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RECURSOS HUMANOS

POLITO DE LA SOTTA

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1. “Nociones básicas de comportamiento organizacional”.

Se conoce como recursos humanos a las personas que forman parte de la organización y

que desempeñan en ella determinadas funciones para dinamizar los recursos

organizacionales. La administración de RRHH es un proceso de gestión que se ocupa de

seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a las personas que conforman la

organización.

1.1 PERCEPCIÓN, ACTITUDES Y TEORÍAS DE APRENDIZAJE.

PERCEPCIÓN proceso en el que los individuos interpretan las impresiones sensoriales

para darle un significado a algo. La percepción obedece a los estímulos cerebrales logrados

a través de los 5 sentidos, vista, olfato, tacto, auditivo y gusto, los cuales dan una realidad

física del entorno. Es la capacidad de recibir por medio de todos los sentidos, las imágenes,

impresiones o sensaciones para conocer algo. Cada persona percibe las cosas de una

manera diferente.

Factores que influyen en la percepción:

Receptor actitudes, motivos, intereses, experiencias, expectativas

Situacionales tiempo, entorno de trabajo, entorno social, etc.

Objeto novedad, movimientos, sonidos, tamaños, etc.

La percepción se puede interpretar de acuerdo algunos efectos:

1. Estereotipo o generalización Juicios basados en la percepción de grupo al que

pertenece una persona.

2. Efecto Halo A partir de una sola característica saco una conclusión general sobre

un individuo.

3. Efecto Rozenthal o profecía auto cumplida con información previa tenemos

expectativas sobre un individuo que nos hacen actuar de manera determinada.

4. Percepción selectiva Se interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus

intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.

5. Proyección Atribuir características personales a otros.

6. Efectos del contraste La percepción de una persona se ve afectada por

comparaciones con otros que podrían tener una mejor o peor evaluación en dichas

circunstancias.

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ACTITUD “Una actitud es una disposición mental del individuo a actuar a favor o en

contra de un objeto definido”, es decir, la actitud es la forma de actuar de una persona, el

comportamiento que emplea un individuo para realizar actividades.

La actitud tiene 3 componentes:

Cognitivo Es en base a las opiniones y creencias.

Afectivo Tiene que ver con la parte emocional o sentimental.

Conductual Tendencia a reaccionar hacia los objetos en una determinada

manera. Es el componente activo de la actitud.

La actitud de las personas mejora a medida que aumenta su satisfacción laboral, por lo que

aumentará su participación en el trabajo y su compromiso con la organización.

APRENDIZAJE Proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación. Este proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo que existen distintas teorías del aprendizaje. El aprendizaje es una de las funciones mentales más importantes en humanos, animales y sistemas artificiales.

El aprendizaje humano está relacionado con la educación y el desarrollo personal. Debe estar orientado adecuadamente y es favorecido cuando el individuo está motivado.

Hay distintas teorías que hablan del aprendizaje que hablan de los procesos mediante el cual tanto como los seres humanos, animales aprenden y estas ayudan a comprender, predecir y controlar el comportamiento humano:

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1.2 TEORÍAS DE MOTIVACIÓN.

Motivación Fuerza, ganas o interés que se tiene respecto a un objetivo, tarea o meta. La

motivación dirige la conducta, incrementa el esfuerzo y la energía. Cuando las personas

estén a gusto con su trabajo, las tasas de motivación son mayores, esto provoca un mayor

nivel de compromiso, satisfacción y productividad en el trabajo.

Existen distintos tipos de teorías que nos hablan de la motivación de las personas:

1.2.1 Teoría de las necesidades de Maslow indica que existe una jerarquía de cinco

necesidades en donde al satisfacerse una necesidad, la siguiente se convierte en la

motivación principal del individuo.

1.2.2 Teoría de X e Y (Douglas McGregor) Separa dos tipos de liderazgo considerando

diferentes perspectivas de la motivación, es decir, son dos maneras excluyentes de percibir

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el comportamiento de los empleados por parte de los gerentes para motivar a los

empleados.

1.2.2.1 Liderazgo directivo Individuos X: Trabajadores a los que no les gusta su trabajo,

actúan por la ley del menor esfuerzo, están obligados a trabajar. La gente necesita que la

fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir

los objetivos de la empresa. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca

ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

1.2.2.2 Liderazgo Participativo Individuos Y: Los directivos de la Teoría Y consideran que

sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán

siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas

deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los

trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les

recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser

originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

1.2.3 Teoría de los factores o teoría de motivación e higiene (Herzberg)

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación.

Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco

efecto sobre la insatisfacción.

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene

muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Variables higiénicas no genera motivación, pero al estar ausente es necesario. Por ejemplo

hay 2 sillas en la sala, y después no están, son necesarias. Variable motivacional es que te

den un bono si te evalúan bien. “las atribuciones nos hacen actuar o no actuar”.

1.2.4 Teoría ERC Simplifica la teoría de Maslow en 3 necesidades. En esta teoría puede

haber más de una necesidad activa.

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Existencia Son las motivaciones de existir y estar bien en cuanto a seguridad y

necesidades básicas.

Relación El deseo que tenemos de mantener vínculos personales importantes.

Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los demás y

corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo

de la necesidad de estima.

Crecimiento El anhelo interior de desarrollo personal. Aquí se incluye el

componente interior de la categoría de estima de Maslow y las características

propias de la autorrealización.

En la teoría ERC contiene una dimensión de frustración y regresión. Se observa que cuando

una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de

compensar una necesidad inferior.

1.2.5 Teoría de la equidad El sentimiento de satisfacción se obtiene gracias a que los

individuos comparan sus aportes y resultados con el de sus pares. Cuando se percibe que el

resto tiene una mayor remuneración, recompensa o reconocimiento por una igual

contribución al trabajo, se percibe una sensación de inequidad, es decir, injusticia. Los

aspectos que se pueden comparar son: situación laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo

de trabajo, status, etc.

1.2.6 Teoría de las expectativas Un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de

esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño;

una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,

incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del

empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

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1. Relación esfuerzo-desempeño (Exp.1) la probabilidad que percibe el individuo

de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa (Exp.2) el grado hasta el cual el individuo cree

que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado

deseado.

3. Relación recompensas-metas personales (Exp.3) el grado hasta el cual las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un

individuo y lo atractivas que son esas posibles.

1.2.7 Teoría de las necesidades (Mc Clellan) existen

tres necesidades importantes que ayudan a explicar las motivaciones:

Necesidades de logro impulso por sobresalir, luchar y tener éxito.

Necesidades de poder es querer o tener la necesidad de hacer que los otros

actúen como no lo habrían hecho de otro modo.

Necesidades de afiliación deseo o necesidad de tener relaciones amorosas y

cercanas, de permanecer a un grupo.

1.3 PODER Y LIDERAZGO.

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PODER Capacidad de influir en la conducta de otra persona, de tal manera que un

individuo actúe de acuerdo a las instrucciones/deseos de otra persona, aún en contra de su

voluntad.

Fuentes del poder:

Poder formal Se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organización.

Algunos tipos de poder son el poder coercitivo (miedo), legítimo (poder entregado a

una persona por su posición en la jerarquía), poder de información, etc.

Poder personal Viene dado las características únicas del individuo. (Poder de

experto, poder carismático, poder referente.)

Poder Organizacional Es el poder que la organización ejerce al tratar que los

miembros de ella se mantengan en las tareas organizacionales, cumpliendo sus

obligaciones de acuerdo a los estándares mínimos exigidos. Hay distintas maneras

de medir el poder:

- Examen del organigrama elemento que permite tener una visión de un

momento de la vida organizacional, permitiendo ver si la organización está

centralizada o descentralizada.

- Trabajos grupales permite detectar los estilos de poder habituales en la

organización, sometiendo al grupo a una tarea compleja y analizando sus

resultados.

- Entrevistas individuales y grupales preguntas que tratan de caracterizar el

estilo de autoridad impuesto en la organización.

- Cuestionarios intentan señalar características del poder, como estilo de los

ejecutivos, muestra actitudes de los subordinados frente a la autoridad.

- Diagnóstico de liderazgo como cuestionarios pero enfocado al liderazgo.

LIDERAZGO Proceso de influencia de un individuo sobre el resto para conseguir una o

varias metas comunes.

TIPOS DE LÍDERES:

1. Liderazgo autocrático Forma extrema de liderazgo transaccional, donde los

líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

2. Liderazgo burocrático Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen

las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea

preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios

riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso

peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus

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equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes

carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera

problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el

líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la

presencia del líder carismático.

El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la espontaneidad,

pese a que pueden aprenderse ciertas técnicas que facilitan su práctica. Los líderes

carismáticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas,

sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiración hacia el líder. Estas

personas sienten una necesidad inherente de sentirse aceptados por la persona que

los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que él les encomiende.

4. Liderazgo participativo o democrático A pesar que es el líder democrático el que

toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con

el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el

trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten el

control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por

una recompensa económica.

La participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho

tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede

adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más

importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada

para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.

Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican

al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los

individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este

tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el

opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,

los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y

desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y

a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan

tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera

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simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder

natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

8. Liderazgo paternalista No tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma

la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su

labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos,

motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo, y llega a ser

muy metido en los asuntos de sus trabajadores y sobre protector.

9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los

miembros del equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan

el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que

les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no

está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de

liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional Los líderes transformacionales son considerados los

verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus

equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez

estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que

funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo

transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve

adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas

iniciativas y agregar valor. Estos líderes transformacionales tienen ciertas

características tales como:

10.1 Estimulación Intelectual los líderes transformacionales no sólo desafían el

status quo sino que también fomentan la creatividad entre sus seguidores. El

líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y

nuevas oportunidades para aprender.

10.2 Consideración individualizada el liderazgo transformacional implica también

ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de

fomentar las relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las

líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no duden en

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compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer reconocimiento directo a

cada uno de sus seguidores en función de sus contribuciones especiales.

10.3 Inspiración y motivación los líderes transformacionales tienen una visión

clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son

capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión y

motivación para cumplir con estos objetivos.

10.4 Influencia idealizada el líder transformacional es un modelo a seguir para sus

seguidores, ya que los seguidores depositan su confianza y el respeto al líder,

quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

Las diferencias entre un Jefe,

quien tiene poder, y un líder

quien consigue que los sigan

son las siguientes:

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1.4 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN.

Conflicto Ocurre cuando dos o más partes se contraponen respecto a ideas, soluciones,

decisiones, etc.

Tipos de conflicto:

- Funcional Ocurre cuando la resolución del conflicto tiene un efecto positivo

en la organización.

- Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que

perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección

debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

- Antinómico El que pierde, pierde su poder dentro de la organización, es

decir, una de las partes siempre pierde.

- Antagónico Es cuando hay dos partes fuertes, si pierde una no tiene por qué

ganar la otra.

- Otras causas de los conflictos de tareas, de relaciones, de procesos y entre

miembros.

Negociación proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan

líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener

resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

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La negociación de hoy destaca el concepto de GANAR - GANAR, en donde ambas partes

salen beneficiadas. (WIN-WIN)

Existen distintos tipos de negociación:

- Enfocado a los resultados.

- Enfocado a las personas.

- Centrados en mantener buenas relaciones.

Un buen negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos pero mucha firmeza en el fin,

optar por la colaboración y por un buen clima de confianza que se dé entre ambas partes.

1.5 COMUNICACIONES.

Comunicación es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su buen

funcionamiento. Una buena comunicación mejora la competitividad de la organización, su

adaptación a los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas,

satisface las propias necesidades y la de los participantes, coordina y controla las

actividades y fomenta una buena motivación, compromiso, responsabilidad, implicación y

participación de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.

Podemos diferenciar entre la comunicación interna y la comunicación externa de la

organización, pero antes es necesario saber quiénes somos y qué hacemos, es decir, definir

la cultura y la filosofía de la organización que engloba sus valores, actitudes, creencias y

experiencias. Una vez que tenemos esto claro, es momento de definir cómo serán nuestras

estrategias de comunicación.

- Comunicación interna Comunicación entre los miembros de la organización,

es importante tener en cuenta qué queremos decir y cómo queremos decirlo, y

de qué manera se transmite mejor el mensaje sabiendo que existe una

diferencia entre lo que se recibe y lo que se percibe, por lo que se hace de vital

importancia fomentar la participación y el compromiso de las personas que

forman la organización.

- Comunicación externa La importancia reside en proyectar, promover y

reforzar la imagen de la organización, publicitar nuestros proyectos o

actividades, saber a quienes nos dirigimos y conseguir la participación e

interacción de nuestros participantes, o lo que es lo mismo, dar a conocer

nuestra organización a los demás. Es importante tener en cuenta cómo nos

perciben y cómo queremos que nos perciban y elaborar un plan de acción de

comunicación externa.

La comunicación puede ser:

- Descendentes del superior al subordinado.

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- Ascendente del subordinado al superior.

- Horizontal Entre pares.

- Formal v/s Informal (rumores).

Tipos de comunicación organizacional:

- Cadena la comunicación sigue la línea de mando.

- Rueda La comunicación de un líder a un grupo.

- Multicanal Todos los miembros del grupo están intercomunicados

Para que una comunicación sea eficaz esta debe ser CLARA, RÁPIDA, CONSISA, CORDIAL.

Ruido Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intención que perseguía

el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicación.

Hoy en día existen infinitas plataformas de comunicación que deben ser consideradas por

las organizaciones (plataformas tecnológicas de comunicación) que permite que la

comunicación sea instantánea en cualquier momento y lugar. Apoya la comunicación de

empresas multinacionales y rompe todas las barreras. La comunicación a través de video

llamadas y videoconferencias, permite una mayor transparencia y simultaneidad, que otras

formas de comunicarse como WhatsApp, las cuales pueden provocar ruidos

comunicacionales. (No se percibe ni el tono de voz ni la comunicación corporal).

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2. “Las organizaciones”.

2.1 Las organizaciones como sistemas complejos.

Una organización es una agrupación de personas con metas en común.

Nosotros estudiamos a las organizaciones como empresas compuestas por personas que

desarrollan tareas específicas, que tienen una estructura definida y que persiguen una

meta común.

Las estructuras organizacionales se ubican entre dos tipos de organizaciones extremistas,

las mecanicistas y las orgánicas.

Cada organización tiene una división del trabajo específica, una cierta

departamentalización, amplitud de control, centralización, formalización, etc., lo que se

expresa en un punto entre una estructura mecanicista y una orgánica.

Las organizaciones de HOY tienen las siguientes características:

- Adoptan la apertura y transparencia.

- Potencian la conciliación de vida profesional y personal.

- Organización plana.

- Búsqueda y gestión del talento.

- Está bien equivocarse.

- Todos comunican.

- La productividad (y no el horario) manda.

- La organización aprende.

- No tiene miedo al cambio.

- Organizaciones poco centralizadas y ágiles.

- Colaboración…donde no hay silos de conocimiento

- Las personas evolucionan… dentro o fuera de la compañía

- Periódicamente se cuestionan las verdades inmutables

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- Escucha, aprende e innova.

- Piensa a largo plazo y en global

2.2 Aproximación a algunos modelos organizacionales (organización como sistema,

diferenciación versus integración).

2.2.1 Modelo de contingencias La organización se diseña dependiendo de la complejidad

del ambiente.

- Forma orgánica descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciación. Resulta

apropiada en ambientes muy inestables e incontrolables.

- Forma mecánica centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciación. Más

apropiada en ambientes más predecibles, estable y controlable.

2.2.2 Modelo de Mintzberg La organización puede dividirse en 5 partes:

- Cumbre o ápice estratégica (alta gerencia).

- Línea media (gerentes).

- Núcleo operativo (operarios).

- Estructura técnica o tecno-estructura (expertos dedicados a la estandarización del

trabajo).

- Staff de apoyo (unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización,

como cafeterías, aseo, etc.).

Tipos de estructura:

- Estructura simple basada en la supervisión directa, lo

más importante es la cumbre estratégica.

- Burocracia mecánica basada en la estandarización de

procesos de trabajo, la parte de mayor importancia es la

tecno estructura.

- Burocracia profesional basada en la estandarización de

destrezas y conocimiento de los trabajadores. Tiene

mayor importancia el núcleo operativo.

- Forma divisional basada en la estandarización de

productos y tiene su importancia en la línea media.

- Adhocracia basada en el ajuste mutuo (coordinación

del trabajo basado en comunicación informal), y tiene su importancia en el staff de

apoyo.

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2.2.3 Modelo de Hax y Majluf La estructura de la Organización es una consecuencia de la

estrategia. Los roles que debe cumplir la estructura:

- Apoyar los programas estratégicos.

- Facilitar la conducta normal de actividades de la organización.

2.2.4 Diferenciación v/s Integración Al integrar las diferentes partes de la organización se

espera un resultado sinérgico.

2.3. Cultura Organizacional se entiende como cultura al conjunto de hábitos,

experiencias, creencias, valores y costumbres que dan identidad o caracterizan a una

organización.

Elementos de una cultura organizacional:

- Elementos invisibles Valores, rituales y héroes.

- Elementos visibles aquellos elementos que fácilmente se pueden identificar a

nivel físico (uniforme), a nivel social (almuerzo) y a nivel individual (horario, rutina).

Características de la cultura organizacional:

- Es un sello único de la organización, que es lo suficientemente rígido para marcar límites y entregar lineamiento, pero es flexible para adaptarse a los cambios.

- Sistema de significados compartidos que se manifiestan en los miembros de una organización y que la distinguen de otras.

- Forma estable de ser de una organización. - Costumbres, tradiciones y modo general de hacer las cosas en una organización. - Conjunto de valores, normas, creencias y formas de actuar compartidas por los

miembros de una organización. - Entender la cultura organizacional de una organización es básico para iniciar

cualquier intervención organizacional. - La cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones.

No es palpable, solo la conocemos por sus efectos y consecuencias

La cultura de una empresa no puede cambiar, sino que se puede cambiar las conductas o manifestaciones de la cultura, puede haber cambios en las personas (de conductas o de personas), principalmente jefes.

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2.4 Clima laboral.

Clima laboral Ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u

organización, el cual está relacionado directamente con la motivación de los empleados, e

indirectamente relacionado en los resultados del negocio y de la estabilidad de la empresa.

Se refiere tanto a la parte física como emocional.

Determinantes del clima organizacional:

- Condiciones económicas.

- Estilo de liderazgo.

- Políticas organizacionales.

- Valores gerenciales.

- Estructura organizacional.

- Características de los miembros.

- Tipos de actividad.

Tipos de clima organizacional:

- Sistema Autoritario Desconfianza, temor e inseguridad. Las decisiones son

tomadas en la cumbre de la organización, línea burocrática, centralizada.

- Paternalista Decisiones centralizadas, pero en un entorno de confianza.

- Consultivo Descentralización y delegación de decisiones, hay confianza.

- Participativo alto compromiso y confianza, participación grupal.

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:

1. Relaciones interpersonales grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas.

2. Estilo de dirección grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus colaboradores.

3. Sentido de pertenencia grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa.

Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

4. Retribución grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del

trabajo.

5. Disponibilidad de recursos grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos.

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6. Estabilidad grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

7. Claridad y coherencia en la dirección grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.

8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto.

El clima se puede medir a través de:

- Observación participativa sistemática - Entrevistas a personas claves dentro de la organización - Cuestionarios aplicados a todos los miembros de la organización o a una muestra de

ellos - Focus groups o dinámicas de grupo.

El clima laboral son las percepciones que tienen los individuos del a organización que esta

se va determinando por sus diversas variables. Estas son las de estructura (percepción que

tienen los individuos acerca de las reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos),

de la responsabilidad, recompensa, conflicto, cooperación, riesgos y toma de decisiones.

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3. “Administración de Recursos Humanos”.

3.1 Funciones y objetivos de la unidad de recursos humanos.

“Utilización de los recursos humanos de una manera eficaz y eficiente de una empresa para

lograr los objetivos organizacionales, controlando que todas las personas vayan en pro de

los objetivos de la empresa, por consecuencia la administración de RRHH es

interdisciplinaria ya que se preocupa no solo del bienestar de los individuos de la

organización, sino que se preocupa específicamente del bienestar de las personas en cada

una las áreas donde crea, mantiene y desarrolla personas con habilidades, motivaciones y

satisfacciones necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. Además busca

condiciones organizacionales que permitan la operación, desarrollo y satisfacción plena de

las personas”.

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El rol que cumple el director de recursos humanos Dentro del papel del Director o Gerente de Recursos Humanos, es velar por que la seguridad y la salud de los colaboradores este en su máxima capacidad para un rendimiento óptimo de la empresa.

Salud y seguridad social:

- Desarrollar y promover la salud de los trabajadores, previniendo y controlando enfermedades ocupacionales y accidentes; de esta manera eliminando los factores de riesgo de la salud y seguridad en el trabajo.

- Desarrollando y promoviendo la salud y seguridad del trabajo, en su ambiente dentro de la organización.

- Incrementando la salud física, mental y social del trabajador; promoviendo y desarrollando la capacidad del colaborador así como su desarrollo profesional y social de este.

- Conducir al colaborador a una vida social y económicamente productiva para contribuir a un su desarrollo positivo y sostenible.

Es común encontrar todavía muchas empresas que no comprenden el costo real de los

accidentes y otros acontecimientos que ocasionan pérdidas, no solo implican el costo del

tratamiento médico y la compensación del trabajador si no que va más allá, por ende hay

que analizar las causas de estos accidentes.

Las causas suelen ser múltiples e inclusive por falta de conocimientos sobre la seguridad y

prevención, entre las más comunes encontramos las siguientes:

- La Industria Dentro de la Industrias el tipo y clase donde se encuentren aumentará el riesgo de la profesión y la ocupación, no es lo mismo trabajar en una oficina administrativa que en una mina bajo tierra.

- La Gerencia Depende de la política que genere la Gerencia y que vaya de acorde con el tipo de empresa o industria. Existen muchos casos que la actitud hacia estos temas suelen ser negativos y los riesgos se incrementan y en algunos casos como el manejo de explosivos, químicos y petróleo suelen ser las más controladas y con los mínimos accidentes por año que en empresas pequeñas. Según estadísticas la Empresas pequeñas son las que menos importancia ponen en estas materias.

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- La Tecnología Hemos visto personalmente cómo evoluciona la tecnología en rapidez electrónica, láser, mayor potencia en máquinas, las cuales son muy peligrosas sin el debido cuidado.

- El empleado Su actitud hacia el empleo muchas veces es negativa, originándose accidentes para contar con ayuda económica y no trabajar.

Evaluación de riesgos El objetivo de una evaluación de los riesgos es facilitar a los

empleadores el examen sistemático de todos los aspectos de sus actividades laborales para

identificar los elementos que podrían causar daño o suponer un peligro, dilucidar si puede

eliminarse su origen y, en la negativa, decidir las medidas preventivas o de protección que

deberían adoptarse.

3.2 Impacto de la gestión de recursos humanos en la empresa, tanto a nivel nacional como

internacional.

La función de recursos humanos varía acorde al tamaño de las empresas. Por lo general,

una empresa pequeña, no posee una unidad formal de RRHH, sino que los gerentes

manejan estas funciones. En cambio, en una empresa mediana, una única persona

desarrolla todas las tareas de RRHH. En una empresa grande, por lo general existe un

departamento de RRHH en donde hay al menos una persona que se preocupa de cada una

de las funciones de RRHH. (EJ: hay un gerente de capacitación y desarrollo, uno de

compensaciones y beneficios, otro de proceso de empleo, otro de relaciones laborales y

otro de seguridad social y salud)

3.3 Áreas de acción de recursos humanos.

3.3.1 Reclutamiento, Selección y Contratación.

Proceso de empleo:

La selección consiste en elegir al individuo adecuado para el sitio adecuado. El proceso de

selección pretende solucionar dos problemas:

- Adecuación de la persona al trabajo.

- Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

El proceso de selección es un proceso de comparación y de decisión. Se debe comparar:

- Especificaciones del puesto con las características del candidato.

- Lo que requiere el puesto con lo que ofrece el candidato.

- Análisis y descripción de puestos para determinar los requisitos que el puesto exige

a su ocupante en comparación con las técnicas de selección para identificar los

requisitos personales para ocupar el puesto deseado.

Bases para la selección de personal:

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1. Análisis de puestos Es la presentación del contenido del puesto y de los requisitos

que se le exige al candidato, se deben determinar las habilidades, deberes y

responsabilidades del puesto y los estándares de desempeño deseados para cada

actividad. Esta será la base por la que el resto de los pasos se guiará.

2. Planeación de RRHH Proceso que consiste en revisar sistemáticamente las

necesidades de RRHH, para garantizar que el número requerido de empleados, con

las habilidades requeridas, esté disponible cuando y donde se necesite. Sí la

empresa tiene necesidad de contratar personal, significa que hay escasez de RRHH

por lo que se pasa al siguiente punto. (En caso contrario, si hay exceso, se comienza

un proceso de reducción (despidos)).

3. Reclutamiento proceso que consiste en atraer a los individuos en el momento

oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas y de manera

que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización.

o Reclutamiento externo Reclutar individuos externos a la organización, a

través de head-hunters, ferias de empleo, universidades, anuncios, etc.

o Reclutamiento interno El candidato al puesto se encuentra dentro de la

compañía. Esto es cada vez más común. (Es más barato y simple ya que

conocen al individuo).

4. Selección Proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitante de empleo, al

individuo más apto para un puesto en particular y para la organización.

El proceso de selección consta de distintas etapas:

1. Candidato al puesto.

2. Entrevista preliminar (busca eliminar con los que no cumplen con los

requisitos básicos, entrevista telefónica o video grabado o por internet).

3. Revisión de solicitud (busca correspondencia entre el puesto-candidato-

documentación).

4. Pruebas de selección (aptitudes cognitivas, habilidad psicomotrices,

conocimiento del puesto, interés, personalidad).

5. Entrevista de empleo (experiencia laboral, logros académicos, habilidades

interpersonales, cualidades personales).

6. Verificación de antecedentes.

7. Decisión de selección.

8. Examen físico

9. Empleado.

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5. Contratación Momento en el que se formaliza la relación laboral. Se definen las

reglas del juego, las compensaciones y los beneficios

Proceso de desarrollo de recursos humanos:

6. Inducción u Orientación Proceso en el cual se da la bienvenida al nuevo

trabajador y se le muestran y explican sus futuras funciones, las instalaciones, el

equipo, como también los objetivos y estrategias organizacionales, un poco de la

cultura, etc.

7. Capacitación Actividades para mejorar las capacidades, habilidades y

conocimientos de los empleados, para mejorar la productividad y el desempeño

organizacional. Cuando la empresa invierte en los individuos a través de la

capacitación para también hacer desarrollo de carrera.

8. Evaluación de desempeño Sistema formal de revisión y evaluación de desempeño

laboral, individual o de equipos. Se evalúa el desempeño del empleado, no del

puesto. Lo que se busca con la evaluación de desempeño retro informar al

empleado, detectar necesidades, validar las técnicas de selección, planificar los

recursos humanos.

Métodos de evaluación de desempeño:

- Evaluación 360° El empleado es evaluado por todos (supervisor, compañeros,

subordinados).

- Escalas de calificación Se evalúan factores relacionados con el puesto y la

persona.

- Incidentes críticos analizar el registro de los incidentes positivos y negativos

que influyeron en el departamento

- Ensayo Informes sobre el desempeño del individuo por parte del evaluador.

- Estándares laborales Se compara el desempeño de cada empleado con un

estándar predeterminado o un nivel esperado de producción.

- Clasificación el evaluador ordena según calificación del desempeño a los

empleados de un grupo.

- Escala de clasificación tradicional basada en el comportamiento se combinan

elementos de la escala de clasificación tradicional y los incidentes críticos.

- Sistemas basados en resultados Medición de la productividad, y

Administración por Objetivos (APO): se califica el desempeño de acuerdo a las

metas fijadas entre el empleado y el jefe.

- Autoevaluaciones.

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- Sesiones de feedback o entrevistas de evaluación se conversa y se analizan las

fortalezas y debilidades del trabajador, de esta forma se busca mejora a las

debilidades y se potencian las fortalezas. Se estimula el crecimiento, el

desarrollo, las innovaciones, etc.

9. Desarrollo de Carrera Es una secuencia de puestos que ha usado un individuo

dentro de su vida laboral, tiene un enfoque a largo plazo ya que a medida que va

transcurriendo el tiempo las capacidades, habilidades y conocimientos va

aumentando.

La capacitación y el desarrollo de carrera son conceptos muy relacionados, ya que

las empresas estarán dispuestas a invertir en el desarrollo de las personas siempre y

cuando se queden en la empresa, para que aumenten sus habilidades, capacidades

y conocimientos. La capacitación es necesaria cuando están presentes los siguientes

problemas: Elevada rotación, ausentismo excesivo, alto porcentaje de errores,

quejas por el trabajo, baja productividad, baja moral, quejas del cliente por el

servicio, empleados nuevos, solicitud de transferencia a otra organización, no se

siguen instrucciones, etc.

Métodos de capacitación y desarrollo: Programas de clases, mentoring y coaching,

estudio de caso, videos, representación de funciones, capacitación de aprendices,

simulaciones, rotación de puestos, etc.

Es importante considerar que cada trabajador en general planifica una carrera

dentro de la empresa, es decir, planifica a dónde quiere llegar como trabajador.

La inteligencia emocional se considera un factor fundamental en la formación de

equipos exitosos, en el logro de objetivos y el desarrollo de una carrera. La

inteligencia emocional es la capacidad de tener conciencia de los sentimientos y

aprovecharlos, administrar el temperamento, ser optimista y solidario y por último

tener empatía con los sentimientos de otras personas.

26

3.3.2 Compensaciones y Beneficios.

Compensaciones Aquel pago monetario o no monetario con que la organización

retribuye a quienes en ella trabajan, el objetivo de las compensaciones es motivar, atraer y

retener a los empleados.

Las compensaciones se pueden dividir en dos:

1. Económicas:

- Directas Sueldos, salarios, premios, comisiones, bonos, etc.

- Indirectas Salarios indirectos, vacaciones, gratificaciones, propinas, horas

extra, prima, intereses financieros, acciones y bonos como premios, etc.

La compensación económica se ve determinada por la organización, el mercado, el puesto

y el empleado, siendo el empleado el factor más determinante, ya que le podemos pagar

por su desempeño, por sus habilidades, por sus competencias, antigüedad, por la

existencia, por la membresía en la organización, su potencial, etc.

2. No económicas:

- Propias del puesto variabilidades, identidad de tareas, autonomía,

retroalimentación.

- Propias del ambiente laboral políticas sólidas, empleados competentes,

colegas agradables, etc.

- Propias de la flexibilidad horario de trabajo flexible, semana laboral reducida,

compartir el puesto.

Algunas veces los empleados valoran mucho más un buen ambiente de trabajo como su

mayor motivación, aun cuando sus salarios sean más bajos que los del mercado, es decir,

27

las compensaciones no económicas pueden ser mejores motivaciones que las económicas

en algunas circunstancias.

Evaluación de cargos:

Una forma de establecer compensaciones es la evaluación de cargos, consiste en

determinar el valor relativo de un puesto en relación con otro. Esta herramienta es útil para

lograr equidad, que es la percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato

equitativo, ya sea de manera interna (empresa) o externa (mercado).

Otro tema relevante es la compensación para grupos especiales, como por ejemplo pago

basado en equipos, planes para la empresa completa (participación de utilidades –

gratificación), compensación para profesionales, para empleados en ventas, etc. También

se define en algunos casos, la compensación de ejecutivos, como salarios base, incentivos a

corto plazo o bonos, incentivos a largo plazo, opción de compra de acciones, paracaídas

dorados (beneficio en caso de fusión o adquisición).

Tipos de beneficios:

- Beneficios legales gratificaciones, vacaciones, maternidad, salarios, salud, AFP,

etc.

- Beneficios voluntarios seguros, transporte, préstamos, etc.

- Beneficio monetario rembolso o subsidio a medicamentos

- Beneficio no monetario servicio de casino, asociaciones recreativas, convenios,

etc.

- Planes asistenciales asistencia médica

- Planes recreativos música ambiental, actividades deportivas

- Planes supletorios estacionamiento, transporte o conducción del personal, etc.

Ventajas de los beneficios:

Para la organización:

- Eleva la moral de los empleados.

- Reduce la rotación y el ausentismo.

- Eleva la lealtad del empleado.

- Aumenta el bienestar del empleado.

- Facilita el reclutamiento y retención.

- Aumenta productividad.

- Disminuye el costo del trabajo unitario.

- Disminuye molestias y quejas.

Para el empleado:

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- Ofrecen ventajas no expresadas en dinero.

- Asistencia para la solución de problemas personales.

- Aumenta la satisfacción en el trabajo.

- Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleados.

- Disminuye el sentimiento de inseguridad.

- Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social.

- Remuneración extra.

3.3.6 Control de gestión en la unidad de recursos humanos.

Se puede controlar el desempeño del área de recursos humanos a través de

capacitaciones, el número de accidentes laborales, la rotación de personal, ausentismo,

etc. Ya que todo se relaciona con el bienestar de los individuos de la organización.

4. “Desarrollo organizacional y administración del cambio”.

Desarrollo organizacional El DO es una forma de intervención donde se privilegian la

salud individual y también su nivel de satisfacción dentro de la empresa. La organización ha

de ser más efectiva y eficiente en la medida que aumenta el nivel de participación de la

persona en la toma de decisiones “empleado satisfecho es un empelados productivo”,

también el DO es un conjunto de técnicas, herramientas, metodologías que hacen uso los

consultores para manipular al personal en la búsqueda de alcanzar los mayores beneficios

para aquellos que están en la cúspide de la pirámide.

4.1 Fuentes de cambio organizacional.

Cambio El cambio es permanente, una etapa normal del ciclo de vida de las

organizaciones, el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente

deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno, en donde

es la expresión de la dialéctica de la sociedad humana tanto en lo económico, social y

natural. “las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman”.

El C.O es el conjunto de transformación que se realizan en las distintas dimensiones de las

organizaciones producidoras por fuerzas naturales como impulsadas por la voluntad de

quienes la crean y las impulsan, tienen ciertas características:

- Puede ser interno o externo.

- Ocurre a través de las personas.

- Implica cierto nivel de resistencia.

- Las empresas exitosas cambian, se reinventan y se adaptan a sus clientes.

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- La incertidumbre y la inseguridad detienen el cambio.

- Puede ser omnipresente o planificado.

Cambio omnipresente Ocurren permanentemente, no se presenta resistencia, no genera

incertidumbre, no requiere planificación, se percibe como dinamismo del negocio y se

debe tomar como una oportunidad.

Cambio no planificado Hay que tener cuidado con el cambio no planificado, ya que

algunas veces puede traer consecuencias negativas en la organización. El cambio no

planificado se refiere al cambio que ocurre por diferentes factores culturales, ambientales,

sociales, naturales, y que al no ser planificado por la empresa puede tener altos impactos.

Cambio planificado Se da cuando existen resistencias internas que nacen a partir de la

incertidumbre, miedo u otras inseguridades. Se debe generar un plan que permita vencer

esta resistencia y poner en marcha el cambio.

Las organizaciones cambian por fuerzas exógenos (factores educacionales, sociales,

culturales, económicos, políticas, tecnológicos) y por fuerzas endógenas (funciones como

trabajador, objetivos, políticas, tecnología) tales como:

- Para desarrollar nuevos productos o servicios.

- Por efectos de las nuevas tendencias administrativas, dando mejor efectividad.

- Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y competitividad.

- Por problemas financieros.

- Acomodamiento a partir del área de mercado

- Como respuesta a alianzas estrategias, riesgos compartidos.

- Por adquisición de tecnología para la sistematización y automatización.

- Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado.

- Por política mundial (aparición de nuevos competidores).

- El papel del estado, coordinando y regulador de la actividad económica.

- Competencia global

- Desastres naturales.

4.2 Características del cambio planificado (modelos de cambios planificados)

Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin Es un modelo simple de análisis, el cual sirve

para saber cómo partir y seguir un proceso de cambio. Es representado con el modelo de la

raíz cuadrada. El modelo dice que cuando queremos hacer un cambio, lo que falla es la

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respuesta o conducta de las personas, su resistencia, por lo que al tratar de romper este

patrón estamos “descongelando el equilibrio conductual”.

a. Descongelamiento romper el equilibrio

conductual, se rompe el patrón con el que se pone

resistencia al cambio.

b. Cambio se internaliza el cambio con el

apoyo de un agente de cambio.

c. Re-congelamiento mantener el nuevo

equilibrio con cambio, es decir, generar un nuevo patrón de

comportamiento.

4.3 Administración de la resistencia al cambio.

La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de

pérdida de los beneficios actuales. El factor de resistencia al cambio es un componente

habitual en todos los procesos de cambio social. La resistencia a la innovación es por lo

general activa y persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades. Las personas se

resisten al cambio por:

1. Deseo de no perder algo valioso Lo que es beneficios para una persona o grupo

no lo es para la organización en su totalidad o para otras personas o grupos. Por

ejemplo la relación entre las personas dentro de la empresa, nuevo puesto. El

comportamiento politiquero.

2. Mala comprensión respecto del cambio y sus implicancias Las personas pueden

pensar que las pérdidas podrían ser mucho mayores que las ganancias, depende de

la confianza entre las personas que propone el cambio y los empleados. (horario

flexible). Donde se genera malentendidos al introducir un cambio.

3. El cambio puede no tener sentido para la organización Los ejecutivos que

introducen el cambio, suponen que tienen a mano toda la información importante

que necesitan para llevar a cabo un análisis adecuado de la organización, donde

producen análisis distintos a la realidad, que generan resistencia.

4. Baja tolerancia al cambio Las personas temen a no ser capaces de desarrollar las

nuevas habilidades y comportamiento que dicho cambio requiere de ellos, tienen

que cambiar sus actitudes y comportamientos.

Fuentes individuales y organizacionales de la resistencia al cambio:

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Factores que reducen la resistencia al cambio:

- Educación y comunicación Para superar la resistencia al cambio debemos educar

a las personas con anticipación, explicarles y apreciar la necesidad de un cambio y

su lógica.

- Participación y compromiso Los iniciadores del cambio escuchan a las personas

que se verán afectadas por el cambio y aplican sus consejos, se necesita el

compromiso de las personas para que el cambio tenga éxito.

- Facilitación y apoyo También se les puede brindar apoyo a las personas que se

resisten al cambio, capacitar a los empleados, darles tiempo libre, escuchar y dar

apoyo emocional.

- Negociación y acuerdo Se pueden ofrecer incentivos a los opositores. La

negociación conviene cuando está claro que alguien sufrirá perdida a causa del

cambio y su poder de resistencia es considerable.

- Manipulación y cooptación Los ejecutivos pueden recurrir también a intentos

encubiertos por influir en los demás, una forma común de manipulación es la

cooptación, donde se le da una función deseable en el diseño o implementación del

cambio y si es un grupo, podemos darle a unos de sus líderes.

- Coerción explicita e implícita Los ejecutivos pueden forzar a las personas a

aceptar el cambio amenazándolos en forma explícita o implícita (perdida del

trabajo, perdida de ascenso, transferirlos). En situaciones que la rapidez del cambio

es fundamental, la coerción puede ser una buena opción.

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Uno de los objetivos del Desarrollo Organizacional es que desaparezca la resistencia al

cambio, a través del apoyo a los empleados a comprender el cambio. Se hace a través de

un agente de cambio que busca cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la

organización.

4.4 Roles y tareas en el proceso de cambio.

Consultoría La consultoría interna o externa llega a la empresa a solucionar problemas.

La consultoría consta de un diagnóstico organizacional, proceso en donde tanto el

consultor como la organización deben participar.

Enfoques de consultoría o roles de los consultores:

1. Experto o especialista El cliente reconoce un problema específico por lo

que proporciona la información detallada sobre el problema. El consultor

debe asumir que el cliente ha diagnosticado correctamente el problema y

que este acepta las condiciones del servicio.

El consultor debe: Diagnosticar, diseñar la intervención y ejecutar la

solución.

*El consultor experto se hace cargo del problema y de su solución. Ej.:

mecánico.

2. Médico Se hace responsable pero él no ejecuta la solución, sólo dice lo

que se debe hacer. El cliente proporciona la información y sigue las

indicaciones del médico. Por otra parte, el consultor asume que el cliente ha

interpretado correctamente los síntomas y ha localizado el área “enferma”.

El médico diagnostica, diseña la intervención, prescribe la solución (solo la

dice, no la implementa), y hace seguimiento.

*El consultor médico se hace cargo del diagnóstico y de la prescripción, el

cliente es responsable de “Tomar el remedio” (implementar la solución).

3. Facilitador o consultor de procesos Su foco es que la organización sea

capaz de adaptarse y encontrar sus propias soluciones, es decir, la solución

debe nacer de la propia empresa. El cliente participa activamente en el

diagnóstico, diseño e implementación del cambio. El consultor va a re-

encuadrar el problema, identificar el sistema que subyace al problema, co-

diseñar la intervención con el cliente (co-diagnóstico), acompañar al cliente

en la implantación del cambio y hacer seguimiento.

*El consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente”, su

objetivo es que aprenda a aprender.

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Agente de cambio Se preocupa de que las personas logren desarrollar actitudes

favorables para que estas permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Les enseñan a

los individuos que conforman una organización a adaptarse al cambio y a ser más flexibles.

4.5 Intervenciones del desarrollo organizacional:

El desarrollo organizacional es necesario cuando:

- Crecimiento de la organización.

- Deterioro de la organización.

- Cambio en el entorno.

- Necesidad de productividad y calidad en los procesos. - Cambios impuestos - La organización requiere conocer su propia cultura identidad. - La organización desea mejorar su clima para mayor motivación. - La organización ha sido comprada o fusionada.

Las principales 5 características del DO son:

1. Es un esfuerzo planificado, involucra un diagnostico sistemático de la organización,

movilización de recursos para llevar a cabo este esfuerzo.

2. Involucra a la totalidad de la organización.

3. Es manejado desde la alta gerencia, ya que ellos tienen el poder, el líder tiene que

implementar el DO.

4. Busca aumentar la efectividad y salud de la organización a largo plazo.

5. Se desarrolla mediante intervenciones planificadas en los procesos de la

organización, utilizando el conocimiento de las ciencias que estudian el

comportamiento.

Desarrollo organizacional consta de cuatro etapas:

1. Recolección y análisis de datos incluye técnicas y métodos para describir el

sistema organizacional, la relación entre sus elementos o subsistemas, y las formas

para identificar problemas y asuntos importantes.

34

2. Diagnóstico organizacional se interpretan los datos identificando preocupaciones

y problemas y sus consecuencias. Se establecen prioridades, así como metas y

objetivos.

3. Acción de intervención se ejecuta el proceso de DO, se selecciona la intervención

correspondiente para resolver un problema particular de la organización.

4. Evaluación etapa que concluye este proceso, el resultado de esta evaluación

implica la necesidad de modificar el diagnóstico y así comenzar un nuevo proceso

de DO.

Co-diagnóstico Cuando participa tanto un evaluador interno como uno externo en la

evaluación de la empresa, esto elimina los puntos ciegos y permite ver la situación actual

de la empresa desde otros puntos de vistas.

4.5.1 Diseño y planificación de la intervención.

Las intervenciones son procedimientos que buscan llegar a la situación deseada de la

empresa y buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones, los elementos que

permiten que las empresas sean eficientes y adaptables son:

- Organizaciones robustas no hay un único personaje que hace que todo funcione

por ella, sino todo funciona en conjunto.

- Clara organización Todos conocen su función y la ejecutan.

- Conciencia y voluntad estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos

elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean aún más

complejas.

La organización eficiente tiene 3 características:

1. Definido el liderazgo.

2. Roles definidos que determinan la estructura.

3. Estructura valórica compartida.

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Para que una intervención sea eficiente se necesita:

- Actitudes favorables que exista voluntad para enfrentar el proceso de DO.

- Estructura y tecnología tener una estructura y tecnología que permitan el

proceso de DO, tener las tareas definidas y reconocidas.

- Reconocimiento y retroalimentación incluir estas prácticas ya que sirven para

crear aprendizajes por parte de los individuos.

- Alineamiento con la estrategia no olvidar NUNCA hacia donde se quiere ir.

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4.5.2 Clasificación de las intervenciones.

Hay 4 tipos de intervenciones:

1. Intervención en procesos humanos Es la más compleja y están asociadas a

generar cambios culturales, trabajan a nivel individual o grupal. Relacionados con

las personas de la organización y tipos de trabajos o áreas tales como

comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos. Se forman

distintos grupos para intervenir:

o Grupos T herramienta que sirve para detectar por qué el

comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización,

es un proceso de aprendizaje ya que los empleados toman conciencia de su

conducta al ver la forma en que los otros las perciben. Mejora las

habilidades para la solución de conflictos (empatía, capacidad de escuchar,

tolerancia, etc.).

o Formación de equipos grupos de personas que comparten conocimientos,

habilidades y experiencias y que tienen un fin en común, ser eficientes en

los logros de objetivos,

o Formación de intergrupos.

o Reuniones de confrontación.

2. Intervención Tecno-Estructurales orientado hacia la tecnología y estructura de la

organización, relacionado con el nivel de eficiencia dentro de la organización, es lo

que más se hace, es lo más fácil de hacer, se redefinen la estructura, se hace un

cambio en las tareas, funciones y responsabilidades, buscan vincular la estructura y

tecnología con las personas que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella,

tiene que ver con los elementos de integración y cooperación, comités, círculos de

calidad.

a. Diferenciación e integración.

b. Diseño estructural.

c. Organización colateral.

d. Calidad de vida en el trabajo.

e. Diseño del trabajo.

3. Intervención en Gestión de RRHH: se enfoca en las funciones de recursos humanos

tales como reclutamiento y selección, inducción, planes de carrera, sucesión,

gestión de talento, evaluación del desempeño, bonos y compensaciones. Son las

que tienen que ver con la capacidad de la organización de relacionar el desempeño

de las personas con las recompensas.

o Instalación de objetivos y metas.

o Sistemas de recompensas.

o Planeación y desarrollo de carrera.

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o Administración del estrés.

4. Intervenciones estratégicas: enfocadas en la estrategia general de la organización,

como se utiliza los recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio

ambiente. Tales como planificación estratégica, integración cultural en fusiones y

adquisiciones, definición de modelo y estrategia de negocio, lanzamiento de marca,

productos y servicios, además del Benchmarking.

o Planeación de sistemas abiertos.

o Cultura corporativa.

o Administración del cambio estratégico (cambio de misión, o en conceptos de

negocios, adquisición o fusiones).