La Gestión Integrada

7/25/2019 La Gestin Integrada

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LA GESTIN INTEGRADA

OBJETIVO El modelo de gestin integradodebe presentar una visinglobaliza y orientada al Clientetanto interno como externosegn postulados de CalidadTotal y a ser posible segnprincipios basados en modelosde excelencia empresarialcomo por ejemplo El EFQM.

o estaremos !ablandorealmente de un "istema de#estin $ntegrado !asta %ueno consigamos sistematizartodos los procesos claves y

relevantes %ue intervienen enla empresa.

CONCEPTOS BSICOS

Proceso:Conjunto de recursos yactividades interrelacionados %uetrans&orman elementos de entrada enelementos de salida. 'os recursos puedenincluir personal( &inanzas( instalaciones(e%uipos( t)cnicas y m)todos.

Proceso relevante:es unasecuencia de actividades orientadas agenerar un valor a*adido sobre unaentrada( para conseguir un resultado %uesatis&aga plenamente los objetivos( lasestrategias de una organizacin y losre%uerimientos del cliente. +na de lascaracter,sticas principales %uenormalmente intervienen en los procesosrelevantes es %ue estos soninter&uncionales( siendo capaces de

cruzar verticalmente y !orizontalmente laorganizacin.

Proceso clave:"on a%uellosprocesos extra,dos de los procesosrelevantes %ue inciden de manerasigni&icativa en los objetivos estrat)gicos yson cr,ticos para el )xito del negocio.

Subprocesos:son partes biende&inidas en un proceso. "u identi&icacinpuede resultar til para aislar losproblemas %ue pueden presentarse yposibilitar di&erentes tratamientos dentrode un mismo proceso.

Sistema:Estructura organizativa(procedimientos( procesos y recursosnecesarios para implantar una gestindeterminada( como por ejemplo la gestinde la calidad( la gestin del medioambiente o la gestin de la prevencin deriesgos laborales. ormalmente est-nbasados en una norma de reconocimientointernacional %ue tiene como &inalidadservir de !erramienta de gestin en elaseguramiento de los procesos.

Procedimiento: &orma especi&ica dellevar a cabo una actividad. En muc!os

casos los procedimientos se expresan endocumentos %ue contienen el objeto y elcampo de aplicacin de una actividad %uedebe !acerse y %uien debe !acerlocuando( donde y como se debe llevar acabo %ue materiales( e%uipos ydocumentos deben utilizarse y comodebe controlarse y registrarse.

Actividad:es la suma de tareas(normalmente se agrupan en unprocedimiento para &acilitar su gestin. 'asecuencia ordenada de actividades dacomo resultado un subproceso o unproceso. ormalmente se desarrolla en undepartamento o &uncin.

POR QUE LA GESTIN DE PROCESOS

/or %ue las empresas y0o las organizaciones son tane&icientes como lo son sus procesos. 'a Mayor,a de lasempresas y las organizaciones %ue !an tomadoconsciencia de esto !an reaccionado ante laine&iciencia %ue representa las organizacionesdepartamentales( con su nic!os de poder y su inerciaexcesiva ante los cambios( potenciando el concepto delproceso( con un &oco comn y trabajando con unavisin de objetivo en el cliente.

1amos !acia una sociedad donde el conocimiento va ajugar un papel de competitivad de primer orden. 2donde desarrollar la destreza del 3aprender a aprender3y la 4dministracin del conocimiento( a trav)s de la&ormacin y sobre todo de las experiencias vividas( esuna de las variables del )xito empresarial.'a 4dministracin del conocimiento se de&ine como unconjunto de procesos por los cuales una empresa uorganizacin recoge( analiza( did-ctiza y comparte suconocimiento entre todos sus miembros con el objetivode movilizar los recursos intelectuales del colectivo enbene&icio de la organizacin( del individuo y de la"ociedad.

'a #estin por /rocesos es la &orma de gestionar todala organizacin basandose en los /rocesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividadesorientadas a generar un valor a*adido sobre unaET5464 para conseguir un resultado( y una "4'$64%ue a su vez satis&aga los re%uerimientos del Cliente.

CONDICIONES DE UN PROCESO

"e pueden describir las ET5464" y las"4'$64"El /roceso cruza uno o varios limitesorganizativos &uncionales.

+na de las caracter,sticas signi&icativas de losprocesos es %ue son capaces de cruzar
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verticalmente y !orizontalmente laorganizacin.

"e re%uiere !ablar de metas y &ines en vez de acciones y medios.+n proceso responde a la pregunta 3Q+E3( no al 3C7M73.El proceso tiene %ue ser &-cilmente comprendido por cual%uier

persona de la organizacin.El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de losconceptos y actividades incluidos en el mismo.

Proyecto:suele ser una serie deactividades encaminadas a laconsecucin de un objetivo( con unprincipio y &inal claramente de&inidos. 'adi&erencia &undamental con los procesos yprocedimientos estriba en la norepetitividad de los proyectos.

Indicador:es un dato o conjunto dedatos %ue ayudan a medir objetivamentela evolucin de un proceso o de unaactividad.

REQUISITOS DE UN PROCESO

Todos los procesos tienen %ue tener un 5esponsable designado%ue asegure su cumplimiento y e&icacia continuados.

Todos los procesos claves y relevantes tienen %ue ser capaces desatis&acer los ciclos P D ! A: Plani"icar implantar revisar y me#orar

Todos los procesos tienen %ue tener indicadores %ue permitan

visualizar de &orma gr-&ica la evolucin de los mismos. Tienen %ueser plani&icados en la &ase /( tienen %ue asegurarse sucumplimiento en la &ase 6( tienen %ue servir para realizar elseguimiento en la &ase C y tiene %ue utilizarse en la &ase 4 paraajustar y0o establecer objetivos.

Todos los procesos tienen %ue ser auditados para veri&icar el gradode cumplimiento y e&icacia de los mismos. /ara esto es necesariodocumentarlos mediante procedimientos.

Es recomendable plani&icar y realizar peridicamente84proximadamente 9 a*os: una reingenieria de los procesos de

gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectacularesen determinados par-metros como costes( calidad( servicio yrapidez de respuesta.

GUA IDENTIFICACIN PROCESOS GUA IMPLANTACIN PROCESOS

En la$u%a para identi"icarprocesosse dan algunaspautas para la identi&icacinde los procesos de gestin. Formacin del

E%uipo $denti&icacin

procesos /riorizacin de los

procesos %ueintervienen encual%uier empresa uorganizacin

+na vez elegido elproceso( !ay %ueconseguir %ue )ste derespuesta a los objetivosestrat)gicos. /ara esto!abr- %ue completar lassiguientes etapas si se%uiere abordar el dise*o o

redise*o del proceso conciertas garant,as de )xito.

Constitucin del E%uipo de trabajo 6elimitar el proceso y subprocesos Establecer los objetivos b-sicos del

proceso. $denti&icar y resolver los problemas Establecer indicadores

$mplantar el proceso

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN

'as organizaciones(de cual%uier tipo osector empresarial(
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El &odelo E'(& de E)celencia es un marco de traba#o noprescriptivo *ue reconoce *ue lae)celencia de una or$ani+aci,n se puede lo$rar de manera sostenida mediante distintosen"o*ues- Dentro de este marco $eneral e)isten ciertos conceptos "undamentales *ue sedescriben a continuaci,n-
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.- P/R (0E LA GESTIN P/R PR/!ES/S/or %ue las empresas y0o las organizaciones son tan e&icientes como lo son sus procesos. 'a Mayor,a de lasempresas y las organizaciones %ue !an tomado conciencia de esto !an reaccionado ante la ine&iciencia %uerepresenta las organizaciones departamentales( con su nic!os de poder y su inercia excesiva ante los cambios(potenciando el concepto del proceso( con un &oco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

1amos 2acia una sociedad donde el conocimiento va a #u$ar un papel decompetitivad de primer orden- 3 donde desarrollar la destre+a del 4aprender aaprender4 y la Administraci,n del conocimiento a trav5s de la "ormaci,n y sobretodo de las e)periencias vividas es una de las variables del 5)ito empresarial-

La Administraci,n del conocimientose de"ine como un con#unto de procesos porlos cuales una empresa u or$ani+aci,n reco$e anali+a did6cti+a y comparte suconocimiento entre todos sus miembros con el ob#etivo de movili+ar los recursosintelectuales del colectivo en bene"icio de la or$ani+aci,n del individuo y de laSociedad-

'a #estin por /rocesos es la &orma de gestionar toda la organizacin bas-ndose en los /rocesos. En tendiendoestos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor a*adido sobre una ET5464 para

conseguir un resultado( y una "4'$64 %ue a su vez satis&aga los re%uerimientos del Cliente.SE 7A8LA REAL&ENTE DE PR/!ES/ SI !0&PLE LAS SIG0IENTES !ARA!TER9STI!AS / !/NDI!I/NES

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

El Proceso cru+a uno o varios limites or$ani+ativos "uncionales-

0na de las caracter%sticas si$ni"icativas de los procesos es *ue son capaces de cru+ar verticalmente y2ori+ontalmente la or$ani+aci,n-

Se re*uiere 2ablar de metas y "ines en ve+ de acciones y medios- 0n proceso responde a la pre$unta 4(0E4no al 4!/&/4-

El proceso tiene *ue ser "6cilmente comprendido por cual*uier persona de la or$ani+aci,n-

El nombre asi$nado a cada proceso debe ser su$erente de los conceptos y actividades incluidos en elmismo-

- !/N!EPT/S 8;SI!/S

7tros t)rminos relacionados con la #estin por /rocesos( y %ue son necesarios tener en cuenta para &acilitar su identi&icacin(seleccin y de&inicin posterior son los siguientes;

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados %ue trans&orman elementos de entrada en elementosde salida. 'os recursos pueden incluir personal( &inanzas( instalaciones( e%uipos( t)cnicas y m)todos.

Proceso clave:"on a%uellos procesos %ue inciden de manera signi&icativa en los objetivos estrat)gicos y soncr,ticos para el )xito del negocio.

Subprocesos:son partes bien de&inidas en un proceso. "u identi&icacin puede resultar til para aislar losproblemas %ue pueden presentarse y posibilitar di&erentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema:Estructura organizativa( procedimientos( procesos y recursos necesarios para implantar una gestindeterminada( como por ejemplo la gestin de la calidad( la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencinde riesgos laborales. ormalmente est-n basados en una norma de reconocimiento internacional %ue tiene como&inalidad servir de !erramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento; &orma especi&ica de llevar a cabo una actividad. En muc!os casos los procedimientos se expresanen documentos %ue contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad %ue debe !acerse y %uien debe!acerlo cuando( donde y como se debe llevar a cabo %ue materiales( e%uipos y documentos deben utilizarse ycomo debe controlarse y registrarse.

Actividad:es la suma de tareas( normalmente se agrupan en un procedimiento para &acilitar su gestin. 'asecuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. ormalmente se desarrolla enun departamento o &uncin.
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Proyecto; suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo( con un principio y &inalclaramente de&inidos. 'a di&erencia &undamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad delos proyectos.

Indicador:es un dato o conjunto de datos %ue ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de unaactividad.

-. Re*uisitos b6sicos de un proceso

Todos los procesos tienen *ue tener unResponsable desi$nado *ue ase$ure sucumplimiento y e"icacia continuados-

Todos los procesos tienen *ue ser capacesde satis"acer los ciclos P D ! A del $r6"icoad#unto-

Todos los procesos tienen *ue tenerindicadores *ue permitan visuali+ar de "orma$r6"ica la evoluci,n de los mismos- Tienen*ue ser plani"icados en la "ase P tienen *uease$urarse su cumplimiento en la "ase Dtienen *ue servir para reali+ar el se$uimientoen la "ase ! y tiene *ue utili+arse en la "ase Apara a#ustar y


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sistemas es %ue los mismos est-n dise*ados por personas expertas. ormalmente su implantacin re%uiere dealgn tipo de asistencia externa.

1enta#as:

"on sistemas estructurados %ue sirven para identi&icar y documentar un proceso de gestin. "e danpautas( gu,as( soportes y !asta plantillas. El caso $de&o esta soportado por todo un sistema in&orm-ticoideado 3en origen 3 por militares americanos.

Estos sistemas permiten identi&icar -reas de gestin %ue no se abordan y0o ine&icientes. 'os procesos ysubprocesos relacionados est-n per&ectamente documentados.

"i se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en!erramientas validas para la &ormacin de los nuevos ingresos. o olvidemos %ue esto de la gestin delconocimiento es una asignatura pendiente por muc!o %ue se !able de la misma.

Inconvenientes:

'os procesos de gestin est-n tan documentados %ue mas parecen 3cdices de 4murabi3 %ue!erramientas de gestin operativas. =e visto documentos %ue conten,an >9? paginas y estamos!ablando de un solo proceso.

'a empresa en cuestin todav,a tenia %ue documentar otros >? procesos mas con el citado m)todo. Meimagino %ue despu)s de tres a*os seguir-n con tan !onorable tarea. 4 esto !ay %ue a*adir el trabajo %uedebe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.

'os m)todos in&orm-ticos re%uieren menos papel( pero si nos atenemos al m)todo ide&o y todos losdiagramas@crucigramas %ue el mismo re%uiere( se puede asegurar %ue para entenderlos@interpretarlos sere%uiere de una persona experta %ue por un lado conozca la !erramienta y por otro lado domine lagestin %ue supuestamente esta re&lejada en dic!os gr-&icos.

7tro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es %ue normalmente no suelen saber %ue !acercon los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy re&iriendo a los procedimientosy a lo "istemas de Calidad( Medio 4mbiente y /revencin de 5iesgos 'aborales. 6e esta &orma unaempresa se encuentra con un nuevo "istema de /rocesos %ue no sabe muy bien relacionar con los otrossistemas existentes.

&5todo 4!REATI1/4;En este apartado estoy englobando todos a%uellos m)todos %ue las empresas est-nideando e implantado de &orma interna. ormalmente motivadas por las ne&astas experiencias y0o por la ine&icienciadel m)todo anterior.

1enta#as:

El "istema de #estin esta muc!o mas integrado( ya %ue tanto el m)todo ideado como todos lossoportes relacionados est-n creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes ym)todos se convierten con poco es&uerzo en documentos 3entendibles3 por el resto del personal.

'a documentacin se reduce dr-sticamente. 'os procedimientos desaparecen y se 3convierten3 y0o seincorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes;

"e re%uiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien %ue conozca el "istemade Calidad( Medio 4mbiente( /revencin 5iesgos 'aborales y #estin de o por /rocesos.

"e debe !acer mas )n&asis en la &ormacin de las nuevas incorporaciones ya %ue buena parte delconocimiento no esta ni en papel ni en soportes in&orm-ticos. "e tiene %ue &omentar la &ormacin de 3o,doa o,do3.
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-> Selecci,n del m5todo

Como comprender-s la eleccin del m)todo depender- del conocimiento %ue tengan los miembros de la empresa y0o del3estado del arte3 en el cual se encuentre la misma. 4 groso modo y como orientacin puedes ver algunas ideas relacionadascon cada uno de los m)todos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el m)todo estructurado y recurrir a unaasesor,a( por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. Tambi)n podr,a ser una combinacin de ambas.

ANEXOS:

GENERALIDADES Conocimientos

Tcitos:Conjunto de

conocimientos

inherentes a la

persona: Tcnicos,

cientficos,

artesanales, etc.

Tambin son los

conocimientos

integrados en la

propia cultura, ms

conocidos con el

termino deIdiosincrasia.

Conocimientos

Explcitos: Conjunto

de conocimientos ue

permiten ! "acilitan la

di"usi#n de los

mismos a terceros

mediante documentos,

programas, etc$

En un mundo donde

las ideas ! los

conceptos surgen ! se

inno%an con la

celeridad del momento

actual$ &a "ormaci#n en

todas sus dimensiones

! "acetas es una de las

mejores 'herramientas(

ue disponemos tod)s

para la di"usi#n ! el

aprendi*aje de losmismos$

Considero ue esta

"ormaci#n debe

reali*arse de la mejor

manera posible ! ue

los a%ances ue se den,

deben ser coherentes

con el ser humano en

todas sus dimensiones$

ESPIRAL DE LA FORMACIN CONTINUAEl gr"ico adjunto trata de

representar el proceso de

aprendi*aje continuo ue

se pueden dar en

cualuier persona, grupo

u organi*aci#n$

&o ideal en la ma!or+a de

los casos ser+a cumplir

todos los ciclos

(Socializar, Exteriorizar,

Combinar e

Interiorizar) en cada

nue%a idea, pro!ecto,

proceso, etc$

ero cada uno o cada

organi*aci#n es libre de

uedarse en uno de los

ciclos o reali*ar una

combinaci#n de ellos$

La espiral significa la

repeticin el ciclo !na

" otra #ez meiante el

apreniza$e contin!o.

Ejemplos: empresas ue simplemente copian, otras ue mejoran gradualmente sus productos,

sus procesos ! sus ser%icios$ - otras ue son capaces de lan*ar productos, procesos, ser%icios,

conceptos e ideas inno%adoras$

Esto mismo es aplicable para personas, culturas, etc$ Seguro ue en estos momentos se os

ocurren ejemplos ue corroboran esto ultimo$

S%CI&LI'&:Esta "ase es "undamental para

ue se produ*ca el nacimiento del

conocimiento ! el aprendi*aje continuo$ .na

de las "ormas de hacerlo es mediante elaprendi*aje !/o el intercambio de

conocimientos tcitos mediante Euipos,

0rupos, Comits Tcnicos, 1euniones de

Colaboradores, C+rculos de Calidad, "oros,

cursos, etc$

ETEI%I'&:En esta "ase se trataprincipalmente de 'con%ertir, trans"ormar( los

conocimientos tcitos en e2pl+citos$ .na de las

"ormas de hacerlo es mediante documentos !

soportes ue permitan ! "aciliten la di"usi#n de

los conocimientos aduiridos a terceros$

C%*+I&:En esta "ase trataremos de

combinar los conocimientos aduiridos conotros conocimientos$ 1ecurrir a euipos

interdisciplinares ! organismos e2ternos como

centros tecnol#gicos$ 3e la combinaci#n de

los mismos ! de la aplicaci#n de herramientas

creati%as surgirn posiblemente nue%os

conceptos de inno%aci#n ue nos a!udaran en

el lan*amiento de nue%os pro!ectos

relacionados con nue%os productos, procesos,

ser%icios, ideas, etc$ Ense4ar a muchas

personas los logros conseguidos ! combinarlos

con otros conocimientos e2istentes$

ITEI%I'&:En esta "ase parte del

euipo o del grupo interiori*aran los

conocimientos aduiridos ! los enriuecern

hasta con%ertirlos en tcitos$ 3e esta "orma se

cierra un ciclo de aprendi*aje$
http://void%280%29/http://void%280%29/


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Con relaci#n a las "uentes donde he e2tra+do las ideas del presente estudio, he cambiado la

denominaci#n de algunos trminos con objeto de mejorar su interpretaci#n$ Espero haber

acertado$Por ejemplo: Interiorizacin por Internalizacin, Exteriorizacin por

Externalizacin. He preferido utilizar los infinitivos de los veros socializar, exteriorizar,

cominar e Interiorizar en lu!ar de "ocializacin, Exteriorizacin, #ominacin e

Interiorizacin

CREATIVIDAD INNOVACIN

-.or /!0 es importante tener ieas1

rimero, las ideas son las ruedas del

progreso$ &a capacidad de generar

ideas es critica para el 2ito$ Segundo,

los ordenadores estn haciendo gran

parte del trabajo ue 5d$ hac+a,

liberndole as+ para reali*ar el trabajo

creati%o ue esos sistemas no pueden

hacer$ Tercero, la 6Era de la

7n"ormaci#n6 e2ige un "lujo constante

de nue%as ideas para alcan*ar su

potencial ! reali*ar su destino$

El %alor real de una in"ormaci#n, adems de a!udar a comprender

mejor las cosas, se produce cuando se combina con otras

in"ormaciones para "ormar nue%as ideas8 ideas ue resuel%enproblemas, ue a!udan a las personas, ue ahorran cosas8 ue hacen

las cosas mejores, ms baratas ! ms 9tiles8 ideas ue iluminan ! dan

"uer*a, ue inspiran ! enriuecen ! estimulan$ Nunca ha habido una

poca en la historia en ue las ideas ha!an sido tan necesarias ! tan

%aliosas$ ames ;ebb -oung


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/lani&icar y desarrollar una serie de En&o%ues solidamente &undamentados e integrados%ue la lleven a obtener los resultados re%ueridos a!ora y en el &uturo.

Desplegar los en&o%ues de manera sistem-tica para asegurar una implantacincompleta

Evaluar y Revisar los en&o%ues utilizados bas-ndose en el seguimiento y an-lisis de losresultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En &uncin detodo ello( identi&icar( establecer prioridades( plani&icar e implantar las mejoras %ue seannecesarias.

4 continuacin se describen con detalle los elementos del concepto 5E6E5 %ue debenabordarse; EN'/(0E; Este abarca lo %ue una organizacin !a plani&icado !acer y las razones

para ello. En una organizacin excelente( el en&o%ue estar-( solidamente&undamentado( es decir( tendr- una lgica clara( procesos bien de&inidos ydesarrollados y una clara orientacin !acia las necesidades de todos los grupos deinter)s y( por otra( estar- integrado( es decir( apoyara la pol,tica y estrategia y( cuando

as, convenga( estar- vinculado a otros en&o%ues.

DESPLIEG0E; "e ocupa de lo %ue !ace una organizacin para desplegar el en&o%ue.En una organizacin considerada excelente( el en&o%ue se implantara en las -reasrelevantes y de un modo sistem-tico.

E1AL0A!IN 3 RE1ISIN; 4%u, se aborda lo %ue !ace una organizacin paraevaluar y revisar el en&o%ue y el despliegue de dic!o en&o%ue. En una organizacinconsiderada excelente( el en&o%ue y su despliegue estar-n sujetos a medicionesregulares y se realizaran actividades de aprendizaje( emple-ndose el resultado de elloen identi&icar( establecer prioridades( plani&icar e implantar la mejora.

RES0LTAD/S; Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organizacinconsiderada excelente( mostrara tendencias positivas y0o un buen rendimientosostenido( los objetivos ser-n adecuados y se alcanzaran( y el rendimiento ser- buenocomparado con el de otras organizaciones y ser- consecuencia de los en&o%ues.4dem-s( el -mbito de aplicacin de los resultados abordara las -reas relevantes.

El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como( por ejemplo(para realizar una autoevaulacin( una evaluacin por terceras partes( para una actividad de


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Cuando a una organizacin se le punta mediante la matriz de puntuacin 5E6E5( se leasigna un peso especi&ico a cada uno de los nueve criterios para calcular el numero de puntosasignados &inalmente a cada criterio.

/ara ver mas in&ormacin se recomienda ir al direccin de EFQM; !ttp;00BBB.e&%m.org.2a %ueesta pagina solo pretende dar algunas ideas b-sicas utilizadas en la autoevaluacin.

&ET/D/ ESTR0!T0RAD/

>- G09A PARA LA IDENTI'I!A!IN DE PR/!ES/S

>-. 'ormaci,n del E*uipo y plani"icaci,n del proyecto

.- 'ormar un e*uipo de traba#o interdisciplinar *ue ten$a las si$uientescaracter%sticas:

o mas de siete personas. 8Tener en cuenta %ue en las reuniones nosiempre estar-n todos:Es recomendable %ue la mayor parte de sus miembros sean del Consejo6ireccin.4lguno de los miembros tienen %ue ser expertos en sistemas de gestiny en EFQM.Contar con la presencia de algn experto externo.ombrar un miembro del Consejo de 6ireccin como Coordinador delproyecto

- Establecer una plani"icaci,n para las reuniones teniendo en cuenta:7bjetivo de las mismas.Establecer !itos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto./rogramar las reuniones en el tiempo.+tilizar un plani&icador de proyectos.Establecer descargos peridicos en los Comit)s de 6ireccin.'evantar actas con los compromisos ad%uiridos.
http://www.efqm.org/http://www.efqm.org/http://www.efqm.org/


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>- Identi"icaci,n de los procesos

En esta &ase se recoger-n en una lista todos los procesos y actividades%uese desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas;

El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo %ueconceptualmente representa o se pretende representar.

'a totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estarincluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario debentender a desaparecer.

"e recomiendan %ue el numero de procesos no sea in&erior a ? nisuperior a >D. Esto es solo es una aproximacin %ue depender- del tipodel empresa. Como regla general se puede a&irmar %ue si se identi&icanpocos o demasiados procesos se incrementa la di&icultad de su gestinposterior.

'a &orma mas sencilla de identi&icar los procesos propios es tomar comore&erencia otras listas a&ines al sector en el cual nos movemos y trabajarsobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.

4 continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados %uepueden orientar a cada empresa en la elaboracin de su propia lista.ota; se !an omitido los nombres de las empresas implicadas.

PR/!ES/S E&PRESA =A@ A!TI1IDADES I&PLI!ADAS

#estin Estrat)gica /lani&icacin( Cultura Empresarial 8/ropsito( Misin( 1alores(/ol,ticas:( Elaboracin del /lan de #estin( 6espliegue deobjetivos( 6e&inicin de indicadores( Mecanismos de control

#estin /rocesos /lani&icacin nuevos procesos( revisiones peridicas de procesosclaves y relevantes( de&inicin ar%uitectura procesos( asignacinresponsables( asignacin de recursos( establecimiento de indicesde e&icacia y e&ectividad

#estin de /ersonas /lani&icacin de las necesidades( "eleccin( acogida(remuneracin( /romocin( reconocimiento( Evaluacin deldesempe*o( #estin de e%uipos( "atis&accin de las personas

#estin lanzamiento nuevosproductos

Estudios de mercado( 4n-lisis de productos de la competencia(1igilancia tecnolgica( Especi&icacin de producto( 6ise*o($ngenier,a Concurrente( 4n-lisis de valor( #estin del costo(prototipos( preseries( industrializacin( $nversiones( Campa*aspublicitarias( Modi&icaciones del dise*o( /atentes y marcas

#estin &abricacin 6otacin de /ersonal( /rograma Fabricacin( gestin stocAs(#rupos de Mejora( #estin 7perativa( &ormacin( niveles calidad(/revencin 5iesgos 'aborales( #estin residuos.

#estin /edidos #estin o&ertas( aceptacin de pedidos( /rogramacin pedidos(4provisionamientos( log,stica 8expedicin( env,o( &acturacin(cobro( seguimiento( etc.:

#estin Compra


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proveedores.

#estin Comercial yMarAeting

/ublicidad( visitas( reclamaciones clientes( #estin ClientesClaves( #estin compromisos( evaluacin satis&accin clientes.

#estin Financiera /lani&icacin &inanciera( Tesorer,a( pagos( #estin administrativa(inventarios( balances( auditorias( divisas( riesgos( presupuestos(

inversiones.#estin del Conocimiento /lan Tecnolgico( $nventario Conocimiento existente( $denti&icacin

necesidades( $denti&icacin y gestin /ersonas claves( /racticas demotivacin( #estin de la in&ormacin; subprocesos de captacin(didactizacin y disposicin.

#estin /revencin 5iesgos'aborales

Estrategia /5'( 'egislacin aplicable( Evaluacin de riesgos(/lani&icacin; "eguridad( 1igilancia de los trabajadores( =igiene yErgonomia( #estin y de&inicin de objetivos( /ol,tica( "istema de#estin utilizado( #estin acciones preventivas( correctoras( demejora y no con&ormidades( auditorias( revisin del "istema /5'

#estin Medioambiental 4spectos Medioambientales; identi&icacin y evaluacin('egislacin aplicable( Control 7peracional( #estin y de&inicin de

objetivos( /ol,tica( "istema de #estin utilizado( #estin accionespreventivas( correctoras( de mejora y no con&ormidades( auditorias(revisin del "istema de Medio 4mbiente..

#estin de la Calidad /lani&icacin de la Calidad( #estin y de&inicin de objetivos(/ol,tica( "istema de #estin utilizado( #estin accionespreventivas( correctoras( de mejora y no con&ormidades( auditorias(revisin del "istema de calidad.

#estin procesos /lani&icacin de nuevos procesos( 5evisin peridica de losprocesos claves y relevantes( asignacin de recursos para elmantenimiento de los procesos( de&inicin de la ar%uitectura de losprocesos.

PR/!ES/S E&PRESA =8@ PR/!ES/S E&PRESA =!@ PR/!ES/S E&PRESA =D@

Captura de la in&ormacin sobre elmercado."eleccin del mercadoecesidades6esarrollo del !ardBare6esarrollo del so&tBare/roduccinEntrega a clientes5elaciones con clientes

"ervicioFeedbacA de clientesMarAeting$ntegracin de soluciones

4n-lisis &inanciero$ntegracin de planesContabilidad5ecursos !umanos

$n&raestructura de la T$

Contratacin de clientes#estin de inventarios ylog,stica6ise*o e ingeniara deproductosMantenimientos de productos#estin de la Tecnolog,a/roduccin y gestin deoperaciones#estin comercial#estin proveedores#estin de la in&ormacin#estin del negocio#estin de los recursos!umanos#estin de activosur,dico0 legal

#estin &inanciera

6irigir el negocio/lani&icar6esarrollar procesos#estionar operaciones

4umentar apoyo !umano1ender productos y servicios

7&recer servicios al cliente#estionar servicios y

productosFacilitar servicios deasesoramiento/lani&icar la red7&recer la redFacilitar servicios de apoyo#estionar la in&ormacin#estionar las &inanzas

"uministrar $6


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>-> Priori+aci,n de los procesos

+na vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el e%uipo deproyecto se deber- presentar al Consejo de 6ireccin para su revisin(priorizacin y aprobacin.

El Consejo de direccin establece el listado de procesos de&initivos y seresponsabiliza de priorizar los mismos identi&icando los Procesos !laves./ara esto deber- realizar una valoracin subjetiva tomando como re&erencia lossiguientes aspectos;

!alcular el impacto proceso; /ara cada proceso se !ar- unavaloracin de la importancia de proceso teniendo en cuenta suinvolucracin en los objetivos estrat)gicos y0o metas. 'a mejor &orma esrepresentarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tiposde correlacin; Fuerte 8? puntos:( media 8 D puntos: y baja 8 punto:Repercusi,n en el cliente: "i bien las repercusiones en el cliente !ansido consideradas en el momento de la de&inicin de los objetivosestrat)gicos( se recomienda realizar una re&lexin individualizada paracada proceso acerca de las consecuencias %ue un posible redise*otendr,a en el cliente. /ara esto recurriremos a los mismos tres tipos decorrelacin para utilizarlo como variable de ponderacin; &uerte 8?puntos:( media 8D puntos: y baja 8 punto:.

/ara visualizar de &orma sencilla lo anteriormente descrito se recomiendallevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo;

TA8LA .: &ATRIB DE /8CETI1/S ESTRATGI!/SREPER!0SIN EN!LIENTES 3 PR/!ES/S

/8CETI1/S

.F !umplimentac- pedidos F H F nuevos productos por a?o>F Satis"acci,n cliente F JH KF PP& &onta#e HMMHF Rotaciones F MF 'ormaci,n In$les F OM &/I

/8CETI1/

/8CETI1/

/8CETI1/

/8CETI1/

/8CETI1/

/8CETI1/

Alto .M puntos

&edio H puntos

) 8a#o . punto

. > K H Impactoproceso

Repercusi,n!liente

Total

Gesti,n nuevos productos H .M HMGesti,n Pedidos >M .M >MM

Gesti,n !alidad ) .M M

Gesti,n !ompras >M H .HM

Gesti,n !onocimiento H H .H

Gesti,n Estrat5$ica KM .M KMM

Gesti,n Personas ) ) O .M OM

Gesti,n 'inanciera .H H OH


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Gesti,n !omercial y&aretin$

>H .M >HM

>-K Seleccionar los procesos claves

+na vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segnel impacto de los procesos relacionados con los objetivos estrat)gicos y lasrepercusiones en los clientes. El Consejo de 6ireccin selecciona los massigni&icativos tomando como re&erencia los procesos con mas puntos segndirectrices de la anterior tabla.

Como primer paso y de &orma experimental se recomienda abordar el dise*o oredise*o de uno de los procesos segn las siguientes &ases %ue se describenen los siguientes apartados del presente documento. "e recomiendaseleccionar de entre los procesos claves el %ue tenga mas posibilidades de

alcanzar el )xito a corto plazo.

/osteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero seabordaran todos los dem-s procesos claves !asta culminar en el dise*o oredise*o de todos los dem-s procesos relevantes.

>-H Nombrar al responsable del proceso

+na vez seleccionados los procesos claves y relevantes( El Consejo de6ireccin nombra un propietario para cada uno de ellos( delegando en estaspersonas el desarrollo de las etapas posteriores.

4 partir de este momento el propietario del proceso contarcon total autonom,ade actuacin( con su responsabilidad de dar respuesta a los objetivosestrat)gicos( por lo %ue es de suma importancia %ue los propietarios cuentencon atribuciones adecuadas %ue deben ser puestas de mani&iestopblicamente.

Como se puede intuir( la labor de designacin del propietario es

extremadamente importante( y el )xito del proyecto estar- in&luido por estadecisin. "e debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin ya ser posible del propio Consejo de 6ireccin.

K- G09A PARA LA I&PLANTA!IN DE L/S PR/!ES/SK-. Dise?o o Redise?o del proceso

+na vez elegido el proceso( !ay %ue conseguir %ue )ste de respuesta a losobjetivos estrat)gicos. /ara esto !abr- %ue completar las siguientes etapas sise %uiere abordar el dise*o o redise*o del proceso con ciertas garant,as de)xito.


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C7"T$T+C$G 6E' EQ+$/7 6E T54


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E#emplo de dia$rama de proceso se$Qn IS/ MMM;

TA8LA : E#emplo identi"icaci,n documentos procedimientos

indicadores y subprocesos con sus "ases PD!APR/!ES/ S08PR/!ES/S

RELA!I/NAD/SINDI!AD/RESRELA!I/NAD/S

PR/!EDI&IENT/SRELA!I/NAD/S

EP- D/!0&ENT/SRELA!I/NAD/S

#estin Estrat)gica / /lani&icacin

Estrat)gica

Captacin$n&ormacin5elevante

6e&inicin/ropsito(Misin( 1alores

y /ol,ticas.

5esponsabilidad dela direccin

E/J? /lan estrat)gico

Calendario6escargos

Calendariorevisiones

6 6espliegue de

7bjetivos /lan de #estin

Comunicacin/ropsito(Misin( 1alores(/ol,ticas yEstrategia


E/@J?

/lan de #estin

Control #estin

Control/resupuestario

6escargo7bjetivos

C Evaluacin de la

estrategia

EvaluacinEFQM


E/@J?

5evisin "istemas

/lan estrat)gico$n&orme EFQM

4 5e&lexin

estrat)gica/lan estrat)gico

#estinComercial0MarAeting

/

6 #estin de

clientes

Captacin

ecesidades yexpectativas de

Cumpl. 1isitas

Cumpl. /lancomerc.

Cuml.

Comunicacin yvisitas

"eg. de pedidos yan-lisis de ventas

#estin

E/JK

E/JL

E/D

/lan 1isitas

$n&orme 1isitas

$n&orme comercial

/rograma


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Cliente

#estin5eclamacionesCliente

#estin

entregas aclientes

/rocesos deinternacionalizacin

Compromisos

Cumpl. Entregas

CompromisosCliente

#estin cuentas

clavesTCs de "ervicio

E/JI

E/K

compromisos

Clientes Claves

TC de "ervicio

C "atis&accin

Clientes#rado

satis&accinEncuesta desatis&accin

5esultadoencuesta

4

K-.-> Establecer los ob#etivos b6sicos del proceso

En esta &ase se distinguen tres etapas di&erentes %ue se describen acontinuacin;

Contraste con los 7 $denti&icar la &alta de subprocesos relacionado con algunas de las

&ases /6C4 $denti&icar la &alta de indicadores %ue nos sirvan para evaluar la

evolucin del proceso $denti&icar la &alta de procedimientos y documentos relacionados

%ue nos van a servir para consolidar la implantacin del proceso.
http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%201:%20MATRIZ%20DE%20OBJETIVOS%20ESTRATEGICOS%20Y%23TABLA%201:%20MATRIZ%20DE%20OBJETIVOS%20ESTRATEGICOS%20Yhttp://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%201:%20MATRIZ%20DE%20OBJETIVOS%20ESTRATEGICOS%20Y%23TABLA%201:%20MATRIZ%20DE%20OBJETIVOS%20ESTRATEGICOS%20Yhttp://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202%23TABLA%202http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%201:%20MATRIZ%20DE%20OBJETIVOS%20ESTRATEGICOS%20Y%23TABLA%201:%20MATRIZ%20DE%20OBJETIVOS%20ESTRATEGICOS%20Yhttp://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202%23TABLA%202


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'os resultados pueden recogerse en un &ormato segn el siguiente ejemplo;

.PLAN ADE!0A!IN PR/!ES/SPR/!ES/:GESTIN

ESTRATGI!A

EQ+$/7; 5E"/7"4


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detecta y el de&ecto concreto %ue se presenta. Cual%uier !erramientarelacionada con la resolucin de problemas es valida.

T5cnica del valor a?adido:4l objeto de detectar posibles despil&arrosdel proceso actual( se procede a aplicar esta t)cnica a todas lasactividades del proceso( cuestionandose sistem-ticamente todas ellas.

"iendo su&iciente !acer las siguientes preguntas en una primeraaproximacin 8En caso necesario se recurrir- a utilizar la !erramienta entoda su pro&undidad:;

PContribuye a satis&acer las necesidades del cliente PEl Cliente esta dispuesto a pagar por ellas PContribuye a conseguir alguno de los 7bjetivos Estrat)gicos

Reco$er in"ormaci,nexterna relacionada con el proceso o con algunaactividad del mismo. 6ependiendo de la amplitud del proceso puederesultar interesante dividir el trabajo de captura y an-lisis de lain&ormacin entre los di&erentes miembros del E%uipo( segn lassiguientes &uentes;

$n&ormacin bibliogr-&ica;se trata de recoger in&ormacin a trav)sde libros( publicaciones o bancos de datos.

Tecnolog,as de la in&ormacinsiempre centradas en temasconcretos y teniendo en cuenta %ue est-n al servicio del procesoy no al contrario.


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+na vez de&inidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestinpor El E%uipo del /roceso. 6onde la primera labor a realizar con los citadosindicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadoresde&inidos en la &ase anterior( de modo %ue estos sean co!erentes con los7bjetivos


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/artimos del supuesto %ue disponemos de un conjunto de procedimientos %ueresponden de alguna a las necesidades de la empresa. 2 %ue los mismosest-n estructurados segn normas internacionales. 1er ejemplos.

. 5ealizar una agrupacin de los procedimientos teniendo en cuenta %ue

las tareas de los mismos tienen aspectos de gestin comn. Esto podr-ser realizado por una persona o por un e%uipo. Ejemplos;PR/!EDI&IENT/S PR/!ES/ GESTIN IDENTI'I!AD/

Comunicacin externa

GESTIN &EDI/A&8IENTAL

4spectos medioambientales

5esiduos

Control 7peracional

'egislacin

Evaluacin riesgos

GESTIN PRE1EN!IN RIESG/S LA8/RALES

1igilancia a la "alud

$nvestigacin accidentes( incidentes y riesgos

=omologacin e%uipos de proteccin$nspecciones de prevencin

>. 'a propuesta ser- presentada al Consejo de 6ireccin y estosmodi&icaran el mismo y0o dar-n su aprobacin teniendo en cuenta %uepor cada proceso de&inido tendr- asignado un propietario.

9. El experto en sistemas junto con el propietario del proceso desarrollaranel mapa del mismo teniendo en cuenta las siguiente directrices;

@ Tareas y Flujogramas de los procedimientos anteriores

@ 4grupacin de las tareas en cuatro grandes blo%ues; tareas deplani&icacin 8/:( tareas de implantacin 86:( tareas de c!e%ueo yveri&icacin 8C: y tareas donde se deciden las mejoras 84:

@ 6e&inir las entradas y las salidas del proceso. "e recomienda identi&icarlos procesos clientes y los procesos proveedores. Ejemplo de mapa deproceso. Gesti,n &edioambiental. 4mpliar gra&ico !aciendo clic con elratn
http://web.jet.es/amozarrain/procedimientos.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_medioambiental.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/procedimientos.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_medioambiental.htm


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J. Tambi)n conviene identi&icar ciclos /(6(C(4 dentro de una tarea importante./or ejemplo y segn el gra&ico anterior. 'os apartados relacionados con '4ME754 ME6$74M


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indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadoresde&inidos en la &ase anterior( de modo %ue estos sean co!erentes con los7bjetivos


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/RGANIBA!IN

CONCEPTOSGENERALES

'as organizaciones mas avanzadaspresentaran en las prximas d)cadas una&orma muy di&erente de gestionar la

empresa %ue en la actualidad. El trabajo serealizara en E%uipos de alto rendimiento(apoyados por 'ideres. 'os nivelesjer-r%uicos ser-n muy pocos y su tendenciaser- a ir disminuyendo.

En la nueva organizacin( lareestructuracin no ser- un suceso &ortuito%ue se produce por una sucesin en lagerencia o la necesidad de corregir algunaincompetencia interesada( sino %ue ser-constante( con e%uipos %ue desaparezcan y%ue se crean para dar respuesta con

e&iciencia a los nuevos retos..

PROBLEMAS

+no de los mayoresinconvenientes con los%ue se encuentra unaEmpresa a la !ora deabordar un proyecto deesta magnitud es %ue 3'acabeza corre mas %ue lospies3( es decir losresponsables de mas nivelestablecen cambiosculturales y objetivos sincontar con la participacindel resto de la

organizacin.2 lo %ue es mas grave sinla imparticin de planes de&ormacin y planes desensibilizacin %ueaseguren %ue lacomunicacin &luye tantode &orma descendente(ascendente como!orizontal y sin procesos(ni procedimientos %ueaseguren %ue los nuevos

conceptos y los nuevosroles se !an asimilado!asta unos nivelesrazonables.

Cuantas veces nos vemosempujados por 3Modas3 y3/royectos3 %ue al pocotiempo de &inalizar estos oal irse de la Empresa lospromotores de los mismossolo %uedan 3cascarasvac,as3 %ue terminan por

morirse de inanicin al noexistir soportes y procesos%ue garanticen sucontinuacin en el tiempo.

Es necesario eimprescindible %ue todaslas personas participen delproyecto empresarialrecibiendo toda la&ormacin necesaria %ueasegure su participacin

en el mismo.

CAMBIO CULTURAL

"i la organizacin antigua era una ma%uina( lanueva es una organizacin viviente en constanteadaptacin segn las necesidades y expectativasde los clientes T4T7 $TE57" C7M7ERTE57" e incluyendo de manera activa en lagestin a los proveedores. o olvidemos %ue elconcepto del cliente interno no estasu&icientemente 3explotado3 en la mayor,a de lasempresas( a pesar de la sencillez del mismo.

Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de laorganizacin si se %uiere abordar con cierto grado de )xito unaexperiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural(re%uiere de tiempo para su consolidacin( por lo %ue no es &actibledar un salto brusco( si no un conjunto de acciones constantes enuna misma direccin. El )xito de cual%uier gestin y en de&initiva elde la Empresa depende en gran medida de las pe%ue*as mejoras%ue en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.

MEJORA CONTINUA

+na de las caracter,sticas mas

signi&icativas de la gestin inter&uncional( lagestin por e%uipos y0o la gestin demini&abricas es su compromiso con lagestin sistem-tica y la mejora continua.

'a aplicacin del concepto de clienteinterno a nivel de tarea con el rigoradecuado y la constancia necesaria es&uente $4#7T4


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Roles de la or$ani+aci,n inter"uncional:#erente(6irectores( Consejo 6ireccin( 5esponsable del /roceso(E%uipo /roceso y /ersonas.

Gesti,n de E*uipos y Lidera+$o: Elementos de #estin(Transicin de estilos( comportamientos y conclusiones.

Gra"ico de la or$ani+aci,n inter"uncional

R/LES DE LA /RGANIBA!IN INTER'0N!I/NAL

EL GERENTE El #erente de la empresa juega un papel &undamental en la gestin inter&uncional( pues

debe traducir a su realidad espec,&ica la &iloso&,a de la gestin por procesos y de !ec!odebe actuar como l,der del proceso de cambio.

/ara llegar a buen puerto en la gestin por procesos se debe contar con una visinglobal del estadio ltimo y los pasos a dar( por lo %ue debe contar con un plan a corto ymedio plazo( y perseguir su evolucin para detectar las desviaciones y di&icultades ypoder actuar en consecuencia.

'a gestin por procesos demandar- en ocasiones la asignacin de recursos

espec,&icos o un redistribucin de los existentes. El #erente es el %ue en ltimainstancia prioriza la asignacin de los recursos %ue en muc!as ocasiones ser-nescasos.

'os responsables de los procesos son los verdaderos gerentes del proceso y deben decontar con total autonom,a en su -rea de actuacin( por lo %ue necesitan de unadelegacin &ormal y real por parte del #erente de la Empresa.

El e%uilibrio entre la organizacin por departamentos y por procesos es di&,cil y suscitaen la practica multitud de con&lictos %ue demandaran la actuacin del gerente para suresolucin.

EL DIRE!T/R DE ;REA / DEPARTA&ENT/

En la mayor,a de las empresas y de las organizaciones los departamentos sonparcelas de poder gestionados por sus 6irectores con un alto grado de autonom,a. "ino &ijaros %ue algunos departamentos como Compras( dpto. Comerciales y ltimamentedepartamentos $n&orm-ticos se !an convertidos en aut)nticos poderes &acticos %ue enalgunos casos son gestionados sin procesos y sin procedimientos como es el caso delos departamentos in&orm-ticos.

'a puesta en practica de la gestin por procesos supondr- una ruptura de las barrerasinterdepartamentales y una cesin de poder por parte de sus 6irectores. El )xito o

&racaso depender- en gran medida de la predisposicin de estos a abordar el cambio(por lo %ue es primordial %ue cuenten con una &ormacin adecuada acerca de la gestin
http://web.jet.es/amozarrain/roles.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Gestion_equipos_liderazgo.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/grafico.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/roles.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Gestion_equipos_liderazgo.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/grafico.htm


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por procesos( %ue les permita visualizar las ventajas para la empresa del nuevo modeloorganizativo( y asumir sus repercusiones a nivel personal.

'a Hreas o 6epartamentos deben de seguir existiendo( pues la especializacin endeterminadas actividades y la optimizacin de la e&iciencia de las tareas as, lo re%uiere.El 6irector 6epartamental es un &igura %ue permanece en la nueva organizacin( pero

cambia sus &unciones sustancialmente. /asa de ser un ejecutivo %ue persigue sus7bjetivos 6epartamentales a un coordinador de recursos especializados.

/uesto %ue un 6epartamento participa simult-neamente en varios procesos( su6irector deber- establecer los programas de &ormacin necesarios para garantizar lacreciente polivalencia de las /ersonas.

'os 6irectores 6epartamentales juegan un papel importante en la recogida dein&ormacin externa y la vigilancia tecnolgica %ue se traduzca en el aporte deconocimientos especializados %ue posibilite la innovacin y mejora de los procesos dela empresa.

El mejor modo en el %ue un 6irector de Hrea o 6epartamento comprender- su nuevorol en la gestin por procesos consiste en !acer %ue comporta sus &unciones con lasdel 5esponsable de /roceso( lo %ue dar- mayor &luidez y &acilitara la compresin de lagestin por procesos. /or lo tanto( y aun sabiendo %ue no resultara &actible una totalcoincidencia( es recomendable %ue los 5esponsables de los /rocesos clave seannominados entre 6irectores de 6epartamento. Este !ec!o servir-( por un lado( paracompensar la posible percepcin de perdida de poder( as, como de incrementar supredisposicin para la cooperacin con otros 5esponsables del /roceso.

EL !/NSEC/ DE DIRE!!IN

En una organizacin preparada para la gestin por procesos( el Consejo de 6ireccinsigue existiendo como rgano ejecutivo de mayor rango en la empresa( pues es %uienmantiene el control estrat)gico( mediante la de&inicin de los 7bjetivos Estrat)gicos ysu seguimiento.

'a gestin por procesos trans&orma sustancialmente el contenido del Consejo de6ireccin %ue( en lugar de perseguir los objetivos departamentales( se preocupa delseguimiento de los 7bjetivos


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sus !abilidades para poder optimizar al m-ximo las relaciones Cliente@/roveedorinterno.

El 5esponsable del /roceso es el %ue establece los objetivos b-sicos del procesosegn los siguientes inputs;

'os 7bjetivos Estrat)gicos 'as necesidades de los clientes 'os resultados obtenidos

El 5esponsable del /roceso es el %ue de&ine la documentacin necesaria y controla suelaboracin y di&usin( tanto en la puesta en marc!a como durante las sucesivasmodi&icaciones.

+na de las &unciones &undamentales del 5esponsable de /roceso consiste en evaluarla e&icacia del procesos para la consecucin de los 7bjetivos. /ara esto deber- contarcon los indicadores adecuados %ue le garanticen la evolucin del comportamiento realdel proceso.

EL E(0IP/ DE PR/!ES/

El E%uipo de /roceso es el verdadero art,&ice de la gestin por procesos( pues es %uienen de&initiva materializa las acciones necesarias para la consecucin de los7


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El mejor m)todo para propiciar esto ultimo es a trav)s del despliegue de losobjetivos por medio de tareas y con una plani&icacin de recursos co!erente yacorde con las mismas. "obra mencionar %ue para el establecimiento de losobjetivos se !a tenido en cuenta las opiniones y aportaciones de todos losmiembros de la organizacin( mediante procesos de comunicacindescendentes y ascendentes.

6e esta &orma aseguraremos %ue las tareas est)n alineadas con 'os 7bjetivosEstrat)gicos y con El /ropsito( 'a Misin( 'os 1alores y 'as /ol,ticas.Consiguiendo una 7ptimizacin de medios y recursos.

+na 7rganizacin gestionada por procesos re%uiere de la participacin detodas las /ersonas. /ersonas %ue se encuentren cmodas trabajando ene%uipo( %ue se sientan miembros de uno o varios e%uipos de proceso( %ue seidenti&i%uen con sus objetivos y %ue se visualicen claramente la repercusin desus actividades.

'a #estin "istem-tica y Mejora continua de los procesos conlleva unambiente de aprendizaje permanente en el %ue r-pidamente se asimilan lasexperiencias exitosas y los &racasos. En este entorno( la #estin delConocimiento cobra una especial relevancia. 'as /ersonas participan de esteambiente mejorando permanentemente a nivel individual y colectivo sus!abilidades y conocimientos e incrementando su polivalencia para poder darrespuesta simult-neamente a varios procesos y tareas.

El reconocimiento es un !erramienta &undamental para motivar a las personas.En esta nueva &orma de gestionar( se !a de establecer sistemas dereconocimiento %ue propicien el reconocimiento de los e%uipos por encima delindividual.

En una organizacin vertical( las curvas de carrera solo se conciben en sentido

ascendente( pero en la organizacin por procesos( los individuos ya no ven sucarrera como una escalera( sino como una serie de pasos %ue generan unmovimiento !acia oportunidades nuevas en sentido !orizontal( m-s exigentes ycon &recuencia !acia el liderazgo de e%uipos cada vez m-s complejos.

Esta gu,a solo pretende dar algunas ideas relacionadas con la gestinde e%uipos. "eguro %ue en la misma encontraras ideas %ue te !aganpensar( re&lexionar y actuar. /or supuesto %ue no !ay %ue estar deacuerdo con todo lo %ue se diceS.....ya %ue no !ay malas ideasSS..Ssolo ideas mejorables. Cual%uier propuesta( comentario osugerencia ser- bienvenida.

Gesti,n de E*uipos y Lidera+$o


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!ontenido Gu%a!ompleta =Pd"@

Estilos de Liderazgo 2

Elementos de un equipo 2

Comportamientos lider 2

Seis factores del buen lider 3

Comportamientoscolaboradores

3

Un cuento: tiles !erramientas

3

Causas fracaso delliderazgo

"

Como organizar una reuni#n "

Causas de fracaso "

$ES%&'( E)U&*+S:&dentidad,,,

-

Conclusiones .

incn para la reflexin

(o /uzgues cada d0a por lo que

cosec!as1 sino por las semillasque siembres,

obert Lo!is Ste#enson

quel que sea capaz de creerms de albergar unaesperanza maor en lasposibilidades del !ombre1 aquelser capaz de seguirempu/ando a la !umanidad!acia delante4

23* &rizmeniarreta

'a buena gestin delas organizacioneses un elementoesencial para !acer&rente a los cambiosdel entorno( y al igual

%ue otros elementosde la empresa las&ormas de gestindeben evolucionar.

+n "istema de#estin de E%uipos y

'iderazgo parte de lapremisa de %ue enun e%uipo( elresultado obtenidoes superior a lasuma de loses&uerzosindividuales.

Esta bs%ueda de e%uiposde alto rendimiento debe serlograda a trav)s de laconjuncin de undeterminado numero depersonas( adecuadamente

lideradas y con !abilidadescomplementarias %ue seentregan a un propsitocomn por medio de;

.@ 0n en"o*ue:donde seestablezcan los planesnecesarios para plani&icarlas actividades necesarias.

@ 0n desplie$ue:adecuado del en&o%ue %ue

asegure %ue se implantanlas actividades plani&icada.

>@ 0naevaluaci,n yrevisi,n:delen&o%ue y sudespliegue paracomprobar yveri&icar %ue lasactividades se!an implantadoy los resultadosobtenidos secorrespondencon losobjetivos.

K@ 0nos

resultados:%ue por mediode indicadorespermitan aplicarlos resultadosobtenidos parareaccionar yestablecermejoras.

Cualquierproblemasencillo secon5ierte eninsal5able1 sise !acen lassuficientesreuniones paradiscutirlo,

Ley de&itc2ell

Aprendiendo de la naturale+aTal vez( te interesesaber por %uealgunos grupos deaves cuando vuelan(lo !acen en &orma de1.

'o !acen por%ue albatir sus alas( cadaave produce unmovimiento en el aire%ue ayuda al ave%ue va detr-s de el.

Gu%a !ompleta pd" =JHM@

Cada vez %ueun ave sale dela &ormacin(sienteinmediatamentela resistenciadel aire( se dacuenta de ladi&icultad de!acerlo solo yvuelve a la

&ormacin parabene&iciarse del
http://manuamozarrain.googlepages.com/Guia_Gestion_Equipos.pdfhttp://manuamozarrain.googlepages.com/Guia_Gestion_Equipos.pdfhttp://manuamozarrain.googlepages.com/Guia_Gestion_Equipos.pdfhttp://manuamozarrain.googlepages.com/Guia_Gestion_Equipos.pdfhttp://manuamozarrain.googlepages.com/Guia_Gestion_Equipos.pdfhttp://manuamozarrain.googlepages.com/Guia_Gestion_Equipos.pdf


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1olando en 1( labandada aumenta

por lo menos un KO su poder de vuelo(en comparacin conun ave %ue vuelasolo.

compa*er%ue va delante.

La cooperacin

es la conviccin

plena de quenadie puede

llegar a la meta

si no llegan

todos.-

Virginia

Burden


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DEFINICINLa Excelencia E!"e#a"iales elcon#unto de practicas sobresalientes enla $esti,n de una or$ani+aci,n y el lo$rode resultados basados en conceptos"undamentales *ue incluyen:la

orientaci#n !acia los resultados1 orientaci#nal cliente1 liderazgo perse5erancia1procesos !ec!os1 implicaci#n de laspersonas1 me/ora continua e inno5aci#n1alianzas mutuamente beneficiosas responsabilidad social,

FORMACIN

El valor real de una in&ormacin( adem-s deayudar a comprender mejor las cosas( seproduce cuando se combina con otrasin&ormaciones para &ormar nuevas ideasideas %ue resuelven problemas( %ue ayudana las personas( %ue !acen las cosasmejores( m-s baratas y m-s tiles ideas%ue iluminan y dan &uerza( %ue inspiran yenri%uecen y estimulan.

'ormaci,n !reatividad $nnovacin

CULTURA EMPRESARIAL

La C$l%$"a E!"e#a"iales lo %ueidenti&ica la &orma de ser de un empresa yse mani&iesta en las &ormas de actuacinante los problemas y oportunidades degestin y adaptacin a los cambios yre%uerimientos de orden exterior e interior(%ue son interiorizados en &orma decreencias y talantes colectivos %ue se

trasmiten y se ense*an a los nuevosmiembros como una manera de pensar( viviry actuar.

ORGANI&ACIN La# '"(ani)aci'ne#mas avanzadaspresentaran en las prximas d)cadas una&orma muy di&erente de gestionar laempresa %ue en la actualidad. El trabajo serealizara en E%uipos de alto rendimiento(apoyados por 'ideres. 'os niveles

jer-r%uicos ser-n muy pocos y su tendenciaser- a ir disminuyendo.

"i la organizacin antigua era una ma%uina(la nueva es una organizacin viviente enconstante adaptacin segn lasnecesidades y expectativas de los clientesT4T7 $TE57" C7M7 ERTE57" e

incluyendo de manera activa en la gestin alos proveedores.

INTEGRAR SISTEMAS

0n Sistema de !alidades el conjunto de actividadesy &unciones encaminadas a conseguir la Calidad.!alidadse podr,a de&inir como el conjunto decaracter,sticas de un producto o servicio %ue tiene la!abilidad de satis&acer las necesidades y expectativasdel cliente y partes interesadas.

0n Sistema de Gesti,n &edioambiental es la partedel sistema general de gestin %ue incluye laestructura organizativa( la plani&icacin de lasactividades( las responsabilidades( las practicas( losprocedimientos( los procesos y los recursos paradesarrollar( implantar( llevar a e&ecto( revisar y

mantener al d,a la pol,tica medioambiental

0n Sistema de Gesti,n para la Prevenci,n deRies$os Laboraleses la parte del sistema general degestin de la organizacin %ue de&ine la pol,tica deprevencin( y %ue incluye la estructura organizativa( lasresponsabilidades( las pr-cticas( los procedimientos(los procesos y los recursos para llevar a cabo dic!apol,tica.

Inte$raci,nes el proceso a trav)s del cualla organizacin aprende a introducircriterios y especi&icaciones en sus sistemasde modo %ue satis&agan a todos sus clientesmediante una gestin e&icaz y e&iciente detodos los recursos existentes.

GESTIN INTEGRADA
http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Formacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Creatividad.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Innovacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Cultura_Empresarial.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Cultura_Empresarial.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/organizacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Calidad.htmlhttp://web.jet.es/amozarrain/Medioambiente.htmlhttp://web.jet.es/amozarrain/Prevencion_Riesgos_Laborales.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Prevencion_Riesgos_Laborales.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Prevencion_Riesgos_Laborales.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Prevencion_Riesgos_Laborales.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Medioambiente.htmlhttp://web.jet.es/amozarrain/Calidad.htmlhttp://web.jet.es/amozarrain/Formacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Formacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Creatividad.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Innovacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Cultura_Empresarial.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/organizacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Calidad.htmlhttp://web.jet.es/amozarrain/Medioambiente.htmlhttp://web.jet.es/amozarrain/Prevencion_Riesgos_Laborales.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Prevencion_Riesgos_Laborales.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htm


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En mercados competitivos(controlar e implantar sistemasde Calidad( Medio 4mbiente y/revencin de 5iesgos'aborales no es su&iciente( !ay%ue prevenir y extender'4

#E"T$Ga todas lasactividades %ue puedanrepercutir y repercutan en losresultados de una empresa y0ouna organizacin.

El modelo de gestinintegradodebepresentar una visinglobaliza y orientada alCliente tanto internocomo externo segnpostulados de Calidad

Total y a ser posiblesegn principiosbasados en modelos deexcelencia empresarialcomo por ejemploElEFQM.

En empresas e)celentes la calidad se e)tiende a los !lientes proveedores personas asociaciones sociedad ypartes interesadas-

No estaremos 2ablando realmente de un Sistema de Gesti,n Inte$rado 2asta *ue no consi$amos sistemati+artodos los procesos claves y relevantes *ue intervienen en la empresa-

GESTIN DE INDICADORES GESTIN DE EQUIPOSL' *$e n' #e !$e+e e+i" n' #e !$e+e(e#%i'na",,,ni e-'"a",

'a medicin es&undamental para %uepodamos conocer lasituacin real de laorganizacin y poderplani&icar( orientar ymejorar los recursos!acia todos los niveles dela organizacin( con elobjetivo de #E"T$745la Estrategia !acia '41$"$7 207 M$"$7.

Indicadores de $esti,nest-n relacionados conlos ratios %ue nos

permiten administrarrealmente un proceso.

N' %'+' l' *$e .ale #e !$e+e e+i"/ ni %'+'l' *$e #e !$e+e e+i",,,,,.ale

'a buena gestin de las organizaciones es unelemento esencial para !acer &rente a los cambios delentorno( y al igual %ue otros elementos de la empresalas &ormas de gestin deben evolucionar..El arte de conducir( de liderar( de gestionar y decomunicar( est-n basados en el conocimiento( en laexperiencia( en la capacidad para !acer participar a losotros( en la con&ianza propia y de los dem-s( en lamotivacin para !acerlo( en la capacitacin( en lacooperacin y0o en el saber trabajar en e%uipoS..y noen el uso de la &uerza( la amenaza( el autoritarismo y elcreerse el due*o de la verdad..Gesti,n E*uipos: +n "istema de #estin de E%uiposy 'iderazgo parte de la premisa de %ue en un e%uipo(el resultado obtenido es superior a la suma de los

es&uerzos individuales.
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Gestion_equipos_liderazgo.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Gestion_equipos_liderazgo.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/Gestion_equipos_liderazgo.htm


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Los indicadores son necesarios para poder me#orar- Lo *ue no se mide no se puedecontrolar y lo *ue no se controla no se puede $estionar-

4ntes de entrar en materia( !ay %ue puntualizar %ue debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento de evaluaci,n de e"iciencia de e"icacia e indicadores de$esti,n. Como un ejemplo vale mas %ue mil palabras. 'o vamos a realizar teniendo en cuentalos indicadores %ue podemos encontrar en la $esti,n de un pedido-

Indicadores de cumplimiento:teniendo en cuenta %ue cumplir tiene %ue ver con la conclusinde una tarea. 'os indicadores de cumplimiento est-n relacionados con los ratios %ue nosindican el grado de consecucin de tareas y0o trabajos. E/emplo: cumplimiento del programa depedidos1 cumplimiento del cuello de botella1 etc,,

Indicadores de evaluaci,n:Teniendo en cuenta %ue evaluacin tiene %ue ver con elrendimiento %ue obtenemos de una tarea( trabajo o proceso. 'os indicadores de evaluacinest-n relacionados con los ratios y0o los metodos %ue nos ayudan a identi&icar nuestras&ortalezas( debilidades y oportunidades de mejora, E/emplo: e5aluaci#n del proceso de $esti#nde pedidos siguiendo las directrices del modelo 6eder de E7)8,

Indicadores de e"iciencia:teniendo en cuenta %ue e&iciencia tiene %ue ver con la actitud y lacapacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el m,nimo gasto de tiempo. 'osindicadores de e&iciencia est-n relacionados con los ratios %ue nos indican el tiempo invertidoen la consecucin de tareas y0o trabajos. E/emplo: %iempo fabricaci#n de un producto1 *eriodode maduraci#n de un producto1 ratio de piezas 9 !ora1 rotaci#n del material1 etc,

Indicadores de e"icacia:Teniendo en cuenta %ue e&icaz tiene %ue ver con !acer e&ectivo unintento o propsito. 'os indicadores de e&icacia est-n relacionados con los ratios %ue nosindican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y0o trabajos. E/emplo: grado desatisfacci#n de los clientes con relaci#n a los pedidos,

Indicadores de $esti,n:teniendo en cuenta %ue gestin tiene %ue ver con administrar y0oestablecer acciones concretas para !acer realidad las tareas y0o trabajos programados yplani&icados. 'os indicadores de gestin est-n relacionados con los ratios %ue nos permitenadministrar realmente un proceso. E/emplo: administraci#n 9o gesti#n de los buffer defabricaci#n de los cuellos de botella ;


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INDI!AD/RES DE GESTIN

Como podr)is comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesosrelacionados. Cual%uiera de los 7T57" indicadores citados sirve para ver la evolucin delproceso de GESTIN DE PEDID/S. /ero los indicadores %ue realmente sirven para pilotar el

mismo son los indicadores de $esti,n. En este caso( la gestin del bu&&er( es el verdaderoart,&ice %ue nos permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar losrecursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes yoptimizar esos cuellos de botella %ue nos est-n limitando y0o %ue !emos considerados comolimites.

Es muy &recuente en las organizaciones establecer indicadores de e&icacia y de e&iciencia yesperar al resultados de los mismos para tomar acciones. /ero es mas %ue evidente %ue conesto solo conseguiremos establecer acciones para el &uturo( dejando el presente a lasinclemencias de los elementos. Que para el caso %ue nos ocupa siempre estar-n basados enesas leyes de Murp!y( cuyo m-ximo exponente es %ue si algo puede salir mal estemos seguros%ue as, ser-. "eguro %ue a!ora mismos se os est-n ocurriendo algunos ejemplos.

'os ejemplos mas gr-&icos los encontramos en las medidas de satis&accin de los clientes y enel 3time to marAet3 de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con todas esasencuestas( mas o menos complejas( a las %ue sometemos y0o nos vemos sometidos. 2 elsegundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo %ue nos cuesta lanzar losnuevos productos. Es evidente %ue los indicadores aludidos siempre se re&erir-n acomportamientos pasados. Esto esta bien( pero estar)is conmigo %ue son del todo insu&icientespara gestionar el d,a a d,a de los procesos de una empresa o una organizacin.

'os di&erentes tipos de indicadores sonnecesarios. /ero como podr)is comprobar en lamayor,a de vuestras organizaciones son el

resultado de los indicadores de gestin. 4s, %ueestaremos obligados a identi&icar y0o de&inirindicadores de $esti,n si realmente nuestraintencin es administrar e&icazmente ye&icientemente los mismos;

/ara poder interpretar lo %ue esta ocurriendo

/ara tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos

/ara de&inir la necesidad de introducir cambios y0o mejoras y poder evaluar susconsecuencias en el menor tiempo posible.

+na organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de de&inir indicadores dando respuesta alas siguientes preguntas;

PQue debemos medir

P6onde es conveniente medir

PCuando !ay %ue medir PEn %ue momento o con %ue &recuencia

PQuien debe medir


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PComo se debe medir

PComo se van !a di&undir los resultados

PQuien y con %ue &recuencia se va a revisar y0o auditar el sistema de obtencin de datos

(0E &EDIR

Es evidente %ue respondiendo a esta cuestin( las dem-s se contestan cuasi solas. Tambi)n esevidente %ue estamos rodeados de in&inidad de m)todos y &ormas( mas o menos ortodoxaspara abordar esta cuestin. /ero una vez mas una organizacin debe elegir entre los m)todosestructurados y un tanto complejos %ue propugnan las di&erentes escuelas( ll-mense cuadrosde mando integral( paneles de mando( etc o recurrir a ese sentido comn %ue tan poco seutiliza.

Es evidente %ue uno debe medir todo lo relacionado con el mercado( con los clientes( la

tecnolog,a y su gestin interna &ormacin( crecimiento( estrategia( gestin econmica(comportamiento &inanciero( etc.

/ero si tenemos en cuenta %ue !emos apostado por una gestin de procesos o por procesos.Es mas %ue evidente %ue todos los &actores de gestin implicados en una empresa uorganizacin estar-n administrados por sus correspondientes procesos. "i esto no es as, es%ue !emos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.

uestra primera prioridad es identi&icar todos losindicadores y relacionarlos con los procesos degestin. Cual%uier discrepancia deber- ser resuelta(en el sentido de desarrollar y0o sistematizar nuevosindicadores( nuevos procesos y0o dar de baja loinnecesario. 'uego estaremos obligados a identi&icary0o implantar esos indicadores de gestin %ue son oser-n los principales art,&ices del pilotaje de losprocesos.

+na vez de&inidos los di&erentes tipos indicadores( se recomienda no mas de cinco indicadorespor cada proceso. Entre estos deber- de existir por lo menos un indicador de gestin( donde laprimera labor a realizar con los citados indicadores consiste en ;

Concretar los objetivos de los indicadores de modo %ue estos sean co!erentes con los7bjetivos Estrat)gicos.

Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la e&ectividad del en&o%ue y %ue eldespliegue se esta llevando a cabo.

En a%uellos %ue proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades debenc!marAing y0o actividades de aprendizaje y0o actividades de reingenier,a..

#uardar por lo menos los datos de los cinco ltimos a*os para poder evidenciar lastendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estrat)gicos y establecer prioridades. Es mas %ueevidente %ue si estamos !ablando de procesos( tenemos o tendremos %ue identi&icar los

procesos claves. El panel de indicadores tendr- exclusivamente los indicadores signi&icativosde estos procesos. Es decir tendr-n %ue ser pocos y dar una visin global y operativa de la


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gestin empresarial.

Este panel de indicadores ser- utilizado en todas a%uellas reuniones operativas %ue seconsideren oportunas con el objetivo de establecer y plani&icar mejoras con suscorrespondientes ciclos /6C4. El resto de indicadores ser-n utilizados por los miembros delos e%uipos a un segundo nivel.

&E&/RIAS E'(& DEL INSTIT0T/ ANDAL0B DE TE!N/L/GIA

/uedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas segn los postuladosdel EFQM. 5ecuerda %ue los indicadores est-n en los puntos U( K( I y L.

Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica de Gestin presentada porDerprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia !""#$ en la %ue result &anadora en lamodalidad de Me'ores Prcticas de Gestin( tanto en )a*n como en Andaluc+a,

Memoria de Actividades y Resultados presentada por -EP.A Re/iner+a 01a R2ida0 al Premio

Andaluz a la Excelencia !""!$ en la %ue result &anadora en la cate&or+a de GrandesEmpresas, El documento ad'unto se encuentra en /ormato zip( y por su volumen se recomienda

utilizar acceso rpido para su descar&a,

Memoria E34M de .EI5.A( presentada al Premio 5avarro a la -alidad( premiado en el !""! enla cate&or+a de pymes,

Memoria E34M de 6.7 3a2ricacin( .,A, presentada al Premio 5avarro a la -alidad( premiadaen el !""! en la cate&or+a de &randes empresas,

Memoria E34M de DA5A A8T9M9-I:5( .,A, presentada al Premio 5avarro a la -alidad(premiada en el !"";,

!0LT0RA E&PRESARIAL

DEFINICIN La cultura empresarial es lo%ue identi&ica la &orma de ser deun empresa y se mani&iesta enlas &ormas de actuacin ante losproblemas y oportunidades degestin y adaptacin a loscambios y re%uerimientos deorden exterior e interior( %ue soninteriorizados en &orma de

creencias y talantes colectivos%ue se trasmiten y se ense*an alos nuevos miembros como unamanera de pensar( vivir y actuar.

Estas creencias b6sicascon suscompromisos y talantes con&orman lacultura empresarial( e impulsadas yconducidas desde el liderazgo de&inen laidentidad perseguida y operan como&actores de adaptacin y trans&ormacindel entorno exterior y el desarrollo de losmecanismos internos para en&ocar lagestin de &orma propia y di&erencial de

otras empresas.

La cultura empresarialse expresa en loscontenidos anteriormente mencionados(en el sentido de pertenencia( en lacapacidad &lexible de consensuar metascomunes( en la gestin integral de laempresa con sus objetivos estrat)gicos ycriterios de evaluacin de la medida delos resultados.

El lenguaje y las categor,as conceptualespropios de cada cultura empresarial uorganizacin( son esenciales para &ijar oconsensuar los limites de la identidad

PRINCIPIOS BSICOS

El sentido del Prop,sito esperdurable en el tiempo y tiene%ue plantear una aspiracin %uede sentido a la empresa y0uorganizacin. Tanto en larealidad actual como( sobretodo( en la &utura. /ara orientar

nuestras acciones !acia ese/ropsito( necesitaremos &ijar
http://web.jet.es/amozarrain/organizacion.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/organizacion.htmhttp://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/dana2001.pdfhttp://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/bsh2002.ziphttp://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/seinsa2002.ziphttp://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/Memoria%20CEPSA%202002.ziphttp://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/memoria%20derprosa%20.pdf


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un !ito %ue( siendo tambi)n elnorte a largo plazo( nos emplaceen t)rminos mas concretos detiempo y &orma. Es por esto %uedebemos &ormular 'a Misin

La &isi,n recoge de &ormasintetizada los objetivos deorden superior. Traduce laabstraccin de la &iloso&,aincluida en El /ropsito en unproyecto tangible y activador%ue !ace avanzar a laorganizacin y centra suses&uerzos. Constituye al mismotiempo la expresin sincera ysentida de los deseos ,ntimos%ue las personas buscan en su

trabajo

Los valoresconstituyen elncleo de toda culturaempresarial ya %ue aportan unsentido de direccin comn atodas las personas %uecomponen la empresa y unasl,neas directrices a su labordiaria. 'os valores en los %ue separticipa de&inen el car-cter&undamental de la organizaciny crean un sentido de identidad

en ella.Las Pol%ticas Generalesconcretan las l,neas globales deactuacin de la Empresa endiversos -mbitos( normalmenterelacionados con los "istemasde #estin.

Estas /ol,ticas persiguenalcanzar los 7bjetivos


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'os 1alores y 'as /ol,ticas( las autoevaluaciones basados enel &odelo E'(&o similares son una!erramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de e&icacia de los mismos.
http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/efqm.htm


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E1AL0AR PR/!ES/S

&/DEL/ E'(&

.- NE!ESIDAD DE 0N &/DEL/

'as organizaciones( de cual%uier tipo o sector empresarial( tama*o( estructura o madurez en calidad(necesitan( para tener )xito( establecer un sistema de gestin apropiado. 'os modelos de excelenciacreados en las di&erentes latitudes son instrumentos pr-cticos %ue ayudan a las organizaciones aestablecerlos( midiendo en %ue punto se encuentran dentro del camino !acia la excelencia.

6ado %ue los di&erentes modelos( incluyendo los "istemas de #estin Certi&icables consideran los /57CE"7" como un &actor&undamental( pero ninguno detalla la metodolog,a de aplicacin. 'as anteriores paginaspretenden servir de gu,a en laidenti&icacin e implantacin de los mismos.

+na vez aclarado esto( los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas importantes de uno de estos sistemas. Eldel EFQM( modelo %ue conozco por su proximidad y por %ue me !a tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin ypuesta en marc!a a lo largo de cinco a*os.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo %ue reconoce %ue la excelencia de una organizacin sepuede lograr de manera sostenida mediante distintos en&o%ues. 6entro de este marco general existen ciertos conceptos&undamentales %ue se describen a continuacin.

- !/N!EPT/S '0NDA&ENTALES DEL E'(&

-. !RITERI/ .F LIDERABG/

Como los lideres desarrollan y &acilitan la consecucin de la misin y la visin( desarrollan los valores necesarios para alcanzarel )xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados(estando implicados personalmente en asegurar %ue el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.

El comportamiento de los lideres de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos( as, como un entorno%ue permita a la organizacin y las personas %ue lo integran alcanzar la excelencia.

'a experiencia demuestra %ue el principal &actor %ue determina el )xito o &racaso de un proyecto de calidad es lapercepcin %ue el personal tiene del compromiso de la 6ireccin entendida por direccin todas las personas %uetienen responsabilidad sobre otras 8l,nea de mando:.

'a 6ireccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total( di&undirla entre todas laspersonas de la organizacin y apoyar e impulsar su gestin.

- !RITERI/ F P/L9TI!A 3 ESTRATEGIA

Como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inter)sy apoyados por pol,ticas( planes( objetivos( metas y procesos relevantes. las organizaciones alcanzan su m-ximo rendimientocuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje( innovacin y mejora continuos.

'a 6ireccin debe actuar en base a una recogida sistem-tica de datos relacionados con el entorno.

El posterior an-lisis sistem-tico de estos datos permitir- diagnosticar la posicin competitiva de la empresa( &ormular

estrategias %ue orienten sus actividades y de&inir los planes de accin necesarios para conseguir los objetivosestablecidos.
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htmhttp://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htm


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Todas las personas deben participar( en la medida de lo posible( tanto en la de&inicin de la estrategia como en losplanes y objetivos a alcanzar.

-> !RITERI/ > F PERS/NAS

Cmo gestiona( desarrolla y aprovec!a la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas %ue lo componen(tanto a nivel individual( como de e%uipos o de la organizacin en su conjunto y como plani&ica estas actividades en apoyo desu pol,tica y estrategia y del e&icaz &uncionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de laorganizacin a&lora mejor por%ue existen valores compartidos y una cultura de con&ianza y asuncin de responsabilidades %ue&omentan la implicacin de todos.

+na vez plani&icada la actividad empresarial( el resultado %ue se obtenga depender- &undamentalmente de lamotivacin de las personas %ue llevan a cabo las acciones previstas. 'a empresa debe &omentar el desarrollo de suscapacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para %ue colaboren con su creatividad a la mejoracontinua.

Es necesario contar con canales de comunicacin %ue permitan %ue la in&ormacin de direccin lleguesistem-ticamente a las personas y( viceversa( %ue sus sugerencias y0o reclamaciones... sean atendidas por ladireccin.

'a distribucin de responsabilidades y &unciones debe posibilitar el trabajo en e%uipo( potenciar la iniciativa ycreatividad de las personas para %ue se sientan responsables de su trabajo.

'a seleccin y contratacin del personal( la remuneracin y reconocimiento de su es&uerzo( la cuali&icacin ydesarrollo pro&esional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.

-K !RITERI/ K F ALIANBAS 3 RE!0RS/S

Cmo plani&ica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su pol,tica y estrategia ydel e&icaz &uncionamiento de sus procesos. 'a organizacin trabaja de un modo m-s e&ectivo cuando establece con susparteneres unas relaciones mutuamente bene&iciosas basadas en la con&ianza( en compartir el conocimiento y en la

integracin.

'os principales recursos son;

Financieros %ue( aun%ue son siempre escasos( deben apoyar la mejora continua.

'a in&ormacin puede proporcionar ventaja competitiva.

'os materiales utilizados( deben ser minimizados con una adecuada gestin de proveedores( lotes menores y demayor &recuencia( adecuada distribucin en planta...etc..

Tecnolog,a 8de producto( de proceso y administrativa: %ue( en permanente cambio( re%uiere una constanteactualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnolog,as yproteger a%uella tecnolog,a de car-cter propio.

-H PR/!ES/S

Cmo dise*a( gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su pol,tica y estrategia y para satis&acerplenamente( generando cada vez mayor valor( a sus clientes y otros grupos de inter)s. 'as organizaciones actan de maneram-s e&ectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistem-tica( y lasdecisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras plani&icadas se adaptan a partir de in&ormacin &iable %ue incluyelas percepciones de todos sus grupos de inter)s.

6ado %ue la empresa se organiza por departamentos( su gestin busca optimizar los resultados de cada uno. Esto!ace %ue los departamentos resulten poco e&icientes 8caros: y poco e&icaces 8no satis&acen a los clientes:.


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/or el contrario( la gestin por procesos busca optimizar la e&iciencia de cada uno de ellos en &uncin de alguno delos re%uisitos de los clientes.

+na vez de&inidos a%uellos procesos considerados cr,ticos( por cual%uier motivo( para la marc!a del negocio se lesdebe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener con&ianza de %ue se cumplen los re%uisitosestablecidos( as, como los principios de mejora continua.

- !RITERI/ F RES0LTAD/S EN S0S !LIENTES

Qu) logros est- alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. El Cliente es el -rbitro &inal de la calidad delproducto y del servicio( as, como de la &idelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la &idelidad y retencin del cliente y elincremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara !acia las necesidades de los clientes actuales ypotenciales.

'a mejora continua aplicada a los criterios 8agentes: anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de losresultados de la empresa( medidos( directa o indirectamente( en t)rminos de satis&accin de sus clientes;

"atis&accin del Cliente;

Encuestas de satis&accin para conocer su opinin sobre el producto0servicio recibido

"istema de recogida y an-lisis de reclamaciones y su posterior gestin.

4n-lisis del grado de &idelizacin de los clientes( cuota de mercado...etc..

4n-lisis de los costos de reposicin en garant,as( aver,as en servicio. ..etc..

-O !RITERI/ O F RES0LTAD/S EN LAS PERS/NAS

Qu) logros est- alcanzando la organizacin en relacin con las personas %ue la integran. El potencial de cada una de laspersonas de la organizacin a&lora por%ue existen valores compartidos y una cultura de con&ianza y asuncin deresponsabilidades %ue &omentan la implicacin de todos.

Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir( su entorno de trabajo( clima social( la comunicacin...etc..

Evolucin accidentes laborales( absentismos. ..etc..

=oras dedicadas a &ormacin( trabajo en e%uipo...etc.

-J !RITERI/ J F RES0LTAD/S EN LA S/!IEDAD

Que logros est-

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La Gestión Integrada