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FORO DE CONSULTA CIUDADANA PARA LA ELABORACIÓN DEL
PLAN VERACRUZNO DE DESARROLLO 2011 -2016
Propuesta: L.P. Andrea Hernández Ochoa.
Instituto de Administración Pública.
Tema: Sistema Integral de Capacitación.
INTRODUCCIÓN
La Administración Pública, para el logro de sus objetivos, depende en gran medida del
conocimiento, habilidades y destreza de los Servidores Públicos, en la medida en que
ayudan a establecer el conjunto de elementos esenciales para proporcionar mejores
trámites y servicios a la sociedad.
Cuando la formación y capacitación es adecuada, se convierte en el factor central para
lograr el equilibrio entre las aptitudes de los empleados y las necesidades del puesto;
contribuye a mejorar el desempeño laboral, y consecuentemente a lograr los objetivos
estratégicos de la institución.
Si bien es cierto, la capacitación no es el único camino que caracteriza el cumplimiento de
los objetivos institucionales, pero sí es una herramienta a través de la cual se forma,
actualiza y desarrolla el capital, como elemento sustantivo que impulsa la productividad de
la institución.
Con el fin de contar con herramientas que sirvan de apoyo para hacer frente a la situación
actual que prevalece en materia de capacitación en las dependencias y entidades del
Poder Ejecutivo, se propone la implantación del Sistema Integral de Capacitación (SICA);
el cual permitirá a las Instituciones Gubernamentales unificar criterios para diagnosticar,
planear, operar, evaluar y dar seguimiento a las acciones de formación y capacitación de
los Servidores Públicos.
De esta manera, la capacitación adquirirá una connotación diferente, convirtiéndose en
una estrategia organizacional para contribuir a satisfacer las necesidades de mejora
continua de los procesos y servicios públicos, así como al desarrollo y profesionalización
de los servidores públicos. Por lo tanto, las dependencias y entidades deberán realizar
una serie de actividades organizadas en forma sistemática, con el propósito de dotar al
recurso humano de los conocimientos, habilidades y promover el cambio de actitudes con
el fin de incidir en el mejoramiento del desempeño de sus funciones laborales y orientar
las acciones al cumplimiento de los objetivos establecidos.
CAPITULO I ANTECEDENTES TEÓRICOS Y NORMATIVOS DE LA CAPACITACIÓN
1. ANTECEDENTES TEÓRICOS Y NORMATIVOS DE LA CAPACITACIÓN
La sociedad actual exige una administración pública cercana al ciudadano,
dispuesta a escucharlo, y un gobierno que genere crecientes resultados para la sociedad,
respetuoso de la legalidad, eficaz, honesto, innovador y transparente: destino al que todos
aspiramos.
Un camino probado por muchos países para alcanzar estos objetivos se basa en
un gobierno profesional que garantice dirigir el recurso humano de manera que provea el
talento necesario en las instituciones públicas para que su desempeño sea efectivo.
El 3 de abril de 2003, el Congreso del Estado de Veracruz, aprobó la Ley del
Servicio Profesional de Carrera, lo cual implica un gran cambio cultural y establece
nuevas bases para la organización, funcionamiento y desarrollo de la Administración
Pública Federal en México.
1.1. DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN
Se entiende por capacitación el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a
la educación formal como a la informal, de acuerdo con lo establecido por la Ley General
de Educación, dirigidos a prolongar y a complementar la educación inicial mediante la
generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el
fin de incrementar la capacidad individual y colectiva, así como para contribuir al
cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad,
al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral.
Esta definición comprende los procesos de formación, entendidos como aquellos
que tienen por objeto específico desarrollar y fortalecer una ética del servicio público
basada en los principios que rigen la función administrativa.
1.2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACiÓN
La capacitación es una de las formas más efectivas de enfrentar el cambio, de
adecuarse a la modernidad y de modificar actitudes, de tal manera que es de vital
importancia introducir la capacitación como una herramienta y proceso fundamental en las
actividades cotidianas que el Gobierno del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave
realiza, ya que abarca toda la actividad humana como proceso continuo de enseñanza y
de aprendizaje.
En la actualidad, la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones
se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de
vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a
la vez que redunda en beneficios para la institución.
1.3. MARCO NORMATIVO DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA EN MEXICO.
La Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera tiene su origen directo en la
iniciativa de proyecto de ley del mismo nombre, presentado en una sesión celebrada el 24
de octubre de 2000 por el senador Carlos Rojas Gutiérrez, en nombre del Grupo
Parlamentario del Partido Revolucionario Institucional, turnándose a las Comisiones de
Gobernación y de Estudios Legislativos.
Posteriormente, el 30 de abril de 2002, el senador César Jáuregui Robles del
Grupo Parlamentario de Acción Nacional, presentó una segunda iniciativa con proyecto de
decreto de la Ley Federal del Servicio Público Profesional y de reformas a la Ley Orgánica
de la Administración Pública Federal, la Ley de Planeación y la Ley de Presupuesto,
Contabilidad y Gasto Público Federal, iniciativa sometida al mismo trámite que la primera
presentada.
Así que, después de un intenso estudio por parte de las comisiones
dictaminadoras, investigadores, especialistas nacionales y extranjeros, entre los que
destaca David Os borne, quien fungió como ideólogo de la reforma neogerencial en los
Estados Unidos de América en la época de Bill Clinton1, finalmente es aprobada esta ley
por el Congreso de la Unión y publicada en el Diario Oficial de la Federación en el mes de
Abril de 2003.
En cuanto a su contenido, de manera sucinta, se puede señalar que esta ley está
compuesta de cuatro títulos, que se refieren a las disposiciones generales; de los
derechos y obligaciones de los servidores públicos del sistema; de la estructura del
sistema de servicio profesional de carrera; y de los recursos y competencias.
En lo referente al objeto de esta ley, ésta se circunscribe a establecer las bases de
organización, funcionamiento y desarrollo del Servicio Profesional de Carrera en las
dependencias de la Administración Pública Federal centralizada, que incluye tanto las
Secretarías, Consejería Jurídica y departamentos administrativos, operando bajo los
1 Guerrero, Ornar. Op. Cit. pago 35
principios de legalidad, eficiencia, objetividad, imparcialidad, equidad y competencia.
Asimismo, el sistema de servicio profesional de carrera solo aplica a los rangos de
Director General, Director de Área, Subdirector de Área, Jefe de Departamento y Enlace,
comprendiendo, además, los niveles adjuntos, homólogos o cualquier otro equivalente,
cualquiera que sea la denominación que se le dé.
Cabe destacar que, en el capítulo sobre derechos de los servidores públicos, se
privilegia la estabilidad y permanencia en el servicio en los términos y bajo las condiciones
que prevé la norma, así como el de recibir el nombramiento como Servidor Público de
Carrera una vez cubiertos los requisitos establecidos.
Otro de los derechos de los integrantes de este sistema es el de recibir
capacitación y actualización, con carácter profesional para el mejor desempeño de sus
funciones, percibiendo las remuneraciones correspondientes a su cargo, además de los
beneficios y estímulos que se prevean y siendo evaluados con base en los principios rectores
de la Ley. Asimismo, conocer el resultado de los exámenes que haya sustentado,
en un plazo no mayor de 60 días.
En contraparte, los servidores públicos de carrera deberán de participar en los
programas de capacitación que comprende la actualización de manera obligatoria, así
como la especialización y educación formal, sin menoscabo de otras condiciones de
desempeño que deba cubrir, guardando la reserva de información, y documentación
general de los asuntos que conozca.
La parte medular de la leyes sin lugar a dudas, el tercer capítulo que establece la
estructura del Sistema del Servicio Profesional de Carrera, dividiéndolo en siete
subsistemas:
El subsistema de planeación de recursos humanos, que provee la determinación de
las necesidades de personal en coordinación con las dependencias.
El subsistema de ingreso, que regula el reclutamiento y la selección de candidatos, así
como los requisitos necesarios para que los aspirantes se incorporen al sistema.
El subsistema de desarrollo profesional, que se encarga de los procedimientos para la
determinación de los planes individuales de carrera, complementariamente.
El subsistema de capacitación y certificación de capacidades, que establece los
modelos de profesionalización.
El subsistema de evaluación del desempeño, que establece los mecanismos de
medición del desempeño y la productividad.
El subsistema de separación, que atenderá los casos en que un servidor público deje
de formar parte del sistema o se suspendan sus derechos.
El subsistema de control y evaluación, que se aboca a la vigilancia y, en su caso,
corrección de la operación del sistema.
Cabe señalar que el Registro Único del Servicio Público Profesional, es el
instrumento que sirve de apoyo a la operación y funcionamiento del sistema, ya que en él
se recopila y sistematiza la información relacionada con los servidores públicos de carrera
que ingresen al sistema.
1.4. MARCO NORMATIVO DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA EN EL ESTADO DE VERACRUZ
En el mes de septiembre del año 2003, después de cinco meses de la entrada en
vigor de la Ley Federal, fue aprobada por la Diputación Permanente del Congreso del
Estado de Veracruz la Ley del Servicio Público de Carrera en la Administración Pública de Carrera del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave, siendo publicada
en la Gaceta Oficial del Estado el día 10 de Octubre del mismo año, entrando en vigor
sesenta días naturales posteriormente a su publicación, de acuerdo a lo que establece el
artículo primero transitorio.
En las consideraciones del dictamen aprobado por el Congreso del Estado, llama la
atención lo expuesto allí:
" ... con la noción servicio público y la relativa a los sujetos que la ejercen (servidores
públicos), se alude sustancialmente a dos cosas: una, a que el servicio, como fin objetivo
de la función pública, debe prestarse conforme a criterios de regularidad, continuidad,
uniformidad y permanencia, para la satisfacción de necesidades públicas de carácter
esencial, básico o fundamental; y, la segunda, a la relación entre el Estado y sus
trabajadores (empleo, cargo o comisión) bajo un régimen legal al que ambas voluntades
se subordinan, fuera de la cual, por supuesto, existen particulares que, sin ser servidores
públicos, prestan sus servicios al estado, a través de distintas formas jurídicas (contratos
administrativos, contratos privados) sin que por ello guarden una relación laboral con
éste ...2”
De la misma forma, el dictamen de referencia señala como sujetos de la ley a las
personas que ocupen cargos o puestos de confianza en las dependencias de la
administración pública centralizada, estableciendo como elementos para su identificación
el desempeño de funciones de dirección, inspección, vigilancia y administración;
considerando también un Catálogo General de Puestos, con denominaciones específicas.
En este mismo sentido, al referirse a las funciones, catálogos de puestos y
denominaciones, éstas deben tener un carácter enunciativo o ejemplificativo que posibilite
homologaciones ulteriores cuando se creen categorías o cargos, siempre mediante la
clasificación y calidad de puestos de confianza que les otorgue la disposición normativa
que formalice su creación.
Es así como se establece que en dependencias específicas como la Secretaría de
Seguridad Pública, la Secretaría de Salud y Asistencia, la Secretaría de Educación y la 2 Diario de los Debates. Quinto Periodo de Sesiones Extraordinarias. Tercer año de Ejercicio Constitucional. L1X Legislatura. 2000-2004. Volumen IV. Tomo 1. www.legisver.gob.mx
Procuraduría General de Justicia, serán los órganos del sistema del Servicio Profesional
de Carrera los que, conforme a criterios de coordinación y jerarquía, determinen cuáles de
los puestos de dichas dependencias deben considerarse como pertenecientes al Servicio
Público de Carrera.
Por lo tanto, la regla general para el ingreso al Servicio Público de Carrera se
restringe a un proceso de convocatoria pública, selección por vía de exámenes y posterior
nombramiento, estableciendo las características que este último debe tener, pues
esencialmente poseerá ahora un carácter contractual que se sujetará, una vez dado el
nombramiento, a una evaluación del desempeño bianual que permita conocer su grado de
profesionalización, mérito, capacidades y habilidades adquiridas por el servidor público
para la adecuada prestación del servicio.
A su vez, la ley prevé la creación e instauración de los órganos del sistema: la
Comisión del Servicio Público de Carrera y los Comités Dictaminadores de cada
dependencia, formados por el titular de la misma, el titular de la unidad administrativa y el
del área, órgano o centro de adscripción del puesto correspondiente en la propia
dependencia, así como por el responsable de la contraloría interna, esquema en el cual
corresponderá a la Contraloría General el control y evaluación del sistema.
En cuanto a la parte intrínseca de la Ley, el artículo 2°, establece que:
El Servicio Público de Carrera es un sistema que se integra por el conjunto de
disposiciones, órganos, procesos, programas y acciones tendentes a la profesionalización
de los servidores públicos que laboran con la calidad de trabajadores de confianza en la
Administración Pública Centralizada del estado, de conformidad con los lineamientos y
criterios de ingreso, permanencia, capacitación, desarrollo administrativo, evaluación,
promoción, ascenso y separación del cargo que establecen la presente ley y demás leyes
de la entidad.
Esta normatividad aplica a los puestos que van de Director General, director de
área, subdirector de área, jefe de departamento, jefe de oficina y los homólogos.
De acuerdo a la ley, el sistema del Servicio Público de Carrera se integra por los procesos
siguientes:
Ingreso
Planeación de la carrera
Profesionalización y desarrollo administrativo mediante modalidades de
especialización o actualización, capacitación dentro de la rama ocupacional y el
desarrollo administrativo y profesional en la dependencia de su adscripción.
Evaluación del desempeño, que establece los elementos y mecanismos de
medición y evaluación de efectividad y productividad de los servidores públicos.
Separación del servicio público de carrera conforme a las causas de cesación
previstas en la ley.
El órgano administrador de este sistema es la Secretaría de Finanzas y Planeación
cuyo titular presidirá la comisión, apoyándose en la existencia de comités de
profesionalización en cada una de las dependencias.
Martínez Puón3, define al Sistema del Servicio Profesional de Carrera Veracruzano,
como un sistema semicentralizado y mixto. De acuerdo con esta categorización, el
sistema en Veracruz es semicentralizado, ya que su administración corresponde a un
órgano central pero en el que intervienen las otras dependencias interesadas; y es mixto,
atendiendo a que existen sistemas abiertos y cerrados4", y que el del estado es un híbrido,
ya que combina elementos de ambos sistemas.
3 Martínez Puón, Rafael. Servicio Profesional de Carrera ¿para qué? Op. Cit. Págs. 265-273 4 En el sistema mixto se forman servidores públicos adaptados a la administración, pero que con el tiempo se corre el riesgo de crear cuadros de élite alejados del contacto ciudadano y del interés general, en tanto que en los sistemas abiertos se basa en la diferenciación radical de los diferentes puestos de trabajo de la administración, lo que supone hacer un estudio detallado de cada uno de los puestos de trabajo. [Martínez Puón, Rafael. Servicio Profesional de Carrera ¿para qué? Edit. Porrúa. México. 2005. pags. 47-61]
1.5. INSTANCIAS GUBERNAMENTALES Y CIVILES ENFOCADAS A LA CAPACITACIÓN
Instituto Nacional de Administración Pública (INAP)
La historia del INAP se remonta a febrero de 1955, en que se llevó a cabo la sesión
inaugural en el Palacio Nacional, con la presencia de sus 25 miembros fundadores, donde
días más tarde, fue electo el Primer Consejo Directivo, del que el Maestro Gabino Fraga
ocupó la Presidencia. Es así que con 53 años de trayectoria, el INAP es casa de
funcionarios, investigadores, docentes y estudiantes interesados en el mejoramiento de la
Gestión Pública Mexicana.
El Instituto Nacional de Administración Pública es una casa de estudios que
también ofrece servicios de consultoría y asistencia técnica. Esto implica que dentro de
sus fines, el INAP realiza diferentes proyectos que atienden problemáticas específicas de
los gobiernos en sus tres órdenes (Municipal, Estatal y Federal). Asimismo, se impulsa la
investigación con el fin de difundir casos de éxito en las administraciones públicas y
atender con oportunidad y calidad los requerimientos de la vida pública actual, lo que
permite a sus asociados, su comunidad académica y estudiantil, así como a los
receptores de servicios, contar con productos intelectuales de alta calidad con alto
prestigio en el sector público. El INAP tiene entre su cartera de estudios los programas de
Licenciatura, Maestría, Doctorado, Especializaciones, Diplomados y otros, con lo que
contribuye en la formación y profesionalización de los servidores públicos.
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
Asamblea - - - -¡-- - - - - - ~omisionv
I i I I I I I Consejo -- -- ~ - -- - -- eComités ==.:>
Directivo I i I I I I
Control de I I Presic encía I I
Gestión I CAsociado0 I I , I Relaciones I SECEJ ------- Internacionales Administración
I I I Escuela Nacional de Centro Virtual de Centro de Consultoría Centro de Mejora Profesionalización Institucional en la
Gubernamental Administración en Administración Administración (ENAP-G) Pública (CEVAP) Pública (CECAP) Pública (CEMIAP)
SISTEMA DE INSTITUTOS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Es una agrupación de asociaciones civiles integrada por el Instituto Nacional de
Administración Pública y los Institutos de Administración Pública de las entidades
federativas, bajo la rectoría del INAP, que mediante convenio celebrado con cada una de
las partes estarán vinculados, obligados y responsabilizados entre sí.
INSTITUTOS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE LOS ESTADOS
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
Distrito Federal
Durango
Estado de México
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Michoacán
Morelos
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla "
Querétaro
Quintana Roo
San Luis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatán
Zacatecas
EL INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE VERACRUZ
El Instituto de Administración Pública de Veracruz es una asociación civil constituida en el
año de 1978 con la finalidad de apoyar de manera firme y decidida a la profesionalización
y el mejoramiento de la gestión gubernamental.
A través de actividades de docencia e investigación, el IAP Veracruz ha contribuido
durante más de tres décadas en la construcción de una administración moderna y
eficiente, que responde con oportunidad y pertinencia a las demandas sociales.
En el nuevo escenario de la vida democrática del País, nuestro Instituto ha replanteado
sus estrategias diseñando un esquema integral de formación que contempla entre otros
aspectos, fortalecer los conocimientos y el desarrollo de habilidades de los servidores
públicos, lo que le ha permitido convertirse en un actor importante y definitorio en el
mejoramiento de las tareas del gobierno de Veracruz.
Misión:
Contribuir al fortalecimiento de las instituciones de gobierno, a través de la
profesionalización y modernización del servicio público, de la investigación y desarrollo de
las ciencias administrativas, y del impulso de una cultura de calidad e innovación, en
beneficio de la sociedad veracruzana.
Visión:
Ser una organización que inspirada en los valores de democracia, pluralidad, respeto a
las instituciones, transparencia, legalidad, responsabilidad y compromiso social,
protagonice la transformación y mejoramiento del quehacer gubernamental en Veracruz .
Objetivos:
Promover la profesionalización de los servidores públicos a través de la formación,
actualización y capacitación, como premisa fundamental de una gestión gubernamental
moderna y eficiente.
Impulsar la investigación, la innovación y el mejoramiento de las tareas públicas,
fortaleciendo la capacidad del gobierno para responder con calidad, eficacia y oportunidad
a las demandas de la sociedad.
Promover la vinculación institucional con los Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial, así
como con los Organismos Autónomos y los Municipios del Estado, a fin de propiciar el
perfeccionamiento del gobierno en su conjunto.
Fomentar una cultura de excelencia administrativa, que basada en los principios de
legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia, se constituya en elemento
fundamental de la Administración Pública Veracruzana.
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DOCENCIAS ECONOMICAS
El CIDE es un centro de investigación y educación superior especializado en
ciencias sociales, orientado por estándares internacionales de calidad y financiado con
recursos públicos. El objetivo central del CIDE es contribuir al desarrollo del país a través
de la generación de conocimiento riguroso y relevante, así como de la formación de una
nueva generación de líderes capaces de desempeñarse con creatividad y responsabilidad
en un mundo abierto y competitivo.
La producción y difusión del conocimiento constituyen el eje de la vida del Centro. Su
compromiso es a favor de una mejor y más sólida comprensión de los grandes temas
económicos, políticos y sociales de nuestro tiempo. El CIDE es global en su búsqueda del
progreso intelectual. En su condición de centro público, en un país con innumerables retos
y carencias, el CIDE es también una comunidad profundamente arraigada y
comprometida con los problemas y desafíos que enfrenta México.
El ClDE es pequeño en tamaño, creativo en su organización interna y grande en su
calidad y aspiración de impacto. Su planta de profesores investigadores de tiempo
completo cuenta con doctorado de las mejores universidades del mundo. Tiene una
población estudiantil de aproximadamente 400 alumnos, es excepcional en su
combinación de mérito académico y diversidad social y geográfica.
Las actividades sustantivas del el DE son tres: investigación científica; formación
meritocrática de líderes a nivel licenciatura, maestría y doctorado; y difusión de
conocimiento socialmente útil. Estas actividades se llevan a cabo en seis divisiones
académicas:
Administración Pública
Economía
Estudios Internacionales
Estudios Jurídicos
Estudios Políticos
Historia
El ClDE es una comunidad abierta y plural que ostenta con orgullo y responsabilidad su
condición de institución pública. Asimismo, comparte la idea de que es posible combinar
el rigor intelectual, la relevancia social y el compromiso firme a favor de la igualdad
efectiva de oportunidades.
El CIDE cuenta con 69 profesores-investigadores de carrera, de los cuales 85%
cuentan con doctorado en las mejores universidades del mundo y más del 78%
pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores. La mayoría de ellos se
sitúa, además, entre los 35 y 45 años de edad, es decir, ya sea en el inicio o
en la etapa más productiva de su carrera. A la planta permanente, hay que
agregarle un grupo destacado de profesores por asignatura, así como
investigadores visitantes de importantes universidades extranjeras,
CAPITULO II
CONTRALORÍA GENERAL
2.1. ATRIBUCIONES DE LA CONTRALORIA GENERAL
LEY ORGÁNICA DEL PODER EJECUTIVO DEL ESTADO DE VERACRUZ-LLAVE.
La Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Veracruz-Llave, establece
dentro del capítulo 11 de la Administración Pública Centralizada, en la Fracción XXVI del
artículo 34, entre las atribuciones de la Contraloría General "promover la capacitación del
personal del Gobierno del Estado, para el mejor desempeño de sus labores y
conjuntamente con la Secretaría de Finanzas y Planeación establecer normas,
lineamientos y políticas en materia de administración y desarrollo del personal de las
dependencias y entidades de la administración pública estatal".
REGLAMENTO INTERNO DE LA CONTRALORIA GENERAL.
En apego el Capítulo VII del Reglamento Interior de la Contraloría, le corresponde a
la Dirección General de Desarrollo Administrativo según el artículo 15 "Diseñar y
promover la realización de acciones encaminadas a la actualización y profesionalización
de los servidores públicos estatales, al incremento de su productividad y calidad y a
fomentar su vocación de servicio", así como "promover la capacitación y desarrollo del
personal adscrito a la Contraloría General".
PLAN VERACRUZANO DE DESARROLLO 2005-2010
Este documento es de suma importancia para la elaboración de programas y estrategias
en materia de mejoramiento de procesos administrativos, calidad en el servicio,
administración racional y eficiente de los recursos y, para nuestro tema, la
profesionalización de los servidores públicos.
A continuación se presenta parte del texto del Capítulo XIII que se refiere a la
Reingeniería de Gobierno:
Capítulo XIII. REINGENIERÍA DE GOBIERNO
XII1.1 Diagnóstico
Las funciones sustantivas a cargo del Gobierno también están establecidas en la
Constitución local. Destacan la responsabilidad de velar por la conservación del orden,
tranquilidad y seguridad del Estado y las de promover y fomentar la educación pública, la
protección a la salud y procurar el progreso y bienestar social en el Estado.
(….) El Poder Ejecutivo del Estado de Veracruz ocupa una plantilla de 181,564 plazas
presupuestales, de las cuales 169,327 corresponden al sistema educativo (excepto la
Universidad Veracruzana y otras instituciones educativas de carácter autónomo) y tiene
3,396 empleados por contrato. Además, prestan sus servicios 3,130 empleados que
cobran por "compensación". Los organismos públicos descentralizados, que incluyen el
personal de los Servicios de Salud, absorben 49,827 plazas, 1,181 contratos y 887
empleados por compensación Aunado a lo anterior, algunas estructuras administrativas
tienen una excesiva asignación de recursos en relación con las funciones que deben
cumplir, en tanto que otras carecen de ellos, como es el caso del sector Salud; son
redundantes con otras áreas de la administración pública, lo que implica
desaprovechamiento o desperdicio de los recursos públicos, o no tienen claro su papel en
el Gobierno y frente a la sociedad, es decir, su visión y su misión no están bien definidas.
Un esfuerzo de reorganización del Gobierno y de reestructuración del gasto público para
adecuarlo a las condiciones actuales y futuras, puede redundar en grandes beneficios
para el Estado. Existen áreas de oportunidad para llevar a cabo un proceso muy serio de
reingeniería administrativa.
(….) Otro aspecto desfavorable es la inexistencia de indicadores de desempeño que
permitan una evaluación efectiva de la gestión pública en términos de resultados, lo que
posibilitaría la implementación de acciones orientadas a la eficiente aplicación de los
recursos públicos. Ante un entorno económico global muy competitivo y la exigencia
ciudadana de mayor transparencia del sector público y mejor rendición de cuentas, se
debe revisar el marco jurídico para fortalecer el Estado de Derecho para revertir el alto
índice de corrupción y la excesiva tramitología.
El punto de partida es este Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010, que incluye un
análisis de los retos que se deben enfrentar para llevar a cabo esa tarea, así como las
ventajas e instrumentos disponibles para ese fin, como a continuación se analiza:
X1I1.1.1 Debilidades:
Baja credibilidad y desconfianza de la ciudadanía hacia el Gobierno
Los sistemas de información gubernamental son deficientes
Los sitios de Gobierno en Internet están dispersos y son poco funcionales
Las disponibilidades presupuesta les son escasas y en el futuro previsible no crecerán lo
suficiente
Presencia de prácticas administrativas obsoletas
Muchos servidores públicos son renuentes al cambio
Falta una visión integral del Gobierno
Los métodos de selección de personal no son los adecuados
La estructura organizacional es inapropiada en muchos casos
X1I1.1.2 Oportunidades:
Inicio de un nuevo Gobierno
Disponibilidad de las tecnologías de la información, que cada día están más
desarrolladas
La probada disposición del Gobierno estatal actual hacia la coordinación y la
colaboración con los municipios y la Federación
La obligación de rendir cuentas a un Congreso plural
La creciente demanda social por el acceso a la información gubernamental
X1I1.1.3 Riesgos:
La posibilidad de no cumplir con las altas expectativas generadas por el cambio de
Gobierno
La eventual reducción de las asignaciones presupuestales federales para el Estado
La posible, y en cierto modo inevitable, presencia de desastres naturales
La ineficiente asignación de los escasos recursos disponibles
XIII.1.4 Fortalezas:
El Gobierno cuenta con personal con experiencia
Dispone de numerosos sitios de Internet
Tiene una estructura amplia para la prestación de servicios públicos (escuelas,
hospitales)
XII1.2 Objetivos:
Elevar la funcionalidad administrativa del Gobierno del Estado y la calidad de los servicios
que presta, para optimizar el uso de los recursos públicos y crear un ambiente de
transparencia en su accionar que haga más fluida y frecuente la rendición de cuentas ante
la sociedad.
• En relación con la ciudadanía
Mejorar la atención y facilitar su comunicación con el Gobierno
• En cuanto a calidad
Promover la gestión de calidad y la mejora continua en la Administración Pública
Alcanzar certificaciones de calidad en los procesos administrativos del Gobierno
• Reforma de la estructura administrativa
Configurar una organización gubernamental flexible y eficaz
Definir una nueva política de dirección y desarrollo del personal
Mejorar el uso y aprovechamiento de los recursos materiales y financieros
• Gobierno electrónico (e-Gobierno)
Integrar al el uso de las tecnologías de la información, como una práctica común
XIII.3 Líneas estratégicas de acción:
• En relación con la ciudadanía
Mejorar la primera línea de contacto con el ciudadano y elevar la calidad de los servicios
Incrementar la calidad de la información pública y de su accesibilidad
Fomentar y reglamentar el uso de medios de participación ciudadana
Integrar las demandas de los ciudadanos y usuarios
• De calidad
Evaluar y certificar los servicios, sus procesos y resultados
• Mejora continua
Mejorar la regulación y simplificar los procedimientos
Alentar y premiar la excelencia
• Estructura Administrativa
Establecer un sistema de medición de la administración pública, con base en índices de
atención, de gestión, de resultados y de impacto.
Simplificar la organización de las dependencias de acuerdo a las necesidades reales de la
sociedad.
Mejorar la selección, formación y desarrollo profesional de los servidores públicos.
• Gobierno electrónico (e-Gobierno)
Actualizar la infraestructura informática del Gobierno
Promover el uso de las tecnologías de información para la prestación de los servicios
gubernamentales.
Desarrollar y aplicar de un programa de oficina sin papel.
Convertir las páginas del Gobierno en oficinas virtuales de las dependencias y entidades.
XII1.4 Proyectos y programas detonadores
Formular el Programa Integral de Reingeniería de la Administración Pública
Crear el Instituto Veracruzano de Acceso a la Información
Revisar el marco jurídico
Promover la abrogación de la Ley de Acceso a la Información y la expedición de una
nueva Ley de Transparencia.
Revisar la Ley del Servicio Profesional de Carrera.
Modificar la Ley de Responsabilidades para que responda a un esquema preventivo.
Simplificar las disposiciones normativas de las dependencias y entidades, con el fin de
homologar criterios entre quienes aplican la norma y quienes la supervisan.
Modernización y actualización de equipos y programas de cómputo, con una visión
integral de tecnologías de la información de punta
Conformar los archivos electrónicos y bases de datos del Gobierno
Diseñar un sistema de archivos y bases de datos interrelacionadas para almacenar la
información del Gobierno correspondiente a servicios, trámites, personal y adquisiciones.
• Establecer oficinas virtuales
Integrar las páginas de Internet con las herramientas necesarias para realizar los trámites
que se pueden hacer en oficina.
Crear la oficina sin papel.
Integrar en los procedimientos de la administración la generación, almacenamiento y
envío de información de manera electrónica.
• Constituir centros de atención electrónica
Instalar en puntos estratégicos del Estado centros electrónicos de información donde la
gente pueda acudir a realizar trámites para obtener servicios o información, sin tener que
dirigirse a las oficinas centrales.
Instrumentar un programa permanente de promoción de la participación ciudadana en la
vigilancia de la gestión pública.
Realizar foros y consultas de opinión, reales y virtuales, en los que se discutan las
acciones y los proyectos del Gobierno.
• Simplificación de trámites y procesos
Realizar permanentemente el análisis de los trámites y procesos del Gobierno para
simplificarlos o eliminarlos en caso de no ser útiles y necesarios.
• Reforzamiento de la supervisión y el control con un enfoque preventivo
Modernizar y fortalecer la Contraloría General, particularmente en sus funciones de
vigilancia y desarrollo administrativo.
Revisar y mejorar los sistemas de control interno.
Desarrollar un enfoque preventivo del control, a través del monitoreo de las principales
variables de cada dependencia.
Crear un sistema de medición del desempeño que considere índices de gestión, de
atención, de resultados y de impacto.
• Profesionalización del personal gubernamental
Realizar evaluaciones del personal y establecer programas de formación y capacitación
de funcionarios públicos.
Impulsar un esquema de evaluación para medir el desempeño de los servidores públicos
sobre la base de objetivos, metas y resultados.
2.2. PROGRAMA MANOS LIMPIAS Y CUENTAS CLARAS
INTRODUCCIÓN
Dentro de los principales retos y preocupaciones de los gobiernos a nivel nacional e
Internacional, están el combate a la corrupción y la transparencia en la gestión y
desempeño de su administración.
En este contexto, el Estado de Veracruz no es la excepción, toda vez que uno de los
objetivos del Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 es "Elevar la funcionalidad
administrativa del Gobierno del Estado y la calidad de los servicios que presta, para
optimizar el uso de los recursos y crear un ambiente de transparencia en su accionar, que
haga más fluida y frecuente la rendición de cuentas ante la sociedad".
Por lo anterior, y considerando que una de las prioridades de la presente administración
es lograr un gobierno cercano a los ciudadanos, eficiente, honesto y transparente, el
Gobernador del Estado Lic. Fidel Herrera Beltrán, a través de la Contraloría General
implementó el Programa denominado Manos Limpias y Cuentas Claras, el cual fue
presentado oficialmente el 2 de septiembre de 2005.
El Programa tiene como objetivo general "Combatir la corrupción, fomentar la
transparencia y mejorar la gestión pública gubernamental, mediante la aplicación de
acciones preventivas en los procesos, trámites y servicios". Para lograrlo, el Programa de
Manos Limpias y Cuentas Claras se ha estructurado bajo dos vertientes: una de contacto
institucional y otra de contacto social.
La vertiente institucional objeto de esta Guía, comprende la implementación de acciones
de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia, en las áreas y procesos
críticos que las Dependencias y Entidades establezcan en el Mapa de Riesgos de
Corrupción. Así mismo, contempla el establecimiento de acciones básicas de Desarrollo
Administrativo dirigidas al desarrollo organizacional y a la calidad en los servicios que
proporciona el Gobierno del Estado.
En gran medida, el fenómeno de la corrupción en las instituciones públicas es motivado
como consecuencia de un diseño organizacional deficiente, lo que implica que existan
estructuras, programas y aplicación de recursos (humanos, materiales y financieros)
incongruentes, comparados con la verdadera naturaleza de las mismas.
Ante esta problemática, se considera necesaria la aplicación de acciones en materia de
desarrollo administrativo, que permitan la transformación del quehacer gubernamental,
alineando los objetivos de las instituciones con la aplicación de sus recursos para el
cumplimiento de las expectativas ciudadanas. En este sentido, la Contraloría General
como instancia rectora en materia de Desarrollo Administrativo, se constituye como el
agente impulsor en la transformación de la gestión pública.
Abatir la corrupción exige estrategias y acciones distintas a las tradicionales, ahora el
enfoque preventivo será pieza clave, por lo que se atenderán las causas y no solo los
efectos de este fenómeno.
Por una parte, el trabajo de las Dependencias y Entidades se dirigirá a evitar que ocurran
conductas irregulares en la función pública, eliminando espacios que propicien la
corrupción mediante la implementación de acciones preventivas.
Por la otra, la administración pública fortalecerá sus instituciones a través del desarrollo
administrativo mediante la implementación de acciones que permitan mejorar la gestión
interna, así como la prestación de los trámites y servicios, satisfaciendo las expectativas
de la ciudadanía.
Para ello, la Contraloría General emite la presente Guía para la implementación del
Programa Manos Limpias y Cuentas Claras, en su vertiente institucional, que permitirá a
las Dependencias y Entidades:
Detectar sus áreas críticas.
Identificar sus procesos, trámites o servicios susceptibles de corrupción.
Identificar las posibles conductas irregulares (riesgos de corrupción).
Determinar las causas o circunstancias que propicien las conductas irregulares.
Proponer y desarrollar acciones que permitan mejorar y modernizar los procesos,
trámites y servicios.
Proporcionar a la ciudadanía servicios de calidad, oportunos, efectivos, eficientes y
transparentes.
OBJETIVO:
Proporcionar a las Dependencias y Entidades la estrategia para la implementación del
Programa Manos Limpias y Cuentas Claras en su vertiente institucional: Combate a la
corrupción, fomento a la transparencia y desarrollo administrativo.
ALCANCE:
La presente Guía está dirigida a los servidores públicos de las Dependencias y Entidades
de la Administración Pública Estatal, que participen en el análisis de procesos, trámites y
servicios, así como en la identificación y ejecución de acciones dirigidas a combatir la
corrupción, fomentar la transparencia y el desarrollo administrativo.
CAPITULO III
SISTEMA INTEGRAL DE CAPACITACIÓN
3.1. ANTECEDENTES
Reconociendo que la viabilidad de todo esfuerzo por mejorar la gestión
gubernamental, debe tener como base el talento y la capacidad de los servidores
públicos, el Gobierno del Estado ha concedido especial importancia a su
profesionalización.
Las acciones emprendidas han tenido como fin proporcionar a los empleados
gubernamentales, mejores herramientas para su desarrollo laboral y personal, proyectos
diseñados con una visión de largo plazo, que constituyen una herencia que contribuirá
decisivamente a fortalecer los esquemas del personal técnico y operativo.
Con este objetivo la Contraloría General, ha diseñado y emprendido acciones de
modernización tendientes a la profesionalización de los servidores públicos en tres
grandes apartados: capacitación, apoyo a la titulación y aplicación de lineamientos para el
ejercicio de los recursos en materia de capacitación.
Para contar con servidores públicos profesionales que a partir de su capacidad,
honestidad y vocación de servicio, contribuyan a lograr una administración pública eficaz,
racional y transparente que ofrezca servicios de calidad, se mantiene como prioridad el
desarrollo permanente de los cuadros técnicos y operativos a través de la capacitación.
Con esta visión, se han diseñado programas de capacitación, tendientes a
perfeccionar tanto el desempeño de los servidores públicos de las dependencias y
entidades del Poder Ejecutivo. Por ello, y con el fin de fortalecer los esquemas de
capacitación, se han cubierto los criterios establecidos por la Secretaría del Trabajo,
Previsión Social y Productividad para la realización de eventos de capacitación y
adiestramiento de los trabajadores, otorgando constancias como Agentes Capacitadores
Externos, lo cual ha representado un valor agregado a este servicio, ya que las constancias de
participación ostentan un registro oficial. Con esto se motiva al trabajador para que siga
preparándose y le asegura un rigor metodológico que contribuya a elevar el nivel de eficiencia
y calidad del servicio público.
En este mismo sentido y como parte de los esquemas de capacitación se han
ejecutado programas de capacitación a distancia en coordinación con la Secretaría de la
Función Pública y el Proyecto Atlatl, organismo financiado por la Agencia para el
Desarrollo Internacional, que tiene por objeto colaborar con instancias del gobierno en el
ámbito federal, estatal o municipal, así como con organizaciones de la sociedad civil, en el
diseño y aplicación de actividades para fomentar la transparencia y combatir la
corrupción.
Adicionalmente, para estimular la productividad de los servidores públicos, a través
de la preparación y actualización sistemática, se han proporcionado apoyos económicos
individuales para la realización de cursos, diplomados, especializaciones o maestrías, con
organismos de capacitación externos.
Por último, a partir del año 2002, con el objeto de aplicar los criterios de disciplina,
racionalidad y austeridad presupuestal, se expidieron los Lineamientos en materia de
capacitación y formación profesional a los que se han sujetado los servidores públicos
adscritos al Poder Ejecutivo. Dichos lineamientos se emiten con el objetivo de integrar las
acciones en materia de capacitación, considerando el beneficio institucional y la formación
profesional de los servidores públicos adscritos a los distintos centros de trabajo, bajo una
planeación global que coadyuve a la optimización de los recursos financieros destinados a
este rubro.
Lo más importante de lo antes mencionado es que los servidores públicos se
capacitan en el desempeño de sus funciones para ser más productivos y, en particular, se
dedica tiempo a la adquisición de una nueva cultura del servicio público, una cultura del
respeto al ciudadano al que se atiende, a la eficiencia para asegurar la prestación de los
servicios y a la mejora continua de las tareas públicas.
Esta nueva cultura de profesionalización es básica para la modernización y el
desarrollo administrativo. Con ella nuestro Estado podrá continuar avanzando sobre
bases sólidas, pues es en el servidor público donde radica el espíritu del cambio y la
posibilidad de dejar en el pasado las malas prácticas burocráticas.
3.2. OBJETIVO GENERAL:
Formular una propuesta de esquema metodológico para la Contraloría General que
permita realizar el diagnóstico, planeación, operación, evaluación y seguimiento de las
acciones de formación y capacitación de los servidores públicos, con el propósito de
contribuir a satisfacer las necesidades de mejora continua de los procesos y servicios
públicos, así como al desarrollo y profesionalización de los servidores públicos.
3.3. HIPÓTESIS:
El Sistema Integral de Capacitación en la Contraloría General permitirá analizar e
identificar con precisión los procesos, problemas, debilidades y, en consecuencia, las
áreas de oportunidad en el perfil de eficiencia de los servidores públicos, a fin de
promover un cambio radical en las estructuras, métodos y procedimientos de trabajo que
atiendan los criterios de incremento de la productividad, racionalidad de los recursos y
satisfacción del usuario.
3.4. ESTRUCTURA DEL SICA
Políticas Generales:
1.1.- Las dependencias y entidades deberán contar con un censo de su personal que les
proporcione como mínimo, la siguiente información por servidor público:
Nombre del servidor público
Edad y fecha de nacimiento
Puesto
Estudios realizados completos e incompletos
Puestos desempeñados en la institución
Antigüedad en la Administración
Participación en cursos en los últimos tres años
1.2.- La dependencia o entidad integrará un Grupo Estratégico en materia de
Capacitación, de la siguiente manera:
CARGO INTEGRANTES Secretario Titular de Recursos Humanos o de Capacitación
Vocales Por lo menos tres titulares de áreas sustantivas y/o adjetivas de cualquier nivel, designados por el titular
de la dependencia o entidad.
1.3.- Una vez designados los miembros del Grupo Estratégico en materia de capacitación,
se elaborará el acta que asiente su integración y se remitirá a la Comisión de
Capacitación para su conocimiento y registro.
1.4.- Funciones Generales del Grupo Estratégico:
a) Vigilar la instrumentación y operación Sistema Integral de Capacitación (SICA) y los
procedimientos que se establezcan para desarrollar y mejorar el proceso de capacitación
integral de su dependencia o entidad.
b) Estimular la productividad a través de la preparación y actualización sistemática.
c) Dar continuidad a la formación y capacitación de los servidores públicos en aspectos de
desarrollo y desempeño.
d) Sugerir las medidas encaminadas a perfeccionar el proceso de capacitación integral,
conforma a las necesidades del personal de la dependencia o entidad.
e) Sesionar cada mes para la toma de decisiones, seguimiento y evaluación del SICA en
su dependencia o entidad.
1.5.- Funciones del Secretario Ejecutivo.
1.5.1. Presidir el Grupo Estratégico de Capacitación.
1.5.2. Dar a conocer funciones y obligaciones de los integrantes.
1.5.3. Coordinar las actividades para implementación del SICA.
1.5.4. Convocar mensualmente al grupo estratégico para asegurar su funcionamiento y el
logro de objetivos de formación y capacitación.
1.5.5. Elaborar el Programa Anual de Capacitación, someterlo a consideración del Grupo
Estratégico para su aprobación y presentarlo al titular de la Unidad Administrativa o
equivalente para su envío a la Comisión de Capacitación.
1.5.6. Remitir los informes trimestrales de resultados de los procesos de formación y
capacitación. A la Unidad Administrativa o equivalente para su envío a la Comisión de
Capacitación.
1.5.7. Integrar el diagnóstico de necesidades de capacitación.
1.5.8. Proponer el cronograma de actividades de la sesiones del Grupo Estratégico.
1.5.9. Dar seguimiento al cumplimiento a los acuerdos del Grupo Estratégico.
1.6. Funciones de los vocales.
1.6.1. Colaborar en el proceso de detección de necesidades.
1.6.2. Asistir puntualmente a las sesiones de trabajo del Grupo Estratégico.
1.6.3. Analizar y en su caso y en su caso aprobar el Programa Anual de Capacitación.
1.6.4. Revisar y aprobar los informes trimestrales para su presentación a la Comisión de
Capacitación.
3.5. METODOLOGíA
ELEMENTOS DEL SISTEMA INTEGRAL DE CAPACITACIÓN:
El Sistema Integral de Capacitación es el conjunto de actividades organizado que deberá
implantarse en cuatro etapas, Diagnostico de Necesidades de Capacitación (DNC),
Programación, Ejecución, Evaluación y Seguimiento de la Formación y Capacitación, el
cual cumple con los siguientes objetivos:
Proveer a los servidores públicos de las habilidades administrativas y técnicas que
requieran para el desempeño de sus funciones.
Convertir la capacitación en un medio para propiciar acciones de mejora en los
procesos, incrementar la productividad en las áreas sustantivas y mejorar el
desempeño de las funciones laborales.
Contribuir al desarrollo integral del servidor público.
Complementar la educación formal del servidor público ante un ambiente de mayor
competencia laboral.
Para el desarrollo y evaluación del SICA, deberán considerarse los resultados del
diagnóstico, el cual implica analizar e identificar con precisión los procesos, problemas,
debilidades y, en consecuencia, las áreas de oportunidad, a fin de promover un cambio
radical en las estructuras, métodos y procedimientos de trabajo que atiendan los criterios
de incremento de la productividad, racionalidad de los recursos y satisfacción del usuario.
3.6. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACiÓN (DNC)
MARCO CONCEPTUAL
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
W Definición. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (en adelante, D.N.C.), es
un estudio que permite establecer la diferencia entre los niveles requeridos de
competencia y el desempeño real del servidor público, siempre y cuando tal
discrepancia sea de conocimientos, habilidades y actitudes.
W Objetivos. Los objetivos del D.N.C. son los siguientes:
Analizar de manera comparativa la situación ideal y real.
Identificar las carencias o deficiencias de conocimientos, habilidades y actitudes.
Priorizar las necesidades identificadas.
W Resultados. El D.N.C. proporciona la siguiente información:
A quién capacitar.
En qué capacitar.
Cuánto se capacitará.
Cuándo se capacitará.
II. ENFOQUES METODOLÓGICOS
Para realizar el D.N.C. se sugieren dos enfoques y su metodología correspondiente:
METODOLOGIA ENFOQUE Para su aplicación es necesario RECURSOS
determinar v' Los problemas y -áreas de Herramientas de Calidad: oportunidad de capacitación.
SOLUCiÓN DE v' Las causas que originan los • Lluvia de ideas. PROBLEMAS problemas. Diagrama de
v' La frecuencia con la que • v' Las áreas o personas de la Ishikawa. organización involucradas o Diagrama de afectadas. • v' Las consecuencias derivadas Pareto. la realización inadecuada de las actividades previstas. • Histograma. v' Su prioridad de atención.
METODOLOGIA ENFOQUE Para su aplicación RECURSOS
necesario ... v' Establecer Técnicas: Intrumentos: tareas o funciones que - Entrevista - Guía de debe realizar el - Encuesta entrevista. servidor público. - Discusión - Cuestionario. v' Determinar estándares grupal - Lluvia de de desempeño para - Observación ideas. cada actividad, tarea o y análisis de - Registro función definida. tareas. anecdótico. v' Comparar la ejecución - Lista de cotejo.
DESEMPEÑO del trabajador contra - Escala sus estándares de - estimativa. desempeño. v' Establecer estrategias de enseñanza- aprendizaje dirigidas a mejorar el desempeño del servidor público.
III. PROCEDIMIENTO
Esquemáticamente el procedimiento para identificar necesidades de capacitación es el
siguiente:
1
Identificar áreas de
oportunidad para
capacitación
2
Determinar áreas y personas
involucradas en la ocurrencia
y/o solución del problema.
3
Identificar el perfil
ocupacional y los niveles
de competencia
preestablecidos
(situación ideal).
Necesidades de
Capacitación
=
5
Análisis comparativo entre la
situación ideal y la situación
real.
4
Evaluar el desempeño
laboral del servidor
público (situación real).
1. Para identificar las causas que originan los problemas, así como la frecuencia con la que
ocurren es necesario auxiliarse de las siguientes herramientas de calidad:
Lluvia de ideas.
Es una técnica de grupo que permite a los participantes involucrarse en un
tema específico y verter el mayor número de enfoques o ideas posibles.
Diagrama de Ishikawa.
Es una representación gráfica de las relaciones entre los factores (causas) que
intervienen en un problema (efectos) y determina el orden de importancia de
cada factor.
Diagrama de Pareto.
Es una gráfica construida con barras que representa los datos observados en
un proceso o un problema en orden decreciente (de mayor a menor), de
acuerdo a la importancia relativa de las variables.
Histograma.
Es una gráfica de barras que muestra la frecuencia de ciertos eventos y la manera como se
distribuyen.
2. Determinar áreas y personas involucradas.
Una vez que se determinó una situación de oportunidad para capacitación es
necesario identificar las áreas de la institución así como los servidores públicos
involucrados en la ocurrencia y/o solución del problema.
Los servidores públicos involucrados son el elemento fundamental en el diagnóstico
de necesidades, ya que en ellos se identificarán las deficiencias o carencias de
conocimientos, habilidades y/o actitudes que obstaculizan el cumplimiento de las
actividades laborales que tienen encomendadas.
3. Identificar el perfil ocupacional y los niveles de competencia establecidos (situación ideal).
La situación ideal es la especificación de las funciones que debe desempeñar el
servidor público; los requerimientos de conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios para su desarrollo, así como los estándares establecidos para su
ejecución.
La especificación del perfil ocupacional del personal involucrado en la ocurrencia y/o
solución del problema se realiza considerando las mejores condiciones de
funcionamiento y desarrollo de la institución en función a los recursos humanos,
materiales y económicos de que dispone.
La información correspondiente a esta actividad se obtiene de las siguientes fuentes:
Descripción de puestos.
Manuales de organización y procedimientos.
Jefe inmediato del personal involucrado.
Algunas de las técnicas que permiten recopilar esta información son:
Técnicas Instrumentos • Entrevista. • Guía de entrevista. • Encuesta. • Cuestionario. • Discusión de grupos. • Lluvia de ideas. • Observación y análisis de • Binas. tareas. • Corrillos. • Grupos pequeños. .~ • Registro anecdótico. • Lista de cotejo. • Escala estimativa
4. Evaluar el desempeño laboral del servidor público (situación real).
Evaluar el desempeño laboral de los servidores públicos involucrados en la
ocurrencia del problema es determinar la situación real de su desempeño, lo que
implica investigar lo que hace y cómo lo hace, es decir evaluar su actuación en los
aspectos establecidos en la situación ideal.
En primer lugar, es necesario evaluar si el servidor público realiza las funciones
establecidas en el perfil ocupacional y alcanza los resultados esperados de acuerdo
a los estándares de desempeño establecidos.
En segundo lugar, se requiere identificar los conocimientos, habilidades y actitudes a
desarrollar para cumplir con los estándares de desempeño establecidos, así como la
prioridad de atención requerida.
Algunas de las técnicas e instrumentos que permiten recopilar esta información son:
Técnicas Instrumentos • Entrevista. • Guía de entrevista. • Encuesta. • Cuestionario. • Observación, análisis y • Registro anecdótico. evaluación de tareas. • Lista de cotejo.
• Autoanálisis • Escala estimativa • Evaluación de conocimientos • Inventario de habilidades. habilidades. • Cuestionario. • Guía de autoanálisis. • Examen teórico vIo práctico.
III. ESQUEMA DE PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.
La presentación de resultados es una actividad que propiamente corresponde a la
elaboración del Programa de Capacitación Institucional, en donde se incluye el informe
del D.N.C., el esquema propuesto es el siguiente:
1. PRESENTACIÓN
2. INTRODUCCIÓN
3. MARCO JURÍDICO
4. OBJETIVOS GENERALES
5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
6. METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
7. ANÁLISIS GENERAL DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
8. RESULTADOS
9. JUSTIFICACIÓN
10. LISTADO DE CURSOS Y EVENTOS COMPLEMENTARIOS
11. CALENDARIZACIÓN
12. L1NEAMIENTOS
13. SUGERENCIAS
14. REQUERIMIENTOS
15. PRESUPUESTO
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC), es un estudio que permite
establecer la diferencia entre los niveles requeridos de competencia y el desempeño real
del servidor público, siempre y cuando tal discrepancia sea de conocimientos, habilidades
y actitudes.
Generalidades en el Procedimiento
Para realizar el DNC se sugieren dos enfoques:
a) De solución a problemas, para cual es necesario determinar:
Los problemas y áreas de oportunidad para capacitación
Causas que originan los problemas
Frecuencia con la que ocurren
Las áreas o personas de la organización involucradas o afectadas
Las consecuencias derivadas de la realización inadecuada de las actividades
previstas
Su prioridad de atención
b) Dé desempeño, su desarrollo comprende:
Establecer actividades, tareas o funciones que debe realizar el servidor público
Determinar estándares de desempeño para cada actividad, tarea o función definida
Comparar la ejecución del trabajador contra sus estándares de desempeño
Establecer estrategias de enseñanza-aprendizaje dirigidas a mejorar el desempeño
del servidor público
El DNC proporciona elementos para la atención de áreas de oportunidad, por lo que
deberán considerarse los siguientes aspectos:
Actualización y/o cambios en los procedimientos; modificación de la tecnología y
cambios organizacionales en general.
Formación específica de las áreas y puestos, como la actualización o
especialización en alguna materia, necesidades generales, redefinición de misión,
visión de la institución, formación del código de ética, desarrollo y
perfeccionamiento directivo, desarrollo de comunicación interna y habilidades en
general que contribuyan a mejorar la atención a los usuarios.
Utilizar todos los instrumentos que aporten datos de necesidades de capacitación,
como evaluación del desempeño, clima organizacional, metas institucionales,
sistemas de calidad y planes institucionales de comunicación interna.
Resultados
Identificar carencias o deficiencias de conocimientos, habilidades y actitudes que
manifiesten los servidores públicos y que les impida desempeñar
satisfactoriamente sus funciones.
Analizar de manera comparativa la situación ideal (lo que requiere el puesto) y real
(lo que requiere la persona).
Priorizar las necesidades identificadas.
PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La programación es la determinación del Programa Anual de Capacitación en el que se
establecerán las acciones para entender las necesidades de formación, actualización y
desarrollo de los servidores públicos, de acuerdo a las áreas de oportunidad detectadas
en la etapa anterior.
EJECUCIÓN Y DESARROLLO DE CAPACITACIÓN
Es la puesta en marcha de las acciones establecidas en el sistema integral de
capacitación que determinó llevar a cabo la Dependencia o Entidad.
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
La evaluación y el seguimiento son procesos que consiste en obtener, describir y
suministrar información para conocer los resultados del Programa de Capacitación, con el
propósito de comparar lo planeado contra lo ejecutado, verificar el cumplimiento de los
objetivos y mejorar la capacitación impartida.
CAPITULO IV
VIABILIDAD DE LA PROPUESTA (FODA)
ASPECTOS TEÓRICOS DE LA TÉCNICA FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, ya que proporciona información útil para
la implantación de acciones, medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de FODA, se consideran factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo que inciden sobre
su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo al
cumplimiento de la Misión. Por otro lado, es importante tomar en cuenta que el análisis de
cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia o nos perjudica, es
importante trabajar bajo la misión, visión y objetivos propios de cada organización.
Las oportunidades y amenazas corresponden al ámbito externo de la organización,
posibilitando la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo
de la misma.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización, y dentro
del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas
fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos.
Por tanto, se pude decir que el proceso de planeación estratégica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto
de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misión y visión de la
organización.
ANÁLISIS FODA PARA NUESTRO ESTUDIO DE CASO
MATRIZ FODA ANALÍTICA (en las intersecciones se indican los objetivos estratégicos)
Factores Internos
Factores Externos
FORTALEZAS: F1: La Contraloría cuenta con área e infraestructura para la capacitación. F2: La normatividad de la Contraloría le permite organizar y supervisar programas de capacitación y profesionalización. F3: Cuenta con sistemas y programas informáticos para la difusión y atención a los usuarios de los servicios de la Contraloría.
DEBILIDADES: D1: Cuenta con un bajo número de instructores. D2: No maneja un sistema de capacitación integral, ya que cada año cambia en sus contenidos, fines, etc. D3: El número de equipo de cómputo no es suficiente para el trabajo operativo.
OPORTUNIDADES: O1: Existen convenios de colaboración en programas de capacitación con otras dependencias. O2: Existe normatividad para promover becas de profesionalización para servidores públicos. O3: Las dependencias y entidades cuentan con instructores que apoyan la capacitación y sin costo alguno.
FO(Maxi-Maxi) (F1, O1, O3): Establecer convenios de colaboración con las dependencias y entidades en materia de capacitación, así como la disposición de áreas externas para capacitación. (F2, F3, O2): Difundir vía Internet la normatividad que promueve y apoya la capacitación y profesionalización de manera más efectiva e impactante, así como programar una serie de pláticas informativas a todos los servidores públicos.
DO(Mini-Maxi) (D1,O3): Conformar una planilla común de instructores entre la Contraloría y las dependencias y entidades del poder ejecutivo. (D2,O1): Elaborar un programa de capacitación integral donde participen enlaces administrativos de las dependencias y entidades en su programación y ejecución. (D3, O3): Solicitar la adquisición de más equipo de cómputo y trabajar en colaboración con las dependencias y entidades.
AMENAZAS: A1: Queda menos de 2 años del actual gobierno. A2: La crisis económica ha reducido presupuestos y por consiguiente, la operatividad de algunos programas. A3: La ineficiente asignación de escasos recursos disponibles.
FA(Maxi-Mini) (F2, A1, A2, A3): Programar cursos de capacitación y profesionalización conforme a los recursos presupuestales con los que se cuenta con una perspectiva al año 2010.
DA(Mini-Mini) (D2, A1): Elaborar un programa de capacitación y profesionalización integral con el mínimo de temas, pero conforme a un Diagnóstico real de Necesidades de Capacitación.
MARCO DE RESULTADOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Establecer convenios de colaboración con las dependencias y entidades en materia de
capacitación, así como la disposición de áreas externas para la capacitación.
2. Difundir vía Internet la normatividad que promueve y apoya la capacitación y
profesionalización de manera más efectiva e impactante, así como programar una
serie de pláticas informativas a todos los servidores públicos.
3. Conformar una plantilla común de instructores entre la Contraloría y las dependencias
y entidades del Poder Ejecutivo.
4. Elaborar un programa de capacitación integral donde participen enlaces
administrativos de las dependencias y entidades en su programación y ejecución.
5. Solicitar la adquisición de más equipo de cómputo y trabajar en colaboración con las
dependencias y entidades.
6. Programar cursos de capacitación y profesionalización conforme a los recursos
presupuestales con los que se cuentan con una perspectiva al año 2010.
7. Elaborar un programa de capacitación y profesionalización integral con el mínimo de
temas, pero conforme a un Diagnóstico real de Necesidades de Capacitación.
CONCLUSIONES
Si bien es cierto que a la fecha se han realizado grandes esfuerzos por la
profesionalización de los servidores públicos, dichos esfuerzos no han permeado en su
totalidad, es por ello que en materia de profesionalización, la administración pública debe
constituirse en un catalizador del desarrollo incluyente, proporcionando para ello las
herramientas que desarrollen los procedimientos y técnicas administrativas que los
gobiernos estatales y municipales están requiriendo para asumir sus nuevas
responsabilidades y funciones.
La profesionalización debe aplicarse a todos los puestos que pueden considerarse
eminentemente administrativos, estableciendo un sistema de reclutamiento y ascenso
basado en la calificación de los méritos del individuo. Su principio fundamental debe ser la
idoneidad del candidato a ocupar el puesto, de acuerdo a los requisitos que previamente
se trazaron como indispensables para cada unidad de trabajo en particular.
La profesionalización debe ser entendida como el conjunto de acciones
sistemáticas mediante las cuales los servidores públicos pueden ingresar, permanecer y
desarrollarse profesionalmente dentro de la administración pública federal, estatal o
municipal, proporcionando a su vez altos niveles de eficiencia y eficacia que redunden en
el cumplimiento óptimo de los objetivos institucionales, como respuesta a las demandas
públicas que la federación, el estado o municipio reciben a través de su aparato
administrativo.
Lo anterior implica la necesaria profesionalización del servidor, misma que debe
tener su expresión en la aplicación de esquemas adecuados de reclutamiento, selección,
capacitación, evaluación al desempeño, ascenso y estímulos, no siendo limitantes a
niveles jerárquicos, si no, especializada a los mismos.
:
Al hablar de profesionalización se debe entender desde dos perspectivas. En
primer lugar, a partir de los beneficios que implica para el servidor público en donde se le
garantice, en caso de reunir los requisitos necesarios su permanencia en el servicio, la
posibilidad de desarrollarse profesional mente, y acceder así a puestos superiores con
remuneraciones acordes al puesto y la posibilidad de obtener, al término de su carrera,
condiciones dignas de retiro. Y en segundo lugar, desde la perspectiva de la función
pública, ésta debe tender a ser más eficiente ya que contará con elementos mejor
preparados, y deberá establecer mecanismos que permitan la continuidad en los planes y
programas que se propongan ya que, en principio, el elemento humano con que cuente,
será el mismo de periodos anteriores y se podrá contar con la experiencia y conocimiento
ya adquiridos
Se debe conceptualizar al servicio público como un conjunto de conocimientos y
prácticas, que permiten mejorar la racionalidad de la dirección administrativa del Estado
en términos sociales, políticos y económicos. Será entonces, el servicio público de carrera
el instrumento para poder cumplir las funciones de la administración pública.
Asimismo, será necesario exigir a ese servicio público un nuevo rol, responsable ya
no sólo de procedimientos sino también de los resultados alcanzados para lograr una
eficiencia operacional.
Se requiere de un servicio innovador, capaz de proponer a las estructuras políticas
nuevas respuestas, en un marco integrador que permita convocar alianzas y construir
redes de coordinación que faciliten el cumplimiento de los objetivos planteados por las
mismas estructuras políticas.
En esencia, se demanda un staff de servidores públicos capaces de acelerar las
decisiones políticas y que la administración pública no se constituya, por su misma
burocracia, en un mecanismo de obstáculo para el desarrollo y cumplimiento de las
acciones planteadas.
FUENTES DE INFORMACIÓN:
BIBLIOGRAFIA:
Dolan, Simon, La Gestión de los Recursos Humanos, Edil. McGraw HiII, 1999.
Reza Trosino, Jesús Carlos, El Capacitador hábil, Edil. Panorama, 1998.
El ABC del Administrador de la Capacitación, Edil. Panorama, 1995.
Cómo Diagnosticar las Necesidades de Capacitación en las Organizaciones,
Edil. Panorama, 1995.
Cómo desarrollar y evaluar programas de capacitación en las organizaciones,
Edil. Panorama, 1996.
LEGISGRAFÍA:
Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal,
Publ. DOF 10 de abril de 2003.
Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la
Administración Pública Federal, DOF. 06 de septiembre de 2007.
Norma que Establece el esquema general de capacitación para la
Administración Pública Federal y Metodología, Publ.21 de noviembre de 2000.
Norma que regula la Formación Integral del Personal de la Administración
Pública Federal y Guía metodológica, Publ. 26 de marzo de 2003.
Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.
Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos para el Estado de
Veracruz.
Plan Veracruzano de Desarrollo.
Programa Veracruzano de Modernización y Control de la Administración
Pública.
PAGINAS WEB:
http://www.inap/index.html (26 de mayo del 2009)
http://www.cide.edu/.htm (28 de mayo del 2009)
http://www.iap.edu.mx (29 de mayo del 2009)
