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FORO INNOVACIÓN
INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO
Madrid, 28 Enero 2010
Desarrollo y ejecución de la Estrategia a través del
Cuadro de Mando Integral
2
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
© 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial
Índice
3
El concepto de la innovación en la empresaInnovación en producto/servicio/ tecnología
Tradicionalmente, la Innovación en las empresas ha ido de la mano del proceso de Investigación y Desarrollo y por tanto está muy orientado a la mejora en producto, servicio y producción / tecnología:
PRODUCTO
Más sofisticados Mejores prestaciones Más ecológicos
SERVICIO
Diversificación de canales Nuevos modelos de distribución Modelos de atención telefónica
PRODUCCIÓN / TECNOLOGÍA
Deslocalización para aprovechar economías de escala
Renovación de cadena productiva
Automatización
Distribución y montaje
Atención telefónica y online
Restaurante Sueco
Talleres de Decoración
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4
Pero también se debe considerar innovación las decisiones tomadas en materia de gestión
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Financiación propia Préstamos Renting Acciones
Presupuestos CMI EFQM TQM
Confirming Intercambio de servicios Joint ventures
Nuevos modelos organizativos
Modificaciones en procesos
Externalización
Cada uno de los componentes de innovación que una empresa decide aplicar configura la ESTRATEGIA de la compañía orientada al desarrollo, crecimiento y diferenciación
El concepto de la innovación en la empresaInnovación en gestión
DIVERSIFICAR INTERNACIONALIZAR
OTROS
5
… la forma en que debemos cumplir nuestra visión
… un conjunto de metas y objetivos
… un medio de diferenciación de la competencia a través de concesiones y elecciones claras
… un detalle de lo que tenemos que hacer
¿Qué es Estrategia?
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6
Resultados excepcionalesBuena Ejecución
Buena Estrategia
+ =
La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …
Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media”
Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente
+
–
En los momentos de crisis, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente es una de las principales prioridades de las empresas
Estrategia : Definición y Ejecución
No es suficiente con definir una buena estrategia si no se dispone de las aptitudes necesarias para ejecutarla exitosamente
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Nuevas Tendencias en Gestión Estratégica
Perío
do d
e pl
anific
ació
nProc
eso
cont
inuo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
GESTIÓN ESTRATÉGICA 2.0
Pasar de una planificación basada sólo en valoraciones de la Dirección /Propietario
A una planificación participada por los empleados
Involucrando también a terceros en el proceso
Modelo Tradicional (Presupuestos)
Modelos de Gestión:(CMI, EFQM, TQM)
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EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
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Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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Índice
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1. Misión, Visión
3. Formulación estrategia
2. Análisis estratégico
• Análisis de la misión • Declaración de visión
•Exploración marco entorno• Exploración interna (análisis cadena de valor)• Estrategia de revisión de la trayectoria• Identificación factores clave (DAFO)
• Dónde competir: Identificación nicho-posicionamiento• Diferenciadores: Propuesta de valor• Cómo competir: Mapa Estratégico• Modelo financiero • Agenda de cambio estratégico
¿En qué negocios estamos?
¿Qué factores son clave afrontar?
¿Cómo podemos competir mejor?
El modelo de desarrollo de la estrategia en detalle
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10
MISIÓN
VISIÓN
IDENTIFICA
• Qué hacemos
• Cuál es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos
• Dónde queremos llegar
• Cuál es la situación futura que deseamos alcanzar
Resumen de la declaración de misión y visión
11
Punto A
Punto B
Tres elementos importantes :
“Cuartil más alto en rentabilidad”
“Mercado nacional”
“5 años”
Concretar la Visión: La Aspiración Estratégica
La esencia de la estratégica es la forma en la que se cierra la brecha entre el punto A y el punto B, eligiendo y realizando correctametne la ruta adecuada
Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”
Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto
Definición del nicho en el que se quiere competir
Un plazo de ejecución
1
2
3
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SITUACION REAL
ASPIRACION
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Mundo interior
Mundo exterior
La organización y su entorno
El entorno, tanto dentro como fuera, de una organización se encuentra en un constante estado de cambio
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Macroentorno
Microentorno
COMPAÑÍA
Tendencias sociales
Economía en general
Nuevas normas y regulaciones
Competidores
Sustitutos
Proveedores
Clientes
La organización y su entorno: Entorno externo
El entorno externo esta formado por todas las influencias externas con impacto sobre la empresa
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ORGANIZACIÓN
Capital humano
Cultura organizacional
Procesos empresariales
Tecnología
Capacidades de gestión
Recursos financieros
Capacidad de InnovaciónValor de la marca/ negocio
La organización y su entorno: Entorno interno
El entorno interno esta formado por todos los factores internos que moldean la organización
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PESTELMacro
MicroExterna
Interna
Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología
Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios
Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión
Factores clave identificados
Herramienta de investigación
5 Fuerzas
Cadena de valor
DAFO
Áreas de investigación del entorno
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Análisis DAFO básico
Interno
Externo
Análisis DAFO de Competidores
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Factor A Factor B Factor C
Oportunidades/Amenazas
Análisis DAFO
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Además, se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones)
Normalmente, esta herramienta se usa para relacionar las capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con el entorno externo (Oportunidades y Amenazas)
El análisis DAFO es una de las herramientas de análisis más usada para priorizar los factores clave de una organización que afectan al desarrollo de su estrategia
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
17
5 temas clave para desarrollar la estrategia:
¡Es fundamental que estas elecciones se vean como un conjunto integrado y balanceado que se refuerza mutuamente conformando el Mapa Estratégico
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¿Cómo será nuestro modelo económico?
¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?
¿Cómo puede nuestra organización servir a esos clientes?
¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización?
¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo necesario para ejecutarlas?
18
¿Cómo será nuestro modelo económico?
Proceso de Innovación
Proceso de gestión de
clientes
Proceso operacional
Proceso Social & Medioambiental
Cliente
Interna
Aprendizaje y Crecimiento Competencias
estratégicasTecnologías estratégicas
Liderazgo y gobierno
Clima para la acción
Valor al accionista a largo plazo
Financiera
Nuevas fuentes de ingresos
Aumentar valor al cliente
Mejorar rentabilidad del
activo
Mejorar estructura de
costes
Propuesta de valor al cliente
Aumentar el valor al cliente
Construir la franquicia
Proporcionar Excelencia operativa
Ser un buen ciudadano
PrecioCalidad
Características de temporalidad
Relaciones con el cliente
Marca
1
2
3
4
¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?
¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes?
¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa?
¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia?
5Iniciativa
El mapa estratégico proporciona una estructura en el que desarrollar las cinco elecciones
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Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Valor para el accionista a LP
Estrategia Crecimiento
Aumentar el valor para el cliente
Mejorar estructura de costes
Mejorar rentabilidad del activo
Nuevas fuentes de ingresos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Capital de Información
Capital organizacionalCultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento
Propuesta de valor al cliente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
SuministrosProducciónDistribuciónGestión de riesgos
Proceso de gestión de los procesos
SelecciónAdquisiciónRetenciónCrecimiento
Proceso de gestión de clientes
ID OportunidadCartera I&DDiseño/DesarrolloLanzamiento
Proceso de Innovación
Medio ambienteSeguridad y SaludEmpleoComunidad
Proceso Social y Regulatorio
Estrategia Productividad
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El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización
Plantilla mapa estratégico
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Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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Índice
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En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un
modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia a objetivos operativos
que provocan un comportamiento y mejoran el desempeño a
través de un alineamiento de la organización
¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?
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PERSPECTIVA INTERNA
¿EN QUE ACTIVIDADES Y PROCESO QUERE-MOS SER EXCELENTES PARA SATISFACER A NUESTROS COMPROMISOS: CLIENTES, ACCIONISTAS, PROVEEDORES, PERSONAL ?
PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO
¿ DE QUE MODO ASEGURAREMOS Y MEJO-RAREMOS NUESTRAS ACTIVOS ESTRATE-GICOS PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ?
PERSPECTIVA CLIENTE
¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS CLIENTES PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ?
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER EXITO ECONOMICO ?
VISION Y
ESTRATEGIA
VISION Y
ESTRATEGIA
A
Y
E
R
H
O
Y
M
A
Ñ
A
N
A
objetivos indicador Iniciativa
Para cada una de las perspectivas se establecen objetivos, metas,indicadores e iniciativas
Meta
objetivos indicador IniciativaMeta
objetivos indicador IniciativaMeta
objetivos indicador IniciativaMeta
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23
Objetivos
Entrega fluida de servicios entre grupos
Metas
97%(primera
oportunidad)
Automatización de despachos de servicio
IniciativasIndicadores
% de promesas cumplidas
Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes
Financiera
Aprendizaje y Crecimiento
Crecimiento Rentable
Asegurar habilidades enfocadas al mercado
Líder de la Industria en Fidelidad del
cliente
Max. Retorno de Activos
Cliente
Interna
Comprender indicadores del
cliente
Procesos Efectivos de Servicio al
Cliente
ObjetivosDeclaración de lo que la estrategia
debe conseguir y lo que es crítico para
su éxito
Metas El nivel de
desempeño o tasa de mejora necesaria
Mapa Estratégico
Iniciativas Programas de acciones clave requeridas para
alcanzar los objetivos
Indicadores La manera en la que
el logro de la estrategia se medirá y
se le dará seguimiento
Entrega fluida de servicios entre grupos
Terminología del CMI
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24
ÍndicesRatios
PorcentajesEncuestas
Ranking
Númerosabsolutos
Indicador
Los Indicadores adoptan muchas formas
Generalmente se debe elegir una combinación de varios formatos dependiendo de las necesidades del negocio
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• Crecimiento de ingresos• Mix de ingresos
• Satisfacción del cliente• Retención de clientes
• Participación en el segmento• Ingresos por nuevos productos• Porcentaje de venta cruzada
• Ingresos por empleado• Satisfacción del empleado
PerspectivaFinanciera
Perspectivadel Cliente
PerspectivaInterna
Perspectiva deAprendizaje yCrecimiento
Venta Cruzada de las Líneas de Producto
AumentarIngresos
Ampliar Mezcla de Productos
Incrementar la Confianza del Cliente en nuestro
Servicio de Asesoramiento Financiero
Desarrollar Servicios Bancarios
Entender Segmentos de
Clientes
Ampliar Habilidades de Planificación
Financiera
Recompensar Desempeño del
Empleado
Mejorar Información del Cliente
Mejorar Satisfacción del
Empleado
Ejemplos de indicadores
Ejemplo de indicadores
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Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado
IniciativaImplantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07.
Tiempo de orden de embarque
12 minutos
Indicador
Meta
Actual Meta
18
12
Tiem
po (m
inut
os)
brecha
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo.
INDICADOR / META
OBJETIVOMejorar cumplimiento de
órdenes
Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia
Propósito de las iniciativas
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño
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27
• ROCE• Crecimiento de ingresos• Ratio de utilización de activos• Costes operativos
• Maximizar retorno de los activos• Crecimiento rentable• Apalancar Base de Activos• Gestionar Costes Operativos
• Ratio de Satisfacción del Consumidor
• % de ingresos de productos/ servicios desregulados• Ingresos por nuevos servicios• % de clientes atendidos mediante alianzas o joint ventures• % de proyectos de I+D que cumplan el protocolo gates (D)
• Satisfacción del cliente/socio (Escala del 1 al 5)• Índice de fiabilidad• % de comunicación/educación cubierta• % de planes de comunicación/educación ejecutados (D)
• % de entregas cumplidas
• Ratio de Satisfacción del consumidor• Tiempo de resolución de problemas – Centro de Atención al consumidor (D)
• Mejora de la productividad de empleados
• % de reducción de costes
Optimizar el negocio central• Optimizar la utilización de activos
• Maximizar el retorno en recursos invertidos• Gestión de costes continua• Gestión de riesgos del negocio
Apoyo continuo al ciudadano• Construir y administrar proactivamente relaciones• Asegurar un servicio confiable• Fortalecer la comunicación y educación al
consumidor
Excelencia en el servicio al cliente• Servicios de entrega de clase mundial• Comprender generadores de valor para el cliente• Procesos efectivos de servicio al cliente
Crecimiento del Negocio• Capitalizar oportunidades de desregulación• Optimizar oportunidades de negocio• Desarrollar ofertas innovadoras de servicio• Usar alianzas• I+D entre grupos
• Ratio de cobertura de habilidades estratégicas• Horas de formación en habilidades estratégicas (D)• Ratio de satisfacción del empleado (Escala del 1 al 5)
• Ratio de liderazgo efectivo (escala del 1 al 5)
• Asegurar desarrollo de habilidades alineadas al mercado
• Liderazgo de la industria en cuanto a satisfacción del empleado
• Liderazgo efectivo de clase mundial
Objetivos Indicadores
14%6%
80%$150
80%
5%10%
500M€10%
500M€90%
4.090/100100%
80%
90%20%90%
85%6hr
80%
2%
4%+/-15%
8 hr
65%103.0
4.0
FY03
14.5%8%
85%$140
85%
7%12%
550M€20%
550M€95%
4.592/100100%
85%
95%25%95%
89%4hr
85%
3%
5%+/-10%
4 hr
75%124.0
4.5
FY04
15%12%90%$125
90%
10%15%
600M€25%
600M€100%
4.595/100100%
90%
97%30%
100%
95%3hr
90%
4%
6%+/-5%
2 hr
85%154.5
4.5
FY05
Metas
• Líder de la industria en fidelidad del cliente
Clie
nte
Inte
rna
Apr
endi
zaje
y
Cre
cim
ient
oFi
nanc
iera
• Programas de fidelización
• Desarrollo de infraestructuras de telecomunicaciones
• Asesoramiento de riesgos de negocio (apoyo)
• Programa de búsqueda de alianzas
• Mantenimiento preventivo
• Integración del software del Call Center
• Implantación de un ERP
Iniciativas
• Creación de perfiles competenciales
• Programa de gestión del desempeño
• Programa de formación de liderazgo
Electric Utility, Inc.― Indicadores, metas, e iniciativas
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ESTRATEGIA CORPORATIVA
ÁREA NEGOCIO 1
ÁREA NEGOCIO 2
ÁREA NEGOCIO
…
ÁREA NEGOCIO n
UNIDAD DE SOPORTE 1
UNIDAD DE SOPORTE n
Los mapas estratégicos departamentales estarán alineados con el mapa corporativo, pero deberán además contemplar aspectos
específicos de cada área
Los mapas de las unidades de soporte deberán estar alineadas tanto con la
estrategia corporativa como con la de los departamentos de negocio
1
2
Revisión
3
Método de despliegue de la estrategia: Alineamiento
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29
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
El Balanced Scorecard
MapaEstratégico
Modelo de evaluación del desempeño
Fair price for value
Win / win alliances with Distributors
Products are easy to sell
Both make money
Easy to do business with
Anticipates market needs
Perfect Order Fulfillment
On time
On spec first time
Documented & invoiced properly
No returns due to damages
Willing & able to pay on time
Trusted brand image
Premium Pricing through
Differentiation
Maintain the Level of Costs Appropriate
to Support Differentiation
Effective customer admin. As ordered
Fair price for value
Win / win alliances with Distributors
Products are easy to sell
Both make money
Easy to do business with
Anticipates market needs
Perfect Order Fulfillment
On time
On spec first time
Documented & invoiced properly
No returns due to damages
Willing & able to pay on time
Trusted brand image
Premium Pricing through
Differentiation
Maintain the Level of Costs Appropriate
to Support Differentiation
Effective customer admin.As ordered
Fair price for value
Win / win alliances with Distributors
Products are easy to sell
Both make money
Easy to do business with
Anticipates market needs
Perfect Order Fulfillment
On time
On spec first time
Documented & invoiced properly
No returns due to damages
Willing & able to pay on time
Trusted brand image
Maintain the Level of Costs Appropriate
to Support Differentiation
Effective customer admin.As ordered
Incrementar la confianza del cliente en nuestro
asesoramiento financiero
Venta cruzada de productos
Cambiar al canal
apropiado
Proveer respuestas
rápidas
Desarrollar nuevos
productos
Minimizar los
problemas
Entender segmentos de
cliente
Aumentar el Beneficio Neto
Mejorar mix ingresos
Incrementar la satisfacción del cliente a través de
implantaciones exitosas
Aumentar Vetas
Premium Pricing through
Differentiation
Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad
“¡Yo puedo contribuir a estos objetivos!”
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30
• Reducir tiempos de respuesta
• Ejecutar el mantenimiento
• Tiempo de mantenimiento
• Cumplimiento del plan de mantenimiento definido
Operador de máquina #452Scorecard Personal
Producción rentable
Activos utilizados de forma eficiente y completa
Minimizar desembolsos de capital
Optimizar tiempo de funcionamiento
Reducir tiempos de respuesta
Encontrar cuellos de botella
Habilidades de detección de problemas
Innovar en marca
Crea relaciones rentables (mayorista)
Financiera
Cliente
Aumentar el margen operativo
InternaDesarrollo de
producto de forma proactiva
Programar el servicio
Desarolla el plan
Bala
nced
Sc
orec
ard
Mod
elo
de e
valu
ació
n de
l des
empe
ño
Ejecutar el plan de mantenimiento
Ejecutar el mantenimiento
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores
Alineamiento de los objetivos personales con el modelo de evaluación del desempeño
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31
Informes de seguimiento
La presentación de informes CMI es el primer mecanismo que utilizan muchas organizaciones para integrar la estrategia en la estructura de la organización
BENEFICIOS DE LOS INFORMES DE
SEGUIMIENTO
Visión general en forma de un mapa estratégico
Análisis del cumplimiento de cada objetivo
Detalles de indicadores y su cumplimiento
Detalles de iniciativas
Recomendaciones para actuar
SOPORTE INFORMÁTICO DE
LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO
COGNOS
SAPPrincipio Fin
Descripción: El Plan de Prevención del Fraude Fiscal de 2005 establece entre sus medidas organizativas para reforzar la coordinación interna y la integración funcional en la AEAT la creación de una Delegación Central de Grandes Contribuyentes como único interlocutor con las grandes empresas adscritas a la misma. Ello ha supuesto un cambio de organización y cultura y un marco de relación perfectamente consolidada, aunque mejorable.
Alcance: creación de un foro de discusión con los grandes contribuyentes en el que se analicen, a través de reuniones conjuntas o sectoriales, los principales problemas que se plantean en la relación entre las grandes empresas y la Administración tributaria y se valore la extensión del modelo de relación cooperativa.
Inversión
Líder DOPRI
XXX €Equipo de TrabajoOBJETIVOS AFECTADOS
2009 2010 2011
XXX € XXX € XXX €
Factores críticos de éxito
Debe partirse de la premisa de que los administradores de las empresas son responsables ante los accionistas de la realización de una buena gestión de la actividad corporativa.
Los directores generales y los consejos de administración deben aumentar su interés en la gestión del riesgo fiscal como parte del gobierno corporativo.
Las Administraciones tributarias deben concienciar a los consejos de administración de que son los responsables últimos de las estrategias fiscales y de los resultados de las mismas
CALENDARIO DE INVERSIÓN:
REDUCCIÓN CARGAS ADMINISTRATIVAS – FORO DE EMPRESAS
Asistencia Total en Campaña de Renta
Metas
201120102009
Histórico
200820072006
Fórmula
Suma de los PADRE presentados en nuestras oficinas, los PADRE presentados por los colaboradores externos y los borradores confirmados, directamente o previa rectificación / Número total de declaraciones presentadas
Fuente
Frecuencia
Unidad de medida
Disponibilidad
Responsable
Estado
XXX
XXX
XXXMª Ángeles Forner Gros
Objetivo
Perspectiva:
Interna
Mantener un nivel de calidad óptimo y homogéneo en la
asistencia e información
I1
Comentarios
XXX
I1.1
Mensual Trimestral Acumulado
Asistencia Total en Campaña de Renta
Forma de presentación XXX
Sistemas informatizados, conectados con reporte automático.
Sistemas informáticos (Excel, PowerPoint…)
Basado en papel.
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INDICADOR
OBJETIVO
INICIATIVA
Desarrollo de una herramienta propiaSistemas informáticos
Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
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33
Herramientas del mercado
INDICADOR
OBJETIVO
INICIATIVA
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas
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34
Mapa estratégicoMetas
• 12 minutos • Implantar un sistema automático de gestión de pedidos
IniciativasIndicadores
• Tiempo de gestión de pedido
Ope
rativ
izar
la
Estr
ateg
iaPa
ra fa
cilit
ar u
n se
guim
ient
o co
ntin
uo
Objetivos
• Mejorar cumplimiento de pedidos
Resumen I : La estrategia se traduce para facilitar su gestión a través del Cuadro de Mando Integral
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35
Consenso y Responsabilidad
La construcción del Mapa exige consenso entre los participantes y clarifica
responsabilidades sobre los objetivos
Cambio
Ayuda a formular una nueva estrategia para un entorno más competitivo y ganar en flexibilidad para adecuarse a
cambios en el entorno
Priorización
Identifica y prioriza los objetivos estratégicos
clave de la organización
Comunicación y Transparencia
Facilita la comunicación interna y externa de la
estrategia de la organización.
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Sta
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tern
al P
roc
es
sL
ea
rnin
g &
Gro
wth
Re
so
urc
es
Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
sio
n
Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
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Resumen II : El Cuadro de Mando Integral aporta:
…Además de contribuir a la mejora de los resultados de la compañía y de un mejor imagen de la misma tanto por los empleados como por los clientes
Alineamiento y compromiso
Permite alinear los recursos hacia la dirección estratégica en cada momento y ampliar
la visión global de la compañía.
36
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de Éxito
Quién es Palladium
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Índice
37
En 6 años… Aumento de la Tasa de Movilidad del 36% al 43%. Aumento de un 14% en la productividad Satisfacción del Cliente superior al 75%.
En 2 años… Reducción del absentismo de conductores de 3pp Incremento de la cuota de transporte público en Madrid del 38,30% a
un 39,62% Compromiso Social con una reducción de emisiones contaminantes
de más de 13%
Clarificacion Cuadro de Mando integral Alineamiento
Cuadro de mando integral Alineamiento Modelo de Gestion
Resultados destacados de proyectos realizados:
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Otros proyectos en curso:
Algunos Casos de Éxito
38
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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Índice
39
Experiencia Más de 400 profesionales altamente cualificados en múltiples Industrias y Mercados Más de 700 clientes a nivel mundial avalan nuestro trabajo Alianzas estratégicas con los líderes mundiales de Servicios Tecnológicos:
Liderazgo Drs. Kaplan & Norton Harvard Business School Press Metodología líder e innovadora Balanced Scorecard Research & Communities
Resultados: Execution Premium Éxito en la consecución de objetivos de nuestros clientes Trasvase de conocimiento a nuestros clientes Consolidación a través de herramientas basadas en tecnologíaPalladium
BSC Hall of Fame
Dr. Kaplan Dr. Norton
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Palladium crea valor a través de su equipo de profesionales altamente cualificados con experiencia en múltiples sectores y mercados, y una metodología de trabajo que ha
demostrado su eficacia a nivel mundial durante dos décadas.
Palladium: Creando Valor
40
=+ Resultados excepcionales
Gestión de la
Estrategia
Business / Analytics Consultoría
Implantación
Tecnológica
Conferencias
Formación práctica
Publicaciones
Mejores prácticas
Avances de investigación
Contenidos Web
Aplicaciones / Portal
Aplicaciones sectoriales
Plantillas
Consultoría Formación ComunidadesTecnología
+ +
Para generar conciencia y
conocimiento para impulsar el cambio
Para resolver el problema y obtener
resultados
Para transferir constantemente el
conocimiento
Benefíciese del intercambio de
experiencias con otros ejecutivos y
organizaciones
Palladium Group ofrece una variedad de servicios de valor añadido que potencian la capacidad de nuestros clientes para desarrollar competencias en la ejecución de la estrategia
Servicios de valor para nuestros Clientes…
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Potenciamos la capacidad de nuestros clientes para desarrollar las competencias en la ejecución de la estrategia
41
2Traducir la estrategia
1Desarrollar la
estrategia
6Revisar y Adaptar
5Monitorizar y
aprender
4Plan Operativo
Plan Estratégico
Plan Operativo/Financiero
Procesos
Ejecución
3Alinear la
organización
Proporcionar una agenda para el cambio y formular una estrategia coherente con la Misión, Visión y Valores de la organización
Traducir la estrategia en términos operativos utilizando el Balanced Scorecard para que todos la comprendan
Alinear a la organización alrededor de la estrategia para hacer de la estrategia el trabajo de todos
Vincular la estrategia con el presupuesto y con los procesos para asegurar su ejecución
Monitorizar el entorno estratégico y adaptar la estrategia en función de los resultados obtenidos
Hacer de la estrategia un proceso continuo estableciendo un seguimiento formal del desempeño estratégico
Nuestra metodología Execution Premium: 6 pasos para conseguirlo
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Palladium Group es el líder global en ayudar a las organizaciones a vincular la estrategia con las operaciones facilitando así la toma de las decisiones correctas
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Foco y AlineamientoDesarrollando una visión y estrategia claras, así como alineando y comprometiendo a la organización para ejecutarlas
Beneficios esperados
Capacidad de anticipación y ReacciónConociendo mejor su negocio con el apoyo de potentes herramientas de gestión (Cuadros de mando / sistema de alertas, Modelos de seguimiento de la estrategia, etc.)
Agilidad en la toma de decisionesDisponiendo de toda la información en el momento adecuado y hablando un lenguaje común.
Transformación de la estrategia en resultados excelentesCreando una cultura de compromiso con los resultados y convirtiendo las organizaciones en claros referentes en su sector
¿Por qué las organizaciones se apoyan en Palladium?
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Al cabo de tres años, las empresas que han adoptado el BSC como modelo de gestión han conseguido resultados un 30% superiores a sus competidores
(Estudio realizado por el Journal Advances in Accounting, 30 Octubre 2008 )
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UK Ministry of Defence
TEAM LIMITEDHomes For All
Svicios. financieros Distribución Telecoms y salud Industrial Energía Gobierno
Europe
BMW Financial Services
Liverpool John Moores
University
Components & Furniture
University of Jönköping
Trasportes
Nuestra amplia EXPERIENCIA con grandes organizaciones alrededor de todo el mundo valida nuestro enfoque en la Ejecución de la Estrategia
Algunos de nuestros clientes en el mundo
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