Gestión de la Capacidad y TOC

7/31/2019 Gestin de la Capacidad y TOC

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Prof. Gustavo Canepa V.

Planificacin de la Capacidad y Cuellos de Botella | Pgina 1 de 17

MODULO

Planificacin de la Capacidad y Cuellosde Botellas

Objetivo EspecficoInternalizar que toda capacidad debe ser gestionada y para ello es fundamentalidentificar y cuantificar los cuellos de botellas, de manera de eliminarlos y

contribuir a los aumentos de eficiencia.

Contenidos:

1. Conceptos de Capacidad2. La Planificacin de la Capacidad3. La Teora de Restricciones y los Cuellos de botella

Material desarrollado por:

Gustavo Canepa V., Ingeniero Industrial, Mster en Logstica & Calidad (IDE CESEM, Espaa), Mster en Direccin de

Operaciones (IDE CESEM, Espaa). Profesor en las reas de Operaciones, Procesos y Logstica. Director Acadmico de losdiplomas: Gestin de Abastecimiento y Estrategia y Eficiencia Operacional del CFE de la Universidad del Desarrollo.

Gerente de Proyectos en HC LOGISTICA CHILE LTDA. Consultor de empresas en temas de Operaciones & Logstica.


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INTRODUCCION

Para poder gestionar la capacidad, lo primero que hay que hacer es entender lascausas de la variacin de la demanda y ver qu parte de esta variacin puede serprevista con antelacin. Un ejemplo tan simple y cotidiano como la demanda en

un kiosko de venta de completos frente a un estadio de ftbol depender engran parte de si hay o no partido, el equipo contrario, situacin en laclasificacin, as como de los elementos metereolgicos. Por otro lado, un nivelde complejidad mayor ser determinar la cantidad de camas con las quedeber contar un nuevo Hospital en una regin determinada. Lo que implicaranalizar la composicin de la poblacin, enfermedades ms comunes por la zona,tasa de crecimiento de la poblacin, entre otros.

Una vez analizadas las causas de variacin, puede separarse la parte de lademanda previsible de la imprevisible. Para ajustar la oferta y la demanda,podemos actuar con la capacidad de prever la demanda y ajustar la oferta de

acuerdo con esta previsin, o podemos actuar con la capacidad de desplazar lademanda desde perodos de exceso de demanda a perodos de exceso de oferta.

Es muy importante poder identificar y cuantificar la capacidad disponible que endefinitiva corresponde a la oferta y compararlo con la capacidaddemandada, lo que nos permitir poder definir estrategias que se adecen demejor menara a nuestras posibilidades (ampliaciones de capacidad, outsourcing,

uso de inventarios, uso de horas extras, no satisfacer la demanda, entre otras.) yde esta forma, RESPONDER AL MERCADO.


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1.Conceptos de CapacidadLa capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Estacaracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta deartculos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o unacompaa tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.

Algunos ejemplos de Capacidad identificados tanto en procesos de fabricacin como enservicios:

Proceso de Fabricacin Proceso de ServicioUnidades en la lnea de produccin Despacho de camiones diariosPallet con materias primas recibidos en la Bodega Almacenamiento de productos en bodegaPedidos procesados de clientes Pedidos procesados por cross dockingMecnicos destinados a mantencin correctiva Atencin de llamadas telefnicas

La Capacidad de Diseo es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en

condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema. Enmuchos casos se habla de la capacidad dada por el fabricante , que vendra a ser lacapacidad ideal a alcanzar por un determinado sistema.

La Capacidad Mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando seemplean de manera ptima los recursos productivos de una empresa u organizacin enparticular. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este esmximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajoextraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etctera).

En la grfica mostrada, se observan los tres tipos de capacidades definidas. Por unlado, la Capacidad de Diseo (verde), que representa el ideal a alcanzar. Ms abajoaparece la Capacidad Mxima (azul) que corresponde a lo que la empresa debera llegara alcanzar producto de sus propias restricciones, y corresponde en algunos casos a lacapacidad objetivo, que si se alcanza o supera, podra generar bonos decumplimiento.


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Y por ltimo la Capacidad Real (rojo), que muestra la realidad de lo que se esthaciendo.

Hay que destacar que se producen GAPs diferencias entre cada uno de lascapacidades definidas y por lo tanto la empresa debe buscar la forma de que dichas

diferencias sean las mnimas posibles. En el caso, por ejemplo, que la Capacidad Realsupera a la Capacidad Mxima, estaremos en condiciones de modificar o replantearnosnuestra capacidad mxima, de manera de generar nuevas metas de operacin.

La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa.De manera especfica, establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, suestructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general deinventarios.

Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes. Si su servicio eslento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, esprobable que la compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda,

subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales,menos rentables, para seguir en actividad.

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn losreglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), losacuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Losfactores internos ms importantes son el diseo de productos y servicios, el personal ylas tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenidodel trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades yel mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control decalidad y la capacidad de direccin (liderazgo).

Algunos otros conceptos asociados a la Gestin de la CapacidadEs recurrente un uso extenso de distintos conceptos al momento de analizar, cuantificaro simplemente hablar de CAPACIDAD. A continuacin presentamos algunos de esosconceptos ms utilizados.

Mejor Nivel Operativo: se entiende el punto de la capacidad donde es menor el costopromedio por unidad. Es decir, es el nivel de recursos ptimos, pues minimiza el costounitario.

Economas de escala: esto se produce debido a que al aumentar el tamao de unaplanta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cadaunidad absorbe parte de los costos fijos.

Esta reduccin en el costo promedio por unidad contina hasta que la planta es tangrande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales;entonces se llega a un punto en donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad.

Es posible relacionar este concepto con el mejor nivel operativo. Se obtieneeconomas de escala si la produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la


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instalacin. Si se rebasa este nivel, es decir, los costos comienzan a aumentar, seproducen entonces lo que conocemos como deseconomas de escala.En la siguiente grfica se observa que a medida que la cantidad de unidades producidasva en aumento, el costo unitario promedio va a la baja. Esto ocurre hasta las 300unidades producidas. Sin embargo, cuando pasamos al siguiente tramo, produciendo 400,el costo unitario ha comenzado a aumentar. Es decir, para la capacidad instalada de la

planta, el Mejor Nivel Operativo corresponde a 300 unidades, producindose economasde escala. A partir de aqu, si aumentamos la unidades producidas, se comenzarn agenerar deseconomas de escala, y generando por ello, un aumento de los costosunitarios promedios.

Para seguir generando economas de escala entonces, ser necesario aumentar lacapacidad instalada.

La Tasa de Uso de la Capacidad (Utilizacin): Es un indicador que define el grado enque una empresa utiliza su capacidad, y se puede calcular de las siguientes maneras,dependiendo del dato base que utilicemos, que puede ser la Capacidad Mxima o laCapacidad de Diseo:

Observacin: Ambos indicadores definidos se miden en porcentajes y al generar la divisin entre lasvariables, tenemos las siguientes opciones:

Si Tasa de Utilizacin < 1,0 entonces, Capacidad Sub Utilizada


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Si Tasa de Utilizacin = 1,0 entonces, Capacidad FullSi Tasa de Utilizacin > 1,0 entonces, Capacidad Sobre Utilizada (revisar definicin)

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiereque el numerador y el denominador se midan con unidades y perodos similares (horamquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes).

Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada.Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un millnde pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura decapacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del83% (100%/120%).

Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de loscompetidores. Esta flexibilidad se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadoresflexibles, as como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas Flexibles: quiz lo mximo en flexibilidad de plantas se dar planta de tiempo

de cambio cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utilera relocalizable y defcil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Paraapreciar concepto, se puede usar una analoga con una empresa de servicio, una planta"fcil de instalar y fcil de quitar y mover", como un circo.

Procesos Flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura yequipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lneade productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que enocasiones se domina economa de alcance (se da cuando la produccin conjunta devarios productos que tiene menor costo que la produccin por separado).

Trabajadores Flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan

con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayorcapacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de lagerencia y el personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas.

Utilizacin de la capacidad Externa: la subcontratacin y el compartimiento decapacidad son dos estrategias de un comn para crear flexibilidad por medio de lacapacidad de otras organizaciones. Aqu aparecen dos conceptos claves a considerar:

a. La subcontratacin (tambin conocido como outsourcing, por su trmino eningls) es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve odestina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa,por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la

subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo alpersonal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones,hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

b. El offshoring, que corresponde a la subcontratacin de procesos de negocios deun pas a otro, usualmente en busca de costos ms bajos o mano de obra. Incluyeprocesos como produccin, manufactura, servicios, e incluso innovacin oinvestigacin y desarrollo (I+D).


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Cuello de Botella, corresponde a la capacidad mxima que un proceso puede procesar yque se encuentra por debajo de la capacidad requerida para procesar, motivo por elcual, se generan atrasos o inventarios. Es decir, la capacidad demandada es mayor a lacapacidad entregada.

La Necesidad de Equilibrar la Oferta

En una planta con equilibrio perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamenteprerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo querequiere como entrada la etapa 3, etctera. No obstante, en la prctica siempre es muypoco factible, pero deseable, tener un diseo perfecto. Uno de las razones es que, porlo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo,el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes,mientras que el departamento 2 (proceso siguiente), tal vez tenga mayor eficiencia con75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor conuna produccin de 150 a 200 unidades.

Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y losprocesos ocasionan desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas

que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar losdesequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos debotella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin detrabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externapor medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a laetapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo paratrabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cualdepende de otro.

En 1974, Wickham Skinner present el concepto de fbrica especializada, donde seestablece que una instalacin de produccin opera mejor si se centra en un conjuntolimitado de objetivos de produccin. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no

debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeo de lamanufactura: costo, calidad, flexibilidad, introduccin de nuevos productos,confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversin. En cambio, debe seleccionarun conjunto limitado de tareas que contribuyan ms a los objetivos corporativos (lo queen un mdulo anterior denominamos prioridades competitivas de operaciones). Pero,debido a los avances tecnolgicos en la manufactura, los objetivos de la fbrica seorientan a tener que hacerlo todo ms o menos bien.

Tambin se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con unmecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener variassubplantas, distintas en suborganizacin, polticas equipo y procesos, polticas deadministracin de personal, mtodos de control de la produccin, etctera, para

productos diferentes, incluso si se fbrica bajo el mismo techo. Con esto se puededeterminar el mejor nivel operativo para cada componente de la organizacin y, porconsiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.


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2. La Planificacin de la CapacidadEl objetivo de la planificacin de la capacidad es establecer el nivel de capacidad quesatisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad sepuede contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a cortoplazo (menor de seis meses).

Los pasos a seguir son:1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos.2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas.3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del

producto.4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de

planificacin.

No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso decapacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidaselementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas

por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, por ejemplo, mide sucapacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucineducativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y assucesivamente.

Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de laorganizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursosde la empresa o bien, recursos ms especficos.

La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo deorganizaciones, y en s, la capacidad es un problema con un nivel de complejidad mayoren las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no

pueden ser almacenados para un perodo posterior.

Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al serexcesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es unrestaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero decocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por elnmero de estacionamientos disponibles.

Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores osituaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables.

A. UTILIZACIN: Reduccin de la capacidad efectiva en un 15%, puesto que aunqueteniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puedetrabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelenpresentar una inferencia entre s.


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B. RENDIMIENTO: Indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un procesode produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron. steconcepto incluye las prdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitablesporque son causados por derrames, prdidas en muestras, residuos dejadosdurante el proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s soninevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer

galletas.

C. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en laobtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de losplanes de produccin en necesidades de estos recursos por perodo sea msexacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada.

D. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidosdel proceso como un resultado de l.

Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir laeficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en

que stas son medidas.

Es necesario, al momento de medir distintos parmetros de la capacidad, considerarciertas caractersticas que dichas mediciones deben cumplir:

ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni porlos costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas queafecten la disponibilidad y los planes de la capacidad.REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factorproductivo y los productos que ste incorpora.ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el clculo de la capacidaddisponible y su comparacin con las necesarias para que la organizacin satisfaga

la demanda; esto depende del horizonte empleado.

Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manerarentable, es el objetivo de la planificacin de la capacidad la cual se puede contemplara largo, mediano o corto plazo.

La planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto deuna serie de fases inseparables. Las acciones a los diferentes plazos dependen unas deotras y tambin dependen de la planificacin y control de la produccin:

Realizar una evaluacin de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro

obteniendo as la disponibilidad de la misma.

Hacer una estimacin de las necesidades de capacidad en el horizonte temporalelegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de produccin asatisfacer durante aquel.

Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar lasposibles alternativas que eliminen dichas divergencias.


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Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativasy cualitativas de cada una de ellas.

Seleccionar una alternativa.

Implementar y controlar los resultados.

Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeacin de materiales paraque tengan un efecto positivo en la planeacin y control de la produccin. Por ltimopuede definirse la planeacin y control de la capacidad como una actividad quecondiciona y se ve condicionada por las otras reas funcionales de la empresa.

Un esquema del proceso global a llevar a cabo podra ser como el que se muestra en lasiguiente figura:

Es fundamental considerar que los planes a evaluar deben estar alineados a la Misin,Objetivos y Estrategias globales de la compaa.


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3.La Teora de Restricciones y los Cuellos de BotellaLa Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt alprincipio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es unconjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto paraentender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple

hecho de que los procesos multitareas, de cualquier mbito, solo se mueven a lavelocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizadorpara el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerarel proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principalfactor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominanrestricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto que las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de unaparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algnaparato.

Justamente, el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las

Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en todaempresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara gananciasilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencinde ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo se debe gerenciar, focalizandoen las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin ymejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si nogana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones

que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Esimposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide auna organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en generalcriterios de decisin errneos.

Es necesario, antes de introducirse al desarrollo de TOC, definir tres pilares claves:

1. Troughput (ingreso Neto): Corresponde a las ventas, medidas en dinero, menosel dinero pagado por las entradas al sistema productivo (materias primas). Vienea ser el equivalente al valor aadido con la salvedad de que este valor segenera en el acto de la venta y no en el de produccin.

2. Inventario: Es el producto, insumos o materiales, medido en dinero, que seencuentra en nuestras instalaciones.

3. Gastos de Operacin: Es todo el dinero que gasta el sistema para convertir elinventario (producto terminado) en troughput (ingreso neto).

Cabe destacar que los tres indicadores definidos, son medidos en dinero, puesto queel gran axioma de esta teora es que toda empresa ha sido creada con el objetivo (lameta) de ganar dinero.


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Como el punto de partida de todo anlisis, desde el punto de vista de la meta es ganardinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput, pero como este est limitadopor los cuellos de botella, Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a suprograma que deriva en La Teora de las Restricciones.

Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la

planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas.La razn dentro del esquema de Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, seelevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente locontrario a lo que se defini como meta. Goldratt sostiene que todo el mundo cree queuna solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una plantadonde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia conla demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancearsus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursoscon la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recursoproductivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastosde operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.

Pero segn Goldratt, todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad decada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablementeperder throughput y elevar los inventarios.

Las razones expuestas son que se distinguen dos fenmenos claves que afectan alproceso, denominados:

A. EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse acabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivonumero uno.


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B. FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van aproducir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones queafectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser:calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, cortede energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la

demanda.

La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando laplanta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento deinventarios.

Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y entodos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), SupplyChain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,Gestin Estratgica y Recursos Humanos.

No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las

restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC seestructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema, entendiendo comorestriccin a todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.Producto de ello entonces, es factible identificar 2 tipos de restricciones:

Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema demanufactura y la disponibilidad de materias primas.

Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas.Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se

analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema oempresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente esnecesario romper con varios paradigmas. Los paradigmas ms comunes son:

Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar deuna cadena.

Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costocontable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta(Throughput).

Requerimientos de una gran cantidad (ocanos) de datos cuando se necesitan depocos relevantes.

Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias enbase a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto.


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La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de unmtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema demedicin se requiere definir el set de indicadores meta. En TOC, la meta de unaempresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travsde los indicadores:

1. Throughput (T),2. Inventarios ( I), y3. Gastos Operativos (GO).

El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin delpersonal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece laaplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de lautilizacin de consultores externos.

Proceso de Mejoramiento desde la Perspectiva TOC

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable quecondiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo lasms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener lamayor produccin posible de la restriccin.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar alritmo que marca la restriccin (tambor).

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa demejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): paratrabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.


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El Fenmeno del Cuello de BotellaSiguiendo con el anlisis de Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, quederiva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: ElPrograma de Optimizacin de la Produccin (OPT). Goldratt distingue dos tipos derecursos tanto para sistemas productivos como para mbitos de servicios:

RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a lademanda que hay de l.

RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que lademanda que hay de l.

Figura. Ejemplo de un flujo productivo identificando Cuellos de Botella

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay queutilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn Goldratt, lo quedetermina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. Laclave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahbalancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factorproductivo del cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellosde botella, ya que una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todoel sistema productivo.

Los cuellos de botella deberan trabajar prioritariamente en productos que impliquen unaumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse enthroughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implicadescuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta losinventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidaden una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo,instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones),condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papelclave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementanTOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejosproblemas.


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En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida dela produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad deproduccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene elmtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Seguridad - Soga) que es laforma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

Para Medir el Valor Real de La MetaPara el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definiralgunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":

N1. El Dinero Generado o "THROUGHPUT" (T), que es el diferencial entre la "VentaNeta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata(normalmente por mes).

N2. El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor delos activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, inclusolas cuentas por cobrar.

N3. El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todoel dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones,impuestos, y todo lo dems.

Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos deuna empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:

UTILIDAD = T GO

RENTABILIDAD = (T-GO)/I

Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y elbanco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin"REI = 10%.

Dada la simpleza de los medidores T, I y GO que propone TOC, es posible que toda laorganizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente.


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CONCLUSIONES DEL MODULO

Como conclusiones de este mdulo, podemos destacar los siguientes:

Fundamental, para toda organizacin, se de manufactura o de servicios,

poder cuantificar su Nivel de Capacidad. Esto permitir definir la OFERTAque se puede realizar al mercado en funcin de una determinadaDEMANDA.

Medir contantemente los niveles de eficiencia en base a la capacidad realy al uso de la capacidad instalada (mxima o de diseo), da pie paraconsiderar las distintas estrategias que se pueden utilizar para momentosde aumento o bajas de capacidad.

Planificar la Capacidad implica pensar en cmo se enfrentar en elmediano y largo plazo la necesidad dada por el mercado en trminos de

unidades producidas, clientes atendidos, utilizacin de la bodega,cantidad de camiones, entre otros.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de formasostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algose lo est impidiendo: sus restricciones.

TOC es una metodologa que busca sacar el mximo provecho a lasrestricciones instaladas en nuestro sistema, de manera de poder generarlos ms altos rendimientos. La Gestin basada en las Restricciones es clave

para poder generar flujos continuos y nivelados en las operaciones.

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Gestión de la Capacidad y TOC