Gestion competitiva organizacional · reflexiones al beneficio de la ciencia administrativa y organizacional En el capítulo 1, ... un diagnóstico ... que transforman entradas en

Gestión competitiva organizacional: un enfoque interdisciplinario

Libro de investigación

Gestión competitiva organizacional: un enfoque

interdisciplinario

Roque Alfredo Osornio RíosLuis Alberto Morales Hernández

Juan Primo Benitez RangelMiguel Trejo Hernández

(editores)

Primera edición, 2015

© 2015, Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración Cerro de Las Campanas S/N 76210 Querétaro, Querétaro, México ISBN: 978-607-9371-82-1

Impreso y hecho en MéxicoPrinted and made in Mexico

Contenido

Introducción 7

Gestión por procesos para la mejora continua y la competitividad de las pymes del sector industrial en el estado de Querétaro 11

Lorena Suzette Matadamas Ramírez y Josefina Morgan Beltrán

Agentes impulsores en la gestión del conocimiento 33Rosa María Romero González

La competitividad de los artesanos de la cantera del estado de Querétaro a través de la gestión del conocimiento y la cadena de valor 63

José Alfredo Jiménez Castillo y León Martín Cabello Cervantes

La gestión del conocimiento de la responsabilidad social corporativa en empresa del sector avícola del estado de Querétaro 89

Julia Pérez Bravo, Maribel Quezada Morenoy Elia Socorro Díaz Nieto

Estudio sobre la importancia de una administración eficientedel capital de trabajo en pequeñas y medianas empresas 113

Ignacio Almaraz Rodríguez, Humberto Banda Ortiz,Julia Hirsch y Denise Gómez Hernández

Evaluación del riesgo - rendimiento de la siefore básica 4 en México 131Arturo Morales Castro y Fernando Herrera Contreras

Gestión del conocimiento en la cadena de valor, una estrategiade competitividad en industrias alimentarias queretanas 143

Rosalía Alonso Chombo, Julio Guillermo Velázquez Galindoy Doctora Elia Socorro Díaz Nieto

El Big Data como ventaja competitiva e innovación en el sector hotelero en Querétaro 169

Jesús Hurtado Maldonado y Sarahí Segovia Hidalgo

Impacto de las disposiciones fiscales 2015 en el personal 195Jovita Georgina Neri Vega, Maribel Quezada Moreno,Yolanda Cortés Álvarez y Nancy Nelly González Estrella

Enfoques teóricos para el análisis de la capacidad de innovacióncomo factor que incide en la competitividad de la industriade software de Jalisco 227

María José Calle Medrano y José Guadalupe Vargas Hernández

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Introducción

La competitividad es un factor que direcciona gran parte de las accio-nes que se realizan en las organizaciones y, a través de estrategias de gestión de operaciones y procesos se busca interrelacionar los com-ponentes de las organizaciones, como los factores humano, finan-ciero, tecnológico, de mercadotecnia, de infraestructura y aspectos materiales, para con ello obtener mayor eficiencia y eficacia en los resultados y en el posicionamiento de la organización en los mercado nacional e internacional Estos factores internos, sumados a los ele-mentos externos que se suscitan en la comunidad en que se desen-vuelve la empresa y que tienen que ver con aspectos políticos, sociales y económicos del país —y de otros países que de manera directa o indirectamente repercuten en los resultados de la empresa—, deben ser analizados y tomados en cuenta para considerarlos elementos de oportunidad y convertirlos a favor del logro de los objetivos y metas; en esta obra se pretende abordar temas de diferentes autores que con su trabajo y sus investigaciones de campo aportan hallazgos y reflexiones al beneficio de la ciencia administrativa y organizacional

En el capítulo 1, denominado Gestión por procesos para la mejora continua y la competitividad de las pymes del sector industrial en el es-tado de Querétaro, los autores realizan una investigación de campo en la rama automotriz y se enfocan en los procesos y el establecimiento de indicadores para medir el crecimiento y la competitividad de la empresa, así como su permanencia en el mercado, y proponen una metodología que permite un mejor control de los resultados a través de un mejor control en los procesos claves

El capítulo 2, Agentes impulsores en la gestión del conocimiento, la autora busca analizar de qué forma se gestiona el conocimiento en una ies del estado de Querétaro, elabora el análisis tomando en cuen-ta el modelo de Molina y Marsal (2002), y determina que la interven-ción de los directivos no es un factor de impacto en los procesos de

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Introducción

gestión del conocimiento, ya que la cultura de la organización está fuertemente correlacionada con los procesos, la capacidad de gestión y la tecnología

En el capítulo 3, Competitividad de los artesanos de la cantera del estado de Querétaro a través de la gestión del conocimiento y la cadena de valor, los autores realizan una investigación de campo en la comu-nidad de Escolásticas, municipio de Pedro Escobedo, Querétaro, en la que analizan de qué forma se gestiona el conocimiento entre los artesanos para procurar su supervivencia y la generación de valor para mejorar la producción y, a la vez, la productividad de estas em-presas: para ello, aplicaron una metodología cualitativa a través de entrevistas a los artesanos para considerar y valorar su experiencia y conocimiento tácito

El capítulo 4, La gestión del conocimiento de la responsabilidad so-cial corporativa en empresa del sector avícola del estado de Querétaro, los autores realizan un sondeo de las condiciones de una empresa avícola que ejerce acciones de responsabilidad social pero no se con-sidera una empresa socialmente responsable; se hace un diagnóstico de las prácticas que realiza, y se canalizan hacia los puntos a cubrir para obtener la certificación relacionada con la responsabilidad so-cial Se aporta este conocimiento a la empresa para que lleve a cabo la formalización de su estatus y ello la favorezca en el prestigio, el posicionamiento y la competitividad

El capítulo 5 trata de un Estudio sobre la importancia de una ad-ministración eficiente del capital de trabajo en pequeñas y medianas empresas, y los autores analizan los elementos financieros que tie-nen mayor impacto en la empresa pyme y proponen un esquema que permite una adecuada relación entre los activos y pasivos circulantes para la creación de estrategias de negocios que permitan mejorar ren-tabilidad y reducir riesgos

En el capítulo 6, Evaluación del riesgo-rendimiento de la siefore básica 4 en México, se realiza un análisis de los cambios que en mate-ria de seguridad social se han llevado a cabo en México, y los autores evalúan las diferencias entre las sociedades de inversión consideran-

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Introducción

do el rendimiento y el riesgo asociado para proponer alternativas me-nos riesgosas de ahorro para el retiro

El capítulo 7, Gestión del conocimiento en la cadena de valor, una estrategia de competitividad en industrias alimentarias queretanas, trata del análisis de la cadena de valor que existe en la empresa y su impor-tancia para la adecuada gestión del conocimiento entre sus emplea-dos, se buscan las características que hacen diferente a la empresa y que le permiten ser competitiva, se aplica una metodología cuantita-tiva a las empresas del ramo para determinar los factores que inciden en la competitividad y la cadena de valor a través de la gestión del conocimiento

El capítulo 8, denominado El Big Data como ventaja competitiva e innovación en el sector hotelero en Querétaro, presenta las oportunida-des que brinda el uso del Big Data dentro de la industria hotelera y realiza un análisis sobre la importancia de los aspectos de recolección, interpretación, análisis y conversión de datos en conocimientos aso-ciados al Big Data para crear nuevos productos, servicios, procesos y estrategias de innovación para incrementar la ventaja competitiva

El capítulo 9, Impacto de las disposiciones fiscales 2015 en el perso-nal, trata del análisis que han tenido las disposiciones fiscales en los empleados y busca descubrir cuáles son los impactos de las resolu-ciones, entender la resistencia al cambio y proponer un modelo que permita eliminar o disminuir dicha resistencia sin dejar de cumplir con las obligaciones fiscales

En el capítulo 10, Enfoques teóricos para el análisis de la capacidad de innovación como factor que incide en la competitividad de la industria de Software de Jalisco, el objetivo es la determinación y el análisis de los índices que permitan medir la capacidad de innovación de las em-presas de la industria del software en Jalisco, así como la influencia que tiene su capacidad de innovación en la competencia

Doctora Josefina Morgan BeltránDoctora Elia Socorro Díaz Nieto

Doctor León Martín Cabello Cervantes

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Gestión por procesos para la mejora continua y la competitividad de las pymes del sector industrial en el estado de Querétaro

Lorena Suzette Matadamas RamírezJosefina Morgan Beltrán

Resumen

¿De qué manera una pequeña y mediana empresa (pyme) del sector industrial en el estado de Querétaro puede establecer indicadores competitivos para gestionar sus procesos de forma óptima? La pre-sente investigación se destina a las pymes del sector industrial del estado de Querétaro; a través de un estudio de caso, y examinando las teorías de gestión por procesos, mejora continua y competitividad, pretende otorgar una propuesta de valor que optimice los sistemas de procesos de pequeñas y medianas empresas del sector industrial Estos aspectos se revisan para determinar los procesos clave de una organización y cómo pueden dar un valor agregado para su perma-nencia y competitividad en el mercado en que se desenvuelven El análisis de esta información y la aportación de los resultados obte-nidos en el estudio de caso emergen en una propuesta que sea de gran utilidad para empresarios y directivos de pequeñas y medianas empresas de este sector

Palabras clave: gestión por procesos, mejora continua, competiti-vidad

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Introducción

Elaborar un producto de mayor calidad, un servicio extraordinaria-mente rápido, un trato amable, y lograr disponibilidad inmediata, mejores precios o mayor rendimiento, significa la presencia en la mente del consumidor Las pequeñas y medianas empresas (pymes), no son la excepción

En el presente trabajo se utiliza el marco teórico analizado en el primer capítulo la información que se tiene con respecto a la gestión por procesos, competitividad, mejora continua y el entorno de las pymes, con la finalidad de crear un sustento que permita conocer qué solución se puede presentar a los empresarios o dueños de las peque-ñas y medianas empresas del estado de Querétaro del sector indus-trial, que requieren incursionar a gran escala a un sector competitivo La metodología de esta investigación, los objetivos y la justificación están contenidos en el segundo capítulo El tercero y el cuarto ca-pítulos muestran la aplicación de un caso práctico en la compañía Empaques Jobea,1 en la cual se verifican sus procesos, se analiza cada uno de ellos con sus entradas, salidas, recursos, mecanismos, res-ponsables y controles; además, se implementa un cuadro de mando óptimo que permite a las personas de la compañía conocer el funcio-namiento y todos los elementos de un modelo de administración por procesos y se establecen indicadores por cada proceso a través de los cuáles será posible la medición de la eficiencia y la efectividad, para poder controlarlos, dirigirlos y mejorarlos Finalmente esta propues-ta nos permite concluir que bajo este nuevo sistema de gestión la em-presa Empaques Jobea podrá ser más competitiva; además, se puede establecer la eficiencia y eficacia de cada individuo

1 Se utiliza un seudónimo para proteger los derechos de marca del nombre de la empresa caso de Estudio

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Marco teórico

Gestión por procesos

Un proceso de transformación, o proceso, consiste en una serie de acciones u operaciones que transforman entradas en respuestas La función del proceso es producir respuestas añadiendo valor a las entradas Vilar (1999) define como proceso el conjunto de activida-des o tareas que se ejecutan de manera secuencial y que tienen por objetivo conseguir un resultado que satisfaga los requerimientos de un cliente Para complementar esta definición, el autor cita a Harr-ington, quien define al proceso como cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un cliente (sea externo o interno)

Creus (2005) afirma que un proceso consiste en un sistema que ha sido desarrollado para llevar a cabo un objetivo determinado Los procesos son vitales para la organización del trabajo, determinar sus límites en función de su nivel estipula las responsabilidades Cuando se determinan los elementos y factores, es viable gestionarlos Ordi-nariamente, en las empresas tradicionales, sin importar su tamaño o giro, las personas se concentran por departamentos, cada jefe enfoca su interés en el buen funcionamiento del área, y la coordinación ge-neral corresponde al director o gerente de la empresa No obstante la existencia de sistemas de trabajo y supervisores de área, el responsa-ble final del resultado es el director general de la entidad, debido a la estructura vertical o piramidal en la cual la resolución de problemas, las decisiones del día a día y las dificultades operativas quedan a car-go del jefe

Cada transacción o proceso requiere un visto bueno, y el dueño del proceso está limitado a ejercer la tarea esperando la aprobación de su desempeño Esto genera poco involucramiento en el resultado final y limitado interés en la colaboración más allá de la posición de trabajo Las empresas con una visión orientada al cliente han enten-dido que el enfoque hacia la satisfacción de este requiere mayor co-laboración y control interno El desempeño individual está orientado siempre a un objetivo organizacional Para ello se necesita unifor-

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midad y continuidad, y los sistemas de control son aptos para con-seguirlo Medina (2007) señala que los procesos de por sí, por su funcionamiento, presionan a la cooperación y a que se cree una cul-tura más abierta en la organización y con mayor orientación hacia la obtención de resultados

Considerando esto, se entiende por gestión por procesos la apli-cación de sistemas de calidad y la gestión de operaciones para lograr la eficiencia y la eficacia organizacional, por medio de los respon-sables de cada tarea y con acciones de mejora basadas en la infor-mación clave generada en el seguimiento y control de los procesos Los indicadores son fundamentales en el logro de objetivos, ya que conforman el seguimiento y la evaluación periódica de las referentes clave internas y externas Para que una empresa sea líder por posicio-namiento, deberá establecer indicadores cimentados en la investiga-ción de la opinión de sus usuarios finales; es decir de sus clientes, y de la cadena de distribución Igualmente deberá confrontar sus ven-tas con la de sus competidores de referencia y vigilar su posición en el mercado considerando los aspectos de innovación, inversiones y la valoración del cliente que tiene de la empresa

La gestión por procesos es, como explican Andreu y Martínez-Villanova (2011), volver a los orígenes, cuando lo importante era el consumidor, y producir con una calidad aceptable a precio razonable, adaptándose a los requerimientos del cliente, y que sea este último el único que decida la calidad del producto o servicio Medina (2005) cita a Michael Hammer, James Champy y James Harrington, autores reconocidos sobre la gestión del cambio por procesos, para descri-bir al proceso como una manera breve donde el lugar protagónico lo tiene el cliente, y de ahí la importancia de la creación de valor Por último, remite al concepto de proceso para Medina (2005), quien comenta que un proceso engloba no solo la interdependencia de las tareas, sino también desempeños, personas, departamentos, funcio-nes, que se requieren para proveer un servicio a un cliente interno o externo; es decir: producir cambios en el diseño o la ejecución de los procesos centrales que constituyen la organización impactará en el modelo de la organización y, en consecuencia, en su gestión Ante un

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cambio del proceso se manifiesta radicalmente su forma y el carácter de los sectores de la organización que son parte en su ejecución El cambio en la gestión por procesos abarca cambios radicales en es-tructura, clima, cultura organizacional, entre otros, lo que implica un cambio global en el estilo de gestión

Como señala López-Picazo (2013), la gestión por procesos se caracteriza por descentralizar gran parte de la gestión de la calidad hacia los dueños de los procesos, quienes tienen responsabilidad di-recta de su ejecución El propósito de la gestión por procesos es el resultado, contrario al modelo tradicional que persigue desempeño o tareas individuales En una gestión por procesos se busca tener siem-pre un enfoque en los requerimientos del cliente interno o externo Esto se logra creando una agilidad en el servicio de todas las áreas, para permitir una ágil respuesta a los cambios Estar orientados al consumidor evita un interés individual y permite un enfoque homo-logado por parte de todas las áreas A la vez, elimina el consumo in-adecuado de recursos

Andrade (2005) manifiesta que la organización es un sistema que se compone de subsistemas técnicos (tecnología, estructuras y procesos administrativos), subsistema estructural (tareas, flujos de trabajo, flujos de información), y subsistema psicosocial (factor hu-mano, o las personas que constituyen la organización)

Para lograr los objetivos, existen actividades específicas que se deben realizar Las organizaciones tienen muchos componentes que interactúan: producción, ventas, contabilidad, investigación y desa-rrollo, etc , todos los cuales dependen y se retroalimentan entre sí Esto lleva a la estructura organizacional, que representa la estructu-ra de los procesos y actividades de una organización Por último, es importante señalar la diferencia entre sistema y proceso, ya que no son lo mismo Un proceso es un conjunto de actividades Un sistema es un conjunto de elementos empleados para efectuar un proceso Por lo tanto, los sistemas incluyen los procesos, así como recursos y controles para que los procesos se lleven a cabo (Biasca, 2001) Co-mesaña (2012) realizó un estudio en el cual buscó el establecimiento de indicadores involucrando al personal operativo, en una empresa

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mediana fabricante de muebles; los resultados que obtuvo fue un compromiso mayor por parte de los participantes

Mejora continua

La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para brindar mayor eficacia y eficiencia, no solo como visión general sino también en cada uno de los pasos, y se usa en todas las organizaciones que quieren conseguir la excelencia

En las últimas décadas de han desarrollado diversos métodos para el mejoramiento de los procesos Algunos de ellos emergieron del enfoque de Kaizen, que se refiere al término japonés que significa mejora continua y tiene como objetivo primordial el mejoramiento radical de procesos (Chapman, 2006)

Guajardo (1996) opina que la administración de la calidad surge del desarrollo de conocimientos y acciones para cambiar su posición competitiva, surge como un proceso de mejora La metodología de los círculos de calidad surgió en 1951 en Japón, y fue propuesta por Edward Deming

Sus miembros son voluntarios, entre ellos eligen al líder de su proyecto, considerando que esté relacionado con el ámbito de su pro-ceso y la mejora que de ahí proceda tiene un impacto significativo en la compañía, dado que la implantación de esta metodología se priori-za en secciones donde el trabajo es relevante (Pérez, 1994)

De acuerdo con Chapman (2006), el proceso de mejora continua se rige por cuatro principios: mantenlo simple; si entran datos erró-neos, saldrán datos erróneos; confiamos en ello, pero vamos a veri-ficarlo; y si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar Asimismo, la mejora continua requiere imperiosamente:• Apoyo en la gestión • Retroalimentación y revisión de los pasos en cada proceso • Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado • Poder para el trabajador • Indicadores de los resultados de cada proceso

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• La mejora debe ser vista como una actividad sostenible en el tiempo, no como una acción correctiva Para ello:

• El proceso debe ser definido y documentado • Involucrar a los responsables del proceso de mejora • Dejar constancia de los procesos de mejora acordados, de manera

documentada, comunicada y en un marco temporal para asegurar su éxito

Selener (1997) indica que, como parte de los procesos de mejora con-tinua, la información obtenida y las lecciones aprendidas se pueden compartir de diversas maneras A continuación se relacionan • Conferencias y seminarios Incorporando la información en even-

tos de la organización, o involucrando otras organizaciones • Cursos de capacitación y talleres El autor sugiere que los directivos

de las organizaciones pueden organizar cursos basados en las lec-ciones aprendidas por la organización

• Intercambios y visitas a proyectos A través de intercambios de pro-motores, técnicos, extensionistas y participantes de proyectos en relación con temas específicos

• Publicaciones Publicación de resultados de un proceso de siste-matización o mejora

• Redes formales o informales Compartir los resultados en la intra-net de la empresa

• Materiales didácticos Materiales para emplearse en otros proyectos • Películas, videos y diapositivas Materiales que puedan compartir

con otros la experiencia aprendida • Panfletos Incluir explicaciones claras acerca de la metodología y

resultados • Posters explicativos, con aspectos teóricos y prácticos basados en

la experiencia del proyecto

De acuerdo con Rosander (1991), quien se basa en la filosofía de Deming, existen muchas maneras de entrenar al personal de una organización para conseguir la calidad en el desempeño del trabajo Por ejemplo:

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• Establecer un programa de entrenamiento semestral o anual • Entrenar a los nuevos empleados • Invertir en el aprendizaje de nuevas tendencias y técnicas • Programar y llevar a cabo un entrenamiento especial para los tra-

bajadores con habilidades supervisoras • Capacitar a los trabajadores para utilizar métodos estadísticos

elementales • Entrenar en medidas de seguridad • Instruir en el trato a clientes • Orientar el comportamiento a la calidad • Prevención de errores • Mejora en la recopilación y manejo de información • Estimular el ahorro de tiempo en todas las áreas y de todo tipo • Cumplimiento de promesas de entregas

La calidad en los servicios tiene como fundamento la relación estre-cha con el cliente, y la actitud que se presente ante él determina la calidad del servicio; por ello es imperante que toda la organización oriente las actividades hacia el cliente, dado que es la razón de ser de la empresa

De acuerdo con Selener (1997), el proceso de mejora continua se basa en la aplicación de dos conceptos principales: la mejora sistemá-tica y la mejora reiterativa

Mejora continua = sistemática + reiterativa

La mejora reiterativa se desprende del concepto de que se repite, o sea, indica repetición o reiteración de aquellas acciones que se llevan a cabo para mejorar los estándares actuales Se centra en el ciclo de volver a empezar, trabajando en la mejora adicional del proceso ya mejorado o en el siguiente problema, buscando siempre ser lo más eficiente posible Lo anterior puede aplicarse a todos los procesos, usando la metodología conocida como el Ciclo de Deming, pdca o phva (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)

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Competitividad

Diversos autores definen la competitividad como la capacidad que tienen las compañías de afrontar a sus competidores en un mercado determinado

La creación y la innovación son inherentes a la gestión empren-dedora para guiar a la organización a una constante de dinamismo y crecimiento, siempre y cuando se cuente con la capacidad de definir estrategias que orienten a ello En otras palabras, la óptima gestión de la innovación permite que una organización sea vigente y rentable

Los procesos de creación tienen un punto de partida: un sueño Mateo (2006) dice que una estrategia de innovación se puede enfo-car en dos vertientes: la primera relacionada con los cambios en los productos que se proponen en el mercado, así como el desarrollo de nuevos productos y servicios que fructifiquen mayor satisfacción y anticipación a los gustos y preferencias de los clientes Y la segunda, cambios para acrecentar la producción, la comercialización y el abas-tecimiento que concedan productos y servicios al menor costo

Ventaja competitivaCuando progresan estas dos vertientes propician que las la innova-ción, se favorece el valor de las empresas y se favorece la competitivi-dad Las empresas deben apostar al entendimiento de oportunidades de mercado; desarrollo de empresas sean más rentables, es decir, la innovación lleva a una estrategia competitiva para aprovechar nuevos mercados, acrecentando la capacidad de gestión de nuevos produc-tos, servicios y procesos y logrando el mejoramiento de los recursos existentes Para ello, deben considerar los siguientes aspectos:• Efectuar un análisis de los productos basado en las tendencias

tecnológicas de mercados y los pertenecientes a la competencia • Propiciar ideas para la generación de nuevos productos y servi-

cios considerando las variantes del entorno • Analizar las inversiones que contribuirán a la competitividad de

la compañía

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• Definir indicadores que determinen el impacto de las innovacio-nes de productos y procesos en la empresa

• Investigar y analizar las tendencias de los mercados y tecnologías, para conocer sus competidores, y revelar oportunidades de cam-bios en productos, procesos y materiales

• Desarrollar habilidades y capacidades críticas en el personal para el fomento del capital intelectual, en pos del incremento del valor de la empresa y el desarrollo sustentable

Cuando la empresa opta por celebrar una estrategia de innovación, el autor también propone verificar los resultados que obtiene actual-mente, considerando su porcentaje de ventas por nuevos productos, el desarrollo de ventas en nuevos mercados, el porcentaje de reduc-ción de los costos de distribución de productos, los clientes al año, el desarrollo de nuevos mercados, la rentabilidad en los productos y, por último, novedades aplicadas en productos y servicios Para inno-var es importante establecer una adecuada estructura que permita el apoyo necesario y mantener la operatividad a largo plazo

Arrayales (2007) establece que la ventaja competitiva proviene de seis factores: calidad, precio, ubicación, selección, servicio y ra-pidez/recuperación Sugiere que hay que considerar la importancia de desarrollar y comunicar directamente, por medio de su producto/servicio y sus acciones, su ventaja competitiva

Porter (2009) define la ventaja competitiva como la propuesta de valor única que surge de la cadena de producción, que se traduce en un sistema de contrapartidas diferente al de los rivales Igualmen-te señala que el rendimiento de cualquier compañía es atribuible al sector y la rentabilidad de la compañía en ese sector Una empresa debe efectuar un diagnóstico competitivo para determinar si es o no es competitiva La competencia por obtener beneficios trasciende los rivales consolidados de una industria para conseguir asimismo a otras fuerzas competidoras: clientes, proveedores, posibles aspiran-tes y productos suplentes Esto es lo que denomina Las cinco fuerzas competitivas, conjunto de factores que moldean la competencia en un sector, examinan la acción de la industria, la cadena de producción de

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valor y el efecto de la ventaja competitiva en un campo de desarrollo constante

El objetivo primordial de dicho diagnóstico es dar apoyo a la de-finición de políticas en la empresa para determinar su dirección, y debe dar respuesta a la pregunta de si la compañía es competitiva; de no ser así, ¿por qué no lo es?, ¿es grande el deterioro de la competi-tividad?, ¿qué tiempo se necesita para mejorar la situación? Y, ¿qué estudios se deben realizar para evaluar el estado de la organización?

Las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes)

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) concentran la mayor proporción salarial de un país De acuerdo con Hatten, referido por Arrayales (2007), el término entrepreneur (emprendedor), es una palabra francesa que data del siglo xvii Se traduce literalmente como “mediador”, y se denominaba originalmente de esta manera a las per-sonas que coordinaban y presidían expediciones y tácticas de milicia

Los emprendedores son personas que identifican una oportuni-dad y se aferran a ella, que generará un provecho económico que pro-piciará el desarrollo económico de la entidad donde se desarrolle

Si a la par se impulsa una cantidad local o regional de actividades emprendedoras, se contribuye al dinamismo económico; de ahí la im-portancia de las pequeñas y medianas empresas en la economía local

Jaques (2011) establece la perspectiva que han tenido diversos autores respecto de los tipos de empresarios Comienza citando a Smith, quien clasifica los tipos de empresarios en dos tipos: el artesa-no (refiriéndose a la persona del oficio que emprende su negocio), y el emprendedor de negocios (la persona que está al acecho de opor-tunidades)

Se describe una tipología de propietarios dirigentes de pymes ba-sada en un estudio hecho a partir del estudio de centenares de em-presarios de pymes, que a la vez empleó la metodología de los siste-mas flexibles de Checkland, adaptada por Filión, para comprender el contexto en el cual trabajan los empresarios pymes Para ello, se enfocó en los valores y objetivos de los propietarios dirigentes, y

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en particular en los que tienen relación estrecha con las bases de su empresa De ahí surgió la clasificación de seis tipos de dirigentes de pymes (tabla 1)

Tabla 1Tipos de propietarios dirigentes de pymes, estrategia y visión

Tipos de propietario dirigente

Fundamentos de la empresa

Tipos de estrategia

Tipos de visión

Leñador Supervivencia, éxito

Continua Centrada en los productos y los clientes

Mariposa Beneficios Circunstancial Centrada en los mercados, los productos y las ganancias

Libertino Ocio Racional Centrada en el ocio y los clientes

Aficionado Realización personal

Evolutiva Centrada en los productos y los mercados

Converso Seguridad Revolucionaria Centrada en los productos y los valores

Misionero Conquista Progresiva Centrada en los mercados, la organización, el desarrollo internacional

Fuente: Elaboración propia basada en L F Jaques (2011, p 63)

La finalidad de estos estudios (tipologías) es permitir que los fu-turos emprendedores comprendan que pueden seguir siendo ellos mismos, y a la vez desarrollar sus habilidades empresariales a partir de sus destrezas actuales Permiten ofrecer puntos de referencia para prever comportamientos y entender la subjetividad de las relaciones interpersonales, las cuales tienen un impacto en la administración y la dirección de las pymes Ayudan a delimitar de mejor manera el sistema de valores y las intenciones del dirigente, comprender sus orientaciones estratégicas, la forma cómo toma decisiones y la ela-boración de su proceso visionario Es decir, a partir del análisis del actor clave de las pequeñas y medianas empresas, se comprenden la cultura, el clima y el aprendizaje organizacionales, y su interactuar

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en la dirección de la empresa, para otorgarle objetividad en su toma de decisiones

Metodología

Planteamiento del problema

Generalmente, las organizaciones admiten la trascendencia que las mediciones poseen en la valoración de los resultados de la entidad Muchas de ellas definen sus objetivos de acuerdo con la producción de sus máquinas, o un estimado financiero Pero, ¿cuentan las pymes con un adecuado sistema de gestión para estimar el desempeño de su organización de acuerdo con los requerimientos de sus clientes?

Los avances en la tecnología y los procesos de producción han propiciado controles más estrictos en los procesos administrativos para mantener la competitividad de una compañía en todas sus áreas, con lo que desarrollan habilidades que le permitan prosperar en el futuro

Pregunta central

¿De qué manera una pequeña y mediana empresa (pymes), del sector industrial en el estado de Querétaro, puede establecer indicadores competitivos para gestionar sus procesos óptimamente?

Preguntas complementarias

Derivadas de esta interrogante, surgen las siguientes preguntas:• ¿Cuáles son los procesos clave de una empresa pyme industrial?• ¿Cuáles son los indicadores ideales en una pyme industrial para

ser competitiva? • ¿Qué tipo de metodología emplearía un director o gerente general

de una pymes

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• ¿De qué forma pueden participar todas las áreas en el cumpli-miento de objetivos?

Proposiciones

Se fundamentan las siguientes proposiciones:• La metodología que emplearía un director o gerente general de

una pymes para una efectiva gestión y toma de decisiones es el control de gestión, ya que, a partir de herramientas como el es-tablecimiento de procedimientos y el uso de cuadro de mando integral, entre otros, pueden establecer un óptimo desarrollo de sus recursos y habilidades

• Los indicadores ideales pueden ser establecidos a partir de la me-todología del cuadro de mando integral en una pymes industrial para ser competitiva A partir del desarrollo del cuadro de man-do integral en la organización, se fomentará la participación del personal de la organización, para el cumplimiento de objetivos estratégicos y la mejora continua

• Al identificar los procesos clave se implementarán indicadores y personas responsables, así como la periodicidad de la revisión de objetivos, de manera de evitar duplicidad de funciones y lograr los objetivos organizacionales

Objetivos

Objetivo generalEl propósito central de este trabajo de investigación es diseñar una propuesta de gestión que permita la administración y el control estratégico de una empresa pymes industrial perteneciente al estado de Querétaro

Objetivos específicosDel propósito antes señalado se derivan los siguientes objetivos espe-cíficos:

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• Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, efec-tuar un análisis foda, e identificar los procesos clave de la orga-nización

• Determinar los indicadores ideales en una pymes industrial para que sea competitiva

• Diseñar el modelo óptimo de gestión para la empresa, que facilite el control y el seguimiento de la ejecución de la estrategia

• Definir un método de trabajo en el cual exista participación de to-das las áreas de la organización para el cumplimiento de objetivos

Caso de estudio

Empaques Jobea se ubica dentro de un parque industrial de la ciudad de Querétaro Esta pequeña empresa pertenece al sector industrial de termoformado de películas plásticas (pvc, pet, ps y otros) para manufactura de empaques y charolas industriales Los productos que oferta son blister, clamshell, charola, press pack, sellado de empaques y maquila de empaques

Empaques Jobea se encuentra en el estrato medio del mercado, considerando para esta clasificación básicamente la capacidad indus-trial del proceso (máquinas), los volúmenes de producción y las so-luciones que aportan al cliente

La empresa tiene más de quince años en el mercado; surgió como una empresa familiar per se, y operó en los primeros diez años ex-clusivamente en el Distrito Federal y sin ninguna formalidad como empresa Al ver el crecimiento del taller, el director y fundador de la compañía tomó la decisión de dar formalidad a su empresa y se ex-pandió abriendo una segunda locación de la compañía en la ciudad de Querétaro, con el propósito de estar cerca de sus clientes y generar mayores oportunidades de crecimiento La segunda planta comenzó con cuatro operadoras, una persona responsable de mantenimiento y capacitador de máquinas, y una encargada de planta, quién tenía como función la gestión administrativa y la supervisión general

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Resultados

En este capítulo se muestra el trabajo de investigación que se efec-tuó en la empresa Empaques Jobea durante 78 días, los cuales fueron parte de un plan que se presentó a la dirección de esta compañía para respetar el tiempo de sus colaboradores y hacer efectiva esta investi-gación de manera estructurada El proyecto se dividió en cuatro fases: presentación, diagnóstico de la empresa, proceso de investiga-ción, resultados y conclusiones

Aplicación de entrevistas

Se aplicaron entrevistas semiestructuradas a los empleados de la empresa pyme del sector industrial Empaques Jobea, sobre la apre-ciación que tienen respecto de la gestión de procesos en su compañía, los objetivos y los indicadores Para ello, las entrevistas semiestructu-radas se formularon como preguntas abiertas de manera de recolectar la mayor información posible en el enriquecimiento de la investiga-ción Del total de dieciséis entrevistas aplicadas, el 25% (cuatro per-sonas) corresponde al área de producción; el 12 5% (dos personas) a calidad; el 12 5% a mantenimiento (dos personas); el 12 5% (dos per-sonas) al área de diseño y proyectos; el 6 25% (una persona) a ventas; el 6 25% (una persona) a recursos humanos; el 6 25% (una persona) al área de compras; el 6 25% (una persona) al área de maquinados; el 6 25% (una persona) al área de almacén, y, por último, el 6 25% (una persona) a contabilidad Ello cual muestra que se consideró personal administrativo y operativo, así como personal directo y de servicio

El 44% de la población considera que los indicadores actuales son competitivos, en tanto el 56% restante no lo considera así; de estos, el 19% indica que pueden mejorar Al referirse que la mayoría que no está satisfecha, se nota que los indicadores no cubren las expec-tativas de los colaboradores, ya que no los consideran competitivos Al encontrar estos resultados, se dio la pauta a que los entrevistados pudieran sugerir al director de la compañía para que fueran tomados en consideración

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En esta parte de la entrevista se da la libertad al colaborador de sugerir los indicadores que estime sean importantes para considerar y hacer productiva la empresa El 25% de ellos, que corresponde a la mayoría de las opiniones, considera que las ventas representan un factor importante en los indicadores protagonistas de la organización

Por ello, se debe poner énfasis, dado que estos también indican el futuro de la empresa, pieza clave en las acciones estratégicas de la compañía

Para tener un mejor entendimiento de la situación que los em-pleados tienen frente al concepto de gestión por procesos y de qué es un proceso clave, se formularon las preguntas para diagnosticar el grado de conocimiento que se tiene en la organización acerca de los conceptos de procesos, proceso clave y gestión por procesos Todos respondieron ambas preguntas, e indicaron los aspectos primordia-les de cada uno (enfoque a cliente, procesos, organización, orden, control, etcétera), así como la importancia de estos conceptos en la organización Esto indica que los empleados, sin importar área en que laboran, rango o antigüedad, se encuentran familiarizados con los procesos y su forma de gestionarlos Asimismo, se solicitó las opi-niones para saber qué procesos consideran clave en la organización

El 22% de los resultados obtenidos coincidió en que atención a clientes en un proceso imperante en la organización, así como pro-ducción (25%) y ventas (16%) Cabe señalar que durante el tiempo de aplicación de cuestionarios, al llegar a esta pregunta, fue común escuchar que consideraron procesos clave estas elecciones, dado que son los procesos que identifican como de mayor impacto y riesgo en la organización

Reflexiones finales

El trabajo de investigación de este caso práctico fue útil para estable-cer un control en la misma de acuerdo con los parámetros de calidad que permitan a la empresa ser competitiva en el mercado en que se desenvuelve La sugerencia que se proporciona en este trabajo de

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investigación, para la empresa pyme industrial Empaques Jobea, es que se atienda primordialmente el control interno para retener el mercado actual, mejorar procesos y mejorar el proceso de garantías, eliminar costos y ofrecer mejor calidad en el producto que se ofrece a nuevos y actuales clientes

Para ello, es imperativo llevar a cabo una revisión continua , como se efectúo en este trabajo de investigación, de los procesos en que está involucrada la atención al cliente de manera directa, como el trá-mite de crédito, la programación física y administrativa de la entrega de una unidad nueva y de servicio, el seguimiento al cliente antes y después de la compra, el proceso de reabastecimiento de piezas en refacciones y la evaluación del personal Todo esto con el fin de rea-lizar una reestructuración durante la cual posiblemente se tendrá que realizar la eliminación de formatos o actividades internas que no son necesarios o que de alguna manera entorpecen los procesos

La metodología que emplearía un director o gerente general de una pymes para una efectiva gestión y toma de decisiones es el con-trol de gestión, ya que, a partir de la definición de los procesos como vías sustantivas del trabajo institucional —a partir de los cuales se definen funciones, atribuciones y responsabilidades—, se delegarán actividades participativas para todos los niveles de la organización encauzadas a un propósito, el cual ya está definido en el objetivo de la organización Los empleados de la organización enfocarán sus es-fuerzos de acuerdo con objetivos estratégicos por área, sin depender de premio, castigo o supervisión de un jefe, porque se fomentará el autocontrol y la autogestión de procesos Para ello es importante ha-cer uso de herramientas de gestión como: establecimiento de pro-cedimientos, identificación y robustecimiento de procesos claves, sentido al cliente, mejora continua, uso de cuadro de mando integral, entre otros, para establecer un óptimo desarrollo de recursos y habi-lidades

Es necesario distinguir las operaciones de control, de la función de control La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación Cuanto mayor delegación se necesite, de mayor control se requiere Por lo mismo, el control como función

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solo corresponde al administrador El control es imposible si no exis-ten estándares de alguna manera prefijados, y será tanto mejor cuan-to más precisos y cuantitativos sean dichos estándares El control es comparación de lo realizado con lo esperado, supone siempre una base de comparación previamente fijada La regla de afinar y perfec-cionar los estándares como medio de preparar el control; esto es, a través de la identificación de procesos clave

Al identificar los procesos clave se implementarán indicadores y personas responsables, así como la periodicidad de la revisión de ob-jetivos de manera de evitar la duplicidad de funciones y lograr los ob-jetivos organizacionales Los indicadores ideales pueden ser estable-cidos a partir de objetivos estratégicos, como factores competitivos de éxito A partir de ellos se fomentará la participación del personal de la organización Estos objetivos se integran a continuación

Los factores competitivos de éxito sugeridos para la empresa Em-paques Jobea son:• Gestión eficiente de los procesos El objetivo estratégico de este

factor competitivo es reforzar el control Esto se llevará a cabo al vigilar el cumplimiento de los procedimientos y los sistemas de control de operaciones (producción, scrap, tiempos de paro, horas/hombre, etcétera), realizar auditorías internas cero tole-rancia, e incluir y formalizar procesos

• Gestión eficiente de los costos/gastos Los objetivos estratégicos de este factor competitivo son el control presupuestal, la optimiza-ción de costos de operación, la mayor eficiencia en los gastos ad-ministrativos Se ha de tener un control presupuestal que conten-ga un presupuesto de gastos anualizado y por área con revisiones, así como una revisión mensual de estados financieros con detalle de gastos Para optimizar los gastos de operación, se sugiere abar-car el desarrollo de proveedores nacionales con mejores precios, y que también estén certificados en sistemas de gestión de cali-dad para asegurar la calidad y los tiempos de entrega Para la op-timización de costos de operación también es importante vigilar estrictamente el consumo de materia prima y mano de obra en cada orden de trabajo, y comparar contra presupuesto de órde-

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nes de compra; igualmente, reducir inventarios y eliminar stocks innecesarios que pueden elevar costos y generar obsoletos Por último para hacer eficientes los gastos administrativos es impor-tante analizar el costo/beneficio/consumo de telefonía celular, transporte y otros diversos Los factores críticos de competitivi-dad son: ventas, crecimiento, rentabilidad sobre capital emplea-do, rentabilidad de los fondos de los accionistas y flujo de caja

• Desarrollo de crecimiento y desarrollo de capital humano El obje-tivo estratégico de este factor es el plan de desarrollo del perso-nal para que los empleados tengan habilidades que permitan su desarrollo, liderazgo y toma de decisiones en los procesos de la empresa Primordialmente, es imperativo ampliar y fortalecer las competencias del personal Para garantizar el éxito de la implan-tación de la gestión de procesos es importante que la gente de la organización tenga la capacidad de llevarla a cabo, compren-derla y mejorar las incidencias que lleguen a presentarse (áreas de oportunidad) Es importante la capacitación para reforzar los conocimientos de la propia empresa A través del hallazgo de ne-cesidades desde capacitación, desarrollar y vigilar un programa de capacitación interno para desarrollar habilidades dentro de la organización, y externo para ayudar a concluir y certificar los es-tudios profesionales a través de un organizaciones externas como el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (inea), e implantar job posting para privilegiar la promoción de personal antes de que busque una oferta externa Por último, implantación, monitoreo y mejora de un sistema de remuneraciones ligadas al cumplimiento de metas/objetivos

• Desarrollo del área de ventas y servicio al cliente El objetivo estra-tégico de este factor de competitividad de éxito es incentivar la orientación de todos los procesos al cliente La importancia de tener procesos eficientes y eficaces desarrollados dentro de la planta pierde su validez si no se refleja ante un excelente servicio y producto al cliente Para ello se debe fortalecer la permanen-cia de los clientes actuales, optimizar los tiempos de entrega a través del seguimiento estrecho de órdenes, y la eliminación de

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pasos innecesarios durante el proceso de fabricación, y la capa-citación del personal del área de ventas para profesionalizar el conocimiento de la propia industria Los factores a controlar para esta área son: porcentaje de no conformidades externas, índice de nuevos clientes, índice de satisfacción al cliente e índice de rotación de clientes

A partir del desarrollo de estos factores competitivos se puede llevar a cabo la implantación de un cuadro de mando integral, el cual con-tribuye a tener un proceso de los procesos y establecer indicadores en todas las áreas, a través de las cuatro perspectivas que establece la teoría

Estos indicadores deberán ser gestionados de manera diaria, de manera que sea parte de una cultura organizacional, dado que per-mitirán a los colaboradores autogestionarse diariamente y presentar resultados a la dirección De esta manera, supervisores y gerentes evitarán estar obligados a llenar formato de último momento para presentarlos ante una junta directiva, con información poco pro-ductiva y con poco grado de certidumbre para evitar regaños o ac-tas administrativas Finalmente, citado en el contexto teórico de este trabajo de investigación, es indispensable crear en los directivos la conciencia de involucrar al personal de la empresa, para que todos sean promotores de la calidad

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Agentes impulsores en la gestión del conocimiento

Rosa María Romero González

Resumen

El principal objetivo de esta investigación es analizar cómo se gestiona el conocimiento en una institución de educación superior del estado de Querétaro Tomando como fundamento esencial la pregunta de investigación “¿Qué agentes impulsan la gestión del conocimiento en una institución de educación superior?”, se realizó un análisis basado en el modelo propuesto por Molina y Marsal (2002), quienes defi-nen los agentes generadores de éxito mediante las dimensiones de análisis: implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capa-cidad de gestión, tecnología, procesos de gestión del conocimiento e indicadores En la búsqueda de evidencias, se aplicó un cuestio-nario a docentes y alumnos que consistió de 38 preguntas en escala Likert Para la validez y la confiabilidad se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach para cada variable y se obtuvo un promedio de 948 para las seis variables Se validó la normalidad de los datos con la prueba de Kolmogorov – Smirnov Debido a que algunas variables no tenían una distribución normal, se procedió a la normalización de los datos para aplicar las pruebas subsiguientes En general, se observó que los directivos se integran y apoyan la gestión del conocimiento, que los participantes se consideran responsables de su propia infor-mación, son conscientes de la importancia de la creación de valor para el cliente, y además reconocen que la tecnología une a todos los integrantes de la institución A través del análisis de ecuaciones estructurales se identificó la influencia de las variables observadas en

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la variable en estudio Asimismo, a través de la matriz de correlación y del análisis de regresión lineal múltiple se observó que la interven-ción de los directivos no es un factor de impacto en los procesos de gestión del conocimiento, porque la cultura de la organización está fuertemente correlacionada con los procesos, la capacidad de gestión y la tecnología, lo que tiene un impacto relevante

Palabras clave: agentes de éxito, conocimiento, transferencia, pro-cesos

1. Introducción

De acuerdo con la Secretaría de Educación Pública (2015), el objetivo de las instituciones educativas y de investigación es la generación del conocimiento, su transmisión mediante la formación y la publicación de los resultados y la transferencia del conocimiento Por tanto, uno de los principales componente para movilizar el know-how es el uso de la tecnología, por lo que se requieren tecnologías para impulsar las estrategias, los procesos, los métodos y las técnicas a través de tecno-logías de comunicación y colaboración que están basados en Internet y el uso de intranets, así como las tecnologías móviles, los teléfonos y las videoconferencias Von, Nonaka y Aben (2001) afirman que los trabajadores del conocimiento pasan mucho tiempo juntos, discuten y reflexionan sobre sus experiencias, observan cómo se resuelven tareas, interactúan con tecnologías para explicar y dar sentido a sus propias acciones Ahora bien, las nuevas tecnologías están surgiendo rápidamente que actúan como agentes inteligentes y asistentes para buscar, resumir, conceptualizar y reconocer patrones de información y conocimiento El uso de Internet y otras tecnologías digitales mejo-ran el funcionamiento de una institución al compartir un sinnúmero de conocimientos disponibles en toda la organización; en la educa-ción, motivan y estimulan el aprendizaje, aportan flexibilidad para atender las necesidades de los alumnos y usuarios, reducen el riesgo del fracaso educativo, ofrecen fuentes de información enriquecedoras, los conceptos son más fáciles de analizar, el uso de Internet como herra-

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mienta tecnológica difunde el conocimiento de manera global Mahesh y Suresh (2004) señalan que el término tecnología para gestionar el conocimiento incluye casi cualquier tecnología de información

Molina, Valenciano y Valencia-Peris (2015) consideran que el uso de las tecnologías de información facilita el acceso al conocimiento, promueve una participación más activa y reflexiva en la construcción de los aprendizajes, amplifica la experiencia social del aprendizaje, proporciona evidencias sobre el progreso de los estudiantes, reorienta el proceso de enseñanza-aprendizaje y estimula el juicio crítico Por su parte, Cabero, Ballesteros y López (2015) sugieren que, a través de mapas conceptuales interactivos, se facilita la participación activa de los estudiantes en la construcción de su propio y nuevo conocimien-to mediante la selección, la estructuración y la interpretación de las principales características de los dos ámbitos conceptuales trabajados en cada universidad El uso de herramientas de software para la crea-ción de mapas conceptuales multimedia e interactivos se fundamenta en el aprendizaje significativo por recepción y estos mapas se pueden utilizar para: representar la relación lógica entre conceptos; graficar un circuito productivo, una estructura compleja o el tiempo de un proceso; organizar o analizar un hipertexto; integrar grandes fuentes de información; representar puntos de vista enfrentados; organizar los contenidos de una asignatura, unidad temática o libro; graficar las relaciones causales de acontecimientos, y resumir contenidos

2. Antecedentes

La gestión del conocimiento busca aumentar el capital intelectual de una organización administrando sus capacidades para la solución de problemas en forma eficiente, con la finalidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo El reto es que el proceso de globalización ha sido un motor de innovación que ha generado la competencia internacional en las empresas y las ha obligado a ser más eficientes y a desarrollar nuevos productos De cierta manera, se ha modificado la constitución de las economías, induciéndolas a

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desarrollar nuevas industrias y ajustar su marco institucional, y se ha impulsado el crecimiento de la innovación en los servicios La ocde y Eurostat (2005) señalan que la creación, el uso y la transmisión del conocimiento son indispensables para el crecimiento económico, el desarrollo y el bienestar de las naciones, además de la integración a los mercados mundiales de bienes y servicios, incluidos los servicios financieros y de trabajo Para alcanzar el crecimiento de la produc-tividad, De Rato (2007) considera importante el desarrollo tecnoló-gico, la apertura hacia el sistema de comercio mundial, los mercados financieros y la solidez de los marcos de política macroeconómica; pone de ejemplo a Estados Unidos, que ha sido el país con mayor desarrollo debido al creciente uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación Desde esta perspectiva, para que las organizaciones logren competir a escala internacional se requiere que su fuerza laboral esté constituida por trabajadores altamente cualificados y la interacción con otras empresas y con instituciones de investigación, sobre todo necesitan una estructura organizativa que facilite el aprendizaje y la explotación del conocimiento Para Knowledge Master (2007, p 1), el cometido de un administrador del conocimiento, ingeniero del conocimiento o trabajador del conoci-miento es:

identificar, recoger, sintetizar, organizar y administrar el conocimiento de la or-ganización y de sus servicios informativos en apoyo de las unidades organizati-vas Esto incluye acumular, comprender y valorizar el conocimiento relevante a la actividad empresarial en beneficio de la organización, de sus clientes, emplea-dos y socios El gestor del conocimiento es también responsable de construir y organizar los activos conceptuales de la empresa en bases de conocimiento (que no son archivos textuales ni tablas de una base de datos)

Fernández (2015) considera que los profesionales del conocimiento deben tener un buen dominio y adecuado manejo de las herramien-tas tecnológicas que potencialicen la generación y producción del conocimiento requerido por las organizaciones, con la finalidad de contribuir a crear ventajas competitivas que faciliten el éxito de la institución

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Existen algunas empresas cuya actividad principal es promover la gestión del conocimiento a escala internacional; entre ellas se en-cuentra la empresa Teleos, una compañía independiente que se dedi-ca a la investigación de la gestión del conocimiento y del capital inte-lectual; junto con la comunidad Web global, se dedica a estudiar y a intercambiar prácticas de conocimiento que propicien resultados de calidad Un grupo distinguido de ejecutivos del Global Fortune 500, junto con expertos internacionales reconocidos en administración, innovación, aprendizaje organizacional y capital intelectual, realiza la selección de las organizaciones finalistas e identifican criterios cla-ve para definir ventajas competitivas El Global Make Study realiza y evalúa la transformación del conocimiento tácito en conocimiento explícito en las organizaciones, generando capital intelectual e incre-mentado el valor de los accionistas —en caso de que se trate de una organización con fines de lucro—, e incrementado el capital humano para las organizaciones gubernamentales Utiliza criterios como ca-pacidad de crear y sostener una cultura de conocimiento en la em-presa; capacidad directiva para desarrollar trabajadores de conoci-mientos; capacidad para desarrollar y entregar productos/servicios/soluciones (capacidad de innovación) basados en el conocimiento; capacidad de administrar y maximizar el valor el capital intelectual de la empresa; creación de un entorno de colaboración para compar-tir conocimientos; creación de una organización de aprendizaje; ofer-ta de valor basado en conocimientos a los clientes, y transformación del conocimiento empresarial en valor para los accionistas

De acuerdo con The Know Network (2014), las organizaciones ganadoras están creando capital intelectual y generando valor a los accionistas cuatro veces más rápido que sus competidores La distribución del conocimiento extiende el flujo del conocimiento en la organización y evita que existan fugas e islas informales (Bar-celó, Baglietto y Sveiby, 2001); de acuerdo con Cárdenas y Drucker (1996), la adquisición y la aplicación del conocimiento son factores competitivos fundamentales que forman parte de una sociedad del conocimiento (la suma de las organizaciones específicas integradas por individuos particulares) donde el conocimiento mismo es la cla-

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ve del éxito de las organizaciones y los trabajadores forman un grupo dominante de la fuerza laboral

Para Davenport y Prusak (2001), la evolución tecnológica respal-da la creación y el flujo de capital humano de tres modos: en primer lugar, la tecnología se nutre de capital humano, incrementa la deman-da de personas que posean el conocimiento, las habilidades y el ta-lento; en segundo lugar, las redes de información de base tecnológica promueven el mercado para el intercambio de capital humano, y, en tercer lugar, la tecnología alienta la creación y la transferencia veloz de conocimientos, con lo que impulsa el desarrollo de capital huma-no Sin embargo, para Drucker (1992) el recurso básico es y seguirá siendo el conocimiento Por consiguiente, el conocimiento intelectual es un recurso intangible para toda organización, no puede heredarse ni ser legado, cada individuo dentro de la organización debe adquirir-lo La creación de riqueza está basada en la acción mental que incluye la pericia, la inteligencia, la agilidad, la imaginación, las relaciones, los contactos, la innovación, entre otros Para que las organizaciones se encuentren en una sociedad basada en el aprendizaje deben estar formadas por los vértices de conocimiento, cultura (estructura, orga-nización y patrimonio) y capital social (valores de cohesión, confian-za y fidelidad); estos vértices deben estar en equilibrio para cimentar una meta y un sentido compartido para la comunidad

2.1. Transferencia del conocimiento

Las redes internacionales de universidades promueven el fortaleci-miento de los programas académicos, al establecer estrategias que potencian la generación, la transformación y la transferencia del conocimiento en cada una de las universidades; de igual forma, favo-recen la consolidación de vínculos entre investigadores de distintos países y entre sus estudiantes El conocimiento entre los investigado-res que pertenecen a las redes internacionales se mueve rápidamente, no conoce fronteras y tampoco tiene barreras En el mundo, algunos investigadores sienten la necesidad de conocer los últimos avances científicos para aplicarlos al entorno que los rodea El conocimiento

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es una capacidad humana competente para captar los conceptos dentro de un conjunto de circunstancias determinadas, se genera mediante el razonamiento o la inferencia y se enriquece si está en constante transformación

El término transferencia del conocimiento se usa en un sentido genérico para incluir todo tipo de intercambio de conocimiento entre individuos, equipos, grupos y organizaciones, sea o no intencional La transferencia de conocimiento debe tener un propósito claro, de-finido, y es unidireccional; el conocimiento compartido final es mul-tidireccional, informal y no tiene un claro objetivo, carece de reglas Argote (1999) señala que la transferencia de conocimiento es la co-municación o el conocimiento de una fuente para que se aprenda y se aplique por parte del receptor La fuente y el receptor pueden ser in-dividuos, grupos, equipos, unidades organizacionales u organizacio-nes enteras en cualquier combinación Por tanto, representa cuatro categorías de antecedentes para transferencia de conocimiento entre organizaciones: características de las relaciones entre las organiza-ciones, características del conocimiento transferido, características de las organizaciones y características del proceso de transferencia Ko, Kirsch y King (2005) agregan los factores de comunicación por-que son importantes para procesos de implementación Hartwick y Barki (2001) señalan que la transferencia requiere muchas inte-racciones para que el conocimiento sea totalmente transferido Las organizaciones deben concentrarse en buscar tecnologías que mo-tiven la relación entre los compañeros, de modo que compartan sus experiencias y los conocimientos valiosos que poseen, para de esta manera desarrollar el aprendizaje organizacional en la organización Para Herrera y Giraldo (2010), transferir el conocimiento consiste en producir una apropiación y una adaptación al entorno de la insti-tución, utilizando sus propios recursos; por tanto la transferencia de conocimientos permite reforzar los conocimientos existentes y gene-rar nuevos conocimientos e impulsar el aprendizaje organizacional

El Project Management Institute (2015) señala que se deben com-partir las habilidades, las capacidades y los comportamientos para dar lugar a la entrega de proyectos exitosos Esta mezcla de habilidades

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técnicas de gestión de proyectos, visión estratégica, administración de negocios y capacidades de liderazgo es lo que asegura un mayor éxito Además, se reconoce que la transferencia de conocimiento es un medio para asegurar el éxito en los proyectos que son fundamen-tales para el logro de sus metas

2.2. Factores de éxito

Para que los proyectos de gestión del conocimiento sean exitosos, Digman (1990) indica que a los factores de éxito se les debe propor-cionar un interés especial y una atención continua para que se refleje en los resultados Estos factores son críticos, pueden ser controlados y actúan como facilitadores para que tenga éxito la gestión del cono-cimiento Molina y Marsal (2002) y De Freitas y Yaber (2015) seña-lan que los factores de éxito para la gestión del conocimiento pueden ser: apoyo de la alta gerencia, involucramiento de la alta gerencia, gestión de recursos humanos, habilidades, liderazgo, tamaño de la empresa, estructura organizativa, cultura organizacional, motiva-ción, grupos de soporte para la gestión del conocimiento, métricas, sistema de recompensas, infraestructura tecnológica, asignación de recursos, plan eficaz de gestión del conocimiento, colaboración, objetivos definidos y benchmarking Por su parte, López, Marulanda y López (2015) consideran el ciclo de vida, las tecnologías, la cultura organizacional, los procesos estratégicos, los procesos misionales, los procesos de apoyo, las competencias personales y las relaciones sociales

2.3. Instituciones de educación superior

La calidad en las universidades se refiere a un término multidimen-sional, complejo, dinámico, con múltiples visiones e interpretaciones; dentro de un contexto histórico dado, tiene su contexto y referencias directas a variables e indicadores verificables, a diferencia de otras décadas en las que predominaban conceptos de tipo tradicional y en ocasiones de orden subjetivo donde el peso de la historia tenía sus

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repercusiones discursivas Actualmente, las organizaciones universi-tarias deben programar actividades que propicien la calidad educativa (unesco, 2015) Estas actividades se pueden clasificar de la siguiente forma: como un constructo caracterizado por la eficacia (cumpli-miento de los objetivos), eficiencia (gestión de recursos para lograr los objetivos) y equidad (justicia en la asignación de los medios) La gestión de la calidad a través de la gestión del conocimiento en la universidad se refiere a los aspectos organizacionales, especialmente a la planificación, la ejecución, el control y la evaluación de procesos, y a la mejora y la innovación para garantizar el liderazgo y los niveles de satisfacción de estudiantes, docentes y personal administrativo, sobre la base de estrategias procedentes de modelos de gestión del conocimiento Cada universidad reacciona frente a cada realidad y elabora un marco de referencia apropiado, diseña y ejecuta políticas académicas, estudiantiles, de docencia, de investigación y de gestión de la calidad

Esquivel, Cardona y Martínez (2011) explican que la mayoría de las empresas describen la información como uno de los recursos más importantes con los que cuenta Sin embargo, consideran que es más importante el conocimiento adquirido por las personas que laboran en ellas; esto es debido a la experiencia adquirida en la repetición de actividades que realizan, ya que van creando una manera mejorada de resolver problemas El reto de las empresas es identificar el cono-cimiento que es útil para la organización y convertirlo de tácito en explícito De lo anterior se infiere que la calidad educacional de un centro de estudios de nivel superior es un sistema que, por su natura-leza, debe ser evaluado, y para ello existen dimensiones y estándares regulados por modelos de evaluación y acreditación de universidades y carreras universitarias Por evaluación se entiende, en general, un juicio de valor que, una vez establecido según parámetros objetivos, tiene como meta el mejoramiento de un proceso, de un proyecto o de una institución Chávez (2013) reconoce que los factores moti-vacionales en los docentes inciden directamente en su desempeño, creando conocimiento que si se gestiona eficazmente genera un reco-nocimiento y una mejor posición ante los competidores

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3. Objeto de estudio

La facultad en estudio cuenta con cinco licenciaturas, cuatro maes-trías y dos doctorados Su misión es “Formar profesionales e investi-gadores en las áreas de tecnologías de información y comunicaciones, que sean innovadores, competitivos y con valores éticos; capaces de impactar en su entorno mediante la aplicación del conocimiento” Su visión es:

consolidar el sistema educativo en las tecnologías de información y comunica-ciones, para el desarrollo integral y profesional de los estudiantes Lo anterior para que en el año 2020 sean reconocidos nacional e internacionalmente por su excelencia, sólida formación, calidad y liderazgo en la aplicación de sus co-nocimientos tecnológicos y científicos en la sociedad (Facultad de Informática, 2015)

De las cinco licenciaturas, tres están en el nivel 1, acreditadas por conaic, y una se encuentra en el nivel 2 La maestría y el doctorado en Ciencias de la Computación pertenecen al pnpc-pfc al igual que el doctorado en Tecnología Educativa

La Facultad cuenta con 73 profesores y atiende a 886 alumnos distribuidos en los once programas académicos de licenciatura, maestría y doctorado Se puede determinar que 785 alumnos (89%) pertenecen a los programas de licenciatura, y 101, que representa, el 11%, son estudiantes de posgrado Se observa en la figura 3 que el 35% de los alumnos pertenece a Ingeniería de Software, el 20% a Ingeniería en Computación, el 16% a Licenciatura en Informática y el 15% a Ingeniería en Telecomunicaciones; el resto del porcentaje está distribuidos en los otros programas académicos

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Figura 3 Distribución de alumnos por carrera

Fuente: uaq (2015)

4. Metodología

Partiendo de la pregunta central de investigación “¿Qué agentes impulsan la gestión del conocimiento en una institución de educa-ción superior?” Se consideró la hipótesis de esta investigación como “Si las instituciones de educación superior en el estado de Querétaro implementan estrategias para gestionar el conocimiento, se impul-sará la transferencia del conocimiento”, lo que lleva a que el objetivo central sea “Analizar de qué manera la institución de educación supe-rior localizada en el estado de Querétaro gestiona el conocimiento de su capital intelectual” Por tanto, para analizar los agentes que inter-vienen en los procesos de gestión del conocimiento, se realizó un análisis basado en el modelo propuesto por Molina y Marsal (2002),

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que identificaron los parámetros importantes para la gestión del conocimiento a través de la aplicación de 135 encuestas con carác-ter anónimo; el cuestionario consistió de 38 preguntas basadas en una escala Likert, las variables definidas fueron: implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capacidad de gestión, tecnología, procesos de gestión del conocimiento e indicadores La encuesta se aplicó a personas del sexo femenino (50 4%) y masculino (49 6%), con puestos directivos (5 9%); gerentes, líder o docentes (40 7%), y a analista, desarrolladores o alumnos (53 3%) La edad se clasificó en seis rangos (figura 2): de 15 a 20 años ( 7%), de 21 a 25 (11%), de 26 a 30 años (29 6%), de 31 a 40 años (42 2%), de 41 a 50 años (17%), y de más de 51 años (2 2%)

Validez y confiabilidad

Con los datos obtenidos se realizó un análisis de fiabilidad mediante el cálculo del coeficiente alfa de Cronbach para cada variable, y se obtuvieron resultados muy favorables Por tanto, para implicación de la alta dirección se obtuvo una escala de fiabilidad de ( 842), la escala de fiabilidad para cultura organizativa fue de ( 791), en capa-cidad de gestión se obtuvo ( 920), en tecnología la escala de fiabili-dad fue ( 828), en procesos de gestión del conocimiento se obtuvo la escala ( 789); finalmente para indicadores la escala de fiabilidad fue de ( 851) En promedio la fiabilidad media para las seis variables fue ( 948) En la prueba de normalidad de los datos fue validada a través de la prueba de Kolmogorov – Smirnov, debido a que el tamaño de la muestra es mayor de 50 Se obtuvieron los siguientes resultados: en las variable implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capacidad de gestión, procesos de gestión del conocimiento e indica-dores se obtuvo una p < 05, que indica que los datos no tienen una distribución normal; sin embargo, para tecnología p > 05 que indica normalidad en la distribución de la información Debido a los resul-tados de esta prueba, se procedió a la normalización de los datos para aplicar las pruebas subsiguientes

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5. Resultados

Se realiza un análisis individual para cada una de las variables anali-zadas, tomando como base el modelo propuesto por Molina y Marsal (2002); estas variables son: implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capacidad de gestión, tecnología, procesos de gestión del conocimiento e indicadores Una vez que se realizó el análisis individual se hizo una correlación para identificar el grado de asocia-ción entre las variables, midiendo la fuerza y la dirección entre ellas; también se realizó la regresión lineal entre todas la variables para identificar cómo influyen en la variable de los procesos de gestión del conocimiento, explorando y cuantificando su impacto

Participación de la alta dirección en la gestión del conocimiento

Para evaluar esta dimensión de análisis se consideró importante si las personas tenían conocimiento de las políticas en la institución para transmitir el conocimiento, si consideraban que la gestión del cono-cimiento era una aspecto central; además, si se desarrollan estrategias para transferir el conocimiento, se consideró también la intervención de los directivos para integrar conocimientos desde experiencias concretas en organizaciones ajenas, si consideran que la institución se preocupa por gestionar el conocimiento previendo partidas pre-supuestales a través de programas definidos, si se identifican y se impulsa la expertise o las competencias clave de los trabajadores, y si hay reuniones contantes para dar seguimiento a los programas de gestión del conocimiento Por ello, para la dimensión de la partici-pación de los directivos en la gestión del conocimiento, se observó que la mayoría de las personas están de acuerdo en la los directivos se integran y apoyan la gestión del conocimiento; sin embargo, muchos desconocen si se prevén partidas presupuestales, si es una política de la empresa, y si se realizan reuniones para gestionar el conocimiento En los resultados obtenidos para esta variable se pueden observar los porcentajes que han medido cada indicador; por ejemplo, se observó que el 38% de los encuestados está de acuerdo en que existen políti-

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cas para transmitir el conocimiento en la institución, el 43% considera que gestionar el conocimiento es un aspecto central en la institución, el 42% es consciente de que se desarrollan estrategias para vender el conocimiento en el mercado, el 38% comenta que se han realizado visitas con otras organizaciones para estudiar experiencias concretas Sin embargo, el 37% no sabe si se han previsto partidas presupuestales para apoyar la transmisión del conocimiento El 42% considera que la institución identifica e impulsa periódicamente su expertise o compe-tencias clave, pero el 36% no sabe si se celebran reuniones para dar seguimiento a los programas de gestión del conocimiento

En la figura 4 se muestra el modelo generado por Lisrel a través del análisis de la variable latentes (X

Implicación) y las variables observadas que

miden la implicación de la alta dirección para la gestión del conoci-miento (Y

Imp01: conocimiento de la política de trasmitir conocimiento;

YImp02

: prioridad para gestionar el conocimiento; YImp03

: desarrollo de estrategias para vender el conocimiento; Y

Imp04: visitas a otras organiza-

ciones; YImp05

: asignación de partidas presupuestales; YImp06

: impulso de las habilidades de los trabajadores; y, Y

Imp07: reuniones de seguimiento)

En este modelo se relacionan los constructos con las variables en estudio; se puede observar que las variables de mayor impacto por parte de la alta dirección son las variables: Y

Imp04 ( 84) visitas a otras

organizaciones y YImp05

( 72) asignación de partidas presupuestales

Cultura organizacional

Para esta dimensión se consideró importante identificar si existen grupos interdepartamentales para gestionar el conocimiento y ana-lizar si tienen autonomía y participación en la toma de decisiones, si los trabajadores son responsables de su propia información, así como identificar si los mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el desempeño impulsan la cultura de la organización para compar-tir el conocimiento También fue relevante analizar si el trabajador reconoce que gestionar el conocimiento impulsa la creación de valor para el cliente, así como si la organización anima y facilita el proceso de compartir el conocimiento, sobre el clima de transparencia y con-

47


fianza que caracteriza a la institución; y, si las personas se seleccio-nan, se evalúan y son compensadas por su contribución al desarrollo

De acuerdo con el análisis de resultados, se observó que el 44% percibe que existen grupos interdepartamentales para gestionar el conocimiento; el 33% coincide en que los empleados tienen alta au-tonomía en la toma de decisiones; sin embargo, el 27% está en des-acuerdo con esta libertad de toma de decisiones; el 47% se considera responsable de su propia información; el 37% considera que existen mecanismos de reconocimiento de excelencia en el desempeño de su trabajo; el 41% reconoce que el objetivo de la gestión del conocimien-

Figura 4 Implicación de la alta dirección

Fuente: Elaboración propia

48


to es crear valor para el cliente; el 37% de encuestados considera que la organización anima y facilita la transferencia del conocimiento; el 33% considera que en la institución existe un clima de transparencia y confianza Finalmente, se observó que el 30% está “ni de acuerdo ni en desacuerdo”; es decir, ignora si la selección de personas, la eva-luación y la compensación es a la contribución con el desarrollo de la institución

En el modelo generado por Lisrel (figura 5), a través del análisis de las variable latente (X

Cultura) y las variables observadas que miden

la cultura para la gestión del conocimiento (YCult1

: grupos de traba-jo interdepartamentales; Y

Cult2: autonomía y participación en la toma

de decisiones; YCult3

: responsabilidad de su propia información; Y Cult4

: reconocimiento en el desempeño; Y

Cult5: creación de valor para el

cliente; YCult6

: facilitar el proceso de compartir el conocimiento; YCult7

: clima de trasparencia y confianza, y Y

Cult8: selección, evaluación y

compensación) Se observa que para la cultura de gestión del conoci-miento es muy importante la selección, la evaluación y la compensa-ción (Y

Cult8 = 0 89), el clima de trasparencia y confianza (Y

Cult7 = 86), y

facilitar el proceso de compartir el conocimiento (YCult6

= 83)

Capacidad de gestión

En la capacidad de gestión de la institución para gestionar el conoci-miento se observó que el 36% de las personas no sabe si existe una persona o un equipo responsable de la gestión del conocimiento; también el 40% desconoce si el equipo de gestión del conocimiento recibe o ha recibido una formación específica; el 41% desconoce si existe un grupo facilitador para impulsar la iniciativa de gestionar el conocimiento, el 39% ignora si participan en reuniones, el 44% ignora si el equipo de gestión del conocimiento presenta informes periódicos al equipo directivo Finalmente, el 39% ignora si existe un entorno informático específico del conocimiento administrado por un equipo responsable En general, se observó que la mayoría de los encuestados ignora si en la institución existe un grupo responsable de gestionar el conocimiento

49


Figura 5 Cultura para la gestión del conocimiento


En la figura 6 se muestra el modelo generado a través del análisis de la variable latentes (X

CapGestion) y las variables observadas que mi-

den la capacidad de gestión (YCap01

: persona o equipo responsable de impulsar la gestión del conocimiento en la institución; Y

Cap02: forma-

ción específica del equipo de gestión del conocimiento; YCap03

: grupo de facilitadores para impulsar iniciativas; Y

Cap04: participan en reunio-

nes; YCap05

: presentación de periódicos al equipo directivo, y YCap06

: entorno informático especifico del conocimiento)

50


Figura 6 Capacidad de gestión


Se observa que las variables observadas que tienen mayor impac-to en la capacidad de gestión son: la existencia de un grupo de facili-tadores para impulsar iniciativas (Y

Cap03 = 92), la formación específi-

ca del equipo de gestión del conocimiento (YCap02

= 90); y, el entorno informático especifico del conocimiento (Y

Cap06 = 89)

Tecnología

En la dimensión de tecnología se analizó la forma en que el uso de la impulsa la gestión del conocimiento uniendo a los miembros de la organización y a los clientes, proveedores y socios, se observó que el 50% está de acuerdo en que esta herramienta es un enlace entre

51


todos los integrantes, tanto internos como externos En la disponibi-lidad de información, el 47% considera que sea creada una memoria organizativa disponible para todos El 44% considera que la institu-ción promueve que los empleados usen la tecnología El 41% está de acuerdo en que la institución pone a su disposición la tecnología que facilita el trabajo en equipo En cuanto al acceso a la información en tiempo real, el 36% está de acuerdo en que el sistema es accesible e inteligente, mientras el 24% está totalmente de acuerdo con este aspecto En general, se observó que el uso de la tecnología los cinco elementos evaluados la mayoría percibe y está de acuerdo en que es una herramienta que impulsa la gestión del conocimiento

En la figura 7 se muestra el modelo generado a través del análisis de la variable latente (XTecnologia

) y las variables observadas que miden la capacidad de gestión (Y

Tec01: unión de todos los miembros de la or-

ganización a través de la tecnología; YTec02

: creación de una memoria organizativa; Y

Tec03: fortalecimiento del uso de la tecnología por parte de

sus empleados; YTec04

: disponibilidad de la tecnología para facilitar el tra-bajo, y Y

Tec05: accesibilidad del sistema de información en tiempo real)

Figura 7Tecnología


52


Las variables observadas de mayor impacto en el uso de la tec-nología son: disponibilidad de la tecnología para facilitar el trabajo ( 77), unión de todos los miembros de la organización ( 75) y accesi-bilidad del sistema de información en tiempo real ( 74)

Procesos de gestión del conocimiento

Para analizar los procesos de gestión del conocimiento se observó que el 40% desconoce si se han identificado los déficits del conoci-miento y si se han tomado acciones para superar los contratiempos El 43% está de acuerdo en que todos los integrantes de la organiza-ción están implicados en buscar nuevas ideas y que la organización ha formalizado el proceso de transferir buenas prácticas Por su parte, el 34% está de acuerdo en que la institución valora y transfiere el cono-cimiento tácito de sus trabajadores Se observó la tendencia en los resultados hacia que la mayoría de los encuestados está de acuerdo en que los directivos impulsan la gestión del conocimiento a través de la búsqueda de ciertas ideas, de la transferencia de las buenas prácticas y de valorar el conocimiento tácito

El modelo generado a través del análisis de la variable latente (XPro-

cesos) y las variables observadas que miden los procesos de gestión del

conocimiento (YProc01

: identificación de los déficits del conocimientos; Y

Proc02: implicados en la búsqueda de ideas nuevas; Y

Proc03: formaliza-

ción del el proceso de transferir buenas prácticas y documentación, y Y

Proc04: valoración y transferencia del conocimiento tácito)

Las variables observadas de mayor impacto en los procesos de gestión del conocimiento son implicadas en la búsqueda de ideas nuevas ( 75) y la formalización del proceso de transferir buenas prácticas y documentación ( 75)

Indicadores

En la variable de indicadores se analizó si se han desarrollado estra-tegias para vincular el conocimiento con resultados financieros Se observó que el 37% está “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, mientras

53


que el 33% está de acuerdo en que existe ese enlace Sobre la existen-cia de indicadores para gestionar el conocimiento el 42% está “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 34% ignora si se tiene un inventario del conocimiento que sea valorado periódicamente, el 47% está “ni de acuerdo, ni en desacuerdo” sobre si los indicadores de conocimiento son revisados y valorados constantemente En resumen, la mayoría de las personas están “ni de acuerdo ni en desacuerdo” en los facto-res analizados para esta variable, aunque la tendencia en las personas es que están de acuerdo en que existen indicadores para gestionar el conocimiento de la institución y que se les da seguimiento periódi-camente

El modelo (figura 9) generado a través del análisis de la variable latente (XIndicadores

) y las variables observadas que miden indicadores de gestión del conocimiento (Y

Ind01: desarrollado medios para vincu-

lar el conocimiento con resultados financieros; YInd02

: desarrollado un cuadro especifico de indicadores para gestionar el conocimiento; Y

Ind03: inventario y valoración del conocimiento, y Y

Ind04: revisión y

mejoramiento de indicadores) Se identifica que las variables obser-

Figura 8 Procesos de gestión del conocimiento


54


vadas sobre el desarrollo de un cuadro de indicadores, inventario y valoración del conocimiento y revisión y mejoramiento de los indi-cadores tienen un impacto similar de 82; por tanto, se consideran de importancia similar

Al término del análisis descriptivo se calcularon los coeficientes de correlación entre cinco escalas de las variables implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capacidad de gestión, tecnología, procesos para gestionar el conocimiento e indicadores, analizadas en esta investigación (figura 10) La mayor intensidad en relación se obtiene entre la cultura organizativa y otras variables evaluadas; por ejemplo: cultura organizativa con procesos de gestión del cono-cimiento obtuvo un valor de 688, con el uso de tecnología se obtuvo 616, con la participación de la alta dirección el coeficiente de corre-lación fue de 613, con capacidad de gestión el valor de correlación fue de 607 Otra correlación muy significativa está entre los indica-dores con los procesos de gestión del conocimiento, con un coefi-ciente de 624 Por otro lado, se observó que la capacidad de gestión

Figura 9 Indicadores de gestión del conocimiento


55


con la tecnología tiene una correlación baja, pero en general existe una gran correlación entre todas las escalas analizadas

Figura 10 Correlación entre variables

Participación de la alta dirección

Cultura organizativa


Tecnología Procesos de gestión del

conocimiento

Cultura organizacional

.613**


.544** .607**

Tecnología .492** .616** .436**

Procesos de gc .509** .688** .569** .568**

Indicadores .521** .567** .617** .471** .624**

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)

Para identificar la participación de las dimensiones de análisis en los procesos de gestión del conocimiento, se realizó el análisis de re-gresión múltiple y se observó que la combinación lineal estuvo rela-cionada significativamente, F(5,129)=35 22, p < 01 El coeficiente de correlación múltiple fue de 760, lo que indica que aproximadamente el 58% de la varianza se puede contabilizar por la combinación lineal presentada La ecuación de regresión lineal múltiple se obtuvo a tra-vés de la fórmula general Y

t = β

0 + β

1X

1 + β

2 X

2 +β

3 X

3… + β

n X

n + ϵ.

En esta fórmula, Yt representa la variable dependiente, mientras que

X1, X

2, X

3… X

n, representan las variables independientes β

0, β

1, β

2…

βn miden la influencia que tienen las variables explicadas ϵ repre-

senta la perturbación aleatoria que acumula los factores de la reali-dad no controlables u observables y que, por tanto, se asocian con el azar En esta investigación Y

t representa los procesos de gestión del

conocimiento, X1

la participación de la alta dirección, X2

la cultura organizacional, X

3 la capacidad de gestión, X

4 representa la influencia

de la tecnología; finalmente X5 representa el uso de indicadores en la

gestión del conocimiento En los resultados de la regresión múltiple

56


el valor de la constante β0 no tiene ningún impacto porque generó un

valor de cero Error z representado por ϵ obtuvo un valor de 0 423 La figura 11 muestra la ecuación de regresión lineal múltiple, y se

muestra que para los procesos de gestión del conocimiento la cultura de la organización tiene un impacto determinante de 36, el impacto de los indicadores para gestionar del conocimiento es de 27, la tec-nología tiene un impacto de 17, mientras que el impacto de capaci-dad de gestión es de 10 En los procesos de gestión del conocimiento se observó que la participación de la alta dirección en estos procesos tiene una participación minima del 001 El valor de error z es de 42, lo que indica que existen otros elementos que intervienen en los pro-cesos de gestión del conocimiento

Figura 11 Ecuación de regresión lineal múltiple

yprocesos

= 0 00483* xpartdirección

+ 0 364* xculturaorg

+ 0 105* xgestión

+ 0 168* x

tecnolog + 0 271* x

indicadores+ 0 423

Se realizó un análisis a través de Lisrel para determinar el porcen-taje de participación de las variables en los procesos de gestión del conocimiento El propósito se enfoca en el estudio de los modelos de medidas, analizando las relaciones entre un conjunto de indicadores o variables, en este caso la relación entre las variables implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capacidad de gestión, tec-nología, procesos para gestionar el conocimiento e indicadores En la figura 12 se muestra el diagrama de trayectorias (path diagram) que integra la correlación entre variables e integra la regresión lineal múltiple describiendo el impacto de cada variable en los procesos de gestión del conocimiento

57


Figura 12 Diagrama de trayectorias

Fuente: Elaboración propia con apoyo de Lisrel

Se observa que las variables participación de la dirección, cultura,

gestión, tecnología e indicadores influyen en la variable proceso; esto se observa con las flechas de dirección única dirigidas a procesos Las flechas bidireccionales de la izquierda indican la correlación entre las variables independientes, mientras que la flecha de dirección única a la derecha representa el efecto en términos de error z Los términos de error normalmente se interpretan como errores de medición en las variables observadas, aunque pueden contener componentes sis-temáticos específicos

58


6. Conclusiones

Es importante que las instituciones fomenten la cultura de retener, compartir y transferir el conocimiento entre los trabajadores apoya-dos por procesos, tecnología y contenidos En instituciones donde se produce un gran intercambio de ideas se debe impulsar el intercam-bio de conocimientos y de innovación a través de la existencia de un repositorio de gestión del conocimiento que combine la experiencia profesional con los conocimientos culturales Dado que el conoci-miento tácito es muy personal y se basa en la observación y la expe-riencia, es difícil de recoger o documentar; este conocimiento tiene que fluir en respuesta a una necesidad propia de la organización

De acuerdo con los resultados se observó que la alta dirección de la institución se involucra y busca estrategias para impulsar el cono-cimiento, se reconoce que existen políticas para transmitir el conoci-miento, que es un aspecto central en la institución, se realizan visitas a otras instituciones con la finalidad de analizar experiencias con-cretas, se asignan partidas específicas para impulsar la transferen-cia del conocimiento La cultura de la organización fue un factor muy importante para los procesos de gestión del conocimiento, debido a que existen grupos de trabajo interdisciplinarios, se tiene una alta autonomía y participación en la toma de decisiones, existe responsa-bilidad sobre la información que se maneja, se reconoce la excelencia en el desempeño y, sobre todo, se fortalece y se impulsa el proceso de transferencia del conocimiento En cuanto a la capacidad de gestión, se manifiesta desconocimiento de la existencia de grupos de apoyo, o si las personas responsables han recibido capacitación adecuada; se desconoce también si se realizan reuniones y se presentan infor-mes La tecnología es una herramienta que tiene un fuerte impacto en la gestión del conocimiento, y se observó que la institución cuenta con herramientas tecnológicas y con estrategias adecuadas para dis-tribuir la información entre todos los integrantes En los indicadores para gestionar el conocimiento se desconoce si se toman acciones para corregir algún déficit en la transferencia del conocimiento, pero todos los integrantes están implicados en buscar ideas nuevas, en la

59


formalización de buenas prácticas y en la valoración del conocimien-to tácito

Para responder la pregunta de investigación “¿Qué estrategias de gestión del conocimiento impulsan la competitividad de una insti-tución de educación superior?, se puede concluir que: si establecen estrategias basadas en la cultura de la organización, la implementa-ción de indicadores y el uso de la tecnología, se impulsa la gestión del conocimiento Finalmente, tomando como base que la cultura orga-nizacional tiene una relación positiva con otras variables, se puede inducir que el clima de la organización es propicio para gestionar el conocimiento e impulsar la competitividad de la institución Aunque no se tiene un equipo responsable, los procesos de gestión del cono-cimiento se llevan a cabo a través de estrategias para motivar la inno-vación constante, buscando nuevas ideas y formalizando los procesos de documentar las buenas prácticas Por ello se propone la existencia de un equipo de gestión del conocimiento que sea responsable de las actividades inherentes a este proceso; que la gestión del conocimien-to sea parte central Por tanto, es recomendable disponer de partidas presupuestales para que un equipo de gestión del conocimiento sea parte de la estructura orgánica institución; impulsar las competen-cias de los trabajadores y tener reuniones periódicas para programas de gestión del conocimiento

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63

La competitividad de los artesanos de la cantera del estado de Querétaro a través de la gestión del conocimiento y la cadena de valor

José Alfredo Jiménez CastilloLeón Martín Cabello Cervantes

Resumen

En este trabajo se lleva a cabo un estudio de la situación actual de las organizaciones dedicadas a la artesanía de la cantera en el estado de Querétaro, más concretamente en el municipio de Pedro Esco-bedo, en cuanto a la gestión de conocimiento, la cadena de valor y cómo pueden influir estas variables para mejorar la competitividad de este tipo de negocios Las variables manejadas en esta investiga-ción han sido representadas en un modelo esquemático, el cual se maneja como propuesta para ser implementado en las organizaciones de la cantera que compartan la situación en que se encuentran las que fueron objeto de esta investigación, que tiene como objetivo mejo-rar la competitividad Al finalizar el trabajo, luego de haber llevado a cabo las entrevistas con las personas que participan en el sector de la artesanía de la cantera, se dan algunas recomendaciones para mejorar la competitividad mediante la gestión del conocimiento y de la cadena de valor en el caso específico de Escolásticas

Palabras clave: gestión del conocimiento, cadena de valor, com-petitividad

64


Introducción

La competitividad es la base para lograr el crecimiento de las organi-zaciones de la era actual, y esta competitividad se puede incrementar de diversas maneras, algunas de ellas sobre la base de la gestión del conocimiento y la cadena de valor, que son las variables indepen-dientes que se observan en este trabajo Es muy importante permitir que la organización y todos sus miembros cuenten con el conoci-miento que requieren en cualquier momento y que dicho conoci-miento esté disponible para cualquier persona que necesite acceder a él La cadena de valor ayuda a encontrar aquellas actividades que diferencian de los competidores, y que permiten obtener una ventaja competitiva basada en las habilidades de la organización que son muy difíciles de igualar por parte de la competencia

La comunidad de Escolásticas es elaboradora de productos he-chos a partir de la cantera, lo que permite a dicha cantera ser una fuente de trabajo para sus habitantes, pero es necesario incrementar la competitividad de los talleres para que, a su vez, puedan brindar mejores productos a los clientes cada vez más exigentes y diversi-ficados También es necesario mejorar las condiciones de quienes participan en este trabajo, lo que, sumado a una mejor retribución económica es la opción para frenar la migración de personas a los Estados Unidos de Norteamérica El modelo para la competitividad planteado es un instrumento de apoyo para establecer un modelo de gestión en las empresas dedicadas al trabajo con la cantera del estado de Querétaro, de modo que les permita conocerse mejor y evolucio-nar de forma continua, hacia la vanguardia internacional

2. Planteamiento del problema

2.1. Antecedentes de la competitividad

El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo xvii por las teorías de comercio internacional, cuya esencia está cen-

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trada sobre todo en aspectos económicos El principal mentor de estas teorías fue David Ricardo, quien sobresalió por su metodología de las ventajas comparativas

La teoría económica clásica basa las ventajas comparativas de una región o una nación en la abundante dotación de factores básicos de producción (tierra, mano de obra y capital) y, sobre todo, en la abun-dancia relativa de recursos naturales

Con la globalización y elementos innovadores como tecnologías, nuevos patrones de consumo y mayor conciencia sobre la conser-vación de los recursos naturales, surge una reconceptualización del término competitividad, cuyas ventajas comparativas como motores de desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas

Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciación del producto y de la reducción de costos; aquí la tecnología, la capaci-dad de innovación y los factores especializados son vitales Los facto-res especializados no son heredados (como sí lo es la base de recursos naturales), son creados y surgen de habilidades específicas derivadas del sistema educativo, del legado exclusivo del “saber-cómo” tecno-lógico, de la infraestructura especializada, de la investigación, de la capacitación que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales desarrollados y de una alta cobertura de servicios públicos de apoyo, entre otros

2.2. Descripción del problema

2.2.1. Importancia de la gestión del conocimiento en la competitividad

En el entorno actual de alta competitividad, globalización, desarro-llo tecnológico, reducción de vida de los productos y crisis mun-dial, resulta clave la gestión del conocimiento para lograr el éxito sostenible de la empresa En este contexto resulta realmente crítico desarrollar las habilidades de la empresa para adquirir información, transformarla en conocimiento, incorporarlo a la empresa como aprendizaje, compartirlo rápidamente y ponerlo en práctica

66


Para Nonaka y Takeuchi (1995), a medida que aumenta la canti-dad de contenidos en una organización surge la necesidad de organi-zar esos contenidos mediante taxonomías (clasificar la información y conseguir un catálogo o un mapa de todo el contenido existente) y flujos de trabajo Una vez que la empresa lo ha organizado, llega el momento de localizar las experiencias, encontrar a los expertos en cada tema dentro de la organización y proporcionar a los emplea-dos un modo de colaborar con ellos Así, los socios comerciales y los clientes reciben respuestas mejores y más rápidas

2.2.2. Importancia de la cadena de valor en la competitividad

Mayo (2004) define el valor como la suma de los beneficios percibi-dos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio

La cadena de valor permite entender los puntos en nuestros pro-cesos que debemos mejorar para no solo dar a los clientes la calidad en el producto o servicios sino también brindarles un valor agregado que les permita crear un lazo de lealtad hacia nuestra empresa

2.2.3. Objetivos

Objetivo general de la investigación: Diseñar un modelo de competi-tividad utilizando la gestión del conocimiento y la cadena de valor como bases

Los objetivos específicos son:1 Definir el concepto de competitividad, sus modelos y sus princi-

pales objetivos 2 Definir el concepto de gestión del conocimiento, sus modelos,

principales objetivos y características 3 Definir el concepto de cadena de valor, sus modelos, principales

objetivos y características

Para una diferente perspectiva sobre la investigación se plantea un conjunto de preguntas que orientaran en el mismo sentido la inves-tigación

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1 ¿Qué es la competitividad, cuáles son sus modelos y principales objetivos?

2 ¿Qué es la gestión del conocimiento, cuáles son sus modelos y sus principales objetivos y características?

3 ¿Qué es la cadena de valor, cuáles son sus modelos y sus principa-les objetivos y características?

3. Revisión de la literatura

3.1. Competitividad

3.1.1. Conceptos de competitividad

Para Alic (1997), la competitividad significa: “la capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas basadas en otros países” (s p )

Un tercer concepto es el expresado por Ramos (2001): “la com-petitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar” (s p ) Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de la presión y del reto Se benefician al tener fuertes competidores nacionales, proveedores agresivos radicados en el país y clientes nacionales exigentes

3.1.4. Importancia de la competitividad

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioe-conómico La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a su capacidad para producir bienes y servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país Para ello es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes

68


3.1.2. Modelo de diamante de Porter para la competitividad

Según Porter, en general, la ventaja competitiva de las naciones es el resultado de cuatro avanzados factores y actividades, ligados, entre sí y entre las compañías que participan de estos clusters Estos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno

Factores avanzados ligados para la ventaja competitiva

1 La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas El mundo está dominado por condiciones dinámicas La competencia direc-ta impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación

2 Condiciones de la demanda Si los clientes en una economía son exigentes, la presión que ejercen sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente su competitividad, vía productos innovares y de alta calidad

3 Industrias de soporte relacionadas La proximidad espacial de in-dustrias ascendentes y descendentes facilita el intercambio de información y promueve un intercambio continuo de ideas e in-novaciones

4 La condición de los factores Al contrario de la sabiduría conven-cional, Porter discute que los factores dominantes de la produc-ción (o los factores especializados) son creados y no heredados Los factores especializados de la producción son:

a) Trabajo expertob) Capitalc) Infraestructura

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Figura 1 Modelo del diamante de Porter

Fuente: Michael Porter (1990, s p )

La función del gobierno en el modelo del diamante de PorterLa función del gobierno en el modelo del diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar, empujar a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se muevan en niveles más altos de desempeño competitivo Debe animar a las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria de produc-tos avanzados y se enfoquen en la creación de factores especializa-dos, y estimular la rivalidad local limitando la cooperación directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas

El azar en el diamante de PorterTambién los eventos imprevistos han sido importantes en la historia de la mayoría de las empresas exitosas Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja competitiva son los derivados de la innovación pura, las grandes discontinuidades tecnológicas, los

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virajes significativos en los mercados financieros mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras

3.2. Gestión del conocimiento

3.2.1. Conceptos de gestión del conocimiento

Una rápida revisión de las definiciones dadas acerca de la gestión del conocimiento pone en evidencia cierto caos conceptual, atribuible, entre otras causas, a la relativa juventud de la disciplina, que conlleva la ausencia de un cuerpo doctrinal sólido y estructurado, y a la diver-sidad de disciplinas de origen de los autores que abordan la temática

Tras un detenido análisis de las definiciones y las características propias de la creación y la gestión del conocimiento, podemos con-siderar que consiste en un conjunto de procesos sistemáticos (iden-tificación y captación del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento, y su utilización) orientados al desarrollo organizacional, personal o ambos y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización o el individuo

3.2.2. Modelo de gestión del conocimiento. Nonaka y Takeuchi

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) se da a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico

Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explí-cito que tiene naturaleza dinámica y continua Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de cono-cimiento, desarrollada siguiendo cuatro fases que podemos ver de forma gráfica en la figura 2

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Figura 2 Modelo de gestión del conocimiento

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995, s p )

La socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito compartiendo experiencias por medio de exposiciones orales, docu-mentos, manuales y tradiciones, y que añade el conocimiento nove-doso a la base colectiva que posee la organización: este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica

La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento táci-to en conceptos explícitos, lo que supone hacerlo comprensible para otros miembros de la empresa, mediante el uso de metáforas, e inte-grarlo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento

La combinación, el conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él Para que esta etapa se complete es preciso captar e integrar nuevo co-nocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito con presen-taciones, conferencias, etc , y procesarlo para hacerlo más accesible

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La interiorización es un proceso de incorporación de conocimien-to explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias ad-quiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo

3.3. Cadena de valor

3.3.1. Concepto de cadena de valor

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desa-rrollan las actividades de una empresa Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un pro-ceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la dis-tribución del producto terminado En cada eslabón se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio

3.3.2. Modelo de cadena de valor de Michael Porter

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and sustaining Superior Performance.

Actividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferen-ciarse en subactividades El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:• Logística interna: comprende operaciones de recepción, de ges-

tionar los pedidos, de seguimiento y distribución de los compo-nentes

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Figura 3 Modelo de cadena de valor

Fuente: Porter (1987, s p )

• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final

• Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor

• Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto

• Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto

Actividades secundarias (o transversales)Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las tam-

bién denominadas actividades secundarias • Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de merca-

dería, insumos, materiales, etcétera • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo

a toda la empresa, como la planificación, la contabilidad y las fi-nanzas

• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal

• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor

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4. Estudio del caso

El caso presentado promueve un modelo de competitividad para los artesanos de la cantera de la región de Escolásticas basado en la ges-tión de conocimiento y la cadena de valor, tomando como ejemplo el modelo de diamante de Michael Porter Los resultados de este estu-dio deben ser considerados por cada uno de los participantes en estas organizaciones, proveedores, socios, gobierno, clientes y trabajado-res de las artesanías

4.1. Ubicación geográfica

El estado de Querétaro se localiza en el centro de la República Mexi-cana y está comprendido entre los paralelos 20° 01´ 02” y 37´ 17” de latitud norte y los meridianos 99° 03´ 23” y 100° 34´ 01” de longitud oeste en relación con el meridiano de Greenwich Sus límites son: al norte y noreste con San Luis Potosí, al este con Hidalgo, al sur con Michoacán, al sureste con el estado de México y al oeste con Guana-juato (Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, 2009)

4.2. Pedro Escobedo y la comunidad de Escolásticas

Colindando con los municipios de Huimilpan, Amealco, San Juan del Río y El Marqués, se localiza Pedro Escobedo, lugar donde la comuni-dad de Escolásticas se distingue por ser el principal productor de arte en cantera Con una población de aproximadamente dos mil habitan-tes, las familias tienen que labrar su vida a través de la cantera para sobrevivir y cumplir las obligaciones con sus descendientes

El municipio de Pedro Escobedo se encuentra situado al suroeste del estado de Querétaro y la cabecera municipal se encuentra a 191 km del Distrito Federal y a 31 km de la ciudad de Querétaro

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Figura 4 Localización del municipio de Pedro Escobedo, Querétaro

Fuente: Gobierno del estado de Querétaro (2011, s p )

La comunidad de Escolásticas se localiza aproximadamente a 10 km de la cabecera municipal de Pedro Escobedo, de fácil acceso para comercializar sus productos artísticos

Figura 5 Comunidad de Escolásticas


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4.3. Contexto de la industria de la cantera en Querétaro

La actividad artesanal en el estado de Querétaro tiene como principal exponente la región de Escolásticas, que se ha convertido en uno de los principales productores de arte en cantera en el país; esta pro-ducción ha diversificado la demanda que tienen los talleres artesana-les, por lo cual para algunos colores y tipos de cantera que les piden sus clientes se han visto en la necesidad de traer la materia prima de diversos estados de la república, principalmente Hidalgo y Guadala-jara, por no encontrarse ese material en el estado de Querétaro

En relación con su importancia social podemos señalar que al mantener en condiciones competitivas a los grupos de artesanos se crea las condiciones de empleo para reducir la necesidad de la migra-ción a los Estados Unidos Con el trabajo en la región se fortalece la integración familiar y se sostiene económicamente para mejorar las condiciones de vida de las personas

Tabla 1Producción en toneladas de cantera en el estado de Querétaro

Años 2006 2007 2008 2009 2010

Producción 3,000 15,200 55,000 50,000 40,000

Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía (2011, s p )

4.3.1. Los productos

Los productos principales son columnas, fuentes para agua, imágenes religiosas, maceteros, pisos laminados, escritorios, figuras decorati-vas, entre otros, además de que también pueden hacer producción a partir de los diseños que los clientes les encarguen La imaginación de cada artesano es el límite para extraer de la cantera el producto artístico que no se alcanza a percibir desde fuera de la piedra La cali-dad en esta expresión artística ha recomendado a los artesanos para

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fabricar atendiendo los requerimientos de clientes de la región y de otras partes del mundo

Entre los principales usos de las artesanías en cantera se identi-fican: • Construcción: se usan como adornos exteriores e interiores (pi-

sos, columnas, mesas, chimeneas, cocinas integrales, fachadas, muebles de baño, entre otros)

• Ornamentos: tales como figuras, estatuas, pedestales de lámparas, maceteros, bases de escritorio, mesas, chimeneas, lápidas, entre otros

4.3.2. La comercialización y la producción

La distribución de los productos es solamente una de las causas de la problemática de los artesanos Existen otros factores, como la capaci-dad de producción con calidad; la identidad de la artesanía con la región de elaboración; el desarrollo de actividades inherentes al turismo; el respeto por la manufactura tradicional de fabricación; la integración competitiva con otros productores; la vinculación con entes privados y gubernamentales; las adaptaciones a las nuevas tendencias de con-sumo; el cuidado del medio ambiente y su sustentabilidad, y la respon-sabilidad social con los gremios de artesanos, entre otros

Por lo común, el mercado de las artesanías está obligado a de-pender de los intermediarios o acaparadores, ante la falta de nuevos canales de distribución

Por otra parte, los artesanos que comercializan directamente sus productos tienen que trasladarse a las ciudades de Querétaro, San Juan del Río, Tequisquiapan, México y Guadalajara En los mejores casos, y si cuentan con recursos, se desplazan hacia Acapulco, Puerto Vallarta y otros centros turísticos

4.3.3. La responsabilidad social

Por otra parte, la extracción y el procesamiento de la cantera liberan gran cantidad de partículas de polvo que, al inhalarlas los artesanos,

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pueden provocarles enfermedades como la neumoconiosis Dicho padecimiento impide la adecuada respiración y con el tiempo se requieren tratamientos especiales para mejorar el cuadro de salud Si se agrega a esta condición el realizar acciones como fumar o cocinar con leña o carbón, se promueve significativamente la disminución del tiempo de vida de los artesanos

Aunque en estos momentos no se considera importante la extrac-ción de las canteras del lugar o de zonas cercanas, es indudable que existe una sobrexplotación que impactará en el deterioro del medio ambiente Los recursos naturales son limitados y la fabricación res-ponsable de la cantera permitiría a Escolásticas seguir contando con esta materia prima

4.4. Resultados de la investigación de campo

A continuación se tienen algunas figuras elaboradas a partir de la base de datos que resultó de la aplicación de encuestas a los artesanos de la cantera de Escolásticas Se eligieron solamente las preguntas que mayor relevancia tienen con respecto a los dos modelos abor-dados en esta investigación; a partir de estos resultados se creará un nuevo modelo para aumentar la competitividad de los artesanos de la cantera

Figura 6 Marca de productos

Fuente: Encuestas a los artesanos de la cantera, Escolásticas 2013

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Figura 7 Asesoría contable y fiscal


Figura 8 Proyectos exitosos documentados


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Figura 9 Comparten conocimientos mediante documentos impresos


Figura 10 Mejoras a la maquinaria


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Figura 11Nuevos diseños y mejoras a productos


Figura 12 Ajustes del producto por requerimientos del cliente


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Figura 13 Abastecimiento de materia prima


4.5. Modelo de competitividad

Es una propuesta para las organizaciones artesanales del estado de Querétaro, basada en el modelo de competitividad de Porter y que hace énfasis en las áreas de oportunidad encontradas mediante la aplicación de entrevistas a los artesanos de la cantera ubicados en la comunidad de Escolásticas, municipio de Pedro Escobedo; busca orientar la gestión de dichas áreas en un marco de referencia basado en el modelo de cadena de valor y gestión del conocimiento vistos en este documento

El modelo es aplicable a organizaciones grandes, medianas, pe-queñas y micro, de los sectores artesanales; es una propuesta dinámi-ca que busca orientar las diversas actividades de estas organizaciones para la obtención de resultados que satisfagan a los diversos grupos de interés

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Figura 14 Modelo de competitividad


Asimismo, la operación sustentable está basada en la gestión del conocimiento y la cadena de valor, en la responsabilidad social de la organización, en sus procesos, en el diseño de sus productos, proce-sos o servicios, así como en sus proveedores

El modelo se estructura en dos grandes elementos: actividades dentro de la organización para mejorar la competitividad y activida-des externas a la organización para mejorar la competitividad

Las actividades internas están integradas por los siguientes criterios:• Actividades primarias de la cadena de valor• Actividades de apoyo de la cadena de valor• Gestión del conocimiento “combinación”• Gestión del conocimiento “interiorización”

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• Las actividades externas para la mejora de la competitividad:• Estrategia, estructura y rivalidad empresarial• Condiciones de demanda• Industrias relacionadas y de apoyo• Condiciones de factores

Y por último encontramos los elementos que no se pueden controlar por la organización:• Gobierno• Azar

4.6. Recomendaciones

La aplicación del modelo sugerido en esta investigación permitirá incrementar la competitividad de los artesanos de la cantera de Esco-lásticas Mediante la vinculación con la Universidad Autónoma de Querétaro, se deben realizar proyectos que incluyan asesoría por parte de alumnos y profesores en cuanto a temas fiscales y de impues-tos, ya que en este momento muchos de los talleres no cuentan con registro federal de contribuyentes y desconocen completamente esos temas; esto se puede realizar mediante prestación de servicio social y proyectos de prácticas profesionales de los alumnos de la Facultad de Contaduría y Administración

Se debe llevar a cabo investigaciones por parte de la Universidad Autónoma de Querétaro con la finalidad de mejorar la maquinaria utilizada para elaborar los diferentes productos que se comercializan en estos talleres, ya que, para mejorar la competitividad, los artesa-nos necesitan maquinaria que les permita realizar, por ejemplo, cor-tes de material más exacto, así reducirán tiempo y desperdicio; en este tipo de proyectos se requiere el trabajo de alumnos y profesores de la Facultad de Ingeniería

Se deben elaborar los manuales necesarios para la captación del conocimiento de las personas expertas en producción de la cantera, así como crear catálogos de productos que se ofertan; esto se realiza-rá mediante proyectos para la Facultad de Bellas Artes

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Este tipo de proyectos es de gran importancia para el desarrollo competitivo del sector artesanal del estado de Querétaro; la presencia institucional y la imagen de la Universidad Autónoma de Querétaro genera el reconocimiento social

Conclusiones

El trabajo de campo de esta investigación nos dio la oportunidad de comprender teórica y prácticamente los temas vistos en este trabajo, y el contacto con las personas involucradas nos provee de una pers-pectiva diferente, lo que, sumado a los resultados de las encuestas, nos permite ver hacia dónde se tienen que dirigir los esfuerzos por mejorar la competitividad de los artesanos de la cantera

Es un hecho que los artesanos de la región de Escolásticas no han logrado generar ganancias suficientes para cubrir sus costos de pro-ducción La mayoría de los artesanos vende a precios muy bajos su trabajo por no tener los conocimientos básicos de costeo y de nego-ciación en la venta; por lo regular aceptan, pagos muy por debajo de su valor real de mercado por sus obras artísticas

La migración del municipio de Pedro Escobedo es muy significa-tiva, lo que indica la necesidad de mejorar la competitividad de Esco-lásticas para que socialmente contribuya al crecimiento económico de las familias La integración familiar es requisito para el equilibrio de las personas y, en consecuencia, el rendimiento laboral Los Estados Unidos son un atractivo económico para resolver condiciones de vida

En general, Escolásticas la población de enfrenta problemas com-plejos por estar dispersos los productores, lo que permite la aparición de acaparadores que compran a precios muy bajos y que revenden has-ta por tres veces su valor Los artesanos carecen de asistencia técnica, medios de transporte, apoyos económicos y de comercialización

Aplicar la gestión del conocimiento les permitirá tener una ven-taja competitiva sustentable, puesto que los llevará a tener el conoci-miento documentado, que esté disponible de manera fácil y rápida, que sea accesible para todos los miembros de la organización, para

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que cuando un empleado o directivo necesite consultarlo A medida que la gestión del conocimiento se vaya aplicando para desarrollar nuevos productos, mejorar procesos y para explotar el potencial hu-mano, se irá incrementando el valor de este conocimiento en el nivel organizacional La tecnología es una herramienta esencial para que las organizaciones puedan documentar sus conocimientos y poder hacer uso de él, así como para ponerlo a disposición de todos

Los eslabones de la cadena de valor se encuentran muy dispersos; hace falta entre ellos cooperación, negociación, asociación Muestra claramente que no hay planeación productiva, la organización de productores es escasa, la investigación es nula, los convenios de co-mercialización son nulos, existe escasa vinculación con institutos o universidades, la productividad es muy baja y, como consecuencia, la rentabilidad es también baja

Es importante llevar a cabo la capacitación de los administradores de las organizaciones dedicadas a las artesanías en cantera en cuanto a temas como los vistos en esta investigación, ya que ellos descono-cen la gran mayoría de los modelos que pueden aplicar para mejorar la competitividad

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La gestión del conocimiento de la responsabilidad social corporativa en empresa del sector avícola del estado de Querétaro

Julia Pérez BravoMaribel Quezada Moreno

Elia Socorro Díaz Nieto

Resumen

El presente trabajo expone los resultados de una investigación reali-zada en una empresa del sector avícola que, aunque no se presume socialmente responsable, trabaja bajo los lineamientos de prácticas socialmente responsables establecidos en el contexto internacional en diversos documentos guías, por lo que se considera viable llevar a cabo la gestión del conocimiento en tal empresa a efectos de que, a través de un modelo propuesto, queden explícitas tales acciones socialmente responsables y sea factible su certificación o reconoci-miento por algún organismo nacional

Para lo anterior, en el contenido del presente trabajo se plantea un acercamiento a la teoría de las variables como la responsabilidad social corporativa (rsc) y la gestión del conocimiento; también se expone el caso de la empresa a través de entrevista realizada al pro-pietario, aplicación de instrumentos de autodiagnóstico de rsc que dan cuenta de la responsabilidad social corporativa existente en la empresa Por último, se presentan los resultados obtenidos, las reco-mendaciones y las conclusiones

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Julia Pérez Bravo, Maribel Quezada Moreno y Elia Socorro Díaz Nieto

Palabras clave: responsabilidad social corporativa, gestión del co-nocimiento, empresa avícola

Introducción

Actualmente son conocidos los beneficios o perjuicios que conllevan las prácticas de una empresa tanto al interior como al exterior, y que todo tipo de relaciones hacia su entorno tiene un impacto derivado de su actividad; sin embargo prevalecen aún dirigentes de empresas, sobre todo pequeñas, que no son conscientes del todo de que estos beneficios se pueden traducir en resultados económicos, sociales y medioambientales para la organización

Si estos gerentes logran integrar la responsabilidad social de ma-nera estratégica en su organización, ello se traducirá en resultados tangibles y rentables a corto, mediano y largo plazos, al crear valor para su empresa, el cliente, los proveedores, la comunidad, su en-torno y, en general, para los grupos de interés, lo que se destaca en beneficios tangibles, con lo que se logra una ventaja competitiva

Esta integración de la responsabilidad social se puede llevar a cabo a través de la gestión del conocimiento, ya que las empresas en general llevan a cabo prácticas de rsc instituidas en diversos docu-mentos internacionales que establecen las guías y normas para tal, y solo resta, lo cual no es fácil, apegarse a algún modelo de gestión del conocimiento para así identificar, extraer y explicitar tal conoci-miento y seguir aplicándolo, pero ahora conscientes de los beneficios que implica y utilizándolos en su provecho

Sobre la idea de que la empresa que se investiga efectúa prácticas de responsabilidad social, con el presente trabajo se pretende tener la certeza de que es socialmente responsable, identificar cuáles son estas prácticas que efectúa, y realizar propuestas de gestión del cono-cimiento para lograr utilizar el conocimiento en su beneficio

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2. Marco teórico

2.1 La gestión del conocimiento

2.1.1 Definiciones de gestión del conocimientoLa gestión del conocimiento consiste en optimizar la utilización

de este recurso, el conocimiento (Canals, A , 2003) La gestión del conocimiento acaba siendo una manera de crear

condiciones, de facilitar que los flujos de conocimiento circulen me-jor (Canals, A , 2003)

Son las diligencias relacionadas con el conocimiento, conducen-tes al logro de un negocio (Valhondo, 2003)

Entendida así la gestión del conocimiento, y para efectos del pre-sente trabajo, es necesario que el propietario y gerente general de la empresa investigada encuentre dentro de nuestras propuestas la forma de crear las condiciones que faciliten el flujo del conocimiento en materia de responsabilidad social y la optimización de dicho co-nocimiento a efectos de que el negocio logre beneficios mayores que los que ya obtiene

Procesos fundamentales de la gestión del conocimiento

Valhondo (2003) cita los procesos que utilizan diversos autores, como American Society for information, Gartner Group y kpmg, y a partir de ahí propone un modelo integrado de procesos como básico

La American Society for Information propuso lo siguiente: Des-cubrimiento, captura y creación del conocimiento; Clasificación y representación; Recuperación de la información; Diseminación de la información y, por último, Aspectos sociales, éticos, de comporta-miento y legales

Gartner Group promueve un enfoque de proceso de la gestión del conocimiento dentro del cual se encuentran creación, compartición y aplicación la compartición se divide a su vez en captura, organiza-ción y acceso

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kpmg propone su modelo de siete procesos básicos: creación, aplicación, explotación, compartición, encapsulación, know-how y localización

Ávila (2008) dice que en una práctica de gestión del conocimiento hay seis etapas para resultar una buena práctica de gestión del conocimiento en una organización a) Explorar. Para reconocer con qué recursos tecnológicos se dispo-

ne a fin de establecer qué servicios se podrán ofrecer b) Investigar. Se estipulan las cualidades del conocimiento, el estu-

dio del entorno, el uso del conocimiento para el beneficio propio de la compañía, y la adquisición del conocimiento para ir constru-yendo la cultura organizacional

c) Construir. Se trata de cimentar en la organización los aspectos de innovación que conducen a un aprendizaje tanto individual como grupal, una formación del personal para realizar un cambio de cultura organización, fomentar la investigación que servirá como estímulo en el cambio organizacional y una difusión del uso de la tecnología para promover el desarrollo y el crecimiento de la compañía en el campo del conocimiento

d) Organizar. La estructura de la organización se constituye desde el punto de vista de proporcionar un banco de documentación y libros que servirán como antecedentes históricos de las compa-ñías; además, un espacio que servirá para que las mentes de los empleados estén animadas hacia el conocimiento, hacia el cono-cer, hacia el comprender y hacia el aprender dentro o fuera de la organización

e) Aplicar. Se ejecutan los trabajos empleados con conocimiento para poder resolver problemas, tomar decisiones y automatizar los trabajos de rutina Se deben determinar los costos para prever la reducción de precios, o la realización del estudio de mercado-tecnia

f) Feedback. Es la toma de los resultados obtenidos para ir regulando sobre la base de los conocimientos comparativos a la repetición, hasta lograr el mejoramiento con calidad

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Nonaka y Takeuchi (1999) proponen un modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional:a) Compartir el conocimiento tácitob) Crear conceptosc) Justificar los conceptosd) Construir un arquetipo e) Expandir el conocimiento

2.2. Responsabilidad social corporativa

2.2.1 Antecedentes

Considerando la filantropía como precursora de la responsabilidad social corporativa (rsc), se puede afirmar que esta responsabilidad surge a finales del siglo xix promovida por algunos empresarios en Europa y Estados Unidos de América, quienes se enriquecieron con la revolución industrial y por creencias filosóficas o religiosas rea-lizaron donaciones de carácter humanitario y social Sin embargo, De la Cuesta (2005) la contextualizó en los años veinte, pero ya no la filantropía como acción individual del empresario, sino como un todo, como acción corporativa

De la Cuesta (2005) afirmó que varios autores sitúan el concepto de rse en los años cincuenta, ligado al rápido incremento del tamaño y el poder de las empresas americanas, y al papel protagonista que es-tas comenzaron a desempeñar en una sociedad que afrontaba proble-mas sociales urgentes, como la pobreza, el paro, las relaciones entre razas y la degradación urbana Y citando a Boatright (1993), señaló que, en esos años, La responsabilidad social de la empresa se convirtió en un clamor compartido por diversos grupos que exigían cambios en los negocios americanos.

Gilli (2012) afirmó que la discusión sobre la responsabilidad so-cial ha estado ligada al desarrollo mismo de la empresa, tradicional-mente asociada con los conceptos de ética del empresario, de buen trato al personal y principalmente con la filantropía, y que es a partir de 1960 cuando se plantea el tema en los términos actuales y se exige

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que la empresa asuma la responsabilidad por los problemas sociales y que contribuya a su solución

Lo cierto es que, por razones diferentes, con el paso del tiempo, la rsc ha ido creciendo en el interés de los empresarios de forma particular o en asociaciones, así como en los organismos internacio-nales gubernamentales y no gubernamentales, académicos, y los de-más grupos de interés relacionados con las empresas Este interés ha originado diversos avances en la materia, y así se puede encontrar variada información respecto de los antecedentes de la rsc, citare-mos a los organismos internacionales y los trabajos o documentos logrados:

Los trabajos realizados en 1976 por la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico (ocde) que elaboraron la prime-ra versión de las directrices para las empresas multinacionales, las cuales se revisan nuevamente en los años 2000 y 2011; en este último es en cuando se añadió la dimensión del consumo sostenible como una nueva responsabilidad

La Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multi-nacionales y la Política Social, aprobada por la Organización Interna-cional del Trabajo (oit) en 1977, abarca los temas de: condiciones de trabajo y vida, relaciones de trabajo, empleo y formación

La Caux Round Table fundada en 1986, la cual centra su interés en las relaciones económicas y sociales constructivas entre los países miembros y sus responsabilidades

La creación en 1997 de la iniciativa del reporte global (gri), don-de se desarrolló la Guía para la elaboración de un informe de sostenibi-lidad de las empresas

La Cumbre de Lisboa en marzo de 2000, en la cual se abordaron, entre otros temas, problemáticas sociales a favor de las personas en situaciones de pobreza y exclusión social

La publicación del Libro verde de la responsabilidad social empre-sarial, de la Comunidad Europea en 2001, que establece lineamientos éticos, sociales y medioambientales para las empresas

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La decisión de la Organización Internacional de Estandarización (iso) en 2005, de implementar el proyecto de normalización global iso 26000 en el campo de la responsabilidad social

Y la elaboración y firma del Global Compact (Pacto Mundial), por iniciativa de la Organización de Naciones Unidas (onu), con lo cual se crea el marco que permitiría la gestión de la rsc en las empresas en un entorno global y bajo valores éticos universales, habiendo comen-zado en el Foro Económico Mundial en 1999, tomó forma definitiva en 2000 y se actualizó en 2004, cuando se agregó como pilar de de-fensa la lucha contra la corrupción, plasmada en el décimo principio

Conforme avanza el tiempo, y como consecuencia de lo anterior, empresas, organismos, sociedad y demás partes interesadas se han ido comprometiendo a establecer programas formales de rsc en sus actividades, al grado que, según Domínguez (2005), con el tiempo las empresas ya no solo analizarán su contabilidad sobre la base de la cuenta de resultados económicos, sino también sobre la base de la cuenta de resultados ambiental y la cuenta de resultados social Cuentas que se irán integrando en la cultura empresarial

2.2.2 Conceptos y definiciones

Carneiro (2007) consideró que la rsc es, en general, la obligación de justificar la propia actuación de la empresa con respecto a criterios o reglas, además de su propia fiscalización y, en caso de juicio negativo, el deber y la obligación de asumir la correspondiente sanción Apli-cado al ámbito de empresas, ello supone la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y morales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocu-tores o grupos de interés (stakeholders)

Para Wherther y Chandler (2011) es “un punto de vista de la or-ganización y su papel en la sociedad, suponiendo una responsabilidad entre las empresas para lograr sus metas además de la maximización de sus beneficios, y una responsabilidad entre las partes interesadas para mantener a la empresa responsable de sus acciones” (p 5)

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Para Domínguez (2005) de X Dédalo Consultores, la rsc “es una nueva visión de la implicación y la trascendencia de la labor de la empresa en el mundo globalizada en el que vivimos” (p 1)

De la Peña y Amezcua (2011) afirmaron que todas las definicio-nes respecto de la rsc coinciden en que “se trata de una forma de gestionar la empresa teniendo en cuenta los objetivos económicos de la misma compatibilizando los mismos con los impactos sociales y”

2.2.3 Normas internacionales que sobresalen en materia de responsabilidad social

La normalización consiste en la elaboración, la difusión y la aplica-ción de unas normas en las que se establecen unos principios que aseguren la rsc Estas normas pueden ser generales (si abarcan todas las dimensiones de la rsc) o sectoriales (si se concentran en una dimensión o en una industria y la regulan profusamente) Esta nor-malización se lleva a cabo en organismos reconocidos a través de pro-cedimientos preestablecidos en los que participan los interesados en la materia, quienes elaboran y aprueban las normas para su posterior publicación

Pese a que las normas son distintas, la mayoría de ellas son compa-tibles y las iniciativas que establecen pueden servir en diferentes eta-pas del proceso hacia una organización más responsable y sostenible

2.2.4 Clasificación de las normas

Existen diversas clasificaciones de normas; de acuerdo con Stranden-berg (2010), se pueden clasificar por su enfoque y por los mecanismos que entrañan, en función de si el enfoque se orienta hacia los impactos económicos, los sociales o los ambientales Respecto de los mecanis-mos, las normas se pueden distinguir según si involucran auditorías, la publicación de memorias o si solo exigen una política estable-cida O, como afirmó De la Cuesta (2005), en generales y sectoriales, dependiendo de si abarcan todas las dimensiones de responsabilidad social o si solo se concentran en una sola dimensión o industria y la

97


regulan profusamente También se pueden clasificar las normas por su contexto en geográficas y sectoriales, o en cuantitativas y cualita-tivas; sin embargo, para efectos del presente trabajo es importante distinguir entre normas y guías; explica Strandenberg (2010) que, en la práctica, las normas son más estrictas e inflexibles, de modo que se pueda establecer una comparación directa entre los resultados de dos empresas que utilizan la misma norma que, por tanto, podrá ser sometida a una auditoría externa La guía, por el contrario, pretende ofrecer un marco amplio, una orientación para los comportamientos de las empresas, de modo que cada una pueda aplicar los mismos principios de manera diferente, de acuerdo con sus circunstancias

2.2.5 Principales normas de responsabilidad social

En la elaboración de estas normas, han participado diversos orga-nismos internacionales, los cuales podemos ubicar en el mapeo del Banco Mundial como organismos promotores de normas en materia de rsc En el cuadro 2 1 se muestran las principales normas relacio-nadas

Cuadro 2.1 Principales normas de responsabilidad social

Grupo Norma Contenido

Sect

oria

les

Amnesty International Human Rights Principles for Companies (Respeto a los derechos humanos). Disponible en: www.amnesty.org.

Principios rectores en materia de derechos huma-nos para las empresas, entre ellas: Usar su influencia en favor de los derechos huma-nos. Incluir un compromiso específico de los derechos humanos en sus declaraciones de principios empre-sariales y códigos de conducta. Hacer explícitas las políticas de derechos humanos y garantizar que se integren, supervisen y contro-len todas sus operaciones.Implantar sistemas internos de gestión necesarios para asegurar que las políticas de derechos huma-nos se lleven a cabo.

98


Grupo Norma ContenidoSe

ctor

iale

sClean Clothes Campaign Code of Labor Practices (Relaciones laborales en el sector textil). Disponible en: www.cleanclothes.org.

Código de prácticas laborales para la industria del vestido, incluyendo sportswear, que establece estándares mínimos para los salarios, la jornada laboral y las condiciones de trabajo y prevé la obser-vancia de todas las normas fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo, incluyendo los Convenios 29, 87, 98, 100, 105, 111 y 138.

International Trade Union Confederation (ituc)

Es la principal organización sindical internacional, representa los intereses de los trabajadores en todo el mundo; fundada en el Congreso de Viena, Austria en noviembre de 2006. Reúne a las antiguas afiliadas de la International Confederation of Free Trade Unions (icftu) y the World Confederation of Labour (wcl).

iso 14000 (Medio ambiente). Disponible en: www.iso.ch.

Incluye más de 350 estándares para controlar aspectos tales como la calidad del aire, el agua o el suelo, de forma que se cuente con datos cientí-ficamente válidos para conocer las consecuencias del comportamiento de la empresa sobre el medio ambiente.

Investors in People (Relaciones laborales). Disponible en: www.investorsinpeople.co.uk/.

Se especializa en transformar el rendimiento de las empresas por medio de las personas. Apoya el logro de los objetivos organizacionales mediante orienta-ción en la elección de prioridades.

SA8000 (Socio-laboral)Social Accountability International (sai). Disponible en: www.cepaa.org.

Incluye principios orientados a:• Evitar la mano de obra infantil y el trabajo

forzado. • Mantener condiciones laborales seguras, con

una jornada máxima y un salario mínimo.• Asegurar el derecho de asociación y sindicación

y la no discriminación.

Sect

oria

les

fla (Fair Labour Association) Charter Management. Disponible en: www.fairlabor.org.www.plataformaong.org/../rsc.pdf.

Incluye principios orientados a:Evitar trabajo infantil y forzado. Evitar el acoso, la discriminación o el maltrato.Promover unas condiciones de trabajo seguras. Promover la libertad de asociación y de sindicación.Fijar un salario mínimo, unas horas máximas de jor-nada y un tiempo máximo de horas extraordinarias.

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Grupo Norma ContenidoG

ener

ales

Accountability 1000. Disponible en: www.accountability.org.

Norma de procedimiento utilizada para garantizar la transparencia en los procesos de rendición de cuentas, así como en la evaluación y la difusión de los aspectos éticos y sociales de la gestión empre-sarial.

Caux Round Table Principles for Business (Red de líderes empresariales de países desarrollados y en vías de desarrollo). Disponible en: www.cauxroundtable.org.

Sus principal contenido es:Las responsabilidades de la empresa. El impacto social y económico de la empresa (inno-vación, justicia y la comunidad global).El comportamiento de la empresa.Respeto a las reglas y al medio ambiente. Apoyo al comercio multilateral.Evitar actos ilícitos.

ceres (Coalición para unas economías responsables con el medio ambiente) (medioambiente). Disponible en: www.ceres.org.

Incluye:Protección de la biosfera. Uso sostenible de recursos naturales.Reducción de residuos.Conservación de la energía.Productos y servicios seguros.Recuperación del medio ambiente.

Ethical Trading Initiative Base Code (eti). Disponible en: www.ethicaltrade.org/eti-base-code.

El Código Básico de la eti se basa en los convenios de la Organización Internacional del Trabajo (oit), y es un código internacionalmente reconocido de prácticas laborales.

Fortune´s Corporate Reputation Index. Disponible en: www.sciencedirect.com/science/.

Es un índice de reputación corporativa que publica datos sobre la reputación corporativa de las empre-sas, lo que permite a las compañías realizar compa-raciones con la industria y la competencia.

Global Reporting Initiative (gri) Desarrollado por ceres, Tellus Institute y el Programa de Medio Ambiente de la Unión Europea. Disponible en: www.globalreporting.org.

Su principal objetivo es conseguir el mismo grado de transparencia respecto de la política medioam-biental que la transparencia respecto del estado financiero de la empresa. Ha desarrollado un marco basado en principios, características e indicadores que deben ser usados en el reporte.

100


Grupo Norma ContenidoG

ener

ales

Global Sullivan Principles (gsp). Disponible en: www.globalsullivanprinciples.org.

Promueve:Respeto a los derechos humanos, respecto a los trabajadores, igualdad de oportunidades, respeto al derecho de asociación, aseguramiento de la for-mación continua, condiciones seguras de trabajo y competencia leal, incluido el respeto por la pro-piedad intelectual, trabajo con gobiernos y comu-nidades para mejorar la calidad de vida de estas, aplicación de estas normas por todos los agentes con quienes se establecen relaciones, e información anual del cumplimiento de estas normas.

onu Global Compact. Disponible en: www.unglobalcompact.org.

Promueve el respeto y el apoyo positivo de los dere-chos humanos especialmente en lo que respecta a los empleados y al medio ambiente.

oecd (Organization for Economic Cooperation and Development) Guidelines for Multinational Enterprises. Disponible en: www.oecd.organización/daf.

Promueve que las empresas multinacionales con-tribuyan al progreso económico, social y medioam-biental, el respeto a los derechos humanos, el fomento a la creación de capital humano en los países donde se trabaja, el aseguramiento de la transparencia, el abstenerse de acciones discrimi-natorias o disciplinarias que vayan en contra de la buena fe, y el fomento de la aplicación de las mismas normas por los socios, etcétera.


A continuación se ahonda en la información de dos de las guías en materia de responsabilidad social que sobresalen por su importan-cia y son de fácil entendimiento: Global Compact, o Pacto Mundial, y Global Reporting Iniciative (gri)

El Pacto Mundial

Es la iniciativa voluntaria y de ciudadanía más grande del mundo Sus participantes comparten la convicción de que las prácticas empre-sariales basadas en principios universales contribuyen a la cons-trucción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente, fomentan sociedades más prosperas y se comprometen a alinear sus

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estrategias y operaciones con diez principios universalmente acepta-dos en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares labora-les, medio ambiente y anticorrupción:

Derechos humanos1 Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los dere-

chos humanos fundamentales reconocidos universalmente, den-tro del ámbito de influencia

2 Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices de la vulne-ración de los derechos humanos

Normas laborales1 Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el recono-

cimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva 2 Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de tra-

bajo forzoso o realizado bajo coacción 3 Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil 4 Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discri-

minación en el empleo y la ocupación

Medio ambiente1 Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favo-

rezca el medio ambiente 2 Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una

mayor responsabilidad ambiental 3 Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las

tecnologías respetuosas con el medio ambiente 4 Lucha contra la corrupción5 Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas

sus formas, incluidas la extorsión y el soborno

Datos obtenidos de la página oficial en español de Naciones Unidas, Pacto Mundial (2000) Disponible en: http://www un org/es/global-compact/

102


Una empresa que participa en el Pacto Mundial se compromete a elaborar anualmente un Informe de Progreso, dirigido a los grupos de interés, que describa los avances logrados por la empresa en la implementación de los diez principios, y se espera que la empresa los comparta con ellos

El Pacto Mundial es aplicable en todos los sectores y no está enfo-cado en ninguna región o continente específico

Strandenberg (2010) entra en más detalles en la información de la siguiente

Global Reporting Initiative (gri) G3

La Global Reporting Initiative es una organización basada en redes que fue creada por la Coalición para unas Economías Responsables con el medio ambiente (ceres), una red estadounidense de inver-sores, organizaciones ambientales y otros grupos de interés, con el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (pnuma) como asociado La gri ha elaborado un marco que aporta directrices sobre la elaboración de memorias de rsc, incluyendo los impactos económicos, sociales y ambientales de una empresa En el año 2000 se lanzó el primer marco, que actualmente es la tercera versión de la gri (G3)

Las directrices de la gri se refieren a cuatro principios respecto del contenido de las memorias: materialidad, participación de los gru-pos de interés, contexto de sostenibilidad y exhaustividad

La gri pone énfasis en la materialidad, lo que implica que las me-morias deben cubrir aquellos aspectos e indicadores que reflejen los impactos significativos (económicos, sociales y ambientales) de la organización, o aquellos que podrían ejercer una influencia sustan-cial en la toma de decisiones de los grupos de interés El principio de la participación de los grupos de interés se refiere a que los infor-mes deben identificar a sus grupos de interés y describir cómo han dado respuesta a sus expectativas e intereses razonables El principio de sostenibilidad supone poner las actividades de la empresa en el contexto más amplio de la sostenibilidad Y, por último, la exhausti-

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vidad implica que la cobertura de indicadores y aspectos materiales, así como la definición de la cobertura de la memoria, deben ser sufi-cientes para reflejar los impactos sociales, económicos y ambientales significativos, de modo que los grupos de interés puedan evaluar el desempeño de la organización informante

Contiene principios, requisitos e indicadores para estructurar un Reporte de Sostenibilidad relevante y creíble, y actualmente más de 2,000 empresas emiten este reporte, lo que permite un alto nivel de comparabilidad de la empresa con el resto de su industria

Principales características: Facilita una gestión interna socialmente responsable

Permite mantener informados a las principales partes interesadas de los progresos, desafíos y eventuales retrocesos experimentados en el campo económico, ambiental y social de la empresa u organiza-ción, mediante un proceso de involucramiento de stakeholders

Al mismo tiempo genera un tipo de alerta sobre posibles riesgos ambientales, sociales o económicos; ayuda como una herramienta de diagnóstico para sus procesos internos y la reducción de costos en cumplimiento de nuevas regulaciones ambientales o laborales; favorece la ecoeficiencia; mejora el acceso a capital debido al forta-lecimiento y la transparencia en las relaciones con proveedores de capital o inversionistas; contribuye a la innovación de productos; in-crementa la lealtad de los consumidores y demuestra la coherencia entre la rsc que se declara y la que se practica

La gri puede combinarse con otras normas y matrices, tales como el Pacto Mundial y la aa1000 La gri se corresponde con los principios del Pacto Mundial para la elaboración de la memoria

Según Gilli (2011), la guía para la elaboración de reportes de sus-tentabilidad elaborada por Global Reporting Iniciative (gri) tiene alcance mundial, y su propósito es medir, informar y rendir cuentas frente a grupos de interés internos y externos sobre el impacto eco-nómico ambiental y social de las actividades de la organización; su contenido se orienta de acuerdo con los principios de materialidad, participación de los grupos de interés, contextos de sustentabilidad

104


y exhaustividad La memoria comprende estrategia y perfil, enfoque de la dirección e indicadores de desempeño

Dimensión económica Comprende la información acerca del impacto de la actividad de la organización sobre condiciones económicas de los grupos de interés y sobre el conjunto de la sociedad; los indicadores básicos están refe-ridos a desempeño económico, presencia en el mercado e impactos económicos

Dimensión ambiental Se refiere al impacto de las actividades en los sistemas naturales: el suelo, el aire y el agua Además, incluye el cumplimiento legal ambien-tal y otros datos, como gastos para el medio ambiente o los impactos de productos y servicios; los ítems se relacionan con materiales, agua, biodiversidad, emisiones, productos y servicios, transportes y cum-plimiento normativo

Dimensión social Se relaciona con los impactos de las actividades de la organización en los sistemas sociales donde opera, y comprende prácticas labora-les y éticas de trabajo, derechos humanos, desempeño social y res-ponsabilidad sobre los productos Se reflejan en los indicadores de: empleo, relaciones laborales, salud y seguridad, formación y educa-ción, diversidad e igualdad

Los derechos humanos reconocidos por las declaraciones y con-venciones exigen que la organización informe sobre su consideración a la hora de realizar inversiones y seleccionar proveedores y contra-tistas

105


3. Empresa avícola instalada en el estado de Querétaro

3.1 Historia y situación de la empresa

De propia voz del propietario, a través de una entrevista, se obtiene la siguiente información, la cual va desde una breve historia de la empresa hasta su percepción del mercado y situación actual:

Esta empresa inició actividades con el señor J Jesús Peregrino, abuelo del actual director general, licenciado J Rogelio Ferral Mon-tes, y con su señora madre, María Jesús Montes de Ferral, más o me-nos por 1956, con gallinas ponedoras o de postura, cuando la avicul-tura no estaba arraigada de ninguna forma, porque era un negocio que, como en la actualidad, ha sido un trabajo muy riesgoso, y en aquel tiempo no se tenían conocimientos de cómo manejar el fun-cionamiento de las granjas Se tenía el conocimiento de los pollos de traspatio y no era una producción organizada, como sería ya el pollo en granjas; empezaron a llegar las empresas como Purina y Nutrico, que fueron las que impulsaron la avicultura con aves confinadas en las galeras y empezaron a tener una producción masiva y con alimen-tos balanceados y con estirpes y razas de pollo especiales para cre-cimiento y engorda Las razas con que comenzaron fueron Piterson y la gallina Arboracles; después salió la raza Hubart (una raza de un pollo muy precoz) Actualmente se manejan las razas Ross y la Cob

En la actualidad se manejan 500,000 aves, y la empresa se rige por la ley de la oferta y la demanda, pues tienen que salir al mercado de siete a ocho semanas, y siempre hay que dejar de quince a dieciocho días para hacer un aseo e higiene en todas las casetas, tiempo al cual se llama periodo de vacío

La granja tiene 58 años trabajando la avicultura; inició su creci-miento con dos granjas, una de 5,000 pollos y otra de 2,000 en en-gorda, que fue en los años 1958 En la actualidad se tienen 23 granjas, con un total de 500,000 pollos con un crecimiento paulatino

Desde la percepción del propietario, y a partir de sus conoci-mientos, el territorio de Querétaro es el primer lugar, empatado con

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Veracruz, en la explotación de engorda de pollos, y produce un 11% de aves a escala nacional

Refiere también que, con la crisis económica, en las administra-ciones de los presidentes Carlos Salinas y Ernesto Zedillo, se tuvieron que vender las cinco principales empresas avícolas existentes en el estado de Querétaro a la empresa Pilgrim´s y quedaron solo ranchos y granjas; esto fue en el año 1995, ya que se batalló con la liquidez y la falta de créditos, lo que obligó a separarse de Pollos Querétaro y se firmó un contrato por siete años en el cual se estableció que les iban a entregar el pollo desarrollado, y todo lo producido se entrega a Pilgrim’s, con lo que entraron al sistema de aparcería,

El sistema de aparcería consiste en que Pilgrim’s manda el pollito de un día de nacido, al igual manda el alimento y un médico supervi-sor, y Ferral se encarga de engordar el pollo y mandarlo y Pilgrim’s para comercializarlo

Actualmente, las empresas cuentan en todas las granjas con sis-temas automatizados de bebederos, comederos y cortinas de ventila-ción; también se tienen criadoras que se mantienen por medio de gas

3.2 Aplicación de instrumentos de investigación

Primero se aplica una entrevista, diseñada para conocer los datos generales de la empresa y si tiene o no implementada la responsa-bilidad social corporativa, además de cuáles son las acciones en la materia que efectúan, como están involucrados, y la importancia que le confieren a la misma responsabilidad social

Con posterioridad, mediante la misma entrevista se invita al pro-pietario para que dé a conocer una breve historia de la conformación de la empresa

Después se guio al empresario para que fuera dando respuesta al instrumento de autodiagnóstico para las empresas propuesto por la Fundación del Empresariado Chihuahuense (fechac), organización independiente promotora de la rse desde 1996, a través de cuyas respuestas se obtuvo información valiosa para efectos del presente trabajo

107


4. Resultados

Como refiere el propietario en la entrevista, la empresa es una granja avícola que tiene aproximadamente 58 años de conformada, el con-trol mayoritario es familiar, el gerente es de sexo masculino, de 52 años de edad, con nivel de estudios profesionales, y lleva 33 años al frente de la empresa

Aunque lleva a cabo acciones de responsabilidad social tales como filantropía, contribuciones de la empresa al desarrollo económico so-cial, protección al medio ambiente, ética empresarial y respeto a las legislaciones vigentes, no desarrolla ni lleva a cabo programas para implementación, desarrollo y medición de la rsc

El empresario considera importante contar con un programa de rsc que puede contribuir en beneficio de la empresa; asimismo, está en posibilidades de desarrollarlo Lamentablemente en su empresa no existe personal capacitado para esta implementación

Como se puede observar, la empresa encuestada es socialmente responsable en diversas dimensiones, aunque únicamente presenta evidencias en los casos en que estas dimensiones son obligatorias; no obstante, sus acciones manifiestan un incesante compromiso de brindar crecimiento y desarrollo, sobre todo en sus actividades de comercialización y sociales con las cuales están muy comprometidos

Así, se puede observar que manifiesta la responsabilidad social de la organización en diversos ámbitos, tales como:

Confianza: Establecen vínculos con los accionistas sobre la base de una mutua y fuerte confianza y de respeto

Calidad: Proveen productos y servicios con calidad Ciudadanía: Contribuyen al desarrollo de las comunidades y la

sociedad Ética: Cumplen con los estándares éticos en cualquier propósito Medioambiente: Respetan la naturaleza y se esfuerzan por prote-

ger y mejorar el medio ambienteCapital humano: Promueven el crecimiento y el desarrollo de su

capital humano, a través del mejoramiento de las condiciones de vida de sus empleados y colaboradores

108


Normas gubernamentales: Cumplen con las disposiciones guber-namentales reguladoras en materia ambiental, laboral, de salud, fi-nancieras y demás medidas establecidas

A partir de la encuesta para autodiagnóstico se puede identificar que, aunque la empresa tiene un buen desarrollo en todas las accio-nes de rsc, debe fortalecer su gestión del conocimiento mediante la implementación de un programa; también se identifica que se requie-re inversión en la gestión de la misma rsc y capacitación de capital humano para que pueda implementarlo, desarrollarlo y medir los re-sultados

5. Recomendaciones

Por lo visto dentro de la organización y su observancia en sus accio-nes socialmente responsables, se le recomienda invertir recursos en el desarrollo y la implementación de un programa de gestión del conocimiento en general, y en lo particular de responsabilidad social en su interior, y aplicar metodologías que le permitan hacer tangible la responsabilidad social corporativa, siendo esto es necesario contar como mínimo con una persona que se capacite para efectuar estos trabajos

Como primera parte, y toda vez que está ya ubicado donde se encuentra el conocimiento, se debe iniciar la extracción de la mente del propietario e iniciar su traslado a explícito en documentos como la historia escrita, filosofía, políticas de trabajo, código de conducta, documentos que sistematicen procedimientos, etc , información que puede complementar con los manuales de procedimientos que gene-ra su principal cliente

Iniciar la creación de bases de datos y archivos físicos de las ac-ciones socialmente responsables que efectúa con la población, traba-jadores y medio ambiente, anexándoles a estos los comprobantes de tales acciones, que forman parte de las evidencias, tales como: solici-tar comprobantes de los donativos económicos y con mano de obra que realiza a la comunidad, escuelas, iglesia y grupos vulnerables

109


Posteriormente estará en posibilidad de solicitar certificaciones en rsc, ya que se es socialmente responsable pero no se tiene docu-mentado; para esto se puede apoyar en lo establecido con el Centro Mexicano para la Filantropía (cemefi) en materia de evidencias para obtención de distintivo esr

6. Conclusiones

Resulta interesante saber que esta empresa realiza suficientes buenas prácticas de responsabilidad social y que, sin embargo, no guarda evi-dencias (excepto en aquellas que son obligatorias), toda vez que no tiene interés en que se vea al propietario como una buena persona; es decir, todas las acciones que emprende en esta materia no las utiliza en acarrearse beneficios, económicos o de reputación

En la empresa analizada se observa una responsabilidad social más allá de la determinada por su relación con su principal cliente, entidades de gobierno y la medioambiental; también es responsable ante la población donde están instalados, su personal y sus provee-dores, es decir, con sus stakeholders, todos los agentes con los que trabaja o para los que trabaja y entrega productos, incluido el medio ambiente con el cual interactúa

Es importante recalcar que la gestión del conocimiento crea valor a partir de los activos intangibles de una organización, y las practi-cas socialmente responsables de esta empresa avícola son un activo intangible de gran valor que posee, porque, independientemente de que las utilicen o no en su beneficio, ya las llevan a cabo, es necesario recolectar esa pericia colectiva que reside principalmente en la men-te del propietario de la empresa, y de manera menos amplia en sus herederos, hacerla explícita y llevar su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados

Es de gran importancia gestionar continuamente el conocimiento que se tiene dentro de la organización en materia de responsabilidad social, ya que, de no ser así, se perderá la secuencia del conocimiento

110


obtenido y del avance de la organización en cuanto el propietario deba ceder el liderazgo de la empresa a sus herederos

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113

Estudio sobre la importancia de una administración eficiente del capital de trabajo en pequeñas y medianas empresas

Ignacio Almaraz RodríguezHumberto Banda Ortiz

Julia HirschDenise Gómez Hernández

Resumen

Existen diferentes formas en que cada empresa puede administrar sus recursos materiales y humanos; una relación adecuada entre los activos circulantes y los pasivos circulantes puede determinar la exis-tencia de un negocio Tener un control adecuado de los recursos y la visión de proyectarlos en el futuro determinando el costo de mante-nerlos e invertirlos, así como el costo de recurrir a fuentes de finan-ciamiento y el establecimiento de estrategias, mejoran la imagen de la empresa ante bancos, clientes y accionistas Este estudio consiste en un análisis del capital de trabajo y las principales razones finan-cieras que tienen un alto impacto en la administración financiera de una empresa, con la intensión de proponer una estrategia de negocios que permita mejorar la rentabilidad y reducir el riesgo Se encontró que mediante la optimización de inventarios con un sistema justo a tiempo se puede aumentar la liquidez y reducir el apalancamiento La correlación entre las dimensiones evaluadas es positiva moderada con niveles de coeficiente de Pearson entre 0 448 a 0 609

Palabras clave: capital de trabajo, recursos, circulantes, estrategia de negocio, riesgo, correlación

114

Ignacio Almaraz, Humberto Banda, Julia Hirsch y Denise Gómez

1. Introducción

El estudio de los activos circulantes, los pasivos circulantes y la rela-ción existente entre estos dos conjuntos se denomina administración del capital de trabajo También se denomina administración financiera a corto plazo, por lo que la administración efectiva de los fondos de una empresa puede minimizar la necesidad de incurrir en financia-miento a corto plazo (Block, 2010)

La administración de capital de trabajo presenta aspectos funda-mentales que la hacen esencial para la salud financiera de la empresa, debido a que los activos circulantes llegan a representar hasta un 60% de los activos totales de una empresa de negocios; en algunos casos también representan inversiones muy volátiles, por lo que los acti-vos circulantes exigen una cuidadosa atención de la administración financiera (Eiteman, 2007)

Una administración efectiva de los recursos se manifiesta en una economía sana dentro de la empresa; llegado el momento de liquidar-la, los activos circulantes resultan más que suficientes para sufragar las deudas que haya adquirido en el transcurso del tiempo para seguir operando (Brigham, 2010)

Descripción del problema

Las empresas centran sus decisiones en aspectos de tipo operativo sin tomar en cuenta factores de tipo financiero como el capital de tra-bajo o la administración financiera a corto plazo Una de las señales que son la antesala de quiebra de las empresas es cuando los inven-tarios se elevan, cuando las cuentas por cobrar aumentan por la falta de pago de los clientes; es decir, cuando nuestros pasivos corrientes son mayores a los activos Es común que dentro de las empresas no se tengan indicadores clave de tipo financiero como las razones finan-cieras que incluyen cuentas del balance general y las relacionan con las cuentas de capital y del estado de resultados Es natural que la información de tipo contable solo se use para fines fiscales y no para

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la creación de estrategias que permitan el crecimiento y el fortaleci-miento de la empresa

Objetivos

Realizar un diagnóstico sobre la forma como las pequeñas y medianas empresas del municipio de Querétaro administran sus activos y pasi-vos circulantes, así como su impacto en los principales indicadores financieros, como la rentabilidad y liquidez de las empresas

Hipótesis

H1. La mayoría de las mypymes no tiene conocimiento sobre la situa-ción financiera de su empresa

H.2 La mayoría de las empresas no tiene un control verdadero de su capital de trabajo (inventarios, cuentas por cobrar, flujo de efec-tivo, cuentas por pagar)

H.3 La mayoría de las empresas no tiene establecido un sistema de justo a tiempo que las ayude a ser más competitivas

2. Marco teórico

El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventa-rios), y abarca todos los aspectos de la administración de los activos y pasivos circulantes (Horngren, 2012)

Hay dos conceptos principales de capital de trabajo: capital de trabajo neto y capital de trabajo bruto

Capital de trabajo neto: es la diferencia entre los activos circulan-tes y los pasivos circulantes; esta es una medida del grado en que la empresa está protegida de los problemas del circulante

Capital de trabajo neto:

activos circulantes – pasivos circulantes (inventarios+caja+cuentas X cobrar) – (cuestas X pagar- acreedores)

116


Capital de trabajo bruto: es la inversión de la empresa en activos circulantes (efectivo, valores comerciales, cuentas por cobrar e in-ventarios)

El capital de trabajo se puede clasificar en:a) Capital de trabajo permanente: cantidad de activos circulantes re-

querida para hacer frente a las necesidades mínimas a largo plazo de una empresa

b) Capital de trabajo temporal: cantidad de activos circulantes que varía con los requerimientos estacionales

El fundamento de la administración del capital de trabajo radica en las consecuencias de dos decisiones esenciales para la empresa Estas son la determinación de:• Nivel óptimo de inversión en activos circulantes • Mezcla apropiada de financiamiento a corto plazo

Para Almaraz (2013), algunas suposiciones de rentabilidad sugie-ren una baja proporción de activo circulante y una alta proporción de pasivos circulantes; por supuesto, esta estrategia da como resul-tado un nivel bajo de capital neto de trabajo Sin embargo, compen-sar la rentabilidad de esta estrategia es el riesgo incrementado por la empresa, dicho riesgo se traduce en la inestabilidad financiera para la empresa de no mantener suficientes activos circulantes para:a) Hacer frente a las obligaciones de efectivo a medida que esto ocurre b) Sostener el nivel apropiado de ventas c) Para determinar el nivel adecuado de activo circulante la adminis-

tración debe considerar la interacción entre rentabilidad y riesgo

La administración del capital de trabajo es importante porque para que una empresa opere con eficiencia es necesario supervisar y con-trolar con cuidado las cuentas por cobrar y los inventarios Para una empresa de rápido crecimiento esto es muy importante, debido a que la inversión en estos activos puede quedar fácilmente fuera de con-trol Las empresas con rápido crecimiento necesitan capital adicional para las inversiones en cuentas por cobrar, en inventarios y en acti-

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vos fijos y, si el crecimiento es muy rápido, parte de esta inversión tendrá que ser obtenida externamente y este crecimiento crea un problema de flujo de efectivo Esto es, cuando aumenta la producción se requieren materias primas y mano de obra Al terminarse la pro-ducción y venderse, si esta se vende a crédito, nuestro flujo de efec-tivo se retrasara La consecuencia es que se requerirán más recursos financieros para continuar pagando materias primas y mano de obra para no dejar de producir y que continúen las ventas (Block, 2010)

Administración del activo circulante

Si una empresa pudiese realizar pronósticos perfectos, mantendría exactamente el efectivo justo para hacer los desembolsos a medida que se necesiten, exactamente los suficientes inventarios para satis-facer los requerimientos de producción y de venta, exactamente la cantidad de cuentas por cobrar que implican una política óptima de crédito, y no mantendría valores negociables a menos que los rendi-mientos de intereses sobre tales activos excedieran el costo de capital de la empresa El nivel de activos circulantes que se mantendría en el caso de pronósticos perfectos sería el mínimo teórico que necesitaría una empresa para maximizar sus utilidades (Block, 2001)

Cualquier nivel de tendencia, por pequeño que fuera, significa-ría la inhabilidad para pagar las cuentas a tiempo, ventas perdidas o paros en la producción debidos a faltantes de inventarios, y ventas perdidas a causa de una política de crédito demasiado restringida

Una decisión básica de políticas de administración del capital de trabajo es la elección entre el uso de financiamiento a corto y a largo plazos La elección entre las dos formas de endeudamiento involucra un análisis de flexibilidad, de costos y de riesgo de cada una de ellas Indica que las dos tasas de interés son más pequeñas sobre la deuda a corto plazo que sobre la deuda a largo plazo (Bodie, 2009)

Mientras más corto sea el programa de vencimiento de las obliga-ciones de deuda de una empresa, mayor será el riesgo de llegar a en-contrarse ante la imposibilidad de hacer frente a los pagos de capital e interés Por otra parte, mientras mayor sea el plazo de vencimiento,

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mayor será el tiempo que tiene la empresa para hacer frente a sus pagos, y será menos riesgoso el financiamiento de la empresa, si todo lo demás permanece constante En resumen, se tiene que una deuda a corto plazo tiene mayor riesgo que una deuda a largo plazo, pero también menos costo (Willianson, 2008)

Si una empresa no puede tomar prestamos de inmediato para ha-cer frente a salidas inesperadas de efectivo, como resultado puede brindar un margen de seguridad solo mediante:a) El aumento en proporción de activos líquidos b) Alargando el programa de vencimiento del financiamiento

Ambas acciones afectan la rentabilidad En el primer caso asignan fondos a activos de bajo rendimiento; en el segundo, la empresa puede pagar intereses sobre prestamos correspondientes a periodos de largo plazo donde no se necesita fondos Además, la deuda a largo plazo tiene un mayor costo de interés estimado que la deuda a corto plazo Cada solución tendrá un impacto en la empresa en su capaci-dad para generar utilidades

Si la empresa puede tomar prestamos en momentos de emergen-cia, es necesario modificar el análisis anterior Cuanto mayor sea la posibilidad de la empresa de tomar prestamos en forma inmediata, menor será su necesidad de brindar margen de seguridad (Horngren, 2012)

Los inventarios son uno de los principales componentes del ca-pital de trabajo, por lo que requieren una revisión cuidadosa y segui-miento permanente de su comportamiento

Lo fundamental es clasificar los artículos del inventario de tal ma-nera que aseguremos que los artículos más importantes sean revisa-dos con mayor frecuencia

Los principales determinantes de los inventarios son:a) Nivel de ventasb) Longitud y naturaleza técnica del proceso de producciónc) Durabilidad y condición perecedera de los productos finalesd) Factibilidad de recargar los inventariose) Consecuencias de carecer del algún producto

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Pasivo corriente

La denominación de pasivo circulante comprende las fuentes de financiación de una empresa a corto plazo Normalmente se entiende por corto plazo deudas que deben ser pagadas antes de un año El carácter de circulante hace referencia a que se trata de recursos financieros que no tienen afán de permanencia dentro de la empresa, y se contrapone a los recursos permanentes

Componentes del pasivo corriente

Los componentes más habituales del pasivo circulante son:a) Créditos comerciales Otorgados por proveedores y acreedores Es

el crédito que surge por el tiempo que transcurre entre el mo-mento de la adquisición de los bienes o servicios y el momento del pago

b) Créditos bancarios Préstamos obtenidos de entidades financieras, que pueden adoptar la forma de préstamos, línea de crédito o des-cuento de efectos

c) Pagaré de empresa Financiación a corto plazo obtenida directa-mente de ahorradores y empresas o también de intermediarios financieros

d) Factoring El factoring es la venta a otras empresas de los débitos de clientes

Para eliminar las posibilidades por falta de liquidez que pudieran presentarse al ejecutar una estimación inadecuada, es recomendable obtener líneas de crédito superiores a los requerimientos determina-dos con bases presupuestales (Almaraz, 2013)

Administración financiera de pasivos

Las deudas de una empresa son una fuente de financiamiento que le permiten adquirir bienes de capital, inventarios, pago de nóminas, entre otros Sin embargo, este financiamiento se debe analizar cui-

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dadosamente, ya que compromete los recursos de la empresa a corto y largo plazos, según sea el caso El primer paso para una efectiva administración de los pasivos conlleva la clasificación de los diver-sos tipos de deudas y obligaciones en grupos formados con valores homogéneos, y se debe realizar atendiendo a su mayor y menor grado de exigibilidad

Metodología

El tipo de investigación a desarrollar es cuantitativa – descriptiva, considerando los siguientes tipos de estudio: a) No experimental No se realizaran cambios en las variables a in-

vestigar para observar las reacciones, resultados y consecuencias de dichos cambios

b) Transaccional Recolección de datos en un solo tiempo; es decir, el cuestionario, las encuestas y entrevistas se aplicaron una sola vez reflejando la situación de ese momento

c) Correlacional Relación entre variables de estudio; se destacan el análisis cuantitativo mediante escalas tipo Likert e instrumentos de análisis utilizados en la investigación cuantitativa

Con los datos recopilados por el instrumento de evaluación y las entrevistas se pretende obtener la información necesaria que permita describir, de manera objetiva, los mecanismos de toma de decisio-nes y la importancia relativa que le dan a la información financiera con que cuentan Una vez obtenida la información proveniente de los cuestionarios y de las entrevistas, se realiza una evaluación usando un análisis de tipo descriptivo e inferencial para la interpretación de la información, de modo que permita identificar las variables críti-cas de mayor impacto en las empresas estudiadas Para concluir el trabajo de investigación, se pretende proponer un modelo dinámico financiero que pueda ser utilizado en las mypymes como una herra-mienta para la toma de decisiones

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Propuesta de metodología de trabajo

La metodología de este trabajo fue desarrollada a través de tres fases:1 Diseño y estructuración del proyecto Planteamiento de alcances,

objetivos y metodología a seguir para llevar a cabo la investiga-ción

2 Investigación de campo En esta etapa se realiza la aplicación de cuestionarios y entrevistas a diversas empresas mypymes del mu-nicipio de Querétaro

3 Recopilación y modelado de información A partir de los datos obte-nidos en la etapa anterior se deberá dar lugar a la comprobación de hipótesis y el cumplimiento de objetivos generales y específi-cos

4 Análisis y conclusiones definitivas A partir de la información pro-cesada se realizará el análisis y la discusión de dichas informa-ción, y se llegará a conclusiones contundentes

Dimensiones de estudio• Control (C)• Políticas (P)• Planeación (PL)• General (G)

Diseño y validación del instrumento

El cuestionario se diseñó con 44 ítems temáticos de cinco opciones y quince de información general o demográfica Para la validación del instrumento se calculó el índice de consistencia interna (alfa de Crombach) global, que fue de 0 83572806; en este caso, el valor es mayor de 0 5 y cercano a 1, por lo que podemos decir que es un coe-ficiente alto con el que queda validado el instrumento

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Definición de campo de estudio

La presente investigación se llevó a cabo en diversas pequeñas y medianas empresas del municipio de Querétaro, aplicando el cues-tionario a 254 empresas que se encuentran activas en el mercado

Resultados

En esta sección se muestra el análisis descriptivo e inferencial de las diferentes dimensiones evaluadas, al igual que se analiza el procesa-miento de los datos obtenidos

Análisis descriptivo

Para llevar a cabo el análisis de los datos de los cuestionarios, se hizo uso de software spss y Excel, para obtener un manejo de los datos más completo

Dentro de los cuestionarios aplicados es posible analizar el por-centaje de empresas que pertenecen a cada uno de los diferentes sec-tores económicos; en este caso, el mayor porcentaje de empresas se encuentra en el sector servicios con el 43 077%, mientras el 31 282% de las empresas pertenece al sector industria y solo el 25 641% al sector comercio, información que podemos apreciar en la figura 1

Por otro lado, pudimos darnos cuenta de que el 26 07% de las em-presas percibe una rentabilidad de más del 30%, mientras que solo el 11 85% de las empresas tiene una rentabilidad del 21% al 25%, por lo que nos podemos dar cuenta de que la mayor parte de las empresas tiene un nivel de rentabilidad de más del 30% De la misma manera se puede observar en la tabla siguiente el porcentaje de empresas con su nivel de rentabilidad percibido Y se ilustra mejor en el gráfico correspondiente (figura 2)

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Figura 1 Sectores económicos


Figura 2 Rentabilidad de las empresas estudiadas


En la tabla 1 podemos observar el porcentaje de empresas en rela-ción con el capital de trabajo, y es posible ver que el 88 29787% de las empresas cuenta con un capital de trabajo de $10,000 a $100,010,000, mientras que el 5 31915% de las empresas tiene un capital de trabajo de más de $500,050, 000 (tabla 1)

Estos valores son muy inconsistentes, debido a que muchos de los encuetados no tienen claro conceptos financieros y no sabían a qué se refería el término capital de trabajo

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Tabla 1 Capital de trabajo empleado

Capital de trabajo % empresas

$10,000 - $100,010,000 88.29787%

$100,020,000 - $200,020,000 3.19149%

$200,030,000 - $300,030,000 1.06383%

$300,040,000 - $400,040,000 0.00000%

$400,050,000 - $500,050,000 2.12766%

Más de $500,050,000.00 5.31915%


En la tabla 2 podemos observar el porcentaje de empresas en re-lación con el valor de la empresa; el 92 035% de las empresas tiene un valor que va de los $12,000 a los $3,000,060,000, mientras que el 4 425% tiene un valor mayor de $12,000,090,000, y solo el 0 885% de las empresas tiene un valor de $6,000,080,000 a $9,000,080,000 y de 9,000,090 a $12,000,090,000

Tabla 2 Valor de las empresas

Valor de la empresa % empresas

$12,000 - $3,000,060,000 92.035%

$3,000,070,000 - $6,000,070,000 1.770%

$6,000,080,000 - $9,000,080,000 0.885%

$9,000,090,000 - $12,000,090,000 0.885%

MAS DE $12,000,090,000 4.425%


En la tabla 3 podemos observar la relación entre el capital de tra-bajo y el valor de la empresa, y podemos notar que mientras mayor sea el capital de trabajo mayor es el valor de la empresa Por ejem-plo, para un capital de trabajo de $10,000 a $100,010,000 el valor promedio de la empresa es de $54,486,558 Y para un capital de

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trabajo mayor de $500,050,000 el valor promedio de la empresa es $309,752,452,250

Es importante señalar que existe un poco de inconsistencia en los datos, por la falta de conocimiento de estos términos por el encuestado

Tabla 3 Capital de trabajo

Capital de trabajo Valor de la empresa promedio

$ 10,000.00 - $ 100,010,000.00 $54,486,558

$ 100,020,000.00 - $ 200,020,000.00 $1,892,524,443

$ 200,030,000.00 - $ 300,030,000.00 $550,668,000.00

$ 300,040,000.00 - $ 400,040,000.00 -

$ 400,050,000.00 - $ 500,050,000.00 $950,000,000

Más de $500,050,000.00 $309,752,452,250


Otra información descriptiva:• Analizando a las empresas encuestadas nos pudimos dar cuenta

de que el 34 3874% de ellas no cuenta con un erp, y que el erp más utilizado es el sap, con el 15 4150% de las empresas También podemos observar que la mayoría de ellas cuenta con un progra-ma propio creado por sí mismas

• El 74 590 % de los gerentes y directivos tiene licenciatura, el 11 885% maestría, el 0 410% doctorado, el 2 049% posgrado y el 11 066% va desde nivel básico hasta medio superior

• El 41 4226% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con un eficiente control de inventarios

• El 35 743% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con una buena capacidad de negociación para los perio-dos de diferimiento de las cuentas por pagar

• El 58% de las empresas considera que la administración del capi-tal de trabajo es fundamental para la supervivencia de la empresa

• El 48 2072% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con una buena liquidez

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• El 72 112% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con la tecnología administrativa para facilitar la toma de decisiones

• El 47 6793% de las empresas está totalmente de acuerdo en que tienen bien definidas las políticas de administración de inventa-rios

• El 42 292% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con un buen ciclo de conversión del efectivo

• El 29 487% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuidan que sus inventarios no sean mayores del 25% de los acti-vos totales

• El 36 3636% de las empresas está totalmente de acuerdo que cuentan con un sistema de justo a tiempo (jit) con clientes

• El 30 % de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuen-tan con un sistema de justo a tiempo (jit) con proveedores

• El 38 46% de las empresas está totalmente de acuerdo en que su periodo promedio de cobranza es apropiado y mantiene sanas las finanzas de la empresa

Análisis inferencial

En la tabla 4 podemos observar los diferentes coeficientes de corre-lación de Pearson para cada dimensión Para su obtención se realizó un análisis bivariado; es decir, la correlación entre dos dimensiones

Tabla 4 Coeficiente de correlación de Pearson

Dimensiones Correlación de Pearson Correlación

C vs P 0.609 Positiva moderada

C vs PL 0.605 Positiva moderada

C vs G 0.583 Positiva moderada

P vs PL 0.583 Positiva moderada

P vs G 0.531 Positiva moderada

PL vs G 0.448 Positiva débil


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En general podemos observar que existe una correlación positiva moderada entre todas las dimensiones evaluadas, y la planeación con respecto a general es de las que tienen una menor correlación, con un coeficiente de 0 448 Mientras tanto, las que guardan una mayor corre-lación de Pearson son la variable control con políticas, con un valor de su coeficiente de 0 609, podríamos considerar que aún está muy lejos de 1; sin embargo, tienen una correlación positiva moderada

Discusión

A partir de los resultados obtenidos podemos decir que existe evi-dencia que muestra que hay una moderada relación entre las diferen-tes dimensiones estudiadas, control, políticas, planeación y general; tal vez no se obtuvieron los resultados que se esperaban, debido a que muchos de los administradores o gerentes de las diferentes empresas no tienen los suficientes conocimientos sobre el área financiera de su empresa y no están relacionados con muchos términos

Además, pudimos darnos cuenta de que aproximadamente entre un cuarto y un medio de las empresas sí tiene un control de sus ac-tivos y pasivos, así como está totalmente de acuerdo en que cuentan con buenas políticas de crédito, cobranza, administración e inventa-rios, entre otras

La mayoría de ellas cuenta con un erp eficiente que les sirve para llevar un control organizado de sus inventarios, y tienen conocimien-to sobre los costos y gastos de la empresa

Respuestas a las hipótesis planteadas

H1. La mayoría de las mypymes no tiene conocimiento sobre la situa-ción financiera de su empresa, lo que hace que cierren

Evidencia entre la cantidad de capital de trabajo y el valor de la empresa

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H.2 La mayoría de las empresas no tiene un control verdadero de su capital de trabajo (inventarios, cuentas por cobrar, flujo de efec-tivo, cuentas por pagar) • El 41 4226% de las empresas está totalmente de acuerdo en

que cuentan con un eficiente control de inventarios • El 35 743% de las empresas está totalmente de acuerdo en

que cuentan con una buena capacidad de negociación para los periodos de diferimiento de las cuentas por pagar

• El 42 292% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con un buen ciclo de conversión del efectivo

• El 29 487% de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuidan que sus inventarios no sean mayores del 25% de los activos totales

• Además, el 58% de las empresas considera que la administra-ción del capital de trabajo es fundamental para la superviven-cia de la empresa

H.3 La mayoría de las empresas no cuenta con un buen nivel de li-quidez, lo que provoca que no cuenten con recursos para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo • El 48 2072% de las empresas está totalmente de acuerdo en

que cuentan con una buena liquidez

Conclusiones

Finalmente, podemos decir que aproximadamente más de la mitad de las mypymes interactúan con niveles de ineficiencia, trabajando con informalidad, sin procedimientos y sin métodos; es decir, sin organi-zación Y solo un porcentaje un poco menor del 50% está completa-mente de acuerdo en que sus opciones realizadas son eficientes

Además, es importante señalar que cerca del 30% de ellas no cuenta con un erp eficiente que les permita llevar el control y la ad-ministración de sus inventarios, y muchos de los programas utiliza-dos son propios de cada empresa

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Se debe recalcar que, de acuerdo con los datos obtenidos, existe poca relación entre cantidad de capital de trabajo y valor de la empre-sa, debido a que muchos de los encuestados tal vez no tenían en claro ciertos términos o no tenían conocimiento de ellos

Por otro lado, aunque no se obtuvieron altos coeficientes de co-rrelación de Pearson entre las dimensiones, se deben siempre tener en cuenta en cualquier empresa por pequeña o grande que sea, ya que tener buen control, políticas y planeación, y considerar aspectos generales, son elementos fundamentales para una buena organiza-ción en la empresa

Por otro lado, según los datos, casi la mitad de las empresas está totalmente de acuerdo en que cuentan con la suficiente liquidez para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo

Además, aproximadamente menos de la mitad de las empresas cuenta con un sistema justo a tiempo, tanto en clientes como en pro-veedores, de esto dependerá parte de su competitividad ante el resto de las empresas

Cabe señalar que para la mayoría de las empresas es importante la administración del capital de trabajo para supervivencia de la em-presa, sumada a una buena implantación y control de sus políticas

Por ello podemos afirmar que aproximadamente un porcentaje mayor al 50% de las empresas no cuenta con buena administración y organización financiera, lo que hace que no conozcan ni tengan claro cómo administrar su capital de trabajo para hacer frente a sus respon-sabilidades a corto plazo

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Evaluación del riesgo - rendimiento de la siefore básica 4 en México

Arturo Morales CastroFernando Herrera Contreras

Resumen

Uno de los cambios en materia de seguridad social en México en los últimos años fue la transición del sistema de reparto al de cuentas indi-viduales, en el cual la pensión de cada trabajador estará en función del fondo que él ahorre a lo largo de su trayectoria laboral, por lo que una de las principales preocupaciones de los trabajadores es que su fondo para el retiro sea suficiente para mantener su nivel de vida actual Dado que los fondos para el retiro se constituyen de las aportaciones tripartitas (trabajador, empleador y Estado) y de los rendimientos otorgados por las Administradoras de Fondos para el Retiro (afore) a cambio de una comisión, esta investigación presenta una aplica-ción del modelo de portafolios de Harry Markowitz enfocado en las Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (sie-fore), particularmente la siefore Básica 4 (correspondiente a todos los trabajadores que tengan 36 años de edad o menos), construyendo la frontera de eficiencia con la finalidad de evaluar dichas sociedades de inversión según el rendimiento y el riesgo asociado Se encon-tró que del mercado actual de once siefore básicas 4, las siefore de Inbursa y Sura son más eficientes, evaluadas desde el punto de vista riesgo -rendimiento; a la vez, se encontró que la siefore de Inbursa tiene un portafolio óptimo, debido a que tiene el menor riesgo del mercado de siefore y otorga un rendimiento similar al promedio de las demás siefore Se concluye que no todas las afore son eficientes

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Arturo Morales Castro y Fernando Herrera Contreras

Palabras clave: riesgo, rendimiento, portafolios de inversión

1. Introducción

Los sistemas de pensiones son una parte fundamental de la seguridad social, ya que tienen como propósito que los trabajadores dispon-gan, al momento del retiro, de recursos que les permitan continuar o tener cierto nivel de ingresos El retiro puede darse por diversas causas como invalidez, riesgos de trabajo y vejez o cesantía en edad avanzada

Actualmente, en México, tanto el imss como el issste (dos de las más importantes instituciones de seguridad social en el país) utilizan un sistema de financiamiento conocido como de “cuentas individua-les”, de acuerdo con las reformas a las leyes de ambas instituciones en 1995 y 2007, respectivamente, que imita la reforma chilena de 1981, la cual fue la primera en Latinoamérica

La reforma a la ley del seguro social en 1995, que entró en vi-gor hasta julio de 1997, establece que las Administradoras de Fon-dos para el Retiro (afore) serán las encargadas de administrar las cuentas individuales de los trabajadores, y son entidades financieras que se dedican de manera habitual a administrar las cuentas de los trabajadores, las que invierten ofreciendo a los trabajadores un rendi-miento a cambio de una comisión, la cual es la ganancia de las afore

Más recientemente, en marzo de 2007, se aprobó para los traba-jadores del sector público federal una nueva Ley del Instituto de Se-guridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (issste), mediante la cual se crea el fondo de pensiones del issste (pensio-nissste), que se rige bajo las mismas regulación y funciones de las demás afore

De acuerdo con la ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro (sar), las administradoras cuentan con Sociedades de Inversión Especiali-zadas en Fondos para el Retiro (siefore), las cuales realizan la inver-sión de los fondos con diferentes niveles de riesgo asociado, con la condición de que dichas inversiones preserven el valor adquisitivo

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del ahorro de los trabajadores El riesgo asociado a cada siefore está en función de la composición de cada portafolio, de acuerdo con las disposiciones de carácter general que establecen el régimen de inver-sión al que deberán sujetarse las sociedades de inversión especializa-das en fondos para el retiro En dichas disposiciones se establece a la siefore básica 1 como la más conservadora, ya que debe mantener cuando menos el 51% del activo total en instrumentos de deuda y hasta un 5% en componentes de renta variable, mientras que la sie-fore básica 4 puede tener componentes de renta variable hasta por el 40% del activo total

En noviembre de 2012 se aprobó la agrupación actual de las sie-fore básicas, la cual consta de 4, donde la siefore básica 1 (sb1) es para todos los trabajadores de 60 años o más, la siefore básica 2 (sb2) incluye a los trabajadores entre 46 y 59 años, la siefore básica 3 (sb3) abarca a trabajadores de 37 a 45 años, mientras que la siefore básica 4 (sb4) es para los trabajadores que tengan 36 años o menos


Una de las principales dudas que existen sobre este nuevo sistema de pensiones es si el saldo en la cuenta individual al momento del retiro será suficiente para otorgar una “pensión digna” a los trabajadores, que les permita mantener el nivel de vida que llevan

La cuenta individual se conforma con las cuotas y aportaciones que dan los trabajadores, los patrones y el Estado; sin embargo, exis-ten otras dos variables de suma importancia, las comisiones y los ren-dimientos, por lo que, para poder hacer una buena estimación del saldo final, se debe analizar al menos dichas variables

Para la primera variable, las cuotas y aportaciones, se debe consi-derar que es un porcentaje en función del salario base del trabajador y del salario mínimo vigente, que ya está establecido en las leyes co-rrespondientes de seguridad social

En el caso de la comisiones, se puede observar en la gráfica 1 que tienen una tendencia a la baja, ya que la comisión promedio en 2008 se sitúa en alrededor del 1 96%, mientras que en 2014 es del 1 20%,

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por lo que se puede suponer que, si se continúa con dicha tendencia, las comisiones tendrán un menor impacto

Gráfica 1 Comisiones cobradas por siefore (2008-2014)

Fuente: Elaboración propia con datos de la consar

Se considera que los rendimientos tienen un mayor impacto en el desarrollo de la cuenta individual, ya que dependen de la siefore en la que se encuentre el trabajador, y cada siefore tiene un riesgo asociado en función de su portafolio de inversión

Por lo anterior, la pregunta de investigación es: ¿los portafolios de inversión de las siefore son eficientes?

Objetivo

El objetivo de este trabajo es medir la eficiencia de las siefore bási-cas, a través de sus rendimientos, utilizando la teoría de portafolio de Harry Markowitz, por lo que se presenta el estudio únicamente para la siefore básica 4, debido a que dicha siefore es la que permite un nivel de riesgo asociado mayor bajo la premisa de que los trabajado-res jóvenes pueden invertir sus fondos con un mayor riesgo, dado que su fecha de retiro es aún lejana, por lo tienen tiempo suficiente para que su fondo pueda recuperarse de posibles caídas a lo largo de su vida laboral

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Justificación

La importancia de la investigación se fundamenta principalmente en que hay muchos estudios previos realizados en nuestro país que determinen el desempeño (riesgo-rendimiento) que han tenido las siefore Además, este estudio puede servir como base para que investigaciones posteriores propongan mejoras y estrategias de tal forma que el esquema de pensiones con el que se trabaja en la actuali-dad obtenga mayores rendimientos y se pueda garantizar la suficien-cia de las pensiones, sin que esto represente un costo mayor para el gobierno

2. Marco referencial

Riesgo y rendimiento

El rendimiento esperado de una acción se puede determinar a través del cambio en el precio de la misma acción; al tener la serie histórica de los precios de la acción el rendimiento esperado se puede medir a través del promedio de los rendimientos observados de la acción

El riesgo es la característica presente en una situación incierta, pero en la cual se pueden establecer probabilidades de ocurrencia La volatilidad es una medida utilizada comúnmente para medir el grado de riesgo de un activo como las acciones, lo que se determi-na a través de la desviación estándar Así, mientras mayor sea la varianza o la desviación estándar de la distribución de los rendimien-tos, tanto mayor será el riesgo asociado a ese activo, porque se asume una relación directa entre las medidas de dispersión de las observa-ciones de rendimiento y precios y el nivel de riesgo que representa una inversión

136


Teoría del portafolio

En 1952, Harry M Markowitz (1987) publicó una investigación que dio origen a la teoría de portafolio moderna Esta teoría muestra la relación que debe existir entre el riesgo y el rendimiento de un activo cualquiera; para ello se maximiza el rendimiento esperado en un cierto nivel de riesgo, o se minimiza el riesgo en un nivel esperado de rendimiento

Existen distintos supuestos sobre los cuales se basa esta teoría, entre ellos:• Como inversionista, uno busca maximizar el rendimiento de sus

inversiones en un nivel dado de riesgo • Los inversionistas estiman el riesgo del portafolio basándose

en la variabilidad del rendimiento esperado • Los inversionistas basan sus decisiones únicamente en el riesgo

y el rendimiento esperado, para que así sus curvas de utilidad estén en función del retorno esperado y de la variancia espe-rada

• Para un nivel dado de riesgo, los inversionistas prefieren un alto rendimiento, y, ante un nivel de rendimiento dado, los in-versionistas prefieren un menor riesgo

Frontera eficiente

La frontera eficiente consiste en todos los posibles portafolios que pueden conformarse a partir de “n” títulos riesgosos, frontera que se puede representar gráficamente en el plano rendimiento esperado – riesgo (desviación estándar)

Sin embargo, un inversionista no necesariamente e le g i r á cualquier portafolio del conjunto factible Algunos portafolios del conjunto serán mejores que otros Así, un agente racional limitará sus posibilidades de elección a aquellos portafolios que sean los más eficientes del conjunto factible

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3. Metodología

Rendimiento esperado y riesgo

Para el presente estudio se utilizó la información diaria del precio de las acciones de las siefore básicas 4 (Azteca, Banamex, Banorte XXI, Coppel, Inbursa, Invercap, Metlife, pensionissste, Principal, Profuturo y Sura) que actualmente tienen participación en el mer-cado, tomando como periodo de análisis de diciembre de 2012 a julio de 2014 El periodo de análisis se determinó sobre la base de que a partir de diciembre de 2012 se unificaron la siefore básica 4 con la siefore básica 5

Con el precio de las acciones de cada siefore, se calculó el rendi-miento esperado (diario) de cada una de ellas, a través del promedio aritmético de los rendimientos; es decir:

Donde E(Ri) es el rendimiento esperado de la siefore i; r

j,i es el

j-ésimo rendimiento de la siefore i; n es el número de datos obser-vados

Para calcular el riesgo asociado a cada siefore se utilizó la des-viación estándar (σ

i)

de los rendimientos observados de la siefore:

Es importante señalar que tanto el rendimiento esperado como las volatilidades obtenidas son diarios, por lo que estos se anualizaron considerando que los días efectivos en el año son 252, de la siguiente forma:

138


Frontera eficiente

Para construir la frontera de eficiencia se busca encontrar las com-binaciones de portafolios construidos con las acciones de las sie-fore, con la característica principal de que estos portafolios tienen varianza mínima; para ello, el rendimiento esperado de cada portafo-lio se puede calcular:

Donde E(Rp) es el rendimiento del portafolio p; E(Rk) es el rendi-

miento de la siefore k; wk es el porcentaje de participación de la

siefore k dentro del portafolio; m es el número de siefore Se debe cumplir que la suma de los porcentajes de participación

sea igual a la unidad y que todos los porcentajes sean no negativos para evitar la venta en corto, es decir:

Al tener la posibilidad de construir el portafolio con más de dos acti-vos, la varianza del portafolio ( ) puede calcularse con mayor faci-lidad de forma matricial, de la siguiente manera:

Donde W es el vector columna de los porcentajes de participación de las siefore y Wt es su vector transpuesto, y V es la matriz de varian-zas y covarianzas de las siefore

Para determinar la matriz de varianzas y covarianzas, cada entra-da de la matriz se calcula con covarianza entre la siefore i y la siefo-re j, encontrando en la diagonal las varianzas de las siefore

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Donde ρi,j es el coeficiente de correlación de los rendimientos de

la siefore i y la siefore j

4. Resultados y discusiones

En la tabla 1 se muestran los resultados obtenidos para la siefore básica 4, donde se observa que el rendimiento promedio es de 7 07% anual, con un riesgo de 6 53%, y es la siefore de Inbursa la que tiene el menor riesgo 2 05%, mientras que Sura es la que obtiene el mayor rendimiento con 10 92%

El riesgo que muestra la siefore de Inbursa, el cual está muy por debajo del promedio, se puede explicar debido a que dentro de su portafolio el 51% está compuesto por títulos gubernamentales, de los cuales el 40% son Cetes, tiene 24% en instrumentos de deuda priva-da, y solo 14% en instrumentos de renta variable, por lo que se puede considerar que toma una postura conservadora; sin embargo, no es mala, ya que el rendimiento que obtiene está muy cerca del promedio de las demás siefore

Es importante destacar que el rendimiento máximo de 10 92% que obtiene Sura es aproximadamente 4% mayor que el promedio y no presenta el mayor riesgo, ya que Invercap y Metlife tienen un riesgo mayor, con rendimientos menores que el promedio

En la tabla 2 se muestran la matriz de covarianzas entre las sie-fore; en la diagonal se encuentra la varianza de cada una de ellas La utilidad de esta matriz es que con ella se puede calcular el riesgo (desviación estándar) de cualquier portafolio que esté conformado por la combinación de las acciones de las siefore; por consiguiente, al encontrar aquellos portafolios con mínima varianza se puede cons-truir la frontera de eficiencia

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Tabla 1 México: Resultados de la siefore 4, 2012-2014

Fuente: Elaboración propia con datos del sistema de información Bloomberg

Tabla 2 Matriz de varianzas-covarianzas (V)


En la gráfica 2 se muestran los portafolios de las siefore, la fron-tera eficiente y la línea del mercado de capitales; se puede observar que solo dos siefore se encuentran dentro de la frontera de eficien-cia, Inbursa y Sura, lo que es congruente con la tabla 1, ya que Inbur-

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sa es la que tiene el menor riesgo y Sura es la que obtiene el mayor rendimiento del mercado de siefore básicas 4

El pensionissste y Banamex están cerca de la frontera de eficien-cia, mientras que las demás siefore tienen un rendimiento menor respecto del riesgo de sus portafolios

La línea del mercado de capitales, la cual es la recta tangente a la frontera eficiente que parte del rendimiento libre de riesgo, muestra que el portafolio óptimo visto desde la perspectiva de riesgo-rendi-miento es el de Inbursa

Gráfica 2 Frontera eficiente de siefore básica 4


5. Conclusiones y recomendaciones

De acuerdo con los resultados obtenidos, se logró medir la eficien-cia de las siefore básicas 4, y se observa que solo dos siefore se encuentran dentro de la frontera eficiente de Markowitz, la primera es la siefore de Inbursa, con el menor riesgo (2 05%), mientras que la segunda es Sura, con el mayor rendimiento del mercado de siefore (10 92%)

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Por lo tanto, desde el punto de vista de la inversión, considerando las variables riesgo y rendimiento, Inbursa es el portafolio óptimo, ya que obtiene un rendimiento de 6 37%, el cual es similar al del prome-dio de mercado de las siefores (7 07%), pero con un riesgo de 2 05%, el cual es significativamente menor que el riesgo promedio (6 53%)

Se recomienda utilizar otros indicadores para medir la eficiencia de las siefore y poder contrastar los resultados obtenidos, así como realizar otros estudios que incluyan más variables, por ejemplo, las comisiones, lo cual puede servir como análisis para que los trabajado-res activos (que tienen una cuenta individual) puedan decidir cuál es la mejor opción para que administre sus fondos para el retiro

Bibliografía

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——— (1995), Ley del Seguro Social, última reforma, Diario Oficial de la Federación, 2 de abril de 2014 Disponible en: http://www diputados gob mx/LeyesBiblio/pdf/92 pdf Consultado: 21 de abril de 2014

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Markowitz, Harry (1987), Mean – Variance Analysis in Portfolio Choice and Capital Markets, Cambridge, Estados Unidos, Basil Blackwell

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Gestión del conocimiento en la cadena de valor, una estrategia de competitividad en industrias alimentarias queretanas

Rosalía Alonso ChomboJulio Guillermo Velázquez Galindo

Doctora Elia Socorro Díaz Nieto

Resumen

Este documento es un avance de investigación que mostrará el impacto de la gestión del conocimiento en la competitividad de las organizaciones Cuando los integrantes de las empresas toman con-ciencia de su responsabilidad en la producción cotidiana de este factor y hacen que circule a través de la cadena de valor, es cuando pueden ser cada día más competitivos En este estudio realizado en el sector industrial, específicamente en el área alimentaria del estado de Querétaro, se procederá de la siguiente manera: a) planteamiento del problema, b) desarrollo del marco teórico, c) aplicación de meto-dología cuantitativa, d) establecimiento de hipótesis, e) elección y diseño de una muestra, f) recolección y análisis de datos, g) obten-ción de resultados y h) emisión de un reporte

Palabras clave: gestión del conocimiento, cadena de valor, com-petitividad

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Rosalía Alonso, Julio Guillermo Velázquez y Doctora Elia Socorro Díaz

1. Introducción

En el desarrollo cotidiano de las actividades de las empresas siem-pre puede hallarse la generación de conocimiento; sus integrantes, de manera consciente o no, continuamente se ven inmersos en procesos relacionados con su creación; es decir, lo establecen, lo conquistan, hacen que evolucione y buscan su aplicación Por esto en esta investi-gación se insistirá en revisar si realmente dentro del ámbito empresa-rial del sector alimentario en el estado de Querétaro se están llevando a cabo efectivamente todas las acciones que permitan proyectar, tras-ladar a la práctica, aplicar, destinar y vigilar todas las tareas relacio-nadas con la gestión del conocimiento, y si se están implantado todos los programas necesarios para su máximo aprovechamiento (M Alvarado, L Alvarado y Burgos, 2012)

Por otro lado, en este trabajo se intenta entrar en la cadena de valor, para corroborar su función de hilo conductor de la gestión del conocimiento dentro de las empresas; por ello será importante espe-cificar que la cadena de valor dentro de las organizaciones es aquella que permite analizar a la empresa, representándola como un proceso donde las actividades primordiales y de apoyo se van interrelacionan-do a fin de añadir valor al producto o servicio que se va creando y que finalmente será adquirido por los clientes (M Alvarado et al , 2012)

Otro aspecto que también se tomará en cuenta es la competiti-vidad, la cual debe ser vista como la posibilidad de que la empresa posea características que la diferencien gracias al transcurso conti-nuado de los esfuerzos llevados a cabo por sus colaboradores en for-ma conjunta, como lo reiteraron Vega, Flores, Solís y Chávez (2013)

Este estudio busca la construcción de un panorama de la realidad regional, objetivo que se pretende alcanzar mediante la aplicación de una metodología cuantitativa, tomando en consideración a las em-presas pertenecientes al sector industrial alimentario en el estado de Querétaro La información que se obtenga podrá servir para conocer en mayor medida el comportamiento de la gestión del conocimiento, considerada como variable independiente, y su relación e impacto sobre las variables dependientes cadena de valor y competitividad

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Aun cuando el conocimiento ha sido un elemento vital en el desarro-llo de la humanidad, se puede decir que tradicionalmente no se lo ha considerado como un factor con la capacidad suficiente para propor-cionar un bien económico

En este contexto, durante los años sesenta del siglo xx se operan cambios significativos; por ejemplo, se da la posibilidad de procesar grandes volúmenes de información y se puede acceder de manera más rápida a ella gracias a que se desarrollan computadoras mucho más potentes, esto permite la presencia a escala mundial de las gran-des corporaciones y coadyuva a la integración del mercado de ca-pitales en un horizonte internacional De igual manera, en los años ochenta se identifican cambios organizacionales en las compañías con repercusión global, tales como procesos productivos más flexi-bles en Estados Unidos, que dejan atrás los modelos fordistas, el cre-cimiento del interés por parte de las empresas japonesas de alcanzar mayores estándares de productividad a escala mundial, el desarrollo de los centros industriales en Italia, la consolidación de los viejos blo-ques económicos, y el campo propicio para la aparición de nuevas unidades de integración económica (Peluffo y Catalán, 2002)

Por lo tanto, a raíz de todos estos cambios el mundo se ve involu-crado en una transición que le permitió migrar de una economía ba-sada en los factores usuales de la producción a una economía basada en el conocimiento

Así es como este nuevo paradigma, que persiste hasta nuestros días, les da a las empresas la posibilidad de trascender; esto es, de-jar atrás la consideración que tradicionalmente han hecho sobre los factores tangibles de la producción y pasar a tener como base de su desarrollo la capacidad de aprender

Cabe señalar que en las empresas se genera conocimiento de ma-nera constante; sin embargo, la mayoría de ellas no tienen implanta-dos procedimientos que permitan registrarlo, entenderlo y hacerlo explícito, lo cual pudiera impedir la introducción de posibles mejoras en los sistemas de manufactura, ideas frescas o introducción de más

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o diferentes productos al mercado, y esto provocará la imposibilidad de dar paso a las innovaciones, por lo que es una problemática que se puede traducir en desperdicio de conocimiento

Por lo antes mencionado esta investigación está orientada a des-cubrir si los integrantes de la industria alimentaria asentada en el estado de Querétaro identifican las fuentes del conocimiento que ellos generan y hacen circular a través de la cadena de valor, y si son conscientes de que mientras ellos hagan posible la gestión del conoci-miento en sus empresas, estas podrían ser cada vez más competitivas

Objetivos

A fin de dar respuesta al problema de investigación planteado en el apartado anterior, se procede a describir los objetivos, tanto el cen-tral como los particulares, que son los que guiarán su desarrollo

Objetivo central

Identificar si las fuentes de gestión del conocimiento de los trabaja-dores se generan en la cadena de valor y cómo este proceso repercute en la competitividad de las empresas

Objetivos particulares

a) Demostrar la presencia de la gestión del conocimiento a través de la cadena de valor

b) Explicar cómo o cuándo las empresas pueden ser más competiti-vas si se identifica en ellas la presencia de la gestión del conoci-miento

c) Identificar elementos de la cadena de valor que se puedan relacio-nar con la competitividad

d) Equiparar el lugar de los procesos administrativos, métodos de producción, clientes, expansión de mercado, etc , con la competi-tividad de las empresas

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e) Buscar la incidencia de la gestión del conocimiento y la cadena de valor en la competitividad

Es necesario resaltar la importancia de identificar el conocimien-to que de manera implícita o explícita pudiera ser gestionado dentro de las empresas por sus colaboradores, ya que, dados los escenarios cambiantes y turbulentos consecuencia de la globali-zación, esto les permitiría luchar por mantenerse dentro del mer-cado, o bien conservar su rentabilidad, competitividad y ventajas sobre sus contendientes

2. Marco teórico

Antecedentes de la gestión del conocimiento

La evolución del sector empresarial ha permitido que se transite de una economía cuyos componentes han sido elementos tangibles, como el capital, el trabajo, la tierra, hasta llegar a procesos donde el conocimiento se convierte en el factor económico preponderante y es así como se da paso a la economía del conocimiento En la figura 1 se puede apreciar de una manera gráfica la forma en que se logra esta transición

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Ubicando en una línea del tiempo la forma en la cual la gestión del conocimiento fue haciendo acto de presencia desde periodos re-motos y hasta la época actual, se acude a la investigación hecha por los autores Bustelo y Amarilla (2001), quienes señalaron al econo-mista Alfred Marshall como el antecedente más antiguo referente a esta cuestión

Él sostuvo en su libro Principios de economía, publicado en 1890, que la máquina de mayor potencial para llevar a cabo procesos de producción es precisamente el conocimiento, o sea, pudiera supo-nerse como el punto de partida relativo a la consideración del cono-cimiento como un factor incidente en la economía

Riquelme, Cravero y Saavedra (s f ) señalaron que en el transcur-so del siglo xx, a lo largo de los años ochenta, se notó un gran auge en las publicaciones relacionadas con la gestión del conocimiento, tanto investigadores como altos directivos de las empresas se dieron a la tarea de exponer su propia visión acerca de lo que deberían hacer las corporaciones para obtener los mejores resultados en la consecución de sus objetivos, y propusieron procesos de gestión estructurados so-bre la base de sistemas organizacionales menos burocráticos

Toledo (2009) consideró la posibilidad de ubicar una época mo-derna en la intervención de la gestión del conocimiento como factor económico; él la situó en los años 90 del siglo pasado, en los Estados Unidos, y la identificó con el término knowledge management; él citó lo expresado por Serrandell, Juan y Arraez, y sostuvo que los factores clave para su aparición son el desarrollo tecnológico y la valoración de los empresarios acerca de la importancia que la gestión del co-nocimiento representa para ellos De la misma forma aclaró que sus orígenes se deben tanto a factores externos como a factores internos de las organizaciones

Por ello es necesario insistir en el hecho de que la economía ac-tualmente ha pasado de sustentarse de los factores de la producción tangibles a una dependencia absoluta de la capacidad de generar co-nocimiento, tanto en el interior de las organizaciones como en su entorno; es decir, establecer cadenas de conocimiento entre las de-

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más empresas, gobiernos, universidades, institutos de investigación, y demás entidades

Algunos conceptos de gestión del conocimiento

A fin de entender la forma en que las industrias queretanas apro-vechan el conocimiento que dentro de ellas debiera formalizarse, y posteriormente establecer la interrelación existente entre la gestión del conocimiento, la cadena de valor y la competitividad, en este apartado se conceptualizan estas variables desde la consideración de diversos autores En primera instancia se acudirá a investigaciones hechas acerca de la gestión del conocimiento, algunas de las cuales se citan a continuación

Los colaboradores de las organizaciones, a fin de ayudar al logro de los objetivos sociales, deben desarrollar habilidades para usar y comunicar de una manera explícita el conocimiento que ellos ayudan a generar, esto lo comentaron Bustelo et al (2001, pp 226 - 230), con las siguientes palabras: “Gestión del conocimiento es todo el con-junto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y de-sarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos que en ella trabajan, encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos”

En este orden de ideas, una forma de averiguar si las empresas están generando conocimiento es la observación de sus procesos ad-ministrativos, por esto se retoma la información recopilada por Pérez y Coutín (2005, p 35), quienes afirmaron que la gestión del conoci-miento es “una función que planifica, coordina y controla los flujos del conocimiento que se producen en la organización en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear ciertas compe-tencias esenciales”

El conocimiento está irremediablemente unido a las organizacio-nes; por lo tanto, es necesario primero encontrar dentro de ellas la manera de identificarlo y aprovecharlo, para después desarrollar mé-todos que ayuden a captarlo donde quiera que se localice, Pérez et al. (2005, p 35) lo expusieron en los siguientes términos: “métodos para

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aprovechar el conocimiento corporativo y los procesos para capturar la pericia colectiva de una organización, cualquiera que sea el lugar donde resida —datos, papel, cabeza de la gente— y distribuirlo con el fin de obtener el mayor retorno”

De las ideas centrales reveladas en la forma en que diversos au-tores han visto la gestión del conocimiento se puede concluir que, si las organizaciones identifican las fuentes de las cuales proviene su capacidad para gestionarlo, sea valiéndose del desarrollo de todas las funciones, actividades, herramientas y técnicas que les permi-tan identificarlo, crearlo, desarrollarlo y aprovecharlo, sea tomando conciencia de que son capaces de aprender y usar ese aprendizaje para crear nuevo conocimiento; entonces alcanzarán altos grados de profesionalización y, en consecuencia, lograrán incrementar el valor organizacional en el mercado, se nutrirán de la experiencia corpo-rativa y podrán diseminar ese nuevo conocimiento entre todos los miembros de la organización

En la investigación de campo que se lleva a efecto en este trabajo, partiendo de las consideraciones anteriores, se intenta, con la aplica-ción de encuestas procesadas mediante una herramienta estadística, identificar las fuentes de conocimiento de que se nutren las empresas manufactureras pertenecientes al sector alimentario ubicadas en los parques industriales del estado de Querétaro

Antecedentes de la cadena de valor

Como se ha mencionado a lo largo de esta investigación, la preten-sión es identificar las fuentes de conocimiento a que acuden las orga-nizaciones a fin de elevar su competitividad, y se sostiene que este proceso se verificará a través de la cadena de valor; por ello en este apartado se tratará en específico esta variable, de tal forma que pri-mero se ubiquen los antecedentes de la cadena de valor y después se hable de su conceptualización

Se partirá de la idea de que el precedente más próximo de la cade-na de valor es el proceso administrativo, el cual, en palabras de Coro-nel (2009), desde de los inicios del siglo pasado era identificado por

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la presencia dentro de las organizaciones de cuatro pasos fundamen-tales para que los directivos lograran la consecución de sus objetivos: planificación, organización, dirección y control

Coronel (2009) hizo un recorrido a través de la historia e inicia su disertación señalando que Frederick Winslow Taylor, creador de la administración industrial, aseguró que se debería tener muy claro lo que se esperaba de cada empleado y supervisarlo de cerca, a fin de lograr los mejores resultados a los menores costos, y consideró a este como el punto de partida para que en la década de los 80 (siglo xx) surgiera la administración estratégica, la que se nutre de la pre-ponderancia del entorno empresarial, tomando en consideración sus elementos y la interacción de la empresa con ellos

En el transcurso de las siguientes dos décadas no se introdujeron a este respecto grandes cambios, solo se puede encontrar la medida en que los altos mandos dependen del resto de los integrantes de la organización al llevar a cabo el proceso de toma de decisiones (Co-ronel 2009)

En la última década del siglo xx se considera que la organización debe funcionar de manera interdisciplinaria; es decir, las actividades se llevarán a cabo por medio de procesos bien identificados, consi-derando que quienes los desarrollen provengan de todas las áreas, operativas o administrativas, lo que debe traer como consecuencia que el desarrollo de la actividad dentro de la organización se logre abatiendo tiempo y costos Cuando Coronel (2009, p 56) señaló que un proceso es “cualquier actividad o grupo de actividades que em-plee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno”, se puede decir que se estaba hablando ya de cadena de valor

Tratando de buscar argumentos que admitan la idea de que la ca-dena de valor tiene su raíz en la evolución del proceso administrati-vo, a continuación se toman como base las palabras de Varela y León (2010), quienes sostuvieron que los dirigentes de las organizaciones, para cumplir con sus objetivos de manera eficaz y práctica, debe-rán encontrar la forma de prever, sistematizar, conducir y someter a comprobación todos los recursos tangibles con que se cuenta; ellos

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señalaron que han surgido métodos para ayudarlos en esos procesos, los cuales son recogidos por una administración basada en el valor, que se enfoca en brindar una valía extrema que abarca a toda la co-munidad, a los socios, a todos los elementos que integran la firma y, naturalmente, a los consumidores

En otro tiempo, según comentaron Varela y León (2010), el ob-jetivo de los directivos de las empresas se ubicaba en tomar decisio-nes encaminadas a la obtención de mayores utilidades; actualmente sus esfuerzos tienen un panorama más amplio, pues su preocupación debe ser la creación de valor, por lo que su posición ante la concep-ción de la realidad empresarial debe ser holista, ahora deben buscar la manera de maximizar el potencial de cada una de las áreas que conforman a la empresa, deben verla como un todo cuyas partes se entrelazan o encadenan y en conjunto permiten ofrecer a los con-sumidores bienes y servicios que cubran sus necesidades y a la vez mantengan las esperanzas de los accionistas

Conceptos de cadena de valor

Tomando en consideración que la evolución del concepto de proceso administrativo da pie a lo que actualmente se entiende como cadena de valor, se procede ahora a describir la forma en que se conceptua-lizará esta última; para ello se tomarán en cuenta las investigaciones hechas por algunos autores con los que se concuerda, a fin de lograr el propósito final, que es llegar a encontrar si en las empresas quere-tanas dedicadas a la industria alimentaria el conocimiento circula a través de ella

Resulta necesario partir del concepto de cadena de valor acuñado por Michael Porter, quien sostuvo que es la “fragmentación de las acti-vidades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denomi-nadas actividades de agregación de valor” (Ibáñez y Caro, 2000, p 18)

También sirve a los fines de este trabajo citar lo que escribieron Cáceres, Martínez y León (2013, p 94) respecto de que la cadena de valor se integra por un “conjunto de actividades, todas ellas incor-porando valor al producto final, que van desde la mera concepción

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del mismo, pasando por su producción, distribución y comerciali-zación hasta la propia recogida o reciclado empresarial después del uso” Esta concepción de la cadena de valor implica la intervención de todas las áreas de la organización, perfectamente coordinadas para lograr la creación de valor, entendiendo que este proceso arrancará desde la fase de investigación y desarrollo, pasando por la adquisi-ción de las materias primas, hasta llegar incluso al momento en el que el producto sea desechado por el consumidor final

De esta manera se destaca que la cadena de valor está represen-tada por el conjunto de actividades realizadas dentro de la empresa, que permiten enlazar todo el proceso desde la concepción de la idea del producto a elaborar, pasando por las actividades de producción, distribución, comercialización, e incluso hasta aquellas que permiti-rán su reciclado después del uso, el paso por cada una de las cuales le va incorporando valor

Antecedentes de la competitividad

Se afirma que, para entender el presente, es necesario conocer el pasado; aplicando esta máxima al caso específico que aborda esta investigación, a continuación se ubicará en el tiempo a la tercera de las variables manejadas, la competitividad

Con el objeto de construir esta línea del tiempo, y una vez hecha una revisión de la literatura que aborda este tema, se puede afirmar que la competitividad es una materia cuyo estudio se ha desarrollado en épocas recientes, no obstante que su aplicación es añeja e inter-nacional

Un autores como Adam Smith (citado en Suñol, 2006) afirmó que “la ventaja competitiva absoluta de una nación la tienen las industrias que producen con los costos menores” David Ricardo (citado tam-bién en Suñol, 2000) sostuvo que “la ventaja comparativa relativa la tienen las industrias que producen con mayor productividad”; de esta manera la competitividad se centra en los elementos tangibles capital y trabajo Asimismo, Joseph Schumpeter, representante de las teorías clásicas de la economía, percibió la competitividad como una guerra

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intensiva entre las empresas, las cuales trataban de incorporar pro-ductos y procesos novedosos, y la relacionó con planteamientos que se referían a las revoluciones tecnológicas y la destrucción creativa (sustitución de nuevos métodos implantados por las grandes organi-zaciones) (Peñaloza, 2005)

Con la publicación del libro La ventaja competitiva de las nacio-nes, en los años noventa, Michel Porter llamó la atención acerca de este tema y amplió el término de ventaja competitiva, pues no solo lo aplicó a las empresas, sino también, a partir de este momento, lo hizo trascender a los países, e identificó cuatro fuerzas: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, industrias relacionadas y de apoyo y la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del país (Peñaloza, 2005)

Según Paúl Krugman (citado por Peñaloza, 2005), en la década de los noventa la competitividad representó el incremento del nivel de vida de un país, nivel que es, como promedio, igual al de su produc-tividad interna

Con este rápido recorrido puede apreciarse que la competitivi-dad, siendo una cualidad privativa de las empresas, necesariamente trasciende en los países y, de igual manera, para conceptuarla se par-te de la intención de las organizaciones de lograr altos niveles de pro-ducción con los menores costos, hasta cubrir la necesidad de elevar el nivel de vida de las naciones

Conceptos de competitividad

Reconociendo la funcionalidad de tres variables a lo largo de este tra-bajo, ahora la atención se centrará en la profundidad de la competitivi-dad Se realizó una revisión de las investigaciones hechas por distintos autores, para así seleccionar aquellas que se considera ayudarán a esta-blecer la repercusión y la interrelación de la competitividad, tanto con la gestión del conocimiento como con la cadena de valor

En el artículo “Aspectos teóricos de la competitividad”, Sandra Suñol (2006, p 181) hace referencia a Porter, quien definió la com-petitividad como: “La capacidad para sostener e incrementar la parti-

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cipación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población El único camino sólido para lograrlo se basa en el aumento de la productividad” De acuerdo con Porter, si las empresas quieren ser competitivas, deben implantar en el de-sarrollo de todos sus procesos —considerando todas las actividades a realizar desde la adquisición de las materias primas y hasta la entrega de los bienes producidos en manos del consumidor final, e incluso hasta los servicios posventa—, medidas tendientes a elevar la produc-tividad, de esta manera lograrán trascender al ámbito internacional y, por ende, elevarán el nivel de vida de las comunidades en que estén operando

Esto permite reflexionar acerca de la necesidad que tienen las empresas no solo de hacer explícitas todas las fuentes donde surja el conocimiento que de manera natural gestionan sus integrantes, sino también la forma en que lo hacen transitar a través de la cadena de valor

Muy relacionada con el punto de vista de Porter y con las publica-ciones de la cepal, Suñol (2006, p 182) siguió argumentando que la competitividad ha sido vista por los investigadores de esta instancia como “la capacidad de incrementar, o al menos de sostener, la parti-cipación de los mercados internacionales con un alza simultánea del nivel de vida de la población”. Se sigue insistiendo en la capacidad que deben desarrollar las empresas para prevalecer en los mercados internacionales, y que la única manera de lograrlo, será mantener al-tos niveles de productividad

La misma autora comentó en su artículo (Suñol, 2006, p 182) que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde) parte de una conceptualización estructural, entendida como “el resultado de la gestión exitosa de las empresas, tomando en cuen-ta la fortaleza y eficiencia de la estructura productiva nacional, las tendencias a largo plazo en la tasa y estructura de la inversión, la infraestructura técnica y demás factores” Para que las empresas pue-dan llevar a cabo sus labores de gestión de manera exitosa, es nece-sario que en cada una de las áreas que las conforman se identifique y aproveche la creación de conocimiento, de tal forma que el proceso

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de toma de decisiones estratégicas conduzca a las empresas al apro-vechamiento integral de sus recursos y que sus esfuerzos se reflejen en el buen desempeño de la economía nacional

3. Metodología

Tipo y alcance de la investigación

Con la intensión de obtener argumentos que ayuden a proponer respuestas válidas al problema planteado se procederá a su análisis mediante el auxilio de una metodología cuyo procedimiento y cuyo alcance se describen a continuación

Se hará el planteamiento del problema de investigación; se desa-rrollará el aspecto teórico, esto permitirá definir la investigación y su alcance; posteriormente se establecerán las hipótesis de trabajo, se ele-girá el diseño y la muestra adecuados, considerando que se trabajará con una población finita; se diseñará un instrumento de medición a fin de hacer la recolección de datos, estos serán analizados con auxilio del programa estadístico spss Statistics 21; por último, se elaborará un informe de resultados (Hernández, citado en Ramos, 2012)

Del planteamiento del problema emana la pregunta central de in-vestigación: ¿Las fuentes del conocimiento, tanto de los trabajadores como de la información que ellos generan, se pueden hallar a lo largo de la cadena de valor y estas repercuten de alguna manera en la com-petitividad de las empresas?

A fin de obtener argumentos suficientes para dar respuesta a este planteamiento, se aplicará la metodología cuantitativa, que tendrá un alcance exploratorio y descriptivo; se establecerá la relación o influencia que tendrá la variable independiente “gestión del cono-cimiento” sobre las variables dependientes, la cadena de valor y la competitividad; por lo tanto, también se abordará el problema desde el punto de vista del análisis correlacional Por último, con este estu-dio se pretende ir más allá de una explicación de conceptos o fenó-menos, se tratará de revelar que a raíz de la presencia de la espiral del

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conocimiento dentro de todas las áreas de las empresas manufactu-reras queretanas, estas obtendrán mejores resultados, a diferencia de sus competidores, por lo que este problema será abordado como un estudio explicativo

En la tabla 1 se pueden apreciar las hipótesis que serán el punto de partida para tratar de encontrar las respuestas al problema que se ha planteado

Tabla 1Hipótesis de investigación

Fuente: elaboración propia

4. Resultados

En esta sección se plasman los resultados de la búsqueda del grado de familiaridad que tienen los integrantes de las industrias alimentarias queretanas con relación a los siguientes temas: a) Sí identifican las fuentes del conocimiento que se están gestionando en sus procesos de manufactura y administrativos; b) Sí creen que impacta la genera-ción de conocimiento dentro de la cadena de valor, y c) Sí consideran que la gestión del conocimiento trasciende sobre la competitividad

Un panorama general de la población objeto de estudio se mues-tra en la tabla 2, y servirá como introducción para consignar las de-ducciones que hasta ahora se han hacho con el avance de este trabajo

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Tabla 2Panorama general de la población objeto de estudio


La validación del instrumento de medición se hizo por medio del programa spss aplicando el análisis de confiabilidad de α de Cronbach El resultado se obtuvo en dos tiempos, primero sometiendo el cues-tionario que contiene los 44 ítems aplicados a las ocho empresas en-cuestadas, el que reflejó un coeficiente de confiabilidad de 0 944; se observó que para algunas afirmaciones la correlación alcanzada es inferior a 0 4, razón por la cual se procede a eliminarlas, a fin de que el instrumento tenga mayor confiabilidad (Quero, 2010) Hecho esto, se pudo apreciar en un segundo paso que, gracias a la eliminación de catorce afirmaciones, se logra aumentar el coeficiente a 0 954 para los elementos que conforman los tópicos incluidos.

El cuestionario de 44 ítems relacionados con el objetivo central y los particulares de esta investigación se reduce a 30, ya que estos cumplieron con la condición de ubicarse en niveles de confiabilidad superiores a 0 8, valor mínimo aceptable para la prueba de confia-bilidad Alfa (α) de Cronbach (Quero, 2010), por lo que el análisis

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para mediciones no paramétricas se hace solo sobre la base de estos últimos

La escala de medición utilizada fue la de Likert, considerando tres grupos de respuestas de opción múltiple para preguntas referentes a:1 Fuentes del conocimiento que se gestiona en los procesos de ma-

nufactura y administrativos 2 Impacto del conocimiento en la cadena de valor (producción,

marketing, administración, factor humano, finanzas, logística, et-cétera)

3 Trascendencia de la gestión del conocimiento en la competitivi-dad

El análisis cuantitativo en que se basa la metodología aplicada a esta investigación corresponde a pruebas estadísticas no paramétricas, pues, por estar trabajando con una muestra pequeña (menos de diez empresas), se justifica la utilización de procedimientos de ordena-ción y recuento, los que consistirán en el cálculo de la mediana, per-centiles a 25, 70 y 75% y el cálculo de la Rho de Spearman

Resultados del cálculo de la mediana

A través del cálculo de la mediana se pudo observar el punto de cen-tralización de los datos que integran la investigación de campo reali-zada en las tres secciones del instrumento de medición

Para la primera sección, que comprende los doce ítems va-lidados que respondieron a la pregunta “¿Cuáles son las fuentes del conocimiento que se están gestionando en los procesos de manufactura y administrativos?”, el resultado obtenido en el cálculo de la mediana se mueve en un rango de 4 a 5, lo cual se puede inter-pretar como que más de la mitad de las empresas encuestadas son conscientes de las fuentes del conocimiento que se están gestionan-do en sus procesos, tanto productivos como administrativos, y hacen uso de ello

Por otro lado, este mismo resultado muestra que la otra mitad de las empresas está por debajo del rango anterior, por lo que se puede

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interpretar que, siendo conscientes de la existencia de las fuentes del conocimiento que se gestionan en sus procesos productivos y admi-nistrativos, no hacen uso de ellas frecuentemente

Para la segunda sección del instrumento de medición, que com-prende los diez ítems validados que respondieron a la pregunta “¿En esta empresa cómo impacta la generación de conocimiento dentro de la cadena de valor?”, los resultados obtenidos son que la mediana se desarrolla en un rango de 4 a 5, lo cual dice que más de la mitad de las empresas encuestadas son conscientes de que la generación de conocimiento influye en la cadena de valor; es decir, en los procesos productivos, de mercadotecnia, administración, factor humano, in-formática, con lo que se incrementa la fortaleza de los eslabones de dicha cadena

Este mismo resultado muestra que la otra mitad de las empresas está por debajo del rango anterior, por lo que se puede interpretar que, siendo conscientes de la presencia del conocimiento en la cade-na de valor, no lo utilizan con la frecuencia que podrían hacerlo

En el mismo orden de ideas, tal como se hizo en las secciones anteriores, se presenta ahora la tercera sección del instrumento de medición, relativa a la trascendencia de la gestión del conocimiento en la competitividad, que comprende los ocho ítems validados que respondieron a la pregunta “¿Cuál es la trascendencia de la gestión del conocimiento en la competitividad de la empresa?”

El cálculo de la mediana para esta sección del cuestionario se en-cuentra en un rango de 4 5 a 5, lo cual se puede interpretar como que más de la mitad de las empresas encuestadas son conscientes de que la trascendencia de la gestión del conocimiento impacta en la com-petitividad de la empresa; esto quiere decir que el conocimiento se disemina a lo largo de todos y cada uno de los procesos productivos y administrativos

Este mismo resultado muestra que la otra mitad de las empresas está por debajo del rango anterior, por lo que se puede interpretar que, siendo conscientes de la presencia del conocimiento en la cade-na de valor, no lo utilizan con la frecuencia que podrían hacerlo

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Resultados del cálculo de los percentiles

Otro instrumento de análisis no paramétrico es el cálculo de los puntos de corte para n grupos iguales; es decir, se puede dividir la muestra en grupos de casos de igual tamaño calculando los valores de percentiles; en este caso, los cortes se hacen a un 25, 70 y 75%

La primera sección del instrumento de medición, que comprende los doce ítems validados que respondieron a la pregunta “¿Cuáles son las fuentes del conocimiento que se está gestionando en los procesos de manufactura y administrativos?”, Dejó ver que el 75% de las em-presas encuestadas son conscientes de las fuentes del conocimiento y hacen uso de ellas

Ahora bien, en el cálculo de los puntos de corte para n grupos igua-les que dan los percentiles para la segunda sección del instrumento de medición que comprende los diez ítems validados que respondie-ron a la pregunta “¿En esta empresa cómo impacta la generación de conocimiento dentro de la cadena de valor?”, se observó que el 75% de las empresas encuestadas son conscientes de que la presencia del conocimiento se manifiesta a través de la cadena de valor

La tercera sección del instrumento de medición, que comprende los ocho ítems validados que respondieron a la pregunta “¿Cuál es la trascendencia de la gestión del conocimiento en la competitividad?” permitió ver que el 75% de las empresas es consciente de la trascen-dencia de la gestión del conocimiento en la competitividad de sus negocios

Resultados del cálculo de la Rho de Spearman

Otra etapa del análisis del instrumento de medición consistió en hacer los cálculos necesarios que permitieran establecer interrelacio-nes entre las variables objeto de estudio; en este caso se estableció la correlación entre la variable independiente “gestión del conoci-miento” con las variables dependientes cadena de valor y competiti-vidad Para lograr este propósito se acudió a la prueba estadística no

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paramétrica conocida como Rho de Spearman, y se obtuvieron los siguientes resultados: 1 Cuando las respuestas a la primera sección del instrumento de

medición que relaciona a las fuentes del conocimiento con la ca-dena de valor se sometieron a este coeficiente se obtuvo un valor de 0 62981, que cae en el rango de 0 60 a 0 79, lo que quiere decir que entre estas variables hay una buena correlación; sin embargo, atendiendo al valor de p = 0 11427 u 11 42%, que, en relación con un grado de significancia del 5%, resulta muy alto, la conclusión a que se llega es que no se conoce cuáles son las fuentes del conoci-miento que se están gestionando en los procesos de manufactura y administrativos

2 En esta tercera prueba aplicada a las empresas objeto de estu-dio, donde se establece correlación entre las variables gestión del conocimiento y cadena de valor, se obtuvo una puntuación de 0 28977, lo que, ubicando en la tabla de valores preestablecidos, nos indica que al encontrarse en un rango que va de 0 20 a 0 39; esto denota que existe una baja correlación; es decir: es poco pro-bable que la gestión del conocimiento impacte en la cadena de valor Atendiendo al resultado obtenido en cuanto al grado de sig-nificancia, cuyo parámetro es el 5%, se obtiene que el valor de p = 0 53744; es decir: el 53 74%, lo que resulta muy alto, por lo que se debe entender que, al parecer de los encuestados, no existe impacto del conocimiento en la cadena de valor

3 Por último, con la tercera sección del cuestionario se correlacio-nan las variables “gestión del conocimiento” y “competitividad”; la aplicación de la prueba arrojó un valor de 0 394 Al ubicarlo en la tabla de valores preestablecidos, ello indicó que existe una baja correlación y, en cuanto al grado de significancia con un pa-rámetro de comparación del 5%, dio como resultado un valor del 0 40514, equivalente al 40 51% Esto sugiere que para los encues-tados no existe trascendencia de la gestión del conocimiento en la competitividad

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5. Conclusiones

En el cuadro resumen que aparece en la figura 2 se puede apreciar de manera sintética el resultado obtenido con la aplicación de las pruebas estadísticas a cada una de las secciones del instrumento de medición que sirvió de base para llevar a cabo esta investigación; partiendo de su contenido, se derivan los comentarios expuestos a continuación

Figura 2Cuadro resumen de resultados de pruebas no paramétricas


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Cuando se indaga entre ejecutivos y directivos de las industrias alimentarias queretanas sujetas a estudio respecto de la posibilidad que tienen de identificar la existencia de fuentes del conocimiento en los procesos de manufactura y administrativos, si el análisis solo se basara en la mediana y los percentiles, se podría concluir que en una buena medida sí las identifican y hacen uso de ellas

Sin embargo, cuando se profundiza un poco más y se establece la correlación entre dichas fuentes del conocimiento y su paso por todas y cada una de sus áreas productivas y administrativas, y se toma en cuenta el grado de significancia revelado en sus respuestas, se de-duce que en realidad este hecho es meramente teórico, pues ya en la práctica aparentemente sí son conscientes de su existencia; pero se refleja que en el acontecer diario verdaderamente no las aplican

Centrando la atención en la segunda pregunta planteada a los en-cuestados, cuando se interrelaciona la gestión del conocimiento con la cadena de valor, el comportamiento anterior se repite; es decir, aparentemente los funcionarios y directivos sí son conscientes de que la generación de conocimiento tiene un impacto definitivo sobre las áreas que conforman las actividades productivas y administrativas, pero, cuando llega el momento de tomar las decisiones encaminadas a la consecución de sus objetivos, a esta situación generalmente se le otorga mínima o nula atención

Cuando se trata de clarificar si, para las empresas sometidas a análisis, el hecho de que dentro de ellas se gestione conocimiento, que este se disemine por todos los departamentos que las confor-man, y si son conscientes de que con la presencia y la correlación de estos dos elementos —es decir, la combinación de las fuentes del conocimiento a través de la cadena de valor— necesariamente se des-embocará en el logro de mayor competitividad, se observa que el fe-nómeno descrito en los párrafos anteriores para esta última situación también se repite

Hay conciencia de las fuentes del conocimiento, se sabe que cir-cula a lo largo y ancho de la cadena de valor, se tiene presente que esto desemboca en alta competitividad, pero todas estas considera-

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ciones son en el nivel teórico, pues en la práctica la operación se lleva a cabo generalmente de una manera empírica

6. RecomendacionesLos resultados mostrados representan un área de oportunidad

para que los directores y administradores de las empresas de este sec-tor se involucren más en el estudio y la comprensión de la trascen-dencia del conocimiento, así como su establecimiento y desarrollo para fortalecer su cadena de valor y, por consiguiente, lograr que sus empresas obtengan mejores niveles de competitividad en su ámbito respectivo

Redundaría en un gran beneficio para estas organizaciones es-tablecer lazos estrechos entre ellas y las universidades o centros de capacitación autorizados que les permitieran profesionalizarse, para brindar a sus directivos y mandos medios la oportunidad de hacer un círculo virtuoso con el aprovechamiento de ese conocimiento que ya poseen

Una gran preocupación de las empresas de todos los sectores, y específicamente del alimentario, es encontrar la fórmula para lograr mayor competitividad; pues bien, esta investigación ratifica que solo con estudio y perfeccionamiento en los procesos de toma de decisio-nes, haciéndolos un factor dependiente de la gestión del conocimien-to estarán en posibilidad de alcanzar sus objetivos sociales invirtien-do el mínimo esfuerzo para lograr el máximo resultado

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El Big Data como ventaja competitiva e innovación en el sector hotelero en Querétaro

Jesús Hurtado MaldonadoSarahí Segovia Hidalgo

Resumen

La investigación presenta cuáles son las oportunidades que brinda el uso del Big Data dentro de la industria hotelera El objetivo del mismo es realizar un análisis sobre la importancia que tiene la recolección, la interpretación, el análisis y la conversión de datos en conocimiento asociados al Big Data para crear nuevos productos, servicios, proce-sos y estrategias innovadoras que permitan incrementar las ventajas competitivas en las empresas de dicho sector en el estado de Queré-taro Para tal efecto, mediante el empleo de una metodología empírica de corte cuantitativo, se identificaron y analizaron algunos hoteles de la ciudad que presentaban características especiales para el empleo del Big Data Ello dio como resultado un análisis detallado acerca de qué está sucediendo en Querétaro respecto de la innovación hotelera, qué áreas de oportunidad existen y cuáles son las mejores estrategias de Big Data con que pueden incursionar los hoteles en el estado

Palabras clave: innovación, big data, sector hotelero, ventaja com-petitiva

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1. Introducción

Durante los últimos años, en México se han desaprovechado merca-dos potenciales como resultado de un “descuido” en la innovación que fortalezca la oferta turística nacional de nuevos servicios Ante ello, es necesario instrumentar acciones que impulsen la competiti-vidad de los destinos no tradicionales y de las empresas turísticas, a fin de mejorar la posición internacional en esta materia (Durán, 2013) Debido a esto, la Secretaría de Turismo (sectur), y el Con-sejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) firmaron un con-venio para canalizar dieciséis millones de pesos hacia investigación, desarrollo e innovación en materia turística (Notimex, 2013) Pero, ¿en qué se debe innovar? ¿Cuáles son las áreas donde existen mayores oportunidades de explotación comercial?

Según el Instituto Tecnológico Hotelero (ith, 2015), hoy en día los turistas buscan experiencias integrales personalizadas, por lo que, en el momento en que deciden comenzar a buscar información acer-ca de algún destino, se apoyan en los contenidos (especialmente los generados por otros viajeros) que se encuentran en Internet, y a su vez generan más contenidos sobre la base de su propia experiencia La importancia de dicho fenómeno radica en que el turista pasa a convertirse en el centro de todo el sistema, situándolo en el eje de la innovación, la comunicación y la prestación del servicio Sin em-bargo, para lograr gestionar ese torrente de información es necesa-rio contar con las herramientas precisas Por ello, el Big Data se ha convertido en una de las promesas tecnológicas para acometer dicho objetivo Especialmente, el entorno móvil protagonizará la próxima evolución en la gestión operativa y estratégica hotelera No obstante, el 90% de las cadenas hoteleras aún no cuenta con soluciones de ges-tión operativa o logística móviles (ith, 2014)

Debido a lo anteriormente mencionado, el trabajo presenta un análisis sobre la importancia que tiene recolectar, interpretar, ana-lizar y convertir datos en conocimientos utilizando el Big Data para poder crear nuevos productos, servicios, procesos y estrategias inno-

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vadoras dentro del sector hotelero, de modo que permitan incremen-tar las ventajas competitivas de la industria en el estado de Querétaro

2. Marco teórico

Innovación

Debido a que las empresas cada vez tienen una mayor necesidad de diferenciarse de la competencia mediante el establecimiento de ven-tajas competitivas únicas que les permitan mejorar su rendimiento y obtener utilidades, es de vital importancia que innoven constan-temente Particularmente hablando del sector servicios, cada vez se reconoce más la importancia de la innovación en dicho sector, debido a su contribución al crecimiento económico

Pero, ¿qué es la innovación? El Manual de Oslo (2002) define la innovación como:

la introducción de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o signi-ficativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas (p 47)

En dicho manual también se hace énfasis en las conjeturas realiza-das por el economista Joseph Schumpeter, ya que influyó de manera importante en la construcción de las teorías de la innovación, al defender la postura en la cual la innovación fomenta el desarrollo económico a través de un proceso dinámico; es decir, en el cual las nuevas tecnologías reemplazan a las antiguas Schumpeter señalaba que las innovaciones “radicales” dan lugar a cambios drásticos e importantes, mientras que las innovaciones “incrementales” se refie-ren a las renovaciones, mejoras o ampliaciones; es decir: alimentan continuamente el proceso de cambio De igual manera, Schumpeter propuso una lista con cinco tipos de innovaciones:

La introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio desco-nocido para los consumidores

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• La introducción de una nueva metodología de producción u or-ganización

• El establecimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas, productos semielaborados u otros recursos

• La apertura de nuevos mercados • La implantación de nuevas estructuras de mercado en un sector

Sin embargo, para que se concrete el proceso de innovación no es suficiente la investigación científica: también los resultados deben ser explotados de manera que sean comercializables (Landau, 1991, en Orfila-Sintes, 2004) Para conseguirla, las empresas incurren en diferentes tipos de gastos, entre ellos el de investigación y desarrollo experimental (i+d)

En el Manual de Frascati, de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos se define la i+d como “el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicacio-nes” (ocde, 2002, p 30)

Dicho término engloba tres actividades: 1) la investigación bási-ca, que consiste en realizar trabajos experimentales o teóricos que sirvan para obtener nuevos conocimientos, pero sin darles ninguna aplicación o utilización determinada; 2) la investigación aplicada, la cual consiste también en realizar trabajos para adquirir nuevos co-nocimientos, pero cuyos esfuerzos están dirigidos hacia un objetivo práctico específico, y 3) el desarrollo experimental, en el cual se reali-zan trabajos sistemáticos que aprovechan los conocimientos obteni-dos de la investigación o la experiencia práctica, y se dirigen hacia la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos, a la pues-ta en marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes

Sin embargo, es difícil establecer la i+d en las actividades del sec-tor servicios por dos razones: 1) porque es difícil identificar proyec-tos en los que intervenga la i+d, 2) porque la línea entre i+d y otras actividades de innovación que no son i+d es muy tenue El Manual

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de Frascati también establece actividades específicas del sector servi-cios en cuanto a i+d, las cuales son:• Análisis de los efectos del cambio económico y social en el con-

sumo y las actividades de ocio • Desarrollo de nuevos métodos de medición de las expectativas y

preferencias de consumo • Desarrollo de nuevos métodos e instrumentos de encuesta • Desarrollo de nuevos procedimientos de seguimiento y reconoci-

miento (logística) • Investigación acerca de los nuevos conceptos de viajes y vacacio-

nes • Apertura de prototipos y tiendas piloto

Es preciso aclarar que la i+d y la innovación no son sinónimas, sino que la i+d es una herramienta de la innovación y que existen diver-sas formas de llegar a ella El Manual de Oslo (2005) profundiza en la medición de los aspectos de la innovación que no están directa-mente relacionados con la i+d pero que cada vez son más recurrentes en el sector servicios Además, propone una nueva clasificación más amplia, con cuatro tipos de innovación según su naturaleza, los que se relacionan en la tabla 1 1

Tabla 1.1Tipos de innovación

Tipo de innovación Descripción

Innovación de producto

Es la introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora respecto de sus características o usos posibles; incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, los componentes o materiales, el software incorporado, la ergonomía u otras caracte-rísticas funcionales.

Innovación de proceso

Es la implementación de un método de producción o de distribución nuevo o significativamente mejorado; incluye mejoras importantes en técnicas, equipo o software.

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Tipo de innovación Descripción

Innovación comercial o de marketing

Es la implementación de un nuevo método de comercialización que entrañe importantes mejoras en el diseño o presentación del pro-ducto, en su posicionamiento, en su promoción o en su precio.

Innovación organizacional

Es la introducción de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relacio-nes externas de la empresa.

Fuente: Elaboración propia basada en el Manual de Oslo (2005)

Es importante señalar que estas innovaciones no deben tratarse de forma independiente, ya que existe una estrecha relación entre cada una de ellas

Las mismas cuatro categorías fundamentales de innovación (pro-ducto, proceso, organización y marketing), analizadas desde el punto de vista del sector hotelero, dan como resultado una tipología especí-fica para este sector (ith, 2007), la cual se señala en la tabla 1 2

Tabla 1.2Tipología de innovación en el sector hotelero

Innovación del producto

Concepto de negocio

Servicios al cliente

Infraestructura y diseño de espacios

Innovación del procesoProcesos de gestión interna (back office)

Procesos de cara al cliente (front office)

Innovación de organización

Innovación de marketing

Fuente: Instituto Tecnológico Hotelero (2007, p 52)

El presente estudio se centra en la innovación tecnológica en el sector servicios; en otras palabras, en la conversión del conocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios o procesos que permitan redireccionar las estrategias, así como incrementar las ventajas com-petitivas de las organizaciones en dicho sector

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Creación de valor

El Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (imef, 2010) señala que “la creación de valor para el accionista se da mediante la ejecu-ción de estrategias que no necesariamente tienen un efecto cuantifi-cable inmediato, aunque seguramente lo tendrán más adelante” (p 2) “En términos económicos, se crea valor cuando el rendimiento del capital (utilidades / capital invertido) excede el costo de dicho capital” (p 2) En otras palabras: se puede afirmar que la creación de valor se da cuando el rendimiento de capital excede el costo de las acciones por encima de las expectativas de los mismos accionistas

Es necesario hacer la distinción entre el valor de una empresa y la creación de valor en ella De acuerdo con Bonmatí (2011), se entien-de por valor de una empresa

el valor del conjunto de elementos, materiales, inmateriales y humanos que in-tegran o constituyen la empresa Se trata de un valor o precio de conjunto, de la empresa como organización, que incluye no solo el valor en el presente de los diferentes bienes, derechos y obligaciones integrantes de su patrimonio, sino también las expectativas acerca de los beneficios que se espera que la empresa genere en el futuro (p 10)

El concepto de valor para los accionistas ha dado lugar a un nuevo enfoque en la administración de las empresas, conocido como admi-nistración o gestión basada en el valor, la cual está compuesta por un conjunto de técnicas por medio de las cuales las empresas pueden ser analizadas, reorientadas y administradas con el propósito de crear valor (imef, 2010)

Según Milla (2012), la gestión basada en el valor:

es un proceso continuo que involucra a la estrategia, la planificación financiera, las medidas de rendimiento empresarial (internas y externas) y los sistemas de compensación a la dirección Comienza con la planificación estratégica para alcanzar ventajas competitivas que permitan lograr un crecimiento superior en los beneficios económicos y en la rentabilidad para los accionistas (p 6)

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Afirma además que “la creación de valor para el accionista puede observarse desde una doble perspectiva: 1) perspectiva interna, de la compañía, observable para todas las compañías, y 2) perspectiva externa, del mercado, solo observable en compañías cotizadas” (p 2)

Tendencias generales del sector turismo

Según el informe “Innovación en el sector hotelero”, del ith (2007), el futuro del turismo está condicionado por la evolución de las ten-dencias económico-sociales que repercuten en cambios de los hábi-tos y estilos de vida Debido a esto, la industria turística debe tener la capacidad de adaptarse y anticiparse al nuevo contexto en que va a desarrollarse dicho sector El informe muestra los principales cam-bios sociales y sus efectos en el sector turístico, los cuales han sido analizados e identificados por la European Travel Commission Entre ellos se encuentran:• Demografía• Salud• Cultura y estudios• Tiempo de ocio• Turistas experimentados• Estilos de vida• Tecnología de la información• Transporte• Sostenibilidad• Seguridad

Tendencias específicas del sector hotelero

Específicamente dentro de la industria hotelera, y guardando una estrecha relación con las tendencias generales observadas en el sector turismo en general, el ith (2007) asegura que las tendencias a que se enfrenta el sector hotelero son fundamentalmente las siguientes:1 Auge de la utilización de Internet 2 Transformación de la demanda

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3 Exceso de oferta y búsqueda de la diferenciación 4 Externalización de servicios 5 Conocimiento del cliente y segmentación de mercados 6 Competencia de destinos emergentes 7 Introducción de nuevas tecnologías y sus efectos en el medio am-

biente 8 El capital humano como principal activo a desarrollar

En efecto, todo lo anteriormente mencionado es una realidad actual Otros organismos también se han dado a la tarea de estudiar y anali-zar el gran campo de oportunidades potencialmente atractivas para el sector hotelero El Interactive Advertising Bureau (iab, su sigla en inglés), capítulo México, hace un gran énfasis en el potencial de desa-rrollo en innovación que existe en Internet En sus diferentes infor-mes, tales como el “Estudio de inversión publicitaria en Internet en México, 2014”, el “Estudio de usos y hábitos de dispositivos móviles en México, 2014” y el “Estudio de consumo de medios y dispositi-vos entre internautas mexicanos, 2015” afirma que en México 59 2 millones de personas utilizan Internet, lo que representa el 52% de penetración del mercado Y, lo que es mejor, el número de internau-tas y transacciones comerciales que se llevan a cabo a través de esta vía incrementa cada año

La conectividad móvil ha cambiado la manera en que las personas se relacionan En estos tiempos, tan solo el 84% de los mexicanos cuenta con algún dispositivo móvil y tiene un tiempo de conexión promedio a Internet de 6 08 horas al día Entre las actividades prin-cipales que realizan en sus dispositivos se encuentran las compras y transacciones, de los cuales el 66% ha realizado alguna transacción en el último año, encabezando la lista aquellas relacionadas con los viajes y entretenimiento (reservación de hoteles 17%, compra de bo-letos de avión 15% y compra de boletos de entretenimiento 13%) Lo que ubica a Internet y la conectividad en un lugar tan importante para el turismo es, precisamente, la estrecha relación que se ha for-mado entre ellos para la búsqueda de información de los destinos turísticos, ya que alrededor del 69% de los turistas acude a Internet

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para planificar sus viajes y el 27% aseveró que entre los productos y servicios que no comprarían sin antes haber consultado primero en Internet es, precisamente, la contratación de un hotel

Sin embargo, la Internet también nos brinda una gran área de oportunidades dentro de la rama de la innovación como herramienta de marketing, sea para descubrir nichos de mercado emergentes sea para la ejecución de estrategias de comunicación integral de marke-ting acordes con las nuevas tendencias, con la ventaja de que se eje-cutan de manera inmediata, relativamente más accesible en cuanto a costos y al poder de alcance de potenciales clientes en mercados dispersos territorialmente

De igual manera, la iab nos muestra que, en el año 2012, Internet se colocó en tercer lugar en inversión publicitaria por medio Es im-portante señalar que la penetración de la publicidad en dispositivos móviles en este segmento es mayor, ya que los internautas recuerdan con mayor fuerza la publicidad mostrada Por lo menos el 81% de los usuarios de Internet ha visto la publicidad, el 50% ha hecho clic en ella, y el 15% ha comprado algún producto o servicio Además, el 35% de las personas aseguró que era más probable que utilizara o consu-miera una marca que vio a través de dicho medio De hecho, el 52% ha visto o recuerda anuncios de viajes y turismo, y el 49% de medios y entretenimiento Por otro lado, en promedio un internauta visita tres sitios o aplicaciones para buscar información de interés, y nueve de cada diez están en redes sociales

Debido a que los usuarios están cada vez más informados, se vuel-ven más exigentes, ya que buscan disfrutar de nuevas experiencias que se ajusten a sus preferencias de consumo Tecnológicamente ha-blando, existen tres tipos de turistas, según su comportamiento en el proceso de búsqueda, planificación, compra y disfrute de la expe-riencia turística (ith, 2015):• Turista de primera generación: Contrata sus vacaciones con una

agencia de viajes tradicional • Turista de segunda generación: Consulta las páginas web para abas-

tecerse de información sobre el viaje y, ocasionalmente, contrata sus servicios por esta vía

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• Turista de tercera generación: Personas muy conectadas, sobre todo con su teléfono móvil, y que utilizan para organizar múl-tiples aspectos del viaje tales como: consultar las redes sociales, reservar su hotel y demás servicios turísticos, así como para com-partir su experiencia de viaje

Actualmente, el alto grado de disponibilidad de la tecnología e Inter-net en todos los ámbitos hace posible que cualquier empresa del sector hotelero tenga acceso a una gran cantidad de información acerca de sus clientes actuales y potenciales Por lo tanto, es importante incor-porar nuevas tecnologías en los establecimientos para acceder a datos más precisos acerca de los usuarios, con la finalidad de analizarlos y transformarlos y así generar servicios especializados y diferencia-dos, de manera que se logre satisfacer a los diversos segmentos de mercado y poder encontrar la aparición de nuevas oportunidades de negocio y nuevos tipos de clientes

Big data

El informe Big Data: retos y oportunidades para el turismo, del ith (2015) —el cual tiene por objetivo principal dar a conocer cómo las empresas y los destinos turísticos pueden aprovechar las oportunida-des que presenta el Big Data a corto, medio y largo plazos mediante la explotación de los datos masivos para la formulación e implemen-tación de modelos de negocio eficientes e innovadores—, define el término Big Data de la siguiente manera:

El término inglés Big Data hace referencia a todos aquellos conjuntos de datos cuyo tamaño supera la capacidad de búsqueda, captura, almacenamiento, ges-tión, análisis, transferencia, visualización o protección legal de las herramientas informáticas convencionales Bajo esa denominación se incluye, asimismo, a las infraestructuras, soluciones y modelos necesarios para extraer valor de dichos grupos de información de la manera más económica, rápida y flexible posible para una toma de decisiones inteligente

Los conjuntos de datos englobados bajo este concepto se caracterizan, tam-bién, por su variedad —tanto en origen como en formatos—, la velocidad con

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la que se producen y la veracidad o rigor implícitos a su naturaleza y modo de aprovechamiento (p 9)

En pocas palabras, el Big Data permite el estudio, el análisis y la explotación inteligente de una gran cantidad de información acerca de toda clase de fenómenos y actividades con el objetivo de facili-tar la toma de decisiones Al utilizar el Big Data de manera correcta, es más sencillo entender el perfil, las necesidades y el sentir de los clientes respecto de los productos o servicios que se ofertan, lo cual es de vital importancia, debido a que permite adecuar la forma en que interactúa la empresa con sus clientes y como seguirán prestando el servicio (López, 2014) Aunque el impacto económico del Big Data es difícil de estimar, son claramente palpables los beneficios que trae consigo su implementación adecuada En general, se pueden recono-cer los siguientes (ith, 2015):• Determinación de tendencias de consumo y patrones de compor-

tamiento, especialmente para encontrar segmentos de mercado y realizar estudios particularizados

• Conocimiento del cliente y desarrollo de productos, para medir la influencia de los clientes en sus redes de amigos, o para analizar la fluctuación de sus mensajes con los de la competencia

• Análisis predictivo, ayuda a las empresas a anticiparse al com-portamiento del mercado y de los clientes para responder de una forma proactiva

• Agilidad en la toma de decisiones, ya que permite dar respuesta inmediata a determinadas situaciones que de otra forma consu-mirían un tiempo relativamente mayor

• Optimización de procesos, como es el caso de la implementación de modelos predictivos para mejorar los niveles de resolución de incidencias

• Atracción y fidelización de los clientes, ya que hace posible con-vertir la información de los usuarios en conocimiento, constitu-yéndolo que a su vez constituye un mecanismo muy valioso para satisfacer, atraer y retener a los clientes segmentándolos según sus acciones y preferencias

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• Financiero, ya que facilita los medios de pago en línea (on line) y el manejo de las cuentas de los usuarios, entre otros

• Transporte, mediante la optimización de las rutas de distribución de bienes y servicios para incrementar la productividad, ahorrar en costos y ayudar a anticiparse a la demanda en el ámbito del transporte

• Energía, posibilita el establecimiento de mecanismos que ade-cuen el consumo en función del ahorro energético, así como un crecimiento más sostenible y ecológico

El acceso al Big Data no es exclusivo de grandes organizaciones, incluso en algunas pequeñas y medianas empresas actualmente se recaban y almacenan grandes volúmenes y tipos de datos que exigen una velocidad de procesamiento que no ofrecen los sistemas tradi-cionales Aunque una compañía no tenga claro si está en disposición de poder abordar una estrategia Big Data, por lo menos debe estar actualizada acerca de cuáles son las tendencias del mercado y las aplicaciones que se están dando, de modo que cuando se presente una oportunidad pueda adoptar procesos y planes de acción que uti-licen soluciones de Big Data Cabe destacar que el uso del Big Data no es solo tecnología, ya que también es necesario adaptar los pro-cesos operativos del negocio, tomar decisiones, capacitar o disponer de gente cualificada para adoptar la tecnología, e incluso cambiar la cultura organizacional

Técnicas y tecnologías

Debido a la importancia que ha cobrado la recolección, el análisis y la interpretación de los datos del Big Data, las organizaciones deben adoptar enfoques flexibles y multidisciplinarios que permitan sacar el mayor provecho de dicha información Por ello se ha desarrollado y adaptado una gran variedad de técnicas y tecnologías para agregar, manipular, analizar y visualizar los grandes volúmenes de datos aso-ciados al Big Data Estas técnicas y tecnologías provienen de diversos

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campos, como la estadística, la informática, la matemática aplicada y la economía

En la tabla 2 1 se describen las principales técnicas y tecnologías que se pueden aplicar para sacar todo el valor a los datos Es nece-sario indicar que no se recogen todas las existentes, debido a que se desenvuelven en un entorno altamente cambiante, ya que se encuen-tran en constante desarrollo y evolución para seguir generando nue-vas aplicaciones que puedan resolver los nuevos retos y la nuevas problemáticas que van surgiendo (ith, 2015)

Tabla 2.1Técnicas y tecnologías para la analítica Big Data

Tipo de tecnología Descripción

Test A/B Técnica mediante la que un elemento o grupo de control “A” se compara con diversos elementos de prueba o grupos de prueba “B” con el fin de determinar cuál de ellos o qué tratamiento sobre ellos supone una mejora para determinado objetivo. Un caso de uso muy extendido de esta técnica es determinar qué textos, imágenes, colo-res o disposición de los elementos mejoran las tasas de conversión en una página web.

Reglas de asociación

Permiten descubrir relaciones relevantes o reglas de asociación entre variables de datos. Se basan en una gran variedad de algorit-mos que generan y prueban posibles reglas. Una de sus aplicaciones es el análisis de qué productos se compran con frecuencia juntos.

Clasificación Conjunto de técnicas para identificar la categoría a que pertenece un nuevo conjunto de datos basándose en clasificaciones realizadas con anterioridad. Estas técnicas se denominan de aprendizaje super-visado porque parten de un conjunto de datos de entrenamiento con conjuntos de datos ya clasificados. Se utilizan, por ejemplo, en los sistemas de recomendación para ayudar al usuario a planificar su viaje o lo que va a hacer en una ciudad. Otro caso de uso muy frecuente es la predicción del comportamiento del cliente en las decisiones de compra.

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Análisis de grupos (clustering)

Método estadístico para la clasificación de objetos que se basa en dividir un grupo de elementos en grupos más pequeños de objetos similares, cuyas características de similitud no se conocen de ante-mano. Un ejemplo de utilización del clustering es la segmentación de consumidores en grupos análogos para realizar campañas de marketing concretas.

Fusión e integración de datos

Conjunto de técnicas que integran y analizan los datos de múlti-ples fuentes con el fin de establecer planteamientos que sean más eficientes y potencialmente más precisos que si se estableciesen mediante el análisis de una única fuente de datos. La geolocalización de un dispositivo solo indica dónde está, pero si se combina con un mapa posibilita conocer su ubicación.

Data mining Combina métodos estadísticos y de aprendizaje automático para extraer patrones de grandes conjuntos de datos. Estas técnicas incluyen reglas de asociación, clustering, clasificación y regresión. Se aplica, por ejemplo, para determinar los segmentos de cliente con más probabilidad de responder a una oferta.

Algoritmos genéticos

Utilizados para la optimización e inspirados en el proceso de selec-ción natural. Estos algoritmos son muy adecuados para la solución de problemas no lineales. Ejemplos de aplicaciones incluyen la mejora de la planificación de tareas en la fabricación, la optimiza-ción del rendimiento de una cartera de inversiones o la resolución del problema del viajante.

Aprendizaje automático o machine learning

Especialidad de la inteligencia artificial que se ocupa del diseño y el desarrollo de algoritmos que permiten a las computadoras apli-car “inteligencia” a partir de datos empíricos. El objetivo principal es aprender a reconocer de forma automática patrones complejos y tomar decisiones inteligentes. El análisis de sentimiento de los textos para clasificarlos en positivos, negativos o neutros se realiza mediante técnicas de aprendizaje automático.

Lenguajes de procesamiento natural (nlp)

Conjunto de técnicas de inteligencia artificial y lingüística para ana-lizar el lenguaje humano. Una de sus aplicaciones más extendida es en los motores de búsqueda, donde, según se está escribiendo, se autocompleta la palabra o se recomienda la palabra siguiente, basándose en búsquedas anteriores y en secuencias de palabras que aparecen juntas.

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Redes neuronales Son modelos computacionales, inspirados en la estructura y el fun-cionamiento de las redes neuronales biológicas (células y conexio-nes del cerebro), con el objetivo de encontrar patrones en los datos. Se utilizan para la identificación de clientes de alto valor que están en riesgo de causar baja o para descubrir reclamaciones de seguros fraudulentas.

Análisis de redes Conjunto de técnicas utilizadas para caracterizar las relaciones entre nodos en un gráfico o una red. Muy utilizado en el análisis de redes sociales para determinar las conexiones entre los individuos de una comunidad, cómo viaja la información o quién tiene mayor influencia sobre quién.

Optimización Técnicas numéricas utilizadas para rediseñar sistemas y proce-sos complejos que mejoren sus cometidos de acuerdo con una o más medidas objetivas, como el costo, la velocidad o la fiabilidad. Ejemplos de aplicaciones incluyen la mejora de procesos operativos tales como la programación, el direccionamiento o la distribución en plantas.

Modelos predictivos

Técnicas mediante las que se crea o elige un modelo matemático para predecir la probabilidad de un resultado. Un ejemplo de apli-cación es la predicción de la entrada de turistas extranjeros y las pernoctaciones previstas.

Regresiones Modelos estadísticos para determinar cómo el valor de una variable dependiente cambia cuando se modifican una o más variables inde-pendientes. A menudo se utilizan para el pronóstico o la predicción. Se pueden utilizar para la previsión de volúmenes de ventas sobre la base de diferentes variables económicas y mercados, o para la determinación de los parámetros de fabricación que más influyen en la satisfacción del cliente.

Análisis de sentimiento

Aplicación de lenguajes de procesamiento natural (en su sigla inglesa: nlp) y otras técnicas analíticas para identificar y extraer información subjetiva de comentarios y textos. Los aspectos clave de estos análisis incluyen la identificación de características, aspec-tos o productos sobre los que se está expresando un sentimiento, y la determinación del tipo de sentimiento (positivo, negativo o neutro) y el grado y la fuerza del sentimiento. Un ejemplo de uti-lización muy extendido son las herramientas de monitorización de blogs, páginas web y redes sociales para determinar cómo los clien-tes y grupos de interés reaccionan ante sus acciones y qué opinan sobre sus productos.

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Análisis espaciales Modelos que analizan las propiedades topológicas, geométricas o geográficas codificadas en un conjunto de datos. Estos datos suelen ser generados por sistemas de información geográfica (en su sigla inglesa: gis) que proporcionan información de ubicación (direccio-nes o coordenadas de latitud/longitud). Se usan para determinar la predisposición del consumidor a comprar un producto en función de su ubicación, o para la simulación de cómo incrementar la eficiencia de una cadena de producción ubicada en diferentes localizaciones.

Simulación Consiste en la modelización del comportamiento de sistemas com-plejos, a menudo utilizados para la previsión, la predicción y la pla-nificación de escenarios. Existen algoritmos que ejecutan miles de simulaciones basadas en diferentes supuestos con muestras de datos aleatorias para la obtención de histogramas con las distribu-ciones probabilísticas de los resultados. Un caso de uso es la eva-luación del cumplimiento de los objetivos financieros teniendo en cuenta las incertidumbres sobre el éxito de diversas iniciativas.

Análisis de series temporales

Conjunto de técnicas estadísticas y de procesamiento de señales para el análisis de secuencias de datos en momentos de tiempo correlativos para la extracción de patrones y características signifi-cativas en los datos. Se utilizan, por ejemplo, para encontrar patro-nes que preceden a la ocurrencia de un suceso.

Fuente: Elaboración propia, basada en el Instituto Tecnológico Hotelero (2015, pp 29-31)


El sector hotelero en México está creciendo rápidamente, debido al repunte turístico que se vive en el país, así como a las grandes inver-siones de firmas hoteleras de renombre que se suman a la oferta de servicios de hospedaje, por lo que la competencia dentro del sector es cada vez mayor Por ello la apuesta por la investigación y el desarrollo de nuevos productos, servicios y tácticas innovadoras que coadyuven a incrementar el valor y la competitividad del negocio es de suma importancia hoy en día

Sin embargo, dada la naturaleza de estas empresas en México, y acorde con sus características, el proceso de adopción de nuevas tecnologías, así como el aprovechamiento de la información que se

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obtiene a través de ellas pueden verse retrasados con respecto a otros países, cuyas diferentes cadenas hoteleras están revolucionando la manera de interactuar con sus clientes, así como las experiencias que les brindan Incluso, algunas de ellas comienzan a alojar a sus huéspe-des en habitaciones inteligentes, a internarlos en espacios personali-zados de acuerdo con los gustos y preferencias de cada uno de ellos, así como a enviarles contenidos exclusivos y de interés que fortalez-can el consumo y la fidelidad hacia la marca, entre otras tendencias que están redefiniendo el rumbo de la industria hotelera

Por ello el presente trabajo tiene como finalidad hacer un aná-lisis acerca de qué está sucediendo en Querétaro respecto de la in-novación hotelera, qué áreas de oportunidad existen actualmente en el mercado y cuáles son las mejores estrategias con que pueden incursionar los hoteles, para aprovechar al máximo la información asociada al Big Data y que puedan abrirse camino en el ámbito de la innovación, para convertir dicho conocimiento en nuevos productos, servicios o procesos que permitan incrementar las ventajas competi-tivas en dicho sector

Objetivo general

Realizar un análisis sobre la importancia que tienen la recolección, la interpretación, el análisis y la conversión de datos en conocimiento asociados al Big Data para crear nuevos productos, servicios, proce-sos y estrategias innovadoras dentro del sector hotelero que permi-tan incrementar las ventajas competitivas en la industria

Objetivos específicos

Los objetivos específicos que se desprenden del objetivo general son:• Identificar en qué áreas se están llevando a cabo procesos de in-

novación en la industria hotelera • Identificar si las empresas del sector hotelero cuentan con estra-

tegias de Big Data

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• Identificar qué información es importante analizar para que se logre añadir valor en el sector hotelero

• Identificar las estrategias más factibles para comenzar a innovar en la industria hotelera

Hipótesis

De acuerdo con los objetivos planteados, se presentan las siguientes hipótesis:

Hipótesis núm 1: Las empresas que utilizan estrategias de Big Data aprovechan al máximo la información obtenida para crear tácti-cas que generen ventajas competitivas

Hipótesis núm 2: Las empresas que operan bajo cadenas hotele-ras muestran mayores niveles de innovación que las pequeñas y me-dianas empresas

3. Metodología

Con apoyo en la investigación empírica de corte cuantitativo deno-minada: El big data como ventaja competitiva e innovación en el sector hotelero en Querétaro, se presentan los resultados preliminares de la investigación, que consiste en un estudio teórico y su contrasta-ción con evidencias empíricas obtenidas de fuentes secundarias, con las que se pretende esclarecer la importancia que tiene el aprove-chamiento de la información asociada al Big Data para crear nuevos productos, servicios, procesos y estrategias innovadoras dentro del sector hotelero

A tal efecto, se emplearon como instrumentos metodológicos, principalmente, las fuentes documentales, que consistieron en mate-riales teóricos y bases de datos en materia de Big Data e innovación en la industria hotelera

Para el presente trabajo se seleccionaron hoteles dentro de la ciu-dad de Santiago de Querétaro que contaran con las siguientes carac-terísticas:

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1 Categoría entre 4 y 5 estrellas 2 Operados bajo franquicia o cadena 3 Mercado meta preferentemente por viajes de negocios y viajes de

placer 4 Experiencia para competir con otras cadenas 5 Innovadores a escala internacional

Sobre la base de las características anteriores, se identificaron los siguientes dieciséis hoteles:1 nh Querétaro2 Double Tree by Hilton3 Garden Inn by Hilton4 Hampton Inn & Suites by Hilton5 Holiday Inn6 Holiday Inn Express7 Crowne Plaza Querétaro8 Staybridge Suites9 Best Western Crown Victoria10 Fiesta Americana11 Fiesta Inn12 One Hotel13 City Express14 City Suites15 Misión Juriquilla16 Marriott Courtyard

4. Resultados

A continuación se presentan los resultados del análisis realizado a los hoteles mencionados anteriormente

Los hoteles analizados cuentan con diferentes herramientas de Big Data para obtener datos de los clientes actuales y potenciales El 100% de ellos cuenta con página web, plataformas de gestión integral, programas de crm para bases de datos de clientes y programas de

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lealtad El 93 75% ha desarrollado aplicaciones para dispositivos mó-viles y el 81 25% cuenta con redes sociales

Herramientas de big data para la obtención de datos

Sin embargo, al analizar los contenidos de las mismas, nos damos cuenta de que no están aprovechando al máximo las herramientas para codificar y transformar la información obtenida en estrategias nuevas e innovadoras que añadan valor a la empresa y generen nue-vas ventajas competitivas

Inclusive, los contenidos que envían los programas de lealtad a través del social media y su página web, así como las aplicaciones para dispositivos móviles que han desarrollado, son muy similares unos de otros Algunas de las marcas estudiadas se autoproclaman innovado-ras en sus servicios; sin embargo, no han cambiado mucho durante los últimos años Dichas empresas se han enfocado en seguir man-dando mensajes publicitarios tradicionales y sin contenidos de inte-rés para los usuarios, no han explotado los datos que los clientes pro-porcionan a través del Big Data para microsegmentar los mercados, ni para formular nuevos productos o servicios, ni para implementar nuevos modelos de negocio, ni para realizar campañas de marketing más experienciales

De hecho, al contrastar los hoteles seleccionados con otros de menor categoría que se enfocan en atender a similares mercados

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meta, hemos podido observar que los niveles de innovación no son tan dispares entre ellos, ya que también cuentan con algunas herra-mientas y estrategias Big Data

5. Conclusiones

Se puede concluir, a partir del estudio, que las empresas que operan bajo cadenas hoteleras utilizan mejores herramientas de Big Data que las pequeñas y medianas empresas; sin embargo, esto no quiere decir que por ello tengan mejores estrategias para generar valor, por lo que la segunda hipótesis se confirma Sin embargo, la primera hipótesis no se cumple, ya que las empresas del sector hotelero, a pesar de que cuentan con una gran cantidad de herramientas útiles para pro-cesar la información y convertirla en oportunidades de negocio, no han sabido aprovecharlas al máximo y se han quedado rezagadas en cuanto a las nuevas tendencias que se van presentando

Como se ha observado a lo largo del presente trabajo, el Big Data nos ayuda a optimizar los procesos de la empresa, a encontrar las nuevas tendencias de consumo, a segmentar los mercados sobre la base de sus gustos y aficiones, a poder generar nuevos productos y servicios sobre la base de los comentarios de los cliente actuales y po-tenciales, así como a desarrollar campañas de marketing concretas Es en esta última categoría donde las empresas pueden comenzar de una manera más factible, sencilla y relativamente económica, a innovar a través del uso del Big Data

La manera de consumir los medios ha ido evolucionando rápi-damente, inclusive los mismos medios han cambiado Debido a esto, las estrategias de mercadotecnia están más encaminadas a recobrar la atención de un público que hoy en día no reacciona a las estrate-gias de promoción tradicionales Por ello la publicidad debe ser cada vez menos intrusiva, más personalizada y, sobre todo, debe aportar algún valor para el cliente Nos desenvolvemos en una época donde los usuarios son generadores de contenido y cuentan con sus propios canales de comunicación digital, por lo que es necesario un elemento

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diferenciador para competir contra la gran cantidad de información que se produce y comparte día a día Las marcas deben generar estra-tegias de contenido relevante y a la vez entender el comportamiento de las diferentes plataformas tecnológicas

El marketing digital puede servirse de diferentes prácticas Ac-tualmente, es necesario adoptar una concepción de mercadotecnia más adaptada a la realidad y a la demanda de los consumidores Por ello surge el marketing experiencial, uno de los últimos avances en la disciplina del marketing, el cual ofrece al consumidor una experien-cia de consumo única, estableciendo vínculos con la marca o empre-sa basada en emociones, sentimientos, sensaciones, pensamientos y relaciones que le despierta el producto o servicio La omnipresencia de la tecnología de la información es determinante para propiciar el contacto y la conexión entre la empresa y el cliente A su vez, el llamado content marketing, marketing de contenidos o branded con-tent es una excelente herramienta de mercadotecnia experiencial, ya que precisamente su finalidad es generar contenidos que conecten emocionalmente con la audiencia; es decir, que la marca y el mensa-je mismo supongan una experiencia La base del content marketing es la interacción con la audiencia no solo para llamar su atención, sino también para retenerla Busca entretener al consumidor y no “venderle” un producto Por naturaleza, tiene que ser innovadora y sorprender al público

De esta manera se incorpora al producto o servicio final recuer-dos o emociones que ayudan a crear una experiencia irrepetible, lo que permite aumentar el valor del producto o servicio adquirido por el cliente y le otorga, además, un carácter único y diferenciador Des-de este punto de vista, los hoteles generan engagement con los usua-rios y al mismo tiempo consiguen su atracción y fidelización porque asocian dichos contenidos a la marca

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Impacto de las disposiciones fiscales 2015 en el personal

Jovita Georgina Neri VegaMaribel Quezada Moreno

Yolanda Cortés ÁlvarezNancy Nelly González Estrella

Resumen

Hoy en día las organizaciones tienen más reglamentaciones que cum-plir, deben adaptarse rápidamente al medio ambiente si desean sobre-vivir y permanecer dentro de la competencia Los temas fiscales han sido muy señalados, todo derivado de la reforma fiscal implemen-tada por el actual gobierno federal Este es un tema que sin duda las empresas consideran de gran importancia, por ello este trabajo está dirigido al anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”, con un enfoque humanístico Con la presente investigación se pretende des-cubrir cuáles son los impactos de esta resolución en los empleados, entender la resistencia al cambio, así como proponer un modelo que ayude a eliminar o disminuir esta resistencia Sin duda, esto traerá enormes beneficios, ya que el cambio organizacional se realizará de una mejor manera, en menos tiempo y con menores impactos, a la vez que se estará cumpliendo con las disposiciones fiscales 2015

Palabras clave: disposiciones, fiscal, personal

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Jovita Nerim, Maribel Quezada, Yolanda Cortés y Nancy González

1. Introducción

El presente trabajo estudia el impacto de las disposiciones fiscales 2015 en el personal, pretende ser una herramienta tanto para el gobierno, que es quien dicta la resolución, como para los empleados, que son quienes sufren los impactos, y la organización; se pretende entender las afectaciones generadas y comprender de ese modo el comportamiento de los individuos dentro de la organización, así como de personas interesadas en el tema

Se intenta indagar qué sucede más allá de la publicación de la re-solución, qué sucede con los empleados y cómo adoptan el cambio; se trata de comprender el anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015” desde la perspectiva de los empleados y dentro de la organi-zación

En la metodología de la investigación se describe de modo deta-llado el método de estudio, el planteamiento del problema, la justifi-cación y su relevancia, así como las herramientas metodológicas, el objetivo general y específico y el constructo de la investigación, y se concluye con el muestreo

El marco teórico tocará temas como el anexo 24 a la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”, el cambio organizacional, la resistencia al cambio, la resistencia al cambio individual, la resistencia al cambio organizacional, las estrategias para vencer la resistencia al cambio, las conductas defensivas, la administración de cambio organizacional, los modelos de cambio organizacional de varios autores reconocidos y los factores de cambio organizacional

En el estudio de caso se hace un poco de historia de la empresa fabricante de pinturas y los resultados obtenidos de las entrevistas En los resultados y la conclusión se presenta un análisis de las entre-vistas realizadas, las razones por las cuales las proposiciones se cum-plieron y la comparación del constructo inicial y el generado

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2. Metodología de la investigación

2.1 Método de estudio

Se realizará una investigación etnográfica, descriptiva, correlacio-nal, de enfoque cualitativo Investigación etnográfica, de acuerdo con Rodríguez (1996), es el método de investigación por el que se aprende el modo de vida de una unidad social concreta La investi-gación descriptiva, según Hernández, Fernández y Baptista (2003), busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice Investigación correlacional, según Hernández et al (2003), es un tipo de estudio que tiene como pro-pósito evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos, cate-gorías o variables La investigación cualitativa, según Blasco y Pérez (2007), estudia la realidad y cómo sucede, interpretando fenómenos de acuerdo con la opinión de las personas implicadas Además, se describen las rutinas y las situaciones problemáticas, así como los sig-nificados en la vida de los participantes Las técnicas usadas fueron: a) observación participante, en la cual se recoge información obser-vada a la vez que se participa en las actividades del grupo que se está investigando Malinowski (1986) afirma que, para conocer bien una cultura, es necesario introducirse en ella y recoger datos sobre su vida cotidiana B) Entrevista semiestructurada, donde la información que se quiere obtener está claramente definida de antemano Las pre-guntas abiertas tienen la intensión de recibir varios matices de res-puestas y enlazar temas

2.2 Planteamiento del problema de investigación

En el actual sexenio se ha aprobado un paquete de reformas en México; esto sin duda, ha causado que la población económicamente activa y las empresas tengan que superar retos que han llegado a condicionar los sistemas de trabajo Todo se ha vuelto más integral y el gobierno está cada vez más exigente en cuanto a lo que requiere para verificar el correcto funcionamiento de los sistemas en la organización

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Las actuales disposiciones fiscales van encaminadas a que el sis-tema de trabajo tradicional y manual se modernice, formando una gran red informativa, donde toda la información esté vinculada y ac-cesible para cualquier momento en que las autoridades la requieran, para encontrar el menor movimiento financiero y así cumplir con el principal objetivo, que es la no evasión fiscal

Las actuales reformas ya se estaban señalando por la Naciones Unidas (onu) desde enero de 2012, cuando, en un artículo, se anun-ciaba que esta organización solicitaba un cambio fiscal:

América Latina y el Caribe requieren reformas fiscales que hagan más justas las estructuras tributarias, el gasto público, y que recauden los recursos necesarios para un desarrollo sostenible, afirmó la Secretaría ejecutiva para la Comisión Económica para la región (cepal), Alicia Bárcenas

La planeación de dichas reformas se puso en marcha el lunes 5 de enero de 2015, cuando fue publicada en el Diario Oficial de la Fede-ración, donde se publicó el Anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal” para 2015 Contabilidad en medios electrónicos. En el anexo a la resolución miscelánea, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público expresa los lineamientos, las características y los requisitos que las organizaciones deben cumplir para que su contabilidad sea aceptada y reconocida como válida fiscalmente por la shcp

Lo que la shcp exige es que los procesos contables sean electró-nicos y se homologuen a las características y especificaciones conta-bles que se presentaron en el anexo 24 a la “Resolución Miscelánea”, para implementar un estándar en las diferentes contabilidades de las organizaciones y realizar de una manera más fácil la revisión de lo informado por los contribuyentes Este cambio, además de tener sus ventajas por usar los beneficios que brinda la tecnología, como cual-quier cambio, trae consigo una variedad de problemas y resistencia al cambio por parte de los empleados de la organización Debido a que llevan años con el método manual tradicional, que es lo que les ha funcionado, este cambio es un poco difícil para ellos, ya que se enfrentan a un nuevo reto electrónico que genera cierto descontento y afectaciones directas Estas disposiciones fiscales deben cumplirse

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de forma eficiente y eficaz para un beneficio común, tratando de que los daños o repercusiones en el personal sean mínimos, ya que hoy en día el recurso humano es según, Moreno Briceño, Fidel y Godoy, Elsy (2012), un capital intangible que otorga valor a las organizaciones.

Por esta razón el tema de este trabajo es: ¿Cómo afecta a los empleados el cambio de procedimientos para cumplir con las nuevas disposiciones fiscales, en una empresa fabricante de pinturas ubicada en San Juan del Río?

2.3 Herramientas metodológicas usadas

Activación de la resistencia al cambio: 1 ¿Considera que el cambio de procedimientos para cumplir con las disposiciones fiscales 2015 traerá beneficios? 2 Mencione tres palabras que le vengan a la mente con la palabra cambio

La comunicación no es efectiva: 3 ¿Conoce todos los aspectos que abarca el anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”? 4 ¿Cómo obtuvo esa información?

Conductas defensivas: 5 Si las disposiciones fiscales 2015 fueran opcionales, ¿usted, en su área, realizaría el cambio en los procedi-mientos?, ¿por qué? 6 ¿Cuál ha sido la razón por la cual usted no ha hecho pruebas en los programas para ver el éxito de ellos?

Motivación nula: 7 ¿Qué motivadores usan para fomentar las prue-bas en los programas para cumplir las disposiciones fiscales 2015? 8 ¿Qué motivadores considera que se necesita implementar?

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2.4 Constructo

Figura 1 Constructo de investigación


2.5 Muestreo

El tamaño de la muestra será una persona representante de cada una de las cinco áreas del departamento de Cuentas por Pagar, en el área de Finanzas de la empresa fabricante de pintura El muestreo será no probabilístico de acuerdo con sus características, cualitativo Todos los casos no tienen la misma probabilidad de ser seleccionados El

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investigador elige los casos más ricos en información Requiere una muestra con menos casos

3. Marco teorico

3.1 Anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”

Se expresarán los puntos más importantes del anexo 24 de la resolu-ción miscelánea, que impactan directamente en el proceso del grupo de personas a investigar

Contabilidad electrónica: Se refiere a que la contabilidad que se genera en la empresa deberá ser enviada electrónicamente a la Secre-taría de Administración Tributaria, de acuerdo con los lineamientos que esta determina Lo que exige el sat es: Catálogo de cuentas com-patible con el vocabulario del sat; es decir, que el catálogo de cuentas de la empresa deberá ajustarse a la nomenclatura especificada por el sat, con la intención de estandarizar los catálogos y realizar con rapi-dez y facilidad las auditorías Balanza de comprobación, que se deberá enviar electrónicamente en los plazos establecidos y respetando la nomenclatura Pólizas, que se deberá enviar electrónicamente en los plazos establecidos y respetando la nomenclatura de su descripción Buzón electrónico, procedimiento que busca mejorar y disminuir los tiempos de captación del pago de facturas electrónicas, así como ve-rificar todos los requisitos fiscales de facturación

Este proceso consta de tres etapas: 1 Validación de requisitos fiscales: En esta etapa los proveedores podrán colocar sus facturas electrónicas en un portal de Internet para que este portal realice la verificación de todos los requisitos fiscales: Nombre de la empresa, rfc, cadena original, sello de certificación, firma electrónica 2 Rea-lización del match: En esta etapa la validación del portal será transmi-tida por medio de una interfaz al sistema central de la empresa, en este caso Oracle, donde se realizará el matcheo; esto es, que el sistema ingresará los datos de la factura en el módulo de ap (cuentas por pagar); además de los requisitos que se mencionaron, en esta etapa

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se revisará que la factura corresponda a la orden de compra, al pro-ducto, al precio y a la cantidad, y se ingresará el término de pago es-tablecido en la orden de compra Cabe señalar que en el caso de que algún dato no sea correcto, la factura se ingresará, pero se detendrá o pospondrá el pago hasta que la factura sea revisada manualmente y corregida 3 Liberación de facturas: Esta etapa es la última, y se realiza de forma manual El personal deberá verificar en sus archivos que la factura esté firmada, e ingresar el grupo de pago que le corresponda, para que todos los campos estén completos y la factura se libere para su posterior pago

3.2 Cambio organizacional

La mayoría de las personas encuentran el cambio como una imposi-ción que viene a desequilibrar su estilo de trabajo; el cambio rompe el statu quo de la persona acostumbrada a hacer su trabajo de forma manual, tradicional y habitual

Muchos sentimientos se reflejan en la resistencia al cambio, como miedo a lo desconocido, incertidumbre, inseguridad, temores, entre otros que también son negativos, por eso los empleados perciben el cambio como algo negativo y amenazante

Koontz y Weihrich (1994) señalan que una reestructuración organizacional puede provocar incertidumbre en relación con los efectos sobre el trabajo La gente quiere sentirse segura y tener al-gún control sobre el cambio Chiavenato (1999), por su parte, se re-fiere al cambio organizacional como un conjunto de alteraciones es-tructurales y de comportamiento en una organización Esos dos tipos fundamentales de alteraciones son interdependientes y se compene-tran estrechamente El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento por una organización Para Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), la necesidad de con-siderar el cambio organizacional (co) surge de los cambios en los ambientes interno y externo de la organización

El cambio organizacional abarca los temas centrales de: motiva-ción, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los

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demás, estructura y procesos de grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo Para Stephen Robbins (2008), es el con-junto de variaciones de orden estructural que sufren las organizacio-nes y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son: cam-biar personalmente (de cualquier nivel alto, medio o bajo); poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo; modificar los horarios de trabajo, remodelar, reubicar o ampliar instalaciones; incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo; cambiar políticas, programas, presupuestos y planes, y rediseñar, total o par-cialmente la estructura organizacional

Los tipos de cambio a considerar son: Cambio planeado: Permite prever las circunstancias de cambio, durante la planeación la gente se adiestra, se entrena, se prepara para la situación La parte viva de una empresa es su gente, los dueños, los directivos, los mandos in-termedios y superiores y los operarios La gente crea la cultura de la organización y hace del trabajo una tarea agradable o un proceso desgastante y aburrido Cada vez que las cosas no fluyen como se es-pera se deben hacer ajustes Cambio fallido: El aspecto humano inclu-ye diferentes capacidades, maneras y formas de relacionarse consigo mismo y con el exterior, las personas se resisten al cambio porque temen lo que les ocurrirá

3.3 Resistencias al cambio

Para Robbins (2003), la resistencia al cambio consiste en las conduc-tas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral Los empleados se resisten a un cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad, e interac-ción social, su prestigio, su aptitud o su autoestima Tales actitudes se pueden ver tanto a en lo social como en lo grupal e individual La resistencia al cambio crea una situación estereotipada que impide una adaptación activa a la realidad, y se expresa en términos de difi-

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cultades en la comunicación y en el aprendizaje El desarrollo del grupo se ve obstaculizado por la presencia del estereotipo

3.4 Resistencias al cambio individuales

Luna (2014) describe las fuentes más importantes de resistencia indi-vidual; estas residen en características humanas como percepciones, personalidad y necesidades Estas son:

Procesamiento selectivo de la información o percepciones: Las per-sonas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista Las personas establecen una comprensión de la realidad y se resisten a cambiarla

Personalidad: Aspectos de la personalidad predispondrán a cier-tas personas a resistirse al cambio, especialmente de aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático

Hábitos: Un hábito es una fuente de satisfacción para la gente por-que permite ajustarse al mundo y hacerle frente; también brinda co-modidad y seguridad Que un hábito se convierta en fuente principal de resistencia al cambio depende de si las personas perciben ventajas en realizarlo

Seguridad y amenazas al poder y a la influencia: El control de la información o los recursos es una fuente de poder en las organizacio-nes; una vez que se estableció una posición de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios

Temor a lo desconocido: Hace que la mayoría de las personas se angustien

Razones económicas: Los cambios en las tareas de los puestos también pueden incrementar los temores económicos, si la gente es consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas en sus estándares anteriores, sobre todo cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad

De acuerdo con Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), las resistencias al cambio individuales también se caracterizan por acti-tudes psicológicas, emocionales, baja tolerancia al cambio, rechazo al administrador u otro agente del cambio

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3.5 Resistencias al cambio organizacionales

Para Robbins (2001), las más importantes resistencias al cambio organizacionales son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabili-dad y continuidad para funcionar en forma eficaz El término organi-zación implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran cierta estructura

Cultura organizacional: Tiene una importancia fundamental en el cambio; las culturas no son fáciles de modificar y quizás se convier-tan en la fuente principal de resistencia al cambio

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recur-sos: Algunas organizaciones desean mantener el statu quo; otras cam-biarían si tuvieran los recursos para hacerlo El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada Los directivos y empleados de una orga-nización identifican cambios que se podrían hacer con restricción, a causa de las limitaciones de recursos

Inercia de grupo: Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad pueden constituirse en fuentes de resis-tencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su rea-lidad, le resulta sumamente difícil cambiarla Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, para adquirir como-didad y seguridad

Costumbres, valores y formas de pensar: Pueden llegar a crear ba-rreras, ya que, en determinados equipos, las presunciones básicas llegan a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de sus inte-grantes

Considerando las aportaciones de los autores antes mencionados y de Robbins (2008), las resistencias al cambio organizacionales tam-bién están ligadas a favores sociológicos e intereses de grupo; algunos ejemplos de dichas resistencias son: • Coaliciones políticas • Valores de grupo contra puestos • Mentalidad cerrada • Interés creado

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• Deseos de conservar amistades existentes

La figura 2, de acuerdo con Ivancevich et al (2006), describe las actitudes que asumen las personas que enfrentan un cambio, desde su aceptación del cambio hasta su lado contrario, cuando existe una resistencia fuerte al cambio

Figura 2 Aceptación y resistencia al cambio

Entusiasmo Apatía Congeniar con

resignación

Quejoso Bajar el ritmo de trabajo

Enseñar a los demás a resistir

Cometer errores a propósito

Emoción Cooperación Aceptación pasiva

No prestar atención

No aprender

Aliarse con otros y resistir

Sabotaje

Fuente: Elaboración propia, a partir de Ivancevich, Konopaske y Matteson, 2006

3.6 Estrategias para vencer la resistencia al cambio

Para identificar y vencer las resistencias al cambio en las organiza-ciones se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios Para Rob-bins (2001), estas resistencias pueden disminuir o vencerse con los siguientes aspectos:

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Educación y comunicación: La comunicación ayuda a vender la ne-cesidad de un cambio; si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran los malos entendidos, la resistencia debe disminuir

Participación: Antes de hacer el cambio aquellos que se oponen a él debieron ser llamados a los procesos de decisión

Obtener apoyo económico y compromisos: Cuando el temor y la an-siedad de los empleados son grandes, los consejos y la terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes o unas vacaciones bre-ves pueden facilitar el ajuste

Implementar el cambio con justicia: Es importante que los emplea-dos vean la razón del cambio y perciban que se va a implementar en forma consistente y justa

Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer una influencia; la cooptación es una forma de manipular y buscar que los líderes de un grupo en resistencia se les otorgue una participación clave en la decisión del cambio

Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Personas que aceptan con facilidad el cambio y adaptarse este se relaciona con la personalidad

Coerción: Aplicación de amenazas o fuerza directa sobre personas que se resisten

Tecnología, estructura organizacional y cargas de trabajo: En el comportamiento organizacional se centra la atención en las evalua-ciones positivas o negativas de los empleados sobre los aspectos de su entorno laboral (Davis, 2001 y Schermerhorn, Hunt, y Osborn, 2004)

El comportamiento organizacional se ha interesado en tres acti-tudes: 1 Satisfacción con el trabajo Este término, también conocido como

satisfacción laboral, se refiere a la actitud general del individuo ha-cia su trabajo Una persona con una gran satisfacción con el tra-bajo tiene actitudes positivas, mientas que aquellas que se sienten insatisfechas albergan actitudes negativas

2 Participación en el trabajo La participación en el trabajo mide el grado en que una persona se identifica, psicológicamente hablan-

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do, con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal Los empleados con gran participación en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se interesan realmente en él También se ha descubierto que una gran participación en el trabajo se relacio-na con menos faltas y menores tasas de renuncia

3 Compromiso con la organización Es un estado en el cual un em-pleado se identifica con la organización y sus metas, y quiere se-guir formando parte de ella Así, una participación elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que se hace, mientras que el compromiso organizador consiste en identificarse con la com-pañía para que se trabaje

3.7 Conductas defensivas

Se presentan conductas defensivas donde el personal pretende evitar la acción, la culpa o el cambio; este tipo de conductas está encami-nado a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fra-casos, daños al ego o pérdida de autoestimación De acuerdo con Robbins (2008), la resistencia al cambio puede manifestarse por con-ductas defensivas Las conductas defensivas son la actitud negativa que se manifiesta ante una situación; este tipo de conductas se divide en conductas defensivas para evitar la acción, para evitar la culpa y para evitar el cambio A continuación se describe cada una de ellas y las expresiones que se encuentran dentro de la organización

A. Evitar la acción: 1 Conformismo excesivo “Esta es la manera en que siempre lo he-

mos hecho Si implementamos otra metodología se perderá mu-cho tiempo” 2 Pasar el paquete En la organización en ocasiones se pasan la tarea y finalmente nadie la hace bien 3 Hacerse el tonto En la organización dicen, “a mí no me dijeron que yo debe-ría hacer esto”, y cuando lo saben, frecuentemente no lo hacen 4 Demoras Se dice: “Mi proceso es muy manual y yo no puedo perder el tiempo corriendo el sistema para ver si funciona”. 5

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Rodeos En cada junta semanal se comprometen a apoyarse ente las áreas y trabajar como un equipo y saliendo se escuchan co-mentarios de: “escuchaste lo que dijo el Gerente, está loco yo no lo voy a hacer”

B. Evitar la culpa: 1 Blofear Es una forma agradable de decir cubrirse las espaldas

Describe la práctica de documentar escrupulosamente las acti-vidades para proyectar una imagen de competencia y meticulo-sidad 2 Jugar a la segura Evadir situaciones que pueden resul-tar desfavorables, como, por ejemplo, se les pide a los jefes que tomen decisiones arriesgadas 3 Justificación Dar explicaciones que disminuyen la responsabilidad personal por un resultado negativo o disculparse por demostrar arrepentimiento 4 Chivo expiatorio Echar la culpa de los resultados negativos a factores externos que no son toda la explicación 5 Representación equi-vocada Manipulación de la información por discusión, mejora, engaño, presentación selectiva u ofuscación

C. Evitar el cambio: 1 Prevención Tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio ame-

nazador 2 Protección personal Actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando información u otros recursos

3. 8 Administración del cambio organizacional

El objetivo de este trabajo es proponer un modelo de administración del cambio organizacional Para Davis (2001), el comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas como individuos y en grupo actúan en las organizaciones Sus objetivos consisten en lograr que los administradores sean más efectivos al describir, entender, prede-cir y controlar el comportamiento humano Entre los elementos clave que se debe considerar están las personas, la estructura, la tecnolo-

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gía y el ambiente externo El comportamiento organizacional se basa en investigaciones cada vez más sólidas y aprovecha ideas útiles y modelos conceptuales de muchas ciencias del comportamiento para mejorar la efectividad de los administradores

Soto (2001) define la administración del cambio organizacional como la habilidad de las organizaciones y su gente de aprender y cambiar continuamente La práctica de la administración del cambio busca facilitar y asegurar el éxito del proceso de implantación de la transformación (procesos, tecnología, cultura organizacional, entre otros) en lo que tiene que ver con el involucramiento y el compromi-so del personal afectado por el cambio

La administración del cambio se enfoca en tres aspectos funda-mentales:1 Comunicación (ascendente y descendente) Para los aspectos la

base es Robbins (2001) y Davis (2001) La comunicación des-cendente se diferencia porque el mensaje lleva una instrucción y esta no se solicita, sino se da en el momento oportuno La co-municación ascendente sirve para retroalimentar a los superio-res e informarlos del proceso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales La información debe ser precisa, concreta y oportuna; contar con la información oportuna ayuda a tomar decisiones adecuadas Una relación positiva en la comunicación eficaz incluye factores como confianza, fidelidad, deseos de co-municarse y requisitos de la información, lo que conlleva la pro-ductividad de los trabajadores Utilizar el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentación colabora con una comunicación efectiva Para llevar a cabo la comunicación adecuada en la em-presa es necesario comenzar por delimitar responsabilidades, dar a conocer el organigrama funcional, revisar perfiles de puesto y describir las funciones principales de cada uno de los puestos

Para realizar el cambio organizacional, como señalan Robbins (2008), Davis (2001), Schermerhan, Hunt y Osborn (2004), e Ivancevich et al (2006), es fundamental contar con un buen sis-tema de comunicación, ya que con este medio se informa al per-

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sonal de los acontecimientos, de las nuevas planeaciones, de los resultados obtenidos y las metas a alcanzar

2 Motivación al cambio (intrínseca y extrínseca) Según Davis (2001), el trabajo principal del personal gerencial es identificar los impulsos, las necesidades de los empleados, a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos al desempeño de sus tareas La motivación se ocupa de los esfuerzos para alcanzar cualquier meta; para el cambio organizacional se enfoca en las metas orga-nizacionales como motivo del comportamiento laboral Alcanzar los objetivos ayuda a satisfacer el impulso de logros de la per-sona, contribuye a su sentimiento de competencia y autoestima, estimula aún más sus necesidades de crecimiento personal, pues quien tiene éxito en el logro de sus objetivos tiende a establecer objetivos incluso más altos en el futuro

3 Desarrollo del personal Si se utilizan los medios adecuados, la or-ganización sabrá elegir a la persona idónea para tomar el puesto Cuando una organización elige una persona equivocada, la per-sona se siente incómoda y puede llegar a la frustración, al obser-var que no se desempeña adecuadamente en el puesto o que no cumple con los objetivos y metas (Robbins, 2008) Dicha insatis-facción genera un ambiente laboral desagradable, e interviene la teoría de la equidad, por esa comparación entre unos y otros Los programas de capacitación y desarrollo mejoran directamente las capacidades del empleado para cumplir con su trabajo; asimis-mo, aumenta la eficacia del personal, porque los empleados están dispuestos a realizar las tareas del trabajo y se empeñan con un esfuerzo mayor Al programar la capacitación se deben conocer las áreas de oportunidad de los empleados

Davis (2001) considera que para que la capacitación sea efectiva se deben realizar evaluaciones periódicas a los empleados y comunicar claramente las metas y los objetivos de la empresa, hacer hincapié en que se les está capacitando con goce de sueldo en sus horarios de trabajo, entre otras acciones

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En las evaluaciones del desempeño como meta importante, se re-quiere valorar la aportación del empleado como base para tomar de-cisiones para la distribución de las remuneraciones Si la evaluación es errónea, para los empleados la remuneración será insuficiente o será excesiva (Davis, 2002) El desempeño y la satisfacción aumen-tan si la evaluación se basa en criterios conductuales orientados a los resultados, si se analizan los temas profesionales tanto como los de desempeño, y si se da a los trabajadores la oportunidad de participar

Según Keith Davis (2008), darle la importancia debida a la eva-luación de desempeño y a los métodos de evaluación puede ser una herramienta valiosa para mejorar el rendimiento de los empleados y de la organización La administración del cambio ayuda a definir los pasos necesarios para lograr los resultados deseados; asimismo, obli-ga a la organización a pensar en sus empleados como clientes a quie-nes va a afectar el cambio (Ivancevich, 2005) Incluso en situaciones en que el cambio se considera la mejor elección en una situación de trabajo hay temor, ansiedad y resistencia

3. 9 Modelos de cambio organizacional

Ahora se abordan los principales modelos que se enlistan para la propuesta del modelo de administración del cambio organizacional El modelo de Kurt Lewin es la base para los diferentes modelos de cambio organizacional, ya que se representa mediante tres etapas, de acuerdo con Stephen Robbins (2008), cada una de las cuales propor-ciona etapas basadas en el modelo de Kurt Lewin, pero es importante analizar cada modelo para identificar las etapas que serán útiles para el modelo propuesto

3.9.1 Modelo de Kurt Lewin

El modelo de Kurt Lewin es la base para cada uno de los autores de modelos de administración del cambio organizacional analizados en la presente investigación; este modelo consta de las siguientes etapas (figura 3):

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Figura 3Modelo de los tres pasos

Fuente: Elaboración propia, basada en Kurt Lewin

1 Descongelamiento: En este primer paso la organización se en-cuentra en equilibrio y es muy importante hacer conciencia de la necesidad del cambio y convencer al personal, principalmente a aquellos que muestran una resistencia mayor a dicho cambio, para que sea aceptado; ello se podrá lograr de tres maneras: refor-zando las fuerzas que lo favorecen, debilitando las que lo dificul-tan o combinando ambas

2 Cambio: En esta etapa la situación de la organización se altera; se deben fomentar nuevos valores, actitudes y comportamientos, con el objetivo de que los miembros de la organización se iden-tifiquen con ellos, y hacer más ameno el cambio Luna (2014) señala que entre las actividades que habrá que realizar están las siguientes: a) Trazar un claro proyecto para la implantación del cambio b) Comunicarlo a todos los afectados c) Plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse d) Formularlos y entrenarlos en las nuevas habilidades requeridas e) Desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implantación

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3 Recongelamiento: En esta última etapa se debe volver a estabilizar la organización después de haber implantado el cambio; conver-tir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda formar parte de los individuos y que sea algo permanente

3.9.2 Modelo de John P. Kotter

John Kotter se basó en el modelo de Lewin, comenzó por hacer una lista de faltas que cometen los directivos al iniciar un cambio, y esta-bleció ocho etapas secuenciales 1 Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón por la que es necesario el cambio 2 Formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio 3 Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión 4 Comunicar la visión a toda la organización 5 Dar poder a otros para que actúen hacia la visión, a fin de que eliminen las barre-ras para el cambio e inviten a corregir riesgos y resolver problemas 6 Planear para recompensar y crear triunfos a corto plazo que impul-sen a la organización hacia la nueva visión 7 Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios 8 Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional

3.9.3 Modelos de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley

De acuerdo con French (2006), propone siete etapas: 1 Desarrollo de una necesidad de cambio 2 Establecimiento de una relación de cambio 3 La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente 4 El examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas 5 La transformación de las intenciones de esfuerzos reales 6 La generación y la estabilización del cambio 7 Llegar a una rela-ción terminal

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3.9.4 Modelo de Stephen Michael

Este modelo consta de ocho etapas (Ivancevich, 2005): 1 Conocer el medio 2 Conocer fuerzas y debilidades 3 Capacidad de respuesta 4 Definir el problema 5 Buscar varias soluciones 6 Seleccionar la mejor opción 7 Implantar el cambio 8 Lograr una mejor adaptación al medio ambiente

Tabla 1 Comparativa de modelos de cambio organizacional

Kurt Lewin Modelo de John P. Kotter

Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley

Stephen Michael

Descongelamiento Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imprecisa por la que es necesario el cambio

Formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio

Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión

Comunicar la visión a toda la organización

Desarrollo de una necesidad de cambio

Establecimiento de una relación de cambio

La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente

Conocer el medio

Conocer fuerzas y debilidades Capacidad de respuesta

Definir el problema

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Kurt Lewin Modelo de John P. Kotter

Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley

Stephen Michael

Cambio Dar poder a otros para que actúen hacia la visión, a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a corregir riesgos y resolver problemas con creatividad.

Planear para recompensar y crear “triunfos” a corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión

Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos

El examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas e intenciones de acción

La transformación de las intenciones de esfuerzos reales

Buscar varias soluciones

Seleccionar la mejor opción

Implantar el cambio

Recongelamiento Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

La generación y estabilización del cambioLlegar a una relación terminal

Lograr una mejor adaptación al medio ambiente


En la etapa de descongelar de Kurt Lewin se integran las etapas de desarrollo de una necesidad de cambio, el establecimiento de una re-lación de cambio, la aclaración o el diagnóstico del problema del sis-tema clientes Las etapas anteriores pertenecen al modelo de Ronald Lippit, Jeane Watson y Brice Westley Para la presente investigación la etapa de desarrollo de una necesidad de cambio será considerada para la propuesta del modelo

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Continuando con la etapa de descongelar de Kurt Lewin, por parte de la propuesta del modelo de Jhon Kotter, las etapas que intervienen en descongelar son: establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imprecisa por la que es necesario el cambio, formar coali-ción con poder suficiente para dirigir el cambio, crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión, comunicar la visión a toda la organización; de acuerdo con este modelo se consi-deran todas las etapas, excepto formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio, en la propuesta del modelo

En el modelo de Stephen Michael, las etapas que él propone en la etapa de descongelar por Kurt Lewin son: conocer el medio, conocer fuerzas y debilidades, capacidad de respuesta, definir el problema; en este caso la investigación únicamente considera la etapa de conocer las fuerzas y debilidades para la integración del modelo de adminis-tración del cambio organizacional

La segunda etapa del modelo de Kurt Lewin consiste en el cam-bio; para esta etapa, por parte de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bri-ce Westley, las etapas que intervienen en esta etapa son: el examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas e inten-ciones de acción, la transformación de las intenciones en esfuerzos reales En este caso se tomará en cuenta la última etapa mencionada por los autores

Por otro lado en el caso del modelo de Jhon Kotter, para la etapa de movimiento su modelo integra las siguientes etapas: Dar poder a otros para que actúen hacia la visión, a fin de que eliminen las barre-ras para el cambio e inviten a corregir riesgos y resolver problemas con creatividad, planear para recompensar y crear triunfos a corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión, consoli-dar mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos Para este modelo se consideran las dos últimas etapas como apoyo para la formulación de la propuesta de modelo

En el modelo de Stephen Michael, la etapa de movimiento se in-tegra por las siguientes etapas: Buscar varias soluciones, seleccionar la mejor opción e implantar el cambio; en esta parte del modelo no se utilizará ninguna de las etapas para la propuesta del modelo La últi-

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ma etapa del modelo de Kurt Lewin es congelar; en esta etapa, para los autores Ronald Lippit, Jeane Watson y Brice Westley las etapas que integran su modelo son:

3.10 Factores de cambio organizacional

La figura 4 muestra el cambio planeado que se puede basar en fuerzas organizacionales Además Schermerthan et al (2004) señala que estas fuerzas son el propósito organizacional, la estrategia, la estructura y las personas, al igual que los objetivos, cultura, tareas y tecnología

Figura 4 Factores de cambio organizacional

Fuente: Elaboración propia, según Schermerhan, Hunt, Soborna (2004)

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4. Estudio de caso

Historia de la organización

ppg, como proveedor oficial de General Motors para Distribuidores Chevrolet, cuenta con una red de distribución nacional altamente especializada, que le brinda la mejor atención y el mejor servicio La marca, homologada por cesvi, tiene una gran participación de mercado en oem ppg se fundó en 1883 con la planta de vidrio lami-nado de Pittsburgh, en Pensilvania En 1968 el nombre de la empresa cambió por el de ppg Industries Hoy ppg está presente en todo el mundo y cuenta con cerca de 110 plantas de producción y siete cen-tros de investigación y desarrollo en veintidós países Con 130 años de historia en innovación y más de ocho décadas en los revestimien-tos de transporte, ppg México ofrece productos de alta tecnología y rendimiento para sus clientes General Motors ppg trabaja para mejo-rar la productividad, reducir los costos y a su vez desarrolla prácticas sustentables gracias a implementación de la tecnología más avanzada y con productos de la más alta calidad

5. Resultados

Activación de la resistencia al cambio

1 ¿Considera que el cambio de procedimientos para cumplir con las disposiciones fiscales 2015 traerá beneficios? El 60% de los entrevistados considera estar de acuerdo con el cambio de proce-dimientos para cumplir con las disposiciones fiscales 2015 y que este cambio traerá beneficios, mientras que el 20% se considera totalmente de acuerdo; además, el 20% restante se considera in-deciso

2 Mencione tres palabras que le vengan a la mente con la palabra cambio. Los resultados obtenidos muestran que la mayoría, es de-cir, el 28% asocia el cambio con mejora, seguido del 17% que lo

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asocia con beneficio y diferente; además el 11% lo asimila con ac-titud y apertura, seguido del 6% que lo asocia con incertidumbre; por último, el 5% lo asimila con entropía y problemática El resul-tado, sin duda, muestra dos posturas opuestas; la mejora, que es la mayoría, y la problemática y entropía, que, aunque es menor, es muy representativa, pues se refleja que sí existe resistencia al cambio

Comunicación no es efectiva

3 ¿Conoce todos los aspectos que abarca el anexo 24 de la resolu-ción “Miscelánea Fiscal” 2015?

La mayoría, es decir, el 60%, está indeciso; es decir, no conoce ni muy bien ni muy mal los aspectos que abarca el anexo 24 de la “Resolución Miscelánea”, seguido del 20% que se encuentra de acuerdo y el 20% restante, que está totalmente de acuerdo; es de-cir, conoce a la perfección los aspectos que abarca el anexo 24 de la resolución miscelánea

4 ¿Cómo obtuvo esa información? Se observa claramente que la mayoría; es decir, el 80%, conoce los aspectos del anexo 24 de la resolución miscelánea por las juntas que han realizado en la empresa internamente, y tan solo el 20% ha obtenido más infor-mación acerca del tema en una revista especializada, en este caso la revista financiera cnn Expansión

Conductas defensivas

5 Si las disposiciones fiscales 2015 fueran opcionales, ¿usted, en su área, realizaría el cambio en los procedimientos?, ¿por qué? Esta pregunta se realizó para medir la disposición al cambio que tienen los empleados con la opción de elegir si implementan o no el cambio organizacional; los resultados obtenidos fueron: El 40% se siente indeciso acerca de si implementaría el cambio o no, mientras que el 20% está totalmente en desacuerdo en realizar el cambio; es decir, que si fuera su decisión no implementaría el

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cambio Aquí se muestra una fuerte resistencia al cambio Lo si-gue el 20% que está de acuerdo en realizar el cambio; esto quiere decir que se muestran flexibles para realizar el cambio, y el 20% restante está totalmente de acuerdo con el cambio; esto quiere decir que son muy flexibles para adaptarse al cambio

6 ¿Cuál ha sido la razón por la cual usted no ha hecho pruebas en los programas para ver el éxito de ellos? En esta pregunta se buscaba conocer los motivos por los cuales el personal no realiza pruebas en los programas para ver el avance que se ha logrado en ellos o si tienen éxito o no Esta pregunta afirma que el personal no realiza pruebas sobre la base de la observación participante Los resultados son los siguientes: El 15% sí ha realizado pruebas; sin embargo, el programa no ha tenido éxito El 39%, que representa la mayoría, no ha realizado pruebas debido al exceso de trabajo, esto va relacionado con el 15% que afirma que no tiene tiempo para realizar las pruebas Posteriormente, el 23% aduce que no sabe usar el programa; esto, sin duda es un punto clave, pues se muestra una capacitación ineficiente Por último el 8% confirmó que no le interesaba, con lo que mostró una vez más una clara resistencia al cambio

Motivación nula

7 ¿Qué motivadores usan para fomentar las pruebas en los progra-mas para cumplir las Disposiciones Fiscales 2015? Los resultados fueron unánimes, todos afirmaron que no existe ningún motiva-dor que fomente la realización de pruebas para correr los pro-gramas y así poder cumplir con las disposiciones fiscales 2015, sin duda este es otro punto clave para la realización con éxito del proyecto

8 ¿Qué motivadores considera que se necesitan implementar? Esta pregunta está relacionada con la pregunta número 7 “¿Qué motivadores usan para fomentar las pruebas en los programas para cumplir las disposiciones fiscales 2015?”, y la pregunta 6 “¿Cuál ha

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sido la razón por la cual usted no ha hecho pruebas en los programas para ver el éxito de ellos?” El 57% de los entrevistados considera que el motivador que necesitan es que la realización de pruebas para observar el éxito o el fracaso del programa debe ser que este esfuerzo sea considerado para la revisión plp, este es un procedimiento en el cual cada empleado establece sus objetivos para todo el año; estos objetivos son revisados y aprobados por el jefe inmediato; posterior-mente, pasados los primeros seis meses, se realiza una revisión para medir el grado de avance del cumplimiento de objetivos, y después de los seis meses posteriores Es decir: al final del año se realiza la evaluación final del plp, que está proporcionalmente relacionada con su aumento salarial Esto quiere decir que, si el empleado no cum-plió con los objetivos establecidos, no tendrá aumento salarial, pero si el empleado si cumple con los objetivos tendrá un aumento salarial proporcional al grado de cumplimiento de los objetivos planteados El 43% restante señala que un buen motivador será un día de des-canso relacionado íntimamente con los resultados de la pregunta 6, ya que el personal no realiza pruebas por excesiva carga de trabajo y no tener tiempo

6. Conclusiones

Se realizó la comparación de las proposiciones y el constructo inicial con el constructo final determinado por las entrevistas realizadas Proposiciones cualitativas iniciales: El cambio de procedimientos activa en los empleados la resistencia al cambio, se activan conduc-tas defensivas por una motivación nula De acuerdo con las entre-vistas aplicadas, las dos proposiciones se cumplieron, no en todos los entrevistados, ya que existieron variables que afectaron el grado de resistencia al cambio; por esta razón se establecen tres niveles de resistencia al cambio:

Primer nivel, fuerte resistencia al cambio: En este nivel se encontró únicamente una persona, estas son las respuestas que dio durante la entrevista Cabe resaltar que solo se tomará la esencia de la respuesta,

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para una mejor comprensión Activación de la resistencia al cambio: ¿Considera que el cambio de procedimientos para cumplir con las dis-posiciones fiscales 2015 traerá beneficios? Totalmente desacuerdo, porque ya se han implementado cambios en la organización, pero no han sido planteados bien, y al final termino haciendo más trabajo del que debería, porque los sistemas no funcionan como deberían Men-cione tres palabras que le vengan a la mente con la palabra Cambio. Entropía, problemática, incertidumbre Comunicación no es efectiva: ¿Conoce todos los aspectos que abarca el anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”? Indeciso, la verdad no sé mucho del tema ¿Cómo obtuvo esa información? De las juntas internas Conductas defensivas: Si las disposiciones fiscales 2015 fueran opcionales, ¿us-ted, en su área, realizaría el cambio en los procedimientos?, ¿por qué? Totalmente desacuerdo, al menos en mi proceso no veo una forma de mejorarlo, yo dejaría las cosas así, para no generar más problemas ¿Cuál ha sido la razón por la cual usted no ha hecho pruebas en los programas para ver el éxito de ellos? Porque tengo mucho trabajo, no me queda tiempo, además no sé ni usar el programa y, la verdad, no estoy muy interesado Motivación nula: ¿Qué motivadores usan para fomentar las pruebas en los programas para cumplir las disposiciones fiscales 2015? Ninguno ¿Qué motivadores considera que se necesita implementar? Un día de descanso

Segundo nivel, media resistencia al cambio: En este nivel se encon-tró dos personas; estas son las respuestas que se obtuvieron durante la entrevista Cabe señala que las respuestas en esencia fueron las mismas, pero los entrevistados usaron sinónimos para contestar Ac-tivación de la resistencia al cambio: ¿Considera que el cambio de pro-cedimientos para cumplir con las disposiciones fiscales 2015 traerá beneficios? De acuerdo, será un buen cambio que hace más eficientes los procedimientos Mencione tres palabras que le vengan a la men-te con la palabra Cambio Beneficio, Actitud, Diferente, Mejora Co-municación no es efectiva: ¿Conoce todos los aspectos que abarca el anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”? Indeciso, de acuerdo, conozco la esencia, más no los detalles ¿Cómo obtuvo esa información? De las juntas internas Conductas defensivas: Si las dis-

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posiciones fiscales 2015 fueran opcionales, ¿usted, en su área, reali-zaría el cambio en los procedimientos?, ¿por qué? Indecisos, porque sí traería beneficios a largo plazo, pero a corto plazo podría gene-rar mayor carga de trabajo si no se aplica correctamente ¿Cuál ha sido la razón por la cual usted no ha hecho pruebas en los programas para ver el éxito de ellos? Porque tengo mucho trabajo, no me queda tiempo, apenas puedo cumplir con mi trabajo Motivación nula: ¿Qué motivadores usan para fomentar las pruebas en los programas para cumplir las disposiciones fiscales 2015? Ninguno ¿Qué motivadores considera que se necesita implementar? Un día de descanso o que se considere en la revisión plp

Tercer nivel: nula resistencia al cambio: En este nivel se encon-tró dos personas, estas son las respuestas que se obtuvieron duran-te la entrevista Cabe señalar que las respuestas fueron las mismas en esencia, pero los entrevistados usaron sinónimos para contestar Activación de la resistencia al cambio: ¿Considera que el cambio de procedimientos para cumplir con las disposiciones fiscales 2015 traerá beneficios? De acuerdo y totalmente de acuerdo, será un buen cambio que hace más eficientes los procedimientos Mencione tres palabras que le vengan a la mente con la palabra Cambio. Beneficio, Mejora, Apertura Comunicación no es efectiva: ¿Conoce todos los aspectos que abarca el anexo 24 de la resolución “Miscelánea Fiscal 2015”? Totalmente de acuerdo, de acuerdo, conozco la resolución del sat ¿Cómo obtuvo esa información? De las juntas internas y de cnn Expansión, que es una revista especializada en temas fiscal Conduc-tas defensivas: Si las disposiciones fiscales 2015 fueran opcionales, ¿usted, en su área, realizaría el cambio en los procedimientos?, ¿por qué? Totalmente de acuerdo y de acuerdo, son cambios buenos que traerán beneficios sin duda ¿Cuál ha sido la razón por la cual usted no ha hecho pruebas en los programas para ver el éxito de ellos? Sí lo he hecho, pero el programa no corre las facturas, y es por eso que no lo hago tan seguido Motivación nula: ¿Qué motivadores usan para fomentar las pruebas en los programas para cumplir las disposiciones fiscales 2015? Ninguno ¿Qué motivadores considera que se necesita implementar? Que se considere en la revisión plp

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Enfoques teóricos para el análisis de la capacidad de innovación como factor que incide en la competitividad de la industria de software de Jalisco

María José Calle MedranoJosé Guadalupe Vargas Hernández

Resumen

El objetivo de este trabajo es determinar y analizar un índice que per-mita medir la capacidad de innovación de las empresas de la indus-tria del software de Jalisco, partiendo de una encuesta realizada a la empresas que componen el Centro de Software del Estado, además de evaluar la influencia que la capacidad de innovación tiene sobre su competitividad, buscando la evidencia empírica que permita dar res-puesta a la pregunta formulada La principal hipótesis que guiará esta investigación es que la capacidad de innovar es un factor que incide positivamente en el desempeño de las empresas en la industria del software, lo cual se ve reflejado en la competitividad del sector Los métodos usados en esta investigación son tres: índice de capacidad de innovación (ici), modelo de regresión lineal con mínimos cuadrados ordinarios y soft computing con aplicación de algoritmos evolutivos: Fuzzy Cesar; esta última es algo muy nuevo que nos sitúa en la fron-tera del conocimiento en cuanto a métodos

Palabras clave: competitividad, industria del software, innovación

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1. Introducción

El panorama económico está obligando a las empresas a reconsiderar su negocio, pues la complejidad que tiene el entorno está provocando un descenso progresivo de muchos modelos de negocios considera-dos como válidos hasta hace poco tiempo En algunos sectores, la innovación se ha convertido en un factor imprescindible de supervi-vencia Sin embargo, todavía para algunas empresas, especialmente para las de menor tamaño, la innovación es sinónimo de complejidad y desconocimiento, lo que lleva a pensar que es exclusiva de las gran-des empresas La capacidad de innovar constituye un recurso más de la empresa, al igual que sus capacidades financieras, comerciales y productivas, y debe ser gestionada de la misma manera y con la misma importancia

Transitar hacia una economía de servicios con alto valor agregado y con una dinámica orientada a la innovación requiere una industria de tecnologías de información y comunicaciones (tic) competitiva y estrechamente integrada con los demás sectores económicos del país En una economía globalizada, construida por la información y el conocimiento, el software constituye una herramienta primordial para soluciones a los problemas que enfrentan la industria, la acade-mia y el gobierno La industria del software ofrece nuevas oportuni-dades para el desarrollo económico y social de los países (Secretaría de Economía, 2012)

La industria del software en México es relativamente reducida y de escaso desarrollo comercial, y está basada fundamentalmente en la producción de software a medida (adaptación de software estanda-rizado a las necesidades de los usuarios) Esta falta de desarrollo de la producción de software básico (sistemas operativos y aplicaciones) se expresa en la propia estructura de la contabilidad nacional de México, que no cuenta con un apartado que permita contabilizar socialmente la magnitud de la producción nacional de ese tipo de software (Mochi, 2006)

En este contexto, la presente investigación tiene por objetivo ana-lizar la competitividad de la industria de software de Jalisco en fun-

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ción de la capacidad de innovación Se pretende determinar un índice de capacidad de innovar para analizar y discutir la aplicación de este indicador a una muestra de 44 empresas del estado de Jalisco que forman parte del Centro de Software; además, interesa evaluar si las firmas con mayor capacidad de innovar han tenido un mejor desem-peño en el mercado, lo cual se ve reflejado en la competitividad del sector


Los avances tecnológicos que se han dado en los últimos años han generado e impulsado muchos sucesos y procesos que muchos han definido como una nueva revolución productiva o industrial (Dabat, 2002) Estos acontecimientos, señala Mochi (2006), están relaciona-dos con el surgimiento de una reciente etapa del sistema de produc-ción capitalista, que se caracteriza por la importancia cada vez mayor de la innovación tecnológica y del conocimiento como factor prepon-derante en la generación de valor, en un contexto de globalización económica

En este escenario, las tecnologías de la información y la comuni-cación (tic) han adquirido una gran importancia; esto se relaciona con el desarrollo y el uso creciente de una tecnología multifuncio-nal: el software; lo que ha generado una industria importante, cuyos campos fundamentales son la ingeniería del software y los servicios informáticos (issi), que tienen una estructura compleja y requieren una gran capacidad de innovación

La industria del software en México, y particularmente en Jalisco, está atravesando por una etapa de maduración, que se manifiesta en un crecimiento durante los años recientes, además de la generación de políticas públicas activas, enfocadas en incentivar la creación de empresas y el desarrollo de las existentes, la promoción de la tecno-logía y la infraestructura necesaria (Secretaría de Economía, 2012) Como afirma Mochi (2006), las oportunidades y los retos que plantea consolidar la industria del software dejan clara la necesidad de con-vocar, a fin de aprovechar las ventajas que ofrece este sector, para

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su inserción en la economía internacional y para el desarrollo de los distintos sectores de la economía nacional

Es importante considerar también que, siendo Jalisco el principal productor de software embebido en el país, entonces puede decirse que, como señala la oecd para México, todavía se está compitiendo en nichos de bajo valor agregado (oecd 2006), baja innovación (Rodrí-guez 2010) y poca especialización De ahí la problemática que se pre-tende afrontar con esta investigación, que parte de algunos trabajos y fuentes extranjeras, de los cuales es posible extraer una elementos para determinar un índice que permita medir la capacidad de innovación de un grupo representativo de la industria de software en Jalisco y así poder estudiar este como un factor que incide en el desempeño en las empresas del sector, que se refleja en la competitividad

Pregunta de investigación

¿La capacidad de innovar representa un factor que incide en el des-empeño de las empresas de la industria de software de Jalisco, lo cual hace competitivo al sector?

2. Marco teórico – conceptual de competitividad

Los estudios respecto de la competitividad se han enfocado desde dos perspectivas Una de ellas considera que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven influidos por factores externos sobre los que la empresa tiene poco o ningún control Desde este punto de vista, el ambiente externo determinará el éxito o el fracaso de las empresas Sin embargo, Porter (1991) opinó que las características estructurales del sector son inestables, y que el comportamiento de estas influye de manera decisiva Desde otra perspectiva, la competi-tividad está determinada por los factores internos de la empresa Una teoría que ha venido a apoyar esta idea, es la teoría de los recursos y capacidades de las empresas (Barney, 1991; Penrose, 1959), que sostiene que el éxito competitivo se debe al conjunto de recursos y

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capacidades que la empresa posee y que la hacen diferente de los demás competidores del sector

En este apartado se revisa el enfoque de las fuerzas competitivas de Porter, para lo cual es importante considerar que muchos países, regiones e industrias atraviesan una situación económica cuyos fac-tores clave son distintos de los que fueron válidos hasta hace algunos años En este nuevo contexto, la competitividad está llamada a ocu-par un lugar fundamental, y se ha convertido en una de las preocu-paciones más importantes para el desarrollo Sin embargo, este con-cepto queda aún poco claro, debido a su carácter genérico y a la gran diversidad de elementos que convergen alrededor de él

Se debe ser consciente de que la competitividad es más bien el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad La competitividad de un sector de acti-vidad económica se basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto, los parámetros de relevancia competitiva y la interac-ción entre ellos, que es, en última instancia, la interacción que genera ventajas para la región Los factores que se identifican como centra-les son: la innovación, el conocimiento y la estrecha relación entre las instituciones, publicas, académicas y privadas (Salazar, 2010)

Revisión teórica

Para tener más claro el concepto de competitividad es necesario pre-cisar en qué ámbito se aplica: países (nivel macro), sectores de acti-vidad económica nacionales y regionales (nivel meso) y empresas (nivel micro) Romo (2005) clasifica estos ámbitos en lo que él llama una estructura de niveles concéntricos jerarquizados de competitividad, como se muestra en la figura 1

Gráficamente, los niveles se representan en forma de anillos con-céntricos para ilustrar la idea de que en la competitividad empresa-rial influyen las condiciones que imperan en la industria y la región, al tiempo que la competitividad de empresas, industrias y regiones la determinan las condiciones nacionales

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Figura 1 Ámbitos económicos

Fuente: Romo, 2005

Ámbito empresarial

El significado de la competitividad de una empresa se deriva de su ventaja competitiva en los métodos de producción y organiza-ción (precio y calidad del producto final) frente a sus competido-res (Romo, 2005) La capacidad de competir de una empresa es la capacidad de mantenerse en el mercado, proporcionando bienes y servicios de manera más eficaz y eficiente que sus competidores, generando retornos al capital invertido a largo plazo, y partir del diseño, la producción y la comercialización de productos superiores, donde la superioridad pueda evaluarse a partir de factores como el precio, la diferenciación, o ambos, la calidad o el avance tecnológico, y de recursos como los activos físicos de la empresa, sus capacidades, cultura organizacional, patentes, marcas comerciales, estrategias, información y conocimiento, etcétera

Una de las formas en que es medida la competitividad es el ren-dimiento financiero; la existencia de un buen rendimiento financiero sugiere que una empresa aumenta su competitividad El desempeño competitivo también puede medirse mediante el retorno sobre las ventas y los activos y el valor agregado por empleado; separadamente están los indicadores de resultados no financieros, como la cuota de

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mercado, el porcentaje de clientes fieles, el porcentaje de proveedo-res leales y la rotación de personal; los costos, la productividad y la capacidad de exportación son también indicadores de competitivi-dad Cabe señalar que un único factor no es un indicador adecuado de la competitividad

Más allá de los indicadores financieros o basados en el mercado, las medidas de competitividad incluyen cada vez más otras variables, como la innovación, la calidad y las mejoras en la administración, y las sociales, como deberes éticos y responsabilidad (Robeil, 2006) En la empresa, entre los factores que contribuyen a la competitivi-dad están: la buena gestión de los flujos de producción, las materias primas y provisiones, la i+d, el diseño, la ingeniería y la fabricación industrial, la cooperación con universidades y otras empresas, la ela-boración de estrategias en atención de la demanda y la evolución de los mercados y, finalmente, las medidas adoptadas por las empresas para aumentar las habilidades de los empleados a través de la forma-ción profesional y el establecimiento de un mayor grado de responsa-bilidad en la producción (Robeil, 2006; Romo, 2005)

En relación con lo anterior, Romo (2005) comenta que, aparte de los factores internos relevantes en el desempeño de la competitivi-dad (como el tamaño de la empresa, la productividad laboral, la pro-ductividad total de los factores, el desempeño en las exportaciones, la inversión en i+d —en particular de producto y proceso y la capaci-dad de gestión de la innovación y el capital humano), se encuentran variables externas con efectos importantes en la competitividad re-lacionadas con los siguientes niveles descritos por Romo (2005) La capacidad de las empresas para competir queda condicionada a las circunstancias del entorno en que se desenvuelven, y a la búsque-da de una posición favorable dentro de una industria de la empresa (Porter, 1996)

Ámbito industrial

En una industria, entendida como el conjunto de empresas que se dedican a actividades económicas similares, la competitividad se

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deriva de una productividad superior, ya sea enfrentando costos menores a los de sus rivales internacionales en la misma actividad o mediante la capacidad de ofrecer productos con un valor más elevado (Depperu, 2005; Estrada y Heijs, 2005; Romo, 2005) La competitivi-dad en este nivel es el resultado, en gran medida, de la competitividad de empresas individuales, pero, al mismo tiempo, la competitividad de las empresas se incrementa por el ambiente competitivo prevale-ciente en la industria

No todas las industrias son iguales, por lo que sus características determinarán su competitividad: características como la naturaleza de los bienes producidos, concentración del mercado y barreras de entrada, intensidad de capital y complejidad técnica, madurez de la tecnología utilizada, potencial de exportación, presencia extranjera y estrategia seguida por los inversionistas extranjeros (Romo, 2005) La carrera competitiva entre las empresas estimula la innovación, los bajos costos y el mejoramiento de la calidad de los productos en la industria, lo que provoca que se incremente la demanda

Ámbito regional

Para los sectores económicos nacionales (y regionales) y los grupos de empresas (en el nivel meso), la competitividad es la capacidad de las empresas para lograr un éxito sostenible frente a sus competido-res en otros países, regiones o grupos (Biggeri, 2007; Siggel, 2007) En el punto de vista de Porter (2009), los caminos de la evolución de un sector dependen (entre otras cosas) de las elecciones estratégi-cas de las empresas Asimismo el desempeño y el desarrollo de una empresa se determinan en gran medida por las condiciones prevale-cientes en su entorno, en especial las relacionadas con su proximidad geográfica inmediata (Romo, 2005)

De acuerdo con Romo (2005), una vez que el ambiente empresa-rial mejora, las compañías comienzan a concentrase en regiones geo-gráficas específicas, formando clusters con el potencial de afectar po-sitivamente la competitividad, sobre todo mediante tres mecanismos:

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a) Incrementando la productividad de las empresas o industrias constituyentes

b) Elevando la capacidad de innovación y, en consecuencia, el creci-miento de la productividad

c) Estimulando la formación de nuevos negocios que expandan el conglomerado

En consecuencia, den mayor sustento a la den mayor sustento a la innovación La importancia de la aglomeración geográfica tiene que ver con que esta da origen a la generación de las llamadas “economías externas”, las cuales pueden ser de dos tipos: tecnológicas y pecunia-rias; las primeras entrañan la transferencia (o derrama) de conoci-miento entre las empresas, lo cual contribuye a que la parte receptora obtenga capacidades tecnológicas que tienden a robustecer la ventaja competitiva de la industria; las segundas incluyen la creación de un mercado para la mano de obra especializada y para los proveedores, lo que nuevamente tiende a fortalecer la ventaja competitiva de la industria (Romo, 2005)

Ámbito nacional

Magda (2005) comenta que la competitividad en este nivel se define en términos de los resultados del comercio exterior de los países, en función de su ventaja comparativa Por su parte, Romo (2005) señala que la competitividad de un país se define como la participación de sus productos en los mercados internacionales, y le agrega la diversi-ficación de la canasta de las exportaciones, el sostenimiento de tasas de crecimiento más elevadas en estas a través del tiempo, el aumento del contenido tecnológico y de habilidades en las actividades de exportación, y la ampliación de la base de empresas locales capaces de competir internacionalmente

Romo (2005) argumenta que los países en su competencia por captar capitales de inversión extranjeros deben garantizar la estabi-lidad, el buen gobierno y las oportunidades de inversión rentables a

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los inversionistas Al respecto, Robeil (2006) explica que los factores que inciden en la competitividad de un país son:1 El desempeño general del país (pib, inversión, empleo, importa-

ciones, exportaciones e inflación) 2 La eficiencia en las operaciones del gobierno (finanzas públicas,

política fiscal, marco regulatorio, marco institucional y marco so-cial)

3 La existencia y la calidad de la infraestructura (facilitación del trabajo, adecuado transporte de personas, mercancía e informa-ción)

4 La eficiencia de las empresas (productividad, mercado laboral, finanzas, prácticas gerenciales, valores y actitudes)

La competitividad desde la perspectiva macroeconómica a largo plazo se considera como la capacidad de la economía de una nación para aumentar rápida y sostenidamente las tasas de empleo, los nive-les de vida de la población y los rendimientos del capital invertido, en función del crecimiento de la productividad (Estrada y Heijs, 2005; Magda, 2005; Romo, 2005) Las diferencias en valores, cultura, estructura económica, instituciones e historia de los distintos países contribuyen a sus respectivos éxitos competitivos Cabe señalar que ningún país puede ser o será competitivo en todas o incluso en la mayoría de sus industrias (Romo, 2005)

El análisis de la competitividad va más allá de las variables macro-económicas que influyen en factores estructurales que afectan el des-empeño económico a mediano y largo plazos, y tienen que ver con la productividad y la innovación; es que la innovación tecnológica es importante para sostener el crecimiento económico y el bienestar so-cial (Estrada y Heijs, 2005; Robeil, 2006; Romo, 2005) Finalmente, la competitividad de un país es el resultado tanto de la competitividad de sus empresas como de las condiciones jurídicas, económicas y so-ciales prevalecientes, así como de las políticas públicas —monetaria, de tipo de cambio, fiscal, comercial, de financiamiento, de infraes-tructura, etcétera—, y debe considerarse una relativa comparación o benchmarking del desempeño para evaluar cuán bien cada partici-

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pante ha hecho en su desarrollo de capacidades para innovar y crecer (Robeil, 2006)

Marco teórico – conceptual de la capacidad de innovación

En el nuevo esquema competitivo han tomado importancia aspec-tos como la capacidad de las empresas para adaptarse al entorno del mercado, creando o efectuando desarrollos y mejoras de productos y procesos, así como cambios organizacionales para la creación y el mantenimiento de ventajas competitivas Es decir, los agentes apun-tan a aumentar, lo que se denomina en este trabajo la “capacidad de innovación”

Revisión teórica

El estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrate-gia basada en los recursos y las capacidades que se posee (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir En defini-tiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de funda-mentar la creación de ventajas competitivas

Teoría de recursos y capacidades (rbv)

La teoría de recursos y capacidades viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento (años noventa); concepto mucho más ligado a la práctica empresarial, esta teoría ha recibido contribucio-nes significativas desde el campo de la estrategia de los negocios en las últimas dos décadas Los determinantes del éxito de la empresa han sido un tema de central importancia en el campo de la investiga-ción en gestión estratégica, y en particular diversos académicos han hecho especial énfasis en la importancia que tienen los recursos y las capacidades que poseen estas para el logro de ventajas competitivas (Wernerfelt, 1984; Itami y Roehl, 1987; Barney, 1991; Teece, 1997; Pisano y Shuen, 1997)

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De hecho, Edith Penrose (1959) fue pionera en el desarrollo de la teoría, al establecer que una firma es más que una unidad adminis-trativa: es también una colección de recursos productivos dispuestos entre los diversos usuarios y en cierto plazo, dada una decisión admi-nistrativa Cuando miramos el proceso de negocio de la empresa pri-vada desde este punto de vista, el tamaño de la firma es mejor calibra-do a través de la medición de los recursos productivos que emplea El concepto tradicional de la estrategia (Andrews, 1971) se fórmula en términos de recursos y posición de las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras que la mayor parte de nuestras herramientas de la economía formal operan en el lado del mercado de productos Estas dos perspectivas en última instancia, deberían llevar a la misma idea

Wernerfelt, en su estudio publicado en 1984, asevera que, para la empresa, los recursos y los productos representan dos caras de la mo-neda, y la mayoría de los productos requieren los servicios de varios recursos y más recursos se pueden utilizar en varios productos Para especificar el tamaño de la actividad de la empresa en los mercados de productos diferentes, es posible inferir los compromisos mínimos necesarios de los recursos La discusión central se enfoca en la deter-minación de los atributos que deben poseer dichos recursos y capa-cidades a fin de aislar a la competencia y de disfrutar beneficios ex-traordinarios por más tiempo; en esta tesis, Barney (1991) identifica, como principales atributos que todo recurso debe sustentar para ser factor de ventaja competitiva para la empresa, los siguientes cuatro elementos: a) Los recursos deben ser valiosos, que permitan implementar estra-

tegias para explotar oportunidades o neutralizar amenazas b) Deben ser escasos o raros, surgidos de la combinación de un con-

junto de combinaciones de recursos físicos e intangibles, difíciles de obtener en el mercado de factores

c) Tener componentes inimitables, basados en la presencia de condi-ciones históricas únicas, complejidad social y ambigüedad causal

d) Deben ser difíciles de sustituir

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Los únicos recursos que son capaces de lograr estos cuatro atributos son los intangibles, tales como una tecnología en particular, infor-mación acumulada del consumidor, nombre de marca, reputación y cultura organizacional, cultura corporativa, activos difíciles de cons-truir y adquirir, que requieren condiciones únicas y complejas para lograrse, dependientes incluso del entorno en que se desempeñan Itami y Roehl enfatizan que los activos intangibles, tales como una tecnología en particular, información acumulada de los consumido-res, nombre de marca, reputación, innovación y cultura corporativa, son invaluables para la ventaja comparativa de una firma De hecho, ellos afirman que los “recursos invisibles” son a menudo los únicos recursos reales de una firma para que la competitividad pueda ser sostenida con el tiempo

Por su parte, Teece señala que, dado que los recursos de las em-presas son heterogéneos, el proceso de decisión de entrada sugerido por este enfoque es el siguiente: a) Identificar los recursos específicos de la empresa b) Decidir en qué mercados de esos recursos puede ganar el más alto

rentas c) Decidir si las rentas de los activos de forma más eficaz utilizada

por: (a) la integración en el mercado relacionado, (b) la venta del producto intermedio correspondiente a las empresas vinculadas, (c) la venta de los propios activos para una empresa relacionada en empresas

Sintetizando, los recursos y las capacidades esenciales orientan las estrategias y contribuyen a lograr el potencial de beneficios de la empresa, como lo presenta Grant (2006) en la figura 2

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Figura 2 La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

Fuente: Grant (2006)

Es importante diferenciar el concepto de capacidad, que también es útil para analizar la relación que existe entre los objetivos de la empresa y el uso de los recursos que posee Las capacidades son la habilidad que permite que los recursos actúen de forma conjunta y de manera eficiente para lograr diferenciarse (Fong, 2005) Las capa-cidades son creadas por la actividad cotidiana en la empresa, lo cual tiene fuertes implicaciones: son acumulativas y resultan de los pro-cesos de aprendizaje colectivos internos de la organización; están in-sertadas en los procesos organizativos de la empresa y son sostenidas por las mentes de los miembros de la organización Por este motivo son socialmente complejas (Fong, 2005)

Teoría de capacidades dinámicas

En las últimas décadas, la eficiencia de la teoría de recursos y capaci-dades ha sido cuestionada, ya que en ambientes de turbulencia, por su enfoque estático En este entorno serán claves las capacidades que permitan una rápida adaptación de los recursos de la empresa, un posicionamiento adecuado y la obtención de recursos únicos que

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posibiliten afrontar el dinamismo de los negocios de hoy en día Esta extensión de la perspectiva de los recursos y capacidades es lo que se conoce como enfoque de las capacidades dinámicas (Teece, 1997) Dicha perspectiva fue propuesta, en primer lugar, por Teece y Pisano, y fue más tarde elaborada por Teece en 1997 Estos autores definie-ron las capacidades dinámicas como la habilidad de la empresa para generar nuevas formas de ventaja competitiva a partir de la reconfi-guración de las competencias o los recursos organizacionales

En el entorno de las nuevas empresas, el tiempo se considera una variable crítica, la tasa de cambio tecnológico es muy alta y los cambios en el ámbito competitivo y los mercados son difíciles de de-terminar El entorno de tales empresas se caracteriza por su elevada turbulencia Ante esta situación, su éxito vendrá determinado por la rápida adaptación de las capacidades internas y externas para conse-guir la congruencia con los cambios que se produzcan en el entorno de los negocios

La teoría de las capacidades dinámicas establece que la empresa podrá incrementar su potencial de generación de beneficios si logra formas distintivas para desarrollar recursos y capacidades, configu-rar estrategias, acelerar la discontinuidad de estas y dirigirlas de una manera contingente (Mintzberg 1994; Peteraf, 1993; Hamel y Praha-lad, 1994; Teece, 1997; Grant, 2006)

Innovación

La innovación es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial No solo hay que inventar algo, sino también, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mer-cado para que la gente pueda disfrutar de ello La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas del campo ima-ginario o ficticio al campo de las realizaciones e implementaciones

El concepto de innovación que se usa para esta investigación par-te de una visión amplia que incluye el conjunto de los cambios in-terconectados que se realizan en las distintas áreas de una empresa

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y que apuntan a mejorar su competitividad y eficiencia económica (Yoguel y Boscherini, 1996) Por lo tanto, desde esta perspectiva la innovación no se reduce solo a las actividades aisladas orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino involucra también el conjunto de desarrollos y mejoras incrementales realizadas en las distintas áreas (organización, comercialización, producción, etcéte-ra) y las actividades destinadas al desarrollo de la calidad

Más allá de las actividades de desarrollo planeadas ex-ante, las innovaciones se generan también a partir de distintas actividades ru-tinarias efectuadas en la firma que no necesariamente están vincu-ladas al área productiva (Ernst y Lundvall, 1997) La interacción del personal de la empresa, el intercambio continuo de opiniones para resolver problemas o para enfrentar nuevas situaciones, y las res-puestas que surgen y que se utilizan para que la empresa funcione y mejore su eficiencia económica, constituyen una fuente relevante de entradas (inputs) para el desarrollo de actividades innovadoras (Yo-guel y Boscherini, 1996) Yoguel y Boscherini (1996), señalan que “el desarrollo de actividades innovadoras constituye una condición necesaria pero no suficiente para garantizar un buen comportamien-to económico”

Los primeros trabajos sobre innovación se remontan a la primera mitad del siglo pasado, cuando Schumpeter (1934) conceptualizó al emprendedor como innovador; desde entonces, muchos autores han sostenido que la innovación es fuente de crecimiento Para Schumpe-ter, las innovaciones de las empresas son la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino el valor de compañías bien establecidas Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (en-foque interno), o los que se deben adquirir para poder competir En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas

La teoría de recursos y capacidades viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento en los años noventa; concepto mucho más ligado a la práctica empresarial, esta teoría ha recibido contribucio-

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nes significativas desde el campo de la estrategia de los negocios en las últimas dos décadas Una alternativa para afrontar esta realidad es la innovación. Se debe buscar nuevos nichos de mercado, redefinir los horizontes comerciales, dejar de competir por ganar a los mismos clientes y trabajar con los no clientes, que son aquellos que prefie-ren los productos de la competencia Schumpeter define innovación como el momento en que un nuevo producto, proceso o servicio se introduce en un mercado específico (Cardona Treviño, 2011)

Proceso de innovación

Según Yoguel y Boscherini (1996), en el proceso de innovación con-fluyen distintos conocimientos y capacidades que están presentes en las diferentes áreas de la empresa, cuyo aprovechamiento depende de la cultura organizacional de la firma Es decir, de las modalidades y características que asume la gestión y de los criterios que guían el proceso de toma de decisiones A lo largo del tiempo, la interacción entre este conjunto de factores va generando un patrimonio de com-petencias, en muchos casos intangibles y específicas de las firmas que determinan su capacidad de innovación

Las innovaciones se generan también con las actividades cotidia-nas realizadas en la empresa, por lo que es muy importante la retroa-limentación que se pueda dar a la hora de desarrollar estas activi-dades que promueven la innovación dentro de la firma Desde esta perspectiva, existen fuertes interacciones y vínculos entre el proceso decisional y las actividades de innovación Es decir, las actividades innovadoras constituyen una premisa para cualquier decisión estra-tégica vinculada con la gestión de la firma y tienen impactos y con-secuencias sobre el conjunto de actividades desarrolladas en la em-presa Sin embargo, el aprovechamiento integral de los resultados de las actividades innovadoras depende básicamente de las capacidades de la empresa para elaborar y llevar a cabo estrategias competitivas coherentes (Yoguel y Boscherini,1996)

En esta dirección, se observa que el proceso innovador en las em-presas adquiere un carácter multidimensional, y se pueden diferen-

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ciar dos planos que influyen no solo en la importancia que tienen las actividades innovadoras, sino también en las diferentes modalidades y respuestas bajo las cuales se manifiestan En primer lugar, sobresale el conjunto de elementos ubicados en el nivel micro y, en segundo lu-gar, el ambiente, es decir el entorno socioinstitucional y su influencia en el proceso de construcción de competencias Ambos planos están vinculados a partir del conjunto de interacciones entre los agentes que intervienen

Finalmente, Yoguel y Boscherini (1996) concluyen este análisis diciendo que el proceso de innovación en las firmas puede ser visto como el resultado de la interacción dinámica de las competencias de-sarrolladas a lo largo del tiempo, el aprendizaje que se va generando y la cultura organizacional en el marco de cierto ambiente Es decir, la innovación, que es un proceso de aprendizaje orientado a resolver problemas en la empresa y a mejorar el posicionamiento competitivo en el mercado, está influido por las competencias de las firmas, las que dependen de la cultura organizacional dominante, y, a su vez, las afecta

Capacidad de innovación

Como se señaló, para efectos de esta investigación, el concepto de capa-cidad de innovación se entiende como: el potencial de combinar de manera eficaz el conjunto de recursos y habilidades de la empresa para mejorar y crear nuevos conocimientos En este apartado se hará una descripción de las bases teóricas que respaldan esta definición y que sustentan el enfoque planteado para alcanzar los objetivos propuestos

En este contexto, el concepto de innovación utilizado surge a raíz de una visión amplia que implica los cambios interconectados que se realizan en las distintas áreas de una empresa y que apuntan a mejo-rar su competitividad y la eficiencia económica Por tanto, es impor-tante hacer énfasis en que la interacción del personal en las distintas áreas que conforman la empresa y el intercambio de opiniones, entre otros, constituyen una fuente relevante de entradas (inputs) para el desarrollo de actividades innovadoras (Yoguel y Boscherini, 1996)

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En el desarrollo de su “capacidad innovadora”, la producción y el desarrollo de estos conocimientos dentro de la firma es un proceso dinámico, continuo y acumulativo, que modifica y recrea las compe-tencias organizacionales y tecnológicas estáticas Así, el aprendizaje —tanto individual como colectivo— ocupa un lugar central y deter-mina que las competencias sean recursos dinámicos moldeables de acuerdo con la visión estratégica de la empresa En suma, a lo largo del tiempo, la interacción entre este conjunto de factores va generan-do un patrimonio de competencias, en muchos casos intangibles y específicas de las firmas (Hamel y Prahalad, 1994), que determinan y condicionan su capacidad innovadora Dadas las directrices teóricas del análisis que se plantea, el concepto propuesto en esta investiga-ción sobre capacidad de innovar queda respaldado por tres teorías que ya han sido descritas:a) Teoría de las capacidades dinámicas (Tecce, 1997) b) Teoría de los activos intangibles de Prahalad y Hamel (1994) c) Teoría evolucionista (Nelson y Winter, 1982)

Es los estudios sobre el tema se encuentran varias propuestas sobre los diversos factores que pueden esperarse para contribuir a la acu-mulación de la capacidad de innovación, que la mayoría de los autores agrupa en factores internos y factores externos Como se ha comen-tado, los factores internos se dan principalmente por la interacción de los recursos internos de la empresa en su afán de adaptación al dinamismo del negocio, con lo cual, a través del conocimiento, se van desarrollando innovaciones que son capitalizadas De acuerdo con la teoría evolucionista (Nelson y Winter, 1982), la interacción con factores externos proporciona un impulso para sobrevivir y compe-tir por la mejora del aprendizaje de una organización y la experien-cia Como resultado, la innovación tecnológica es fundamental para que una empresa pueda adquirir y mantener ventajas competitivas y mejorar su desempeño en un entorno dinámico

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Figura 3 Capacidad de innovación: Factores internos y externos

Fuente: Romijn y Albaladejo (2002)

Índice de capacidad de innovación

En esta investigación se plantea la determinación de un indicador de capacidad de innovación, que se denominó como índice de capacidad de innovación (ici), propuesto por Yoguel y Boscherini (1996), quie-nes consideraron elementos cualitativos y cuantitativos Los autores parten de la idea de que la generación y circulación de conocimien-tos, tanto la interna a la firma como la existente entre firmas, consti-tuye un proceso complejo positivamente asociado a la necesidad de resolver problemas en situaciones de incertidumbre, a la demanda de soluciones no fácilmente codificables, al grado de desarrollo de las competencias de los recursos humanos de la firma, a la forma como se organiza el proceso de trabajo y al grado de importancia que tiene para la firma la interpretación y la adaptación del conocimiento codi-ficado externo; este conjunto de factores convierte el conocimiento tácito en elementos particulares, específicos y no apropiables por otros agentes, que se realiza a través de lo que se denomina aprendi-zaje organizacional

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Por tanto, para incrementar la capacidad innovadora y competi-tiva, es necesario transformar la información en conocimiento, me-diante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, lo difunden y explotan Dentro de la perspectiva de aprendizaje orga-nizacional como cambio existen dos corrientes La primera entiende el aprendizaje organizacional como los cambios que la entidad hace con el propósito de adaptarse a su entorno (Hedberg, 1981; March y Olsen, 1976; Duncan y Weiss, 1979) La segunda, como las accio-nes que las entidades hacen para transformarse y cambiar su entorno (Swieringa y Wierdsma, 1995; Kim, 1993)

Las organizaciones del primer tipo están preocupadas por sobre-vivir, y sus mayores esfuerzos se dirigen a resolver los problemas del día a día, de tal forma que se garantice su permanencia en el merca-do Las del segundo están interesadas en intervenir en su entorno de manera innovadora, para posicionar nuevos productos o nuevos ser-vicios, primero que la competencia (Castañeda, 2004) En esa direc-ción, señalan Yoguel y Boscherini (1996), los indicadores utilizados tradicionalmente (gastos de investigación y desarrollo, número de patentes y publicación de artículos científicos) han sido criticados, ya que no permiten explicar el adecuado comportamiento de empre-sas y países que con reducidos gastos en i+d tuvieron un crecimiento industrial significativo y mejoraron su situación competitiva sin efec-tuar un gran esfuerzo formal en actividades innovadoras

Tampoco el número de invenciones patentadas se visualiza como un indicador adecuado para medir la intensidad innovadora de las fir-mas (Grilches, 1990; Malerba y Orsenigo, 1993) En efecto, la debili-dad de este indicador radica en que no necesariamente un invento se traduce en una innovación efectiva; es decir, en la introducción de al-gún producto, proceso o servicio en el mercado Además, las patentes no tienen en cuenta los conocimientos que las empresas adquieren “privadamente” por otros medios (conocimiento tácito, aprendizaje, imitaciones, etcétera), y subvalúan las actividades de innovación de tipo informal, que en especial en las pymes tienen una importancia significativa (Santarelli y Sterlacchini, 1990) Además es importante observar que en México el software no se patenta

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Por lo tanto, el indicador de la capacidad de innovación de los agentes apunta a estimar: i) el desarrollo de las competencias de los agentes, ii) el producto innovador, y iii) el grado de circulación del conocimiento a partir de vínculos formales e informales desarrolla-dos con otros agentes e instituciones en el territorio en que están localizados

Yoguel y Boscherini (1996) señalaron que la actual configuración del ici es el resultado de un trabajo previo El antiguo indicador cons-tituía un primer intento para evaluar el proceso de innovación en pymes usando variables que no necesariamente reflejaran las entra-das (inputs) y salidas (outputs) del proceso de innovación El indi-cador que se usará en esta investigación contiene dos cambios rele-vantes que permiten una mayor aproximación a la relevancia de las actividades innovadoras de las pymes La primera diferencia provie-ne de la sustitución de algunas de las variables consideradas y de la inclusión de otras más apropiadas para la evaluación de la capacidad de innovación El segundo cambio se refiere a la introducción de pon-deraciones para las variables En el indicador anterior las variables no recibían ninguna ponderación, debido a que se estimaba la capacidad de innovación a partir de un promedio simple de las variables Por lo tanto, se asignaba igual influencia a cada variable en la capacidad de innovación de las empresas

La introducción de una ponderación distinta para cada variable refleja la importancia diferencial que adquieren los distintos elemen-tos en el proceso de formación de las competencias En este senti-do, la estructura actual del ici es el resultado de simulaciones rea-lizadas a partir de diferentes ponderaciones El índice de capacidad innovación (ici) intenta medir y dar una aproximación sintética de las capacidades existentes en una empresa para realizar innovaciones y de las características del proceso de innovación El ici constituye un indicador que también evalúa las potencialidades innovadoras de las firmas Cabe destacar que la medición que efectúa el ici es relativa y no absoluta La capacidad de innovación de las distintas empresas no se puede comparar directamente con el de empresas operantes en ambientes económicos y contextos históricos diferentes

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El indicador de capacidad innovadora o de innovación, propuesto por Yoguel y Boscherini (1996), que es el que se usa en la investiga-ción, constituye un promedio ponderado de seis factores Por un lado se estiman cuatro factores asociados al desarrollo de competencias de los agentes: aseguramiento de la calidad, esfuerzos de capacita-ción, alcance de actividades de desarrollo, participación de ingenie-ros y técnicos en el equipo de desarrollo Se considera adicionalmen-te un factor que apunta a medir el producto innovador, estimado a partir del peso de los nuevos productos introducidos por la firma en la facturación Por último se incluye una variable proxy del grado de circulación de conocimiento

Así, el indicador de capacidad de innovación de la empresa se expresa como:

Donde:

ICI=Índice de Capacidad de Innovaciónαi=ponderaciones asignadas a cada factorFij=Factores que componene el ICI

En la tabla 1 se detallan las ponderaciones asignadas por los autores Yoguel y Boscherini, para realizar el cálculo del índice de capacidad de innovación, donde se observa que la elevada ponderación agre-gada asignada a los cuatro factores asociados al desarrollo de las com-petencias de los agentes se desprende en forma directa del marco teórico explicitado por el autor Asimismo, señalan los autores que pudo comprobarse que el ordenamiento de las firmas según capaci-dad de innovación no se modifica significativamente ante cambios en los pesos asignados a los factores (Yoguel y Boscherini, 1996)

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Tabla 1 Ponderaciones de los factores del índice de capacidad de innovación

Fuente: Yoguel y Boscherini, 1996

Con lo anteriormente mostrado, los autores explican la forma

de construcción de cada uno de los factores, diferenciando entre los asociados al desarrollo de competencias (esfuerzos de capacitación, grado de aseguramiento de la calidad, participación de ingenieros y técnicos en los equipos de desarrollo y grado de alcance de las acti-vidades de desarrollo), al producto innovador (peso de los nuevos productos en la facturación) y a la circulación del conocimiento co-dificado y tácito a partir de diversos mecanismos de cooperación for-mal e informal

Factores asociados al desarrollo de las competencias

El factor “esfuerzos de capacitación del personal” efectuados por las firmas y orientados al desarrollo de “competencias” técnicas evalúa la proporción del personal involucrado en cursos orientados al aseguramiento de la calidad y a la búsqueda de nuevos desarrollos, que se ve reflejado en la importancia de la capacitación de personal para el empresario, criterio que fue aplicado para la evaluación de este factor en esta investigación

El factor grado de aseguramiento de la calidad alcanzado por las firmas se evalúa a partir de un conjunto de elementos secuenciales que hacen referencia a la existencia de controles de calidad a lo largo

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del proceso de producción, la utilización de instrumentos de control de calidad en los productos en elaboración, el empleo de formularios de control en los puntos de control y la complejidad de los “estadísti-cos” que estiman En forma complementaria, se efectúa un conjunto de preguntas de control que permiten chequear el grado de confia-bilidad de las respuestas; a efectos de esta investigación, el análisis de este factor se limitó a el hecho de saber si la empresa cuenta o no con alguna certificación de calidad, lo cual se consideró engloba los criterios que define originalmente el autor

El grado de importancia de los ingenieros y técnicos en el grupo dedicado a desarrollos, tanto formales como informales, constituye un estimador de la calificación del equipo de desarrollos y de la com-plejidad de las tareas en que puede estar involucrado En ese sentido, se construye un gradiente de situaciones que va desde la inexistencia de este tipo de calificaciones a los casos en los que dan cuenta de una proporción significativa del equipo de desarrollos: En esa dirección se estima el cociente entre el número de ingenieros y técnicos dedi-cados a tareas de calidad y a desarrollos en la ocupación total de los equipos formales o informales dedicados a esas tareas en la firma

Factor que considera el producto innovador

El peso de los nuevos productos en la facturación constituye una aproximación de lo que se denomina en la literatura el producto innovador Este factor apunta a evaluar la importancia alcanzada por la introducción de productos que contienen mejoras técnicas o son nuevos para la firma A efectos de esta investigación se evalúan tres aspectos: Desarrollo de nuevos productos/servicios, modificaciones de diseño de productos/servicios ya existentes y conversión tecnoló-gica de productos /servicios

Factor proxy de la circulación de conocimientos

Dado que una parte significativa de los conocimientos requeridos para llevar a cabo las actividades de desarrollo tiene un componente

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tácito importante, su circulación y su interiorización por los agentes necesitan un soporte de vinculaciones formales e informales El desa-rrollo de estas vinculaciones, que contribuyen al cambio de rutinas, a la circulación de conocimiento informal y al desarrollo de competen-cias puede ser visto como un proceso evolutivo que requiere como punto de partida la existencia, el desarrollo, o ambos, de confianza recíproca entre los agentes, de modo que se facilite este tipo de difu-sión En esa dirección, el indicador de cooperación tecnológica cons-tituye una variable proxy que intenta medir el grado de desarrollo de las interacciones de los agentes locales orientadas a la generación de competencias tecnológicas, empresariales y de aprendizaje

En ese sentido, resultan indicadores proxy del funcionamiento del ambiente tanto los vínculos formales como los informales que efec-túan las firmas con otros agentes (empresas, consultoras, institucio-nes públicas y privadas, universidades, etcétera) para: i) desarrollar y mejorar productos y procesos, ii) realizar cambios en la organización en la gestión de la empresa, iii) modificar los canales de distribución, iv) mejorar y desarrollar la gestión de calidad

Dado que los intervalos de confianza asociados a cada valor de los seis factores descritos corresponden a distintas alternativas con-sideradas ex ante; los resultados del indicador de capacidad innova-dora pueden ser comparados en los diversos paneles utilizados y con paneles estimados en otras investigaciones Así, a cada firma se le asigna un nivel de capacidad innovadora que resulta equivalente al promedio ponderado de los puntajes asignados a cada uno de los seis factores considerados

Revisión empírica para la capacidad de innovación y la competitividad

Aún existe poca evidencia empírica sobre cómo se puede determi-nar la capacidad de innovación de las empresas, no se ha llegado a un consenso de la comunidad científica sobre algún método, por tra-tarse de un concepto relativamente nuevo y que es muy cualitativo A pesar de esto, se ha realizado una revisión bibliográfica, por lo que se decidió aplicar la propuesta de Yoguel y Boscherini (1996), para

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determinar el índice de capacidad de innovación de las empresas, que ya ha sido aplicado por algunos investigadores, y a continuación se hará un breve resumen de los métodos usados, los resultados y los hallazgos

Yoguel y Boscherini hicieron la propuesta sobre el cálculo del índice de capacidad de innovación en 1996; años después (2001) aplicaron su modelo en el trabajo que lleva por título: “El desarro-llo de las capacidades innovativas de las firmas y el rol del sistema territorial”, donde plantearon como objetivo central de su trabajo presentar un indicador proxy de la potencialidad de los agentes para aprender, crear “competencias”, transformar conocimientos genéri-cos en específicos y, por lo tanto, innovar Es decir, se trata de anali-zar el patrimonio de conocimientos de las empresas y, en especial, las modalidades que usan para adquirir, organizar, elaborar, memorizar y transferir informaciones (técnicas, organizacionales, etcétera), lo que contribuye a aumentar la misma base de conocimientos

Los autores aplicaron este indicador a un panel de 245 empresas argentinas, entre las que predominaban las de tamaño pequeño y me-diano, ubicadas en áreas con desigual generación de externalidades Por ese motivo, según los autores, su investigación también apunta a evaluar en qué medida el tamaño de los agentes y el grado de desarro-llo del sistema territorial —es decir: el ambiente socioeconómico-ins-titucional en que las empresas desarrollan sus actividades— constitu-yen elementos significativos para entender las diferencias existentes en la capacidad de innovación Por último, ellos estaban interesados en evaluar si las firmas con mayor capacidad de innovación han te-nido una desempeño más dinámico en el mercado que las restantes a partir del proceso de apertura de la economía y de las reformas estructurales Las conclusiones a que llegaron son:1 La existencia de una asociación positiva entre el desarrollo de la

capacidad de innovación de las empresas y el tamaño 2 En los ambientes en los que prevalecen las externalidades posi-

tivas, el desarrollo institucional parece ser un determinante im-portante del nivel de capacidad de innovación alcanzado por los agentes

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3 La existencia o no de asociación entre el tamaño de los agentes y el desarrollo de la capacidad de innovación podría ser pensado como una variable proxy del desarrollo del ambiente local

En el 2003, Velasco y López, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, realizaron una investigación titulada La capacidad innovadora de la pymes peruanas en el universo del apec, que tenía por objetivo elabo-rar un índice de capacidad de innovar (ici) que permitiera establecer el grado de búsqueda de eficiencia y de nuevos mercados, elementos que pueden determinar el potencial exportador y el nivel de utilida-des de las pymes, además de evaluar la incidencia de los servicios de desarrollo empresarial sobre el nivel de utilidades y de producción En la metodología de su trabajo, los autores basaron el cálculo del índice de capacidad de innovación o capacidad innovadora como lo llaman, en el modelo propuesto por Yoguel y Boscherini en 1996, además de usar un modelo econométrico para evaluar la relación que existe entre el ici y el nivel de utilidad y producción, con lo que lle-garon a obtener los siguientes resultados:1 Las pymes que exportan aumentan su nivel de utilidades en alre-

dedor del 1%; además, por cada punto porcentual que una pyme incrementa su innovación en términos del ici, su nivel de utilida-des crece en 1 4% aproximadamente

2 La elasticidad de la utilidad respecto del número de trabajadores es de 1 2, aproximadamente; la edad de la empresa casi no produ-ce efectos; los activos de las pymes incrementan en 2% la utilidad si crecen en 10%; respecto de las ramas de actividad, las pymes pertenecientes a las ramas de electricidad, gas y agua (muy po-cas), las de servicios a empresas y las de comercio al por mayor son las que presentan más utilidades en relación con el resto

Y registraron los siguientes hallazgos:1 El ici construido sí incide en la posibilidad de exportar, aunque el

nivel de significancia no es del todo sólido

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2 Se observa que existe una débil relación entre la capacidad de in-novar y la exportación, resultado similar al de Yoguel y Boscherini (1996) para el caso argentino

3 El ici construido también se relaciona positivamente con los niveles de utilidades de las pymes

En 2009, Hernández, en su tesis de licenciatura por la Universidad de Guadalajara, titulada “Capacidad de innovación en las empresas de software Un estudio comparativo entre Guadalajara y Tijuana”, tomó como objeto de estudio las empresas que forman parte de la industria de software de Tijuana y Guadalajara y analizó las diferencias entre ambas ciudades mexicanas, tanto en forma y condiciones en las que nacieron como en su estructura actual y se ponderó las diferencias entre los factores detonadores de competitividad y su relación con variables económicas como las ventas, el tamaño y el hecho de que sean exportadoras o no

La metodología planteada por los autores, fue usar la encuesta a empresas de software realizada en el año 2006, para calcular un ín-dice de capacidad de innovación aplicando el modelo planteado por Yoguel y Boscherini en 1996, para luego hacer una regresión lineal con mco y determinar cómo afectan las ventas, el tamaño y el estado a la capacidad de innovación

Los resultados encontrados fueron:1 Las empresas tienen un nivel de capacitación por encima de la

media considerada como ideal 2 La relación que existe entre las ventas y la capacidad de innova-

ción resulta negativa, lo que explica la autora que puede deberse a la existencia de una relación lineal entre las ventas y el tamaño de las empresas, lo que provoca que las empresas de mayor tamaño, por tener consolidado su mercado, reduzcan sus niveles de inno-vación De hecho, la variable de tamaño no resultó significativa y fue descartada del modelo

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A continuación se hace un resumen de los trabajos empíricos que se han descrito y se consideraron más relevantes para asumir el enfoque de esta investigación (tabla 2)

Tabla 2 Cuadro resumen de la revisión empírica

Autor País Objeto de estudio Muestra Método

Yoguel y Boscherini (2001)

Argentina Empresas argentinas

275 Cálculo iciRegresión múltiple con mco

Velasco y López (2003)

Perú pymes 379 Cálculo iciRegresión probit

Hernández (2009)

México Empresas de software de Guadalajara y Tijuana

na Cálculo iciRegresión múltiple con mco


Industria del software

La industria del software tiene como principal productor y consu-midor en el ámbito global a Estados Unidos; países como Irlanda, India e Israel, han alcanzado crecimiento e inserción en los merca-dos internacionales Se puede citar una inserción tardía como resul-tado del dinamismo de la industria de software el ingreso de países como Taiwán, China, Singapur, Tailandia, Corea, Malasia, Filipinas y Vietnam También están teniendo un desarrollo interesante, aunque claramente mucho más limitado que en los países mencionados, algu-nos países latinoamericanos, como Brasil, Argentina, Uruguay, Costa Rica y México (Mochi, 2006) Es complejo adoptar un concepto de software, debido al carácter intangible de los productos, y en parte a los constantes cambios tecnológicos, lo cual hace difícil precisar si se trata de un producto o de un servicio Mochi (2006) señala que

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se puede señalar en forma general que el software es conocimiento e información codificados

La definición más común, propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde) y similar a las em-pleadas por la International Standardization Organization (iso) y la Word Intellectual Property Organization (wipo), afirma que por soft-ware se entiende la producción de un conjunto de instrucciones, pro-cedimientos de un conjunto estructurado de instrucciones, procedi-mientos, programas, reglas y documentación contenida en distintos tipos de soporte físico (cintas, discos, circuitos eléctricos, etcétera), con el objetivo de hacer posible el uso de equipos de procesamiento electrónico de datos (ocde,1996) En términos de competitividad, el World Economic Forum (wef) (2012), en su publicación “Global Competitiveness Report 2012-2013”, ubica a México en la posición número 53 de 142 países

En uno de sus pilares, este índice califica “efficiency enhancers” (reforzadores de eficiencia) en el cual la preparación tecnológica (te-chnological readiness) es uno de los subíndices analizados México ocupa la ubicación número 63, lo que coloca al país en una posición que casi alcanza la media de la muestra Los indicadores que se men-cionaron no son más que el resultado de que los países de América Latina no han tenido políticas estatales hechas públicas con vistas a conocer sus pronunciamientos sobre la informatización social, ex-cepto México, que presenta un trabajo consecuente desde la década de los noventa Sin embargo, la actualidad está marcada por numero-sos convenios y alianzas para el desarrollo de las nuevas tecnologías en el continente

Es importante citar también que México tiene atraso en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, pues ocupa el lugar 76 en la lista mundial de tecnologías de la información 2012, que está dado por un índice compuesto por cuatro subíndices que miden el ambiente para las tecnologías de la información y la comu-nicación (tic), la buena disposición de la sociedad a utilizar las tic, el uso real de todos los actores principales y, por último, los impactos que generan las tic en la economía y la sociedad Estos cuatro subín-

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dices se dividen en diez columnas y 53 variables de acuerdo con la estructura siguiente (wef, 2012)

La industria del software en América Latina cuenta además con asociaciones de cooperación a través de diferentes iniciativas de inte-gración Estas asociaciones tienen como objetivo propiciar políticas, mejorar los mercados y las cadenas de distribución, ayudar a sus aso-ciados a mejorar sus capacidades competitivas y buscar alternativas de desarrollo de programas conjuntos a partir del beneficio mutuo México cuenta con la Asociación Mexicana de la Industria de Tec-nologías de Información (amiti), creada en 1997 y cuenta con más de 180 empresas asociadas Otra de las alternativas mexicanas lo es la Asociación Mexicana para la Calidad en la Ingeniería de Software (amcis), formalmente constituida en 1999 con el fin de garantizar la calidad de los procesos informáticos en general que le permitieran asegurar su competitividad internacional y ajustarse a los patrones internacionales de calidad en la producción de software

México desarrolló además el Modelo de Procesos para la Indus-tria del Software en México (prosoft) en 2003, que constituye la norma mexicana para la industria de desarrollo y mantenimiento de software para pequeñas y medianas empresas Este modelo es compa-tible con cmmi, iso 9000:2000 e iso 15504 Por otra parte, esi Center México, sede del European Software Institute (esi) en Guadalajara y Monterrey, ofrece capacitación, consultoría y evaluación en cmmi, iso 9000, iso 15504, y ofrece un diplomado en Calidad de Software Las intenciones de México de montarse en esa ola han producido un sinfín de ideas entre el sector público y los productores de software Ello se materializó en el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (prosoft) El debate ha sido muy intenso, ya que mu-chos de los participantes ven en la reproducción del modelo exporta-dor de la India, Irlanda e Israel una opción de desarrollo, en tanto que otros defienden un modelo más orientado al mercado interno

Este debate de tecnologías de la información para el desarrollo es una actualización del realizado a finales de los ochenta, en el que el desarrollo hacia afuera se consideraba la fórmula para resolver los problemas del crecimiento Desde esta perspectiva, es necesario pro-

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fundizar para mostrar que los casos exitosos son solo un punto de en-trada, de ninguna forma la única opción válida para el desarrollo de la industria Cada uno obedece a determinada historia de desarrollo industrial, tecnológico y empresarial que ha impulsado su viabilidad en la economía global

Industria del software en Jalisco

En el caso de la industria del software en Guadalajara, los orígenes de esa industria se remontan a principios del año 2000, cuando Jalisco comenzó a sentir la desaceleración de la industria electrónica Esta crisis propició que veintisiete empresas cerraran operaciones en el periodo de 2000 a 2004 Estos fenómenos externos fueron el ali-ciente para que el gobierno el estado, a través del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología (coecyjal) anunciara el impulso a la industria del software como una vía para reconvertir industrialmente la econo-mía del estado Estos objetivos quedaron plasmados en el Plan Estatal de Ciencia y Tecnología, 2001-2007 (pecyt-jal), publicado a princi-pios del año 2003 Luego, a partir de los lineamientos y las estrategias del prosoft Y, derivado de los objetivos del pecyt-jal, se impulsó, desde 2003, el Programa Estatal de Software de Jalisco (prosoftjal), con el apoyo de la Cámara Nacional de la industria Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (canieti)

Jalisco cuenta desde finales de los noventa con un ambiente favo-rable para el desarrollo de la industria del software Por el lado de la demanda, la entidad ya contaba, desde la década de los sesenta, con el clúster de la electrónica, un sistema dominado por grandes subsi-diarias de empresas transnacionales y empresas de menor tamaño de capital nacional que operaban como proveedores de productos y componentes especializados Por el lado de la oferta, Jalisco tenía más de diez universidades, todas con algún programa relacionado con las tecnologías de información, electrónica, microelectrónica, mecatró-nica y telecomunicaciones

En el año 2001, 27 empresas formaron una integradora conocida como aportia, que tenía como propósito “incrementar, individual y

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colectivamente las capacidades empresariales basadas en el modelo cmm (Capability Maturity Model) y atraer proyectos y recursos de manera conjunta” (Jaen y Hernández, 2009), lo que formó un pre-cedente de asociación y organización innovador e importante para el estado En 2004, un grupo de empresarios del sector, junto con el coecyt, comenzó a desarrollar un proyecto que tenía como fin la creación de un centro de software, el primero en el estado El 28 de septiembre de 2006, por iniciativa tripartita se creó el Centro de Software del Estado de Jalisco

Delimitación territorial

La investigación está limitada a estudiar las empresas de software del estado de Jalisco, que están ubicadas en el centro de software del estado

El Centro de Software de Jalisco fue inaugurado el 28 de septiem-bre de 2006 por el presidente Vicente Fox Quesada, y es un proyecto conjunto del gobierno federal, a través de la secretaría de economía (2012) y el fondo prosoft y del gobierno de Jalisco a través del coe-cytjal El centro tiene capacidad para albergar 52 empresas desa-rrolladoras de software, las cuales ofrecen aproximadamente 700 em-pleos de valor agregado, 65% para desarrolladores (Centro de Soft-ware, 2012)

El enfoque de negocios de estos desarrolladores de software pue-de dividirse en las siguientes categorías: • Aplicaciones web y multimedia• Aplicaciones de negocio y servicios de it, educación• Consultoría especializada• Consultoría para sistemas de calidad en tecnologías de información• Fábricas de software para outsourcing y offshore• Pruebas de software• Pruebas de sistemas embebidos

Los objetivos del centro del software son: albergar a pequeñas y medianas empresas dedicadas al desarrollo de software y dotarlas de

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una infraestructura común para aprovechar las ventajas de trabajar en conjunto, creando un modelo sinérgico de alto valor; promover el crecimiento del sector de tecnologías de la información, microelec-trónica y multimedia; aumentar la competitividad de sectores estra-tégicos del estado a través de la adopción de las tecnologías de la información en sus procesos de negocio, y promover la formación de recursos humanos especializados en áreas de ingenierías, princi-palmente Constituye un esfuerzo conjunto entre el gobierno, la aca-demia y la iniciativa privada para enriquecer a la zona, posicionada como sede del sector de alta tecnología del país

Entre los proyectos en los cuales se trabaja actualmente se en-cuentran el convenio con el Task Force ipv6 para realizar investiga-ción y desarrollo conjunto con las empresas del centro Este proyecto tiene como meta la promoción, la difusión y el desarrollo de la se-gunda generación de Internet, una migración necesaria para muchas empresas en el mundo entero También se desarrollan acuerdos con rim (Research In Motion) para el desarrollo de aplicaciones compa-tibles con equipos Black Berry a través de la integradora aportia y con Intel para el desarrollo de aplicaciones conjuntas

Entre los servicios para las empresas desarrolladoras del Centro del Software de Jalisco se encuentran:a) Soporte y orientación para vinculación con otras empresas con

las cuales se pueden aprovechar oportunidades de negocio en conjunto

b) Ventas cruzadas como producto de esta interacción constante, así como referencias para prospectos

c) Vinculación con el sector académico en materia de proveer capi-tal humano con una formación competitiva

d) Interacción con empresas más grandes de la industria electróni-ca, de tecnologías de información y comunicaciones, a quienes sirven de proveedores para diferentes proyectos

e) Aproximadamente diez mil metros cuadrados de instalaciones, con oficinas, infraestructura de comunicación, seguridad, así como salas comunes de usos múltiples Entre los servicios para clientes se incluyen:

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f) Integración de servicios y productos de tig) Integración multidisciplinaria para ofrecer soluciones completas

que involucran la participación de múltiples empresas, habilida-des y productos, el ecosistema de tropicalización de software

h) Modificaciones, traducciones o certificaciones de distintos pro-gramas para el mercado mexicano, con el fin de facilitarles la in-corporación al mercado; asimismo, para incursión en otras regio-nes de Latinoamérica

i) One Stop Shopping, una mezcla de diversos productos, soluciones y servicios de las empresas del Centro, con el fin de cubrir reque-rimientos específicos

Dentro de la versatilidad y los diferentes giros a los que se dedican las empresas que integran el Centro del Software de Jalisco se atienden los sectores gobierno, educativo, alimentario, farmacéutico, salud, agrícola, construcción, financiero, textil y calzado

Objeto de estudio

La investigación está enfocada a estudiar la capacidad de innovación en la industria del software de Jalisco; por tanto, se puede definir el objeto de estudio, que está compuesto por una muestra significativa de la industria del software compuesta por 44 de las 52 empresas que conforman el Centro del Software del estado

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Gestión competitiva organizacional: un enfoque interdisciplinario

se terminó de imprimir en noviembre de 2015en los talleres de Ediciones de la Noche

Madero #687, col CentroGuadalajara, Jalisco

El tiraje fue de 200 ejemplares

www edicionesdelanoche com