Evolución y la agenda de cambio de la gestión del concesionario
1990 - 2001 2002 - 2012 Desafíos 2013 - 2016I. Visión de corto plazo alineada con la
terminal.
II. Los valores se definen pero descansan en un cuadro.
III. Gestión por indicadores a partir de muchas metas.
IV. La empresa orientada a la fidelización del cliente. Marketing operativo y branding.
V. Organigrama mas plano con perfiles de puestos mejor definidos.
VI. Gestión del desempeño del factor humano.
VII. La posventa con mayor eficiencia operativa.
VIII. Equipo de ventas mas entrenado y un laboratorio comercial activo.
IX. Estándares de Procesos exigidos por las terminales.
X. Profesionalización de los líderes y dueños.
I. Visión de largo Plazo y compartida con la organización.
II. Cultura de Valores como un ADN del concesionario
III. Procesos de ejecución estratégica con pocas metas y con foco en la rendición de cuentas.
IV. La fidelización como resultado de la Personalización. Marketing estratégico.
V. Nuevo organigrama, nuevos puestos y mayor especialización.
VI. Gestión por Competencias y una nueva generación de empleados.
VII. La posventa como protagonista en el posicionamiento y rentabilidad del negocio.
VIII. El Motor de la Venta: Inteligencia Comercial.
IX. Cultura de Procesos percibida por el cliente (como auditores).
X. Plan de Sucesión del personal clave, desarrollo de mandos medios y fidelización de talentos.
I. Visión centrada en el día a día de la operación.
II. Inexistencia de valores y creencias.
III. Administración por Objetivos.
IV. La empresa orientada al producto. Promoción y publicidad
V. Organigrama vertical y tradicional.
VI. Gestión de RRHH incipiente.
VII. La posventa en un segundo plano.
VIII. Equipo de ventas con poca formación y un laboratorio comercial pasivo.
IX. Ausencia de una gestión basada en procesos.
X. Trabajo en equipo de los 3 líderes de áreas: ventas, administración y posventa.