TITULO : GESTION LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA.

RAMO : ESTARATEGIA Y LOGISTICA.

1.2 FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO

ORIGEN DEL TEMA•

La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento dematerias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con eseproceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuadalos requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, lasempresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor maneraa todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído comoconsecuencia menores tiempos y costos de transacción.

Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística si es que quieren seguirsiendo competitivos.

JUSTIFICACIÓN•

La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos deproducción y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesosde producción, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevosmercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y susproveedores hasta el consumidor final.

Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena deabastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buenagestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia yexcelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor.

Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual como factores clavesde éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas yeficientes en el entorno actual pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades desatisfacción al cliente.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO.•

Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la Logística, a través de losconceptos que se encuentran detrás de la Cadena de Abastecimiento.

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Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas• Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al interior de lasempresas.

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AMBITO DEL ESTUDIO•

La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística, desde sus primeras

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incursiones hasta hoy.

Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que la conforman, susventajas y los costos que involucra su utilización.

Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando sehabla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de Valor a la Logística,

2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignoradapor parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interéspor el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando comoherramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición ysuministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontana la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los paísesindustrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.

Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículoen cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,consiente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a teneridentidad propia dentro de la estructura de la organización.

Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba elalmacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios ycuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeabancorrectamente las operaciones de distribución.

A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de unasituación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar undeterminado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como elde la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesióneconómica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución.A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosanecesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo unmultienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materiaprima hasta el consumidor final.

LA MODA DE LOS 90'

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como laelectrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimientomediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el códigode barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos deentrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes que conforman los costos

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operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir porlas empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.

La Principal Orientación en la Década de los 90's

La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su Proyección en losiguiente:

la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.• Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.• El Recurso Humano es un factor Determinante.• La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.• Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.• La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canalesde Distribución.

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El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.• Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .•

Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización de Logística son:

Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.• Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.• Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.• Enfatizar la Planeación.• Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.• Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.• Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.• Contar con Alianzas Externas.• Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.• Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.•

Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades yalianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones denegocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradorescomenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias.Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en losproveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmasespecializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La ideaes reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos parafacilitar el éxito conjunto.

En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de maneratal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante,además, tener siempre en cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como através de la geografía.

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LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS

Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L.Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:

En la época de la Revolución Industrial, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar loscostos de posesión de inventarios.

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Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la dedisminuir los costos en esta área.

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Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física,en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.

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Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace elabastecimiento de las materias primas.

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Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variadagama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición,distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimizaciónde los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo.

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Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la nocióncuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sincomprometer su flujo de caja.

2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.

El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas,productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso,desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuadalos requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

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Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto dondeel producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer elproducto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en eltiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)

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La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la quehay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).

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Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreasoperacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física[Aspectos a definir en el próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).

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Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logística, y aunque todasellas tienen puntos en común, presentan también diferencias al no abarcar por completo el concepto.Aunaremos el concepto como: Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajocosto posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista unademanda.

De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión delas empresas manufactureras:

Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.• Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.•

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Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.• Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.•

TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO

Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de existencias, mayor será laprobabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (HowardWay and Associates, Inc. Alexandria, Virginia)

LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y consolidación, la nueva orientación deestos centros será agilizar la recepción y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.

LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA

La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que como un área funcional única,dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio.

ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA

Transporte (aprovisionamiento y distribución).• Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).• Compras (nacional, internacional).• Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados).• Planeación de la producción.• Despacho y distribución de producto terminado.• Servicio al cliente.•

Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la Gestión de Información.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación de la producciónpronósticos y compras. (IAC).

ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO

1. SERVICIO AL CLIENTE

Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.• Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.• Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.•

2. TRANSPORTE

Selección del modo y medio de transporte.• Consolidación de envíos• Establecimiento de rutas de transporte.• Gestión de la flota de vehículos de transporte.•

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3. GESTIÓN DE INVENTARIOS

Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel deproducción final.

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Proyección y programas de ventas.• Gestión de inventarios en almacenes.• Numero tamaño y localización de almacenes.• Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.•

4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.•

Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.•

Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logístico•

(J.P. Antún)

ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO

Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la logística laproducción y la comercialización. En síntesis son:

El almacenamiento•

El manejo de mercancías•

Los procesos de compra•

La planificación del producto•

El empaque, y•

La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)

*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto,tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación empresa−clientes y canales de distribución. (Autor noestablecido).

DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejogerencial estratégico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividadesempresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y productosterminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información requerida en una operación de comerciointernacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede serexpresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una operación de comercio

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internacional.

DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA.

Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total de transporte,almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en el camino entre el fabricante y elconsumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercioexterior. La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:

El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar físicamente los bienes de un lugara otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo queacudir, en muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para garantizar unadecuado abastecimiento de los distintos mercados.

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El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y no se debe confundir con elsimple procedimiento de apilar mercancías. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizaruna óptima protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el lugar de origen, lafabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artículos, no su destino final;por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.

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El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos procesos que se ejercensobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino final en óptimas condiciones, tales como:cargue, descargue, identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes, pesaje yadecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidación ydesconsolidación de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final.

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Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo adecuado y lógico de losdocumentos que se generan durante todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destinofinal. Dichos documentos son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejoinadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujoconstante de esta información pueda permitir a un productor mejorar su participación en el mercado

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ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos.

Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100 millones de dólares,identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de reducir costos en $1.5 millones dedólares.

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Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la oportunidad de disminuir suscostos de distribución en $2.5 millones anuales.

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A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los casos, sólo algunas deestas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y ganancias.

Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su incapacidad para realizarmejoras en la distribución física.

La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución están relacionadas entre síen forma compleja y la responsabilidad de ella está diseminada en la totalidad de cada organización, ya que noexiste un solo individuo en cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridadsuficiente para coordinar las diversas tareas que la conforman.

EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS

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Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la distribución física, se hanidentificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado desaprovechadas. Parte del motivo se puedeencontrar en la siguiente explicación: reconociendo que la distribución física constituye parte esencial delcosto total y que la habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones handesarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al mínimo el total delos costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que es mucho más fácil analizar los costostotales de distribución que administrarlos.

Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo.Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el cual se necesita coordinar las operaciones dedistribución y la conveniencia o inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentrode un patrón tradicional o a través de una organización formal especializada.

ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN

La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la de fabricación. Loque conviene hacer es recordar los principios básicos de organización, los cuales en este caso comienzan porestablecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son propias del staff.

Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con la producción o la ventade bienes o servicios.

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Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas, suplementarias o consultora, yexisten para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir ovender.

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2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL

2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA.

Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile, desde sus inicios aprincipios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de madurez aún, siendo el transporte una de lassub−actividades de la logística que más se terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertementefragmentada, con pocas economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos demuchos propietarios con uno o pocos camiones.

Siendo Chile un país fuertemente orientado a las importaciones, los operadores logísticos han encontrado unmercado ávido por soluciones logísticas de variados niveles de integración. Es de esta forma como se handesarrollado un importante número de operadores locales y han llegado al país varios operadores conpresencia internacional.

En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e inclinación a tercerizar susoperaciones logísticas en forma integral, son mayoritariamente multinacionales, más que las empresasnacionales. Estas empresas no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de unabodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino también el transportefísico, actividades de valor agregado tales como promociones, etiquetados, administración de devoluciones,actividades de comercio exterior, integración tecnológica, etc.

Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras divisiones de estasempresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver un interés de las multinacionales por recibirofertas que permitan una integración de operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).

TENDENCIAS

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La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe la convicción por partede la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad principal, delegando aquéllas que, si bien sonimportantes, no tienen que ver directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, enlos últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una fuerte demanda detercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística afecta a la cadena completa, para enfrentareste desafío resultan claves los siguientes aspectos:

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución; Elmanejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo; y,El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a lacadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información,mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.

En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración de toda la tecnología ymedios de automatización disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilizaciónde la información.

Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información, herramientas que permitencolocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un costo razonable, es también una de las áreas demayor crecimiento y evolución. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivosy sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar llegado el momento deelegir.

La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y éste último a latecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables einterdependientes. En la actualidad, la información es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, eladvenimiento de la tecnología y de los sistemas de automatización, son realidades invaluables paraperfeccionar la gestión integral de las empresas.

¿QUÉ SUCEDE EN CHILE?

Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos trabajos y estudios deLogística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento para disminuir los costos y satisfacerplenamente las necesidades de los consumidores

Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores, junto a las empresasde servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda nacional para masificar la Logística alinterior de las organizaciones y en la comunidad nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando losestándares tecnológicos y de equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio dedistintas y variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena manera de darlevalor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el menor tiempo y al menor costo posible,incluyendo un aspecto físico que implica conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo deinformación asociado a cada proceso.

La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos y adquirir y/oactualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de vínculos entre empresas es, en laactualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo de actividades para complementar lo anterior debe ser

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permanente en el tiempo.

LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL

Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación e implementación de unmedio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una gran cantidad de empresas proveedoras deservicios logísticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito.

Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo tecnologías yequipamiento de última generación, sino también experiencias enriquecedoras para los profesionalesnacionales.

Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística nacional. Este mediotraerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en plenocrecimiento respecto de la automatización, estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, endefinitiva, solucionar y mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.

ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y ladistribución.

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El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el productomismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica,horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productoscon el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.

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Parámetros claros de medición.•

DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO

La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el ordenamiento de los flujos físicosde mercancías es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidadde líneas de productos y la economía de pedidos cortos.

Costos Crecientes.•

Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido en el centro lógico gerencial.Por ejemplo, una disminución de inventarios ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos dealmacenamiento, impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la posibilidad dedespachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, nose puede considerar como aporte para un sistema de distribución más eficiente.

Multiplicidad de Líneas de Productos.•

El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia. Los sistemasde distribución física día a día se ven más presionados por las multiplicidad de variables que presenta unproducto al pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino también sus apetencias,su nivel económico y su ambiente.

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La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control de inventarios ydistribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben manejar más diversidad de productos, lo quesignifica menores volúmenes por artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos máselevados por almacenaje.

Economía de pedidos cortos.•

Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre susinventarios y su plan de distribución física, mediante el uso avanzado de la informática y de los computadores.El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades, condemandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilización de inventarios. Peroesto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismovolumen por artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención más costosa. Elefecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo de operar el sistema de distribución es bastanteconsiderable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias.

SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓNFÍSICA.

Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organización en la administraciónde la distribución física con el fin de que las empresas logren una significativa reducción de los gastos y unmayor control en ésta área.

Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades de distribución física.Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayoría de las empresas quehan conseguido resolver con éxito su problema de organización de la distribución física lo han logradomediante el uso de alguna de estas tres modalidades básicas.

Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.•

Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra función semejante a las deventa y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribuciónfísica, la responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar paracumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, sudepartamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios paraasegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega delproducto al cliente.

Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribuciónfísica, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organización.

Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.

En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales. Este enfoquereúne todas las funciones de staff que se necesitan para ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.

Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.

Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para determinar modelosóptimos de distribución geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsablede presupuestar el costo total de distribución, programar la distribución de productos nuevos eintroducir nuevos servicios.

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Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribución de línea ylos compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeación.

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Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de línea en ventas,producción y finanzas, para asegurar que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitaruna situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio camino.

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Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de distribución paraestablecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeación.

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Combinación de las funciones de Línea y Staff.

Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales. Cuando esto ocurre, latarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y de distribución, comenzando por la comprade materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente.

Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las circunstancias decada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está enque todas las actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.

EL VALOR DE LA LOGÍSTICA

Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y lacalidad. Tradicionalmente la gente consideraba la logística como un valor agregado o factor de rentabilidad,cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener oaumentar la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregadopara diferenciar las empresas.

El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significarexpandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.

La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, latasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercadohoy en día, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuoprograma de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los proveedores.

Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más frecuentemente. Deben despacharestibas mixtas en vez de entregar estibas completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de laindustria y una multitud de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena,quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.

AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA•

GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.

GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa: entreplanta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.

GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las empresas y sus clientes.

GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación estratifica del numero,ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de lasplantas).

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GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación,análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisioneslogísticas eficaces y eficientes.

GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de los materiales oproductos. (Kenneth Williamson)

GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de lautilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizadospara la manipulación física de los materiales.

GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de quese ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C,Willlamson. Univ. de James Madlson).

DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.•

Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una segmentación detonadapor las diferentes estrategias que están aplicando los operadores logísticos en sus actividades.

Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para losclientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que sedividen.

La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes orepuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes.Estas distinciones se denominan como Servicio y Solución, respectivamente.

Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrarclientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por elincremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puedeutilizarse para mejorar el rendimiento y el margen costo−beneficio.

Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidadcompleta sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper. Debencentrarse en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar lasactividades logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en analizar ydiseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores externos.

La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las actividades tradicionales detransporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican,respectivamente, como Logística Básica y Logística con Valor Agregado.

Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de estos últimos tienenmás personal trabajando en management y en la creación de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muyamplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante másamplia que la de los básicos.

Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos afirman que los operadoreslogísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar entodos los segmentos mencionados conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no secentrará en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es

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necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción entre prestadores de servicios y desoluciones. Por lo tanto, una especialización implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor deservicios o de soluciones.

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA

SERVICIO SOLUCION

Logística de ValorAgregado

Ser Líder en Valor Percibido de ServiciosLogísticos Integrados.

Proveer Consultorías en SolucionesLogísticas.

Logística BásicaAyudar a Compañías a ser más competitivas alUtilizar Nuestros Servicios.

Proveer Soluciones de Complejidad enLogística de Alta Complejidad.

CREACIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICAMayor Complejidad

Descripción Eficiencia OperativaIntegración de lasOperaciones del Cliente

IntegraciónVertical yHorizontal

IntegraciónVertical yHorizontal

Inductor Costos EscalaReducción deActivosEscala Costos

Reducciónde ActivosEscala Costos

HabilidadesOperaciones(informática)

Operaciones(informática)

Operaciones(Informática)(Conceptual)

Operaciones(Informática)(Conceptual)

EjemploOperar AlmacenesEficientemente

Compartir unAlmacén convarios Shippers

Operaciones(Informática)(Conceptual)

Operaciones(Informática)(Conceptual)

Ventaja Competitiva.•

Diferenciación Horizontal + Integración Vertical

Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestióndel negocio.

La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como untodo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni losprocesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales deabastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes o distintos tipos declientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento.

La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal deabastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicación entrefunciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitadasignifica una reducción de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores deinventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo si ha habido primerouna diferenciación horizontal inteligente.

En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en función de su"comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotación, para los de gran

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volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integraciónvertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas enconjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick−pack−check).

Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se observa que todos ellosson afectados positivamente por la diferenciación horizontal (especialización) y la integración vertical(reducción de inventario y procesos de recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica alservicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.

La best practice en logística −diferenciación horizontal más integración vertical− puede ser aplicada tanto enel macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depósitos.

2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN

Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fun-damental para la consecución deventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de costes y en el factor plazo o factor tiempo.

Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización o mundialización noslleva a que los proveedores puedan es-tar en cualquier parte del mundo, las fábricas también repartidas portodo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la función logística cobra unaimportancia de primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta un30% del costo del producto.

El Factor Tiempo o Plazo

Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de entregar el máximo valor, almínimo costo, en el menor tiempo.

La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente eliminando fases oactividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; lasempresas Japonesas son un buen exponente de cómo conseguirlo.

Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo

1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con losclientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentacionescorrespondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de formarentable.

2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el concepto deoptimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los esfuerzos más en el factor plazo quepermita optimizar los ingresos a través de la captación y fidelización de clientes.

3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la lo-gística a las necesidades cambiantes delos clientes y del mercado.

4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al con-junto formado por los tres grupos básicos deactividades logísticas:

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Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes componentes de lacadena logística.

5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta integración, desde lapropia concepción del producto.

6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincroni-zar perfectamente a los diferentescomponentes de la cadena pro-ductiva en su conjunto global.

7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos de información antesmencionados.

LOGISTICA INTEGRADA

El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces comoGerencia de Logística Total.

Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas lasfunciones en el proceso logístico bajo un director. La integración de estas funciones es a menudo posible sinhacer cambios en la organización corporativa.

Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :

OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materiaprima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor yterminan en la entrega del producto terminado.

COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento de materiales yestablecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas, con el fin de originar y mantener lacontinuidad operativa.

El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad paraanalizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado através de alianzas estratégicas entre los gerentes funcionales de la mayoría de las empresas.

La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres de daños al últimoconsumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de servicio al cliente. Para alcanzar esta metase requiere la coordinación de funciones tales como la planeación de producción, manejo de inventarios,almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes deinformación.

La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la integración de lasfunciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero como proveedor de servicios logísticos.

OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA

El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generandoun incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes yservicios, mediante la interacción de actividades logísticas.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA

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Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de funciones que hay querealizar y que pasaremos a analizar a continua-ción, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de lafunción lo-gística no debe considerarse la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionarla cadena de abastecimiento.

El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica sobre el conceptofunciones de la logística integrada, hace una di-visión entre dos grupos de funciones dentro del concepto delogística inte-grada: las funciones básicas y las funciones de apoyo.

Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de la función logística,entre las que cita las cuatro funciones si-guientes:

1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio en el establecimiento de losdiferentes componentes de la cadena logística, fábricas, almacenes y centros de distribución y la re-laciónentre ambos, pero todavía parece más importante en la ac-tualidad el seguimiento de la misma, ya que lascondiciones y los entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas, hasta lalocalización de los proveedores y los clientes.

En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes dela estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, elseguimiento y actualización permanente de la red lo-gística es fundamental.

2. Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantá-nea a todos los componentes de lacadena logística no siempre es po-sible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantenerun nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda.

La importancia de la gestión de inventarios en la función logísti-ca viene determinada, además de paragarantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costeslogísticos.

La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costesfinancieros y los asocia-dos a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia.

Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos,que se obtiene por re-cuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades mo-netarias, la rotacióny los días de stock.

La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del almacén en el períodoanual, es decir:

Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock

La medida de días de stock nos dice el número de días de in-ventario actual que duraría al nivel de usoestándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:

Días de stock = Nivel de stock/Uso anual

Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que secorresponden con diferentes objeti-vos dentro de la cadena logística y que podemos clasificar en lossi-guientes:

� Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la rea-lización de las operaciones normales de

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negocio.

� Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para abastecer al resto de lacadena.

� Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en períodos de alta demanda.

� Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de bene-ficios atípicos, normalmente de carácterfinanciero.

� Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se man-tiene para garantizar el servicio y evitarroturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.

� Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los componentes obsoletos ydefectuosos.

Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionarmuy rápidamente a continuación, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que noes el propósito de este libro y además algunos cos-tes van relacionados con la función de compras y norealmente con la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función decompras la responsable de la cadena de abasteci-miento y no la logística.

� Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de una orden de compra.

� Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de productos y que puede serdependiente de los vo-lúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca descuentos porvolumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que considerar.

� Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mante-nimiento útil del stock y que debe contemplarlos costes finan-cieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

� Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad deproducto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de re-traso en el servicio, quepuede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la ca-denaproductiva por parada.

� Costes de no−calidad, que se corresponde con el mantenimien-to de un stock especial de seguridad anteproblemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.

3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial consideración para las empresas,ya que viene también a re-presentar las dos terceras panes del conjunto de los costes logísticos.

Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempoy forma según la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.

La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio ylos costes, tales como:

el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, inter-modal, etc.), el trazado de rutas, uno de losaspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa soportada por medios in-formáticos, losmétodos de reparto, los medios de pago, las mo-dalidades de descarga, etc.

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Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de terceros, el autor de estelibro se pronuncia clara-mente por el modelo de utilización de flota de terceros, por concepto, pero conceptoal que ha llegado después del análisis de costes y dis-ponibilidad, en definitiva de optimización, de lautilización de ambas modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absolutaexternalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la utilización deoperadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.

La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una optimización de costes y unamejora de resultados.

4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tan-to en el apartado de costes, ya que espequeña comparada con el res-to de las funciones, pero su importancia es fundamental en el aparta-do detiempos, donde influye de manera directa.

Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las funciones quedenominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que escomplementaria de las que denominamos básicas, pudiendo concretarías en seis actividades:

I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico ne-cesario para el mantenimiento de lasexistencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de lasdiferen-tes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación.

Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto suimportancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo detoda la ca-dena.

Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la ubicación y funcionalidad delos diferentes almacenes y por la op-timización de las operaciones, siendo fundamental para esta última parteel perfecto diseño del layout, con diferenciación de zonas perfectamente deli-mitadas y de los flujos dematerial a través del mismo.

� Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco voluminosos, permaneciendosiempre cerrada y con acceso au-torizado sólo por el supervisor del almacén.

� Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devuel-tas, se comprueba su estado y si éste esconecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilización, dándole de alta enel stock y dando orden al departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.

� Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irán pasando enpequeñas unidades a la zona de picking.

� Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para prepararlos pedidos.

� Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro-ductos.

� Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán las listas de recogida opicking lists.

�Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos, según la requiera el mediode entrega.

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II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancíasdentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva dondepuede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación delos productos.

Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación essiguiendo criterios de rotación, de tal for-ma que los productos de más movimiento estén en lugares másaccesibles,

III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vis-ta de costes, ya que un embalaje biendiseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.

IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de la función decompras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo querepercutirá de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable delos flujos de entrada de mercancías.

V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancías y que junto con laactividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.

VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desa-rrollo e integración de la función logística,si bien no entraremos en su dis-cusión en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro delmodelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier mo-delo de estructura virtual, el Capítulo 5al estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos are-ferenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange)como una de las herramientas que pueden fa-cilitar especialmente la integración de la cadena logística.

Servicios de Valor Agregado.

Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más servicios de valor agregado. Yano es suficiente para los almacenistas simplemente descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo.La integración de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.

Los servicios de valor agregado mas importante son:

Transporte.• Consolidación.• Manejo de Inventarios.• Empaque y/o Reempaque.• Montaje.• Sistemas de Soporte.•

Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística. No solamente ellosrepresentan la logística integrada a nivel del depósito, sino también están integrados con otras funciones paracomodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosasporque contribuyen a bajar el costo total.

El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchosalmacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. Lacombinación de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:

El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios.•

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El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo grupo.• Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo.• El cobro o facturación se simplifica.•

La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en uno grande, con unaapropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internoso externos y la consolidación, es ahora casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos deconsumo, o en fin cualquier tipo de producto.

Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del almacén, pero esto haempezado a cambiar en años recientes. Después de poner inactivo por un número de años el concepto de justin time, este ha tomado fuerza considerablemente.

Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayorescompañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacén, procesar las órdenesy despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventariosmuy impresionante para cualquier regla.

El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estosservicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dandoal cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo atiempo.

Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte. Cualquiercompañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el ambiente competitivo de hoy debe ofrecerinformación exacta y disponible en términos reales de tiempo.

Un Alto en las Compras.

El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración devarias compañías logísticas o servicio de Inicio o Fin, en el cual un proveedor toma el control de todas lasfunciones logísticas de l compañía del cliente.

A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través dealianzas estratégicas entre compañías que son especialistas en cariadas etapas del negocio.

Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compañías de transporte ycompañías de almacenamiento, empresas de almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías detransporte marítimo y almacenes o depósitos.

Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar losesfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados. Estasalianzas serán el fundamento de la integración logística en la industria de tercer grupo.

La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas elorigen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costorazonable.

2.5.4. Cadena de Valor en el Proceso Logístico.

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas,contabilidad, aspectos legales, gestión de la calidad

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicaciónde cargos, etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, MejoramientoContinuo, Gerencia participativa.

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesosutilizados en cada actividad de la cadena de valor

ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc.,utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria

LOGISTICAINTERNA:Actividadesasociadas con elrecibo,almacenamiento ydiseminación deinsumos delproducto, comomanejo demateriales,control deinventarios yretorno a losproveedores.

OPERACIONES

Actividadesasociadas con latransformación deinsumos, en laforma final delproducto, comomaquinado,empaque,ensamble,mantenimientodel equipó,pruebas,impresión uoperaciones deinstalación.

LOGISTICAEXTERNA:

Actividadesasociadas a larecopilación,almacenamientoy distribuciónfísica delproducto a loscompradores,como almacenesde materiasterminadas,

manejo demateriales,procesamientode pedidos yprogramación.

MARKETINGY VENTAS

Actividadesasociadas con

proporcionarun medio porel cual loscompradorespuedancomprar elproducto einducirlo ahacerlo, comopublicidad,promoción,fuerza deventas ,cuotas,selección delcanalrelaciones delcanal y precio.

SERVICIOPOSTVENTA

Actividadesasociadas

Con la prestaciónde servicio pararealizar ymantener el valordel producto.

Referencia : Ventaja competitiva, Michael E. Porter, pg 57

COSTOS LOGISTICOS• Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.•

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los quedeterminan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad yeficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignarlos costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o pocorepresentativo de lo que en realidad simboliza.

Contexto Teórico

A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING

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Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productosfinales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellastareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es loque le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por lacalidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo loscostos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen porobjetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren enesta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo unmodelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproductomaterial, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis yreflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevosproductos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hastasu explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman unasecuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzosen el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan através de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costospara obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que sonordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulanen la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra,materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobreel ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las máscomunes:

Actividades

Homologar productos• Negociar precios• Clasificar proveedores• Recepcionar materiales• Planificar la producción• Expedir pedidos• Facturar• Cobrar• Diseñar nuevos productos, etc.• Procesos•

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Compras• Ventas• Finanzas• Personal• Planeación• Investigación y desarrollo, etc.•

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan serhomogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades deforma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicienoperaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que elmercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en losprocesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relaciónde transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitirracionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a lasdirectivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la informaciónrelativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer losfactores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomancedrivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo deeficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva.Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, aconseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como vael funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este controlconsiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo loscorrectores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costosbasados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar loscostos de los pools a las líneas de productos.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformaciónde los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividady proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo loscostos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendoentre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas paraobtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado enlas actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto delas actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en elcosto de los productos y servicios.

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Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivelde causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)• Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch−level)• Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product−level)• Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product−sustaining)• Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility−level)• Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers− level)•

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando auna mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cualeslas variaciones pueden explicarse mediante un solo cost−driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizandoel ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cadaproducto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost− driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. Elresultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario pormateriales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de formadirecta. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costosgenerales a los pools de costos y la elección de un cost−drivers para cada pool de costo. Estos factoresrepresentan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las másutilitarias se pueden extractar:

Producir información útil para establecer el costo por producto.• Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.• Análisis ex−post de la rentabilidad.• Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.• Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.•

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios

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Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costosgenerales no relacionados con el volumen.

•

Analiza otros objetos del costo además de los productos.• Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.• Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para laevaluación del rendimiento operacional.

•

Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorarla estimación de costos.

•

Limitaciones

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.• No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.• La información obtenida es histórica.• La selección de cost−drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentransatisfactoriamente resueltos.

•

El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.• En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.•

Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía degestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde losobreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectoresproductivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades queejercen su misma actividad.

INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS.

Indicadores Logísticos.•

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabocon éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el finde que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en elmediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas delproceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividadeslogísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final).Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principalesproblemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente lacompetitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, nopodemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estosindicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de lasempresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de suposicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

•

Objetivo de los Indicadores Logísticos•

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales einternacionales.

•

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización•

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del servicio prestado.Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad enlas diferentes actividades hacia el cliente final.

•

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.•

Esquema de Implantación.•

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico dela empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

Identificar el proceso logístico a medir.• Conceptualizar cada paso del proceso.• Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.• Recolectar información inherente al proceso.• Cuantificar y medir las variables.• Establecer el indicador a controlar.• Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.• Seguir y retroalimentar las mediciones, y• Mejorar continuamente el indicador .•

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN.

1− ABASTECIMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de losPedidosGenerados

Número y porcentaje depedidos de comprasgeneradas sin retraso, osin necesidad deinformación adicional.

Productos Generados sinProblemas x 100 _____________________Total de pedidos generados

Cortes de los problemas inherentes ala generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento depedidos rectificadores, esfuerzo delpersonal de compras para identificary resolver problemas, incrementodel costo de mantenimiento deinventarios y pérdida de ventas,entre otros.

Entregasperfectamenterecibidas

Número y porcentaje depedidos que no cumplenlas especificaciones decalidad y serviciodefinidas, con desglosepor proveedor

PedidosRechazados x 100_____________________Total de Órdenes deCompra Recibidas

Costos de recibir pedidos sincumplir las especificaciones decalidad y servicio, como: costo deretorno, coste de volver a realizarpedidos, retrasos en la producción,coste de inspecciones adicionales decalidad, etc.

Nivel decumplimientode Proveedores

Consiste en calcular elnivel de efectividad enlas entregas demercancía de losproveedores en labodega de productoterminado

Pedidos Recibidos Fuerade Tiempo x 100______________________Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad delos proveedores de la empresa y queestán afectando el nivel de recepciónoportuna de mercancía en la bodegade almacenamiento, así como sudisponibilidad para despachar a losclientes

2− TRANSPORTE

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INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Comparativo delTransporte(Rentabilidad VsGasto)

Medir el costo unitario detransportar una unidadrespecto al ofrecido porlos transportadores delmedio.

Costo Transporte propiopor unidad__________________Costo de contratartransporte por unidad

Sirve para tomar la decisión acercade contratar el transporte demercancías o asumir la distribucióndirecta del mismo.

Nivel deUtilización de losCamiones

Consiste en determinar lacapacidad real de loscamiones respecto a sucapacidad instalada envolumen y peso

Capacidad Real Utilizada___________________Capacidad Real Camión(kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel deutilización real de los camiones yasí determinar la necesidad deoptimizar la capacidad instaladay/o evaluar la necesidad decontratar transporte contratado

3− INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Índice deRotación deMercancías

Proporción entre lasventas y las existenciaspromedio. Indica elnúmero de veces que elcapital invertido serecupera a través de lasventas.

Ventas Acumuladas x 100_______________________Inventario Promedio

Las políticas de inventario, engeneral, deben mantener unelevado índice de rotación, poreso, se requiere diseñar políticasde entregas muy frecuentes, contamaños muy pequeños. Parapoder trabajar con este principioes fundamental mantener unaexcelente comunicación entrecliente y proveedor.

Índice deduración deMercancías

Proporción entre elinventario final y lasventas promedio delúltimo período. Indicacuantas veces dura elinventario que se tiene.

Inventario Final x 30 días________________________Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicadormuestran demasiados recursosempleados en inventarios quepueden no tener unamaterialización inmediata y queesta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Exactitud delInventario

Se determina midiendo elcosto de las referenciasque en promediopresentan irregularidades con respecto al inventariológico valorizado cuandose realiza el inventariofísico

Valor Diferencia ($)________________________Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos delinventario teórico versus el físicoinventariado, para determinar elnivel de confiabilidad en undeterminado centro dedistribución. Se puede hacertambién para exactitud en elnúmero de referencias y unidadesalmacenadas

4− ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULAIMPACTO(COMENTARIO)

Costo de Almacenamiento

por Unidad

Consiste en relacionar el costodel almacenamiento y elnúmero de unidades

Costo dealmacenamiento________________

Sirve para compararel costo por unidadalmacenada y así

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almacenadas en un períododeterminado

Número de unidadesalmacenadas

decidir si es masrentable subcontratarel servicio dealmacenamiento otenerlo propiamente.

Costo por UnidadDespachada

Porcentaje de manejo porunidad sobre las gastosoperativos del centro dedistribución.

Costo Total OperativoBodega_________________Unidades Despachadas

Sirve para costear elporcentaje del costode manipular unaunidad de carga en labodega o centrodistribución.

Nivel de Cumplimiento DelDespacho

Consiste en conocer el nivel deefectividad de los despachosde mercancías a los clientes encuanto a los pedidos enviadosen un período determinado.

Número de despachoscumplidos x 100__________________Número total dedespachosrequeridos

Sirve para medir elnivel de cumplimientode los pedidossolicitados al centrode distribución yconocer el nivel deagotados que manejala bodega.

Costo por Metro CuadradoConsiste en conocer el valor demantener un metro cuadradode bodega

Costo Total OperativoBodega x 100__________________Área dealmacenamiento

Sirve para costear elvalor unitario demetro cuadrado y asípoder negociarvalores dearrendamiento ycomparar con otrascifras de bodegassimilares.

5. SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Nivel decumplimientoentregas aclientes

Consiste en calcular elporcentaje real de lasentregas oportunas yefectivas a los clientes

Total de Pedidos noEntregados a Tiempo___________________Total de PedidosDespachados

Sirve para controlar los errores quese presentan en la empresa y que nopermiten entregar los pedidos a losclientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio alcliente y el recaudo de la cartera.

Calidadde laFacturación

Número y porcentajede facturas con errorpor cliente, yagregación de losmismos.

Facturas Emitidas conErrores___________________Total de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en loscobros, e imagen de mal servicio alcliente, con la consiguiente pérdidade ventas.

Causales deNotas Crédito

Consiste en calcular elporcentaje real de lasfacturas con problemas

Total Notas Crédito_____________________Total de FacturasGeneradas

Sirve para controlar los errores quese presentan en la empresa porerrores en la generación de lafacturación de la empresa y queinciden negativamente en lasfinanzas y la reputación de la

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misma.

Pendientes porFacturar

Consiste en calcular elnúmero de pedidos nofacturados dentro deltotal de facturas

Total Pedidos Pendientespor Facturar____________________Total Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto delvalor de los pendientes por facturary su incidencia en las finanzas de laempresa

6 . FINANCIEROS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

CostosLogísticos

Está pensado para controlarlos gastos logísticos en laempresa y medir el nivel decontribución en larentabilidad de la misma.

Costos TotalesLogísticos______________Ventas Totalesde la Compañía

Los costos logísticos representan unporcentaje significativo de las ventastotales, margen bruto y los costos totalesde las empresas, por ello debencontrolarse permanentemente. Siendo eltransporte el que demanda mayor interés.

Márgenes deContribución

Consiste en calcular elporcentaje real de losmárgenes de rentabilidad decada referencia o grupo deproductos

Venta RealProducto______________Costo RealDirecto Producto

Sirve para controlar y medir el nivel derentabilidad y así tomar correctivos atiempo sobre el comportamiento de cadareferencia y su impacto financiero en laempresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar elporcentaje del costo de lasventas perdidas dentro deltotal de las ventas de laempresa

Valor Pedidosno Entregados_____________Total VentasCompañía

Se controlan las ventas perdidas por lacompañía al no entregar oportunamente alos clientes los pedidos generados . Deeste manera se mide el impacto de lareducción de las ventas por esta causa

Costo por cada100 pesosdespachados

De cada 100 pesos que sedespachan, que porcentaje es atribuido a los gastos deoperación.

CostosOperativosBodegas_____________Costo de lasVentas

Sirve para costear el porcentaje de losgastos operativos de la bodega respecto ala ventas de la empresa.

CONTRATACION DE SERVICIOS LOGÍSTICOS.

Contratación de Servicios Logísticos.•

La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado énfasis en añosrecientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de transporte y almacenaje fueron comunes.Las relaciones primarias fueron de naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de lastransacciones de almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público.

Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante 1970 los productorespusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la productividad. Las relaciones a largo plazo sevolvieron más comunes, particularmente en el área del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento deespacio fueron operadas por almacenistas.

En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se expandieronrápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento, el empaque, soporte de sistema,administración, inventarios, transporte, manejo de información e intermediación aduanera.

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Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la Superintendencia de Bancos yfueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir lasverdaderas asociaciones logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresosen el servicio al cliente y economía.

Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier función que no estuvierarelacionada directamente con la esencia del negocio de una compañía.

Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario mantener facilidades en ungran mercado. La combinación de los centros de distribución da como resultado opciones eficientes,reducción de inventarios y mejor control.

TIPOS DE CONTRATOS• Almacenaje Contractual•

Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo determinado, talescomo:

Área para Centro de Distribución.

Personal.

Sistemas y Equipos de Informática y Almacén.

Transporte.

Beneficios Desventajas

* Especialización * Menor Flexibilidad

* Compromiso (Sociedad)

Almacenaje Público•

Servicios Temporales sin espacios, ni equipo dedicados, donde se puede colocar desde una tarima sintiempo mínimo.

Beneficios: Desventajas

* Menores Costos * No hay Especialización con la compañía.

* Mayor Flexibilidad

TIPOS DE COBRO.• Servicio Contractual•

A.− Cuota Fija:

Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones• Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario• Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia• Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional• Equipo de Cómputo y Sistemas de Comunicación• Administración de la Distribución: Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente• Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar, costos, etc.•

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B.− Costos Variables

(con la información adecuada del Cliente):

Cuota por Tonelada, Caja, Pedido.• ABC (Costo Basado en Actividad).• Porcentaje sobre la facturación del Cliente.•

Servicio Público•

Costo por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el mes.• Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).•

MOTIVOS PARA LA CONTRATACIÓN.•

Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y empresa. Existen, además,varias ventajas identificables para contratar planes logísticos.

Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar su renta capital. Con lareducción de inversiones en facilidades de almacenamiento, manejo y transporte, la renta puede serincrementada significativamente. En el proceso, el efectivo es preservado para invertir en el objeto delnegocio.

Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva. Con el énfasis en el propósito del negocio, laproductividad del personal es mejorada. Con la intensas presiones competitivas en los mercados actuales, ladisminución del tamaño

De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el vehículo conveniente yde costo efectivo para hacerlo. Como las características del mercado cambian, la logística también necesita uncambio.

Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas mismas de contrataciónlogística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o manejadas por familias. El proveedor de logísticaintegrada de los ´90 es una firma sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo detransporte y técnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en logística.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS

En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de Abastecimiento.

Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de organizaciones autónomas,que se relacionan como clientes

y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales.

Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y distribución deproductos, sino también con aspectos menos tangibles pero no menos importante tales como el intercambio deinformación y el manejo de transacciones comerciales.

La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final, incluye todaslas partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema.

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El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más allá de lasfronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información accesible a todos losparticipantes de la cadena.

El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos ylos costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeña de la cadena comoun todo.

CONCEPTOS DE SCM

Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta.

Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el proceso deabastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollode nuevos productos.

Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta elconsumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías proveedoras−clientes y las funcionesdentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveerservicio a los clientes.

Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada green logistics, que vadesde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y re−uso.

DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO.

Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.

Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un productofinal, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.

La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio inter−empresaspara lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio. Reconociendo que toda empresa por elsolo hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena(supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de carácterdeliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.

Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) proponeuna definición más ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer,producir y entregar productos y servicios a los clientes.

La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores,operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo además la gestión de los flujosfísicos, de información y financieros. Muchas son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañíasautónomas para satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de gestiónque extiende las tradicionales actividades Inter.−empresas brindando socios comerciales unidos con elobjetivo global de optimización y eficiencia.

Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que están involucradas, através de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en laforma de productos y servicios para el cliente final.

33

Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de abastecer, producir ydistribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcancesde gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hastala cultura organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliadaInter.−empresas

Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominación.

Se propone distinguir entre cadena de abastecimiento (SCO) y gestión de la cadena de abastecimiento( SCM).

Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistemática de las actividadestácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que lagerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (up−stream, down−stram) deproductos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar laimportancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata pues, de un enfoqueorientado a la cooperación Inter.−empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familiade éstos.

En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena deabastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de todas las acciones evidentes realizadaspara materializar esa filosofía.

PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la orientación hacia la cadena.Hemos sintetizado las siguientes guías:

Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel delservicio requerido al menor costo total.

•

Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio yalinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el cliente hasta los proveedores. Implementar losmecanismos eficaces de detección rápida de la demanda y de sus cambios.

•

Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena,incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valoren toda la cadena. Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas yfrecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar solucionesexcesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.

•

Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser compartidas hacia atrás de lacadena con la misma distorsión.

•

Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante (down−stream)en la cadena.

•

Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una mejor sincronizaciónen la cadena.

•

Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena yconsiderando el abastecimiento como un área estratégica.

•

Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.• sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.• Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para compartir los beneficios.•

DIMENSIONES DE SCM.

Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:

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Dimensión Estratégica.•

Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves enun entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que lacadena como un todo sea más eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada organización que componela cadena necesita una orientación estratégica. De hecho las acciones que cada organización aislada emprendano son, en sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión sistemática de lacadena y a una orientación estratégica de cada una de las organizaciones que la componen.

Dimensión Administrativa.•

Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los participantes de la cadena, mediante sistemasde información abiertos y con la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuarmás allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquíainterna. Por lo tanto, la SCM no se refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que tambiéna los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de información, de pagos ydocumentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos losprocesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una organización.

Dimensión Operativa.•

La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de productos a través de la cadenainvolucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en unaorganización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día adía, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan.

En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un gerente de operaciones debegestionar estas tres dimensiones a la vez.

FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM

Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.

Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes y productosterminados desde proveedores a empresas intermediarias, hasta entregar el producto terminado al clientefinal.

•

Flujo de Información: hacia arriba (up−stream) y hacia abajo (down−stream) en la cadena, posibilitadomediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo de transmisión de datos, SCMincluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento.

•

Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadaselectrónicamente.

•

Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino que abarca la gestion deestos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes.

Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logísticos, sin embargo,no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos conceptos vinculados a SMC tales como: QR(Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (EfficientConsumer Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito.

Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación, desconfianza entre los miembrosparticipantes en la cadena del valor, lo cual se traduce en costos elevados y deficiente servicio de entrega a

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clientes.Por ejemplo, el tiempo de transformación de una materia prima en un producto final de alto consumoy alta rotación demora alrededor de un año.

Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada transferencia conlleva unconjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos de gestión y control de pedidos, costos dedocumentación (guías de despacho, facturas, etc), costos de manipulación, costos de transporte y costos dealmacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u otros.

Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En la siguiente figura semuestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultáneamente. Claramente se señalanlos tres flujos: físico, de información y financiero simultáneamente.

Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y capacidad ociosa, y grancantidad de stocks para responder a la variabilidad de la demanda. Generalmente cuando el producto hallegado a su etapa final y está debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde lafábrica al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir enormemente los costos y eldesperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de abastecimiento representan más de un 80% de laestructura de costos de un fabricante típico. Las materias primas representan 45−55%, fabricación 15−20%,distribución física 10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandesoportunidades de reducir sus costos.

Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus costos totales. Cuando losmárgenes netos de contribución son 3−4%, una disminución de un 5% en los costos de la cadena podráduplicar los beneficios netos.

Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los supermercados en Chile) ysuponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicaría. La integración también reduce los costos de losactivos de la cadena. En el caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan35−40% de los activos mientras que planta y equipos un 30−35%. Para un mayorista los stocks y cuentas porcobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para los detallistas estos representan unaparte muy significativa del Balance. La reducción de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permiteahorrar recursos para usos más rentables.

82

LINEA

STAFF

Tramitación de pedidos.• Comunicaciones.• Administración de Inventarios.• Almacenamiento.• Embarque.• Transporte.• Operaciones de flotilla.•

Sistemas y procedimientos.• Análisis de inventarios.• Distribución de almacenes.• Ingeniería de manejo de materiales.• Planificación de territorios.•

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Coordinación de mercados.• Análisis de costos.•

Gerente de Distribución

Gerente de tramitación

de pedidos

Gerente de Inventarios

Gerente de almacén y embarque

Gerente de transporte

Evolución de la Logística

Fragmentación 1960

Integración de

la Evolución 1980

Integración

Total 1990

Logística

Distribución Física

Gerencia de Materiales

Pronóstico de Demanda

Compras

Planeación de Requerimientos

Planeación de Producción

Inventario de Producción

Almacenamiento

Manejo de Materiales

Ingeniería de Empaque

Inventario de Producto Terminado

Procesamiento de Ordenes

37

Planeación de Distribución

Transportación

Servicio a Clientes

Planeación de Inventario en Clientes

Gerente de Distribución

Planeación

Análisis

Coordinación

Ingeniería

Segmentación geográfica.

Instalaciones.

Presupuestos.

Nuevos productos y servicios.

Costo.

Servicio a Cliente.

Inventarios.

Tráfico.

Ventas.

Producción.

Finanzas y Contabilidad.

Manejo de materiales.

Equipo de transporte.

Empaque.

Sistemas y procedimientos

Normas.

Gerente de Materiales

38

y Distribución.

Planeación y Análisis

Servicios de Ingeniería

Operaciones de Distribución

Compras

Logísticas Empresariales.

Programación de la Producción.

Instalaciones.

Nuevos productos y servicios.

Análisis de presupuestos, costos y servicios.

Manejo de materiales.

Equipo de transporte.

Empaque.

Sistemas y procedimientos.

Normas.

Tramitación de pedidos.

Inventarios.

Almacenaje.

Recepción y embarque.

Transporte.

Selección de proveedores.

Entrega de pedidos.

Persecución.

Supervisión de inventario de materias primas.

CAPITULO 1 : RESUMEN

CAPITULO 2 : LOGISTICA

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ACTIVIDADES PRIMARIAS

MARGEN

ACTIVIDADES

DE APOYO

Proveedores/Servicios

Evaluación

Servicios Adoptados

Selección de Proveedores

Desarrollo de

Soluciones

Conocimiento de

las Necesidades

Consideraciones para la

toma de Decisiones:

Legal Política

Física Económica

Tecnológica

CAPÍTULO 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

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