Evolución y la agenda de cambio de la gestión del concesionario

1990 - 2001 2002 - 2012 Desafíos 2013 - 2016I. Visión de corto plazo alineada con la

terminal.

II. Los valores se definen pero descansan en un cuadro.

III. Gestión por indicadores a partir de muchas metas.

IV. La empresa orientada a la fidelización del cliente. Marketing operativo y branding.

V. Organigrama mas plano con perfiles de puestos mejor definidos.

VI. Gestión del desempeño del factor humano.

VII. La posventa con mayor eficiencia operativa.

VIII. Equipo de ventas mas entrenado y un laboratorio comercial activo.

IX. Estándares de Procesos exigidos por las terminales.

X. Profesionalización de los líderes y dueños.

I. Visión de largo Plazo y compartida con la organización.

II. Cultura de Valores como un ADN del concesionario

III. Procesos de ejecución estratégica con pocas metas y con foco en la rendición de cuentas.

IV. La fidelización como resultado de la Personalización. Marketing estratégico.

V. Nuevo organigrama, nuevos puestos y mayor especialización.

VI. Gestión por Competencias y una nueva generación de empleados.

VII. La posventa como protagonista en el posicionamiento y rentabilidad del negocio.

VIII. El Motor de la Venta: Inteligencia Comercial.

IX. Cultura de Procesos percibida por el cliente (como auditores).

X. Plan de Sucesión del personal clave, desarrollo de mandos medios y fidelización de talentos.

I. Visión centrada en el día a día de la operación.

II. Inexistencia de valores y creencias.

III. Administración por Objetivos.

IV. La empresa orientada al producto. Promoción y publicidad

V. Organigrama vertical y tradicional.

VI. Gestión de RRHH incipiente.

VII. La posventa en un segundo plano.

VIII. Equipo de ventas con poca formación y un laboratorio comercial pasivo.

IX. Ausencia de una gestión basada en procesos.

X. Trabajo en equipo de los 3 líderes de áreas: ventas, administración y posventa.