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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº I

Teoría de las Decisiones

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Introducción

En esta primera semana nos abocaremos al estudio de la teoría de decisiones, a consecuencia que es uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones. Elegir entre distintas alternativas, que es la esencial de las decisiones, es un proceso complejo, donde se espera que el agente decidor, disponga de suficiente información para evaluar racionalmente entre distintas opciones. La teoría de decisiones, en parte, permite explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Su autor, concibe a las organizaciones como un sistema integrado de decisiones, donde cada persona participa escogiendo y tomando decisiones individual o grupalmente. La dificultad que presentan las decisiones, es que cuando un individuo escoge una alternativa y sigue su curso de acción, debe abandonar otras opciones, por ende la búsqueda y la selección de las alternativas se transforman en un aspecto clave del proceso decidor. Con el objetivo de lograr que la elección seleccionada logre los resultados esperados, existen varias técnicas, entre ellas la “lluvia de ideas”, entre sus virtudes permiten a un grupo, en forma participativa, favorecer la opción que reúna más condiciones racionales en su selección. En el análisis de la selección de una alternativa, el estudio se centrara, principalmente, en tres enfoques: apoyo en el pasado, experimentación e investigación y análisis, donde se describirán sus ventajas y sus limitaciones. En cambio, en el proceso de búsqueda de alternativas se fijará la atención en los factores que la desencadenan, cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción.

Por su parte, al analizar el diseño organizacional y su vinculación con la toma de decisiones, el foco de atención estará puesto, por una parte, en la estructura organizacional y sus niveles jerárquicos y por otra, con los ámbitos de sus decisiones. Lo anterior, permitirá explorar los tipos de decisiones (programadas o no programadas) que dependen tanto del espacio organizacional donde debe adoptarse una decisión, como de la cantidad de información que minimiza el riesgo en una elección de alternativas. Adicionalmente, se agregan otros tipos de decisiones, a saber, decisiones con certeza, decisiones en ambiente inciertos y decisiones de riesgo. Teniendo presente que todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre.

SEMANA 1

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Probablemente la diferencia entre cada una de ellas, esté referida a la cantidad de información disponible, su fiabilidad y al grado de seguridad de lo que ocurra una vez tomada la decisión.

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Ideas Fuerza

1. Las decisiones son elecciones entre distintas alternativas.

2. Las organizaciones puede ser concebidas como un sistema de decisiones, donde se espera que cada persona participe racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos razonadas.

3. Tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

4. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes, entre otros, cognición y racionalidad limitada.

5. La estructura y el diseño organizacional se vinculan con la toma de decisiones, en virtud del espacio que ocupe el agente decidor y el tipo de resolución que adopte.

6. Las decisiones programas se refieren a tareas rutinarias, cuyo agente decidor tiene escaso margen para elegir entre opciones.

7. Las decisiones no programadas, están relacionadas con situaciones o acontecimientos emergentes e imprecisamente definidos o bien de naturaleza no recurrente.

8. Todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre. La certeza dependerá del grado de información y de la probabilidad de ocurrencia de la alternativa elegida.

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Desarrollo 1.1 El Proceso Decisorio.

Uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones, y se lo describe como elegir entre alternativas. En estricto rigor, para tomar una decisión se requieren al menos dos alternativas. Darío Rodríguez hace alusión a Festinger al señalar que “(…) cuando una persona encara una decisión, busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los meritos de las alternativas. Para eso colecta información, acerca de ellas, establece un orden de prioridades que es evaluada y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide”1. El proceso así descrito aparece como racional, no obstante, las personas hacen elecciones basadas no siempre con mucha información, o bien contando con suficiente información, la persona opta por elegir otra alternativa basada en sus preferencias sean estas emocionales o cognitivas, o en último caso, en consideraciones menores o triviales, prestando mayor atención a recomendaciones de persona de su confianza. Teoría de las Decisiones La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe a la organización2 como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones. Existe consenso entre los especialistas, que las teorías de decisiones han evolucionado más hacia los factores que las origina, reduciendo la importancia de las acciones, aunque en toda decisión se busque incidir en un resultado y por tanto conlleva acciones para lograr ese resultado. En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores (supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia, todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de

1 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones

Universidad Católica de Chile, p. 90 2 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall, p.189

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actividades toman decisiones. En todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones que estén involucradas se toman decisiones. En síntesis, se puede afirmar que la organización es un complejo sistema de decisiones, tema que será analizado con mayor profundidad en la sección respectiva de esta unidad. Toda decisión, señala Chiavenato3, implica necesariamente seis elementos:

i. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opción entre dos o más alternativas de acción.

ii. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

iii. Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

iv. Estrategia: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone.

v. Situación: aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están fuera de su control y afectan su selección.

vi. Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia decisoria.

Figura Nº 1

Inmerso en una situación

Pretende alcanzar objetivos

Agente

Tiene preferencias personales

Determina estrategias

Para obtener resultados

3 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill,

p. 553.

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Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de escoger una alternativa. Ese proceso de selección puede ser una acción refleja condicionada (como el hecho de que una secretaria presione una tecla de su máquina) o bien, un producto de una cadena compleja de actividades. En cualquier caso, todo curso de acción orienta a lograr un objetivo. El agente decisorio escoge una alternativa, sí selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional.

Figura N°2

Estrategia Escoger los medios

Racionalidad Objetivos Alcanzar determinados fines

Resultados Obtener los mejores resultados

La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, debe entenderse a que está basado en la razón, en el pensamiento lógico y aprecia, en esos criterios, las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial. Cabe advertir, que la racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

Figura Nº 3

Las personas toman decisiones racionales (adecuación de los medios-fines) sólo en situaciones que consiguen percibir e interpretar. Subsiguientemente, toda toma de decisiones se encuentra limitada a una percepción conocida o a un conocimiento de la realidad del agente decidor.

Nivel superior

Persona

Cognición

Racionalidad

limitada

Aspecto de la

situación que se

consigue percibir y

conocer

Situación que no son

percibidos o no

conocidos, aun que

existan en la realidad

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Para Stephen P. Robbins y Mary Coulter, el proceso de toma de decisiones lo grafican en una serie de ocho pasos4:

Figura N° 4

Siendo el último paso la “evaluación de la efectividad de la decisión”, en otras palabras las acciones ulteriores y sus resultados. Cada una de las etapas anteriores, influye en el proceso en su conjunto. Dicho proceso decisorio, supone un sistema complejo constituido por decisiones secuenciales e interrelacionadas. En efecto, la decisión, además, requiere ser comunicada y ejecutada, deberá concitar el apoyo de la organización.

4 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 186.

Nivel superior

Nivel Inferior

1

Percepción de

la situación

2

Análisis y definición

del problema

3

Definición de

los objetivos

4

Búsqueda de

alternativas de

soluciones

5

Evaluación y

comparación de esas

alternativas

6

Selección de

la alternativa

más adecuada

7

Implementación

de la alternativa

seleccionada

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Etapas del Proceso Decisorio

Cuadro N°1

Etapa Descripción 1. Percepción de la situación o

identificación de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de una percepción de una situación, o un problema, o con una discrepancia entre un estado de cosas existentes y el deseado.

2. Análisis y definición de problema El problema o discrepancia debe ser de tal naturaleza que ejerza cierto tipo presión que obligue a actuar. La identificación del problema puede ser subjetiva, para reducir la subjetividad, se debe reunir información para caracterizarlo.

3. Definición de los objetivos Una vez identificado el problema se deben identificar los objetivos en otras palabras, los criterios de decisiones que permitan resolverlo.

4. Búsqueda de alternativas Para tomar decisiones, la persona necesitaría una gran cantidad de información relacionada con la situación, con el fin de analizarla y evaluarla, lo cual es imposible, en consecuencia la persona, asume un acierto de subjetividad de las cuales basa su decisión.

5. Evaluación y comparación de las alternativas

No existen decisiones perfectas: algunas son mejores que otras en cuanto a los resultados esperados. Con frecuencia, para proceder de manera racional en sus acciones, la persona necesita escoger entre varias alternativas, las cuales se diferencian entre sí por los resultados que, a su vez, deben estar vinculados a los objetivos que la organización pretende alcanzar.

6. Selección de alternativa más adecuada.

En el proceso decisorio, escoger una alternativa cualquiera implica renunciar a otra y la secuencia de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo. De un modo general, toda decisión implica, hacer concesiones, pues la alternativa escogida jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos pretendidos, y representa sólo la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.

7. Implementación de la alternativa seleccionada.

La implementación comprende la transmisión de la decisión. En esta etapa el vital contar con la participación y el compromiso de las personas que podrán en práctica la decisión.

La “evaluación de la eficacia de la decisión” etapa posterior al proceso decisorio, responde a, sí el resultado de la decisión dio los resultados esperados. En síntesis, los resultados se evalúan en contra del problema original. Para la evaluación cabe consignar los siguientes aspectos:

1. Las evaluaciones no siempre son lo suficientemente objetivas. 2. La evaluación puede dar por resultado un incremento de los recursos

asignados, no considerados inicialmente

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3. Los resultados puede verse empañados debido a que los recursos no están garantizados.

Darío Rodríguez resume una crítica al proceso descrito, cuando señala que “La teoría clásica supone que la persona que va a decidir se enfrenta al conjunto de alternativas. Se supone, además, que cada alternativa corresponde un conjunto de consecuencias posibles”5, siguiendo con la lógica de la crítica, también supone que el sujeto que decide ordena el conjunto de alternativas de acuerdo a sus preferencias y selecciona una de ellas, quedando en el limbo cómo ordena (criterios) y qué medio utiliza para hacer su selección. Rodríguez6 señala que en la práctica los sujetos actúan de acuerdo a lo siguiente:

a) La elección se hace siempre respecto de un modelo limitado, aproximado y simplificado de la situación real.

b) Los elementos de esa elección y de la percepción de esa situación son consecuencias de procesos psico-sociológicos del decidor y de las personas relacionadas con él, las que dan los contornos para elaborar una decisión. Cuyas influencias más significativas con las limitaciones cognitivas, o bien decisiones exitosas pasadas, anteriores. Una decisión innovadora es de inciertos resultados.

Etapas Claves en el Proceso de Decisorio: Búsqueda y Selección de Alternativas Búsqueda de Alternativas La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo deseado (cognición, racionalidad limitada). La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. En otras palabras, reducir el riesgo de error. El principio del factor limitante se lo puede resumir como la operación para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, evidentemente, la selección debe identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

5 Ibídem, Darío Rodríguez.p. 92

6 Ibíd. p. 92

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La búsqueda de alternativas, en los hechos, pretende reducir la complejidad de las variables en términos de lo satisfactorio y no lo satisfactorio. En lugar de que una organización o una persona que debe decidir, se vea obligada a realizar una escala de preferencias con la totalidad de las alternativas disponibles, puede enfrentarse a una simple dicotomía de alternativas “suficientemente buenas” y “no suficientemente buenas”. Esta dicotomía no contiene todas las alternativas, sino que se basa en criterios, de modo que cualquier alternativa posible queda clasificada en una de las dos categorías: como “suficiente buena” o “no suficientemente buena”. Para March, de acuerdo a lo expuesto por Rodríguez7, la búsqueda de alternativa, la selección de información y la definición de los criterios incluye ciertas reglas de operación.

1. El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y máximos.

2. El proceso de búsqueda de alternativas es de tipo secuencial y no paralelo. Se buscan alternativas una a una, considerándolas den forma sucesiva.

3. La estrategia de búsqueda de alternativas puede redefinir el problema o la percepción de la situación, en otra palabras, si las opciones son insatisfactorias, se puede establecer nuevos criterios en lugar de la menos mala.

Lluvia de Ideas-Tablero de Historia8 Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”. En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los participantes. Selección de una Alternativa. En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: a) Apoyo en el pasado, b) Experimentación, e c) Investigación y análisis

7 Ibíd. p. 93

8 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, pp. 212 – 213.

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Figura Nº 59

Apoyo en el Pasado

La experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente más importante del que se le concede. Desde el aspecto gerencial los éxitos alcanzados como los errores que se hayan cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Quizás esta actitud sea tanto más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un supervisor y más elevado el nivel que ha alcanzado en una organización. Apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser riesgoso, por: a) La mayoría de las personas desconoce las razones fundamentales de sus errores o

fracasos.

b) Las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser incompatibles e inaplicables a nuevos programas o quedar obsoletos, respecto a la realidad actual.

c) Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

Experimentación Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver qué sucede. La experimentación es común en la investigación científica. Se

9 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill, p

196.

Nivel superior

Nivel Inferior

Experimentación

Investigación y análisis

Apoyo en el pasado Decisión tomada

¿Cómo seleccionar entre

alternativas?

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dice que se le debería emplear más menudo en la administración y que la única manera en que un administrador puede estar seguro de que una decisión es correcta, en vista especialmente a factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar la mejor de ellas.

Cuadro N°2

Limitaciones Beneficios Es costosa, sobre todo cuando una decisión que afecte un programa demande fuertes inversiones de capital y de personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Puede ocurrir que realizando el experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó demostrado con él. Dado que la posibilidad de que el futuro no repita el presente.

La experimentación es observada con ventajas positivas para el caso de probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional. Las técnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad. Permite desechar alternativas con un bajo costo para la organización.

Investigación y Análisis

Es probablemente la técnica más efectiva para la selección de alternativas en el caso de decisiones importantes. Este método supone la resolución de un problema mediante un previo conocimiento en profundidad. Implica por tanto la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Diseño Organizacional y Toma de Decisiones La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos.

Pirámide de Gestión

Nivel Gestión Control

Alta dirección Estrategia Gestión Global

Mandos superiores Logística Gestión funcional

Mandos intermedios

Táctica Operacional

Ejecutantes Operativa

Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.

La base de la pirámide está constituida por el nivel de los operarios (ejecutantes) y su gestión es puramente operativa.

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A medida que se asciende, pasamos por los niveles de mandos intermedios que realizan una gestión táctica con un control operacional, mientras que los mandos superiores realizan una gestión logística, ejerciendo ya un control de gestión funcional.

Finalmente se llega a la etapa o nivel superior (Alta Dirección), que constituyendo la cúspide de la pirámide, realiza una gestión estratégica con un control de gestión global. Tema, este último, será abordado en mayor profundidad en la Unidad III.

De la pirámide de gestión podemos observar que se plantean algunas limitaciones:

a) En la estructura jerárquica, en los cargos más altos, las decisiones pueden estar influidas por marcos de referencias, no disponibles en los cargos más bajos.

b) La transmisión de las decisiones descendentes se verá afectado por esos marcos de referencias.

c) La jerarquía superior puede ver limitada su capacidad para imponer sus decisiones, a consecuencia que los posibles resultados que la decisión involucre modificaciones sea a la organización en su conjunto o las personas sujetas a esas modificaciones.

d) Situación semejante ocurre cuando la jerarquía adopta decisiones que involucra o depende de recursos provenientes del entorno, de donde se pueden desprender limitaciones a las aspiraciones, metas o resultados.

Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. Al respecto se puede citar varios ejemplos:

Cuadro N°3

Individual Asesores Grupal El agente decidor puede tomas decisiones en forma individual, considerando la información de que disponga y sin otras personas que influyan en su decidir.

El agente decidor se puede hacer asesorar por expertos o personas calificadas (en caso de un ejecutivo por su staff), o incluso consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia. Esta es una forma de decisión consultiva, en tanto la decisión final se mantiene en las manos del agente decidor.

Estas decisiones, son aquellas en que el agente decidor forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.

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Viene al caso recodar que para Fayol10 las funciones administrativas están compuestas por: 1) Planear; 2) Organizar; 3) Dirigir; 4) Coordinar, y 5) Controlar. Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, en ella sitúa la facultad de tomar decisiones, y avala su argumento señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el agente decidor más decisiones y complejas tomará.

Figura N°6

Influencia del Entorno en la Toma de Decisiones Se puede asegurar que vivimos en una sociedad calificada de organizacional. Prácticamente todas las funciones de la sociedad tienen una alternativa de solución generada en alguna organización. No obstante, las organizaciones enfrentan entornos cambiantes, donde se perciben cambios vertiginosos que las obligan a permanentes adaptaciones. Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas:

i. Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para

atender las demandas de los clientes.

ii. Otro subsistema, que comprende al interior, tiene como propósito generar impactos en el entorno.

10 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 201.

Funciones Administrativas

- Planear- Organizar- Dirigir- Coordinar- Controlar

Otras funciones

Niveles Jerárquicos

Más alto

Más bajos

Funciones Administrativas

-Planear-Organizar-Dirigir-Coordinar-Controlar

Otras funciones administrativas

Niveles

Más alto

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Figura N° 7

Rodríguez, sentencia que “Las organizaciones se relacionan con la sociedad de tal manera, que constituyen un medio a través del cual los distintos subsistemas funcionales de la sociedad buscan soluciones específicas a los problemas que la sociedad enfrenta”11. Niklas Luhmann12 sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. En otras palabras, todo sistema social se construye a partir de elementos generados por el propio sistema, cuyo centro gravitante son las comunicaciones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. En la organización, “(…) se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que

11 Ibídem, Darío Rodríguez. P 27.

12 Ibíd., Darío Rodríguez. P 100.

Sistema Ambiental

Subsistema de

objetivos y valores

Misión.

Fi losofía

Objetivos generales, de

grupo e individuales.

Cul tura

Subsistema

Técnico

Conocimientos

Técnicas

Instalaciones

Equipos

Subsistema

psicosocial

RR/HH

Actitudes

Motivaciones

Comunicación

Relaciones

interpersonales

Subsistema

estructural

Tareas

Flujo de trabajo

Grupos de trabajo

Autoridad

Procedimientos

Subsistema

Administrativo

Fi jación de objetivos

Planificación

Integración

Organización

Control

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se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir”13.

Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno. La organización, como muestra la Figura N°6, se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno. Rodríguez, sostiene que “La tesis del acoplamiento estructural sostiene que las adaptaciones es una condición de posibilidades de los sistemas. No existe un sistema desadaptado”14, subsiguientemente, la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir, se verá mediada por los otros sistemas o subsistemas. Además, las organizaciones son sistemas históricos de muy difícil predicción, sus decisiones las orientan no sólo por estímulos provenientes del entorno, sino por propios estados e historias de cambio.

Figura N° 8

Rodríguez continua señalado que “(…) dado que el sistema es que él define al entorno y el propio sistema mide –por medios internos al sistema, tales como el balance, los cálculos ingenieriles, etc., – su éxito el proceso de mejoramiento de los índices de logro del sistema e incluso la misma evaluación de esos indicadores son, básicamente, procesos internos del sistema que tiene lugar sin considerar aspectos que –desde la perspectiva de un observador externo– considerarse importantes”15.

13 Ibíd., p.101

14 Ibíd., p 101.

15 Ibíd., p 101.

Propios estadosOrganización

Estímulos del entorno

Decide

Pasado histórico

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Rodríguez concluye que “Esta es la razón por la cual resulta tan difícil incorporar al decidir organizacional cambios en la estrategia que han resultado exitosas en el pasado. El entorno ha cambiado, el sistema mismo ha variado –de manera imperceptible para él– su acoplamiento estructural con su entorno, pero insiste en la estrategia que le brindo satisfacción en el pasado”16.

En resumen, uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es la toma de decisiones. En esencia es elegir entre alternativas. El proceso de decisiones supone un agente decidor con cierta racionalidad, no obstante, las personas hacen elecciones basadas en múltiples factores y no siempre basados en la racionalidad. La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento. Toda decisión, implica necesariamente seis elementos: 1) Agente decisorio; 2) Objetivos; 3) Preferencias; 4) Estrategia; Situación; y resultado. En cambio, las etapas del proceso decisorio corresponden a: 1) Percepción de la situación o identificación de un problema; 2) Análisis y definición de problema; 3) Definición de los objetivos; 4) Búsqueda de alternativas; 5) Evaluación y comparación de las alternativas, 6) Selección de alternativa más adecuada, 7) Implementación de la alternativa seleccionada, y 8) Evaluación de la eficacia de la decisión. Las etapas claves en el proceso de decisorio son: búsqueda y selección de alternativas. En la búsqueda de alternativas, se pueden utilizar las técnicas de lluvia de ideas y tablero de historia. En la selección de una alternativa, se pueden emplear tres enfoques:1) apoyo en el pasado; 2) experimentación; e 3) Investigación y análisis. La estructura organizativa establece niveles distintos de jerarquía y tipo de decisiones. Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. En términos generales existen tres enfoques: Individual; Consejos de los asesores y Decisiones grupales. Las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegurar las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones

16 Ibíd., p 101.

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de decisiones. El entorno define la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.

1.2. Tipos de decisiones: decisiones programadas y decisiones no programadas. Decisiones Programadas y no Programadas. Decisión programa17. Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto estándar en cumplir. Las decisiones son programas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. Dado que el problema está bien estructurado, el agente decidor no tiene que ahondar en el problema y dedicar tiempo para un proceso de decisión. La toma de decisiones programas es relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones previas. En las organizaciones es usual que las decisiones programas estén sujetas a precedentes previos, donde la organización previamente ha establecido los parámetros para decidir. Los procedimiento y reglas son la base de las decisiones programadas, pues en ellos se describen los pasos secuenciales para ejecutar las decisiones. Las reglas, que son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un problema determinado. Un tercer apoyo para las decisiones programas son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada. En contraste con las reglas, una política establece los parámetros para el tomador de decisiones, más que lo que debe hacer. En resumen, las decisiones programas son el tipo de decisión a través de los procesos específicos establecidos por la organización, responde a problema con situaciones conocidas. Cuenta con datos adecuados, responden a acciones repetitivas y sus resultados son altamente certeros y sus consecuencias previsibles. Dependen

17 Ibídem, Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 199

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fundamentalmente de criterios preestablecidos, con escaso margen de discrecionalidad. Decisiones no programadas18. En cambio una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Este tipo de decisiones son únicas y no recurrentes, y a su vez, no existe una solución perfectamente definida... Para decisiones no programas, los apoyos señalados en el caso anterior (procedimientos, reglas o políticas) no son aplicables, pues requiere una respuesta elaborada para el caso específico La siguiente figura permite observar que según el nivel jerárquico, los problemas son estructurados (nivel inferior) o no estructurados (nivel superior), en consecuencias las decisiones responderán, de acuerdo al nivel jerárquico y a la naturaleza del problema.

Figura N°6

Cabe destacar, que las decisiones no programadas, en general, caben dentro del ámbito de las decisiones estratégicas, son de hecho decisiones que requieren de juicios subjetivos. En resumen, las decisiones no programadas, son de responsabilidad de los niveles superiores de la organización, ya que por lo general, se ocupan de problemas no estructurados. Decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

18 Ibíd., p. 199

Nivel superior

No estructurados Decisiones no programadas

Estructutados Decisiones programadas

Nivel Inferior

Jerarquía

organizacional

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Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de de cierto grado de incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total.

Cuadro N° 319 Decisiones de certidumbre Decisiones en condiciones de

incertidumbre Condiciones de riesgo

La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonablemente algún grado de seguridad lo que ocurrirá una vez toma la decisión. El grado de seguridad está determinado por la información considerada confiable y está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.

En una situación de incertidumbre se cuenta con escaza información, quién toma la decisión no puede asegurar que sea confiable, por consiguiente no dispone de datos que le permitan predecir lo que ocurrirá a futuro. A consecuencia que la información es escasamente confiable, se tiene un alto grado de probabilidad de que la situación cambie o no, haciendo más compleja la decisión

Una forma de abordar las decisiones que implican incertidumbre, es analizando el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. El riesgo, será la capacidad de estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o resultados. La capacidad para adoptar decisiones y de asignar probabilidades a los resultados puede estar influida por la experiencia personal o información secundaría, siendo la más recurrente, los datos históricos que permitan asignar probabilidades a las diferentes alternativas.

En resumen existen varios tipos de de decisiones: programadas y no programadas; decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los procedimientos y reglas son la base de las decisiones programadas. Las reglas, que son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un problema determinado. Un tercer apoyo son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada.

19 Ibíd., p 201.

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Las decisiones no programadas implican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente y no existe una solución perfectamente definida. Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de cierto grado de incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total. En las decisiones de certidumbre se tiene algún grado de seguridad de lo que ocurrirá, en las decisiones de incertidumbre se cuenta con escaza información y en las decisiones de riesgo, se pretende estimar la probabilidad de ocurrencia de las alternativas.

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Conclusiones La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones. En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores (supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia, todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de actividades participan en el proceso de toman decisiones. Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de escoger una alternativa racionalidad. La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. La racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y máximos.

Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”.

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En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los participantes, En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: Apoyo en el pasado, Experimentación, Investigación y análisis

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos. Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes. Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, en ella sitúa la capacidad de tomar decisiones, y avala su argumento señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el agente decidor más decisiones y complejas tomará. Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas: Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes y subsistema, que comprende al interior, que tiene como propósito generar impactos en el entorno.

Niklas Luhmann sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto estándar en cumplir. Una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente, donde no existe una solución perfectamente definida. Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. El elemento diferenciador es la disponibilidad de información que permita otorgar un cierto grado de certeza una vez toma la decisión (información confiable), en ausencia de ella estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o curso de acción que aminore la incertidumbre.

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Bibliografía Libros

1. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall.

3. Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración,

Bogotá, Mcgraw-Hill.

4. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill.

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GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

UNIDAD Nº I

Teoría de las Decisiones

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Introducción En esta semana dedicada al estudio de las decisiones en base a elecciones racionales, racionales limitadas, decisiones políticas, mecanismos para decir en políticas pública, además analizaremos la organización como un sistema de decisiones. Las teorías de elección racional y elección racional limitada, la literatura especializada las vincula con las decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre, su relación se encuentra en determinar resultados posibles mediante la concordancia entre causa/efecto y preferencias por consecuencias posibles. La teoría de elección racional, siendo una teoría para explicar fenómenos sociales, se fundamenta asumiendo que éstos se pueden expresar en términos de sus partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas. Específicamente la idea de que los fenómenos sociales pueden ser comprendidos en términos de la interacción entre acciones humanas individuales, donde los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares se pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales: intencionalidad y racionalidad. La teoría de elecciones racionales limitada, su foco de atención, son los sujetos que al adoptar se ven que enfrentado a diversas limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima o maximizarla. La racionalidad limitada da cuentas de lograr decisiones satisfactorias. Es una crítica a la teoría racional, como resultado de que existen ciertos factores que impiden al agente decidor maximizar su decisión, entre esos factores se suelen mencionar las restricciones intelectuales, el sujeto sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles. La teoría de la decisión política se nutre de tres teorías que tratan de explicar el proceso de toma de decisiones: maximización de la decisión racional, racionalidad limitada, y la política burocrática. La decisión política pretende lograr estabilidad política, equilibrando insumos de apoyo y demanda que ingresan al sistema político, con los productos finales que emanan de este. Las decisiones políticas, para lograr esos resultado y han debido recorrer un proceso que empieza con muchas más alternativas, donde se pueden destacar, en el proceso de elección de alternativas, la importancia atribuida a la legitimidad y la aceptación, por parte de la ciudadanía. Por su parte, las decisiones en la selección de las políticas públicas, se basan en un resultado del proceso político, y centra su análisis en la conducta humana, no obstante dependen también de la coyuntura política.

SEMANA 2

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Finalmente la organización como sistema de decisiones, reúne las características de organización como un sistema de autoridad formal, un sistema de flujos reglados y un sistema dinámico de decisiones.

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Ideas Fuerza

1. Las decisiones racionales se basan en la relación causa/efecto y buscan determinar alcances posibles, intentando optimizar la alternativa seleccionada.

2. Las decisiones racionales limitadas, nacen como una crítica al anterior y se centran en las limitaciones del agente decidor para elegir alternativas.

3. Las decisiones políticas, son entendidas como un proceso, a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado.

4. Una consideración sustantiva en las decisiones políticas son el grado de

legitimidad y aceptación en la ciudadanía.

5. La selección de políticas públicas utiliza como criterios de decisión la

maximización del beneficio neto, orientado a identificar el tipo de intervención que “mejor” resolvería el problema o que mayor beneficio neto aportaría.

6. La organización como un sistema de decisiones integra un sistema de jerarquías, de flujos, y nodos de decisiones.

7. Las organizaciones se pueden estudiar como un sistema cerrado y/o un sistema abierto.

8. En un sistema cerrado las decisiones son operativas y se encuentran determinadas estructuralmente, en cambio, en un sistema abierto las decisiones deben interactuar con el entorno.

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1.3 Teoría de la Elección Racional y Fundamentos de la Teoría de la Decisión Política. Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto) son inciertos o indeterminados. La teoría de la elección racional, presupone que solo las causas generan una acción y que dicha acción, de resultado incierto, el agente decidor cree que maximiza su beneficio esperado. Con el objetivo de situar adecuadamente la teoría de elección racional y elección racional limitada, es preciso, arrancar de lo expuesto en las secciones anteriores, en cuanto a decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre. En efecto, en ellas, se indicó que en las organizaciones, las elecciones de los agentes decidores, dependen del lugar o espacio donde se encuentre ubicado en la jerarquía. Mientras más alto se encuentra el agente decidor en el organigrama de la empresa, más consiste su labor en decidir y menos en ejecutar, en realizar acciones que transformen la decisión en un producto o servicio. Darío Rodríguez, apoyándose en los planteamientos de James Thompson, elabora un diagrama para diferenciar las situaciones de decisión. La base del diagrama es exponer las decisiones, respecto a relaciones causa/efecto y preferencias por resultados posibles. En la primera dimensión, “(…) se trata de los supuestos que operan –al momento de adoptar la decisión– respecto a las posibilidades de obtener determinado resultado. Responde a la pregunta acerca de las causas que pueden llevar a los resultados”1. La segunda dimensión (preferencias por resultados posibles”, una decisión puede llevar a un conjunto de resultados posibles. Rodríguez explica la dimensión en los siguientes términos “Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión puede ternar mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión”2. Para efecto de una mejor comprensión, las dimensiones se pueden expresar en decisiones con certeza o decisiones con incertidumbre.

1 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago,

Ediciones Universidad Católica de Chile, p. 94 2 Ibíd., p.94

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La siguiente figura muestra cuatro estrategias: estrategia computacional, estrategia de compromiso, estrategia de juicio y estrategia inspiracional, en todas ellas está presente con mayor o menor despliegue las relaciones causa/efecto. Estrategia computacional Se refiere a situaciones en hay certidumbre tanto respecto a lo que se desea como referente a cómo conseguirlo. El término computacional está empleado a la simplicidad y automatización de la decisión.

Figura N°13

Estrategia de compromiso Se encuentra en el cruce “incertidumbre/certidumbre”, y se refiere a situaciones en las que quienes toman la decisión no tienen mayor claridad respecto a los resultados preferidos, pero sí en torno a cómo conseguirlos. Un ejemplo, ilustrativo es cuando un grupo de personas en el interior de una organización presionan para imponer su punto de vista, pero el agente decidor no tiene claridad respecto a cuáles son la prioridades de la organización. Estrategia de juicio Corresponden al cruce entre Incertidumbre/certeza y están representadas a que el agente decidor tiene claridad respecto a los resultados deseados (creencias respecto a relaciones causa/efecto), pero no conoce la forma más conveniente para conseguirlos (preferencias respecto a resultados posibles).

3 Ibíd., p.95.

Prefencias respecto a

resultados posibles

Creencias respecto a

relaciones causa/efecto

Certeza Computacional Compromiso

Incertidumbre Juicio Inspiracional

Certeza Incertidumbre

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Estrategia de inspiración La figura muestra el cruce de incertidumbre/incertidumbre, en otras palabras, “(…) hay incertidumbre tanto respecto al ordenamiento de las preferencias por resultados posibles, como referida a las relaciones a las relaciones causa/efecto”4. El modelo racional o decisiones con elección racional se sitúan en la relación causa/efecto, donde el agente decidor, en ambiente de certidumbre/incertidumbre, elige una alternativa cuando “cree” que así puede lograr lo que “desea”, como un mecanismo que minimiza el grado de incertidumbre. Decisiones con Elección Racional Pablo Abitbol y Felipe Botero, explican la “teoría de elección racional” como una “teoría social con perspectiva analítica; es decir que se aproxima a los fenómenos sociales asumiendo que éstos se pueden explicar en términos de sus partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas. Una explicación, en este sentido, es un relato causal sobre la operación de los mecanismos que permiten que la interacción entre las partes (lo micro) produzca los fenómenos agregados (lo macro)”5. Los ámbitos de análisis de la teoría están referidos a las acciones humanas individualmente consideradas. Se basan en “(…) la idea de que los fenómenos sociales pueden ser comprendidos en términos de la interacción entre acciones humanas individuales. Es importante notar que la unidad de análisis así postulada no es o aquél individuo particular, ni la categoría abstracta “el individuo”, sino acciones humanas particulares (individuadas)”6. Los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares que se pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales: intencionalidad y racionalidad. Una acción intencional es una acción causada por razones. Las razones están compuestas por deseos y creencias; el deseo de X y la creencia de que la acción A conduce a X, es una razón que causa la acción A.

4 Ibíd., p.95.

5 Pablo Abitbol y Felipe Botero Teoría de Elección Racional: Estructura conceptual y evolución

reciente, p. 133. 6 Ibíd., p 135.

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Figura N°2

La Figura N°1, muestra que el “deseo” y la “creencia” que A produce X, y ello es la razón suficiente para decidir la acción A, pero los resultados de la acción siempre son indeterminados. De la figura sólo se sabe que las razones causan la acción, pero no se sabe si la acción realiza el deseo, ni en qué medida refuerza o debilita la creencia.

El proceso mediante el cual se articulan causalmente razones y acciones es la decisión. Decidir es elegir una acción de un conjunto de acciones posibles. El mecanismo que opera en un proceso de decisión, es un proceso de elección de un curso de acción, es la racionalidad. Una acción racional es una acción llevada a cabo, elegida, porque su agente “cree” que así puede lograr lo que “desea”. Pablo Abitbol y Felipe Botero, argumentan que “Más específicamente, una acción racional (el tipo de acción que podemos suponer de un agente que elige realizar su intención) es una acción que el agente decide llevar a cabo porque cree que maximiza su utilidad esperada. La utilidad no es una medida del deseo, pero sí una descripción general de lo que éste significa en un proceso de decisión”7. No obstante, es preciso considerar que las creencias de los agentes decidores, nunca son certezas, los sujetos al decidir por una acción, es siempre una apuesta, es decir, una opción en desmedro de otra opción. Por esta razón un agente racional no maximiza simplemente su utilidad, sino su utilidad esperada; es decir, examina la utilidad de cada resultado posible por la “probabilidad subjetiva” de que está pueda dar, en consecuencia, “(…) valora dicha probabilidad de acuerdo con sus propias creencias sobre la estructura causal de la situación”8. Los autores, concluyen que “El proceso de decisión, consiste en elegir la acción que, de un conjunto de acciones permitidas (…) produzca la mayor utilidad

7 Ibíd., p. 136.

8 Ibíd., p 136.

Decisión

Acción A

Causa Efecto

Razón para hacer A

Deseo X

Creencia

A produce X

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esperada. Así, actuar racionalmente –maximizar la utilidad esperada de las acciones propias– es actuar intentando lograr lo que uno quiere y sujetándose a lo que uno cree que puede”9. Los mismos autores, señalan que el proceso descrito anteriormente presenta cuatro limitaciones:

a) No incorpora el papel de las interpretaciones.

b) Los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción.

c) Asume que la capacidad mental para calcular las utilidades de todos los resultados posibles.

d) No incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias.

Cuadro N° 110

Papel de las interpretaciones

Diferentes estados son independientes de la acción

Capacidad para calcular todos los posibles resultados

Información sobre la racionalidad de las creencia

Las interpretaciones son un componente de las razones, en que se basa el agente decidor, en la medida en que representan la identificación del agente con sus propias acciones; en otras palabras, manifiestan la visión del agente sobre si tal o cual acción disponible es algo que él haría.

Una segunda limitación es asumir que los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción, ello no refleja los diversos tipos de probabilidad que el agente le puede asignar a la influencia de sus decisiones sobre los resultados.

Supone que el agente decidor posee una capacidad mental para medir todas las utilidades de todos los resultados posibles de su acción, es ilimitada y que la información para calcular las probabilidades de todos los posibles estados del mundo es completa.

Cuarto, no incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias con base en las cuales el agente estima las probabilidades que asigna a los resultados. Las creencias con la base en las cuales se actúa y no necesariamente son racionales, pueden ser creencias irracionales y, por lo tanto, pueden hacer parte a actuaciones irracionales.

Al considerar la “interpretación” en la figura anterior, y siguiendo, en parte la critica a las limitaciones, se obtiene lo siguiente:

9 Ibíd., p 137.

10 Ibíd., p 138.

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Figura N°3

El agente decidor, suma a la razones para hacer A, su interpretación, identificándose con A, en consecuencia, refuerza su deseo y su creencia, procurando que su decisión produzca la mayor utilidad esperada. En síntesis y como dice Micahel Ignatieff, “los racionalistas normalmente creen que lo que la gente hace es la consecuencia de lo que dice que quiere”11. Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada. La “teoría de elecciones racionales limitada”, centra su atención, en los sujetos de acuerdo a un “perfil racional más realista”. Herbert Simon, su autor, denomina al sujeto decidor como un “hombre administrativo", el cual que enfrentaba diversas limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima, por lo que se conformaba con lograr decisiones "satisfactorias"12. La crítica de Simon a la racionalidad o teoría de las elecciones racionales, se basa en tres constataciones que impiden al agente decidor maximizar su decisión, debido a sus restricciones intelectuales, el autor de las detalla de la siguiente manera:

1. Es incapaz de identificar todas las alternativas disponibles en la solución de un problema complicado.

11 Michael Ignatieff, 2012, Sangre y pertenencia, Viaje al nuevo nacionalismo, España, El Hombre

Tres, p. 295. 12 http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

Decisión

Acción A

Causa Efecto

Razón para hacer A

Deseo X

Creencia

"A" produce "X"

Interpretación

El agente se identifica con "A"

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2. No puede tomar en cuenta todas las consecuencias posibles de cada uno de los cursos de acción considerados.

3. No puede hacer una jerarquización total de las alternativas y consecuencias percibidas.

Debido a las tres restricciones expresadas, en realidad las personas o el agente decidor, de acuerdo al autor, hace lo siguiente:

a) Sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles, en consecuencia cuando intenta optimizar, es muy probable que sub-optimice por no percibir la mejor alternativa.

b) De cada alternativa percibida identifica un subconjunto de sus consecuencias posibles, en consecuencia no puede calcular correctamente sus probabilidades de acontecer.

c) A las consecuencias identificadas no es capaz de valorarlas y jerarquizarlas en forma completa.

Otros autores (March), citados por Darío Rodríguez, señalan que

“(…) se trataba entonces, de reemplazar la racionalidad global del “homo

economicus” por la racionalidad limitada del hombre administrativo capaz de

un comportamiento intencionalmente racional, pero compatible con la

información disponible y las capacidades de procesamiento humanas y

organizacionales, realmente disponibles”13

El concepto de “homo economicus”, esto es, del hombre económico, indica Chiavenato se refiere a que “(…) toda persona es concebida profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona”14, aplicado a las decisiones, el sujeto adopta decisiones que vayan en su directo beneficio.

13 Ibídem., Darío Rodríguez, p. 99.

14 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá,

Mcgraw-Hill, p. 73.

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Para Simon, el modelo de elecciones racionales, está muy alejado de la forma en que, en la práctica, se toman las decisiones. Por su experiencia laboral, “(…) reflexionó a partir de su experiencia como funcionario y su sólida formación interdisciplinaria (psicología, ciencia política, sociología, economía, matemáticas, computación, etc.) sobre la necesidad de diseñar un perfil racional más realista, que denominó "hombre administrativo", que enfrentaba muchas limitaciones humanas para alcanzar la optimización, por lo que se conformaba con lograr decisiones "satisfactorias", en lugar de optimas”15. Al contrario, del hombre económico, donde el sujeto decide maximizando su bienestar, el hombre administrativo, opera introduciendo simplificaciones al proceso de decisiones.

Figura N° 4

La figura muestra, que el criterio para decidir, después de buscar información, y de restringir las alternativas, se simplifica al optar por la alternativa más aceptable. El hombre no busca una alternativa cuyo conjunto de consecuencias o acciones, responda a la mejor puntuación, sino que busca alternativas hasta que encuentra alguna cuyo conjunto de consecuencias es valorada, en relación con todos los objetivos como "ganador". En el momento que encuentra una alternativa así, detiene la búsqueda y se decide por la hallada sin esforzarse por analizar si habría aún una mejor. Al contrario de la decisión racional, la alternativa aceptable no necesariamente debo interpretarlo o coincidir con ella, solo basta que el sujeto se sienta ganador.

15 http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

Agente decidor

Búsqueda y acumulación de información

Restringe la función de atribución de valores ,

restringiéndola a sólo dos o tres resultados posibles.

Busca la alternativa más aceptable

Satisfactorio -insatisfactorio

Ganar-empatar-perder

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Rodríguez16, recoge lo expuesto por March y Simon los que caracterizan las simplificaciones introducidas en los procesos organizaciones como:

i. La búsqueda del óptimo o maximización es sustituida por la de un elemento satisfactorio.

ii. Las alternativas y sus consecuencias se descubren una tras otra a través de un proceso de búsqueda.

iii. En situaciones repetitivas, los programas estandarizados de los individuos y organizaciones sirven como alternativas.

iv. Cada programa trata de un número restringido de situaciones.

v. Los programas están poco interrelacionados entre sí, por lo que se pueden ejecutar en forma relativamente independiente.

En síntesis, debido a que la racionalidad humana es limitada, un comportamiento racional requiere simplificaciones como las propuestas por Simon. El ejercicio que hace el agente decisor, es captar sólo los principales aspectos de un problema, y seleccionar la alternativa, independiente de su probabilidad de selección. La opción seleccionada reúne los meritos de ser la más aceptable, pudiendo existir otras mejores o peores, pero su decisión se encuentra restringida, sea por las propias limitaciones de las personas o bien por las implicaciones introducidas en los procesos decisorios de las organizaciones. Teoría de la Decisión Política17 Existen tres conjuntos de teorías independientes del contexto político cultural, que tratan de explicar el proceso de toma de decisiones: De la maximización, o del actor racional Teoría de la decisión política De la racionalidad limitada. De la política burocrática. De la maximización, o del actor racional Se refiere a la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado. Se asume que existe un bien homogéneo, que éste está presente en todos los fines deseados. Por lo tanto, si se aumenta

16 Ibídem, Darío Rodríguez, p 103.

17 Ricardo Israel Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política, Santiago, Editorial

Universitaria, p. 88-90.

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cualquiera de los fines, se produce como resultado mecánico la obtención de una mayor utilidad o beneficio. En términos operacionales, está teoría se reduce a una homogeneidad de las metas. Es una visión similar a la teoría clásica del mercado. Adicionalmente, supone una capacidad de cálculo ilimitada por parte del agente decidor, e infiere también la omnisciencia de quienes participan. En otras palabras, que todos conocen todas las alternativas posibles. En términos generales, las teorías de maximización apuntan al ideal, pero no consideran los costos ni tampoco las ganancias marginales. Tan sólo tratan de encontrar el punto donde los beneficios son mayores. De la racionalidad limitada. A diferencia de la anterior, y como se ha visto en la sección respectiva, presupone la existencia de una heterogeneidad de metas. Reconoce limitaciones para calcular tantos valores distintos. Cuando se inicia el proceso de toma de decisiones, nunca están disponibles todas las alternativas, las variables se van construyendo a medida que avanza el proceso. De la política burocrática. En esencia considera que cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de quienes están al interior del aparato estatal. Algunos autores, han aplicado está máxima a formular criterios de eficiencia, al considerar los siguientes aspectos:

i. Hacia la receptividad a los fines sociales y políticas del sistema, en consecuencia entender la contribución de la burocracia a la estabilidad.

ii. Poner atención a las estructuras formales, y establecer delimitaciones de normas de tiempo y espacio en relación al entorno político del proceso de toma de decisiones, aunque el agente decidor sea particular o privado. es decir cómo influyen el poder y la autoridad en su decisión.

Expuesto a rasgos generales, de las tres teorías con que se nutren las decisiones políticas, se puede observar que persigue “(…) lograr la estabilidad política, equilibrando insumos de apoyo y demanda que ingresan al sistema político, con los productos finales que emanan de este”18.

18 Ibíd. p. 90.

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Legitimidad y Aceptación en las Decisiones Políticas. David Estlund, expone que “Escoger opciones políticas es muy complicado y reducirlas a dos es la última etapa de un proceso que empieza con muchas más alternativas”19. El autor considera, que usualmente las opciones son binarias, cita como ejemplo ¿Debemos aprobar esta ley o no?; ¿Debe aumentarse el impuesto al consumo o no? De donde se desprende que en algún momento del proceso decisorio hubo más opciones que las dos presentadas. Estlund, argumenta que las elecciones políticas, aunque persigan la estabilidad política, se sostienen, también en la legitimidad y en la aceptación. En su análisis, ambas se remiten a la democracia. En efecto, David Estlund, razona que “(…) la democracia atribuye el poder a las masas con independencia de la calidad de las decisiones políticas”20, pero advierte que esas decisiones pudiesen apuntar en una dirección antidemocrática, de acuerdo al autor “(…) consistentes en identificar y atribuir el poder a los más competentes, a los que saben más”21. Es bajo esta premisa, que las decisiones políticas, para no incurrir en la dirección apuntada, esto es, decisiones antidemocráticas, la clave de las decisiones estaría en su legitimidad. Con mayor precisión, se puede sostener, que la legitimidad y su proceso se derivan de los procedimientos democráticos que los Estados diseñan con mayor o menor grado de participación de sus ciudadanos, para validar las “órdenes” o las decisiones. En el caso, de nuestro país, dicho procedimiento es por medio de varios mecanismos legales, siendo el principal, la potestad exclusiva que tiene el gobierno de iniciativa legislativa y al parlamento de aprobar modificar o rechazar las leyes. Otros procedimientos legales responden a directrices internas del aparato gubernamental que tienen impacto en la población, esto es, reglamentaciones específicas, que imponen su cumplimiento a los ciudadanos. Estlund, se refiera a la legitimidad, como la capacidad que tiene el Estado “(…) para emitir órdenes y hacerlas cumplir por la fuerza en virtud de procesos a través del cual fueron producidas esas órdenes”22. El acento expuesto por el autor, radica en el proceso para dictar una orden, en efecto, al respecto, el autor señala “Si la decisión que nos obliga a pagar impuestos no viniera respaldada por una tendencia

19 David Estlund, 2011, La autoridad democrática, Los fundamentos de las decisiones políticas

legítimas, Buenos Aires, Siglo XXI Editores, p.309. 20

Ibíd., p. 25. 21

Ibíd., p. 25. 22

Ibíd., p. 26.

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que la vuelve moralmente obligatoria, entonces el Estado carecería de legitimidad en ese caso”23. En cuanto al consentimiento, el mismo autor se explaya señalando “la concepción tradicional dice que no hay autoridad sin consentimiento. Desde esta perspectiva, el Estado no está en posición de imponer obligaciones a menos que yo haya aceptado, voluntariamente y con pleno conocimiento que tiene poder moral sobre mí”24. En otras palabras, el aspecto fundamental del consentimiento, es que la persona acepte una decisión política del Estado, que la persona consienta estar bajo la autoridad del Estado y a la vez, que el Estado tiene el control de esas decisiones. Selección de las Políticas Públicas Las decisiones en la selección de las políticas públicas, Olavarría expone que se basan en una aproximación que enfatiza una visión como un resultado de un proceso político. El autor, argumenta que dicha aproximación es racional y se “(…) centra en el análisis de la conducta humana y asume que las decisiones públicas o colectivas pueden ser analizadas asumiendo la misma racionalidad que desarrollan las personas al tomar decisiones individuales”25. En otras palabras, las políticas públicas, son observadas como variables independientes en la solución de una situación que ha sido considerada como un problema. Siguiendo lo expuesto por el autor, el análisis y las decisiones en políticas públicas se enfatiza el uso de metodologías estadístico y cuantitativo para el análisis, en cambio se ha establecido como criterios de decisión la maximización del beneficio neto, al respecto. Olavarría dice

“(…) la orientación de este enfoque es más bien prescriptiva, toda vez que

el esfuerzo se orienta a identificar el tipo de intervención que “mejor”

resolvería el problema o que mayor beneficio neto aportaría”26. Por

23 Ibíd., p. 26.

24 Ibíd., p. 34.

25 Mauricio Olavarría, 2012, ¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Tomo 1. La

modernización de la gestión pública, Santiago, Editorial Universitaria, p. 10 26

Ibíd. p. 10.

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prescriptivo, el autor hace referencia que “consiste en asesorar al encargado

de elaborar la política pública para que llegue a tomar una decisión”.27

Para Olavarría “Las expresiones más claras de esta aproximación son las

elecciones públicas (“Public Chice”), en la cual las políticas son vistas como

decisiones colectivas de individuos egoístas, y la teoría de juegos, donde las

políticas públicas son vistas como una decisión racional en situaciones

competitivas. Dada su pretensión universalista –la explicación de la

conducta humana desde la racionalidad económica–, este enfoque no

requeriría de adaptaciones dependiendo de la realizar a analizar”28.

En este caso, el conocimiento racional, para algunos autores, choca con las decisiones centrales de una política pública, se sostiene que estás, no son neutrales, debido a que surgen en un proceso político y se deciden políticamente, en muchos casos, responden a factores críticos de la contingencia política. En resumen, las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto) son inciertos o indeterminados. Intenta explicar el efecto causal sobre la operación de los mecanismos que permiten que la interacción entre las partes produzca fenómenos agregados. En cambio, las decisiones con racionalidad limitada, centra su atención, en los sujetos, en cual enfrenta diversas limitaciones para tomar una decisión. Por su parte, la teoría de la decisión política. Se refiere a la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado, la cual debe considerar legitimidad y aceptación en las decisiones políticas.

27 Ibíd. P 11.

28 Ibíd. P 11.

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1.4. La Organización como un Sistema de Decisiones. Concepto / Definición El vocablo organización deriva del griego “organón” (herramienta o instrumento) y tal raíz es lo que hace se le atribuya un significado mecánico o instrumental. Ciertamente, a la par que las organizaciones son por naturaleza consustancial a los seres humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines específicos. Para Weber el concepto de organización la define como una relación social que o bien está cerrada o bien limita la admisión de personas ajenas mediante la imposición de reglas y normas. Por su parte, Etzioni29 concibe a la organización como una unidad social que pretende alcanzar un fin. Según este autor, las organizaciones están caracterizadas por la división del trabajo, por sistemas de comunicación y por las competencias del poder. Porter, Lawler y Hackman30 adoptan un enfoque sintético y proponen que las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan elementos de producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios. Weinert31 pretende reunir todos los puntos de vista en una única definición: una organización es un conjunto colectivo con limites relativamente fijos e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación y con un sistema de miembros coordinados; este conjunto colectivo está formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos. En el siguiente cuadro se muestran las principales características de las organizaciones:

29 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago,

Ediciones Universidad Católica de Chile p. 103 30

Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, México, Prentice Hall, p. 190 31

Ibídem, Dario Rodriguez, p. 114.

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Cuadro N°2 Las organizaciones son consustanciales al hombre, el ser humano tiende necesariamente a agruparse para lograr objetivos que de forma individual jamás llegaría a alcanzar.

Organizar, es un fenómeno humano, es una tendencia natural de los seres biológicos que surge por los beneficios anudados a la mera pertenencia a grupos. La combinación de instintos, evolución, necesidad de protección.

Las organizaciones son artificios humanos, se crean con el propósito de alcanzar un resultado. En su interior por medio de pautas, normas y reglas de comportamiento, desarrollan una estructura interna y externa.

Una organización es una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o un conjunto de objetivos comunes.

Los seres humanos las crean para el logro de intereses individuales y colectivos de índole racional, cooperativa y altruista, que están sujetos a la dinámica de fuerzas internas y externas.

Las organizaciones son, en general, conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables. En la actualidad las organizaciones tienen límites difusos a consecuencia de la existencia de otras organizaciones que laboran en su interior.

De las definiciones y características de organización descritas se pueden observar tres grandes aspectos: 1) La organización como un sistema de autoridad formal, 2) la organización como un sistema de flujos reglados y 3) la organización como un sistema dinámico de decisiones. Para el primer caso (sistema de autoridad formal), se la representada por medio de un organigrama. El organigrama es una representación gráfica que explica visualmente el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas que componen la organización. El organigrama ilustra los aspectos básicos de la estructura, a saber:

i. División del trabajo. ii. Escala jerárquica. iii. Tipo de trabajo que se realiza (administrativos, técnicos, decisorios, entre

otros) iv. Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organización. v. Los niveles de administración.

El organigrama, también, permite visualizar el flujo de información (ascendente-descendente) como así, las jerarquías, los niveles de responsabilidad y los “nodos” de decisiones. En cambio, la organización como un sistema de flujos regulados, describe el mecanismo de coordinación. Existen tres flujos diferenciados:

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a) Trabajo y operaciones:

Corresponden, en general, a las funciones de entrada, proceso de transformación, y salida.

b) Información y decisiones

La línea media es nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el flujo de información al núcleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. También se produce una información de salida del núcleo de operaciones al ápice estratégico mediante la línea media.

c) Información de Staff:

Las asesorías (staff de apoyo) recogen información externa a la empresa y esta pasa a los directivos de línea para asesorarles en su toma de decisiones.

La Organización como un Sistema Dinámico de Decisiones. En esta perspectiva se considera la organización como un sistema dinámico de decisiones, donde la organización no es simplemente un sistema de jerarquías y flujos, sino más la integración y estructuración de actividades humanas en torno a “nodos” de decisiones. A rasgos generales, se puede señalar que en el estudio de las organizaciones se hace una distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Un sistema cerrado no dependería de su ambiente; sería autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el mundo exterior, dicha descripción resulta evidentemente inaplicable a las organizaciones. No obstante, permite explicar, las decisiones internas, es decir las decisiones son cerradas operacionalmente y se encuentran determinadas estructuralmente, por la misma estructura interna de decisiones. En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. Debe adaptarse al ambiente en forma continua. La organización es considerada, incluso en su interior como un sistema abierto, integrado por varios subsistemas, entre los cuales se pueden mencionar:

i. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los más importantes de esos subsistemas. La organización toma muchos estos valores de un medio ambiente sociocultural más amplio. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales.

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ii. El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el

desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en producto. El subsistema técnico adquiere su especialización, por medio de los conocimientos y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipos implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la organización, así como su subsistema psicosocial.

iii. Por otra parte, la organización interactúa con el entorno, del cual se nutre de los productos de otras organizaciones y su salida es la generación de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). El sistema es eficaz, en la medida en que se obtenga los resultados esperados en el entorno.

La organización como un todo, en otras palabras, como un sistema integrado de elementos y personas que interactúan, donde las personas y las unidades dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente. En esa perspectiva los “nodos” de decisiones serán las intersecciones entre los distintos sistemas o subsistemas, que permiten al agente decidor tomar decisiones, considerando los elementos del entorno (exterior) y los elementos del entorno (interior). En el primer caso, la organización cerrada en sus decisiones, sería una organización como un sistema autorreferente. Para Rodríguez, un sistema autorreferente “(…) produce en sí mismo la diferencia sistema/entorno. Precisamente por esto, es que debe preocuparse de su relación con el entorno”32. El autor agrega que “la relación de la organización con sus propios miembros no es, entonces, la de un sistema con sus elementos componentes, sino la de un sistema con su ambiente, con un ambiente especial con el que se encuentra en acoplamiento estructural: con su entorno interno”33. El nodo dinámico de las decisiones, respecto a sus miembros y la conexión con los sistemas internos, la organización adoptará decisiones referidas a los comportamientos deseados, aceptables y los que son considerados no aceptables. En otras palabras, la organización decide acerca de lo que es posible decidir. En cambio, en una organización abierta en sus decisiones, define su entorno comprensible para ella, es decir “(…) los clientes deciden comprar o no hacerlo; los eventuales proveedores deciden vender o no; el gobierno decide elevar o

32 Ibíd. Darío Rodríguez, p. 103.

33 Ibíd., p.103

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reducir los impuestos etc.”, sin embargo la organización establece los límites respecto al entorno. En síntesis, toda acción que se conceptualice como una decisión, una vez seleccionada la alternativa, tendrá efectos organizacionales. En resumen, las organizaciones son por su naturaleza consustancial a los seres humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines específicos. Existen diversas definiciones, en todas ellas está presente que son artificios humanos; son unidades coordinadas, están sujetos a la dinámica de fuerzas internas y externas, tienen límites relativamente fijos e identificables y pueden ser representadas gráficamente por medio de organigrama. Las organizaciones pueden ser estudiadas como un sistema cerrado o abierto. En el primer caso, las decisiones internas son cerradas operacionalmente, en segundo caso, las decisiones son definidas por su entorno.

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Conclusiones

Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto) son inciertos o indeterminados. La teoría de la elección racional, presupone que solo las causas generan una acción y que dicha acción, de resultado incierto, el agente decidor cree que maximiza su beneficio esperado. La teoría de elección racional y elección racional limitada, en parte se basan en decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre. En efecto, en ellas los agentes decidores, dependen del lugar o espacio donde se encuentre ubicado en la jerarquía y .las situaciones de decisión respecto a relaciones causa/efecto y preferencias por resultados posibles. La teoría de elección racional que pretende explicar o aproximarse a fenómenos sociales asumiendo que éstos se pueden expresar en términos de sus partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas, en ese sentido, es una exposición de ciertos factores causales que operan sobre los mecanismos y permiten la interacción entre las partes (lo micro) para producir fenómenos agregados (lo macro). Los ámbitos de análisis de la teoría están referidos a las acciones humanas individualmente consideradas y los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares que se pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales: intencionalidad y racionalidad. Una acción intencional es una acción causada por razones. Las razones están compuestas por deseos y creencias; el deseo de X y la creencia de que la acción A conduce a X, es una razón que causa la acción A. El proceso mediante el cual se articulan causalmente razones y acciones es la decisión. Los sujetos al decidir por una acción, es siempre una apuesta, es decir, una opción en desmedro de otra opción. Por esta razón un agente racional no maximiza simplemente su utilidad, sino su utilidad esperada. La teoría presenta cuatro limitaciones: a) No incorpora el papel de las interpretaciones, b) Los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción, c) asume que la capacidad mental para calcular las utilidades de todos los resultados posibles y d) no incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias.

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La Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada, centra su atención, en los sujetos de acuerdo a un perfil racional. Su autor Herbert Simon, denomina al sujeto decidor como un “hombre administrativo", el cual se enfrenta a diversas limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima, pero decide respecto a decisiones satisfactorias. El agente decidor, resuelve de acuerdo a: 1) sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles, en consecuencia cuando intenta optimizar, es muy probable que sub-optimice por no percibir la mejor alternativa, 2) de cada alternativa percibida identifica un subconjunto de sus consecuencias posibles, en consecuencia no puede calcular correctamente sus probabilidades de acontecer, 3) a las consecuencias identificadas no es capaz de valorarlas y jerarquizarlas en forma completa. Expuesta así la decisión racional limitada se trataba de reemplazar la racionalidad del “homo economicus” por la racionalidad limitada del hombre administrativo capaz de un comportamiento intencionalmente racional, pero compatible con la información disponible y las capacidades de procesamiento humanas y organizacionales, realmente disponibles. El concepto de “homo economicus”, se refiere a que al agente decidor motivado por recompensas salariales, económicas y/o materiales, en consecuencia. el sujeto adopta decisiones que vayan en su directo beneficio. Al contrario, del hombre económico, donde el sujeto decide maximizando su bienestar, el hombre administrativo, opera introduciendo simplificaciones al proceso de decisiones, buscando alternativas que en conjunto la pueda valorar, en relación con todos los objetivos. Al contrario de la decisión racional, la alternativa aceptable no necesariamente debe interpretar o coincidir con ella, solo basta que el sujeto se sienta satisfechos con su decisión. Las simplificaciones operan mediante: i) la búsqueda del óptimo o maximización es sustituida por la de un elemento satisfactorio, ii) las alternativas y sus consecuencias se descubren una tras otra a través de un proceso de búsqueda, y iii) en situaciones repetitivas, los programas estandarizados de los individuos y organizaciones sirven como alternativas.

La teoría de la decisión política se basa en tres conjuntos de teorías independientes del contexto político cultural, a saber, 1) de la maximización del actor racional, 2) la racionalidad limitada y 3) De la política burocrática. En el primer caso, la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado, en el segundo (racionalidad limitada), se reconoce limitaciones para seleccionar las alternativas y en el tercero (de la política burocrática), considera que cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de quienes están al interior del aparato estatal.

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Las decisiones políticas, persiguen lograr la estabilidad política, ello se logra, por medio que las decisiones cumplan con dos requisitos simultáneos: legitimidad y aceptación de las decisiones, ambos requisitos sólo se cumplen en democracia. La legitimidad y su proceso se derivan de los procedimientos democráticos. La legitimidad, es entendida como la capacidad que tiene el Estado para emitir órdenes y hacerlas cumplir por la fuerza en virtud de procesos a través del cual fueron producidas esas órdenes En cuanto al consentimiento, se fundaría en la esta perspectiva que le atribuyen los sujetos a el Estado impone obligaciones solo son aceptadas voluntariamente y con pleno conocimiento que tiene el poder moral sobre cada uno de ellos. En otras palabras, el aspecto fundamental del consentimiento, es que la persona acepte una decisión política del Estado, que la persona consienta estar bajo la autoridad del Estado y a la vez, que el Estado tiene el control de esas decisiones. Por otra parte, las decisiones en la selección de las políticas públicas, se basan en una aproximación que enfatiza una visión como un resultado de un proceso político. Dicha aproximación es racional y se centra en el análisis de la conducta humana y asume que las decisiones públicas o colectivas pueden ser analizadas admitiendo la misma racionalidad que desarrollan las personas al tomar decisiones individuales. La organización como un sistema dinámico de decisiones, independiente de las variadas definiciones que puedan existir, se refiere a considerar la organización como un sistema dinámico de decisiones, donde está no es simplemente un sistema de jerarquías y flujos, sino más bien es la integración y estructuración de actividades humanas en torno a “nodos” de decisiones. La concepción de sistema para las organizaciones reconoce la existencia y hace la distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Las decisiones en sistemas cerrados lo son operacionalmente y se encuentran determinadas estructuralmente, por la misma estructura interna de decisiones. En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. Debe adaptarse al ambiente en forma continua. La organización es considerada, incluso en su interior como un sistema abierto, integrado por varios subsistemas, entre los cuales se pueden mencionar:

Los “nodos” de decisiones serán las intersecciones entre los distintos sistemas o subsistemas, que permiten al agente decidor tomar decisiones, considerando los elementos del entorno (exterior) y los elementos del entorno (interior). En el primer caso, la organización cerrada en sus decisiones, sería una organización como un sistema autorreferente. En cambio, en una organización abierta en sus decisiones,

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define su entorno comprensible para ella, y establece los límites respecto al entorno.

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Bibliografía Libros

1) Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su

estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2) Michael Ignatieff, 2012, Sangre y pertenencia, Viaje al nuevo nacionalismo,

España, El Hombre Tres.

3) Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill.

4) Ricardo Israel Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política,

Santiago, Editorial Universitaria.

5) David Estlund, 2011, La autoridad democrática, Los fundamentos de las decisiones políticas legítimas, Buenos Aires, Siglo XXI Editores.

6) Mauricio Olavarría, 2012, ¿Cómo se formulan las políticas públicas en

Chile? Tomo 1. La modernización de la gestión pública, Santiago, Editorial Universitaria.

Página web

1) Pablo Abitbol y Felipe Botero Teoría de Elección Racional: Estructura conceptual y evolución reciente.

2) http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº II

Antecedentes Históricos de Gestión

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Introducción

En esta semana se estudiaran los modelos de gestión tayloriano, las propuestas (principios administrativos) de Fayol y el modelo de producción y de gestión fordista. Dichos modelos fueron desarrollados por sus autores en los albores del siglo XX. Se basan, en general, en sus propias experiencias laborales de dirección empresarial. Cada uno de ellos tiene sus propias particularidades, es así como que el modelo de gestión tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo, en otras palabras, en el estudio del tiempo y los movimientos que realiza un operario en sus tareas diarias. El modelo pretende reducir al máximo las decisiones de trabajadores, en cambio, la tarea de fiscalización de esos tiempos y movimientos, queda a cargo de un nuevo actor en el proceso productivo: el supervisor. Por su parte, lo destacado de la gestión de Fayol y su visión empresarial (altamente jerarquizada, estructurada y definida en su forma) es el desarrollo de sus 14 principios administrativos. No obstante, para comprender los procesos decisionales del modelo de gestión, sólo se exploran cuatro: principio de autoridad y responsabilidad; unidad de mando; cadena escalar y unidad de dirección. En tanto el proceso decisorio y de acuerdo a su visión organizacional, quedan descritos en su enfoque verticalista, en consecuencia, las órdenes y las decisiones son fluyen desde el nivel más alto al más bajo de la organización. El modelo de producción fordista se basa en la fabricación en cadena (línea de montaje), desde donde se construye un arquetipo de gestión. Es la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de decisiones. La producción segmentada en secciones complejas pero con pocos operarios abocados a tareas simples. Así el modelo supone un obrero restringido a tareas simples, reduciendo al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir. Al igual que el modelo tayloriano, el agente decisor resuelve problemas inesperados en la sección de su responsabilidad. La velocidad de producción está dada por la cadena de producción, sin embargo, la línea de montaje requiere de un cierto ritmo de producción, mantener el ritmo, estos es allanar dificultades que puedan entorpecerlo es tarea del supervisor. En paralelo el modelo introduce el principio de productividad, es decir, aumentar la capacidad de producción del hombre en un periodo de trabajo (jornada laboral), desterrando la producción por tratos del modelo tayloriano. La organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final.

SEMANA 3

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Ideas Fuerza

El modelo de gestión tayloriano de basa en la medición del tiempo productivo.

Las tareas realizados por los operarios, en el modelo tayloriano reducen al mínimo las alternativas probables para tomar una decisión.

Las decisiones, en el modelo tayloriano, son adoptadas por un nuevo actor en el proceso productivo: el supervisor.

Las decisiones en el modelo productivo de Fayol son en función de su visión jerarquizada y estructurada de la organización: decisiones racionales verticales.

Para Fayol toda decisión obedece a un plan de acción con claros objetivos.

El modelo fordista introduce la producción en cadena, segmenta las tareas en secciones especializadas.

En cada segmento, el operario responde a decisiones estructuradas.

Las decisiones no estructuradas quedan sujetas al supervisor de cada sección.

El supervisor, en el modelo fordista, resguarda el ritmo de los operarios en la línea de montaje.

El operario realiza tareas simples, en máquinas complejas, la discrecionalidad de las decisiones son mínimas.

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Modelos de gestión

¿Por qué es necesario estudiar los modelos de gestión para comprender los procesos de decisiones?

En cada modelo de gestión que se presentarán, se podrá apreciar que estos incluyen una forma de representación de las tomas de decisiones. En esta primera parte, se presentan tres conceptos a tener presente: administración científica, cuyo fundador es Frederick Taylor, gestión y tomas de decisiones. Taylor (1856- 1915) y posteriormente Henry Fayol (1841 – 1925) con su teoría clásica, estudian el problema de producción en sus más mínimos detalles, centrando su atención en el trabajo de los obreros (operarios) para desde allí establecer ciertas generalidades aplicables a la administración. Ambos desde distintas miradas (Taylor desde la perspectiva del obrero), en cambio Fayol desde las funciones básicas de la empresa, (perspectiva gerencialista), establecen modos de tomar de decisiones, el primero reduciendo al máximo las alternativas de decisión de los obreros, el segundo (Fayol) centrado en las funciones administrativas, asegurando por este medio que las decisiones de la empresa son adoptadas por los altos ejecutivos de la organización.

2.1. Modelos de Gestión de Taylor y Fayol Taylorismo (Organización Científica del Trabajo). El taylorismo se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados llevada a cabo a consecuencia del proceso del colonialismo (tardío), que culmino con la 1ª Guerra Mundial y en menor medida con la 2ª Guerra Mundial. Su modelo de gestión se basa “(…) en las mediciones del tiempo productivo (concepto de cronómetro en el proceso productivo), idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial. Este método también llamado organización científica del trabajo, tenía por objetivo, entre otros, reducirlos los costos de producción, además de lograr

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un nuevo sistema de pago por pieza elaborada, tal que estimulará una mayor rapidez en su elaboración”1. Para que este sistema funcionase era imprescindible la existencia de un nuevo actor en el proceso de elaboración (fabricación): “el supervisor”, conformado por un grupo especial de empleados, que se encargaba de la verificación, organización y dirección del trabajo, en consecuencia, las toma de decisiones operativa, en esos tres ámbitos, quedaba radicada en este nuevo agente decidor. En otras palabras, un agente con conocimientos específicos que supervisa las labores de otros, resuelve sus consultas y por sus conocimientos está habilitado para tomar decisiones. La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

i. Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

ii. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

iii. Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

iv. Estudio científico de movimientos y tiempo productivo. La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero “(…) encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo”2. La reformulación, más bien se orienta a ciertos aspectos económicos que no estaban presentes en el modelo taylorista, y que serán desarrolladas en el modelo fordista, entre ellas se pueden destacar, a modo de adelanto:

1. Procesos de producción y consumo están insertos en un modo institucional estatal de regulación.

2. Lo anterior, responde a un manejo estatal de la economía a través de políticas keynesianas.

3. Políticas públicas sociales, leyes sociales y acuerdo nacional y político.

4. Estado Bienestar.

1 Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires, p. 76

2 Ibíd. , 80.

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Un aspecto destacado del modelo de gestión tayloriano es la división del trabajo, en unidades organizacionales específicas, donde las tareas se puedan estandarizar. División del Trabajo. Volviendo al modelo taylorista, es preciso señalar que ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen la mayoría de las complejas actividades, ni aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la división del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Lo anterior, debe entenderse en un proceso más amplio que tiene lugar en la sociedad, la migración campo-ciudad. Proceso que provoca la partida de los campesinos a la ciudad, en búsqueda de una mejor calidad de vida, e insertarse laboralmente en las fábricas. Sin embargo, estos nuevos obreros, que llegan a las ciudades, usualmente, son analfabetos, no saben leer ni escribir. Es bajo estas condiciones que las operaciones fabriles son diseñadas para una compresión simple y aprendidas, en el puesto de trabajo, con relativa rapidez. El modelo fabril crea una variedad de trabajos, el cual permite seleccionar y reclutar a los nuevos integrantes (operarios) de acuerdo a categóricas relacionadas con el trabajo, por su propia naturaleza, crea un trabajo más específico, pero simple en sus operaciones. De esta forma las decisiones a nivel de los operarios quedan simplificadas, pues se reducen exclusivamente a las tareas previamente diseñadas. Aquellas decisiones que escapan al diseño del trabajo y por consiguiente más complejas, quedan radicadas en el “supervisor”. Especialización La especialización, se puede explicar de acuerdo a tres categorías.

1. La primera por medio de crear trabajos, en el interior de la fabrica (empresa/organización) que requieren de un obrero especializado en la operación de la máquina-herramienta. Dicha máquina-herramienta, es compleja en su operación, pero simple de comandar. Haciendo un símil con un computador, este realiza operaciones rápidas y complejas, no obstante, para el usuario es de simple ejecución.

2. Una segunda categoría, responde a la división del trabajo. Se expresa en la formación de nuevas ramas industriales, donde se pueden observar, nuevas especialización sectoriales, con un destino económico determinado para satisfacer nuevas demandas sociales y organizacionales.

3. Una tercera categoría viene dada por la limitación del campo de actividad en una

organización y puede definirse del lado de la oferta, teniendo en cuenta que el proceso o procesos tecnológicos que resultan del dominio de la empresa (por recursos, Know How y de los productos que se obtienen) y del lado de la demanda,

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por las funciones servidas y los grupos de clientes a los que se satisface. Se expresa en unidades específicas.

Figura Nº 1

La esencia del modelo de gestión de Taylor, son las etapas para poner en funcionamiento el sistema de organización del trabajo:

Cuadro Nº 1

Mano de obra Tareas Movimientos Obreros hábiles en la ejecución del trabajo por analizar. Taylor propone cursos de capacitación para desarrollar esas habilidades. Desarrollar adecuadas selecciones de personal.

1) Específicas según los movimientos, incluye los materiales que se emplea. 2) Incluye las herramientas y las máquinas con las cuales trabaja el obrero. 3) Cada grupo de tareas a cargo de un supervisor.

a) Serie exacta de movimientos. b) Determinar el tiempo para realizar cada movimientos y elegir el modo más simple de ejecución. c) Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles. d) Reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

Supervisión3 Para el modelo propuesto por Taylor, era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados encargados de la supervisión, organización, dirección del trabajo fabril. En los tres ámbitos están las

3 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mcgraw-Hill, Bogotá, pp

74-76.

División del Trabajo

Obrero especializadoUnidades

organizacionales especializadas

Maquinas /herramientas

complejas

Nuevas ramas industriales

Trabajosimple

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claves de las tomas de decisiones. En efecto, considerando que el supervisor es otra expresión de la división del trabajo, este nuevo agente reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas. En otras palabras, el supervisor por medio de una delegación/distribución del poder, puede elegir entre alternativas que no se encuentran presentes ni en los procedimientos, ni en las reglas, pero si en las políticas de la empresa. Además, el supervisor cumple las siguientes funciones:

1. Controla las tareas del trabajador. El fundamento de lo anterior, se encuentra en que las tareas están previamente diseñadas y están sujetas a las necesidades de la organización.

2. Examina la ejecución del trabajo, fiscalizando su calidad. Taylor buscaba lograr mayor eficiencia y aumentar la productividad. La eficiencia para él era obtener una mayor cantidad de productos en menos tiempo. El fordismo, hace suyo el aumento de la productividad, y aplica a la idea de la línea de montaje. Los factores que afectan negativamente la eficiencia para Taylor estaban en el tiempo improductivo, y se expresaban en: 1. Los errores. 2. Tiempos muertos. 3. Tareas desconectadas del proceso integral. 4. Diseño inadecuado del trabajo, a consecuencia de la inexistencia de supervisión. 5. Decisiones extemporáneas. Para Hobsbawm, las causas del "tiempo muerto4" eran tres: 1. El obrero cree que si produce más lo pueden llegar a despedir. Un obrero puede pensar

que si produce más va a perder el trabajo, porque si no hay suficiente demanda, sobraría ese producto. Es decir, no necesitan tanta gente que produzca tanta cantidad.

2. El obrero trabaja a media máquina, porque él no se beneficia con la mayor producción.

3. Desde la perspectiva del obrero, no importa la cantidad que haga, su sueldo siempre será el mismo, el único beneficiado con la mayor producción será el propietario.

Las decisiones del supervisor de carácter extemporáneas, están referidas principalmente al diseño del trabajo, es decir, tomar decisiones cuando los hechos (errores, tareas desconectadas entre sí, otras), hacen imposible volver atrás.

4 Ibídem., Eric Hobsbawm, p.127.

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Respecto al “tiempo muerto” el modelo tayloriano, propone lo siguiente:

Cuadro N° 2 Estudiar cómo la gente trabaja mejor Crear condiciones para que el trabajador esté

en un ambiente favorable para el trabajo

Taylor estudió el peso de las herramientas, la forma de las herramientas, etc. para mejorar la productividad. Señala que hay que estudiar cómo se hace para que la gente trabaje más; y aquí aparecen las ideas del desayuno norteamericano, por ejemplo (según este estudio después de comer, la gente trabaja menos, porque hay más cantidad de sangre que va al estómago, entonces hay menos cantidad de sangre en el resto del cuerpo, y baja la presión, se está más relajado). La solución será suprimir el almuerzo y ofrecer, en cambio, en un tiempo mínimo, una colación, siempre en función de la eficiencia.

1. Propone estudiar el efecto de la música en el trabajo.

2. Mejorar las condiciones físicas en las fábricas (por ejemplo, una mejor iluminación, mejorar la ventilación, mayores comodidades en los puestos de trabajo, mobiliario adoptado al trabajo).

3. El bienestar buscado permite obtener la mayor eficiencia.

4. Cabe agregar que estas recomendaciones son posteriormente reformuladas por el fordismo y más aún por el pos fordismo.

La Importancia del Aporte de Taylor5

a) Ruptura con los métodos de producción del pasado, cuando la producción se organizaba en función del tipo de trabajo manual y los artesanos creaban, organizaban y completaban sus tareas sin un diseño racional de la producción.

b) Los movimientos sindicalistas se opusieron a los cambios que implicaba el taylorismo,

pero los aceptaron a cambio de recibir un mayor porcentaje de las ganancias de productividad derivadas de la racionalización e intensificación de los procesos productivos.

c) Para Hobsbawm, los efectos del taylorismo no fueron "neutrales". Las características del proceso de trabajo taylorista, explican una forma de lograr eficazmente aumentar la productividad (movimientos del operario exactos, el tiempo para realizar cada movimientos y elegir el modo más simple de ejecución, eliminar los movimientos muertos).

d) Hobsbawm, sostiene que la intensidad del trabajo crea las bases sólidas y permanentes de un régimen de carácter extensivo de acumulación del capital.

e) Un aspecto crucial fue establecer dos tipos de decisiones:

5 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México, pp 39-41.

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I. Decisiones ex – ante, referidas al diseño del trabajo. En el estudio de cómo trabajan los operarios, la organización del flujo del trabajo, esto es, la relación entre las tareas ejecutadas, determinar la menor incidencia de las decisiones de los trabajadores.

II. Decisiones no estructuradas o no programadas. Ellas responden a los aspectos inesperados del desarrollo del trabajo mismo, que puede ser resultas por los supervisores. En este aspecto, al supervisor le cabe una tarea fundamental, evaluar la situación inesperadas, si está es recurrente incorporarla al procedimiento, en cambio, si es inesperadas y además infrecuente, adoptar una política organizacional para actuar cuando el hecho o la situación vuelva a ocurrir.

Decisiones en modelo tayloraino. El modelo tayloriano desarrolla un sistema de toma de decisiones que reduce al mínimo las decisiones que pueden adoptar los operario. Sin embargo, por medio de la inclusión de un actor en el proceso productivo, representado por el supervisor, radica en este las medidas que requieren buscar alternativas no estructuradas.

El Modelo de Gestión de Fayol y Toma de Decisiones. Harold Koontz y Heinz Weihrich consideran al francés Henry Fayol el “verdadero padre de la teoría administrativa operacional moderna”6, pues advirtió la necesidad de principios y enseñanzas administrativas. Sin entrar en el detalle de los 14 principios propuestos por Fayol, se estudiaran sólo aquellos que vinculan sus principios con la toma de decisiones. Para Fayol, las empresas son altamente jerarquizadas, claramente estructuradas, definidas en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen, además de las interrelaciones entre esas partes. En consecuencia, el principio de “autoridad y responsabilidad”, para el autor deben estar relacionadas entre sí y que la segunda debe desprenderse de la primera. En otras palabras, las decisiones se toman en mérito del grado de autoridad. A juicio de Harold Koontz y Heinz Weihrich, la autoridad es concebida por Fayol “(…) como una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y de los factores personales, entre los cuales destaca ‘la inteligencia, la experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etc.’ Y los concomimientos”7. Desde la perspectiva de la toma de decisiones, el agente decidor, en este caso el administrador, puede adoptar decisiones por la autoridad y la responsabilidad, derivadas del puesto que ocupa en la organización, atribuciones que le son conferidas oficialmente por la

6 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill, México, p. 17.

7 Ibíd., p. 18.

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empresa/organización. Así la decisión es legítima, pues el agente decidor (administrador) reúne condiciones personales aceptadas por la organización y por quienes se encuentran bajo su mando (la inteligencia, la experiencia, la integridad moral y los conocimientos) y son refrendadas por la organización. Un segundo principio descrito por Fayol está representando por la “Unidad de Mando”. Harold Koontz y Heinz Weihrich lo explican del siguiente modo: “(…) esto significa que los empleados recibir órdenes de un solo supervisor”8. En este principio resultan evidentes dos aspectos significativos para la toma de decisiones:

a) Las decisiones que afectan a un operario provienen exclusivamente de un solo supervisor. De esta forma se evita recibir órdenes contradictorias, precaviendo deslegitimar la autoridad del agente decidor.

b) Desde la perspectiva del operario, se refuerza la autoridad del agente decidor, pues el supervisor (de línea), es reconocible para el operario como su único supervisor.

El tercer principio estrechamente ligado con la toma de decisiones, corresponde a lo que Fayol la anota como “Cadena Escalar”. Chiavenato la explica de la siguiente manera “es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo”9, en cuanto, específicamente a la “cadena escalar”, la sintetiza de la siguiente manera “debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada”10. En suma, la decisión no se cuestiona, se ejecuta. Dos son los hechos esenciales para la toma de decisiones:

1. Las órdenes son decididas desde el nivel más alto al más bajo de la organización.

2. Existe una unidad de dirección, en donde queda radicada “una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo”, ambas acepciones se la puede interpretar que no queda ningún espacio de la organización, sin que exista un agente decidor.

Fayol percibe la organización como una estructura fuertemente jerarquizada desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución).

8 Ibíd., p. 18.

9 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 108.

10 Ibíd., p 111.

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Figura N°2

Cada nivel tiene su propio ámbito de decisiones, donde se puede destacar la base de la pirámide a los operarios que ejecutan tareas, órdenes y decisiones de niveles superiores. La figura es ilustrativa para evidenciar la “cadena escalar”. En síntesis, para Fayol no hace distinciones entre toda de decisiones y órdenes, pues ambas, las circunscribe a los principios de la administración, acotando o restringiendo los espacios de decisión y las circunstancias de qué decidir. En resumen, los modelos de gestión Taylor y Fayol presentan distintas representaciones para la toma de decisiones. En el caso de Taylor, su modelo de gestión se basa en las mediciones del tiempo productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial. Incorpora un nuevo actor en el proceso de elaboración (fabricación): “el supervisor”, que se encargaba de la verificación, organización y dirección del trabajo, en consecuencia, las toma de decisiones operativa, en esos tres ámbitos, quedan radicadas en este nuevo agente decidor. La especialización, para Taylor, refuerza la toma de decisiones por medio de un supervisor. Su visión de la organización, obligaba la existencia de un agente que estuviera controlado las tareas de los operarios. Los empleados encargados de la supervisión, de la organización, y de la dirección del trabajo fabril, tomas decisiones, en esos ámbitos.

Presidente

Director

Gerente

Jefe

Supervisor

A

B C

D E

Operarios

GF

IH

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El modelo de gestión tayloriano, considera al supervisor como otra expresión de la división del trabajo, este nuevo agente reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas.

En cambio, el modelo de gestión de Fayol y su proceso de tomas de decisiones, se basa en su visión de la empresa altamente jerarquizada, claramente estructurada, definida en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen. Al estudiar los principios asociados con la toma decisiones, se aprecia, que estas reúnen distintas combinaciones, por una parte, factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y por otras, de factores personales de sujeto, así el agente decidor puede adoptar decisiones por la autoridad y la responsabilidad, derivadas del puesto que ocupa en la organización, atribuciones que le son conferidas oficialmente. La jerarquía para la toma de decisiones queda en evidencia en el principio de “Unidad de Mando”, esto es que los empleados reciben órdenes de un solo supervisor Por su parte, la “Unidad de Dirección” y Cadena Escalar”, explican en esencia la toma de decisiones, combinar que tanto las órdenes como las decisiones fluyen desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Cada nivel tiene su propio ámbito de decisiones, donde se puede destacar la base de la pirámide a los operarios que ejecutan tareas, órdenes y decisiones de niveles superiores.

Decisiones en el modelo propuesto por Fayol Para Fayol las decisiones siguen la jerarquía organizacional. Son adoptadas por la alta dirección y fluyen desde arriba hacia abajo. Los supervisores por el espacio que ocupan en la jerarquía, por su responsabilidad y características personales deciden en forma acotada

2.2 Gestión Fordista El fordismo, al igual que los modelos anteriores, persigue la especialización. No obstante, su modelo transformó el esquema industrial y las formas para reducir costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, no se logró a costa del trabajador, sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay un mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de productos terminados disponibles no solo para la élite, tradicional y única consumidora, sino que podría alcanzar otros segmentos de mercados. Consecuentemente, como se verá más abajo, modifica los procesos de tomas de decisiones.

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El obrero especializado en el modelo fordista es la cara visible del arquetipo del american way, su status, para algunos autores, lo llevan a incluirlos en la clase media del modelo norteamericano, será a este segmento social al cual aspira llegar Ford con sus vehículos. En términos del proceso laboral11 implica una producción continua en grandes volúmenes, generando economías de escala; estandarización de productos y procesos, con una planificación y programación del trabajo en manos de departamentos de ingeniería; maquinaria especializada funcionalmente, trabajo repetitivo, bajo un estricto control jerárquico, y la concentración de trabajadores semicalificados en grandes fabricas. Este tipo de producción industrial ha estado asociado a los mercados masivos de productos estandarizados. El Ford modelo T, fue su primera expresión. Características del Sistema Fordista de Organización (gestión) de la Producción. Con el objetivo de analizar los procesos de toma de decisiones en el modelo de gestión fordista, es necesario hacer una breve descripción de los principales elementos de ese modelo. La principal innovación del modelo de gestión se encuentra en la idea de la fabricación en cadena. Henry Ford (1863-1947), al observar los métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago, lo traslada posteriormente a la fabricación de automóviles, Ford lo adopta a lo que denomina fabricar y montar. Una segunda innovación, es la utilización de la integración vertical y horizontal y finalmente, desde la perspectiva comercial, crea una cadena de distribución, a través de agencias propias. Intercambiabilidad y Estandarización El modelo “fordista” apoya su producción en la intercambiabilidad y en la estandarización. Operacionalmente responde a la utilización de parte y piezas que permitan reducir al mínimo el costo de fabricación y en consecuencia abaratar el producto final. La lógica de producción es utilizar economías de escala, mediante la compra de suministros en mayores cantidades, tal que aseguran un precio menor, sumado a la racionalización del trabajo del obrero en tareas mínimas, de fácil realización, permitiendo garantizar el flujo continuado (cadena de montaje) para fabricar y montar.

Sus primeras experiencias se encuentran en 1910, en su primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricación en serie a motores y radiadores y en 1914 al montaje final de los chasis.

11 Claudio Ramos Z., 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización Desbalanceada,

Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, pp. 29-35.

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El flujo continuo es organizado en jornadas laborales de 8 horas (incluidos los sábados), que sumado al bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas instalaciones.

Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores, pero circunscrito a unidades (secciones) específicas.

La especialización de las tareas, está referida, no a los atributos o habilidades de los operarios, sino a la complejidad, en una sección determinada, de la línea de montaje.

Figura N° 3

Es la línea de montaje, subdividida en secciones especializadas, donde operan los trabajadores realizando tareas simples. En términos actuales, la máquina puede ser manipulada o maniobrada en forma “amigable”. Serán los atributos de la máquina, en este caso de la línea de montaje, que la facultan para prácticas simples de realización. Línea de Montaje y Toma de Decisiones. Es en la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de decisiones, en efecto, la producción en cadena establece que con pocos operarios abocados a tareas simples, pero dependientes de la velocidad de la cadena de montaje, el obrero tenga mínimas alternativas decisorias. Cada sección de la línea de montaje, requiere operarios especializados, que no solo estén habilitados y capacitados en esa parte del montaje, sino puedan trasladarse a otra sección por fatiga laboral (intercambiabilidad). La compra masiva de partes y piezas, según las necesidades de fabricación (estandarización) se complementa con la simplicidad de las tareas del trabajador.

La participación del obrero queda restringida a tareas simples, en secciones específicas del montaje, con traslados a otras secciones programadas, haciendo uso de máquinas y herramientas funcionales a insumos estandarizados. El modelo reduce al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir el operario.

Sección 1 Sección 2

Operarios Operarios

Línea de montaje

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Algunos autores han caracterizado este modelo como una prolongación de la máquina (línea de montaje) en el operario.

Las Calificaciones de los Operarios. Al igual que los modelos anteriores, el fordismo tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima calificaciones (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificación para un trabajo técnico. La solución encontrada fue aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. El film de Chaplin "Tiempos Modernos" muestra hasta donde se puede llevar el sistema. La atomización del trabajo, implica, en este sistema, un proceso de simplificación de las tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores calificaciones generales. La simplificación de la tareas del operario, permitió la facilidad de las tomas de decisiones de este, pues es la máquina (cadena de producción) la compleja. La intervención del operario en ella, deja su operación según la ordenación de las tareas, las cuales están precisadas a lo largo del flujo de trabajo, y previamente diseñado. En la esencia de la simplicidad se pueden destacar tres aspectos12:

a) La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.

b) El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo.

c) Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes. Por otra parte, la simplicidad, también se expresa en la organización espacial del taller. La disposición del taller ("layout"), sostiene Claudio Ramos, “(…) se estructura para el trabajo en cadena, supuso, en su momento, una innovación organizacional al racionalizar las tareas, disponiendo a grupos de trabajadores según las tareas a cumplir”13. La preparación previa en planificación, dar instrucciones y tomar decisiones es tarea de los administradores. El Ritmo y las Tareas del Supervisor. Desde perspectiva de la estructura jerárquica, el modelo de producción y decisional, propende hacia organizaciones planas, con menos niveles organizativos, donde se aprecia

12 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80.

13 Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 59.

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una fluidez comunicacional en los talleres y reduce el número de jefaturas, pero incrementa en número de supervisores, siendo función de la mayor especialización, en la medida que las secciones en el montaje se hacen más complejas, operando la integración vertical, tanto operacional como decisional.

Figura N° 4

El proceso se regula por el ritmo de la cadena de montaje, aunque de forma rígida. En efecto, cada sección de trabajo con sus respectivos operarios, responde a un supervisor, es quien decide frente a situaciones que escapan a la programación. La preocupación principal de “supervisor”, no es buscar velocidad, sino el "ritmo" continuado en el trabajo, en este sentido, la integración horizontal, une y vincula las operaciones de cada sección entre sí y con la siguiente sección de la cadena de montaje, el agente decisor resuelve problemas inesperados en los ensambles en la sección y entre secciones, interactuando con el supervisor de la siguiente sección. El "ritmo" del trabajo era un elemento que no estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que lo incentiven. Los salarios no se fijan a tratos sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada14. Ford introduce el “principio de productividad”, que “(…) consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje”15, la productividad de logra mediante la velocidad de la línea de montaje.

14 Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 65.

15 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80

Operarios

Supervisor

Sección 1 Sección 2

Tareassimples

Línea de montaje

Decide problemasinesperados en la

sección y entre secciones

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En consecuencia, la organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final e incrementar la productividad. En resumen, el modelo de producción de fordistas introdujo transformaciones al esquema industrial y estableció un nuevo modelo de gestión. La gestión fordista se apoya, por una parte, en una estrategia de expansión del mercado, y por otra, en el mayor volumen de unidades producidas, mediante la utilización de la línea de montaje. El aumento del volumen de unidades producidas, es a consecuencia, de la fabricación en cadena, y por ende, un trabajador realizando tareas simples en máquinas complejas, agrupados en secciones específicas, supervisado por un agente decidor que interviene ante situaciones inesperadas en la sección y con atribuciones para interactuar con el siguiente supervisor. Uno de los fundamentos de la producción es la intercambiabilidad y la estandarización. Operacionalmente responde a la utilización de parte y piezas que permitan reducir al mínimo el costo de fabricación y en consecuencia abaratar el producto final. El trabajo especializando del obrero en tareas mínimas, de fácil realización, permitiendo garantizar el flujo continuado (cadena de montaje) para fabricar y montar.

Decisiones en el modelo fordista.

Es en la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de decisiones. La producción en cadena establece que con pocos operarios abocados a tareas simples, pero dependientes de la velocidad de la cadena de montaje, el obrero tenga mínimas alternativas decisorias. El supervisor resuelve problemas no estructurados.

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Conclusiones El modelo de gestión tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo (concepto de cronómetro en el proceso productivo). El modelo persigue reducir los costos de producción, y por otra parte lograr un nuevo sistema de pago por pieza elaborada (tratos), tal que estimulará una mayor rapidez en su elaboración. El modelo incorpora un nuevo sujeto en el proceso de elaboración: “el supervisor”, que se encargan de la verificación, organización y dirección del trabajo. La toma decisiones operativas, se circunscribe a esos tres ámbitos.

Este nuevo agente (supervisor) reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas. En otras palabras, por medio de una delegación/distribución del poder, puede elegir entre alternativas que no se encuentran presentes ni en los procedimientos, ni en las reglas, pero si en las políticas de la empresa. La gestión taylorina introduce la división del trabajo, en otras palabras, actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. El modelo decisional opera mediante decisiones ex – ante, referidas al diseño del trabajo y decisiones no estructuradas o no programadas, en la ejecución de las tareas. El modelo de gestión de Fayol se encuentra articulado en su visión de las empresas. Las caracteriza como altamente jerarquizadas, claramente estructuradas, definidas en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen, y de las interrelaciones entre esas partes. Fayol desarrolla 14 principios administrativos. Los asociados a los procesos decisiones son: el principio de autoridad y responsabilidad; unidad de mando; cadena escalar y unidad de dirección. Cada uno de ellos están referidos a su visón empresarial, en otras palabras, a una organización vertical, cuyas decisiones son descendentes, intermediadas por una delegación de poder, acotada, a tareas concretas. En cuanto a los procesos decisionales, el modelo de Fayol establece: a) las órdenes son decididas desde el nivel más alto al más bajo de la organización y b) existe una unidad de dirección, en donde queda radicada la alta dirección, la que opera de acuerdo un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. Por su parte, el modelo de producción fordista se basa en la fabricación en cadena, desde donde se construye un arquetipo de gestión, este incluye integración vertical y horizontal; intercambiabilidad y estandarización; un alto grado de interdependencias entre los trabajadores; y especialización de las tareas (referida no a los atributos o habilidades de los operarios, sino a la complejidad de las mismas).

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Es en la línea de montaje donde es posible dimensionar las claves del proceso de toma de decisiones. La producción en cadena deja en evidencia que con pocos operarios abocados a tareas simples, pero dependientes de la velocidad y de la cadena de montaje, el obrero tenga mínimas alternativas decisorias.

La participación del obrero queda restringida a tareas simples, en secciones específicas del montaje, con traslados a otras secciones programadas, haciendo uso de máquinas y herramientas funcionales a insumos estandarizados. El modelo reduce al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir el operario. Desde perspectiva de la estructura jerárquica, el modelo fordista de producción, de gestión y decisional, tiende hacia organizaciones planas, con menos niveles organizativos, con mayor fluidez comunicacional, reduce los niveles de jefaturas, pero incrementa el número de supervisores, a consecuencia de la mayor especialización. El ritmo de la cadena de montaje, dicta la cantidad de trabajo realizado, el supervisor decide frente a situaciones que escapan a la programación, su preocupación principal, no se la velocidad, sino mantener el ritmo continuado en el trabajo. El agente decisor resuelve problemas inesperados en los ensambles en la sección y entre secciones, interactuando con el supervisor de la siguiente sección. Ford introduce el “principio de productividad”, que radica en aumentar la capacidad de producción del hombre en un periodo de trabajo (jornada laboral), mediante la especialización y la línea de montaje. La productividad de logra mediante la velocidad de la línea de montaje. La organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final. La aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de costos, asumen una orientación a una economía de demanda.

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Bibliografía Libros

1) Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires.

2) Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mcgraw-Hill, Bogotá.

3) Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México.

4) Claudio Ramos Z., 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una

Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago.

5) Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill, México.

Textos consultados.

1. Oscar Johansen B. 1997, Nociones Elementales de Administración, Editorial Universitaria, Santiago.

2. Daniel Bell, 2006, El advenimiento de la sociedad post-industrial, Alianza Universidad,

Madrid.

3. Alain Touraine, 2005, Un Nuevo Paradigma para Comprender el Mundo de Hoy, Paidós, Barcelona.

4. Alvin Toffler, 1992, El “Shock” de Futuro, Tribuna de Plaza & Janes, Barcelona.

5. Thomas Piketty, 2014, El Capital en el siglo XXI, Fondo de Cultura Económica, Santiago.

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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº II

Antecedentes Históricos de Gestión

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Introducción

En este documento se estudiaran dos modelos de gestión y sus respectivos fundamentos de toma de decisiones: el modelo post-fordista y el modelo toyotista. Ambos modelos surgen a consecuencia del agotamiento del modelo de producción fordista, el cual se mantuvo vigente por casi 50 años. El post-fordismo basa su fortaleza en el conocimiento y en las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC), es desde allí que estructura sus innovaciones en la producción, en el diseño de los flujos de trabajo y en la interconectividad entre grandes, medianas y pequeñas empresas. Las TIC permiten la deslocalización del trabajo, en otras palabras, la dispersión geográfica del taller. A diferencia del fordismo y su esquema en torno a la cadena de producción, su modelo supone un taller de ensamblaje con límites físicos identificables, el post-fordismo, por medio de las nuevas tecnologías abre el clásico taller, esté ya no tiene contornos definidos. Su efecto en los procesos de tomas de decisiones son nuevos parámetros. Las decisiones se origina en las altas calificaciones de sus agentes decisores, la presencia activa del supervisor es trastocada, pues decide integrado a las nuevas tecnologías en forma remota. La estructura clásica jerarquizada y verticalista de los modelos anteriores, es modificada por estructuras más planas con menos niveles, lo que implica un operario más autónomo, por ende el supervisor opera ante contingencias inesperadas. En cambio el modelo toyotista y su lógica integradora interna (operarios y agentes decisores en trabajo conjunto) y externa (diseño del trabajo que incluye en un solo sistema productivo a las empresas proveedoras), cambia los supuestos de la toma de decisiones. Estas se establecen en la participación en el equipo de trabajo, y no tanto en las TIC, que siendo una ayuda no son gravitantes. Las alternativas del agente decisor se refieran a estudiar la adecuada combinación de trabajo, que dé por resultado un equipo de trabajo, cuyos integrantes tengan capacidades especificas, principalmente un operario multifuncional. El sistema toyotista desde la perspectiva productiva, al eliminar los stock, exige una optima planificación del aporte de suministros por parte de los proveedores, sumado a producir según las necesidades del mercado, obliga a que los procesos de toma de decisiones, respondan a las necesidades de la empresa en alterar continuamente el proceso productivo, implica buscar las mejores alternativas para

SEMANA 4

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la reordenación continua de sus componentes (unidades organizacionales, operarios, flujos de trabajo e integración con los proveedores).

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Ideas Fuerza

Las decisiones en el modelo post-fordista son elecciones entre distintas alternativas, en base a las altas calificaciones del agente decisor. El modelo de gestión post-fordista se apoya en las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC). Las TIC permiten la deslocalización del trabajo. Las decisiones pueden operar en forma remota. El post-fordismo potencia la gestión del conocimiento, obliga a mayores niveles de calificaciones. El modelo toyotista establece sus decisiones en la participación de los operarios y agentes decisores. Las decisiones en el modelo toyotista combinan formación de equipos de trabajo, diseños de los flujos de trabajo e integración con las empresas proveedoras. La gestión toyotista modifica la estructura de la organización por estructuras aplanada, en consecuencias las decisiones fluyen, principalmente, en forma horizontal, y trasciende a las empresas subcontratadas. La calidad del producto elaborado es consecuencia de sistema de intercambio de mejoras continuas, donde una de las funciones del agente decisor es la coordinación de los componentes del proceso productivo.

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Desarrollo ¿Qué tienen en común los modelos de gestión post-fordista y toyotista? Se puede sostener que ambos modelos de gestión se apoyan fuertemente en la emergencia de nuevas tecnologías y en las capacidades de adaptación a entornos cambiante que puedan desarrollar las empresas. No obstante, difieren en sus procesos de tomas de decisiones. En efecto, el modelo post-fordista acentúa un agente decidor autónomo, en virtud de sus cada vez más altas calificaciones., lo que para Martin Hopenhayn denomina “(…) una creciente estratificación1” del empleo, a consecuencia de lo que él designa como la Tercera Revolución Industrial, la de la sociedad de la información. Esta sociedad establece en la empresa una creciente desvalorizando del trabajo no calificado. Para Rifkin citado por Hopenhayn, el agente decisor opera de acuerdo a funciones conceptuales (conocimientos), coordinación de flujos (gestión) y racionalización de procesos administrativos. En cambio, el modelo toyotista, por una parte, se centra en la lógica del menor control del obrero en la cadena productiva, y por otra, el agente decisor, coordina tanto las labores inter-empresa, como la exactitud de entrega de los insumos de las empresas proveedoras. Ambas coinciden que los agentes decisores requieren una cada vez más acentuada especialización.

2. 3. Modelo de Gestión Post-Fordista Antecedentes previos Haciendo un apretado resumen de los modelos clásicos de gestión, se puede señalar que el modelo de gestión tayloriano se orientaba a la reducción de los tiempos improductivos, en consecuencia la incorporación y el uso del cronómetro en la fábrica fue determinante. La finalidad era medir en términos de tareas concretas el rendimiento y la productividad de los trabajadores. Respecto a los procesos de decisiones, estos eran en virtud decisiones estructuradas según el tipo de problemas a los cuales el supervisor debería verse sometido.

1 Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo, Historia, profusión y perspectivas de un concepto,

Editorial Norma, Santiago, p. 228.

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El modelo diseñado por Fayol, con su visión altamente estructurada de la empresa, exige un nuevo actor: el superior. Este nuevo actor asume las decisiones que escapan a los procedimientos detallados para la elaboración en los talleres industriales. Por su parte, El modelo fordista nacido con la industria automotriz, sus rasgos característicos era:

1. Producción en masa a través de la línea de montaje.

2. Control de los tiempos y movimientos por la línea de montaje.

3. Existencia del trabajo parcelado (segmentado) y fragmentado en unidades con funciones especificas.

4. Separación de la ejecución y elaboración en el proceso de trabajo.

5. Existencia de unidades fabriles.

6. La constitución y consolidación del obrero-masa, del trabajador colectivo fabril.

Las decisiones, al igual de los dos modelos anteriores se basaban en decisiones estructuradas y aquellas que escapan a los procedimientos, reglas o normas de fabricación eran sometidas al escrutinio del supervisor. En este modelo se puede observar una menor participación de los obreros en las probables alternativas que pueda elegir, pues es la máquina o línea de montaje (compleja) la que limita esas decisiones, las operaciones para su manejo son simples. Después de la Segunda Guerra Mundial (1945), el fordismo se convirtió en un régimen de acumulación maduro y definitivo para las economías dañadas por la guerra. El modelo fordista se extendió a muchos países europeos y latinoamericanos, entre ellos Chile. Las razones de su expansión se pueden encontrar en tres aspectos:

a) La expansión contó con la colaboración del Estado, el cual inyectaba recursos para reconstruir las economías afectadas por la guerra.

b) El Estado contribuyó fomentando la inversión tanto pública como privada. En el caso nacional, el Estado impulso una agresiva creación de empresas públicas, entre las que se cuentan: ENDESA; CAP, entre otras y el fortalecimiento de otras (LAN Chile, ferrocarriles de Estado, etc.). la idea

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que subyacía, era generar empleo, estimulando el consumo y creando fuentes laborales estables, además de la sindicalización obligatoria2.

c) En el caso latinoamericano se contó con la colaboración de los sindicatos, que morigeraron sus reivindicaciones de aumentos salariales. La relación entre los actores se podía entender en términos armoniosos, porque los intereses se entendían en beneficios para todos.

Este modelo estuvo vigente hasta mediados de la década de los1970. Modelo de Gestión Post-Fordista El post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos de gestión flexibles. En efecto, sus inicios los podemos encontrar en el papel de la pequeña y mediana empresa, es decir, una descentralización productiva. Varios autores coinciden en que el modelo se apoya en una manufactura competitiva en el tercer mundo, con bajos estándares laborales, especialización flexible, control “in situ” y el resurgimiento de formas artesanales (empresa familiar), flexibilidad laboral, recalificación y producción por lotes en pequeñas unidades productivas. El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. La gestión requiere de:

a) Altos niveles de iniciativa y autonomía (trabajador) y,

b) El nuevo trabajador tenía que contribuir con conocimientos al proceso de producción.

Para David Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de los individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b) el Estado y c) los sindicatos. Cada uno tiende a obedecer diferentes lógicas que no iban en igual dirección, en otras palabras, el autor sostiene, que el modelo post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos. Harvey considera que “(…) el cambio tecnológico, la automatización, la búsqueda de nuevas líneas de productos y nichos de mercado, la dispersión geográfica

2 Para tener una adecuada comprensión de la aplicación del modelo fordista en el desarrollo

industria nacional, ver Oscar Muñoz Goma, 2009, Desarrollo Productivo en Chile, La experiencia de CORFO entre 1990 y 2009, FLACSO Chile.

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hacia zonas con controles más laxos, fusiones y medidas destinadas a acelerar el giro del capitalismo, aparecieron en el plano de las estrategias corporativas”3. Visto así, el modelo de gestión se asienta en:

i. Mercados laborales con una reducción del número de trabajadores.

ii. Fuerza de trabajo que pueda reclutarse rápidamente, así como despedirse con la misma rapidez.

iii. La lógica de la organización en el trabajo por medio del sindicato no opera, decrece el poder sindical.

iv. Se apoya en la subcontratación, que ofrece oportunidades para la formación de pequeñas empresas y, en algunos casos, permite que los viejos sistemas de trabajo doméstico, artesanal y/o familiar revivan y florezcan (se contrapone con la visión de la organización sindical que tenía a los trabajadores dentro de un área laboral (la fábrica).

Manuel Castells por su parte, explica que las relaciones laborales flexibles de la siguiente manera: “(…) este modelo flexible de relaciones laborales provoca precariedad en el empleo, socava el Estado de bienestar y pone en cuestión el papel de los sindicatos”4. El perfil del trabajador post-fordista, supone: a) Amplios conocimientos.

b) Realizar distintas actividades en el área laboral, ya no segmentadas, como en

el proceso fordista.

c) La nueva fuerza de trabajo requiere de una contratación y especialización flexible5.

3 Harvey, David, 1998, La condición de la posmodernidad: investigación sobre los orígenes del

cambio cultural, Amorrortu, Buenos Aires, p. 58. 4 Castells, Manuel y Borja Jordi, 2000, Local y lo global: la gestión de las ciudades en la era de la

información, Taurus Santillana, México, p. 48. 5 Para el caso nacional ver mayores antecedentes en el Código Laboral.

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Especialización Flexible6 En contraste con el modelo fordista de producción estandarizada, el modelo post-fordista incluye diversos medios para flexibilizar el proceso de producción, permitiendo responder a variaciones de la demanda y producir una amplia variedad de productos en respuesta a los diferentes requerimientos de los consumidores. La flexibilidad incluye aspectos, tales como:

i. Tecnología provista por máquinas y equipos computarizados. ii. Personal especializado.

iii. Estructuras más livianas (más planas). iv. Condiciones contractuales precarias (flexibilidad laboral).

Elementos Claves de la Gestión Post-Fordista. Son siete los elementos claves con los cuales se puede describir el modelo.

Figura N°1

6 Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización

Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, p. 20.

Adaptabilidadestratégica

Calificaciones y uso de las capacidades

humanas

Reflexividadorganizacional Empleo de las TICs

Intensificación y extensión del trabajo

Incertidumbre laboral

Debilitamiento sindical

Gestión post-fordista

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El detalle de cada uno de los elementos se describe a continuación7: 1. Adaptabilidad estratégica.

A diferencia del fordismo que asume un ambiente externo estable, el post-fordismo considera el entorno como complejo y de desafíos continuos. La empresa es evaluada en permanente ajuste socioeconómico y cultural, con una visión estratégica. Los cambios van más allá del proceso de producción, ellos ahora incluyen el amplio espectro de investigación y desarrollo (I+D). Ciertamente implica un modelo organizacional con menores niveles jerárquicos, descentralizada y con vínculos externos que busca ventajas en innovación, mayor flexibilidad y reducción de los costos. Se establece un revisar y cuestionar del quehacer organizacional a partir de las condiciones del entorno.

2. Calificación y uso de las capacidades humanas. Se apoya en una fuerza de trabajo altamente capacitada, capaz de rotar de un puesto a otro dentro de la empresa. La mayor calificación revierte el proceso de descalificación asociado al modelo taylorista y/o fordista. Involucra procesos de mayor confianza y racionalización al interior de las empresas.

3. Reflexividad Organizacional. Consiste en que las prácticas son constantemente examinadas y reformadas a la luz de la información entrante acerca de esas mismas prácticas. Genera un cambio continuo de las estructuras y de las formas de acción, tiene el agregado de aumentar la inestabilidad de las relaciones contractuales. Por otra parte, fomenta la creación de nuevos conocimientos.

4. Empleo de las TICs. El modelo se apoya en el desarrollo de las TICs. Las nuevas tecnologías de información y comunicación facilitan los rediseños organizacionales a través de la reingeniería de procesos, además agilizan la comunicación y la coordinación. Las TICs permiten la colaboración, los integrantes pueden participar desde cualquier parte de la organización o del mundo. Potencia la gestión del conocimiento. Sin embargo, la TICs8 no se puede reducir a un conjunto de diseños o planos que definen un producto, por el contrario, consiste en actividades orientadas a la

7 Ibíd., pp. 22- 41.

8 Wilson Peres y Martin Hilbert, 2009, La Sociedad de la Información en América Latina y el Caribe;

Desarrollo de las tecnologías y tecnologías para el desarrollo, Revista de la CEPAL, Santiago, Chile, página 28.

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solución de problemas, que incorporan formas tácitas de conocimiento mediante procesos individuales o institucionales. En otras palabras, son un medio, no un fin en sí mismo.

5. Intensificación y extensión del trabajo. Se expresa en la constante reducción del tiempo de producción y el simultáneo incremento de la producción efectiva, a través de continuos procesos de mejoramiento. 6. Incertidumbre laboral y reducción del empleo estable. El empleo (trabajo) es cambiante e incierto. Se incrementa la eliminación de puestos de trabajo (por ejemplo, la automatización) y crecen las funciones y trabajos, prestados por empresas externas (contratistas).

7. Debilitamiento sindical.

La transformación en la estructura productiva, tiene dos impactos: las grandes empresas pierden vigencia, y por otra parte el mayor dinamismo de las empresas de servicio, ahora más pequeñas, derivan en que el sindicato pierde presencia. El Proceso de Toma de Decisiones en el Modelo Post-Fordista. A rasgos generales el proceso de tomas de decisiones, responde a una combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura organizacional y autonomía de los operarios.

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Figura N° 2

Se puede observar que el proceso de toma de decisiones está influido por los siguientes aspectos:

1. Una mayor autonomía de los operarios en las empresas, a consecuencia de las mayores calificaciones requeridas.

2. Las transformaciones de la empresa implican un modelo organizacional con menos niveles jerárquicos, la existencia de los supervisores de reduce. Las decisiones son racionales o decisiones de racionalidad limitada, pues se apoyan en empresas descentralizadas, con relaciones o alianzas externas.

3. La reducción de los niveles jerárquicos Involucra procesos decisionales en virtud de una mayor confianza en los operarios, no por sus meritos personales, sino por las calificaciones demostrables.

4. Las empresas al estar permanentemente expuesta al escrutinio externo (satisfacción de los clientes), las decisiones obligan a permanentes actualizaciones de los procedimientos, reglas y normas.

5. El o los agentes decidores eligen alternativas de índole no estructuradas con mayor frecuencia que en los modelos clásicos, pues están afectos a cambios continuos de las estructuras organizacionales y de las formas de actuar.

Autonomía de los operarios

Estructura organización más plana

Uso intenso de las TICs

Confianza en los operarios

Procedimientosactualizados

Decisiones no estructuradas ni

programadas

Capacidad de adaptación del agente

decisor y operarios

Altas calificaciones

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6. Las nuevas tecnologías de información y comunicación afectan las decisiones en tres aspectos:

i. Agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones

internas y entre otras empresas.

ii. Las decisiones son instantáneas, o cercanas tiempos reales. El o los agentes decisores instruyen nuevas decisiones a operarios que pueden estar ubicados en forma distante del nodo decisor, cualquier parte del país, o del mundo o bien hacerla llegar a otra empresa que presta servicios, de acuerdo a ciertos protocolos previamente acordados.

iii. La virtualidad del almacenamiento de la información permite al agente decidor búsquedas en tiempos sin precedentes. Se impone la decisión en el momento en que ocurren los hechos, reduciendo la máximo el tiempo entre decisiones ex ante y ex post. Adicionalmente proporciona insumos para continuos procesos de mejoramiento de la gestión.

7. Las empresas están sometidas a permanentes influjos por las nuevas

tecnologías, en consecuencia, el agente decidor debe desarrollar una alta capacidad de adaptación, y estar en permanente actualización de sus y otros conocimientos.

Agente decisor. Las decisiones del agente decisor en el modelo post-fordista se alojan en sus altas calificaciones. El perfil requerido destaca su autonomía, trabajo en equipo, competencia en TICs, y permanente actualización de sus y otros conocimientos.

2.4. Gestión Toyotista

A principios de la década de los 70, del siglo pasado, el sistema productivo fordista en los EE.UU. y en Europa entra en crisis, no solo como modelo a seguir, sino además, por los inicios de la crisis económica que azota a las principales economías del mundo. Varios especialistas buscan explicaciones al agotamiento del modelo fordista. El modelo post-fordista basado en las competencias de los operarios es una de ellas. La otra, se centra en el modelo japonés, que permitió a Japón reconstruir su industria prácticamente destruida en la Segunda Guerra Mundial, a la categoría de potencia mundial en sólo en una par de décadas.

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El sistema de producción y modelo de gestión toyotista debe su nombre al modelo de gestión diseñado y puesto en operaciones en la industria de automóviles Toyota. El éxito obtenido por las empresas automovilísticas japonesas en productividad y competitividad se ha atribuido en buena medida a su revolución en gestión, de tal modo que en la literatura empresarial el “toyotismo” se opone al “fordismo” como la nueva fórmula adaptada a una economía global y al sistema de producción flexible9. El toyotismo también, al igual que los otros modelos, persigue la reducción de los costos. Su diferencia sustantiva de los otros modelos, responde a poner en el entro a los operarios, la empresa se dispone a escuchar a sus trabajadores, para desarrollar mejoras en sus sistemas de gestión. Otro elemento diferenciador, es la modificación de las relaciones funcionales en el seno de la empresa, con una estructura organizacional más plana, permite a los diferentes departamentos una fluida comunicación. La estructura aplanada, habilita el aporte de I+D y el “know-how” acumulado puede proyectarse horizontalmente hacia el interior de la organización y trascender a otras empresas (subcontratadas), con las que se establece un sistema de intercambio de mejoras, lo que redunda, finalmente, en incrementos en la productividad de todo el sistema. . Finalmente, el sistema o modelo se complementa con un conjunto complejo de protocolos para asegurar la calidad (mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa y a las empresas proveedoras) y no menos importante, condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos. Entre las condiciones de empleo, se puede destacar, una suerte de empleo de por vida. Algunos elementos de este modelo son:

Cuadro N° 1. Gestión del recurso humano

Gestión de las operaciones

Gestión de la calidad

Gestión administrativa

La participación de los trabajadores en el proceso de producción, mediante el trabajo en equipo, basado en el consenso y la colaboración.

El sistema de suministro se basa en su entrega oportuna, en consecuencia elimina o reducen los inventarios. Los proveedores entregan los

El modelo de gestión considera controles de calidad en todos los procesos. La calidad total de los productos se aspira a lograr que los defectos se acerquen

La iniciativa descentralizada, mayor autonomía de decisión a nivel de planta de fabricación. Una jerarquía administrativa plana con escasos símbolos

9 Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, volumen 1, Alianza Editorial,

España, pp. 207 – 215.

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Recompensas por los logros de los equipos de trabajo. El sistema de empleo "de por vida", el sindicato por empresa que tiende más a la cooperación que al conflicto (huelgas) y el salario por antigüedad

suministros en el lugar de producción, en el momento exacto requerido y con las características especificadas por la cadena de producción. Existe una perfecta coordinación entre la planta de ensamblaje y el proveedor.

a cero. La calidad se consigue por medio del empleo óptimo de los recursos

de posición en la vida cotidiana de la empresa.

Bases del Modelo de Gestión El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres o plantas y en los mecanismos de control interno de la empresa. a) Innovación en la Gestión del Trabajo en los Talleres.

1. Sistema just in time. Consiste en la entrega planificada de los suministros por parte de los proveedores a los talleres de ensamblaje. El modelo reduce o elimina los stocks, permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

2. La eficacia del modelo está dado por los llamados “cinco ceros”:

i. Cero errores. ii. Cero averías (rotura de una máquina). iii. Cero demoras. iv. Cero papeleos (disminución de las etapas en supervisión y

planificación). v. Cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósitos).

El modelo supone sólo producir lo que ya está vendido, a diferencia del fordismo no produce en serie, en consecuencia, el mercado organiza el taller.

3. El modelo propone el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción. Esté requiere como condición necesaria para su desarrollo, establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando.

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b) Mecanismos de Control Interno de la Empresa. 1. Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo.

2. Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación

transclase entre jefe-subalterno10.

3. Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la producción, es decir, el mercado (cantidad de vehículos vendidos) define las decisiones en el taller.

Proceso de Toma de Decisiones en el Modelo Toyista La idea básica que subyace en el planteamiento del “toyotismo” es impedir que los trabajadores se encuentren aislados, sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad, para que aquello no ocurre, el agente decisor estudia las combinaciones de trabajo y distribución de los operarios, que permitan favorecer la colaboración entre los mismos. Las decisiones se fundan en contar con equipos de trabajo, lo suficientemente flexible para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda. La toma de decisiones, responde a la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo, mediante la reordenación de los componentes del mismo.

Figura N°4

Flexible Con capacidad de adaptarse Agente decisor

Estudia combinaciones de trabajo

Equipo de trabajo

Mantener flujo de trabajo

Reordenamiento de las tareas

Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema, la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Aoki, un distinguido economista11 japonés resalta la organización de la mano de obra como la clave del éxito de las firmas japonesas:

10 El modelo pretende romper con la estructura societal basada en clases sociales, donde es usual

identificar a la jefatura perteneciente a una clase social distinta a la de los operarios (trabajadores). 11

Ibídem, Manuel Castell, La Era de la Información, p. 217.

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La principal diferencia entre la firma estadounidense y la japonesa puede

resumirse del modo siguiente: la estadounidense destaca la eficiencia

obtenida mediante una buena especialización y una pronunciada

demarcación de los puestos de trabajo, mientras que la japonesa resalta la

capacidad del grupo de trabajadores para afrontar los problemas locales de

forma autónoma que se desarrollan mediante el aprendizaje por la práctica

y el conocimiento compartido en las plantas de fabricación.

Castell, la denomina empresa creadora de conocimiento, es decir, la interacción organizativa entre el “conocimiento explícito” y el “conocimiento tácito” que es la fuente de la innovación. El modelo de gestión, en la perspectiva de la toma de decisiones, requiere de la participación de los trabajadores, tanto en el proceso de producción, como en el de innovación. El proceso de innovación aprecia que el operario no guarde sus conocimientos tácitos únicamente en su beneficio propio, en cambio, premia la difusión de ellos, tanto entre sus pares, como verticalmente. Por otra parte, el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios, puesto que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores. A diferencia de las empresas occidentales, la estabilidad de la mano de obra en la empresa japonesa, es considerada como una parte de la esencia de su éxito, sólo en esa condición es posible comprender la transferencia de su conocimiento a la empresa y viceversa.

Para Castell “(…) gran parte del conocimiento acumulado en la empresa

proviene de la experiencia, y los trabajadores no pueden comunicarla si se

encuentran sometidos a procedimientos de gestión demasiados

formalizados”12 o amenazados de despidos. El autor agrega “(…) las

12 Ibíd., p. 217.

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fuentes de innovación se multiplican cuando las organizaciones son

capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento tácito al

explícito, el explícito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito”13.

Conceptos Básicos de la Toma de Decisiones Toyotista.

Cuadro N° 2 Desestructuración de las jerarquías. Decisiones participativas. Los operarios forman equipos de trabajo. Equipos de trabajo flexibles. Trabajador multifuncional que maneja simultáneamente varias máquinas diferentes.

Capacidad de adaptación de los operarios ante cambios repentinos de la programación del trabajo Transferencia de conocimientos desde los operarios y hacia la empresa. Estructura organizativa plana permite comunicación fluida.

En síntesis, el modelo de gestión toyotista, está asociado a un sistema de producción y de organización del taller que facilita la reducción de los costos, el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala, un control de la calidad más riguroso con la participación de todos los actores del interior de la empresa y sumando a las empresas externas. El proceso de toma de decisiones, es participativo, gracias a la desestructuración de las jerarquías. El agente decisor, forma parte de los equipos trabajo, estimula la transferencia de conocimiento desde el trabajador a la empresa y viceversa. Las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Finalmente, la estabilidad laboral de los trabajadores es el gran merito del sistema toyotista.

13 Ibíd., p.217.

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Fundamentos de las Decisiones en los Modelos Post-fordistas y Toyotistas

Cuadro N°3

Modelo post-fordista Modelo Toyista Las decisiones son adoptadas en virtud de los conocimientos, del agente decisor. El agente decisor, en virtud de sus conocimientos, adopta decisiones no estructuradas y no programadas. El apoyo de las TICs, permite tomar decisiones en tiempo real.

Las decisiones son adoptadas en equipos de trabajo, el agente decisor es parte del equipo. Las decisiones son participativas, es el operario el foco de la decisión. Las decisiones trascienden a la empresa, integrando a los proveedores.

Martin Hopenhayn observa que los modelos de gestión basados en las altas calificaciones (conocimiento) o en la multifuncional de los operarios (igualmente implica altas calificaciones), está creando un nuevo sector, “(…) el llamado sector del conocimiento, es sólo para las nuevas élites de alta formación técnica, intensivo en tecnología y “cerebros”, no en fuerza de trabajo”14. Por su parte, Castells señala que “(…) la fuente de la productividad y el crecimiento sería la generación de conocimiento”15. De acuerdo a lo anterior, el agente decisor, en ambos modelos, reúne condiciones de alta competencia, capaz de participar con distintos estilos de gestión, adaptándose y colaborando entre la oficina y el taller. En resumen, el post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos de gestión flexibles, integrando, a la gran empresa con la pequeña y mediana, decir, una marca descentralización productiva. El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. Para David Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de los individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b) el Estado y c) los sindicatos. Cada uno tiende a obedecer diferentes lógicas que no iban en igual dirección, en otras palabras, el autor sostiene, que el modelo post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos. Manuel Castells por su parte, explica que las relaciones laborales flexibles, propias del modelo dan paso a la precariedad en el empleo, pues estimula una amplia variedad de empresas de servicios que presenta sus servicios y dependen de las grandes organizaciones. Lo anterior, implica que el trabajador post-fordista, supone: 1) amplios conocimientos, 2) realizar distintas actividades en distintas

14 Ibídem., Martín Hopenhayn, p. 231.

15 Ibídem., Manuel Castells, p. 257.

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áreas laborales, y 3) desde la perspectiva de la empresa, una fuerza de trabajo de contratación y especialización flexible.

Las decisiones en el modelo post-fordista, responde a una combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura organizacional y autonomía de los operarios. El modelo deja en evidencia que la mayor autonomía de los operarios es consecuencia de las mayores calificaciones, lo anterior, ha provocado transformaciones en las empresas en sus modelos organizacionales con menos niveles jerárquicos. La reducción de los niveles jerárquicos Involucra procesos decisionales en virtud de una mayor confianza en los operarios, no por sus meritos personales sino por las calificaciones demostrables.

El o los agentes decidores eligen alternativas de índole no estructuradas con mayor frecuencia que en los modelos clásicos, pues están afectos a cambios continuos de las estructuras organizacionales y de las formas de acción.

Las nuevas tecnologías de información y comunicación afectan las decisiones en tres aspectos: 1) agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones internas y entre otras empresas, 2) las decisiones son instantáneas, o cercanas tiempos reales, y 3) la virtualidad del almacenamiento de la información permite al agente decidor búsquedas en tiempos en que ocurren los hechos, reduciendo la máximo el tiempo entre decisiones ex ante y ex post. Para su parte, el sistema de producción y modelo de gestión toyotista, que persiguiendo al igual que los otros modelos de gestión la reducción de los costos, su diferencia sustantiva estriba en una empresa que escucha a sus trabajadores. En las bases del modelo de gestión se encuentran las claves de su proceso de toma de decisiones. En efecto, el sistema “just in time”, la eficacia dado por los llamados “cinco ceros”, un flujo de producción, y los mecanismos de control interno, conlleva que las decisiones del agente decisor, son por una parte, impedir que los trabajadores se encuentren aislados, y por otra, mantener el flujo de trabajo, respetando las normas de control interno (cinco cero). El agente decisor, con aquellas limitaciones, estudia las distintas combinaciones de trabajo y distribuye a los operarios de tal modo de favorecer la eficacia. Para ello, se apoya en la figura de los equipos de trabajos, pues estos auxilian la colaboración entre operarios. La decisión del agente es prever equipos de trabajo, lo suficientemente flexible para poder adaptarse a la condiciones de la empresa que altera continuamente el proceso productivo, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso.

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El modelo de gestión, en la perspectiva de la toma de decisiones, requiere de la participación de los trabajadores, tanto en el proceso de producción como en el de innovación. Un aspecto destacado, es que el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios (supervisor tradicional), puesto que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores, el agente decisor es parte del equipo de trabajo. Las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Finalmente, la estabilidad laboral de los trabajadores es el gran merito del sistema toyotista.

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Conclusiones El post-fordismo y el modelo de gestión toyotista son respuestas frente al agotamiento del modelo industrial fordista. Ambos desarrollan modos de gestión flexibles. Para el primero la gestión flexible se expresa en la flexibilidad laboral, en base al uso intensivo de nuevas tecnologías. Para el segundo, la flexibilidad es entendida en la capacidad que debe poseer el agente decisor para disponer a los operarios en equipos de trabajo. Algunos autores (David Harvey, Claudio Ramos, Martín Hopenhayn y otros) el modelo de gestión post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos entre trabajadores y dueños de los medios de producción, a consecuencia que el modelo, para los primeros precariza el trabajo, en cambio para los segundos, por la misma razón precariedad del trabajo, incremente su tasa de ganancia. El sostén principal del post-fordismo es el cambio tecnológico, lo que permite, entre otros efectos: nuevas líneas de productos; dispersión geográfica de la producción; reducción del número de trabajadores.

Existe coincidencia entre diversos especialistas en que el modelo requiere un trabajador con amplios conocimientos, capaz de realizar distintas actividades en proceso de producción flexible.

Los siete elementos claves de la gestión post-fordista son: adaptabilidad estratégica; calificación y uso de las capacidades humanas; reflexividad Organizacional; empleo de las TICs; intensificación y extensión del trabajo; incertidumbre laboral y reducción del empleo estable; y debilitamiento sindical.

El proceso de toma de decisiones en el modelo post-fordista, se funda en una combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura organizacional y autonomía de los operarios. A su vez, el proceso de toma de decisiones está influido por una mayor autonomía de los operarios, consecuencia de las mayores calificaciones requeridas; un modelo organizacional con menos niveles jerárquico, lo que deriva en procesos decisionales sustentados en la confianza en los operarios, no por sus meritos personales sino por las calificaciones demostrables; y finalmente las nuevas tecnologías de información y comunicación ejercen en las decisiones tres efectos: agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones internas y externas; decisiones son instantáneas (o en tiempos reales), y el almacenamiento de la información permite al agente decidor reducir el tiempo entre decisiones ex ante y ex post.

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El modelo de gestión toyotista busca explicaciones al agotamiento del modelo fordista, su foco de atención al igual que los otros modelos, persigue la reducción de los costos, pero se diferencia de los otros modelos, al disponerse a escuchar a sus trabajadores para desarrollar mejoras en su sistema de gestión. Otro elemento diferenciador son las modificaciones en las relaciones funcionales de la empresa, donde se aprecia una estructura organizacional más plana, la que habilita el aporte de I+D y el “know-how” proyectado horizontalmente hacia el interior y exterior de la organización (subcontratadas), con lo que se establece un sistema de intercambio de mejoras continuas de la gestión. El modelo de gestión toyotista reúne algunas particularidades “sui generis”, entre la que se destacan: Sistema “just in time” (entrega planificada de los suministros por parte de los proveedores) y eficacia medida en los “cinco ceros” (cero errores, cero averías, cero demoras; cero papeleos y cero existencias.

El modelo propone el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, caracterizado por el valor añadido al producto en cada proceso mientras va avanzando. El proceso de toma de decisiones en el modelo se compone de un agente decisor que estudia distintas combinaciones de trabajo, para formar un equipo de trabajo, cuyos operarios deben reunir las características de flexibles y con capacidad de adaptarse, para mantener el flujo de trabajo, y finalmente reordena las tareas de los mismos. La importancia de la formación de los equipos de trabajo, es que son los “nodos” donde se materializa la transferencia de conocimiento desde el trabajador a la empresa y viceversa.

Por otra parte, el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios, puesto que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores. El proceso de toma de decisiones, es participativo, gracias a la desestructuración de las jerarquías, su mayor impacto es que las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Para Martin Hopenhayn los modelos de gestión basados en las altas calificaciones o en la multifuncional de los operarios, están creando un nuevo sector económico denominado del conocimiento, dominado por una nueva élite de alta formación técnica, intensivo en tecnología y en “cerebros”, provocando un abismo entre empleos con baja calificaciones (trabajos en servicios) y el área del conocimiento y

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la información, socialmente abre una brecha entre trabajadores con distintos niveles de educación y capacitación.

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Bibliografía

Libros

1. Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo. Historia, profusión y

perspectivas de un concepto, Editorial Norma, Santiago.

2. Oscar Muñoz Goma, 2009, Desarrollo Productivo en Chile, La experiencia

de CORFO entre 1990 y 2009, FLACSO Chile - Catalonia.

3. Harvey, David, 1998, La condición de la posmodernidad: investigación sobre los orígenes del cambio cultural, Amorrortu, Buenos Aires.

4. Castells, Manuel y Borja Jordi, 2000, Local y lo global: la gestión de las

ciudades en la era de la información, Taurus Santillana, México.

5. Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, Volumen 1, Alianza Editorial, España.

6. Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una

Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado,

Santiago.

Revistas

1. Wilson Peres y Martin Hilbert, 2009, La Sociedad de la Información en

América Latina y el Caribe; Desarrollo de las tecnologías y tecnologías para

el desarrollo, Revista de la CEPAL, Santiago, Chile.

Textos consultados

1. Manuel Castells, 2009, Comunicación y Poder, Alianza Editorial, España.

2. Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la

humanidad, Debates, Santiago.

3. Andrés Solimano, 2012, Capitalismo a la chilena y prosperidad de las élites,

Catalonia, Santiago.

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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº III

Gestión en un Contexto Estratégico

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Introducción

En este documento se presenta la gestión en un contexto estratégico. El análisis comienza a partir de la pregunta sobre la gestión estratégica, para después profundizar en la gestión privada y gestión pública, y finalmente concluir en sus principales diferencias. La gestión estratégica forma parte del amplio concepto de planificación estratégica. Para ubicarla adecuadamente es necesario situarla en sus orígenes. Estos datan, posteriores a la crisis económica del año 1929. Los gobiernos enfrentados a condiciones económicas adversas, recesión de las principales economías europeas y estadounidenses, con el consiguiente aumento del desempleo, quiebra de empresas y bancos, y ante la constatación que la sociedad estaba experimentado profundos cambios sociales (agudización de las tensiones entre trabajadores y patrones), emergencia de la URSS1, como el primer país dirigido por su clase obrera, en definitiva, diversas transformaciones que obligan a los gobiernos y las empresas, iniciar distintos ensayos para superar la Gran Depresión. Los primeros aportes teóricos de “planificación estratégica”, se originan posteriores a la segunda guerra mundial y son el resultado de aplicar planes, para superar las consecuencias de la guerra. Es así, que el gobierno británico diseña Potical and Economic Planning, (Planificación Económica y Política), donde, por vez primera, se unían indicadores económicos con objetivos políticos, para evaluar el desempeño de las organizaciones públicas e intentar predecir su eficacia futura. En aquel contexto, la gestión estratégica, se la concibe principalmente para determinar la eficacia y diseñar la gestión organizacional, con el propósito de anticiparse a cambios en el medio. Para los gobiernos era vital tener un control relativo sobre los cambios, pues su control permite readecuar la relación económica con los logros políticos, por su parte, para las organizaciones privadas comienzan a utilizar la planificación estratégica como un mecanismo para predecir los cambios en el entorno. A medida que los cambios del entorno son más inciertos, las empresas y los gobiernos requieren desarrollar modelos para gestionar las oportunidades y amenazas que presenta ese entorno.

1 Unión de Repúblicas Socialistas Sovieticas

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En síntesis, la gestión estratégica opera a nivel del desarrollo de valores, definiciones de responsabilidades, sistemas administrativos, uso de información, con el objetivo de vincular la toma de decisiones operacionales y de líneas, con el conjunto de la organización, por medio de modelos estratégicos e instrumentos innovadores.

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Ideas Fuerza

1. La gestión estratégica forma parte de la administración y planificación estratégica.

2. La administración estratégica pretende administrar instituciones en entorno complejos, haciendo uso de la gestión estratégica.

3. Gestión estratégica se la puede definir como el uso de instrumentos para determinar la eficacia y la adecuación de los medios, que permita a una organización anticiparse a cambios en el medio.

4. La gestión estratégica en el sector público, prioriza el criterio que los directivos públicos intentan descubrir, definir y crear valor público.

5. Tanto la gestión estratégica privada como pública coinciden en medir los logros e impactos de sus respectivos cursos acción y el grado de contribución de los objetivos estratégicos parciales de cada unidad a los objetivos globales institucionales.

6. Las decisiones en los marcos de la gestión estratégica están referidos a los espacios organizacionales de los agentes decisores, comúnmente situados en la alta dirección.

7. Las diferencias sustantivas entre gestión estratégica pública y gestión privada, se observan en tres grandes contrastes: motivación que guía la gestión, proceso decisorio y legitimidad.

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Desarrollo

3. 1. Conceptos Básicos de Gestión Estratégica ¿Qué es la gestión estratégica? La gestión estratégica es parte de un concepto más amplio denominado “administración estratégica”, la cual adquiere relevancia a partir de fines de la década de los 60, del siglo pasado, cuando se teoriza respecto a la “planificación estratégica”. La administración estratégica se hace cada vez más importante “(…) porque afecta muchas de las decisiones que los gerentes toman. La mayor parte de los acontecimientos actuales de negocios importantes reportado en diversas publicaciones de negocios incluyen la administración estratégica”2. La administración estratégica, con los años, se ha ampliado al sector público, abarcando hospitales, instituciones de educación estatal e incluso, en nuestro caso, a los municipios. En esencia, la administración estratégica pretende administrar instituciones en entorno complejos, maximizando los recursos, aspirando a que la organización pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de sobrevivir en ambientes convulsos. Para la identificación de segmentos de mercados o “nichos”, las organizaciones hacen uso de distintas herramientas, una de ellas es la planificación estratégica. Los primeros aportes teóricos para conceptualizar la “planificación estratégica”, datan posteriores y son resultados de diversas intervenciones para superar la crisis económica del año 1929 o Gran Depresión, crisis que estimuló múltiples impactos en las empresas, de igual forma que en los gobiernos. Sólo y a modo de ejemplo, hasta el año 1935, las potencias occidentales no alcanzaban aún los niveles de empleo y producción previos a la crisis. Sin embargo, en igual periodo en la “(…) URSS, dichas crisis era apenas perceptible y al contrario sus logros económicos eran reconocidos por muchos observadores”3. Hobsbawm explica que uno de los instrumentos que la URSS puso en práctica fueron los denominados planes quinquenales, “(…) los términos plan y planificación estaba en boca de los políticos, pero no era aún desplegado a nivel

2 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México, p 257.

3 Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires, página 103

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de las empresas, sólo expresiones como presupuestos era lo más cercano a ellos”4. Los planes para el futuro simplemente eran expresiones de lo que la organización había realizado en el pasado. Los gobiernos en el periodo de entre guerra (1919 – 1939) comienzan paulatinamente a aplicar planes, es así como Bélgica, Francia y Gran Bretaña los emplean para dimensionar los efectos del desempleo, una de las secuelas de la crisis económica, en procura de una sociedad planificada. Por su parte, los Estados Unidos, los incluyen para cuantificar un presupuesto equilibrado.

Hobsbawm, en el texto citado señala que “(…) funcionarios británico de

gobierno, expertos de empresas e investigadores de universidades

establecieron grupos de reflexión abierto que dieron el nombre de PEP

(Potical and Economic Planning) “Planificación Económica y Política”,

donde por vez primera se unían indicadores económicos con objetivos

políticos, los cuales alcanzarían su mayor despliegue pos 2ª Guerra

Mundial”5.

Los indicadores, prosigue Hobsbawm, “(…) en su fase primaria, incluían

instrumentos económicos para alcanzar objetivos políticos, en otras

palabras, se expresaba en una mirada que relevaba las situaciones

económicas de inestabilidad y propuestas políticas que recogían esas

inestabilidades y las aplicaba a la puesta en operaciones de las política, su

expresión eran metas. Para lograr aquellas metas se planificaba la

producción y se regulaba las dimensiones estructurales organizacionales

4 Ibíd., página 124.

5 Ibíd., página 126

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para alcanzarlas”6, es decir, se gestionaba la política para alcanzar

determinadas metas.

Cabe entonces preguntarse qué es gestión estratégica. La respuesta, por ahora es parcial, y se refiere principalmente a determinar la eficacia y la adecuación de los medios, para diseñar la gestión organizacional, que permita anticiparse a cambios en el medio, sean estos tecnológicos, preferencias de los usuarios o clientes, la incorporación de un nuevo actor en el mercado, o bien, por la inclusión de un producto o servicio nuevo en un determinado nicho de mercado. Una respuesta ampliada para la gestión estratégica, solo es posible ofrecerla si se consideran otros elementos de contexto. En efecto, como se ha señalado, gestión estratégica, administración estratégica y planificación estratégica, son parte de una búsqueda de soluciones de las empresas, iniciadas al término de la segunda guerra mundial y desarrollada con mayor propiedad en la década de los 70, del siglo pasado. El fin de la guerra implicó para las empresas iniciar un proceso de transformación de su producción, pasando desde la elaboración de insumos para la guerra hacia una producción de satisfacción de necesidades civiles, por una parte y por otra, a cambios en las condiciones de la sociedad, condiciones que estaban variando, tanto para los gobierno como para las empresas, donde ambos reconocían que algunos aspectos ya no eran controlables, por ejemplo, las condiciones económicas, sociales, políticas y culturales eran inciertas, de alto riesgo, inestables o imposibles de predecir en un creciente ambiente cambiante. Para graficar lo anterior basta tan solo dos ejemplos: la guerra en EE.UU. y en Gran Bretaña había obligado a la incorporación de la mujer a la fuerza laboral, el otro, al término de la guerra, las tropas desmovilizadas deberían ser absorbidas por las empresas en un breve plazo para impedir el desempleo. Las respuestas fueron políticas económicas gubernamentales de corte keynesianas, lo que implicaba una cierta orientación para predecir el futuro, con herramientas que permitan a las organizaciones prepararse para enfrentar situaciones cambiantes, para situar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, lo cual hacia necesario conocer y aplicar los elementos que intervenían en el proceso de planeación. Surgió, entonces, en los gobiernos la necesidad de tener un control relativo sobre los cambios, obligando a readecuar la relación económica con el logro de objetivos políticos, dando respuestas estructuradas a tales circunstancias. Por su partes, las

6 Ibíd., página 126

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organizaciones privadas siguen el ejemplo, y comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica como un mecanismo de control sobre los cambios.

Figura N° 1

A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más inciertos, las empresas requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y amenazas que presenta ese entorno. Medio que es cada vez más cambiante, pues a fines de la década de 70, las grandes empresas manufactureras7 iniciaron, y en muchos casos consolidaron, una etapa de crecimiento mediante la ampliación de sus actividades hacia nuevos productos y mercados8, acompañada por un cambio de sus estructuras organizativas. Las oportunidades de la organización se encuentran en la intersección entre los recursos y capacidades de la organización y las oportunidades en el entorno. Lo anterior conlleva un mayor grado de complejidad en la dirección de las organizaciones que desemboca en la etapa denominada de “planificación estratégica” caracterizada por una alta dirección que busca la anticipación a los cambios. Las empresas están centradas en la búsqueda de oportunidades rentables para invertir y asignar sus recursos internamente, lo que conduce a la diversificación de las empresas y a una segmentación del aporte cada unidad de negocio.

7 Se pueden nombrar a FORD, Chevrolet, SIEMENS, FIAT, Boeing, SHELL, Lockheed Martin, entre

otras. 8 De preferencia hacia mercado de países periféricos.

Recursos y capacidades de la organización

Oportunidades en el entorno

Oportunidades de la organización

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Figura N° 2

En consecuencia, la estrategia

“(...) es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de

los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para

cumplirlos”9,

desde donde se desprende que “gestión estratégica”, son las acciones involucradas para adoptar los cursos de acciones (decisiones), la asignación de los recursos y las mediciones para cumplir los objetivos. Por su parte, gestión estratégica tiene, “(…) como objetivo último, el desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones operacionales y líneas funcionales de autoridad de una empresa”10. A lo anterior se suma, que la gestión estratégica pretende eliminar los conflictos entre el desarrollo en el largo plazo y la rentabilidad en el corto plazo. Es así como, estrategia y operaciones no están en conflicto entre sí, sino que están unificadas en la definición de tareas de gestión en todos los niveles de la organización. En cambio, la gestión estratégica en el sector público, para Mark H. Moore responde al criterio que

“(…) los directivos públicos se consideran como exploradores que, juntos a

otros, intentan descubrir, definir y crear valor público. En lugar de limitarse a

diseñar los medios establecidos en los mandatos, para cumplir los

9 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill,

México, p. 156. 10

Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, 1993, Gestión de empresa con una visión estratégica, Ediciones

Dolmen, Santiago, p. 253.

Planificación

estratégica

Administración

estratégica

Gestión

estratégica

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propósitos se convierten en actores importantes al ayudar a descubrir y

definir lo que sería valioso”11.

En otras palabras, para Moore, gestión estratégica es innovar para cambiar lo que se hace y cómo se hace. En la sección siguiente se ampliara la diferencia entre gestión estratégica pública y privada, no obstante se puede adelantar que la gestión estratégica pública considera dos variables, por una parte los resultados globales y los resultados institucionales, en el marco de un plan global de desarrollo. Esencialmente su foco de atención responde a:

a) Los logros e impactos de los planes y programas, y

b) El grado de contribución efectiva de los objetivos institucionales y de los resultados de los planes y programas que los comprenden.

De esta forma, la gestión por medio de efectivos controles, se focaliza en el manejo de logros e impactos y al grado de contribución de los objetivos institucionales al plan global. La gestión estratégica pública, en este nuevo razonamiento, requiere de análisis precisos para preparar la implantación de los cambios en los modos de gestionar, tal como lo expone Moore, implica intervenir en el recurso humano (se puede resistir, pervertir o aún rechazar el nuevo esquema). La gestión debe prioritariamente elaborar una estrategia para el cambio, la cual, supone, incluir a todos los funcionarios, con especial hincapié a los directivos de los ministerios y servicios. Gerencia Estratégica Varios autores señalan que la “gerencia estratégica” requiere de un estratega. En otras palabras, requiere de una persona imbuida del espíritu de la organización. Para otros autores, la caracterizan como una posición “activa” (con fueros para tomar decisiones), respecto a lo que acontece en el entorno, destacando el planeamiento, el posicionamiento y el conocimiento que se tenga de él.

11 Mark H. Moore, 1998, La gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidos,

Barcelona, p. 45.

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De acuerdo a lo anterior, será en ese espacio decisorio donde se operacionaliza la “estrategia”. Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad de la alta dirección. La mayor parte de la bibliografía especializada y los expertos proponen distintas definiciones, en casi todas de ellas, se constata que incluyen los siguientes términos:

1. Planificación.

2. Gestión.

3. Objetivos.

4. Estructura organizacional.

Cuadro N° 1 Planificación Gestión Objetivos Estructura

organizacional.

Puede afirmarse que es una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.

Adecuar la organización para cumplir los desafíos de un entorno cambiante. Incluye adecuar los nodos de decisiones tanto en las intersecciones de las unidades administrativas y operativas, división del trabajo, así cómo alinear los objetivos parciales de cada unidad organizacional con los objetivos globales.

Formulación de objetivos mediante la selección de objetivos globales que se pretenden alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada con una cierta jerarquía.

Se trata de un análisis organizacional, de un estudio de las condiciones internas para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y débiles existentes en la empresa (organización). Incluye la estructura propiamente tal, además de recursos financieros, máquinas, materias primas, recursos humanos y tecnología.

Estrategia La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. De la definición se pueden establecer, al menos, dos tipos de estrategias:

i. Estrategia deseada, y

ii. Estrategia aplicada.

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Estrategia deseada. De busca formular las diversas estrategias y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes en su medio. Estrategia aplicada. Se refiere a la estrategia resultante. Los estudios demuestran que la gran mayoría de las empresas se sitúan en dos polos: a) no se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero b) tampoco los cumplieron de acuerdo a sus diseños originales. En general, se da una mixtura según las probabilidades de cumplimiento. Existe, una tercera condición, y puede denominarse "estrategia de la emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia, ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia deseada, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas (deseadas), tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes, que se fundan en una acción tras otra. Elementos Fundamentales de la Gestión Estratégica Algunos expertos12 apuntan a una relación la gestión entre los puntos terminales (propósito, misión, metas y objetivos) con los medios para alcanzarlos (política y planes), es decir, la gestión se ubica en los medios y en las acciones para obtener los fines. Sin embargo, la estrategia de una organización con actúa en forma aislada. Sera tarea de la alta dirección de una empresa identificar la estrategia de las otras empresas presentes en un determinado “nicho” de mercado, detectando barreras de entradas, amenazas de sustitutos, poder negociador de los compradores, poder de negociación de los proveedores y los factores de crecimiento del sector de la industria. Un enfoque clásico y formal de la gestión, se construye considerando a un sujeto racional (agente decidor) que actúa para generar acciones calculadas. Este enfoque considera una estructura organizacional estable, el agente decidor conoce o bien dispone de suficiente información de las estrategias de sus competidores. La organización formal se encuentra legitimada, cuenta con responsabilidades estructuradas, y ha definido políticas a objetivos estratégicos definidos.

12 Ibídem., Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 156.

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La estructura organizacional se encuentra vinculada y es función de cuatro sistemas13.

Figura N°3

La virtud de este enfoque es la interconexión de los sistemas entre sí, siendo la estructura organizacional “el pegamento”, la sustancia, vinculante. Supone acciones con resultados esperados, donde el entorno, no es gravitante no obliga a decisiones inesperadas. La complejidad de la gestión estratégica14 se observa al incluir en la formulación tradicional, la “visión” de la organización, la “misión”, un horizontes estratégicos (punto al que pretende llegar la empresa en el futuro), los necesarios cambios en la cultura organizacional, objetivos organizacionales, análisis de las condiciones externas (competencia). En otras palabras, las empresas que actúan en el mismo mercado, se disputan los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos, en síntesis, queda en evidencia la necesidad de un cuidadoso estudio las fuerzas competitivas que dictan las reglas tacitas y explicitas de la competencia dentro de un determinado sector de la industria. Un ejemplo lo puede ilustrar de mejor forma. Las grandes

13 Ibídem., Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, p. 254

14 Ibíd., p.254

Enfoque analítico -Formal de la gestión

Sistema de planificación

Estructuraorganizacional

Sistema control de gestión

Gestión de RR/HH y recompensas

Sistema de información y comunicación

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cadenas de supermercados ubicadas en una misma comuna se disputan a los mismos clientes, cada una de ellas buscara las mejores acciones para atraer a esos clientes, implica un estudio de sus preferencias y de las reglas tacitas y explicitas de su competencia.

Figura N° 4

La “visión” da cuenta de la postura estratégica de la empresa, a su vez, los resultados de la organización se encuentran directamente relacionados con la conducta individual y de los grupos, sean estos formales o informales.

Enfoque analítico -Formal de la gestión

Sistema de planificación

Estructuraorganizacional

Sistema control de gestión

Gestión de RR/HH y recompensas

Sistema de información y comunicación

MisiónSegmentación de los negocios

Estrategia horizontalIntegración vertical

Filosofía de la organizaciónFocos estratégicos especiales

Logro de los objetivos

Satisfacción del trabajo individual

VisiónResultados de la organización

Cultura organizacional

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La visión es, en otras palabras, una “(…) declaración de propósitos para la organización como un todo (…) La postura estratégica de la empresa sirve de vehículo para comunicar todos los programas críticos de acción que emergen de la declaración de visión”15 La tarea de la gestión es hacer llegar la “visión” a toda la organización. Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, señalan que existen dos enfoques. Un primer enfoque analítico-formal “(…) requiere del desarrollo de los procesos administrativos empleados por los ejecutivos superiores para manejar la firma, en especial la planificación, control de gestión, administración de recursos humanos y recompensas, y sistemas de comunicación e información”16. El centro del enfoque analítico-formal esta la organización, en especial su estructura organizacional, que debe reflejar la empresa en términos de la selección de unidades representadas en ella. Este enfoque da especial preocupación a la asignación de responsabilidades, mediante el apoyo de toda la estructura jerárquica, el grado de de autoridad formal, destacando principalmente la organizacional formal, y los nodos decisorios y de coordinación requeridos para el funcionamiento integrado de cada una de las unidades organizacionales. De esta forma la gestión se orienta a eliminar los conflictos entre desarrollo de los objetivos de largo plazo y la rentabilidad en el corto plazo. La gestión actúa como pegamento entre la estrategia y las operaciones, unificándolas en la definición de cada tarea a todo nivel de la organización. Por otro lado, los mismos autores exponen otro enfoque. El enfoque basado en aspectos “conductuales-juegos de poder”. Arnoldo Hak y Nicolás Majluf lo explican del siguiente modo. El enfoque conductuales-juegos de poder “(…) está orientado hacia aquellos aspectos de conducta individual y de grupos que menos se presta al control y abierta influencia por parte de los ejecutivos de la firma. Incluye el manejo de la organizacional informal y el establecimiento de relaciones con sus líderes naturales, así como el desarrollo del proceso político que tiene que ver con la creación, ejercicio, retención y transferencia de poder”17. Uno de los aspectos complejos en las organizaciones es la transferencia de poder, pues el poder es una característica propia de una relación entre las personas, y su transferencia a otro sujeto, desde uno que lo ostenta a otro, que eventualmente puede ter menos poder es dilema en las organizaciones. Solo basta observar que “(…) el poder para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona hago lo

15 Ibíd., p.255.

16 Ibíd., p. 255.

17 Ibíd., p. 256.

www.iplacex.cl 16

que uno desea, incluso en contra de su voluntad”18 o como lo señala Buckley quien define el poder “(…) como el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad o sin su conocimiento o comprensión”19. En consecuencia, la relación desigual original que motiva la transferencia, debe precaver las condiciones estructurales presentes, las relaciones de intercambio de los involucrados y la posibilidad de imponer la voluntad e intereses a otros, en un marco estratégico que ha predefinido responsabilidades en la respectiva declaración de una visión determinada. Gestión Estratégica y Cultura Organizacional La gestión estratégica moviliza y es movilizada por la cultura organizacional, toda vez, que la cultura organizacional son las premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Rodríguez expone que “(…) las premisas que constituyen la cultura organizacional no parece fáciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas premisas varían según la organización va derivando en acoplamiento estructural de su entorno. La cultura organizacional, por consiguiente, constituye una expresión del estar de la organización en el mundo. Cambiará, por tanto, toda vez que varíe el devenir de la organización en su entorno”20.

Figura N° 5

18 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Ediciones

Universidad Católica de Chile, Santiago, p. 113. 19

Ibíd., p. 113. 20

Ibíd., p. 267.

Cultura organizacional

Varía constantemente.

Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.

No puede ser cambiada por decreto.

Se transmite a nuevos miembros.

No es visible para quienes están dentro de ella, "nos parece natural".

Hacerla visible abre posibilidades de cambio, pues enjuicia la forma "natural" de ver las cosas.

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En síntesis, se puede afirmar que la cultura organizacional va generando un clima organizacional en el cual se busca alcanzar los objetivos propios de la empresa e integrar dicho cumplimiento a los objetivos que persiguen los individuos, los cuales no necesariamente coinciden. La citada integración se la puede relacionar con la “Teoría Y”, la cual aspira a crear las condiciones que permitan a los miembros de la organización el logro de sus metas personales puedan dirigirse al cumplimiento de las metas institucionales. En resumen, la gestión estratégica es parte de la “administración estratégica”. El foco de la administración estratégica (AE) participar en las decisiones de la alta dirección, en condiciones de entornos cambiantes. En esencia, se pretende administrar instituciones maximizando los recursos, aspirando a que la organización pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de sobrevivir y prosperar en ambientes convulsos, de donde surge la necesidad de una planificación ad hoc. La fase primaria de la planificación estratégica incluía indicadores económicos para alcanzar objetivos políticos, se expresaba en una mirada que relevaba las situaciones económicas de inestabilidad y propuestas políticas que recogían esas inestabilidades y las aplicaba a la puesta en operaciones de las política, su expresión eran metas. Una primera aproximación a la gestión estratégica se refiere principalmente a determinar la eficacia y la adecuación de los medios, que permita diseñar una gestión organizacional, tal que pueda anticiparse a los cambios en el entorno. Administración, planificación y gestión estratégica, son parte de una búsqueda de soluciones de las empresas, iniciadas al término de la segunda guerra mundial y desarrollada con mayor propiedad en la década de los 70, del siglo pasado. A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más inciertos, las empresas requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y amenazas que presenta ese entorno. Las oportunidades de la organización se encuentran en la intersección entre los recursos y capacidades de la organización y las oportunidades en el entorno. La gestión estratégica tiene, por objetivo último, el desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. De la definición se puede establecer, al menos, dos tipos de estrategias: a) estrategia deseada, y b) estrategia aplicada. Los elementos fundamentales de la gestión estratégica se encuentran en dos enfoques: 1) enfoque analítico-formal, y 2 enfoque basado en aspectos conductuales-juegos de poder. Finalmente un aspecto destacado es la relación entre gestión estratégica y cultura organizacional.

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3. 2. Definición de Gestión Estratégica: Diferencia entre Gestión Pública y Privada.

¿Qué es la gestión pública? La gestión pública al igual que la gestión privada se enmarca en el concepto más amplio de administración, en este caso gubernamental. Administrar para Luis Aguilera significa “(…) básicamente el conjunto de actividades directivas y operativas que múltiples agentes llevan a cabo para realizar de manera eficiente las decisiones que la alta dirección de una organización ha tomado”21. Donde se desprende que la gestión pública tiene como norte operacionalizar las actividades de las institucionales públicas, revisar la estructura de los organismos públicos, fortalecer los mecanismos de coordinación, tal de aumentar la eficacia en el gasto público y mejorar la atención y la calidad en la prestación de los servicios públicos. En el caso nacional, la gestión del sector público, suma una crecientemente descentralizada y capacidad reguladora, más que centralizada y proveedora directa de bienes y servicios, el sector público debe especializarse y diversificar sus ofertas, con una creciente privatización de la opción y un financiamiento compartido en la demanda, frente a una multiplicidad de proveedores privados. Administración Pública y Planificación Estratégica. Varios expertos y estudiosos22 se inclinan en considerar que la planificación estratégica descansa en organización sistémica, con múltiples interconexiones en sus subsistemas, lo que obligaría la existencia de heterogéneos nodos decisorios, entre los que se destacan nuevos actores en el ámbito público. Entre esos nuevos actores, el más relevante serían los “gerentes públicos” en su toma de decisiones. Los mismos autores, observan la imposibilidad imaginar a los gerentes tomando decisiones sin apoyo de información y datos que presionan sus decisiones provenientes del entorno político, social, cultural y económico, donde atribuyen que la planificación estratégica debería contemplar el uso y aplicación de investigaciones cualitativas, cuantitativas o mixtas.

21 Luis F. Aguilera Villanueva, 2008, Gobernanza y gestión pública, Fondo de Cultura Económica,

México, p. 140. 22

Se pueden citar a Bernardo Kliksberg, Mauricio Olavarría, Verónica Figueroa, Bernardo

Navarrete, Andrés Dockendorff, entre otros.

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Para esos autores, la planificación estratégica sería una suerte de brújula, que no produce automáticamente el saber, pero sí evita perder a los gerentes, en el caos aparente de los fenómenos sociales, políticos y económicos, pues colabora en cómo plantear los problemas y cómo gestionar las soluciones a cada uno de ellos. Uno de los grandes problemas de estos nuevos actores es cómo enfrentar las políticas públicas y su gestión estratégica reconociendo que el ciudadano/cliente del siglo XXI es mucho más exigente que su homólogo del siglo XX. Ejes Principales de la Gestión Pública. El proceso de modernización de la gestión pública, esta enlazado con las acciones de reforma del Estado emprendidas por los gobiernos post gobierno militar y tuvieron como centro de preocupación la inversión en la gente, en la capacitación, la educación y la salud. Desde los primeros programas de gobierno al inicio de la década de los 90, el diseño de la gestión, consideraba invertir la ecuación habitual, esto es, la reforma del Estado no resultará automáticamente en mejoras políticas, sino que dicha reforma debe hacerse en torno al diseño, la gestión y la evaluación de las políticas públicas. En aquel marco, la modernización de la gestión proponía un cambio en el desarrollo y en el estilo de la gestión pública, de tal modo que se oriente hacia resultados, en consecuencia, requería una definición clara de misiones y objetivos, además de una caracterización de los productos esperados y de sus resultados. Un rol clave respondía a la asignación de responsabilidades específicas (flexibilidad y autonomía en materia administrativa), control financiero y en el aspecto de los recursos humanos, de un sistema de incentivos ligados al logro y superación de las metas. Para enfrentar los desafíos detallados anteriormente, los focos principales pueden resumir en tres grandes ámbitos:

a) Diseño de las políticas públicas. Cuyo de foco atención es relacionar crecimiento con equidad.

b) Rol, atribuciones y autonomía de nuevos actores en el ámbito público.

Baste citar algunos ejemplos: inclusión de gerentes públicos en una administración normada y altamente jerarquizada, creación de organismos técnicos públicos y su grado de independencia del poder políticos y recientemente la propuesta de la elección de los intendentes regionales y su grado de autonomía para tomar decisiones en cada región.

c) Mejoramiento de la gestión pública, vinculada con la planificación

estratégica.

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La reconstrucción de la capacidad estatal era una condición esencial para enfrentar en forma exitosa los problemas de la redemocratización iniciada a principios de los años 90, en conjunto con el desarrollo económico y de la distribución de la riqueza. En este contexto, surge la necesidad de impulsar el concepto de “Gerencia Pública”, como un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión del Estado. Modelo Gerencial El modelo gerencial23 tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes. Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos. Moore señala que “(…) Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a los grandes cambios del entorno que acontecen en la economía y en la sociedad contemporáneas. Aun cuando se haya inspirado en la iniciativa privada, el modelo gerencial debe indefectiblemente adecuarse al contexto político democrático en el cual se encuentra inserto el sector público”24. En cuanto a la gestión pública, los esfuerzos estaban referidos a:

a) Inversión en conocimiento. b) Toma de decisiones. c) Evaluación de resultados. d) Desarrollo económico sustentable. e) Capacitación y entrenamiento de los funcionarios públicos para la gestión

pública f) Nuevos instrumentos en la gestión pública, en un amplio marco de

planificación y gestión estratégica. El foco en “Inversión en Conocimiento” se encuentra orientado a preparar al personal para el análisis e implantación de los cambios en los modos de gestionar. La inversión en conocimiento se hace prioritaria para elaborar una estrategia para el cambio. Los organismos públicos requieren personal calificado para abordar nuevas técnicas de gestión, entre ellas, Cuadro de Mando Integral, Programas de Mejoramiento de la Gestión, entre otros. El primero desarrollado en el ámbito privado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, en tanto el segundo, diseñado por

23 Ibídem., Mark H. Moore, p. 101.

24 Ibíd., p. 102.

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especialistas nacionales, donde la Dirección de Presupuesto ha jugado un rol señero. Por su parte, el eje de “Toma de las Decisiones”, se vincula con nuevas formas de administración donde se destaca los niveles de participación de los funcionarios, lo que provoca fricciones culturales con la práctica burocrática basada preferentemente en el verticalismo. Uno de los giros sustantivos de la gestión pública, se encuentra en la “Evaluación de los Resultados”. La gestión post 90, ha transitado desde una gestión basada en los procesos a una gestión de resultados. En otras palabras, se espera que las políticas públicas y sus políticas puedan ser evaluadas por los logros alcanzados. Dicha innovación se basa en que las empresas privadas “el interés de la dirección en desarrollar nuevas medidas del rendimiento de la empresa lo desencadeno una estrategia que destacaba el servicio al cliente”25, es decir en resultados.

Figura N° 6

25 VV.AA., 2003, Como Medir el Rendimiento de la Empresa, Harvard Business Review, Deusto,

Barcelona, p. 135.

Ejes de la Gestión

Evaluación de

resultados

Desarrolloeconómico sustentable

Nuevos instrumentos

de gestión

Inversión en conocimiento

Toma de decisiones

Capacitación y entrenamiento

Estrategias para el cambio

Nuevas formas de

administración

Desde procesos a

logros medibles

Diseño para problemas específicos

CMI y PMG

Reducir pobreza y

desigualdad

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Los esfuerzos del aparato estatal, recientemente, se han encaminado a proporcionar las condiciones para un desarrollo económico sustentable que garantice los recursos financieros y administrativos necesarios para reducir la pobreza y las graves desigualdades sociales. La nueva dimensión de la gestión pública, requiere una definición de los objetivos, tanto para la organización como para sus actores, encadenado las metas que fije la estrategia de gobierno. Los programas de “capacitación y entrenamiento” deben ofrecerse y ser diseñados para el problema específico deficitario de la gestión, dichos déficit será comprobable en la brecha que se produce entre la estrategia diseñada por los gobiernos y los resultados alcanzados o bien por el cumplimiento o porcentaje de cumplimiento de las metas, o la parcialidad de los resultados alcanzados. Los “nuevos instrumentos de gestión” surgen muy vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel de sus administradores. En aquel contexto los nuevos actores (gerentes públicos, planificadores estratégicos, evaluadores de proyectos) otorgan atención preferencial al desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia administrativa, y a la vez se ha tratado de adaptar con la preocupación por la descentralización, la participación y por concebir la gestión como un proceso ligado a la estrategia y a los objetivos a largo plazo. Instrumentos de Gestión Estratégica en el Sector Público A mediados de la década de los 90 surge como instrumento de gestión en el sector privado el “Cuadro de Mando Integral” (CMI), diseñado por Robert S. Kaplan y David P. Norton26. El CMI (The Balanced Scorecard) es un modelo que reúne técnicas y herramientas de la administración, lo que se evidencia en el uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera racional y simple. Posteriormente el CMI, con sus respectivas adecuaciones comienza a ser ajustado a las necesidades del ámbito público. Para sus autores “Desde finales de los años setenta en los ambientales empresariales como en los académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centralizada en los aspectos contables y financieros”27: El cuestionamiento que será expuesto con mayor profundidad en la siguiente sección, pero a modo de adelanto, se puede señalar que, a juicio de sus autores, se hacía imprescindible un instrumento de relacionará control con gestión, tal que permitiese la coordinación en una organización donde todas las acciones estén vinculadas y donde todos los trabajadores, desde la alta dirección hasta el nivel

26 Ibíd., p. 135.

27 Ibídem, Robert S. Kaplan y David P. Norton, p. 3.

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operativo, sepan cuáles son los aspectos de relevancia dentro de la misma, para enfocarse en las más importantes. En ese sentido el uso de indicadores es clave. En aquella orientación el CMI es una “(…) herramienta que proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad, donde se pueden observar tendencias y la evolución de los indicadores esenciales, lo que permite anticipar y tomar decisiones estratégicas”28. El CMI y también a modo introductorio, se sustenta en cuatro perspectivas principales: a) Perspectiva Financiera. b) Perspectiva Cliente. c) Perspectiva Proceso Interno. d) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. Programa de Mejoramiento de la Gestión Los “Programas de Mejoramiento de Gestión” (PMG), fueron concebidos como un instrumento de apoyo a la gestión de los servicios públicos, estaban y están basados en el desarrollo de áreas estratégicas comunes de la gestión pública, incluyendo un cierto estándar predefinido. Su puesta en marcha fue en el año 1998 con la implementación de la Ley Nº 19.553, Decreto Nº 475 y sus modificaciones posteriores. Los PMG comprenden 5 áreas de mejoramiento, las cuáles, a su vez, se dividen en 11 sistemas que son calificados por prioridad y ponderación.

Cuadro N° 2 Enfoque de género

Recursos Humanos

Atención al Usuario

Planificación / Control / Gestión Territorial

Administración Financiera

Sistema Enfoque de Género

Sistema Capacitación. Sistema Higiene, Seguridad y Mejoramiento. Sistema Evaluación de Desempeño.

Sistema Oficina de Información, Reclamos y Sugerencia (OIRS) Sistema Gobierno Electrónico

Sistema Planificación / Control de Gestión. Sistema Gestión Territorial Integrada. Sistema Auditoría Interna

Sistema de Compra y Contrataciones del Sector Público. Sistema Administración Financiera – Contable.

28 Ibíd., p.16.

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Se puede observar una cierta similitud con el CMI, ambos están orientados en disponer de información global para la toma de decisiones, en una institución especifica, con una mirada desde los procesos hacia los resultados. A su vez, permite una visión integral del ámbito público, cuando la suma de los resultados de los PMG parciales, de cada servicio, ofrece información de las debilidades y/o fortalezas que deben ser atendidas en su respectivos ámbitos de gestión. Al decir de Norton y Kaplan es una especie de cabina de avión donde los “(…) instrumentos (indicadores) proporciona a los directivos la información que necesitan para navegar hacia un éxito futuro”29. Gerencia Pública y Gestión Estratégica Pública A rasgos generales, la gestión estratégica pública se apoya preferentemente en las concepciones de lo que se ha denominado “modelo gerencial público”, y en esencia señala que toda institución es la operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Se puede hablar de un “ciclo de la gerencia pública30”, constituido por un conjunto de interacciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel o componente institucional. Este ciclo aplicado a la gestión pública consta de tres ámbitos:

i. El punto de partida son los “resultados” que la institución quiere lograr. Hacia estos objetivos estratégicos apunta la alta dirección de la empresa.

ii. A la consecución de los resultados institucionales concurren los objetivos de

las gerencias de área y de los responsables por la operación de la entidad. Los objetivos de este ámbito están orientados a garantizar la entrega de los productos con los cuales se espera que la institución obtenga sus objetivos estratégicos. Estos productos son el fruto de los procesos que ejecuta la entidad.

iii. Para la institucionalización de los procesos − que entregan los productos

encaminados al logro de los resultados estratégicos − la empresa, en este caso la institución pública, ejecuta proyectos. Es decir, los proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidad necesaria para poner en funcionamiento los procesos.

29 Ibíd., p.14

30 David Arellano Gault, 2006, Gestión Estratégica para el sector público, Del pensamiento

estratégico al cambio organizacional, Fondo de Cultura Económica, México, página 17.

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La secuencia de concepción y de diseño obedece a la siguiente lógica:

1. Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos últimos son insumos necesarios para lograr los resultados estratégicos.

2. Los procesos y sus resultados determinan la naturaleza de los proyectos a

ejecutar, ya que éstos son insumos necesarios para activar un proceso mejorado que está acompañado de nuevos resultados.

Figura N° 7

En la perspectiva, los gerentes públicos gestionan estratégicamente para crear valor público31. La gestión se encamina a: a) Flexibilización organizacional, capaz de hacer más ágiles a los gobiernos.

b) Red de relaciones más democráticas entre la prestación de los servicios

públicos y los ciudadanos/consumidores.

c) Implantación de un modelo contractual y competitivo de acción estatal, a partir del cual se pueda aumentar la eficiencia y la efectividad de las políticas.

Diferencia entre Gestión Pública y Gestión Privada32 Se pueden resumir en tres las grandes diferencias entre ambas gestiones:

1) Motivación que guía la gestión.

2) Proceso decisorio.

31 Ibídem., Mark H. Moore, p. 101

32 Ibíd., p. 176.

Objetivos

institucionales

Procesos

Nuevo o Mejorado

Proceso

Proyectos

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3) Legitimidad

Cuadro N° 3 Motivación Procesos decisorio Legitimidad

La gestión en una empresa privada busca obtener lucro. Los gestores públicos deben actuar de conformidad con el interés público. La necesidad de tener que pasar por el escrutinio democrático lo que hace la gestión responda a controles específicos (Contraloría General de la República) y en la actualidad se suma la participación de los ciudadanos en la evaluación de las políticas públicas (control democrático).

En el proceso decisorio se encuentra otra diferencia entre el sector público y el sector privado. En el sector privado, el número de participantes es restringido, y la capacidad para tomar decisiones más rápidas es mayor. El gobierno, por su parte, toma sus decisiones de acuerdo con procedimientos democráticos, que involucran un número mayor de actores y una mayor demora en el proceso decisorio, sobre todo porque tal sistema presupone el control mutuo entre los poderes y la fiscalización de la oposición.

La legitimidad de una empresa resulta de su supervivencia en la competencia en el mercado, en tanto que los gobiernos se legitiman por la vía democrática. En suma, como bien ha sido afirmado, “el gobierno no puede ser una empresa, pero sí puede tornarse más empresarial”

33, vale decir que

puede ser más ágil y flexible ante los gigantescos cambios ambientales que afectan a todas las organizaciones.

En resumen, para la comprensión de la gestión estratégica, está debe situarse en un concepto más amplio denominado “administración estratégica”, la cual se encuentra vinculada a su vez, con la “planificación estratégica”. La importancia de administración estratégica queda de manifiesto al constatar que muchas de las decisiones actuales de los altos directivos, administran instituciones en entorno complejos, maximizando los recursos, aspirando a que su organización pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de sobrevivir y prosperar en ambientes convulsos, en esa dirección, para la identificación de segmentos de mercados o “nichos”, las organizaciones hacen uso de la planificación estratégica. En esencia la planificación estratégica es planear para el futuro, relacionado indicadores económico-financieros con los objetivos políticos institucionales. Los indicadores, son instrumentos económicos para alcanzar objetivos políticos, en otras palabras, para lograr metas planificadas y asociar dimensiones estructurales organizacionales para alcanzarlas, donde la tarea de la gestión centra en los medios para alcanzar esas metas.

33Sobre este punto, ver el trabajo de Joan Prats (1995), “Derecho y management en las

administraciones públicas”, Reforma y Democracia, Revista del CLAD, Nº 3.

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Por gestión estratégica es una herramienta para determinar la eficacia y la adecuación de los medios, considerando el diseño organizacional, que permita anticiparse a cambios en el entorno, sean estos tecnológicos, preferencias de los usuarios o clientes, la incorporación de un nuevo actor en el mercado, o bien por la inclusión de un nuevo producto o servicio en un determinado nicho de mercado. A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más contingentes, las empresas requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y amenazas que presenta ese entorno. Las oportunidades de la organización se encuentran en la intersección entre los recursos y capacidades de la organización y las oportunidades en el entorno. La gestión estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones operacionales y líneas funcionales de autoridad de una empresa. La gestión estratégica pública, requiere de un análisis preciso para preparar la implantación de los cambios en los modos de gestionar. La gestión debe prioritariamente elaborar una estrategia para el cambio, la cual, supone, incluir a todos los funcionarios, con especial hincapié a los directivos de los ministerios y servicios. Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad de la alta dirección. La mayor parte de la bibliografía especializada y los expertos proponen distintas definiciones, en casi todas de ellas, se constata que incluyen los siguientes términos: planificación, gestión, objetivos y estructura organizacional. Cabe precisar que la estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. A rasgos generalas, existen dos tipos de estrategias: a) Estrategia deseada y b) Estrategia aplicada. No obstante, los estudios muestran la presencia de una tercera condición, la estrategia de la emergencia. Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una determinada coherencia. Entre los elementos fundamentales de la gestión estratégica, se pueden contar: complejidad de la gestión estratégica; visión; misión; cambios en la cultura organizacional, objetivos organizacionales y análisis de las condiciones externas. La tarea de la gestión es hacer llegar la “visión” a toda la organización. Donde se observan dos enfoques; enfoque analítico-formal; y el enfoque basado en aspectos conductuales-juegos de poder.

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La gestión estratégica moviliza y es movilizada por la cultura organizacional, toda vez, que la cultura organizacional son las premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. La gestión pública tiene como norte operacionalizar las actividades de sus institucionales, revisar la estructura de los organismos, fortalecer los mecanismos de coordinación, tal de aumentar la eficacia en el gasto público y mejorar la atención y la calidad en la prestación de los servicios públicos. Entre los ejes principales de la gestión pública, se cuentan: un cambio en el desarrollo y en el estilo de la gestión pública, orientación hacia los resultados, definición de misiones y objetivos, caracterización de los productos esperados y medición de sus resultados, asignación de responsabilidades específicas, flexibilidad y autonomía en materia administrativa, control financiero y un sistema de incentivos para el personal ligado al logro y superación de las metas. Para enfrentar los desafíos detallados anteriormente, los desafíos se pueden resumir en tres grandes ámbitos: diseño de las políticas públicas; rol; atribuciones y autonomía de nuevos actores en el ámbito público; y mejoramiento de la gestión pública, vinculada con la planificación estratégica. Específicamente en cuanto a la gestión pública, los esfuerzos estaban referidos a: 1) Inversión en conocimiento, 2) Toma de decisiones, 3) Evaluación de resultados, 4) Desarrollo económico sustentable, 5) Capacitación y entrenamiento de los funcionarios públicos para la gestión pública y 6) Nuevos instrumentos en la gestión pública, en un amplio marco de planificación y gestión estratégica. Los cambios en la gestión pública implicaron nuevos instrumentos de gestión estratégica, entre los cuales se destacan el “Cuadro de Mando Integral”, que a pesar que fuera diseñado para el sector privado, ha sido aplicado con éxito en el ámbito público. El CMI es un modelo que reúne técnicas y herramientas de la administración, usando indicadores para lograr el monitoreo integral de una organización de una manera racional y simple. Otro instrumento es el “Programa de Mejoramiento de la Gestión”, estos están basados en el desarrollo de áreas estratégicas comunes de la gestión pública. Los PMG comprenden 5 áreas de mejoramiento, las cuáles, a su vez, se dividen en 11 sistemas que son calificados por prioridad y ponderación. Las áreas son: Enfoque de Género; Recursos humanos; Atención al usuario; Planificación/Control/Gestión Territorial; y Administración Financiera

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Las diferencias sustantivas entre gestión pública y gestión privada, se encuentran en motivación que guía la gestión, proceso decisorio y legitimidad. Para el primero la diferencia estriba, en el caso privado persigue el lucro, en cambio en el ámbito público, deben actuar en conformidad con el interés público, en el segundo caso (toma de decisiones), los agentes decisorios en el sector privados son restringidos, para el sector gubernamental las decisiones se enmarcan en procesos democráticos, finalmente la tercera diferencia, legitimidad, para el caso de las empresas privadas resulta de su supervivencia en la competencia en el mercado, en tanto, para los gobiernos se legitiman por la vía democrática.

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Conclusiones La gestión estratégica es parte de un concepto más amplio denominado “administración estratégica”, la cual adquiere relevancia a partir de fines de la década de los 60, del siglo pasado, cuando se teoriza respecto a la “planificación estratégica”. En esencia, la administración estratégica pretende administrar instituciones en entorno complejos, maximizando los recursos, aspirando a que su organización pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de sobrevivir y prosperar en ambientes convulsos. Para la identificación de segmentos de mercados o “nichos”, las organizaciones hacen uso de la planificación estratégica. Los primeros aportes teóricos para conceptualizar la “planificación estratégica”, datan posteriores y son resultados de diversas comprensiones para superar la crisis económica del año 1929 o Gran Depresión, crisis que estimuló múltiples impactos en las empresas manufactureras de igual forma que en los gobiernos. La planificación estratégica permitió la utilización vinculante de instrumentos económicos para alcanzar objetivos políticos, en otras palabras, expresa una mirada que relevaba las situaciones económicas con propuestas políticas y se expresa en metas. Para lograr aquellas metas se planifica y se regulan las dimensiones estructurales organizacionales para alcanzarlas. A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más inciertos, las empresas requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y amenazas que presenta ese entorno. Medio que es cada vez más cambiante, pues a fines de la década de 70, las grandes empresas manufactureras iniciaron una etapa de crecimiento mediante la ampliación de sus actividades hacia nuevos productos y mercados, acompañada por un cambio de sus estructuras organizativas. Las oportunidades de la organización se encuentran en la intersección entre los recursos y capacidades de la organización y las oportunidades en el entorno. La gestión estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones operacionales y líneas funcionales de autoridad de una empresa. En cambio, la gestión estratégica en el sector público responde al criterio de crear valor público. De esta forma, la gestión por medio de efectivos controles, se focaliza en el manejo de logros e impactos y al grado de contribución de los objetivos institucionales al plan global.

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La mayor parte de la bibliografía especializada y los expertos proponen distintas definiciones, para gerencia estratégica, no obstante, en todas ellas se incluyen los siguientes términos: planificación, gestión, objetivos y estructura organizacional. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. De la definición se puede establecer, al menos, dos tipos de estrategias: estrategia deseada, y estrategia aplicada. La primera busca formular las diversas estrategias y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes en entorno. En cambio la estrategia aplicada, se refiere a la estrategia resultante, en otras palabras, al efecto entre dos polos: a) no se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero b) tampoco los cumplieron de acuerdo a sus diseños originales. No obstante existe, una tercera condición, la estrategia de la emergencia, y corresponde al caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una coherencia. La complejidad de la gestión estratégica se observa al incluir en la formulación tradicional, la “visión” de la organización, la “misión”, un horizontes estratégicos (punto al que pretende llegar la empresa en el futuro), los necesarios cambios en la cultura organizacional, objetivos organizacionales, análisis de las condiciones externas (competencia), en otras palabras, empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos, en síntesis, un cuidadoso de las fuerzas competitivas que dictan las reglas tacitas y explicitas de la competencia dentro de un determinado sector de la industria. La tarea de la gestión es hacer llegar la “visión” a toda la organización, y pueden observarse dos enfoques: Un primer enfoque analítico-formal y el enfoque basado en aspectos conductuales-juegos de poder. Ambas movilizan y son movilizadas por la cultura organizacional. Los ejes principales de la gestión pública, comienza a perfilarse desde los primeros programas de gobierno al inicio de la década de los 90. El diseño de la gestión consideraba invertir la ecuación habitual, esto es, la reforma del Estado no resultará automáticamente en mejoras políticas, sino que dicha reforma debe hacerse en torno al diseño, la gestión y la evaluación de las políticas públicas. Una resultante de los cambios fue “Modelo Gerencial” y tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes.

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Otros cambios fue la introducción de instrumentos de gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral (CMI) y los Programa de Mejoramiento de la Gestión. Las diferencias entre gestión pública y gestión privada, se pueden resumir en tres grandes contrastes: motivación que guía la gestión, proceso decisorio y legitimidad

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Bibliografía Libros

1. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México.

2. Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires.

3. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva

global, Mcgraw-Hill, México.

4. Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, 1993, Gestión de empresa con una visión estratégica, Ediciones Dolmen, Santiago.

5. Mark H. Moore, 1998, La gestión estratégica y creación de valor en el

sector público, Paidos, Barcelona.

6. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su

estudio, Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

7. Luis F. Aguilera Villanueva, 2008, Gobernanza y gestión pública, Fondo de

Cultura Económica, México.

8. VV.AA., 2003, Como Medir el Rendimiento de la Empresa, Harvard

Business Review, Deusto, Barcelona.

9. David Arellano Gault, 2006, Gestión Estratégica para el sector público, Del

pensamiento estratégico al cambio organizacional, Fondo de Cultura

Económica, México.

Revistas

Joan Prats (1995), “Derecho y management en las administraciones públicas”,

Reforma y Democracia, Revista del CLAD, Nº 3.

Libros consultados

Michael Barzelay, 2003, La nueva gestión pública, Un acercamiento a la investigación y al debate de las políticas, Fondo de Cultura Económica, México.

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Gestión para la Toma de Decisiones UNIDAD Nº III

Gestión en un Contexto Estratégico

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Introducción

En esta semana lo central es el pensamiento estratégico, el cambio organizacional para la toma de decisiones y el Cuadro de Mando Integral, el cual lo se estudiará como una herramienta integral de gestión y se establecerán sus vinculaciones con la toma de decisiones. La primera parte, se inicia con un análisis del cambio organizacional y las causas de rechazo más recurrentes, posteriormente se presentan las principales explicaciones que obligan a las organizaciones a iniciar procesos de cambios. Resulta evidente, que el entorno o medio estimula en las organizaciones los procesos de cambio, donde algunos son más indiscutibles y otros, pasan casi invisibles. Entre los más evidentes sobresalen aquellos societales sindicados por la era de la información y las alteraciones que tanto en información y tecnología han forzado a las organizaciones a modificar las formas de hacer las cosas, como así mismo a diseñar nuevas herramientas de gestión. Se estudiaran varios modelos de cambio, en todos ellos se muestra el rol de los agentes decisores. El de mayor interés podre ser el “Modelo Cambio de los Tres Grandes” elaborado por Rosabeth Kanter, Barry Stein y Todd Jick, el cual describe tres tipos de movimientos, tres formas de cambio y tres roles de acción en el proceso de cambio, de allí su nombre. En la misma dirección se analizan dos enfoques adicionales, estos son el enfoque en la educación o reeducación y el aprendizaje organizativo. Sin desconocer que existen otros tipos de cambios, tales como el cambio indeseado, el cambio omnipresente, y el cambio planificado. La sección concluye una revisión de los principales tópicos del Cuadro de Mando Integral (CMI), cuadro que permite conectar los alcances de la toma de decisiones en condiciones de gestión estratégica. En este último aspecto, el CMI ofrece un mecanismo eficaz en la toma de decisiones, debido al uso que hace de los indicadores de carácter cualitativos, en tanto que su manejo proporciona instrumentos para advertir desviaciones entre los objetivos de largo plazo y la estrategia. El CMI se apoya en la relación causa-efecto, en consecuencia, reconoce la variación de las mediciones de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo, dando por resultado predicción de cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

SEMANA 6

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Ideas Fuerza

1. El cambio organizacional despierta oposiciones en las organizaciones. 2. Las organizaciones inician procesos de cambios forzadas por las

transformaciones societales y específicamente por modificaciones en su entorno.

3. Todo cambio organizacional implica reajustar los nodos decisorios. 4. Desde mediados de la década de los setenta las organizaciones han

iniciado procesos de transformaciones a su gestión. 5. Las organizaciones para hacer frente a las transformaciones del entorno

están compelidas a iniciar procesos para escrutar el largo plazo. 6. La estrategia permite elaborar objetivos y definir indicadores de largo plazo

y la gestión tiene por tarea medir las desviaciones.

7. Los agentes decisores mediante el uso de indicadores de cada unidad organizacional, pueden predecir el comportamiento organizacional.

8. La métrica de los indicadores y su grado de desvió permite tomar

decisiones, para cambiar el rumbo. 9. Las decisiones para encontrar alternativas pueden apoyarse en la relación

causa/efecto.

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Desarrollo

3. 3. Pensamiento Estratégico y Cambio Organizacional para la Toma de Decisiones

El centro gravitacional de este documento será el cambio organizacional y sus relaciones con el pensamiento estratégico y la toma de decisiones. Poner en el centro el cambio organizacional es constatar como la sociedad y las organizaciones han cambiado en los últimos años. Yuval Hoah Harari señala que “(…) la revolución industrial produjo una combinación sin precedentes energía barata y abundante y materias primas baratas y abundantes. El resultado fue una explosión de productividad humana”1. El autor continua explicando

“La revolución industrial trajo consigo decenas de trastornos

importantes en la sociedad humana. Adaptarse al tiempo industrial es

solo uno de ellos. Otros ejemplos notables incluyen la urbanización, la

desaparición del campesinado, la aparición y el aumento del

proletariado industrial, la atribución de poder a la persona común, la

democratización, la cultura juvenil y la desintegración del patriarcado”2,

En síntesis, cambios vertiginosos que han tenido de trasfondo cambios en las organizaciones y cambios en los modos de producir. Sin embargo, en el interior de las organizaciones, los impulsores de los cambios usualmente se encuentran con una oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de cambio. Darío Rodríguez argumenta que “El rechazo a los cambios es bastante más frecuente que lo que nos gustaría reconocer. En el hogar nos cuesta aceptar y

1 Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la humanidad, Debate,

Santiago, p 298. 2 Ibíd, p. 390.

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adaptarnos a una nueva distribución de los muebles”3. En igual lógica, los esquemas burocráticos de organización son reconocidamente resistentes a los cambios. La paradoja que se puede mencionar es las organizaciones o las empresas impulsan cambio, siempre y cuando no les afecten. Pareciera que la resistencia al cambio proviene desde distintos flancos:

Figura N° 1

La figura muestra lo difícil que es mover la maquinaria organizacional en procura de los cambios. También es evidente que iniciar cambios sin el respaldo de agentes claves en la toma de decisiones e influencias en las personas, es mucho más complicado. Ya se ha mencionado que una forma de apreciar las organizaciones es considerarlas como sistemas decisorios. En esa perspectiva, establecer relaciones sociales y temporales entre las decisiones, requiere definir tácticas

3 Darío Rodríguez, 2002, Gestión Organizacional, Elementos para su Estudio, Ediciones

Universidad Católica de Valparaíso, Santiago, p. 216.

Resistencia al cambio

Preferencia por lo conocido antes que lo desconocido

Intereses particulares amenazados

Falta de visión a los eventuales

cambios

Dificultad para disentir y

atreverse a ser diferente

interpretaciones contradictorias

respecto al cambio

Inercia, que hace mantener lo mismo

Falta de recursos

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que permitan o colaboren en iniciar cambios. Nuevamente citando a Rodríguez4, el autor plantea que dos son las más usuales:

i. Los promotores de la innovación (cambios) si están en una posición de poder y control pueden presentar decisiones parciales como ya decididas.

ii. Otra ser refiere a introducir cambios parciales, pero mostrando que estos son parte del rodaje normal de la organización, que nada cambia en los sustantivo.

Una pregunta que resulta obvia formularse el ¿por qué las organizaciones deberían cambiar? La respuesta sólo es posible encontrarla en la evidencia de los cambios ocurridos en la sociedad. Es muy probable que la imagen de la película “2001 odisea el espacio” del realizador Stanley Kubrick la resuma de mejor forma, aquella que un “homo sapiens” está golpeando con un hueso y luego lo lanza al espacio y la imagen posterior es la de una nave espacial.

¿Qué es el Cambio Organizacional? Se puede sostener, tal como cambia la sociedad, también lo hacen las organizaciones. Diversas transformaciones tienen lugar en distintos puntos de la estructura organizacional. Algunos son visibles, los más evidentes, los que provocan los cambios en el modo de hacer las cosas, otras más ocultos, se presentan en cambios de los procedimientos, las reglas y las normas. Otros cambios provienen del exterior y obligan a cambios internos, siendo el mejor ejemplo el acoplamiento estructural. Rodríguez lo explica en tanto proceso constante, los efectos de los cambios son variados, algunos son inmediatos y otros tardan en aparecer, no obstante, la organización queda exigida por las transformaciones de toda índole. Estructuralmente la organización se acopla a las variaciones provocadas tanto internamente como aquellas provenientes del entorno, su capacidad de adaptación es ahora un requisito de supervivencia. De lo todo lo anterior, se desprende una consecuencia: el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Las transformaciones ocurren y forman parte del devenir normal en la vida de las organizaciones y por el intercambio habitual con otras organizaciones.

4 Ibíd., p. 218

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El acoplamiento estructural se explica a consecuencia de la relación entre la organización y su ambiente –interno y externo– se suponen mutuamente imbricados, de modo tal que no se puede suceder un cambio en alguno de ellos sin que impacte y obligue una modificación congruente en el otro. El cambio organizacional conlleva una paradoja, de acuerdo a Lumann5, se necesita capacidad de innovación no para que la organización cambie, sino porque la organización cambia y se puede agregar, a pesar de ella misma. Peter Drucker6, señala que las organizaciones en la actualidad están tensionadas por cinco grandes cambios: 1. La explosión en la educación superior, que se materializa en la expansión de la

matricula, a consecuencia de un incremento de institutos superiores de educación.

2. La incorporación de la mujer al trabajo, que en nuestro caso se encuentra por debajo de la media latinoamericana, cercano al 30% de la masa laboral.

3. El envejecimiento tanto de la fuerza laboral como de la población, en otras palabras la disminución de la tasa de natalidad.

4. La globalización de los mercados, lo que con lleva la internalización de las empresas, y con ello el acceso a nuevas tecnologías.

5. El tema ecológico, en todo el mundo y recientemente presente en nuestro país, expresado de diversas maneras: producción sustentable, el interés por un medio ambiente libre de contaminación, políticas públicas regulatorias.

Los cambios a los cuales hace referencia Drucker permiten conjeturar, que al interior de las organizaciones se producen como consecuencia del impacto que tienen en la organización las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal el sistema social más amplio, la cultura, otras organizaciones, el sistema político, las políticas públicas, las tensiones sociales y también los propios miembros de la organización en tanto ambiente interno de ésta con el cual la organización se encuentra en una relación de acoplamiento estructural. Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo exponen lo mismo pero desde otra óptica:

“La profunda transformación neoliberal experimentada por la sociedad

chilena arrasó buena parte del viejo entramado social. Con ello, alteró en

5 Ibíd., p. 224.

6 Ibíd., p. 219

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gran medida los basamentos sobre los que se levantan las

representaciones sociales de los grupos y clases sociales más relevantes

de casi todo el siglo XX”7.

Lo expuesto por los autores, alude a las transformaciones y su impacto en todo el tejido social, en cuyas representaciones se encuentran las organizaciones. Situándonos en la perspectiva de la gestión del cambio implica alterar:

i) Los modos de hacer las cosas, las reglas y los procedimientos.

ii) Diseñar nuevos procesos donde es necesario "instalar" un cambio en la mentalidad de las personas y de sus directivos.

Existe consenso que el cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los trabajadores, desde los niveles operativos hasta los niveles directivos, donde lo fundamental es la retroalimentación. Se puede señalar que existen al menos tres tipos de cambios: a) El cambio indeseado. b) El cambio omnipresente. c) El cambio planificado.

Cuadro N°1

Cambio indeseado Cambio omnipresente Cambio planificado Se refiere a la resistencia que implica el cambio. En otras palabras la resistencia puede ser de tal magnitud que se transforma en un cambio indeseado para los integrantes de la organización

El cambio omnipresente es el planteado por Peter Drucker, es decir, aquel, en que las organizaciones están o estarán sometidos a pesar de ellas mismas.

El cambio planificado, pretende minimizar las resistencias producidas en los diferentes grupos de interés existentes en la organización y que pudiesen sentirse amenazados.

La gestión estratégica implica cambios y diversos autores señalan que un instrumento adecuado es el cambio planificado para la gestión estratégica, debido a que permite influir en las transformaciones deseadas.

7 Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo,2015, Los chilenos bajo el neoliberalismo, El Desconcierto,

Santiago, p. 9

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Para una mejor comprensión nos basaremos en lo indicado por Rodríguez, cuando cita el “Modelo Cambio de los Tres Grandes” elaborado por Rosabeth Kanter, Barry Stein y Todd Jick. Siguiendo a Rodríguez, el modelo se lo puede resumir de la siguiente manera: El cambio planificado considera:

1) Tres tipos de movimientos. 2) Tres formas de cambio 3) Tres roles de acción en el proceso de cambio

1) Tres tipos de movimiento El modelo explica que las organizaciones están sometidas a tres tipos de movimiento, un primer movimiento de la organización como un todo sometida a las presiones del entorno, la organización se mueve en el sentido de las presiones del ambiente, un segundo movimiento, más bien propio, y se refiere a los procesos internos del ciclo de vida de la organización del crecimiento y envejecimiento, y finalmente un tercer movimiento que resulta de la lucha por el poder y el control entre los individuos y grupos de la organización. Aquí se encuentran las alianzas tanto para oponerse a los cambios o bien para promoverlos según sean los intereses en juegos.

Figura N°2

Organización

El movimiento de la organización, en relación de unas

con otras

El movimiento que resulta de la lucha por el poder y el

control , entre los individuos y los

grupos de la organización

El movimiento de la organización

como un todo , en referencia al

movimiento del entorno

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2) Tres formas de cambio Cambios de identidad en la relación de la organización y su entorno. Organización

Cambios de coordinación que se refiere al ordenamiento interno de las parten que conforman la organización.

Cambios en el control referidos a la dimensión política, las coaliciones dominantes, los intereses que se imponen.

3) Tres roles acción en el proceso de cambio

Los roles de acción están representados por las estrategias de cambios, donde uno de ellos (Alta Dirección) son las vinculaciones de la organización con el entorno y de orientar el movimiento de la organización en ese entorno. Un segundo rol, agentes decidores de cambio, encargados de la implementación de las transformaciones, actúan vinculado las decisiones de la “alta dirección”, con los niveles subordinados, finalmente un tercer rol, receptor de los cambios, personas que son afectadas por los cambios, pero que no tienen muchas posibilidades de influir sobre ellos. Sin desconocer que el conjunto de los integrantes de la organización serán sujetos de los cambios y actores de los mismos, los grados de influencia sobre los propios, dependerá del espacio donde se ubiquen los agentes decidores o gestores de los cambios.

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Esquema General de Modelos de Cambio

Figura N° 3

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Resultan particularmente interesantes dos enfoques adicionales, para gestionar el cambio organizacional, en la perspectiva de la gestión estratégica, estos son:

1. Enfoque en la educación o reeducación. 2. Aprendizaje organizativo.

Enfoque en la educación o reeducación En el este enfoque gira en torno al ejercicio del poder, en cualquiera de sus formas, para producir el cambio, hasta la aplicación de la razón. A medio camino entre ambos extremos se sitúa un enfoque pone su confianza en el educación o reeducación.

Cuadro N°2

Gestión de cambio Descripción Mediante el Poder Conlleva la utilización de la coerción, en otras el cambio es

impulsado desde la dirección de la organización. La aplicación del poder es una manifestación del liderazgo autocrático que no suele tener gran estima en las organizaciones, implica el uso arbitrario del poder y la imposición del cambio a los subalternos.

Mediante la razón Se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto. La hipótesis subyacente es que la razón puede prevalecer por sí sola y que los participantes y las partes implicadas en el cambio harán una elección racional.

Mediante Reeducación

La reeducación implica un conjunto específico de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por sí solas pueden generar el cambio deseado.

Aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo ofrece una perspectiva diferente del cambio y de la organización que se dirige a su naturaleza fundamental, es un intento de crear una organización que es capaz de monitorear constantemente el entorno ya adaptarse a sus condiciones cambiantes. El aprendizaje organizativo lo podemos sintetizar en cinco atributos:

1. Una organización es capaz de aprender y desarrolla un enfoque sistémico para la resolución de los problemas. Pata tal efecto, desarrolla una comprensión de lo que funciona y lo que no funciona, en consecuencia aprende de la experiencia y de las mejores prácticas y métodos de otras organizaciones.

2. Induce a pensar al personal a acostumbrarse a probar cosas nuevas.

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3. Requiere que las personas deban desarrollar habilidades para ser receptivos a los cambios.

4. Se sostiene en la comunicación para el aprendizaje, apela a la transferencia y difusión del conocimiento nuevo por toda la organización.

5. Requiere una visión compartida por todos sus miembros. Cambio, Conocimiento y Gestión para la Toma de Decisiones. Los distintos modelos y enfoques para el cambio se encuentran directamente combinados con la gestión para la toma de decisiones. En efecto, en una sociedad sometida a permanentes transformaciones, transformaciones que juegan un papel preponderante en las organizaciones, sean estas públicas o privadas. Además de las transformaciones en el entorno, se puede sostener que existen otros dos grandes vectores que obligan a los cambios en las organizaciones: la información y la tecnología. Cada uno de ellos, presiona a las decisiones en distintas magnitudes. Para el primero, los cambios vienen acompañados de un mayor arco de conocimiento, el agente decisor, debe reunir no solo conocimientos específicos en su ámbito de especialidad, sino debe comprender que la organización se encuentra presionada en una sociedad que cambia y con ella cambian los hábitos operacionales y cotidianos en las organizaciones. Para el segundo caso, J. K. Galbraith, postula que la tecnología se refiere a la aplicación en tareas prácticas. En este caso, el agente decisor, es parte de una división del trabajo, caracterizada por una o unas tecnologías específicas. La complejidad industrial o empresaria, en tanto reconoce cambios cada vez más diversos, impidiendo que un único agente decisor pueda reunir todo el conocimiento. En consecuencia, un producto terminado, es la sumatoria de distintas tareas a cargo de operarios que reúnan los conocimientos apropiados y un agente decisor responsables de ellas, también con conocimientos concretos, abocado a esas tareas. Para el primer caso, Manuel Castells, elabora un término para designar la sociedad actual, “sociedad de la información”.

Para Castells “El término de sociedad de la información destaca el papel de

ésta que la información, en su sentido más amplio, es decir, como

comunicación del conocimiento, ha sido fundamental en todas las

sociedades, incluida la Europa medieval, que estaba culturalmente

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organizada y en cierta medida unificada en torno al escolasticismo, esto es

en conjunto, un marco intelectual”8 y lo es aún más en la actualidad.

El autor relaciona la sociedad de la información con dos distinciones para estudiar la industria (empresas) en esta sociedad, a saber; industria e industrial. Castells expone que una sociedad industrial no es sólo una sociedad en la que hay industria o empresas, sino aquella en la que las formas sociales y tecnológicas de la organización industrial impregnan todas las esferas de la actividad, comenzando con las dominantes y alcanzando los objetos y hábitos de la vida cotidiana. Ciertamente se encuentran presente los modelos de gestión y sus operaciones en la vida diarias en las organizaciones y en los respectivos instrumentos para adoptar decisiones. Los modos de desarrollo tecnológico para Castells,

“(…) son los dispositivos mediante los cuales el trabajo actúa sobre la

materia para generar producto. Cada modo de desarrollo se define por el

elemento que es fundamental para fomentar la productividad en el proceso

de producción. Así, en el modo de desarrollo agrario, la fuente del aumento

del excedente es el resultado del incremento cuantitativo de mano de obra

y recursos naturales (sobre todo tierra cultivable) en el proceso de

producción, así como de la dotación natural de esos recursos”9.

En el modo de producción industrial, la principal fuente de productividad es la introducción de nuevas fuentes de energía y la capacidad de descentralizar su uso durante la producción y los procesos de circulación. En cambio, en el industrialismo se orienta hacia el crecimiento económico, eso es, hacia la maximización del producto.

8 Manuel Castells, 2008, La era de la información, La Sociedad Red, Vol. 1, Alianza Editorial,

España, p. 111. 9 Ibíd., p.

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En la sociedad de la información, en el ámbito organizacional, las decisiones se asientan en el procesamiento de la información, los agentes decisores utilizan la tecnología como fuente de productividad, en un círculo de interacción entre las fuentes del conocimiento de la tecnología y la aplicación de ésta para mejorar la generación del conocimiento, con el propósitos de decisiones fundadas, a fin de reducir las insertas propias de decisiones en ambientes cambiantes como el mundo industrial en la actualidad. Para J. K. Galbraith la tecnología es la

“(…) aplicación sistemática del conocimiento científico (u otro conocimiento

organizado) a tareas prácticas. Su consecuencia más importante, al menos

por lo que hace a la economía, es una función de la división y subdivisión

de cada una de las tareas en partes o fases componentes. De este hecho,

y solo de este modo, puede conseguirse que el conocimiento organizado

tenga una influencia en el rendimiento”10.

En otras palabras no existiría ningún modo de conseguir que el conocimiento organizado influya en la producción como un todo y ni siquiera en una parte, si la tarea no se subdivide de tal modo que coincida en su formulación con algún campo bien definido del conocimiento científico o técnico. Es decir, el conocimiento metalúrgico no se aplica al acero en general, sino a las características de aceros escogidos para funciones particulares. Aplicado a las decisiones, la tecnología que actúa en su apoyo, no se aplica en general, sino a decisiones particulares subdivididas en unidades organizaciones específicas (tareas segmentadas), cuyo lenguaje y simbología sean propias de un conocimiento compartido. En consecuencia, la tecnología y su vinculación con la estructura organizacional de la industria o empresa actual, y lógicamente la estructura decisional, se manifiestan en esa necesidad de dividir y subdividir las tareas, donde el conocimiento específico en esas fracciones de trabajo, permite a los agentes decisores, combinar el trabajo de los operarios en aquellas tareas, danto por resultado un producto considerado terminado.

10 J.K. Galbraith, 1972, El nuevo estado industrial, Ediciones Ariel, España, p. 35

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Figura N°4

En este esquema, el agente decisor se limita a controlar que el flujo de trabajo no se vea interrumpido, lo cual explica la preocupación por la ejecución de la tarea, con el apoyo de la tecnología o el mantenimiento de las máquinas, estableciendo, para ello, una adecuada distribución de los operarios. La Figura N° 4, representa una visión mejorada de la escuela clásica de la administración, a la cual se han agregado el componente de tecnología y conocimiento en manos del agente decisor. En cambio, la Escuela de la Relaciones Humanas, señala Rodríguez, introduce cambios en los roles del agente decisor. El autor reseña entre esos cambios la

“(…) mayor conciencia de la complejidad del operario -entendido como un

hombre al que había que motivar y que podía, y deseaba, formar grupos-

razón por la cual surgieron intentos por tratar de que la modificaciones

tecnológicas permitieran una mayor flexibilidad en la operación de la

máquina”11.

Los frecuentes cambios tecnológicos, aceleran los nuevos desafíos a los agentes decisores, la comprensión y operación de la tecnología, sumado a las aspiraciones de los operarios, éstos, requieren mayores conocimientos para la toma de decisiones, en otras palabras, el agente decisor es un profesional calificado en materias prácticas, pero también en dirección de grupos humanos, aportando a poner en realización la misión y visión de la organización, en su espacio segmentado de la tarea.

11 Ibídem, Darío Rodríguez, p. 241.

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea n

Tecnología 1 Tecnología 2 Tecnología 3 Tecnología 4 Tecnología n

Agente decisor 1 Agente decisor 2 Agente decisor 3 Agente decisor 4 Agente decisor n

Conocimiento 1 Conocimiento 2 Conocimiento 3 Conocimiento 4 Conocimiento n

Producto terminado

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El conocimiento tiene las siguientes consecuencias en las decisiones:

Cuadro N° 3 Tiempo en la

realización de las tareas

Decisiones y producción

Fuerza de trabajo especializada

Tareas flexibles

Cuanto más complejo es el proceso de producción, tanto más lejos se llevará la aplicación del conocimiento, y tanto más largo será, por consiguiente, el tiempo de transcurre entre la iniciación y el termino de la tarea. El primer Ford demando poco tiempo, sus procesos eran simples.

Las decisiones, por lo anterior, son también más complejas, el proceso de fabricación es directamente proporcional a la toma de decisiones, en consecuencia se tiende a decisiones fragmentadas en virtud de tareas y conocimientos específicos.

Una fuerza de trabajo capacitada puede aplicar el conocimiento, no solo en una tecnología específica, también en materias de planificación u otros conocimientos organizacionales. Consecuentemente, las decisiones son integrales.

Los modelos clásicos de gestión que apelaban a la división del trabajo (fragmentación de las tareas), adquieren su máxima importancia, pues si la tarea se modifica es necesario recurrir a otros conocimientos y con ello cambia el estándar de los equipos trabajo.

Exclusivamente de la perspectiva de las nuevas tecnologías de la información, y siguiendo lo anotado por Scott Morton12, estás colaboran a las decisiones de los agentes decisores en los siguientes aspectos:

Cuadro N° 4 Supervisión coordinación Alta Administración Integración

Son un apoyo en las formas habituales de realizar el trabajo de supervisión, ejemplo de ello, son el procesamiento de datos.

Cambios en el trabajo de coordinación, dado que las nuevas tecnologías de información pueden superar las distancias, el tiempo y mantener la memoria de la organización.

Cambios en la alta administración, tanto en la dirección y orientación, debido a que las TICs, permiten acceder a información externa e interna, en momentos claves para adoptar decisiones estratégicas.

Integración de las unidades, facilitando la visión de conjunto de la organización, haciendo expedito las decisiones operativas.

En síntesis, se puede asegurar que existe una vinculación entre conocimiento, cambio organizacional y gestión de toma de decisiones, dicho vínculo se expresa en la potencia de la información y la tecnología sobre las organizaciones, las que son obligadas a modificar sus decisiones, sean estas estructuradas o desestructuradas, programadas o no programadas, racionales o no, las cuales, en todas, el conocimiento del agente decisor que tenga sobre una parte de una tarea en un determinado proceso.

12 Ibíd., p. 245.

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En resumen, el cambio organizacional es una arista de la gestión en general y estratégica de la toma de decisiones, en particular que encuentra con una oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de modificaciones. Uno de factores de oposición al cambio, se encuentra en los esquemas burocráticos de las organizaciones, otros son, más diversos, entre los que se pueden destacar: interpretaciones contradictorias respecto al cambio; temor al disenso; intereses particulares amenazados por el cambio, falta de recursos; e inercia. A pesar de lo anterior, y a consecuencia de los cambios societales, las organizaciones inician procesos de transformaciones. Algunos visibles (cambios en el modo de hacer las cosas), otros más ocultos (cambios de los procedimientos, las reglas y las normas). Una primera conclusión, el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. La revisión de los autores permiten observar cierta coincidencia, en las tensiones a las cuales están sometidas las organizaciones que potencian el cambio: expansión de la matricula en la educación superior; incorporación de la mujer al trabajo; envejecimiento tanto de la fuerza laboral; globalización de los mercados; y emergencia de nuevos temas, por ejemplo, producción sustentable. Situándonos en la perspectiva de la gestión del cambio implica alterar: modos de hacer las cosas, las reglas y los procedimientos, y diseños de nuevos procesos donde es necesario "instalar" un cambio en la mentalidad de las personas y de sus directivos. Se puede señalar que existen al menos tres tipos de cambios: cambio indeseado; cambio omnipresente; y cambio planificado. La gestión estratégica implica cambios y diversos autores señalan que un instrumento adecuado es el cambio planificado, debido a que permite influir en las transformaciones deseadas. El cambio planificado se basa en el Modelo de Cambio de los Tres Grandes (tres tipos de movimientos, tres formas de cambio y tres roles de acción en el proceso de cambio). Por otra parte, existe una vinculación entre cambio, conocimiento y gestión para la toma de decisiones. Son tres los elementos vinculantes: 1) las transformaciones en el entorno, 2) las tecnologías de la información, y 3) la tecnología, como un conocimiento práctico.

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El primer elemento vincúlate proviene de constatar lo que Castells, denomina “sociedad de la información”, para segundo las nuevas tecnologías colaboran en las decisiones, y para el tercero, Galbraith explica que la tecnología es la aplicación del conocimiento científico a tareas prácticas.

3. 4. Cuadro de Mando Integral: Herramienta Integral de Gestión y Toma de Decisiones

Desde mediados de la década de los setenta, la medición de rendimiento y desempeño de las organizaciones se ha transformado en una necesidad de las instituciones públicas y privadas. Dicha necesidad proviene de conocer el nivel de calidad de los bienes y servicios ofrecidos, evaluados, por el nivel de satisfacción de los clientes/usuarios. Para el caso de los servicios públicos se aplica para justificar la asignación de fondos, en el caso del sector privado, por el modelo económico que persigue una alta competencia. Satisfacción de los clientes/usuarios La opinión de los clientes es relevante y el conocimiento de la misma es usado para la toma de decisiones. Los datos cualitativos y cuantitativos, son usados por las organizaciones para recolectar información del sentir subjetivo de clientes o usuarios, en general, para modificar sus procesos internos. El cuestionamiento público ha obligado a mayores grados de transparencia en su gestión y toma de decisiones, pero además a impuesto, a las organizaciones exigencias de visiones integrales al modo de hacer las cosas. Norton y Kaplan, padres del Cuadro de Mando Integral, explican que las “Empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información”13. Se puede asegurar que el entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones manufactureras como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para gestionarlas. Aseveran que “(…) hoy las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos”14

13 Robert S. Kaplan y Davis P. Norton, 1997, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,

Barcelona, p. 14 14

Ibíd., p.14.

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Los autores señalan que “Las de la era de la información están construidas sobre un conjunto de hipótesis de funcionamiento”15, entra las cuales destacan: funciones cruzadas; vínculos clientes proveedores; segmentación de los clientes; escala global; innovación; y operarios calificados. Desde estas hipótesis, diseñan The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en su traducción al español.

Cuadro N°5 Funciones cruzadas

Vínculos cliente/proveedo

r

Segmentación de los clientes

Escala global

innovación Operarios calificados

La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, combina especialización, con velocidad, eficiencia y calidad de los procesos.

Las TIC permiten que las organizaciones integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones puedan asociarse a los pedidos de los clientes y a sus satisfacciones.

Hoy las organizaciones tienden a superar la producción en cadena con productos estandarizados sin distinciones entre clientes. En cambio, la empresa en la actualidad ofrece productos y servicios hechos a la medida de los clientes

Las fronteras nacionales ya no son barreras para la competencia. Las empresas al combinar eficiencia y calidad, a una adecuada estructura de costos pueden competir.

Los ciclos de vida de productos y servicios siguen acortándose, lo que obliga a permanentes innovaciones para sobrevivir en el mercado. La investigación, inversión en tecnología y aplicación del conocimiento son factores claves.

Los cinco factores anteriores dan cuenta de la necesidad de contar con personal calificado. La empresa que reúna los mejores talentos tiene una ventaja competitiva.

El CMI: Herramienta de Gestión El CMI integra indicadores financieros, con una perspectiva que evalúa desde los clientes, adiciona indicadores para medir los procesos internos y permite establecer mejoras en la formación y crecimiento de la organización, términos se denomina perspectivas.

15 Ibíd, p. 16.

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Cada perspectiva, en general, responde a una pregunta: Perspectiva financiera ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas,

para tener éxito financiero? Procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer

a nuestros accionistas y clientes? Formación y crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad

de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?

Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

La preguntas están asociadas a: Objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas. En consecuencia, se forma una retícula de las asociaciones de cada unidad organizacional, dando por resultado una trama integrada de la organización. Visualmente el CMI se puede exponer de la siguiente forma.

Figura N°516

16 Ibíd., p. 22.

Visión y estrategia

Formación y crecimiento

Finanzas

Procesos internos Clientes

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Descripción de las Perspectivas

1. Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del CMI se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez; Índice de endeudamiento, e Índice de rendimiento del capital invertido.

2. Perspectiva del Cliente

Se refiere a lograr clientes leales y satisfechos. El objetivo en esta perspectiva se medir las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre la organización. Esta perspectiva provee información para centrarse en los procesos importantes que satisfacen a los clientes.

Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes permite el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa, en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas.

3. Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa para lograr la satisfacción del cliente y conseguir niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos: 1) Procesos de Operaciones; 2) Procesos de Gestión de Clientes; 3) Procesos de Innovación; y 4) Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad.

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4. Perspectiva del Formación y Crecimiento. El modelo planteado por Norton y Kaplan pone en el centro la capacidad del aprendizaje y mejora del conjunto de la organización, con tres ejes principales: a) capacidad y competencia de las personas; b) sistemas de información; y c) cultura organizacional/clima laboral/motivación para el aprendizaje.

Norton y Kaplan señalan que el CMI es “(…) más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo”17 En esa dirección (gestión estratégica), las organizaciones aplican el CMI para:

a) Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica.

b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

d) Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica.

La siguiente figura muestra el CMI aplicado a la gestión estratégica.

17 Ibíd., p. 23.

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Figura N° 618

Cada componente permite acciones específicas:

Cuadro N° 6

Clarificar y traducir la visión y estrategia Esclarecer la visión Obtener consenso

Formación de retroalimentación estratégica Articular la visión compartida Proporcionar retroalimentación estratégica Facilitar la formación y revisión de la estrategia

Planificación y establecimiento de objetivos Establecer objetivos. Alinear las iniciativas estratégicas Asignar recursos Establecer metas

Comunicación Comunicar los objetivos. Educar (aprendizaje interno) Vincular los indicadores de actuación con las recompensas.

18 Ibíd., p, 24.

Cuadro de Mando Integral

Planificación y establecimiento de

objetivos

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

Formación de retroalimentación

estratégica

Comunicación

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A modo se síntesis, se pueden destacar tres características de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones. Ofrece con la recolección de datos informar a cada unidad, del estado financiero de la organización.

2. Su forma integrada proporciona que los flujos de la información se distribuyan por toda la organización, entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. Facultad una selección de indicadores claves para la toma de decisiones y los adiciona a un sistema de recompensa.

CMI y Toma de Decisiones Estratégicas El CMI facilita a los agentes decisores adoptar decisiones, a consecuencia que éste instrumento de gestión integra los objetivos de largo plazo con la estrategia y los alinea con los objetivos de cada unidad organizacional. El agente decisor actúa sobre el terreno de los componentes de la estrategia. El CMI crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de una organización. Cuando los objetivos a largo plazo son conocidos y comprendidos, así como la estrategia para alcanzar esos objetivos, las decisiones y las decisiones estratégicas pueden alinearse con los procesos necesarios de transformaciones interna. Tanto los agentes decisores como los sujetos (operarios) pueden ver la forma en que sus acciones individuales contribuyen a la consecución de los objetivos de cada unidad organizacional. En esa dirección el CMI es idóneo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía donde se ubique el agente decisor, debido a que este precisa de un esfuerzo mayor de observación ante posibles desvíos... En efecto, un rasgo destacado del CMI es que proporciona soluciones a problemas mediante acciones rápidas. La incorporación de indicadores de carácter cualitativo, en general, éstos están más cerca de las operaciones, lo que otorga una herramienta integral (visión de conjunto) para tomar decisiones, debido a que el CMI se apoya en la relación causa/efecto. La relación causa-efecto deriva de la articulación entre los indicadores, esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. En términos generales, la relación causa/efecto se basa en identifica y definir apropiadamente un problema. Cuando el problema está definido, se identifican

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factores que dan origen a una situación problemática. La identificación de las categorías principales de causalidad del problema, por lo regular, son los aspectos específicos que están presentes o bien determinan el problema. En otras palabras, el CMI, al mostrar una visión ampliada de los indicadores proporciona observar desviaciones respecto a los objetivos de largo plazo y ubicar la causa de esa desviación (efecto). En resumen, el Cuadro de Mando Integral (CMI) nace ante la constatación que las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, donde se puede apreciar la competencia y la satisfacción de los clientes/usuarios. El entorno juega un rol catalizador en las organizaciones manufactureras como de servicios, exigiendo nuevas capacidades e instrumentos para gestionarlas. Los autores del CMI, Robert S. Kaplan y David P. Norton, apreciaron que el mundo empresarial se estaba construyendo sobre un conjunto de hipótesis de funcionamiento y detectan las siguientes: funciones cruzadas; vínculos con los clientes y proveedores; segmentación de los mercados/clientes; operaciones empresariales a escala global; procesos permanentes de innovación; y una cada vez más inclusión de operarios calificados. Una de las virtudes del CMI, como herramienta de gestión es el uso de indicadores en cuadro perspectivas: Perspectiva financiera; Procesos internos; Formación y crecimiento; y Clientes, así como, integra indicadores financieros, con una perspectiva que evalúa desde los clientes, adiciona indicadores para medir los procesos internos y permite establecer mejoras en la formación y crecimiento de la organización. Cada perspectiva, en general, responde a una o varias preguntas, las que están asociadas a: objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas, formando una retícula de asociaciones con cada unidad organizacional, dando por resultado una red integrada de la organización. La red final de las perspectivas y sus respectivos indicadores conforman un sistema de gestión estratégica, para formalizar la estrategia de largo plazo. En esa dirección el CMI en tato sistema de gestión estratégica permite: Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica; Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas; y Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica. Cada componente permite acciones específicas. Desde la disposición de la toma de decisiones estratégicas, el CMI, facilita a los agentes decisores tomar decisiones, debido a que integra los objetivos de largo plazo con la estrategia y los alinea con los objetivos de cada unidad organizacional.

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A su vez, el CMI entrega al agente decisor, una observación privilegiada ante posibles desvíos, por la incorporación de indicadores de carácter cualitativo, en general, éstos están más cerca de las operaciones. Los indicadores cualitativos son una herramienta eficaz para apreciar desvíos (relación causa-efecto) al establecer una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro, a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

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Conclusiones Son variadas las conclusiones posibles de exponer. La primera que los impulsores al cambio organizacional encuentran una oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de cambio. Probablemente potenciado por varios factores entre los que se cuentan: los esquemas burocráticos de organización, intereses particulares amenazados, falta de recursos, inercia que se expresa en seguir haciendo lo mismo, entre los más conocidos. Una segunda conclusión es que a pesar de lo anterior las organizaciones inician procesos de cambios. En ese sentido se puede sostener que tal como cambia la sociedad, también lo hacen las organizaciones. Darío Rodríguez observa que proceso de los cambios son variados, algunos son inmediatos y otros tardan en aparecer. Una tercera conclusión es que el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Las transformaciones ocurren y forman parte del devenir normal en la vida de las organizaciones y por el intercambio habitual con otras organizaciones. El acoplamiento estructural se explica a consecuencia de la relación entre la organización y su ambiente –interno y externo– se suponen mutuamente imbricados, de modo tal que no se puede suceder un cambio en alguno de ellos sin que impacte y obligue una modificación congruente en el otro. Para fundamentar lo anterior, Peter Drucker, señala que las organizaciones en la actualidad están tensionadas por cinco grandes cambios: incremento de la educación superior; incorporación de la mujer al trabajo (ver reciente acuerdo de Davos); el envejecimiento de la fuerza laboral; globalización de los mercados; e inclusión de temas emergentes. Una cuarta conclusión, es la existencia de varios modelos de cambios organizacionales, en esta última sección pasamos revista a: cambio indeseado; cambio omnipresente; y cambio planificado. También se estudio el “Modelo Cambio de los Tres Grandes”, de igual se estudio el “Enfoque en la educación o reeducación” y “Aprendizaje organizativo” En el esquema general de modelos de cambio, se puede advertir que el sujeto es actor y promotor de los cambios, y como estos los afectan. Una quinta conclusión es la relación entre cambio, conocimiento y gestión para la toma de decisiones. Dicha relación se encuentra tematizada por las transformaciones en el entorno, se puede sostener que existen dos grandes vectores que obligan a los cambios en las organizaciones: la información y la

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tecnología. El rol de las decisiones, en esa relación queda de manifiesto con la potencia de la información y la tecnología sobre las organizaciones, las que son obligadas a modificar sus decisiones, sean estas estructuradas o desestructuradas, programadas o no programadas, racionales o no, las cuales, en todas, el conocimiento del agente decisor que tenga sobre una parte de una tarea en un determinado proceso. Una sexta conclusión viene fundada en la comprobación que desde mediados de la década de los setenta (del siglo pasado), la medición de los rendimientos y los desempeños de las organizaciones se ha transformado en una necesidad de las instituciones. Dicha necesidad proviene de conocer el nivel de calidad de los bienes y servicios ofrecidos, y evaluados, por el nivel de satisfacción de los clientes/usuarios. Norton y Kaplan, explican que las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, cuyos ejes serían la competencia y nuevas herramientas y capacidades para gestionarlas. En ese marco, el funcionamiento de las organizaciones, Norton y Kaplan indican que es posible integrar: funciones cruzadas; vínculos con clientes y los proveedores; segmentación de los mercados/clientes; operaciones a escala global; innovación; y necesidades de contar con operarios calificados. El Cuadro de Mando Integrado diseñado por los autores antes citados, hace uso de indicadores cuantitativos y cualitativos, constituidos en cuatro perspectivas: Financiera; Procesos internos; Formación y crecimiento; y Clientes. Cada perspectiva responde a preguntas específicas. La preguntas están asociadas a: Objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas. En consecuencia, se forma una retícula de asociaciones con cada unidad organizacional, dando por resultado una red integrada de la organización. Una séptima conclusión es que puede utilizarse el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar la estrategia a largo plazo, debido a que permite: Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica; Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas; y Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica.

Una octava y última conclusión es aquella que dice el CMI colabora en la toma de decisiones estratégicas, debido al uso de CMI de indicadores de carácter cualitativos y en general, debido a la cercanía de las operaciones, ofrece advertir desviaciones entre los objetivos. La relación causa-efecto distingue la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas

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mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. La relación causa/efecto identifica problemas y sus principales efectos y define los factores que dan origen a la situación problemática.

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Bibliografía Libros

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