Gru

po

No. 5

“La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de

decisiones.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a lago tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante

los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio

de circunstancias variables.

La estrategia de operaciones se refiere a la elaboración de políticas y planes para la

utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la compatibilidad de la firma a

largo plazo.

PolíticasPlanes

Es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos.

Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla.

La estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes temas:

Áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo

Prioridades competitivas basadas en los objetivos de la organización.

El primer tema se refiere a las categorías de decisión.

El segundo tema se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega, costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organización ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización.

Objetivos de la Gestión de Operaciones:

•Reducción de coto.

•Cumplimiento de plazo y entregas.

•Mejora de la calidad.

•Aumento de la flexibilidad.

•Servicio los clientes.

Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar.

META o MISIÓN Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad. La META expresa la primera razón de ser de la Organización. La META determina los límites y el enfoque de la Organización Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar.

La META de la Organización Su Razón de Ser

• Nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.

Factores que influyen en la Meta o Misión

Filosofía y Valores

Rentabilidad y crecimiento.

Imagen pública.

Meta

Beneficios para la Sociedad

Entorno

Clientes

Los valores propios de una Organización son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definición de las estrategias a elegir.

Cada organización se mueve en su sector. Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS.

La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.

Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pública debe ser considerada en toda META o MISION.

Persona a quien va dirigido el producto o servicio.

Meta y Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia.

Es un plan diseñado para alcanzar la Meta Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.

Estrategia Corporativa

• Definir la Misión o Negocio • Distinguir nuestras Debilidades y Fortalezas • Detectar, en el entorno, Amenazas y Oportunidades • Posicionar, en función de esas conclusiones, a

la Organización.

Meta

Oportunidades

Externas

AmenazasExternas

Estrategia

Ventaja Competitiva

FortalezasInternas

Debilidades Internas

Análisis del FODA

Estrategia Operativa

Competir por Costo

Competir por Calidad

Competir por Flexibilidad

Competir por Velocidad

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisión no implica valor bajo o mala calidad.

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisión implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularización.

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rápida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.

Ventaja Competitiva

La Singularidad

La primacía del bajo costo

Competir en la Respuesta Flexible

Es algo que va más allá de las características físicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.

Fiable. Rápida. Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de responder.

Rivalidad entre Competidores

Nuevos Entrantes Potenciales

Poder de negociación de Compradores

Productos Sustitutivos

Poder de negociación de

Proveedores

FUERZAS COMPETITIVAS MICHAEL E. PORTER

Aumenta el número de competidores Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad La demanda crece con lentitud Mercados saturados Los precios bajan

Los precios son atractivos, El costo por el cambio para el comprador es bajo, Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores.

El mercado está dominado por pocos Sus productos son únicos o están bien diferenciados Han logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes.

Están agrupadosCompran grandes volúmenes Compran productos estándar o poco diferenciados Existe oferta de productos sustitutivos.

Las barreras de entrada La reacción de las organizaciones ya existentes.

Administración de Operaciones Decisiones Toma permanente de decisiones en 5 áreas.

Administración de Operaciones Decisiones

Procesos Determinación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio Equipo y Tecnología Flujo de Proceso Lay out de plantas y depósitos.

Capacidad Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral.

Inventario Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales. Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras.

Mano de Obra Las más importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH. Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos.

Calidad Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles. Estándares - Especificaciones Diseños Métodos - Procedimientos Capacitación Inspecciones.

ESTRATEGIA DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

SOUTHWEST AIRLINES - ANÁLISIS DE UN CASO• Southwest Airlines - Análisis de un caso• Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto

recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste

• Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

• Southwest Airlines Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

• Southwest Airlines Vuelos regulares frecuentes y fiables El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.

• Southwest Airlines Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.

• Southwest Airlines Aprovechamiento del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

• Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

• Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste.

Opciones de estrategia En las

operaciones globales

Estrategia global.

Estrategia internacional

Estrategia multidomestica

Estrategia trasnacional

Alto grado de centralización de las actividades. Se enfoca en reducción de costo. Caterpillar- Texas instrumentos (semiconductores)

Se penetra en los mercados globales mediante exportaciones y licencias es la más sencilla porque las exportaciones requieren pocos cambios en las operaciones y el la licencia transfiere gran parte del riesgo al concesionario. harley davidson- u.s.steel.

Las decisiones se centralizan en cada país para mejorar la respuesta local. Subsidiarias, franquicias, o alianzas estratégicas Mc donald,s- heinz Exportan el talento administrativo.

Ideas, personas y materiales cruzan o traspasan fronteras. Aprovéchalas economías de escala, aprendizaje, la capacidad de respuesta. Diferenciación- bajo costo- respuesta. Nestle- citicorp- reuter, Companias mundiales.

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente." Peter Drucker

"Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas." Demóstenes.

"El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.“

"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." Albert Einstein

"Una empresa difícilmente podrá alcanzar sus objetivos, si sus productos no se conectan con las necesidades y expectativas del consumidor”