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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
GERENCIA ESTRATGICA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN
INSTITUCIONES ARQUIDIOCESANAS
Trabajo de grado presentado por:
Lcda. Mara Virginia Tang
Maestra en Gerencia Educativa
Maracaibo, Abril de 2011 .
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GERENCIA ESTRATGICA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN
INSTITUCIONES ARQUIDIOCESANAS
Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en
Gerencia Educativa. Presentado por:
_________________________
Maria V. Tang U. C.I No. 17.414.491
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DEDICATORIA
Este da es de alegra para m y en especial para todas aquellas
personas que
permanecieron a mi lado compartiendo momentos inolvidables. Es
por ello, que deseo
expresar lo que cada una de ellas significo en esta etapa tan
importante en mi vida.
A Dios, ese ser supremo, bondadoso y maravilloso por haber
permitido mi
existencia y proporcionarme las condiciones necesarias para
culminar exitosamente mi
sueo.
A mi Madre, que aunque no me acompaa fsicamente, estuvo conmigo
desde el
cielo guiando cada uno de mis pasos. En esos momentos de
angustia que me embargaba, el
recuerdo de sus palabras y de su sonrisa, me inspiraron a seguir
adelante y no dejarme
vencer. Mami que Dios y la Virgen te abracen en la eternidad
para que juntos me llenen de
grandes bendiciones.
A mi Padre y Hermanas, por sus grandes enseanzas y por ser tan
tolerantes, y
colaborarme en muchas cosas.
A mi ta Iliana y mi prima Vernica, por brindarme su apoyo
incondicional y
brindarme sus buenos consejos.
A mis grandes amigas y amigos, por acompaarme en cada una de mis
etapas, y
colaborando a que cada da de mi vida sea de alegra y
satisfaccin.
A mis sobrinos y novio Alberto Carrasquero, por ser tan
importantes y especiales en
mi vida.
Los Amo
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IV
AGRADECIMIENTO
Hoy con pasos firmes y seguros he llegado al final de una meta.
En el trayecto hacia
el logro de este objetivo, estuve rodeada de personas que
aportaron incondicionalmente
grandes beneficios y a quienes quiero agradecer por todo su
valioso apoyo.
Al Doctor Hugo Hernndez, mi tutor de contenido Mil Gracias por
sus sabios
consejos. Su mano amiga me ayudo a moldear esta investigacin
para hacer de ella algo
concreto. Que Dios est presente en su corazn.
Al profesor Ramn Rincn por permitirme cursar la maestra en tan
prestigiosa
Universidad y a todos los profesores por impartir sus
conocimientos con disposicin,
especialmente a Dulce Guerra, Francisco Gotera, Rosa Zamora y
Hugo Hernndez.
A mi querido equipo de trabajo, Endrix, Antonio, Francis, Vctor,
y Vernica que
durante toda la maestra realizamos un excelente trabajo. Que
Dios los bendiga.
Mara Virginia Tang Urdaneta
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INDICE GENERAL
Pgina
TTULO. II DEDICATORIA.... III AGRADECIMIENTO... IV NDICE
GENERAL.. V NDICE DE CUADROS VI NDICE DE TABLAS VII RESUMEN.. VIII
CAPTULO I: FUNDAMENTACIN Planteamiento y formulacin del problema 1
Objetivos de la Investigacin. 9 Objetivo General 9 Objetivos
Especficos.... 10 Justificacin de la Investigacin. 10 Delimitacin
de la Investigacin 12 CAPTULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la
Investigacin 13 Bases Tericas.. 22 Mapa de Variables 75 CAPTULO
III: MARCO METODOLGICO Tipo y Nivel de la Investigacin.. 76 Diseo
de la Investigacin... 78 Sujetos de la Investigacin.. 79 Poblacin
80 Muestra... 81 Definicin Operacional de las Variables 82 Tcnicas
de Recoleccin de Datos.. 83 Descripcin del Instrumento.. 84
Propiedades Psicomtricas.. 85 Procedimiento. 86 Plan de Anlisis de
los Datos. 87 CAPTULO IV: RESULTADOS Descripcin y Anlisis de los
Resultados... 90 Conclusiones 105 Recomendaciones.... 107
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 109 ANEXOS..
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NDICE DE CUADROS
Pg. CUADRO N 1: Mapa de Operacionalizacin de Variables 75 CUADRO
N 2: Distribucin de la Poblacin.. 80
NDICE DE TABLAS
Pg. TABLA N 1: Dimensin Elementos de la Gerencia Estratgica
91
TABLA N 2: Dimensin Funciones Administrativas. 93
TABLA N 3: Variable Gerencia Estratgica.. 97
TABLA N 4: Dimensin Tipos de Comunicacin. 98
TABLA N 5: Dimensin Barreras de Comunicacin 100
TABLA N6: Variable Comunicacin Organizacional 102
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN
GERENCIA ESTRATGICA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN
INSTITUCIONES ARQUIDIOCESANAS
Autora: Lcda. Mara Tang
Tutor: Dr. Hugo Hernndez Ao: Abril 2011
La presente investigacin tuvo como propsito analizar la relacin
entre Gerencia Estratgica y Comunicacin Organizacional en
instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo, circunscrita
en la lnea de la Gerencia Educativa. La misma se apoyo en las
concepciones tericas de Ivancevich (2002), Benis (2000), Davis
(2000), para la variable gerencia estratgica y Bermdez (2005),
Chiavenato (2001), para la variable comunicacin organizacional,
entre otros. La metodologa utilizada fue la descriptiva a travs de
un diseo no experimental, de campo correlacional, se asumieron dos
poblaciones, la primera, conformada por 10 directores y la segunda
por 68 docentes pertenecientes a las instituciones Arquidiocesanas
del Municipio Maracaibo; la cual fue tomada en su totalidad por ser
una poblacin censal que no amerit muestreo. El instrumento
utilizado fue el cuestionario conformado por 39 tems con cuatro
alternativas de respuestas, segn la escala de Likert. Fue validado
por cinco expertos, para su confiabilidad una prueba piloto a 20
sujetos con las mismas caractersticas de la poblacin, resultando de
la frmula Alfa Cronbach 0.7839 para la variable Gerencia Estratgica
y 0.7927, para la variable comunicacin organizacional. La
correlacin se obtuvo mediante el coeficiente Spearman con un
resultado de 0.530, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual
indica que hay una relacin media o moderada con tendencia baja y
estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigacin significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la variable gerencia estratgica aumentan de forma media
o moderada los valores de la variable comunicacin organizacional en
las instituciones objeto de estudio o viceversa. Se sugiere
reforzar las funciones administrativas bsicas en el proceso de la
planificacin, direccin, control y tomar en cuenta la organizacin,
de manera asertiva y proactiva, con la participacin del personal
que gerencia, dndole autonoma y acompaamiento en su desempeo
profesional tanto en el aula como en las diversas actividades que
realice. Descriptores: Gerencia Estratgica, Comunicacin
Organizacional, Director, Docente. Correo electrnico:
[email protected]
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CAPITULO I
FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema
Los sistemas educativos del mundo tienen entre sus objetivos
primordiales formar
a los seres humanos de una manera integral, para desarrollar las
competencias que la
sociedad requiere en su constante avance tecnolgico. En la
actualidad existen
diferentes paradigmas educacionales, los cuales han tratado a
travs de la ciencia de
solucionar los complejos y variados problemas que la sociedad
demanda. En este
sentido, los pases desarrollados han venido ejerciendo durante
dcadas el poder
hegemnico para intervenir en los diferentes espacios de la
humanidad y lo han llevado
a cabo de manera apresurada, e incluso con carcter protagonista
para conseguir el
mayor nivel del conocimiento cientfico, dando lugar a una
gerencia exitosa donde lo
ms importante es el beneficio econmico que se obtiene.
Por lo tanto, la gerencia estratgica como herramienta de la
educacin, tiene como
propsito el pleno desarrollo de las competencias de los sujetos
y la sociedad. Debido a
esto, hay que asumir el liderazgo de las comunidades ahora.
Existe una desvinculacin
del objetivo principal de la educacin en las instituciones
educativas, con una gerencia
carente de humanismo, donde solo es importante la productividad;
y el ser humano
queda postergado a un segundo plano.
El director como gerente educativo, juega un papel primordial,
hoy en da el
plantel como institucin necesita que los comprometidos con la
gestin retomen la
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iniciativa y una gerencia estratgica que genere acciones que le
devuelvan la
efectividad social y sentido a las experiencias educativas. Una
formacin pedaggica
desvinculada de la realidad organizacional, debido a los trmites
burocrtico del sector
administrativo; se hace necesario redefinir los objetivos
estratgicos del Proyecto
Educativo Nacional y el fortalecimiento de la legitimidad
poltico social del sistema
educativo venezolano. De acuerdo a Villegas (2001):
.
. . . la gerencia estratgica se refiere al proceso de
seleccionar polticas y estrategias de accin administrativa, que
permiten maximizar los resultados mediante el uso ms adecuado de
los recursos organizacionales. De este modo la materia incluye
todas las actividades orientadas a la definicin de los objetivos
organizacionales, la identificacin de los recursos gerenciales y la
formulacin y desarrollo de planes para todas las reas funcionales.
. . (p.29).
Frente a la necesidad de buscar nuevos enfoques de gerencia que
apoyen los cambios
que plantea la reforma educativa venezolana se presenta la
gerencia estratgica como
una herramienta institucional para orientar estos cambios. La
perspectiva que asume es
integradora, se considera que en la realidad interactan mltiples
actores con sus
propios intereses y expectativas. Es una estrategia que produce
grandes beneficios
dentro de las organizaciones en este caso las instituciones
educativas; activndolas y
generando procesos de cambios constantes; se centra en la funcin
gerencial, orientada
al anlisis del contexto interno y externo.
Fonseca (2004), plantea las instituciones educativas poseen
dentro de su sistema
organizacional prioridades como son: un personal directivo que
posee habilidades
propias dentro de un clima organizacional determinado,
instituyendo trabajos operativos
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razonables y posibilitando la ejecucin de la labor dentro de la
infraestructura fsica,
para dar lugar a una educacin de calidad. Igualmente, se puede
concluir que la gerencia
estratgica se utiliza como una herramienta para transformacin de
la educacin, por
eso, la organizacin educativa demanda un gerente que active la
administracin de
estos, integre la escuela con la comunidad, sea eje de la
participacin de todos los actos
educativos, el funcionamiento organizacional y sea capaz de
edificar sus propios
espacios de autonoma.
Ante un mundo competitivo y cambiante como el actual, la
comunicacin no
solo es un sistema, sino un instrumento que permite el
crecimiento y la renovacin ante
los procesos de modernizacin e integracin que involucra a todos
los pases
latinoamericanos. Dada la importancia de la misma en un mundo
globalizado, es
posible su auge con la insercin de las nuevas tecnologas. Hoy da
se han desarrollado
procesos administrativos tendientes a mejorar las relaciones
institucionales y por ende
la eficiencia de los empleados a travs de la comunicacin, con el
fin de estrechar
relaciones y aplicar tcnicas que mejoren su satisfaccin, el
trabajo en equipo y la
productividad de las tareas.
De tal manera que la comunicacin se debe proyectar hacia los
diversos
departamentos de la escuela, estrechar relaciones
interpersonales, que la misma sea
fluida, se estimulen los logros, se tomen decisiones apropiadas
en el momento oportuno
para enfrentar las dificultades y obstculos, con el fin de que
alrededor de la
organizacin trabajen coordinadamente, es decir en equipo de
trabajo.
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Asimismo, toda organizacin desea lograr sus metas al mismo
tiempo que
administrar satisfactoriamente sus recursos. No obstante hay
ocasiones en que no
alcanzan sus objetivos y el ambiente de la organizacin es
deficiente, se pueden citar
numerosas situaciones, tales como conflictos, cambios
comunicacionales deficientes,
desconfianza, ruptura de equipos de trabajo y desmotivacin al
trabajo.
El sistema educativo no escapa de la realidad y quienes estn
involucrados en
ello, deben sentir la necesidad de realizar verdaderas
transformaciones en cuanto a
cmo los directivos trabajan, se dirigen y comunican con todo su
personal, aspectos
muy importantes para que una organizacin funcione con excelencia
logrando al
mximo la cooperacin del personal educativo; lo cual se evidencia
en ciertas etapas,
niveles y modalidades de la educacin.
Por lo tanto, toda institucin debe priorizar dentro de su
estructura
organizacional un sistema de informacin que dinamice los
procesos que a nivel interno
conforten la entidad y la proyecten. De esta forma, las
comunicaciones institucionales
promueven la participacin, la integracin y la convivencia en el
marco de la cultura
organizacional, en donde cobra sentido el trabajo el equipo y el
reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.
En Venezuela, la comunicacin debe ser un proceso de vital
importancia en las
organizaciones, especialmente en las del sistema educativo,
porque permite el
intercambio de ideas y experiencias entre los actores que
conforman los colegios
catlicos. Desde esta perspectiva debe entenderse que es gracias
a la comunicacin
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como herramienta, que se coordina y promueve cambios
individuales y
organizacionales de calidad y productividad en el sistema social
y educativo.
Por tal motivo, las instituciones arquidiocesanas en los
momentos actuales,
deben ofrecer una educacin significativa, adaptada a las
exigencias de la nueva
sociedad que requiere de una transformacin, cambios de
paradigmas, especficamente
adaptadas a las necesidades e intereses y expectativas de la
comunidad educativa que
demanda un servicio educativo de calidad. Y para ello, es
necesario que las
instituciones cuenten con un personal docente altamente
capacitado, pero tambin con
un gerente educativo que ejerza cabalmente las funciones
gerenciales de manera ptima.
En este orden de ideas, Godoy (2003), considera que:
La comunicacin es un proceso inherente a la condicin humana, y
por ello, est presente en todos los espacios asociativos del
hombre. Este proceso se adecua a las condiciones individuales,
grupales, tcnicas y culturales, lo cual proporciona un
fortalecimiento en las relaciones personales, como institucionales;
ya que permite el intercambio de pensares (p.102). De lo expuesto
por el autor citado se infiere que la comunicacin es un factor
determinante en las relaciones interpersonales de todos los
individuos, ya que es el
medio que permite intercambiar ideas individuales, grupales,
tcnicas y culturales para
lograr un desarrollo integral y de calidad en sus pobladores,
logrando as una fluidez en
cada uno de ellos.
Ahora bien, en la organizacin, la comunicacin es un factor
fundamental, ya
que por medio de ella, se canalizan las ideas y sentimientos
para que pueda darse un
verdadero intercambio comunicacional entre el gerente educativo
y el personal que tiene
a su cargo, logrando as entendimiento de lo que se quiere
transmitir, de lo que se
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quiere hacer para tomar las decisiones idneas, de manera
oportuna, alcanzando la
resolucin de los problemas que aquejan la institucin, de esta
manera el director como
gerente educativo puede realizar una gestin gerencial de
calidad.
En el mbito educativo, para que se d una verdadera comunicacin,
el gerente debe
asumir una actitud donde escuche, permita la participacin,
facilite al docente exponer
las diversas actuaciones de vivencias, donde las mismas puedan
ser analizadas,
discutidas y seleccionar la decisin ms adecuada para solventar
la problemtica propia
de este tipo de organizacin. En este sentido Ruiz (2003),
seala:
En los actuales momentos son muchos los centros educativos que
ameritan de un personal tanto docente como gerencial que puedan
llevar a cabo un desempeo laboral que les permita cubrir las
necesidades e intereses de la institucin educativa donde se
desempea, para ofrecer una educacin ms dinmica, participativa e
innovadora tanto en el proceso de enseanza-aprendizaje como a nivel
de la direccin (Tcnico- Administrativo).Y, esto se logra cuando
existe una comunicacin abierta y trabajo en equipo integral donde
fluya una verdadera relacin interpersonal con miras a lograr un
bien comn.(p.45).
Al respecto, se puede decir que, para una institucin educativa
pueda funcionar a
cabalidad, amerita de un personal calificado tanto gerencial
como docente,
comprometidos a llevar un trabajo integral, solidario,
responsable y de mucha
cooperacin, apoyado en una verdadera comunicacin, que permita
tomar decisiones de
forma oportuna para la resolucin de los problemas que puedan
estar afectando el buen
funcionamiento del plantel, y por consiguiente las relaciones
gerenciales y acadmicas.
Si por el contrario, el gerente educativo asume una conducta
donde no prevalece
la comunicacin, donde las decisiones son tomadas de forma
arbitraria, carentes de
basamentos, se est dando pie a situaciones, que en vez de lograr
soluciones crea
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conflictos, y permite que se establezcan barreras
comunicacionales que afectan el
ptimo desempeo de todo el personal docente y muy especialmente
del gerente como
mxima autoridad del plantel. Esta carencia de una comunicacin
fluida conlleva a la
creacin de un clima de desconfianza, de temores ya que se
observa una funcin
gerencial de estilo autoritario, donde la comunicacin es
nula.
La situacin objeto de estudio, se ha podido constatar por medio
de observaciones
no estructuradas, derivadas del ciclo que se vive en las
instituciones producto de esta
investigacin, a partir de reuniones informales con docentes de
aula de la primera y
segunda etapa de educacin bsica, se perciben ciertos desacuerdos
entre los directivos
y docentes de aula, quienes exteriorizan no estar de acuerdo con
su labor gerencial, ya
que su actitud autocrtica centralizada en el poder, a travs de
formalidades
administrativas, ms no a logros de aprendizaje en los educandos,
dando como resultado
docentes laboralmente insatisfechos y contenidos desarticulados
de la realidad.
La educacin venezolana posee unos antecedentes que son: elevada
masificacin
estudiantil y un personal docente con carencia de vocacin, sin
motivacin; todo esto
produce las siguientes causas: baja calidad de la educacin,
deficiente preparacin de
los educandos, inadecuada formacin docente, poca creatividad
dentro del proceso
educativo.
Los antecedentes anteriores, producen las siguientes
consecuencias desercin
estudiantil y bajo ndice de promedio. Donde no se cumplen las
expectativas y
necesidades de los estudiantes. Por lo que, se observa una gran
cantidad de desercin y
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repitencia en las resientes estadsticas del Ministerio de
Educacin y Deportes (2005),
donde el saber tcnico debe ir unido a un hacer emptico en el
cual, lo ms significativo
sea el ser humano.
El estado Zulia no escapa de esta problemtica educativa, donde
existe un personal
directivo, docente y una comunidad con una actitud negativa,
renuente a la participacin
ciudadana, la falta de creatividad, con una actitud difcil a la
actualizacin, formacin
docente y comunitaria. Se puede expresar, que todos estos
sntomas en la regin zuliana
son causados por todos estos actores sin influencia para
transmitir conocimientos
permanentes, significativos y otros factores que existen en la
sociedad venezolana. Con
una gerencia estratgica que se queda en el papel y no es puesta
en accin; un currculo
que carece de flexibilidad cerrado a todo cambio; todo esto
debido a la desarticulacin
con la comunidad.
Se considera que en las Instituciones Arquidiocesanas del
Municipio Maracaibo,
existe un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en
relacin con el personal
a su cargo, para que ellos se incorporen al trabajo
participativo. Sobre el particular,
Ascanio (2002), expresa: "en cuanto a las estrategias de
motivacin para inducir a los
educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que se est
haciendo, es as como este
aspecto no recibe el tratamiento que debera" (p.15).
La falta de motivacin por parte de los gerentes educativos, se
traduce en un
ambiente de apata y desinters en las instituciones educativas,
as mismo denota la
poca importancia que se le da a las relaciones interpersonales
que deben fomentarse en
las organizaciones educativas. En tal sentido se tienen que los
lderes de las
Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo, no dan
suficiente importancia
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a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, es por ello,
que adems de hacer
muy poco para inducir al personal, la percepcin que se tiene del
desempeo laboral que
ellos detectan, es de bajo nivel.
De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fcil; que
la funcin de
dirigir una institucin educativa representa un gran compromiso
desde la perspectiva
profesional. La situacin descrita sobre la realidad
administrativa de las Instituciones
Arquidiocesanas en la Educacin Primaria del Municipio Maracaibo
Estado Zulia, la
accin llevada a efecto por los gerentes educacionales, as como
la influencia que sobre
los docentes demanda la educacin conlleva a formular la
siguiente interrogante: Cul
es la relacin entre gerencia estratgica y comunicacin
organizacional en las
Instituciones Arquidiocesanas del Estado Zulia?
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar la relacin entre gerencia estratgica y comunicacin
organizacional
en las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio
Maracaibo.
Objetivos Especficos
Identificar los elementos de la gerencia estratgica en las
Instituciones
Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
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Describir las funciones administrativas de la gerencia
estratgica en las
Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Identificar los tipos de comunicacin organizacional en las
Instituciones
Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Describir las barreras comunicacionales de la comunicacin
organizacional en
las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Establecer la relacin entre gerencia estratgica y comunicacin
organizacional
en las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio
Maracaibo.
Justificacin de la investigacin
Se amerita formar permanentemente profesionales que respondan a
las
necesidades y objetivos del pas, cuyo trabajo o desempeo refleje
un modelo gerencial
eficiente. En este sentido, es de vital importancia el estudio
de estas variables en el
sector educativo como elemento a los que se debe prestar atencin
en la gerencia
educativa, responsable de conducir los esfuerzos de la escuela
hacia la consecucin de
sus logros.
Tomando como base lo anteriormente planteado, el presente
estudio determin
la prctica de la gerencia estratgica y comunicacin
organizacional en los colegios
catlicos, las cuales implican relaciones interpersonales e
intergrupales relacionadas
directamente con la eficiencia y productividad del microsistema
de organizacin
escolar. Por ello, la presente investigacin se centra en la
atencin de las posibilidades y
capacidades gerenciales del lder educativo que afectan el buen
funcionamiento de la
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comunicacin y los procesos de cooperacin para alcanzar
determinados resultados que
beneficien a los actores sociales que participan en el proceso
educativo.
La presente investigacin proporciona un aporte terico, ya que se
basa en una
diversidad de informacin aportada por expertos sobre cada una de
las variables
(gerencia estratgica y comunicacin organizacional), que permitir
a todo gerente
educativo, documentarse y examinar su actuacin gerencial ya que
representa un
recurso valioso, para lograr un eficiente y eficaz trabajo
gerencial.
En cuanto al aporte prctico, se pretende que se tomen en cuenta
las sugerencias
que la investigacin aporta para ser aplicadas en las
instituciones educativas objeto
estudio, aun cuando los aportes prcticos pueden ser aplicados o
adoptados en cualquier
institucin educativa. Metodolgicamente la investigacin aporta en
cuanto a su tipo y
diseo de investigacin, tcnicas y, especficamente, el instrumento
diseado para la
recopilacin de los datos requeridos, podr servir de modelo para
futuras
investigaciones que tienen pertinencia con las variables
gerencia estratgica y
comunicacin organizacional.
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Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin se realizar en las Instituciones
Arquidiocesanas, del
Municipio Maracaibo, especficamente en la Unidad Educativa
Colegio La Epifana,
Unidad Educativa Colegio San Antonio y Unidad Educativa Colegio
Nuestra Seora
Del Pilar, en el periodo comprendido entre Enero de 2010 y Marzo
2011. La lnea de la
investigacin se enmarca en la gerencia educativa, en el rea de
gerencia estratgica
apoyndose en el enfoque de Prieto (2003) y Barroso (2002). La
temtica que se estudia
referida a la comunicacin organizacional se consultaron autores
que le dan soportes al
estudio, tales como: Ruiz (2003); Godoy (2003); Morillo (2000) y
Koontz (2002).
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C A P I T U L O I I
M A R C O T E R I C O
Antecedentes de la investigacin
Este captulo est referido a las teoras inherentes a la temtica
planteada, las
mismas permitieron construir un cuerpo de antecedentes y teoras
que le dieron
consistencia conceptual al tema en cuestin. De all que su funcin
es la de organizar y
precisar las ideas y conceptos contenidos en el planteamiento.
Realizando la revisin de
material bibliogrfico, trabajos de grado y otras investigaciones
relacionadas con las
variables de estudio. Al hacer referencia a la primera variable
de estudio denominada
gerencia estratgica, se mencionan los siguientes
antecedentes:
Montoya (2005) en su trabajo de investigacin El director como
gerente
estratgico en las escuelas Arquidiocesanas del Municipio Autnomo
San Francisco
cuyo investigacin tuvo como objeto proponer un plan estratgico
como alternativa
innovadora para optimizar la funcin gerencial del directivo de
las escuelas
mencionadas, as como tambin identificar las capacidades del
director, determinar la
funcin que ste cumple e identificar los elementos que deben
conformar el plan
estratgico. La investigacin fue de tipo descriptiva, proyectiva,
aplicada con un diseo
no experimental transversal, utilizando como poblacin a cuatro
directores y sesenta
sujetos docentes y personal administrativo de las escuelas
Arquidiocesanas del
Municipio autnomo de San Francisco.
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Las tcnicas utilizadas fueron la encuesta y la entrevista para
lo cual se
elaboraron dos cuestionarios, el primero para encuestar a
docentes y personal
administrativo y el segundo para entrevistar a los directivos de
las escuelas
mencionadas. Dichos instrumentos fueron validos por diez
expertos y luego se
determin la confiabilidad del cuestionario dirigido a docentes y
personal
administrativo mediante la frmula de Alfa Cronbach, obteniendo
que es confiable en
un 88 por ciento.
El tratamiento estadstico fue la distribucin de frecuencia y la
estadstica
descriptiva. Los resultados obtenidos segn la opinin del
personal docente y
administrativo, determinaron que el director es slo a veces un
gerente estratgico, por
demostrar sus capacidades profesionales, cumplir con sus
funciones y hacer planes
estratgicos en algunas ocasiones. Por el contrario, los
directores consideraron que su
funcin es eficiente aunque aceptaron que se adecuan mucho a los
lineamientos
establecidos por la Arquidicesis y sus acciones, por ello es que
reflejan ser
conservadores y conformistas, dificultndoseles la implantacin de
innovaciones
referenciales a las escuelas arquidiocesanas que dirigen. Con
base a lo anteriormente
dicho y a los resultados obtenidos se present en el estudio un
plan estratgico para
optimizar la funcin del gerente de las escuelas Arquidiocesanas
del Municipio
Autnomo San Francisco, manejando como alternativa la
innovacin.
De esta manera, tomando en consideracin lo antes expuesto, est
investigacin
y sus resultados proporcionan al estudio a realizar, aportes
significativos, debido a que,
en el se presenta un plan estratgico con el que se optimice la
funcin del gerente de una
escuela, para que tome conciencia en sus funciones y pueda
desarrollar un cambio en las
organizaciones escolares.
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Para Contreras (2006), quien realiz una investigacin con el
ttulo de Gerencia
estratgica del Director de Educacin Bsica, el estudio fue de
tipo descriptivo y su
propsito fue analizar las estrategias gerenciales que aplica el
director de la Educacin
Bsica en las escuelas del Municipio Miranda, Estado Falcn. La
poblacin estuvo
conformada por ciento ocho (108) docentes. Para recolectar la
informacin se aplic
una encuesta, tipo Likert, a una muestra de ochenta y cuatro
(84) docentes de las
escuelas del Municipio Miranda. La validez se obtuvo por el
juicio de expertos y la
confiabilidad gener un ndice de 0,95, siendo de alta
confiabilidad.
La tcnica de anlisis aplicada fue la estadstica descriptiva. Los
resultados
arrojaron que las estrategias gerenciales presentaron niveles
bajos e insuficientes, en los
indicadores: comunicacin liderazgo, orientadoras y preactivas,
por lo cual, se
recomendaron talleres para promover la productividad, por tanto
se recomend
actualizacin en cuanto a formacin pedaggica, manejo de
comunicacin, liderazgo y
funciones administrativas. Estas recomendaciones son de vital
importancia para la
investigacin en curso porque puede generar un cambio importante
en el
desenvolvimiento estratgico del gerente para lograr revalorizar
el capital intelectual.
Por su parte, Trujillo (2005) en su investigacin Gerencia
estratgica en los
directivos de las escuelas bsicas de la parroquia Guigue plante
como propsito de su
estudio proponer una gerencia estratgica en los directivos de
los planteles estadales de
Educacin Bsica de la Parroquia Gige, Estado Carabobo. La
investigacin se ubic
en la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigacin
de campo de carcter
descriptivo. La poblacin objeto de estudio quedo conformada por
10 directivos y 100
docentes y su muestra consisti en 10 directivos y 25 docentes;
el caso de los docentes
representa el 25% de la poblacin total.
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La tcnica de recoleccin de datos utilizada por Trujillo fue la
encuesta y como
instrumento se utilizaron dos cuestionarios mixtos (dicotmicos y
cuatro alternativas de
respuestas); la validez se determin aplicando la tcnica de
juicio de expertos y la
confiabilidad a travs de la pertinencia del instrumento con los
objetivos del estudio, su
claridad y precisin y la posibilidad de ser contestado por los
sujetos de la muestra.
El tratamiento estadstico utilizado en el estudio fue el anlisis
porcentual, y ste
permiti concluir que hay debilidades y fortalezas en el ambiente
organizacional de los
planteles escolares de Educacin Bsica de la Parroquia Gige, y
asimismo ausencia
de una definicin de la institucin que conllevan a establecer
diferencias en la prctica
que contempla el proceso de gerencia, la cual, llev a Trujillo a
presentar la propuesta
de un modelo de gerencia estratgica, el cual es de vital
importancia en el aporte de la
presente investigacin.
En la misma lnea de estudio, Garca (2005) llev a cabo su trabajo
titulado
Estrategias Gerenciales para el Desarrollo de las Competencias
de los Docentes en
Educacin Superior. La Investigacin tuvo como fin proponer
estrategias gerenciales
para el desarrollo de las competencias de docentes de las
escuelas de administracin de las
universidades privadas, fundamentado en los planteamientos de
Sallenave (1997) y
Maldonado (2000). El tipo de investigacin fue descriptiva bajo
la modalidad de
proyecto factible, ubicndose en una investigacin de campo, no
experimental,
transeccional.
La poblacin objeto de estudio se dividi en dos segmentos, uno
conformado por
6 miembros del personal gerencial supervisados y otro por 59
docentes, debido al
tamao se asumi la categora de poblacin censal. Como instrumento
de recoleccin de
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datos se aplic una entrevista semi-estructurada dirigida al
personal gerencial
supervisados de las escuelas de administracin de las
universidades privadas del
municipio Maracaibo, conformado por 9 tems que dieron lugar a
nuevas interrogantes,
para describir las estrategias gerenciales y un cuestionario de
33 tems con alternativas
cerradas de respuesta para determinar las competencias presentes
y requeridas, que fue
aplicado a ambos grupos.
Los instrumentos fueron sometidos a la evaluacin de expertos y a
la prueba de
confiabilidad test-retest, aplicndose la frmula para el
coeficiente de estabilidad, cuyo
resultado fue de 0.90. La entrevista se interpret
cualitativamente, por medio de un proceso
de codificacin y categorizacin de las caractersticas ms
relevantes de la informacin.
Los resultados del cuestionario fueron tabulados a travs de una
matriz de doble entrada
y su tratamiento estadstico se hizo mediante estadstica
descriptiva.
Se obtuvo entre los resultados que existen, ciertas deficiencias
en el proceso de
formalizacin de las estrategias, considerndose que el nivel de
dominio presente es
alto, siendo que el requerido corresponde al mximo. El diseo
propuesto fue elaborado
acorde a las necesidades de la empresa y del mercado, por lo
cual es totalmente factible
y viable para incrementa las competencias de los docentes en
caso de ser implementado.
El estudio planteado proporciona aportes significativos a la
investigacin en
curso, puesto que, resalta la existencia de deficiencias en el
proceso de formalizacin de
las estrategias. Sobre dicha base, se presentan propuestas que
pueden ser de
aplicabilidad y por consiguiente tomadas en cuenta para la
orientacin mediante las
recomendaciones que se dirigirn a los gerentes.
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Los antecedentes referentes a la variable comunicacin
organizacional se
presentan los siguientes: Por otro parte, Bentez (2007), en su
investigacin
Comunicacin Gerencial y Relaciones Interpersonales entre
Directivos y Docentes en
Escuela Arquidiocesanas, establece como objetivo la relacin
entre ambas,
sustentndose en los aportes tericos de autores como Prez (2004)
Pissano (2004),
Urdaneta (2004), Chiavenato (2001), Gordon (2001), Koonts y
Weihrich (2000), Coulte
(2000), Obregozo (2002), Stoner (2001), entre otros. El tipo de
investigacin fue
descriptivo, correlacional bajo la modalidad de campo, con un
diseo no experimental
transeccional. La poblacin estuvo conformada por 99 sujetos
entre directivos y
docentes.
La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de dos
cuestionarios Benidir
(2007) para los directivos y Benidoc (2007) para los docentes,
compuesto cada uno por
36 tems distribuido para la Variable Comunicacin Gerencial con
18 tems y la variable
relaciones Interpersonales con 18 tems, en escala Likert, con
cuatro alternativas de
respuestas, fueron validados por tres (3) expertos, la
confiabilidad por el coeficiente
Alfa Cronbach, determin para Benidir (2007) en 0,9 y Benidoc
(2007) con 0,96 lo cual
reitera la pertinencia de los instrumentos para su aplicacin y
prctica. La estadstica
utilizada fue la descriptiva mediante tablas porcentuales.
Los resultados obtenidos determinaron que la comunicacin
gerencial por parte
de los gerentes educativos es muy baja, por lo cual, existen
deficiencias en las
relaciones interpersonales. Cabe destacar que la comunicacin y
las relaciones
interpersonales son fundamentales para el buen desarrollo de las
actividades dentro de la
institucin, contribuyendo con el clima organizacional, lo cual
va a ser utilizado como
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soporte de asumir los resultados, que sern comparados para
detectar las diferencias y
similitudes.
Asimismo, Nez (2007), en su investigacin Barreras
Comunicacionales y las
Relaciones Interpersonales entre director y docentes, se
orientaron a determinar la
relacin existente entre la barreras comunicacionales y las
relaciones interpersonales
entre director y docentes de la Escuela Bsica Zuliana de
Avanzada Don Rmulo
Gallego, 15 de Enero y Luis Arrieta Acosta. Dicho estudio se
sustent en los
postulados tericos de Davis y Newstrom, (2000), Dickson, (1999),
Di Fonzo (2001),
Monjas (1999), Clara (1999), entre otros.
En este sentido, se ejecut una investigacin de tipo descriptiva
correlacional,
con un diseo no experimental transeccional, contando con una
poblacin de 6
directores y 77 docentes de las escuelas objeto de estudio, a
quien se le dise un
cuestionario en dos versiones estructurado con 38 tems,
conformados por cuatro
alternativas de respuestas: siempre (5), algunas veces (AV),
nunca (N), con ndices de
confiabilidad de 0.93 y 0.90 obtenidos mediante una prueba
piloto y a travs de la
frmula de Alfa Cronbach.
Se estableci que existe una correlacin positiva significativa
0.233, al nivel de
0.01, entre las variables barreras comunicacionales y las
relaciones interpersonales en
las escuelas Bsicas Zulianas de Avanzada Don Rmulo Gallego, 15
de enero y
Luis Arrieta Acosta, lo cual indica que hay una relacin
positiva, muy baja y
estadsticamente significativa entre las variables, significando
con ello que a medida que
los valores de la variable barreras comunicacionales aumentan,
de forma muy baja
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aumenta los valores de la variable relaciones interpersonales en
las instituciones objeto
de estudios.
Se identific que los tipos de barreras comunicacionales que se
presentan entre el
personal directivo y docente en la E.B.Z.A. Don Rmulo Gallego,
15 de Enero, Luis
Arrieta Acosta, son obstaculizarte tales como percepcin,
semnticas, emocionales y
de lenguaje, mientras, que los factores condicionales se
resaltan, el liderazgo y la
delegacin de funciones.
Del mismo modo, Cabrera (2007), en su investigacin titulada
Comunicacin
Gerencial y Relaciones Interpersonales en las Escuelas Bsicas,
tuvo como objetivo
determinar la influencia de la comunicacin gerencial, y las
relaciones interpersonales
en las escuelas Bsicas de I y II etapa del municipio mara,
identificado los medios y las
barreras de la comunicacin gerencial, describiendo las
relaciones interpersonales
presentes en el personal de estas escuelas, adems de establecer
la relaciones entre
ambas variables.
La investigacin fue de tipo descriptivo, con diseo de campo. La
poblacin se
constituy con cinco entidades de educacin bsica, cuya muestra se
conform con 75
sujetos. Los resultados indicaron que en las instituciones en
estudio se ha logrado
vencer en gran medidas esta barreras comunicacionales, que
impiden la comunicacin
fluida en los diferentes niveles jerrquicos de las
instituciones, recomendndose
fomentar la cooperacin como herramienta de unin entre los
docentes, a fin de
fortalecer las relaciones interpersonales.
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Asimismo, Valero (2003), expuso en su investigacin La
Comunicacin Asertiva y
su Influencia en las Relaciones Interpersonales entre el
Personal Docente Caso Unidad
Educativa Don Bernab Planas, de Barquisimeto, Estado Lara,
considerando la
necesidad de determinar la influencia de la comunicacin asertiva
en las relaciones
interpersonales entre el personal docente caso: Unidad Educativa
"Don Bernab
Planas", de Barquisimeto, Estado Lara.
El mismo est ubicado en la modalidad investigacin de campo, de
tipo
descriptivo. La poblacin est conformada por veinticinco (25)
miembros del personal
docente (2 directivos, 23 docentes de aula). Para recabar la
informacin se utiliz como
tcnica la encuesta y como instrumento el cuestionario, el cual
fue validado a travs del
juicio de expertos y la confiabilidad con el Alfa de Cronbach,
la cual tuvo un
valor de 0,89 indicando que el instrumento tiene la alta
confiabilidad. Para llevar a
cabo el anlisis de los datos se utiliz como estadstico las
frecuencias porcentuales.
Los resultados ms relevantes obtenidos en el estudio son: fallas
en la
comunicacin cara a cara, escasa motivacin para establecer buenas
relaciones, poco
agrado para compartir socialmente, falla en la comunicacin y las
relaciones
interpersonales, considerando la relacin existente entre ambas
variables, tal y como se
pretende determinar en este estudio. Este antecedente plantea la
necesidad de mantener
la comunicacin asertiva y las relaciones interpersonales para
poder mejorar el
funcionamiento dentro de las instituciones la cual sirve de
referencia como punto de
comparacin en cuanto a las posibles similitudes y
diferencias.
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Bases tericas de la investigacin
En esta parte, se expresan las posiciones de diferentes autores
que explican lo
que es la gerencia estratgica y comunicacin organizacional,
asumiendo estos
conceptos desarrollados por diferentes autores para poder
relacionarlos con los aspectos
que se presentan en las instituciones educativas seleccionados
en esta investigacin, y
darle respuesta a la problemtica planteada.
En el mundo gerencial las estrategias implican una fuente
inagotable de recursos
que pueden lograr afanosamente el desarrollo de organizaciones
flexibles, que logren
una proactividad para que la colaboracin de sus miembros sea
provechosa entre s,
todo esto se desenvuelve a travs de un adecuado desempeo del
director, el cual debe
organizar y gestionar la administracin y la calidad de la
educacin de acuerdo al cargo
que desempea en la institucin, ejecutando as estrategias que
ayuden a lograr lo
planteado y que generen el bienestar de la institucin y el
personal que all convive.
La gerencia estratgica es el campo de labores de un director, en
l se debe
desenvolver un cmulo de innovaciones que permitan desarrollar el
capital intelectual
como recurso intangible de cada escuela o institucin, el cual
genere innovaciones que
puedan ser de vital provecho para el desenvolvimiento eficaz del
trabajo que demuestre
buen dominio del quehacer educativo, por tal razn, para operar
una gerencia de manera
estratgica, el gerente debe planificar en funcin de los
objetivos trazados, con el fin de
cumplir los proyectos orientados a la eficacia y eficiencia de
su gestin, pero si el
gerente no se organiza en funcin de ser proactivo en sus
funciones no podr generar
estrategia eficaces para valorizar el capital intelectual de su
centro educativo.
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Gerencia estratgica
Las estrategias son las habilidades, objetivos o metas que debe
implementar
todo gerente en su institucin, con el fin de gestionar las
destrezas que su personal
posee, para lograr un mayor funcionamiento de su empresa y un
mejor beneficio de lo
que desea obtener en funcin del desarrollo del potencial
intelectual, con el propsito de
proyectar la gerencia estratgica hacia el futuro.
Para Ivancevich (2002) la gerencia estratgica se puede
comprender como el
esquema o plan en el que se integran los principales objetivos,
polticas y
procedimientos en un todo coherente (p. 17). De tal manera se
puede decir que la
gerencia es la organizacin administrativa de las estrategias que
se manifiestan de
acuerdo a las fortalezas y las debilidades que se presentan en
una institucin de acuerdo
a sus competencial laborales.
Por consiguiente, para Tannembaum (2000) la gestin gerencial es
la direccin
que orienta el gerente, la cual requiere de relaciones
interpersonales manejando un
proceso de comunicaciones hacia el logro de una meta o metas (p.
24), sin duda la
gestin viene a ser la accin que ejerce el director demostrando
un dominio sobre los
dems, en el que la comunicacin sea un elemento primordial de
logro de la gestin
participativa.
En tal sentido, Crosby (2000) la define como el arte de hacer
que las cosas
ocurran (p. 58). Es decir, que la gerencia estratgica debe ser
prctica, pero segura en
cada uno de sus pasos para fomentar en el personal el poder
administrarse y as
producir cambios que sean de provecho dentro del quehacer
educativo hacia el plano
gerencial, que conlleven a una aplicacin.
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Para Bennis (2002) la gerencia estratgica es una respuesta para
el cambio en
donde se aplican tcticas educacionales con la finalidad de
cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones con la
finalidad de que estas
puedan adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos, sociales
organizacionales que
generen la familiarizacin hacia las nuevas pocas.
Segn el autor, para lograr, la adaptabilidad de las
organizaciones a los cambios
que se generan en los nuevos tiempos de tecnologa, es necesario
que la gerencia
estratgica desarrollo tcticas que promuevan un cambio favorable
en la que el gerente
produzca confiabilidad para entre los integrantes de las
organizaciones y que estos se
integren a su vez con el fin de conseguir una coordinacin
estable en la institucin. Por
consiguiente y dicho de otra forma, el director es el garante
oficial del desarrollo
institucional como tal.
Al respecto, Davis (2000) considera la gerencia estratgica como
un conjunto
total de acciones que debe aplicar el director, las cuales deben
ser percibidas por los
empleados con un cmulo de motivaciones orientadas por el poder,
la orientacin hacia
las realizaciones, en este sentido, es entendida como las
acciones planificada que hace el
director para desarrollar estrategias que logren el
desenvolvimiento de los objetivos que
se planteen en la organizacin.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos fundamentales
de la gerencia
estratgica como proceso: coordinacin de recursos, ejecucin de
funciones gerenciales
o llamadas administrativas como medio de logro de la coordinacin
y por ltimo
establecer los propsitos gerenciales. Entre los propsitos se
pueden encontrar los
llamados elementos tales como: evaluacin del desempeo,
supervisin constructiva,
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progreso profesional, motivacin al docente, liderazgo eficiente,
manejo de
comunicacin interpersonal. Que van a depender de las estrategias
sociales y
organizacionales en las que se desenvuelva el gerente. Se
considera entonces que la
gestin estratgica es la base de toda organizacin educativa, en
la cual el director es el
ente fundamental de la riqueza o fracaso educacional.
Elementos de la gerencia estratgica
Los elementos gerenciales son denominados indicadores que
intervienen en la
gerencia con el fin de dirigir el buen funcionamiento de las
actividades planificadas, las
cuales conducirn al logro de los objetivos a travs de tareas que
desarrollen las
personas involucradas en el quehacer diario educativo, en la que
el director deber
poseer la capacitacin intelectual para que pueda formar grupos
reflexivas y analticos
que generen un cambio positivo en la institucin en la cual se
desempeen y logren
producir un bienestar comn en el cual se desarrollen estrategias
para el fortalecimiento
de los recursos.
En tal sentido, es necesario decir que para Willis (1999,
p.120), los elementos
para lograr una gerencia estratgica y estn basados en la
valoracin y formacin del
capital intelectual, esto manifiesta que es necesario llevar a
cabo un control de
actividades que sobrepasen las expectativas que deseen lograr.
Estaran estructurados
significativamente de la siguiente manera: la evaluacin del
desempeo, la supervisin
constructiva y la gestin del progreso profesional.
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Evaluacin del desempeo institucional
Es el conjunto de tems que se toman para evaluar la el desempeo
de los
docentes, de manera que esto se torne justo y equitativo. En tal
sentido Willis (2002),
explica que esta debe ser un proceso constante e integral
orientado hacia la permanencia
de la horizontalidad y la participacin de todos los integrantes
del proceso educativo en
este caso, en el cual se logre una evaluacin de tipo andraggica
que tome en cuenta los
elementos participativos, multidireccional, de valor entre la
autoevaluacin y la
coevaluacin del capital intelectual con el que se pueda procesar
un enriquecimiento
provechoso de los aprendizajes.
Sumado a lo expuesto, tambin es necesario la valoracin y
acreditacin de los
aprendizajes e impulsando componentes de logre progresivo de los
mismo y el cual se
haga un proceso de evaluacin peridica con la finalidad de
abordar las deficiencias
atacndolas con las oportunidades de los recursos intangibles
como lo es el capital
intelectual, el cual viene a producir una fuente de riquezas
impalpable, pero certera en el
desarrollo de conocimientos.
La evaluacin del desempeo se centra en la calificacin de las
personas e
instituciones de acuerdo a su servicio prestado. Al respecto,
Gadotti (2003) refiere que
la evaluacin del desempeo es la evaluacin de la mejora de la
calidad, al mismo
tiempo, tcnica (eficacia y productividad) y pedagoga (relaciones
de enseanza de
aprendizaje y relaciones humanas) (p. 277). De este modo, se
puede decir que la
evaluacin est basada en la calidad de las personas e
instituciones para traducirse en la
mejora de los servicios prestados. En toda institucin, los
gerentes deben saber si sus
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empleados desempean sus trabajos con eficacia y eficiencia o si
hay necesidad de
mejorar el desempeo laboral que ellos desarrollan.
De igual manera, Robbins (2005) refiere: Evaluar el desempeo es
buscar
medir el rendimiento de los empleados en una organizacin para
ver si su trabajo es o
no eficaz y con eficiencia acorde a las exigencias y necesidades
de la organizacin (p.
510). Todo esto, con el inters de lograr una retroalimentacin
que se pueda dar en
funcin del porvenir funcional del trabajo arduo y productivo. Es
por ello, que una meta
importante de la evaluacin, es el desempeo de la valorizacin
precisa de la aportacin
del empleado.
Con base a lo expuesto, se dice que la evaluacin es la
valorizacin permanente
de los resultados intermedios y finales que se conocen a travs
del cumplimiento
efectivo de las disposiciones expresadas en los instrumentos
normativos, as como el
seguimiento y control de las acciones ejecutadas de acuerdo a
los programas y
proyectos autorizados para tal fin. De acuerdo a ello, Ortiz
(2003) refiere en general
que la evaluacin debe a la importancia de ejercer un control
estratgico que reside en
la necesidad de responder con rapidez y propiedad a las
condiciones cambiantes que
surgen durante la travesa de la organizacin hacia su nueva
posicin (p. 166).
En tal sentido, Willis (1999) explica que esta debe ser un
proceso constante e
integral orientado hacia la permanencia de la horizontalidad y
la participacin de todos
los integrantes del proceso educativo, en este caso, en el cual
se logre una evaluacin de
tipo andraggica que tome en cuenta los elementos participativos,
multidireccional de
valor entre la autoevaluacin y la coevaluacin del capital
intelectual con el que se
pueda procesar un enriquecimiento provechoso de los
aprendizajes.
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Sumado a lo expuesto, tambin es necesario la valoracin y
acreditacin de los
aprendizajes e impulsando componentes de logro progresivo de los
mismos y el cual se
haga un proceso de evaluacin peridica, con la finalidad de
abordar las deficiencias
atacndolas con las oportunidades de los recursos intangibles
como lo es el capital
intelectual, el cual viene a producir una fuente de riquezas
impalpable, pero certera en el
desarrollo de conocimientos.
Supervisin constructiva
La supervisin es una funcin directiva que con generalidad debe
ser aplicada de
manera correcta para ser equitativos y formular el feedback con
el cual lograr la
orientacin y el intercambio de experiencias, en tal sentido
Willis (2002) menciona que
en la supervisin educativa permite al director obtener datos
sobre la eficiencia y
deficiencia que presentan los docentes para luego desarrollar un
feedback constructivo
que genere un cmulo de relaciones que permita desarrollar planes
y estrategias de
constante desarrollo organizacional.
La supervisin constructiva trata de desarrollar la personalidad
y la tcnica del
educador, para el tratamiento de otros problemas, con el fin de
buscar la reorganizacin
estructural de lo que es el control y la generacin del valor a
travs del llamado capital
intelectual, de igual manera que se produzca un sin fin de
elementos que sirvan como
fuente documental hacia el progreso institucional, que fomente
un constante cambio de
aplicaciones de estrategias y herramientas que mejoren la
calidad del desempeo laboral
en el que se vaya activando un cumulo de actividades que motiven
al personal, de all es
que surge la supervisin constructiva.
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Al respecto, en el desarrollo de la supervisin es importante
decir que un aporte
continuo de informacin es el feedback, el cual tiene la
finalidad de orientar el
proceso de adquisicin de competencias, utilizando, para ello,
como uno de sus
instrumentos, la evaluacin constructiva. El feedback es
importante porque es un
factor que puede incrementar la eficacia de la conducta laboral
es, por otra parte, fuente
fundamental de la supervisin de la organizacin escolar y general
y su utilizacin
sistemtica para mejorar la productividad de los trabajadores (en
este caso, los
profesores) y de las organizaciones (centros y sistemas
escolares) es hoy una rutina de
general aceptacin, basada en una amplia y solvente documentacin
que ayuda a
sistematizar las experiencias obtenidas en el desarrollo de la
supervisin.
Por su parte, el feedback se refiere a los resultados, o
informacin concerniente a
la eficacia, eficiencia y efectividad laborales, tanto de las
personas como de los equipos
y de las organizaciones. Se dice tambin que son los procesos, o
informacin relativa a
como se est produciendo el desarrollo del trabajo. Cualquiera
que sea su naturaleza, el
trabajo siempre ha requerido alguna forma de supervisin, aunque
solo fuera la mas
simple vigilancia.
Al respecto, Robbins (2004) refiere que la supervisin formativa,
es pues, fuente
de la supervisin tradicional, impositiva, policial o
controladora. Estos calificativos
ltimos estn estrechamente vinculados al sistema inspector que
desde su origen se le ha
denominado supervisin correctiva, pero que ahora debe ser
constructiva porque debe
implementarse el feedback como pedagoga, con el fin de tratar de
evitar que tales
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males pudieran perjudicar a la buena marcha de la enseanza y se
actuaba para evitar
consecuencias negativas generadas por la supervisin.
Asimismo, Briggs (2000) refiere que la supervisin no es
implemente correctiva,
sino que ha ido abriendo paso a otra concepcin de la supervisin,
cuya finalidad
principal no est solo en corregir desviaciones sino en
introducir mejoras en la
educacin, ayudando al personal a revisar reconstruir los
programas escolares, a
participar a prepararse mejor en conocimiento con el fin de
poner en prctica lo
planteado desarrollndose actividades que fortalezcan el
crecimiento institucional y
contribuyan en todos los sentidos en pro del bienestar comn de
los empleados y de la
organizacin.
Tal forma de supervisin, necesita disponer de un conocimiento
previo,
cientficamente obtenido que pueda llevar a determinar el momento
del proceso en el
que se produce una disfuncin del factor o factores que la causan
(funcin diagnostica);
de ah, que cada vez ms la funcin evaluadora se considere
consustancial a este tipo de
supervisin, hasta el punto que tenga un futuro mas claro que
genere bienestar a nivel
general de toda institucin.
La supervisin constructiva es esencialmente diagnostica; el
mayor nfasis lo
ponen los inspectores que la llevan a la practica en los
procesos de organizacin y en los
de enseanza-aprendizaje. Es importante tener en cuenta que los
procesos educativos
son muy complejos y estn en permanente dinamismo. Por ello, la
supervisin
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concebida de este modo no rompe con la accin controladora, pues
no existe una
verdadera dicotoma entre una y otra forma de supervisin.
En la perspectiva de Pastrano (2009, p.), La supervisin
constructiva, trata de
buscar soluciones a los problemas de una manera integral,
involucrando una serie de
factores que inciden en el proceso enseanza aprendizaje. De tal
manera, no se propone
sealar fallas, sino buscar soluciones. Esta clase de supervisin
contribuye al desarrollo
de la capacidad del educador.
En tal sentido la supervisin constructiva constituira uno de los
medios por el
cual se determinaran las dificultades de la bsqueda de
soluciones pertinentes, que
permitan contribuir a fortalecer de alguna manera todo el
potencial que posee cada
docente que labore en la organizacin educativa con el fin de
revalorizar cada uno de
los aportes que ellos proyecten para contribuir al
enriquecimiento intelectual de la
comunidad docente y posteriormente la estudiantil. Por tal razn
es necesario
determinar el progreso docente en funcin de sus experiencias de
aprendizaje y
pedaggicas.
La gestin del progreso profesional
En la gestin del progreso profesional, se plantea segn Willis
(2002) que ste
est determinado por las situaciones de grupo de trabajo en el
entretenimiento en un
rea especfica cuando esto no se fortalece, deteriorndose as los
logros de la
organizacin, en efecto, el progreso involucra logros
consecutivos que se integran para
fortalecer condiciones de vida o capacidades operativas, en los
que los mtodos de
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circunstancias involucradas desarrollan capacidades para llevar
a cabo un buen
funcionamiento organizativo.
Ahora bien, como seala Chiavenato (2002, p. 338), el desarrollo
de las personas
se encuentra estrechamente relacionado con el desenvolvimiento
de sus carreras. Es por
ello, que la gestin del progreso profesional del personal de una
organizacin, es de
suma importancia en el proceso de cambio, puesto que si se
realiza de manera asertiva,
permitir el mejoramiento del desempeo laboral, lo cual redundara
en beneficio de la
organizacin.
Para Robbins (1998), es necesario que se revalorice la
retroalimentacin como
progreso de todo gerente hacia una meta, debido a que de ella se
obtiene la ayuda para
diferenciar lo que se ha elaborado y lo que se quiere lograr
hacer, en tal sentido, se
puede decir que la retroalimentacin funcionara como una gua ante
el hecho que se
ste evidenciando. Es por ello, que el progreso profesional podra
funcionar como la
evaluacin del desempeo y generara un desenvolvimiento de la
evaluacin del capital
intelectual.
Al respecto, Levy-Leboyer (1997) refiere que hay tres formas de
adquirir y
desarrollar las competencias que sern beneficiosas para el
progreso profesional: en la
formacin previa, antes de la vida activa y fuera del contexto
del trabajo. A travs de
cursos de formacin continua, durante la vida activa. Y por el
ejrcito miso de una
actividad profesional, mediante la vida activa. En relacin con
la ultima forma, la autora
antes mencionada, argumenta que las experiencias obtenidas de la
accin, de la pasin
de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas
concretos, aportan realmente
competencias que la mejor enseanza jams ser capaz de
proporcionar (p. 27).
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No se puede desligar, la competencia de la gestin de los
recursos humanos, de
su formacin y su desarrollo, de la estrategia empresarial, de
contenidos formativos. Es
un concepto amplio con muchas incidencias en la planificacin
educativa y
organizacin del trabajo hacia la gestin del progreso profesional
basado en los recursos
humanos y las competencias. Esta orientacin, viene provocada por
la necesidad de
encontrar soluciones a los problemas de gestin y motivacin de su
personal en los
nuevos entornos laborales.
El desarrollo del valor aadido de las competencias permite que
el sujeto sea
competente ms all de las exigencias bsicas de un puesto de
trabajo. En este sentido
surgen los nuevos enfoques de gestin de los recursos humanos, en
el aspecto de la
direccin por competencias personales, con el fin de abrir nuevas
expectativas que
faciliten la movilidad funcional, la motivacin en el trabajo y
el progreso profesional y
personal, a la vez que provoquen una nueva forma de pensar, de
aprender a aprender y
as ser capaces de incorporar los nuevos conocimientos que
desarrollen al mximo las
competencias profesionales o generen nuevas capacidades
personales. Por consiguiente,
lo planteado da pie para centrar este trabajo sobre el
desarrollo y la gestin de
competencias y el progreso profesional en un escenario de cambio
continuo partiendo
desde la ptica de la formacin.
Funciones Administrativas
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de
la
administracin se facilita mediante una organizacin til y clara
del conocimiento
como primer orden de clasificacin del conocimiento se localizan
las funciones
administrativas de: Planificacin, Organizacin, Direccin,
Control, las cuales son
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clave de la gerencia estratgica. Lpez (2005), plantea, las
funciones
administrativas o gerenciales de la labor educativa, pueden ser
sistematizadas a la luz
de lo que establecen modernas ciencias de la administracin en
cinco momentos:
planeamiento, organizacin, direccin, conduccin del personal y
control (p. 56).
Desde esta perspectiva, la autora de esta investigacin est de
acuerdo con el
planteamiento del autor citado, aunque difiere que no deberan
ser cinco los momentos,
sino cuatro: planificacin, organizacin, direccin y control; ya
que la conduccin del
personal se encuentra inmersa en todos los momentos
anteriormente mencionados. En
esta misma vertiente, Correa (2004), define las funciones como:
un sistema social que
por medio de los procesos de planeacin, organizacin, direccin y
control, coordina los
recursos humanos, financieros y materiales de una entidad, en
funcin de sus objetivos
y fines, fortalecido por un sistema de comunicacin (p. 12).
Por ello, la gerencia estratgica, dentro de las instituciones
educativas
arquidiocesanas, deben direccionarse a travs de los objetivos,
misin, metas, polticas y
secuencias de acciones que hacen posible el desarrollo de los
procesos que se logran. En
tal sentido, las funciones gerenciales en las instituciones
educativas arquidiocesanas de
la primera y segunda etapa de Educacin Bsica deben tratar de
buscar el equilibrio
entre la planificacin, organizacin direccin y control, de las
acciones que gestiona el
director. Sumado a lo anterior, estas funciones permitirn
viabilizar los procedimientos
que operacionalizan el logro de los objetivos institucionales en
trminos de condiciones
operativas favorables.
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Es importante sealar que Serna (2003), plantea, que las
funciones gerenciales se
presentan como un proceso estratgico distribuido en cascada
entre los niveles de la
organizacin de arriba hacia abajo y viceversa (p. 20).
Corroborando lo planteado por
Serna, puede decirse entonces, que las funciones gerenciales se
desprenden desde un
primer nivel superior de la organizacin, es decir, de la
planeacin corporativa, en la
cual se definen los principios coorporativos, valores, misin,
objetivos y estrategias
globales de la organizacin, desarrollndose una planeacin macro,
a largo plazo y con
una participacin limitada de los niveles de la organizacin.
En la misma onda, el segundo nivel lo integra la planificacin
funcional,
definindose una misin, objetivos y estrategias a mediano plazo e
identificndose en
los `proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como
horizontal y establecindose
planes de accin. El tercer nivel de las funciones gerenciales,
lo componen las unidades
administrativas, se refiere al plan operativo, donde los
objetivos y estrategias se realizan
a corto plazo.
Por lo tanto, su responsabilidad radica en la ejecucin eficiente
de los planes de
accin definidos a nivel funcional. Todo ello conduce, a que las
funciones gerenciales
retroalimentaran el proceso, a fin que se dinamice y definan los
ajustes o acciones que
en un momento dado requieran; de tal manera que la planeacin
estratgica sea un
proceso dinmico, gil, flexible y participativo.
Planificacin
Existen diversos criterios sobre planificacin, expresados por
diversos autores
entre los cuales se puede mencionar: Hellriegel, Jackson y
Slocum (2002, p. 146),
para quienes la planificacin supone definir objetivos
organizacionales y poner
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medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones: 1.
Fijar un rumbo
general, con la mira puesta en el futuro de la organizacin; 2.
Identificar y asignar los
recursos que necesita la organizacin para alcanzar sus metas y
3. Decidir qu
actividades son necesarias a fin de lograrlas. Ahora bien, para
Daz (2000):
La planificacin constituye la funcin ms importante del proceso
administrativo. Y es esencial para que las organizaciones logren y
mejoren sus niveles de rendimiento. La funcin de planificacin busca
influir en el futuro, acciones predeterminadas y lgicas en el
presente, por lo que representa la esencia de una operacin
efectiva. (p. 5).
En base a lo anteriormente sealado, es claro que la planificacin
es una de las
funciones de mayor relevancia en el proceso administrativo, ya
que en esta, se
definen objetivos, identificando y asignando los recursos;
estableciendo las
estrategias para el logro de las metas y objetivos
organizacionales. De acuerdo a los
planteamientos de Martnez (2001, p. 84), la planificacin
consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los
principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempo
y nmeros necesarios para su realizacin. En consecuencia, el
objetivo fundamental
de la planificacin es establecer los resultados esperados,
estableciendo los diversos
caminos, acciones, estrategias, anticipando hechos y preparndose
para las
contingencias y trazar acciones futuras.
Es una metodologa para la toma de decisiones, para escoger entre
diferentes
alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la
prioridad, factibilidad y
compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los
instrumentos ms
eficientes. Desde el punto de vista de la holstica, Barrera
(2005) expresa que es un
proceso de actividad continua relacionada con el acto de prever,
disear, ejecutar,
evaluar propsitos y acciones orientados hacia fines
determinados.
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De acuerdo, Corredor (2000) la planificacin es un mtodo para la
toma de
decisiones, para seleccionar entre varias opciones, que se
determinan porque
permiten verificar la procedencia, posibilidad y coincidencia de
los objetivos y
permite elegir las herramientas ms eficaces. De acuerdo a la
investigadora, es a
travs de la planificacin que se pueden se toman decisiones ms
efectivas, ya que
consiste en el conjunto de actividades que necesitan de cierto
tiempo, de cierta
informacin tcnica y organizacin, orientando el manejo y
aprovechamiento de los
recursos de la organizacin educativa, controlando al mximo el
riesgo.
Durante la planificacin se deben realizar tres pasos que son: El
diagnostico, el
direccionamiento y los proyectos a ejecutar. El diagnostico: En
el se analiza
eficientemente la realidad existente a fin de lograr el
desarrollo positivo de la
actividad educativa y para ello se debe ejecutar el diagnostico
real de la institucin
que incluye todos los elementos del proceso de
Enseanza-Aprendizaje, determinar
los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la
elaboracin del plan de la
institucin, prev el presupuesto requerido por la institucin
acorde a las necesidades
prioritarias. El diagnostico se debe realizar en los contextos
interno y externo, el
pronostico de las actividades futuras de la institucin.
Diagnostico interno es el que
se realiza dentro de la institucin educativa, en el se analizan
las fortalezas y
debilidades.
Por su parte, durante el diagnostico externo; se analiza el
contexto que rodea a la
organizacin, las oportunidades y las amenazas. De esta manera,
durante el
diagnostico se debe considerar los ambientes externos a la
institucin como son: la
comunidad, la familia del estudiante y todo aquello que
intervenga en el transcurso
educativo; pero adems, se considera el ambiente interno que son
todos aquellos
factores que intervienen en dicho proceso.
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Direccionalidad: En la gerencia estratgica se da direccin,
debido a que seala
las metas a seguir y se proyecta la visin, la misin y los
objetivos. Son estas tres
cosas que plantea Barroso (2001), lo que le dan direccionalidad.
Por lo tanto, la
visin; conciencia del escenario del futuro, hacia donde debe ir,
es el punto en el
futuro donde queremos estar, ella responde al que final,
proporciona sentido,
trascendencia y se vincula directamente con la filosofa de la
organizacin. La
misin: es la direccin que hay que tomar para llegar donde se
quiere, es
complementario a la visin. Es el como del que; para cada visin
habrn cuatro o
cinco grandes direcciones que hay que tomar para llegar a donde
se quiere.
Y por ltimo, los objetivos: son los que se formulan a ms corto
plazo, son los
escalones inmediatos, lo que hay que hacer para colocarse en la
direccin de la
misin y llegar a la visin. Tienen carcter de medio con respecto
a la misin. Los
objetivos sern estratgicos si empujan a la organizacin en el
sentido de alcanzar la
direccin y posteriormente la visin. Proyectos: Consiste en la
definicin de los
diferentes proyectos que se van a llevar a cabo por medio del
plan accin. Son los
que se aplican, es la accin para lograr la direccin de la misin
y llegar a la visin.
En este momento se realiza el plan de accin.
Organizacin
Para poder llevar a la prctica la ejecucin de los planes, una
vez que estos han
sido preparados es necesario organizar a las personas dentro del
contexto donde se
desenvuelven. Al respeto, Rodrguez (2003) seala es funcin de la
gerencia
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determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante
la realizacin de los
planes que se hayan elaborado (p. 76). Esto implica, que la
clase de organizacin
que se haya establecido, determina en buena medida, el que los
planes sean
integralmente apropiados. A su vez, los objetivos de una escuela
y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las
caractersticas y la estructura de la misma.
En referencia a la organizacin, segn Robbins y Coulter (2005, p.
9), se realiza
cuando los gerentes organizan, determinan que tareas hay que
hacer, quien las hace,
como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman
las decisiones. En
consecuencia, para que una institucin logre en forma asertiva
los objetivos
propuestos, es necesario que se organice, entendida como la
competencia para el
ordenamiento de los diferentes elementos que intervienen en el
proceso gerencial. Al
respecto, Terry (2002), expresa:
Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de
comportamiento entre personas de manera que puedan trabajar juntas,
con eficacia y pueden tener una satisfaccin personal al hacer
tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas con el
propsito de alcanzar alguna meta u objetivo. (p. 304).
Selecciona conjuntamente con el consejo tcnico docente la
estructura
organizativa de la institucionalizacin, define conjuntamente con
su equipo asesor las
diversas lneas de mando las responsabilidades del personal;
adscrito de acuerdo a las
denominaciones del cargo, determina los diversos lineamientos y
criterios para la
distribucin de la planta fsica selecciona junto con su personal
tcnico asesor,
diversos lineamientos para la elaboracin del reglamento interno
de la institucin,
elabora junto con su asesor, las estructuras organizativas del
plantel y establece las
distintas funciones inherentes a cada cargo estructura
conjuntamente con su equipo
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asesor las diversas comisiones que consideren necesarias para
contribuir al desarrollo
de las actividades educativas en la institucin.
Las relaciones interpersonales; estn presentes dentro de la
cultura
organizacional Ocampo y otros (2000): Ellos precisan a las
relaciones
interpersonales como los lazos afectivos que se establecen entre
los individuos,
despus de un cierto tiempo estos lazos se establecen con
caractersticas bien
definidas, son lazos de unin entre las personas y estamos en
presencia de las
relaciones interpersonales. Las relaciones que se establecen con
cada individuo van
acompaadas de un apego determinado, para llegar a obtener una
comunicacin
productiva, es muy til para conocer el cario que acompaa a la
relacin.
Toma de decisiones: En las actividades de toma de decisiones los
gerentes
eficientes son tolerantes con la ambigedad y saben desenvolverse
eficientemente en
estas situaciones difciles. Cuando un gerente toma una decisin,
puede hacerlo
basndose en criterios como el de una buena prctica educativa, el
inters poltico, la
amistad, la eficiencia, la conveniencia y otros.
Dentro de este marco de ideas, Ohmae (2006) seala que la
organizacin como
proceso gerencial es el establecimiento de la estructura
necesaria para la
sistematizacin de los recursos, mediante la determinacin de
jerarquas, disposicin
y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones
del grupo social (p. 581). Se deduce por lo tanto, que la misma
es una actividad
bsica de la gerencia estratgica que sirve para agrupar y
estructurar todos los
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recursos humanos y materiales, con el fin de alcanzar los
objetivos determinados en
el plantel.
Direccin
Es la ejecucin de ciertas funciones bsicas. El cual establece
una estructura
conceptual e identifica los principios que fundamentan su uso.
Con nfasis a la
obtencin de cosas mediante la direccin del individuo agrupados
para alcanzar un
propsito comn. Siempre esta presente la identidad del trabajo
del director y el
personal subalterno. Dentro de este contexto, es relevante lo
expresado por Ruiz
(2002, p. 38), el cual seala que la accin de direccin es un
proceso que imprime
orden y hace crecer la organizacin como sistema y se asocia con
la planificacin y
la organizacin.
De modo similar, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 173),
explican que
dirigir supone incentivar a que los dems realicen las tareas
necesarias para lograr
los objetivos de la organizacin. No puede haber direccin, sino
han concluido la
planeacin y la organizacin, tambin es un elemento crucial en
estas funciones. En
este sentido, los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les
unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la
planificacin y la
organizacin. Es por ello, que los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan
a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos para el logro de
los objetivos.
Dentro de este contexto Robbins (2004, p. 4), plantea que la
funcin de
direccin se da cuando los administradores motivan a los
empleados, dirigen las
actividades de los dems, eligen los mejores canales de
comunicacin o resuelven
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conflictos entre los miembros. Entonces, se puede inferir que
una asertiva direccin,
permitir el logro de los objetivos, y en consecuencia, es
elemento clave para
alcanzar el xito organizacional. Razn por la cual, el gerente
educativo debe dirigir
de manera asertiva y proactiva.
De all que, la moderna concepcin de la direccin segn Terry
(2001), indica que
conviene tener presente ciertos fundamentos en cualquier estudio
administrativo e
igualmente la importancia de la comprensin de su verdadera
significacin,
sealando as los siguientes fundamentos de manera adecuada y
eficiente: La
relacin es una relacin que existe y es afectada por el director,
los dirigidos y la
situacin, la funcin del lder y su grado de aceptacin por el
grupo, tiene una
influencia importante el grado hasta el cual se definen las
tareas, el lder tiene la
capacidad para determinar cuales acciones ayudaran mejorar o
lograr los objetivos
del grupo, el estilo de direccin y la situacin de la organizacin
afectan los
resultados.
Dentro de la direccin se localiza el liderazgo, la motivacin y
la comunicacin.
El liderazgo: Chiavenato (2004), expresa que radica en el
esfuerzo que se ejecuta
para influir en la conducta de otros, es una destreza que
produce superacin personal.
Es la accin de influir en los dems; tambin soporta actitudes,
conductas y
habilidades de dirigir, orientar, motivar, enlazar, integrar,
capacitar y mejorar la labor
de los sujetos y grupos para alcanzar los objetivos
organizacionales deseados, a fin
de darle impulso un adelanto humano, colectivo y
organizacional.
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El est capacitado para enunciar sus ajustados valores y
sintonizar con las
emociones de las personas que estn cerca. Este modelo de
liderazgo se advierte en
el resplandor que se refleja en el semblante de los
subordinados. Etimolgicamente el
significado del trmino resonante, simboliza resonar; que
consiste en la prolongacin
del sonido mediante el reflejo ms discretamente mediante las
vibraciones
simultnea. Motivacin: El deseo de dirigir nace con el sujeto
mismo. Las fuerzas
externas estimulan este deseo, pero el elemento bsico que mueve
al jefe, es un
impulso motivador interior. Esto se manifiesta en muchas formas
tales como
persistencia, voluntad de trabajo durante largas y arduas horas,
inters entusiasta que
contagia al grupo. Nada grande se logra sin entusiasmo, sin
esperanzas, sin
confianza, entre otras.
Control
Dentro de todo proceso gerencial es importante el control para
que todo funcione
de manera eficiente. El ndice de gestin: consiste en el grado en
que se mide la
gestin de los diferentes niveles gerenciales. Este ndice debe
ser medido de una
manera continua o lo que dentro de la gerencia se llama
mejoramiento continuo que
est dentro de la evaluacin institucional de toda
organizacin.
En consecuencia, es importante destacar lo expresado por los
autores Hellrigel,
Jackson y Slocum (2002, p. 148), para quienes controlar es el
proceso mediante el
cual una persona, un grupo o una organizacin vigilan el desempeo
y emprende
acciones correctivas. Un sistema de control trasmite mensajes a
sus gerentes de que
las cosas no marchan de acuerdo a lo planeado, y de la necesidad
de que se adopten
medidas correctivas. En el proceso de control, se establecen: a)
Normas de
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desempeo; b) Miden el desempeo logrado sobre la base de esas
normas; c) Toman
medidas para corregir desviaciones y d) Ajustan las normas en
casos necesarios.
Segn Robbins y Coulter (2005), es preciso evaluar si las cosas
van como
estaba previsto. Hay que comparar el desempeo real con las metas
fijadas con
antelacin. Si ha desviaciones significativas, es deber de la
administracin retomar
las riendas del desempeo (p. 9). En consecuencia, el proceso de
vigilar, comparar y
corregir es lo que se entiende por la funcin de control.
Dentro de este contexto, el control es un proceso que ayuda a os
gerentes a
realizar el seguimiento de la eficacia de su panificacin,
organizacin y direccin; la
realizacin de informes, comparaciones y evaluaciones del avance,
constituye el
fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanificar y
aplicar medidas correctivas
cuando se necesitan. Smith (2002, p. 42), en cuanto al control
considera:
Es difcil alcanzar la perfeccin, se hace necesario poner en
vigor controles que impidan que se produzcan errores, o para
descubrir lo que funciona mal y ponerle remedio. Para llevar a cabo
esta, el supervisor tiene que mantener una vigilancia estrecha de
todo cuanto sucede, precisa y oportuna que corra de arriba abajo y
de un lado a otro de la organizacin.
En este marco, el proceso de control, permite controlar todo lo
acaece en una
organizacin, puesto que al realizar un seguimiento a las
diversas actividades
planificadas de antemano, si no estn realizando segn lo
establecido, y si se estn
desviando, se pudiesen realizar ajustes, lo cual contribuir a
una accin efectiva.
Entonces, el control estratgico es un proceso disciplinado donde
las sesiones se
realizan en el da, hora y con la agenda prevista, efectundose
con persistencia y
constancia hasta que se convierta en habito organizacional. La
responsabilidad y
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disciplina de cada nivel gerencial hace del control estratgico
un evento importante y
trascendental. Mantenerlo en forma constante no solo facilitara
el ajuste peridico
del plan, sino tambin reformular las estrategias que requieran y
exijan los cambios
turbulentos del entorno.
Comunicacin organizacional
Todo organismo
