Título: "El Director de escuela como gestor del cambio"

Orador: Dr. Ernesto Gore Fecha : Miércoles 28 de Septiembre de 2005 Lugar: Campus de la Universidad de San

Andrés, Vito Dumas 284, Pcia. de Bs. As.

En esta conferencia vamos a hablar del directivo como gestor del cambio. Quisiera antes explicitar algunas cosas que tengo como axiomas en relación con este tema: � En general, hoy en día, el cambio tiene buena prensa; pero ni la continuidad es mala ni el cambio es bueno, depende de qué estemos hablando. � Cambiar las cosas no es difícil; en realidad cambian solas, más de lo que quisiéramos. El problema es cambiarlas cuándo y cómo nosotros queremos, que es otra cuestión. � La gente no se resiste al cambio, se resiste a que la cambien. Voy a centrarme en tres cuestiones de las muchas que uno podría considerar con respecto al directivo como gestor de cambio. Esto es su rol en cuanto a:

1) generar comunicación, 2) crear conocimiento y sentido y 3) crearse a sí mismo.

1) LIDERAR ES GENERAR COMUNICACIÓN: La gran pregunta es "¿Por qué comunicarse es difícil?". Cuando uno se pone a mirar el asunto, se da cuenta que es más que difícil, que es milagroso que exista comunicación. Cuando uno nos preguntamos cómo es que la comunicación existe. Una de las mayores trabas de la comunicación es darla por sobreentendida; si uno quisiera inventar un sistema que impidiera cualquier comunicación, el mejor sistema sería creer que ésta es fácil. Uno puede reconocer en la comunicación tres grandes tipos de problemas: � técnicos � de sentido � de credibilidad Por lo general, pensamos en los problemas técnicos: "no se oye", "no puse suficiente cantidad de avisos en cartelera", "no circuló". Sin embargo, puede que la mayor parte de los problemas de comunicación sean más bien de sentido y de credibilidad; es decir, "¿Qué es lo que quiere decir esto acá, en este contexto? ¿En qué medida esto es creíble?". La credibilidad generalmente se relaciona con un juicio que uno hace sobre el otro, y que tiene que ver con i) cuánta sinceridad uno atribuye a lo que escucha, ii) sobre la competencia atribuida al otro para poder hacer lo que promete y iii) la historia, la trayectoria de la relación. El proceso de comunicación no es exactamente esa descripción de partido de ping-pong que genialmente hicieron Claude Weaver y Warren Shannon en la década del '40: codifico, decodifico, canal, mensaje y esas cosas. Todo eso es lindo, pero el problema es que no es así: la comunicación no es sólo largar o recibir mensajes. Tiene que ver con formar parte de un ambiente, porque es eso, formar parte, lo que permite entender. Si esto es así, entonces una de las cosas que ocurre, es que la organización no es algo que tiene comunicación adentro, sino que más bien la organización está hecha de comunicación. La organización en sí misma es un fenómeno comunicacional;

donde no hay comunicación, no hay organización. Aunque no toda comunicación organice, no hay organización si no hay comunicación. La organización es un tipo especial de conversación, una conversación donde converso sobre qué voy a conversar con quiénes. Cuando esas conversaciones faltan, simplemente esa organización no existe; o cuando hay dando vuelta mensajes del tipo "todo esto es mentira" o "todo esto es chiste", "lo dice así pero piensa asá, y entonces yo tengo que interpretar asó", todo esto modifica la organización, porque modifica la comunicación. De la misma manera que un signo negativo antes de un paréntesis cambia todo lo que viene después, los mensajes sobre los mensajes que emitimos modifican lo que estamos diciendo. Comunicarse es difícil también porque siempre estamos hablando de más de un tema al mismo tiempo. En todo mensaje hay algo: � referencial: una alusión directa a algo, � relacional: un vínculo que estoy estableciendo con quien hablo. No hay manera de dirigirme a alguien sin estar estableciendo algún tipo de vínculo en la forma en que le estoy diciendo lo que le digo. Si uno piensa en el gato y el perro que tiene en la casa, se da cuenta que ellos no se olvidan de lo relacional, en realidad no hablan de otra cosa: "te conocí", "estoy contento", "tengo hambre", "cuidame". Lo notable del lenguaje humano no es que sea tan abstracto (el lenguaje animal lo es, por lo menos hasta donde sabemos); lo notable es que pueda decir cosas tan específicas como "la ranura de este tornillo mide medio milímetro". Y cuando decimos eso, creemos que estamos hablando sobre la ranura del tornillo nada más, y no sobre la relación de la persona con la que se lo decimos. Y siempre estamos hablando de la relación de la persona con la que estamos hablando, por lo que decimos o por lo que callamos; porque otra cosa que se hace evidente es la imposibilidad de no comunicarse. Es decir, yo no tengo ninguna chance de no comunicarme con una persona para la cual soy significativo, y viceversa. Si yo llego a mi casa, y mi mujer no me habla, yo no puedo creer que no tiene nada que decirme, algo sucede. Si los maestros en una escuela creen que hay una crisis, y el director o la directora están callados, el director o directora no pueden creer que no están diciendo nada, están diciendo montones de cosas; de hecho, es lo que circula por "radio pasillo" (lo que los otros entienden que están diciendo cuando están callados). Y cuando "radio pasillo" empieza a ser más confiable que la comunicación formal, entonces allí hay planteado un problema serio de liderazgo. Otro factor que dificulta la comunicación, es que siempre estamos diciendo más de lo que creemos que decimos. Esto se debe a que estamos usando dos códigos: � el analógico � el digital Además de hablar de dos temas, lo estamos diciendo con dos códigos. Yo estoy hablando con palabras, pero también estoy hablando con la mirada, con los gestos, con la posición, con todas las demás cosas. Y todos los humanos atávicamente sabemos que es más difícil mentir con el cuerpo que con las palabras; por eso la gente mira la mirada, mira la forma de pararse, mira las manos. Y a veces los mensajes son contradictorios; por ejemplo, si yo digo "Por favor no se asusten, no pasa nada, todo está en orden" con voz y cara de miedo, sale todo el mundo corriendo. Por ende, la comunicación organiza: la forma en que se lee el mensaje, determina la forma en que se actúa. Los mensajes no describen la realidad solamente, también la crean. Si no fuera así, no existirían pedidos, promesas, juicios, declaraciones. Cuando digo "esto es inadmisible" o "esto es maravilloso", no sólo estoy describiendo una realidad, estoy creando una realidad (dependiendo de quién sea para decirlo). Lo mismo cuando digo "no sé", "disculpas", "gracias", "te quiero", "¿me podés alcanzar esto?", "mañana voy a estar allí". No sólo estoy describiendo realidades, también estoy creando realidades, estoy organizando realidades. Y cuando estoy en determinados lugares en la relación con los demás, no estoy ni siquiera en condición de callarme, porque hasta mi silencio algo les dirá también.

Otro factor es que siempre necesito de un contexto para entender una charla, y una charla para entender el contexto. Ergo, estoy siempre adivinando. ¿Cómo sé si el otro me habla en serio o en chiste? ¿Cómo sé si es una indirecta o está siendo frontal? ¿Cómo sé si está evitando hablar de un tema, y lo central es lo que está evitando? Por el contexto. Ahora, el contexto lo entiendo por las palabras; pero necesito del contexto para entender lo que las palabras quieren decir exactamente. Uno cuando está hablando con otro, está todo el tiempo tratando de interpretar lo que le han dicho en base a lo que le están diciendo, y tratar de adivinar lo que le va a decir en base a lo que le dijo, y tratar de entender cuál es el contexto en función de las palabras, y tratar de entender las palabras en función del contexto. Y es un juego de adivinanzas. Había un autor llamado Neil Postman que publicó allá por 1976 un libro titulado "Crazy talk, stupid talk" ("Charla loca, charla tonta"), donde decía que es imposible determinar si una charla es loca, tonta o inteligente, si uno no entiende el contexto donde esa conversación se da. Él decía esto para enfatizar que las palabras no tienen significado si no es dentro de un ambiente semántico determinado. Es decir, si viene un alumno que no ha traído un trabajo práctico a tiempo, y me dice "Perdón profesor, he pecado, mea culpa soy un pecador", en algo se está equivocando, no es el ambiente semántico para esa charla. Hay charlas que sólo son posibles dentro de un contexto, y dentro de otro contexto no tienen ningún significado; si yo paso al lado de una pared y escucho que alguien a quien no veo dice del otro lado "los triángulos verdes reptan por los roperos y crean gaviotas que recogen sus propias plumas", en principio es una tontería. Pero la verdad es que no lo sé, si no sé en qué contexto se está dando esta conversación: si es un concurso de poesía, o un seminario de lingüistas que están tratando de ver si es posible construir una oración que no tenga sentido (que es un viejo problema de los lingüistas), quizá no sea una charla tonta, ni sea una charla loca; quizá sea una charla inteligente. La verdad es que a menos que conozca el ambiente, no tengo manera de saberlo. Uno de mis ejemplos preferidos en este tema, es el de una pareja que va en un barco por el río, y entonces ella se le acerca a él y le dice: "Mirá la luna"; y él le contesta sin inmutarse: "es un satélite natural de la Tierra que tiene una velocidad de giro similar a la de rotación...". Uno dice: "es un tonto", porque no capturó el ambiente semántico de la conversación; cuando ella hablaba de la luna, no hablaba de astronomía. La charla loca, según Postman, es otra historia. No es una charla que falla en capturar el ambiente semántico, es una charla que subvierte el ambiente semántico para manipularlo. Por ejemplo: "Somos una gran familia, ¿cómo me van a decir eso que soy su padre?¿ sólo les interesa el dinero olvidando los afectos?", dicho por el dueño de una empresa cuando los operarios le piden un aumento de salario. De la misma manera, David Perkins habla de interacciones progresivas e interacciones regresivas. Insiste mucho en que hay conversaciones que abren otras conversaciones, mientras que hay conversaciones que las clausuran. Hay conversaciones que organizan, o que permiten explorar posibilidades, o coordinar conductas; mientras que hay conversaciones que simplemente impiden seguir hablando. Por ejemplo, "resistencia al cambio": es una típica conversación que impide seguir hablando, porque a partir de ahí cualquiera que se meta, cualquiera que haga cosas, que cambie cosas, sean buenas o malas, va a ser bueno, y cualquiera quiera señalar algo que se puede corregir, algo que se puede mejorar, va a ser necesariamente malo. Entonces la posibilidad de aprendizaje desaparece. En síntesis, � las organizaciones no son neutras al aprendizaje, las organizaciones enseñan en sí mismas, � son ambientes semánticos que resignifican lo que en ellas se dice y se hace. Toda organización, toda escuela, toda empresa, toda forma gregaria humana, es una historia, es el recuerdo de una historia, que le cambia el significado a las cosas que suceden ahí adentro. Uno escucha distinto, hay una escucha de trasfondo en lo que se está diciendo, que es la historia de la organización, que es la cultura de la organización, que modifica los mensajes, que hace que los mensajes sean entendidos de cierta manera y no de otra. Y esa cierta manera de entenderlos es precisamente el pertenecer a esa organización. Charles Handy habla de distintas culturas de la organización, entendiendo por "cultura de la organización" a una escucha de trasfondo. Cómo se lee la vida dentro de esa organización. Habla de distintos tipos de culturas: Adoradoras de Zeus: � Zeus es el padre de todos los dioses del Olimpo. � La representa como una araña en el centro de una tela de araña, como Zeus que maneja todos los hilos, y captura todos los bichos que andan dando vueltas. � Zeus es el poder. � El poder se logra estando cerca de Zeus; no importa el cargo que tenga uno en la organización: si le lleva el café todas las mañanas a Zeus es más importante. � Son ideales para la puesta en marcha de proyectos, o para situaciones de privilegio, en el sentido de situaciones donde hay muy poca competencia.

� Tiene la ventaja de que hay una alta concentración de la información, y es un tipo de organización muy barata; hay pocas reuniones, alcanza con preguntarle a Zeus. � La gente encaja muy bien entre sí, porque todos encajan con Zeus, hay un denominador común muy cercano; salvo que Zeus se dedique a hacerlos pelear entre sí para mantener su poder, lo más probable es que se lleven bien rápidamente, y el que no, se va. � El problema es que los límites del aprendizaje en esa organización son los límites de Zeus. Lo que Zeus no entienda, no va a ocurrir nunca. Adoradoras de Apolo. � Apolo es el dios del orden, de la armonía, de la parte superior del cuerpo. � Son organizaciones basadas en reglas; adoran las normas, las pautas. � Se representa con un templo clásico, donde cada columna hace lo que tiene que hacer, no se toca con las otras, pero todas sostienen el dintel. Cada área de la organización hace su tarea, nadie mira a los otros; si cada uno hace lo que tiene que hacer, el sistema funciona. � Cuando algo sale mal, lo que se mira es si se cumplieron las normas o no. Si se cumplieron las normas, aunque haya salido mal, está bien. Si salió bien, pero no se cumplieron las normas, está mal. � Es un tipo de organización ideal para contextos quietos y repetitivos, o contextos que deban ser muy transparentes. Por ejemplo, no se acepta que un juez fundamente su veredicto diciendo: "Es lo que yo siento", sino que debe explicar claramente en qué se basó para hacerlo. � Cuando hay escrutinio externo legítimo, cuando hay contextos quietos, cuando hay muchas situaciones repetitivas, estas organizaciones son muy eficientes; porque van encontrando a la larga la mejor forma de hacer las cosas, la dejan instituida y se hace de esa manera. � Cuando el contexto se mueve, son un desastre, pues siguen haciendo lo mismo que venían haciendo, aunque la realidad sea distinta. Entonces dan respuestas viejas a problemas nuevos, y ahí empiezan a ocurrir los inconvenientes.

Adoradoras de Atenea: � Adoran a Atenea, diosa de la guerra y de la inteligencia. Atenea nació de la cabeza de Zeus. � Se representa con la red de un cazador, en el sentido de que la red toma la forma del objeto que tiene que capturar. Y este es un tipo de organización centrada en la tarea, en el trabajo, en tomar la forma necesaria para resolver el problema en cuestión. � Hay mucho trabajo en equipo, mucha organización ad-hoc, mucha respuesta inmediata. � La jerarquía no es tan importante como el tipo de resultados que se logran; las reglas no son tan importantes. Nada es más importante que los resultados que se logran. � Los inconvenientes de esta organización tienen que ver con algunos problemas éticos (por el hecho de los logros a cualquier costo); también puede haber descuido de la gente. Pero sobre todo, no tienen economía de escala: si algo sucede sesenta veces, inventarán sesenta respuestas distintas. Porque cada vez es otro equipo, otra gente, lo que guardan es un aprendizaje sobre cómo resolver problemas, pero no la forma de resolverlos. Hay mucha pérdida de contenido.

Adoradoras de Dionisio: � Dionisio es el dios del placer y el disfrute, parte inferior del cuerpo. � Se representan con la paleta de un pintor. � Son organizaciones al servicio de sus miembros. � Cuando funcionan, logran lo máximo de cada uno. � Suelen ser imprevisibles. � Hay más organizaciones y áreas dentro de las organizaciones, que son dionisíacas, de lo que uno cree. Por ejemplo, cuatro maestras jardineras que se unen para hacer un jardín de infantes, y trabajar como a ellas les gusta, es un proyecto muy dionisíaco; ellas no están al servicio de su escuela, en cierta medida son "mayordomos de su idea". Cada una de estas culturas, es un ambiente semántico, que hace que lo que sucede dentro de las organizaciones tenga un

significado distinto. Y liderar dentro de estas organizaciones es diferente. Uno puede liderar conservando la cultura que existe, o puede liderar intentando transformarla; y son estilos de liderazgo diferentes. El estilo de liderazgo incremental, de mejorar algo tal como es, o el estilo de liderazgo transformacional, que tiene que ver con modificar las bases sobre las que uno está parado.

2) LIDERAR ES CREAR CONOCIMIENTO Y SENTIDO: Howard Gardner no tiene dudas: el descubrimiento humano más trascendente en los últimos 2000 años, es para él, el conocimiento disciplinar. El conocimiento disciplinar da una posibilidad de acumulación del conocimiento que no tiene nada que ver con algo preexistente. No es lo mismo la jardinería que la botánica, no es lo mismo querer a nuestra mascota que la zoología; son acumulaciones, son estructuras de conocimiento que tienen una lógica interna poderosísima, y que tienen una posibilidad enorme de ser comunicables, de ser mensurables, de ser trasladables. Es decir, todo el sistema de educación formal, donde alguien certifica que alguien sabe algo, sería inconcebible sin un sistema disciplinar de conocimiento. Habiendo dicho que es importante, debo decir también que el conocimiento disciplinar no es el único. Una dificultad grande que he ido encontrando en las escuelas a lo largo del tiempo, en cuanto al concepto de conocimiento, es que éste se suele asociar exclusivamente con lo disciplinar. Tal vez porque la escuela misma es un tipo de organización que al conocimiento disciplinar como producto; olvidando que para funcionar utiliza un tipo de conocimiento no disciplinar, la reflexión en la acción, el conocimiento tácito, que es el que permite mover la organización, y que es mucho menos perceptible. Veamos.

Quiero plantearles un acertijo: si un satélite da vuelta alrededor de la Tierra, a 400 km. de altura, y pone un alambre justo arriba nuestro; y la NASA pide que lo coloquen 50 cm. más arriba... ¿cuánto alambre debe agregar? La respuesta es 3,14 metros de alambre. Si el diámetro debe aumentar un metro, dado que 50 cm es el radio, la circunferencia crecerá un Pi, esto es 3,1416. Todos sabemos que Pi es la relación entre el diámetro y la circunferencia, que la circunferencia crece 3,14 por cada unidad que aumente el diámetro. Hay un conocimiento explícito ( pi x diámetro) que todos manejamos; pero hay un conocimiento tácito, que consiste en saber a qué conocimiento acudir en cada, que es mucho más complejo. El conocimiento tácito dice qué es lo que hago con el explícito, y es mucho más complicado de transmitir. Es ese que se transmite en el ambiente, el que transmite la cultura, el que transmite la función de comunicación que organiza; también es lo que permite aprender, porque resignifica las cosas. El conocimiento, desde este punto de vista, no es solamente información. Esta relación compleja se vislumbra en el siguiente gráfico:

Vayamos a un ejemplo real para comprender lo expuesto. Un grupo de médicos se encuentra desparasitando a los indígenas en Perú, pero se dan cuenta que a los pocos días están parasitados de nuevo, porque el agua está contaminada. Entonces van casa por casa explicándole a la gente que hay que hervir el agua, cómo hacerlo, y todo eso. Nadie les hace caso, y ellos se convencen que no lo hacen porque son indios, son brutos... por todas las cosas que creían de antes. Pero resulta que preguntado un indio sobre el asunto, éste responde: "Vengo de trabajar todo el día, usted me pide que busque leña donde casi no hay, para hervir el agua, para poder matar a unos bichos que no se ven, y que usted dice que nunca vio, y no me sabe explicar cómo sabe que están; además, las enfermedades no las crean bichos que no se ven, sino los malos espíritus, los malos deseos, el mal de ojos, todas esas cosas; hace quinientos años que nos vienen engañando, no nos van a decir la verdad hoy al mediodía..." ¿Qué ocurre aquí? Aunque la información ha sido claramente comprendida por el paisano, ocurre que en los vínculos no hay confianza, lo que resignifica la información. No está trabajado el sistema de creencias donde se sustenta la cosa; la información técnica de por sí, no modifica la situación, tiene que haber

necesariamente algo más.

Y cuando uno piensa en el currículo de una escuela, debe pensar en todo esto. No es sólo la información de los programas lo que enseña, hace falta más que eso. No hay cambio curricular cambiando solamente la información. Cambiar el currículo de una escuela, es cambiar el ambiente semántico, las relaciones entre las personas, el sentido de las cosas, construir convicciones. Como observamos en el siguiente cuadro, todo el tiempo hay una especie de juego entre lo tácito y lo explícito:

Hay conocimientos que entran tácitos, y se quedan tácitos, que es la socialización en una escuela determinada; son cosas que uno nunca va a poder poner en palabras, pero que aprende. Hay internalizaciones también, es decir, cosas que vienen hechas en palabras, y se terminan haciendo carne. Hay explicitaciones, o sea, cosas que uno cree y no sabe que cree; y hasta que no entiende qué es lo que cree, no las puede modificar. Un ejemplo de esto, es el relato del padre y el chico que chocan con el auto, y entonces el médico dispone que el padre vaya a terapia intensiva, y que para el niño se llame a una eminencia quirúrgica para que lo opere. Llega la eminencia quirúrgica, y se pone a llorar, y dice "Yo lo voy a salvar...pero es mi hijo". Todo el mundo se queda desconcertado, preguntándose: ¿quién es la eminencia quirúrgica si el padre está en terapia intensiva? Bueno, la eminencia quirúrgica es la mamá. Fíjense: nadie deja de creer que una mujer pueda ser un buen cirujano, sin embargo a nadie se le pasa por la cabeza que una mujer sea una eminencia quirúrgica. Si uno no explicita esa convicción, no puede modificar el pensamiento. Por eso muchas veces es indispensable la experiencia en el aula, porque si no el chico no ve lo que ve, no ve lo que sabe, "no se mira mirando". Pero lo mismo que ocurre con el chico, ocurre con los adultos; si éstos no hablan entre ellos, tampoco pueden percibir qué es lo que entienden. Cuando esto es así, hacer cambios es difícil.

Por último, el conocimiento siempre es situado, siempre se crea en pequeñas islas. Y cada una de estas islas es provinciana; y es inevitable que así sea. A estas islas hay que cuidarlas, y a este pensamiento provinciano hay que cuidarlo. Por ejemplo, las maestras de jardín hablan entre ellas, y se convencen que las de primaria son raras; y las de la secundaria están convencidas que los de la administración son "cuadrados". Y los de la administración están convencidos de que lo maestros son caprichosos e incontrolables. Y así sucesivamente, Y todo esto es lo que construye los vínculos adentro de la isla, y permite construir conocimiento. Necesitamos cuidar esas islas porque las comunidades de práctica son también comunidades de significado y de aprendizaje; pero el problema es que si las cuidamos demasiado, se nos disgrega la organización, porque perdemos toda coherencia interna. Hay un doble trabajo del liderazgo, que es cuidar las islas en sí mismas, pero además construir puentes entre ellas, para que cada uno pueda transparentar la lógica del otro, como ilustra el siguiente gráfico:

Así se puede entender que cuando alguien de administración pide algo, no está loco, sino que lo necesita. O que cuando un maestro no contesta una solicitud, no es porque sea un desordenado, sino porque tiene otras prioridades. Este trabajo de construcción de puentes y reforzamiento de islas, son dos tareas antagónicas. Y la verdad es que la medida en que podamos manejar el conflicto de los antagonismos, es la medida en que podamos liderar. O la capacidad de liderazgo que tengamos, lo transformador que pueda llegar a ser nuestro liderazgo.

Y esto lleva a la última cuestión

3) LIDERAR ES CREARSE A SÍ MISMO:

Uno no lidera con lo que sabe, sino con lo que es. Los límites de una persona están expuestos en su liderazgo. Se es muy vulnerable al liderar y no siempre es uno quien elige hacerlo, aunque siempre sean los demás quienes lo eligen a uno. Nadie puede nombrar unilateralmente líder a otro; se lo puede nombrar jefe en todo caso, pero no líder. Hay en todo esto una cuestión de anclajes profesionales; uno no se da cuenta, pero la carrera propia va cambiando. Uno entra a una escuela con un capital técnico, y porque a uno le gusta enseñar canto gregoriano, literatura, matemáticas o lo que fuere; se deben respetar las reglas, cuidar a los niños y colaborar con los colegas. Pero si uno tiene la (mala) suerte de que lo asciendan, y lo pongan como responsable de algo, a lo que a uno le gusta le va a poder dedicar menos tiempo. Se va a tener que hacer cargo de un grupo de gente que lo va a estar solicitando permanentemente, y que le va a controlar horarios, formas, etc.; y en segundo lugar aparece lo conceptual, aparece el "infierno" de los pares, porque lo que uno empieza a hacer, pasa a repercutir sobre otros lugares de la organización. Aparecen reclamos del tipo "¿Qué me hiciste, acaso no te diste cuenta?". Lo conceptual, la relación con el entorno en una situación determinada, se vuelve clave, y uno se pasa mirando más tiempo afuera que adentro de la organización.

Cada una de estas cosas implica un tipo de aprendizaje, que es tácito; nadie enseña estas cosas. Por eso todo lo que es formación profesional tiene que ver con hacer visible lo invisible; el pez ignora que está húmedo. Uno no conoce las cosas en las que está demasiado inmerso. Luego está el problema de que la experiencia no enseña, o enseña poco. Es decir, cualquier persona racional, cuando la acción no le da resultados, modifica la acción. El problema es que detrás de cada acción humana hay una teoría, que uno no siempre conoce. Por ejemplo, como vimos antes, la teoría de que las mujeres no pueden ser grandes cirujanos. Uno está lleno de teorías que desconoce, que las fue aprendiendo de alguna manera. Cualquier acción humana que tenga sentido, y tenga significado, también tiene una teoría atrás. Por ejemplo, si yo levanto una copa con una sola mano, es porque creo algo sobre cuánto pesa la copa, qué tan peligrosa es, para qué me sirve. El problema es que estas teorías que están atrás, suelen ser autoconfirmatorias. Si yo tengo una teoría agresiva del mundo, voy a tratar a mis alumnos de modo agresivo, y ante sus diferentes respuestas, confirmo mi teoría. Las teorías que cada uno va construyendo acerca de cómo funciona el mundo y cómo funcionan las cosas (como que el mundo funciona por competencia, que todos buscan moverte el piso, que todos en el fondo son buenos, etc.), tienden a confirmarse a sí mismas. Por ende, aprender de la experiencia, no es tan fácil como parece.

Última dificultad: todos tenemos un estilo de liderazgo, como muestra el siguiente gráfico:

Si ponemos mucho énfasis en la tarea, y poco en la gente, tenemos un estilo de ordenar: "hacé esto, hacé lo otro". Si ponemos énfasis en la tarea y en la gente, vamos a tender a convencer. Si en cambio, ponemos más énfasis en la gente que en la tarea, es probable que permita participar. Y si no ponemos énfasis en ninguna de las dos cosas, puede ser que esté ausente ("borrado") o que esté delegando.

Cualquiera de estos cuatro estilos, a veces funcionan bien, y otras mal. Según los autores de este modelo, Paul Hersey y Ken

Blanchard, depende de la madurez de la gente con la que se esté trabajando para la tarea que se esté haciendo. Es decir, cuando la gente tiene madurez en la tarea, y madurez psicológica para esa tarea, delegar es correcto. Cuando la gente todavía no tiene todavía madurez en la tarea ni madurez psicológica para hacerla, delegar es muy incorrecto; lo que hay que hacer es decirle qué es lo que tiene que hacer, o sea, si una persona, en una tarea determinada, tiene baja madurez, lo mejor es ordenarle. Pero si la persona tiene cierta madurez en la tarea, pues ya lo hizo algunas veces, entonces explicar y convencer se vuelve absolutamente necesario; no es sólo "hacé esto", sino que además se le explica por qué. Esto no quiere decir que esté mal explicar desde la primera vez; lo que es probable es que no sirva tanto. Hasta que alguien no vivió algo, es difícil entender las razones. Cuando una persona viene haciendo una tarea, sin importar su jerarquía, es probable que sepa de esa tarea más que nosotros. Y es probable también que nuestro rol sea más bien integrarlo a un grupo, resolverle los conflictos, crearle un contexto donde pueda seguir creciendo. En lo que se refiere a la tarea, es el jefe quien le pregunta a él o a ella, qué hay que hacer, qué dificultades se le presentan. Sobre la tarea el jefe le pregunto a la persona, que sabe más que él o que ella; el resto se lo resuelve; el estilo de liderazgo está más centrado en la gente que en la tarea. Cuando alguien tiene una tarea determinada que sabe hacer bien, conviene dejarlo en paz, y dedicarse a otra cosa: esto es delegar. Hay que tener en cuenta que la misma persona que en una tarea puede ser madura, en otra puede ser muy inmadura. Cuando hay cambios importantes de contexto, todos nos volvemos inmaduros. Cada momento tiene su propio estilo de liderazgo, como podemos ver en el diagrama1[1]:

En esta conferencia vamos a hablar del directivo como gestor del cambio. Quisiera antes explicitar algunas cosas que tengo como axiomas en relación con este tema: � En general, hoy en día, el cambio tiene buena prensa; pero ni la continuidad es mala ni el cambio es bueno, depende de qué estemos hablando. � Cambiar las cosas no es difícil; en realidad cambian solas, más de lo que quisiéramos. El problema es cambiarlas cuándo y cómo nosotros queremos, que es otra cuestión. � La gente no se resiste al cambio, se resiste a que la cambien. Voy a centrarme en tres cuestiones de las muchas que uno podría considerar con respecto al directivo como gestor de cambio. Esto es su rol en cuanto a:

1) generar comunicación, 2) crear conocimiento y sentido y 3) crearse a sí mismo.

1) LIDERAR ES GENERAR COMUNICACIÓN: La gran pregunta es "¿Por qué comunicarse es difícil?". Cuando uno se pone a mirar el asunto, se da cuenta que es más que difícil, que es milagroso que exista comunicación. Cuando uno nos preguntamos cómo es que la comunicación existe. Una de las mayores trabas de la comunicación es darla por sobreentendida; si uno quisiera inventar un sistema que impidiera cualquier comunicación, el mejor sistema sería creer que ésta es fácil. Uno puede reconocer en la comunicación tres grandes tipos de problemas: � técnicos � de sentido � de credibilidad Por lo general, pensamos en los problemas técnicos: "no se oye", "no puse suficiente cantidad de avisos en cartelera", "no circuló". Sin embargo, puede que la mayor parte de los problemas de comunicación sean más bien de sentido y de credibilidad; es decir, "¿Qué es lo que quiere decir esto acá, en este contexto? ¿En qué medida esto es creíble?". La credibilidad generalmente se relaciona con un juicio que uno hace sobre el otro, y que tiene que ver con i) cuánta sinceridad uno atribuye a lo que escucha, ii) sobre la competencia atribuida al otro para poder hacer lo que promete y iii) la historia, la trayectoria de la relación. El proceso de comunicación no es exactamente esa descripción de partido de ping-pong que genialmente hicieron Claude Weaver y Warren Shannon en la década del '40: codifico, decodifico, canal, mensaje y esas cosas. Todo eso es lindo, pero el problema es que no es así: la comunicación no es sólo largar o recibir mensajes. Tiene que ver con formar parte de un ambiente, porque es eso, formar parte, lo que permite entender. Si esto es así, entonces una de las cosas que ocurre, es que la organización no es algo que tiene comunicación adentro, sino que más bien la organización está hecha de comunicación. La organización en sí misma es un fenómeno comunicacional; donde no hay comunicación, no hay organización. Aunque no toda comunicación organice, no hay organización si no hay comunicación. La organización es un tipo especial de conversación, una conversación donde converso sobre qué voy a conversar con quiénes. Cuando esas conversaciones faltan, simplemente esa organización no existe; o cuando hay dando vuelta mensajes del tipo "todo esto es mentira" o "todo esto es chiste", "lo dice así pero piensa asá, y entonces yo tengo que interpretar asó", todo esto modifica la organización, porque modifica la comunicación. De la misma manera que un signo negativo antes de un paréntesis cambia todo lo que viene después, los mensajes sobre los mensajes que emitimos modifican lo que estamos diciendo. Comunicarse es difícil también porque siempre estamos hablando de más de un tema al mismo tiempo. En todo mensaje hay algo: � referencial: una alusión directa a algo, � relacional: un vínculo que estoy estableciendo con quien hablo. No hay manera de dirigirme a alguien sin estar estableciendo algún tipo de vínculo en la forma en que le estoy diciendo lo que le digo. Si uno piensa en el gato y el perro que tiene en la casa, se da cuenta que ellos no se olvidan de lo relacional, en realidad no hablan de otra cosa: "te conocí", "estoy contento", "tengo hambre", "cuidame". Lo notable del lenguaje humano no es que sea tan abstracto (el lenguaje animal lo es, por lo menos hasta donde sabemos); lo notable es que pueda decir cosas tan específicas como "la ranura de

este tornillo mide medio milímetro". Y cuando decimos eso, creemos que estamos hablando sobre la ranura del tornillo nada más, y no sobre la relación de la persona con la que se lo decimos. Y siempre estamos hablando de la relación de la persona con la que estamos hablando, por lo que decimos o por lo que callamos; porque otra cosa que se hace evidente es la imposibilidad de no comunicarse. Es decir, yo no tengo ninguna chance de no comunicarme con una persona para la cual soy significativo, y viceversa. Si yo llego a mi casa, y mi mujer no me habla, yo no puedo creer que no tiene nada que decirme, algo sucede. Si los maestros en una escuela creen que hay una crisis, y el director o la directora están callados, el director o directora no pueden creer que no están diciendo nada, están diciendo montones de cosas; de hecho, es lo que circula por "radio pasillo" (lo que los otros entienden que están diciendo cuando están callados). Y cuando "radio pasillo" empieza a ser más confiable que la comunicación formal, entonces allí hay planteado un problema serio de liderazgo. Otro factor que dificulta la comunicación, es que siempre estamos diciendo más de lo que creemos que decimos. Esto se debe a que estamos usando dos códigos: � el analógico � el digital

Además de hablar de dos temas, lo estamos diciendo con dos códigos. Yo estoy hablando con palabras, pero también estoy hablando con la mirada, con los gestos, con la posición, con todas las demás cosas. Y todos los humanos atávicamente sabemos que es más difícil mentir con el cuerpo que con las palabras; por eso la gente mira la mirada, mira la forma de pararse, mira las manos. Y a veces los mensajes son contradictorios; por ejemplo, si yo digo "Por favor no se asusten, no pasa nada, todo está en orden" con voz y cara de miedo, sale todo el mundo corriendo. Por ende, la comunicación organiza: la forma en que se lee el mensaje, determina la forma en que se actúa. Los mensajes no describen la realidad solamente, Si no fuera así, no existirían pedidos, promesas, juicios, declaraciones. Cuando digo "esto es inadmisible" o "esto es maravilloso", no sólo estoy describiendo una realidad, estoy creando una realidad (dependiendo de quién sea para decirlo). Lo mismo cuando digo "no sé", "disculpas", "gracias", "te quiero", "¿me podés alcanzar esto?", "mañana voy a estar allí". No sólo estoy describiendo realidades, también estoy creando realidades, estoy organizando realidades. Y cuando estoy en determinados lugares en la relación con los demás, no estoy ni siquiera en condición de callarme, porque hasta mi silencio algo les dirá también

Otro factor es que siempre necesito de un contexto para entender una charla, y una charla para entender el contexto. Ergo, estoy siempre adivinando. ¿Cómo sé si el otro me habla en serio o en chiste? ¿Cómo sé si es una indirecta o está siendo frontal? ¿Cómo sé si está evitando hablar de un tema, y lo central es lo que está evitando? Por el contexto. Ahora, el contexto lo entiendo por las palabras; pero necesito del contexto para entender lo que las palabras quieren decir exactamente. Uno cuando está hablando con otro, está todo el tiempo tratando de interpretar lo que le han dicho en base a lo que le están diciendo, y tratar de adivinar lo que le va a decir en base a lo que le dijo, y tratar de entender cuál es el contexto en función de las palabras, y tratar de entender las palabras en función del contexto. Y es un juego de adivinanzas. Había un autor llamado Neil Postman que publicó allá por 1976 un libro titulado "Crazy talk, stupid talk" ("Charla loca, charla tonta"), donde decía que es imposible determinar si una charla es loca, tonta o inteligente, si uno no entiende el contexto donde esa conversación se da. Él decía esto para enfatizar que las palabras no tienen significado si no es dentro de un ambiente semántico determinado. Es decir, si viene un alumno que no ha traído un trabajo práctico a tiempo, y me dice "Perdón profesor, he pecado, mea culpa soy un pecador", en algo se está equivocando, no es el ambiente semántico para esa charla. Hay charlas que sólo son posibles dentro de un contexto, y dentro de otro contexto no tienen ningún significado; si yo paso al lado de una pared y escucho que alguien a quien no veo dice del otro lado "los triángulos verdes reptan por los roperos y crean gaviotas que recogen sus propias plumas", en principio es una tontería. Pero la verdad es que no lo sé, si no sé en qué contexto se está dando esta conversación: si es un concurso de poesía, o un seminario de lingüistas que están tratando de ver si es posible construir una oración que no tenga sentido (que es un viejo problema de los lingüistas), quizá no sea una charla tonta, ni sea una charla loca; quizá sea una charla inteligente. La verdad es que a menos que conozca el ambiente, no tengo manera de saberlo. Uno de mis ejemplos preferidos en este tema, es el de una pareja que va en un barco por el río, y entonces ella se le acerca a él y le dice: "Mirá la luna"; y él le contesta sin inmutarse: "es un satélite natural de la Tierra que tiene una velocidad de giro similar a la de rotación...". Uno dice: "es un tonto", porque no capturó el ambiente semántico de la conversación; cuando ella hablaba de la luna, no hablaba de astronomía. La charla loca, según Postman, es otra historia. No es una charla que falla en capturar el ambiente semántico, es una charla que subvierte el ambiente semántico para manipularlo. Por ejemplo: "Somos una

gran familia, ¿cómo me van a decir eso que soy su padre?¿ sólo les interesa el dinero olvidando los afectos?", dicho por el dueño de una empresa cuando los operarios le piden un aumento de salario. De la misma manera, David Perkins habla de interacciones progresivas e interacciones regresivas. Insiste mucho en que hay conversaciones que abren otras conversaciones, mientras que hay conversaciones que las clausuran. Hay conversaciones que organizan, o que permiten explorar posibilidades, o coordinar conductas; mientras que hay conversaciones que simplemente impiden seguir hablando. Por ejemplo, "resistencia al cambio": es una típica conversación que impide seguir hablando, porque a partir de ahí cualquiera que se meta, cualquiera que haga cosas, que cambie cosas, sean buenas o malas, va a ser bueno, y cualquiera quiera señalar algo que se puede corregir, algo que se puede mejorar, va a ser necesariamente malo. Entonces la posibilidad de aprendizaje desaparece. En síntesis, � las organizaciones no son neutras al aprendizaje, las organizaciones enseñan en sí mismas, � son ambientes semánticos que resignifican lo que en ellas se dice y se hace. Toda organización, toda escuela, toda empresa, toda forma gregaria humana, es una historia, es el recuerdo de una historia, que le cambia el significado a las cosas que suceden ahí adentro. Uno escucha distinto, hay una escucha de trasfondo en lo que se está diciendo, que es la historia de la organización, que es la cultura de la organización, que modifica los mensajes, que hace que los mensajes sean entendidos de cierta manera y no de otra. Y esa cierta manera de entenderlos es precisamente el pertenecer a esa organización. Charles Handy habla de distintas culturas de la organización, entendiendo por "cultura de la organización" a una escucha de trasfondo. Cómo se lee la vida dentro de esa organización. Habla de distintos tipos de culturas: Adoradoras de Zeus:

� Zeus es el padre de todos los dioses del Olimpo. � La representa como una araña en el centro de una tela de araña, como Zeus que maneja todos los hilos, y captura todos los bichos que andan dando vueltas. � Zeus es el poder. � El poder se logra estando cerca de Zeus; no importa el cargo que tenga uno en la organización: si le lleva el café todas las mañanas a Zeus es más importante. � Son ideales para la puesta en marcha de proyectos, o para situaciones de privilegio, en el sentido de situaciones donde hay muy poca competencia. � Tiene la ventaja de que hay una alta concentración de la información, y es un tipo de organización muy barata; hay pocas reuniones, alcanza con preguntarle a Zeus. � La gente encaja muy bien entre sí, porque todos encajan con Zeus, hay un denominador común muy cercano; salvo que Zeus se dedique a hacerlos pelear entre sí para mantener su poder, lo más probable es que se lleven bien rápidamente, y el que no, se va. � El problema es que los límites del aprendizaje en esa organización son los límites de Zeus. Lo que Zeus no entienda, no va a ocurrir nunca. Adoradoras de Apolo.

� Apolo es el dios del orden, de la armonía, de la parte superior del cuerpo. � Son organizaciones basadas en reglas; adoran las normas, las pautas. � Se representa con un templo clásico, donde cada columna hace lo que tiene que hacer, no se toca con las otras, pero todas sostienen el dintel. Cada área de la organización hace su tarea, nadie mira a los otros; si cada uno hace lo que tiene que hacer, el sistema funciona. � Cuando algo sale mal, lo que se mira es si se cumplieron las normas o no. Si se cumplieron las normas, aunque haya salido mal, está bien. Si salió bien, pero no se cumplieron las normas, está mal. � Es un tipo de organización ideal para contextos quietos y repetitivos, o contextos que deban ser muy transparentes. Por ejemplo, no se acepta que un juez fundamente su veredicto diciendo: "Es lo que yo siento", sino que debe explicar claramente en qué se basó para hacerlo. � Cuando hay escrutinio externo legítimo, cuando hay contextos quietos, cuando hay muchas situaciones repetitivas, estas organizaciones son muy eficientes; porque van encontrando a la larga la mejor forma de hacer las cosas, la dejan instituida y se hace de esa manera. � Cuando el contexto se mueve, son un desastre, pues siguen haciendo lo mismo que venían haciendo, aunque la realidad sea distinta. Entonces dan respuestas viejas a problemas nuevos, y ahí empiezan a ocurrir los inconvenientes.

Adoradoras de Atenea:

� Adoran a Atenea, diosa de la guerra y de la inteligencia. Atenea nació de la cabeza de Zeus. � Se representa con la red de un cazador, en el sentido de que la red toma la forma del objeto que tiene que capturar. Y este es un tipo de organización centrada en la tarea, en el trabajo, en tomar la forma necesaria para resolver el problema en cuestión. � Hay mucho trabajo en equipo, mucha organización ad-hoc, mucha respuesta inmediata.

� La jerarquía no es tan importante como el tipo de resultados que se logran; las reglas no son tan importantes. Nada es más importante que los resultados que se logran. � Los inconvenientes de esta organización tienen que ver con algunos problemas éticos (por el hecho de los logros a cualquier costo); también puede haber descuido de la gente. Pero sobre todo, no tienen economía de escala: si algo sucede sesenta veces, inventarán sesenta respuestas distintas. Porque cada vez es otro equipo, otra gente, lo que guardan es un aprendizaje sobre cómo resolver problemas, pero no la forma de resolverlos. Hay mucha pérdida de contenido.

Adoradoras de Dionisio:

� Dionisio es el dios del placer y el disfrute, parte inferior del cuerpo. � Se representan con la paleta de un pintor. � Son organizaciones al servicio de sus miembros. � Cuando funcionan, logran lo máximo de cada uno. � Suelen ser imprevisibles. � Hay más organizaciones y áreas dentro de las organizaciones, que son dionisíacas, de lo que uno cree. Por ejemplo, cuatro maestras jardineras que se unen para hacer un jardín de infantes, y trabajar como a ellas les gusta, es un proyecto muy dionisíaco; ellas no están al servicio de su escuela, en cierta medida son "mayordomos de su idea". Cada una de estas culturas, es un ambiente semántico, que hace que lo que sucede dentro de las organizaciones tenga un significado distinto. Y liderar dentro de estas organizaciones es diferente. Uno puede liderar conservando la cultura que existe, o puede liderar intentando transformarla; y son estilos de liderazgo diferentes. El estilo de liderazgo incremental, de mejorar algo tal como es, o el estilo de liderazgo transformacional, que tiene que ver con modificar las bases sobre las que uno está parado.

) LIDERAR ES CREAR CONOCIMIENTO Y SENTIDO: Howard Gardner no tiene dudas: el descubrimiento humano más trascendente en los últimos 2000 años, es para él, el conocimiento disciplinar. El conocimiento disciplinar da una posibilidad de acumulación del conocimiento que no tiene nada que ver con algo preexistente. No es lo mismo la jardinería que la botánica, no es lo mismo querer a nuestra mascota que la zoología; son acumulaciones, son estructuras de conocimiento que tienen una lógica interna poderosísima, y que tienen una posibilidad enorme de ser comunicables, de ser mensurables, de ser trasladables. Es decir, todo el sistema de educación formal, donde alguien certifica que alguien sabe algo, sería inconcebible sin un sistema disciplinar de conocimiento. Habiendo dicho que es importante, debo decir también que el conocimiento disciplinar no es el único. Una dificultad grande que he ido encontrando en las escuelas a lo largo del tiempo, en cuanto al concepto de conocimiento, es que éste se suele asociar exclusivamente con lo disciplinar. Tal vez porque la escuela misma es un tipo de organización que al conocimiento disciplinar como producto; olvidando que para funcionar utiliza un tipo de conocimiento no disciplinar, la reflexión en la acción, el conocimiento tácito, que es el que permite mover la organización, y que es mucho menos perceptible. Veamos.

Quiero plantearles un acertijo: si un satélite da vuelta alrededor de la Tierra, a 400 km. de altura, y pone un alambre justo arriba nuestro; y la NASA pide que lo coloquen 50 cm. más arriba... ¿cuánto alambre debe agregar? La respuesta es 3,14 metros de alambre. Si el diámetro debe aumentar un metro, dado que 50 cm es el radio, la circunferencia crecerá un Pi, esto es 3,1416. Todos sabemos que Pi es la relación entre el diámetro y la circunferencia, que la circunferencia crece 3,14 por cada unidad que aumente el diámetro. Hay un conocimiento explícito ( pi x diámetro) que todos manejamos; pero hay un conocimiento tácito, que consiste en saber a qué conocimiento acudir en cada, que es mucho más complejo. El conocimiento tácito dice qué es lo que hago con el explícito, y es mucho más complicado de transmitir. Es ese que se transmite en el ambiente, el que transmite la cultura, el que transmite la función de comunicación que organiza; también es lo que permite aprender, porque resignifica las cosas. El conocimiento, desde este punto de vista, no es solamente información. Esta relación compleja se vislumbra en el siguiente gráfico:

Vayamos a un ejemplo real para comprender lo expuesto. Un grupo de médicos se encuentra desparasitando a los indígenas en Perú, pero se dan cuenta que a los pocos días están parasitados de nuevo, porque el agua está contaminada. Entonces van casa por casa explicándole a la gente que hay que hervir el agua, cómo hacerlo, y todo eso. Nadie les hace caso, y ellos se convencen que no lo hacen porque son indios, son brutos... por todas las cosas que creían de antes. Pero resulta que preguntado un indio sobre el asunto, éste responde: "Vengo de trabajar todo el día, usted me pide que busque leña donde casi no hay, para hervir el agua, para poder matar a unos bichos que no se ven, y que usted dice que nunca vio, y no me sabe explicar cómo sabe que están; además, las enfermedades no las crean bichos que no se ven, sino los malos espíritus, los malos deseos, el mal de ojos, todas esas cosas; hace quinientos años que nos vienen engañando, no nos van a decir la verdad hoy al mediodía..." ¿Qué ocurre aquí? Aunque la información ha sido claramente comprendida por el paisano, ocurre que en los vínculos no hay confianza, lo que resignifica la información. No está trabajado el sistema de creencias donde se sustenta la cosa; la información técnica de por sí, no modifica la situación, tiene que haber necesariamente algo más.

Y cuando uno piensa en el currículo de una escuela, debe pensar en todo esto. No es sólo la información de los programas lo que enseña, hace falta más que eso. No hay cambio curricular cambiando solamente la información. Cambiar el currículo de una escuela, es cambiar el ambiente semántico, las relaciones entre las personas, el sentido de las cosas, construir convicciones. Como observamos en el siguiente cuadro, todo el tiempo hay una especie de juego entre lo tácito y lo explícito:

Hay conocimientos que entran tácitos, y se quedan tácitos, que es la socialización en una escuela determinada; son cosas que uno nunca va a poder poner en palabras, pero que aprende. Hay internalizaciones también, es decir, cosas que vienen hechas en palabras, y se terminan haciendo carne. Hay explicitaciones, o sea, cosas que uno cree y no sabe que cree; y hasta que no entiende qué es lo que cree, no las puede modificar. Un ejemplo de esto, es el relato del padre y el chico que chocan con el auto, y entonces el médico dispone que el padre vaya a terapia intensiva, y que para el niño se llame a una eminencia quirúrgica para que lo opere. Llega la eminencia quirúrgica, y se pone a llorar, y dice "Yo lo voy a salvar...pero es mi hijo". Todo el mundo se queda desconcertado, preguntándose: ¿quién es la eminencia quirúrgica si el padre está en terapia intensiva? Bueno, la eminencia quirúrgica es la mamá. Fíjense: nadie deja de creer que una mujer pueda ser un buen cirujano, sin embargo a nadie se le pasa por la cabeza que una mujer sea una eminencia quirúrgica. Si uno no explicita esa convicción, no puede modificar el pensamiento. Por eso muchas veces es indispensable la experiencia en el aula, porque si no el chico no ve lo que ve, no ve lo que sabe, "no se mira mirando". Pero lo mismo que ocurre con el chico, ocurre con los adultos; si éstos no hablan entre ellos, tampoco pueden percibir qué es lo que entienden. Cuando esto es así, hacer cambios es difícil.

Por último, el conocimiento siempre es situado, siempre se crea en pequeñas islas. Y cada una de estas islas es provinciana; y es inevitable que así sea. A estas islas hay que cuidarlas, y a este pensamiento provinciano hay que cuidarlo. Por ejemplo, las maestras de jardín hablan entre ellas, y se convencen que las de primaria son raras; y las de la secundaria están convencidas que los de la administración son "cuadrados". Y los de la administración están convencidos de que lo maestros son caprichosos e incontrolables. Y así sucesivamente, Y todo esto es lo que construye los vínculos adentro de la isla, y permite construir conocimiento. Necesitamos cuidar esas islas porque las comunidades de práctica son también comunidades de significado y de aprendizaje; pero el problema es que si las cuidamos demasiado, se nos disgrega la organización, porque perdemos toda coherencia interna. Hay un doble trabajo del liderazgo, que es cuidar las islas en sí mismas, pero además construir puentes entre ellas, para que cada uno pueda transparentar la lógica del otro, como ilustra el siguiente gráfico:

Así se puede entender que cuando alguien de administración pide algo, no está loco, sino que lo necesita. O que cuando un maestro no contesta una solicitud, no es porque sea un desordenado, sino porque tiene otras prioridades. Este trabajo de construcción de puentes y reforzamiento de islas, son dos tareas antagónicas. Y la verdad es que la medida en que podamos manejar el conflicto de los antagonismos, es la medida en que podamos liderar. O la capacidad de liderazgo que tengamos, lo transformador que pueda llegar a ser nuestro liderazgo.

Y esto lleva a la última cuestión

) LIDERAR ES CREARSE A SÍ MISMO:

Uno no lidera con lo que sabe, sino con lo que es. Los límites de una persona están expuestos en su liderazgo. Se es muy vulnerable al liderar y no siempre es uno quien elige hacerlo, aunque siempre sean los demás quienes lo eligen a uno. Nadie puede nombrar unilateralmente líder a otro; se lo puede nombrar jefe en todo caso, pero no líder. Hay en todo esto una cuestión de anclajes profesionales; uno no se da cuenta, pero la carrera propia va cambiando. Uno entra a una escuela con un capital técnico, y porque a uno le gusta enseñar canto gregoriano, literatura, matemáticas o lo que fuere; se deben respetar las reglas, cuidar a los niños y colaborar con los colegas. Pero si uno tiene la (mala) suerte de que lo asciendan, y lo pongan como responsable de algo, a lo que a uno le gusta le va a poder dedicar menos tiempo. Se va a tener que hacer cargo de un grupo de gente que lo va a estar solicitando permanentemente, y que le va a controlar horarios, formas, etc.; y en segundo lugar aparece lo conceptual, aparece el "infierno" de los pares, porque lo que uno empieza a hacer, pasa a repercutir sobre otros lugares de la organización. Aparecen reclamos del tipo "¿Qué me hiciste, acaso no te diste cuenta?". Lo conceptual, la relación con el entorno en una situación determinada, se vuelve clave, y uno se pasa mirando más tiempo afuera que adentro de la organización.

Cada una de estas cosas implica un tipo de aprendizaje, que es tácito; nadie enseña estas cosas. Por eso todo lo que es formación profesional tiene que ver con hacer visible lo invisible; el pez ignora que está húmedo. Uno no conoce las cosas en las que está demasiado inmerso. Luego está el problema de que la experiencia no enseña, o enseña poco. Es decir, cualquier persona racional, cuando la acción no le da resultados, modifica la acción. El problema es que detrás de cada acción humana hay una teoría, que uno no siempre conoce. Por ejemplo, como vimos antes, la teoría de que las mujeres no pueden ser grandes cirujanos. Uno está lleno de teorías que desconoce, que las fue aprendiendo de alguna manera. Cualquier acción humana que tenga sentido, y tenga significado, también tiene una teoría atrás. Por ejemplo, si yo levanto una copa con una sola mano, es porque creo algo sobre cuánto pesa la copa, qué tan peligrosa es, para qué me sirve. El problema es que estas teorías que están atrás, suelen ser autoconfirmatorias. Si yo tengo una teoría agresiva del mundo, voy a tratar a mis alumnos de modo agresivo, y ante sus diferentes respuestas, confirmo mi teoría. Las teorías que cada uno va construyendo acerca de cómo funciona el mundo y cómo funcionan las cosas (como que el mundo funciona por competencia, que todos buscan moverte el piso, que todos en el fondo son buenos, etc.), tienden a confirmarse a sí mismas. Por ende, aprender de la experiencia, no es tan fácil como parece.

Última dificultad: todos tenemos un estilo de liderazgo, como muestra el siguiente gráfico:

Si ponemos mucho énfasis en la tarea, y poco en la gente, tenemos un estilo de ordenar: "hacé esto, hacé lo otro". Si ponemos énfasis en la tarea y en la gente, vamos a tender a convencer. Si en cambio, ponemos más énfasis en la gente que en la tarea, es probable que permita participar. Y si no ponemos énfasis en ninguna de las dos cosas, puede ser que esté ausente ("borrado") o que esté delegando.

Cualquiera de estos cuatro estilos, a veces funcionan bien, y otras mal. Según los autores de este modelo, Paul Hersey y Ken Blanchard, depende de la madurez de la gente con la que se esté trabajando para la tarea que se esté haciendo. Es decir, cuando la gente tiene madurez en la tarea, y madurez psicológica para esa tarea, delegar es correcto. Cuando la gente todavía no tiene todavía madurez en la tarea ni madurez psicológica para hacerla, delegar es muy incorrecto; lo que hay que hacer es decirle qué es lo que tiene que hacer, o sea, si una persona, en una tarea determinada, tiene baja madurez, lo mejor es ordenarle. Pero si la persona tiene cierta madurez en la tarea, pues ya lo hizo algunas veces, entonces explicar y convencer se vuelve absolutamente necesario; no es sólo "hacé esto", sino que además se le explica por qué. Esto no quiere decir que esté mal explicar desde la primera vez; lo que es probable es que no sirva tanto. Hasta que alguien no vivió algo, es difícil entender las razones. Cuando una persona viene haciendo una tarea, sin importar su jerarquía, es probable que sepa de esa tarea más que nosotros. Y es probable también que nuestro rol sea más bien integrarlo a un grupo, resolverle los conflictos, crearle un contexto donde pueda seguir creciendo. En lo que se refiere a la tarea, es el jefe quien le pregunta a él o a ella, qué hay que hacer, qué dificultades se le presentan. Sobre la tarea el jefe le pregunto a la persona, que sabe más que él o que ella; el resto se lo resuelve; el estilo de liderazgo está más centrado en la gente que en la tarea. Cuando alguien tiene una tarea determinada que sabe hacer bien, conviene dejarlo en paz, y dedicarse a otra cosa: esto es delegar. Hay que tener en cuenta que la misma persona que en una tarea puede ser madura, en otra puede ser muy inmadura. Cuando hay cambios importantes de contexto, todos nos volvemos inmaduros. Cada momento tiene su propio estilo de liderazgo, como podemos ver en el diagrama2[1]:

Hay que tener en cuenta que aunque cada uno tiene su estilo preferido para liderar no es el estilo personal de liderazgo lo que importa sino la necesidad de la persona a la que conduzco. Crearse a sí mismo exige ir modificando el estilo de liderazgo para ayudar a las que dependen de nosotros a crecer. En ese sentido, el líder es un docente, y viceversa.

3) LIDERAR ES CREARSE A SÍ MISMO:

Uno no lidera con lo que sabe, sino con lo que es. Los límites de una persona están expuestos en su liderazgo. Se es muy vulnerable al liderar y no siempre es uno quien elige hacerlo, aunque siempre sean los demás quienes lo eligen a uno. Nadie puede nombrar unilateralmente líder a otro; se lo puede nombrar jefe en todo caso, pero no líder. Hay en todo esto una cuestión de anclajes profesionales; uno no se da cuenta, pero la carrera propia va cambiando. Uno entra a una escuela con un capital técnico, y porque a uno le gusta enseñar canto gregoriano, literatura, matemáticas o lo que fuere; se deben respetar las reglas, cuidar a los niños y colaborar con los colegas. Pero si uno tiene la (mala) suerte de que lo asciendan, y lo pongan como responsable de algo, a lo que a uno le gusta le va a poder dedicar menos tiempo. Se va a tener que hacer cargo de un grupo de gente que lo va a estar solicitando permanentemente, y que le va a controlar horarios, formas, etc.; y en segundo lugar aparece lo conceptual, aparece el "infierno" de los pares, porque lo que uno empieza a hacer, pasa a repercutir sobre otros lugares de la organización. Aparecen reclamos del tipo "¿Qué me hiciste, acaso no te diste cuenta?". Lo conceptual, la relación con el entorno en una situación determinada, se vuelve clave, y uno se pasa mirando más tiempo afuera que adentro de la organización.

Cada una de estas cosas implica un tipo de aprendizaje, que es tácito; nadie enseña estas cosas. Por eso todo lo que es formación profesional tiene que ver con hacer visible lo invisible; el pez ignora que está húmedo. Uno no conoce las cosas en las que está demasiado inmerso.

Luego está el problema de que la experiencia no enseña, o enseña poco. Es decir, cualquier persona racional, cuando la acción no le da resultados, modifica la acción. El problema es que detrás de cada acción

humana hay una teoría, que uno no siempre conoce. Por ejemplo, como vimos antes, la teoría de que las mujeres no pueden ser grandes cirujanos. Uno está lleno de teorías que desconoce, que las fue aprendiendo de alguna manera. Cualquier acción humana que tenga sentido, y tenga significado, también tiene una teoría atrás. Por ejemplo, si yo levanto una copa con una sola mano, es porque creo algo sobre cuánto pesa la copa, qué tan peligrosa es, para qué me sirve. El problema es que estas teorías que están atrás, suelen ser autoconfirmatorias. Si yo tengo una teoría agresiva del mundo, voy a tratar a mis alumnos de modo agresivo, y ante sus diferentes respuestas, confirmo mi teoría. Las teorías que cada uno va construyendo acerca de cómo funciona el mundo y cómo funcionan las cosas (como que el mundo funciona por competencia, que todos buscan moverte el piso, que todos en el fondo son buenos, etc.), tienden a confirmarse a sí mismas. Por ende, aprender de la experiencia, no es tan fácil como parece.

Última dificultad: todos tenemos un estilo de liderazgo, como muestra el siguiente gráfico:

Si ponemos mucho énfasis en la tarea, y poco en la gente, tenemos un estilo de ordenar: "hacé esto, hacé lo otro". Si ponemos énfasis en la tarea y en la gente, vamos a tender a convencer. Si en cambio, ponemos más énfasis en la gente que en la tarea, es probable que permita participar. Y si no ponemos énfasis en ninguna de las dos cosas, puede ser que esté ausente ("borrado") o que esté delegando.

Cualquiera de estos cuatro estilos, a veces funcionan bien, y otras mal. Según los autores de este modelo, Paul Hersey y Ken Blanchard, depende de la madurez de la gente con la que se esté trabajando para la tarea que se esté haciendo. Es decir, cuando la gente tiene madurez en la tarea, y madurez psicológica para esa tarea, delegar es correcto. Cuando la gente todavía no tiene todavía madurez en la tarea ni madurez psicológica para hacerla, delegar es muy incorrecto; lo que hay que hacer es decirle qué es lo que tiene que hacer, o sea, si una persona, en una tarea determinada, tiene baja madurez, lo mejor es ordenarle. Pero si la persona tiene cierta madurez en la tarea, pues ya lo hizo algunas veces, entonces explicar y convencer se vuelve absolutamente necesario; no es sólo "hacé esto", sino que además se le explica por qué. Esto no quiere decir que esté mal explicar desde la primera vez; lo que es probable es que no sirva tanto. Hasta que alguien no vivió algo, es difícil entender las razones. Cuando una persona viene haciendo una tarea, sin importar su jerarquía, es probable que sepa de esa tarea más que nosotros. Y es probable también que nuestro rol sea más bien integrarlo a un grupo, resolverle los conflictos, crearle un contexto donde pueda seguir creciendo. En lo que se refiere a la tarea, es el jefe quien le pregunta a él o a ella, qué hay que hacer, qué dificultades se le presentan. Sobre la tarea el jefe le pregunto a la persona, que sabe más que él o que ella; el resto se lo

resuelve; el estilo de liderazgo está más centrado en la gente que en la tarea. Cuando alguien tiene una tarea determinada que sabe hacer bien, conviene dejarlo en paz, y dedicarse a otra cosa: esto es delegar. Hay que tener en cuenta que la misma persona que en una tarea puede ser madura, en otra puede ser muy inmadura. Cuando hay cambios importantes de contexto, todos nos volvemos inmaduros. Cada momento tiene su propio estilo de liderazgo, como podemos ver en el diagrama3[1]:

Hay que tener en cuenta que aunque cada uno tiene su estilo preferido para liderar no es el estilo personal de liderazgo lo que importa sino la necesidad de la persona a la que conduzco. Crearse a sí mismo exige ir modificando el estilo de liderazgo para ayudar a las que dependen de nosotros a crecer. En ese sentido, el líder es un docente, y viceversa.

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

• Argyris, C. Conocimiento para la acción, (1998) Buenos Aires: Granica.

• Gore, E.; La educación en la empresa. El aprendizaje en contextos organizativos (2004); Buenos Aires, Granica.

• Gore, E. y M. Vázquez Mazzini; Una introducción a la formación en el trabajo. Hacer visible lo invisible (2004); Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.

• Nonaka, I. La empresa creadora de conocimientos, en Gestión del Conocimiento (1998), Harvard Business Review, Bilbao:Deusto.

• Schön, D. Educando al profesional reflexivo (1989); Buenos Aires: Paidos.

• Wenger, E.; Comunidades de Práctica. Aprendizaje, significado e identidad (2001); Barcelona: Paidos.

• Wenger, E.; Cultivating communities of practice (2002); Boston: Harvard Business School Press. 1] Mientras que M1 implica baja madurez en la tarea y baja madurez psicológica para esa tarea, M2 y

M3 implican niveles crecientes de madurez. M4 es alta madurez psicológica y en la tarea para una acción determinada.