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Mdulo 2 - Semana 1 Seccin de recursos

Extracto de A las aulas con liderazgoi, Vicente Moliner Muoz.

Estilos de Liderazgo.

Liderazgo del rasgo

A principios del siglo pasado irrumpi con fuerza la teora del rasgo que sugiere que ciertas caractersticas estables de las personas (rasgos), en este caso de los docentes, diferencian a quienes pueden considerarse lderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad de previsin y persuasin, seran algunos de los atributos ms caractersticos de los lderes educadores.

Yukl (1992) propone algunos rasgos caractersticos que parecieran estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Las dos primeras caractersticas (altos niveles de energa y tolerancia al estrs) permiten responder a las demandas urgentes con las que se suelen enfrentar quienes ocupan posiciones de lder. La integridad y madurez emocional habilitan al profesor lder a mantener relaciones de cooperacin con los estudiantes. Por ltimo la autoconfianza hace que el lder pueda lograr de manera ms efectiva objetivos difciles y pueda llevar a cabo una influencia exitosa sobre sus estudiantes.

En definitiva, desde esta perspectiva se defiende que los docentes lderes nacen, no se hacen; que son los rasgos de la personalidad de los educadores, y no los valores, los que convierten al docente en lder.

Liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico es una vertiente muy cercana a la anterior y una de las especies ms generalizadas de la teora del rasgo. Los lderes carismticos poseen personalidades poderosas.

Carisma (charisma) es una palabra griega que significa gracia, don gratuito que concede lo divino a una criatura. El liderazgo carismtico sera la habilidad para influir en los seguidores basada en un don y en unos poderes que escapan al entendimiento. Mucha gente identifica liderazgo con liderazgo carismtico. Sin embargo, la cualidad distintiva del lder carismtico es la relacin emocional que establecen con sus seguidores.

Gibson, Ivancevich & Donelly (1996) sealan que hay que entenderlo como una interaccin de caractersticas del lder (visin, habilidades retricas, construccin de imgenes y confianza, liderazgo personalizado); de los seguidores (identificacin con el lder y la visin, elevacin de los niveles emocionales, deseos de subordinacin al lder, sentimientos de delegacin) y de la situacin (es mas probable que aparezca en situaciones de crisis o interdependencia de las tareas).

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El liderazgo conductual

Esta escuela presento un auge considerable entre los aos 1950 y 1960. Se pasa de analizar lo que el lder es a lo que el lder hace, y esta es su mayor aportacin. Para esta escuela, la conducta (comportamiento, acciones, modos de relacionarse) es la que determina el liderazgo en el profesor. Intentan definir el mejor estilo de liderazgo analizando las conductas de los lderes y comparndolas con las del liderazgo efectivo. Siguiendo este enfoque se descubri que los seguidores perciben la conducta de su lder en relacin con dos categoras independientes:

1. Iniciacin de estructura: son conductas orientadas a la consecucin de la tarea, e influyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto escolar, definir roles y obligaciones, entre otras representa el grado en que el profesor se interesa por el bienestar de sus alumnos.

2. Consideracin: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora entre las relaciones entre el profesor-lder y sus alumnos a quienes percibe como colaboradores. Incluyen respeto, confianza y creacin de clima de compaerismo.

Liderazgo contingente

A partir de los aos cincuenta empezaron a estudiarse el comportamiento de los lderes en distintas situaciones. Se buscaba no solo entender cmo eran los lderes, sino tambin cmo actuaban en un contexto determinado. Los modelos tericos que responden a este estilo sostienen que el xito del lder educador es el resultado de introducir relaciones de contingencia entre la estructura motivacional del lder y el grado de control e influencia sobre la situacin.

Algunos resultados de estos estudios son:

1. Teora de la contingencia de Fiedler (1967-1978). Sostiene que existen tres variables que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo efectivo en las aulas: las relaciones entre el docente y sus alumnos, la estructura de las tareas y el poder ejercido por el profesor. Los resultados empricos sealan que en situaciones donde el grado de control del contexto es medio, el profesor orientado interpersonalmente obtendr mayores resultados. Por el contrario cuando el control situacional sea alto o bajo el profesorado orientado hacia la tarea ser ms eficaz.

2. El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1969). En este modelo distintos estilos de enseanza son ms efectivos para distintos tipos de alumnos. Al igual que los anteriores se centra en los distintos estilos del lder como estrategia para adaptarse al entorno y obtener de l mejores resultados.

3. Teora de la interaccin: profesor-ambiente-alumno. Para Wofford (1982) los efectos de la conducta del profesor sobre el desempeo de sus alumnos estn mediatizados por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivacin hacia las tareas, roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

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Liderazgo transaccional

La relacin entre el profesor y alumno se considera como una transaccin de intereses, en virtud de la cual el estudiante obtiene determinadas recompensas inmediatas y tangibles por ejecutar las ordenes del profesor o por obtener un buen rendimiento. As el liderazgo transaccional depende del refuerzo; el profesor o bien motiva a los alumnos a travs de sus promesas, alabanzas y recompensas o bien corrige sus comportamientos a travs de la retroalimentacin negativa, reprobacin, amenazas o acciones disciplinarias (Bass y Steidlmeier, 1999). Para Burns (1978) se tratara de un enfoque egosta al percibir el proceso de relacin entre profesor y alumno como una simple correspondencia en la que cada uno recibe algo a cambio de otra cosa.

La base del liderazgo transaccional es el intercambio. El profesor transaccional reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Suele darse cuando los profesores premian o sancionan en virtud de verificar si el rendimiento de los alumnos es acorde o no a lo esperado.

El liderazgo transformacional

Los profesores con caractersticas transformacionales provocan cambios en sus estudiantes a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Adems, incitan a que los alumnos trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos comunes. Esto genera confianza y respeto por parte de los estudiantes, quienes son motivados a lograr ms de aquello originalmente esperado. Se suele considerar ms amplio y ms efectivo que el de tipo transaccional. De todos modos no son excluyentes. Bass (1995) seala que el profesor transformacional se comporta cuando las circunstancias lo requieren de modo transaccional.

Para Bass (1984, 1996) y Bass y Avolio (1988, 1990, 1994) este modelo explicara el tipo de liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en los seguidores un cambio de necesidades, creencias y valores. En este sentido, Burns (1978, 425) sostiene que la motivacin del profesor transformacional es el desarrollo personal del alumno.

Bass (1998) considera que los profesores transformacionales permiten a sus alumnos afrontar con xito situaciones de conflicto o estrs brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. Los profesores transaccionales, que tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados, son especialmente tiles en contextos ms estables.

Liderazgo relacional

Surge al combinar las teoras del rasgo con los modelos situacionales y centra su atencin en la interaccin entre profesor y alumnos. El rol del docente es guiar al grupo-aula por aquellos caminos que acaban recompensando a todos los implicados.

Siguiendo a Rost (1991) sugerimos que en el liderazgo relacional influyen tanto el comportamiento del profesor como la respuesta del alumno, en una relacin de influencia dinmica. El trabajo del docente consiste en influir con su comportamiento en las motivaciones del estudiante para que ste busque asociarse al profesor a travs de una relacin de contribucin.

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Liderazgo resonante

Gil Adi (2000) seala que las bases del profesor-lder se fundamentan en sus habilidades emocionales, es decir, la capacidad de estar conscientes de lo que siente la propia persona y los dems, la habilidad de sentirse dominado por las emociones, de reconocer el momento de una emocin, entenderla y aceptarla, familiarizarse con dicha emocin y de esa manera jugar con ella, utilizando su fuerza para mantenerse en su camino y que no lo derrumbe ni lo agobie.

Esta concepcin de profesor se sustenta en el concepto desarrollado por Goleman, Boyatzis y Mckee (2004), quienes introducen el concepto de Liderazgo Resonante, el cual est ntimamente relacionado con la Inteligencia Emocional. Segn este concepto, los profesores lderes son pilotos del grupo de trabajo, fijando su curso y su direccin, a travs de la transmisin de su energa emocional, y son quienes mejor saben encauzar las emociones de sus grupos de influencia. El tipo de profesor que sintoniza con los sentimientos de los alumnos y los encauza en una direccin emocionalmente positiva, es lo que se denomina liderazgo resonante, en contraposicin con el liderazgo disonante.

Un docente lder resonante se caracteriza por los siguientes componentes:

- Autoconciencia: aptitud para reconocer y entender los estados de nimo, emociones e impulsos propios, as como su efecto sobre los dems.

- Autorregulacin: se refiere a la capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensin a no tomar decisiones apresuradas y a pensar antes de actuar.

- Motivacin: Se relaciona con la pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o el estatus y la tendencia a luchar por los objetivos con energa y persistencia.

- Empata: se refiere a la aptitud para entender el maquillaje emocional de otras personas, as como la habilidad para tratar a los alumnos en funcin de sus reacciones emocionales.

- Habilidades sociales: se refieren a la competencia en el manejo de relaciones y la creacin de redes sociales. Es la capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos con los dems.

Liderazgo servidor

La particularidad de este estilo reside en la forma de entender el liderazgo. Su esencia consiste en la apreciacin de la gente, la escucha cuidadosa de sus problemas y la atencin dada a las opiniones del grupo a la hora de tomar en decisiones importantes (Mel, 2000). A continuacin se presentan algunos rasgos caractersticos:

1. Capacidad de escucha: un profesor servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla.

2. Dotes de empata: un profesor servidor se esfuerza por comprender y entablar empata con sus alumnos, asume las buenas intenciones de sus estudiantes y no les rechaza.

3. Habilidades teraputicas: un docente servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aqullos con quienes se encuentra.

4. Dotes de persuasin: confan ms en la persuasin para tomar decisiones dentro del grupo clase que en el uso de la autoridad de su puesto.

5. Compromiso con el crecimiento de las personas: estn convencidos de que cualquier estudiante guarda valor intrnseco como persona e intentan que aquellos a quienes sirven lleguen a ser ms sanos, ms sabios, ms libres, ms autnomos y ms aptos para convertirse igualmente en servidores y en lderes.

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Por un lado el liderazgo servidor se percibe con un alto talante tico, y como el ms adecuado tanto para desarrollar moralmente a los seguidores (Graham, 1995) como para desarrollar una cultura tica dentro de la organizacin (Giampetro et al., 1998). Por otro lado, recibe ciertas crticas en trminos de eficacia y/o eficiencia. As algunos autores advierten que este tipo de liderazgo podra comprometer la consecucin de resultados acadmicos a corto plazo.

Liderazgo humanista

Parte de un principio claro: la organizacin educativa es una comunidad de personas, y como tal, sta gira en torno a la realidad persona. As pues, el liderazgo que se ejerce en cualquier centro educativo se origina en la persona y va dirigido hacia las personas.

Este liderazgo tiene en cuenta que los que lideran son personas de carne y hueso. La posibilidad de ejercer el liderazgo entra dentro de las capacidades de cualquier persona. Cualquiera por el hecho de ser persona tiene la potencialidad de convertirse en lder. Los buenos profesores son conocedores de sus cualidades y limitaciones como personas, por tanto, tienen un alto grado de autoconocimiento.

El profesor lder humanista es un gran pedagogo, no slo instruye sino que educa a los dems y ejerce desde el ejemplo constante y diario, generando credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los dems aprecien el valor de las acciones humanas y cataloguen a un lder como tal. Tambin transmite seguridad en lo que hace.

El profesor lder humanista se sabe prescindible. Llegado el momento trabaja por su prescindibilidad. Prepara a sus alumnos para que sean autodidactas y que acabado el periodo educativo tengan las suficientes herramientas para no dejar de aprender. Su sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de este modo.

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