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Excelencia, liderazgo y desarrollo del liderazgo Introducción y aproximación a un estudio
Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) Facultad de Ciencias Empresariales
Programa de Doctorado Excelencia
Juan Rivera
Excelencia, liderazgo y desarrollo del liderazgo. Introducción y aproximación a un estudio
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1.- INTRODUCCION: Excelencia y liderazgo
Desde los años 80 se han estudiado las empresas que han destacado de forma
continuada sobre las demás y se analizaron toda una serie de parámetros
(Crecimiento de los activos entre 1961 y 1980, Crecimiento de los recursos
propios en el mismo periodo. ratio del valor de mercado sobre el valor contable
de sus acciones, rentabilidad media del capital total en dicho periodo,
rentabilidad media del capital propio en ese periodo, rendimiento medio sobre
ventas también en esos veinte) que se usaron como referencia. Básicamente se
llego a la conclusión que tanto la cultura organizativa como la dimensión
estratégica de las empresas eran las claves que las diferenciaba para alcanzar
esa excelencia. Además, ambos elementos, cultura y estrategia tienen que
estar integrados armónicamente y para ello se necesita liderazgo..
.
Del análisis de las respuestas obtenidas, dedujeron las que denominaron las
ocho claves de la excelencia:
1. Elevada predisposición a la acción
2. Proximidad al cliente.
3. Autonomía e iniciativa
4. Productividad contando con las personas
5. Tener un sistema de valores compartido.
6. Tender a un criterio de diversificación dentro de lo conocido.
7. Estructuras sencillas y staff reducido.
8. Firme gestión central y máxima autonomía individual.
El interés en el liderazgo se desarrolló a medida que se pensaba que la cultura
de una organización puede mejorar o perjudicar la eficacia de ésta. De las
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obras de PETERS-WATERMAN y PETERS-AUSTIN se deduce la existencia de
fuertes vínculos entre liderazgo, excelencia y cultura.
También una relación estrecha entre liderazgo, excelencia, cultura y gestión del
cambio, como se pone de manifiesto en las obras de HICKMAN y SILVA1 y en
las que individualmente escribieron posteriormente PETERS y WATERMAN,
donde se subraya que la supervivencia y el crecimiento de las empresas
dependen en gran medida del acierto en conseguir organizaciones que no sólo
sean capaces de soportar el cambio, sino asumirlo en tanto que oportunidad y
no como amenaza, e incluso de provocar el cambio para crear las
oportunidades; son los individuos, no las organizaciones, quienes crean la
excelencia.
PETERS en Thríving on Chaos define "las cinco áreas principales de la
administración empresarial":
1. Obsesión por la sensibilización hacia los intereses y necesidades de los
clientes.
2. Innovación constante en todos los terrenos de la actividad de la empresa,
invitando a asumir riesgos y fracasos.
3. Participación conjunta.-,La flexibilidad se alcanza mediante el reparto de
atribuciones a la gente.
4. Equipo directivo que ame profundamente el cambio (en lugar de luchar
contra él) y sepa inculcar y comunicar a los demás su visión inspiradora.
5. Ejercer la función de control mediante sistemas de apoyo sencillos,
destinados a comprobar si la actividad "cumple" con las exigencias del entorno
actual.
HICKMAN y SILVA conceden una gran importancia al liderazgo: "Con la mano
sincronizadora del liderazgo, los ejecutivos de la 'época umbral' deben trabajar
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para renovar sus organizaciones, integrando aún más los conceptos y prácticas
gerenciales existentes. Mientras que un líder puede ajustar los ingredientes de
la combinación de estrategia y cultura de su compañía, otro puede coordinar la
gerencia operacional y otro más inculcar la innovación en toda la organización
- En resumen, a través de todos los estudios relacionados con la excelencia que
se desarrollan durante los años 80 y 90 se llega a la conclusión que para
conseguir una sólida cultura organizativa, capaz de desarrollar una estrategia
adecuada, por parte de una organización innovadora, es preciso el liderazgo
armonizador e integrador. Son los líderes los que crean cultura, los que
promueven una organización que alienta la innovación, los que promueven una
identidad organizativa orientada al desarrollo de la mejor estrategia.
2.- LIDERAZGO: Delimitación de un concepto.
Si bien hay un uso muy extendido del término liderazgo en los últimos
años en las publicaciones empresariales (sólo en al año 2002 se publicaron en
español 525 libros sobre liderazgo), necesitamos una clara definición del
término que nos sirva como referencia, ya que se suele usar de forma
indiscriminada para definir diferentes elementos e incluso es práctica frecuente
que cada autor defina por sí mismo el concepto de liderazgo. .-
Por una parte de ha utilizado como un elemento de referencia en el
mercado (el ser primero, el destacar respecto a los demás, etc.) que se puede
asociar con la excelencia en tanto en cuanto refleja empresas que destacan
sobre las demás. Por otra parte, el término liderazgo se ha usado como un
elemento relacionado con el comportamiento de las personas y con las
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personas; para trabajar con personas hoy en día hay que motivarlas,
comprenderlas, etc. y al comportamiento directivo que se enfoca en esos
aspectos se le ha llamado comportamiento de “liderazgo”.
También se hace un uso unívoco del término líderes y del término
liderazgo, considerándose simplemente a éste como el atributo o
comportamiento de los líderes y líderes a aquellos que tienen comportamientos
que se asocian con el liderazgo, pero no se define claramente si líderes ni
liderazgo.
2.1. Liderazgo y poder:
Tanto líder como liderazgo se relaciona como ser los primeros. Se sigue
usando de forma muy amplia el término líder como un elemento jerárquico que
refleja el puesto o rango de una persona en una organización (los líderes de la
empresa como los altos directivos de la empresa).
Ello es debido a que el origen del uso, y amplio uso todavía al día de hoy,
de los términos lideres-liderazgo están asociados al poder dentro de la
organización
El liderazgo es un concepto que se ha utilizado desde los tiempos más
antiguos y básicamente en todas las diferentes áreas de la actividad social;
desde el ámbito político al militar y el organizativo
Están muy bien descritos los elementos de poder relacionados con los
grandes “líderes” de la Historia Antigua, desde el Antiguo Egipto a Alejandro
Magno, y los principios básicos de Maquiavelo.
Dentro de las organizaciones modernas, es obvio que el poder sigue teniendo
un peso específico indiscutible Weber en los años 50 ya empezó a atisbar un
esbozo de concepto de liderazgo al estudiar el Liderazgo carismático y
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relacionarlo con sociedades en situaciones de profundo cambio e individuos a
los que se les atribuía unas características personales especiales. Weber define
el carisma como “cierta cualidad individual por la que se es considerado
extraordinario y se le trata como si fuera sobrehumano, o al menos con poderes
o cualidades específicamente excepcionales” y diferencia entre el carisma puro
que viene del comportamiento del líder y el carisma rutinario que viene de la
posición formal o hereditaria que el individuo ocupa. Se separa ya los atributos
del puesto de los atributos de la persona y se asocia liderazgo carismático con
procesos de cambio.
El modelo de Weber conlleva una serie de cuestionamientos clave para
entender el liderazgo: ¿ radica el liderazgo en los atributos individuales del líder,
en las necesidades de la situación de cambios significativos, o son los
seguidores los que le dan al líder el carisma? ¿En donde radica el carisma, en
el líder, en la situación o en los seguidores?
– LEWIN y posteriormente LIPPITT y WHITE durante finales de los 40 y
principios de los 50 fueron adaptando los estudios de WEBER e identificando
los diferentes estilos directivos (autoritario, paternalista, laissez-faire ,
democrático, participativo) y vieron que los grupos más eficaces tienen líderes
autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con
líderes democráticos y que las relaciones entre miembros del grupo cambian de
forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o
democráticos. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su
influencia en la eficacia del grupo
2.1. Liderazgo e influencia:
– La Revolución Americana y la Francesa supusieron un cambio general
en los principios generales asociados al poder y al liderazgo. El poder pasó de
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los gobernantes, monarcas que tenían el poder debido a una base divina, a los
ciudadanos que lo “cedían” a través de un mandato temporal a los gobernantes
y que tenían que ejercerlo de la forma más conveniente para los gobernados a
fin de mantenerse en el poder en la siguiente renovación del mandato. Si bien
en el ámbito político esta base de poder no ha cambiado significativamente en
los dos últimos siglos, sólo muy recientemente (finales del XX) hemos sido
conscientes en las organizaciones que la base del poder radica en la voluntad
de las personas a las que se dirige (o tal vez ya podamos usar el término
lidera).
• Los estudios de la Universidad de Ohio en 1945 clasificaban los
comportamientos directivos en base a dos escalas: a) La estructura, es
decir, comportamientos y actividades que realiza el líder con la finalidad
de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misión,
metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades), y b)
La consideración y el apoyo, es decir, el grado en que el superior es
considerado y amistoso con sus subalternos, se muestra accesible,
confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los
empleados
• Estos estudios concluían que los líderes con alta calificación en
estructura inicial y consideración tendían a alcanzar un elevado
desempeño y satisfacción de los subordinados, más frecuentemente que
aquellos que tenían baja calificación en consideración/estructura
•
Blake y Mouton consolidaron los estudios de la Universidad de Ohio en su
muy conocida rejilla de 81 diferentes comportamientos directivos clasificados en
8
base a ambas escalas (interés por la tarea o la producción e interés por las
personas y sociabilidad.
Los principios que desarrollaron par ver una mejor efectividad en el estilo
directivo 9,9 (alta orientación a la tarea y alta orientación a las personas) fueron:
– La libre elección basada en la información sirve de fundamento
para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada.
– La participación activa en la solución de problemas y en la
formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo,
en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones.
– El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones
humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la
autodefensa.
– La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en
contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada
vez mayores obstáculos para la comprensión.
– La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y
objetivos basados en la autodirección, en lugar de en la dirección
por elementos exteriores.
– La resolución de los conflictos se realiza a través de la
confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o
cualquier tipo de manipulación.
– Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en
lugar de ante los demás.
– La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia,
en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las
experiencias pasadas.
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– Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en
una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades
sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.
• Los estudios posteriores de la Universidad de Michigan (Hodgetts y
Altman , Survey Research Center 1945-1950) tuvieron básicamente el
mismo objetivo de analizar las características de comportamiento que se
relacionan con la eficacia en el desempeño
• Estudiaron una serie de empleados de oficina de una gran empresa de
seguros y llegaron a los siguientes resultados
– Los supervisores de secciones de gran producción tenían estilos
de liderazgo distintos a los de secciones de baja producción.
– Los eficaces delegaban más, utilizaban una supervisión discreta
(no continua), y expresaban interés por la vida personal/bienestar
de sus subordinados.
– Resultados similares en otros estudios,
• La conclusión general fue que los líderes cuyos intereses se centraban
en los empleados eran superiores a los líderes que centraban su interés
en la producción.
– Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y
después por la tarea por realizar parecían lograr una producción
mayor y contar con empleados con un grado más notable de
satisfacción en el trabajo y en lo moral.
– Por el contrario, los líderes cuyos intereses se centraban en la
producción tenían un índice menor de rendimiento, y sus
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subordinados gozaban de grados más limitados en la moral y
menos satisfacción en el trabajo
• Tanto los estudios de la Universidad de Ohio como los de la Universidad
de Michigan tenían la limitación de que no identificaron un estilo
universalmente superior y la idea de Michigan, fue modificada
considerando a las dos variables como independientes en vez de un
continuo
• Posteriormente a estos estudios Halpin y Winer (1952)evalúan dos
parámetros parecidos :
• A) La “Consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los
sentimientos de los miembros del grupo: Si es alta, el líder se caracteriza
por favorecer la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una
gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su
participación en la toma de decisiones
• B) La “Iniciativa para la estructura”: El líder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del
mismo .El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los
miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores
mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las
metas propuestas
A continuación, los estudios contingenciales o de la efectividad del liderazgo )
(Fiedler-1951) generaron un gran avance en el conocimiento sobre el liderazgo
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• Fiedler partía de la propuesta de que el desempeño de los grupos
eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación
le permite ejercer control e influencia y define el concepto CMA
(Compañero Menos apreciado),que es el grado de indulgencia con que el
líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. 16 conceptos (20 en
la versión amplia) y concluye que "...consideramos al individuo con un
alto grado de CMA (que percibe a su colaborador menos deseado de un
modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su
principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto que la persona con un grado CMA bajo (que describe a su CMA en
términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la
ejecución del trabajo
Fiedler estudia tres variables:
a.) La relación líder-miembro: Calidad de las relaciones entre el líder y el
grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados
tienen en su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas,
que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre
líder y subordinados
b.) Estructura de la tarea: Grado en que la tarea se programa, se asigna y
explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos
establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y
responsabilidades, especificando procedimientos
c.) Poder del puesto: Grado en que el puesto o posición le permite al líder
influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y
liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal
de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar,
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recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos
salariales.
• Durante los años 70 se desarrolla la Teoría de la Trayectoria-Meta.
de Evans y House, que fue ampliada posteriormente por Dessler, y es
un modelo de Contingencia que involucra los elementos clave del
liderazgo de Ohio-State University sobre estructura inicial y
consideración, y la Teoría de Expectativas de Vroom
• Esta nueva teoría considera que las funciones del líder son
principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los
subordinados, que les permitan alcanzar su satisfacción, a través de la
obtención de metas laborales. La función del líder será hacer que el
camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo,
reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades
de satisfacción personal durante el recorrido. El término Trayectoria -
Meta, se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces
aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas
de trabajo
Una de las obvias limitaciones de esta teoría es que House supone que
todos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos
comportamientos, o todos, según la situación que se les presente
Ya en los años 70 surge la Teoría de Creación de roles de G.Graen, y sale del
presupuesto que las teorías del liderazgo se basan en algo falso: el líder tiene
un estilo de liderazgo estable y típico, que el líder trata a todos sus
subordinados prácticamente de la misma manera. . En realidad, Graen
defiende, los líderes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su
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cargo,; a esta relación los científicos conductistas la denominan diada vertical.
Este enfoque es el “modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)”.
La formación de diadas verticales es un proceso natural fruto del intento del
líder de delegar/asignar roles. Se desarrollarán unas relaciones de intercambio
entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y
intercambio fuera del grupo. Hay una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. Es
posible la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados,
además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
Robert Vecchio posteriormente ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los
seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios
líder-miembro:
Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposición para la cooperación.
Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo
contrario, debería marcharse.
Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes
•
• Posteriormente se llega a la teoría de la atribución del liderazgo, que
defiende que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente
formula respecto a otros individuos. La gente percibe a los líderes como
personas inteligentes, con personalidad extrovertida, muy hábiles para
expresarse verbalmente, con energía, comprensión y diligencia.
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• Un líder con alta estructura inicial y con alta consideración, es
consistente con las atribuciones de lo que significa ser buen líder.
• Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente positivo
o negativo, la gente tiene la propensión a formular atribuciones de
liderazgo para explicar el desempeño.
• Las personas atribuyen generalmente la eficacia de los líderes, a su
consistencia y a que no tienen dudas cuando toman decisiones
• La gente se identifica con un líder heroico, porque lo percibe como
alguien que toma una causa difícil o impopular y gracias a su
determinación y tenacidad, tiene éxito al final.
Durante los años 60 y principios de los 70, hay una plétora de revisiones al
modelo de liderazgo carismático tradicional de Weber:
– - Blau (1963), Chinoy (1961) y Wolpe (1968) defienden que El
liderazgo carismático solo puede ocurrir en crisis
» Friedland (1964), y Kanter (1972) postulan que para que se
reconozcan las cualidades del líder, el entorno tiene que ser tal que los
seguidores reconozcan las mismas)
» Tucker (1968) y ; Dow (1969), por otra parte se inclinan más a
pensar que el liderazgo viene de las cualidades del líder, no de la
situación
» Clark (1972),Downton (1973), Marcus (1961) y Shils (1965)
defiende el opuesto: El liderazgo depende sólo de las reacciones de los
seguidores
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2.2 Concepto moderno de liderazgo.-
McGregor Burns, en 1978, elabora su obra maestra, “Leadership”, y
sienta las bases del liderazgo moderno, haciendo una recopilación de todas las
revisiones al modelo carismático de Weber. McGregor hace una clasificación
del liderazgo en dos grandes clases:
• a.) Liderazgo transaccional: ocurre cuando existe una relación líder-
seguidores en relación de intercambio para satisfacer unas necesidades.
– Intercambio económico, político o psicológico. (dinero por trabajo, votos
por favores, lealtad por consideración, etc.). El liderazgo transaccional es
muy común, pero suele ser transitorio; suele ser muy efectivo; no
cuestiona status quo/genera cambio.-
– b.) Liderazgo transformacional: este tipo de liderazgo genera cambio
atrayendo los valores de los seguidores y su sentido de un propósito más
alto. Definen el problema actual y generan una visión atrayente de cómo la
nueva sociedad/organización debe/tiene que ser. La visión debe de ser
congruente con valores de seguidores. El liderazgo es un ejercicio moral
que sirve para elevar la conducta humana. Los líderes enseñan a los
seguidores a ser líderes y generar cambio. Todos los líderes
transformacionales son carismáticos, pero no todos los líderes
carismáticos son transformacionales. Estos líderes son siempre
controvertidos al crear conflicto sobre valores, “lo bueno”. El liderazgo
transformacional siempre conlleva conflicto y cambio.-
– A partir de los estudios de McGregor sólo ha habido revisiones al mismo:
y se empieza ya a ver que el liderazgo transaccional suele estar unido a
mejores resultados de los grupos que liderazgo transaccional
16
(Eagly,1987:Rosener,1990;Drucskat,1994;Bass, Avolio y Atwater,1966;
Ross y Offermann,1991; Avolio y Bass, 2000; Bass, 1999,2000;Waldman,
Ramirez, House y Purananm, 2001)
Por otra parte, parece probado que el liderazgo transformacional está unido
a cambios y unos mejores resultados, pero, por otra parte, no hay evidencia de
que los cambios sean permanentes en las empresas tras la ida del líder
(Conger, 1999)
También hay que resaltar que a partir de los años 80 empieza surgir los
estudios sobre los procesos de cambio. Se ve que los grandes esfuerzos de
transformación de las organizaciones (implantación de sistemas de calidad,
reingeniería de procesos, fusiones y adquisiciones, etc.) tienen un alto índice de
fracaso. Peter Senge llega a decir que hasta el 80% de todos dichos fracasos
termina en fracaso. Se empieza a vivir el cambio, el cambio organizativo, como
un elemento clave para el éxito de las organizaciones.
Estos movimientos a favor de los procesos de cambio en las
organizaciones refuerzan todo el modelo de liderazgo transformacional de
McGregor.
Posteriormente a McGregor, Confer y Kanungo (1998) de la Universidad
canadiense de McGill estudian los diferentes estadios del liderazgo carismático
y ven que conlleva un proceso:
1.) Los lideres carismáticos evalúan situación actual y problemas con
status quo.
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2.) Elaboran una visión para cambiar el status quo; supone un reto,
insatisfacción con status quo y una motivación al cambio
3.) Construyen confianza en la visión mediante:
– Ejemplo personal, toma de riesgos, compromiso con la
visión.
– Tienen una meta ideal que luchaban por alcanzar (su
visión),
– Fuerte compromiso con su meta,
– Se les percibe como originales, auténticos o no
convencionales,
– Son asertivos y confían en sí mismos (autoconfianza),
– Tienen habilidad para articular y comunicar su visión,
– Fuerte convicción.-
– Se les identifica como agentes de cambio
– Son sensibles al ambiente (realistas y conscientes del
entorno
Tambien House desde McGregor va desarrollando la teoría del liderazgo
transaccional (House, 1977; House y Shamir,1993;Shamir, House y Arhur,
1993) y considera que los lideres transformacionales intentan alcanzar
resultados mediante cambio del concepto propio de los seguidores, motivan
seguidores al cambiar la percepción del trabajo, ofrecen una visión atractiva del
futuro, desarrollan una identidad colectiva y aumentan la seguridad en alcanzar
el objetivo/tarea.
House identificó tres características de los líderes transformacionales:
Confianza muy elevada en sí mismos,
Dominio
Fuertes convicciones en sus creencias
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Finalmente, en el 2000 Avolio y Bass extienden la teoría
transaccional/transformacional de Burns y consideran que Burns: ve los estilos
transaccional y transformacional como extremos de una línea, pero Avolio y
Bass creen que son dimensiones independientes del liderazgo
-Líderes transformarcionales consiguen mayores resultados porque
Aumentan percepción de objetivos y medios para alcanzarlos
Convencen seguidores a actuar para el bien colectivo
Su visión ayuda a la satisfacción “superior” de los seguidores
Además Avolio y Bass desarrollan un test específico para medir los diferentes
grados de liderazgo transformacional y transaccional, por lo que es la teoría
mejor investigada)
2.3 Liderazgo: definiciones.-
Hemos visto como el concepto de liderazgo ha ido evolucionado desde
un concepto intrínsicamente unido al concepto de poder, hacia un concepto de
influencia y, progresivamente a través de los finales del Siglo XX hacia un
concepto moderno de carisma asociado al modelo de liderazgo
transformacional de McGregror y que se va desarrollando en base s la
capacidad de definir un visión futura deseable por las personas.
Por ello vemos que el liderazgo en el siglo XX ha ido evolucionado desde un
concepto moral, asociado a un modelo o teoría de poder legítimo (“La fuerza
creativa y directiva de la moral”, Munson, 1921), hacia el concepto moderno de
liderazgo asociado a la influencia (“Proceso por el que un agente induce a un
subordinado a comportarse de una forma deseada” Bennis, 1959), (“Presencia
de una relación específica de influencia entre dos o más personas”,Hollander &
19
Julian, 1969), “Proceso de influir en un grupo organizado hacia la consecución
de sus objetivos”Roach & Behling, 1984).
Progresivamente el modelo de McGregro va calando y ya se funde influencia y
visión en las siguientes definiciones en un “Proceso de persuasión o ejemplo
por el que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar los
objetivos del líder o compartidos entre líder y seguidores” John Gardner (1990)
On Leading, e incluso se pega un salto conceptual en la definiciones de
liderazgo hacia la efectividad del grupo en “Acciones que se enfocan en los
recursos para crear oportunidades deseadas” (Campbell, 1991) y en “El trabajo
del líder es crear las condiciones para que el equipo sea efectivo (Ginnett,
1996.)
• Las diferentes definiciones de Liderazgo tal vez se pueden consolidar en
la que el mismo McGregor, creador del modelo moderno de liderazgo desarrolla
“Proceso en el que una persona (líder) induce a otras (seguidores) a actuar
para alcanzar ciertas metas que representan los valores y motivaciones –
deseos, necesidades, aspiraciones y expectativas- de tanto el líder como de los
seguidores” James MacGregor Burns (Univ.of Maryland)
•
• Igualmente, McCauley y sus colaboradores del Center for Creative
Leadership, la mayor institución a nivel mundial en el estudio del Liderazgo
define los roles y procesos de liderazgo como“....aquellos que permiten a los
grupos trabajar juntos de forma productiva y con significado”, y desarrolla los
principales elementos de esos roles de liderazgo:
• Facilitan dirección
• Crean alineamiento
• Mantienen el compromiso en grupos de personas.
20
• 3.- DESARROLLO DEL LIDERAZGO;.-
Si bien hemos visto que a través de los tiempos ha habido un manifiesto
interés en el liderazgo y en el estudio del mismo, no podemos decir lo mismo
sobre el liderazgo Al haberse asociado históricamente el liderazgo al poder
siempre se ha pensado que el poder o se heredaba a través de la pertenencia a
una determinada familia o, ya en a mediados del Siglo XX se tenía el concepto
de la influencia como una capacidad o habilidad innata y posteriormente ya se
llegó a que la influencia estaba basada en una serie de habilidades
interpersonales, basadas en técnicas de comunicación y empatía que sí se
podían ejercitar y desarrollar, aunque algunas personas, desde su tierna
infancia tenían una mayor facilidad que otras personas para desarrollarlas.
En los últimos años del Siglo XX ha habido un interés manifiesto en el
liderazgo. Muchas organizaciones ven en el liderazgo una fuente de ventaja
competitiva e invierten en programas de desarrollo del liderazgo de forma
acorde con tales planteamientos (McCall, 1998; Vicere & Fulmer, 1998).
Han aparecido toda una serie de revistas especializadas en liderazgo que han
servido para avanzar significativamente en la investigación y en el conocimiento
del liderazgo en los últimos diez años, tales como:
- The Leadership and Organizacional Development Journal (Emeral, desde
1980), centrado en dar conceptos e ideas sobre las características de los
líderes.
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- The Leadership Quarterly (de JAI Press desde 1990 al 99 y de Elsevier
Science desde 1999), que publica estudios e investigaciones sobre el
liderazgo así como sus usos.
- The Journal of Leadership Studies (Baker College, desde 1997), mas
centrado en el ámbito educativo del liderazgo.
- Leadership Studies Journal (publicado por el Instituto de Liderazgo
Estudiantil de la Universidad de Colorado, desde 1997), que se centra en el
desarrollo de programas de liderazgo universitarios
- Strategy and Leadership (publicado por Emeral desde 1973) que se centra
en el vínculo entre estrategia y liderazgo
- Leader to Leader (Fundación Drucker, desde 1996) ofrece ideas novedosas
en liderazgo, administración de empresas y estrategias tanto para
organizaciones públicas, privadas y comunitarias.
Además, hay una serie de nuevos libros, o capítulos de libros, dedicados al
desarrollo del liderazgo (por ejemplo, Conger & Benjamin, 1999; Dotlich y Noel,
1998; Giber, Carter, y Goldsmith, 1999; Hollenbeck y McCall, 1999; McCall,
1998; Vicere y Fulmer, 1998).
El desarrollo del liderazgo se define como el expandir la capacidad colectiva
de los miembros de la organización para involucrarse de forma efectiva en roles
y procesos de liderazgo (McCauley et al., 1998).
Por otro lado, los roles de liderazgo hacen referencia a aquellos que vienen
con o sin autoridad formal, cuando el Management se centra en los roles
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formales directivos. Los procesos de liderazgo son aquellos que generalmente
habilitan a los grupos de personas a trabajar juntos de tal forma que tenga
significado para ellos; por el otro lado, se considera que los procesos directivos
son específicos para cada puesto y para cada organización (Keys y Wolfe,
1988). El desarrollo del liderazgo conlleva el construir la capacidad de los
grupos de personas para aprender la resolución de problemas que no podían
haber sido previstos (Dixon, 1993), o que vienen generados como resultado de
la desintegración de las estructuras tradicionales organizativas y la pérdida
asociada del sentido de pertenencia (Weick, 1993). En este sentido, esta
capacidad puede ser similar al concepto de complejidad cognitiva y
comportamental en la medida en que dicha capacidad extendida genera una
mejor adaptabilidad individual y colectiva en toda una serie de situaciones
(Hooijberg, Bullis, & Hunt, 1999). El desarrollo del liderazgo se orienta hacia el
crear una capacidad anticipándose a retos imprevistos
Como hemos visto anteriormente, el liderazgo ha sido tradicionalmente
concebido como una habilidad a nivel individual. Un buen ejemplo de ello es la
teoría del liderazgo transformacional que propone que los líderes
transformacionales tienen comportamientos relacionados con las dimensiones
de carisma, estimulación intelectual y consideración hacia los individuos (Bass,
1985)
Consecuentemente, la teoría e investigación asume un concepto individual del
liderazgo, en el que se marca una clara distinción entre líderes y seguidores
(por ejemplo, los seguidores evalúan al líder usando toda una serie de tests de
comportamiento). Dentro de este concepto, el desarrollo ocurre de forma básica
mediante una formación individual, principalmente en las habilidades
intrapersonales.(Barling, Weber, y Kelloway, 1996; Neck y Manz, 1996; Skarlicki
23
y Latham, 1997; Stewart, Carson, y Cardy, 1996)a compleja interacción entre el
líder y el entorno organizativo Es tipo de aproximaciones a la formación ignoran
casi 50 años de investigación que demuestra que el liderazgo es una compleja
interacción entre el líder y el entorno organizativo (Fiedler, 1996).
Complementando la aproximación de que el crear líderes individuales
formándolos en una serie de habilidades y asumir que ello conllevará liderazgo
ha una nuevo enfoque que considera el liderazgo como un proceso social que
afecta a todas las personas en la comunidad (Barker, 1997; Drath y Palus,
1994; Wenger y Snyder, 2000). De esta forma, cada persona es considerada
como líder y el liderazgo es un efecto y no una causa (Drath, 1998). Por lo
tanto, el liderazgo es una nueva característica del diseño de sistemas eficientes
(Salancik, Calder, Rowland, Leblebici,y Conway, 1975). Bajo esta perspectiva,
el desarrollo del liderazgo consiste en el uso de sistemas sociales, es decir,
relacionales, que ayuden a crear compromisos entre los miembros de una
comunidad de práctica (Wenger, 1998).
4.- PROPUESTA DE UN ESTUDIO.-
• Hemos visto como el liderazgo es un elemento básico relacionado con
excelencia y resultados en las organizaciones. Se ha estudiado como el
concepto de liderazgo ha evolucionado en los últimos años y como se ha ido
segregando de un concepto relacionado con habilidades individuales hacia un
concepto relacionado con roles y procesos, incluso podríamos decir funciones o
capacidad organizativa, orientada hacia el funcionamiento de grupos que son
capaces de trabajar juntos de forma productiva y que conlleve una relevancia
significativa tanto para la organización como para los grupos y los individuos del
24
grupo. Por lo tanto liderazgo en el Siglo XXI se asocia a roles, procesos,
funciones que facilitan dirección, crean alineamiento y mantienen el
compromiso en grupos de personas.
• También hemos visto cómo el concepto de desarrollo de liderazgo ha ido
evolucionando significativamente en los últimos años y finalmente como hay
una correlación entre desarrollo del liderazgo y resultados.
Vamos a diseñar un estudio de un plan de desarrollo en la filial española de
una empresa multinacional farmacéutica europea. El Programa de Desarrollo de
Liderazgo se desarrollará en un grupo de los 100 primeros directivos de la
empresa en los que vamos a intervenir mediante un programa de sistemas de
feedback y de coaching, evaluando una serie de competencias que se han
definido como críticos por dicha organización y se repetirán dichos parámetros
un año después para ver la evolución en el tiempo y el grado de efectividad del
Programa de Desarrollo de Liderazgo y se intentará analizar el impacto de dicho
Programa en otros parámetros empresariales.
4.1. Programa de Desarrollo del Liderazgo: feedback y coaching
Se ha utilizado como base de intervención en el Programa una serie de
elementos basados en feedback y coaching.-
Diferentes investigaciones han corroborado que los sistemas de feedback
multifuente (sistemas de feedback 360º) correlacionan moderadamente con la
efectividad (Atwater, Ostroff, Yammarino, & Fleenor, 1998; Atwater &
Yammarino, 1997; Carless, Mann, & Wearing, 1998). Esta correlación
25
moderada, en vez de ser un problema, en realidad sugieren que los resultados
pueden ser diferentes, y puede que sean percibidos de forma diferente, en
diferentes colectivos directivos. Se necesitan indicadores multifuente o de 360
grados para capturar esta variedad de comportamientos y perspectivas. Hay
tambien que resaltar que investigaciones adicionales concluyeron que hay poca
evidencia de acuerdos sobre valoraciones de la misma fuente (Greguras &
Robie, 1998), incluso entre personas con las mismas oportunidades de
observación (Van Scotter & Steel, 2000). Por todo ello, el usar múltiples fuentes
de indicadores tiene sentido psicométrico en términos de mejorar la fiabilidad
general del feedback.
En los últimos años se ha generalizado el uso de sistemas de feedback 360º
entre las principales empresas. Si bien en los EE.UU en el año 2003
aproximadamente el 60% de las empresas del Fortune 500 usan de forma
regular sistemas de feedback 360º como elemento básico de desarrollo
organizativo comportamental, en España todavía es muy esporádico el uso de
dicho sistema. Una obvia explicación del dramático aumento en el uso de los
sistemas de evaluación multifuente radica en el cambio significativo de la
economía. En el pasado, la medida básica del éxito de las organizaciones eran
sus propiedades, no las personas. Entre las empresas que destacan en su
industria,, este ratio se ha invertido y la mayoría de la riqueza de dichas
empresas son sus empleados, es decir, su capital intelectual. Si una parte
significativa de ese talento se fruta en su relación con sus jefes y colaboradores
y abandona la empresa, el impacto económico en la organización puede ser
devastador- Una cantidad significativa de valor puede acabar en manos de l
competencia o, - con el progresivo interés en el autoempleo y el espíritu
emprendedor- convertirse en una nueva competencia.
26
El feedback multifuente puede ser una herramienta de desarrollo muy útilpara
construir competencia intrapersonales en forma de autoconocimiento y mayor
conocimiento del impacto de nuestro comportamiento en los demás, que está
conectado construir confianza individual (Barney & Hansen, 1994). Si elñ
proceso de feedback se lleva a cabo de forma profesional y con sensibilidad, las
intenciones individuales de confianza en los demás pueden ser mejoradas
significativamente (McKnight, Cummings,&Chervany, 1998). Como la confianza
facilita la cooperación necesaria para el trabajo en equipo de forma efectiva en
las organizaciones (Nahapiet & Ghoshal, 1998), hay un vínculo indirecto entre
los sistemas de feedback multifuente y el desarrollo del capital social. De todos
modos, la principal contribución de los sistemas de feedback multifuente es en
el desarrollo de las competencias intra-personales asociadas con la mejora del
capital humano.
Estudios recientes indican que es importante el uso de los directivos con los
resultados de sus sistemas de feedback. Específicamente, aquellos directivos
que se reunen con sus subordinados para discutir el feedback que ellos le hn
dado demuestran un cambio mayor en su rendimiento que aquellos que no lo
hicieron (Walker & Smither, 1999).
Coaching:
A pesar de estar tan de moda últimamente en Europa y en los EE.U.los
sistemas de coaching, hay muy pocos estudios publicados de investigación
empírica, excepto casos específicos en el área de coaching ejecutivo (Kilburg,
1Europ996), especialmente en términos de si correlaciona bien con l mejora del
desarrollo ejecutivo y la mejora del rendimiento. El coaching ejecutivo como
sistema de seguimiento para un programa de desarrollo ha mostrado aumento
27
de la productividad en un 88% en directivo del sector público (Olivero,
Bane,&Kopelman, 1997), lo que conlleva que tiene una mejora
significativamente mejor que la mejora tan sólo el programa de desarrollo sin
seguimiento.
Por todo ello, se ha escogido un sistema de feedback multifuente 360º como
un programa de seguimiento a través de coaching ejecutivo como principales
elementos del Programa de Desarrollo de Liderazgo.
4.2. Competencias a valorar.-
Se realizaron una serie de reuniones del Comité de Dirección de la
empresa a efectos de escoger cuales eran los parámetros de competencias y
valores que se van a medir en la organización a través del sistema de feedback
multifuente. Dichos parámetros estaban en línea con los valores que
corporativamente se querían desarrollar, pero fue el Comité de Dirección de
España que los aceptó específicamente pata organización en España
Los valores a medir en el sistema de feedback multifuente son los siguientes:
a.) Crea cultura resultados: Grado en el que la persona desarrolla un
comportamiento directivo encaminado a la obtención de resultados
b.) Trabaja en equipo: Grado en el que el directivo facilita el trabajo en equipo
en vez del desarrollo e incentivación de prácticas de trabajo individual.
c.) Comunica bidireccionalmente:
d.) Coaching/apoyo: Medimos aquí cómo el directivos percibido por los demás
en el aspecto de dar apoyo a los demás y se involucra en el desarrollo de
28
sus subordinados mediante comportamientos asociados al coaching
ejecutivo
e.) Liderazgo/cambio: Medida por la que el directivo es percibido por los
demás con comportamientos ejemplarizantes, con flexibilidad y facilitador
de procesos que cuestionen en status quo existente.
4.3. Cuestionario.-
Se va a usar un cuestionario de 36 preguntas cerradas, en las que se
medirán los 5 valores que se han acordado como críticos para la organización.
Adicionalmente, se incluyen 4 preguntas abiertas que darán una información
cualitativa que se podrá usar para dar apoyo en el seguimiento del programa de
desarrollo a través de sesiones de coaching ejecutivo individualizado.
El cuestionario se repartirá entre las diferentes fuentes:
a.) Jefe: Evaluará al participante en el programa en los valores y
competencias analizadas.
b.) Compañeros: Se escogerán por el participante de 3 a 5 compañeros
que trabajen con él sin tener una relación directa jerárquica.
c.) Subordinados: Se escogerán por el participante de 3 a 5 subordinados
que le evaluarán en los valores y competencias que la empresa ha
escogido como críticos
d.) Auto-evaluación: El participante se evaluará a sí mismo, a efectos de
comparar su propia evaluación con la media de las otras fuentes (jefe,
compañeros y subordinados)
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Están disponibles para el estudio los resultados de la evaluaciones a esta
encuesta a nivel internacional, por lo que se podrá evaluar los resultados con un
colectivo de aproximadamente 750 directivos de otros países.-
1 2 3 4 5 16 Puede manejar situaciones de alta tensión.
1 2 3 4 5 17 Es sensible a las necesidades de las personas y a sus sentimientos.
1 2 3 4 5 18 Tiene mente abierta y es receptivo a la hora de recibir “feedback” (opiniones) sobre sí mismo.
1 2 3 4 5 19 Es pro-activo, no sólo reactivo.
1 2 3 4 5 20 Demuestra estabilidad emocional en circunstancias difíciles.
1 2 3 4 5 21 Da “feedback” honesto y constructivo sobre el desempeño.
1 2 3 4 5 22 Hace preguntas para animar a los demás a desarrollar sus propias ideas.
1 2 3 4 5 23 Facilita que cada uno tome las decisiones que pertenecen a su ámbito de responsabilidad.
1 2 3 4 5 24 Usa diferentes maneras adecuadas de influir en las personas para que logren los resultados.
1 2 3 4 5 25 Anima y permite a las personas que asuman la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollo continuo.
1 2 3 4 5 26 Ayuda a las personas a aumentar el conocimiento de sí mismos y la comprensión de sus capacidades actuales y potenciales.
1 2 3 4 5 27 Anima a las personas a fijar sus propios objetivos de desarrollo personal.
1 2 3 4 5 28 Da oportunidades a las personas para desarrollar y aplicar los conocimientos, habilidades y competencias apropiadas.
1 2 3 4 5 29 Aprende de los errores.
1 2 3 4 5 30 Comunica una visión clara para su equipo, sección o departamento.
1 2 3 4 5 31 Ejemplifica los valores y principios de la empresa
1 2 3 4 5 32 Crea un clima de integridad y de confianza.
1 2 3 4 5 33 Establece objetivos claros y prioridades.
1 2 3 4 5 34 Gestiona eficazmente el cambio.
1 2 3 4 5 35 Despliega los recursos humanos y materiales necesarios para lograr los objetivos de la forma más eficaz.
1 2 3 4 5 36 Apoya a las personas que tienen dificultad con el cambio.
37 ¿Cuáles son los cuatro valores o creencias más importantes que esta persona mantiene sobre el trabajo y la forma en la que la sección/departamento/organización debe trabajar?
1.
2.
3.
4.
38 Los líderes son diferentes de otras personas. ¿Cómo transmite esta persona a los demás su visión, sus valores y las cosas que son diferentes sobre sí mismo?
39 ¿Cómo podría esta persona hacer “coaching” ( entrenamiento, formación, desarrollo) a los demás de forma más eficaz para que alcancen un rendimiento óptimo?
40 Si le pidieran que aconsejara a esta persona sobre cómo él/ella podría ser más eficaz como directivo/a y como líder ¿qué le sugeriría?
Última pregunta: ¿Cuál es su relación jerárquica con esta persona?
Trabajo con él/ella; jerárquicamente él/ella es mi jefe/a
Somos compañeros, es decir, tenemos el mismo nivel jerárquico
Él/ella trabaja para mí, es decir, yo soy su jefe/a o tengo un nivel superior en la jerarquía
Somos miembros de un mismo equipo de proyecto
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4.- DISCUSION Y PROPOSICIONES.-
Con los datos obtenidos a través de los cuestionarios multifuente se
evaluarán los siguientes parámetros que se analizarán a efectos de obtener las
correlaciones que sean significativas:
a.) Demográficos: Edad, género, nacionalidad.
30
b.) Organizativos: análisis por departamento, nivel jerárquico, comparación a
nivel general de los datos obtenidos con los obtenidos a nivel internacional
c.) Nivel de la fuente: análisis por los niveles de auto-evaluación, evaluación
por jefe, por compañeros y por subordinados.
d.) Myers-Briggs: Se evaluarán a los participantes en base al cuestionario de
tipos de personalidad de Myers-Briggs y se verá la correlación con otros
factores.-
e.) Impacto de un programa de desarrollo de liderazgo: se analizará los
parámetros individuales y grupales en los diferentes valores y
competencias evaluados ante la primera intervención y, un año después,
después de haber desarrollado el programa
Se evaluarán las siguientes proposiciones:
a.) Las diferencias en el rendimiento en valores y competencias asociados
al liderazgo son más significativas entre departamentos de una misma
organización y país que entre diferentes pises y culturas.
b.) Un programa de desarrollo de liderazgo basado en feedback y coaching
mejora significativamente la valoración de compañeros y subordinados
de una serie de valores y competencias asociadas al liderazgo.-
c.) El nivel jerárquico es una variable que tiene un impacto significativo en la
valoración de liderazgo, no siéndolo la edad, género, nacionalidad o tipo
de personalidad. La jerarquía está inversamente relacionada con la
valoración en valores y competencias asociadas al liderazgo.-
