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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
BENCHMARKING DEL PRODUCTO PARA LA ASOCIACIÓN DE
ARTESANOS PRODUCTORES DE CALZADO Y AFINES APROCALZA DEL
CANTÓN CEVALLOS, Y LA CALIDAD.
AUTOR: BYRON TRAJANO RUIZ MIRANDA
ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2014
Certificación
Yo, Eco. Ivonne Narváez, Catedrática De La Universidad Regional Autónoma De Los
Andes, Matriz Ambato, CERTIFICO, haber asesorado el presente trabajo de
investigación, el mismo que está apegado a las normas y formatos establecidos para
tesis determinado por la Universidad Autónoma de los andes “UNIANDES”, y que se a
realizado bajo mi orientación y dirección en su totalidad por el sr. Byron Trajano Ruiz
Miranda; por lo tanto, AUTORIZO su presentación para los fines estudiantiles
pertinentes.
Declaración De La Autoría De La Tesis
Yo, Byron Trajano Ruiz Miranda, egresado de la carrera de Administración de
Empresas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro
que el siguiente trabajo de titulación, que versa sobre el tema: Benchmarking del
Producto para la Asociación De Artesanos Productores De Calzado y Afines
Aprocalza del Cantón Cevallos, y la Calidad, es de mi total autoría y por qué no ha sido
presentado por otros estudiantes de la universidad, el mismo que ha sido elaborado
como requisitos para obtener el título de ingeniero en Administración de Empresas y
Negocios, del mismo modo declaro que la presente investigación se basa en la
bibliografía existente en este documento la cual a sido tomada de textos e internet.
AUTORIZO, a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” tenga
la plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo de
investigación, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, su Reglamento
y Normativa institucional vigente.
DEDICATORIA
Dedico de manera especial este trabajo a Dios, quien me dio las fuerzas para seguir
adelante y no renunciar a mis sueños.
A mis padres Fausto y Piedad, por su apoyo infaltable, por estar a mi lado guiándome,
dándome ánimos y sobre todo por su amor, en todas las etapas de mi vida.
A Edison Ruiz y Mónica Sánchez, por ser un gran ejemplo de superación y calidad
humana, siendo mi brazo derecho de apoyo moral económico y social, y con los que he
podido confiar incondicionalmente.
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios por darme la vida, por regalarme una familia
maravillosa, unos padres y un hermano ejemplar, ya que nunca me dejaron solo, que
estuvieron a mi lado, guiándome y siendo la razón principal para seguir adelante.
A mi Universidad UNIANDES, por darme la oportunidad de formarme
profesionalmente, le agradezco mis conocimientos que serán utilizados de la mejor
manera en el transcurso de mi vida.
ÍNDICE GENERAL
Certificación .......................................................................................................................
Declaración De La Autoría De La Tesis .........................................................................
DEDICATORIA ................................................................................................................
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................
RESUMEM EJECUTIVO ................................................................................................
EXECUTIVE RESUMEM ...............................................................................................
Introducción .....................................................................................................................1
Antecedentes de la Investigación. ................................................................................... 1
Situación Polémica. .......................................................................................................... 2
Problema Científico .......................................................................................................... 3
Objeto de investigación y campo de acción .................................................................... 3
Identificación de la Línea de Investigación. ..................................................................... 3
Objetivo general: .............................................................................................................. 3
Objetivos específicos: ....................................................................................................... 3
Idea a Defender ................................................................................................................ 4
Variables de la Investigación ............................................................................................ 4
Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos. ................................. 4
Aporte teórico y Significación práctica ..................................................................5
CAPÍTULO I ...................................................................................................................6
1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................6
1.1. Administración .............................................................................................................. 6
1.1.1_Características de la administración. ............................................................................. 6
1.1.2_Principios Administrativos. ............................................................................................ 8
1.1.3_Funciones de Administración. ........................................................................................ 9
1.1.4_ La Planificación Como Función Administrativa. ......................................................... 11
1.2_EL BENCHMARKING .........................................................................................13
1.2.1_Definición ...................................................................................................................... 14
1.2.2_Objetivos del benchmarking ........................................................................................ 14
1.2.3_Tipos de Benchmarking ................................................................................................ 15
1.2.3.1_ Benchmarking Competitivo .................................................................................. 15
1.2.3.2_Benchmarking Cooperativo O Colaborador ......................................................... 15
1.2.3.3_Benchmarking Interno ........................................................................................... 15
1.2.3.4_Etapa 1 Determinar los aspectos que estarán sujetos al benchmarking ................ 17
1.2.3.5_Evolución Histórica del Benchmarking ..................................................................... 18
1.2.3.6_El gerente que designa .............................................................................................. 24
1.2.3.7_El equipo de benchmarking ...................................................................................... 25
1.2.3.7.1_ Otros clientes ......................................................................................................... 25
1.2.3.7.2_El Benchmarking En Relación Al Cliente ...................................................25
1.2.3.7.3_ El diagnóstico del Cliente ...................................................................................... 26
1.2.3.7.4_ Necesidades del cliente para el Benchmarking .................................................... 26
1.2.4_ Tipos de Benchmarking ............................................................................................... 26
1.2.4.1_Tipo de Información ............................................................................................ 26
1.2.4.2_ Usos de la información ............................................................................................. 27
1.2.4.3_ Cantidad de información .......................................................................................... 27
1.2.5_Tipos de equipos de benchmarking....................................................................28
1.2.5.1_Grupos Funcionales Trabajo ..................................................................................... 28
1.2.5.2_Equipos Interfuncionales Interdepartamentales E Inter-Organizacionales ............ 28
1.2.5.3_Equipo Ad Hoc ........................................................................................................... 29
1.2.5.4_Especialistas Internos En Benchmarking .................................................................. 29
1.2.5.5_Especialistas Externos ............................................................................................... 30
1.2.5.6_Empleados ................................................................................................................. 30
1.2.5.7_Capacitación para el Benchmarking ..............................................................31
1.2.5.7.1 _ Calendarización .................................................................................................... 31
1.2.5.7.2_Identificar A Los Socios Des Benchmarking ........................................................... 32
1.2.5.7.3_Búsqueda De Las Mejores Prácticas ...................................................................... 32
1.2.5.7.4_Los Clientes. ............................................................................................................ 33
1.2.5.7.5_Fabricantes Y Proveedores. ................................................................................... 33
1.2.5.7.6_Minoristas Y Distribuidores. .................................................................................. 33
1.2.5.7.7_Socios De Benchmarking. ....................................................................................... 33
1.2.5.7.8_Fuentes De Datos Extranjeros................................................................................ 33
1.2.5.7.9_Recopilar Y Analizar La Información De Benchmarking ........................................ 33
1.3-Calidad .....................................................................................................................37
1.3.1_Tipos De Calidad: .......................................................................................................... 37
1.3.2_Para Qué Sirve? ............................................................................................................ 38
1.3.3._Cómo Se Clasifica? ....................................................................................................... 38
1.3.4_Cómo Se Aplica? ........................................................................................................... 39
1.3.5._Orígenes De La Calidad Total ...................................................................................... 40
1.3.5.1_Primera Era. “De La Inspección Del Producto” ......................................................... 41
1.3.5.2_Segunda Era “Del Control Del Proceso” .................................................................... 43
1.3.5.3_Tercera Era “Del Aseguramiento De La Calidad En Los Sistemas” ..........44
1.3.6.1_Sistema de Calidad de Kaizen ................................................................................... 48
1.3.6.2_Conceptos Y Filosofía De Las Normas ISO ................................................................ 49
1.3.7_Control de Calidad ..............................................................................................51
1.3.7.1_Aseguramiento De La Calidad ................................................................................... 52
1.3.7.2_La Calidad Total O La Visión Japonesa ...................................................................... 53
1.3.7.3_Enfoques Teóricos De La Calidad Total ..................................................................... 53
1.3.8_ TÉCNICAS SOBRE “CONTROL DE CALIDAD TOTAL” ........................56
1.3.8.1 Introducción ............................................................................................................ 56
1.3.8.2.1_Técnicas de tipo estadístico ............................................................................... 57
1.3.8.2.2_Histograma Tipos De Histogramas......................................................................... 57
1.3.8.2.3_Diagrama de Dispersión. ........................................................................................ 57
1.3.8.2.5_Interpretación de un Diagrama de Dispersión. ..................................................... 59
1.3.8.3_Medidas De Tendencia Central ................................................................................. 59
1.3.8.4_Medidas de dispersión o variabilidad ....................................................................... 60
1.3.8.5_Otras Técnicas Para El Control De Calidad ............................................................... 60
1.3.8.5.1_Características Del Diagrama De Pareto. ............................................................... 61
1.3.8.5.2_ Pasos Para Construir Un Diagrama De Ishikawa .................................................. 65
1.3.8.5.3.-Estructuración Del Círculo De Calidad ................................................................... 66
1.3.8.5.4_Círculos de Calidad ................................................................................................. 68
1.38.5.4.1_Características De Los Círculos De Calidad .......................................................... 68
1.3.8.5.4.2_Beneficios esperados de los Círculos de Calidad................................................ 69
1.3.8.5.4.3_Limitaciones De Los Círculos De Calidad ............................................................ 69
CAPÍTULO II ................................................................................................................70
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ...70
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación. ....................................................................................... 70
2.2._ Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.70
MÉTODOS Y TÉCNICAS ...........................................................................................71
Métodos de Investigación ...................................................................................................... 71
2.3_Población y Muestra ........................................................................................................ 72
2.4. Variables de la investigación ........................................................................................... 72
2.5_ RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN ............................................................................. 72
2.6_ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS....................................................... 73
2.6.1_.ANÁLISIS ...................................................................................................................... 73
2.6.2. INTERPRETACIÓN ......................................................................................................... 73
2.7_Hipótesis ..................................................................................................................84
2.7.1_Prueba Del Chi Cuadrado. .................................................................................84
Valor de la Prueba .................................................................................................................. 85
Valor Critico CHI cuadrado con el 99% 0.01........................................................................ 86
2.8_CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARCIALES ...........................86
2.8.1_Concluciones ................................................................................................................. 86
2.8.2_ Recomendaciones........................................................................................................ 87
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ...............................................................88
TEMA: ...................................................................................................................................... 88
2.9_Esquema de la propuesta ................................................................................................ 88
CAPITULO III ..............................................................................................................89
3. Propuesta ....................................................................................................................89
3.1_Introducción ..................................................................................................................... 89
3.2. Antecedentes Históricos ................................................................................................. 89
3.3 Atribuciones ...................................................................................................................... 90
3.4. Análisis De Factibilidad ................................................................................................... 90
3.5. OBJETIVOS ...........................................................................................................90
3.5.1. Objetivo General .......................................................................................................... 90
3.5.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 90
3.5.3_Desarrollo De La Propuesta .......................................................................................... 91
3.6. MODELO OPERATIVO .......................................................................................91
3.6.1. Diagnóstico Situacional ................................................................................................ 91
3.7_ Producto .................................................................................................................92
3.7.1 Productos del giro y sus características básicas ........................................................... 92
3.7.2_ La Característica Del Producto En El Giro. .................................................................. 92
VALIDACIÓN DE EXPERTOS ................................................................................106
BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................
WEBGRAFÍA ....................................................................................................................
RESUMEM EJECUTIVO
El benchmarking consiste básicamente en la mejora continua del producto también se
dice que es el proceso que se utilizar para entender no solamente a los competidores
sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o
privada, doméstica o internacional. De tal forma que este sistema determina la
penetración que el producto debe tener en el mercado real.
El objetivo del bechmarking del producto es explicar la evolución del producto
expuesto por las empresas artesanas de calzado de la asociación Aprocalza. Evaluar el
efecto que tendrá la innovación del producto en el mercado.
El presente trabajo investigativo consiste en el desarrollar la mejora continua del
producto para las empresas afiliadas a la asociación Aprocalza del cantón Cevallos
provincia de Tungurahua.
La tesis se encuentra distribuida en tres capítulos el primer capítulo esta direccionado a
la parte comprendida al marco teórico, en el cual se realizó un minucioso estudio y
explicación de los elementos que han formado la tesis, y se menciona los antecedentes
investigativos; el segundo capítulo comprende directamente el marco metodológico, al
igual todos los instrumentos de recopilación de información, los datos obtenidos de la
investigación de campo, el procedimiento y resultados obtenidos; en el tercer capítulo
comprende básicamente en la propuesta la misma que está enfocada en el benchamarkin
del producto y la calidad, donde se está planteando una serie de aspectos básicos y
complementarios.
EXECUTIVE RESUMEM
Benchmarking is basically the continuous improvement of the product also is said to be
the process that is used to understand not only competitors but also to any competitor or
not, large or small, public or private, domestic or international organization. So that this
system determines the penetration that the product should be in the real market.
The purpose of benchmarking is to explain the product evolution product displayed by
the artisans of shoe companies Aprocalza association. Evaluate the effect it will have
product innovation in the market.
This research work involves the development of continuing product improvement for
companies affiliated with the Association Aprocalza Cevallos Canton province of
Tungurahua.
The thesis is divided into three chapters, the first chapter is addressed to the party
comprised the theoretical framework, in which a thorough study and explanation of the
elements that have made the argument was made, and the research background is
mentioned; The second chapter covers the methodological framework directly, as all
data collection instruments, data from field research, the method and results obtained; in
the third chapter covers basically the same as the proposal is focused on the
benchamarkin product and quality, which is considering a number of basic and
complementary.
1
Introducción
Antecedentes de la Investigación.
El término inglés benchmarking se deriva de las palabras bench (banquillo, mesa) y
mark (marca, señal). Esta palabra compuesta se podría traducirse como medida de
calidad. El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de
empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación.
La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos,
con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su
utilización por administraciones públicas y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones
políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.Herramienta que ayuda a comparar
los productos o servicios con aquellos productos o servicios “mejores en su clase” para
identificar oportunidades de mejora.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos
seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de
operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos.
2
Situación Polémica.
Esta Asociación esta domiciliada en el Barrio González Suarez de la Parroquia La
Matriz, del Cantón Cevallos, Provincia de Tungurahua, República del Ecuador.
La asociación de artesanos productores de calzado aprocalza y afines fue creada en el
año dos mil diez el mes de noviembre día 11, esta asociación está formada por 18
empresas artesanas dedicadas a la ´producción y comercialización de calzado cada una
de ellas con una variedad en la calidad de materia prima, procesos de producción,
diseños, colores y precios y productos los cuales tienen como finalidad la satisfacción
del cliente.
El Benchmarking de acuerdo con las ciencias administrativas de las asociaciones se
considera como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones. El no contar con
dicho proceso ha dado lugar a la desorganización específicamente en las áreas de
control los procesos de fabricación, lanzamiento, estrategia, organización, calidad del
producto realizado por empresas afiliadas a la asociación de artesanos productores de
calzado y afines Aprocalza.
Razón por la cual es importante mantener el diseño de estos controles que permitan el
evidenciar el trabajo efectivo de las operaciones en las áreas antes mencionadas y como
una guía oportuna en la generación de información Administrativa.
Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en los siguientes
puntos:
Tienen en mente dichas empresas que Benchmarking no es una panacea sino
solo un simple programa de imposible de emplearlo.
Lo determinan al termino Benchmarking que solo es como un proceso de
recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito.
Lo toman como que es una inversión que jamás funciona
Piensan que el Benchmarking es solo un proceso de descubrimiento y no más
de una experiencia de aprendizaje.
Lo califican al Benchmarking no sólo es una moda pasajera.
3
Desconocimiento total de que se trata hacer una aplicación de este tipo en una
organización como es esta
Hace falta estudios y análisis directo del mercado local, para producir
innovaciones, moda, relanzamientos, eventos creativos y motivantes
Problema Científico
¿Cómo mejorar la calidad de los productos que elaboran las empresas de la asociación
de artesanos productores de calzado y afines Aprocalza del Cantón Cevallos Provincia
de Tungurahua?
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Empresas Industriales
Campo de acción: Benchmarking
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Objetivo general:
Diseñar el plan de benchmarking para la Asociación de artesanos productores de
calzado y afines Aprocalza del Cantón Cevallos que permita el mejoramiento de la
calidad de los productos.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración, el Benchmarking de los
productos y la calidad.
Evaluar la calidad del producto en la Asociación De Artesanos Productores De
Calzado Y Afines Aprocalza Del Cantón Cevallos.
Establecer los componentes del plan de Benchmarking para la Asociación De
Artesanos Productores De Calzado Y Afines Aprocalza Del Cantón Cevallos.
Validar la propuesta por vía de expertos.
4
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del Benchmarking para la Asociación De Artesanos
Productores De Calzado y Afines Aprocalza del Cantón Cevallos se mejorara la calidad
del producto.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: BENCHMARKING
Variable Dependiente: CALIDAD
Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos.
En el marco teórico de la presente investigación se hablará del benchmarking el mismo
que se considera como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones
las mismas que intervienen en el proceso de lograr que un producto esté disponible
para el uso del consumidor o empresa.
Por lo cual se detallarán las funciones del benchmarking de tal manera que se pueda
mencionar la calidad de los productos que estén listos y dispuestos para el servicio del
consumidor. El valor y la importancia del benchmarking no se encuentran en la
detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil
lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de
comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a
encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una
administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de
procesos.
Por otro lado, como parte del marco teórico se hablará también de la calidad de los
productos, las cuales se consideran como uno de los pilares fundamentales de toda
empresa, pues de tal manera constituye directamente a la generación ingresos. También
podemos dictaminarle que la calidad es una herramienta básica para una propiedad
inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de
5
su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se
refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene
del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por la calidad del producto.
Aporte teórico y Significación práctica
Dentro del aporte teórico se dará a conocer la estructura de la calidad total la misma
que no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo
nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Por lo tanto la base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado
por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de
la organización.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad los mismos que
nos permitirán tener objetivos puntuales tales como
Desarrollar y comprender el término de calidad total como clave del éxito en
las empresas.
Analizar cómo lograr la excelencia empresarial.
Especificar cuáles son los beneficios de aplicar programas de calidad total.
Describir cómo afecta a las empresas nacionales e internacionales.
Entender el concepto de los círculos de control de calidad
6
CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1.Administración
Las situaciones en la administración son muy diversificadas impidiendo que existan dos
actividades iguales. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y
su personal, sus problemas internos y externos, sus recursos financieros, su tecnología, sus
recursos básicos, su ideología, su política y un sin número de otros factores que las
diferencian. La administración, se define como el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas (Koontz & Weihrich, Administración una perspectiva global, 1999, pág.
3). Su objetivo es lograr la productividad enfocada a obtener fines o resultados.
Para James A. y Stoner la administración “es el proceso de planear, organizar, liderar y
controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos” (Stoner
J., 2007, pág. 4). Según Heinz Weihrich la administración es vista como “el proceso de
influir en los seres humanos para que contribuyan a los propósitos organizacionales.
Consiste en liderazgo, comunicación y motivación.” (Weihrich, pág. 259).
Para Idalberto Chiavenato “la administración es la conducción racional de las actividades
de una organización, sea lucrativa o no lucrativa. La misma trata del planteamiento de la
organización, (estructuración) de la dirección y del control de todas las actividades
diferenciadas por la división del trabajo, que ocurren dentro de una organización.”
(Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, 2000, pág. 12)
1.1.1_Características de la administración.
La administración posee características inherentes que la diferencian de otras disciplinas y
tiene un carácter universal al existir en cualquier grupo social, posee valor instrumental
7
dado que su finalidad es eminentemente práctica y resulta ser un medio para obtener un fin
y no un fin en sí misma (Hernández Rodríguez, 1994, pág. 2).
La administración es una ciencia compuesta por principios y técnicas cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es
posible alcanzar (Arias Gago, 2004). Al analizar los criterios antes referidos resulta
innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre y en el
cumplimiento de sus metas. Por ello, se considera necesario mencionar las características
más relevantes que fundamentan la importancia de la administración y su aplicación a
cualquier actividad que se encuentre encaminada al cumplimiento de objetivos establecidos
(Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, 2000, pág. 21).
Universalidad: El fenómeno administrativo surge donde quiera que exista un
organismo social, debido a la existencia de la coordinación sistémica de medios y
es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos
mediante la planificación, organización, mando y control. La administración es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier actividad.
Especificidad: El fenómeno administrativo es específico y distinto a cualquier otro
al poseer características propias que no permiten confundirlo con otras ciencias o
técnicas.
Simplificación del trabajo: Simplifica el trabajo y el cumplimiento de los objetivos
trazados para realizar cualquier actividad al establecer principios, métodos y
procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier actividad
está en relación directa con la aplicación de una buena administración encaminada
al logro de objetivos preestablecidos.
Flexibilidad: Los principios y funciones administrativas se adaptan a cualquier
actividad con objetivos definidos.
La administración es afín a todas aquellas ciencias o técnicas relacionadas con la eficiencia
en el trabajo y el cumplimiento de objetivos (Ayala Villegas, 2006). La rigidez en la
administración es inoperante, mientras sus conceptos, teorías y principios administrativos
8
se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social (Hernández Rodríguez, 1994,
pág.5)
1.1.2_Principios Administrativos.
En la administración, existe cierto número de principios que están interrelacionados, tienen
un valor de predicción y constituyen verdades fundamentales que explican las relaciones
entre dos o más grupos de variables (Koontz & Weihrich, Administración una
perspectiva global, 1999, pág. 8). Los principios administrativos se aplican considerando
las condiciones sociales, políticas, económicas, ambientales y materiales que prevalecen en
determinada situación
Henry Fayol, se conoce como el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
establece en su libro “Administración Industrial y Gerencial” los catorce principios de la
administración. Por lo interesante que resulta la evidencia de los mismos en actividades
con objetivos definidos se comentan a continuación:
Racionalidad económica: es uno de los principios más relevantes dentro del campo
de la administración. En él se establece una relación entre los resultados y los
gastos de la actividad, pues con un gasto dado de trabajo se obtiene un grado
máximo de resultado. En cualquier actividad los objetivos propuestos se cumplen
con el menor uso de recursos materiales, financieros y humanos disponibles.
Orientación a objetivos: todos los elementos (personas, medios, materiales etc.),
relaciones (sistema de comunicación e información) y propiedades (calificación y
calidad de las personas) se encaminan al cumplimiento de los objetivos
previamente establecidos para la actividad de que se trate.
Unidad entre la dirección y la información: toda actividad que se dirige necesita de
un proceso de comunicación para socializar la información. Mediante una correcta
comunicación, se logra una interrelación armónica entre los responsables de la
actividad y se contribuye a una mejor planificación, organización, mando y control
de la misma.
Unidad de mando y unidad de dirección: cualquier actividad requiere que las
orientaciones provengan de una o varias personas capaces de dirigir a un colectivo
y orientar las tareas para el logro de los objetivos establecidos.
9
Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de emitir orientaciones y esperar
obediencia de los demás para generar responsabilidad
Disciplina: en la realización de cualquier actividad, sea docente, militar,
empresarial, entre otras, la disciplina depende de factores como las ganas de
trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
Remuneración personal: se logra al obtener una satisfacción propia por los
resultados de la actividad que se desempeña.
Equidad: presupone la justicia que reina para lograr la lealtad del personal.
Espíritu de equipo: se alcanza si todos trabajan con gusto y como si fueran un
equipo en el logro de los objetivos propuestos.
Balance: la administración de las actividades se ejecuta de manera que se alcance
un balance óptimo entre factores que generalmente se oponen. Se requiere tener en
cuenta la estabilidad de lo que se dirige, su flexibilidad, su capacidad para cambiar
y las condiciones externas e internas que ofrece el entorno.
Proceso científico-técnico: la calidad de la actividad sólo puede lograrse mediante
las técnicas y los métodos del progreso científico técnico.
Integración: con independencia de la complejidad de la actividad dirigida, la
dirección garantiza el tratamiento integral de la misma, de manera que funcione
como un todo.
No cabe duda de que los principios administrativos relacionados, se aplican a
actividades con objetivos definidos y evidencian que el proceso administrativo está
presente en instituciones de carácter educacional. Indistintamente se asevera que la
administración constituye un proceso o ciclo en el que todas sus funciones se
encuentran interrelacionadas, por lo que resulta necesario definir las que se aplican
a actividades con objetivos determinados.
1.1.3_Funciones de Administración.
La administración se conoce como el espacio donde tiene lugar un conjunto de acciones u
operaciones comunes con independencia de las especificidades del objeto administrado. Al
10
conjunto de operaciones y a la secuencia en que son realizadas, es lo que se denomina
proceso administrativo (Tristá Pérez, Administración Universitaria, 2001, pág. 27).
El proceso administrativo se entiende como el conjunto de operaciones directivas básicas,
comunes a cualquier organización o actividad que incluye la planificación, es decir, la
determinación de objetivos y los medios y las tareas que son necesarias para lograrlos; la
organización, que implica la adecuada combinación de los medios (humanos y materiales)
y el tiempo para lograr la ejecución de las tareas planificadas; la regulación, dirección o
mando, que está dada por la necesidad de dinamizar el sistema y; el control, o sea, la
determinación del nivel de cumplimiento de lo planificado (Tristá Pérez, Administración
Universitaria, 2001, pág. 27).
La administración se considera un proceso donde sus funciones administrativas12 están
estrechamente vinculadas (Gutiérrez Dueñas, 2010). Cuando se llega al punto de control,
se evidencia la necesidad de planificar nuevas acciones que se organizan, regulan y
controlan, de ahí que el proceso se denomine, ciclo administrativo o ciclo de dirección. Las
funciones administrativas que conforman el ciclo de dirección, son definidas por los
clásicos de la administración desde épocas tempranas. Henry Fayol las identifica como:
planear (visualizar el futuro y trazar el programa de acción), organizar (construir), dirigir
(guiar y orientar al personal), coordinar (ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos) y controlar (verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas) (García, 2010).
Según el libro “Administración una perspectiva global” de los autores Harold Koontz
y Heinz
Weihrich, criterio con el que se coincide, las funciones administrativas son: planificar,
organizar, ejecutar y controlar. Las mismas son aplicables a actividades con objetivos
definidos lo que implica la coordinación y dirección del uso de recursos para lograr el
cumplimiento de dichos objetivos.
El número y nombre de las funciones administrativas varían según los autores. Su
importancia radica en que en ellas se comprenden los actos esencialmente administrativos
y la manera de ordenarlos permite de modo fácil y práctico su aplicación. Las funciones
referidas se distinguen en cualquiera esfera social, pues para administrar actividades se
necesita planificar, organizar el cumplimiento de lo planificado, regular su marcha y
11
controlar los resultados. Cada una de ellas tiene carácter específico y pueden existir de
forma independiente pero, por su esencia, todas están estrechamente relacionadas y se
compenetran unas con otras.
No han surgido nuevas ideas, técnicas o resultados de investigación que no se puedan
ubicar fácilmente en las funciones de planificación, organización, mando y control (Koontz
& Weihrich, Administración una perspectiva global, 1999, pág. 10). El éxito que tiene
cualquier actividad al alcanzar sus objetivos depende en gran medida de cómo se cumpla la
secuencia del proceso administrativo. Las funciones administrativas son una estructura útil
para organizar el conocimiento administrativo.
1.1.4_ La Planificación Como Función Administrativa.
Un común denominador de todos los individuos es que establecen metas identificables,
realistas pero retadoras y luego formulan tareas para alcanzarlas. Si no se busca un
propósito o resultado final, no hay justificación para la planificación administrativa. El
filósofo romano Séneca expresó en su tiempo: “Si un hombre no sabe a qué puerto se
dirige ningún
viento le es favorable” (Aguilar, 2009, pág. 2). Con las palabras anteriores, se puede
razonar la necesidad de la planificación.
Etimológicamente, la palabra planificación indica fijar planos para orientar la acción. Por
eso, se entiende como la función administrativa dirigida a establecer objetivos, precisar
tareas, definir el curso de las acciones en un tiempo determinado y asignar recursos
(humanos, materiales y financieros) (Koontz & Weihrich, Administración una
perspectiva global, 1994, pág. 11).
Para planificar se tienen en cuenta las oportunidades y debilidades del entorno.
Mientras para Idalberto Chiavenato “La planificación es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de cualquier actividad”
(Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, 1999, pág. 6).
Al seguirse la línea de pensamiento, y a los efectos de la presente investigación, la autora
considera a la planificación como la función administrativa que sirve de base para las
demás funciones. Mediante ella se determinan los objetivos que hay que cumplir y las
12
tareas para alcanzarlos. La planificación indica hacia dónde se pretende llegar, qué hacer,
cómo, cuándo y en qué orden se realiza.
Las características de la planificación radican en los siguientes aspectos (Carreto, 2011,
pág. 4):
Construye el modelo futuro de funcionamiento del objeto de dirección.
Anticipa en mayor medida las diferencias, desajustes, factores negativos,
elementos fortuitos y condiciones cambiantes que puedan presentarse en el futuro
durante el desarrollo de la actividad.
Orienta el trabajo actual de la manera más apropiada para la conducción del trabajo
futuro.
Integra todos los subsistemas y grupos de tareas hacia el cumplimiento de los
objetivos.
Sirve de base para la medición y evaluación de los resultados alcanzados.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de recursos y tiempo.
Busca racionalidad en la toma de decisiones al establecer esquemas para el futuro.
Sirve como medio orientador del proceso decisorio para disminuir la incertidumbre
inherente a cualquier toma de decisiones.
Es una actividad continua, un reajuste permanente entre medios, actividades y
fines.
Es una técnica de asignación de recursos. Tiene por fin la definición,
dimensionamiento y asignación de los recursos humanos y no humanos.
Permite condiciones de evaluación para establecer una nueva planificación.
Se encuentra ligada a las funciones de organización, mando y control sobre las que
influye y de las que recibe influencia en todo momento
13
1.2_EL BENCHMARKING
Es un proceso sistemático que se utiliza para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las prácticas más
sobresalientes, con el propósito de realizar mejoras en la empresa que lo lleva a cabo.
Antecedentes
Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los
comerciales, se han encontrado formas de aplicación que se traducen en resultados
positivos para las empresas. Tal es el caso de la comparación referencial o benchmarking
que surgió a partir de la necesidad de saber cómo se desempeñan otras empresas y así tener
información que sirva para mejorar los procesos y lograr un alto nivel de competitividad.
Hay dos proverbios que justifican la presencia del benchmarking. Uno de ellos, escrito por
el general SunTzu, es de origen chino y data de hace más de 1,500 años:
“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado
de 100 batallas.”
El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa:
‘Luchar por ser el mejor de los mejores.'
Entonces, ¿qué es el benchmarking? Se trata de un proceso de investigación constante con
el cual se buscan nuevas ideas para implantar métodos, prácticas y procesos de adaptación
de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. Se puede llevar a
cabo en los aspectos industrial, comercial y administrativo, pues no se limita a un área en
especial. Se basa firmemente en contemplar, comprender y evaluar de manera constante no
sólo el mundo interno de la compañía sino (más importante aún) también el externo. Es
una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (bestpractices)
implantadas por otras empresas de éxito reconocido, para evaluar el desempeño y
determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés benchmark, que
14
significa “marca o punto de referencia”; es decir, se toma un punto de comparación para
medir lo hecho por alguien y por los demás.
1.2.1_Definición
El benchmarking es un proceso de evaluación sistemática de los productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras en la organización que lo lleva a
cabo
1.2.2_Objetivos del benchmarking
El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén
razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se
traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas de benchmarking.
Además, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos sí la alta
dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se
comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando
determinen con claridad las medidas que puedan reflejar mejoraren la aplicación de los
procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la
necesidad de planificar las prácticas de dicho proceso. Sin embargo, los resultados quizá
deban ser aplicados sobre bases, ya que no es seguro que cada evaluación ofrezca los datos
necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicar. Hay que evaluar si la
actividad del benchmarking es digna del empleado, del esfuerzo y del cambio de resultados
propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados deben ser analizados y
debe utilizarse cualquier influencia positiva para cambiarás objetivos relacionados con el
proceso receptor.
15
De esta manera, los cambios ocasionados por el conocimiento de los gaps de actuación
pueden ser enfocados directamente en los resultados del proceso receptor. Esto, sin
embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estas modificaciones. Hay que tener
cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos del proceso, ya que
cualquier acción resultante debe ser parte de una estrategia integrada.
1.2.3_Tipos de Benchmarking
1.2.3.1_ Benchmarking Competitivo: Es una forma un tanto complicada ya que las
compañías, empresas o productos a analizar no están generalmente interesadas en ayudar al
estudio. La recopilación de datos, que es la labor en la que se emplean más recursos, se
hace más difícil puesto que no es una colaboración, sino una competencia en el completo
sentido de la palabra.
El benchmarking competitivo implica medir las funciones, procesos, actividades,
productos o servicios comparándolos con los de los competidores y busca mejorar los
propios para que sean los mejores en su clase, o por lo menos mejores que los de sus
competidores. Recoger y analizar los datos sobre los competidores permitirán conocer,
como es la competencia y se podrá valorar con precisión el resto de la información.
1.2.3.2_Benchmarking Cooperativo O Colaborador
El benchmarking cooperativo o colaborador es el más utilizado ya que es el más fácil de
practicar. La empresa u organización que desea mejorar su actividad contacta a las mejores
empresas de su clase y busca compartir conocimientos para beneficio propio. Un factor
clave es asegurar la cooperación para que las compañías objetivo puedan dar lo suficiente a
las empresas que están desarrollando el benchmarking.
1.2.3.3_Benchmarking Interno
Este cosiste en que algunas empresas identifican las prácticas del mejor, y extienden el
conocimiento sobre estas a otros grupos de la organización. El benchmarking interno es
utilizado como el primer paso a lo que será un estudio dirigido hacia el exterior. Este
permite al equipo de benchmarking realizar un óptimo aprendizaje, desarrollar o aumentar
los conocimientos básicos sobre el tema estudiado y tendrán menos reservas para compartir
16
información con los colegas de otras compañías. Facilita al equipo brindar más a los
directivos de las compañías objetivos cuando se busca que cooperen o colaboren con
estudio.
Por lo tanto se puede mencionar que estas clases de benchmarking buscan impulsar a los
directivos para que miren hacia fuera de sus organizaciones, hacia sus competidores o a
otras compañías que sean las mejores en su clase, y usar el conocimiento colectivo para
fortalecer la propia organización.
Cuadro de los Tipos de benchmarking
Tipo Definición Ventajas Desventajas
Interno Actividades en diferentes
sitios, departamentos,
unidades operativas, países,
etcétera.
Los datos suelen ser
fáciles de recopilar
Buenos resultados
para compañías
"excelentes" que
están diversificadas
Foco limitado
Prejuicios intems.
Competitivo Competidores directos que
venden a la misma base de
clientes
Información
concerniente a los
resultados del negocio
Prácticas o tecnologías
comparables
Historia de la
recopilación de
información
Dificultades para
recopilación de datos
Problemas de esta
Actitudes antagónicas
Funcional
(genérico)
Organizaciones acreditadas
por tener lo más avanzado
en productos, servicios,
procesos
Alto potencial para
descubrir prácticas
innovadoras
Tecnologías o
prácticas fácilmente
transferibles
Desarrollo de redes
profesionales
Acceso a base de
datos pertinentes
Resultados
estimulantes
Dificultad para transferir
prácticas a un medio
diferente
Alguna informaron no es
transferid.
Consume tiempo
17
1.2.3.4_Etapa 1 Determinar los aspectos que estarán sujetos al benchmarking
El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a qué se le va realizar es
identificar al cliente del benchmarking, pues es quien:
Detecta las necesidades específicas de información ya que conoce los productos,
servicios o procesos que deben compararse.
Establece un límite de tiempo para concluir la investigación.
Define la flexibilidad del proyecto pues analiza la información del progreso,
reuniones o análisis preliminares.
Proporciona los fondos o el apoyo para la actividad, estos recursos comprenden las
personas que hacen la labor, el personal de apoyo y la financiación.
Es quien utilizará la información de benchmarking y son sus necesidades las que
hay que entender antes de iniciar la investigación.
¿Qué es el benchmarking?
Que es: Que no es:
Un proceso continuo
Una investigación que
proporcionará
información valiosa
Aprendizaje acerca de otros
Una búsqueda pragmática de
ideas
Un proceso de trabajo intenso
que consume tiempo y requiere
disciplina
Una herramienta viable que
proporciona información útil
para mejorar casi cualquier
actividad de negocios
Un evento que se realiza una sola
vez
Un proceso rápido de
investigación que dé respuestas
sencillas
Rápido y fácil
Una moda
18
1.2.3.5_Evolución Histórica del Benchmarking
A pesar de tener este origen milenario, la aplicación de ésta filosofía . A raíz de la crisis
del petróleo de 1974, las compañías automovilísticas japonesas aumentaron
considerablemente su cuota de mercado en los Estados Unidos, proporcionando mejores
automóviles que los fabricados en Norteamérica y a precios inferiores. Este efecto también
se produjo en otros sectores como el de la electrónica, dónde compañías como Sony o
Panasonic irrumpieron con fuerza en el mercado norteamericano. Todo este auge de las
empresas japonesas fue consecuencia del desarrollo de mejores prácticas y procesos debido
a la mejora de la gestión de calidad gracias al trabajo de gran parte de los que, hoy en día,
se consideran gurús de la calidad: Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno.
El benchmarking puede asociarse a muchas actividades del negocio y la vida pública.
Existe una distinción entre la palabra benchmark y el proceso de benchmarking. La palabra
benchmark proviene de los estudios de elevamiento geográfico, su significado es realizar
una medición con respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la
calidad, un benchmark es el que ha logrado ser "el mejor en su clase". Este logro, entonces,
se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al
cual se miden procesos similares. Mientras que el benchmark es una medida, el
benchmarking es un proceso de medición, es un proceso comercial que puede contribuir a
lograr una ventaja competitiva.
A principios de los 80 las empresas norteamericanas empezaron a utilizar el bechmarking
como herramienta para aprender las prácticas y procesos desarrollados por las empresas
niponas, y de ésta forma poder hacerles frente.
Xerox Corporation fue la primera empresa que lo desarrolló. En 1979 inició un proceso
denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las
operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se
hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.
19
Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y
las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las
copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al
mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de
producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para
impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de
los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la
alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el
1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y
benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de
calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas; benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades
diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la
dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás
a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
Entre los años 1989 y 1992 se efectuaron unos doscientos estudios de benchmarking en
dicha empresa relacionados con procesos tan diversos como los sistemas de información,
el procesamiento de documentos o la automatización del sistema de embalajes. Gracias a
las mejoras implantadas por medio del benchmarking, esta empresa logró elevar el nivel de
satisfacción de sus clientes y reducir considerablemente sus costes, lo cúal la hizo
merecedora de los premios de mayor prestigio en el ámbito de la calidad a ambos lados del
20
Atlántico, ya que se hizo tanto con el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
(USA) como con Premio Europeo a la Calidad (EU).
A pesar de todo, no fue hasta la década de los 90 cuando la utilización del benchmarking se
extendió a la mayoría de las grandes empresas internacionales, evitando así que éstas
invirtieran recursos innecesarios en descubrir prácticas ya descubiertas con anterioridad
por otros.
Algunas empresas relevantes que lo utilizaron o utilizan son: Xerox, IBM, Citibank,
American Express, General Motors, Hewlett-Packard, Ford, Alcoa, DuPont, Johnson &
Johnson, Kodak, Mototola, Texas Instruments, Seur, Westinghouse, Digital Equipment
Corporation., Walt Disney Productions.
La tendencia a su utilización fue aumentando año tras año, y ya en encuestas realizadas en
el año 1991 se podía apreciar que el 75 % de las grandes compañías según Fortune 500 ya
lo desarrollaban por entonces.
Actualmente, ya se busca que los productos sean desarrollados y producidos de forma más
rápida, así como un nivel de calidad más alto. Por eso, además de las metas cuantitativas,
como coste o tiempos, se toman en cuenta las metas cualitativas, como flexibilidad,
seguridad de entrega, conocimiento de los procesos, innovación, calidad total y protección
del medio ambiente.
La importancia del benchmarking en la toma de decisiones Fernández (2005) menciona
que una creencia generalizada era que en el pasado las empresas japonesas copiaban las
tecnologías occidentales. Sin embargo, ésta no fue realmente la práctica seguida. Los
productos occidentales se encontraban protegidos por patentes, por lo tanto las empresas
japonesas habrían incurrido en acciones ilegales si los copiaban y serían demandados por
las empresas que tenían la patente respectiva. La realidad, los japoneses al fabricar han
estado aplicando a las empresas occidentales lo que se conoce como ingeniería inversa,
para, a continuación, mejorar de manera continua tanto el producto como el proceso, con el
objeto de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
21
La ingeniería inversa y la correspondiente imitación son herramientas que se aproximan al
benchmarking, ya que persiguen mejorar la competitividad de la empresa adaptando las
tecnologías de los competidores, más sin embargo, difieren en un aspecto central: la falta
de colaboración de la compañía tomada como referente en la realización de estas prácticas.
Continúa diciendo Fernández (2005) que el benchmarking es una actividad de continuo
aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en acción las
mejores prácticas del sector. Tomada como una herramienta, contribuye a mejorar la
competitividad de un negocio ocupando como referencia los productos y/o actividades de
otra empresa (o socio).
La herramienta anterior es un proceso continuo que exige comparar los productos,
servicios y actividades de la organización con los mejores competidores y/o empresas
líderes en el mercado.
Es una fuente de aprendizaje que se apoya en la observación y en el análisis, al tiempo que
actúa como una herramienta de apoyo a la estrategia competitiva; así también contribuye
de forma positiva al rediseño de los procesos, a la gestión de la calidad total, al desarrollo
de nuevos productos, así como a otras importantes iniciativas que fomentan el cambio de la
empresa.
Horngren, Sundem y Stratton (2006) coinciden con lo afirmado con el autor anterior al
describirlo como el proceso continuo de comparación de productos, servicios y actividades
con los mejores estándares de la industria. Ayuda a la empresa a medir su posición
competitiva. Los parámetros de medición pueden venir del interior de la organización, de
la competencia, o de otras empresas que tengan procesos similares. Recomiendan además
tener precaución, en especial al usar cuantificaciones financieras.
Barfield, Raiborn, Kinney y Gómez-Mont (2005), agregan a este proceso que las
compañías están trabajando para mejorar su capacidad para entregar productos de alta
calidad a partir de la perspectiva de la manera en que los productos se elaboran y la forma
en la que el cliente los percibe, la percepción de éstas requiere que todos los miembros de
la empresa participen en la implementación de un sistema de administración de calidad
total; el proceso mediante el cual se implantan los puntos de comparación se pueden
plasmar en ocho pasos y son:
1. Determinar el área específica en la cual desea o necesita hacer mejora.
22
2. Seleccionar las características que se usará para medir la calidad desempeñada.
3. Identificar las mejores empresas basadas en las características de la calidad (se debe
de recordar que las compañías seleccionadas no tienen que ser específicas para una
industria, producto o servicio).
4. Solicitar la cooperación de las mejores compañías. Esto puede manejarse en forma
directa o a través de una empresa de consultoría. Se debe de preparar para compartir la
información y respetar los requerimientos de confidencialidad.
5. Se debe de pedir a la gente que esta relacionada con el área específica a analizar
que recopile la información necesaria.
6. Se debe de analizar el “vacío negativo” entre el producto, el proceso o el servicio de
la compañía y el de la empresa que es la mejor en su clase.
7. Trabajar en el análisis del vacío negativo y realizar la mejora.
8. No se debe de volver complaciente, se debe de esforzar por un mejoramiento
continuo.
Grimas y Tort-Martoreli (1995) aseguran que cuando se entra por primera vez en contacto
con el benchmarking surge siempre la cuestión de que todo es correcto, pero dicen “a ver
quien es el guapo que consigue que sus competidores le permitan husmear en sus
procesos”. La respuesta es que hay varios tipos de benchmarking, y que varios de ellos no
involucran a los competidores, como se muestra a continuación:
Interno: se produce en las empresas grandes que tienen varios centros de trabajo o
divisiones. Es sencillo de realizar, ya que, en general, no hay problemas de
confidencialidad. En diversas empresas es algo que se produce en forma informal a través
de intercambios en visitas, reuniones, etc.
Competitivo: se trata de comparar prácticas entre la empresa y sus competidores directos.
Es más complicado de realizar por la dificultad de obtener información. Cuando se
consigue realizarlo sirve de base para poner énfasis en los procesos y no en los resultados.
Funcional: Grimas y Tort-Martoreli (1995) consideran a éste, como el modelo que más
beneficios puede proporcionar, ya que es relativamente fácil de realizar y puede aportar
una gran cantidad de ideas novedosas provenientes de industrias y actividades totalmente
23
distintas a las de empresa. Se trata de comparar procesos con los de industrias reconocidas
como líderes en aquella actividad (proceso) concreta, pero que su campo puede ser
completamente distinto al de la empresa que se está comparando.
Una vez seleccionado el proceso objeto de mejora se debe estudiar su situación actual, lo
que implica:
• Justificar la elección de ese proceso.
• Describir su estado actual incluyendo un diagrama de flujo.
• Describir el estado ideal a alcanzar.
Reyes (2000) comenta que se debe de hacer benchmarking con los consejos de los mejores
para poder elaborar un plan de negocios, debiéndose conocer los ingredientes que
utilizaron compañías expertas en el ramo y de ahí elegir los puntos que mejor se adapten a
la empresa y añadirlos en la planeación.
Por lo tanto se puede decir que el verdadero papel del benchmarking hay que situarlo en el
contexto de una empresa que está continuamente estudiándose, analizando su actuación,
sus procesos internos y poniendo en práctica incesante la mejora. Es este concepto de gran
utilidad para cualquier empresa que entienda su funcionamiento como una herramienta de
gestión proactiva (Munuera y Rodríguez, 2007).
24
Fuente. Libro Proceso Administrativo Alfredo Luna.
Elaborado por Byron Ruiz
Uno de los problemas que se presentan con los recursos es que la cantidad de tiempo suele
ser excesiva y, muchas veces, la información recopilada no se utiliza, lo cual se debe a:
La prisa produce despilfarro de benchmarking.
El objetivo es demasiado grande.
Entonces, se debe plantear una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente del
benchmarking? Hay varias respuestas:
1.2.3.6_El gerente que designa
El estímulo para embarcarse en el benchmarking parte de un gerente o un grupo de
gerentes (también llamados patrocinadores) que, después de establecer una necesidad de
información, designa a un individuo o equipo para que realice la investigación de
Tipos de
información
Alta administración
Equipos de benchamarking
Otros empleados
Socios del benchmarking
Productos
servicios
Procesos de
trabajo
Funciones de
apoyo
Desempeño
organizacional
Estrategia
Cantidad de la
información
Expectativas de
información
Nivel de validación / contabilidad
Eventos que ocurran una sola vez Periódico Continuo
Formación Frecuencia Mantenimiento
Almacén de la
actividad de Calidad de
información
Planificación
estratégica
Pronósticos
Nuevas ideas
Comparacione
s Po S
Fijación de
metas
Interno
Corporativo
Funcional
(genérico)
Usos de la
información Tipos de
benchmarking
Clientes para
información
25
benchmarking. Este equipo puede ser funcional o interfuncional y el gerente puede o no
integrarse a él.
1.2.3.7_El equipo de benchmarking
Como cliente de sí mismo, el equipo de benchmarking puede integrarse por individuos o
empleados que se embarcan en proyectos por su propia iniciativa. Ya que el benchmarking
se considera parte de la caja de herramientas de la administración de calidad total, los
empleados están facultados para realizar acciones e iniciar proyecto como parte de sus
continuos esfuerzos por mejorar.
Los equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y apoyo del gerente
patrocinador, y su principal objetivo es actuar conforme a los resultados de su
investigación.
1.2.3.7.1_ Otros clientes
Hay por lo menos otras dos categorías de clientes para la información de benchmarking:
Los demás empleados de la organización que podrían obtener beneficio de fe- resultados;
grupos o individuos que desempeñan funciones idénticas o similares en otras áreas de la
compañía. Las grandes empresas que realizan este proceso establecen una base de datos
para que cualquier persona tenga acceso a ellas.
Los socios actuales que participan en el proceso, a los cuales se les ofrecen infames, como
aliciente y premio por su participación.
1.2.3.7.2_El Benchmarking En Relación Al Cliente
El siguiente paso es determinar las necesidades de información de benchmarking de los
clientes; éstas deben ser establecidas antes de iniciar el proceso (la clave aquí es la
especificidad); dichas necesidades afectan el programa, por ello, comprenderlas de manera
plena evita la recopilación de información inútil. Para definirlas hay que considerar los
aspectos que a continuación de explican.
26
1.2.3.7.3_ El diagnóstico del Cliente
Es evaluar de manera adecuada la situación de la propia organización y de las necesidades
del cliente para tomar la decisión adecuada; consiste en entrevistar a los individuos o
grupos que han sido identificados como clientes.
1.2.3.7.4_ Necesidades del cliente para el Benchmarking
Es importante determinar cuántos de los clientes reales del benchmarking es necesario
consultar antes de embarcarse en la investigación. Estas personas pueden ser otros
gerentes o empleados cuyo trabajo, presupuesto o tiempo quizá se vean afectados por fe
resultados del proceso.
1.2.4_ Tipos de Benchmarking
El tipo de benchmarking que se realizará se define de acuerdo con el objetivo establecido,
el cual puede ser interno, competitivo, funcional o una combinación de los tres tipos.
Un panorama en benchmarking interno y competitivo marca el énfasis en el
posicionamiento competitivo. La adición de las mejores prácticas desde un punto de vas
funcional indica un carácter más extenso e implica un examen más amplio.
1.2.4.1_Tipo de Información
La amplitud del foco afecta con frecuencia las consecuencias de las actividades; la
magnitud del esfuerzo se incrementa a medida que el proceso avanza, por lo que es
aconsejable trabajar con el cliente para desarrollar un objetivo de medida específico que
permita hacer recomendaciones concretas.
27
1.2.4.2_ Usos de la información
El uso que se dará a la información incide en la cantidad de esfuerzo necesario para
identificar y recopilar dicha información; habrá que determinar si los datos del
benchmarking se emplearán en la comparación de productos o en procesos específicos.
1.2.4.3_ Cantidad de información
La cantidad de información generada durante las etapas de investigación puede ser muy
extensa; el nivel de detalle del análisis que espera el cliente varía según la organización y
el proyecto, pues afecta la cantidad total de tiempo necesario para recopilar, analizar,
catalogar y resumir la información.
Una vez que se ha establecido quiénes son los clientes y cuáles sus necesidades, hay que
identificar los factores críticos de éxito (FCE).
Es importante iniciar el proceso de investigación con una medida específica que permita a
quien hace el benchmarking establecer un lenguaje común con sus socios. Las actividades
de benchmarking que serán conducidas por los FCE deben muy específicas en cuanto a su
definición y medidas; esto obliga al cliente a considerar las opciones respecto a lo que se
va a medir.
Dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda a planificar una
estrategia de medición y a desarrollar medidas específicas.
Los mayores niveles de especificidad de los FCE facilitan a los socios la comprensión de
las necesidades de información y les ayuda a prepararla para hacer el análisis. Es factible
observar tres niveles de especificidad de FCE:
Nivel 1. Define un área amplia o tema para la investigación (un departamento o una
función organizacional).
Nivel 2. Define un área más específica de investigación y puede definirse con frecuencia
por medio de algún tipo de medida agregada.
28
Nivel 3. Es el que puede definirse de manera más específica, particularmente por algún
tipo de medida o de descripción de procesos específicos que permitan a sus socios generar
información comparable.
Después, hay que establecer la actividad corriente y los niveles de desempeño de la
organización. Esta debe tener información específica con respecto a sus propios niveles de
actividad y rendimiento en áreas concretas de medición, de otra manera, la información
tendrá una utilidad limitada.
El nivel de detalle, el formato y las medidas utilizadas para identificar los resultados o el
rendimiento de las organizaciones deben ser lo más similares posible al nivel de detalle, al
formato y a las medidas empleadas para evaluar las actividades de otra organización.
Por último, debe realizarse un diagnóstico del proceso de benchmarking; éste comprende el
establecimiento de las necesidades para la información de benchmarking y la identificación
de los FCE específicos que definen sus áreas de investigación. Para pasar a la siguiente
etapa es necesario hacer el diagnóstico de la primera.
1.2.5_Tipos de equipos de benchmarking
1.2.5.1_Grupos Funcionales Trabajo
Estos grupos se encuentran en secciones aisladas, todos sus integrantes son subalternos de
un director común y participan como miembros. Los grupos funcionales de trabajo suelen
ser los clientes de sus propias investigaciones.
Uno de los beneficios de estos grupos es que no necesitan aprobación externa para efectuar
el proceso, ya que puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades con base en
la información que se produce a medida que progresa la investigación.
1.2.5.2_Equipos Interfuncionales Interdepartamentales E Inter-Organizacionales.
Son grupos que suelen estar estructurados como equipos de tareas con trabajos específicos
y conjuntos definidos de clientes (los gerentes que designan a los participantes). Son
elegidos debido a sus conocimientos o habilidades y también actúan como representantes
de sus respectivos departamentos, divisiones o sectores; por ello se espera que realicen
29
investigaciones con más frecuencia y hagan recomendaciones o produzcan informaciones
en los cuales se presenten los hallazgos a los patrocinadores o la alta gerencia.
1.2.5.3_Equipo Ad Hoc
Representa la esencia de la flexibilidad. Puede integrarse con cualquier número de
empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes. Puede convocarlo
un individuo o ser resultado de la decisión de un equipo que habitualmente define un tema
para el benchmarking, y continúa funcionando hasta que la investigación esté completa.
Puede estar integrada por gerentes, personal no administrativo en grupo de empleados que
identifiquen una necesidad de información de benchmarking el líder es quien comienza la
actividad.
¿Quiénes son los involucrados en el proceso de benchmarking?
Diversas personas intervienen, entre ellas:
1.2.5.4_Especialistas Internos En Benchmarking
Son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso en cuyas
responsabilidades normales de trabajo se incluyen tareas relacionadas con el
benchmarking; pueden ser empleados de oficina o de la organización en línea, los cuales
dirigen los esfuerzos de los trabajadores que realizan la mayor parte de las tareas.
Sus responsabilidades se concentran en tres áreas, de acuerdo con las necesidades de la
organización:
Organización y administración: elaborar una base de datos para presentar y estimular el
uso de la información.
Capacitación: entrenar a los empleados para llevar a cabo la gestión a los procesos.
Benchmarking: los especialistas también pueden pertenecer al equipo.
30
1.2.5.5_Especialistas Externos
Son asesores con especialidad en varios aspectos del proceso y pueden ser
Expertos en planificar proyectos de benchmarking.
Consultores que prestan servicios de apoyo.
Administradores de un proyecto completo.
Firmas asesoras o consorcios de investigación.
1.2.5.6_Empleados
En ocasiones se asignan empleados que ayuden a planificar, conducir, analizar y presentar
los esfuerzos, su participación puede ir desde la recopilación de datos y análisis y hasta la
administración y planificación del proyecto.
Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente La persona que realiza
un benchmarking debe reunir ciertos requisitos como:
Habilidad: “poder hacerlo”.
Motivación: “querer hacerlo”
La conveniencia.
La disponibilidad.
Las personas prescindibles.
31
Fuente. Libro Proceso Administrativo Alfredo Luna.
Elaborado por Byron Ruiz
1.2.5.7_Capacitación para el Benchmarking
En el proceso de capacitación para realizar el benchmarking deben cubrirse dos cursos:
Habilidades básicas.
Manejo de información.
Además, se incluye formación referente a relaciones humanas, comunicación, recopilación
de información y habilidades de análisis.
Este adiestramiento se imparte de manera interna (por expertos o por el departamento de
capacitación) únicamente a los integrantes del equipo de benchmarking; debe ser flexible
respecto al contenido, el formato y la audiencia.
1.2.5.7.1 _ Calendarización
Las actividades y tareas del equipo deben ser identificables y comprendidas con claridad
por el equipo, planearse y organizarse. Por tanto, deben elaborarse calendarios preliminares
Estructura, funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Facilitador
Gerente del proyecto
Cliente/patrocinador
del benchmarking
Apoyo al proyecto/proceso
Capacitación
Asesoría jurídica
SIG
Servicio de biblioteca
Asistencia administración
Apoyo de oficina
Equipo de benchmarking
Recopilación de datos
Analistas
32
que ayuden a fijar metas efectivas e indiquen a los participantes su agenda personal durante
el proyecto.
1.2.5.7.2_Identificar A Los Socios Des Benchmarking
Los socios del benchmarking pueden ser personas u organizaciones que brinden
información relacionada con la investigación: empleados, expertos, analistas,
investigadores, asesores, empresas, gobierno, grupos de investigación, universidades y
más. El objetivo de contar con socios de benchmarking es estructurar una red propia de
fuentes de información (hechos, números, tendencias, descripciones de proceso? y hasta
observaciones); los documentos de referencia que se utilicen durante la recopilación deben
considerarse recursos potenciales a largo plazo.
1.2.5.7.3_Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Es factible definir las mejores prácticas como las actividades industriales y funcionales (o
de resultados) que son consideradas como las más sobresalientes en su clase o en el
mundo; reconocerlas implica aprender algo de valor de alguien más o de otra cultura lo
cual ayuda a actuar con mayor eficiencia y eficacia (“aprender del mejor” y “¿por qué
poner la mirada en lo mediano, si puede obtener lo mejor?
Fuente. Libro Proceso Administrativo Alfredo Luna.
Elaborado por Byron Ruiz
Igual O Inferior A Las Prácticas
Corrientes
Mejora de las Prácticas actuales
Las Mejores Prácticas
Clase Mundial
33
1.2.5.7.4_Los Clientes.
Son una fuente excelente de información respecto de las preferencias de productos y
experiencias de servicios, y acerca de los productos y servicios que ofrecen otras
organizaciones.
1.2.5.7.5_Fabricantes Y Proveedores.
Son importantes ya que quizá negocien con otras organizaciones (cuyos procesos o
servicios son similares a los propios) y tal vez cuenten con una lista de clientes que brinden
información acerca de fuentes valiosas de benchmarking.
1.2.5.7.6_Minoristas Y Distribuidores.
Es factible que brinden información detallada acerca de estrategias y programas de
marketing de productos, políticas de precios, promociones especiales y prácticas de
distribución.
1.2.5.7.7_Socios De Benchmarking.
El socio que usted eligió por ser la organización de mejores prácticas quizá ya hizo alguna
investigación formal en el mismo proceso que usted, así que pueden intercambiar
información.
1.2.5.7.8_Fuentes De Datos Extranjeros.
Puede recurrir a ellas debido a que hacer una investigación sobre las mejores prácticas a
escala global implica gran cantidad de tiempo y dinero.
1.2.5.7.9_Recopilar Y Analizar La Información De Benchmarking
Esta cuarta etapa consiste en recopilar y analizar la información de benchmarking gana vez
identificados sus clientes del benchmarking, las necesidades de éstos y los factores críticos
de éxito.
34
El proceso de comprender a otros comienza con la comprensión de uno tramo (“conócete a
ti mismo”). Una regla del benchmarking es conocer los propios procesos, productos y
servicios antes de intentar comprender los de las organizaciones con las que competimos.
Recopilación de información
Una vez que se han determinado los tipos de información necesaria, hay que considerar los
métodos de recopilación que se emplearán.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que
alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes. A partir
de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark"
como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una señal de referencia
sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza para hacer referencia a un
instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho
más allá de la simple comparación entre empresas o departamentos. Existen muchas
definiciones, en el presente documento se analizan dos: Dentro de la definición de
Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su
posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia , examinándose no sólo lo que
se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
35
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. El
benchmarking es el proceso de estudiar las mejores prácticas o estrategias externas para
producir un mayor perfeccionamiento, cuando se busca competir con ventaja. Se analiza el
por qué y el cómo las prácticas, estrategias, procesos o productos pueden producir
resultados excepcionales, aplicar el proyecto de benchmarking representa beneficios
operacionales y económicos (recursos humanos, ventas, marketing operativo, servicio al
cliente).
"El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos,
servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional"
(M. Spendolini, 1992).
Las palabras clave de esta definición son: Evaluación, continuo, mejores prácticas,
sistemático y mejoramiento.
Evaluación: El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razón, las
mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la
esencia del benchmarking. En los años setenta la palabra evolucionó hacia el vocabulario
más amplio de los negocios, donde empezó a significar un proceso de medición mediante
el cual se llevan a cabo comparaciones entre las empresas.
Al evaluar un punto de referencia, la orientación es hacia una práctica comercial o un
proceso de trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en una organización realizando
ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el benchmarking resulte una
herramienta de evaluación eficaz, debe empezar con la práctica antes de determinar qué
sistema la medirá mejor. Bob Camp (1989), inventor del benchmarking, insiste en que la
métrica del benchmarking siempre es el resultado de la comprensión de las mejores
prácticas y no a la inversa.
36
Continuo: El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que,
desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a ser alcanzados. Aunque la
búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos
profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la
gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria
mejore. Los profesionales de hoy comprenden que el mundo está cambiando rápidamente y
que aquellos que titubeen perderán. "En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los
más rápidos", más que de la de los más aptos (L. Platt, 1992).
Mejores prácticas: El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más
exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El
objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino también cómo se produce. En
Japón lo denominan dantotsu -lo mejor de las mejores prácticas, la mejor de las clases, lo
mejor de la raza- sin importar en dónde se encuentran: en la propia compañía o industria o
fuera de ella. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más
convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la
empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué área destacan.
Sistemático: Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se
trata de un proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar los métodos de
trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las
empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.
Mejoramiento: Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a
que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un
efecto significativo en las operaciones de la organización.
Por lo tanto podemos mencionar que el resultado de un estudio de benchmarking se
convertirá en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del
mercado. Por esta razón se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir
oportunidades de innovación.
37
1.3-Calidad
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características podrían estar referidas a
los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la
durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc. (CreceNegocios.com)
En general, podríamos decir que un producto o servicio es de calidad cuando cuenta con
insumos de primera, cuenta con un diseño atractivo, cuenta con una buena presentación, es
durable en el tiempo, y está acompañado de un buen servicio al cliente, a tal grado que
satisface necesidades, gustos y preferencias, y cumple o sobrepasa expectativas en el
consumidor.
Veamos la definición que dan de la calidad algunos de los padres de la idea de la gestión
de la calidad: Según Deming (González), calidad es “Conformidad con los requisitos y
confianza en el funcionamiento”. Según Juran (González), calidad es “Adecuación para su
uso”. Crosby (González) pone más énfasis en la prevención: “hacerlo bien a la primera”.
1.3.1_Tipos De Calidad:
Calidad que se espera: se da cuando existen propiedades y características que los
consumidores dan por sentado que encontrarán en los productos o servicios. Cuando
encuentran estas propiedades y características, los consumidores quedan satisfechos, pero
cuando no las encuentran, quedan muy insatisfechos.
Calidad que satisface: se da cuando existen propiedades y características que los
consumidores solicitan específicamente. Cuando están presentes estas propiedades y
características, los consumidores quedan satisfechos, pero cuando no está presentes,
quedan insatisfechos. La calidad que satisface cumple con las expectativas del consumidor,
pero sin llegar a superarlas.
Calidad que deleita: se da cuando existen propiedades y características que los
consumidores no solicitan porque no saben que puedan existir, pero que cuando están
38
presentes y agradan, los consumidores quedan muy satisfechos; sin embargo, si no las
encuentran, no quedan insatisfechos. La calidad que deleita supera las expectativas del
consumidor.
1.3.2_Para Qué Sirve?
El principal beneficiado por trabajar con herramientas de calidad es el cliente, puesto que
se mejora el nivel de satisfacción con el producto o servicio que ofrece la empresa.
Vale mencionar que a niveles de 6 sobre 10, el cliente tiene un bajo nivel de compromiso
con el producto o servicio y ante una oferta superadora de la competencia, se lo perderá.
Pero, si los niveles de satisfacción superan 8 sobre 10, ya no se tienen clientes sino fans de
los productos y servicios, siempre dispuestos a consumir más de ellos.
A partir de poder mejorar la satisfacción de los clientes se desencadenan acciones que
benefician a la empresa: Mejora de costos, motivación del personal, mejora de ingresos y
el aumento de participación en el mercado, entre otros.
Además, no importa el tipo de actividad que usted esté llevando a cabo: Producción,
servicios, salud, educación, gobierno, etc. En todos los casos, se pueden utilizar las
herramientas de calidad. Tampoco influye si uno realiza su actividad en una corporación o
en una pyme, ya que para ambos tipos de organizaciones existen aplicaciones de calidad.
1.3.3._Cómo Se Clasifica?
Es una medición de qué tan relevantes son sus anuncios, palabras clave y página de destino
para la persona que ve su anuncio. Un Nivel de calidad más alto puede generar precios más
bajos y mejores posiciones del anuncio.
El Nivel de calidad se calcula cada vez que una palabra clave coincide con la búsqueda
de un usuario. Puede obtener una idea del Nivel de calidad de las palabras clave para la
39
Red de búsqueda en el campo de análisis de las palabras clave de su cuenta.
Un Nivel de calidad alto significa que sus anuncios, sus palabras clave y su página de
destino son muy relevantes para lo que el cliente está buscando, además de ser relevantes
entre sí. Cuanto más relevantes sean sus anuncios y páginas de destino para los usuarios,
más alto será su Nivel de calidad. Para revisar los factores que afectan su Nivel de calidad
(porcentaje de clics esperado, relevancia del anuncio y experiencia en la página de
destino), seleccione la pestaña Palabras clave y haga clic en el cuadro de ayuda blanco Ad
disapproval bubble que se encuentra junto al estado de cualquier palabra clave.
El Nivel de calidad afectará la posición de su anuncio en la página, al igual que sus
precios.
El Nivel de calidad se evalúa según el lugar donde aparezca su anuncio. Es decir, el
Nivel de calidad de los sitios de la Red de búsqueda es distinto de aquel de los sitios de la
Red de Display. Además, la fórmula para los dispositivos móviles también es levemente
diferente.
1.3.4_Cómo Se Aplica?
La calidad se utiliza en el mundo mercantil y empresarial, es un término de la
mercadotecnia.
Se refiere a la adecuación del producto en características y funcionalidad a las expectativas
del cliente.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora
constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la
reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para
una reestructuración de la empresa.
Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto. La calidad consiste en no
tener deficiencias. (Jurán & Gryna: 1999; 2.1, 2.2)
40
La calidad total no debe entenderse como el capricho de quienes pueden pagar. Calidad
total, es más que un producto que satisface a consumidor; es un concepto, una filosofía,
una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. Es también
una ventaja competitiva en un mercado globalizado.
Jaume Ribera enuncia cuatro posibles definiciones en concreto:
“El cumplimiento de las especificaciones”
“La satisfacción de las necesidades del cliente”
“La visión estratégica de la calidad que desagrega el concepto global de calidad en
múltiples dimensiones”
“La visión de la calidad total a la luz de los presos de calidad” (Ribera, 1997, 14).
La calidad total no sólo debe referirse al producto o servicio en sí, sino que debe
entenderse como la mejora permanente incluyen» los aspectos organizacionales y
gerenciales. Si se toma una empresa como una máquina gigantesca, donde a cada
trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico, se le ha
otorgado el correspondiente grado de empoderamiento, se puede comprender que se beca
hacer una organización competitiva en donde todos se sientan comprometidos con los
objetivos empresariales.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y
realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora
continua.
1.3.5._Orígenes De La Calidad Total
El concepto de calidad total es en la actualidad de gran referencia y sobre todo se asocia a
los procesos industriales olvidando que también abarca el ámbito de los servicios.
Valdría tener en cuenta los principios mismos de la prodición artesanal entendida ésta
como la “habilidad para hacer o producir algo” como definición dada por los griegos y que
luego persistiera entre los latinos como “ars”. Estaba asociada al trabajo realizado por
servilay se calificaba como “oficio”, arte inferior o subordinado o simplemente artesanía.
41
Quienes la practicaban se encargaban de diseñar y elaborar el producto de acuerdo a las
especificaciones demandadas por el cliente, en una comunicación directa entre ambos,
aportándole al pedido una alta dosis de calidad, a muy elevado costo.
Este tipo de producción fue el implantado en las cadenas de producción, donde aparecen
los primeros problemas de calidad, sustituido por la producción industrial con una marcada
reducción en los costos, pero desechando la posibilidad de hacer las correcciones manuales
necesarias a una pieza o componente que no reuniera las especificaciones, lo que obligaba
a reprocesar o desechar los productos defectuosos, con el consecuente aumento del costo
del producto, al perder la uniformidad que deben observar las piezas producidas, ya que de
no ser así, no podrían acomodarse al montaje o dispositivo de dichas cadenas.
De aquí, surge la primera definición de calidad: artículos hechos de conformidad con las
especificaciones. Lógicamente, las piezas que reunieran este requisito tendrían menos
reprocesos y desechos y por supuesto, un costo reducido. Dentro de este recorrido se
presentan unas eras que permiten comprender la evolución que ha tenido el concepto de
calidad.
1.3.5.1_Primera Era. “De La Inspección Del Producto”
Como se observa, el concepto de calidad no se remonta al momento mismo en que
FREDERICK W. TAYLOR y HENRY FAYOL como precursores de las ciencias de la
administración, formularon sus teorías administrativas. En su época (siglo XIX) se hizo
énfasis en la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad
del producto; por ello plantearon los siguientes principios generales para lograr la
erradicación de los males que aquejaban la producción en las organizaciones:
Todo método empírico
Sustituir la improvisación por la planeación.
Seleccionar y entrenar científicamente.
Reemplazar Cooperar para el cumplimiento de la tarea
Una visión más equitativa del trabajo
Asignación directa de funciones y responsabilidades
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Supervisión y Control
Utilización de métodos e instrumentos científicos.
Con los anteriores principios se pretendía solucionar problemas de la época tales como:
Holgazanería sistemática
Sistemas administrativos defectuosos
Aplicación recurrente de métodos y procedimientos empíricos.
La alta gerencia desconoce métodos y procedimientos de trabajo
Falta de uniformidad de las técnicas y métodos de trabajo.
El aporte de Henry Fayol se caracterizó por su énfasis en la estructura de la organización,
desde un punto de vista anatómico y universal buscando la eficiencia en todas las partes
involucradas. Este filósofo de la administración plantea seis funciones básicas para la
organización (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas)
y cinco para el administrador (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar).
También plantea 14 principios universales:
División del trabajo: Consiste en aumentar la eficiencia de las personas mediante la
especialización de las tareas.
Autoridad y responsabilidad: Es el equilibrio que debe existir entre el derecho de dar
órdenes y el poder de esperar obediencia, siendo la responsabilidad una consecuencia de la
autoridad.
Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los
acuerdos establecidos.
Unidad de Mando: Se establece que un trabajador debe recibir órdenes de un solo superior.
Indica el principio de autoridad única.
Unidad de Dirección: Se busca que exista una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
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Subordinación de los Intereses Particulares a los Intereses Generales: En una organización
es entendido que un interés particular nunca podrá estar por encima de los intereses
generales.
Remuneración del Personal: La retribución que ofrezca la organización debe garantizar
tanto a la organización misma como al trabajador un alto sentido de justicia.
Centralización: Fayol indica que la autoridad debe estar concentrada en las altas jerarquías
de la organización.
Jerarquía o mando escalar: Establece el principio de mando. Indica la autoridad desde el
escalón más alto hasta el más bajo.
Orden: Establece el orden material y humano, “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”.
Equidad: Se pretendía con este principio ganar la lealtad del personal mediante la
amabilidad y la justicia.
Estabilidad y duración en el cargo del personal: Pretendía generar empleo que perdurara en
el tiempo. A diferencia de la época actual se desechaba la rotación continua por
considerarla poco benéfica para los intereses de la organización.
Iniciativa: Consideraba la capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
Espíritu de Equipo: La organización se verá fortalecida con la armonía y la unión entre las
personas. Estas teorías perduraron durante el final del Siglo XIX y un poco más del primer
cuarto del Siglo XX.
1.3.5.2_Segunda Era “Del Control Del Proceso”
En los años 30’s aparece un filósofo de la administración “WALTER SHEWHART” quien
entendía la calidad como un problema de variación, el cual podía ser controlado y
prevenido mediante la eliminación a tiempo de los elementos perturbadores. Varía aquí la
concepción administrativa anterior e introduce el concepto de “control”, manifestando que
un fenómeno se dirá que está controlado, cuando a través del uso de experiencias previas,
podemos predecir cuando menos dentro de cierto límite cómo se espera que dicho
fenómeno actúe en el futuro.
44
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite
predeterminado. Este ejecutivo de los laboratorios Bell inició la segunda era con la
aplicación del gráfico de control en la industria por el año de 1931. Su enfoque tenía su
fundamento en los procesos.
1.3.5.3_Tercera Era “Del Aseguramiento De La Calidad En Los Sistemas”
En esta tercera era son los japoneses quienes actúan como pioneros. Después de los
desafortunados eventos de la II guerra mundial cuyos efectos les habían dejado su
economía en una situación catastrófica, con productos poco competitivos sin aceptación en
los mercados internacionales, con la ayuda de especialistas americanos estuvieron prestos a
reaccionar; aplicaron las recomendaciones de William Edward Deming quien había sido
reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo en ese país.
En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en modelos japoneses,
teniendo en cuenta que éstos después de adoptar dichos métodos se lanzaron al mercado y
los resultados le permitieron al Japón lograr un espectacular crecimiento.
Las iniciativas planteadas por Deming pronto fueron transmitidas a otras zonas del planeta
siendo adoptadas en Europa por los años 80. Así, en 1988 nace la European Foundation for
Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de
calidad total (GTC o TQM), con estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir
costos y mejorar los resultados, tratando de perfeccionar constantemente el proceso
productivo. Deming planteaba 14 puntos que fueron fundamentales en su época para el
manejo del concepto de la calidad enfocada a los sistemas. Estos puntos son:
Crear un hábito de constancia y consistencia de objetivos con el fin de volverse más
competitivo y mantenerse en el mercado garantizando la pro actividad en la
generación de empleo.
Adoptar una nueva filosofía de la cultura de la calidad con el objeto de hacer que
todos se sientan felices de pertenecer a ella. Se busca que los trabajadores se
conviertan en unidades autogestionadas, acortando la demarcación entre estos y la
dirección.
45
Dejar de confiar en la inspección masiva. La inspección no garantiza la recurrencia
de los defectos para Deming “la calidad no surge de la inspección sino de la mejora
del proceso” (Paul, 1998, p.50).
Terminar con la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
La versión criolla indica algo como “lo barato sale caro”. Indicaba Deming la
posibilidad de concentrarse en un solo proveedor de materia prima para garantizar
la calidad de lo proveído
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Para Deming, la
calidad debe ser incorporada durante la fase de diseño. Se debe mejorar
continuamente los procesos de planeación, producción y servicio bajo el principio
de lograr siempre una reducción en los costos.
Incluir el entrenamiento en el trabajo. Debe ser una parte del trabajo diario de todos
los obreros, empleados y gerentes.
Adoptar e incluir el liderazgo. El auto liderazgo debe ser requisito principal en la
cultura de la calidad. Ésta es especialmente importante para la formación de grupos
de trabajo.
Eliminar el miedo. Se entiende como la capacidad para resolver problemas
eliminando sentimientos de culpa y reconociendo el trabajo de la gente de tal
manera que se sienta orgullosa de lo que hace.
Derribar las barreras entre el personal de los diferentes departamentos y categorías.
Las barreras estructurales imposibilitan los intercambios de datos y reflejan un
mantenimiento burocrático malsano. El personal de investigación, administración,
diseño, ventas y producción deben entender que son un solo equipo y no
competidores por el control del producto.
Para Deming, el mejoramiento de la calidad va desde el momento en que se reciben los
materiales hasta llegar al último consumidor, teniendo en cuenta el rediseño del
producto y el servicio futuro del cliente, es decir, plantea la producción como un
sistema (Deming, 1985, p. 169).
Otro de los filósofos de la administración de la época fue JOSEPH M. JURAN quien
define la calidad como adecuar las características de un producto al uso que le va a dar
el consumidor. Con este autor se ingresa a la era del aseguramiento de la calidad.
Plantea en su teoría que existen dos tipos de costos: evitables e inevitables.
46
Los primeros, son aquellos asociados con los errores cometidos durante el proceso y
los segundos son los propios de la investigación de los primeros. Indicaba que si no se
arregla el problema en el momento que ocurra se volverá más costoso de arreglar si se
realiza más tarde, tanto en tiempo como en dinero.
Juran plantea una trilogía de la calidad conformada por:
Planificación de la calidad: Determinar la necesidad de los clientes y desarrollar
productos y servicios idóneos para satisfacerlas.
Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad comparando
los resultados con los objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las
diferencias.
Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua. Así se
disminuye la incertidumbre frente a lo que hoy será admisible y mañana ya no
lo será.
Corresponde a esta era la teoría de Philip B. Crosby (1979), quien proponía una calidad
basada en cero defectos; para ello desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la
calidad. Éstos son:
Conformidad con las necesidades
No existe otra cosa como un problema de calidad
No existe otra cosa como la economía de la calidad
La única medida de actuación es el costo de la calidad
La única actuación estándar es la de cero defectos.
Su apreciación es rebatida por el propio Deming quien consideraba como obsoleto
proponer metas bajo estos supuestos, pero ambos tienen un mensaje similar en el
sentido de descargar en la dirección los males que afectan los procedimientos de
calidad.
Es también relevante en esta era Ishikawa (1970), quien centra la atención de su teoría
en el manejo estadístico. Una de las herramientas más conocidas es el diagrama
denominado “espina de pescado” o “cola de pez” el cual parte de las ideas obtenidas en
sesiones denominadas “Brainstorming” o lluvia de ideas.
47
Esta construcción es tarea de grupo en la que todos los participantes pueden aportar su
punto de vista e interpretación del problema que se pretende solucionar.
Las otras herramientas de este autor son:
Análisis de Pareto
Estratificación
Histogramas
Gráficos de control del proceso
Diagrama de dispersión
Hoja de recogida de datos
Ishikawa es el padre de los CÍRCULOS DE CALIDAD implementados en el Japón
desde los años 50’s, previamente despreciados por las empresas del occidente
geopolítico.
1.3.6_Las Normas ISO, Como Criterio De Calidad
Nacen en esta era (1947) cuando se crea la Organización Internacional de
Normalización, organismo que tenía como misión la reconstrucción de la Europa de
posguerra, afectada por serios problemas económicos y sociales. En Colombia, en
1980, la Asociación Colombiana de Control de Calidad organiza el Congreso
Latinoamericano de Calidad en ¿cuál se expone lo que son los círculos de calidad por
parte de México ; un representante de la JUSE. En 1981 el profesor Andrés Sevilla
dicta conferencias sobre círculos de calidad en Carvajal Cali y a empresarios de otras
ciudades del país. Se forman entonces los primeros círculos de calidad en Colombia
por parte de Carvajal, ENKA de Colombia, Croydon e Heladerías del Fonce. (Matiz,
1985, p.18).54
En Agosto de 1985 se realiza en Cartagena la Primera convención Latinoamericana de
Círculos de Calidad con la presencia del doctor Kaoru Ishikawa. En 1988 se inicia el
CTC en Carvajal S. A. CCHO un proceso de Control Total de Calidad conformando un
grupo de Empresas al cual se vinculan cinco compañías: Banco de Occidente,
Manuelita, Rica Rondo, Uniroyal e Icollantas.
Cuarta Era: “gestión de la calidad total enfocada a las personas”
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Se toma como punto de partida de esta era los años 90’s. Esta estrategia se centra en la
importancia en el mercado y en las necesidades del consumidor reconociendo la
importancia de la calidad como una oportunidad para la competitividad. Así como la
Segunda Guerra Mundial es el punto de partida para la evolución del aseguramiento de
la calidad, la globalización de la economía es el punto de partida de la era de la Gestión
de la Calidad, cuyo énfasis se centra en el cliente interno de la organización.
Pertenecen a esta era pensadores de la administración como:
ARMAND V. FEIGENBAUM quien desde los años 50's abogaba por la calidad como
un sistema eficaz de integrar el desarrollo de los productos y servicios mediante niveles
más económicos y la satisfacción del cliente.
GENICH1 TAGUCHI. Contribuye con la Gestión de la Calidad Total enfocada a
considerar de mayor importancia el mercado y las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de
competitividad. Favorece la práctica proactiva del control de la calidad.
1.3.6.1_Sistema de Calidad de Kaizen
Este sistema de calidad se debe entender como el mejoramiento integral orientado al
proceso y no a los resultados, poniendo énfasis en la calidad de vida de los trabajadores
de la empresa (cliente interno). Fue aplicado por el ingeniero japonés MASAKI - WAI
quien determina que la calidad de vida del trabajador debe estar sustentada en:
El salario debe ser remunerativo
Condiciones de alimentación adecuadas
Salud
Educación y cultura
Autoestima
Estos conceptos dan como resultando la eficiencia en completa armonía denominada
por su autor como KO-SEINO, lo que lleva a pensar que la calidad da armonía a una
empresa y a un estilo de vida. Fundamenta su teoría en los valores y sentencia que, la
calidad de vida de los trabajadores es lo más importante, ya que si éstos tienen calidad
49
de vida son altamente productivos para sí mismos y para sus familias. Se orienta a los
procesos y no a los resultados; específica que cualquier departamento o área de la
empresa debe ser un proveedor y un cliente ya que por estar entrelazados debes
interactuar como un sistema en beneficio de la empresa, lo que permite i operación
justo a tiempo en todos sus niveles dentro y fuera de ella.
1.3.6.2_Conceptos Y Filosofía De Las Normas ISO
La Organización Internacional de Normalización, es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización que a través de sus comités técnicos, prepara
las normas internacionales sobre diferentes materias relacionadas con la normalización.
Las normas ED relativas a sistemas de gestión de la calidad que actualmente están
[gentes son las normas ISO 9001 e ISO 9004, las cuales forman un pierde normas
relacionadas con la gestión de la calidad.
La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de L calidad del producto/servicio
y a aumentar la satisfacción del cliente. L. norma ISO 9004 tiene una proyección más
amplia sobre la gestión de la calidad y brinda orientaciones sobre la mejora en el
desempeño, poniendo especial énfasis en aspectos como la gestión por procesos y la
mejora continua de éstos. Su finalidad es especificar un sistema de gestión de la calidad
que permita a una organización producir productos, o prestar servicios, que cumplan
con los requisitos de sus clientes y con otros requisita necesarios y aplicables.
La norma también tiene como objetivo incrementar la satisfacción del cliente,
incluyendo los procesos para la mejora continua y la garantía de la conformidad de los
productos. Dos consecuencias prácticas importantes de la implantación de esta norma
son el aumento del orden en el trabajo cotidiano y la documentación de todos los
procesos neceados para la producción del producto o la prestación del servicio.
Las normas de la familia ISO 9000 están basadas en 8 principios clave de gestión de la
calidad. Estos 8 principios son:
- Enfoque al cliente.
- Liderazgo.
50
- Participación del personal.
- Enfoque basado en procesos.
- Enfoque de sistema para la gestión.
- Mejora continua.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
El concepto fundamental, y la gran novedad respecto a la anterior versión de las
normas (versión de 1994), es el enfoque basado en procesos. Podemos considerar que
un proceso es todo el conjunto de actividades relacionadas entre sí que gestionan
recursos para permitir que unos elementos de entrada se transformen en resultados.
También definir un enfoque basado en procesos como la aplicación de un sistema de
prestación de servicios sobre la base de procesos definidos dentro de la organización,
mediante la identificación de estos procesos y sus interacciones, así como su gestión.
(Del Pozo et al 2004).
El sistema debe garantizar que se observa la política de calidad y que se cumplan sus
objetivos. Algunos de los términos que más comúnmente se utilizan en la gestión por
procesos son los siguientes:
P. eso. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
- Proceso clave. Son los procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
- Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
- Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestión determinada como, por ejemplo, la
gestión de la calidad, del medio ambiente o de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente, están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.
51
- Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo una actividad o proceso. En
muchos casos, los procedimientos se expresan en documentos que contienen el
objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién
debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
- Actividad. Es la suma de tareas, que normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades
da como resultado un subproceso o un proceso. En general se desarrolla en un
departamento o función.
- Proyecto. Suelen ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de
un objetivo, con un principio y un final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos está en la no repetición de los
proyectos.
- Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
- Registro. Es un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeñadas. (Del Pozo, Altamore 2004: VOL.
LXVI N. ° 1.521 72).
1.3.7_Control de Calidad
Walter Shewhart en 1924 mientras trabajaba para los laboratorios de BELL Telephone,
desarrolló los conceptos que son fundamentales para el control estadístico de la calidad.
Este acontecimiento se considera el inicio del control estadístico de la calidad y el
comienzo del final de la inspección del ciento por ciento, método que requería demasiado
tiempo, no era práctico y era costoso.
W. Shewhart describió como etapas del proceso del control, las siguientes:
1) Especificación: es la definición del resultado que se pretende alcanzar, describe
cabalmente una condición deseada de una norma o de algún otro concepto, de condiciones
determinadas cuantitativamente.
52
2) Producción: significa hacer o fabricar un producto o prestar un servicio. De este
elemento se deduce que es el trabajo que hay que efectuar para que puedan cumplirse los
objetivos.
3) Inspección: es un juicio relativo a si la producción cumple o no cumple con la
especificación. Determina si hay necesidad de emprender acciones correctivas
Inicialmente, el muestreo ofreció las bases para la inspección del final de línea, en vez de
una comprobación continuada. También ofreció los medios para practicar la dirección
científica, es decir, la formación de unas pocas personas en quienes se podía confiar para
determinar la eficacia de una línea de producción. Generalmente la dirección no confiaba
en los trabajadores de planta, y en consecuencia el muestreo evolucionó como un trabajo
especializado, pero no como lo había previsto Shewhart. Esta forma de control de calidad
se convirtió en norma desde la segunda guerra mundial hasta mediados de los años sesenta.
Esto se puede explicar por el auge de la economía ya que todo lo que se producía se
vendía, nadie se preocupaba del costo de los desperdicios, además para esta época las
compañías ostentaban grandes beneficios y los podían cubrir.
1.3.7.1_Aseguramiento De La Calidad
A principios de la época de los sesenta, se empezó a cambiar de una perspectiva de calidad
estrecha, totalmente en manos de los especialistas, a otra mucho más amplia. Se vio la
necesidad de un mayor conocimiento de las implicaciones de la calidad en toda la fuerza
trabajadora, en la dirección y en el cliente. Las mejoras en la calidad no podían tener lugar
sin el compromiso de los trabajadores de planta. La dirección decidió que la calidad podía
quedar “asegurada” en el lugar de fabricación. Hoy en día los sistemas de aseguramiento
de la calidad son aplicados en muchos departamentos de una organización, por ejemplo:
Marketing, Producción, Finanzas y Suministros.
Las normas ISO 9000 han sido diseñadas para garantizar el aseguramiento de la calidad en
diversos tipos de organizaciones, éstas son un punto de calidad instituida por la
INTERNATIONAL ESTANDAR ORGANIZARON. Estas normas formales de calidad se
han establecido como línea de base para el diseño de productos y certificación de que éstos
53
cumplen tales normas. A partir de 1987 se publicaron las normas de la serie ISO 9000 en
momentos en que la economía mundial adoptaba un nuevo modelo aperturista.
1.3.7.2_La Calidad Total O La Visión Japonesa
A mediados de la década de los setenta, se inicia un movimiento encaminado a difundir los
conceptos que sobre la calidad se venían experimentando en los países desarrollados. En
primer término, se considera al consumidor como fundamento para el logro de los
objetivos de la calidad, sus necesidades determinan las características del producto o
servicio los cuales se convierten en especificaciones técnicas o normas de la empresa.
Atkinson (1990) dijo: “el control total de la calidad es el compromiso de toda una
organización para hacer bien las Atkinson (1990) dijo: “el control total de la calidad es el
compromiso de toda una organización para hacer bien las cosas”. Esencialmente el control
total de calidad necesita una revolución cultural.
K. Ishikawa define control de calidad en su interpretación más estrecha. Significa calidad
del producto. Una amplia calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad
de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas,
incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema,
calidad de la empresa, calidad de los objetivos, entre otras. El enfoque es controlar la
calidad en todas sus manifestaciones. “Un producto de calidad justo, a un precio justo, y en
cantidad justa”.
Según Joseph Kelada, la calidad total comprende siete características que resumen bien la
necesidad del cliente: calidad del producto o servicio, el volumen deseado, entregado a
tiempo, en el lugar requerido, al mínimo costo y con un sistema administrativo agradable y
eficaz.
1.3.7.3_Enfoques Teóricos De La Calidad Total
La calidad es hoy ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. A
continuación se presenta un perfil de las siete principales Escuelas de la Gerencia de
Calidad: Juran, Deming, Garvín, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi.
54
Edwards Deming
(Matemático y físico estadounidense).
Se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming y sus “enfermedades mortales”.
Deming sugiere que la gestión occidental sufre de una serie de enfermedades mortales que
conspiran por evitar el eficaz desarrollo de las prácticas de dirección. Cree además que la
falla que tienen muchas industrias para competir en el mercado internacional se debe a su
falta de atención a la calidad.
Joseph m. Juran
(Ingeniero y abogado estadounidense)
La definición de calidad de Juran es “adecuación para el uso”. La utiliza en el sentido de
que sólo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio. Juran dividió los
costos de calidad en cuatro categorías: costos preventivos, costos de apreciación, costos
por fallas internas y costos por fallas externas. Según Juran, los costos de control
(prevención y apreciación) crecen a medida que crece la calidad, mientras que los costos
por fallas (internas y externas), disminuyen a medida que disminuye la calidad. El objetivo
de un programa de calidad debe ser hallar un nivel apropiado que minimice el costo total
de la calidad total. En síntesis, Juran enseña la aplicación de las técnicas en el control de la
calidad.
Garvín
(Profesor de la escuela de negocios de Harvard)
Ha desarrollado muchas contribuciones a la teoría de la gestión de calidad como las ocho
dimensiones de la calidad. Estas son: actuación, característica, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. También introdujo la noción de las cinco
bases de la caí 1ad trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor.
55
Philip B. Crosby
(Empresario y consultor estadounidense).
Desarrolló los cinco absolutos de la calidad: 1) Conformidad con las necesidades. La idea
es que una vez se han determinado las necesidades, el proceso de producir mostrará calidad
sí el producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esa necesidad. 2) No
existe algo que se pueda llamar problema de calidad, sólo hay problemas de ingeniería, de
fabricación, de mano de obra, entre otros que ocasionan baja calidad.
3) Es siempre más barato hacer bien el trabajo desde la primera vez.
4) La única medida de actuación es el costo de la calidad. 5) La única actuación estándar es
la de cero defectos. El lema de la calidad de Crosby es: “conformidad con las necesidades
y la calidad es libre”. En síntesis, Crosby aplica las técnicas de calidad mediante la gestión
de calidad en las empresas norteamericanas.
Kaoru Ishikawa
(Empresario y consultor japonés).
Conocido por su contribución a la gestión de la calidad a través del control estadístico, el
diagrama de Ishikawa espina de pescado siete antiguas herramientas de la calidad,
proporcionando las capacidades básicas para el uso de las técnicas de resolución
herramientas son: diagrama causa-efecto, análisis de histogramas, gráficas de control del
proceso, diagrama de recogida de datos. Ishikawa estaba más oriente a la estadística. Su
objetivo era involucrar a todosel desarrollo de la calidad y no sólo a la dirección. Insistió
en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca debería:
representaban una ocasión para reajustar la calidad padre de los círculos de calidad.
Armand v. Feigenbaum
(Ingeniero estadounidense).
Originó el ciclo industrial, el desarrollo de u: concepción hasta su salida al mercado y más
allí diseño, producción, instalación y elementos de s como esenciales del control de calidad
en una organización. Introdujo concepto de la planta oculta. Trajo la idea de que los
rechazos disminuían la capacidad real de una planta debido a las repeticiones de los
trabajos por no hacerlo bien desde el principio.
56
Genichi Taguchi
(Consultor japonés).
Su principal contribución está relacionada con los costos que significan para la empresa
productos mediocres, insatisfacción de clientes bajas las ventas y costos de reparación por
fallas.
Desarrolló la función de pérdida la cual asigna mediante una ecuación cuadrática valor
económico a las pérdidas que sufre la compañía por insatisfacción de los clientes cuando la
calidad del producto es inferior a ciertos parámetros establecidos. Es utilizada para evaluar
el costo de alcanzar o no determinados objetivos de calidad. í la práctica del control de
calidad fuera de línea a desarrollo eficaz.
1.3.8_ TÉCNICAS SOBRE “CONTROL DE CALIDAD TOTAL”
1.3.8.1 Introducción
Según Hernando Mariño, la calidad total “es una filosofía empresarial coherente orientada
a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización,
con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano
de sus integrantes, con impacto en el aumento de la calidad de vida de la comunidad”.
(Mariño, 1993, p. 16).
El mismo autor destaca que la definición anterior implica varias exigencias para la
organización, de las cuales para este trabajo se resaltan dos:
Pensamiento Estadístico: La implantación de un proceso de calidad total precisa de
la utilización de un conjunto de técnicas y herramientas estadísticas que hagan
confiable la información y a su vez resuma y optimice los grandes volúmenes de la
misma.
Mejoramiento Continuo: El conjunto de técnicas anteriores están al servicio de la
organización y buscan mejorar día a día cada uno de los procesos administrativos.
57
1.3.8.2.1_Técnicas de tipo estadístico
Es importante la implantación de técnicas estadísticas en todas las etapas de producción,
mantenimiento y servicio dirigido hacia una satisfacción económica de la demanda.
Deming considera el control estadístico de la calidad (CEC) como un sistema de aplicación
que comprende todos los aspectos cuantitativos formales de planeación, compra, servicio,
producción, mercadeo y rediseño del producto, por lo tanto el (CEC) debe ser visto como
un sistema.
1.3.8.2.2_Histograma Tipos De Histogramas
Es un gráfico de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos
en cuanto a su tendencia central, formas y dispersión.
Para construir un histograma se requieren los siguientes pasos:
Paso 1: Determinar el rango de datos
Paso 2: Obtener el número de clases
Paso 3: Establecer la longitud de clases
Paso 4: Construir los intervalos de clase
Paso 5: Obtener la frecuencia de cada clase
Paso 6: Graficar el Histograma
1.3.8.2.3_Diagrama de Dispersión.
Es una herramienta que permite hacer una comprensión o análisis gráfico de dos factores
que se manifiestan simultáneamente en un proceso concreto. SX MEDIA representa una
variable Y, y la otra, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables (Xi
58
MEDIA, Yi) las parejas de datos obtenías se representan en una gráfica del tipo X
MEDIA-Y (o plano cartesiano) a la figura resultante se le conoce como diagrama de
dispersión
1.3.8.2.4_Pasos Para La Construcción De Un Diagrama De Dispersión:
1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea
investigar, se colectan los valores en parejas, es decir, reunir para cada valor de una
variable el correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja
adecuada de datos. Cuanto mayor sea el número de puntos con que se construye un
diagrama de dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener
más de 30 parejas de valores.
2. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relación de causa efecto, la causa
posible, se representa en el eje X MEDIA y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se está
investigando es la relación entre dos características de calidad o entre dos factores,
entonces en el eje X MEDIA se anota el que se puede manipular o controlar más, o el que
ocurre primero durante el proceso. Anotar en los ejes título de cada variable.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud
similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de
ambas variables. Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos
coincidan de manera aproximada con el máximo y el mínimo de las variables
correspondientes. Un error frecuente en la construcción de las escalas en los ejes es hacer
que éstas inicien en cero. Deben iniciar con el mínimo y terminar con el máximo. Cuando
las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del
diagrama, no sólo de una pequeña parte.
4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X MEDIA y en el eje Y,
representar con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de
datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando
se detectará un punto que ya está graficado y se traza un círculo sobre el punto para indicar
59
que está repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza otro círculo concéntrico, y así
sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que sea de
utilidad para identificarlo, como son títulos, período que cubren los datos, títulos y
unidades de cada eje área o departamento y persona responsable de colectar los datos.
1.3.8.2.5_Interpretación de un Diagrama de Dispersión.
Si los puntos están dispersos en una gráfica sin ningún orden aparente, entonces es
probable que no exista ninguna relación entre las dos variables. Por el contrario, si los
puntos siguen algún patrón bien definido, es probable que exista una relación entre ellas,
bien sea positiva o negativa, no hay ninguna correlación, hay relaciones especiales (cuando
siguen diversidad de patrones).
En general, para interpretar un diagrama de dispersión se debe tratar de identificar un
patrón bien definido. Por ejemplo, que los puntos se ajusten a una recta o a una curva. Una
vez identificado un patrón se debe examinar si hay algunos puntos aislados que no se
ajusten a tal patrón, en cuyo caso, esos datos pueden reflejar alguna situación especial en el
comportamiento del proceso o algún tipo de error, ya sea de medición, de registro o “de
dedo”. En todo caso, se debe tratar de identificar la causa que los motivó, ya que en
ocasiones puede ser información valiosa para mejorar el proceso.
1.3.8.3_Medidas De Tendencia Central
La medida más usual de tendencia central es la media (o promedio) muestra. La media X
MEDIA, es igual a la suma de todos los datos dividida entre el número de datos (n). Esta
medida se utiliza cuando se desea saber dónde están concentrados las observaciones
numéricas, alrededor de qué valor giran, dónde se localizan o sea saber la tendencia
central.
60
Otra medida de tendencia central es la mediana X MEDIA, que es igual al valor que divide
a la mitad a los datos cuando éstos son ordenados de menor a mayor.
Es así que para calcular la mediana X MEDIA de un grupo de datos, éstos se ordenan de
manera creciente y el que está en medio o en su caso el valor medio de dicho ordenamiento
será la mediana. Ejemplo: en el caso de sueldos de los trabajadores, para calcular la
mediana ordenamos: 800,
1.0, 1.100, 1.300, 1.600 y 1.500. Entonces X MEDIA = 1.100.
Una medida más de la tendencia central es la Moda, que es igual al dato que se repite con
más frecuencia.
1.3.8.4_Medidas de dispersión o variabilidad
Desviación estándar muestra. Mide la dispersión de los datos en tomo a la media y
entre más grande sea el valor de la desviación estándar, mayor variabilidad habrá
en los datos y por ende más mala calidad. La desviación estándar no refleja la
magnitud de los datos, únicamente lo retirados que están los datos de la media.
Rango. Otra medida de dispersión es el Rango que establece la diferencia entre el
dato mayor y el dato menor de la muestra. El rango mide la amplitud de la
variación de un grupo de datos.
1.3.8.5_Otras Técnicas Para El Control De Calidad
Estratificación. Es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables
o factores de interés, de tal manera que en una situación dada se facilite la
identificación de la variabilidad (origen de los problemas).
La importancia de la estratificación radica en que contribuye a la solución de una situación
problemática, mediante la clasificación o agrupación de los problemas de acuerdo con los
diversos problemas que pueden influir en los mismos.
Para la utilización de la técnica de la estratificación se deben seguir los siguientes pasos:
61
A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las
características o factores a estratificar.
Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características
seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama
de Pareto, histograma).
Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica.
Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
proceso.
Diagrama de Pareto. Es la herramienta que permite alcalizar el problema principal y ayuda
a localizar la causa de éste. Basado en el principio de Pareto, conocido como ley 8020 o
feos vitales muchos triviales, el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) genera
la mayor parte del defecto (el 80%).
1.3.8.5.1_Características Del Diagrama De Pareto.
1. La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar difrentes tipos de
variables.
2. Ei eje vertical izquierdo debe representar unidades de medidas que de ut dará ideas de
la importancia de cada categoría.
3. Ei eje vertical derecho representa una escala de la importancia de 0 a lOf para que con
base en ésta se pueda evaluar la importancia de cada categoría respecto a las demás.
4. La línea acumulativa representa el porcentaje acumulado de cada categoría.
5. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno se
recomienda agrupar las categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola,
catalogarla como la categoría otras, aunque no es conveniente que esta categoría represente
un porcentaje de los más altos.
62
6. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente, más
importante que las demás, no es que represente el 80% 379 del total, más bien, es si ésta al
menos duplica en magnitud al resto de las barras.
7. Cuando en un diagrama de Pareto no predomina ninguna barra y éste tiene una
apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se debe reanalizar
los datos o el problema y sus estrategias de reclasificación.
8. Es necesario agregar en la gráfica el período cae representan los datos.
9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un (DP) diagrama de
Pareto de 2do nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan
tal problema.
Hoja de verificación
Es un formato constando para recabar datos, de tal forma, que sea sencillo al registro
sistemático de tales datos y que sea fácil analizar la manera cómo influyen los principales
factores que interviene en una situación o problema específico. Una característica que debe
reunir una buena hoja de verificación es que .visualmente se pueda hacer un primer análisis
que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas principales.
Recomendaciones para el uso de una hoja de verificaron.
Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persigue.
A partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información se requieren.
Establecer el período durante el cual se obtendrán los datos.
Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información
completa sobre el origen de los datos: fecha, tumo, máquina, proceso, quién toma los
datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para
ello se debe utilizar gráficas. Se debe buscar mejorar los formatos de registro de dates, para
que cada día sean más claros y más útiles.
63
El uso excesivo de la hoja de verificación puede llevar a obtener datos sin ningún objetivo
concreto e importante. Para evitar eso, debe preocuparse que cada hoja con la que se
obtienen datos en una empresa tenga un objetivo claro y de importancia. No hay que caer
en el ocio re obtener datos sólo por obtenerlos
Fuente: libro teorías contemporáneas de la organización
El diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado o
diagrama de Ishikawa permite identificar las posibles causas las a un problema (efecto)
estructurado según una serie de factores genéricos. Es decir, detectada una no conformidad
(efecto), es necesario investigar las causas que la provocan.
Con esta técnica se pretende que el empleado persiga un determinado objetivo, como la
mejora de la eficacia, la reducción de los rechazos, etc., que puede alcanzar o influir sobre
el mismo, descubriendo las causas que lo originan. De esta manera, primero determina el
origen (causa) de un problema, para posteriormente solucionarlo de manera eficaz. Para
desarrollar el diagrama causa-efecto, se deben seguir los siguientes pasos:
Definir claramente el efecto, que representa la meta del sistema.
Identificar los factores o causas generales que originan el mencionado efecto
mediante la técnica tormenta de ideas.
Para clasificar las causas de un problema se utilizan a menudo las categorías definidas por
el Dr. Ishikawa, que son:
a) Las personas,
b) las máquinas,
64
c) los materiales
d) los métodos.
De esta manera, de las causas que surgen en el grupo hay que seleccionar aquellas que se
consideren más importantes. Así, para cada uno de estos factores generales o causas
primarias se establece un número determinado de causas secundarias que los empleados
consideran relacionadas con el efecto estudiado. A medida que se detectan causas, los
participantes encuentran otras subcausas o causas secundarias generándose así el diagrama
completo.
Una vez definidas estas causas, el empleado formula una serie de medidas que permitan
reducir o eliminar las causas que originan el problema a resolver, determinando el grado de
influencia de cada una. Para ello, generalmente hay que evaluar y determinar las causas
más significativas que han podido contribuir al efecto analizado llegando incluso a
jerarquizar las mismas de acuerdo a su importancia.
Fuente: Grima y Tort-Martorell (1995, p.188)
Este tipo de diagrama se construye generalmente a partir de las reflexiones de los grupos
de trabajo relacionando un efecto con las causas que lo generan y visualiza de una sola vez
todas las causas asociadas al mal funcionamiento y las relaciones que hay entre ellas,
permitiendo a todos los participantes tener una visión de conjunto del problema. Es un
65
método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que
posiblemente contribuyen a que exista, lo que permite relacionar el efecto (problema) con
sus causas potenciales.
1.3.8.5.2_ Pasos Para Construir Un Diagrama De Ishikawa
1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer con la
ayuda de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo.
En general es importante que se tenga una cualificación objetiva de la magnitud del
problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a tratar a la derecha del
diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qué tipo de DI
se va a usar. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene
cada método.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, que pueden afectar a
la característica de calidad, con la guía del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista
original de causas se agrupa en consecuencia. Si es por el método de enumeración
de causas se genera la lista de posibles causas y luego se agrupan por afinidad,
antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso,
entonces lo ideal sería que cada participante en la sesión de lluvia de ideas cuente
con un diagrama de ALIJO, para que sobre él anote su lista original de posibles
causas, después las ideas de todos se van agregando en un diagrama único.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si
faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, arreglarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes. Esto se puede hacer por consenso o
por votación, como en una sesión de lluvia de ideas. También se puede hacer
recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el
punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más
importantes. Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por
distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.
66
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar. Para
ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe
insistir en las acciones, para no caer sólo en debatir los problemas y no acordar
acciones que tiendan a la solución de los problemas.
1.3.8.5.3.-Estructuración Del Círculo De Calidad
Fuente: elaborado de la autoría de Byron Ruiz
Al definir el ciclo de control, es necesario partir de los objetivos ya que éstos constituyen
la base para la planeación y para ejecutar el ciclo de control.
En la elaboración del ciclo de control se hace necesario adelantar los siguientes pasos:
A.- PLANEAR. En esta primera etapa se define el objetivo, se decide el factor de control
y el nivel de control (la meta), así como el establecimiento de los procedimientos.
El objetivo definido tiene que ser aceptable para todos los miembros involucrados en una
actividad de control. El objetivo, nivel de control o meta deber ser accesible, pero debe ser
siempre un límite absoluto para poder observarse estrictamente, de tal forma que sea el
compromiso entre lo deseado y la capacidad.
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER
Diagnostico
Objetivos
Plan
Aplicar y
estandarizar
Revisiones de
gerencia
Observar
Medir
resultados
Ejecutar
soluciones
67
No se tiene un plan por el simple hecho de contar con un factor de control y una meta para
completarlo; es necesario establecer procedimientos concretos a fin de alcanzar el objetivo.
B- EJECUTAR. La fase posterior, dentro del ciclo de control es la ejecución del plan.
Para ello se hace necesario educar y capacitar a la gente a fin de que puedan seguir
procedimientos. Una vez obtenidos los conocimientos, todas las personas deben operar
confiadamente, siguiendo los procedimientos establecidos. Esta capacitación debe tener
además de educación y entretenimiento básico, los conceptos fundamentales y esquemas
propuestos en la definición de los objetivos y la estructuración de los procedimientos
propios del esquema de control.
Una vez definido el plan de acción, se establece y se hace importante el tratar de ejecutarlo
según lo planeado.
C- COMPROBAR. Luego de ejecutarlo, el plan de acción debe comprobar si el objetivo
ha sido alcanzado o no, examinando si lo ejecutado estuvo de acuerdo con lo planeado
analizando las variaciones existentes, y verificar luego si el mejoramiento de un factor de
control ha podido causar algún problema en otros elementos de control.
Cuando se realiza el proceso de comprobación, se debe hablar apoyado en hechos
concretos e información real, es decir, basado en evidencias.
La información no tiene que estar expresada necesariamente en números.
D- ACTUAR. Por último, cerrando el ciclo de control se deben tomar las acciones
necesarias para alcanzar el objetivo, lo cual significa dar remedios inmediatos o realizar
acciones correctivas o preventivas para evitar incurrir en la misma falla. La acción
correctiva no es suficiente por sí sola, pues normalmente al tomarla tan sólo removemos
los síntomas del problema, dándole solución temporal.
El problema continúa latente pues no se han encontrado las causas que ori¬ginaron los
síntomas. Por tal razón, después de tomar medidas correctivas se deberá iniciar el análisis
para encontrar las causas detrás del síntoma y una vez identificadas eliminarlas; esto es
acción preventiva.
En general el ciclo PHVA es el proceso sistemático que remite a la gerencia alcanzar el
control en cualquier factor que desee.
68
1.3.8.5.4_Círculos de Calidad
Para poder hablar de los círculos de calidad existe la necesidad de remontarse al Japón de
finales de la década del 40 cuando a nivel internacional era catalogados sus productos
como pacotilla (Gybney, 1984, p.62). El círculo de calidad según Kaoru Ishikawa, "es un
pequeño grupo para llevar a cabo controles de calidad en forma voluntaria (autónoma,
espontánea, independiente, animosa) dentro del taller.
Este pequeño grupo funciona continuamente como parte de las actividades de control de
calidad en toda la empresa con auto desarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento
en el taller, utilizando técnicas de control de calidad en las que participan todos los
miembros" (Ishikawa, 1985, p.128).
De esta manera el objetivo de los círculos de calidad es contribuir al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, crear un buen ambiente de trabajo y ejercer las capacidades
humanas plenamente. Los círculos de calidad se iniciaron en Japón en 1.962, en 1970 en
todo el Brasil, en 1974 en USA. En 1981 el profesor Andrés Sevilla dicta conferencias
sobre círculos de calidad en la empresa Carvajal en Cali y a empresarios de otras ciudades
del país (Monroy, 1985, p.139).
1.38.5.4.1_Características De Los Círculos De Calidad
Entre las características de los círculos de calidad se encuentran:
El círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que oscila entre 3 y 10,
que participan voluntariamente en su propio desarrollo y el de la empresa.
Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas
relacionados con su área de trabajo. S Por consejo deciden abordar la solución de
un problema o la ejecución de un proyecto de mejora; para ello sigue los "ocho
pasos en la solución de un problema".
69
Un miembro del grupo actúa como líder, quien es el responsable de citar a
reuniones, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos.
Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas básicas y contar con
el apoyo y asistencia de un experto en CTC (facilitador).
El grupo se reúne al menos una vez por semana. La duración de la reunión puede
ser de 45 a 90 minutos. Las reuniones pueden ser durante o fuera de las horas de
trabajo según las circunstancias.
Sus propuestas de solución son sometidas a la consideración de un grupo de directivos, que
pueden ser el consejo de calidad.
Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el impacto de las
mismas.
1.3.8.5.4.2_Beneficios esperados de los Círculos de Calidad
Al establecer círculos de calidad en las empresas, los beneficios que se esperan lograr se
sintetizan así:
Mejora de calidad S Incremento de la productividad
Fortalecimiento de la motivación en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la
calidad y la empresa.
1.3.8.5.4.3_Limitaciones De Los Círculos De Calidad
A pesar de su valiosa aportación al desarrollo de las empresas, los círculos de calidad,
manifiestan, entre otras las siguientes limitaciones:
No sirven para hacer reestructuración de la empresa
No resuelven problemas financieros
No sustituyen la planificación a largo plazo
Es difícil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema.
No son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la
comunicación en el interior de la empresa, aunque ayuden a ello.
70
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
Dentro de la presente investigación abarca a todas las industrias de calzado.
En el 2008 se registraron 600 fabricantes de calzado en el país. Hoy se contabilizan más de 5 000
productores. De estos, el 50% es de Tungurahua. Los datos los maneja Lilia Villavicencio,
presidenta de la Cámara de Calzado de Tungurahua (Caltu), desde el 2008. Villavicencio cuenta
que el crecimiento de esta industria en la provincia tomó impulso a partir del 2009. “Se aplicó la
salvaguarda y también se creó un arancel mixto que nos ha permitido un crecimiento
interesante”.
La dirigente agrega que a partir del 2009, los locales comerciales en el país también abrieron sus
puertas al zapato nacional. “Ahora hay productos con nuestra marca que se están vendiendo”.
Este es el caso de los zapatos que salen de las fábricas. Son ofertados en sus propios locales. Su
logotipo se resalta en los mercados locales.
Lo cual se puede decir que los zapatos son fabricados en estas empresas se lo hace de forma
artesanal asea el su totalidad se puede decir que el 90% de los procesos realizados para la
elaboración de calzado son manualmente y el 10% restante se lo emplea en maquinas básicas
para la elaboración.dichas empresas pueden fabricar hasta 1 200 pares al mes.
2.2._ Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
La presente investigación aplica el paradigma:
Cualitativa – Cuantitativa
Cualitativa.- Porque nos ayuda a entender el fenómeno social y sus características
refiriéndonos al diseño del benchmarking del producto para la asociación de artesanos
productores de calzado y afines Aprocalza del cantón Cevallos, y la calidad.
71
Cuantitativa.- Porque utilizamos la estadística descriptiva para la investigación de campo
por medio de las cuales se realizó las tabulaciones de datos de las encuestas que se
aplicaron para la presente investigación.
Tipos De Investigación
La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico de tal forma que está
dirigida a determinar la situación de las variables y por medio también a la aplicación, al
ofrecer propuestas factibles para la toma de decisiones al momento de llegar a la solución
de los problemas.
MÉTODOS Y TÉCNICAS
Métodos de Investigación
La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque está dirigida a
determinar la situación de las variables y a la vez también su aplicación al ofrecer
propuestas factibles para la solución del problema.
Con la presente investigación se aplicó conocimientos de tercer nivel, aplicando:
Investigación correlacionar.- se establece una relación directa entre las variables X – Y
las mismas que ayudaran a la validación de la aplicación del benchmarking del producto y
la calidad.
Para la realización de este proyecto se aplicó los siguientes métodos.
Inductivo – Deductivo: aplicamos estos métodos porque son los que ayudaran al
cumplimiento de los objetivos propuestos mediante la verificación de las variables
planteadas.
Inductivo: Es el que nos ayuda analizar otros factores como por ejemplo el
benchmarking del producto y su calidad.
Deductivo: Porque nos ayuda a detallar todo el diseño tanto en la producción como
en la comercialización del mismo.
Analítico - Sintético: Porque mediante este método haremos posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, trastorno, etc.
72
Histórico – Lógico: Porque se analizan científicamente los hechos, ideas del pasado
comprobándole con hechos actuales.
Descriptivo – Sistémico: Porque se analizara una observación de los fenómenos y
casos procurando la interpretación racional.
Técnicas
Observación Directa.- Se dedicara mayor importancia porque será un trabajo de
campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
Encuesta.- se realizara los propietarios de las empresas que conforman la
asociación de productores de calzado y afines Aprocalza del cantón Cevallos.
2.3_Población y Muestra
La presente investigación se realizó a los socios y clientes de la asociación de artesanos
productores de calzado y afines Aprocalza del Cantón Cevallos.
Población
Detalle Numero
Socios 19
Clientes 81
Para la determinación de la muestra se estableció los siguientes criterios:
La muestra en este caso será igual a la población total, por tanto el margen de error se
reducirá al mínimo, lo que permitirá contar con un resultado real respecto del problema
objeto de estudio.
2.4. Variables de la investigación
Variable Independiente: Benchmarking de Producto.
Variable Dependiente: La Calidad.
72
2.5_ RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN
Para la ejecución de la presente investigación, utilizamos las siguientes técnicas:
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN
1. Información Primaria
1.1. Lectura Científica
2. Información Secundaria
2.1 Encuesta
2.2 Observación
1.1.1 Libros de Administración de
empresas, estructuras, dirección y
Gestión del recurso humano.
2.1.1 Cuestionario
2.2.1 Fichas de observación
ANÁLISIS FODA DE APROCALZA
A continuación se presenta un análisis esquematizado en relación con las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES
DE CALZADO APROCALZA, mediante el cual se podrán detectar las necesidades de
adiestramiento en relación con el proyecto de implantación de UN PLAN DE
BENCHMARKING PARA EL PRODUCTO, lo cual forman parte de las fortalezas, que
afianzan la confianza de nuestros clientes.
Al igual que otras necesidades de adiestramiento que logren una transformación de las
debilidades y amenazas planteadas, en fortalezas y oportunidades, sembrando así una
cultura que aporte un valor agregado en favor del personal que conforma la
ASOCIACIÓN
Fortalezas
Ubicación estratégica.
Sistema de información adecuada.
Comunicación
73
Debilidades
Desorganización.
Incumplimiento
No contar con capital propio.
Falta de esmero en la atención al cliente.
Oportunidades
Apertura de nuevos mercados.
Utilizar sistemas de información, programación y logísticas de actividades.
Implementación de nuevos productos
Mayor y mejor captación del personal.
Amenazas
Recesión de la economía por la mala implementación de políticas
macroeconómicas en el sector.
Alta competencia en el área.
Aumento de los precios en los insumos.
Alto número de competidores.
2.6_ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
2.6.1_.ANÁLISIS
Al momento de tener las respuestas obtenidas en los cuestionarios se procede a la
tabulación de manera individual, buscando relacionar comportamientos observados
entre los socios.
2.6.2. INTERPRETACIÓN
Luego de tener los resultados obtenidos de los socios realizar la verificación de
hipótesis, para la comprobación de la hipótesis se utilizó la prueba estadística del chi
cuadrado.
74
Interpretación De Datos
Encuesta Dirigida A Los Señores Socios Quienes Conforman La Asociación De
Productores De Calzado Aprocalza De Cantón Cevallos.
Pregunta # 1
¿Qué tipo de calzado elabora usted?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Caballeros 10 53%
Damas 5 26%
Niños 4 21%
Total 19 100%
GRAFICO # 1
ANÁLISIS DE DATOS
De la información recopilada podemos evidenciar que la mayor parte de la producción
de las empresas de aprocalza está inclinada al segmento masculino por lo tanto
podemos evidenciar que el potencial de los otros segmentos no son de gran importancia
en cuanto a la fabricación de los productos.
53%
26%
21%
TIPO DE CALZADO FABRICADO
Caballeros Damas Niños
75
Pregunta # 2
¿Cuantos pares de zapatos la empresa fabrica a la semana?
Cuadro# 2
Alternativas Frecuencia Porcentaje
De 0- 100 2 11%
De 0-120 5 26%
De 0-180 4 21%
De 0-240 4 21%
De 0- 300 3 16%
Mas de 300 1 5%
Total 19 100%
GRÁFICO #2
ANÁLISIS DE DATOS
De los datos obtenidos se puede visualizar que el 21% y 26% de las empresas de
aprocalza fabrican un promedio de 180 a 240 pares semanales de calzado los mismos
que son distribuidos dentro y fuera de la provincia.
11%
26%
21%
21%
16%
5%
PARES SEMANALES DE CALZADO
De 0- 100 De 0-120 De 0-180 De 0-240 De 0- 300 Mas de 300
76
Pregunta # 3
¿En qué porcentaje utiliza usted materiales nacionales y en qué porcentaje
extranjeros?
Cuadro #3
Alternativas Frecuencias Porcentaje
Productos nacionales 16 84%
Productos extranjeros 3 16%
Total productos 19 100%
GRÁFICO #3
ANÁLISIS DE DATOS
Después de la información recopilada podemos manifestar que la mayor parte de las
empresas utilizan productos para la confección de calzado de origen nacional en
cambio una mínima parte utiliza productos extranjeros o importados.
95%
5%
PRODUCTOS NACIONALES Y EXTRANJEROS %
1 2
77
PREGUNTA #4
¿Qué materiales le dificulta adquirir para elaborar su producto?
CUADRO # 4
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAGE
Cuero 5 26%
Plantas 3 16%
Pegamentos 2 11%
Accesorios 5 26%
Mano de obra
especializada
3 16%
Otros 1 5%
Total 19 100%
GRÁFICO # 4
ANÁLISIS DE DATOS
Dentro de la información recopilada nos dice que los productos con menos frecuencia
en el mercado por su rápido consumo no se lo puede adquirir con total normalidad son
las gomas y los accesorios.
26%
16%
11%
26%
16%
5%
PRODUCTOS PARA LA FABRICACION
Cuero Plantas Pegamentos Accesorios Mano de obra especializada Otros
78
PREGUNTA # 5
¿Quién realiza control de calidad dentro de su empresa?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Operario 3 16%
Gerente 4 21%
Per. Especializada 8 42%
Otros 4 21%
Total 19 100%
GRÁFICO #5
ANÁLISIS DE DATOS
Dentro de los resultados manifestados podemos decir que en la mayor parte de las
empresas de la asociación aprocalza la persona indicada para realizar el control de
calidad es una persona especializada.
16%
21%
42%
21%
QUÍEN REALIZA EL CONTROL DE CALIDADA
Operario Gerente Per. Especializada Otros
79
PREGUNTA 6
¿La asociación ha desarrollado plan de marketing del producto de las empresas
asociadas alguna vez?
CUADRO #6
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJE
SI A REALIZADO 10 53%
NO A REAÑLIZADO 6 31%
NO RESPONDE 3 16%
TOTAL 19 100%
GRÁFICO #6
ANÁLISIS DE DATOS
De la información recopilada la mayor parte de las empresas si lo ha realizado por lo
menos una vez desde que se ha constituido la misma en cambio otros no lo han
realizado debido a tener un costo muy elevado que no está al alcance la las empresas.
53%
31%
16%
TÍTULO DEDESARROLLA PLAN DE MARKETING LA ASOCIACIÓN
SI A REALIZADO NO A REALIZADO NO RESPONDE
80
Pregunta # 7
¿Cree usted que se debería programas de capacitación e información por los
organismos competentes?
CUADRO # 7
ALTERNATIVA79S FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 15 79%
NO 4 21
TOTAL 19% 100%
GRÁFICO #7
ANÁLISIS DE DATOS.
El 95 % de los encuestados manifiestan que sería de gran ayuda fomentar cursos de
información y capacitación ya que estos medios servirán de gran ayuda para el
desarrollo de las empresas. Debido a que las mismas tuvieran el pleno conocimiento de
los avances tecnológicos.
95%
5%
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN E INFORMACIÓN
1 2
81
PREGUNTA # 8
¿Cuáles son los medios de comercialización de la las empresas de la asociación
Aprocalza?
Cuadro #8
Alternativas Frecuencias Porcentaje
Venta a empresas, comercializadoras,
mayoristas, cadenas
10 53%
Punto propio de venta 5 26%
Distribución minorista 2 11%
Vendedor por comisión 1 5%
Otros canales 1 5%
Total 19 100%
GRÁFICO # 8
ANÁLICIS DE DATOS
EL 53 % de los encuestados afirman que su canal de distribución es directo también
evidenciamos que tienen un local de la asociación el mismo que les permite ser un
punto clave de ventas y también de recopilación de pedidos debido a tener una gran
variedad en modelos y diseños.
53%
26%
11%
5% 5%
METODOS DE COMERCIALIZACION
Venta a empresas, comercializadoras, mayoristas, cadenas
Punto propio de venta
Distribución minorista
Vendedor por comisión
Otros canales
82
PREGUNTA # 9
¿Quién son sus clientes potenciales?
CUADRO #9
Alternativas Frecuencias Porcentajes
Nacional 19 100%
Internacional 0 0%
TOTAL 19 100%
GRÁFICO # 9
ANALISIS DE DATOS
En el levantamiento de información correspondiente podemos evidenciar que el 100%
de los encuestados mantienen su producción distribuida a nivel local lo que dicen que se
mantienen en el mercado tanto por su calidad y precio.
95%
5%
CLIENTES POTENCIALES
1 2
83
PREGUNTA #10
¿Cree usted que sería importante un estudio del mercado previo al manejo del diseño de
la producción?
CUADRO # 10
Alternativas Frecuencias Porcentajes
Si 17 89%
No 2 11%
Total 19 100%
GRÁFICO # 10
ANÁLISIS DE DATOS
El 95% de los encuestados que es muy importante realizar un estudio de mercadeo antes
de poder realizar sus diseños de la producción debido a que por medio del mismo se
puede evitar fracasos empresariales.
95%
5%
IMPORTANCIA DE UN ESTUDIO DE MERCADO PREVIO AL DESEÑO
1 2
84
2.7_Hipótesis
Con el diseño e implementación del Benchmarking para la Asociación De Artesanos
Productores De Calzado y Afines Aprocalza del Cantón Cevallos se mejorara la
calidad del producto.
2.7.1_Prueba Del Chi Cuadrado.
¿Con el diseño e implementación del Benchmarking para la Asociación De
Artesanos Productores De Calzado y Afines Aprocalza del Cantón Cevallos se
mejorara la calidad del producto?
Nombres Si No
Socios 15 4
Clientes 23 58
m = Número de Filas (m = 2)
n = Número de Columnas (n = 2)
Nombres Si No ni
Socios 15 4 19
Clientes 23 58 81
Nj 38 62 100
85
Frecuencia esperada
ni.nj
eij =
n
Si No Formula
Socios 7,22 11.78 19*34/100
Clientes 30.78 50.22 81*62/100
Valor de la Prueba
= (15-7.22)2 + (23-30.78)
2 + (4-11.78)
2 + (58-50.22)
2
7.22 30.78 11.78 50.22
= 8.3834+ 1.9664+5.1382+1.2052
= 16.6932 valor de la prueba.
86
Valor Critico CHI cuadrado con el 99% 0.01
gl.= (m-1)(m-1)
gl.= (2-1)(2-1)
Tabla = 6.635
Aceptación
16.6932
6.635 rechazo
2.8_CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARCIALES
2.8.1_Concluciones
- La elaboración de un plan de benchmarking estará orientada para no es realizado
anteriormente debido a su alto costo
- Este proceso no fue implementado y aprobado por las empresas asociadas Aprocalza
debido a ser un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
-No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja
o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
87
2.8.2_ Recomendaciones
-Se recomienda realizar un plan de benchmarking ya que es fuente de nuevas ideas para
mejorar procesos y prácticas laborales.
-Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en práctica por otras organizaciones.
-Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
88
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
TEMA:
Benchmarking Del Producto Para La Asociación De Artesanos Productores De
Calzado Y Afines Aprocalza Del Cantón Cevallos, Y La Calidad.
2.9_Esquema de la propuesta
Con los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a los socios de la asociación de
artesanos productores de calzado de la asociación Aprocalza y afines del canton
Cevallos provincia de Tungurahua.
EL PRODUCTO
BENCHMARKING DEL PRODUCTO Y LA
CALIDAD
CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
DISEÑOS, MODELAJE E
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS OFERTA Y DEMANDA DEL
PRODUCTO
MERCADOS POTENCIALES
89
CAPITULO III
3. Propuesta
Benchmarking Del Producto Para La Asociación De Artesanos Productores De
Calzado Y Afines Aprocalza Del Cantón Cevallos, Y La Calidad.
3.1_Introducción
El plan de benchmarking y la calidad es un sistema que servirá a la asociación como
medio de recopilación de información de tal manera podemos decir también que es una
excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los
propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.
3.2. Antecedentes Históricos
El Benchmarking o comparación referencial, nació a partir de la necesidad de las
compañías de saber cómo se están desempeñando otras empresas con la finalidad de
tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de
competitividad. Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos
industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del Benchmarking.
El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia finales
de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y
mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento
poder logra el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar Benchmarking
se enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste,
comparándolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un
gran provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para
beneficio propio. Para dicho propósito se toma por evidente que los modelos a imitar
serán los mejores en su campo de acción.
90
Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los años 80., Esta empresa que
simplificó nuestras vidas mediante la xerografía disfruto durante varios años del
monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio
como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cuál no conforma
una peligrosa combinación, generando como consecuencia con el transcurrir de los años
disminuciones progresivas de participación en el mercado, creando un futuro incierto
para la empresa.
3.3 Atribuciones
La asociación de artesanos productores de calzado del Cantón Cevallos provincia de
Tungurahua tiene la facultad de producir y comercializar los productos.
3.4. Análisis De Factibilidad
El entorno externo e interno de la asociación está compuesto por las fuerzas que dan
forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la organización. Estas fuerzas
son las económicas, naturales, tecnológicas, políticas y las culturales.
3.5. OBJETIVOS
3.5.1. Objetivo General
La implementación del Benchmarking Del Producto Para La Asociación De Artesanos
Productores De Calzado Y Afines Aprocalza Del Cantón Cevallos, Y La Calidad.
3.5.2. Objetivos Específicos
La implementación del benchmarking.
La comparación
La recopilación de información para la corrección de los errores encontrados
91
3.5.3_Desarrollo De La Propuesta
Luego de realizar la investigación y visualizar cual fue el problema se determinó que la
elaboración de un plan de benchmarking para la asociación les ayudo a determinas las
falencias que cada una de las empresas asociadas a Aprocalza puedan ir disminuyendo
sus errores al poner en marcha el proceso de producción y comercialización de sus
productos.
3.6. MODELO OPERATIVO
3.6.1. Diagnóstico Situacional
Al momento de implementar el benchmarking y la calidad se va a determinar la
realidad actual de la empresa, estableciendo sus amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades, enfocando al proceso administrativo.
F.O.D.A.:
Fortalezas: la empresa se asegura de no fallar, y en el caso de que se presente una
dificultad, dice estar preparada y contar con el apoyo incondicional del personal.
Oportunidades: un sector del personal se dedica a evaluar las oportunidades que hay en
el mercado en un determinado momento para lanzar un producto que llame la atención
del público por encima de la competencia.
Debilidades: los momentos de debilidad de la asociación se presentan cuando bajan las
ventas (por temporada) y cuando hay un índice muy elevado de producción y la
mercadería comienza a colmar los depósitos (ésta última se soluciona otorgando
vacaciones al personal y dejando que la mercadería sea vendida para, luego, retomar el
trabajo normal).
Amenazas: -“Muchas veces se lanza un producto al que se apostó mucho y no funciona,
es en ese momento cuando la competencia aprovecha; hay que retirar todo y lazar otro
producto que se encuentre en condiciones de salir con un buen índice al mercado para
recuperar las pérdidas ocasionadas por esa situación”.
92
3.7_ Producto
Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visión clara de las características
del bien o servicio que se piensa colocar en el mercado.
El producto de este trabajo es una de las primeras guías para seguir los pasos que lleven
a cumplir con las exigencias del consumo, en este momento. Pero también en la primera
parte de un sistema de trabajo de actualización con el fin de permanecer siempre dentro
de competencia.
3.7.1 Productos del giro y sus características básicas
Dentro del giro y sus productos básicos que las empresas Aprocalza elaboran son
Calzado para damas caballeros y niños
Tipos de Productos
Mocasines
Calzado tradicional
Botas industriales
Sandalias
Calzado deportivo
Calzado ortopédico
Pantuflas
3.7.2_ La Característica Del Producto En El Giro.
La diversidad de estilos y materiales en el que se ofrece el calzado permiten señalarlo
como accesorios de vestir y ser un bien de consumo recurrente, sus características están
en relación directa a los materiales, estilos y medidas, para su fabricación, pero en
general señalamos las siguientes.
Estilo
Color
Altura
Punta
Tacón
Textil
Sintético
Cuero
Goma termoplástica
Caucho.
93
Un buen calzado debe ser durable, cómodo y no deformable y de buena
consistencia.
Por su naturaleza de productividad, el presente guía se realiza en forma genérica
para el calzado de cuero, aunque determinadas secciones se orientan hacia el de
caballero y dama.
Precios
Calzado para
damas
Precios Calzado para
caballero
Precios
Botas 18-35 Mocasín 23-26
Sandalias 23-28 Zapatilla 28-30
Tacones 16-25 Bota industrial 35-40
Productores de calzado artesanal de la asociación Aprocalza
Socios Nombre comercial
ALDAZ NELSON CRISMANE
ALDAZ VIVIANA CURTIDURIA
ALVARES DARIO CALZADO
ALVARES SANTIAGO CALZADO
FONSECA RAMIRO ESTILO
FLORES GILMER JORDIS
IZURIETA HERNAN CALZADO
LOPEZ GLADIZ JENRRY JUNIOR
OYASA LUIS CALZADO
SUQUE SEGUNDO CALZADO
PALMA ROSA JAVIER
RAMIREZ GUIDO CALZADO
RUIZ EDISON PAUL´S
SANCHEZ FERNANDO MAFER
SANCHEZ MONICA PAUL´S JUNIOR
VINICIO LEON MACALZA
94
En la asociación Aprocalza tiene una producción del
53% en la línea de caballeros la misma que tiene
mayor también énfasis en producción, teniendo en
cuenta que su producción de calzado para damas tiene
un porcentaje del 26% y tomando en cuenta que un
21% es producción de niño lo que le permite tener
una gama inmensa para sus clientes.
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
% Fabricación de calzado en
Una vez realizada el foro Ambato latinoamericano de calzado en Ambato el cual
se lo denomino la ciudad capital del calzado
tanto por su diversidad en colores y modelo de
zapatos los mismos que permitieron hacer el
levantamiento de información por el INEC de
tal forma que las estadísticas dadas dicen que el
48% de la producción nacional está destinada
para caballeros el 32% está destinada para
damas y el 20% es producción para niños.
¿Qué tipo de calzado elabora la asociación?
95
APROCALZA 2014 ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Cuantos pares de zapatos la Asociación Fabrica?
Elaboración interna
La provincia de Tungurahua abarca el 44%
de la producción nacional aseguró de tal
forma que esto representa que en la capital
del calzado se está elaborando un total de
44 pares de cada 100 pares elaborados en el
país esto se debe a mantener una
innovación en gama tanto de colores como
en su diversidad en modelos.
Aprocalza cuenta con un porcentaje de
producción máxima elaborada por cada una
de las empresas de dicha asociación es de 120
pares semanales lo que nos permite evidenciar
que hay un 26 % de producción en relación a
las demás empresas ene una producción las
mismas que están evidenciadas en las gamas
de mujer niño y caballeros .
96
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿En qué porcentaje utiliza usted materiales nacionales y en qué porcentaje
extranjeros?
Productos nacional e internacional
La industria del calzado se encuentra
en un contexto competitivo, tanto en el
mercado local como en el
internacional; esta fuerte competencia
descansa en que la industria se ha
globalizado. Los principales actores
han reubicado su producción en países
de bajo costo, tales como los del
Sudeste de Asia, y desde ahí, penetran
diferentes mercados alrededor del
mundo.3 Por otra parte, las altas
exigencias de los consumidores en
temas de calidad, diseño y atributos
determinados por la moda y su estilo de
vida, intensifica la competencia entre
las empresas por ganar la fidelidad de
sus clientes.
Aprocalza cuenta con un porcentaje de
producción máxima del 95% con materiales de
origen nacional y con un 5 % de materiales
extraídos de otros países los mismos que
podemos decir que son productos
complementarios en la elaboración del cazado.
97
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Qué materiales le dificulta adquirir para elaborar su producto?
Mano de obra calificada
En el Ecuador según rubro los Datos del
Instituto de Estadísticas y Censos INEC, en
el Ecuador EXISTEUN 95.4% de
Ocupación del total de la Población
Una de las económicamente activa.
principales necesidades del sector de la
producción de calzados de esta comunidad
es la falta de mano de obra calificada, según
manifestó el vicepresidente de la Asociación
de Fabricantes de Calzados de Carapeguá
(AFCC), Julio Ramírez. Lo que pretenden
es cubrir por lo menos el mercado local
donde tienen mucha aceptación los zapatos
fabricados en esta parte del país.
En la asociación Aprocalza los productos que más le dificultan para su elaboración está
comprendido la mano de obra calificada con un porcentaje de 26% y los accesorios del
terminado de producto son de poca accesibilidad ya que no son nacionales y por su alto
costo. Producción máxima del 95% con materiales de origen nacional y con un 5 % de
materiales extraídos de otros países los mismos que podemos decir que son productos
complementarios en la elaboración del cazado.
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APROCALZA 2014 ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Quién realiza control de calidad dentro de su empresa?
Personal Especializado Este artículo
analiza el papel de las empresas extranjeras en el
desarrollo tecnológico de España. Se inicia con
un repaso de los distintos mecanismos que
influyen sobre la inversión directa extranjera, el
crecimiento económico y el sistema de
innovación del país receptor. Estas reflexiones,
más bien teóricas, se complementan con una
revisión de la literatura empírica con especial
atención al caso de España. El artículo concluye
que la evidencia empírica al respecto, tanto en
términos generales como para el caso español, es
confusa y que para mejorar los conocimientos
respecto del papel de las empresas extranjeras en
el sistema de innovación se debe afinar y ajustar
la metodología aplicada en los estudios.
Dentro de las empresas asociadas de Aprocalza la persona indicada para realizar el
control de calidad es los especialistas con un porcentaje aproximado do del 42%
podemos decir también del total el 21% tanto gerencia y otras personas aledañas a la
empresa y en un 16% lo realizan los mismos operarios todo esto de bebe a que son
micro empresas y pequeños talleres los mismos que no cuentan con el capital suficiente
para realizar todos de una forma adecuada.
99
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Quién realiza control de calidad dentro de su empresa?
Marketing Empresarial
Es el proceso social orientado hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos
de individuos y organizaciones. Se
establece en torno a la creación y el
intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de
utilidades.
De tal forma manifestado por empresas
Europeas que un marketing es la
publicidad dada para la recaudación de
la fidelidad de clientes y también la
captación de un posible cliente.
Dentro de la información obtenida podemos evidenciar que la empresa a realizado
planes de marketing en 53% de tal forma que también podemos decir que el 31% nos
manifiesta que no se a realizado debido a que esto solo nos permite tener mayor
gasto ya sea por el alto desembolso que realizaría la empresa y el 16% no responde
debido a tener un desconocimiento al tema expuesto.
53% 31%
16%
MARKETING
SI A REALIZADO NO A REALIZADO NO RESPONDE
100
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Cree usted que se debería programas de capacitación e información por los
organismos competentes?
Capacitación Empresarial
La cámara de industrias artesanales de
México titula que en el mundo
empresarial el termino capacitación y
sistemas de información están cambiando
la forma de trabajo de las empresas, los
sistemas de información ayudan a
acelerar procesos por lo tanto; las
organizaciones que los implantan logran
ventajas competitivas al adoptarlos en sus
funciones. La capacitación se refiere a los
métodos que se usan para proporcionar a
las personas dentro de la empresa las
habilidades que necesitan para realizar su
trabajo, esta abarca desde pequeños
cursos sobre terminología hasta cursos
que le permitan al usuario entender el
funcionamiento del sistema
implementado por la organización.
El 95 % de los encuestados manifiestan que sería de gran ayuda fomentar cursos de
información y capacitación ya que estos medios servirán de gran ayuda para el
desarrollo de las empresas. Debido a que las mismas tuvieran el pleno conocimiento
de los avances tecnológicos.
101
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Cuáles son los medios de comercialización de la asociación Aprocalza?
Canales de distribución
La empresa de calzado deportivo
Adidas manifiesta que la
distribución de calzado, son las
soluciones flexibles y rentables
resultan vitales para mantener la
competitividad. Cada vez se vende
más calzado a través de canales de
distribución distintos a las
tradicionales zapaterías. Como
distribuidor de calzado, es
importante responder con rapidez a
los constantes cambios de la moda,
a los patrones de demanda de los
consumidores y a las tendencias de
cada temporada
Dentro de Aprocalza se mantiene varios tipos de comercialización los mismos que le
permiten mantenerse en el mercado local de tal forma que 53% de su producción esta
siendo vendida en convenio directo también le ayuda a tener un redito del 26% en la
venta minorista en un local propio y la venta por comisión y otros canales representan
un 10% el mismo que no es de gran apoyo para la organización por el riesgo de la
misma.
102
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Quién son sus clientes potenciales?
Cliente
Los clientes internacionales analizan su
oferta de productos, desde la
competitividad que puedan tener en el
lugar (país, región, ciudad, mercado
objetivo) donde ellos quieran
desarrollar sus actividades comerciales.
Por eso, es muy importante que la
planificación y el diseño que usted
haga de su propuesta, este siempre
orientada hacia la realidad comercial de
su cliente objetivo.
Los clientes potenciales de la asociación de artesanos productores de
calzado del canton Cevallos esta direccionada específicamente a
nivel local ya que son talleres y pequeñas empresas que su
producción es elaborada artesanalmente lo cual no permiten tener una
gran cantidad del producto.
103
APROCALZA 2014
ESTUDIO DE BENCHMARQUING DEL
PRODUCTO
¿Cree usted que sería importante un estudio del mercado previo al manejo del diseño
de la producción?
Estudio de Mercado
El consejo nacional de cámaras de industrias
y navegación de España manifiesta que hoy
en día hacer un estudio de mercado es más
obligatorio para un negocio por más
pequeño que sea, porque casi todos los
nichos del mercado están siendo ocupados
por las innumerables tiendas y empresas que
lo más probable es que cuando lancemos
una idea, esta sea la competencia de alguien
más. Por ello las investigaciones de mercado
son valiosísimas y cada etapa tiene su propia
importancia, pero nada más una podría
significar una excelente inversión que
interpretar bien dicho estudio.
El 95% de las empresas asociadas en Aprocalza manifiestan que es de
gran ayuda realizar un estudio de mercado previo al lanzamiento de uno
de sus diseños para así no tener mayores pérdidas en cuanto a capital y
materiales, pero un 5% de las mismas manifiestan que no es necesario
realizar un estudio de mercado porque esto les conlleva a tener una
discrepancia del capital.
104
GUALACEO 2014
COMPARACIÓN DE LOS SECTORES INDUSTRIALES DE ECUADOR
CEVALLOS Y GUALACEO MARACANDO LA MODA DEL CALZADO
Las industrias confeccionistas de calzado de los cantones Gualaceo y Cevallos marcan
el paso de la industria del calzado en la parte central y sur de Ecuador. Los diseños se
acogen a las tendencias internacionales y el proceso productivo se ha tecnificado.
El 52 % de habitantes de Gualaceo, se dedica a la elaboración y comercialización de
zapatos, y a la venta de plantillas, apliques… Las fábricas de calzado más grandes de
Gualaceo son Sherina, Litargmode y Fassioni. En total dan trabajo a 300 personas de
forma directa. Los almacenes que comercializan zapatos en este cantón oriental están
concentrados en las calles Gran Colombia, Dávila Chica y Luis Cordero.
El 20 % de los habitantes de Cevallos se han inclinado por la elaboración de calzado
las empresas brindan trabajo a más de 200 personas de forma directa dirección de
las empresas calles Gonzales Suarez vía a Yanahurco
CEVALLOS 2014
105
CONCLUSIONES.
Después de haber realizado el respectivo levantamiento de información las empresas
afiliadas a la asociación de artesanos productores de calzado Aprocalza y a Fines del
Cantón Cevallos hemos evidenciado que:
Casi en la mayor parte de las empresas afiliadas Aprocalza no cuenta con el respectivo
espacio físico para la realización del producto lo cual es desfavorable.
Podemos decir que el 80% de las empresas no cuentan con un logotipo patentado y
registrado el mismo que le permitirá tener mayor posicionamiento en el mercado de tal
forma que su producto está en desconocimiento total.
RECOMENDACIONES
Es necesario establecer indicadores que permitan la identificación cuantitativa de la
situación actual, con base en los cuales a través de un proceso de benchmarking se
puedan trazar objetivos (alcanzables, medibles y enmarcados en el tiempo) que permitan
establecer los avances y la efectividad de los mismos.
Realizar un benchmarking como parte de un proceso continuo para la mejora de
productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte. Esto debe ser
controlado a través de indicadores que nos digan cómo se está aplicando el plan y si
estamos alcanzando las metas propuestas para el uso de las Tecnologías.
Realizar un benchmarking en la asociación Aprocalza para lograr alinear la visión y las
estrategias con los resultados que la organización busca alcanzar. Esta necesidad se dará
para sincronizar efectivamente los esfuerzos de las empresas afiliadas.
106
VALIDACIÓN DE EXPERTOS
Argumentos de Respuesta
Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el
estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en
función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
V Muy favorable
v Favorable
A Neutro
r Desfavorable
R
Muy
desfavorable
B Blanco
N Nulo
107
Argumentos de la Respuesta
Es factible implementar el benchmarking debido a que nos ayuda adetectar cambios y
tendencias en los mercados
Es recomendable implementar benchmarking ya que el mismo nos ayuda a realizar un
seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.
La calidad nos permite la satisfacción del cliente en cuento a su durabilidad y confort
del producto ya que es un factor fundamental para mantener a los clientes y la captación
de los mismos.
V Muy favorable
v Favorable
A Neutro
r Desfavorable
R Muy desfavorable
B Blanco
N Nulo
108
TABULACION GENERAL
COLORES Ing. Robalino Ing. Torres ITEM
1 V v FACTIBILIDAD
2 V v PERTINENCIA
3 V v RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
4 A a APORTE TEÓRICO
5 V v SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
TABULACION POR FILAS
TABULACION POR COLUMNAS
BIBLIOGRAFIA
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calidad”. Bogotá: Edición CYGA. Impresión en LEGIS S.A. Segunda Edición.Abraham
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