ANALISIS FODALa sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas
(factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben
eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que
podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).El FODA o DOFA,
(SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin
estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.El
cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una
empresa u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un
diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados por la empresa.Esta sigla es usada
para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.La
matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est
actuando como objeto de estudio en un momento determinado del
tiempo.El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que
provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin
estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de
nuevos o mejores proyectos de mejora.Debe resaltar las fortalezas y
las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.El anlisis FODA es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de
estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se
aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como
referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin
estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e
internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.El anlisis
FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.ANALISIS
INTERNOFortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.Debilidades: son aquellos factores que provocan
una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.ANALISIS EXTERNOOportunidades: son
aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.Amenazas: son aquellas
situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.Ejemplos de
Fortalezas Buen ambiente laboral Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad
del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento
de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos
humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de
calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivelEjemplos de
Debilidades Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin
Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin
financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal
utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de
acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadorasEjemplos de
Oportunidades Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal
atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del
segmento metaEjemplos de Amenazas Conflictos gremiales Regulacin
desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en
el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar
el mercado)La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz
de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y
analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin
al momento de tomar decisiones.Si bien la herramienta estratgica
ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y
las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias
Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a
emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se
mueve.ESTRATEGIAS.La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias
alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de
las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada.Pero para propsitos de discusin,
el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de
variables.I. La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo
de la estrategia DA(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria.De hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras
alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus
operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a
menudo esas son falsas esperanzas).Sin embargo, cualquiera que sea
la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar
de evitar.II. La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia,
DO (Debilidades vs-Oportunidades), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades.Una institucin podra
identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas
del mercado.III. La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA
(Fortalezas vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente
externo.Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que
una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas.Por lo contrario, las
fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y
discrecin.IV. La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin
le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar
tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas vs-Oportunidades)Tales
instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTERMichael Porter para muchos
considerado el padre del marketing moderno junto conKotler-
desarroll una herramienta para entender el contexto competitivo de
una marca y analizar el mercado de su proyecto empresarial y as
lograr una mejor estrategia en cuestin deplan de negocios.Y para
conocer las bases de esta propuesta, aqu te dejamos las 5 fuerzas
detectadas por Michael Porter en su libroCompetitive Strategy, que
son las encargadas de determinar las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de un segmento.El anlisis de las
cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder
desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la
respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo
tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a
oportunidades de inversin y rentabilidad.Porter se refera a estas
fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato
de una organizacin, y afectan en la habilidad de esta para
satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.Las cinco fuerzas
de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en
la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende
2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los
proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.1. Amenaza de
nuevos competidores entrantesHace referencia a la entrada potencial
a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de
producto.Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo,
ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.Algunos ejemplos de estas
barreras de entradas son: La necesidad de lograr rpidamente
economas de escala. La necesidad de obtener tecnologa y
conocimiento especializado. La falta de experiencia. Una fuerte
lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. Grandes
necesidades de capital. Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales. Altos aranceles. Falta de
acceso a materias primas. Posesin de patentes. Saturacin del
mercado.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas
logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con
productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms
bajos o una mejor publicidad.Analizar la amenaza de entrada de
nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.Algunos ejemplos de estas estrategias son: Aumentar la
calidad de los productos. Reducir los precios. Aumentar los canales
de ventas. Aumentar la publicidad. Ofrecer mejores condiciones de
ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las
garantas.
2. Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresHace
referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria
para aumentar sus precios y ser menos concesivos.Por lo general,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder
de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en
la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando: Existen pocas materias primas sustitutas. El costo
de cambiar de una materia prima a otra es alto. Las empresas
realizan compras con poco volumen.El anlisis del poder de
negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.Algunos ejemplos de
estas estrategias son: Adquirir a los proveedores. Producir las
materias primas que uno necesita. Realizar alianzas estratgicas con
los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de
ambas partes.
3. Poder de negociacin de los Compradores o ClientesHace
referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores
de la industria para obtener buenos precios y
condiciones.Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a
los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes
grados dependiendo del mercado.Por lo general, mientras menor
cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.Pero
adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando: No hay
diferenciacin en los productos. Los consumidores compran en
volumen. Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos. Los consumidores estn bien
informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores. Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.El
anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y
as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de
stos.Algunos ejemplos de estas estrategias son: Buscar una
diferenciacin en los productos. Ofrecer mayores servicios de
postventa. Ofrecer mayores y mejores garantas. Aumentar las
promociones de ventas. Aumentar la comunicacin con el cliente.
4. Amenaza de productos sustitutosHace referencia al ingreso
potencial de empresas que producen o venden productos alternativos
a los de la industria.Ejemplos de productos sustitutos son las
aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales
de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.La
presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al
precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este
lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto
sustituto).Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una
industria cuando: Los precios de los productos sustitutos son bajos
o menores que los de los productos existentes. Existe poca
publicidad de productos existentes. Hay poca lealtad en los
consumidores. El costo de cambiar de un producto a otro sustituto
es bajo para los consumidores.El anlisis de la amenaza de ingreso
de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas
a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir
con ellas.Algunos ejemplos de estas estrategias son: Aumentar la
calidad de los productos. Reducir los precios. Aumentar los canales
de ventas. Aumentar la publicidad. Aumentar las promociones de
ventas.
5. Rivalidad entre los competidoresGeneralmente la fuerza ms
poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas
que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.Una fuerte rivalidad entre competidores
podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar
toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante
sus estrategias o movidas.La rivalidad entre competidores tiende a
aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y se
van equiparando en tamao y capacidad.Pero adems de ello, la
rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando: La
demanda por los productos de la industria disminuye. Existe poca
diferenciacin en los productos. Las reducciones de precios se hacen
comunes. Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar
fcilmente de marcas. Los costos fijos son altos. El producto es
perecedero. Las fusiones y adquisiciones en la industria son
comunes.A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms
intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta
se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores.Analizar la rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan
superarlas. Algunos ejemplos de estas estrategias son: Aumentar la
calidad de los productos. Reducir los precios. Dotar de nuevas
caractersticas a los productos. Brindar nuevos servicios. Aumentar
la publicidad. Aumentar las promociones de ventas.
ANALISIS DEL CASO DIDACTIC S.A
DIDACTIC es una empresa que nace a mediados de la dcada de los
aos 90 conformada por 2 matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra
y sus respectivas esposas, Mara e Irma.
Es una juguetera que focaliz su negocio en la comercializacin de
juguetes inteligentes, educativos e innovadores con el propsito de
ofrecer material idneo y equipamiento didctico para el campo de la
educacin y sus profesionales.
Prendi bien en el mercado argentino en funcin de ofrecer un
producto creativo que la diferencia de las jugueteras existentes.
En el momento de su lanzamiento la competencia estaba conformada
por un solo competidor que, en realidad, lo era a medias porque
venda juguetes tradicionales y haba ampliado su oferta con algunos
juguetes didcticos.
En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca
diferenciarse y no se limita a vender solamente juguetes sino
tambin juegos de ingenio de creacin propia y tambin videos, en
castellano e ingls, para un pblico que va desde bebs hasta
escolares primarios.
Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas
de gran concurrencia de gente y 1 en la zona norte del conurbano,
en la localidad de Martnez.
La venta de productos est orientada hacia un segmento de clase
media alta ya que los precios no son econmicos, pero se
corresponden con la calidad que ofrecen y con la creatividad que
representan.
Uno de los socios Pedro, dirige la fbrica que est instalada en
la localidad de Florida que cuenta con 15 personas que se encargan
de la produccin y de la parte administrativa del negocio. La hija
de Pedro, Pilar, que es diseadora colabora en el diseo de los
productos. La parte administrativa la conduce la esposa de Pedro
que es contadora.
La parte de comercializacin la lleva adelante Alberto y cuentan
con vendedores que tienen la particularidad de ofrecer un valor
agregado al negocio ya que tomaron a maestras jardineras y fueron
asesoradas por psicopedagogas. Irma, la esposa est a cargo de uno
de los locales; los otros cuentan con encargados de venta con
experiencia, aunque con uno de ellos estn teniendo problemas por
quejas del personal a su cargo y de algunos clientes. Evalan la
posibilidad de despedirlo.
Tuvieron algunos inconvenientes con la recesin que se dio a
partir del ao 1998 y principalmente con la crisis del ao 2001, que
le disminuy las ventas pero en funcin de la diversificacin que
agreg juegos y videos pudieron superarla.
Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido
demasiados conflictos y fueron convenientemente superados o estn en
vas de superarse.
Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los
socios, tambin socias, aunque con menor porcentaje. Estos roces, si
bien no llegaron a peleas, estriban principalmente en la diferente
personalidad de ambas. Mara es ms retrada, ms conservadora y pone
mucho empeo y cuidado en la parte financiera. Irma, por el
contrario es ms abierta, ms espontnea, ms proclive a tomar
decisiones asumiendo riesgos. Entre los socios varones hay buena
sinergia ya que son amigos desde hace aos.
Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido
el mercado como consecuencia de la poltica econmica del estado,
repercute en el negocio, especialmente en el aumento de los costos
de fabricacin y mano de obra, siguen adelante ya que los productos
que comercializan son muy reconocidos y aunque financieramente estn
ms limitados, pueden manejarlo.
Incluso, estn evaluando, la posibilidad de extenderse
franquiciando el producto y cuentan con algunos interesados, entre
ellos profesionales de psicologa y algunas mujeres que los
conocieron como clientes que vienen del mundo corporativo y quieren
intentar dedicarse a un negocio distinto.
SE PIDE:
1 Cmo enfrenta la empresa las nuevas realidades del escenario
actual, en lo que hace a innovacin, relacin con los clientes,
estructura, y pensamiento estratgico? Describa.
2. Tiene, la empresa, barreras que dificultan o pueden llegar a
dificultar su gestin? Cules son? Describa
3. Realice un anlisis FODA de la empresa
