GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Facilitador: MSc. Eddie Nieves Riera

http://ve.linkedin.com/in/eddienievesriera

Email: unefa001@yahoo.es

Maracay, 26 de enero de 2011

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALPOLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADONÚCLEO ARAGUA

Maestría en Gerencia de RR.HH

Asignatura: Planificación Estratégica del RR. HH

PLANIFICACIÓN

Es el proceso que Permite construir un puente entre:

La Situación ActualDiagnóstico de la Situación Actual

El Futuro DeseadoPlan Estratégico

¿Dónde estamos?¿Cómo estamos?

¿Qué hacer?¿Cómo hacerlo?

Hacia dónde vamos?

Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A.C.).

Strategos: General

Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala.

Estrategia / Conceptos Básicos

• Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización.

• Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre.

Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios

Estrategia en el Campo Gerencial

“Estrategia es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo”.

Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente definición:

“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los

ejércitos derrotados van primero a la batalla

y luego intentan vencer” Sun-Tzú.

“El arte de la guerra”.

Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años, en donde tomando

en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y

estrategias que pueda cumplir el sueño a futuro de una organización.

¿Qué es un Plan Estratégico?

Elementos del Enfoque Estratégico

Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los siguientes elementos:

FUTURO

GESTIÓN

ENTORNO

ESTRATEGIA

PARTICIPACIÓN

Proceso de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos:

Preparación de la Planificación Estratégica.Diagnóstico Estratégico.Direccionamiento Estratégico.Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores

Gestión.Evaluación del Plan Estratégico.

Diagnóstico Estratégicodesarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los grupos que tienen relación con la empresa y que puedan estar generando problemas para la toma de decisiones.

¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, ¿Hacia dónde vamos?.

Con el diagnóstico resolveremos las preguntas:

¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos?

Y da una línea de acción para contestar las preguntas:

el Diagnóstico Estratégico: analiza la situación interna y externa de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales:

• Análisis FODA• Marco Lógico• Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter

Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes elementos:

• Matriz Axiológica (Principios y Valores)• Misión• Visión• Objetivo General• Objetivos Específicos• Estrategias• Políticas• Mapa Estratégico

Herramientas del Diagnóstico

Análisis FODA

Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las carencias o Debilidades de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados).

Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.

· CAPACIDAD ADMINISTRATIVA· CAPACIDAD DIRECTIVA

· CAPACIDAD TECNOLÓGICA· CAPACIDAD FINANCIERA

· CAPACIDAD DE LOGÍSTICA· CAPACIDAD DE RRHH

Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.

en la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del análisis interno con la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente cuadro.

En la Matriz de Impacto externa, se analizan los posibles problemas o amenazas que haya en el entorno y que puedan afectar a la organización, y las posibles oportunidades para diseñar la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro.

Matriz de Impacto

EJE ACADÉMICOAdmisionesAceptación de la sociedad por bajos costos (5)Excesivo número de estudiantes por aula (5)Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)Proceso de Enseñanza- AprendizajeProfesores experimentados en la docencia universitaria (3)Deficiente aplicación metodología enseñanza-aprendizaje (5)Lento sistema de actualización en la red curricular (3)Sistema no adecuado de evaluación docente (5)Docentes dictan materias que no son de suespecialización (3)Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la facultad (5)InvestigaciónLa facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1)

Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes ypublicaciones (3)

EJES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B

MATRIZ DE IMPACTO INTERNA

D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta

X

XX

XX

X

X

X

X

X

X

5F 5D

5D

5D

5D

5D 3D

3D

3D

1F

3F

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B MICROAMBIENTE

Universidad Central

Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5)

Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) (3)

Carencia de políticas al nivel universitario (5)

Demasiada Centralización (5)

Presupuesto Insuficiente (5)

Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1)

Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad (5)

Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)

No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normas extensión universitaria (3)

Clientes

Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5)

Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las empresas (5)

FACTORES

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X 5A

5A

5A

5A

5A

5A 5O

3A

3A

3A

1A

En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente.

Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.

Matriz de Vulnerabilidad

1. Excesivo número de estudiantes por aula (5) 5 5 5 15 (1)

2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) 5 5 5 15 (2)

3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y sistemática(1) 3 3 5 11 (12)

4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte de docentes (5) 5 5 5 15 (3)

5. Deficiente aplicación metodología enseñanza-aprendizaje (5) 5 5 5 15 (4)

6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3) 5 3 5 13 (9)

7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5) 5 5 5 15 (5)

8. Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) 5 3 3 11 (13)

9. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la Facultad (5) 5 5 5 15 (6)

10. No se determinan las necesidades reales de capacitación de los docentes (5) 5 5 5 15 (7)

11. Planes de capacitación no permanente para docentes (5) 5 5 5

15 (8)

12. Falta de involucramiento docente (1) 3 3 5 11 (14)

13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de docentes, empleados, estudiantes (3) 5 3 5 13 (10)

14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) 5 3 5 13 (11)

15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) 3 3 3 9 (15)

TOTAL 69 61 71

AMENAZASTOTAL

3. Carencia de Políticas al nivel universitario UCE (5)

2. Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE (3)

1. Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos UCE (5)

DEBILIDADES

(2) ( 3) (1)

Matriz de Aprovechabilidad

Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes.

1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) 5 5 5 15 (1)

2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) 5 3 3 11 (3)

3. Estabilidad del Profesor (3) 3 5 3 11 (10)

4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5) 5 5 3 13 (5)

5. Alto espíritu institucional, de mística y de servicio (5) 5 5 5 15 (2)

6. Aplicación de la Reforma (habiéndose empezado en el primer año (3)

3 3 3 9 (15)

7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1) 5 5 3 13 (6)

8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva financiera (5) 5 5 5 15 (3)

9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) 3 5 3 11 (3)

10. Trabajo proactivo y planificado (1) 5 5 3 13 (7)

11. Buen horario de trabajo en la Facultad (área administrativa) (1) 3 3 1 7 (16)

12. Supervisión adecuada por cada uno de los directores en el área administrativa (1) 5 3 3 11 (12)

13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3) 5 3 311 (13)

14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3) 5 5 3 13 (8)

15. Estabilidad del personal en los puestos (5) 5 5 5 15 (4)

16. Facilidad para adaptarse al cambio (1) 3 3 3 9 (14)

TOTAL 70 68 54

Ubicación (1) (2) (3)

TOTAL

3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3)

2. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo (5)

1. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5)

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Matriz de EstrategiasEste es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico.

ANÁLISIS INTERNOOPORTUNIDADES AMENAZAS

1) Desarrollo de las infraestructuras 1) Corrupción.

en las poblaciones 2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno

 

2) Aplicación del Caolín 3) Trabajo Infantil.

 3) Generación de Empleo4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no

Metálicos

  5) Fuentes de Financiamiento escaso.

ANÁLISIS INTERNO

4) La dolarización 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen.

5) Convenio Comunidades - Empresas 7) Importación del Mineral.

 

6) Creación de Microempresas 8) Contaminación Ambiental.

  9) Productos Sustitutos.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.

1) Usos del Caolín a nivel general y en el Ecuador 1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que 1) Realizar el estudio de mercado.

2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador  apoyen al sector minero.

 2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo

  2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las infantil para el desarrollar más educación.

3) Reservas de Caolín en el Ecuador diferentes industrias que la utilizan. 3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los

4) Industrias que utilizan el Caolín 3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y

5) Producción de Caolín  a la distribución del Mineral a las empresas que

necesitan que no permitan la utilización de los productos sustitutos.

    4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas

DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.

1) Planificación 1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa 1) Definir perfiles para el trabajador minero

2) Organización de la empresa. que empiece en la empresa.

3) Dirección 2) Formación de una empresa que se dedica a la 2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa

4) Control explotación, producción y comercialización de Caolín. 3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto

5) Manuales 6) Procesos3) Elaboración del Direccionamiento estratégico

empresarial  

7) Mano de Obra No Calificada4) Desarrollo de los procesos productivos, de

comercialización 4) Realización de la estructura funcional de la empresa. 

FRE: factores relevantes del entorno

FCE: factores críticos para el éxito

Enfoque del Marco LógicoEl marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?).

Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo).

El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a:

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto Identifica necesidades y recursos. Identifica adecuadamente los involucrados de la

organización y sus intereses. Analiza el entorno desde el inicio. Determina indicadores que permiten el control al

cumplimiento de lo planeado.

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Opción 1

Opción 2

Alternativas

Marco Lógico

Objetivos

Problemas

Involucrados

Herramientas

NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnóstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación.

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

RIVALIDADENTRE LOS

COMPETIDORES

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES

AMENAZA DE PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOSCLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS PROVEEDORES

Amenaza de Nuevos Entrantes

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4

Poder de Negociación de los Clientes

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4

Poder de Negociación con los Proveedores

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4

Amenaza de Productos Sustitutivos

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4

Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de programación (se definen planes y programas), orientada al trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos.

Este direccionamiento lo integran varios elementos que son:

Matriz Axiológica (Principios y Valores) Misión Visión Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos) Estrategias Políticas Mapa Estratégico

Elementos del Direccionamiento Estratégico

Matriz Axiológica (Principios y Valores)

Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura organizacional.

Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas, según como dice el libro: “Planeación y Gestión Estratégica” de Humberto Serna Gómez:

1. Creencias en ser el mejor.

2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho.

3. Creencias en la importancia de las personas como individuos.

4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.

5. Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso.

6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación.

7. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad.

La misión de la organización es una declaración amplia de la dirección de la misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada por el análisis del entorno.

Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué existimos como organización?

Visión

“Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar en un periodo de tiempo determinado”.

Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde queremos estar? partiendo siempre de la pregunta: ¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organización.

Pues se define el lugar de la empresa en el mercado a futuro, los usuarios que se van a llegar y la finalidad de la gestión. La visión es el elemento que mayor motivación e inspiración genera en el ser humano.

Objetivos

Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades.

Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.

Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son:

Objetivo General: que guían al funcionamiento de la empresa

Objetivos Específicos estratégicos: dan las pautas para cada una de las áreas de la organización y que determinan el enfoque que la empresa tiene que hacer para sus actividades.

Estrategias

Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos.

Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?, ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacer esto?

El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación:

PolíticasEs un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuales no. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.

Características de las políticas

Flexibles Fáciles de interpretar Congruentes con los objetivos Constar por escrito Se deben dar a conocer.

Mapa Estratégico

Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos y estrategias para cada año.

* Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s)

correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el primer objetivo (Aquí se inicia).

Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el primer año.

Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el segundo año.

Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s)

correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para

el segundo objetivo.

Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el tercer año.

Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s)

correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el

tercer objetivo.

Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el cuarto año.

Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s)

correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el cuarto objetivo.

VISIÓN

Se describe la visión que propone la empresa a conseguir, la que se creó en el Plan Estratégico.

Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el quinto año.

Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s)

correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para

el quinto objetivo.

Aquí se enlista los principales PRINCIPIOS Y VALORES que se piensa seguir, según la Matriz Axiológica elaborada.

OBJETIVO GENERAL

Aquí se escribe el objetivo general que permitirá

mantener la MISIÓN y de conseguir la VISIÓN.

MISIÓNSe describe la misión de la empresa, o la que se creó en el Plan Estratégico.

* Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por los medios de comunicación y se visitará a empresas que utilizan el producto.* Se dará a conocer como política y principio de la empresa la calidad en el servicio y en el producto a un precio cómodo (crecimiento en el mercado).

Captar el mercado del producto en las principales ciudades del Ecuador.

Establecer plazas de atención al cliente a través de distribuidores propios y de otros dueños en las principales ciudades (Ecuador)

* Se desarrollará un estudio de las empresas que pueden consumir el producto y se buscarán locales cerca de ellos (como distribuidores).

Innovar y diversificar los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.

* Se realizará un estudio de mercado, de las empresas y se analizarán las necesidades que los clientes tienen actual y lo que van a proyectar. Manteniendo una buena relación con el cliente dándole visitas técnicas de apoyo a nuestro producto. * Reducir al 3% el nivel de error de la empresa por producir y comercializar el producto.

Propender el desarrollo de las capacidades y logros de personal (mantenimiento de la Cultura Organizacional)

Se mantendrá una buena comunicación (como en familia) con los trabajadores, que entiendan y conozcan la visión de la empresa. Dándole ascensos e incentivos de acuerdo al logro y rendimiento del puesto.

VISIÓN

Ser una empresa líder a nivel nacional que se dedica a la explotación, producción y comercialización del caolín con buena calidad a fin de proporcionar completa sa- tisfacción al cliente, generando utilidades razonables y comprometidos a respetar e incentivar el medio ambiente de la región.

MISIÓNSer una empresa que se dedica a la explotación, producción y comercialización de caolín con buena calidad, brindando satisfacción al cliente, al trabajador, a la sociedad ecuatoriana y al medio ambiente.

Captar el 67% del mercado ecuatoriano y respetar el medio ambiente de la región

Se harán las propagandas cada 6 meses desde el año 2.004 y se realizarán visitas a los clientes para satisfacerles tanto en el producto como en el servicio que se les brinden sacando el certificado ISO para la calidad y el servicio, manteniendo el mejoramiento continuo en la empresa.

HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL> Muy pocas Empresas realizan un

proceso metódico de definir sus estrategias y aún son menos las que lo Ejecutan

> Una estrategia es válida cuando se reconoce y valora al cliente y al mercado

> Por ello Muchas “tocan de oído”

No tienen clara: su Misión, Visión, Mega Objetivos Estratégicos

> NO se alinean los objetivos con la ejecución. Falta consistencia y por tanto no crean una ventaja competitiva

> Pero al final:

> Misión , Visión, Estrategias son Iguales o se parecen

Humberto Serna Gómez Dixit:

Menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son Ejecutadas Efectivamente

La Estrategia

ResultadosSobresalientes

¿ Dónde esta la diferencia?En la Ejecución

Humberto Serna Gómez Dixit:

Brecha por falta de Ejecución

9 de cada 10 empresas fallan en la ejecución de su estrategia

1 de cada 10 tiene una ventaja competitiva

La única forma de cerrar la brecha es convertir la ejecución de la estrategia en una Competencia central a la organización

Construir una competencia centrada enla Ejecución de la Estrategia crea unaventaja competitiva para la organización

¿Por qué esto nos debe interesar?

95% de los Trabajadores

Típicos no entienden la estrategia

¿Barreras para la Ejecución Estratégica Barreras de Conocimiento

Barreras por Incentivos

Barreras delPresupuesto

Barreras Ejecutivas

60% de las organizaciones no

ligan el presupuesto con la estrategia

70% de las organizaciones no

integran los incentivosde la gerencia media

a la estrategia

85% del equipo gerencial gasta

menos de 1 hora la mes discutiendo

sobre la estrategia

80% de las Organizaciones no

alinean la estructura con la estrategia

Barreras de Estructura

PARA QUÉ LA EJECUCIÓN

Para crear una ventaja competitiva, difícilmente

copiable, perdurable en el tiempo y rentable

Sistemade valores del comprador

Capacidades distintivasdel vendedor

Oferta(propuestade valor)

ValorFuente: Basada en van der Heijden (2005)

PARA CREAR VALOR

Procesos: Cadena de valor extendidaInnovación Operaciones

Necesidaddel clienteidentificada

Necesidaddel clientesatisfecha

Diseño ProducciónDesarrollo Mercadeo ServicioPost - Venta

DÓNDE SE CREA VALORPropuesta de Valor y Cadena de Valor

Valor = Producto/Atributos del servicio + Relaciones+

Funcionabilidad Calidad Precio Tiempo

Clientes: Propuesta de Valor

Imagen

48

Dónde se Refleja el Valor

Ventaja Competitiva

Capacidades(Rutinas Organizacionales)

Activos físicos

Activos financieros

Tecnología humana, reputación, habilidades

Recursos

Tangibles Intangibles

Fuente: Navas y Guerra

Capacidades distintivas

Actividades singulares: aquellas, de la cadena de valor operativa o estratégica, que generan ventaja competitiva sostenible del negocioCompetencias o capacidades distintivas: recursos tangibles e intangibles, difíciles de imitar, que constituyen la base de la ventaja competitiva

Es competencia del área de RR.HH

LA ESTRATEGIA

Punto de partida de la construcción de valor

VENTAJA COMPETITIVA

“LA ESTRATEGIA LA DEBE COMUNICAR Y

CONOCER EN FORMA CLARA Y PRECISA A

TODA LA ORGANIZACIÓN Y A TODOS LOS

NIVELES DE LA MISMA.”

CREAR VISIÓN COMPARTIDA

Factor Clave de Éxito para la

Operacionalización Estratégica

¿ A Dónde Vamos ?

Situación

inicial

Proceso de Planificación Estratégica

Cerrar la brecha

EntornoOportunidades Amenazas

Objetivos

Situación

deseada

Estrategia(anticipatoria, flexible)

EmpresaFortalezasDebilidades

Proceso de alineamiento de la estrategia(Despliegue de la estrategia)

Corporativa

Unidades de Negocio

Departamento

Individuos

Visión, Misión,

Estrategia

AlineamientoTop down

EjecuciónBottom up

Fuente: Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan , David P.Norton)

Def

inic

ión E

jecución

IndicadoresEstratégicos

IndicadoresTácticos

IndicadoresOperativos

Eficacia

Efectividad

Eficiencia

Cuadro de Mando Integral (no se puede mejorar lo que no se puede medir)

EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA:

MATERIALIZANDO

LOS PLANES

TACTICO &

OPERACIONALES

PLANES TACTICO

OPERACIONALES

FORMULACION

DE LA

ESTRATEGIA:

EL PLAN

ESTRATEGICO

CONCEPTO

ESTRATEGICO

<HILO DE CONEXION>

RETROALIMENTACION : FEEDBACK

(I) (II) (III) (IV)

¿A dónde vamos?

¿Qué queremos?

¿Cómo podemos sobrevivir?

¿Cómo llegar

donde queremos?

Direccionamiento de los esfuerzos.

¿Qué debemos hacer ya?

Presupuestos y planes de acción para hoy.

¿Qué estamos logrando?

¿Cómo se están haciendo las cosas?

EL CONTROL DE LA GESTION.

El proceso de Planeación Estratégica

MisiónRazón de Ser

ValoresEn lo que se Cree

VisiónEl Deber Ser

Mapa de EstrategiaTraducir la Estrategia en Términos Operativos

Cuadro de MandoEnfoque - Indicador

Los Planes por UnidadesLo que Queremos Hacer para contribuir al logro de la Misión y la Visión

Objetivos PersonalesLo que Necesito Hacer

EstrategiaEl Como

Resultados Estratégicos

Sociedad SatisfechaClientes

Procesos EficientesY Efectivos

KConocimiento

Comunidad académica con Competencias Patrimonio Humano

Capital Organizacional Consolidado

Pirámide Estratégica

Formulación Estratégica

Operacionalización Estratégica

Direccionamiento Estratégico

Monitoría y Medición Estratégico

La arquitectura Estratégica

Misión •La misión es la razón de ser de la institución

Visión•La visión es como se ve la institución en el futuro

56

MEGA

La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la visión.La MEGA es el puente entre la Misión y la Visión.

Fuente: Análisis de Oportunidad Estratégica

La Gran Tarea

De la Estrategia a la EjecuciónLa Ejecución es la que Genera valor, la que hace

la diferenciaLa que construye Ventajas

COMPETITIVAS, difícilmente copiables, Perdurables en el tiempo y Rentables

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA

EMPRESA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

EMPRESA

OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Definición de los objetivos

de RR.HH.

Estudio de la situación actual: análisis interno

y externo

Elaboración del plan

estratégico

ImplantaciónEvaluación

Elaboración de planes

alternativos

Elaboración de planes

funcionales

Análisis del desfase

Plazos, responsables,

plan de trabajo, recursos,

informaciones, ...

“…Minino de Cheshire --empezó Alicia tímidamente (…) ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?

--Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato.

--No me importa mucho el sitio... --dijo Alicia.

--Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes (…) siempre llegarás a alguna parte --aseguró el Gato…”

De vuelta al principio…

Lo anterior es lo que usted, o su organización, NUNCA

debe hacer, andar por la vida sin rumbo ni brújula, porque la competencia no le dará una segunda oportunidad

Reflexión

!!!! GRACIAS POR SU ATENCIÓN !!!!

Bibliografía consultada

Nota Técnica 20: Método propuesto para un DAFO estratégico.

http://gustavomata.org/wp-content/uploads/2008/04/microsoft-word-estrategia-y-competencia-20.pdf

Cuadro de Mando Integral

http://www.ucab.edu.ve/guayana/perspectivas/ponencias/Cuadro%20de%20Mando%20Integral%20V1.2.ppt

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2009/06/5_fuerzas_de_porter.ppt

Las Aventuras de Alicia en el País de las Maravillas Capítulo 6 - CERDO Y PIMIENTA

http://pacomova.eresmas.net/paginas/A/alicia6.htm

La planificación de recursos humanos en base a competencias

http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-13/UNIDAD13.ppt

Humberto Serna Gómez: “Visión Estratégica: Condición Para Competir en los Mercados de Hoy”

http://marcos.colombiahosting.com.co/~confecoo/images/stories/confecomunica/2010/1055/humbertoSerna.ppt

Curso Seminario Planificacion Estrategica http://www.slideshare.net/guest45ddae/curso-seminario-planificacion-estrategica

Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la práctica

http://www.degerencia.com/articulo/estrategia_y_cuadro_de_mando_integral_en_la_practica

Strategic Planning For Managers

http://www.slideshare.net/nusantara99/strategic-planning-for-managers

Imagenes

http://cgtsconsultoria.com/file.php/1/cgts_images/arqneg.PNG

http://www.artistcommentary.com/wp-content/uploads/2009/01/e15_alice15.jpg

http://www.madrimasd.org/blogs/salud_publica/wp-content/blogs.dir/97/files/770/o_objetivos2.jpg

http://www.boyer-valley.k12.ia.us/vnews/display.v/ART/46251c51dbf15

http://galeon.com/servipcfyr/imagenes/Mision.jpg

http://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TIpeN9-vwqI/AAAAAAAAE_M/MElNSPB8Cgo/s1600/caminos.jpg

http://static-p4.fotolia.com/jpg/00/11/72/01/400_F_11720157_PxkySX8JqMP1MfWZFL8NHR17JkalvJ1B.jpg

http://4.bp.blogspot.com/_CzdwH_VWRsQ/S_p6-WXKy1I/AAAAAAAAAD4/3vXETti4Ma0/s1600/PICT0002TomMcMullen.JPG

http://millon.co/wp-content/uploads/2011/01/matriz-dofa-ejemplos-ejemplo-de-matriz-dofa.jpg

http://usarmy.vo.llnwd.net/e1/-images/2007/10/09/9045/army.mil-2007-10-09-130954.jpg

http://2.bp.blogspot.com/_29s6UWXDqsY/S3vsegbWAbI/AAAAAAAAAmM/8pchcMGi7Ww/s320/VISION+DE+FUTURO.jpg

http://blog.gambrinous.com/wp-content/uploads/coyote_foolproof_plan.jpg

http://lh6.ggpht.com/_AqjC9-X084I/RxFN2DrMOXI/AAAAAAAAE7U/zkJ-Rm2bUfo/Vendaval+sin+rumbo+%C2%B7+Ahumada.jp

g

http://bligoo.com/media/users/0/22/images/ranking.jpg

http://web11.masterfile.com/stock-photography/image/600-00045214/Chess-Pieces-on-World-Map

http://hnagabrielafsp.files.wordpress.com/2010/03/the_end.jpg