FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

LA GERENCIA ESTRATEGICAPERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN

ACTUE:

PROACTIVAMENTE EN LAFORMULACION DEL

FUTURO

COMPRENDE

•FORMULACION

•EJECUCION

•EVALUACION

DE ESTRATEGIAS

Para permitir que la organización logre sus objetivos

IDENTIFICACION DE ESTABLECIMIENTO DE

•FORTALEZAS Y•DEBILIDADES

INTERNAS

•OPORTUNIDADES Y •AMENAZAS

EXTERNAS

Y TOMAR DECISIONES

•MISION

•OBJETIVOS

•ESTRATEGIAS

METAS

POLITICAS

MOTIVACION DEL PERSONAL

•RECURSOS

•EVALUACION

LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS INCLUYE

ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. FORMULACION

2. EJECUCION

3. EVALUACION

DE ESTRATEGIAS

ES EL PROCESO CONDUCENTE A LA FIJACION DE LAS ESTRATEGIAS, MEDIANTE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE VARIABLES, INTERNAS Y EXTERNAS PARA ESTABLECER:

•FORTALEZAS

•DEBILIDADES

•OPORTUNIDADES

•AMENAZAS

Y tomar decisiones

ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA

DIAGNOSTICO EXTERNO

DIAGNOSTICO INTERNO

FORMULACION

•MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES

EXTERNAS

•MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

•MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES

INTERNAS

DECISIONES

EJECUCION DE ESTRATEGIAS

ES LA ETAPA DE ACCION CONSISTENTE ENLA MOVILIZACION DE DIRECTIVOS, EMPLEADOS Y

TRABAJADORES PARA LLEVAR A CABO LAS ESTRATEGIAS YA FORMULADAS

DEPENDE DE LA CAPACIDAD GERENCIAL PARAMOTIVAR AL PERSONAL

EJECUCION DE ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES DE LA EJECUCION

FIJACION DE METAS

FIJACION DE POLITICAS

ASIGNACION DE RECURSOS

EN TODAS LAS AREAS

GUIAS DE ACCION

SEGÚN PRIORIDADES

ES PONER EL PLAN EN ACCION

EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Comprende:

ANALISIS DE LAS VARIABLESINTERNAS Y EXTERNAS

MEDIR EL DESEMPEÑO DELA &

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

PREDICCION

SUCESOS O EVENTOS SUPUESTOS QUESE ESTIMAN A FUTURO

•SON ESTIMACIONES

•PROYECCIONES

•PRONOSTICOS

•ACONTECIMIENTOS FUTUROS

•PREMISAS

EN RELACION AL ENTORNO

METODOS Y TECNICAS DEPROYECCION DEL AMBIENTE Y DEL

MERCADO

•OPINION DE LA FUERZA DE VENTAS

•CRITERIO EJECUTIVO

1. AÑOS CONSECUTIVOS

2. AÑOS NO CONSECUTIVOS

3. MODELOS ECONOMETRICOS

4. INDICES ESTACIONALES

5. REGRESION Y CORRELACION

6. INSUMO PRODUCTO

MISION Y METAS

PROPORCIONA A LA ORGANIZACIÓN EL ENFOQUE YDIRECCION ESTRATEGICA

LAS DECISIONES ESTRATEGICAS SURGEN DE LA EXPOSICION DE LA MISION

DEFINE EL NEGOCIO ESTABLECE LA VISIONY METAS

ARTICULA SUS PRINCIPALES VALORESCORPORATIVOS

VISUALIZA LAS EXIGENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERES

RELACION ENTRE LA MISION, LOS GRUPOSDE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

Peticionarios internos

•Funcionarios

•Ejecutivos

•Junta directiva

•Accionistas

•Empleados

Exposición de la Misión

• Definición del negocio

• Metas

• Principios filosóficos

Peticionarios externos

Clientes

•Proveedores

•Gobierno

•Sindicatos

•Competidores

•Comunidad y públicoen

General.

Formulacion de estrategias

DEFINICION DEL NEGOCIO

RESPONDER:

CUAL ES NUESTRONEGOCIO?

CUAL DEBERÍASER?CUAL SERA?

LAS RESPUESTAS VARIAN DE SI ESUNA EMPRESA ESPECIALIZADA O

DIVERSIFICADA

MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO

DEFINICION DEL NEGOCIO

A quién se satisface?

Grupos de clientes

Qué se satisface?

Necesidades del cliente

Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Habilidades distintivas

VISION Y METAS

INTENTO ESTRATEGICO

METAS PRINCIPALES:

•Maximizar la ganancia del accionista.

1. Pagos de dividendos y valorización del capital en el mercado de valores.

2. Encrementos del RSI (INDICADOR DE EFICIENCIA DE UNA EMPRESA)

GERENTES: ESTABLECER METAS AMBICIOSAS

VISION Y METAS

METAS SECUNDARIAS: (Lista de Drucker)

1. Participación en el mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros.

5. Desempeño y desarrollo del gerente.

6. Desempeño y actitud del trabajador

7. Responsabilidad social

FILOSOFIA CORPORATIVA

Compromiso de quienes toman decisicones estratégicas

ELABORAR UNA SINTESIS DE LA FILOSOFIA CORPORATIVA

•Principios

•Valores

•Aspiraciones

•Ideales

•Prioridades

•Credo filosófico

ORIENTADOS A:

•Consumidores

•Empleados

•Accionistas

•Comunidad

•Productividad

•Calidad

•Distribuidores

AMBIENTE EXTERNO

MODELO DE CINCO FUERZAS*

ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN AMBIENTEINDUSTRIAL

TAREA DE LOS GERENTESESTRATEGICOS

RECONOCER AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Y

FORMULAR RESPUESTAS ESTRATEGICAS

APROPIADAS

*Marco teórico de Michael E. Porter para el análisis competitivo.

MODELO DE CINCO FUERZAS*

RIESGO DE INGRESO DECOMPETIDORES POTENCIALES

PODER DE NEGOCIACIONDE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE FIRMASESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION DE

COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

MODELO DE CINCO FUERZAS

ARGUMENTOS DE PORTER• Cuanto más fuertes sean cu de estas fuerzas, más limitada estará la

capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener utilidades.

• UNA FUERZA COMPETITIVA SOLIDA SE CONSIDERA AMENAZA. Dism. Utilidades.

• UNA FUERZA COMPETITIVA DEBIL SE CONSIDERA OPORTUNIDAD. Aumenta la rentabilidad.

COMPETIDORES POTENCIALES

Son compañías que no participanEn una industria pero tienen la

capacidad De hacerlo si se deciden

LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS TRATAN DE HACERDESISTIR

A LOS COMPETIDORES POTENCIALES DE SU INGRESO

LAS COMPAÑIAS ESTABLECIDAS ESTAN A LADEFENSIVA

Imponen barreras de ingreso

•Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales es una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas.

•Si es menor el riesgo de un nuevo ingreso las organizaciones establecidas tienen oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

LAS BARRERAS DE INGRESO REPRESENTANCOSTOS SIGNIFICATIVOS PARA ENTRAR EN

UNA INDUSTRIA

LA SOLIDEZ DE LA FUERZA COMPETITIVA DE POTENCIALES RIVALES DEPENDE DE LAS

BARRERAS IMPUESTASAL INGRESO

•A MAYOR BARRERA DE INGRESO MENOR RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES.

•A MENOR BARRERA DE INGRESO MAYOR RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES.

BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO

LEALTAD A LAMARCA

VENTAJAS DE COSTOABSOLUTO

ECONOMIAS DEESCALA

(Ventajas de costos)

FOMENTAR LA FIDELIDAD DE LA MARCA EN EL CLIENTE

MEJORES TECNICASDE PRODUCCION Fabricación en

serie prod. norm

Descuentos en compras por volumen

RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS ESTABLECIDAS

depende

ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA

INDUSTRIA

CONDICIONES DELA DEMANDA

DIFICULTAD DEBARRERAS DE SALIDA

ESTRUCTURA COMPETITIVA

Distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industriaEn particular

CLASIFICACION

FRAGMENTADASMuchas firmasNinguna firma

dominante

OLIGOPOLIOUnas cuantas firmasDominio compartido

MONOPOLIOUna firmadominante

CONSOLIDADAS

CONDICIONES DE LA DEMANDA

CRECIMIENTO EN LA DEMANDA DISMINUC. EN DEMANDA

•Mayor espacio para la expansión.

•Aumentan los ingresos sin apropiarse del mercado de otras firmas.

•Mayor OPORTUNIDAD para ampliar

operaciones.

•Genera mayor competencia

•Constituye mayor AMENAZA

•Aumenta el grado de rivalidad

Entre organizaciones.

•Una empresa crece sólo apropiandose

de la participación en el mercado de

otras firmas.

BARRERAS DE SALIDA

Seria amenaza competitiva cuando baja la demanda industrial

LAS BARRERAS SON:ECONOMICAS

ESTRATEGICASEMOCIONALES

MANTIENEN A COMPAÑIAS EN COMPETENCIA AUNQUESUS RENDIMIENTOS SEAN BAJOS

BARRERAS DE SALIDA MAS COMUNES

1. Inversiones en planta y equipo que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados.

2. Elevados costos fijos de salida como pago de indemnizaciones a trabajadores sobrantes.

3. Vínculos emocionales con determinada industria.

4. Relaciones entre UEN. Una unidad de bajo rendimiento suministra ingresos vitales a otra de grandes rendimientos.

5. Dependencia económica en industrias especializadas.

SI LAS BARRERAS DE SALIDA SON ALTASLAS EMPRESAS PUEDEN BLOQUEARSE ENUNA INDUSTRIA DESFABORABLE, PUEDE GENERARSE UNA EXCESIVA CAPACIDAD

PRODUCTIVA, OCASIONANDO UNA INTENSA COMPETENCIA DE PRECIOS, CON FIRMAS

QUE REDUCEN PRECIOS EN UN INTENTO POROBTENER LOS PEDIDOS NECESARIOS PARA

UTILIZAR SU CAPACIDAD INACTIVA.

VENTAJA COMPETITIVA, RECURSOS CAPACIDADESY HABILIDADES

Fuentes de Ventaja Competitiva

HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA SOBREPASAREL RENDIMIENTO DE SUS RIVALES

¿Dimensiones principales de formación?

¿Factores que influyen en su durabilidad?

¿Porqué se pierde la ventaja competitiva?

¿Cómo evitar el fracaso y sostener la v.c.?

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DEVENTAJA COMPETITIVA

Formas básicas de reducción de costosY logro de diferenciación

CALIDAD SUPERIOR

EFICIENCIA SUPERIOR

CAPACIDAD SUPERIORDE SATISFACCION

DEL CLIENTE

INNOVACION SUPERIOR

V.C.

ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS DE PORTER

Las puede adoptar cualquier empresa(son formas básicas)

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION

Ls Cia, posea una estructura de costos

unitarios en comparación con los competidores

Precios bajos

Ofrecer algo único

Agregar valor

Precios altosENFOQUE

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

SON AMENAZA

SON OPORTUNIDAD

•Obligan a bajar precios

•Demandan mejor calidad y servicio.

•Suministran a la Cia, la oportunidad de aumentar precios.

•Aumentar sus utilidades

CARACTERISTICAS DEL PODER DE LOS COMPRADORES

1. Pocos compradores que dominan a infinidad de proveedores de pequeñas industrias.

2. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades y negocian reducciones de precios.

3. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en gran % de pedidos totales.

4. Cuando los compradores cambian pedidos entre empresas proveedoras a menores costos.

5. Cuando el comprador utiliza la amenaza de integración vertical como instrumento de reducción de precios.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

SON UNA AMENAZA

•Cuando imponen el precio que una Cia debe pagarles o de reducir la calidad del insumo, solicitando un incremento en el precio.

SON UNA OPORTUNIDAD

•Cuando son proveedores débiles que proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

EFICIENCIA

Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto

EMPRESAMayor eficienciaMenor costo de

insumos

Logro de ventajaCompetitiva de

Bajos costos

CLAVE DE LA EFICIENCIAUtilizar los insumos en la forma másproductiva posible

COMPONENTE MAS IMPORTANTE

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR

SE MIDE TENIENDO EN CUENTA LA PRODUCCIONPOR EMPLEADO

Muchas Gracias