Gestión y control simples

Toma de decisiones por la alta dirección

Reducida dimensión

Entorno estable Negocio

poco

complejo

Gestión y control complejas

Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia

Gran dimensión

Entorno dinámico Negocio

complejo

Organización de las actividades de la empresa en centros de decisiónEn cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridadEsta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

¿MODA?¿MODA?

ENTORNO

TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓNTIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN

+

+

CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR=

SISTEMA CONTROL

SISTEMA CONTROL

centralización

descentralización

se retiene el control

comunicación fluida

consideración de información

relevante dispersa

Organización de las actividades de la empresa en centros de decisiónEn cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridadEsta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

Centros de responsabilidad

Objeto y objetivo

Controlabilidad

técnicas

Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costesCentros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresosCentros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costesCentros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones

determinados costes van a ser controlados por el director generalotros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquicaEjemplo ministerio de defensa www.mde.es/Home

Determinados ingresos van a ser controlados por el director generalotros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquicaEjemplo el corte ingles venta on line: www.elcorteingles.es

el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financierosu centro va a tener asignados costes e ingresos Ejemplo Arcelor www.ibermatica.com/ibermatica/noticias/2006/arcelordistribucioniberia

mejor atribución sobre las responsabilidades

aprovechar capacidades e información

Saber a quién preguntar Saber a quién

culpar

1. examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc.

2. pocos dependen únicamente de un centro en la empresa

3. controlabilidad

objetivos establecidos

resultados reales

desviaciones

Comunicación

Consulta

Participación

Autonomía

Comunicación

Consulta

Participación

Autonomía

Información local

Información media

Información distante

facilitar una gestión global del resultadoque sea compatible con una gestión individual del resultadoresultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc.Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.

Medida del rendimiento de las divisiones

Ingresos(-) Costes variables= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

(-) Costes fijos controlables= RESULTADO CONTROLABLE

(-) Costes fijos no controlables= RESULTADO DIRECTO

(+) Resultado directo del resto de divisiones(-) Costes generales= RESULTADO NETO

el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversionessu centro va a tener asignados costes, ingresos y activos

ROI = B/IROI = B/I

rotaciónrotación ROSROS

VV II/ / BB VV/ /

VV - - CCWCWC AFAF++

Evaluación versus Evaluación versus planificaciónplanificación

Director versus centro de Director versus centro de beneficiosbeneficios

+

+Segmentación de los Segmentación de los

presupuestospresupuestos

=Perjuicios del ROIPerjuicios del ROI

IR

BB Coste de Coste de capitalcapital--

Medida a corto plazo (más Medida a corto plazo (más flexible que ROI)flexible que ROI)

Selección de activos a incluirSelección de activos a incluir

+

+Valoración de activosValoración de activos

Medida del Resultado

+

EVAEVA

B (dT)B (dT) - Coste de - Coste de capitalcapital

CENTRO DE CENTRO DE COSTESCOSTES

CENTRO DE CENTRO DE INGRESOSINGRESOS

CENTRO DE CENTRO DE BENEFICIOSBENEFICIOS

CENTRO DE CENTRO DE INVERSIÓNINVERSIÓN

COSTE

MERCADO

NEGOCIACIÓN

ADMINISTRADO

COSTE + MARGEN

¿REALISTA?

PRECIO - DESCUENTO

¿ARBITARIO?

Fijación de precios de transferencia

Con capacidad ociosa

Al límite de la capacidad ociosa

Mercado de referencia

Precios de mercado - descuento

Precio de mercado

Sin mercado de referencia

Coste Coste + margen

Mercedes Asorey. Madrid, www.expansiondirecto.com

Una encuesta realizada por la firma Ernts & Young asegura que las empresas desaprovechan importantes oportunidades de ahorro fiscal por no tener una buena política de precios de transferencia, aquellos que las filiales deben abonar a las sociedades matrices por sus productos o servicios. El estudio, que se ha realizado entre distintas sociedades de diferentes países, asegura que muchas de las empresas son conscientes de la importancia de los precios de transferencia, puesto que el 85 por ciento de los directores financieros de las empresas aseguran que “los precios de transferencia son el asunto más importante en la tributación internacional”. El informe deja de manifiesto que las empresas están perdiendo importantes oportunidades por tener una mala estrategia de precios de transferencia, puesto que no aprovechan todas las posibilidades fiscales de las que podrían beneficiarse.Ernst & Young asegura que sólo el 29 por ciento de las matrices tiene en cuenta los precios de transferencia como parte del plan estratégico corporativo. Además de esto, las empresas se arriesgan al pago de multas si no cumplen con la normativa. En este sentido, el estudio manifiesta que dos tercios de las multinacionales han sufrido alguna inspección en los últimos dos años.La mitad de las empresas han realizado alguna fusión o adquisición en los últimos dos años y han aplicado la política de precios de transferencia de la compañía dominante. Respecto a España, el estudio destaca la creciente preocupación de los empresarios de sufrir una inspección. Aunque sólo el 32 por ciento de ellas considera probable o muy probable que se produzca esta inspección en los próximos años. Sin embargo, las autoridades fiscales en España “siguen concentrando las revisiones de los precios de transferencia las áreas de clientes y en la evaluación de intangibles, así como en la facturación y los servicios dentro del grupo”.El informe de Ernst & Young mantiene que no se espera que se corrija esta regulación a corto plazo. La encuesta manifiesta también que el 32 por ciento de las empresas españolas incluyen los precios de transferencia dentro del plan estratégico de actuación de la entidad.

Bibliografía complementaria

• Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.