CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACIN O DENOMINACIN DEL PROBLEMA.Determinar si las polticas de crditos, cobranzas y endeudamiento han mejorado o deteriorado la situacin econmica y financiera de la empresa: DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. en el periodo 2005 - 2007.1.2. SITUACION PROBLEMATICA: En comparacin del 2006 al 2007 ha habido un incremento del 7.4%, este crecimiento se debe a las diversas edificaciones dadas en los programas, dadas en los programas promovidos por el gobierno, como Techo Propio y Mivivienda. As como las construcciones independientes, el cual refleja una gran expectativa en este rubro. En lo que respecta a la Distribuidora Oro Negro S.A., debido a la experiencia en todos los aos que lleva de funcionamiento y a pesar de las crisis econmicas que ha atravesado el pas, podemos indicar que su crecimiento ser favorable a largo plazo.1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

El presente trabajo de investigacin pretende determinar si la empresa en el perodo comprendido en el 2005 - 2007 ha mejorado o deteriorado su situacin financiera.

Segn el INEI, en el ao 2007, construccin registra un crecimiento del 8.1%, explicado principalmente por la mayor edificacin de viviendas asociadas a los Programas Mivivienda y Techo Propio, y por la ejecucin de obras en el marco del Programa Mi Barrio. Asimismo, continuar el dinamismo de la autoconstruccin por el crecimiento de la demanda interna, la ejecucin de obras civiles, la ejecucin de obras municipales relacionadas con la construccin de redes viales y a la asociada a los proyectos mineros, entre otros.

Segn el BCR, El sector construccin en el departamento de Piura, medido indirectamente por los despachos de cemento hacia el departamento, creci 7,4 por ciento respecto a diciembre de 2006. En lo que va del ao a diciembre del 2007, el sector creci 22,3 por ciento.

Para que este crecimiento se mantenga e incluso aumente, las empresas del sector deben solucionar problemas que son de orden organizativa, administrativa, financiera, contable, laboral y otros. Resaltando el financiero, especficamente al manejo de los instrumentos financieros (financiamiento e inversin).

Una forma novedosa de financiar las obras del sector es los anticipos y crditos a los clientes, los crditos de los proveedores de materiales de construccin, el arrendamiento financiero, el factoring y otros. Permitiendo as a las empresas dispongan de las inversiones temporales y permanentes que necesitan para llevar a cabo su actividad. Tambin, de acuerdo a las condiciones los crditos bancarios pueden aportar ventajas a las empresas.

Un aspecto importante es la utilizacin de la banca comercial como socio principal y estratgico en la explotacin de la actividad. Con este mecanismo, la empresa ferretera no asume los riesgos en la medida que negocie adecuadamente su participacin en el contrato y adems utilice los instrumentos financieros adecuadamente.

Nuestra investigacin se basa en la necesidad de tener un mayor conocimiento real, de lo que ocurre realmente en trminos financieros dentro de una empresa, mediante la utilizacin de herramientas adecuadas para la obtencin de la informacin para as evaluar y reconocer la influencia del fenmeno econmico y el nuevo paradigma de la globalizacin.

Una vez que empezamos a conocer cada una de las partes de la empresa, analizaremos primero su organizacin, as como sus objetivos y sus fines. Es importante mencionar que Distribuidora Oro Negro SAC, es una empresa que en los ltimos aos ha inaugurado tres nuevas sucursales en diversas zonas de Piura (en el AA.HH. La Primavera, en Ignacio Merino y en el mercado) as como una sucursal en la ciudad de Lima.

Para poder obtener una respuesta a nuestro problema, tenemos que analizar, y para ello utilizaremos el modelo de los ratios financieros de la situacin financiera de Distribuidora Oro Negro SAC.

1.4.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar si la empresa DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. de la ciudad de Piura, ha mejorado su situacin econmica -financiera durante los aos 2005 2007, relacionndolo con sus polticas de crdito, cobranza y endeudamiento.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un diagnstico econmico financiero de la empresa Distribuidora Oro Negro en los periodos 2005-2007.

Evaluar si las procedimientos, tcnicas e instrumentos de anlisis financiero, han sido aplicadas correctamente en el periodo 2005-2007.

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1.ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Revisamos fuentes de informacin bibliogrficas (primarias, secundarias), a efecto de investigar la existencia de los trabajos previos similares al presente; se puede afirmar que este tipo de trabajo tiene como referencia estudios realizados anteriormente dadas las caractersticas y empresas que estamos analizando.2.2.BASES TERICAS

Segn Hernndez, para desarrollar conceptos bsicos como las Polticas de Crdito, que son todos los lineamientos tcnicos que utiliza el gerente financiero de una empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La misma que implica la determinacin de la seleccin de crdito, as como las normas y condiciones de crdito.

La poltica de crdito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crdito a un cliente y el monto de ste. La empresa no debe slo ocuparse de los estndares de crdito que establece, sino tambin de la utilizacin correcta de estos estndares al tomar decisiones de crdito. Debe desarrollarse fuentes adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de crdito. Cada uno de estos aspectos de la poltica de crdito es importante para la administracin exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimos.

Si hablamos de Crdito, se define como una prerrogativa de comprar - vender ahora y pagar - cobrar en una fecha futura, en la actualidad es un sistema moderno de comercializacin mediante el cual una persona o entidad asume un compromiso de pago futuro (deudor) por la aceptacin de un bien o servicio ante otra persona o entidad (acreedor); en cual los pagos de las mercancas se aplazan a travs del uso general de documentos negociables, ejemplo: letras de cambio, cartas de crdito, etc.

El Crdito, flexibiliza los trminos de una transaccin (plazos, montos, tipo de inters, etc.), facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfaccin de venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta.

La Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible - documentado o no - (Crditos) en un activo lquido (Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o algn ttulo representativo de dinero - cheque u orden de pago.

La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito est en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.El Endeudamiento es la utilizacin de recursos de terceros obtenidos va deuda para financiar una actividad y aumentar la capacidad operativa de la empresa. Una alternativa al capital aportado por accionistas como fuente de financiamiento es el endeudamiento.

POLTICAS DE COBRO

Las polticas de cobro de la empresa son los procedimientos que sta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las polticas de cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimacin de cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las polticas de cobro sino tambin de la poltica de crditos en la cual se basa su aprobacin.

Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las polticas de crdito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de difcil cobro de la empresa.

El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimacin de cuentas incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando as las utilidades.

Los costos de esta estrategia puede incluir la prdida de ventas adems de mayores gastos de cobro si el nivel de la gestin de cobranza es demasiado intenso; en otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo as las ventas de la empresa.

La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestin de cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.

Modalidades de procedimiento de cobro Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms personal y ms estricta. Los procedimientos bsicos de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro.

Dentro de los Procedimientos de Cobranza, estn determinados por su poltica general de cobranza, en materia de poltica crediticia se pueden distinguir tres tipos, las cuales son:

Polticas restrictivas: Caracterizada por la concesin en perodos sumamente cortos, normas de crdito estrictas y una poltica de cobranza agresiva. Contribuye a reducir al mnimo las prdidas en cuentas de cobro dudoso y la inversin movilizacin de fondos en las cuentas por cobrar. Como tambin, puede traer la reduccin de las ventas y los mrgenes de utilidad.

Polticas liberales: Tienden a ser generosas, otorgan crditos considerando la competencia, no presionan enrgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en condiciones y establecimientos de perodos para el pago de cunetas. Trae como consecuencia, un aumento de las cuentas y efectos por cobrar, as como tambin en cuentas incobrables, en consecuencia no estimula aumenta compensadores en las ventas y utilidades.

Polticas racionales: Son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre producir un flujo normal de crdito y de cobranzas; consiste en maximizar el rendimiento sobre la inversin de la empresa. Se conceden los crditos a plazos razonables segn las caractersticas de los clientes y los gastos de cobranza, se aplican tomando en consideracin los cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.

BALANCE GENERAL.- El anlisis financiero es una herramienta o tcnica que aplica el administrador financiero para la evaluacin, muestra la situacin financiera de un ente econmico, en una fecha determinada. Contiene los activos, pasivos y patrimonios donde reflejan la situacin actual de la empresa. Se compone de:ACTIVO:

Son aquellos bienes y derechos que posee una empresa y mediante los cuales se obtienen beneficios econmicos. En el activo se recogen los destinos de los fondos, los cuales se dividen en:

Activo Circulante:

Son todas aquellas cuentas adonde se controlan el efectivo u otros bienes y derechos, para clasificar este rubro se debe tomar en cuenta su grado de convertibilidad en efectivo y ste a su vez se clasifica en:

Disponible: caja chica, caja, Banco.

Inversiones en valores: inversiones temporales.

Exigible: cuentas por cobrar, efectos por cobrar, intereses acumulados por cobrar, alquileres acumulados por cobrar.

Realizable: inventario de mercanca, mercanca en trnsito.

Prepagados: gastos pagados por anticipado, artculos de oficina, entre otros.

Activos a Largo Plazo:

Cuentas cuyas operaciones van a ser cobradas en un tiempo mayor a un ao, dentro de estas cuentas se encuentran: cuentas por cobrar, efectos por cobrar, hipoteca por cobrar, entre otros.

En esta parte de los activos cuando se crea la cuenta o efectos por cobrar a largo plazo se debe crear en conjunto la provisin para cuentas incobrables por si en algn momento no se pueda cobrar tener esa reserva.

Activo Fijo (propiedad planta y equipo):

Son aquellas cuentas que contra los bienes y que tienen carcter permanente y, que no sean destinadas a la venta y que estos sean utilizados para las actividades normales de la empresa. El activo y no se divide en dos rubros como lo son activo fijo tangibles y activo fijo intangible.

Activo fijo tangible: son todos aquellos que tienen naturaleza material, es decir, es todo aquello que se ven y se tocan estos activos se dividen en:

Activo fijo no sometido a depreciacin: esta conformado por los activos que no pierden su valor con el transcurrir del tiempo a esta parte pertenece "el terreno".

Activo sometido a depreciacin: La depreciacin no es ms que la prdida del valor del activo a travs del uso que ste tenga de ellos, cada cuenta despreciable debe tener su correspondiente cuenta de valuacin denominada depreciacin acumulada y demostrar siguiendo un orden de acuerdo con el criterio de mayor o menor durabilidad. Activo fijo tangible pertenecen las siguientes cuentas y todas ellas con sus respectivas cuenta de depreciacin.

PASIVO:

Son todas aquellas obligaciones que la empresa tiene contradas con terceros y en el pasivo los orgenes. Se clasifican en grupos siguiendo su orden de exigibilidad y se dividen en:

Pasivo Circulante o Corriente:

Deudas contradas por la empresa con terceros y que son pagaderas a corto plazo, no ms de un ao. Est conformado por las siguientes cuentas: efectos por pagar, cuentas por pagar, sueldos por pagar, gastos acumulados por pagar, retencin del seguro social por pagar, retencin del impuesto sobre la renta por pagar, retencin de ley de poltica habitacional por pagar, anticipo recibido a las cuentas de contratos, dividendos decretados por pagar, entre otros.

Pasivo a Largo Plazo:

Son pagaderas a ms de un ao, estas cuentas deben separarse segn su clase y tipo. En este rubro se encuentran las siguientes cuentas: efectos por pagar, cuentas por pagar, hipotecas por pagar, obligaciones u bonos por pagar.

Crdito Diferido:

Son aquellas partidas de ingresos, por prestaciones de servicios que deben cumplir la empresa en un perodo de varios ejercicios econmicos. Las cuentas que lo integran son: alquileres cobrados por anticipado, intereses cobrados por anticipado, seguros cobrados por anticipado, cualquier otro ingreso cobrado por anticipado.

Otros Pasivos:

Son todas aquellas obligaciones que no se pueden clasificar entre los antes mencionados. Entre estas tenemos, depsito en garanta de clientes, prestaciones sociales por pagar, pasivo contingente.

PATRIMONIO:

Son aquellas cuentas que representan los derechos de los dueos de la empresa. Dentro de esta cuenta se encuentran: capital, utilidad no distribuida, reserva legal, reservas estatutarias para imprevistos.

2.2.2.CLASIFICACIN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Segn Fernando Catacora (1998) define el estado de ganancias y prdidas como: el que muestra la utilidad o prdida en un periodo determinado por actividades ordinarias y extraordinarias".

Es decir este estado no es ms que el muestreo de la situacin de la empresa.

INGRESO:

Consiste de en la determinacin de los ingresos que son asignables a un perodo determinado. Se pueden identificar en tres formas:

Por ventas al contado

Por ventas a crdito

Por ingresos cobradas por adelantado

COSTOS:

Es el desembolso necesario para generar un ingreso, los costos pueden ser manejados y registrados en forma diferente y a su vez pueden ser recuperados.

Los costos pueden ser registrados y manejados a travs de las siguientes empresas:

Empresas comercializadoras: Esta empresa determina los costos a travs de la siguiente frmula:

Empresas de prestacin de servicio: esta empresa est compuesta principalmente por sueldos y salarios del personal que es responsable directamente de prestar servicios y cualquier erogacin directa relacionada para generar ingresos.

Empresa manufacturera: en este caso el costo de venta se encuentra formado por todos los desembolsos que son necesarios para fabricar y vender un producto.

PARTIDAS DE GASTOS:

Los gastos son erogaciones que no son relacionadas directamente con la generacin de ingresos, pero que son necesarios para el funcionamiento de una compaa, por lo cual no son clasificados como un costo. Dichos gastos pueden ser originados de la siguiente forma:

Distribucin del costo de un activo

Valuacin de un activo

Registro de un pasivo

Desembolso efectivo

OTROS INGRESOS Y EGRESOS:

Son partidas que se originan por concepto diferente de operaciones normales de la empresa, sta se divide en:

Ingreso y gasto por intereses

Diferencias en cambio ingresos o gastos

Amortizacin de plusvala

Utilidad o prdida en venta de activos fijos

Otro

Segn Fernando Catacora, define el Estado de Flujo de Efectivo como El que proporciona informacin relevante sobre los ingresos y desembolsos de efectivo equivalente de efectivo de una entidad durante un perodo determinado.

Lo que el autor trata de explicar es que el tercer informe financiero que se debe presentar en una entidad y uno de los ms importantes ya est presente cuanto ingresa y cuanto se gasta en efectivo.2.3.ESTADOS FINANCIEROS

Los Estados Financieros abarcan una cantidad de trminos, los cuales se deben mencionar para la mejor interpretacin de la investigacin.

Segn Kennedy - Mc Mullen define los Estados Financieros como "La recopilacin de los datos como lo son el balance general, el estado de ganancias y prdidas, estado de capital y utilidades no distribuidas a conocer el estado en el que se encuentra la empresa

Lo que trata de explicar el autor es que los Estados Financieros son de gran importancia para cualquier empresa ya que este permite saber con exactitud en que forma se ha manejando la empresa y esto se puede lograr a travs del balance general, el estado de ganancias y prdidas, el estado de capital entre otros.

En ese mismo orden de ideas Lpez Pedro define Estados Financieros como "Informes contables convencionales denominados de ganancias y prdidas y balance general que se prepara en forma mensual, o al final del ciclo contable o periodo fiscal. En las tareas sociales y econmicas en que se haya enfrascado nuestro pas en la etapa presente de desarrollo econmico y de reanimacin de la economa, adquiere gran importancia para todos los sectores de la economa nacional la elevacin de la eficiencia. De ah la necesidad de hacer un anlisis cabal de la situacin financiera de las empresas; al encontrarse en un entorno difcil nuestras entidades, deben luchar por ser ms competitivas y eficientes econmicamente, haciendo un mejor uso de los recursos para elevar la productividad del trabajo y alcanzar mejores resultados con menos costos.

La necesidad del conocimiento de los principales indicadores econmicos y financieros, as como su interpretacin, son imprescindibles para introducirnos en un mercado competitivo, por lo que se hace necesario profundizar y aplicar consecuentemente el anlisis financiero como base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras.

Actualmente nuestros directivos deben contar con una base terica de los principales mtodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para optimizar la toma de decisiones.

Con el anlisis econmico se logra estudiar profundamente los procesos econmicos, lo cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la organizacin, determinando las posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los mtodos y estilos de direccin.

El objetivo fundamental de dicho anlisis radica en mostrar el comportamiento de la proyeccin realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, as como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestin de la organizacin.

Es necesario sealar que para que el anlisis econmico cumpla los objetivos planteados, debe ser operativo, sistmico, real, concreto y objetivo.

Para lograr un ptimo anlisis e interpretacin de la situacin financiera de una entidad, se debe poseer la mayor informacin posible, es decir, no basta solamente con la obtencin de los estados financieros principales (Balance General y Estado de Resultado), sino, que debe consultarse los diferentes informes y documentos anexos a los mismos, debido a que los estados financieros son tan solo una herramienta para que los usuarios externos, principalmente los acreedores puedan tomar decisiones. De hecho los estados financieros deben poseer la informacin que ayuda el usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversin y el nivel percibido de riesgo implcito.

Para poder hacer un anlisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la informacin, para lo cual debe:

Ser eficaz y eficiente.

Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la direccin de la empresa.

Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transacciones realmente ocurridas.

Ser creble y vlida, basndose para ello en la captacin de los datos primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente.

El sistema contable establecido debe generar informacin contable que pueda ser controlada y verificada por terceros.

La informacin que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y su aplicacin debe ser comn en todas las entidades.

Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras son:

1. Inventarios Excesivos: Trae aparejado prdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, etc.

2. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: Representa inmovilizaciones de medios.

3. Inversin en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa: Da lugar a un aumento del costo de produccin y por ende una disminucin de la rentabilidad de la empresa.

4. Condiciones operativas muy por debajo de las dems empresas similares.

5. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios.

6. Planificacin y distribucin incorrecta de la utilidad.

Entre las principales tcnicas y mtodos que se utilizan para facilitar la visin a estos problemas se encuentran:

1. Mtodo comparativo.

2. Mtodo Grafico.

3. Mtodo de Razones y proporciones Financieras.

4. Mtodo de Estado de Cambio en la posicin financiera del capital de trabajo y de corriente de efectivo.

METODO COMPARATIVO.

Al comparar los balances generales de dos periodos, observaremos los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una entidad en trminos de dinero. Estos cambios nos proporcionaran un gua en la administracin de la Entidad sobre lo que esta sucediendo o como se estn transformando los diferentes conceptos que integran la entidad econmica, como resultados de las utilidades o perdidas generadas durante el periodo en comparacin. METODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES FINANCIERAS.

RAZONES FINANCIERAS

Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.

Las razones financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de ellas.

Segn Lawrence Gitman, El anlisis de razones es el punto de partida para desarrollar la informacin, las cuales pueden clasificarse en los 4 Grupos siguientes:

1. Razones de Liquidez: Miden la capacidad de pago a corto plazo de la Empresa para saldar las obligaciones que vencen. Son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o dinero de una empresa.2. Razones de Gestin o Actividad: Miden la efectividad con que la empresa esta utilizando los activos empleados. Miden la eficiencia de las cuentas por pagar y por cobrar, la eficiencia del consumo de materiales, 3. Razones de Rentabilidad: Miden la capacidad de la empresa para generar utilidades. Son las que miden la utilidad, dividendos y reditos de una empresa.4. Razones de Solvencia, Apalancamiento, Endeudamiento o Cobertura: Miden el grado de proteccin a los acreedores e inversionista a largo plazo. Dentro de este grupo en nuestro pas la ms utilizada es la razn entre pasivos y activo total o de patrimonio a activo total.

Entre las razones financieras ms utilizadas que se toman de base para el anlisis financiero, se encuentran:

CUADRO N 01

TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS.

INDICES DE LIQUIDEZ

NRATIOFORMULASE EXPRESAEXPLICACION

1Razn Corriente Activo CorrientePasivo CorrienteSe expresa en:Veces.Muestra la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con sus activos circulantes. Mide el nmero de veces que los activos circulantes del negocio cubren sus pasivos a corto plazo.

2Prueba Acida.Activos Corrientes Inventarios

Pasivos CorrientesSe expresa en:VecesMuestra la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con sus activos ms lquidos.

3Margen de seguridadCapital de trabajoPasivo corrienteSe expresa en:VecesMide la relacin entre el capital de trabajo de la empresa y sus obligaciones de corto plazo

4Capital de TrabajoActivo Corriente Pasivo corrienteSe expresa en:VecesMide la relacin entre, Activo Corriente y el pasivo corriente, nos indica la capacidad econmica que tiene la empresa para responder a las obligaciones con terceros.

CUADRO N 02TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS.

INDICES DE GESTION

01Rotacin de Cartera Cuentas por cobrarPromedio de cuentas x cobrar x 360Ventas al crditoSe expresan en: Das y/o Veces

Mide la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar, mide el plazo promedio de de crditos otorgados a los clientes y evaluar la poltica de crdito y cobranza a travs de las ventas durante el ao.

02Rotacin de los inventarios

Empresas Comerciales

Costo de ventasPromedio de inventario

Empresas Industriales

Gasto mat. primas y materiales

Promedio de inventarioSe expresa en: Veces

Se expresa en: Das.360.RotacinCuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en un ao y cuantas veces se repone. Expresa el promedio de veces que los inventarios rotan durante el ao.

Indica los das que como promedio permanecen en existencia las mercancas.

03Rotacin del Pago a ProveedoresCtas x pagar (promedio)*360

Compras a proveedoresSe expresa en: Veces

Mide especficamente el nmero de das que la firma, tarda en pagar los crditos que los proveedores le han otorgado.

04Rotacin del activo totalVentas netas.Activos totales promedioSe expresa en: veces.Mide la eficacia general en el uso de los activos

05Rotacin de las cuentas por pagar y perodo de pagoPromedio de cuentas por pagar x 360

Compras anuales.

Perodo de pago

360 Rotacin (veces)Se expresa en:

DasSe expresa en: VecesMide la eficiencia en el uso del crdito de proveedores. Indica el nmero de veces que las cuentas y efectos por pagar pasan a travs de las compras durante el ao. Expresa el nmero de das que las cuentas y efectos por pagar permanecen por pagar.

CUADRO N 03

TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS.

INDICES DE RENTABILIDAD

Rentabilidad sobre el patrimonioUtilidad Neta

Capital o PatrimonioSe expresa en:Porcentaje

Utilidad bruta en ventas o margen bruto de utilidades.Utilidad bruta en ventas

Ventas netasSe expresa en:Razn o por ciento.Refleja la proporcin que las utilidades brutas obtenidas representan con relacin a las ventas netas que las producen.

Utilidad neta en ventas o margen neto de utilidades.Utilidad neta

Ventas netasSe expresan en:

Razn o Por cientoMide la razn o por ciento que la utilidad neta representa con relacin a las ventas netas que se analizan, o sea, mide la facilidad de convertir las ventas en utilidad

De gastos de operacin incurridos

Gastos de operacinVentas Netas

Se expresan en: Razn o Por ciento

Mide en que proporcin los gastos de operacin incurridos representan con relacin a las ventas del perodo que se analiza.

Rentabilidad o rendimiento sobre inversin o activos totales

Utilidad neta.Activos totales PromedioSe expresa en: Razn o Por ciento

Mide el retorno obtenido por cada peso invertido en activos.

Rentabilidad o rendimiento sobre el capital contable.

Ingreso Neto Capital contable promedio

Se expresa en: vecesMide el retorno obtenido por cada peso que los inversionistas o dueos del Capital han invertido en la empresa

CUADRO N 04TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS.

INDICES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTONRATIOFORMULASE EXPRESAEXPLICACION

1De endeudamiento o SolidezPasivo totalActivo TotalSe expresa en: Veces Por cientosMide la porcin de activos financiados por deuda. Indica la razn o porcentaje que representa el total de las deudas de la empresa con relacin a los recursos de que dispone para satisfacerlos.

2De Deuda a CapitalPasivo totalCapital Liquido

Se expresa en:Veces

Expresa la relacin que existe dentro de la estructura de capital entre los recursos proporcionados por terceros y los fondos propios. Seala la proporcin que el pasivo representa con relacin al capital lquido.

3De Patrimonio a Activo total.Total PatrimonioActivo Total

Se expresa en:

VecesEs la relacin que existe dentro de la estructura de capital entre los recursos proporcionados por los accionistas o dueos del capital y el activo total.

Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.CAPITULO III

HIPTESIS3.1.FORMULACION DE LA HIPTESIS

3.1.1. HIPTESIS GENERAL

LAS POLTICAS DE CRDITOS, COBRANZAS Y ENDEUDAMIENTO DE DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. EN LOS PERODOS 2005 2007 HA DETERMINADO QUE LA EMPRESA SE ENCUENTRE EN UNA BUENA SITUACIN ECNOMICA, FINANCIERA Y PATRIMONIAL.

3.1.2. HIPTESIS ESPECFICA

Los procedimientos, tcnicas e instrumentos de anlisis financiero realizados en los periodos 2005-2007, han sido los mas adecuados de manera que han permitidos un crecimiento econmico y financiero.

Variable Dependiente

Crecimiento econmico y financiero.

Variable Independiente

Para diagnosticar se utiliz procedimientos, tcnicas e instrumentos financieros adecuados.

3.2. VARIABLES OPERACIONALES INDICADORES

Poltica de Crdito Que instrumento, procedimiento

Poltica de Cobranza Que instrumento, procedimiento

Poltica de Endeudamiento Que instrumento, procedimiento

El otorgamiento adecuado de crditos.

De la recuperacin oportuna de los mismos.

Los adecuados niveles de endeudamiento

La Operacionalizacin de la Variable IndependienteEn este sentido consideramos el resultado del anlisis econmico y financiero de la situacin en la que se encuentra la empresa, si ha creado o destruido valor, luego podremos decir si cuenta con liquidez suficiente para poder cumplir con los clientes. As precisamos los indicadores de las variables entre los cuales tenemos: Nivel de Patrimonio.

- Nivel de Morosidad.

- Nivel de Rentabilidad.

- Nivel de Liquidez.

- Nivel de Cobertura.

3.3. MEDICION DE VARIABLESPara medir adecuadamente cada una de las variables mencionadas anteriormente utilizaremos una metodologa que nos permitir determinar si ha creado o destruido valor bajo los contextos de liquidez, eficiente manejo de los activos, apalancamiento financiero y la rentabilidad econmica y financiera de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.

CAPITULO IV

METODOLOGA O DISEO DE LA INVESTIGACIN

4.1.METODOLOGA

Para desarrollar el presente trabajo se har uso de los mtodos de anlisis, sntesis, inductivo y deductivo, centrados principalmente al rigor del uso de razones o indicadores financieros para realizar el respectivo anlisis y posterior estudio econmico, financiero y patrimonial de la empresa.

4.2. FUENTE DE INFORMACIN DE LOS DATOS

Bsicamente obtendremos informacin de carcter cuantitativo: Estado de Ganancias y Prdidas, Balance General, memorias y documentos oficiales de la Empresa. Es importante recalcar que la informacin con que se ha trabajado es de carcter oficial y fidedigno, razn por la cual agradecemos a los seores de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. por esta facilidad. Adems utilizamos las siguientes herramientas:

4.2.1.ENTREVISTA

Se entrevist a personas relacionadas con la informacin requerida con la finalidad de tener un conocimiento adecuado y detallado de los documentos a nosotros entregados, tambin en algunos casos obtuvimos opiniones acerca de los mismos.

4.2.2.TRABAJO DE GABINETE

Una vez obtenida la informacin se procedi a realizar el anlisis financiero mencionado en el Captulo II. Posteriormente se realiz el respectivo anlisis de los indicadores as como sus comentarios, para lo cual se utilizaron programas del entorno Windows: como Word para la redaccin, Excel para la tabulacin correspondiente de entrevistas, estudio de balances, estados de ganancias y perdidas adems de los ratios estudiados; as como Power Point para la presentacin oficial de los resultados de la investigacin.

4.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Se utiliz un conjunto de datos o cocientes indicados a los que en la prctica se les conoce como ndices financieros o ratios estndares, para formular las apreciaciones correspondientes y servirn adems para ayudarnos a explicar y / o analizar las tendencias de cada uno de ellas. Posteriormente se presentaran los cuadros de tendencias con su explicacin y anlisis correspondiente.

4.3.1. TECNICAS.

Las caractersticas de las variables en investigacin, as como los datos a extraer y procesar han permitido emplear las siguientes tcnicas de recoleccin.

Entrevista no estructuradas a Contador y Gerente de la empresa.

Entrevista estructurada a personal.

Tcnicas de archivo.

4.3.2. INSTRUMENTOS

Gua de entrevistas

Fuentes de informacin secundaria

CAPTULO V

EMPRESA5.1.ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre

:DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC

RUC

:20102429240Direccin :Av. Ramn Castilla # 151, Castilla, Piura

Telefax

:074-345269, 321800, 346400

Telfono

:074-322322

E-mail

:oronegro@speedy.com.pePagina web

:http://oronegrosac.com/somos.html

Representante Legal :Sr. Elvis Eduardo Malo Dvila

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

Transcurra 1989, en plena hiperinflacin, cuando nace la idea de formar una empresa familiar dirigida al rubro de la distribucin de materiales de construccin y ferretera en general, apoyados en la experiencia de familiar que al momento tenan sus negocios bien establecidos y con gran futuro en la ciudad de Lima.

Llevados por la ubicacin geogrfica de Piura, donde se produca la mayor cantidad de barriles del petrleo peruano se tom la decisin de darle el nombre de: DISTRIBUIDORA REGIONAL ORO NEGRO S.R.L.

Luego de mltiples gestiones, el 04 de Julio de 1989 en la ciudad de Piura, ante el Notario Pblico Santiago Villena Villavicencio queda inscrita la constitucin de la razn social: ORO NEGRO, que despus fue oficialmente inaugurada el 21 de octubre del mismo ao.

El 04 de Julio de 1999 se hizo la adecuacin a la nueva ley general de sociedades para ello hubo que modificar ligeramente el nombre de la empresa y en la actualidad se denomina: DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.

Hoy, la empresa cuenta con 5 puntos de venta; 04 en Piura (02) y Castilla (02) y uno en la ciudad de Lima. Con esta logstica atienden a gran parte de las regiones de Piura y Tumbes. As como tambin a otras partes del territorio desde la sede de Lima.

Su xito est basado en la esmerada dedicacin de todo el personal que labora en la empresa y a la atencin personalizada que reciben sus clientes. Uno de sus principales anhelos es seguir sirviendo a la comunidad de la regin, brindando productos de calidad y a precios competitivos.

5.2.OBJETIVOS

5.2.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

A) GENERAL:

Consolidarnos en todo el territorio nacional como una empresa LDER, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, obteniendo incrementos equivalentes al 25% en la rentabilidad del negocio en un periodo de 5 aos.

B) ESPECFICOS:

Ampliaremos nuestra lnea de productos en el mercado de ferreteras en el territorio nacional. Ampliaremos el nmero de clientes externos

Capacitar al 100% del personal de las diferentes reas de la empresa con un mnimo de 50 horas por cada empleado al ao, con el fin de que en los 5 aos siguientes se logre mejorar sustancialmente los niveles de atencin al cliente adems de que cada miembro de la organizacin se constituya en un asesor para nuestros clientes.

Motivar permanentemente al personal identificado con el negocio que cumpla con los objetivos y metas propuestos.

Que DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. se consolide en el mercado como un establecimiento de comercializacin y distribucin de productos para la Construccin y Ferretera en general, mediante la penetracin del mismo, logrando adquirir el 30% del mercado de la Regin Piura para los prximos 5 aos.

5.3.FILOSOFIA DE LA EMPRESA

A) MISIN

La misin de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. es brindar un servicio eficaz con calidad y excelencia, basndonos en valores como la responsabilidad, la puntualidad, la atencin personalizada y el trabajo en equipo en la comercializacin de productos para la industria de la Construccin y Ferretera en General que ayuden a satisfacer las necesidades de los clientes que soliciten nuestro servicio en todo el territorio nacional.

B) VISIN

Ser la mejor empresa del pas en la comercializacin de productos para la Industria de la Construccin y Ferretera en general, buscando la excelencia a travs de la Innovacin y Comercializacin de productos de calidad, contando para ello con soporte tecnolgico, recursos humanos permanentemente capacitados y comprometidos con la empresa, buscando ser una empresa desarrollada a travs de un portafolio de servicios completo, eficaz y eficiente.

C) VALORES Y PRINCIPIOS

Los valores y principios, que a continuacin detallamos son los que consideramos deben tener los colaboradores de una organizacin lder en el mercado donde desarrolla sus actividades, adems los mismos colaboradores de la empresa han contribuido a formular los mismos.

SATISFACCIN DEL CLIENTE.

RESPONSABILIDAD.

TRABAJO EN EQUIPO.

PUNTUALIDAD.

ATENCIN PERSONALIZADA.

TOLERANCIA. JUSTICIA.

SOLIDARIDAD. COMPETITIVIDAD.

LEALTAD. HONESTIDAD.D) NUESTRAS FORTALEZAS

Diecisis aos de presencia en el Mercado.

Excelentes relaciones comerciales con proveedores.

Excelentes relaciones con el sistema financiero.

Locales ubicados estratgicamente.

La mayora de locales son propios.

Cuenta con unidades propias para el reparto de mercadera.

Personal identificado con la empresa.

Distribuye productos de marcas reconocidas en el mercado.

Existe un buen equilibrio de autoridad responsabilidad obligacin.

Deseo de superacin de los accionistas de la empresa.

Experiencia y conocimientos de la Gerencia.

Buenas relaciones laborales.

Buena Imagen de la Empresa.

PUNTOS DE VENTA

Tenemos 4 puntos de venta en Piura y 1 en Lima, estos son:

Av. Ramn Castilla # 151, Castilla, Piura. Telefax: 073-345269

Mza. A 1, Urb. Ignacio Merino II E, Piura, Telefax.: 073-321800

Jr. San Lorenzo # 208, Mercado Modelo, Piura, Telef.: 073-322322

Carretera Piura Chulucanas Mz C lote 5, Urb. San Antonio, Telefax: 346400

Av. Universitaria Mz I lote 13 Coop. El Olivar Los Olivos, Lima, Telefax: 015232507

PRINCIPALES CLIENTES:

Las siguientes Municipalidades Provinciales: Piura; Sullana; Talara; Municipalidad Distrital de Tambogrande; Catacaos; Vice; otras Municipalidades; Ncleos Ejecutores de obras del programa de FONCODES. Gobierno Regional de Piura; Sub Regin Luciano Castillo, Sullana; Sub Regin Morropn - Huancabamba

MTC PROVAS NACIONAL; MTC PROVAS DEPARTAMENTAL, Zonal 16; Servicios Industriales de la Marina S.A. (SIMA);

Plan Internacional; CARE PERU; ASEL Ingenieros SRL; Surez Construcciones y Equipamientos S.R.L. Prez y Castro Ing. Civil de R.L.; Doig Contratistas Generales S.R.L.; Consorcio San Judas Tadeo

PRINCIPALES PROVEEDORES

ABRALIT ABRASIVOS INDUSTRIALES S.A.; - CONSORCIO MACARENA; - CORPORACIN ACEROS AREQUIPA; - CPPQ; - DECOR CENTER; - DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO DINO SRL; - DISTRIBUIDORA VALOIS - PLSTICA UNO; - ELEODORO QUIROGA RAMOS SRL.; - EXSA; - ICCSA; INTERAMERICANA; - INYECTOPLAST S.A.; - ITICSA; - MOVIGAS; - PAKANAMU; - PECASA; - PREZ PINTURAS; - PINTURAS ANYPSA; - PINTURAS MONTENEGRO; - PLSTICA; - DURMAN ESQUIVEL; - ROMERO TRADING; - ROTOPLAST; - SIDERPERU; - SIDERPLAST; - SIKA DEL PER S.A.; - TRANSPORTES BUSTAMANTE; - TRANSPORTES ELVA EIRL; - TRANSPORTES VASA; - TREFIDE S.A.(TREFILADOS Y DERIVADOS S.A.); - WALTER VARGAS

PRINCIPALES COMPETIDORES

Depsitos Santa Beatriz

San Antonio

Distribuidora Olano Quiroga Representaciones

DIMASA

REFERENCIAS BANCARIAS

Banco Continental del Per, con quien tenemos el mayor numero de operaciones, adems de las lneas de crdito que nos otorgan.

Banco Financiero;

Banco de Crdito del Per, solamente para operaciones en la sucursal de Lima

Banco Interbank;

Scotiabank;

Caja Municipal de Piura.

UNIDADES DE TRANSPORTE

Cuentan con unidades de reparto para dentro y fuera de la ciudad, as como transporte de carga pesada.

06 Camionetas de 2.5 Ton

02 Camiones de 4.5 Ton

01 Camin de 10 Ton

02 Trileres de 35 Ton

EMPRESAS RELACIONADAS CON LA EMPRESA

ORO NEGRO CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.

Ofrece servicios generales de construccin, elaboracin y ejecucin de proyectos, servicios inmobiliarios

TRANSPORTES ELVA S.R.L.

Empresa de transporte de propiedad de uno de los socios que presta servicios principalmente para DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C., actualmente cuenta con 03 trileres de 35 Ton.

CONSORCIO EMPRESARIAL PIURANO

Conformado por DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. y otras dos empresas del ramo con la nica finalidad de concentrar las compras y de esta manera conseguir mejores precios de compra.

PROYECCIN SOCIAL

DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. para su funcionamiento emplea a ms de 45 personas de la regin entre hombres y mujeres, esto significa que son 45 las familias que dependen de la empresa. El compaerismo que se vive dentro del ambiente de trabajo hace de nuestra empresa una gran familia.

Cada ao se van incorporando nuevos trabajadores a la empresa, esto hace que la familia ORO NEGRO vaya creciendo cada vez, as como tambin cada ao nacen nuevos hijos de los trabajadores que son la alegra de sus padres.

Las esposas de los directivos hacen labor social organizando cada navidad chocolatadas en asentamientos humanos de la periferia de Piura o Castilla, tambin se organiza la fiesta de fin de ao con todos los nios de la familia ORO NEGRO.5.4.DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

En las diferentes visitas y entrevistas realizadas por el equipo de investigacin de tesis, a la empresa Oro Negro S.A.C, hemos podido observar las formas de laborar del personal administrativo, as como del equipo de ventas, adems hemos podido constatar las diferentes polticas de crdito, cobranza y endeudamiento. As pues estamos en la capacidad de establecer nuestros criterios de evaluacin a partir de nuestras entrevistas y as al finalizar el trabajo de investigacin podremos concluir y recomendar de acuerdo a lo observado y las lneas metodolgicas antes mencionadas en el capitulo cuatro.

Con la finalidad de ejercer un mejor poder de negociacin frente a los proveedores promovieron e iniciaron el Consorcio Ferretero Piura, este estaba conformado por las empresas ferreteras de la localidad, a fin de disminuir costos en sus rdenes de compra, mas las diversas confrontaciones entre competidores no dej que avance el consorcio, actualmente se maneja solo con dos empresas una de ellas Oro Negro SAC, esto era una forma establecer un bloque en caso de que empresas dedicadas al rubro de la ferretera hagan un posible ingreso a la ciudad de Piura para enfrentar la competencia en costos.

Una de las promociones que ofrece la empresa Oro Negro S.A.C., es que por un monto de compra por encima de los S/. 300.00 Nuevos Soles, la empresa se encarga de poner en obra los materiales, sin costo adicional.

No hemos podido encontrar serias dificultades en el ambiente laboral, as como en las diferentes secciones de la empresa no se viven situaciones de tensin entre los colaboradores de la empresa. Debemos anotar que la empresa en su punto de venta de Ignacio Merino ha sufrido hasta cinco ocasiones de robo, debido al escaso control policial por la zona.

Una situacin preocupante es el poco control en el almacn principal ubicado a la salida a Chulucanas (Base 1) ellos sufren prdidas continuas de material.

Poltica de Crdito:

La empresa Oro Negro S.A.C. ha establecido como poltica de crdito, para sus clientes otorgar 07 das calendario despus de dado el crdito, para pagar el monto establecido por su compra. En el caso de las licitaciones ganadas el plazo del crdito es de acuerdo a los criterios de pago de la licitacin.

Mayormente la empresa trabaja con licitaciones bajo la modalidad del SNIP, con las diferentes instituciones pblicas y privadas as como con diferentes municipalidades provinciales y distritales del departamento de Piura. Para tal fin tiene que presentar Cartas Fianzas que aseguren el cumplimiento de contrato o garanticen adelanto de dinero recibido; esto vara segn las condiciones establecidas en la licitacin. A sus clientes les da la facilidad de pago con tarjeta de crdito, para lograr una mayor ventaja sobre sus competidores. Es importante acotar que trabajan con todas las tarjetas de crdito existentes en nuestro sistema financiero. En el caso de empresas contratistas trabajan con precios al crdito en las lneas de cemento, yeso y fierro de construccin en todas sus variedades, debido a que en el caso de estos productos los mrgenes de ganancias son muy pequeos.Poltica de Cobranza:

La empresa tiene un sistema de cobranza directa, es decir hay un encargado de cobranza (que al mismo tiempo hace las veces de vendedor), que se encarga de realizar la cobranza a la fecha de vencimiento de la factura emitida. Este trabajador adems de reportar al jefe de ventas tiene que hacerlo al Gerente de Finanzas en lo que se relaciona a la cobranza.Poltica de Endeudamiento:La empresa Oro Negro S.A.C. cuenta con un nivel de endeudamiento, aceptable, la empresa cuenta con cuentas en los principales bancos de Piura, esto se detallara en el capitulo seis del presente trabajo. As tambin con los proveedores establece un nivel de endeudamiento por materiales y los paga en 30, 60 y 90 das de acuerdo al volumen de compra y rotacin de los mismos, lo que hace que recupere la inversin y logre pagar sus compromisos econmicos. En el caso del cemento y del fierro (Cementos Norte Pacasmayo y SIDERPER) los plazos de crdito que obtiene son de una semana necesitando adems presentar cartas Fianzas que garanticen el cumplimiento de pago de sus obligaciones con estas empresas.SOBRE EL PERSONAL Y AREAS DE TRABAJO DE LA EMPRESA

Como se ha explicado anteriormente, para el diagnstico del ciclo administrativo, se aplicaron distintos mtodos para la recoleccin de la informacin. En primer lugar se hicieron encuestas y entrevistas a los directivos, personal de la empresa y a aquellas personas que ejercen mando intermedio. Para realizar las entrevistas se utilizaron diversos cuestionarios con la finalidad de obtener informacin. (Ver Anexos). En el caso de los Gerentes y sus esposas se aplicaron los formatos de los Anexos 1 al 5. En el caso de los colaboradores en general se les aplic el formato del Anexo 6. El Anexo 7 se aplic a todos los miembros de la organizacin que desempean una funcin de mando en la empresa. El otro mtodo utilizado para la obtencin de informacin fue la observacin directa, es por ello que permanecimos en cada uno de los locales con la finalidad de obtener informacin directa, observar el trabajo de los colaboradores, percibir niveles de atencin al cliente as como evaluar el desempeo de todos los colaboradores en el desarrollo de sus funciones.

Como apreciacin inicial de los resultados, puede ver que el ciclo administrativo en la empresa se cumple regularmente. Si bien es cierto se hallaron dificultades, estas son subsanables. Quisiramos enfatizar que Distribuidora Oro Negro S.A.C., est entre las mejores de la regin, ha logrado un rpido crecimiento; y debido a ese crecimiento, el estilo de direccin de la empresa se debe adecuar a la nueva dimensin de la misma. Con las propuestas de mejoras que plantearemos se busca lograr una mejor gestin, haciendo que las funciones tales como previsin y planificacin se hagan oportunamente, que se defina una estructura orgnica flexible a los cambios, que se determine un nuevo estilo de Direccin y que se definan e implementen nuevos mecanismos de control.

Primeramente se tabularon los resultados de las encuestas aplicadas, relacionando la funcin del ciclo con el rea funcional especfica. Se utiliz una escala del 1 al 5 para evaluar la funcin. La tabla se muestra a continuacin:

EVALUACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO POR REAS

reasPrevisinPlanificacinOrganizacinIntegracin de PersonalMandoControl

Gerencia de Finanzas333443

Gerencia Administracin333333

Gerencia de RR HH333443

Contabilidad333443

Almacn332222

Base 1333443

Mercado333443

Ignacio Merino333443

Castilla333433

Ventas333343

Promedio3

3.003

3.003

2.904

3.604

3.603

2.90

Continuaremos el presente trabajo con un anlisis de las funciones administrativas basndonos en los promedios obtenidos de la evaluacin de todas las reas de la empresa. Luego se analizarn las principales dificultades observadas y se harn las recomendaciones pertinentes para lograr un mejoramiento en el funcionamiento del ciclo administrativo.

PREVISION: Evaluacin PROMEDIO

En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron radican en que este proceso no se realiza frecuentemente ni en el nivel Gerencial ni en el nivel intermedio, por lo general se resuelven las situaciones y se trata de solucionar los problemas en la medida que estos se presentan. No hay una real labor de previsin, de adelantarse a la sucesin de acontecimientos. Hay desconocimiento de las oportunidades y amenazas que puede proporcionar el entorno, as como, en menor medida, se desconocen las fortalezas y debilidades de la empresa.

PLANEACIN: Evaluacin PROMEDIO

La misin y visin de la empresa no estn definidas, el cumplimiento de los objetivos planteados no es conocido por la totalidad de trabajadores, las distintas gerencias de la empresa fijan las posibles metas a alcanzar, hacen los planes, analizan los posibles negocios y trazan los planes y objetivos estratgicos. As como tambin manejan las informaciones relevantes a los mercados de venta. En realidad esta funcin que se analiza no est convenientemente desarrollada en la empresa. Esta situacin se complica en funcin a que los Gerentes de la empresa controlan otros negocios relacionados con Distribuidora Oro Negro S.A.C., como por ejemplo Oro Negro Construcciones, el Consorcio, Transportes, etc. En este aspecto se nota la carencia de un plan estratgico que consolide la idea de crecimiento armonioso de la empresa, los negocios relacionados y los que estn por venir.ORGANIZACIN: Evaluacin PROMEDIO

En cuanto a la organizacin notamos desorden en los siguientes aspectos:

Duplicidad de funciones en el plano gerencial

Infraestructura no aprovechada.

Falta elaborar organigrama de la empresa en funcin a la dimensin actual de la misma.

Mercadera mal colocada, en desorden. En muchos casos se pudo observar mercadera recibida que permaneca muchos das sin un correcto almacenaje.

Almacn principal en desorden y falto de control. La persona a cargo del mismo necesita equipamiento mnimo y capacitacin para desarrollar mejor su trabajo.

La comunicacin dentro de la empresa es informal en la mayora de casos no queda ningn documento que registre la informacin transmitida.

Colaboradores sin un rol de trabajo definido

Inexistencia de un Manual de Funciones.

Falta de delegacin de funciones. Existen funciones que estn demasiado concentradas en una persona sobre todo en el plano gerencial.

Mermas y desperdicios de mercadera.

Colaboradores con tiempos libres sin aprovechar.

Colaboradores faltos de preparacin en funciones especficas, citan algunos casos.

1. Todo el personal de ventas, cajeras, almaceneros, choferes, ayudantes y administradores de tiendas, desconocen algunas lneas de productos que la empresa comercializa.

2. Todo el personal de ventas, cajeras, almaceneros y ayudantes cuentan con limitados argumentos de ventas al momento de atender al cliente.

3. La atencin al cliente debe mejorar sustancialmente.

4. Debe mejorar el merchandising (decoracin y exhibicin de mercadera) en cada una de las tiendas.

Algo que hay que destacar desde el punto de vista organizativo es el deseo de superacin de algunos colaboradores consientes que pueden contribuir con su esfuerzo al desarrollo de la empresa. Por otra parte el equilibrio autoridad responsabilidad obligacin es bueno pero podra ser mejor si cada colaborador se sintiera ms identificado con los objetivos que pretende alcanzar la empresa. Tambin se debe mejorar la coordinacin de las tareas a realizar con el fin de lograr armona, rapidez y unidad en el establecimiento. Otro elemento que es bueno pero que se puede mejorar es el flujo de la informacin, es decir, hacerlo ms conciso, rpido y efectivo, para mejorar la toma de decisiones y la labor organizativa en la empresa. Nos referimos especficamente a la forma de realizar pedidos entre tiendas y fletes por radio, creemos que es un procedimiento largo, que contribuye a la demora en la atencin.

INTEGRACION DE PERSONAL: Evaluacin BUENA

En el diagnostico de esta funcin no se detectaron grandes dificultades. Sealaremos algunos aspectos. Se debe trabajar en la familiarizacin de los colaboradores antiguos y los que ingresan a la empresa con el puesto de trabajo que desempear, actualmente no se realiza con la profundidad que se necesita. Aqu debe reclutarse personal con calificacin para desempear las labores, que estn acordes a su puesto de trabajo y trabajar constantemente por lograr un buen acople de la persona con el resto. Otra de las tareas a lograr para elevar la integracin es mejorar el desempeo mediante la instruccin, la prctica y la capacitacin, as como ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades, para lograr el desarrollo del personal y lograr cualidades que le sirvan en un futuro para encomendarle tareas mayores. En este paso se le debe explicar al trabajador en que consiste el trabajo que va a realizar, la importancia del mismo y el desempeo que debe lograr para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con la empresa, para ello tal vez seria bueno contarle la historia y los resultados que ha obtenido la organizacin a travs de los aos.

MANDO: Evaluacin BUENA

En esta funcin es importante puntualizar lo siguiente se debe mejorar el sistema de estimulo por reas para incentivar a los subordinados, tambin mejorar el control emocional ante situaciones criticas y como ltimo aspecto el crear habilidades de seleccin para el uso efectivo de informaciones relevantes en el desempeo de las funciones.

Una de las cosas que debemos sealar aqu es que a veces nos encontramos con que, jefes superiores que han delegado en otros jefes intermedios, no se abstienen de tomar decisiones en las reas donde han delegado e incluso dan orientaciones a los subordinados incumpliendo con el principio de la unidad de mando, otro caso es el de la falta de delegacin de la responsabilidad y la no exigencia de la obligacin que exige la delegacin, si sealamos esto, es porque creemos que se debe estar muy atento para que esta tendencia tienda a desaparecer por completo. Se debe obtener un buen flujo de informacin que permita el correcto funcionamiento de esta funcin y tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. La comunicacin, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.

Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin del personal, ya que un personal motivado es ms fcil de dirigir que uno que no lo est. La motivacin es lo ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

Algo que no debemos descuidar es la supervisin, que en la empresa presenta pequeas dificultades, y la misma consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de su desempeo, del uso que hacen de la autoridad que en ellos hemos delegado, as como de la responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La supervisin nos va a indicar en donde nos equivocamos, a quien debemos sancionar y a quien estimular, tambin nos da una idea de la situacin en que se encuentra la funcin de mando.

CONTROL: Evaluacin PROMEDIO

Aqu encontramos que no siempre se utilizan las tcnicas de control en el desarrollo del trabajo pues no se siguen con precisin el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos establecidos y que slo en un buen control en cada etapa se verificara.

No siempre se tiene una buena seleccin de los puntos crticos de control para el cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen vnculos estrechos entre reas. Por ejemplo la labor de control de stocks en tiendas y almacn debe ser ms frecuente y mejor realizada, debe realizarse un permanente seguimiento sobre los materiales pendientes de entrega, etc.

Encontramos aqu problemas con el anlisis de los controles que deben ser implementados y con la definicin de aquellos que sern ms efectivos, esto ocurre a veces en la empresa cuando un directivo orienta una tarea, le da la autoridad al subordinado para llevarla a cabo, como tambin comparte con este la responsabilidad de su cumplimiento, pero luego no realiza el control necesario de la ejecucin de la Tarea. Al no realizar el control, el jefe no tiene criterio sobre el desempeo de sus subordinados, no puede aplicar medidas correctivas en caso de ser necesario o estimular si lo considera pertinente, adems no puede comparar lo que en realidad se hizo con lo que se esperaba, ni ver que fue lo que ocurri que desvi el cumplimiento de la meta planteada. ANLISIS E IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Para la identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas utilizamos la matriz FODA, en ella detallamos una a una las variables encontradas en nuestro anlisis.

FORTALEZAS Diecisis aos de presencia en el Mercado.

Excelentes relaciones comerciales con proveedores.

Excelentes relaciones con el sistema financiero.

Locales ubicados estratgicamente.

La mayora de locales son propios.

Cuenta con unidades propias para el reparto de mercadera.

Personal identificado con la empresa.

Distribuye productos de marcas reconocidas en el mercado.

Existe un buen equilibrio de autoridad responsabilidad obligacin.

Deseo de superacin de los accionistas de la empresa.

Experiencia y conocimientos de la Gerencia.

Buenas relaciones laborales.

Buena Imagen de la Empresa.

DEBILIDADES La misin y visin de la empresa no estn definidas.

No hay una real labor de previsin.

Duplicidad de funciones en el plano gerencial

Falta elaborar organigrama de la empresa.

Ubicacin de la mercadera en los almacenes en desorden, no hay control de perdidas.

Almacn principal en desorden, carece de control y equipamiento mnimo.

La comunicacin dentro de la empresa es informal.

Inexistencia de un Manual de Funciones.

Falta de Delegacin de Funciones.

Colaboradores con tiempos libres sin aprovechar.

Colaboradores faltos de preparacin en funciones especficas. No hay motivacin al personal. El control en todos los niveles no se hace de manera eficiente.O P O R T U N I D A D E S Industria de la Construccin en constante crecimiento en los ltimos aos.

Polticas de Gobierno a favor del desarrollo del Sector Construccin. Necesidad creciente de la poblacin por tener vivienda propia. Desarrollo y crecimiento de la actividad privada en el sector construccin. Potencial de desarrollo de otras actividades econmicas. Creacin del Consorcio Empresarial Piurano. Nuevos Proyectos de Ejecucin de Obras Pblicas y Privadas.

Estabilidad Poltica y EconmicaA M E N A Z A S Apertura en Piura de grandes cadenas ferreteras.

Crecimiento del comercio informal.

Cambio de Gobierno Local, Regional, Central.

Prdida del poder adquisitivo de los consumidores.

Reaparicin del terrorismo.

Incidencia de Fenmenos Naturales.

Aparicin de nuevos competidores.

CAPITULO VI

APLICACIN A LA ESPECIALIDAD DE FINANZAS

6.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN FINANCIERA

BALANCE GENERAL DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.

(en miles de soles)

ACTIVO31/12/200731/12/200631/12/200531/12/2004

ACTIVO CORRIENTE

CAJA Y BANCOS35,908.2720,427.163,774.773,063.52

CLIENTES68,286.7438,379.4424,329.8413,688.17

CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL460.23165.15104.67418.10

CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS3,884.414,103.7094.35450.83

MERCADERAS399,522.19457,002.00313,013.77303,210.28

CARGAS DIFERIDAS90.183,200.31191.02-

CRDITO FISCAL DEL I.G.V.-14,902.006,574.0034,122.00

CRDITO DEL IMPUESTO A LA RENTA2,887.00(436.00)1,426.004,653.00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE511,039.02537,743.76349,508.42359,605.90

ACTIVO NO CORRIENTE

INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO59,750.8351,343.2345,251.3341,372.95

(-) DEPRECIACIN ACUMULADA-26,915.24(20,516.60)(16,155.94)(12,426.99)

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE32,835.5930,826.6329,095.3928,945.96

TOTAL DEL ACTIVO543,874.61568,570.39378,603.81388,551.86

PASIVO31/12/200731/12/200631/12/200531/12/2004

PASIVO CORRIENTE

TRIBUTOS POR PAGAR16,499.546,471.932,133.482,227.31

REMUNERACIONES POR PAGAR93.686,640.04--

PROVEEDORES207,985.50290,044.59144,208.36169,623.18

CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS103,120.6752,025.6022,623.932,322.40

BENEFICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES1,570.711,126.821,046.40877.21

TOTAL PASIVO CORRIENTE329,270.10356,308.98170,012.17175,050.10

PASIVO NO CORRIENTE

DEUDAS POR PAGAR A LARGO PLAZO----

----

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE----

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL211,177.98211,177.98211,177.98211,177.98

RESULTADOS ACUMULADOS1,083.43(2,586.34)2,754.7819,192.73

RESULTADO DEL PERODO2,343.103,669.77(5,341.12)(16,868.95)

TOTAL DEL PATRIMONIO214,604.51212,261.41208,591.64213,501.76

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO543,874.61568,570.39378,603.81388,551.86

6.1.1. ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

Al realizar el anlisis horizontal del Activo en lo aos de los que disponemos informacin podemos afirmar en primer lugar que algunas partidas significativas han tenido variaciones positivas o han crecido, tal es el caso de Caja y Bancos, Clientes, Cuentas por Cobrar al Personal, Inmuebles Maquinaria y Equipo y la Depreciacin Acumulada. Tambin hay que acotar que otras partidas han tenido variaciones positivas, la mayor disminucin la tenemos en la cuenta Mercaderas, situacin que consideramos muy saludable ya que muestra por parte de la Gerencia de la empresa por administrar de mejor manera los stocks. Otra de las partidas que tuvieron variacin negativa fue la de Cargas Diferidas, situacin que tambin es positiva, por considerarse de pagos adelantados.

6.1.2. ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL Al realizar el anlisis vertical del Balance General observamos que son cuatro las partidas ms significativas del mismo, estas son: Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar, Mercaderas e Inmuebles, Maquinaria y Equipo. Los porcentajes que representan cada una de estas cuentas son los siguientes: 6.60%, 12.56%, 73.46% y 6.44%; juntos representan el 99.06% del total del activo. Posteriormente compararemos estos resultados con los obtenidos al calcular los ratios para establecer algunos criterios como los de liquidez por ejemplo.ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DISTRIBUIDORA ORO NEGRO (en miles de soles)

VENTAS31/12/200731/12/200631/12/200531/12/2004

VENTAS BRUTAS DE MERCADERAS1,914,264.111,324,500.921,209,867.611,224,213.05

(-) DESCUENTOS Y REBAJAS CONCEDIDOS-76.40---

VENTAS NETAS1,914,187.711,324,500.921,209,867.611,224,213.05

(-) COSTO DE VENTAS-1,644,394.24(1,137,042.39)(1,042,321.09)(1,048,098.67)

(+) Descuentos Rebajas Obtenidos9,019.496,152.614,698.588,923.63

UTILIDAD BRUTA278,812.96193,611.14172,245.10185,038.01

GASTOS OPERATIVOS

GASTOS DE ADMINISTRACIN-97,569.47(45,531.39)(35,542.24)(35,293.24)

GASTOS DE VENTA-210,420.66(144,023.40)(128,275.52)(132,170.20)

UTILIDAD OPERATIVA-29,177.174,056.358,427.3417,574.57

OTROS INGRESOS (EGRESOS)

INGRESOS DIVERSOS44,546.4211,088.125,328.317,980.52

INGRESOS EXCEPCIONALES116.55213.39382.30140.55

INGRESOS FINANCIEROS340.00141.83139.03128.94

GASTOS EXCEPCIONALES-1,627.49(4,867.59)(13,949.36)(30,408.46)

GASTOS FINANCIEROS-9,745.21(2,848.33)(1,979.74)(5,500.02)

UTILIDAD ANTES DE R.E.I.4,453.107,783.77(1,652.12)(10,083.90)

Resultado por Exposicin a la Inflacin--(982.05)

RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA4,453.107,783.77(1,652.12)(11,065.95)

IMPUESTO A LA RENTA-2,110.00(4,114.00)(3,689.00)(5,803.00)

RESULTADO DEL PERIODO2,343.103,669.77(5,341.12)(16,868.95)

6.1.3. ANALISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDASEn primer lugar se han producido incrementos en los volmenes de venta 9.47% del 2005 al 2006 y la ms importante se produjo del 2006 al 2007 con un incremento del 44,5%. El costo de ventas tambin se ha incrementado 9.09% del 2005 al 2006 y 44.62% del 2006 al 2007. Si bien es cierto el incremento de las ventas es importante este pasa desapercibido al mirar la utilidad con los incrementos parecidos en el costo de ventas. Al mirar los costos estos se han incrementado en proporcin menor con relacin a las ventas por ello que al mirar las utilidades estas se han incrementado del 2006 con relacin al 2005, decreciendo del 2006 para el 2007.6.1.4. ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Al establecer que las ventas son el 100% del estado de ganancias y prdidas encontramos en primer lugar que el costo de ventas representa un alto porcentaje de las mismas 86%, esto se debe a que productos que representan un gran porcentaje de las ventas como es el caso del cemento y el fierro, son productos que tienen un margen de ganancia muy bajo. Los gastos administrativos y de ventas representan un mismo porcentaje de las ventas en los aos analizados, esto indica que tratan de mantener un equilibrio en estos rubros con la finalidad de obtener mejores resultados al final. La utilidad representa 0.12% en el 2007 y 0.28% en el 2006.6.1.5. INDICE O RAZON. METODO DE CLCULO OBJETIVO O SIGNIFICATIVO

LIQUIDEZ

Razon Corriente:

INDICADOR31/05/200731/12/200631/12/200531/12/2004

ACTIVO CORRIENTE1.55 Veces1.51 Veces2.06 Veces2.05 Veces

PASIVO CORRIENTE

La empresa posee un sol con cincuenta y cinco cntimos para cumplir con sus compromisos de corto plazo. A pesar de que es una buena situacin hay mucha dependencia de los inventarios y de las cuentas por cobrar. Los inventarios deben rotar permanentemente y la recuperacin de los crditos otorgados debe ser oportuna.

Prueba Acida:ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS0.34 veces -1.28 veces-1.84 veces-1.73 veces

PASIVO CORRIENTE

Este ratio ratifica los comentarios vertidos anteriormente en el sentido de la dependencia de los inventarios en la liquidez de la empresa. Proporciona una medida ms exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazoCapital de TrabajoACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE181,768.92 181,434.78179,496.25184,555.80

En nuestro caso, nos est indicando que contamos con capacidad econmica para responder obligaciones con terceros.

APALANCAMIENTO / ENDEUDAMIENTO

INDICADOR31/05/200731/12/200631/12/200531/12/2004

PATRIMONIO65%60%123%122%

PASIVO CORRIENTE

Este ratio compara el dinero aportado por el propietario del negocio y las deudas de corto plazo que tiene el mismo. En los aos 2004 y 2005 el patrimonio duplicaba las deudas, el ao 2006 y el ao pasado an el patrimonio es mayor que las deudas de la empresa. Seria recomendable capitalizar las deudas por pagar diversas.PATRIMONIO65%60%123%122%

PASIVO TOTAL

Si en el ratio anterior se comparaban el patrimonio y las deudas a corto plazo en este ratio se comparan el patrimonio con las deudas totales.

Como la empresa no tiene endeudamiento a largo plazo la situacin es la misma. Recomendamos que se vea la posibilidad de un endeudamiento a largo plazo para oxigenar la liquidez del negocio.PATRIMONIO654%689%717%738%

ACTIVO FIJO

Comparamos el patrimonio versus los activos fijos que tiene la empresa. Existe una mnima inversin en los mismos. No sera suficiente esta comparacin sino comentamos algo sobre la calidad de estos activos. Resulta urgente hacer una inversin en la mejora de los equipos informticos y en la calidad del software que utilizan.PASIVO TOTAL61%63%45%45%

ACTIVO TOTAL

El ao pasado y en lo que del presente los pasivos han crecido con relacin a los activos totales, de 45% la relacin se ha incrementado a 61%. Tambin nos indica que ese incremento de pasivos ha significado una disminucin de patrimonio e incrementa la relacin de dependencia con dinero de terceros.

RENTABILIDAD

UTILIDAD NETA0.4%1%-1%-4%

ACTIVO TOTAL

Este ratio mide el rendimiento sobre la inversin total de la empresa, comparando los aos 2004 y 2005 con el ao 2006 y el pasado, la situacin ha mejorado sustancialmente puesto que en aos anteriores se tuvieron prdidas. Se hace prioritario mejorar la rentabilidad del negocio. Esto tambin se explica por la gran proporcin que significa la venta de cemento y fierro del total de las ventas. Estos productos tienen mrgenes muy bajos.

UTILIDAD NETA1%2%-3%-8%

PATRIMONIO

El ratio muestra el rendimiento de la inversin efectuada por los propietarios del negocio. En este sentido de tener ratios negativos hemos pasado a mejorar este ratio, aunque an es necesaria una mejora significativa en la utilidad del negocio.UTILIDAD NETA0.12%0.28%-0.44%-1.38%

VENTAS NETAS

La rentabilidad del negocio es el resultado de las decisiones y polticas que se han tomado en el negocio, observamos un importante mejoramiento de este ratio en los ltimos aos sobre todo en el 2006. Esto indica que las personas a cargo han tomado decisiones acertadas, aunque an es necesario mejorar la utilidad del negocioUTILIDAD BRUTA17%17%17%18%

COSTO DE VENTAS

La utilidad bruta representa en promedio el 17% del costo de ventas. Este porcentaje es bajo considerando que la empresa cuenta con la posibilidad de pertenecer a un consorcio quien realiza compras en volumen, dando la posibilidad a la empresa de comprar ms barato. Es necesario y muy importante mejorar los niveles de ventas sobre todo de productos de margen alto.

UTILIDAD BRUTA15%15%14%15%

VENTAS NETAS

Similar situacin se presenta en este ratio si comparamos los resultados con el ratio anterior, adems la diferencia resultante entre los dos ratios es de 2% lo que ratifica lo dicho en el comentario anterior, es urgente mejorar los niveles de venta.DE GESTIN

INDICADOR31/05/200731/12/200631/12/200531/12/2004

VENTAS NETAS4.79 Veces2.90 Veces3.87 Veces4.04 Veces

INVENTARIO

El ratio ha mejorado significativamente el ao pasado comparado con aos anteriores, puesto que de una rotacin de inventarios de casi 3 veces al ao hemos pasado a una rotacin de 4.79 veces, es decir 2 meses y 15 das para rotar la mercadera. Indica que la empresa tiene inventarios excesivos y tiene que mejorar la rotacin de stocks. Se debe optimizar la compra de mercadera, adquiriendo productos de mejor rotacin, adems se debe exigir a los puntos de venta optimizar la rotacin de stocks.CUENTAS POR COBRAR13.02 Das10.58 Das7.34 Das4.08 Das

VENTA DIARIA

El plazo promedio que la empresa otorga a sus clientes se incremento de cuatro das a ms de 13 das. Este plazo es excesivo si consideramos que lo pactado era siete das. Es urgente negociar una ms rpida recuperacin de esos crditos considerando adems que no se pueden dejar de otorgar puesto que son parte importante de los ingresos totales de la empresa.

VENTAS NETAS58.30 Veces42.97 Veces41.58 Veces42.29 Veces

ACTIVOS FIJOS

El ratio mide la rotacin del mobiliario y equipo de la empresa. En el ao pasado a subido de 42 veces en promedio en aos anteriores a 58. Es importante sealar que es necesaria la inversin sobre todo en equipos y vehculos para reparto que permitan una mejor respuesta de la empresa a las necesidades de sus clientes, sobre todo esta inversin debe significar incrementos muy significativos en el volumen de ventas.VENTAS NETAS3.52 Veces2.33 Veces3.20 Veces3.15 Veces

ACTIVO TOTAL

El ratio mide la rotacin de todos los activos de la empresa, al igual que el ratio anterior ha mejorado en el ltimo ao y se constituye como un claro indicador de que debe mejorar urgentemente la gestin de los activos de la empresa, empezando por los niveles de caja, mercadera, cuentas por cobrar y equipos fundamentalmente.CUENTAS POR PAGAR39.66 Das79.93 Das43.51 Das50.57 Das

VENTA DIARIA

Otro indicador de la situacin de la empresa es el indicador de cuentas por pagar, de 50 das promedio pasamos a 40 das de demora en el pago a los proveedores. Aunque el plazo que otorgan los proveedores es en promedio 60 das todava se muestra un atraso en el cumplimiento de las obligaciones. Esta situacin trae como consecuencia el incurrir en altos costos financieros que atentan contra el nivel de utilidad que debera obtener la empresa.GASTOS FINANCIEROS2.96%0.80%1.16%3.14%

PASIVO TOTAL

Se ha producido un incremento en el nivel de gastos financieros los resultados de este rubro el ao pasado casi triplicaron el monto del ao pasado confirmando el deterioro de la gestin de caja del negocio.

GASTOS FINANCIEROS14.27%7.42%8.14%40.18%

CUENTAS POR COBRAR

Si comparamos los gastos financieros con las cuentas por cobrar igual encontramos un incremento de la relacin comparando aos anteriores con el ao pasado. Esta situacin se agrava al no tener ingresos financieros cuando se producen demoras en la recuperacin de los crditos otorgados a los clientesGASTOS FINANCIEROS0.51%0.22%0.16%0.45%

VENTAS NETAS

Al comparar los gastos financieros con las ventas netas notamos otra situacin peculiar, el ratio se incrementa 2.32 veces del ao 2006 al ao 2007, los gastos financieros estn creciendo en mayor proporcin que las ventas del negocio.GASTOS FINANCIEROS415.91%77.62%37.07%32.60%

UTILIDAD NETA

Igual situacin se produce al comparar los gastos financieros con la utilidad que obtiene la empresa, observamos incluso que en el ltimo ao son ms del triple que la utilidad.CONCLUSIONES

Distribuidora Oro Negro S.A.C. a logrado en el perodo del anlisis, mejorar sus indicadores de liquidez debido, segn opinin de su Gerente Financiero, a adecuadas polticas para una mejor relacin crediticia con sus proveedores. En paralelo an deben mejorar sus polticas de cobranza y bajar la dependencia que tienen sus activos de los inventarios.

La empresa materia del anlisis a empeorado sus indicadores de solvencia, los activos totales son en menor proporcin de los accionistas que de terceros posibilitando as que los acreedores se conviertan en socios de la misma. El pasivo se increment sustancialmente con relacin al patrimonio por lo que la situacin de solvencia de la empresa se a deteriorado en este perodo. Segn opinin de los accionistas de la empresa esta situacin se origina a partir de la decisin de abrir un nuevo punto de venta (Base 1), local adems que por su tamao requera de gran cantidad de mercadera para exhibir. El crecimiento del pasivo total se justifica con el crecimiento de la cuenta proveedores del 2005 al 2006, llegando a duplicarse. Adems de que los indicadores de rentabilidad han mejorado en el perodo del anlisis la empresa obtiene volmenes importantes de utilidades sobre todo si consideramos que se trata de una empresa familiar, conducida por los mismos integrantes de la familia y que adems sus necesidades son cubiertas por los sueldos que perciben por trabajar en la empresa. En la mayora de casos las utilidades de la empresa son repartidas entre sus accionistas. Los indicadores de gestin reflejan en gran medida la situacin de liquidez por la que atraviesa la empresa, en primer ligar no se est respetando el plazo de crdito otorgado a los clientes, segn los ratios calculados en la actualidad en plazo con el que se est cobrando a los clientes es de 13 das, muy por encima de la poltica establecida por la empresa. El plazo promedio de pago a proveedores a mejorado sustancialmente, sobre todo debido a que los proveedores estn otorgando descuentos por pronto pago; esto trae como consecuencia mejorar la situacin de rentabilidad de la empresa puesto que se termina comprando ms barato. Otros indicadores que demuestran la situacin de liquidez de la empresa resultan cuando comparamos los gastos financieros con las ventas y las utilidades del negocio, al realizar la comparacin notamos un gran crecimiento en los ratios producto que se estn pagando mayores intereses por sobregiros.

Por todo lo comentado y del anlisis efectuado podemos concluir en que la empresa tiene una buena gestin financiera aunque se hacen necesarias el cumplimiento estricto de las polticas y normas impartidas por la empresa.

RECOMENDACIONES

Recomendamos la realizacin de convenios con empresas del sector que generen volmenes importantes de compra, tratando en lo posible de darle mayor movimiento a las compras que realizan a travs del consorcio Ferretero, para mejorar de esta forma los mrgenes de ganancia del negocio.

Llevar a cabo un estudio profundo de reduccin de costos y gastos de operacin para que estos tengan una influencia menor en la obtencin de los mrgenes de utilidad neta.

Disear y ejecutar un plan agresivo de Marketing para incrementar el volumen de venta as como tener una mayor cobertura de servicios ofrecidos, haciendo uso efectivo de los activos disponibles logrando de esta manera el posicionamiento de la empresa en el mercado local, regional y nacional.

Mejorar en la medida de sus posibilidades el respaldo patrimonial obtenido, pues esto les garantizar una mejor posicin frente a sus acreedores.

Al efectuar el anlisis del riesgo compartido apreciamos el grado de propiedad de los dueos sobre sus activos, en esta parte recomendamos mejorar el manejo que permita a los dueos un mayor grado de propiedad sobre sus activos.

Las decisiones sobre la administracin de los inventarios no han sido las ms adecuadas, notndose, sobre todo en el ltimo ao, una liquidacin rpida de las existencias; sugerimos por lo tanto continuar con las polticas dictadas en cuanto a la administracin de las existencias as como mejorar la compra a proveedores comprando mercadera de mayor rotacin. En este caso se da con frecuencia que el proveedor presiona hacia compras de grandes volmenes a cambio de descuentos, es aqu donde debe intervenir con mayor fuerza al Consorcio. Recomendamos as mismo mejorar la recuperacin de los crditos otorgados a los clientes, para ello hay que darle mayor importancia a la labor de cobranza destinando a una persona que realice este labor a exclusividad.

Sugerimos un anlisis de los costos de la mercadera vendida sobre todo en lo que se relaciona con todo lo que no es cemento o fierro; por ejemplo pinturas o tuberas de PVC donde la empresa a crecido en sus volmenes de venta.

De la recomendacin anterior se desprende el mejoramiento de la rentabilidad para los inversionistas de tal forma que vean en la empresa una posibilidad concreta de realizar nuevas inversiones.

GLOSARIOS DEFINICION DE CONCEPTOS

CONTROL: Actividad de monitorear los resultados de una accin y tomar medidas para hacer correcciones inmediatas y medidas preventivas para evitar eventos indeseables en el futuro.

EFICACIA: Cambio logrado en la situacin de la comunidad como resultado del producto de un proceso, en relacin con las metas y los objetivos de la entidad. Relacin entre el valor agregado de un producto y su costo. Se presenta en el producto y su impacto o sea a la salida del proceso.

EFICIENCIA: Relacin entre el costo de los recursos utilizados en un proceso y el valor del producto obtenido. Se presenta dentro del proceso.

ESTRATEGIA: Esquema especfico de utilizacin de los recursos con miras a alcanzar objetivos a largo plazo.

EVALUACIN DE RIESGOS: Factor del elemento Valoracin del Riesgo que muestra el procedimiento para definir cuando puede aceptarse o no el riesgo, de acuerdo con su frecuencia e impacto.

FACTORING: Operacin financiera, generalmente a corto plazo, por la que una empresa cede sus crditos comerciales (facturas o letras de cambio) a otra (el factor) a cambio de unos intereses o descuento. El factor gestiona el cobro de dichos crditos y permite as a la empresa cedente prescindir del personal administrativo necesario para esas operaciones disponiendo del financiamiento requerido. Existen dos modalidades en funcin del riesgo asumido por el factor: 1) Con recurso, si se puede reclamar a la empresa que cede sus crditos cuando el deudor no paga a su vencimiento, y 2) sin recurso, si el factor no puede realizar dicha reclamacin salvo por defecto de factura o letra.

GESTION: Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener. Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo.

POLTICAS: Principios que sirven de gua y dirigen los esfuerzos de una organizacin para alcanzar sus objetivos.

PRINCIPIOS: Normas o ideas fundamentales que rigen la conducta de los Servidores Pblicos.

PROCEDIMIENTO: Mtodo o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Acto o serie de actos u operaciones con que se hace una cosa.

PROCESO: Conjunto de actividades que realiza una organizacin, mediante la transformacin de unos insumos, para crear, producir y entregar sus productos, de tal manera que satisfagan las necesidades de sus clientes.

PRODUCTO: Resultado concreto que genera un proceso para alcanzar su objetivo ms inmediato. Puede ser un bien, un servicio, cambios en calidad, cambios de eficiencia, etc.

PROCEDIMIENTOS: Sucesin cronolgica de operaciones concatenadas entre s, que se constituyen en una unidad de funcin para la realizacin de una actividad o tarea especfica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin. Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinacin de tiempos de mtodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.RATIOS: El pilar fundamental del anlisis financiero esta contemplado en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos.

TECNICAS: Conjunto de saberes prcticos o procedimientos para obtener un resultado. Requiere de destreza manual e intelectual, y generalmente con el uso de herramientas. Las tcnicas se transmiten de generacin en generacin.

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Gmez, Giovanny E.; GESTIN FINANCIERA - 05 / 2002www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36 ANEXOS

FIESTA DE NAVIDAD PARA LOS HIJOS DE LOS TRABAJADORES

ORO NEGRO PARTICIPANDO EN UN CAMPEONATO DE FULBITO ORGANIZADO POR EL CLUB GRAU

SORTEO DE ENTRADAS PARA LA COPA AMRICA, LOS PARTIDOS JUGADOS EN PIURA

REUNIN DE TRABAJADORES DE ORO NEGRO 2007

Anexo N Acta de Apertura de Sobres: Propuesta Tcnica, Propuesta Econmica y Otorgamiento de Buena Pro de la Adjudicacin de Menor Cuanta N 004-2007-MPH/CEP "Adquisicin de Tubera PVC y Fierro Galvanizado

En la Ciudad de Huancabamba, siendo las diez horas con trece minutos del da cinco del septiembre del dos mil siete, se reunieron los miembros del Comit Especial Permanente, designados mediante Resolucin de Alcalda N 039-2007-MPH/A, de fecha 25 de enero del 2007, modificada por la Resolucin de Alcalda N 269-2007-MPH/A, de fecha 18 de julio del2007, seores:

a) MIEMBROS TITULARES:

1) Ing. Francisco Maximandro Guido Cachi, Presidente.

2) Ing Oscar Pablo Purizaca Pingo, miembro

3) Lic. Henry Alexander Navarrete Ubills, Miembro

El Presidente del Comit Especial Permanente apertura el acto indicando de que se trata de la Adjudicacin de Menor Cuanta N 004-2007-MPH/CEP Adquisicin de Tubera PVC y Fierro Galvanizado, para l