Gestión integrada de proyectos-2

En junio de 1993 estaban reunidos en el Ayunta-miento de San Antonio, ciudad del sur de Europa demás de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde yConcejal de Hacienda, Luis Vilaso, con Álvaro Real,uno de los directores de una compañía de ingenieríay consultoría bien conocida por su larga y brillantetrayectoria en el ámbito nacional:

– Necesito ayuda y creo que vosotros sois los in-dicados para prestármela –dijo Luis–. El Ayunta-miento ha contratado los servicios de Richard B.Coster para que nos haga el proyecto del nuevo pa-lacio de congresos de la ciudad y estoy preocupado.

– ¿Pero, qué es lo que te preocupa…? –se sor-prendió Alvaro–. Coster es un arquitecto de conoci-da fama mundial y sin duda os va a proyectar unedificio del que la ciudad se sentirá plenamente or-gullosa.

– No es eso lo que me preocupa.– ¿Entonces ? … – Como tú sabes, Álvaro, para estos dos o tres

años próximos, tenemos directrices muy concretasdesde el gobierno central de no desviarnos, lo másmínimo de las previsiones presupuestarias. Es más,tenemos que reducir el déficit y por consiguiente losniveles de endeudamiento. Una desviación del pre-supuesto en un proyecto de éstas característicaspuede afectar en forma sustantiva al presupuestoglobal del ayuntamiento. Necesito asegurar que lainversión presupuestada de 28 Meuros no sufra nin-guna alteración, y quiero dormir tranquilo, sin pen-sar que el día menos pensado me digan que ha habi-do un 20 o 30% de incremento por modificados,errores en las mediciones, mejoras, imprevistos,… opor lo que sea. Me quiero gastar lo previsto y ni uneuro más. Además, la calidad debe ser la que Ri-

chard quiere y, por cierto, ya nos la ha definido enun estudio que ha presentado al ayuntamiento y conel que estamos de acuerdo. Las obras, por otra par-te, se deben acabar , justo en el mes de marzo de1996… Y en fin…, yo sé, por experiencia, que con-trolar a éstos grandes arquitectos no es nada fácil.

– Pero vamos a ver, Luis: Tienes un buen equipode ingenieros y arquitectos en el ayuntamiento. Ellospueden controlar todo eso que quieres.

– Sí; lo podrían hacer, pero, en primer lugar,ellos ya están muy ocupados en resolver todos losproblemas que conlleva la acción ordinaria delayuntamiento (excuso decirte que nuestra plantilla,por razones de eficiencia está muy ajustada). Ade-más –afirmó, Luis–, estaré más tranquilo si esto loencargo a un equipo que profesionalmente se dedi-que a ello, sepa como dialogar con un arquitecto deéstas características y establezca sistemas que per-mitan controlar en cada momento los parámetros enlos que se ha de mover la operación. Quiero, no so-lamente que no haya sorpresas, sino que además secumplan los objetivos. Quiero que me hagáis unagestión profesionalizada de este proyecto.

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1 Introducción

La gestión integrada de proyectos de carácterúnico es la planificación, la organización, la direc-ción y el control de los recursos de una organizaciónpara conseguir un/os objetivo/s, que deben resolverun conflicto. Responde, también, al interés del clien-te –que tiene el conflicto que hay que resolver– deconcentrar, en un solo operador, los aspectos organi-

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 19

1. El ciclo de vida y las funciones en la gestiónde proyectos de carácter único (GPU)

zativos y de gestión en general que envuelven el pro-ceso proyectual y/o de corporificación de una uni-dad de actuación (UA) que evite la comisión del ma-yor número de errores u olvidos. Se entiende comoUA el “elemento”, objeto del proyecto.

La complejidad del desarrollo de un proyectoviene dada, con frecuencia, no tanto por la singulari-dad tecnológica a aplicar, sino por la gran cantidadde datos y deseos contradictorios que se introduceny producen a lo largo del mismo. A ello contribuyeel hecho de que son muchos los actores que intervie-nen con heurísticas diferentes, lo que dificulta, aúnmás, una unidad teleológica, o lo que es lo mismo,un horizonte común para todos.

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El Ayuntamiento de Bérsano, a través de una em-presa 100% de su propiedad y constituida como so-ciedad anónima contrató al famoso arquitecto suizoMichel A. Cost el proyecto de un palacio de la músi-ca con un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcon-trató la ingeniería de las instalaciones y la estructu-ra a Ingeniería David Bruns, empresa local, muyconocida, que también debía resolverles los proble-mas de las legalizaciones.

La contratación de la obra se hizo mediante elsistema de concurso público y fue adjudicada a unaunión temporal de empresas constructoras, UTE-BEIN con una baja de un 30% sobre el presupuestode partida, que a su vez fueron subcontratando granparte de las obras e instalaciones a pequeños sub-contratistas locales. La elección de los subcontratis-tas debía contar con la aprobación de los autoresdel proyecto.

El palacio, se ubicaba en el extremo de una futu-ra urbanización, cuyos promotores tenían el com-promiso verbal con el ayuntamiento de iniciar lasobras por donde debía construirse el Palacio, conobjeto de que éste dispusiera de acometidas de ser-vicios y viales de accesos.

Pues bien, algunos de los datos de entrada a losque se refería en la introducción podrían ser éstos:

– Al alcalde de la ciudad le interesaban tres co-sas: no disgustarse con Michel A. Cost pues quería,a toda costa, tener una obra suya en la ciudad; ensegundo lugar quería que las obras no costaran másde los 25 millones comprometidos, y, por último, quese acabaran en el mes de mayo.

– La UTE-BEIN tenía un plan claro: recuperarlos 8 millones de la baja. Para ello, reestudió todo elproyecto con objeto de intentar encontrar lagunas oerrores que pudieran justificar una solicitud de au-mento de presupuesto. A los 7 meses de iniciadas lasobras, ya había solicitado un aumento de 4,5 millo-nes y amenazaba con abandonar la obra si no seatendían sus demandas.

– David Bruns estaba interesado en dos cosas:en aparecer como el autentico artífice del proyecto yen que le saliera económicamente rentable la opera-ción. Para conseguir esto último, solicitó un soporte“voluntario” a algunos contratistas y suministrado-res locales para que le ayudaran a hacer algunos delos proyectos que tenía que desarrollar. Se sabía queellos podrían optar posteriormente a ser subcontra-tistas de la UTE-BEIN, por lo que debía, junto conCost, dar su aprobación a la UTE-BEIN respecto alos subcontratistas. Los problemas, como se puedesuponer, eran constantes. Otros proyectos, pareceque fueron subcontratados a otros profesionales.

– A Cost lo que le interesaba era no consumirdemasiados esfuerzos en la dirección de los trabajos–Su aportación ya estaba hecha con el diseño–. Porsupuesto, también quería que el resultado final fueraun edificio de gran singularidad y no importaba simodificaba cosas por el camino: “los proyectos pro-gresan mientras se corporifican”. Los técnicos de suequipo, los que tomaban decisiones, visitaban lasobras, cada 2 o 5 semanas. Las grandes decisioneslas tomaba él mismo… y fue 3 veces en 20 meses.

– La empresa urbanizadora quería rentabilizarsu inversión. Así que haría las obras cuándo y cómole fuera más interesante. El compromiso con elayuntamiento era verbal.

– El ayuntamiento retrasaba el permiso de reali-zación de las obras de la urbanización anexa al pa-lacio, porque aún no había llegado a un acuerdoclaro sobre la valoración de los terrenos de los queera propietario el propio ayuntamiento ni sobre cuá-les eran los servicios que debían considerarse de ca-rácter general y cuáles de carácter privado. Ade-más, la burocracia del ayuntamiento parece quesigue caminos distintos de los deseos y promesas desu máximo representante.

– Las empresas suministradoras de servicios(agua, electricidad, gas, teléfono, etc.), parece quemandaban más que el propio ayuntamiento. Querían

Gestión integrada de proyectos20

imponer sus condiciones de suministro a través decuotas de enganche que en algunos casos parecíanclaramente abusivas. El riesgo de no suministrarelectricidad el día previsto para la inauguración delpalacio era un arma subliminal y jugada permanen-temente por la compañía eléctrica.

– Las condiciones atmosféricas no ayudabanmucho. Después de 7 meses, había llovido más queen los últimos 10 años. La lluvia no era ningunacausa de fuerza mayor para justificar un retraso, pe-ro la UTE-BEIN, estaba dispuesta a reivindicarcualquier cosa.

Como se puede intuir, no parece que ni las for-mas de hacer –heurística– ni los fines –teleología-hicieran a estos actores demasiado compatibles pa-ra llegar a una meta común.

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La gestión de proyectos de carácter único GPUno desarrolla el proyecto, sino que lo gestiona en sutotalidad, siendo el soporte tecnológico, administra-tivo y supervisor del cliente, representándole, cuan-do así se decide, delante del proyectista, los contra-tistas, los organismos públicos u otros actores quepuedan intervenir a lo largo del proceso.

La utilización de este procedimiento de gestión esmás evidente en grandes proyectos fundamentados enmagnitudes elevadas en número y dispersión, con va-rios proyectistas y contratistas. También en éstosgrandes proyectos es usual la implicación medular dediferentes organismos públicos que disponen de capa-cidades de decisión vinculantes por lo que condicio-nan, de forma importante, el desarrollo proyectual yde corporificación de una unidad de actuación –UA–.

Y para terminar de centrar la “introducción”anunciada, convendrá que se explique que entende-mos como proyectos de carácter único (PU).

Para ello se partirá de la definición más generalde proyecto, que se considerará como:

Operación científica que lleva a conseguir unobjetivo material predeterminado por modificacio-nes de la realidad exterior mediante unas accioneshumanas que han sido seleccionadas y ordenadascon anticipación, de acuerdo con unos criterios.

También se puede definir de forma más sintéticacomo:

Proceso de operaciones que lleva a producir unproducto singular.

A partir de ahí se pueden especificar los PsU –adiferencia de los proyectos continuos (PsC)– consi-derando que:

– Los PsU empiezan y terminan en sí mismos yson irrepetibles. Los PsC, en cambio, se elaborancon la base de que la UA es repetitiva.

– En los PsU, los recursos que se aplican “nave-gan” y toman la iniciativa sobre la realidad que se vamodificando. Al contrario que los PsC en los que el“objetivo material” es el que se mueve y navega so-bre las acciones humanas.

Un proyecto de carácter único es, por ejemplo, elPalacio de Congresos de Valencia. El palacio fue di-señado por Sir Norman Foster & Partners y se haconstruido en Valencia, en un emplazamiento con-creto, y ninguna otra UA se puede diseñar y cons-truir allí. El equipo de Sir Norman Foster no diseña-rá otro palacio exactamente igual a éste. Y aunquemuchos de sus detalles constructivos o solucionesfuncionales pueden ser aplicados en otro edificio, nohabrá en el futuro otro exactamente igual y, desdeluego, tampoco en el mismo sitio. Para diseñarlo yconstruirlo hay que hacerlo on site. Son los proyec-tistas y constructores los que se “desplazan” sobre laUA y actúan sobre ella.

El famoso concierto de rock de la isla de Whitees un PU. No se volverá a repetir otro de las mismascaracterísticas. E incluso si en otra ocasión actuaranlas mismas personas, difícilmente los códigos de en-tradas serían los mismos y previsiblemente los resul-tados cambiarían.

En cambio, el modelo de automóvil Seat Córdo-ba, construido en serie en la factoría de VW enMartorell, Barcelona, es un ejemplo de proyectocontinuo. Es una UA repetitiva y, en su fase de cor-porificación, se desplaza sobre los técnicos y máqui-nas que lo van construyendo: “navega” sobre ellos.Las modificaciones que se le va introduciendo a lolargo de su ciclo de vida, forman parte también delproyecto. Si consideramos el proyecto del modeloinicial, podría considerarse como un PU.

La grabación de un “compacto” es un PU pero sufabricación es un PC. El gestor de un PC tiene unplan marcado que debe seguir y en todo caso mejo-rar: una vez establecido, por ejemplo, el programade trabajo de diseño y producción de un nuevo mo-delo de lavadoras, el gestor conoce con bastanteexactitud las fronteras y los actores externos o inter-

El ciclo de vida y las funciones en la gestión de proyectos de carácter único (GPU) 21

nos que deben intervenir. Debe manejarlos y, a tra-vés de su coordinación e impulso, conseguir lo má-ximo de cada uno de ellos.

2 Funciones de una GPU

El primer aspecto fundamental a desarrollar en lagestión de un proyecto de carácter único es la defini-ción de los objetivos básicos que deben alcanzarse yla filosofía que condiciona el proceso, tanto en la for-ma como en el fondo. A éste respecto, en apartadosposteriores se desmenuzan los pasos necesarios parair no solo detectando desde un principio, “que es loque quiere el cliente”, sino para saber “qué es lo querealmente quiere y también necesita”. Todo ello, con-forma lo que es la misión del proyecto (MP).

Las funciones núcleo (FN) que se le solicitan auna GPU son básicamente: la gestión del diseño(GD), la gestión de la calidad (GCL), la gestión delplazo (GPL), la gestión del coste (GC), la gestióndel medio ambiente (GMA), la gestión de las licen-cias (GL), la gestión del riesgo (GRG) la gestión delaprovisionamiento (GAPROV) y la gestión de lacorporificación (GCOR).

Por otra parte, las funciones instrumento (FI) sonlas que permiten a la GPU llevar a cabo las funciones

núcleo que a su vez posibilitan el cumplimiento de lamisión. Las más interesantes son: el plan de calidad(PC), la gestión de la planificación (GPF), el manualde los procedimientos (MPR), la gestión de la opera-ción y de los recursos (GOR), la ingeniería del valor(IV), la ingeniería simultánea (IS) y la gestión de lacomunicación y la documentación (GCD).

El planteamiento conceptual para llevar a cabolas funciones últimas descritas requiere hacer las re-flexiones siguientes respecto a las funciones núcleo:

– Cuál es la definición de los OBJETIVOS acumplir, matizados por la filosofía del cliente

– Qué UA es la que desea el cliente: GD– Que estándares han de ostentar los resultados

obtenidos: GCL– Cuando está previsto que han de cumplirse los

objetivos: GPL– Cual será el coste de los objetivos a conseguir:

GC– Que implicación medioambiental está previsto

que pueda producirse: GMA– Qué problemas de consideración legal condi-

cionan la implantación: GL – Cuál es el grado de certidumbre de la respuesta

al conflicto planteado: GRG – Como hay que contratar para conseguir mejor

los objetivos: GAPROV


GD

Funciones instrumento (FI)

Funciones núcleo (FN)

ÉXITOOPERACIÓN

MIS

IÓN

GCL GPLZ GC GMA GL GRG G-APROV GCOR

IMPULSO DE LA MEJORA CONSTANTEINTEGRACIÓN DE LAS ACCIONESSATISFACCIÓN CLIENTE

PC GPF MPR GOR IV IS GCD

Fig. 1.1 Esquema general de la GPU

– Qué hay que hacer y cómo, para que la cons-trucción de la UA se adecue a lo previsto: GCOR

Las funciones instrumento sugieren, en primerainstancia, las siguientes reflexiones:

– Cuáles son las medidas que hay que tomar paraasegurar la calidad: PC

– Cómo conocer en cada momento si estamoscumpliendo el plazo y con qué actividades: GPF

– Cómo se asegura que todos los actores actúande forma disciplinada y análoga: MPR

– Cómo organizar la operación y asegurarse queen cada momento se dispone de los recursos necesa-rios: GOR

– Cómo se consigue que la UA, realizando lafunción deseada, cueste lo mínimo posible: IV

– Cómo asegurarse que lo que se está proyectan-do es construible y que hay alguien dispuesto a ha-cerlo de aquella forma: IS

– Cómo conseguir que todos los actores dispon-gan de la información precisa en todo momento yque exista trazabilidad documentada de todas las ac-ciones: GCD

Las funciones instrumento mencionadas deben irasumiéndose de una manera progresiva a través deun contacto permanente con el cliente, lo que permi-te una retroalimentación continua del proceso. Unsistema de control de calidad interna de la propiaGPU permitirá ir detectando el grado de satisfaccióndel cliente, que pasará por el cumplimiento de lasfunciones núcleo, que conformarán a su vez, el mar-co en el que se definen los objetivos. La progresivi-dad en la asunción de las funciones, se refiere, no tansólo en ir desarrollándolas cada vez más, sino queéstas ya se van completando a medida que las cir-cunstancias requieran una mayor concreción, o sim-plemente se perciba su necesidad. Se trata, sin duda,de no generar un marco de trabajo excesivamentecomplejo que olvide cuáles deben ser los objetivos ycuáles son meramente medios para conseguirlos.

Iniciar un proceso de gestión de un PU con un re-cargado esquema que quiera definir con exactitud lamisión del proyecto, que llene al cliente de papelescon largos informes en los que los técnicos se recre-en hablando de las FN, con gráficos por todas partes,decenas de reuniones y análisis exhaustivos de loque está pasando, puede llevar al cansancio, al abu-rrimiento y, si se apura, a la defenestración del ges-tor. La eficiencia, esto es, conseguir los objetivos

con los mínimos medios, debe ser una norma de ac-tuación ordinaria.

La progresividad, en cambio, no debe estar encontradicción con el llamado sentido de la limita-ción, entendiendo por tal la convicción de que tododebe tener un límite. El gestor del proyecto (projectmanager) debe autolimitar los recursos, el costo, eltiempo, etc. Incluso cuando en muchos casos parez-ca que el cliente da motivos para creer que hay que irpor el camino contrario. Un sentido ilimitado delproblema a resolver, de los objetivos o de los me-dios, facilita la aparición de menor exigencia y de unbloqueo en el desarrollo de las capacidades que de-ben permitir realizar las funciones de la forma máseficiente posible. Aquí podríamos corroborar la fra-se: “lo posible es infinito, y lo real es limitado”.

El modelo, en definitiva, que se propone paragestionar un proyecto parte de la definición y asun-ción de una Misión (ver capítulo 2), la realización deunas funciones núcleo (FN) a través de unas funcio-nes instrumento (FI) que se explican a lo largo delresto de capítulos con un hilo conductor para todaslas acciones del gestor que se concretan en: satisfa-cer al cliente, impulsar constantemente la mejora enlas actuaciones de todos los actores y favorecer suintegración. Todo ello llevará al exito de la opera-ción (ver fig. 1.1).

3 Ciclo de vida de un proyecto

Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto ge-nérico (CVPG), como:

Las cuatro fases que de forma secuencial y en eltiempo, todo proyecto transita: concepción (C), de-sarrollo (D), implementación (I) y finalización (F).

Estas cuatro fases, se desagregan en diferentessubfases o niveles dependiendo de cada caso concre-to y éstos, a su vez, se desmembran en actividades.Dependiendo del momento en que se encuentre elproceso proyectual y del tipo de UA de que se trate,el CVPG, contemplará una u otra estructura. Si-guiendo la línea del Project Management Institut, enla figura adjunta se pretende visualizar el posiciona-miento de cada estructura.

Cuando se quiere contemplar el proceso desde unpunto de vista genérico y con una visión a gran esca-la, el ciclo abarca, desde una estructura simple de


planificación y de cumplimiento hasta las cuatrofases que se han considerado en los párrafos anterio-res.

En el momento que se empieza a descender porla vía de la concreción delimitando el tipo de nego-cio sobre el que hay que operar, (“industria y cuál”,“edificación y para qué utilidad”, etc.). el ciclo con-templa varios niveles, que terminan por disgregarseen actividades y partidas que pueden, en el planoteórico, llegar a ilimitarse en número.

Los principios de la GPU pueden aplicarse a ca-da uno de los niveles e incluso de las actividades.Cada una de ellas podría considerarse como un pro-yecto que actúa sobre una UA, aunque en una escalamás reducida. Viene a ser como la estructura de unfósil amonite que esta conformado en espiral y cadasección es igual que la anterior y posterior (fractal).Esa similitud, explicaría, por una parte, la consisten-cia de la doctrina de la GPU y, por otra, por qué engrandes proyectos pueden coexistir armónicamentevarios gestores que operen sobre diferentes “partes”sin que sufra el conjunto.

Recogiendo la idea base de la línea de investiga-ción del PMI, se pueden segregar las diferentes fasesdel CVPG, tal como muestra el cuadro adjunto.

La fase de concepción representa la fase de gene-ración de las ideas y su enmarcado en los límites na-turales de los objetivos, las necesidades, los usua-rios, la filosofía y la viabilidad técnica, económica osocial, así como los riesgos previsibles. El equipoque la lleva a cabo no debe ser, necesariamente y ensu integridad, el mismo que continuará con las fasesposteriores. Sí que es recomendable que el gestor delproyecto se mantenga, desde un principio y sea, nosolamente quien más conoce el proceso, en su formay en su fondo sino quien, además, servirá de nexo de

continuidad con el resto de actores que previsible-mente, cuanto menos, cambiarán o ampliarán.

La fase de desarrollo, ha de responder al momen-to de concreción de lo que se quiere hacer. Ello pasapor nombrar un equipo de trabajo que tenga visos de“definitivo”, marcando unos objetivos más concretosde plazo, calidad y recursos. Ya debe hacerse el dise-ño de un master plan, una descripción básica delproyecto y obtenerse una aprobación formal por par-te del cliente –recipientario–, que asegure un conoci-miento activo y un consenso sobre la UA que hayque llevar a cabo.

Hasta aquí, se ha desarrollado lo que en el esque-ma anterior se denomina el plan, la fase siguiente en-tra –medida en el tiempo– en el período de cumpli-miento. La primera fase en este período es la deimplementación, que es, sin más, la puesta en escena


Visión-Macro

Visión-Micro

Plan / Cumplimiento

Fases CDIF

Niveles

Actividades

Cinco a Diez s/ especialidadCinco a Diez s/ tipo de negocio

Muchas ⇒ Proyecto específico

Fig. 1.2 Desagregación estructural del CVPG

CVPG

F-1 F-2 F-3 F-4

FIDC

• Fecha apertura• Identif.necesidades• Misión• Estud. básicosviabilidad• Equipo proy.• Usuarios• Nivel Riesgo• Propuesta• Aprob. fase Cy paso asiguiente

• Nomb. equipobase• Objetivos departida• Master plan• Prop. flujo caja• Concreciónestrategia• Riesgos• Confirmacióncliente• Descrip. básicaproyecto• Aprob. fase D ypaso siguiente

• Inicio:organizacióncomunicación• Defin. técnicabásica• Paquetes proy.y GD• GAprov• GCL• GPL• GC• GOR

• Desarrollos.finales• Revis. y acept.• Transf.responsabilidades• Docum. Final• Evaluación• Reasignación derecursos• Reubicaciónequipo

Plan Cumplimiento

Fig. 1.3 Esquema CVPG

de todo lo que anteriormente se ha ingeniado, progra-mado y previsto. Durante esta fase adquieren espe-cial relevancia la buena planificación, organización ycomunicación entre los diversos actores. El gestorconcreta los diferentes paquetes proyectuales y losproyectistas ya precisan técnicamente lo que se deseacorporificar o realizar. En último término se trataráde gestionar los recursos, los bienes, la calidad, elplazo y el coste hasta resolver el conflicto propuesto.

La última fase, la finalización, gravita, sobre cua-tro ejes básicos: los desarrollos finales, la preparaciónpara un correcto uso de la UA, la evaluación de los re-sultados, de los gestores y de la gestión en su conjun-to y la reasignación de los recursos propios. Todo elloviene soportado por documentos, transferencia deresponsabilidades y la reubicación del equipo.

4 Ciclo de vida de un proyecto de carácterúnico (CVPU)

La definición es la misma que la del CVPG. Las fa-ses también permanecen y sólo se matizan las dife-rentes actividades, especificándose, de acuerdo conla propia dinámica que debe imprimirse.

Conviene recordar aquí las singularidades querepresentan otros ciclos como los de fabricación ydistribución, nuevos productos, desarrollos de siste-mas, etc. que no son objeto de este libro pero contri-buyen a distinguir las metodologías y a identificarlas que ahora son objeto de análisis.

La gestión integrada puede iniciarse en cualquie-ra de las fases de las que consta el proceso proyec-tual o de corporificación. Cada cliente o cliente-usuario aporta a aquí sus propias querencias. Si laaportación se produce desde un inicio, ello quieredecir que conoce a dónde quiere llegar con más omenos precisión, pero ni ha dado pasos para conse-guir su objetivo ni, probablemente, sabe como llegara él con exactitud o no dispone de recursos técnicoso humanos para hacerlo.

Estamos hablando de la fase de concepción, yprobablemente lo primero que habría que hacer es ladefinición de la misión a través, primero de un análi-sis de los deseos del cliente. La consecuencia de ésteanálisis puede llevar a un camino más o menos rápi-do de concreción de los objetivos. En cualquier caso,el camino más lógico conduce a que el cliente decida

acometer, como segundo paso, algún estudio previo.Los estudios previos suelen acotar, en gran medidalas propias apetencias del cliente por razones muydiversas: económicas, de plazo, físicas, etc.

Todo ello lleva a un acercamiento de los objetivosque se desean conseguir. Cada vez parecen más alcan-zables. En todo caso, conviene en esta fase definir losusuarios, “asegurarse” de quien es el “auténtico” clien-te, convenir unas alternativas y enmarcar los recursosen unos límites previsibles y en un plan de calidad.

El siguiente paso a llevar a cabo es el análisis delas consecuencias producidas a medio y largo plazo.Y para discernir sobre las diversas variables que enese estudio predictivo aparecerán, consideradas co-mo un todo, y condenadas a ser compatibles consigomismas y con su entorno, resulta adecuado utilizar elinstrumento planificador denominado comúnmenteplan director. Su realización, ya en la fase de desa-rrollo, conduce a tomar un conjunto de medidas con-cretas en el tiempo que definen el plan de acción.Los planes de acción comprometen a todos los acto-res y establecen el calendario y las misiones especí-ficas que competen a cada uno. Esta fase ya se debeiniciar con un gestor responsable del equipo que vol-verá a testar las líneas básicas de la misión para evi-tar maniobrar en el vacío.

Durante la fase de implementación, la GPU llevaa cabo el control a través de la gestión sobre tres as-


CVPU

Plan Cumplimiento

F-1 F-2 F-3 F-4

FIDC

- Fecha apert.- Misión:ObjetivosEstrategiaValoresConductas- Plan calidad- Estudiosprevios- Usuarios- Nivel riesgo- Recursos- Ident. Alterna- Propuestas- Aprb. fase C ypaso a fase D

- Nomb. equipobase GPU

- Reconsid.misión

- Plan director- GPL- GPLF- Recursos- Plan calidad- Aprb. fase D y

paso a fase I

GOR- GAPROV

sel. ProyectDef. paquetesSel. contratista

- GDIV, ISAtributosFuncionalidad

- GCL- GC- GPLZ, GPF- GL- GCOR- GMA- GCD

Revisión yacept.- Recopilación

docum.- Evaluación- Transferencias

usuariosinternas

- Reubicaciónequipo

Fig. 1.4 Esquema CVPU

pectos: el proyecto, el aprovisionamiento y la corpo-rificación.

Para el proyecto, cabe destacar la importancia deuna buena organización y comunicación entre todoslos actores (GOR y GCD). El sistema de “control”aplicado debe permitir que se consiga, por un lado,que se vaya proyectando de acuerdo con la filosofíay los objetivos marcados (GD) y por otro con uncosto y realidad plausibles (ingeniería del valor–IV– e ingeniería simultánea –IS–). Las dos siguien-tes actividades que puede acometer la GPU son lagestión del aprovisionamiento y la gestión de la cor-porificación. La primera ya se inició con la eleccióndel proyectista –e incluso se podía haber iniciado an-tes, con la compra del emplazamiento físico dondesupuestamente podría instalarse la UA .

Respecto al proyectista, la GPU puede ayudar asu busca, ofreciendo al cliente su experiencia en elconocimiento sobre las capacidades de diferentesequipos redactores, o en el uso de la metodologíaque permita la selección del más adecuado. El apro-visionamiento da también soporte al cliente en laelección de los contratistas y suministradores: se re-dactan especificaciones, se definen paquetes, se lan-zan las peticiones de ofertas, etc.

Y finalmente se procede a la construcción. Lagestión de construir, o mejor: “corporificar”, lo pro-yectado –que comentaremos en el capítulo 13–, esprobablemente la más compleja. Quizás porque esdonde se concentran el mayor número de datos deentrada (contratistas, contingencias atmosféricas,permisos, errores, olvidos proyectuales, prisas,etc.). También durante ese período se llega a cono-cer con precisión cual es el auténtico coste de la UAdiseñada ya que hasta ese momento lo que se ha he-cho han sido aproximaciones con mayor o menor ri-

gor. La GPU juega aquí un papel fundamental. Sumisión será también conseguir que cada actor llevea cabo la suya sin perjudicar ni ser perjudicado porlos demás. Todo –en cualquier caso– bajo el puntode vista del “cliente”, que se considera el primerusuario.

La fase de la finalización, representa la explota-ción de la resolución del conflicto, la entrega de laUA a sus usuarios y el análisis del ciclo seguido eva-luando todo lo acontecido.

5 Variables procesales del CVPU

Una de las características de una GPU es la varia-ción de algunos de sus rasgos más distintivos a lolargo del proceso proyectual o de corporificación.


Se tiene el«conflicto» (idea o

problema) perono se sabe cómo

resolverlo

Se ha acotado yse quiere

conocer sualcance y

repercusiones

Se lleva a cabola solución

Se entrega lasolución

C D I F

Fig. 1.5 Secuencia de la solución del conflicto

CVPU

Compl.Plan

Tiempo

Val

or a

ñadi

do

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Fig. 1.6 El esfuerzo en el CVPU

5.1 Nivel de esfuerzo

Para conseguir un objetivo, es indudable que algúntipo de esfuerzo es necesario realizar. En el caso deuna GPU, la relación entre éste y el tiempo adoptauna configuración muy característica. En la figura1.6 se observa un claro perfil semejante a la secciónde una pera. En tiempos próximos al cero la curva escasi llana, lo que indica un bajo nivel de esfuerzo porparte de la GPU. Ello se produce durante las fases deconcepción y desarrollo. La “S” de la curva empiezapronunciarse al inicio de la fase de implementación,por lo que se requiere una task-force importante si sequieren alcanzar resultados apreciablemente satis-factorios en esta fase. Por lo tanto resulta de granimportancia plantear la “gestión” conociendo estecomportamiento.

El punto álgido se produce cuando se alcanza–aproximadamente– un 75% del tiempo dedicado ala fase proyectual.

5.2 Valor añadido

La capacidad de conseguir más valor añadido porparte del equipo gestor, se obtiene en las fases deconcepción y desarrollo, y baja de forma ostensibleen las de implementación y final. La curva tiende aser una “S” invertida (fig. 1.7). Este es un comporta-

miento típico en cualquier proceso que pasa por mo-mentos dedicados al análisis, a la formulación y aldesarrollo del concepto por concreción objetivada yrealista de los planteamientos. Cuanto más analiza-das y claras estén las ideas más mejoras en el valorse será capaz de obtener.

Y hay que reconocer que siempre resulta compli-cado convencer a un inversor para que dedique mástiempo y recursos, más cualificados de los que él su-pone, a la fase de la concepción. Normalmente la de-cisión de la inversión lleva implícita la idea de la“oportunidad” y eso siempre significa prisa. Es de-cir, que se exige comenzar a diseñar cuanto antes,para explotar la UA en el menor tiempo posible. Elgestor debe tratar de convencerle de que hay que de-dicar un tiempo mínimo que permita encontrar lamejor solución al conflicto. Las prisas podrán venirdespués.

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Miquel Fontrodona, propietario de una pequeñacompañía de laminación de redondo para la cons-trucción (LAMHOSA), situada en el término munici-pal de L’Hospitalet de Llobregat, ciudad muy próxi-ma a Barcelona, tomó la decisión allá en el año1971 de construir su propia acería y obtener la pa-lanquilla necesaria para nutrir su tren de lamina-ción.

Hasta el momento LAMHOSA trabajaba a má-quila para otros aceristas que después vendían el re-dondo que ella laminaba. El negocio parece que es-taba en conocer bien el mercado y tener una buenared de ventas. Había que vender mucho y al mejorprecio. Por lo tanto se trataba también de fabricar alprecio más bajo. Sólo laminando no conseguía eso.Por ello Fontrodona decidió integrarse hacia abajo:el mercado estaba al alza, tanto en España como enel resto de Europa. En general pensaba que, en el fu-turo, una buena parte de su camino lo tenía que ha-cer en el extranjero.

En aquellos años un plan del gobierno preveíaconceder ayudas a los aceristas existentes para queaumentaran su capacidad de producción. LAMHO-SA no entraba dentro del perfil de los subvenciona-dos y no recibió nada. Así que Fontrodona sabía queluchaba también contra unos competidores que sa-lían con esa ventaja. Pero él estaba convencido deque esa no era la clave del futuro. La subvención seacabaría y después quedaría la planta, el equipo de


CVPV

Compl.Plan

Tiempo

Val

or a

ñadi

do

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Fig. 1.7 El valor añadido en el CVPU

personas y su capacidad de ser competitivos: habíaque pensar en eso. Respecto a las personas, él teníaun modelo que repetir: el de Jorge Edwards, cataláncon apellido exótico, que era capaz de vender todolo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventasque encontraba compradores de redondo para suspropios clientes.

De todas formas el coste de la planta, dado quesaldrían con un handicap respecto a sus competido-res, debía ser lo más bajo posible. Además confiabaen salir al mercado antes de que ellos culminaransus ampliaciones subvencionadas.

Otra cosa que tenía clara era que el precio de lachatarra, que era la materia prima, tenía una granrepercusión en el precio final. Ahí también tenía queincidir: Había que saber comprar.

Su primera decisión fue la de escoger un gestorpara el proyecto que después continuara en la fasede explotación. El que escogió tenía dos cualidades:una, su espíritu crítico y la otra, su capacidad detrabajo: Javier Gonzalo de Lamas era ingenieroprocedente de un taller de construcción de maquina-ria a quien le gustaba profundizar en todos los asun-tos en los que entraba y después dialogar mucho so-bre ellos.

Javier era un técnico muy práctico y aunquequería entender el por qué de las cosas (con la defi-nición teórica del mejor sistema de tratamiento deaguas estuvieron horas y horas), al final proponíacaminos seguros y rápidos. Los temas alambicadosle parecían inseguros y poco prácticos. En su opi-nión solo había que perder el tiempo “que se podíaperder”, y al parecer eso ocurría a partir de las 8 o9 de la noche, en que se pasaba de los asuntos side-rúrgicos a los de pescar, en especial atunes. Javierera, además, extraordinariamente claro, sobre todocuando tenía que dar su opinión sobre la actuaciónde alguien.

La siguiente decisión de Fontrodona fue la de en-cargar la ingeniería a ISINSA, bien conocida por suexperiencia en el campo siderúrgico. Sin embargoésta decisión no fue obvia y utilizó bastantes horasconsultando a todas las ingenierías nacionales y al-guna extranjera que supieran algo del tema. Paraasegurarse que elegía correctamente, Fontrodona“examinó” a quien, en el caso de ser elegida ISIN-SA, sería el director del proyecto. Para el “examen”se apoyó en Bernís Reim, un consultor experto en

estrategias empresariales al que recurría en muchasocasiones cuando tomaba decisiones de cierta im-portancia.

Felix Huete que fue el director del proyecto ele-gido, era, además, director de la oficina de ISINSAen Madrid. Para su coordinación en Hospitalet, fuedesignado, Alvaro Real un joven ingeniero de la ofi-cina local en Barcelona.

Varios meses después Fontrodona contrató a unjoven y agresivo MBA que se ocupó, entre otras co-sas, de profundizar en el mundo de la chatarra. Con-taba con el apoyo de Jorge Edwards y su equipo deventas. Era un tándem explosivo.

La base del equipo del proyecto eran Javier yFélix a quien se unía Álvaro en todas las reuniones.

Para apoyar los contenidos del proceso: especi-ficaciones del horno y de la colada continua, delparque de chatarra, movimiento de equipos y mate-riales, almacenamiento de palanquilla y caracterís-ticas del transformador, Félix contaba con el apoyode Antonio Ferrer, catedrático de Metalurgia de laUniversidad Complutense y asesor del Ministerio deIndustria.

El soporte, in situ, de Félix era Alvaro. Al equipode trabajo, se unió posteriormente Francesc Llued-ma, que había sido director de acería de una empre-sa competencia de LAMHOSA y que fue contratadopor Fontrodona para dirigir la nueva fábrica. Tam-bién, con frecuencia, se incorporaba a las discusio-nes de los diferentes temas, sobre todo cuando se re-ferían a operaciones o máquinas, Pedro Ubeda, jefede la laminación. Era un hombre con un sentido co-mún enorme, que estaba consiguiendo que la lami-nación batiera récords históricos de producción.

La primera meta que tenían trazada Javier y Fé-lix, era la de “encontrar la distribución en plantamás económica y productiva del país”. Paralela-mente venía la de comprar los equipos que le dieranla consecuente réplica. Eso suponía que tanto unocomo otro debían destinarle todo el tiempo necesa-rio y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo.

El sistema de trabajo era el siguiente: Álvaro, undía a la semana se trasladaba a Madrid donde, conFélix, terminaban de preparar los asuntos que pre-sentarían para su discusión y/o aprobación a la reu-nión que también semanal tenían con LAMHOSA.ISINSA elaboraba informes técnicos, preparados obien por Félix, por Alvaro, o por alguno de los téc-


nicos especialistas en cada uno de los diferentes te-mas que intervenían por parte de ISINSA. Los infor-mes iban desgranando todos los contenidos del pro-yecto: situación de los almacenes, su capacidad,definición o situación de los equipos, característicasde las grúas y sus movimientos en la carga y descar-ga del horno, potencia del transformador del horno,posibles contratistas a consultar para la compra dela colada, comparación entre ofertas de suministra-dores, etc.

Al día siguiente se producía la reunión de traba-jo en l’Hospitalet que eran más o menos concurridaen función de la necesidad de que los informes pre-sentados necesitaran el concurso de unas u otraspersonas tanto de ISINSA como de LAMHOSA. Enla reunión se leía el acta de la reunión anterior. Deuna manera especial se revisaba si se habían resuel-to los temas pendientes y se presentaban los asuntosa debatir, acompañados, en su caso, de los informespertinentes. Se discutían y se procuraba aprobar to-dos los temas posibles que ya se consideraban ma-duros.

Además de a la distribución en planta, al asuntoque destinaron más tiempo fue al de la elección delos equipos. Pasaron muchas horas teniendo reunio-nes con diferentes suministradores de hornos, cola-das continuas, equipos de bombeo, torres de refrige-ración,… Con una especificación base preparadapor INSISA, cada uno de los suministradores pre-sentaba la oferta de su equipo, que después defendíadelante de Javier, Félix o Alvaro fundamentalmente.

A medida que avanzaban los días, los conoci-mientos sobre los suministradores iban aumentan-do: el equipo de proyecto sabía con precisión lospuntos fuertes y débiles de todas las ofertas. En elmomento en que creía saber todo lo que se podía sa-ber, se tomaba la decisión de elegir lo que era mejorpara los objetivos de ISINSA. En cuanto a los costes,además del precio indicado en las ofertas, la ins-trucción que tenían de Fontrodona era que los con-tratistas y suministradores tenían que financiar, entodo lo posible, la operación. Había que conseguirpagar al más largo plazo posible.

Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso,combinando las discusiones y propuestas con visitasa otras plantas siderúrgicas emplazadas en cual-quier parte del mundo. La idea fue la de destinar lamayor parte de las horas de las personas con mas

experiencia a las decisiones más importantes queeran: 1) qué máquinas había que instalar; 2) cuálera la forma más idónea de situarlas; 3) Cuál era elproceso de fabricación mejor; y 4) cuáles eran laspersonas idóneas para llevarlo a cabo. A este últimoapartado le dedicó una buena parte de sus horas elpropietario de la compañía, Miquel Fontrodona.

Fueron aquéllas (concepción y desarrollo), lasfases del ciclo que contabilizaron las horas más va-liosas y de más responsabilidad de entre todas.

Pasados los cinco meses, en los que se había de-cidido la distribución en planta, los suministradoresde los equipos e instalaciones importantes y los téc-nicos que tendrían que asumir posteriormente lagestión de la nueva acería, disminuyeron de formanotable las dedicaciones de Félix, Antonio y Miquel,y aumentaron las de Álvaro y las de otro ingenierode ISINSA, especialista en la gestión de las obras.Era el momento de corporificar todo lo que se habíadecidido y proyectado en las fases anteriores.

Acabadas las obras, en poco tiempo, LAMHO-SA, llegó a ser la acería más productiva del país. Sudistribución en planta era ideal: los servicios esta-ban próximos a los elementos de producción, losmovimientos de la materia prima eran mínimos y decorta duración, las oficinas de los técnicos estabanpróximas a las máquinas productivas… Todo pare-cía que se podía controlar sin moverse del sitio…Con el tiempo, Fontrodona llegó a tener la aceríacon la más alta productividad del mundo.

1998.– Álvaro, ya sabes que lo que yo quisiera es que

vosotros hicierais los proyectos de la nueva lamina-ción y la nueva colada continua, no quiero correrriesgos innecesarios, pero también sabes que en estacasa siempre perseguimos lo mejor, así que tienesque preparar una buena oferta. Afina el lápiz y elasunto puede ser tuyo –esto le aseguraba NorbertPoch, nuevo jefe de proyectos de LAMHOSA, aÁlvaro ante el nuevo gran proyecto del grupo.

Javier García de Lamas, después de ser el jefe deproyectos del Grupo LAMHOSA y su vicepresidentedespués, hace algunos años que dejó la empresa.Ahora trabaja para gestionar sus propias inversio-nes y sus atunes. Algunas veces, Fontrodona le haconvencido para que actúe como gestor o consultorde algunos asuntos. Pero cada vez lo consigue me-


nos. Ya hace algunos años que Javier había contra-tado a Norbert Poch, que se le parece en lo del espí-ritu investigador –entendido como las ganas de pro-fundizar en los asuntos hasta encontrar lo mejor–.También es tan expeditivo como él, lo que compati-biliza con un carácter comprensivo que invita a laconfianza.

Félix es el Presidente de ISINSA, Álvaro uno desus directores, Antonio Ferrer, el catedrático, estáretirado, lo mismo que el jefe de laminación, PedroÚbeda. Francesc Lluedma murió cuando la aceríaya llevaba bastantes años siendo el punto de refe-rencia de los siderúrgicos de todo el mundo: se llevóla admiración de todos y el cariño de los amigos ycompañeros. Carlos, el joven y agresivo MBA queempezó ocupándose de la chatarra, es hoy el direc-tor general. Jorge Edwards continúa siendo el direc-tor de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe deproyectos del grupo es Norbert Poch. Fontrodona si-gue marcando el paso.

LAMHOSA, en 1998 era un holding integradohacia arriba y hacia abajo. Tenía acerías, lamina-ciones de redondo grueso, fino y rollo; fábricas demalla; de viguetas; de cables; de pletinas; de tubo;de perfiles pequeños. Y en ese año decidió invertiren una laminación de perfiles de tamaño medio.

Estas experiencias marcaron una buena parte dela trayectoria profesional de Álvaro e influyeron no-tablemente en su trayectoria humana.

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5.3 Los cambios proyectuales y el coste

La influencia que los cambios tienen en el coste finalde la UA es mínima en las primeras fases del ciclo.A medida que el proyecto progresa, empiezan a serde una cierta consideración. Si los cambios se pro-ducen durante la ejecución, dentro de la fase de im-plementación, su repercusión en el coste puede serostensiblemente llamativa. (Fig. adjunta). El ProjectManagement Institut cifra en uno de sus documentosque el coste de hacer un cambio aumenta diez veces–en proyectos de construcción– cada vez que seavanza de fase.

Uno de los instrumentos que utiliza el gestor pa-ra evitar los cambios tardíos es el manual de proce-dimientos. Uno de los procedimientos suele referirse

de manera muy concreta al cuándo y en qué forma elproyectista puede introducir cambios. Sin embargo,el concepto, en muchos casos equívoco, del “progre-so mientras se camina”, hace complicado evitarlos,sobre todo en el caso de proyectistas que no definencon detalle el proyecto y esperan a la construcciónpara terminar la definición. El gestor en estos casosdebe “ayudar “ a que esa reflexión se produzca cuan-to antes y, desde luego, mientras se está realizando elproyecto.

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Una de las fachadas del palacio de la música pro-yectado por Michel A. Cost para el Ayuntamiento dela ciudad de Bérsano estaba conformada por unosbrisoleils diseñados con un entramado de estructurade hierro y unos paneles de mármol blanco que per-mitían el paso de la luz al interior de los salones delpalacio. El proyecto en su conjunto fue contratadopor un precio cerrado, y, como se ha dicho en párra-fos anteriores, el contratista se había comprometido aejecutarlo con una baja del 30% sobre el precio de sa-lida propuesto por Cost. El precio cerrado por el su-ministro y montaje del Brisoleil era de 190.000 euros.

7 meses después de iniciadas las obras, y deacuerdo con el procedimiento redactado por laGPU, el contratista construyó una muestra completade un panel de Brisoleil, pero lo hizo con un nuevodiseño suministrado por Cost, que según comentó


CVPV

Compl.Plan

Tiempo

Rie

sgo

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Fig. 1.8 El nivel de riesgo en el CVPU

uno de sus ayudantes, tenía un armazón metálicomás ligero. La muestra fue hecha y depositada enlas obras para su aprobación.

3 meses más tarde y al pasar Cost junto a las to-rres de la catedral de Bérsano vio unos magníficosventanales de alabastro que matizaban la luz que seintroducía en la catedral. Fascinado por el espec-táculo que producían, decidió cambiar el diseño delbrisoleil sustituyendo el mármol por el alabastro. Ladecisión fue ampliamente contestada por la GPU ylos técnicos del ayuntamiento. El alabastro, bien co-nocido en Bérsano, donde mucha gente tenía en suscasas lámparas fabricadas con éste material, eramuy blando y se deterioraba mucho con el tiempo.Por supuesto era bastante más caro que el mármolblanco proyectado. Al final, Cost desistió en su em-peño.

2 meses más tarde, en su primera visita a las obras,Cost vio la muestra de brisoleil. Era un día muy solea-do, como era habitual en Bérsano. Se puso detrás delpanel de mármol, en oposición al sol y tras breves co-mentarios con sus ayudantes, concluyó que no dejabapasar suficientemente la luz. En ese momento, decidiócambiar el mármol por vidrio traslúcido.

La decisión, que motivó un nuevo cambio en eldiseño, representó una petición de modificado porparte del contratista en esa partida. Solicitó un au-mento del 60% sobre el precio inicial.

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5.4 Incertidumbre versus inversión sometidaa riesgo

Comparando la incertidumbre con la cantidad some-tida a riesgo en la inversión, el nivel de riesgo e in-certidumbre es alto en las fases de concepción y de-

sarrollo y no cae de forma significativa hasta que noentra de lleno en la implementación. Ello quiere de-cir que durante estas fases los recursos invertidos ysometidos a riesgo tienen un nivel de riesgo bajo, pe-ro crecen rápidamente en cuanto entran en la fase deimplementación.

Esta composición, inversión e incertidumbre, esla que certifica las reticencias del promotor a la horade invertir excesivamente en la fase de concepcióncuando el riesgo a aceptar es mayor. A este respecto,la labor de un gestor será la de aconsejar cuáles delos gastos conviene efectuar y en cuáles el riesgo esmenor. Y en todo caso, en cuáles merece la pena in-volucrarse porque ayudarán a despejar incógnitaspara disminuir la incertidumbre del futuro: buena so-lución de proyectistas, exhaustivos estudios de via-bilidad, análisis de riesgos, etc.


CumplimientoPlan

Tiempo

Rie

sgo

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Inc. y riesgo

Inv. somet. a riesgo

Fig. 1.9 La incertidumbre y la inversión sometidaa riesgo en un CVPU

1 Misión de una organización

Para entender en su integridad todo el modelo de ac-tuación de una GPU, conviene aclarar primero cuáles su posición dentro del contexto en el que se desa-rrolla.

En realidad lo que se desea obtener de una GPUson un conjunto de actitudes, habilidades y accionesque bien deberían ser consideradas como inherentesa la propia función gestora del demandante. En efec-to: planificar, organizar, dirigir y controlar unos re-cursos para conseguir unos objetivos, parece que sonacciones, propias de quien desea obtenerlos. Sin em-bargo, se necesitan unas potencialidades no fácilesde conseguir. Por un lado una “asunción” de loscompromisos, propia de quien se considera “propie-tario”, por otro unas capacidades inherentes a al-guien preparado para aquella función gestora y, porúltimo, una cierta “visión” externa y de lejanía delconflicto y de su entorno, tal que le permita trabajarcon la frescura y –en algún caso– independencia ne-cesaria.

Por todo lo anterior es por lo que no solamente laGPU es independiente del proyectista, sino que amenudo resulta externo a la organización –empresa,persona o ente que promueve el proyecto– o en otroscasos comparte las funciones con ella, en las áreasque tanto tecnológica como estratégicamente intere-san. (De todas formas no es extraño encontrar casosde proyectos singulares en donde buena parte de lasfunciones que en este libro se describen como pro-pias de la GPU, las realiza el propio proyectista o eldirector facultativo de los trabajos –si es que son ac-tores diferentes–, y además con éxito. Así que tam-poco hay que cerrarse a algunas soluciones poco or-

todoxas. Al final, una buena parte de ese éxito radicaen la confianza entre cliente y profesional.

Respecto a aquellas tres variables del segundopárrafo (asumir compromisos, conocimientos y vi-sión externa), hay que decir que, así como el oficiode proyectar lleva implícita una impronta del pro-yectista, que, interpretando los deseos del cliente lostransforma en frutos de su propia imaginación y “sa-ber hacer”, el gestor debe “imbuirse de cliente”, yllegar a sentirse como tal. El gestor no interpreta susdeseos sino que los asume y comparte –con las lógi-cas salvaguardas éticas y tecnológicas–. Y una vezinmerso en ellos, aplica su habilidad y unas tecnolo-gías específicas que mueven todos los resorte nece-sarios para resolver el conflicto.

Hablamos ordinariamente del término conflictopor ser uno de carácter general que resume lo quepodría ser, en casos distintos, un “problema”, un“deseo” o una “idea” que hubiera que resolver.Conflicto quiere expresar la discrepancia que hayentre una “realidad” actual que deseamos cambiary la “realidad” posterior. Ese cambio puede ser fru-to de la “aparición” de un problema o del deseo oidea de alguien. El término conflicto lo englobaríatodo.

Y lo que es claro también es que no se consigue“gestionar” adecuadamente una UA solamente poraplicación de unas tecnologías y ejercicio de una pu-ra profesionalidad desde el punto de vista económi-co o tecnológico. Los resultados positivos de unabuena gestión son una meta deseada por quien “es yactúa” como fruto de una cultura y una estrategiaconcreta de la cual ha de estar impregnada la UA.Ello quiere decir que: quién tiene la responsabilidadde hacerla real –GPU– o actúa y gestiona con esa

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 33

2. Misión del proyecto (MP)

misma cultura, o la meta a la que dirige todos sus es-fuerzos será divergente con la de quien le ha dadoesa responsabilidad

También con frecuencia usamos indistintamentelos términos GPU, gestión de proyectos de carácterúnico; equipo de gestión –conjunto de personas ymedios que gestionan el proyecto, o también gestor,responsable del equipo y representante de él delantede la propiedad o cliente. En todos los casos habla-mos de quién/es realiza/n la función. En caso de queel termino se refiriese a alguno de los tres de manerasingular, lo explicaríamos de modo evidente.

El “ser y actuar” es consecuencia de lo que se co-noce como misión de una organización o empresa. Yla empresa la entendemos aquí, no como la propiaconfiguración física y jurídico- empresarial sinotambién y fundamentalmente, el “empeño” puesto asu servicio. Con esa premisa, el concepto de misiónadquiere unos visos más trascendentes y personales.Y es que son las personas las que promueven, ejerci-tan y certifican el nacimiento y la defunción de lasculturas y estrategias empresariales.

Como recoge Alejandro Llano en su escrito Or-ganizaciones inteligentes en la sociedad de consu-mo, hay una definición de 1611, hecha por SebastiánCovarrubias, que habla de lo que significa “empren-

der”. Dice Covarrubias que es “determinarse a trataralgún negocio arduo y dificultoso. Y porque los ca-balleros andantes acostumbraban pintar en sus escu-dos estos designios, se llamaron empresas. De mane-ra que empresa es cierto símbolo o figura enigmáticahecha con particular fin, enderezada a conseguir loque se va a pretender”.

De acuerdo con el Ashridge Mission Model, unaorganización tiene una misión cuando su cultura co-necta con su estrategia. De aquí se puede llegar aconcluir la definición de la misión, a nuestro enten-der más universal, como: el carácter, identidad y ra-zón de ser de una organización.

Consta de cuatro componentes:Objeto: la razón de la existencia de la organización.A quien benefician los esfuerzos que se hacen.Estrategia: la naturaleza de lo que se hace. Lomejor y lo peor. Objetivos.Valores: creencias y principios que acompañan alas conductas estándares. ¿En qué cree la organi-zación?.Conductas estándares: cómo se hacen las cosasen la organización. Normas y reglas.– El objeto, los valores y las conductas están-

dares, son a menudo resumidos dentro de loque se suele llamar la filosofía de la empresa.


Por qué la organización existe

En los que cree

Políticas y conductasmodelo que guían cómo operar en el proyecto

Que se necesita paraasegurar el

objeto

OBJETO

VALORESESTRATEGIA

CONDUCTASESTANDAR

Fig. 2.1 Esquema de la misión de una empresa

Misión del proyecto (MP) 35

Museo Guggenheim de BilbaoBilbao. 1997

Esta breve y esquemática definición de la misiónnos permite introducir la anunciada de que una GPUdebe establecerse a sí misma unos compromisos yreglas iniciales que recojan la misión de la organiza-ción/ el cliente/ el usuario (tanto da) y le sirvan deguía para conformar una misión proyectual, que seael marco de referencia continuo de todas sus actua-ciones.

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Las misiones de las empresas suelen estar de-cantadas en algunos de los dos pilares fundamenta-les antes aludidos: la estrategia o la cultura. Así porejemplo IBM tiene una misión muy inclinada al áreade la cultura: respeto al individuo, dedicación altrabajo,… deseo de progreso. Motorola, en cambio,explica su misión como una mezcla de generaciónde beneficios y de creación de un ambiente propiciopara que sus gentes consigan lo que desean: “servi-cio a las necesidades de la comunidad, proveyéndo-la de productos y servicios de la mayor calidad”.Para obtener ello y para obtener un adecuado bene-ficio, la empresa ha de crecer, y de esta manera sedará una buena oportunidad a nuestros empleados ya los accionistas para conseguir razonablemente susobjetivos. Como se ve hay una mezcla de cultura yobjetivos estratégicos.

Por último, citemos a Hanson, un conglomeradode empresas con implantación, sobre todo en GranBretaña y los EEUU, que basa su misión fundamen-talmente en que el accionista es el rey, al contrariode la expresión de Felipe Prosper, presidente deIdom, compañía multinacional de ingeniería, arqui-tectura y consultoría, que dice ordinariamente, queel cliente es el rey.

Si alguna de éstas empresas quisiera llevar a ca-bo la realización de una UA, la GPU debería actuaren consonancia con la misión aludida, y sería dife-rente que fuera una u otra. Los objetivos conducirí-an, sin duda, a matizaciones bien distintas.

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2 Misión de una GPU

La profesionalización de la GPU lleva consigo laexistencia de una propia cultura, con sus valores,conductas estándares, así como una estrategia que

permita alcanzar el objeto o propósito de la labor degestión. Si el gestor es externo a la organización de-mandante del servicio, con más razón se entenderáque hay una “misión” propia que habrá de compati-bilizarse con la “misión” del receptor de dicho servi-cio y ambas confluirán en la misión del proyecto omisión proyectual.

La asunción del compromiso de llevar a cabo lagestión de una UA implica, por tanto, realizar dosactividades iniciales:

– El estudio y asunción de la misión del receptor,con sus conductas, valores y la estrategia concreta allevar a cabo para la UA.

– El establecimiento de una misión proyectual–MP– para el encargo en cuestión.

La MP puede analizarse con el mismo esquemaque tiene la misión del receptor, aplicada a la UA,con las connotaciones anteriormente expresadas, esdecir, que tendrá objeto, valores, conductas y estra-tegia.

2.1 Objeto de la MP

Se trataría de conocer cuál es el fin de la UA. Paraqué y por qué hay que acometer la empresa que sesolicita. Y también, cual es el propósito que se mani-fiesta, demuestra y subyace en la decisión del clientede acometer la realización de la UA. Y no siempreson claras las respuestas. No sólo porque el nivel dedefinición suele ser escaso en los inicios del proceso,sino porque incluso no siempre son evidentes losmotivos. El conocimiento de todo ello requiere unainterrelación gestor-cliente que no siempre se produ-ce en los términos precisos ni entre las personas ade-cuadas. Precisamente, respecto a esto último, con re-lativa frecuencia se producen algunos fracasos por lano correcta detección de quien es el auténtico cliente.

El arma metodológica más adecuada para cono-cer todas esas dudas es el análisis de los deseos y ne-cesidades, que se comenta a continuación.

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El Gobierno Vasco, tomó un día la decisión deconstruir el Museo Guggenheim en plena ría delNervión en Bilbao, lugar degradado y maltratadopor la crisis industrial. El “objeto”, razón de laexistencia del museo, tenía por supuesto una moti-


vación cultural y, en general, formativa y de serviciopara la comunidad así como incentivadora de ini-ciativas ciudadanas en el ámbito cultural. Pero, ha-bía otro motivo subyacente y más trascendente, sicabe, que era el de iniciar un proceso de recupera-ción de imagen, como país, alejada de clichés forza-dos por acontecimientos o situaciones de violenciaque la sociedad estaba sufriendo.

La elección del diseñador (que ya adivinaba cualpodría ser la imagen de la UA), los recursos puestos asu disposición, y el lugar escogido para su corporifi-cación, fueron decisiones que la GPU debía de com-prender, compartir, promover y en definitiva, hacersuyas. El museo Guggenheim iba a ser uno de los ele-mentos nuclearizadores de una nueva época.

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Análisis de los deseos y/o necesidades. La meto-dología más útil para llegar a conocer cuál es la ra-zón por la cual el cliente desea obtener la UA –infor-mación necesaria para una correcta interpretación–pasa por tratar de obtener un conjunto de respuestas–en un diálogo de ida y vuelta–, sin que sean muyprecisas, para que el gestor consiga tres avances sus-tanciales: centrar a su cliente ayudándole a definirmejor sus propias querencias, en segundo términoconocer la “sintonía” por la que se ha de mover laGPU, y en tercer lugar acercarse –en términos deigualdad– al conocimiento que el cliente tiene de suspropios deseos y/o necesidades.

Las respuestas se deberán obtener de las pregun-tas: qué y para qué, a quién, por qué, dónde cuándo,cómo, cuántas veces, cuánto tiempo y a qué coste.

Qué y para qué: supone un análisis teleológicode la naturaleza de las características de lo que seintenta conseguir. Probablemente el usuario sabelas resultancias de la UA, pero también probable-mente, sus características, tal como él las plan-tea, no sean capaces de suministrar el resultadodeseado. A quién y por qué: se trata de hacer un análisis delos usuarios que son receptores o están involu-crados en el servicio que ha de prestar el objetoen cuestión. Cómo se intuye en la pregunta, laidentificación del usuario (podemos hablar, in-distintamente de usuario, cliente, o cliente-usua-rio) incluye una causalidad que supone una con-dición, en muchos casos, indispensable.

Dónde: es una descripción y análisis de los alre-dedores con todas las consecuencias de las con-diciones urbanísticas, tecnológicas, etc.Cuándo: es el posicionamiento en el tiempo de laUA y de una primera estimación de las implica-ciones que ello comportaría. Cómo: se analiza la función que es capaz deprestar el servicio que desea el usuario. Es muyprobable que la función esté bastante predetermi-nada por voluntad del propio cliente, pero ello noobsta para que se haga un análisis inicial, que severá más adelante confrontado en fases definito-rias con la profundización en la composición dela función.Cuántas veces: Se refiere fundamentalmente aUsA que ejercitan la función con repetitividad.En todo caso, se puede interpretar aquí la exis-tencia de algunas constantes o valores que se de-ben obtener, que condicionan de una manera de-cisoria las características tecnológicas o de uso.A qué coste: el compromiso que se adquiere aquíes condicionante de la aceptación satisfactoriadel servicio. Se deberán, por tanto, establecer lasbases de su evaluación con objeto de llevar a ca-bo un desarrollo razonable de la ingeniería delvalor –IV–.Con todo el planteamiento anterior, la GPU ten-

drá que objetivar las querencias del cliente. Plas-marlas en datos y enunciados concretos que deberáncontener las propiedades específicas que sintetizanlo que él desea. Hay que conocer con precisiónlo que quiere el cliente para ser, después, un bueninterlocutor con los proyectistas y demás acto-res.

Para analizar de forma ordenada la cuestión, re-sulta útil comenzar por una doble definición: la pri-mera hace referencia al conflicto que se pretende re-solver. El cliente debe expresar con sus propias


CONOCER+

DEFINIR UNDESEO/NECESIDAD

CONOCER LARESPUESTA A

QUÉ Y PARA QUÉ

A QUIÉN Y POR QUÉ

DÓNDE

CUANDO

CÓMO

CUÁNTAS VECES

A QUÉ COSTE

Fig. 2.2 Análisis de deseos o necesidades

palabras qué es lo que quiere conseguir y qué es loque espera de la GPU. La segunda definición se refe-rirá a una declaración de principios, esta vez redac-tada por la GPU, que resuma la misión del cliente, elconflicto planteado y cómo se va a acometer su reso-lución.

Este planteamiento inicial resulta extraordinaria-mente útil y ayuda no solamente a posteriores traba-jos, sino a no iniciar caminos que positivamente noserán aceptados por el cliente pues se apartan de susquerencias más profundas. Captar bien lo que quiereel cliente es una virtud alcanzable no solamente através de la experiencia, sino por la adopción de unaactitud y mentalidad abiertas, forjadas en la convic-ción de que existe un fin único que es la prestaciónde un buen servicio.

Planteamiento global del conflicto. La GPU de-be ayudar al cliente a encontrar una solución acepta-ble que resuelva su conflicto en función de los con-dicionantes que se le plantean. Esa solución, pasainexorablemente por saber cual será la función quelo resolverá. En la mayoría de proyectos de cons-trucción, esa función se sabe de antemano cuál es (elcliente ya sabe que ha de construir un puente, queha de resolver el problema de paso de vehículos ypersonas a través de un río…). En otros, no está tanclara cual es la función (no hay seguridad en cono-cer si es más acertado construir viviendas en altura,apareadas, mezcla de ambas,…).

En cualquier caso, una vez intuida cuál puede serla función, hay que hacer un primer intento por plan-tear cuál sería el sistema que proporcionaría la fun-ción deseada (un tipo de arquitecto determinado, unlugar, un tipo de instalación, una segmentación delos usuarios,…).

Una vez imaginado el sistema, estaremos tambiénen disposición de prever una corporificacion de la UAque permita el equilibrio de aquél. La gestión integra-da ha de manejar una situación permanentementeinestable, dentro de ese sistema, que tiende a la diver-gencia (el edificio pretende cubrir una función paraun usuario, pero puede no proteger el medio ambien-te). La elección, por tanto, de todos los actores y esce-narios, será, como consecuencia, de singular impor-tancia (proyectistas, suministradores, lugar,…).

En el esquema que se muestra en la fig. 2.3 (v.Los artefactos y sus proyectos de J. Blasco) se puedevisualizar con sencillez el proceso deductivo, prime-ro, por el cual se llega desde la aparición del conflic-to a la solución final, y, después, como de la UAconseguida se induce que se ha resuelto el conflictoplanteado.

El proceso seguido es independiente de cómo seplantee el sistema, sea a partir del trinomio UA-Am-biente-Factor humano, o sea a partir de la interrelaciónde otros elementos: ciencias, territorios, productos,tecnologías. Para ello ver el capítulo en el que se ha in-cluido una visión general de la teoría de sistemas.


CONFLICTO

FUNCIÓN

SISTEMA

UA

DE

DU

CC

IÓN

IND

UC

CIÓ

N

Dar con

Dar con

Dar con

resuelve

proporciona

permite

UA FH

Fig. 2.3 Proceso deductivo de la UA a partir del conflicto

Esquematizado ya el conflicto a resolver, con-vendría ahora, acabar de definirlo a través de una lis-ta de voliciones y otra de compromisos que permitallegar a vislumbrar y a acotar, mediante datos y men-sajes diversos, cual será, con un cierto grado de ra-zonabilidad, el punto final. Como es lógico, y dadoel nivel de información de que en este estadio se dis-pone, no hay que pretender llegar a un excesivo de-talle. Esto nos llevaría a profundizaciones carentesde rigor y, por tanto gratuitas (ver fig. 2.5).

Para desarrollar con más propiedad la doble tablaaludida, es útil construir un árbol de deseos o nece-sidades.

Arbol de necesidades/deseos. Se trata de desgra-

nar el contenido de lo que quiere conseguir el clien-te, que constituye el tronco del árbol, a través decuantas ramificaciones se crea conveniente. Cadauna de estas ramas tendrá, a su vez, descomposicio-nes cada vez mas degradadas y/o concretas. En todocaso, se deberá:

a) Considerar como tronco, las definiciones da-das tanto por el cliente como por la GPU. Cada “ra-ma” debe ser independiente o no. De cualquier for-ma deben organizarse como para que cubran todo elespectro de temas que permitan centrar la casi totali-dad de asuntos que componen el conflicto a resolver.Una mayor independencia de las ramas permitirá sinduda elaborar un contexto más amplio, que dará más


Un

edif

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pre

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nece

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inte

gre

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orno

Sevicios varios

DISEÑO

COSTE

FUNCIONALIDAD

YUSO DIVERSO

ENTORNO

PLAZO

SEGURIDADSin problemas

20 meses

Urbanización acorde conauditórium

Varias salas capacidad“media”

Sala Vips

Salas multiusos

Cafetería + Restaurante

Signo identidad

Constructora congarantías

700

N F L P

Edificio de “firma”

Materiales noblesno lujosos

1.500

Arquitecto

Diseño

No sobrepase 30 Meuros

Fig. 2.4 Árbol de necesidades y/o deseos para un auditorio

facilidades posteriores tanto a la gestión de la GPUcomo al trabajo de los proyectistas.

b) La degradación sólo llegará hasta que se con-siga vislumbrar la querencia del cliente en cada unode los temas afrontados. Mayores degradaciones seefectuarán en la etapa proyectual y, ya en ese caso, laGPU actuará como mediador entre proyectista ycliente. Por lo tanto, deberán obtenerse informacio-nes cualitativas en gran parte, y todas las que se pue-dan de carácter cuantitativo.

Tabla de voliciones. La tabla recoge la lista delas conclusiones que aparecen en los extremos de ca-da rama del árbol. Y para hacer un primer análisissobre la bondad de las mismas, en cuanto a su inte-rrelación con un proyecto común, se elabora unamatriz de compatibilidades que permitirá rediseñarel árbol y encontrar un conjunto coherente no tan so-lo con los objetivos del cliente, sino también consigomismo, evitando, así, las contradicciones.

La lista de las conclusiones será la lista de deseoso conformidades a las que quiere optar el cliente yque pueden agruparse, por ejemplo, en:

– Disponibilidad: plazos y demora, condicionesde servicio, posibilidades de uso,…

– Economía: en la adquisición, en la amortiza-ción, en el mantenimiento, en la eliminación,…

– Comodidad: esfuerzo, facilidad, preocupacio-nes,…

– Compatibilidad: con los alrededores,…– Estética: por los usuarios, por filosofía, por el

entorno,…

Con muchas posibilidades, el grado de reflexiónde que dispone el cliente a estas alturas del proyecto,no es el más propicio para obtener una información,no tan solo fidedigna, sino mínimamente concreta omeditada. Pero en cualquier caso, elaborar un cuadrocomo el que aquí se sugiere, dará a la GPU una basede gestión sólida.

Tabla de compromisos. La lista de deseos, debi-damente estructurada, se nutre de un último conte-nido: se añaden valoraciones, cualitativas las más,o cuantitativas si ha lugar. Hay que procurar, tam-bién, incluir el grado de objetividad compatible conla definición inicial. Ello querrá decir que habráque añadir algunos condicionantes y otras relativi-dades inherentes a un contexto aún en fase embrio-naria.

El trabajo de la GPU, en cuanto a toma de datosse refiere, acaba aquí. Será en la fase proyectualcuando el proyectista deberá transformar la lista dedeseos en lista de funciones. También, su tabla devoliciones y compromisos de forma que permita di-señar una unidad de actuación que sea capaz de ma-terializar los deseos del cliente.

2.2 Valores de la MP

Son –como se ha dicho– los principios sobre los quedescansa la cultura de la compañía, pero que no indi-can más que la generalización de lo que se designacomo valor, esto es, aquello que hace buenas las co-sas, aquello por lo que las apreciamos. Los valoresnavegan entre todas las actuaciones de las personas ysuponen la base de partida para cualquier decisión.La GPU debe conocerlos o corre el riesgo de incurriren errores de bulto, sobre todo en lo que significa larelación del día a día que es la que suele dar consis-tencia a la relación entre cliente y gestor.

Salvando condiciones de mínima ética profesio-nal, el gestor debe desarrollar su trabajo respetandolos valores sobre los que camina su cliente y tratan-do de conjugarlos con los propios o simplemente losque consolidan su propia profesionalidad. Aunqueno siempre resulta fácil.

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Rafael Escolá cuenta en su libro Deontología pa-ra ingenieros la siguiente anécdota:


Árboldeseos

Qué se quiere de laGPU

Voliciones

Compromisos

CONFLICTO

DECLARACIÓN DEPRINCIPIOS

Fig. 2.5 De la aparición del conflictoa los compromisos a adquirir

Durante la construcción de los cimientos de unapresa, se encontraron una porción de estratos de es-casa resistencia, que condujeron a un estudio espe-cial de mecánica del suelo. El estudio se desarrollónormalmente y se siguió la construcción de la presahasta el final.

Fijadas ya fechas para el llenado del embalse, elingeniero que había sido jefe de construcción, co-municó al director de la empresa, que después demucho pensar, veía cada vez más claramente queaquellos estratos no resistirían las acciones de loscimientos de la presa cargada, y, por lo tanto, de lle-narse el embalse, se produciría una catástrofe, puesse encontraba un pueblo de 5000 almas inmediata-mente aguas abajo.

El director recordó al ingeniero que el estudio sehabía desarrollado seriamente, y los datos en losque se basaron sus cálculos no se habían modificadoluego; por todo ello, aquel aviso no lo considerabamás que una opinión personal y ésta no le hacía mo-dificar su aprobación al estudio. Entonces el inge-niero dijo que si la empresa autorizaba el llenadodel embalse, se vería en la obligación moral de de-nunciar el peligro ante las autoridades del Ministe-rio de Obras Públicas, para evitar la catástrofe. Eldirector intentó hacerle ver dos cosas: primera, queél pertenecía a la empresa, y, por lo tanto, cometeríauna falta de justicia hacia ella si la perjudicaba conaquella denuncia; segunda, que al haberle comuni-cado su opinión, había ya descargado la responsa-bilidad que pudiera recaerle, en los que gobernabanla empresa, pues ellos eran quienes habían tomadocon ello la plena responsabilidad. Y ofreció darle to-do esto por escrito.

Sin embargo el ingeniero denunció el asunto alMinisterio de Obras Públicas, diciendo a su directorque la catástrofe sería más importante que las con-sideraciones primera y segunda. Perjudicó a su em-presa por el valor de todo el tiempo que se demoróla explotación hasta obtener el permiso de puesta encarga de aquella presa, porque la denuncia compli-có los trámites oficiales y se tardaron 7 meses en ob-tener la autorización.

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Hay muchas empresas, culturalmente fuertes, queconceden una enorme trascendencia a determinadosvalores: confianza, fidelidad, diligencia, creatividad,

sinceridad, responsabilidad… Una empresa que, porejemplo, dé singular importancia a la confianza, pro-bablemente hará más fácil al gestor la búsqueda dequien es el cliente. Efectivamente, las empresasde estas características, conceden bastante libertad asus gentes para que tomen sus propias decisiones,asumiendo también los riesgos inherentes a ello.Además, esa confianza lleva a que las decisiones se-an bastante descentralizadas; eso quiere decir que laGPU podrá conocer con más facilidad las querenciasde su cliente. Los interlocutores serán normalmenteválidos y las divagaciones serán menos frecuentes.

También esos valores direccionan las preferen-cias del cliente a la hora de seleccionar el proyectistay la forma y contenido de la UA que pretende corpo-rificar. Si por ejemplo, un cliente toma la diligenciacomo un valor fundamental, eso significa, que pro-bablemente tomará decisiones con prontitud, serápartidario de la acción antes que de otra cosa,.. Tam-poco, probablemente, necesitará una UA recargada.Buscará la simplicidad y la economía (de esfuerzosy dinero). La GPU debe ayudarle a encontrar lo quebusca: un proyectista rápido y simple, y que definaun programa muy funcional y poco rebuscado. Elgestor debe actuar siempre con rapidez, puntualidaden las reuniones, haciendo informes concisos, pro-puestas antes que sus justificaciones,…

La conjunción de los valores, más que la pérdidade unos por la ganancia de los otros, es lo que lleva-rá a un buen entendimiento entre gestor y cliente.

2.3 Conductas estándares de la MP

Son las actuaciones habituales en las personas de unaorganización, que provienen de unas actitudes perma-nentes, fruto de los valores por lo que ésta se rige.

Desde la premisa anterior, ya se puede intuir lodifícil que puede resultar el que, en un período cortí-simo de tiempo, el gestor no solo tenga que comul-


Comportamientos y Actitudes

Selección Diseñador y Diseño

Conocimiento Cliente

Líneas Procedurales

Conforman

Ayudan

Proporcionan

Enfocan

ConfianzaFidelidadDiligencia

Creatividad……

Responsabilidad

VALORES

Fig. 2.6 Los Valores en la misión de un proyecto

gar con unos valores, quizás algo alejados de suspropios principios, si no que, además, deba manifes-tar unas actitudes, más o menos continuadamente, demanera que sea capaz de actuar de forma bastantepróxima a la de su cliente, sobre todo en aquellosmomentos clave en los que no se deba manifestarninguna disparidad de criterios.

Y aunque conductas diferentes no deben necesa-riamente, conducir, a la expresión de criterios distin-tos, evidentemente no ayudan en absoluto. En defi-nitiva, hay que concluir que la GPU debe observar,de forma inequívoca, unas conductas que favorezcanla confianza de su cliente y permitan un trabajo enequipo. El éxito de una buena gestión descansa fun-damentalmente en la confianza en uno mismo y paracon los demás. Y ésta se adquiere y consolida (den-tro de una relación frecuente) por una conjunción bi-naria de conductas habituales.

Si la estrategia contiene objetivos sobre lo que sequiere conseguir y los valores contienen mensajessobre cómo se deben hacer las cosas, sólo se puededecir que ambos se consiguen cuando en el día a díalas personas de una organización mantienen, de for-ma habitual, unas conductas que responden a losmismos criterios, emanados tanto de la estrategia co-mo de los valores.

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La puntualidad es una de las conductas estándarmás comunes en muchas empresas. Y esa fue la cau-sa desencadenante del fracaso en la gestión de dosencargos que llevaba a cabo una compañía de inge-niería valenciana entre los años 1997 y 1998. Unose refería a una gran compañía paisajística españo-la y el otro una empresa química francesa. El gestor,en ambos casos, era un ingeniero que hasta el mo-mento había sabido llevar a sus clientes con habili-dad. Pero llegó un momento en que sus clientes, queen cada una de las empresas eran personas que da-ban especial énfasis a la puntualidad, no pudieronresistir más las continuas muestras de manifiestaimpuntualidad del gestor.

En un breve espacio de tiempo los dos clientes sepusieron en contacto con el director de la ingenieríapara mostrarle su inquietud acerca de las evidentesmuestras de despreocupación del gestor que se tra-ducían en “llegar tarde” a casi todo. Ambos dieronargumentos muy similares.

A partir de ese momento fueron más críticos conlas actuaciones del gestor. Ya no todo les parecíabien. Encontraban defectos para muchas de las ac-ciones que antes o no tomaban en consideración oaceptaban sin parpadear. Y ese fue el principio delfin. Las críticas arreciaron y la destitución del ges-tor fue la espoleta que provocó su definitiva separa-ción de la ingeniería. Hubo otros acontecimientosque rodearon la actuación de gestor, pero en todosgravitaba un fondo común que era la pérdida deconfianza que se inició con sus impuntualidades enla asistencia a algunas reuniones. En todo caso, pa-sados unos días, se comprobó que durante los últi-mos meses de su actuación, el gestor había dejadoatrás un horizonte de desorden y falta de rigor decomplicada solución.

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Algunas de las conductas más difíciles de asimi-lar, y cuanto menos de compaginar con las propias,son las que hay que mantener delante de terceros, enlas que la GPU interviene en nombre del cliente. Enmuchos procesos de negociación con suministrado-res, algunas empresas no tienen ningún pudor en darinformaciones confidenciales a algunos contratistas,perjudicando a otros e intentando dar un halo de im-parcialidad a la operación. Aquí se puede intentarobligar al gestor a mentir, de forma más o menos so-lapada, lo que puede ponerle en situaciones difícilesy sólo un sentido estricto de la ética y un plantea-miento habilidoso permiten dar con una solución sa-tisfactoria para la situación. De todos modos, ese nosería el caso de BUPA la mayor empresa de segurosmédicos del RU.


VALORES ACTITUDES

CONDUCTAS

generan

Favorecen confianza

Integran personas

Flui

dific

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cció

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Favorecen trabajoen equipoM

inimizan la percepción

de errores y maxim

izan la

de los aciertos

Fig. 2.7 Relación entre valores –actitudes– conductas

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En el documento escrito sobre su misión, BUPAestablece estas conductas para todas las personasque trabajan en ella:

– Hay que tratar a los suministradores como nosgustarían que nos trataran a nosotros.

– Hay que reconocer la contribución de cadamiembro de la empresa.

– Hay que dar al cliente más de lo que espera re-cibir de nosotros.

– Hay que prestar atención a las necesidades dela sociedad.

Otro ejemplo lo tenemos en BASF, compañía quí-mica alemana, que insiste en que sus empleados ten-gan una actitud ecológica activa: cada empleadodebe cooperar trabajando para proteger el medioambiente. Y aún concreta más: deben reducirseconstantemente las cantidades de agua residual, através de medidas internas, y alejar (lo máximo po-sible) de los lugares de trabajo de las personas y delas zonas residenciales, los emplazamientos fabrilesproductores de ruidos.

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A la vista de los ejemplos anteriores, ya se intuyeque una GPU que trabajara para BUPA en un proce-so de negociación de compra de una UA, deberíamanifestar una conducta con los suministradores

muy diferente a los comentarios mencionados ante-riormente, sobre todo si se tomara al pie de la letra loexpresado de: tratarlos igual que como nos gustaríaque nos trataran a nosotros.

En definitiva, conviene resaltar que el grado deuna mayor o menor obtención de una buena sintoníaentre la GPU y su cliente depende en gran manera delas conductas habituales. Y una buena sintonía es unpasaporte hacía el éxito de la gestión.

2.4 Estrategia de la MP

La estrategia proyectual es el resultado de la fusióncompatible de la estrategia del cliente, que desea unadeterminada UA, consecuencia de la misión de suempresa y la estrategia genérica que el equipo gestorentiende debe aplicarse para conseguir esa UA (queresolverá el “conflicto”).

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BORGES, compañía española líder del mercadode los frutos secos, sufrió un grave incendio en elmes de marzo de 1996. Una gran parte de su facto-ría de Reus, en Tarragona, quedó absolutamentearrasada y su producción paralizada. Mientras con-seguía, a través de varios mecanismos que incluíanun sobresfuerzo por parte de sus directivos, no para-


Contiene

Resuelven el

Favorecen la solución al

Para la solución del

Que generan

Que producen

Contienen

ESTRATEGIA

VALORES

CONDUCTASESTANDARES

Objetivos

CONFLICTO

Actitudes

Mensajes

Fig. 2.8 Esquema de relación entre la estrategia, los valores y las conductas

lizar las ventas a sus clientes, ayudada, también, porla estacionalidad de su comercialización, decidióreconstruir la nueva fábrica teniendo en cuenta dosobjetivos básicos, consecuencia de una estrategiaque le había dado hasta la fecha excelentes resulta-dos:

1º) Reconstruir la factoría en el mismo sitio don-de había estado –Reus– que había significado hastala fecha el núcleo físico de la expansión y de la con-figuración de un halo de calidad reconocida inter-nacionalmente.

2º) Construir la factoría más eficiente y flexibleposible de cuantas había en el mundo.

La decisión de reconstruir la factoría en el mis-mo sitio, no fue trivial ni inmediata. Por un lado, ha-bía dudas sobre si el incendio había sido fortuito, yaque se sospechaba de la existencia de un intento de-liberado por grupos extremistas que quisieron mos-trar su fuerza delante de unas negociaciones sobreadquisición de materia prima más barata fuera delas fronteras que en el entorno más cercano. Lamundialización del mercado de las materias primas–en este caso la avellana– había hecho que fueramás económica su adquisición, vía la importación,lo que permitía, a su vez, que Borges pudiera sercompetitiva en los mercados en los que debía convi-vir.

Por otro lado, inmediatamente después del in-cendio y debido también, a la forma en que se pro-dujo; numerosos ayuntamientos aprovecharon la si-tuación y ofrecieron toda suerte de ventajas paraque la nueva factoría se instalara en su término mu-nicipal. Sin embargo, la decisión de BORGES fue lade mantenerse en el mismo emplazamiento.

Para poder construir la factoría más eficiente yflexible, los directivos de BORGES visitaron diver-sas fábricas en Europa y América. Estudiaron a lasempresas más modernas y avanzadas y contrataronlos servicios de consultores nacionales y extranjerospara que les ayudaran a diseñar el lay-out más ade-cuado y en la adquisición de las máquinas y equipa-mientos más idóneos. El apoyo que necesitaban ve-nía marcado, fundamentalmente, tanto por lacreencia por parte de la dirección general de quesumando sus ideas a las de otros externos a la com-pañía, los resultados serían mejores, como por lanecesidad de destinar una buena parte de los recur-sos de sus directivos a no dejar de fabricar y vender,

lo que les impedía ocuparse lo que querían del nue-vo proyecto.

Era importante decidir pronto cuál era la solu-ción al conflicto planteado, pero era más importanteacertar con la mejor de las soluciones. Eso llevó alos gestores de este proyecto de carácter único acentrarse en el doble objetivo de la estrategia de lacompañía para este proyecto: rapidez y eficiencia.

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La estrategia de una organización, es el plantea-miento de análisis y actuación para la dirección ygestión de una organización que partiendo de un co-nocimiento profundo de su realidad y de su entorno,diseña una proyección de su futuro a través de la de-finición de un conjunto de objetivos y líneas de ac-tuación especificadas en el tiempo en términos derecursos técnicos, económicos y humanos.

La planificación estratégica, sobre la que no sepretende profundizar en absoluto, pues no es objetode este estudio sobre la GPU, se puede plantear des-de diversos mecanismos. Los más sugerentes se re-sumen en dos conocidas técnicas:

a) Conocimiento de la realidad, a través del ob-jeto de la organización al que me refería en aparta-dos anteriores, se puede concluir “qué” es lo que sequiere hacer para cumplir con el objeto y “como” sepuede conseguir. Y para acercar el “conocer” lo quese quiere, con el “como”, lo cual puede condicionarsu verosimilitud, se estudian las fortalezas y los pun-tos débiles de los que se parte para iniciar el proceso.Y siempre con respecto al entorno, y en su caso, lacompetencia, que les presiona y mediatiza. Y en eseproceso estratégico se encuentra inmersa la UA, bien


¿Qué UA se quierehacer?¿Cómo? ¿Por qué?¿Dónde? ¿Cuánto?¿A Quién?

AlrdAlrd

Alrd

OBJETIVOS

LINEAS ACCIÓN

FORTALEZAS YDEBILIDADES

Conocimientorealidad

Fig. 2.9 Esquema deductivo del conocimientode la realidad hasta los objetivos a cumplir

de forma fundamental y como eje vertebrador o biencomo parte de un conjunto de acciones.

La decisión de acometer la realización de una UAcondiciona la estrategia global de la organización, ycuanto menos le añade un aspecto más, cuya impor-tancia se relativiza en función de la importancia queella conlleva y de la cual se debe ser consciente.

b) Definición de los objetivos y de las líneas deacción. La concreción del futuro que una organiza-ción desea, tiene su punto de referencia en la defini-ción de unos objetivos que conseguir, para lo cual re-sulta imprescindible pormenorizarlos en líneas deactuación que identifiquen con claridad medios, res-ponsabilidades y plazos. Todos ellos expuestos de talforma que hagan creíble, alcanzable y estimulante suconsecución.

Cada UA a gestionar es diferente, y también sondiferentes los recursos que se pueden aplicar. Uno delos secretos que proporcionan la eficiencia en unaGPU es el saber combinarlos para conseguir los ob-jetivos deseados, aún teniendo en cuenta que nosiempre se puede disponer de los mejores medios,puntualmente hablando; pero, en cambio, la combi-nación de recursos y el acierto en la elección y defi-nición de los objetivos así como el control de sucumplimiento, hace viable el éxito.

Difícilmente se pueden disociar los pasos quehay que llevar a cabo para elaborar una estrategiaproyectual congruente: la conjunción de las estrate-gias (cliente y GPU) lleva a determinar unos objeti-vos que condicionarán el equipo que los deba llevar

a cabo, tanto en su elección como en el propio plan-teamiento de su gestión.

Secuencialmente: El cliente, después de conocida, analizada y asu-

mida su realidad y la de su entorno, define unos ob-jetivos, algunos de los cuales se refieren a la UA quepretende conseguir y que transmite a la GPU y quedenominamos externos.

La GPU asume los objetivos externos como su-yos y, dentro de su propia estrategia, establece suspropios objetivos, que calificamos como internosque, para que sean congruentes con los anteriores yse transformen en objetivos asimilados a la misión,


Estrategiaingeniería

Estrategia

cliente

Estrategia

GPU

BANCO OBJETIVOS

DESIGNACIÓNEQUIPO GPU

CAPACIDADESPROPIAS

OBJ.EXTERNOS

PLAN DE ACCIÓN

OBJ.INTERNOS

PLAN DE ACCIÓN

Fig. 2.10 La conjunción de estrategias parala elaboración de planes de acción

ESTRATEGIA VALORES CONDUCTAS OBJETO

Conocimiento realidadObjetivos externosObjetivos internos

ConfianzaFidelidadDiligenciaSinceridadResponsabilidad

Actoshabitualesde accióny relación

Análisis deseosQué y para quéA quién y por quéDonde y cuándoCómoCuántas vecesA qué coste

MISIÓN

Fig. 2.11 Síntesis de la misión del proyecto

serán sometidos, después de un análisis de las pro-pias capacidades de los técnicos, a una reconsidera-ción en cuanto se designe al equipo asociado a lagestión del proyecto.

El éxito de un proyecto depende en gran medidade que los objetivos asumidos por la GPU estén bienmarcados, lo que supone que deberán ser: claros,concretos y medibles.

Claros para que no se puedan confundir conotros y se comprendan y visualicen con facilidad a lolargo del desarrollo de todo el proceso proyectual(por ejemplo: que el presupuesto de la estructura deun conflicto oscile entre un ± 10%)

Concretos en un tiempo, espacio o entorno deter-minado de forma que permitan su tratamiento indivi-dualizado (por ejemplo que se forme un ingeniero enel seguimiento de un sistema de planificación deter-minado).

Medibles, en lo posible, para que no puedan sersusceptibles de subjetividades y permitan un dimen-sionamiento razonable del nivel de consecución (porejemplo: conseguir una rentabilidad de un 15% oque el límite máximo de los sobrecostes por admi-nistración sean de un 2%).

En el esquema que se muestra junto a estos pá-rrafos, se sintetiza el contenido de este capítulo conlos contenidos esenciales de la misión.

2.4.1 Objetivos externos de la estrategia

Se toman a partir de las funciones núcleo, que sonlas que usualmente se le solicitan a una GPU. Vie-nen marcados fundamentalmente por el cliente y es aél a quien hay que solicitar sea lo más explícito posi-ble para asumirlos con rigor. Pero hay que contarque no siempre resulta fácil. En todo caso, lo másprobable es que el cliente sea explícito en objetivosde coste o plazo por ejemplo, pero en otros habránserias dificultades para obtener una definición y de-limitación congruente. El cliente normalmente harámención especial de algunos de ellos y en todo casolos especificará para que puedan ser comprensiblesen los términos indicados anteriormente de claridad,concreción y mensurabilidad.

En todo caso cabría clasificarlos en: a) objetivospropios de la UA (diseño, calidad o coste); b) objeti-vos de entorno (plazo, medio ambiente, licencias o

riesgo ); y c) objetivos de percepción de la gestión.A continuación se desarrolla cada uno de ellos.a) Objetivos externos propios de la estrategia parala UA

Son los que navegan alrededor del diseño y sonfundamentalmente:

Estéticos. Que configuran las formas y su rela-ción con el entorno: paisaje, tendencias, modas,…

Funcionales. Relativos a su utilización para loque se desea y adaptables a las necesidades objeti-vas.

Constructivos. Inciden en la característica de unaUA de ser más o menos fácilmente corporificables.

De los tres, el primero es el más abordable en laetapa primera de un plan director. Los otros dos ten-drán su auge en las fases siguientes, de proyecto ocorporificación.

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La Generalitat Valenciana, consciente de la ca-rencia en su comunidad autónoma de un signode identidad arquitectónico de carácter claro quela permitiese identificarse de forma definida y que leproporcionara, a su vez, un cierto núcleo de atrac-ción de carácter científico, lúdico o cultural, decidióencargar a un arquitecto singular un conjunto urba-nístico de especial contenido formal.

Los objetivos de carácter funcional se mezcla-ron, desde un principio, con los de carácter estético.Es por eso que, probablemente, ambos se fundieronen un planteamiento conjunto. La decisión de cons-truir un museo, una torre de comunicaciones y unplanetario, fue casi paralela con la decisión de obte-ner el concurso de un arquitecto que rompiera, consu estilo, con todo lo que desde el punto de vista es-tético pudiera aproximarse a lo existente en su en-torno más próximo. Hacía falta singularizar la ac-tuación para obtener, de entrada, rasgos definidoresde éxito. La elección, tras un concurso público, re-cayó en el conocido arquitecto Santiago Calatrava.

(Probablemente desde el punto de vista formal,dado el carácter institucional del cliente, el orden enla definición de los objetivos de la estética deseada yde la función a desempeñar por la UA tuviera unapresentación distinta a la aquí descrita, pero tam-bién, muy probablemente, y dada la especificidaddel conflicto a resolver, la realidad es la que se men-ciona).


Otra decisión que terminaba de perfilar el marcode la solución elegida era el hecho de la proceden-cia del arquitecto. Al ser valenciano y disponer deuna singular preeminencia en el mundo de la com-posición arquitectónica, la comunidad autónomadejaba saldada una cuenta con uno de sus hijos másilustres, a la vez que se aseguraba una huella de susingularidad en una de las áreas de expansión de laciudad de Valencia.

En 1995, cambió el gobierno autónomo de la co-munidad así como su signo político. Con los nuevosclientes, también cambiaron los objetivos de diseñoy funcionalidad. De ambos, se conservó en granparte la estética y se modificó la funcionalidad. Losproyectos estaban prácticamente terminados y lasobras se habían iniciado. Sin embargo el cliente to-mó más en consideración la importancia de los nue-vos objetivos que las repercusiones propias de unareconsideración del proceso.

Durante los 11 meses siguientes, se paralizaronlas obras y, además, se tomó la decisión de incorpo-rar otro arquitecto al proyecto, lo que añadía másvariedad al diseño y se introducía un carácter máspragmático y lúdico a la UA. Se eligió para ello a unfamoso arquitecto, muy conocido por el diseño delas cubiertas de sus edificios. Se trataba de FélixCandela que se sumó al proyecto con el diseño de unparque oceanográfico. La idea era incorporar a la

iniciativa privada en la construcción y/o en la explo-tación de una parte de todo el complejo. Desde éstaspremisas y estos condicionantes, se decidió no cons-truir la torre de comunicaciones al entender que erainnecesaria y excesivamente costosa.

El conjunto arquitectónico así previsto en estanueva propuesta tendría: un cine Imax, un museo,un parque oceanográfico de carácter lúdico-culturaly un teatro para ópera.

Atrás quedaban los problemas generados por elcambio de objetivos: en Mayo de 1996, se iniciaronlas obras que reconocían los nuevos objetivos.

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Calidad. Durante la fase de concepción los obje-tivos de calidad suelen ser muy ambiguos y la GPUdebe tratar de conceptualizarlos primero, para des-pués concretarlos en valores mínimos, que impidanque se transforme en un escollo para la definicióncompleta de la misión proyectual. Es en las fases si-guientes, de desarrollo e implementación, cuando elcliente es capaz de expresar con más nitidez su al-cance. Sin embargo conviene, ahora, hacer un es-fuerzo que permita delimitar sus fronteras.

Diciendo que hay que obtener cero errores en to-das las actuaciones ya se ve que no se soluciona elproblema. Probablemente si el cliente dispone de unsistema de calidad homologado, ello ayudará a cen-


TECNOLOGÍA

SERVICIOS

PERCEPCIÓN

LIC.

M.A.

PLAZO

ENTORNO

COSTE

CALIDAD

DISEÑO

PROPIOS

OBJETIVOS EXTERNOS

Fig. 2.12 Esquema de los objetivos externos de la UA

trar la acción del gestor porque algunas de sus actua-ciones vendrán regidas por los procedimientos. Entodo caso, hay que considerar siempre las caracterís-ticas propias de la labor de un gestor, que se basanfundamentalmente en que el servicio que presta semida por el nivel de percepción del cliente.

Con la base del contexto arriba mencionado con-vendría definir objetivos de calidad:

– Intrínsecos. Relativos a actuaciones propias einternas de la GPU necesarias para desarrollarsu trabajo: celeridad en las respuestas, concre-ción en las proposiciones, firmeza, rigurosi-dad,…

– Extrínsecos. Referidos a la “precisión” en laconsecución del resto de objetivos (diseño ocoste). Del mayor o menor grado de cumpli-miento de los intrínsecos dependerá el buencumplimiento de los extrínsecos. Es decir, en lamedida que seamos capaces de ser más preci-sos, rigurosos, concretos, etc., tendrá más cali-dad nuestra apreciación del coste, la bondad deun buen diseño o la propuesta de un buen dise-ñador.

Coste. Cuando se define una misión a una GPUsin haber realizado el plan director o sin, al menos,haber realizado algún estudio previo que acote laprevisión del coste de la UA, lo que suele ser habi-tual es que sea el propio gestor quien avance, deacuerdo con su experiencia, un orden de magnitudsometido a un conjunto de condicionantes de entor-no, para que el cliente pueda tomar una posición departida y centre la visión del gestor.

En todo caso, conviene que el cliente tome plenaconciencia del nivel de riesgo asumido en la adop-ción del coste que el gestor le indica. Para ello con-viene enmarcar su previsión dentro de las variablesde entorno con las que se debe enfrentar y que seirán matizando, desvelando y resolviendo en las su-cesivas fases de desarrollo proyectual.

Presiones del mercado, que se refieren a la in-fluencia decisiva de las necesidades de los consumi-dores que pueden hacer variar los componentes delnegocio y propiciar consecuentemente una modifi-cación de los parámetros sobre los que edificar unapropuesta de UA. También nos referimos aquí a losmercados de los bienes adquiribles para la confor-mación de la UA. Suele ser habitual que en periodosde tiempo demasiado largos (4 o 5 años) emerjan

con inusitada fuerza áreas de convulsión productivaextraordinariamente ágiles que rompan los esque-mas del mercado tradicional, afectando de forma in-cisiva en el coste de los equipos, de la mano de obraetc. En ese caso la apreciación del coste debe llevarla matización de esa probable incursión.

La tecnología es, en origen un condicionanteque, dependiendo de la UA sobre la que se está ac-tuando, puede ser de primer nivel. Si el coste sobreel que se trabaja tiene, por ejemplo, un componenteimportante de elementos de variabilidad PD (progre-sividad y dinamicidad) –comunicaciones, informáti-ca supongamos–, el coste debe ser contemplado enla misma dinámica que la tecnología sobre la que seestá incidiendo. Por tanto, lo que conviene es plante-ar un escenario en función del ritmo de dinamicidadasociado al coste histórico y a la progresividad antesanunciada que sin duda afectará de forma no propor-cional a un valor de futuro.

En todo caso, antes de marcar los objetivos con-viene obtener la mayor información posible que ayu-de a tomar una decisión sobre las líneas maestra so-bre las que se debe asentar el proyecto de la UA.

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Recordemos el devastado incendio que destruyóuna buena parte de las instalaciones de BORGES enReus allá por el mes de marzo de 1996. En una no-che, se destruyeron más de 7.000 m2 de unas instala-ciones eficaces que habían llevado a la empresa–como ya dijimos– a ser líder del sector en España.Después del suceso y una vez asumida la nueva si-tuación, el consejo de dirección decidió iniciar de


COSTE

Mercado

(emergentes)

M-A- y seguridad

(variabilidad)

Financieros

(inflación y facilidades)

Tecnología (PD)

Entorno socio-político(variabilidad)

Fig. 2.13 Variables de entorno que gravitansobre el coste

forma inmediata la reconstrucción de la fábrica conobjeto de poder atender las necesidades de susclientes durante la próxima campaña de ventas quese produciría a los 7 meses del incendio.

Esa decisión suponía que debía terminarse laconstrucción del 80% de la nueva fabrica en no másde 5 meses para poder entrar en periodo de pruebasy ser capaces de empezar a servir pedidos 2 mesesmás tarde. Ésos eran los primeros objetivos.

Para poder cumplir estos objetivos básicos, sedecidió contratar los servicios de una compañíaconsultora externa que ayudara a sus propios técni-cos en todas las tareas. Se definieron una metodolo-gía de actuación y los interlocutores en todas lasáreas, y se empezaron de inmediato los trabajos.

Simultáneamente al inicio de esas acciones, elconsejo de dirección tomó la decisión (también co-mentada en la primera parte del caso) de iniciar uncorto viaje por 4 de los países más desarrollados enel sector alimentario al que pertenecían. Mientrastanto, el equipo seguía trabajando en los objetivosmarcados. El consejo visitó diversas factorías enEuropa y América. Fruto de ello, contrató los servi-cios de consultoría por espacio de 3 días de un téc-nologo extranjero que estuvo colaborando con elequipo.

Un mes más tarde del inicio de los trabajos, elconsejo tomó estas otras decisiones que matizabanlas anteriores: 1) incrementar la superficie de cons-trucción hasta los 14000 m2 2) modificar el lay-outde la planta, 3) retrasar la puesta en marcha hastala campaña del año próximo, lo que suponía unalargamiento del plazo de hasta el doble de lo pre-visto en un inicio, lo que motivó una reconsidera-ción de los medios técnicos previstos.

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El entorno sociopolítico representa un factor de-cisivo en aquellos países en vías de desarrollo políti-co. Las consideraciones sobre objetivos de costepueden verse sustancialmente afectadas por la varia-bilidad de los cambios políticos que afectan ordina-riamente a planes de desarrollo, subvenciones, faci-lidades de implantación, etc. Pero no tan sólo enesos países. También en otros entornos los cambiosde gobierno de marcado carácter ideológico puedenllevar a cambios sustanciales de estrategias globalesque pueden repercutir en las iniciativas, tanto del

sector privado como del público, sobre todo en UsAde las que se consideran estratégicas.

El medio ambiente y la seguridad son dos aspec-tos que no deberían causar, ya, ninguna sorpresa nimediatizar de forma extraña el coste, sino que debe-rían formar parte ordinaria de la configuración delobjetivo. Sin embargo, la incertidumbre en la legis-lación y, lo que es peor, las dificultades tecnológicasen la prevención de las repercusiones de los avancestécnicos, hacen que sea complicado una percepciónrealista de las implicaciones económicas.

Efectivamente, las legislaciones de los países,en la medida que se producen avances en los nive-les socioeconómicos de la sociedad, se tornan másexigentes con la prevención del medio ambiente.Ello hace que el gestor deba prever objetivos decoste en función de esta variable, de tal forma queno resulta extraño que algunas UsA sean poco ren-tables y los proyectos deban abandonarse. De he-cho, algunos proyectos sólo son rentables en algu-nos países donde la legislación medioambiental esmás permisiva.

Por otro lado, hay determinadas UsA, sobre todoen el sector químico, cuyo producto final es perma-nentemente cambiante. La investigación continuaday preferente hace que sea imprevisible conocer tantoel producto final como los intermedios; eso quieredecir que las implicaciones medio ambientales sondifíciles de prever y con ellas su coste.

El gestor, consciente de estas limitaciones a lahora de la predicción del coste, debe establecer unmarco que permita disponer de un objetivo creíble yque sea factible gestionar.

La implicaciones financieras resultan cada vezmás complejas sobre todo en la medida en que seavanza en la mundialización de la economía. Sinembargo, el entorno más inmediato sigue teniendomayor peso específico en cuanto al control y lasfacilidades de obtener financiación y su correspon-diente coste; es por ello que conviene tener en cuen-ta fundamentalmente el emplazamiento fisico-políti-co en donde se quiere ubicar la UA y hacer laprevisión de futuro de acuerdo con esta base. La va-riabilidad de estos costes es más dispersa en aquellospaíses con altos índices de inflación y aunque viviren la inflación es una práctica ya muy estudiada, nodeja de ser un inconveniente poco atractivo sobre elque actuar. De hecho, esa circunstancia desmotiva a


muchos empresarios para invertir capitales en áreasgeográficas determinadas.

Todas estas variables que matizan la apreciacióninicial del coste son susceptibles de ser analizadascon mayor o menor profundidad en función de lascaracterísticas del proyecto a que se hace referencia.

Tal como se muestra en el gráfico adjunto, losproyectos de UsA de edificación necesitan un gradode profundización media para conseguir un grado deseguridad aceptable en la previsión del coste. Encambio, los civiles adquieren mayor seguridad en laprevisión del coste con el mismo grado de profundi-zación de análisis de las variables.

Los proyectos de UsA de alta tecnología, de in-vestigación, químicos o farmacéuticos, por ejemplo,necesitan que se profundice bastante para obtener ungrado de seguridad aceptable en el coste y aún así nollega a obtenerse un gran grado de seguridad. b) Objetivos externos de entorno

Se refieren fundamentalmente aquellos que, pro-puestos por el cliente, implican en gran medida as-pectos colaterales de la UA, y que pueden influirtanto en sus atributos como en sus funciones y ello,bien en el desarrollo proyectual o en sus contenidosfinales. En este capítulo se cometan las que se refie-ren al plazo, el medio ambiente, a las licencias o alriesgo.

El plazo, junto con el coste, son los objetivosmás ordinariamente establecidos; no solamente por-que son los percibidos con más necesidad sino por-que, además, resultan más claros de definir y más fá-ciles de evaluar. La definición apriorística del plazodepende, entre otros factores, de las necesidades delcliente y de la memoria histórica.

Las necesidades del cliente son el primer condi-cionante que se tiene en cuenta y el que queda esta-blecido en primer lugar. Suelen ser determinante ycondición sine qua non para iniciar el proceso, sinperjuicio de que después puedan sufrir cambioscuando entren en juego los demás condicionantes.

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Un conjunto de proyectos que disponían en 1989de plazos ineludibles fueron los correspondientes alas Olimpiadas de Barcelona para 1992. Las necesi-dades del Holding Olímpico eran claras y los gesto-res del proyecto sabían las gravísimas consecuen-cias que se producirían, no sólo para el mundoolímpico sino para todos los intereses comercialesde poderosísimas empresas que habían planificadosus estrategias alrededor de los JJOO, si no se aca-baban las obras en los plazos prefijados. Era impen-sable que el plazo no se cumpliera. No había ningúnescenario que no contemplara otra cosa que no fue-ra su cumplimiento más estricto.

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La memoria histórica es también una base departida para definir una casi-condición de origen. Noes estrictamente una condición de entorno físico pe-ro si intelectual, que nos dice que programar plazosfuera de lo que la experiencia está dictando es quererengañarse a sí mismo o a los demás. Sin embargosuele ser habitual, sobre todo en algunos departa-mentos del sector público, olvidarse de la experien-cia y programar ejecuciones de UsA aun conociendosituaciones anteriores similares que, presumible-mente, aconsejarían no apostar demasiado por uncumplimiento de los plazos deseados. El problemaes, fundamentalmente, que el cliente tarda en excesoen tomar la decisión de inicio del proceso y, luego, elfinal está condicionado a alguna consideración de ti-po político. El final, en la mayoría de los casos, es lafrustración para algunos que ven imposible cumplirel objetivo marcado.

En todo caso, el plazo es uno de los objetivosmás característicos que se le imponen al gestor.

El medio ambiente, es también uno de los objeti-vos de los llamados “de entorno” que le son fijados ala GPU y es función, básicamente, de la legislaciónexistente, de la responsabilidad de los propios acto-res y de la imagen de que se quiere dejar constancia.


ProcesosUsA Ing. civil

ProcesosUsA edificación

ProyectosUsA procesosmedia tecnología

ProyectosUsA procesosalta tecnología yquímicos

Necesidad de profundizar en las variables

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Fig. 2.14 Los tipos de proyecto y el gradode seguridad del objetivo de coste

La legislación condiciona frecuentemente la de-finición de objetivos, sobre todo en UsA asociadas aempresas del sector químico, farmacéutico o alimen-tario. Pero también en UsA con alto contenido socialo de representatividad en las que se pretende dejaruna imagen tal que permita, o sentar unas bases deejemplo para otros actores o entidades, o simple-mente marcar diferencias.

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Uno de los objetivos fundamentales que se asig-nó a los gestores de la construcción de los túneles deVallvidrera por parte de TABASA, empresa catalanamayoritariamente de capital público, fue dar un altocontenido de preservación del medio ambiente a lasobras. En efecto, los túneles que atravesaban unárea geográfica inmediatamente próxima a la ciu-dad de Barcelona debían serpentear entre un entor-no montañoso y boscoso, de innegable belleza, queconvenía respetar.

El proyecto era muy contestado por organizacio-nes ecologistas y otras de carácter ciudadano, queaseguraban que, no solamente se iba a destrozar elsoberbio parque natural del Tibidabo y la sierra deCollserola, sino que también se iba a acabar parasiempre el “guetto deseado” de los habitantes deVallvidrera y Sant Cugat que, separados de la densi-ficada Barcelona por la montaña, ahora a horadar,veían venir una auténtica invasión de los barcelone-ses.

En cambio, TABASA pensaba que era absoluta-mente necesario darle una salida a una Barcelonaacotada entre el mar, la montaña y las ciudades sa-télites limítrofes. Y ello debía hacerlo sin que el pro-yecto provocase una contestación ciudadana quepudiera ahogar los esfuerzos que los organismos pú-blicos estaban dispuestos a poner al servicio de laidea.

Así que la apuesta fue la de proyectar y construiruna vía que respetase todo lo posible el entorno am-biental. Ello motivó un diseño específico, talud portalud, con pendientes y marjales, que componíanuna estética complementaria con el entorno. Tam-bién el diseño de los túneles era estéticamente muymeditado. Sobre todo las entradas y salidas de losmismos, con secciones que no eran perpendicularesal vial, sino que ofrecían ángulos con la montañaque minimizaban el corte. La repoblación arbórea

mereció un capítulo importante, y se plantaron espe-cies autóctonas que conseguían no desmerecer delconjunto.

La mayor parte de las recomendaciones de losgrupos ecologistas fueron atendidas y hábilmente,TABASA incorporó al equipo gestor técnicos muycualificados y respetados en los citados grupos, loque permitió sentar bases de diseño de difícil con-testación. Y se puede decir que los objetivos medio-ambientales fueron razonablemente cumplidos, ycon ellos las obras navegaron por un mar de tran-quilidad, necesario en este tipo de proyectos.

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Otro de los objetivos de entorno que se suelenmarcar son los de consecución de licencias y no porel hecho de conseguirlas, ya que son necesarias paracorporificar cualquier UA, sino por tenerlas en unmomento determinado o en un plazo concreto. Y esees, precisamente, el problema. Porque probablemen-te los periodos de maduración de las ideas, que bienpodrían corresponder a fases de estudio de necesida-des o de algún plan director, suelen ser largos y, tam-bién probablemente, no llegan a prever asuntos tanelementales como los de nutrirse de salvaguardas le-gales que acompañen los deseos.

De lo anterior resulta que, el día en que se decidellevar a cabo la idea o solucionar el conflicto, en de-finitiva, el día en que se quiere acometer, de verdad,la inversión y comenzar el proyecto, se quiere, atro-pelladamente, quemar las etapas con la máxima ra-pidez, lo cual choca casi siempre con la burocraciade los organismos oficiales, que normalmente no vi-bran en la misma sintonía que el inversionista. Dehecho, suele pasar que, lo que más se recibe (eso sí,de forma rápida) son buenas palabras, sobre todo delos máximos representantes políticos, pero al bajaral terreno de lo concreto y llegar ante el funcionario,las cosas caminan a velocidad bien diferente.

Puesto en esa situación que, por lo demás, esbien corriente, se le solicita al gestor conseguir laslicencias oportunas en un tiempo récord y con losmenores riesgos y compromisos para el cliente.

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Algunos de los proyectos más sonados que sepresentaron con enormes dificultades en la conce-sión de licencias en España en los años noventa fue-


ron los de concesionarios de explotación de las re-des de comunicaciones que debían hacer desapare-cer el monopolio de la CTNE y amoldarse, así, a lanormativa de la UE. Otros trámites muy recurrentesfueron, durante varios años, las licencias de las lla-madas “grandes superficies” que hicieron modifi-car, incluso, normativas de los planes de ordenaciónurbana de algunas ciudades, y motivaron innumera-bles protestas de los pequeños comerciantes que veí-an peligrar su futuro.

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La obtención de licencias ha motivado, con fre-cuencia, historias de confusión, promesas incumpli-das, corruptelas, procedimientos oscuros, tratos “en-tre pasillos”, pero también ha puesto de relieve laprofunda ignorancia y falta de realismo de muchaspersonas que creen que todo se puede obtener y quesolamente hace falta poner el precio adecuado. Unabuena gestión del asunto puede ahorrar muchas deaquellas historias e incluso evitar el engorro de tenerque meditar sobre ningún precio “de transferencia”.

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En 1993, en Barcelona, Juan Prada, presidentede Investments Corporation, compañía de inversio-nes domiciliada en Lausanne, se propuso llevar acabo un complejo residencial de características úni-cas en el mundo.

Se trataba de una gran urbanización de unas 40Ha que debía estar diseñada, desde el principio, condos ideas básicas que debían ser compatibles: a) lamás actualizada tecnología y b) la protección delmedio ambiente.

Para llevar a cabo la siempre conflictiva ideadel desarrollo sostenible que preserva el medio am-biente y no ahoga el progreso, sino todo lo contra-rio, lo complementa, puso en marcha el siguienteplan:

– Arquitectura y planteamiento urbanístico: pa-ra definir un diseño arquitectónico que respetaraaquellos principios, recabó los servicios de NormanBrown, arquitecto inglés que desde hacía años sedistinguía, a través de algunas de sus realizaciones,artículos, conferencias etc., por sus tomas de posi-ción acerca de una arquitectura y un urbanismo res-petuoso con el medio ambiente. Era peculiar el usoque hacía de algunas ideas provenientes de antiguas

construcciones realizadas hace centenares de añosen Turquía, España, Noruega y otros países, quecombinaban, por ejemplo, la utilización de la venti-lación natural o el uso de la tierra como estabiliza-dor del nivel de temperatura en el interior de las vi-viendas.

Localmente, en el país designado para llevar acabo el proyecto, se adquirieron los servicios de unequipo de arquitectos conocedores del entorno enque debía asentarse el complejo residencial

– Tecnología avanzada y socios colaboradores:para asegurarse que las viviendas y la urbanización,en general, dispondría de los elementos constructi-vos tecnológicamente más avanzados, contactó conun grupo de empresas fabricantes de elementos-tipoutilizados en construcción. Todas las empresas erande primer orden a nivel mundial. Así, llegó a unacuerdo con Hinnes Well, uno de los mayores fabri-cantes del mundo de computadoras; Philips Gordon,el mayor fabricante europeo de material electrotéc-nico para la edificación; BSFA, el gigante alemánque manufacturaba derivados del petróleo útiles pa-ra aislamientos en la edificación, resinas, aditivos,etc.; Unit Technologic, líder mundial en sistemas decomunicación; Beizel Energie, especialista en fabri-cación de sistemas y equipos energéticos. Cada unode ellos, se comprometió a colaborar con 100.000 $US en la investigación conjunta del proyecto

Para completar el esquema, intentó recabar elapoyo de la cadena hotelera Mundo Turístico conmás de 40 hoteles entre España y América. La cade-na, construiría un hotel en el “Ecoparque”, nombreya asignado para el proyecto. Al final, Mundo Turís-tico no se decidió a entrar. Quien sí entró fue Carte-sa Promociones, especializada fundamentalmenteen la compra de locales, remodelación y comerciali-zación posterior. En el caso de que el proyecto pros-perase, se ocuparía de la construcción y de la even-tual comercialización de solares o edificaciones.

– Localización del proyecto: a partir de los pri-meros recursos económicos disponibles, Juan Pradaelaboró un análisis global para discernir qué país yqué región podrían ser los idóneos para situar elproyecto. En Europa habían tres países que pare-cían adecuados:. Alemania, Italia y España. Se de-cidió por éste último. Dentro de España, parecíaCatalunya, y concretamente los alrededores de Bar-celona, el área más idónea para construir este nú-


cleo de carácter fundamentalmente residencial, quedebía acoger a familias de matrimonios de entre 35y 50 años de edad, de clase media y media alta, deespíritu muy actual, con interés por la conservacióndel medio ambiente y amantes de la naturaleza.

Cartesa era una empresa con sede social en Bar-celona y su presidente y propietario, Ferran Guiver-nau, se declaraba conocedor del mapa urbanísticocatalán. Se ofreció para ayudar a la localizaciónconcreta de las 40 Ha previstas para ubicar el Eco-parque. El lugar elegido fue una finca entre Sabadelly Barberá del Vallés, a 20 minutos de Barcelona poruna autopista próxima. La finca estaba cubierta deespléndida vegetación y estaba calificada como “nourbanizable” por el Plan General de OrdenaciónUrbana. Sin embargo, Guivernau aseguró que dadala trascendencia del proyecto y sus buenas relacio-nes con la administración autónoma catalana no se-ría difícil conseguir la recalificación de los terrenos.

– Gestión del proyecto. Juan Prada contrató lagestión integral del proyecto a Sistemas de Ingenie-ría, compañía consultora española de gran prestigioque tenía una oficina en Barcelona con más de 30años de antigüedad en la zona.

El programa de gestión diseñado por Juan Pradaplanteaba un conjunto de reuniones de todos los inte-grantes del grupo, que irían avanzando en las pro-puesta de tecnologías o materiales que deberían apli-carse, conjuntado con avances en las definicionesurbanísticas y arquitectónicas del Ecoparque. Tam-bién, se hizo un estudio concreto de mercado y viabi-lidad sobre el emplazamiento elegido, para conocerlas posibilidades reales de éxito de la operación.

La dispar procedencia de los diferentes compo-nentes del grupo hacía que las reuniones tuvieranlugar cada 2 o 3 semanas como muy pronto, ya queera difícil que se pudiera obtener un consenso razo-nable para la asistencia completa de los implicados.Según los integrantes que debían encontrarse, lasreuniones se celebraban en Londres, Lausanne oBarcelona.

– Final de la operación: las gestiones para lacompra y recalificación del terreno las llevaron di-rectamente Juan Prada y Ferrán Guivernau., Sinembargo, Carles Semper, director en Catalunya deSistemas de Ingeniería, decidió intervenir en la ges-tión sugiriendo que no era obvia la recalificacióndel terreno y que ello pasaba, no tanto por buenos

contactos con la más alta autoridad de Catalunya,el ayuntamiento o el propietario de la finca, sino di-rectamente con el Director General de Planeamien-to que, en su opinión, era quien debía dar la primerapalabra sobre éste caso. Según Semper, sólo si el di-rector general estaba de acuerdo, el proyecto seríaviable. Al final se admitió esta sugerencia, y el pro-pio Semper, a través de un consultor de Sistemas,antiguo amigo del director general, concertó unareunión con él.

La reunión fue desastrosa. El director general noestuvo en absoluto receptivo a la idea. Pensaba queno aportaría nada especial. En Catalunya ya se es-taban desarrollando muchas de las ideas que semencionaban, dijo. Además, bajo ningún conceptoadmitiría una recalificación de terrenos que estabanconsiderados como fincas rústicas para utilizarloscomo área residencial. Juan Prada se quedó perple-jo por el tono y la forma con que el director generalse expresaba. Apenas ni trató de defender su idea.Toda la línea argumental que utilizó, tiempo atrás,para conformar un grupo de apoyo de primer nivelmundial, parecía que se había esfumado.

El proyecto se abandonó. Habían transcurrido 7meses desde su inicio.

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c) Objetivos externos de percepción. La dualidad deprestaciones que solicita un cliente: tecnología +servicio, resulta de complicada resolución para elgestor. Por un lado, la tecnología está, en su mayorparte, definida por los proyectistas; y por otra, el ser-vicio lo dan también el resto de integrantes de laoperación: proyectista, suministradores,… Parececomo si la GPU debiera responder por lo que hacenotros… Y aunque bastante hay de eso, lo cierto esque la acción (positiva o negativa) de cualquiera delos actores, repercute en la labor del resto y por tantoen la percepción que de su trabajo se tiene.

La realidad es que el cliente percibirá un resulta-do del trabajo de la GPU que, con toda seguridad, noserá aquel que corresponde exclusivamente a ella.Dado su carácter integrador, el resultado de su ges-tión también dependerá de como gestionen los de-más, sus propios papeles. Así que el gestor debe ju-gar (no solo con sus cartas sino con todas las de losdemás). Los objetivos de percepción se pueden refe-renciar exclusivamente al servicio y en ese caso lo


que se va a medir es el “nivel de utilidad que elcliente siente que recibe de la gestión realizada”.

Ya se puede intuir con la anterior consideraciónsobre la percepción que, incluso deseándolo, el ges-tor no dispone de todas las armas necesarias paracontrolar el objetivo, ya que una parte importante deellas están en poder de los otros actores. Pero tam-bién a partir de ella se puede construir un objetivoque se traduce en actitudes, formas de hacer,… y so-bre todo en intentar conseguir que se cumplan losotros objetivos.

Un camino claro para cumplir el objetivo de ser-vicio es “actuar”, sin tono peyorativo, en todo el pro-ceso como si el gestor y el cliente fueran (dentro delcúmulo de actores de la operación) una sola parte. Eldía en que cliente y gestor estén considerados a losojos de todos como dos partes, el cliente percibiráque los intereses del gestor no son los suyos, y a par-tir de ese momento su percepción sobre la ayuda quele está prestando será permanentemente escudriñadacon ojos críticos. Y eso es el principio de una valora-ción negativa.

Si se trata de la percepción sobre la tecnología,también se pueden definir objetivos. Se trata fun-

damentalmente de definir un sistema de informa-ción por el que el cliente vea, también, y en la ma-yor dimensión posible, las partes más positivas dela operación, y perciba la bondad de lo que se estágestando en toda su amplitud. Creer con firmezaque se dispone de lo mejor no es una cuestión de fesino de convencimiento a través de los hechos y deuna exposición adecuada de cada asunto. Así, esclaro que el hecho de utilizar la tecnología másidónea, tanto para proyectar y corporificar la UAcomo para gestionar la operación que permita eléxito, debe ser conocido y percibido en toda su am-plitud en el momento oportuno que, cuanto antessea, es mejor.

2.4.2 Objetivos internos

Nos referimos aquí a aquellos objetivos marcadosque tienen su ámbito de aplicación dentro de la pro-pia consultora que lleva a cabo la GPU, y que tienenal proyecto como medio para ser conseguidos.

Los objetivos internos los define el gerente y semarcan persona a persona entre los técnicos destina-


TRABAJO PROYECTISTA

TRABAJO CORPORIFICADOR

GESTIÓN GPU

TRABAJO PROYECTISTA

TRABAJO CORPORIFICADOR

INFORME GPU

GPU

GESTIONA

CLIENTE

PERCIBE

INFORMA

AL

CLIENTE

+

incide

incideincideincide

Fig. 2.15 La percepción del cliente al trabajo de la GPU

dos a la gestión del proyecto. Dependen tanto del ti-po de proyecto a gestionar, como del cliente, el pro-pio técnico y los intereses generales de la compañíaconsultora.

a) Rentabilidad interna: todos los proyectos de-ben ser rentables para la GPU. No debe haber un so-lo proyecto que se plantee con la base de no serlo. Yéste es, ciertamente, un objetivo no fácil de cumplir,ya que el Gestor del proyecto debe administrar losrecursos de manera que se obtenga un beneficio sinque éste vaya en detrimento de la calidad del trabajoque se está realizando. Ni tampoco en detrimento delos objetivos externos comentados anteriormente,que justifican la contratación de la GPU.

La rentabilidad conseguida en la gestión de unproyecto debe estar justificada tanto por la aplica-ción de unos recursos (RRHH+RRTT) ajustados, co-mo por la consecución en alto grado de unos objeti-vos. Aquí cabría polemizar si los objetivos aconsiderar en el numerador son exclusivamente losinternos, exclusivamente los externos o han de seruna suma de ambos. Nos inclinamos por esta últimaopción. Se entiende, por tanto que, en cualquier casohay que marcar unos objetivos internos que vayanacompañando permanentemente a los objetivos ex-ternos que marque el cliente.

A largo plazo, es más recomendable, a partir delcompromiso inicial de utilizar los RRHH+RRTT ne-cesarios para hacer posible la consecución e los Ob-jetivos, aumentando la RI a base de aumentar de for-ma notable el numerador, es decir, de aumentar lasatisfacción del cliente y los objetivos internos. Dis-minuir los recursos, como forma rápida de aumentarla RI, suele ser peligroso y antesala de la pérdida delcliente. En todo caso, es mejor hacerlo cuando elgrado de satisfacción del cliente es lo suficientemen-te alto, como para que el grado de confianza, permi-ta perdonar algún desliz consecuencia de un error decálculo excesivamente ajustado.

b) Resultados económicos: cada proyecto debetener previsto cuál es el resultado económico que se

espera conseguir como consecuencia de los ingresosgenerados por la prestación del servicio correspon-diente, a los que se debe deducir el montante de losgastos en los que se incurre. Se adjunta una ficha-tipode previsión de resultado económico en un proyecto.

En todo caso, ésta es una declaración inicial de in-tenciones y, por tanto, vacía de contenido si despuésno hay un seguimiento riguroso tanto por el propiogestor; si actúa, como sería lo lógico, como responsa-ble económico del proyecto que gestiona, como por elgerente de la ingeniería que lleva a cabo la GPU.

El objetivo suele seguirse por parte del gestorquincenalmente. Un primer control se realiza coinci-diendo con el periodo usual de control de las empre-sas, que es mensual, momento en que además, seproducen gran parte de las facturaciones tanto de losproveedores como a los clientes. El otro control serealiza unos 10 o 15 días antes del final del mes conobjeto de asegurar de forma provisional el final de-seado del mes. Se trata, en este control, de visualizarel estado actual, prever el de los próximos 15 días, ytener un mínimo de tiempo para poder establecer lasmedidas correctivas que permitan enderezar un futu-ro no deseado.

La previsión del resultado económico ha de sercon la base de la oferta con la que se inició el traba-jo, y se recomienda plantearla segmentando todoslos costos directos e indirectos previstos, calculando,entre otras cifras, los gastos de financiación, la pro-ducción propia y externa, el margen de contribucióny el beneficio esperado.

El gerente de la consultora que lleva a cabo laGPU supervisa el cumplimiento de los objetivos, yentre ellos los económicos, con periodicidad men-sual. De todas formas el tamaño de la compañía con-diciona la periodicidad de su control personal, de-jando en todo caso el control a gerentes de áreastécnicas que, a su vez, le mantienen informado.

Lo que es importante, en definitiva, es que todoslos proyectos estén controlados de forma, casi conti-nuada. La razón básica de éste control “on line”, es-triba en que el 80% de los costos de la cuenta de ex-plotación de una consultora son procedentes de lashoras que consumen los técnicos, y por definición loque ésta presta es un servicio que lo proporcionanfundamentalmente las horas dedicadas. Así que unaumento del servicio, como consecuencia de un in-tento de mejora del grado de insatisfacción del clien-


OBJETIVOS EXTERNOSE INTERNOS

RRHH + RRTT

= RENTABILIDAD INTERNA

Fig. 2.16 Rentabilidad interna


Fig. 2.17 Ficha de control económico en la gestión de un proyecto

te o de una necesidad no prevista, genera una reper-cusión negativa, también “on line” en la cuenta deexplotación. Llegados ese punto, tanto el gerente dela consultora como el gestor deben arbitrar medidasque permitan una confluencia de intereses positivostanto para ellos como para el cliente.

Se adjunta una ficha de control utilizada por unacompañía consultora experta en gestión integral deproyectos, en la que se hace una previsión de resulta-dos para una oferta limitada a una consulta de unashoras de asesoramiento. La ficha es la última de unconjunto de tres. Las dos anteriores reflejan el des-glose de las horas y los gastos previstos. (Ver fig.2.17).

c) Formación: la formación de los técnicos mere-cería sin duda un tratamiento muy especial y dife-renciado, pero la globalidad que pretende éste libronos impide hacerlo

Suelen decir muchas empresas que el capital hu-mano es el más importante dentro su balance. Esto,con ser en bastantes casos pura retórica de la época,es sin duda una consideración cierta e inapelable enlas firmas consultoras. Poco importan las reservaseconómicas en términos monetarios si las reservastécnicas son de poca consistencia. De hecho, los au-ténticos stocks son las personas que, por cierto, dis-ponen a ciertos niveles (precisamente los que másinteresan), de una gran volatilidad.

Partiendo de la base de que uno de los dos “pro-ductos” que ofrece una consultora de GPU es la tec-nología (la otra es el servicio), parece claro que seránecesario que las personas que integran la compañíaobserven una buena calidad técnica. Calidad, inter-pretada en una GPU, como la función crítica y audi-tora que deben ejercer sobre los planteamientos pro-yectuales del diseñador y las practicas constructivasdel corporificador.

Con lo anterior, se intuye que los gestores de-ben dominar las técnicas de control necesarias, ydeben estar lo suficientemente preparados comopara situarse al mismo nivel que los propios diseña-dores y corporificadores. Solo en ese caso su traba-jo será rentable desde el punto de vista global, tan-to para el cliente como para la propia consultora: adonde no llegue el genio, que llegue el procedi-miento.

Esta última aserción es la que nos permite afir-mar que las consultoras deben preocuparse y ocupar-

se de disponer de un sistema de formación que lespermita mantener el nivel de compromiso con susclientes. Y en ese periplo, los propios proyectos agestionar son los elementos principales para ser uti-lizados como base de la formación.

En todo caso los sistemas de formación suelencontemplar:

– Restrictivo proceso de selección que uniformi-ce, en origen, el tipo de técnicos con auténticas ca-pacidades y vocación de gestores

– Participación en proyectos motivadores– Formación “ad-hoc”– Inmersión en programas de aseguramiento de

la calidad – Investigación aplicadaAlgunos de los objetivos marcados en la gestión

de un proyecto, deben aludir, sin duda a la forma-ción de cada una de las personas que integran elequipo de trabajo. La definición del objetivo debeser de una claridad y concreción tal, que al final delproceso pueda permitir una valoración indiscutiblede su cumplimiento. Puede ayudar a ello, el hechode considerar como uno de los sistemas mejores pa-ra la formación, la utilización del propio proyecto agestionar como fuente académica. Y en todo caso,plantear una formación ajena a la praxis del losproyectos es poco realista y excesivamente teori-zante.

Con todo, hace falta un plan específico y no de-jarse al libre devenir de los acontecimientos que, sinduda, se pueden desperdiciar muchos esfuerzos, per-der buenas oportunidades y, lo que es peor, resentir-se el servicio que se está prestando, ya que la actua-ción de una persona sin formar y sin una guía otutorización puede perjudicar, en algunos momentosy de forma grave, la gestión de un problema.


EXTERNA REGLADA INTERNA REGLADA GESTIÓN UsA

GESTOR PROYECTODIRECCIÓNDIRECCIÓN

Depende Depende Depende

FORMACIÓN

Fig. 2.18 Esquema del objetivo de formación


Fig. 2.19 Procedimiento estándar de control de objetivos a un técnico


Los responsables fundamentales y últimos de aten-der la formación del técnico son el propio gestor de laGPU y el director o gerente la empresa consultora.

En ese sentido, se debe tener en cuenta que laformación vendrá dada por una doble vía:

– El ejemplo en las actuaciones del gestor delproyecto, más que lo que él mismo pueda decir.

– El reto al enfrentamiento con problemas nue-vos dentro de una individualización vigilada. Estoes, desarrollándolos sin ayuda aparente y, profundi-zando en ellos y es que la profundización en el aná-lisis de los problemas es de los hechos que más for-man.

Pueden ser ejemplos de objetivos de formación:– Llegar a dominar un determinado sistema de

planificación del proyecto: Superproject, Artemis,Primavera, …

– Llegar a conocer un determinado sistema degestión técnica centralizada de control de instala-ciones.

– Llegar a conocer la normativa europea medio-ambiental que incide sobre la UA objeto de actua-ción.

– Elaborar estándares de control del plazo, de laseguridad, …

– Conocer las últimos tecnologías en sistemas declimatización

– Conocer las últimas tecnologías en energíasrenovables

Se adjunta un ejemplo sobre los objetivos marca-dos a uno de los técnicos que estaban gestionandouna obra de edificación. (Ver fig. 2.19).d) Cultura: la cultura de una compañía tiene su pun-to de generación en el trabajo. Pretender conformaruna cultura fuera del entorno productivo basada enunas relaciones externas o unos comportamientos

exclusivamente complementarios a la propia acciónproductiva, provoca, a la larga, una perversión delauténtico fin empresarial.

Hay empresas para las que la conformación deuna cultura propia es algo indiferente en cuanto a laafirmación de su estrategia. Probablemente cuandoeso ocurre es porque no han estructurado de formaclara ninguna estrategia. Simplemente van actuandode acuerdo con lo que les van marcando las circuns-tancias que les acontecen. (Alguien diría que estotambién es una estrategia).

Pero lo cierto es que todas las empresas, tácita-mente o no, son generadoras de una cierta cultura quetienen que tener en cuenta: para eliminarla, mante-nerla o mejorarla; pero deben tenerla en cuenta por-que ella es generadora, a su vez , de unas formas dehacer y actuar que inciden de manera más clara de loque uno se imagina en la cuenta de resultados.

Admitido este planteamiento, hay que decir, quecada proyecto es un punto de referencia para la cul-tura de la empresa. En él se mueven un cierto núme-ro de personas de la consultora y son observadorasun buen número de personas externas (clientes, pro-veedores, organismos públicos, etc.,…) La respon-sabilidad, por tanto, es grande y es por ello que algestor del mismo se le deben dar las atribucionesjustas que permitan desarrollar con esplendidez to-das su posibilidades, y serle igualmente exigidas lasresponsabilidades que ello genera.

Podría decirse que un objetivo orientado a afianzaruna cierta cultura en los técnicos es difícil de definir yconcretar, pero entendemos que no es así. Es perfecta-mente definible y medible el número de actitudes yformas de hacer, así como la calidad de las mismas.Ello se puede detectar en el trabajo en equipo, la since-ridad, la confianza, el interés por la novedad, etc.

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