pereda, 2016, página 60).
La interacción entre líder jefe es el primer paso para marcar una red de conversaciones.
Entre más clara este la idea, más eficaz será el trabajo. Los jefes son pues, como lo señalamos ejes
esenciales para un buen manejo de la comunicación; son los voceros de información, noticias,
reuniones y comunicación. Es por ello que la relación que tengan con sus equipos sea buena y
equilibrada. Longo (2002), refiriéndose a la experiencia británica, destaca la importancia de la
incorporación de los managers, los directivos, como portadores de la racionalidad económica, que
78
deberán ser los impulsores de las decisiones encaminadas a situar a la administración como
prestadora de servicios públicos en condiciones de sostenibilidad y mejoras de eficiencia (páginas8
-11).
Todos los resultados obtenidos en la encuesta se encuentran el capítulo de Anexos mismos
que son la base para crear una propuesta comunicacional interna que permita mejorar el clima
laboral en la institución analizada, solucionar puntos problemáticos mencionados en tabulación y
análisis, y fortalecimiento de identidad para mostrar una imagen fuerte en la ciudadanía. Este es
el proceso que el Consejo de Comunicación debe seguir para prevalecer y mostrar al público
externo la importancia que tiene la institución con respecto a la comunicación, libertad de
expresión y derechos humano.
4.3 Entrevista
En un segundo momento, y para profundizar las percepciones de los funcionarios del
Consejo de Comunicación se planteó entrevistas semiestructuradas a tres funcionarios públicos:
Gabriel Ruales quien fue webmaster de la institución hasta marzo de 2020, y a Orfa Reinoso y
Mayra Faréz, ex miembros de la Dirección de Comunicación. La entrevista es una de las técnicas
que se utiliza para realizar una auditoría interna de comunicación y no es solamente complemento
de la encuesta, sino al contrario, nos posibilita un entendimiento profundo de las fortalezas y
debilidades comunicativas de las organizaciones (Díaz, Torruco, Martínez, Valera, 2013). Por ello,
“la obtención de información de una fuente primaria, no consiste en una charla casual, sino en un
diálogo con fines informativos.” (López Sobrino & López Cubino, 2012, pág. 11).
4.3.1 Tabulación y análisis
La entrevista está relacionada con el antes y después del Consejo de Comunicación a raíz
de las reformas hechas a la Ley Orgánica de Comunicación (2019), y el futuro de esta institución
con el cambio de Gobierno. La entrevista nos permitió conocer el cómo han palpado los cambios
los funcionarios con respecto a las variaciones registradas en toda la estructura orgánica.
Por una parte, la situación global ha implicado un proceso de adaptación de manera rápida
a canales virtuales. Según los resultados de la encuesta, el Consejo no contaba con suficientes y
adecuados canales internos de comunicación para difundir comunicación e información entre los
diferentes departamentos. Después de la aprobación del Estatuto Orgánico, la información no
79
estaba clara para todos los funcionarios y no se contaba con los suficientes canales de
comunicación para afrontar un factor externo como la pandemia que nos afectó de manera directa.
Por una parte, con relación a la adaptación a los nuevos cambios dentro del Consejo M.
Farez, en una entrevista realizada virtualmente el 05 de julio de 2020, responde que:
“El Consejo empezó a desarrollar actividades establecidas en la Ley de
Comunicación que son de suma importancia para el sector de la comunicación; sin
embargo, al ser una institución pública, depende de una estructura global que tiene
directrices marcadas y esto está anclado a la Secretaría Técnica de Planificación,
ya que nos manejamos bajo un presupuesto del Estado, y esto hace que quién
preside el Consejo sepa cómo marcar directrices claras a su personal y que sobre
todo sea conocedor de cada uno de los procesos y funciones que dicta la Ley
Orgánica de Comunicación” (Faréz, 2020).
“Al momento de reestructurar la organización no hubo una participación de los
técnicos, solo hubo un proceso organizativo desde la presidencia y la Coordinación
de Planificación, dejando de lado direcciones claves como la Dirección de
Comunicación. Esto hizo que no analizaron la parte técnica y de procesos del
Consejo, dejando de lado a los funcionarios con más experiencia. No se realizó una
encuesta o no utilizaron ninguna técnica que les permitiera recolectar datos para
tener un diagnóstico base y tomar decisiones. Ante los cambios que se realizaron,
“estoy en una nueva dirección que no tiene participación activa que es un limitante.
Es nueva la dirección y estamos reinventando y reorganizando actividades. El
cambio de autoridades es algo terrible, cada quien viene con su línea y cambian los
procesos y debemos cambiar todo” (Faréz, 2020).
Por otra parte, O. Reinoso, ex miembro de la Dirección de Comunicación, señala que:
“Por el cambio de autoridades obviamente hay cambio de estructuras. Pero
considero que mejoró la comunicación en ciertos aspectos, pero en otros lo
descuidaran. Por ejemplo, perdimos a grandes técnicos que movilizan y mantenían
la comunicación interna. Nuestros compañeros estaban atentos y nos mantenían
comunicados y anclados, las dinámicas cambiaron; algunas cambiamos de
80
funciones y tareas. No, obstante se tiene comunicación, pero no con esa misma
calidad y énfasis, ya que había una persona que específicamente manejaba la
comunicación interna para mantener una comunicación en las mejores
condiciones” (2020).
Gabriel Ruales por otra parte aporta sobre las actividades que tenía que realizar dentro de la
institución y aporta señalando que:
“A partir de que se implementó el nuevo Estatuto, la organización del Consejo se
vio afectada principalmente en la Dirección de Comunicación porque se separaron
las 12 personas y nos dividimos en tres direcciones que asumirán las atribuciones
lo que tenían en un principio la dirección de Comunicación, pasamos a ser un
proceso de asesoría, las atribuciones cambiaron y se redujo el personal. Dentro de
mis atribuciones estaba la comunicación interna, como la externa y también. Antes
contábamos con una especialista en Comunicación interna. Hay que puntualizar los
cambios del Estatuto y tengo entendido que ya se cambió el Plan estratégico y fue
muy poco difundido, se hizo un hincapié en aspectos generales, pero más no se
amplió la información, y con la falencia de no tener especialista de comunicación,
la comunicación interna decayó totalmente. Estuvo a mi cargo, pero las autoridades
dispusieron dar prioridad a la comunicación externa más que la interna” (Ruales,
2020).
Con relación a la percepción sobre la comunicación interna del Consejo las funcionarias señalaron
que:
“El Consejo siempre se ha caracterizado por mantener una comunicación interna
bastante activa, no obstante, en los últimos tiempos mejoró, en algunas cosas,
además hay que entender que la comunicación ha sido necesaria, tener una cultura
de investigar o revisar todo lo que contiene la página web de la Institución. Ahí se
carga todo el accionar de la Institución como tal. A través de la revista Entérate”
(Reinoso, 2020).
“La comunicación interna se modificó principalmente por las reformas a la LOC y
la pandemia, además modificaron a la especialista de comunicación interna dejando
81
por fuera esa partida laboral, sin embargo, creo que antes había más dinamismo,
había mayor comunicación, mayores actividades, siento como más alejado y quizás
debería haber más estrategias comunicacionales internas. Antes era más amigable.
Hubo una ruptura, hay comunicados, pero es frío no llega a los funcionarios. No
hay calidez” (Farez, 2020).
Con respecto a los canales que se utilizaban antes de las reformas están:
“El CORDICOM se encontraba en un sector donde teníamos info chanel, en un
inicio simplemente una pequeña página web que se publicaban en las pantallas
principales. Y también insumos audiovisuales y las infografías de eventos o los
logros de la Institución, algo súper básico” (Ruales, 2020).
“Además, una Revista Digital “Entérate” que difunde comunicados internos, por
correo masivo que llegaba a todos. Sin embargo, tuvo algunas falencias porque no
tenían apego con la comunicación interna; se bombardeó este canal y los
funcionarios ya no querían que lleguen a sus bandejas de entrada y se reflejaba
como spam. Hay que buscar campañas. Y el énfasis y se centra qué decir fuera
peor no difundamos el trabajo de la institución” (Ruales, 2020).
Las entrevistas testimoniales registradas entre el 04 de julio al 07 de julio de 2020 fueron
realizadas por Micaela Cerón Pazmiño de manera virtual. Los datos cualitativos recolectados
fueron valiosos para entender los puntos problemáticos de comunicación interna y fueron la base
para determinar correcciones y estrategias que mejoren el rendimiento de la institución.
Finalmente, y para concluir este capítulo, se puede mencionar que, desde la creación del
Consejo en el año 2013, ha sufrido varias modificaciones en su Estatuto Orgánico, mediante
reformas en los años 2015, 2017 y 2018. Este último cambio vino de la mano de las reformas
realizadas a la Ley de Comunicación, en la cual se realizan cambios estructurales desde el nombre,
atribuciones, funciones, facultades, productos y servicios. El éxito de las instituciones públicas,
muchas veces no depende totalmente del lineamiento político, claro que, este es un factor
importante, sin embargo, la organización y comunicación interna ayudan a que la institución
cumpla con los objetivos y metas impuestas por el gobierno de turno, de una manera sana,
82
armónica y satisfactoria para todo el personal interno y este sepa que su trabajo es valioso para el
desarrollo de la sociedad en la que nos encontramos.
Para finalizar, la encuesta realizada a los funcionarios del Consejo de Comunicación
refleja que en el proceso de comunicación existen puntos problemáticos, que interrumpen el flujo
de mensajes, información y comunicación. Una de las maneras de corregir estos errores de
comunicación es la relación directa con los jefes inmediatos que se convierten en líderes de grupo.
En los tiempos actuales, los trabajadores exigen relaciones más abiertas, bidireccionales y claras
de parte de los jefes, es por ello que, los datos dan a conocer que un porcentaje considerable señalan
la relación entre jefes y subordinados como “regular”, además, no existe la suficiente cantidad de
información y comunicación; esto provoca que las reglas del juego no estén claras, y los
funcionarios entiendan las funciones, responsabilidades y tareas que deben cumplir.
Un factor positivo dentro de la situación del Consejo es que los funcionarios en su mayoría
utilizan medios digitales para informarse del acontecimiento de la institución; pero no podemos
descuidar las reuniones y la relación cara a cara, ya que los medios digitales no lo son todo, el
volver a sentir el contacto con compañeros de trabajo y amigos después de gran crisis sanitaria que
se vivió desde fines del 2019, es necesaria e importante porque el mundo necesita más afecto,
empatía y contacto directo con las personas. Las reuniones son una gran herramienta para escuchar
e intercambiar ideas para llegar a soluciones que provoca la interferencia de comunicación.
Por otra parte, la Dirección de Comunicación, desde el año 2020 cambio a ser una dirección
asesora, así lo estableció el Estatuto Orgánico. La Dircom es el punto de partida para fortalecer la
comunicación institucional externa e internamente. Su labor asesora debe apoyar todo el proceso
desde la cabeza hasta las direcciones más pequeñas. El director de comunicación debe estar
enterado de todo el proceso y funcionamiento de la institución para traducir en diferentes códigos
y contenidos que sean difundidos a las diferentes coordinaciones del Consejo de Comunicación.
Además de proponer estrategias que guíen a la institución
Finalmente, otro punto que se debe reforzar son los contenidos difundidos a los
funcionarios, deben ser más dinámicos, atractivos, lúdicos y precisos, mismos que serán
difundidos por canales internos. Pero algo muy útil y primordial que se desarrollará en el siguiente
capítulo es escuchar las voces de los trabajadores para poder remendar los problemas encontrados.
83
Las voces que se escucharon en la presente investigación ayudaron a la construcción de estrategias
que podrían mejorar la comunicación del Consejo de Comunicación.
84
Capítulo V: Estrategias para mejorar y fortalecer el sistema de
comunicación interna en el Consejo de Comunicación
El ser humano cambió en el 2019, el año en qué el “mundo se detuvo”. La pandemia a nivel
mundial hizo que, obligadamente, nos adaptamos a una comunicación digital, en la cual todos los
canales de comunicación son virtuales. El correo electrónico fue uno de los canales más utilizados
durante esta crisis sanitaria, además de, reuniones online a través de plataformas como Zoom,
teletrabajo, plataformas virtuales de estudio, etc. Los canales y medios de comunicación se
adaptaron a la realidad permitiendo que el mundo entero este comunicado. Pero la covid 2019 está
siendo trabajado por la humanidad entera, es por ello que, poco a poco nos iremos adaptando a
esta enfermedad y retomando nuestras actividades presenciales. Es vital para toda institución, en
estos momentos, manejar a su personal de la mejor manera y reforzar la unión de lazos, motivando
al personal a participar por el cumplimiento de objetivos y metas de equipo, en un ambiente laboral
sano, tranquilo y respetuoso, fortaleciendo el crecimiento personal y laboral, entre otros aspectos.
La presente investigación se propuso dentro de sus objetivos proponer estrategias
comunicacionales internas que permitan reactivar al personal después de la pandemia suscitada a
nivel mundial. Estas propuestas deben ser incluidas en el plan de comunicación 2019 que reposa
en la Dirección de Comunicación, mismas que ayudarán a que, el personal pueda adaptarse
nuevamente al sistema presencial y se fortalezcan vínculos familiares importantes para mejorar el
clima laboral y trabajar en un ambiente armonioso, respetuoso, alegre y empático. Pero no solo a
esta contingencia sino, estrategias que ayuden y mejoren la comunicación interna. Otra
contingencia a enfrentar son las reformas al debate de la Ley de Comunicación y sus cambios
estructurales que están en manos del legislativo. A continuación, se presentan estrategias por cada
variable desarrollada en la investigación.
85
Variable de relaciones profesionales:
86
Variable de relaciones de convivencia:
87
Variable de relaciones de convivencia:
88
Variable de relaciones de identidad
89
Variable de comprensión de medios
90
Variable de cohesión de comunicación interna
91
Variable de intercambio
92
Conclusiones
La presente investigación estuvo sustentada en tres teorías bases que se conceptualizaron
y analizaron en el primer capítulo, mismas sirvieron de guía para realizar el diagnóstico, analizar
datos y comprender posibles causas de ruido dentro de la comunicación interna del Consejo de
Comunicación.
La Teoría de los Sistemas señala que, la organización es un todo formado por sistemas que
funcionan entre sí y son complemento. Vamos a tomar de ejemplo el Consejo de Comunicación
como un sistema, conformado por subsistemas para cumplir con su propósitos y metas, pero que
se encuentra sobre un terreno inestable con externalidades que pueden afectar directa o
indirectamente el rendimiento de la institución, esto se sustenta con la Teoría de Contingencias
que propone estar pendiente del entorno. Pero para manejar tanto los procesos como las posibles
crisis es necesario preocuparnos del público interno, como un camino para poder persistir como
organización, esto lo sustenta la Teoría de las relaciones Humanas. El Consejo al ser un sistema
cuenta con un flujo de procesos y actividades que están determinadas por la Coordinación de
Planificación, pero no han sido comunicadas de manera estratégica a los funcionarios del Consejo.
Ahora bien, para detectar puntos problemáticos con relación a la comunicación interna del
Consejo de Comunicación, fue necesario determinar variables con relación a la comunicación
interna. La tesis estuvo sustentada en seis variables reflejando datos, que fueron la base para la
construcción de estrategias y soluciones a mediano y largo plazo.
Con respecto a la variable de “relaciones profesionales” podemos decir que, la información
sobre las nuevas reformas y plan estratégico no han sido comunicados de manera oportuna y clara,
es así que, después de un año de la reforma a la Ley de Comunicación, los cambios causan
confusión y desinformación. Los funcionarios para poder subsanar estos vacíos comunicacionales
se han informado de manera informal o cómo se refleja en los testimonios, los funcionarios han
improvisado sobre procesos y tareas. Para solucionar este punto problemático es necesario, y cómo
se explicó en el capítulo anterior, capacitar a los funcionarios sobre la metodología de gestión de
proyectos y la automatización del sistema de control de gestión. La Dirección de Comunicación
debe planificar y organizar campañas internas que difundan información precisa y clara de
reglamentos, cambios, funciones, actividades flujos de procesos. El analista de comunicación
interna debe guiar a los funcionarios con información acertada de: flujo de procesos, tareas,
inquietudes. Además, se deben realizar reuniones de trabajo y de buenas prácticas, para esto, la
93
labor del líder de cada departamento es vital para que los mensajes cumplan con su objetivo,
porque son voceros y deben entregar información correcta.
La variable de “identidad” nos permitió determinar el grado de aceptación de los
funcionarios con relación a hábitos, cultura, filosofía, sentimientos pertenencia o exclusión. Todos
estos componentes son vitales para que la organización prevalezca, más aún cuando se cuenta con
externalidades que pueden modificar la forma de trabajo y de comunicarnos. La Teoría de las
Contingencias nos permite entender que el entorno es un cimiento fundamental de la organización
y se debe entender para la construcción de una estrategia de comunicación interna que permita el
éxito de la institución. Con relación a esto podemos mencionar que, el Consejo de Comunicación
debe manejar dos externalidades cruciales.
En un primer lugar, es una institución pública con presupuesto del Estado. El 24 de mayo
de 2021 el Ecuador designó a Guillermo Lasso como presidente de la República. Lasso envió a la
Asamblea Nacional una propuesta de reforma a la Ley de Comunicación, en la que se elimina los
primeros 91 artículos de la actual ley, y hasta parece sugerir la eliminación del Consejo. Estas
reformas son contingencias del entorno que afecta directamente a la institución en estudio. Sin
embargo, esta decisión será tomada por el Legislativo que analizará la eliminación del Consejo
que estaba basado en una la Consulta Popular del 2008. Por consiguiente, es necesario que los
funcionarios se sientan comprometidos con la labor del Consejo mediante elementos de identidad
fuertes, esto se logra mediante una correcta comunicación interna y alcanzando que los
funcionarios se sientan orgullosos del Consejo entendiendo que, la institución cumple con una
responsabilidad muy grande como lo dice la Ley de Comunicación y la “Constitución de la
República” en el que aclaran que, todas las ecuatorianas/os tenemos derecho a una comunicación
intercultural y plurinacional, es decir que, una de las grandes funciones del Consejo de
Comunicación es velar por la comunicación de cada ciudadano, es decir es una institución que
apoya a las minorías. Para fortalecer la identidad es importante que la Dirección de Comunicación
mediante campañas internas que resalten la filosofía de la institución esto se podría lograr con un
back up de información como fotografías, experiencias y videos de que sirvan de material al
momento de difundir las campañas internas. Además, celebrar cumpleaños de funcionarios: el
último viernes de cada mes la Dirección de Comunicación deberá organizar un cumpleaños general
en el cual participen todos los funcionarios y compartan la hora del almuerzo celebrando a todos
94
los cumpleañeros del mes. También es necesario contratar una empresa que se encargue de realizar
material pop como tazas, esferos, cuadernos, adornos para escritorio, masetas con flores etc. y que
sean entregados a cada funcionario.
Por otro lado, la segunda externalidad es la pandemia. Esta contingencia que se ha
suscitado en los últimos años trajo consigo cambios en procesos comunicacionales y relacionales
dentro de la institución. Las relaciones de comunicación por el momento son virtuales y ha sido
necesario y obligatorio para toda institución, el fortalecimiento de los lazos laborales y de
compañerismo, realizando actividades que se adapten a la situación global que estamos viviendo
y que logren robustecer la comunicación interna del Consejo, primer paso para dar una buena
imagen de la institución y sobre todo lograr prevalecer como institución clave dentro de la sociedad
ecuatoriana, no solo para los trabajadores de la comunicación sino también la defensa de los
derechos ciudadanos. Para solucionar este problema es necesario la creación de un manual de crisis
que concentre información del cómo actuar ante una emergencia o crisis. Las tareas primordiales
que se debe elaborar son la construcción de objetivos, comité de crisis y estrategias. Para estos
casos es necesario contar con una Dirección de Comunicación fuerte que asesore a las autoridades
mediante la creación de un manual de crisis. La importancia de manejar una hoja de ruta en
momentos de contingencias es uno de los mecanismos más exitosos dentro de una organización.
Por ello, el director debe incluir un manual de crisis que recopile toda la información necesaria y
detallada del qué hacer ante una posible contingencia.
Otras de las variables fueron la “cohesión comunicación interna” y “comprensión de
medios” que se refirió a comunicación y canales internos, además de la labor que ha venido
cumpliendo la Dirección de Comunicación. Los datos determinaron que existe una débil
comunicación interna y canales de comunicación; prevalece una comunicación informal
provocando desconocimiento de planeación estratégica además de reglamentos, flujo de procesos,
reformas, manuales; y un punto de preocupación, es la rotación de personal. Los funcionarios están
en desacuerdo con el clima laboral; más de la mitad de las personas encuestas tienen la percepción
de que la comunicación interna es “regular”. Sin embargo, y un punto fuerte, es que la mayoría de
funcionarios sienten un gran apego con la labor que cumple el Consejo para el desarrollo del país
y trabajado con todo el profesionalismo para sacar adelante la institución. De igual manera otro
dato importante y fuerte corresponde al reconocimiento por desempeño laboral, solo un pequeño
95
porcentaje de las personas encuestadas no se sienten satisfechas, es decir que este tema sí es
trabajado por el Consejo y se debe fortalecer las estrategias para motivar cada día al personal.
Cómo por ejemplo la publicación de productos audiovisuales en donde se resalten sus logros
personales, laborales y méritos de los cuáles se puedan sentir orgullosos. Además, de las campañas
internas que deben resaltar la importancia del público interno para el funcionamiento del Consejo.
Es necesario fortalecer también el trabajo en equipo, ante esto se propone realizar un team builing
13deportivo semestralmente, que mejorará las relaciones laborales, permitiendo solucionar
conflictos y fortalecer la confianza entre compañeros. Todas estas propuestas se enfocan en las
relaciones humanas y deben ser medidas mediante una encuesta de clima laboral, estrategia
planteada en el capítulo anterior.
La Dirección de Comunicación pasó a ser una dirección de asesoría, así se estableció en
el plan estratégico por procesos, provocando cambio de funciones y reducción del personal; el web
master estaba a cargo de casi todas las funciones de la dirección, y a su vez ha existido una rotación
del director de comunicación durante los últimos dos años, quienes se han encargado solamente
de cumplir con pedidos y no se ha evidenciado propuestas de manuales, planes o actividades que
mejoren la comunicación interna. Para solucionar este punto problemático es necesario trabajar en
el fortalecimiento de canales internos de comunicación tanto formales como informales. El primer
paso es una reorganización de la dirección, delegando funciones y actividades de comunicación
interna a un técnico o especialista, de preferencia que su perfil sea de comunicador/a social.
Continuaríamos con una encuesta enfocada a la satisfacción del público interno acerca de
canales internos permitiendo recolectar sugerencias de nuestro público.
También proponer la creación de la landing de page14, la cual, debe estar compuesta de la
Revista digital "Entérate"; está revista debe ser dinámica y fusionar videos, fotografías en todos
los productos periodísticos como lo son: crónicas, noticias, entretenimiento, reportajes,
microcápsulas audiovisuales; además el buzón de sugerencias, área interactiva con información de
todos los procesos, novedades y noticias, boletines de prensa, calendario de actividades. Esta
actividad la deben realizar tanto el especialista de comunicación con la dirección de tecnologías.
13 Se trata de organizar actividades para fomentar el trabajo en equipo y la cohesión entre los trabajadores con el objetivo
de mejorar la coordinación entre ellos y la relación con la empresa. 14 Es una página dentro de un sitio web, desarrollada con el único objetivo de convertir los visitantes en Leads o
prospectos de ventas por medio de una oferta determinada. Generalmente tiene un diseño más sencillo con pocos enlaces e
informaciones básicas sobre la oferta, además de un formulario para realizar la conversión.
96
El director y el equipo de comunicación deben presentar una propuesta semestral de
campañas internas para luego realizar la respetiva evaluación. Las campañas internas deben ser
acogedoras y con contenido interno, es decir, de los propios funcionarios. Por eso es importante ir
recolectando información como fotografías, experiencias y videos que sirvan de material al
momento de difundir las campañas internas. Por ejemplo, “Viva la vida” campaña con el propósito
de que los funcionarios escriban un producto periodístico: poemas, crónicas, cuentos, novelas,
artículos, para publicarlos en la landing de page y que el resto de funcionarios puedan conocer
más de nuestros compañeros, así compartir experiencias fuera de lo laboral.
Para finalizar, todas las propuestas están enfocadas al público interno y recogen
sugerencias de los funcionarios del Consejo de Comunicación para mejorar la comunicación
interna; además, pueden ser incluidas en el Plan de Comunicación 2019 mismo que reposa en la
Dirección de Comunicación, de igual manera los datos recolectados sirven para elaboración de
estrategias y evaluaciones para el Plan de Comunicación 2022-2025.
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Recomendaciones
Es recomendable que la institución encargue funciones de comunicación interna a un
técnico que trabaje en estrategias de comunicación interna, clima laboral e identidad del Consejo
de Comunicación. La persona encargada de la comunicación interna es de suma importancia para
toda institución porque es un vínculo entre las autoridades y el personal subordinado, es decir, es
un canalizador de sugerencias de los técnicos para mejorar cortacircuitos que se da en el proceso
de comunicación y provocan que los mensajes e información enviados no cumplan con su función.
Además, es importante mejorar canales de comunicación interna, como, por ejemplo, crear
una red social interna que permita a todos los funcionarios estar al tanto de los acontecimientos
del Consejo de Comunicación fortaleciendo la identidad de la institución. La Dirección de
Comunicación debe asesorar y proponer estrategias que permitan reparar puntos conflictivos de
información y comunicación que existe dentro del Consejo mediante un feedback de ideas,
opiniones, información y comunicación. La red social permite un intercambio de comunicación
entre todos los funcionarios permitiendo que se conozca a todo el equipo de trabajo y segundo se
tenga conocimiento de funciones que realiza cada persona en la Institución.
También es importante que las autoridades consideren fortalecer el clima laboral mediante
talleres, cursos y reuniones entre los funcionarios de todas las áreas del Consejo de Comunicación.
Además de una retroalimentación de comunicación que es necesaria hay que poner atención en el
desarrollo personal y psicológico de los colaboradores de la Institución. Esto permite que el
personal interno labore en un ambiente sano y empático. El Consejo no solo debe mirar la parte
laboral, sino también parte lúdica y desarrollo personal de cada trabajador. Se deben crear espacios
de diálogo y distracción para liberar estrés, un factor primordial para que el personal pueda cumplir
con las tareas a cabalidad.
98
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105
Anexos
Anexo 1: Modelo de encuesta
Género
o Femenino
o Masculino
o Otro
Edad
o Entre 18 a 20 años
o Entre 21 a los 25 años
o 26- 35 años
o 36 a los 45 años
o 56 o más
Nivel de formación
o Primaria
o Secundaria
o Tercer nivel
o Cuarto nivel
Tiempo Laborando en la Institución
o 1 año o menos
o De 2 a 4 años o De 5 a 7 años
Coordinación a la que pertenece:
1.- Seleccione cuál de las siguientes herramientas de comunicación interna utiliza en el "Consejo
de Comunicación"(seleccione todas las que Usted considere): o Correo electrónico o Portal Web o Intranet o Buzón de sugerencias o Reuniones o Memorandos o Otro
2.-Señale con qué frecuencia utiliza cada una de las herramientas
A diario Semanalmente Mensualmente Anualmente Nunca
Correo Electrónico
106
Listas de distribución
Portal Web
Intranet
Buzón de sugerencias Boletín informativo semanal /
mensual / anual
Anuncios
Best Practices
Reuniones
Memorandos
otro (indicar):
Siempre Casi siempre Algunas veces
Casi
Nunca Nunca
3.-Las herramientas de comunicación interna le
ayudan a cumplir los objetivos de su puesto de
trabajo
Correo Electrónico
Listas de distribución
Portal Web
Intranet
Buzón de sugerencias
Boletín informativo semanal / mensual / anual
Anuncios
Best Practices
Reuniones
Memorandos
otro (indicar):
4.- ¿Indique por qué medios le gustaría recibir
información de la Institución?
Correo Electrónico
Listas de distribución
Portal Web
Intranet
Buzón de sugerencias
Boletín informativo semanal / mensual / anual
Anuncios
Best Practices
Reuniones
Memorandos
otro (indicar):
107
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca 5.- ¿Considera usted que cuenta con las
herramientas y recursos necesarios
para ejecutar sus labores diarias?
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca Nunca
6.-La información relevante llega por los
"canales informales" (rumores,
conversaciones en pasillos)
Todas las semanas
Casi todas las semanas
Ocasionalmente Casi nunca Nunca
7.-Con qué frecuencia se organizan reuniones
de auto- evaluación grupal como las de "best
practices" (buenas prácticas)?
No tienen
importanc
ia
Falta de
Tiempo
Falta de
conocimiento
Falta de
recursos
Falta de
motivaci
ón
8.- Si su respuesta fue NUNCA, seleccione el
¿por qué?
9.- Dentro de su Coordinación de su Dirección Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
En su unidad se realiza trabajo en equipo Su jefe inmediato fomenta el trabajo en equipo
Consensu
al
Cooperati
va
Negociado
ra
Dialogan
te
Deliberati
va
10.-De qué forma son tomadas las decisiones en su
unidad
Muy
buena
Bue
na
Regul
ar
Mal
a
Muy
mala
11. - ¿Califique según su criterio, la relación laboral entre los
miembros de su área?
108
Muy satisfecho Satisfecho Medianamente satisfecho Poco satisfecho Insatisfecho
12.- ¿Está satisfecho con relación
a la labor que realiza la Dirección
de Comunicación?
Muy
buena
Buen
a
Regula
r
Mal
a
Muy
mala
13.- Evalúe la comunicación interna del Consejo de
Comunicación
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
14.- Recuerda campañas comunicacionales
internas que se haya difundido en la institución
Hace un día
Hace una
semana Hace un mes Hace un año Nunca
15.- Cuándo fue la última vez que recibió
información de campañas internas
16.- Valore la información que recibe con
relación a:
Totalment
e
satisfecho
Satisfech
o
Neutra
l
Poco
satisfecho
Nada
satisfecho
Normativa (base legal legal)
Institucional (objetivos estratégicos, reglamentos,
normas, procesos)
Cursos (formación profesional)
Campañas internas (motivación, información de
integrantes de la institución, best practices)
Resultados y logros de la Institución
Planes, programas, proyectos de su unidad
Muy alta Alta Medio Baja Muy baja
17.- Valore el nivel de probabilidad que existe con
respecto a la superación personal y profesional
109
Mucha Suficiente Medianamente suficiente Poca Muy poca
18.-Recibe información:
Por parte de su equipo de trabajo
De su jefe inmediato
A diario Semanalmente Mensualmente Quimestral mente Nunca
19.- ¿Con qué frecuencia tiene
intercambios de información (feedback) y
opinión (en reuniones o personalmente)
con su jefe inmediato?
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca Nunca
20.- ¿Su jefe inmediato es accesible, escucha de
manera activa y sugiere soluciones?
Muy
buena Buena Regular Mala
Muy
mala
21.- ¿Cómo calificaría la interacción con su jefe
inmediato?
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca Nunca
22.- ¿Considera que la comunicación entre los
miembros de cada unidad es clara y permanente?
Muy interesado
Interesado
Medianamente interesado
Poco interesado
Nada interesado
23.-¿Su jefe inmediato se interesa por sus
propuestas
Mucho Suficiente
Medianamente
suficiente Poco Muy poco
24.-Conoce el plan
estratégico por
procesos del Consejo
de Regulación,
Promoción y
110
Desarrollo de la
Información y
Comunicación del
año 2019.
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
25.- ¿Participa en la
identificación y
determinación de los
objetivos estratégicos
y operacionales de su
área?
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
26.- ¿Participa en
reuniones para
definir avances del
cumplimiento de
objetivos estratégicos
y operacionales?
Mucho Suficiente
Medianamente
suficiente Poco Muy poco
27.- ¿Su jefe
inmediato potencia la
participación de los
miembros de la
unidad para la
definición de
objetivos estratégicos
que contribuyan al
Plan Estratégico del
Consejo de
Comunicación?
Mucho Suficiente
Medianamente
suficiente Poco Muy poco
28.- ¿Conoce cuáles
son los macro-
procesos del Consejo
de Comunicación?
Mucho Suficiente
Medianamente
suficiente Poco Muy poco
29.- Conoce la
filosofía del
Consejo (misión,
visión, objetivos
111
estratégicos,
servicios que
ofrece, logo,
slogan?
Mucho Suficiente
Medianamente
suficiente Poco Muy poco
30.- Conoce cuales
son los planes,
programas y
proyectos de su
unidad
31.-Dentro de su unidad: Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
Proponer ideas creativas de formatos para con los
procesos en el Plan Estratégico. Recibe información actualizada sobre cambios que
se introducen en los procesos de su Coordinación o
Dirección
112
33%
48%
19%
26- 35 años: 36-45 años: 46-55 años:
Anexo 2: Tabulación de encuesta
Género
Edad:
45%54%
1%
Femenino Masculino Otro
Género Porcentaje Cantidad
Hombre 54% 49
Mujer 45% 41
Otro 1% 1
Edad Porcentaje Cantidad
Entre 21- 25
años0% 0
26- 35 años 33% 30
36-45 años 48% 44
46-55 años 19% 17
113
Nivel de formación
Tiempo laborando en la Institución
Tiempo Porcentaje Cantidad
1 año o
menos 26% 24
De 2 a 4 años 49% 44
De 5 a 7 años 25% 23
10%
56%
34%
26%
49%
25%
1 año o menos de 2 a 4 años de 5 a 7 años
Nivel Porcentaje Cantidad
Secundaria 10% 9
Tercer nivel 56% 51
CuartoNivel 34% 31
114
Coordinación o Dirección a la que pertenece
2% 3% 1%2%1%2%
4%
15%
4%
9%
1%1%
3%7%2%
11%
4%
5%
1%
9%
4% 9%
Presidencia Secretaría GeneralCoordinación de Asesoría Jurídica Dirección JurídicaDirección de Patrocinio Coordinación General Administrativa-FinancieraDirección de Talento Humano Dirección AdministrativaDirección Financiera Dirección de Tecnologías de la InformaciónCoordinación General de Planificación Estratégica Dirección de administración de procesosDirección de Planificación Dirección de ComunicaciónCoordinación General de Desarrollo de la Información y Comunicación Dirección Técnica de Monitoreo de MediosDirección Técnica de Regulación Dirección Técnica de Evaluación de ContenidosCoordinación General de Promoción de Derechos Dirección Técnica de Protección de DerechosDirección Técnica de Promoción del conocimiento. Dirección Técnica de Fortalecimiento de Competencias.
115
Unidad Porcentaje Cantidad
Presidencia 2% 2
Secretaría General 3% 3
Coordinación de Asesoría Jurídica 1% 1
Dirección Jurídica 2% 2
Dirección de Patrocinio 1% 1
Coordinación General Administrativa-
Financiera2% 2
Dirección de Talento Humano 4% 4
Dirección Administrativa 15% 14
Dirección Financiera 4% 4
Dirección de Tecnologías de la
Información9% 8
Coordinación General de Planificación
Estratégica1% 1
Dirección de administración de
procesos1% 1
Dirección de Planificación 3% 3
Dirección de Comunicación 7% 6
Coordinación General de Desarrollo de
la Información y Comunicación2% 2
Dirección Técnica de Monitoreo de
Medios11% 10
Dirección Técnica de Regulación 4% 4
Dirección Técnica de Evaluación de
Contenidos5% 5
Coordinación General de Promoción
de Derechos1% 1
Dirección Técnica de Protección de
Derechos9% 8
Dirección Técnica de Promoción del
conocimiento. 4% 4
Dirección Técnica de Fortalecimiento
de Competencias.9% 8
116
1.- Seleccione cuál de las siguientes herramientas de comunicación interna utiliza en el
"Consejo de Comunicación”
ValorHace uso de la
herramienta Número de personas
No hace uso de la
herramienta Número de personas %
Total de
personas
Correo Electrónico 99% 90 1% 1 100% 91
Portal Web 86% 78 14% 13 100% 91
Intranet 75% 68 25% 23 100% 91
Reuniones 81% 74 19% 17 100% 91
Memorandos 63% 57 37% 34 100% 91
Otro 2% 2 98% 89 100% 91
117
2.-Señale con qué frecuencia utiliza cada una de las herramientas
TIEMPO/INFORMACIÓNCorreo
Electrónico
Número de
personasPortal web
Número de
personasReuniones
Número de
personasIntranet
Número de
personas
Memorand
os
Número de
personas
A diario 86% 78 31% 28 19% 17 35% 32 27% 25
Semanalmente 12% 11 54% 49 63% 57 45% 41 41% 37
Mensualmente 2% 2 10% 9 11% 10 13% 12 17% 15
Anualmente 0% 0 3% 3 3% 3 3% 3 2% 2
Nunca 0% 0 2% 2 4% 4 4% 4 13% 12
Total 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91
118
3.- Las herramientas de comunicación interna le ayudan a cumplir los objetivos de su
puesto de trabajo
Valor CorreoNúmero de
personasPortal web
Número de
personasReuniones
Número de
personasIntranet
Número de
personasMemorandos
Siempre 53% 48 9% 8 11% 10 11% 10 2%
Casi siempre 38% 35 35% 32 42% 38 42% 38 5%
Algunas
veces5% 5 28% 25 33% 30 33% 30 33%
Casi Nunca 3% 3 6% 5 8% 7 8% 7 46%
Nunca 1% 1 22% 20 6% 5 6% 5 14%
Total 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100%
119
4.- ¿Indique por qué medios le gustaría recibir información de la Institución?
Valor
Le agrada la
herramienta de
comunicación
Cantidad
No le agrada la
herramienta de
comunicación
Cantidad % Total de personas
Correo Electrónico 94% 86 6% 5 100% 91
Listas de distribución 29% 26 71% 65 100% 91
Portal Web 54% 49 46% 42 100% 91
Intranet 62% 56 38% 35 100% 91
Buzón de sugerencias 30% 27 70% 64 100% 91
Boletín informativo semanal/
mensual / anual38% 35 62% 56
100% 91
Anuncios 34% 31 66% 60 100% 91
Best Practices 61% 56 39% 35 100% 91
Reuniones 62% 56 38% 35 100% 91
Memorandos 42% 38 58% 53 100% 91
WhatsApp 77% 70 23% 21 100% 91
Otro 4% 4 96% 87 100% 91
120
5.- ¿Considera usted que cuenta con las herramientas y recursos necesarios para ejecutar
sus labores diarias?
6-. La información relevante llega por los "canales informales" (rumores, conversaciones
en pasillos):
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 4% 4
Casi
siempre27% 25
Algunas
veces40% 36
Casi Nunca 15% 14
Nunca 13% 12
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 16% 15
Casi
siempre35% 32
Algunas
veces44% 40
Casi Nunca 3% 3
Nunca 2% 2
Total 100% 91
121
7.- ¿Con qué frecuencia se organizan reuniones de auto- evaluación grupal como las de
"best practices" (buenas prácticas)?
8.- Si su respuesta fue NUNCA, ¿seleccione el por qué?
Valor Porcentaje Cantidad
No tiene
importancia para
la Institución
4% 4
Falta de Tiempo 7% 6
Falta de
conocimiento8% 7
Falta de
recursos13% 12
Falta de
motivación11% 10
Total 43% 39
Valor Porcentaje Cantidad
Todas las semanas 2% 2
Casi todas las
semanas9% 8
Ocasionalmente 17% 15
Casi nunca 29% 26
Nunca 43% 39
Total 100% 91
122
9.- Dentro de su Coordinación de su Dirección
A.- En su unidad se realiza trabajo en equipo
B.- Su jefe inmediato fomenta el trabajo en equipo
10.-De qué forma son tomadas las decisiones en su unidad
Valor Porcentaje Cantidad
Consensual 19% 17
Cooperativa 32% 29
Negociadora 9% 8
Dialogante 37% 34
Deliberativa 3% 3
Total 100% 91
Valor Porcentaje Número de
personas Porcentaje
Número de
personas
Mucha 12% 11 12% 11
Suficiente 63% 57 56% 51
Medianamente
suficiente22% 20 28% 25
Poca 3% 3 2% 2
Muy poca 0% 0 2% 2
Total 100% 91 100% 91
A B
123
11.- Califique según su criterio, la relación laboral entre los miembros de su área
12.- ¿Está satisfecho con relación a la labor que realiza la Dirección de Comunicación?
Valor Porcentaje Cantidad
Muy buena 15% 13
Buena 46% 41
Regular 36% 32
Mala 2% 3
Muy mala 1% 2
Total 100% 91
Valor Porcentaje Número de
personas
(Muy
satisfecho)33% 30
Satisfecho 51% 46
Medianament
e satisfecho12% 11
Poco
satisfecho3% 3
Insatisfecho 1% 1
Total 100% 91
124
13.- Evalúe la comunicación interna del Consejo de Comunicación
14.- Recuerda campañas comunicacionales internas que se haya difundido en la institución
15.- Cuándo fue la última vez que recibió información de campañas internas
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 7% 6
Casi
siempre45% 40
Algunas
veces37% 34
Casi Nunca 9% 8
Nunca 2% 3
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Muy buena 9% 6
Buena 38% 34
Regular 51% 49
Mala 1% 1
Muy mala 1% 1
Total 100% 91
Hace un
día3% 3
Hace una
semana37% 34
Hace un
mes41% 37
Hace un
año18% 16
Nunca 1% 1
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
125
16.- Valore la información que recibe con relación a:
Nivel de
satisfacción
/
Informació
n
NormativaNúmero de
personas
Institucion
al
(objetivos
estratégico
s,
reglamento
s, normas,
procesos)
Número de
personas
Cursos
(formación
profesional
)
Número de
personas
Campañas
internas
(motivació
n,
informació
n de
integrantes
de la
institución,
best
practices)
Número de
personas
Resultados
y logros de
la
Institución
Número de
personas
Planes,
programas,
proyectos
de su
unidad
Totalmente
satisfecho 5% 5 7% 6 5% 5 10% 9 4% 4 7%
Satisfecho 24% 22 22% 20 25% 23 26% 24 21% 19 29%
Medianame
nte
satisfecho
47% 43 49% 45 45% 41 31% 28 35% 32 30%
Poco
satisfecho24% 22 21% 19 23% 21 31% 28 38% 35 34%
Nada
satisfecho0% 0 1% 1 2% 2 2% 2 2% 2 0%
Total 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100% 91 100%
126
17.- Valore el nivel de probabilidad que existe con respecto a la superación personal y
profesional:
18.-Recibe información:
A) Por parte de su equipo de trabajo
B) De su jefe inmediato
Valor Porcentaje Cantidad
Muy alta 3% 3
Alta 14% 13
Medio 71% 65
Baja 9% 7
Muy baja 3% 3
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad Porcentaje Cantidad
Mucha 12% 11 12% 11
Suficiente 63% 57 56% 51
Medianam
ente
suficiente
21% 19 27% 24
Poca 4% 4 2% 2
Muy poca 0% 0 3% 3
Total 100% 91 100% 91
A B
127
19.- ¿Con qué frecuencia tiene intercambios de información (feedback) y opinión (en
reuniones o personalmente) con su jefe inmediato?
20.- Su jefe inmediato es accesible, escucha de manera activa y sugiere soluciones?
21.- ¿Cómo calificaría la interacción con su jefe inmediato?
Valor Porcentaje Cantidad
A diario 54% 49
Semanalme
nte38% 35
Mensualm
ente4% 4
Nunca 4% 3
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 7% 7
Casi
siempre45% 43
Algunas
veces37% 33
Casi
Nunca9% 7
Nunca 2% 1
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Muy
buena24% 22
Buena 53% 56
Regular 20% 9
Mala 2% 3
Muy mala 1% 1
Total 100% 91
128
22.- ¿Considera que la comunicación entre los miembros de cada unidad es clara y
permanente?
23.- Su jefe inmediato se interesa por sus propuestas
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 11% 10
Casi
siempre62% 55
Algunas
veces21% 19
Casi Nunca 4% 5
Nunca 2% 2
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Muy
interesado22% 20
Interesado 53% 48
Medianam
ente
interesado
23% 21
Poco
interesado1% 1
Nada
interesado1% 1
Total 100% 91
129
24.- ¿Conoce el "plan estratégico por procesos del Consejo de Regulación, Promoción y
25.- ¿Participa en la identificación y determinación de los objetivos estratégicos y
operacionales de su área?
26.- ¿Participa en reuniones para definir avances del cumplimiento de objetivos
estratégicos y operacionales?
Valor Porcentaje Cantidad
Mucho 7% 6
Suficiente 34% 31
Medianamente suficiente52% 47
Poco 4% 4
Muy poco 3% 3
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 8% 7
Casi
siempre27% 25
Algunas
veces42% 38
Casi
Nunca18% 16
Nunca 5% 5
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Siempre 8% 7
Casi siempre 27% 25
Algunas
veces42% 38
Casi Nunca 18% 16
Nunca 5% 5
Total 100% 91
130
27.- ¿Su jefe inmediato potencia la participación de los miembros de la unidad para la
definición de objetivos estratégicos que contribuyan al Plan Estratégico del Consejo de
Comunicación?
28.- ¿Conoce cuáles son los macro-procesos del Consejo de Comunicación
Valor Porcentaje Cantidad
Mucho 15% 14
Suficiente 26% 24
Medianam
ente
suficiente
37% 34
Poco 14% 13
Muy poco 8% 6
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Mucho 6% 6
Suficiente 26% 24
Medianam
ente
suficiente
46% 41
Poco 17% 15
Muy poco 5% 5
Total 100% 91
131
29.- ¿Conoce la filosofía del Consejo (misión, visión, objetivos estratégicos, servicios que
ofrece, logo, slogan??
30.- ¿Conoce cuáles son los planes, programas y proyectos de su unidad?
Valor Porcentaje Cantidad
Mucho 11% 10
Suficiente 31% 28
Medianam
ente
suficiente
40% 36
Poco 15% 14
Muy poco 3% 3
Total 100% 91
Valor Porcentaje Cantidad
Mucho 5% 5
Suficiente 22% 20
Medianamente
suficiente35% 32
Poco 29% 26
Muy poco 9% 8
Total 100% 91
132
31.- Dentro de su Coordinación o Dirección
A) Propone ideas creativas de formatos para cumplir con los procesos establecidos en el Plan
Estratégico
B) Recibe información actualizada sobre cambios que se introducen en los procesos de su
Coordinación o Dirección
Valor PorcentajeNúmero de
personas Porcentaje
Número de
personas
Siempre 29% 26 27% 25
Casi
siempre53%
4838%
35
Algunas
veces11%
1022%
20
Casi
Nunca4%
410%
9
Nunca 3% 3 3% 3
Total 100% 91 100% 91
A B
133
Anexo Nro. 3: Atribuciones del Consejo de Comunicación
Art. 49.- Atribuciones. El “Consejo de Comunicación” tendrá las siguientes atribuciones:
a) Regular la difusión de contenidos en la televisión, radio y publicaciones de prensa escrita que
contengan mensajes de violencia, explícitamente sexuales o discriminatorios, de conformidad con
lo dispuesto en los instrumentos internacionales de derechos humanos, la Constitución y la ley;
b) Definir los tipos de contenido adecuados para cada franja horaria;
c) Desarrollar y promocionar mecanismos que permitan la variedad de programación, con
orientación a programas educacionales o culturales;
d) Desarrollar y promocionar mecanismos para difundir las formas de comunicación propias de
los distintos grupos sociales, culturales, pueblos y nacionalidades y titulares de derechos
colectivos;
e) Desarrollar procesos de monitoreo y seguimiento de la calidad de contenidos de los medios de
comunicación;
f) Expedir los reglamentos necesarios para el cumplimiento de sus atribuciones y su
funcionamiento;
g) Coordinar investigaciones y estudios técnicos sobre la comunicación de manera preferente y
articulada con instituciones de educación superior del país;
h) Formular observaciones y recomendaciones a los informes que le presente trimestralmente la
autoridad de telecomunicaciones respecto de la distribución de frecuencias;
i) Elaborar informes técnicos respecto de análisis de posible contenido discriminatorio, violento o
sexualmente explícito, los que deberán ser remitidos a la Defensoría del Pueblo para que de oficio
inicie las acciones correspondientes (Ley Orgánica de Comunicación, 2019);j) Brindar asistencia
técnica a los medios de comunicación, autoridades, funcionarios públicos y organizaciones de la
sociedad civil (Ley Orgánica de Comunicación, 2019);
134
k) Fomentar y promocionar mecanismos para que los medios de comunicación, como parte de su
responsabilidad social, adopten procedimientos de autorregulación (Ley Orgánica de
Comunicación, 2019);
l) Crear las instancias administrativas y operativas que sean necesarias para el cumplimiento de
sus funciones;
m) Desarrollar y promover mecanismos de capacitación permanente para los trabajadores de la
comunicación en convenio con instituciones de educación superior nacionales. De ser necesario
estas podrán asociarse con instituciones de educación superior extranjeras;
n) Promover iniciativas y espacios de diálogo ciudadanos que coadyuven al ejercicio del derecho
a la comunicación;
o) Requerir a los ciudadanos, instituciones y actores relacionados a la comunicación, información
que fuere necesaria para el cumplimiento de sus atribuciones; y,
p) Las demás que contemple la Ley (Ley Orgánica de Comunicación, 2019).
El literal L (del artículo 49 de la Ley Reformada de Comunicación, es una atribución del Consejo
de Regulación, Desarrollo y Promoción de Información y Comunicación crear las instancias
administrativas y operativas que sean necesarias para el cumplimiento de sus funciones; (Ley
Orgánica de Comunicación, 2019).
135
Anexo Nro.4: Servicios que ofrece el Consejo de Comunicación
Registro público de medios
Permite a los medios de comunicación social registrar anualmente su información. Estos datos son
públicos y contribuyen al desarrollo de política pública, investigaciones y análisis sobre la realidad
de la comunicación y la información en el país. Hasta el año 2019, se constataron registrados 1.195
medios de comunicación y constituye la base de datos más completa con la que se cuenta en
Ecuador (Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de Información y Comunicación, 2020).
Profesionalización
“Con el apoyo de diversas instituciones se busca que quienes trabajan en los medios de
comunicación certifiquen sus competencias laborales mediante la culminación del bachillerato, el
tercer nivel en áreas de comunicación y posgrados. La institución además ofrece a la ciudadanía
formación continua a través de la plataforma virtual con cursos gratuitos” (Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, 2020).
Guías emergentes
El Consejo de Comunicación “desde el inicio de la emergencia sanitaria, ha desarrollado una serie
de acciones encaminadas a fomentar el tratamiento responsable de la información, promover la
protección a la integridad de los trabajadores de la comunicación y enfrentar la desinformación
como una forma de engaño que amenaza a la seguridad y a las libertades fundamentales de la
población” (Ibidem, 2020).
Plataforma Virtual
Como parte de la estrategia de formación continua, el Consejo dispone de una plataforma virtual
de aprendizaje inclusiva, para desarrollar competencias a través de cursos gratuitos (Ibidem, 2021).
Monitoreo de la calidad de contenidos
El Consejo de Comunicación mantiene un monitoreo permanente a la calidad de los contenidos de
los medios de comunicación para precautelar los derechos y la libertad de expresión (Consejo de
Regulación, Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, 2020).
136
Evaluación de contenidos
La institución evalúa contenidos discriminatorios, de contenido violento y sexualmente explícito,
difundidos en medios de comunicación social (Consejo de Regulación, Desarrollo y Promoción de
la Información y Comunicación, 2020).
Memorias foros virtuales
Con el objetivo de generar espacios de análisis ciudadanos, el “Consejo de Comunicación”
desarrolla varias iniciativas de reflexión alrededor de diferentes temas (Consejo de Regulación,
Desarrollo y Promoción de la Información y Comunicación, 2020).
