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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE UN ESTUDIO
DE FACTIBILIDAD. ESTUDIO DE CASO: FABRICACIÓN Y VENTA DE
BARRAS DE CEREAL
JAVIER MAURICIO CASTAÑEDA MARTÍNEZ
ANDRÉS FERNANDO MACÍAS PRIETO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCÍSCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2016
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE UN ESTUDIO
DE FACTIBILIDAD. ESTUDIO DE CASO: FABRICACIÓN Y VENTA DE
BARRAS DE CEREAL
JAVIER MAURICIO CASTAÑEDA MARTÍNEZ
ANDRÉS FERNANDO MACÍAS PRIETO
Director:
Ing. Manuel Mayorga Morato
Modalidad:
Monografía
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCÍSCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2016
CONTENIDO
LISTA DE CUADROS ................................................................................................................... 8
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... 9
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................... 10
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................................... 11
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. 12
1. GENERALIDADES .......................................................................................................... 13
1.1. PROBLEMA --------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.1.1. Descripción del problema ------------------------------------------------------------------------- 13
1.1.2. Formulación del problema ------------------------------------------------------------------------ 13
1.2. OBJETIVOS --------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.2.1. Objetivo general ------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.2.2. Objetivos específicos ------------------------------------------------------------------------------- 14
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE ------------------------------------------------------------------------------ 14
1.4. JUSTIFICACIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------- 14
1.5. METODOLOGÍA --------------------------------------------------------------------------------------------- 15
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................... 17
2.1. MARCO TEÓRICO ------------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.1. Sector industrial ------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.2. Organización ------------------------------------------------------------------------------------------ 18
2.1.3. Estudio de factibilidad ------------------------------------------------------------------------------ 19
2.2. ESTADO DEL ARTE ------------------------------------------------------------------------------------------ 21
2.2.1. Manual para determinar la factibilidad de proyectos -------------------------------------- 21
2.2.2. Manual para la elaboración de estudios de pre-factibilidad y factibilidad ---------- 22
2.2.3. Manual para determinar la factibilidad económica de proyectos ----------------------- 22
2.2.4. Estudio de Factibilidad para la creación de establecimientos prestadores de servicios de telefonía e Internet en Bogotá. ---------------------------------------------------------------------- 23
2.2.5. Estudio de factibilidad para la creación de una empresa de servicios a partir del suministro de juguetes de peluche en Colombia -------------------------------------------------------------- 24
2.2.6. Formulación de un proyecto y análisis de factibilidad ------------------------------------- 24
2.2.7. Metodología de análisis para estudios de factibilidad técnica-económica en sistemas de generación eléctrica costa fuera -------------------------------------------------------------------- 25
2.2.8. Estudio de factibilidad técnico económico financiero para la instalación de una fábrica de bolsas plásticas.-------------------------------------------------------------------------------------------- 25
2.3. Resumen guía metodológica ---------------------------------------------------------------------------- 26
3. ESTUDIO DEL MERCADO ............................................................................................... 33
3.1. CONCEPTOS: ------------------------------------------------------------------------------------------------ 33
3.2. ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS -------------------------------------- 34
3.3. TIPOS DE INVESTIGACIÓN -------------------------------------------------------------------------------- 35
3.3.1. Enfoque investigación descriptiva --------------------------------------------------------------- 35
3.4. LA ENCUESTA ----------------------------------------------------------------------------------------------- 38
3.4.1. Tipos de encuesta: ---------------------------------------------------------------------------------- 38
3.4.2. Diseño del cuestionario: --------------------------------------------------------------------------- 38
3.4.3. Tamaño de la muestra ----------------------------------------------------------------------------- 45
3.4.4. Resultados de las encuestas ---------------------------------------------------------------------- 46
3.4.5. Análisis de los resultados -------------------------------------------------------------------------- 47
3.5. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ---------------------------------------------------------------------- 49
3.6. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ------------------------------------------------------------------------- 53
4. ESTUDIO TÉCNICO ........................................................................................................ 55
4.1. INSUMOS: ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
4.2. MAQUINARIA Y EQUIPO ---------------------------------------------------------------------------------- 62
4.3. CAPACIDADES DE LA MAQUINARIA. ------------------------------------------------------------------- 63
4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: ---------------------------------------------------------------------------- 66
4.4.1. Descripción del proceso de fabricación de la barra de cereal frutos secos: ---------- 66
4.4.2. Descripción del proceso de fabricación de la barra de cereal frutos dulces --------------------- 68
4.5. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: ----------------------------------------------------------------- 68
4.6. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ------------------------------------------------------------------------------- 72
4.7. DIAGRAMA DE RECORRIDO ------------------------------------------------------------------------------ 74
4.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ------------------------------------------------------------------------- 77
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL .......................................................... 78
5.1. ENFOQUE ESTRATÉGICO --------------------------------------------------------------------------------- 79
5.1.1. Misión: ------------------------------------------------------------------------------------------------- 79
5.1.2. Visión: -------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
5.1.3. Objetivos organizacionales: ----------------------------------------------------------------------- 82
5.1.4. Valores corporativos: ------------------------------------------------------------------------------- 83
5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ----------------------------------------------------------------------- 83
5.2.1. Actividades y tareas agrupadas: ----------------------------------------------------------------- 85
5.2.2. Requerimientos de personal en cada área: --------------------------------------------------- 86
5.2.3. Diseño del organigrama: --------------------------------------------------------------------------- 87
5.3. PLANTA DE PERSONAL, DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES ----------------------------- 88
5.3.1. Descripción de cargos ------------------------------------------------------------------------------ 89
5.4. SISTEMAS DE CONTRATACIÓN -------------------------------------------------------------------------- 94
5.5. ANÁLISIS DOFA --------------------------------------------------------------------------------------------- 96
5.5.1. Diagnóstico -------------------------------------------------------------------------------------------- 97
5.5.2. Matriz DOFA ------------------------------------------------------------------------------------------ 99
5.6. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ------------------------------------------------------------------------ 102
6. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO ......................................................................... 104
6.1.1. Inversión Fija: ---------------------------------------------------------------------------------------- 105
6.1.2. Inversión Diferida: ---------------------------------------------------------------------------------- 106
6.1.3. Capital de Trabajo ---------------------------------------------------------------------------------- 107
6.1.4. Inversión total. -------------------------------------------------------------------------------------- 109
6.1.5. Calendario de inversiones. ----------------------------------------------------------------------- 110
6.2. DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN. ------------------------------------------------------------------- 112
6.3. ANÁLISIS DE COSTOS Y GASTOS ----------------------------------------------------------------------- 113
6.3.1. Costos materia prima: ----------------------------------------------------------------------------- 114
6.3.2. Costo mano de obra: ------------------------------------------------------------------------------ 115
6.3.3. Gastos: ------------------------------------------------------------------------------------------------ 117
6.4. PUNTO DE EQUILIBRIO ---------------------------------------------------------------------------------- 119
6.4.1. Costos y gastos fijos y variables: ---------------------------------------------------------------- 119
6.4.2. Cálculo del punto de equilibrio (PE): ----------------------------------------------------------- 120
6.5. BALANCE GENERAL --------------------------------------------------------------------------------------- 123
6.6. FLUJO DE CAJA --------------------------------------------------------------------------------------------- 125
6.7. TASA INTERNA DE RETORNO TIR ---------------------------------------------------------------------- 127
6.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ------------------------------------------------------------------------ 129
7. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 131
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 132
9. ANEXOS ..................................................................................................................... 137
ANEXO 1: RESULTADOS DE ENCUESTAS ........................................................................... 137
ANEXO 2: FICHA TÉCNICA BALANZA ................................................................................. 143
ANEXO 3: FICHA TÉCNICA MEZCLADORA-DOSIFICADORA .............................................. 144
ANEXO 4: FICHA TÉCNICA DESHIDRATADORA ................................................................. 146
Horno para deshidratar .................................................................................................... 146
ANEXO 5: FICHA TÉCNICA EMPACADORA ........................................................................ 147
Micra 147
ANEXO 6. FICHA TÉCNICA LÍNEA BARRAS DE CEREAL ......................................................... 148
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Metodología del proyecto ...................................................................... 15
Cuadro 2. Nivel de confianza ................................................................................. 45
Cuadro 3. Insumos barra de cereal frutos secos. .................................................. 56
Cuadro 4. Insumos barra de cereal frutos dulces .................................................. 59
Cuadro 5. Capacidades de maquinaria .................................................................. 64
Cuadro 6. Simbología diagrama de flujo de proceso ............................................. 69
Cuadro 7. Descripción del cargo líder de producción ............................................ 90
Cuadro 8. Descripción del cargo líder comercial - mercadeo ................................ 91
Cuadro 9. Descripción del cargo líder de finanzas y recursos ............................... 92
Cuadro 10. Diagnóstico DOFA............................................................................... 97
Cuadro 11. Estrategias DOFA ............................................................................. 101
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de participación de mercado de competidores. ................................................ 51
Figura 2. Participación de mercado con estudio de caso. ................................................................ 53
Figura 3. Diagrama de fujo del proceso barra frutos secos .............................................................. 70
Figura 4. Diagrama de fujo del proceso barra frutos dulces ............................................................. 71
Figura 5. Distribución en planta propuesto ...................................................................................... 73
Figura 6. Diagrama de recorrido frutos secos. ................................................................................. 75
Figura 7. Diagrama recorrido frutos dulces. ..................................................................................... 76
Figura 8. Organigrama....................................................................................................................... 88
Figura 9. Punto de equilibrio barra frutos secos ............................................................................. 122
Figura 10. Punto de equilibrio barra frutos dulces ......................................................................... 122
Figura 11. Esquema de flujos. ......................................................................................................... 128
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Porcentaje de participación de marcas de barras de cereal. .............................................. 50
Tabla 2. Cálculo de niveles de producción. ....................................................................................... 52
Tabla 3. Inversión fija total.............................................................................................................. 105
Tabla 4. Inversión diferida total ...................................................................................................... 106
Tabla 5. Capital de trabajo por materia prima ................................................................................ 107
Tabla 6. Capital de trabajo por mano de obra ............................................................................... 108
Tabla 7. Capital de trabajo por insumos ................................................................................... 108
Tabla 8. Capital de trabajo total ...................................................................................................... 109
Tabla 9. Inversión total ................................................................................................................... 109
Tabla 10. Calendario de inversiones ............................................................................................... 111
Tabla 11. Costos de materia prima frutos secos ..................................................................... 114
Tabla 12. Costos de materia prima frutos dulces ........................................................................... 115
Tabla 13. Costos de mano de obra frutos secos .................................................................... 116
Tabla 14. Costos de mano de obra frutos dulces ............................................................................ 116
Tabla 15. Gastos frutos secos ......................................................................................................... 117
Tabla 16. Gastos frutos dulces ........................................................................................................ 118
Tabla 17. Resumen cifras barra frutos secos .................................................................................. 120
Tabla 18. Resumen cifras barra frutos dulces ................................................................................. 120
Tabla 19. Balance general ............................................................................................................... 124
Tabla 20. Flujo de caja. .................................................................................................................... 126
Tabla 21. Cálculo TIR ....................................................................................................................... 129
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1: RESULTADOS DE ENCUESTAS ......................................................... 1377
ANEXO 2: FICHA TÉCNICA BALANZA.................................................................. 1433
ANEXO 3: FICHA TÉCNICA MEZCLADORA-DOSIFICADORA ....................... 1444
ANEXO 4: FICHA TÉCNICA DESHIDRATADORA .............................................. 1466
ANEXO 5: FICHA TÉCNICA EMPACADORA ....................................................... 1477
ANEXO 6. FICHA TÉCNICA LÍNEA BARRAS DE CEREAL ................................ 1488
12
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente existen múltiples maneras en las que se puede desarrollar una idea
de negocio, sin embargo muchas de estas una vez implementadas y después de
pasado un tiempo, han quebrado o no han sido competitivas en el mercado. Una
de las razones principales de esto, es que las personas quienes empiezan una
idea de negocio muchas veces no tienen el conocimiento teórico practico referente
a las premisas necesarias para evaluar si el proyecto es factible o posible, si el
mercado aceptará el producto o servicio ofrecido, si es viable, si se conocen los
factores administrativos y organizacionales, y finalmente, si el proyecto es factible
desde lo económico.
En ocasiones la literatura actual referida a estos temas de desarrollo de
metodologías para realizar estudios de factibilidad cuentan con un lenguaje
técnico avanzado, debido a que aborda la implementación de teorías con
lenguajes y metodologías que para las personas sin conocimientos académicos
previos van a ser difíciles de entender y aplicar, por lo tanto los resultados de
dichos estudios de factibilidad no se reflejan de una manera correcta.
A partir de estos elementos de trabajo, se elabora una guía metodológica para la
realización adecuada de dichos estudios contando como objetivo principal que el
lenguaje y la metodología manejados dentro del documento sean entendibles y
aplicables; además, se cuenta con un estudio de caso que permite al lector
entender la aplicación de los conocimientos desarrollados a través de los capítulos
de esta guía.
El estudio de caso desarrollado está pensado como idea de inversión en un
mercado creciente de la ciudad de Bogotá, enfocado en la industria de alimentos
para el desarrollo de un producto comestible, en este caso se pensó desarrollar la
idea de negocio para la fabricación y venta de barras de cereal, para lo que es
necesaria la correcta aplicación de los conceptos y teorías desarrolladas dentro de
este documento, esto con el fin, de que el lector cuente con las herramientas
necesarias para desarrollar su propia idea de negocio.
13
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción del problema
Durante las últimas décadas han sido muchos los trabajos que, tanto desde una
perspectiva teórica como desde una perspectiva experimental, han intentado sacar
a la luz los factores que inciden en el la implementación de estudios de factibilidad
en proyectos de inversión. Gran parte de la reciente literatura se ha ocupado en la
identificación, explicación y mejora de las dificultades de que puedan enfrentar las
personas quienes desean implementar dichos proyectos, sin embargo, los
contendidos de estas guías a pesar de estar muy completos y contar con las
explicaciones necesarias, cuentan con un lenguaje técnico que dificulta la
interpretación de los contenidos de la guía a las personas que no cuentan con
conocimientos previos, por lo tanto, dichas guías se convierten en libros que no
son recomendados por su difícil interpretación.
La creciente necesidad de la búsqueda del comportamiento de los mercados es
fundamental para que las ideas de negocio se conviertan en empresas o industrias
que estén a la vanguardia de un mercado competente y cada día más cambiante;
por lo que es necesario contar con conocimientos que componen los estudios
previos con los que se debe iniciar un negocio.
1.1.2. Formulación del problema
¿Cómo redactar una guía metodológica para la elaboración de estudios de
factibilidad, con un lenguaje sencillo, fácil de entender y aplicable a proyectos de
inversión?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Elaborar una guía metodológica para el desarrollo de un estudio de factibilidad,
tomando como estudio de caso la fabricación y venta de barras de cereal, con el
fin de establecer los parámetros necesarios para la correcta elaboración de un
proyecto de inversión.
14
1.2.2. Objetivos específicos
Llevar a cabo un estudio de mercados que permita analizar aspectos de oferta
y demanda, con el fin de identificar la porción del mercado que se desea
captar.
Formular un estudio técnico que tenga en cuenta todas las variables que
influyen en las necesidades de fabricación, centrándose en las necesidades de
maquinaria, materias primas y método de fabricación.
Elaborar un estudio administrativo con el fin de determinar las estrategias de
planeación, estructura organizacional, personal necesario, procedimientos
administrativos y laborales.
Elaborar un análisis financiero que incluya los aspectos a tener en cuenta, con
el fin de evaluar si es o no factible el proyecto.
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
Ubicación: El proyecto se centrará en analizar un mercado local para la ciudad de
Bogotá.
Forma: El proyecto pretende realizar un análisis de las etapas previas necesarias
para la creación formal de un proyecto de inversión, así como la explicación
práctica de los capítulos basados en el estudio de caso.
Temporal: la guía metodológica se elaborara entre los meses de octubre del año
2015 y marzo del año 2016.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Siempre que se tenga una idea de negocio o se esté planeando realizar un
análisis a un proyecto de inversión, es necesario analizar los objetivos de la
organización para determinar la aplicabilidad de un proyecto que permita el
alcance de las metas organizacionales, es por ello que este estudio permite la
utilización de diversas herramientas que ayuden a determinar la las necesidades
del mercado, los requerimiento técnicos, así como los costos, beneficios y el grado
15
de aceptación que la propuesta o posible proyecto va a tener a la comunidad en
donde se pretende implementar.
Académica: Con el desarrollo de este proyecto, se crea una herramienta de
estudio para la realización de estudios de factibilidad, así como, proveer al lector
de las herramientas técnicas y teóricas que son necesarias para desarrollar dichos
estudios.
Social: Los términos y conceptos mostrados en el documento son de carácter
académico; sin embargo han sido expresados de forma sencilla y fácil de
interpretar y poner en práctica, además, se cuenta con un estudio de caso que
permite entender la aplicación de las teorías implementadas dentro de la guía.
1.5. METODOLOGÍA
En el cuadro 1 se formula la metodología del proyecto, de acuerdo a los objetivos
específicos establecidos anteriormente.
Cuadro 1. Metodología del proyecto
N° Qué Cómo
1 Estudio de
mercado
Indagar sobre los conceptos generales de un estudio de
mercado para la introducción de un nuevo producto al
público.
Estructurar y hacer encuestas que proporcionen
información relevante en cuanto a hábitos alimenticios,
sabores preferidos, presupuesto y disposición para la
compra.
Analizar la información obtenida, y concluir cuál es el
estado actual del mercado de las barras de cereal en
Bogotá, y las posibilidades de entrada al mismo.
2 Estudio
técnico
Evaluar la capacidad necesaria para poder satisfacer la
demanda obtenida a partir del estudio de mercados.
Establecer el método de fabricación de barras de cereal,
teniendo en cuenta análisis de métodos y tiempos,
16
maquinaria y materias primas necesarias, personal
necesario
Establecer la distribución ideal para la planta de
producción de barras de cereal.
3
Estudio
Administrativo
Definir la cantidad de personal necesario para la
fabricación y venta de cereal teniendo en cuenta el estudio
técnico, así mismo, definir aspectos importantes del
personal como cualificación, funciones y método de
selección.
Elaborar la planeación estratégica de la empresa,
incluyendo pasos fundamentales como direccionamiento
(misión, visión, objetivos y estructura organizacional),
diagnóstico estratégico, construcción de matriz DOFA, y
elaboración de estrategias
4
Análisis
financiero
Establecer la inversión inicial necesaria para darle
comienzo al proyecto, flujo de caja, ingresos y egresos.
Calcular todos los costos fijos y los costos variables
inmersos en la fabricación de barras de cereal y a partir de
esto establecer un punto de equilibrio de ventas
mensuales de barras de cereal.
Establecer flujo de caja, balance general, y determinar
Tasa Interna de Retorno
Fuente: Autores
17
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1. Sector industrial
Los impactos de la apertura en la industria se revelan claramente en el
comportamiento y dinámica del comercio exterior. Con la apertura se esperaban
efectos sobre la balanza comercial en dos sentidos: por un lado, las exportaciones
se fortalecerían, principalmente en aquellos sectores industriales competitivos, ello
implicaba ganancias de productividad derivadas el impulso a la generación del
valor agregado industrial y la ampliación del proceso de especialización y
diversificación productiva, que garantizaban un a inserción en los mercados
internacionales.
Por su parte, las importaciones se incrementarían fundamentalmente en aquellos
sectores que soportan la modernización y el cambio técnico de la estructura
productiva nacional; sin embargo, en el caso de la industria, la apertura y
revaluación del tipo de cambio produjeron efectos contrarios. Se debilitó
progresivamente la competitividad de los renglones de mayor dinámica
exportadora, que a su vez estuvieron expuestas a una fuerte competencia
de las importaciones en las diferentes ramas industriales. Por su parte, la
transferencia tecnológica vía importaciones de bienes de capital, no se ha
logrado con la apertura; las importaciones no han contribuido en el impuso
de la transformación productiva, por el contrario han representado una alta
competencia para la producción nacional en todas las ramas industriales.1
Con el propósito de clasificar las actividades económicas de los empresarios del
país de la manera más precisa, las cámaras de comercio del país, a partir del año
2000, se rigen por la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas
las actividades económicas.
La importancia del código CIIU radica en el hecho que para las entidades
competentes es necesario conocer las actividades que realizan las empresas por
la cual están generando más ingresos, así como, el conocimiento de las
tendencias de las industrias en cuanto a creación de empresas y los productos o
1 MALDONADO, Alfonso. La evolución del crecimiento industrial y transformación productiva en Colombia
1970-2005: patrones y determinantes. En: Tesis de grado: Universidad Nacional. (2010); P 62-63
18
servicios que ofrecen; es así como, en el estudio de caso de esta guía se enfocara
el código CIIU al planteamiento de fabricación y venta de barras de cereal que
son en pocas palabra, elementos de carácter alimenticio a base de cereales por lo
que el código CIIU correspondiente es el número 153190 - ELABORACIÓN DE
OTRAS MOLINERAS Y ALIMENTOS A BASE DE CEREALES.
Es importante aclarar que el sentido de la elección de este código CIIU aplica para
Colombia y no aplica para las organizaciones de la misma forma, es por esto que
se recomienda buscar asesoría de las entidades gubernamentales de cada región
para obtener claridad referente a la elección del código correspondiente a la
actividad que se pretende realizar.
2.1.2. Organización
Uno de los sectores más dinámicos y competitivos en el país es el de Consumo
Masivo. En 2014, a pesar de algunas coyunturas negativas como la caída del
precio del petróleo o la intensa ola de invierno que generó un alza en los precios
de la canasta, el sector fue el segundo entre los que más contribuyeron para que
la economía colombiana alcanzara un crecimiento del 4,6% en todo el año. En
este panorama, predicciones internacionales como las que realiza el BBVA
Research concluyen que sectores como Consumo (gracias a alimentos y bebidas)
e infraestructura seguirán siendo el motor para que la economía colombiana siga
ascendiendo en el 2015.
Dentro de la industria, Alimentos es uno de los sectores con mayor expectativa de
crecimiento, ya que es de los pocos que ha presentado una dinámica positiva, a
pesar de los malos resultados en ventas y producción. En el primer bimestre del
2015 aumentó un 6,3% en la producción y un 5% en las ventas de acuerdo con la
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI). Esta situación, en
contravía de que la industria en general tuvo una caída en las ventas del 3,1%.
Erick Bertolotto, director de Ventas para países de habla hispana de Spring Mobile
Solutions explica que hay factores que permiten predecir un buen año para la
industria de alimentos. “Un aumento en la demanda de productos básicos para el
hogar, impulsado por más familias consumiendo productos y un mayor poder
adquisitivo de los consumidores, son algunas de las características que generan
en el país una alta expectativa de crecimiento del sector. Estos factores permiten
19
visualizar un panorama alentador de esta industria que tanto impacta a la
economía y a los ciudadanos”, destaca.2
Es así como se da justificación a un aumento de las necesidades en el mercado
de industria alimenticia, sin embargo, la búsqueda de análisis de mercados
otorgado personas que manejan temas de movimientos económicos puede ser un
referente al momento de realizar la elección del proyecto al cual se le pretende
realizar el estudio de factibilidad, por lo que, para el lector es aconsejable que
realice búsquedas de tendencias de mercado a corto, mediano y largo plazo.
2.1.3. Estudio de factibilidad
Una de las principales habilidades que debe desarrollar un profesional del área de
la ingeniería, y en particular de la ingeniería de producción, debe ser la toma
acertada de decisiones. Pero esta toma de buenas decisiones, contrario a lo que
muchos creen, en casi todos los casos, no obedece a una suerte de clarividencia
con la que pueda contar el profesional; en cambio, tiene mucho que ver con la
capacidad de análisis de alternativas usando evidencias, cálculos y herramientas
que permitan tomar la elección, decidir.
Una de las grandes decisiones que puede alguien afrontar alguna vez, es la de
emprender un nuevo negocio, lanzar un nuevo producto o fortalecerlo. Para tomar
esta decisión lo más adecuado es elaborar un estudio de factibilidad que sirva
como base para saber si es conveniente y posible (factible) comenzar la empresa,
y de ser conveniente, conocer las condiciones adecuadas y más convenientes en
que hay que hacerlo.
En resumen se puede definir estudio de factibilidad como “el análisis de una
empresa para determinar si el negocio que se propone será bueno o malo, y en
cuales condiciones se debe desarrollar para que sea exitoso.”3
2 INDUSTRIA DE ALIMENTOS EN COLOMBIA IMPULSA SU CRECIMIENTO CON APLICATIVOS MÓVILES En:
Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas ASIS. [En línea] Mayo (2015) [Consultado 10 diciembre. 2015]. Disponible en: < http://acis.org.co/portal/content/industria-de-alimentos-en-colombia-impulsa-su-crecimiento-con-aplicativos-m%C3%B3viles > 3 LUNA, Rafael. Manual para determinar la factibilidad de proyectos. Puerto Cabezas, Nicaragua: PROARCA:
Programa Ambiental Regional para Centroamérica. 1999. 69 p
20
i. Determinación de la Factibilidad
Factibilidad: se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a
cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos
básicos:
•Operativo.
•Técnico.
•Económico.
El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se
presente en cada una de los tres aspectos anteriores.
Estudio de Factibilidad:
Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base
a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.
Definición De Objetivos Del Proyecto:
La investigación de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir cuáles
son los objetivos de la organización, luego determinar si el proyecto es útil para
que la empresa logre sus objetivos. La búsqueda de estos objetivos debe
contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede
proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de
dar.
En las empresas se cuenta con una serie de objetivos genéricos que determinan
la posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son
los siguientes:
•Reducción de errores y mayor precisión en los procesos.
•Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no
necesarios.
•Integración de todas las áreas y subsistemas de la empresa.
•Actualización y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.
•Aceleración en la recopilación de datos.
•Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.
•Automatización u optimización de procedimientos manuales.
•Reinversión social de sus excedentes, con igualdad sustantiva entre sus
integrantes.
21
ii. Recursos de los estudios de Factibilidad:
La determinación de los recursos para un estudio de factibilidad sigue el mismo
patrón considerado por los objetivos vistos anteriormente, el cual deberá revisarse
y evaluarse si se llega a realizar un proyecto, estos recursos se analizan en
función de tres aspectos:
a. Factibilidad Operativa:
Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad
(Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación
del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son
necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para
llevarla a cabo.
b. Factibilidad Técnica:
Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos,
habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o
procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos
tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales
son suficientes o deben complementarse.
c. Factibilidad Económica:
Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o
llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que
deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de
adquirir nuevos recursos.
Generalmente la factibilidad económica es el elemento más importante ya que a
través de él se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo más difícil
de conseguir y requiere de actividad es adicionales cuando no se posee.
2.2. ESTADO DEL ARTE
2.2.1. Manual para determinar la factibilidad de proyectos4
En este documento se presenta una guía para determinar si un proyecto es
factible o no, plantea definiciones básicas, como qué es una empresa, cómo debe 4 LUNA, Rafael. Manual para determinar la factibilidad de proyectos. Puerto Cabezas, Nicaragua: PROARCA:
Programa Ambiental Regional para Centroamérica. 1999. 69 p
22
estar planteada su planeación estratégica, además de dejar varios espacios en
blanco para que el lector pueda diligenciar su caso particular.
Plantea que el primer paso debe ser la descripción completa de la empresa, la
definición de su planeación estratégica y de sus lineamientos organizacionales,
por lo que deja inferir que la guía está hecha más para empresas establecidas que
para nuevos proyectos. El siguiente paso que propone es la elaboración es un
estudio de mercados en el que se concluya si el proyecto es factible desde el
punto de vista de aceptación. Después viene el estudio técnico, luego
proyecciones financieras, y por último temas administrativos.
2.2.2. Manual para la elaboración de estudios de pre-factibilidad y
factibilidad 5
EL documento esta expresado en forma de manual el cual contiene un énfasis en
estudios económicos expresado como estudio de pre-factibilidad y factibilidad; el
texto menciona un tema importante que se ve reflejado como la intención de que
sea utilizado por los técnicos y profesionales de la institución rectora con el fin de
tengan una guía para realizar dichos estudios en los casos que se requiera
que la institución necesite dichos estudios.
2.2.3. Manual para determinar la factibilidad económica de proyectos6
Este documento es un análisis de una estrategia basada en la explicación de las
teorías por medio de talleres, en los cuales las personas van desarrollando su idea
de negocio partiendo desde el planteamiento de la idea, en el proceso de diseño
de un proyecto, hasta la etapa de cálculos económicos y financieros, por medio de
una práctica con proyectos reales o ficticios.
El documento está dividido en tres partes fundamentales, que para el autor, son
necesarias para el desarrollo efectivo de una idea de proyecto, la cual incluye plan
estratégico, los cuales son talleres cuyo propósito es realizar un definición más
realista de las ideas que tienen los participantes; la segunda parte está enfocada
5 MINISTERIO de transporte e infraestructura, división general de planificación, Manual para la elaboración
de estudios de pre-factibilidad y factibilidad. Nicaragua, Corea y Asociados S.A. 2008. 152 p. 6 MANUAL para determinar la factibilidad económica de proyectos En: Plataforma Regional de Desarrollo de
Capacidades en Evaluación y Sistematización de América Latina y el Caribe PREVAL. [En línea] [Consultado 10 diciembre. 2015]. Disponible en: <http://preval.org/documentos/00471.pdf>
23
al estudio de factibilidad en el cual se desarrollan los talleres guiados al
establecimientos de las necesidades técnicas y financieros que serán necesarias
para la puesta en marcha del proyecto; por último, menciona todos los
requerimientos administrativos que los detallan como el eje principal del posterior
funcionamiento del negocio, enfocándose en la toma de decisiones y el análisis de
oportunidades.
2.2.4. Estudio de Factibilidad para la creación de establecimientos
prestadores de servicios de telefonía e Internet en Bogotá.7
Este documento es un proyecto de grado de un estudiante de la universidad
Javeriana de Bogotá, en donde realiza todos los estudios necesarios para la
puesta en marcha de una idea de negocio, que en este documento fue vista a
través del desarrollo de la idea de un establecimiento prestador de servicios en el
campo de telefonía e internet. Pese a que la idea de negocio es un poco frecuente
en los habitantes de Bogotá, este documento sirve de guía para el análisis de
todos los factores que influyen en este tipo de negocio.
El autor menciona que un proyecto de negocio puede ser sustento por medio de la
inversión de terceros puesto que la inversión inicial no va a ser tan alta aunque
resalta que el riesgo por obligaciones financieras puede ser un ítem a tener
cuidado. Además, el autor realiza el análisis asumiendo que tiene una demanda
muy baja, esto con el fin, de realizar la toma de decisiones suponiendo un
escenario no favorable, aun así, los resultados obtenidos por el autor ubican la
idea de negocio en una prospectiva muy atractiva. El autor menciona que la idea
de negocio parte del hecho que el sector de telecomunicaciones ha tenido un
creciente desarrollo para las pymes en donde la inversión inicial no es muy grande
y el manejo económico administrativo es sencillo.
7 ROJAS Vallejo Javier Leonardo, Estudio de factibilidad para la creación de establecimientos prestadores de
servicios de telefonía e Internet en Bogotá, en los barrios Centenario, Santa Isabel y Álamos Norte. Bogotá D.C: Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ingeniería. 2004. 116 p.
24
2.2.5. Estudio de factibilidad para la creación de una empresa de servicios a
partir del suministro de juguetes de peluche en Colombia8
Este es un documento tipo estudio de factibilidad con modalidad de tesis de grado
de la universidad Javeriana de Bogotá, el cual permite analizar el estudio de
factibilidad desde una perspectiva que no es muy convencional puesto que no
analiza el mercado por medio de técnicas de análisis de datos (encuestas), sino
más bien, toma la decisión favorable basado en el análisis de la matriz DOFA en
donde se enfoca en la oportunidad de entrar a un mercado creciente.
Así mismo, basa las suposiciones de un modelo de mercado basado meramente
en el análisis de la matriz y así define estrategias para la búsqueda de las
necesidades técnicas y financieras del proyecto. Además, el autor pone énfasis en
el punto de análisis del mercado puesto que menciona que de allí nace el éxito o
el fracaso de un proyecto
El documento finaliza con un análisis de los recursos necesarios para el desarrollo
del proyecto así como también las demandas estimadas del servicio y así
establece por medio del análisis financiero la factibilidad comercial, económica y
financiera del proyecto.
2.2.6. Formulación de un proyecto y análisis de factibilidad9
Este documento se muestra la intención del autor por motivar la correcta
formulación de un proyecto antes de realizar el análisis de factibilidad del mismo,
puesto que realiza una revisión de los datos e información disponible, y de los
mayores problemas de política concernientes a las políticas de desarrollo de los
proyectos enfocándose en el desarrollo de ideas en el ámbito energético del área
gubernamental.
También, se realiza un análisis de la necesidad del proyecto, incluyendo el análisis
de oferta y demanda y determinación de la prioridad relativa del proyecto en el
programa sectorial o desarrollo económico nacional/ regional del país y suma a
este documento el estudio y comparación de las alternativas potencialmente
viables así como el diseño del proyecto (propósito, alcance, ubicación, etc.)
8 ARENAS Ospina Juan David, Estudio de factibilidad para la creación de una empresa de servicios de
entretenimiento a partir del suministro de juguetes de peluche personalizados en Colombia. Bogotá D.C: Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ingeniería. 2004. 127 p. 9 KASAI Takashi, Formulación de un proyecto y análisis de factibilidad. Buenos Aíres: Secretaría de ambiente
y desarrollo sustentable. 2007. 18 p.
25
2.2.7. Metodología de análisis para estudios de factibilidad técnica-
económica en sistemas de generación eléctrica costa fuera10
Se muestra una metodología de análisis seguida en el desarrollo de
estudios de factibilidad técnica-económica de sistemas de generación
eléctrica en instalaciones eléctricas costa fuera, incluyendo la obtención de
las curvas de comportamiento de la turbina y el generador, las
consideraciones técnicas para la formulación de los escenarios de operación y los
cálculos de la evaluación económica de un escenario real.
2.2.8. Estudio de factibilidad técnico económico financiero para la
instalación de una fábrica de bolsas plásticas.11
Este estudio identifica las necesidades de cuidado referente a las necesidades del
presupuesto de capital puesto que de ahí nace la búsqueda de las posibles
oportunidades ajustadas a dicho capital, es por esto que encontrar proyectos de
inversión cuya rentabilidad supere al coste supone una efectiva necesidad de
llevarlos a cabo. El principal problema, que menciona el autor dejando a un lado el
de la determinación del coste de oportunidad del capital del proyecto, es el de la
valoración del activo que se creará al realizar la inversión (una fábrica, un barco,
una refinería, etcétera).
Es por esto que el autor busca incluir todos los factores que influyen en el estudio
de factibilidad de un proyecto como la identificación de las necesidades de
mercado, técnica, económica y financiera de la instalación utilizando como
mecanismo de análisis el de una fábrica de bolsas plásticas en la ciudad de
Barinas, utilizando los métodos convencionales de evaluación de proyectos.
El autor concluye que la ejecución correcta de este estudio viene a constituir una
vía para ampliar la actividad industrial y manufacturera de la sociedad en donde el
autor reside, así como también menciona que este proyecto constituye la
expansión de la producción la cual favorece la creación de nuevos empleos de
mano de obra calificada y semicalificada, contribuyendo a la generación de mayor
valor agregado en las líneas de las industrias de esa locación.
10
FISCAL Escalante Raúl, Metodología de análisis para estudios de factibilidad técnica-económica en sistemas de generación eléctrica costa fuera. En: Tendencias tecnológicas. Boletín IIE, (Jul-Sep. 2007); p. 92 – 97. 11
VALERO Domingo, Estudio de factibilidad técnico económico financiero para la instalación de una fábrica de bolsas plásticas. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello, Postgrado economía empresarial. 2005. 92p.
26
2.3. Resumen guía metodológica
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31
32
33
3. ESTUDIO DEL MERCADO
3.1. CONCEPTOS:
Mercado viene del griego “mercatus” y, etimológicamente, significa tráfico,
comercio, o negocio. Tradicionalmente, hace referencia al lugar físico en el que se
produce un intercambio, tal y como sucedía en las primeras civilizaciones.
Aunque el término mercado ha evolucionado, estos lugares de intercambio se han
mantenido prácticamente iguales a los de hace dos milenios; incluso conservando
la palabra mercado como parte del vocabulario: Supermercado, Plaza de
mercado, etc. También se debe hacer notar que, con la llegada de la era
informática, este lugar físico de intercambio ha trascendido a lo virtual,
conformando una red de intercambio en la web representada por compañías como
Amazon, o Mercado Libre, entre otras.
Pero claramente el mercado no puede limitarse al lugar (ya sea físico o virtual) en
el que se hace el intercambio, necesariamente tiene que ir más allá. Una visión
más moderna de mercado es la que lo define como “el conjunto de compradores
reales y potenciales de un producto. Tales compradores comparten una necesidad
o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse mediante relaciones de
intercambio.” 12 Esta última definición es una de las más aceptadas, por venir del
que es considerado el padre del marketing (Kotler); en ella se habla de
compradores de productos, pues en general el intercambio es un producto o
servicio por dinero. También se habla de compradores reales, que son los que en
un momento preciso demandan del producto o servicio ofrecido, es decir, lo
adquieren; y de compradores potenciales, que es el número máximo de individuos
o empresas al cual se puede dirigir la oferta comercial.13 Luego habla de las
necesidades y los deseos que esos clientes requieren satisfacer y por las que
están dispuestos a adquirir una serie de productos y servicios. Es allí donde se
relaciona la oferta y la demanda, y el libre mercado entra a jugar un papel
importante, posibilitando entre otras cosas, la competencia y el obligado desarrollo
de un valor agregado diferenciador en los productos y servicios.
12
KOTLER Philp, ARMSTRONG Gary. Marketing: Versión para Latinoamérica. 11 ed. México: Pearson Educación, 2007. 760 p. 13
RIVERA Jaime, LOPEZ-RUA Mencía. Dirección de marketing: Fundamentos y aplicaciones. 3 ed. Madrid: ESIC Editorial, 2012. 512 p.
34
Así, el estudio o investigación del mercado de las barras de cereal, debe estar
orientado en la descripción y el análisis de la oferta actual en el mercado de las
barras de cereal, la porción de mercado que posee cada uno de los competidores,
y a partir de ahí, la porción de mercado que se podría acaparar con la creación de
una empresa de fabricación y comercialización de barras de cereal, o bien el
nuevo mercado que se puede crear a partir de las necesidades y los deseos de los
clientes. Esto entre otras, utilizando herramientas de análisis de demanda.
3.2. ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Según Aaker, Kumar y Day14 existen tres etapas preliminares a la investigación de
mercados:
1. Definición del propósito de la investigación: Es necesario comprender los
problemas que se pretenden solucionar con la investigación, definirlos y
ponerles límite. Si se llega al fondo del problema antes de iniciar la
investigación, los hallazgos obtenidos seguramente serán mucho más útiles.
El propósito de la investigación de mercado que se va a emprender para el
caso de las barras de cereal, será comprender el comportamiento actual del
producto en oferta y demanda. Oferta analizando los productos existentes en el
mercado con iguales características al que se pretende lanzar, y Demanda
averiguando aspectos como preferencias del consumidor, grado de disposición
y condiciones para la compra de barras de cereal, entre otros. Así, el problema
estará orientado a buscar la porción de mercado que es posible tomar de la
competencia para satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Definición del objetivo de la investigación: Es una declaración a cerca de qué
información se necesita. Debe estar formulado de modo que la obtención de la
información asegurará que se cumpla el propósito de la investigación. El
objetivo tendrá que ir acompañado de un alcance.
Objetivo de la investigación para el caso de las barras de cereal: Llevar a cabo
un estudio de mercados que permita analizar aspectos de oferta y demanda
actual de barras de cereal, con el fin de identificar la porción del mercado que
se desea captar. Alcance: mercado local ciudad de Bogotá D.C., Colombia,
14
AAKER David, KUMAR V, DAY George. Investigación de mercados = Marketing research. 4 ed. México: Limusa Wiley, 2006. 792 p.
35
3. Estimación del valor de la información: Es la estimación del valor que tiene la
información obtenida que cumpla con el propósito y objetivo de la
investigación.
Para el caso de las barra de cereal no es posible cuantificar en dinero cuál será el
valor de la información, pues esto dependerá del grado de aceptación que tenga el
producto una vez lanzado. Sin embargo este valor se estima como alto, pues la
información obtenida en la investigación, servirá como directriz principal a la hora
de la toma de decisiones para la venta del producto.
3.3. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Todos los enfoques de investigación se pueden clasificar en dos tipos: exploratoria
y descriptiva. Mientas que la investigación exploratoria está centrada en recolectar
datos mediante un formato no estructurado o procedimientos informales de
interpretación, la investigación descriptiva está basada en métodos y
procedimientos científicos para recolectar datos y crear estructuras que describan
características de una población objetivo.15 Mientras que la investigación
exploratoria se centra en usar como método de investigación la toma de
información de bancos de datos e investigación cualitativa, la investigación
descriptiva se centra en la aplicación de encuestas.
Para el caso de las barras de cereal, la investigación tomará el enfoque
descriptivo, mediante la aplicación y análisis de encuestas para la obtención de
información concluyente que permita identificar factores de necesidad para el
consumidor y para la posible compañía que se quiera crear.
3.3.1. Enfoque investigación descriptiva
El enfoque de investigación descriptiva corresponde a los métodos de
investigación más utilizados en las investigaciones actuales, este enfoque se
centra en las encuestas debido a que a través de estas se puede recoger gran
cantidad de datos ya sean actitudes, intereses, opiniones, conocimiento,
comportamiento (pasado, presente y pretendido), así como los datos de
clasificación relativos a medidas de carácter demográfico y socio-económico.
En cuanto a la recolección de la información se ve sujeta a las respuestas que los
encuestados (personas quienes responden la encuesta) den al cuestionario que
15
HAIR Joseph, BUSH Robert y ORTINAU David. Investigación de mercados. 2 ed. México: McGraw-Hill Interamericana 2004. 736 p.
36
se pretende realizar, es por esto que existe la posibilidad que las respuestas de
dichas personas no sean honestas o no correspondan a la respuesta real de
alguna situación, es por esto que son necesarias técnicas en la formulación de los
cuestionarios las cuales permitan que el encuestado se sienta en confianza para
responder honestamente al cuestionario
La principal ventaja de la encuesta frente a otras técnicas es su versatilidad o
capacidad para recoger datos sobre una amplia gama de necesidades de
información. Sin embargo, es importante tener en cuenta las restricciones que
tiene la formulación de la encuesta, es por esto que es necesario contar con
premisas clave para la formulación de las preguntas; según el consultor de
Desing Thinking e Innovación Amalio Rey y en su post ¿Por qué preguntar con
encuestas no suele funcionar?16, existen 5 errores por los cuales una encuesta no
cumple los objetivos específicos por las cuales se creó; entre las cuales están:
Cuestionarios mal diseñados: Los errores que más afectan el diseño de un
cuestionario está enfocado en que los resultados y el análisis estadístico de las
respuestas no muestran una respuesta que sea concluyente para la
investigación, además, quienes diseñan los cuestionarios caen en el error de la
pregunta abierta (Preguntas relacionadas a pedir opinión de un tema
específico) en vez de utilizar las preguntas cerradas (Preguntas de seleccionar
una o múltiples opciones ya establecidas) esto lleva a tener un gran sesgo en
las respuestas de los encuestados. Conjuntamente, es de prioridad revisar la
redacción de las preguntas puesto que se han encontrado encuestas en las
que las preguntas condicionan las opciones, se contradicen entre sí, se usan
términos ambiguos sin estar bien definidos, o faltan opciones que se ajusten a
la situación así que los encuestados terminan eligiendo “otros”.
Muestra sesgada: para referirse a este problema se hace necesario resolver la
siguiente pregunta ¿Tiene cada elemento de la población bajo estudio la
misma posibilidad de formar parte de la muestra? Es decir, si todas las
personas quienes hacen parte de la población serán posibles compradores de
un producto o servicio que se desee lanzar, es posible que la solución a
cuantas personas se le debe realizar la encuesta, para esto en la sección
(Tamaño de la muestra) se especifica la manera correcta de realizar este
16
REY AMALIO ¿Por qué preguntar con encuestas no suele funcionar? En: Blog de Amalio Rey - Consultoría. [En línea] noviembre 11 (2011) [Consultado 15 diciembre. 2015]. Disponible en: <http://www.amaliorey.com/2013/11/11/por-que-preguntar-con-encuestas-no-suele-funcionar-post-382/>.
37
cálculo puesto que a veces el tamaño de la muestra es pequeño para la
población de la que se pretende extraer conclusiones.
Las personas no dicen (siempre) la verdad: Existen infinitos motivos para
mentir en una encuesta, o no siempre por mentir sino para no decir
deliberadamente la verdad. Uno de ellos es cuando la pregunta aborda un
tema que pueda generar controversia o vergüenza al encuestado, por reflejar
aspectos íntimos o por responder preguntas que podrían ser utilizadas para
otros fines. El factor más influyente en este tipo de problema, es que los
investigadores subestiman el hecho que los encuestados pueden tener el
deseo de “quedar bien” que hace al encuestado dar respuestas más optimistas
de lo que realmente piensa.
Fallos de memoria: Es posible que las preguntas no tengan el cien por ciento
de veracidad puesto que estas pueden contener un carácter de precisión y este
el factor que no se puede controlar, sumado a que comúnmente las personas
contesten los cuestionarios con cierta prisa. Un problema clásico es lo difícil de
recordar la temporalidad de un acontecimiento, por ejemplo, el lector podría
preguntarse y responder rápidamente la siguiente pregunta ¿Cuántas veces
enciente bombillas de las habitaciones de la casa al día o en un día
especifico?, la respuesta a esa pregunta puede tardar algunos momentos sin
embargo la respuesta a esta pregunta no es totalmente verídica puesto que el
encuestado por lo general va a dar un estimado; otros ejemplos de este
problema podrían ser las preguntas sobre cantidades o frecuencia. Tampoco
es fácil acordarse en ese preciso momento en que le preguntan al encuestado,
por ejemplo, del café que más te gusta, del tipo de experiencias turísticas que
más te emocionan o del rango de precios que has pagado por determinado
servicio.
Las personas se auto-engañan: es dable que existan preguntas que las
personas tienden a responder según lo que les gustaría que fuera y no lo que
es en realidad. Para poder amortiguar el impacto de este problema, los
investigadores deben acudir a la introducción del cuestionario en donde se
debe aclarar los fines objetivos de la encuesta, puesto que el encuestad o a la
hora de contestar puede caer en el error del “debe” y no de lo que “es”.
Estas limitaciones o inconvenientes de la encuesta se pueden evitar o reducir a
través de un exhaustivo control del instrumento de recopilación de la información,
es decir, mediante un adecuado diseño del cuestionario.
38
Por tanto, la encuesta es un procedimiento utilizado en la investigación de
mercados para obtener información mediante preguntas dirigidas a una muestra
de individuos representativa de la población o universo de forma que las
conclusiones que se obtengan puedan generalizarse al conjunto de la población
siguiendo los principios básicos de la inferencia estadística, ya que la encuesta se
basa en el método inductivo, es decir, a partir de un número suficiente de datos
podemos obtener conclusiones a nivel general.
3.4. LA ENCUESTA
“La encuesta es un instrumento que revela, a partir de cierto número de individuos,
las relaciones generales entre las características de un gran número de
variables”17
3.4.1. Tipos de encuesta:
Existen tres métodos básicos para llevar a cabo las encuestas: 1. En la encuesta
personal las preguntas se formulan en un encuentro directo entre encuestado y
encuestador, 2. La encuesta telefónica la situación es similar salvo que la
comunicación se realiza mediante el teléfono y 3. La encuesta postal se solicita a
los encuestados que cumplimenten y devuelvan el cuestionario que se les envía
por correo.
Estos diferentes tipos de encuesta presentan ventajas e inconvenientes que
determinan el que su aplicación sea más recomendable ante determinadas
situaciones.
3.4.2. Diseño del cuestionario:
Para el diseño del cuestionario es necesario contar con una serie de factores que
van a influir en la obtención correcta de la información de la cual se pretende
responder la pregunta fundamental de toda la investigación, ¿El producto o
servicio va a ser factible?, es decir, este producto, servicio y en el caso de este
documento la fabricación de barras de cereal podría ser una fuente efectiva de
ingresos a corto, mediano y largo plazo.
17
INSTITUTO COLOMBIANO PARA EL FOMENTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR ICFES: Subdirección general técnica y de fomento. Aprender a Investigar: Modulo 3, recolección de la información. 3 ed. Bogotá D.C.: s.n., 1999. 152 p.
39
a. Indicadores: los indicadores se van a considerar como los objetivos
primordiales que se pretenden resolver mediante la realización de la encuesta,
para esto los indicadores se formularán en forma de pregunta y basado en
estos se van a formular las preguntas del cuestionario. Para el estudio de caso
de las barras de cereal se definieron algunos indicadores, estos indicadores
podrán ser usados por el lector para el uso en su caso específico, así como
adicionar más según las necesidades. La definición de los indicadores para las
barras de cereal, se van a enfocar en la identificación de una necesidad de
consumo puesto que este va a ser un producto comestible, por ende es
necesario saber algunas variables que van a influir en la posible creación de
una empresa que se dedique a la fabricación de estas, entre los cuales se
encuentra la necesidad de buscar cuál va a ser la posible cantidad de
producción de las barras, precios y los productos similares que serán
considerados como competencia, ente otros. Los indicadores se definieron así:
¿Qué producto se pretende lanzar?
¿Existe un mercado consumidor de este producto?
¿Cuánto estarían dispuestos a pagar las personas consumidoras?
¿Cuáles son los productos que consumen las personas entre comidas?
¿Existe oferta de este tipo de productos en Bogotá?
¿Qué productos actualmente están ocupando este mercado?
b. Método utilizado para realizar la encuesta: La elección del método para realizar
la encuesta es un ítem fundamental para el desarrollo de la investigación, para
lo cual existen dos métodos generales para la elección del método a utilizar (El
Descriptivo y el Explicativo). Un estudio descriptivo es aquél en que la
información es recolectada sin cambiar el entorno (es decir, no hay
manipulación). En ocasiones se conocen como estudios “correlaciónales” o “de
observación.” Los estudios descriptivos en que el investigador interacciona con
el participante pueden involucrar encuestas o entrevistas para recolectar la
información necesaria. Un estudio descriptivo es normalmente el mejor método
de recolección de información que demuestra las relaciones y describe el
mundo tal cual es. Este tipo de estudio a menudo se realiza antes de llevar a
cabo un experimento, para saber específicamente qué cosas manipular e
incluir en el experimento. Bickman y Rog18, sugieren que los estudios
18
BICKMAN Leonard y ROG Debra, Handbook of Applied Social Research Methods 1 ed. California: Sage Publications, 1998. 580 p.
40
descriptivos pueden responder a preguntas como “qué es” o “qué era.” Los
experimentos responden “por qué” o “cómo.” Entre las características del
método descriptivo están:
No plantea hipótesis.
Explora un gran número de factores.
Población lo más grande posible.
Población heterogénea.
Por otro lado está el método explicativo que a diferencia de los estudios
descriptivos, un experimento es un estudio en que se introduce intencionalmente
un tratamiento, procedimiento o programa y se observa un resultado. El
diccionario American Heritage del idioma inglés define experimento como “una
prueba bajo condiciones controladas que se realiza para demostrar una verdad
conocida, examinar la validez de una hipótesis o determinar la eficacia de algo que
no se ha intentado previamente.”19
Los experimentos tienen cuatro elementos: manipulación, control, asignación
aleatoria y selección aleatoria. Los dos elementos más importantes son la
manipulación y el control. Manipulación significa que algo en el entorno es
cambiado a propósito por el investigador. El control es utilizado para evitar que los
factores exteriores tengan influencia sobre el resultado del estudio. Cuando algo
es manipulado y controlado, tenemos más confianza en que el resultado fue
“causado” por la manipulación. Además, los experimentos implican procedimientos
altamente controlados y sistemáticos en un esfuerzo por reducir el error y el
sesgo, lo cual también incrementa la confianza en que el resultado fue “causado”
por la manipulación. Dentro de las características del método explicativo están:
Busca verificar una o varias hipótesis.
Para asegurar una relación significativa entre causa y efecto procura excluir
factores extraños distintos de los tomados en la hipótesis.
Restringe la población o universo estudiado para excluir otras fuentes de
variación.
Población muy homogénea.
Según lo anterior es posible que todas las investigaciones de mercado tengan un
comportamiento de método descriptivo, puesto que se necesita conocer
19
THE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY OF THE ENGLISH LENGUAGE. Experimento [En línea] [Consultado 15 diciembre. 2015]. Disponible en: < https://www.ahdictionary.com/word/search.html?q=experiment>
41
únicamente las respuestas de los encuestados, más no la manipulación y la
experimentación con las opiniones de los mismos.
c. Preguntas
Ya definido el método que se va a utilizar para la realización de la investigación, se
acude a la formulación de las preguntas del cuestionario. Para esto es necesario
guiarse en una serie de ítems que van a facilitar la obtención de las respuestas a
los indicadores que se formularon en la sección anterior.
Para iniciar correctamente el cuestionario se debe tener en cuenta que todas las
preguntas se escribirán de una manera coloquial, es decir, es importante que el
lenguaje sea simple y directo. Hay que evitar construcciones gramáticas complejas
como dobles negativos y vocabulario técnico, como el léxico de la industria o
conceptos técnicos. Si se va a hacer referencia a un concepto con el cual los
encuestados no están familiarizados, hay que describirlo en un párrafo
introductorio o agregar la explicación dentro de la pregunta y encerrado en
paréntesis.
A continuación se hará la construcción de la encuesta para el caso de estudio de
la fabricación y venta de barras de cereal, para lo cual se identifica que éste es un
producto comestible no principal, es decir, no hace parte de las tres comidas
principales del día a día de la población de una ciudad que en este caso es
Bogotá. Para la explicación de la formulación de las preguntas fue necesario
dividirlas en secciones, las cuales sirven como guía para la elaboración del
cuestionario del lector:
Comentarios de referencia previos a realizar la encuesta: esta sección será
utilizada como párrafo introductorio y va a ser utilizada para realizar todas las
explicaciones necesarias para que el encuestado pueda contestar el
cuestionario así no tenga una persona que haga parte del equipo de
investigadores, por ejemplo, si se va a utilizar la modalidad de encuesta por
correo este párrafo introductorio va a ser de vital importancia para la
recolección de la información. Para el caso específico es necesario considerar
que algunas personas no entiendan palabras extranjerismos dentro del
contenido de la encuesta, por lo cual es necesario realizar las siguientes
explicaciones:
-(Snack: palabra referente a comidas que no hacen parte de las comidas
principales Desayuno, Almuerzo, Cena)
42
- El ingrediente principal de las barras es uno o varios tipos de cereal (arroz
soplado, maíz tostado, avena y otros). También puede incluir semillas, trozos de
fruta, miel, chocolate, yogurt y otros. Estos ingredientes se mezclan con el cereal o
cereales seleccionados y se les da forma de barra. Es un alimento fácil y rápido de
consumir y en términos generales saludable.
Preguntas sobre hechos: estas preguntas van enfocadas a caracterizar a las
personas quienes responden la encuesta, es decir, son todas las preguntas
obligatorias de registro tales como el nombre y la ocupación, en cuanto a edad
es importante resaltar que como el propósito de la encuesta es saber si existe
o no clientes potenciales, es necesario utilizar la pregunta cerrada en cuanto a
la edad puesto que va a facilitar el análisis de los grupos de edad de los
posibles clientes. Esta definición de las preguntas sobre hechos se hizo de la
siguiente manera para el estudio de la barra de cereal:
¿Cuál es su nombre y apellido?
¿Qué edad tiene?
o Menos de 18
o Entre 18 y 25
o Entre 26 y 35
o Entre 36 y 45
o Más de 45
¿Cuál es su ocupación?
Preguntas sobre creencias: estas preguntas deben ir enfocadas a fomentar la
relación con el encuestado, es decir, las preguntas de creencias no son de
carácter fundamental para la investigación en cuento a sus respuestas, pero si
son fundamentales para crear confianza con el encuestado y así lograr
respuestas honestas y de carácter verídico. Para el caso de las barras de
cereal las preguntas sobre creencias se formularon así:
¿Cree usted que en Bogotá nos alimentamos adecuadamente?
¿Cuál es su plato de comida favorito? ¿Por qué?
¿A qué dedica su tiempo libre? (hobbies o actividades favoritas)
Preguntas de control: Las preguntas de control se basan fundamentalmente en
crear en el subconsciente del encuestado la necesidad de adquirir un producto
43
o servicio, es decir, son preguntas-prueba que inducen al interlocutor a precisar
su pensamiento y sirven para comprobar si ha sido comprendido el tema. Para
el estudio sobre la fabricación y venta de las barras de cereal, la formulación
de las preguntas de control se realizó así:
¿Sin incluir desayuno, almuerzo y comida, qué suele comer en un día normal
(entre comidas)?
Preguntas de alternativa fija: Esta sección del cuestionario es quizá la parte
más importante de todo el estudio de mercados, puesto que la información que
se recolecte de estas preguntas va a ser la que dé respuesta a los indicadores
que inicialmente se formularon. Estas preguntas como su nombre lo indica son
de alternativa fija, debido que están compuestas de múltiple opción con
respuesta única, múltiple opción con respuesta múltiple y preguntas de sí o no.
Para este caso se acude a la herramienta ya indicada en las preguntas de
creencias y es agregar la opción: ¿Por qué?, puesto que va a permitir que el
encuestado dé sus comentarios referentes a la pregunta que se le está
formulando. Además, se tiene en cuenta la opción de respuesta: Otros, debido
a que es posible que en el momento de crear la encuesta se omitan posibles
opciones de respuesta. A continuación se muestran las preguntas de
alternativa fija y sus combinaciones para el caso de estudio de la fabricación y
venta de barras de cereal.
¿Le gusta la avena?
Si__
No__
¿Por qué?__________________
¿Ha oído hablar sobre las barras de cereal?
Si ___
No___
¿Ha escuchado de alguna de estas marcas de barra de cereal?
o TOSH
o QUAKER
o GRANOLA SPORT
o ALL BRAN
o SPECIAL K
o NATURE CROPS
44
o Otro_______________
¿Consideraría comer barras de cereal como Snack (alimento entre comidas)?
Sí_____
No _____
Si pudiera diseñar su propio Snack, ¿Cuáles de estos ingredientes le gustaría
que tuviera?
o Chocolate
o Frutos ácidos (Naranja)
o Frutos dulces (Cereza)
o Frutos secos (Maní, almendra, nuez)
o Uvas pasas
o Almendra
o Mixto _______
o Otro ________
¿Cuánto pagaría usted por una barra de cereal? (precio en pesos)
o Menos de 500 ___
o Entre 500 a 1000 ___
o Entre 1050 a 2000 ___
o Entre 2050 a 3000 ___
o Entre 3050 a 5000 ___
o Entre 5050 a 10000 ___
o Más de 10000___
¿De uno a cinco, cómo valora usted los siguientes aspectos cuando compra un
Snack (alimento entre comidas)? Donde uno es poco valor y cinco es mucho
valor
- Sabor (1 a 5)_____
- Precio (1 a 5) _____
- Nivel nutricional (1 a 5) _____
¿Cuantos snacks o alimentos entre comidas consume usted al día?
- Uno ___
45
- Entre uno y dos ___
- Más de dos___
- ¿Cuáles? (empanadas, dulces, ponqués, etc.)
_______________
3.4.3. Tamaño de la muestra
El cálculo del tamaño de la muestra es uno de los aspectos a concretar en las
fases previas de la investigación comercial y determina el grado de credibilidad
que se concederán a los resultados obtenidos.
Una fórmula muy extendida que orienta sobre el cálculo del tamaño de la muestra
para datos globales es la siguiente:
n =(k2)(p)(1 − p)(N)
((e2)(N − 1)) + (k2)(p)(1 − p)
Fórmula para calcular la muestra correcta
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles
encuestados).
k: es una constante que depende del nivel de confianza que se asignado. El
nivel de confianza indica la probabilidad de que los resultados de la
investigación sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir
que puede haber una equivocación con una probabilidad del 4,5%.
Los valores k más utilizados y sus niveles de confianza se muestran en el
cuadro 2:
Cuadro 2. Nivel de confianza
Fuente: Torres, Paz y Salazar20
20
TORRES Mariela, PAZ Karim y SALAZAR Federico. Tamaño de una muestra para una investigación de mercado. Guatemala: Facultad de Ingeniería Universidad Rafael Landívar. 2010. 13 p
K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58
Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 95,50% 99%
46
e: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede
haber entre el resultado obtenido preguntando a una muestra de la
población y el que se obtendría si se le preguntara al total de ella.
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la
característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se
suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir,
es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que se van a realizar).
Para el caso específico de las barras de cereal, se calculará así:
N: 8.000.000
k= 2
e= 5%
p= 0.5
𝐧 =(𝟐𝟐)(𝟎. 𝟓)(𝟏 − 𝟎. 𝟓)(𝟖. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎)
((𝟎. 𝟎𝟓𝟐)(𝟖. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 − 𝟏)) + (𝟐𝟐)(𝟎. 𝟓)(𝟏 − 𝟎. 𝟓)= 𝟒𝟎𝟎
Bajo las anteriores condiciones y basados en la información anterior se determinó
que la cantidad de encuestas a realizar es de 400, para el lector es de vital
importancia considerar el cálculo del porcentaje de error puesto que de este
depende la cantidad de encuestas a realizar, debido a que entre menor sea el
error mayor va a ser el número de encuestas. El público al que va dirigida la
encuesta será, habitantes de la ciudad de Bogotá, cualquier persona en general
mayor de 15 años (pues a esta edad el poder de decisión de compra ya comienza
a ser autónomo).
3.4.4. Resultados de las encuestas
Los resultados de las 400 encuestas aplicadas se pueden observar en el anexo 1,
en donde se presentan las gráficas.
47
3.4.5. Análisis de los resultados
Preguntas de hecho: Aquí solamente vale analizar los resultados de los rangos
de edades de las personas que respondieron a la encuesta. La mayor parte (45%)
de los encuestados tienen entre 18 y 25 años, lo cual es ideal, pues aunque es de
interés la opinión del público en general, el público joven es un segmento mucho
más interesado en seguir las nuevas tendencias, y como ya quedó demostrado, la
tendencia del consumo de productos saludables está en alza.
Preguntas de creencia y de control: Debido a que el objetivo de estas preguntas
no está centrado en la investigación, sino que se usan para crear confianza y
evaluar el entendimiento del encuestado, no se analizarán.
Preguntas de alternativa fija: Estas preguntas sí se analizarán individualmente,
debido a su importancia dentro del estudio de mercados:
*¿Le gusta la avena como parte de sus comidas diarias?: Además del arroz, la
avena es uno de los productos más usados como base en la preparación de las
barras de cereal. El arroz demuestra ser un cereal muy bien aceptado entre los
colombianos, solo basta ver la dieta de los bogotanos, o analizar el contenido de
las barras de cereal existentes en el mercado (Tosh, la principal, tiene como
ingrediente principal el arroz), es por eso que la presencia del arroz en la barra de
cereal que se pretender crear, es casi que irrebatible. Esta pregunta va
encaminada a evaluar la posibilidad de acompañar al arroz con avena,
combinación que es muy usada también en las diferentes barras de cereal del
mercado. El 74% de los encuestados dice gustarle la avena como opción dentro
de sus comidas diarias, argumentando como principales razones su buen sabor y
sus excelentes propiedades nutricionales, dejando así, abierta la posibilidad de
usar avena dentro de la formulación básica de cereales de la barra.
* ¿Ha oído hablar sobre las barras de cereal?: Puesto que no tendría sentido
continuar con la encuesta si el encuestado no sabe qué es una barra de cereal,
esta respuesta tendría que ser “sí” en un 100%. 397 personas (99,3%) dieron esta
respuesta, lo que demuestra la gran difusión que ha tenido este producto en los
últimos años. A las otras 3 personas que dijeron no conocer las barras de cereal,
se les explicó qué era, antes de continuar con la encuesta.
*¿Consideraría comer barras de cereal como snack (alimento entre comidas)?: La
respuesta a esta pregunta da un gran indicio de qué tan dispuesto está el público
a cambiar la empanada, el pastel de pollo y otros alimentos entre comidas
populares en Colombia, por un alimento más nutritivo, específicamente una barra
48
de cereal. El 89,3% (357 personas de 400) de los encuestados consideraría comer
barras de cereal como snack; cifra muy alentadora y que demuestra una posible
gran aceptación del público.
* ¿Ha escuchado de alguna de las siguientes marcas de barra de cereal?: Dentro
de las opciones que se dieron las más populares son Tosh (81%) y Quaker
(67,3%), seguidas de All Bran (55,3%) y Special K (45,3%), por último natural
Crops (22,5%). La mayoría de las personas conocen más de una marca, y se
muestra a Tosh como la marca más popular entre en público.
* Si pudiera diseñar su propia barra de cereal ¿Cuál de estos ingredientes le
gustaría que tuviera?: Dentro de las opciones presentadas, las personas
prefirieron los frutos secos (P.ej: maní, almendras, nuez) con un porcentaje de
63,5%, seguido de los frutos dulces (P.ej: cereza) con un 51% de popularidad.
Luego se posicionan los frutos ácidos, el chocolate, y por último las uvas pasas, y
otros ingredientes como el caramelo, la vainilla y algunas frutas. Estas respuestas
ayudan en gran medida a determinar la formulación final de la barra de cereal,
diseñando y eligiendo los ingredientes de la barra a partir de estos datos.
* ¿Cuánto pagaría usted por una barra de cereal? En la estrategia de fijación de
precio, de diseño de operaciones y demás elementos en la fabricación (como
tamaño y peso) y la distribución, este dato resulta crucial. El 39% de los
encuestados estaría dispuesto a pagar entre 1050 y 2000 pesos por una barra de
cereal, seguido por el 37,5% dispuestos a pagar entre 500 y 1000 pesos, luego se
ubican: entre 2050 y 3000 (11,3%) y entre 3050 y 5000 pesos (6,8%). Los precios
medios de entre 500 y 2000 pesos mostrarían la mayor aceptación (casi un 80%).
* De uno a cinco, ¿Cómo valora usted los siguientes aspectos cuando compra un
snack (alimento entre comidas)? Donde 1 es poco valor y 5 es mucho valor
Sabor: Mucho valor (5), obtuvo el mayor porcentaje (43,8%), seguido por una la
calificación de 4 (25%), lo cual quiere decir que las personas valoran mucho que el
sabor del producto sea agradable.
Nivel nutricional: También aquí hay alto valor. La respuesta más popular fue la
calificación de 5, seguida de 4, con 31% y 23,8% respectivamente, seguido por 3
(20%)
Precio: A diferencia del sabor y el nivel nutricional, el precio es menos valorado; la
mayor respuesta fue una calificación de 3 (30%), seguida de 4 y 5 con 27% y
24,5% respectivamente. Esto demuestra que, aunque el público se preocupa por
49
el precio podría estar dispuesto a pagar un poco más, si se le satisface en otros
aspectos como el sabor o el nivel nutricional.
* ¿Cuántos snacks o alimentos entre comidas consume usted al día?: Esta
pregunta presenta un indicio de la cantidad de barras de cereal que una persona
podría consumir en un día. La mayoría (46%) consume más de uno, el 36% solo
uno y solo el 17,8% no consume ninguno.
3.5. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Se entiende por participación como un índice de competitividad, que indica qué
tan bien se está desempeñando en el mercado una compañía con relación a sus
competidores. Este índice permite evaluar si el mercado está creciendo o
declinando, identificar tendencias en la selección de clientes por parte de los
competidores y ejecutar, además, acciones estratégicas o tácticas.
El cálculo de la participación de mercado parece muy simple, pero no lo es. Para
que el resultado de este cálculo sea confiable y relevante, se necesita previamente
definir el mercado al que se sirve o mercado meta, conocer su situación y
determinar su tamaño. Si se define el mercado de manera muy amplia, se va a
perder el enfoque; si se hace de manera muy estrecha, no se podrán percibir las
oportunidades y las amenazas. Ese mercado se expresará en términos de
unidades vendidas (al canal; las ventas del canal a los consumidores, etc.) o del
volumen de ventas en valores monetarios (dólares, euros, pesos, etc.; las ventas
antes o después de descuentos y rebajas, etc.) con relación a un determinado
número de competidores, productos, servicios, canales, clientes, categorías, áreas
geográficas y períodos de tiempo.
Sin embargo si no se tiene la información relevante referente al volumen de ventas
de la competencia es bueno realizar estimaciones referentes a dicho volumen del
producto como tal a nivel regional o nacional, es por esto que se acude a la
información de estudios referentes al tema. Además, es necesario contar con la
información obtenida a través de la encuesta por medio del análisis de preguntas
referentes a preferencias de consumo.
50
Según la información otorgada por el diario Estrategia, en su noticia de aperitivos y
dulces reseñado por la asociación de empresas de alimentos de chile21, concluye
que la venta en Colombia de productos referentes a barras de cereal corresponde
aproximadamente a 15 millones de dólares anuales por lo que realizando la
operación del cálculo que corresponde a únicamente la población de referencia de
Bogotá (8 millones de personas), corresponderían a ventas de 2.483.443,71 de
dólares anuales para Bogotá; este será el valor de referencia para el cálculo de la
participación del mercado de la competencia y de la aproximación de la
participación de mercado que se quisiera acoger.
Basado en la información otorgada por la utilización de herramientas web (ver
anexo 1), el reconocimiento de la competencia está dividido como se muestra en
la Tabla 1. Porcentaje de participación de marcas de barras de cereal y en la
Figura 1 Diagrama de participación de mercado de competidores, en donde se
muestra la división del mercado correspondiente a las ventas anuales en la ciudad
de Bogotá. El valor de referencia del dólar se estableció en $3.200 pesos
colombianos.
Tabla 1. Porcentaje de participación de marcas de barras de cereal.
MARCAS DE BARRA
DE CEREAL
PORCENTAJE DE
PARTICIPACIÓN
APROXIMACIÓN DE VENTAS
ANUALES EN DOLARES
(COLOMBIA)
APROXIMACIÓN DE VENTAS
ANUALES EN DOLARES (BOGOTÁ)
TOSH 28% 4.270.650 707.061
QUAKER 24% 3.548.330 587.472
ALLBRAN 19% 2.915.641 482.722
SPECIAL K 16% 2.388.401 395.431
NATURE CROPS
8% 1.186.292 196.406
OTROS 3% 490.334 81.181
NINGUNO 1% 200.351 33.171
TOTAL 100% 15.000.000 2.483.443,71
Fuente: Autores
21
ASOCIACIÓN DE EMPRESAS DE ALIMENTOS, Aperitivos dulces y salados. En: Website [en línea] (2004) [consultado 18 ene. 2016]. Disponible en: http://www.chilealimentos.com/link.cgi/Servicios/noticiero/estudio_mercado_coyuntura_2011/Caramelos_chocolates_otros%20alimentos/18083
51
Figura 1. Diagrama de participación de mercado de competidores.
Fuente: Autores
Al iniciar un negocio de fabricación de algún producto o la prestación de algún
servicio es importante ser realista referente a la participación en el mercado a
captar, por lo que el análisis del nivel de participación se traduce como la
planeación de la producción necesaria para captar dicho mercado, este cálculo se
hará tomando como referencia el menor valor de mercado correspondiente a las
marcas menores que en el Grafico 1. Diagrama de participación de mercado de
competidores se refiere a la porción de Otros (3%).
Para realizar el cálculo del volumen de producción se utilizará la fórmula del
cálculo de participación, despejando el volumen de ventas (Producción necesaria)
lo que deja la siguiente formula:
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜(%) =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎) ($)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜($ − 𝑈𝑆)
Luego, despejando el total de ventas en la empresa se obtiene:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 (𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎) ($)
= 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜(%) ∗ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜($
− 𝑈𝑆)
Entonces, por lo que se planea iniciar con la captación del 3% del mercado se
acude a realizar las estimaciones de nivel de producción basados en que los datos
de la encuesta, y lo que posibles clientes estarían de acuerdo con pagar $1200
moneda colombiana por cada barra de cereal, entonces, se procede a realizar el
29%
24% 19%
16%
8%
1% 3%
TOSH
QUAKER
ALLBRAN
SPECIAL K
NATURE CROPS
NINGUNO
OTROS
52
cálculo de producción del 1%, 2%, 3$; esto con el fin de analizar desde varios
valores los niveles de ventas, posterior se divide en el precio de venta del producto
y así se determinará el volumen de producción anual. En la Tabla 2 se muestra
dicho procedimiento.
Para el cálculo de producción anual para captar el porcentaje del mercado desde
1% hasta el 3%, el volumen de producción es así:
Ventas Bogotá en dólares 2.483.443,71
Ventas Bogotá en pesos 7.947.019.868
Precio de venta en pesos 1.200
Tabla 2. Cálculo de niveles de producción.
PORCENTAJE DE
PARTICIPACIÓN
VENTAS ANUALES
NIVEL DE PRODUCCIÓN
AÑO
NIVEL DE PRODUCCIÓN
MES
1% 79.470.199 66.225 5.519
1,8% 143.046.358 119.205 9.934
2,0% 158.940.397 132.450 11.038
2,2% 174.834.437 145.695 12.141
3% 238.410.596 198.675 16.556
PROMEDIO 11.038
AJUSTE A
MILES 12.000
Fuente: Autores.
Según los datos obtenidos en la Tabla 2, que contiene las necesidades de
producción para iniciar a captar el mercado, el 3% de mercado correspondería a
producir 12.000 unidades de barras de cereal.
Por lo que la distribución de mercado al finalizar el primer año se desearía que
correspondiera e 3% al estudio de caso, como se ve reflejado en la Figura 2.
53
Figura 2. Participación de mercado con estudio de caso.
Fuente: Autores
3.6. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
El uso de herramientas que faciliten la recopilación de datos es un factor que
influye en la rapidez con la que se quiere realizar el estudio de factibilidad,
puesto que, la recopilación de datos es la tarea más larga dentro de dicho
estudio y por su carácter repetitivo se pueden cometer errores al momento de
sistematizar los datos; es por esto que en el estudio de caso de esta guía se
acudió a utilizar páginas web de recopilación de datos tipo encuesta que no
solo permite llegar a más personas vía web, sino también, permite tener un
análisis estadístico de confianza y con mayor rapidez.
El estudio de mercados es una parte fundamental para las personas quienes
deseen realizar el lanzamiento de un producto y/o la posible creación de una
empresa, debido a que la investigación de mercados no es más que la
recopilación de información de requerimientos del mercado del entorno actual,
lo que en conclusión se obtiene la información relevante relacionada con el
comportamiento de los consumidores y se reconoce la competencia para saber
29%
24% 19%
16%
8% 3%
1%
TOSH
QUAKER
ALLBRAN
SPECIAL K
NATURE CROPS
ESTUDIO DE CASO
NINGUNO
54
si sus productos o servicios están enfocados y dirigidos a los consumidores
adecuados.
Al momento de redactar las preguntas de la encuesta es importante resaltar
que las preguntas abiertas son fundamentales, que a pesar de no brindar
información concluyente permiten que el encuestado se sienta en confianza de
responder el cuestionario y sus respuestas van a ser más verídicas, lo que por
ende va a mejorar la confianza del encuestado y de los resultados de la
investigación.
Dedicar el tiempo necesario para realizar el estudio de mercados evitará
errores que pueden ser costosos así como minimizar los riesgos financieros,
puesto que identificar los posibles consumidores, así como, identificar el nicho
de mercado al cual se quiere entrar, permitirá que se obtenga información
relevante relacionada a la cantidad de producción que el mercado exige, es
decir, la demanda. Lo que en el caso de estudio de esta guía se entiende que
al considerar el 89,3% de los encuestados serían un potencial comprador,
entonces, la planeación de la producción estaría direccionada a abarcar un
mercado que según el análisis hecho a la población total de la ciudad de
Bogotá de 8 millones de personas, de los cuales dicho 89,3% en el mercado
actual serían 7.144.000 personas, sin embargo asumiendo los resultados del
Instituto de estudios urbanos22 referentes a la agrupaciones de edades entre
los 22 y 44 años de edad que corresponden a las posibles personas de actitud
de compra, se estaría hablando de 3.071.920 personas a quienes se le
pretenderían vender barras de cereal, es decir, el mercado objetivo.
22
INSTITUTO DE ESTUDIOS URBANOS, Composición por género y edad En: Website [en línea] (2004) [consultado 18 ene. 2016]. Disponible en: <http://institutodeestudiosurbanos.info/endatos/0100/0130/01313.htm>
55
4. ESTUDIO TÉCNICO
Una vez concluido el estudio de mercado, comprobar la posibilidad de entrada y el
tamaño de participación que podría llegar a tener el producto, a partir de las
encuestas de opinión llevadas a cabo y de la información de tendencia en alza de
las barras de cereal, presentada al inicio de este documento, el siguiente paso
será determinar la factibilidad técnica del proyecto.
Los objetivos del análisis técnico de un proyecto son, a grandes rasgos, dos:
Verificar la posibilidad técnica de la fabricación del producto que se pretende,
analizar y determinar el tamaño, los equipos, las instalaciones y la organización
óptimos requeridos para realizar la producción. En resumen, se pretende resolver
las preguntas referentes a dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué producir lo que
se desea, por lo que el aspecto técnico-operativo de un proyecto comprende todo
aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio
proyecto.23
4.1. INSUMOS:
Antes que nada, se debe hacer el listado de los insumos necesarios para la
fabricación del producto (para el caso de estudio, la barra de cereal). El listado
debe incluir todos los detalles que sean necesarios tener en cuenta a la hora de la
fabricación, como presentación, cantidad, su función (en este caso nutricional) en
el producto, y una descripción básica que permita la toma de decisiones en
ámbitos como el almacenamiento, transporte y métodos de producción, entre
otros.
En el cuadro 3 y 4 se presentan los listados, para los dos tipos de barras de cereal
que se fabricarían. Hay que recordar que la decisión de incluir algunos de estos
ingredientes viene del estudio de mercados.
Las cantidades, así como la función y descripción básica de cada ingrediente son
según formulación recomendada por Ruiz y Roncería24
Las cantidades, son para una barra de 30 gramos
23
BACA URBINA Gabriel. Evaluación de proyectos. 7 ed. México: Mc Graw Hill, 2013. 736 p. 24
ENTREVISTA con Natalia Ruíz Soto y Laura Cristina Roncería, Estudiantes de noveno semestre del programa de Nutrición y Dietética de la facultad de medicina de la Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 18 y 19 de diciembre del 2015.
56
Cuadro 3. Insumos barra de cereal frutos secos.
INSUMOS BARRA DE CEREAL FRUTOS SECOS
Ingrediente Cantidad Presen-
tación Función y descripción
Arroz
soplado
7.5
gramos Grano
El arroz es un cereal ampliamente
consumido a nivel mundial, proporciona un
buen porcentaje de energía al ser fuente de
carbohidratos y además provee vitaminas
del complejo B como la tiamina, riboflavina y
niacina. El perfil de aminoácidos del arroz es
alto en ácido aspártico y ácido glutámico
pero bajo en lisina por lo cual al ser
combinado con el maní y las almendras
complementa el perfil de aminoácidos
obteniendo un proteína de muy buena
calidad para la barra de cereal de frutos
secos.25 El arroz debe ser sometido
previamente al proceso de soplado para ser
incluido en la elaboración de la barra de
cereal, este proceso de soplado proporciona
a este cereal características sensoriales
apetecibles como lo son una textura
crocante y una sensación agradable a la
mordida.
Avena 7.5
gramos
Hojuela
s
La avena es uno de los cereales con mayor
contenido de fibra y grasas saludables.
Estos dos factores convierten a la avena en
un alimento funcional que permite sentirse
saludables y proveen un mayor bienestar,
reduce los niveles de colesterol y ayuda a
tener buena digestión.26
25
FOOD AND AGRICULTURE DIVISION OF THE UNITED NATION, FOOD AND NUTRITION DIVISION - FAO, El arroz y la nutrición humana. En: Website FAO [en línea] (2004) [consultado 18 dic. 2015]. Disponible en: <http://www.fao.org/rice2004/es/f-sheet/hoja3.pdf> 26
RUÍZ FÉLIX, Eli Eliana, et al. Consumo de avena y prevención primaria de la dislipidemia en adultos sin restricción dietética. En: Aten Fam. Vol. 18, No 2 (2011); p. 35 – 37.
57
Ingrediente Cantidad Presen-
tación Función y descripción
Maní 3 gramos Unidad
El maní es una legumbre altamente nutritiva
que provee gran cantidad de energía, es rico
en grasas saludables para el organismo,
también es fuente de niacina y tiamina
vitaminas del complejo B muy importantes
para el mantenimiento de la buena salud.
Además el maní tiene un alto porcentaje de
proteína incluso mayor al de las carnes.27
El maní provee a la barra de cereal de un
muy buen sabor, además de que suele ser
muy bien aceptado los consumidores.
Almendras 3 gramos Unidad
La almendra es una semilla oleaginosa que
contiene una gran cantidad de ácidos grasos
esenciales que son benéficos para la salud y
que también protegen al hombre de muchas
enfermedades. Las almendras al ser
consumidas enteras son ricas en fibra
dietaría, antioxidantes y proteína.
Las almendras poseen un sabor muy
agradable y versátil además de una
sensación placentera al paladar.
Azúcar
morena 6 gramos
Granula
da
El azúcar morena es un edulcorante natural
extraído de la caña de azúcar sin refinar por
lo cual conserva algunos minerales
presentes en la caña de azúcar.
El azúcar morena brinda un sabor dulce y
agradable a la barra de cereal y además se
utiliza en forma de almíbar para aglutinar
todos los ingredientes y así mismo moldear
el producto final.28
27
FOOD AND AGRICULTURE DIVISION OF THE UNITED NATION, FOOD AND NUTRITION DIVISION - FAO, Nutrición humana en el mundo en desarrollo: Legumbres, nueces y semillas oleaginosas. En: Website FAO [en línea] [consultado 18 dic. 2015]. Disponible en: <http://www.fao.org/docrep/006/w0073s/w0073s0v.htm> 28
COMISION DEL CODEX ALIMENTARIO, ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD. Enmiendas del codex para los azúcares. En: Website FAO [en línea] [consultado 18 dic. 2015]. Disponible en: <ftp://ftp.fao.org/codex/Meetings/CCS/ccs7/S00_04s.pdf>
58
Ingrediente Cantidad Presen-
tación Función y descripción
Agua 5 gramos Líquida
Se usa para la fabricación del almíbar como
agente solubilizador del azúcar. La mayor
parte del agua se pierde por evaporación en
este proceso. El agua que queda haciendo
parte del jarabe es de apena el 20% (1
gramo)
Glucosidos
de esteviol
0,2 g
(<350
equiva-
lentes de
esteviol
dosis
máxima)
Polvo Edulcorante natural derivado de la estevia
Sal 0,5 g Granula
da Acentuador del sabor.
Palmitato
de
ascorbilo
6 mg
(<200 mg
dosis
máxima)
Polvo
Antioxidante derivado del ácido ascorbico
permitido en cereales para el desayuno
incluyendo barras de cereal, sirve para evitar
que el producto sufra de rancidez oxidativa o
procesos que deterioren las características
del mismo.29
Aceite
vegetal 1 gramo Líquido
El aceite vegetal sirve como mejorador de la
textura al ser agente humectante, también
sirve como vehículo para el palmitato de
ascorbilo al ser un compuesto liposoluble.
Fuente: Autores
29
COMISION DEL CODEX ALIMENTARIO, ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD. NORMA GENERAL PARA LOS ADITIVOS ALIMENTARIOS CODEX STAN 192-1995. En: Website Codex alimentarius [en línea] [consultado 18 dic. 2015]. Disponible en: <http://www.codexalimentarius.net/gsfaonline/docs/CXS_192s.pdf>
59
Cuadro 4. Insumos barra de cereal frutos dulces
INSUMOS BARRA DE CEREAL FRUTOS DULCES
Ingrediente Cantidad Presen-
tación Función y descripción
Arroz
soplado
7.5
gramos Grano
El arroz es un cereal ampliamente
consumido a nivel mundial, proporciona un
buen porcentaje de energía al ser fuente de
carbohidratos y además provee vitaminas
del complejo B como la tiamina, riboflavina y
niacina. El perfil de aminoácidos del arroz es
alto en ácido aspártico y ácido glutámico
pero bajo en lisina por lo cual al ser
combinado con las fresas y las cerezas,
complementa el perfil de aminoácidos
obteniendo una proteína de muy buena
calidad para la barra de cereal de frutos
dulces.
El arroz debe ser sometido previamente al
proceso de soplado para ser incluido en la
elaboración de la barra de cereal, este
proceso de soplado proporciona a este
cereal características sensoriales
apetecibles como lo son una textura
crocante y una sensación agradable a la
mordida.
Avena 7.5
gramos Hojuela
La avena es uno de los cereales con mayor
contenido de fibra y grasas saludables.
Estos dos factores convierten a la avena en
un alimento funcional al tener propiedades
que permiten sentirse saludables y proveen
un mayor bienestar, reduce los niveles de
colesterol y además ayuda a tener una
buena digestión.
Este alimento además de ser muy bueno
para la salud tiene un sabor muy agradable y
además es combinación con el arroz nos da
una excelente textura.
60
Ingrediente Cantidad Presen-
tación Función y descripción
Fresa 3 gramos Trozos
La fresa es una fruta deliciosa y nutritiva,
rica en vitaminas y minerales, principalmente
vitamina c, pero baja en calorías ayudando a
mantener un peso saludable. Las fresas
tienen gran cantidad de antioxidantes que
neutralizan a los radicales libres y así
previenen enfermedades y mantienen la
juventud. Su sabor es una deliciosa
combinación entre dulce y ácido dando un
toque refrescante.
Cereza 3 gramos Trozos
La cereza se caracteriza por su color rojo
intenso y su delicioso sabor dulce, posee
gran cantidad de antocianinas que le dan
este atractivo color y que le brindan
propiedades antioxidantes y protectoras
para el organismo, así mismo se ha
demostrado que la cereza tiene propiedades
anticancerigenas convirtiéndose en un
alimento importante en la dieta del hombre
además es una excelente fuente de potasio
y con un buen contenido de fibra.
Azúcar
morena 6 gramos
Granu-
lada
El azúcar morena es un edulcorante natural
extraído de la caña de azúcar sin refinar por
lo cual conserva algunos minerales
presentes en la caña de azúcar.
El azúcar morena brinda un sabor dulce y
agradable a la barra de cereal y además se
utiliza en forma de almíbar para aglutinar
todos los ingredientes y así mismo moldear
el producto final.
Agua 5 gramos Líquida
Se usa para la fabricación del almíbar como
agente solubilizador del azúcar. La mayor
parte del agua se pierde por evaporación en
este proceso. El agua que queda haciendo
parte del jarabe es de apena el 20% (1
gramo)
61
Ingrediente Cantidad Presen-
tación Función y descripción
Glucosidos
de esteviol
0,2 g
(<350
equiva-
lentes de
esteviol
dosis
máxima)
Polvo Edulcorante natural derivado de la estevia
Sal 0,5 g Granu-
lada Acentuador del sabor.
Palmitato
de
ascorbilo
6 mg
(<200 mg
dosis
máxima)
Polvo
Antioxidante derivado del ácido ascorbico
permitido en cereales para el desayuno
incluyendo barras de cereal, sirve para evitar
que el producto sufra de rancidez oxidativa o
procesos que deterioren las características
del mismo.
Aceite
vegetal 1 gramo Líquido
El aceite vegetal sirve como mejorador de la
textura al ser agente humectante, también
sirve como vehículo para el palmitato de
ascorbilo al ser un compuesto liposoluble.
Fuente: Autores
* ¿Por qué 30 gramos?: La clave para tener una alimentación saludable es tener
un adecuado consumo de alimentos en cantidad, variedad y calidad, estos tres
factores son indispensables para el bienestar. El tamaño de porción indica la
cantidad necesaria que se debe consumir de cada grupo de alimentos para
cumplir con los requerimientos de macro y micronutrientes y mantener la salud. La
porción ideal para una barra de cereal es de 25 a 40 g ya que esta cantidad aporta
la energía necesaria en un tiempo de comida intermedio que es de 10-15% del
valor calórico total (VCT) que en promedio es de 2000 Kcal/día y permite mantener
un peso saludable.
62
4.2. MAQUINARIA Y EQUIPO
En este apartado se definen el tipo de maquinarias y equipos que serán
necesarios para poder fabricar el producto o la prestación del servicio. Para poder
garantizar un buen producto, se deben tener en cuenta los siguientes parámetros
para la adquisición de equipos y suministros:
Encontrar los mejores equipos y suministros en términos de la relación
costo/beneficio.
Lograr con los proveedores, condiciones económicas y financieras
mutuamente beneficiosas.
Diseñar adecuadamente el lugar donde se instalarán los equipos, así como las
áreas de servicios complementarios para cada programa en particular
Para el estudio de caso de las barras de cereal, se encontró que el proceso de
obtención de barras puede hacerse mediante procesos artesanales, usando
maquinaria y equipo poco tecnificado y no automatizado. Sin embargo emplear
este tipo de técnicas encarece el producto, y no permite ampliar la oferta a niveles
competitivos. Por tal motivo se optó por la selección de maquinaria y equipo más
tecnificado, logrando así, que incluso una parte del proceso sea automatizada. Los
siguientes son los equipos y maquinaria necesarios para la obtención de barras de
cereal:
Balanza, ficha técnica en anexo 2
Mezcladora y Dosificadora, ficha técnica en anexo 3
Horno de cocción de almíbar
Horno de deshidratación, ficha técnica anexo 4
Empacadora, ficha técnica anexo 5
Cinta transportadora
Túnel de enfriado
Rodillos aplanadores
Cuchillas corte longitudinal
Guillotina corte transversal
Existe en el mercado la posibilidad de adquirir todo el equipo para fabricación de
barras de cereal ya ensamblado. Integrando de una vez todos los equipos
anteriormente mencionados (excepto la balanza) Todas las especificaciones
técnicas y descripción de este producto se pueden ver en el anexo 6
63
En la descripción del proceso es mostrada la función de cada una de las máquinas
y equipos mencionados anteriormente
4.3. CAPACIDADES DE LA MAQUINARIA.
Un proceso es una combinación de material, operario, procedimiento, máquina y
ambiente. Una máquina es un elemento de un proceso y el análisis de ella será
diferente del análisis del proceso. Un proceso no puede ser capaz a menos que la
máquina o máquinas que forman parte de él sean capaces.30
Por lo tanto, lo siguiente que se debe tener en cuenta es la capacidad de la
maquinaria. Esta será necesaria para poder determinar aspectos importantes de la
producción. Las capacidades de la maquinaria dan un indicio claro de cuál es el
proceso “Cuello de botella”, el cual en el futuro será útil para poder llevar a cabo
un análisis desde la teoría de las limitaciones.
Para el estudio de caso de la producción de barras de cereal, ésta será por lotes.
El tamaño del lote estará condicionado por las capacidades de la maquinaria; y el
número de lotes mensuales estará dado por los pronósticos de demanda que se
vayan dando mes a mes.
Para el primer año, como se mostró en el capítulo de investigación de mercados,
será necesario fabricar 12.000 barras al mes (6.000 de cada tipo). Al dividir esta
cifra en los 24 días laborales del mes, habrá que fabricar 500 unidades de cada
tipo (1.000 unidades en total) al día.
En el cuadro 5 se muestra la relación entre cada uno de los equipos o máquinas
empleados para la fabricación de barras de cereal, y su capacidad, la cual puede
estar expresada en varias unidades:
Número de unidades en un periodo de tiempo: Es como está contemplada
la definición clásica de la capacidad. Para determinar la capacidad de una
planta de un producto en específico se utiliza este tipo de unidad, y en el
caso de la maquinaria se usa cuando un proceso es en línea; para el
estudio de caso, esto sucede con la Empacadora, que, como se puede ver
en el cuadro 5, posee una capacidad de 20 paquetes por minuto. Esto
30 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE UNA MÁQUINA. En: Scribd [En línea] [consultado 10 ene. 2016]. Disponible
en: <http://es.scribd.com/doc/70402447/Cap-4-Estudio-Capacidad-Maquina-Caso-v1#scribd>
64
quiere decir que esta máquina es capaz de procesar este número de
unidades en el tiempo indicado.
Según su masa: Es el caso de balanza, como se puede ver en el cuadro 5,
su capacidad está expresada en gramos (6000 g), esto sucede porque no
se trata de un proceso en línea. La balanza es un equipo que no procesa
unidades de producto, sino que sirve para medir la masa de determinadas
materias primas que harán parte de un lote de producción
Según su volumen: Es el caso de la máquina mezcladora – dosificadora.
Como se puede apreciar en el cuadro 5, no solo tiene capacidad
relacionada al peso de materia prima que puede procesar, también tiene
una capacidad relacionada al volumen máximo que se puede ingresar para
su procesamiento en esta máquina (50 L)
Según su superficie: Esta capacidad es menos común que las anteriores, y
se usa en máquinas como en el horno de deshidratación, que, como se
puede ver en el cuadro 5, tiene una capacidad de 2,9 m2
Además de estas, existen otras unidades, como lo pueden ser el área, caudal,
presión, etc. Todo depende de las especificaciones técnicas de la máquina o
equipo.
En el cuadro 5, además de mostrar las capacidades de cada una de las máquinas,
se presenta un espacio de “observaciones” en el que se relaciona la capacidad de
cada máquina, con el número de unidades de producto (barras de cereal) que se
capaz de procesar usando toda su capacidad.
Cuadro 5. Capacidades de maquinaria
Máquina o
equipo Capacidad Observaciones
Balanza 6.000 g
Aunque en el mercado fácilmente se pueden
adquirir balanzas con mayor capacidad, para el
caso es suficiente esta capacidad, pues para la
operación en que se usa (pesado) se emplea
poco tiempo, por lo que se puede hacer en
65
tandas. Además, los insumos para fabricar una
barra de cereal son muy livianos, por lo que
con 6.000 gramos, es más que suficiente para
pesar los insumos para una cantidad
considerable de barras de cereal.
Mezcladora y
dosificadora 75 Kg ó 50 L
En el mercado se ofrecen mezcladoras-
dosificadoras de variadas capacidades. La
seleccionada es la modelo MRB 50, y cuenta
con una capacidad disponible suficiente para la
fabricación de un lote de más de 3.000 barras
de cereal.
Horno Adaptable
Puesto que este equipo se usa para el
calentamiento del azúcar y el agua, y la
fabricación del almíbar, su capacidad es
adaptable, ya que cualquier tipo de caldera
puede funcionar, y dependerá de la cantidad
de almíbar que se desee fabricar. En una
caldera pequeña se pueden fabrican 50 Kg de
almíbar, suficientes para la producción de más
de 4.500 barras de cereal.
Horno de
deshidratación 2,9 m2
Puesto que la cantidad de fruta en cada barra
es mínima (3 gramos) la superficie empleada
en la fruta de cada barra es también muy
pequeña. Suponiendo que los trozos de una
barra ocuparan cada uno 5 cm2 (ocupan
mucho menos), la capacidad de este horno por
lote estaría por encima de las 5.000 barras.
Empacadora 20 paquetes /
Minuto
Como es la última parte del proceso, y es una
máquina que trabaja en línea, su capacidad no
representa un problema en cuanto a posible
cuello de botella. Si trabaja
ininterrumpidamente, durante un turno de 8
horas, es capaz de empacar más de 9.000
barras.
Fuente: Autores
La Cinta transportadora trabaja en línea, por lo que su capacidad no es por lote,
sino que dependerá de la velocidad a la que transporte el producto en proceso, lo
cual tiene que ver con la velocidad y el ancho, variables que son ajustables.
66
Los demás equipos: Túnel de enfriado, Rodillos aplanadores, Cuchillas corte
longitudinal, y Guillotina corte transversal, no tiene capacidad, pues son
elementos fijos dentro de la línea.
Como se ve, la capacidad de producción es alta, El equipo con menor capacidad
(mezclador-dosificador) puede procesar más de 3.000 barras de cereal.
Esto demuestra que la producción se puede ampliar a un lote de 3.000 barras, sin
necesidad de hacer una ampliación en la planta o una compra de maquinaria.
4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:
El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto
para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la
transformación de una serie de materias primas para convertirla en artículos
mediante una determinada función de manufactura.31
A continuación se presenta la descripción del proceso del estudio de caso (barras
de cereal):
Recepción de materias primas: El arroz soplado, la avena, el maní y las
almendras, una vez recibidos no necesitan atravesar procesos antes de ser
mezclados con los demás ingredientes. Solo necesitan ser revisados y
seleccionados, para asegurar que la calidad del producto sea la adecuada. En
cuanto al azúcar, esta debe ser transformada en el jarabe caramelo que servirá
como compactador de la barra, antes de ser mezclada; y las frutas (fresa y ciruela)
deben ser lavadas, cortadas y deshidratadas antes de ser mezcladas con los
demás componentes.
4.4.1. Descripción del proceso de fabricación de la barra de cereal frutos
secos:
Preparación del jarabe caramelo: El azúcar morena y el agua se mezclan y
se calientan, el azúcar al elevar su temperatura se compacta, su concentración
aumenta, proporcionando la textura adecuada para ser usada como
aglutinantes de los demás ingredientes de la barra de cereal. En un horno se
31
BACA URBINA Gabriel. Evaluación de proyectos. 7 ed. México: Mc Graw Hill, 2013. 736 p.
67
sube la temperatura del jarabe hasta los 90°C y se mantiene a esta
temperatura por 20 minutos, revolviendo cada cinco minutos.
Pesado: Se pesan todos los ingredientes asegurando que las proporciones de
la receta sean las correctas.
Mezclado: Se ingresan a la mezcladora todos los componentes de la
preparación de la barra de cereal, incluyendo el jarabe de caramelo aún
caliente, esto asegura una mejor compactación. Se mezcla todo muy bien
garantizando una mezcla homogénea.
Ingreso a la línea automática: Allí, se llevarán a cabo las siguientes sub
operaciones:
- Dosificación de la mezcla: Una vez reunidos y pesados todos los
ingredientes, la mezcla se transporta a una dosificadora que ese encuentra
en la parte inicial de una cinta transportadora. La mezcla se va dosificando
de forma pareja a medida que la cinta avanza.
- Nivelación de la mezcla: Más adelante de la cinta transportadora, unos
rodillos aplanan la mezcla, garantizando que las barras queden de la
misma medida (altura), formando una “sábana” de mezcla ya nivelada y
lista para cortar.
- Enfriado: Antes de ser cortadas las barras, la mezcla debe enfriarse, pues
si se corta en caliente esta puede deformarse al ser cortada. Por esto, la
siguiente estación en la banda transportadora será un túnel de enfriamiento,
provisto de ventiladores y acondicionado con aire frío. Este túnel debe dejar
las barras a un máximo de 20°C.
- Corte longitudinal: Lo siguiente en la cinta transportadora son unas
cuchillas que se encargarán de cortar las barras longitudinalmente,
dándoles el ancho específico que deben tener.
- Corte transversal: Luego, una guillotina se encargará de hacer los cortes
transversales, dando el tamaño (el largo) establecido para la barra de
cereal.
68
- Enfriamiento: Las barras ya cortadas deben terminar de enfriarse antes
de ser empacadas.
Empaque: Se empacan individualmente cada una de las barras.
4.4.2. Descripción del proceso de fabricación de la barra de cereal frutos
dulces
Lavado de las frutas: Las fresas y las cerezas deben ser lavadas
adecuadamente.
Corte en trozos: Se cortan las frutas en trozos pequeños
Deshidratación de la fruta: Los trozos de fresas y cerezas se deshidratan
mediante corriente de aire caliente, luego se dejan enfriar.
Los pasos 4 al 8 son los mismos descritos anteriormente, para la barra de
cereal de frutos secos: Preparación del jarabe de caramelo, mezclado, ingreso
a la línea automática (dosificación de la mezcla, nivelación de la mezcla,
enfriado, corte longitudinal, corte transversal, enfriamiento) y empaque
4.5. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:
Una descripción del proceso, si bien es importante y necesaria para el estudio de
factibilidad no es suficiente para representar fácilmente y de forma gráfica el
proceso. Esto se logra con el diagrama de flujo de proceso, que además presenta
de forma detallada cada una de las operaciones, transportes, demoras,
almacenamientos e inspecciones del proceso, junto con los tiempos que cada una
de éstas representa, y las cantidades de materia prima necesarias en el proceso.
El diagrama de flujo usa una simbología estándar32, la cual se presenta en el
cuadro 6, en el que se muestra cada uno de los símbolos usados, su significado, y
una breve descripción de para qué sirve.
32
NIEBEL Benjamin, FREIVALDS Andris. Ingeniería Industrial, Métodos estándares y diseño del trabajo. 11 ed. México: Alfaomega, 2004. 745 p
69
Cuadro 6. Simbología diagrama de flujo de proceso
Símbolo Significado Descripción
Operación
Se efectúa un cambio o
transformación en el producto
ya sea por medios mecánicos,
físicos o químicos
Transporte
Movimiento de un elemento de
un lugar a otro. Excepto cuando
el movimiento se hace en el
curso normal de la operación o
inspección
Almacenamiento
El producto terminado, producto
en proceso o materia prima se
detienen y son almacenados
por determinado tiempo.
Inspección
Es la acción de verificar que
alguna operación se haya
hecho bien, o verificar el estado
de una materia prima, producto
en proceso o producto
terminado.
Demora
Ocurre cuando por alguna
razón no se permite el
procesamiento del producto en
alguna parte del proceso, lo que
genera demora o retraso.
Fuente: Autores basados en el libro de Niebel
Para el estudio de caso de las barras de cereal, en la figura 3 y en la figura 4 se
muestra el diagrama de flujo para la fabricación de un lote de 500 barras de
cereal, para ambos tipos de barras de cereal: Frutos secos y frutos dulces.
70
Concepto N° Tiempo (Min)
Total operaciones 5 260
Total inspecciones 1 20
Total transportes 4 7
Total almacenamientos 1 ---
Total 11 287
TABLA DE RESUMEN
Fuente: Autores
Figura 3. Diagrama de fujo del proceso barra frutos secos
71
Concepto N° Tiempo (Min)
Total operaciones 8 370
Total inspecciones 1 20
Total transportes 5 9
Total almacenamientos 1 ---
Total 11 399
TABLA DE RESUMEN
Fuente: Autores
Figura 4. Diagrama de fujo del proceso barra frutos dulces
72
4.6. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La distribución de planta consiste en la ubicación de la maquinaria, y de las
diferentes áreas de trabajo en una compañía. Una buena distribución de planta,
debe estar orientada al cumplimiento de varios objetivos puntuales, que pueden
variar de importancia, dependiendo las necesidades de la empresa en particular.
Algunos de los objetivos33 se mencionan a continuación:
Mínima distancia de recorrido: Consiste en minimizar en todo lo posible el
manejo de materiales, procurando que el flujo sea óptimo y que el orden de
las operaciones sea consecutivo dentro de la planta
Integración total: Integrar todos los factores que afectan la distribución de
planta. Pensar no solo en la ubicación de la maquinaria, también tener en
cuenta aspectos como espacio para almacén de materias primas y almacén
de producto terminado, o zonas administrativas o comerciales, si es que se
pretende utilizar el espacio disponible también para otras áreas de la
empresa, además de la planta de producción.
Seguridad y bienestar para el trabajador: Los espacios entre maquinaria
deben ser suficientes para que los trabajadores estén seguros durante la
fabricación del producto.
Flexibilidad: Siempre pueden haber cambios en el futuro en la compañía, ya
sea aumento o disminución de la producción, modernización de la
maquinaria, o reajustes en los espacios de las áreas de la empresa. Por
esto la distribución debe ser flexible y tener en cuenta estos posibles
cambios.
Para el estudio de caso de la fabricación de barras de cereal, y teniendo en cuenta
los tamaños en metros cuadrados de la maquinaria, y los principios u objetivos
anteriormente mencionados, se desarrolló un diagrama de distribución de planta
propuesto, mostrado en la figura 5.
33
BACA URBINA Gabriel. Evaluación de proyectos. 7 ed. México: Mc Graw Hill, 2013. 736 p
73
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74
4.7. DIAGRAMA DE RECORRIDO
El diagrama de recorrido es un complemento para la distribución de planta.
Básicamente, integra en un mismo diagrama, el diagrama de flujo de proceso
plasmándolo en el diagrama de distribución de planta. Ilustra el flujo del producto
en proceso de fabricación a través de la planta, siendo interconectada cada una
de las operaciones, transportes, almacenamientos, demoras e inspecciones, con
líneas que muestran el flujo desde el comienzo hasta el final de la producción.
El diagrama de recorrido, para el estudio de caso, se muestra en la Figura 6 (para
la barra de cereal frutos secos) y en la Figura 7 (para la barra de cereal frutos
dulces).
75
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77
4.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
El estudio técnico es de mucha importancia puesto que define el cómo se
producirá aquello que se piensa vender, y al cual ya se le ha encontrado un
mercado en el estudio de mercados.
El estudio técnico no es otra cosa más que la guía de los ítems previos con los
que se necesita contar para poner en marcha la idea de negocio, además de
mostrar todos los aspectos a tener en cuenta para la elaboración del producto
o la prestación del servicio, así como también los procesos allí implicados.
El estudio técnico se basa en un análisis de la función de producción, que
indica cómo combinar los insumos y recursos utilizados por el proyecto para
que se cumpla el objetivo previsto de manera efectiva, eficiente y propone
identificar alternativas técnicas que permitirían lograr los objetivos del proyecto.
78
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Posterior a realizar el estudio técnico, es necesario realizar un análisis desde la
perspectiva administrativa, debido a que un estudio administrativo proporciona, en
un proyecto de creación de empresa, las herramientas que guían a las personas
quienes deban administrar dicho proyecto, además de mostrar los elementos
administrativos como la planeación de estrategia que es la que definirá rumbo y
acciones a seguir para alcanzar las metas empresariales.
Para contextualizar este capítulo, es necesario conocer las premisas que van a
hacer que el estudio administrativo concluya efectivamente la información que es
importante para la futura creación de una empresa.
Un estudio administrativo consistirá en determinar la organización que la empresa
deberá considerar para su establecimiento, con el fin de tener presente la
planificación estratégica, estructura organizacional, legalidad, fiscalidad, aspectos
laborales, fuentes y métodos de reclutamiento, etc.
Antes de hablar de un estudio administrativo, es necesario contar con la claridad
de conceptos como planeación que, según Kotler34 la consiste en “decidir hoy lo
que va a hacerse en el futuro”, es decir, comprende la determinación de un futuro
deseado y las etapas necesarias para realizarlo, y así la planificación debe
entenderse como un proceso de preparación de las decisiones empresariales y de
los medios para llevarlas a cabo y tiene por objeto poner a disposición de los
dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento más económico, los
medios de acción comercial que sean necesarios para su implantación en uno o
varios mercados, asegurándole una independencia permanente y una libertad de
acción en el terreno comercial.
El estudio administrativo, se trata de realizar un análisis para la obtención de la
información pertinente para determinar los aspectos organizacionales del
proyecto, procedimientos administrativos, laborales y es necesario dividir el
capítulo en las premisas más relevantes para realizar un estudio administrativo y
se ejemplificó con el estudio administrativo para la creación de una empresa que
se dedique a la fabricación y venta de barras de cereal junto con la información de
los capítulos anteriores.
El capítulo de estudio administrativo y organizacional estará dividido así: 1.
Enfoque estratégico, 2. Estructura organizacional, 3. Planta de personal,
34
KOTLER, Philip y KELLER Kevin. Dirección de Marketing. 12 ed. México: Prentice Hall, 1992, 816 p.
79
descripción de cargos y funciones y 4. Sistemas de contratación. Adicionalmente,
tendrá un análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)
5.1. ENFOQUE ESTRATÉGICO
El enfoque estratégico son todas las guías morales a las cuales la empresa se va
a regir, en donde se va a proyectar solución a la pregunta ¿Qué queremos que
sea nuestra empresa?, para darle correcta respuesta a este punto es importante
trabajar bajo aspectos que van a facilitar al lector obtener dicha respuesta, y es así
como las organizaciones y los proyectos para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber
definido su enfoque estratégico.
El enfoque estratégico lo integran la visión, la misión, los objetivos estratégicos y
los valores corporativos.
5.1.1. Misión:
La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o
actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los
cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia de actividad35. Es
por eso que normalmente la misión incluye los siguientes elementos36:
Identidad: ¿Quiénes somos?, esta pregunta va enfocada a que el lector logre
identificar cuáles son las cualidades individuales, aptitudes y actitudes del
equipo de trabajo con el cual vamos a contar para poder utilizarlos como
aportes y usarlos en el beneficio de los colaboradores y de la empresa.
Actividad: ¿A qué nos dedicamos?, la falta de conocimiento de lo que
realmente estamos realizando dentro de la empresa, que producto o servicio
estamos generando o el hecho de no tener entendido el alcance de la
organización; es un problema que es frecuente y en muchos casos se
escuchan empresas que adquirieron recursos físicos de maquinaria que no van
utilizar dentro de sus funciones cotidianas, es por esto que es importante que
se incluya la actividad principal de la compañía dentro de la misión.
Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos?, es muy importante definir
quiénes son nuestros clientes en realidad dado que está muy relacionada a la
calidad y si se define qué es la calidad, la mayoría de los autores y filósofos
35
GUTIERREZ PULIDO Humberto, Calidad Total y Productividad, 2 ed. México: McGraw-Hill, 2005. 580 p. 36
FIGUEROA MARTÍNEZ DIANA, Pasos para crear la misión, la visión y los valores organizacionales, Guatemala: Universidad del Valle de Guatemala, 2012, 12 p.
80
coinciden en “Satisfacer los requerimientos un grupo de clientes”. Entonces, si
en realidad no conocemos quienes son, nunca sabremos que requerimientos
nos están exigiendo, es por eso que es de vital importancia definirlos en la
misión.
A continuación se dará el ejemplo de misión de una organización, utilizando el
caso de las barras de cereal, en donde se mostrarán los tres elementos
mencionados anteriormente por separado, y luego la redacción completa de la
misión:
¿Quiénes somos?: Somos una organización interesada en mejorar la calidad de
vida y la salud de las personas
¿A qué nos dedicamos?: Fabricación y comercialización de barras de cereal
nutritivas
¿Para quién lo hacemos?: personas que deseen consumir un alimento
realmente saludable entre comidas.
Misión completa: Somos una organización interesada en mejorar la calidad de
vida y la salud de las personas, mediante la fabricación y comercialización de
barras de cereal nutritivas, orientadas a personas que deseen consumir un
alimento realmente saludable entre comidas.
Si bien esta es la redacción recomendada de una misión, no se descarta el uso de
redacciones alternativas, incluso llegando a usar frases cortas y de gran
recordación entre los trabajadores y clientes, lo que facilita la interpretación y le
brinda un significado que podría ser interpretado como más profundo y de mayor
valor entre los partícipes de la cadena de valor. Una misión de este tipo, orientada
a la mercadotécnica (interna y externa) podría ser, para el caso de las barras de
cereal, la siguiente:
Misión alternativa: Construyendo estilos de vida saludable.
5.1.2. Visión:
La visión consiste en una descripción positiva y breve de lo que una organización
desea y cree que pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misión
en un período definido37. Para definir la visión es importante dejar volar la
imaginación pero nunca sin perder los pies de la tierra. Es decir, la visión es el
ideal de las personas quienes fundaron la empresa y en unos años como quisieran
37
GUTIERREZ PULIDO Humberto, Calidad Total y Productividad, 2 ed. México: McGraw-Hill, 2005. 580 p.
81
verla, además, si no se tiene clara la visión va a ser muy difícil planear el curso de
la empresa puesto que la visión más allá de ser un ideal es una meta
organizacional, por lo tanto, es la base para la formulación de los objetivos
estratégicos de la empresa.
Las características de la visión deben ser38:
Medible: debe ser posible medir o verificar el éxito en el logro, por ejemplo,
“Tener el 100% de las carreras certificadas”.
Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos,
empleados, clientes y otros que tengan interacción con la organización.
Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen
un reto, por ejemplo, no es posible definir el slogan “La pizzería más famosa
del mundo”.
Estratégica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con éxito la misión.
Entendible: debe de tener claridad y precisión, por ejemplo realizarla con un
lenguaje sencillo para ser identificada no solamente por el personal, sino
también por los clientes.
Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para
ayudar así al enrolamiento de ella.
Tiempo: debe tener establecido el tiempo en años, por lo regular los autores
coinciden en de 3 a 5 años, por lo cual al cumplir ese período de tiempo no
debe pasar el ajustar o el cambiar los objetivos a alcanzar.
Teniendo en cuenta lo anterior, la visión no es una frase bonita que no significa
nada, por ejemplo, “Para el país viene lo mejor”; por lo contrario debe ser una
frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que se quiere y piensa hacer en el
futuro, con el fin de responder con eficacia y calidad a las expectativas de sus
usuarios e interesados y demandas de sus miembros.
A continuación se dará el ejemplo de visión de una organización, utilizando el caso
de las barras de cereal
Visión: En el año 2026, ser una de las tres marcas de barras de cereal con mayor
acogida y ventas en el mercado en Colombia, contribuyendo con el mejoramiento
de la calidad de vida de la población.
38
FIGUEROA MARTÍNEZ DIANA, Pasos para crear la misión, la visión y los valores organizacionales, Guatemala: Universidad del Valle de Guatemala, 2012, 12 p.
82
Es Medible puesto que en el término propuesto se podrá determinar si la marca
de barras de cereal es una de las tres con mayores ventas en el país. En su
redacción se refleja que es atractiva, posible, estratégica, entendible e
inspiradora. Está enmarcada en el tiempo, pues su redacción comienza
especificando que la meta será para un año en específico: 2026
5.1.3. Objetivos organizacionales:
Los objetivos de una organización son una condición futura deseada y planeada
por la dirección general hacia la cual se orientan los esfuerzos.39 Los objetivos de
la organización deben dan indicios de a dónde se quiere dirigir la empresa y qué
es lo que trata de lograr a través de su misión. Los objetivos ayudan a fijar un
rumbo, a proporcionar orientación y mantener la atención enfocada en propósitos
comunes.
Algunas características de los objetivos son:
Alcanzables: Deben ser realistas, tienen que poderse cumplir por la
organización.
Medibles y verificables: Es crucial que el objetivo pueda ser medido y su
cumplimiento pueda ser verificado en el tiempo. Para este propósito ayuda
mucho el que estén cuantificados con una cifra. Esto también los hace
mejorables, pues una vez cumplidos, se pueden establecer objetivos más
ambiciosos.
Alineados con la misión y visión: Deben ser coherentes con lo que hace la
empresa y para dónde va.
Tiempo: Si no tiene especificado el periodo de tiempo en años, al menos debe
especificar si es a largo, mediano o corto plazo.
A continuación se dará el ejemplo de objetivos estratégicos de una organización,
utilizando el caso de las barras de cereal:
Mantener excelentes parámetros de calidad en todos nuestros pedidos,
minimizando a menos del 0,5% las devoluciones totales mensuales.
Ampliar las ventas a una tasa del 15% anual.
Mejorar el bienestar y la calidad de vida de nuestros clientes, ofreciéndoles
un producto con un alto nivel nutricional.
Ampliar, en los siguientes dos años, la variedad de producto al doble de la
actual.
39
RODRÍGUEZ VALENCIA Joaquín. Administración de pequeñas y medianas empresas. 6 ed. Buenos Aires: Cengage Learning, 2010. 359 p.
83
5.1.4. Valores corporativos:
Los valores corporativos son los principios básicos que se deben observar en el
actuar dentro de la organización para el logro de la misión. Existen muchas formas
de actuar para alcanzar los objetivos y algunas de ellas podrán infringir leyes,
reglas básicas de convivencia humana y otras normas que las sociedades han
establecido para lograr una convivencia pacífica, así como son también los valores
por los cuales se identifica a la organización desde afuera tales como la
puntualidad, el compromiso, el respeto, la responsabilidad con el medio ambiente,
etc. que harán ver al público o a los clientes como identidad a la empresa que se
están dirigiendo40.
Cómo establecer los valores41
Competitividad: analice qué valores se reflejan en la competitividad de la
empresa, por ejemplo si estamos hablando de una empresa de paquetería o
de entregas a domicilio en la cual los clientes buscan la puntualidad, ese valor
tiene que ser transmitido a los empleados para que se vea reflejado en el
servicio.
Convivencia: hay valores que tienen que regir a la organización para asegurar
la sana interacción entre ellos, por ejemplo el respeto de creencia, religiosa o
afinidad sexual que puede poner en riesgo la productividad e imagen de la
empresa.
A continuación se darán algunos ejemplos de visión de valores corporativos,
utilizando el caso de las barras de cereal:
Salud: Estamos Comprometidos con el bienestar y la calidad de vida de
nuestros clientes y empleados.
Entre los empleados: Motivamos el Compañerismo, la solidaridad, el respeto,
la igualdad y la generosidad en el ambiente laboral diario.
Calidad: Trabajamos bajo estrictos estándares de calidad alimenticia que
garantizan un producto nutritivo en perfectas condiciones.
5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
40
GUTIERREZ PULIDO Humberto, Calidad Total y Productiviad, 2 ed. México: McGraw-Hill, 2005. 580 p. 41
FIGUEROA MARTÍNEZ DIANA, Pasos para crear la misión, la visión y los valores organizacionales, Guatemala: Universidad del Valle de Guatemala, 2012, 12 p.
84
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.
A continuación se presentan dos definiciones de Estructura organizacional:
Según Mintzberg: Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas.42
Según Strategor: Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.43
Para la organización de la empresa, ya sea en la etapa de instalación o en la
etapa operación, debe corresponder a una estructura que garantice el logro de
objetivos y metas propuestas en armonía con la naturaleza, el tamaño y
complejidad de los recursos necesarios, tanto humanos, materiales, tecnológicos y
financieros.
La estructura organizacional de una empresa se debe plasmar en un organigrama
el cual es una representación gráfica de los diferentes niveles de la empresa,
mostrando la dependencia, relaciones directas e indirectas, autoridad y
responsabilidad.
Una microempresa tiene un organigrama simple y el gerente al menos al comienzo
debe desempeñar las funciones de dos o más cargos, a medida que crece la
empresa se irán ajustando y especializando las funciones.
Entre los tipos de estructura organizacional se obtienen las siguientes:
Estructura Lineal: Esta estructura de organización se basa en la autoridad
lineal donde los subalternos obedecen a sus superiores.
Estructura Funcional: Esta estructura de organización está basada en dividir el
trabajo de la empresa según la especialización. Busca que cada persona
trabaje en lo que está especializada.
42
MINTZBERG, Henry y BRIAN JAMES Brina, The Strategy Process: concepts, contexts, cases. New jersey: Prentice Hall, 1991. 43
STRATEGOR, Estrategia, Estructura, Decisión, Identidad: Política General de la Empresa. 2 ed, Barcelona, España: Editorial BIBLIO Empresa, 1995. 555 p.
85
Estructura Matricial: La estructura de organización matricial se basa en un
sistema de mandos múltiples. Bajo esta estructura, cada persona dentro de la
organización pertenece a dos líneas de mando:
o Verticalmente, pertenece a una división o departamento según la función
que realice.
o Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de
diferentes divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a
determinado proyecto específicamente.
El diseño de la estructura orgánica de la empresa, y previo a este, se sugieren los
siguientes pasos:
Identificación de las actividades, tareas o funciones que se dan en desarrollo
del proyecto, ya se para la prestación de un servicio o producir un bien.
Agrupar las tareas por grandes áreas orientadas a cumplir una función
específica de la empresa: Producción, recursos humanos, mercadeo, y
financiero.
Establecer los requerimientos de personal para cada función.
Agrupar las funciones en unidades tangibles, y establecer la relación de
dependencia, comunicación, responsabilidades y complementariedad entre
estas.
Con base en lo anterior diseñar el Organigrama Estructural, en función de los
procesos y actividades que deba cumplir, de acuerdo con su misión y objetivos.
Elaboración de los manuales de procedimientos, que den soporte a los análisis
posteriores de control y verificación de la misión, objetivos y metas
propuestas.
A continuación se dará un ejemplo de diseño de estructura orgánica, utilizando el
caso de las barras de cereal:
5.2.1. Actividades y tareas agrupadas:
Producción (planta): Las actividades específicas en las que debe intervenir
personal, en el proceso de fabricación de las barras de cereal son:
* Revisión y selección de los cereales.
* Transporte de los cereales a balanza.
* Pesado de los cereales en la balanza.
* Disposición del agua y del azúcar en el horno de preparación de almíbar-
86
* Lavado y corte de las frutas.
* Disposición de las frutas en el horno de deshidratado.
* Transporte de trozos de fruta deshidratados a la mezcladora.
* Transporte de los cereales de la balanza a la mezcladora.
* Transporte de las barras terminadas hasta el almacén de producto terminado
Comercial y mercadeo: Actividades específicas en la promoción y
comercialización del producto terminado.
* Dar a conocer el producto en el mercado
* Consecución de clientes
* Encargarse de la recepción y entrega de pedidos
* Desarrollo de planes de marketing
* Proyección de ventas
* Generación de pronósticos
Administrativa, financiera y recursos: Actividades del área administrativa de la
compañía.
* Informes financieros periódicos
* Selección de personal
*Selección de proveedores
* Gestión de compra de materias primas
5.2.2. Requerimientos de personal en cada área:
En cada una de las tres áreas habrá un encargado o líder, que contará con
algunos auxiliares. El número de auxiliares y personal necesario se incrementará
paralelamente con la demanda de producto y el tamaño de la empresa, por lo que
para el ejemplo, se supondrá una empresa pequeña.
Producción (planta):
Encargado de producción
Auxiliar en planta 1
Auxiliar en planta 2
Comercial y mercadeo:
Encargado área comercial y mercadeo
87
Auxiliar de ventas
Auxiliar de marketing
Administrativa, financiera y recursos:
Encargado área administrativa, financiera y recursos
Auxiliar financiero
Auxiliar recursos humanos y en recursos materiales
5.2.3. Diseño del organigrama:
Un organigrama es una representación gráfica de una estructura organizacional,
como la anteriormente desarrollada para el caso de las barras de cereal. Presenta
diferentes niveles de jerarquía y la relación entre ellos. En la figura 8 se muestra
el organigrama propuesto para el estudio de caso de las barras de cereal. Se
puede apreciar un organigrama de tipo horizontal (información de izquierda a
derecha) y en el que existen 3 niveles jerárquicos (diferenciados por colores).
Normalmente, los organigramas, además de presentar el nombre del puesto de
trabajo o departamento, muestran el nombre de la persona que se encuentra a
cargo de dicho puesto de trabajo.
88
Figura 8. Organigrama
Fuente: Autores
5.3. PLANTA DE PERSONAL, DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES
Son el conjunto de los empleos permanentes requeridos para el cumplimiento de
los objetivos y funciones asignadas a una empresa, en donde los cargos de los
integrantes de dicha empresa deben ir identificados y ordenados jerárquicamente
y que corresponden al sistema de nomenclatura, clasificación y remuneración de
cargos. La identificación de la planta de personal, descripción de cargos y
funciones tiene gran relevancia en el sentido que si la empresa requiere personal
de características especificadas, la descripción de dicho cargo va a facilitar el
ingreso del personal idóneo para dicha tarea, además, va a facilitar que el
personal entrante o nuevo de la empresa conozca de manera rápida y efectiva las
funciones por las cuales fue requerido en la organización.
Para poder realizar un buen diseño de planta de personal es necesario reconocer
qué tipo de planta de personal se planea tener, para esto se definen tres tipos de
principales de plantas los cuales pueden ser utilizados de manera mixta dentro de
Gerente
Encargado producción
Auxiliar de planta
Auxiliar de planta
Encargado comercial-mercadeo
Auxiliar de ventas
Auxiliar de Marketing
Encargado admon, finanzas y recursos
Auxiliar financiero
Auxiliar recursos hum-
materiales
89
la organización y según a como los requerimientos de personal por demanda de
producto o servicio se requiera.
• Personal permanente: Está constituida por cargos operativos, administrativos y de
confianza que normalmente la empresa integra con personal vinculado a término
indefinido. Los planes de personal se relacionan generalmente con esta planta.
Anualmente la gestión del talento humano publica cartas o plantillas de
organización, con base en el plan de personal, que sirven como herramienta de
control para la alta administración, gestión del talento humano y otras áreas de la
empresa.
• Personal temporal: Está constituida por cargos operativos, administrativos y de
confianza y manejo que ocupan las personas mediante vinculación temporal,
generalmente a término fijo o por obra o labor. Tales vinculaciones se efectúan
para realizar proyectos, atender emergencias, mantenimiento de plantas e
instalaciones, capacitación de personal por retiros planeados, atender incrementos
de trabajo y otras novedades de personal tales como: vacaciones, licencias,
permisos, incapacidades, etc.
• Personal practicante: Son aprendices y personal en práctica industrial o de
vacaciones. En general todas las plantas de personal tienen topes definidos con
fines de control. Las novedades de personal temporal y practicantes de 10% de la
planta permanente y de topes porcentuales legales, de obligatorio cumplimiento en
el caso de los aprendices.44
5.3.1. Descripción de cargos
Después de definir los tipos de personal que son requeridos en la compañía, es
necesario definir los puestos de trabajo, los cuales deberán de contar con sus
respectivos perfiles y análisis de puestos, para así evitar confusiones en las tareas
asignadas a cada individuo, así como detallar la responsabilidad de cada uno de los
puestos, y en general todas las actividades necesarias para diseñar la estructura
organizacional y su funcionamiento organizacional los cuales deben incluir:
Nombre del Cargo
Área
Director Inmediato
Personas a cargo
44
RUEDA RUEDA Luz Marina, Gestión del talento Humano. Curso académico de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, Bogotá D.C.: 2010.
90
Funciones del Cargo
Formación necesaria
Experiencia
Habilidades y Destrezas
Para el caso que ocupa este proyecto (el de las barras de cereal) se describirán
los tres cargos principales, con las partes ya mencionadas, en el cuadro 7, cuadro
8 y cuadro 9.
Cuadro 7. Descripción del cargo líder de producción
Nombre del cargo Líder de producción
Área Producción
Director inmediato Gerente
Personas a cargo * Auxiliar de planta 1
* Auxiliar de planta 2
Funciones * Velar por que, en forma general, el proceso
de fabricación de las barras de cereal sea el
correcto y sea lo más eficiente posible.
* Asegurarse de mantener altos índices de
calidad de las barras de cereal.
* Asistencia y supervisión en labores
operativas en la planta de producción de
barras de cereal.
* Evaluación constante y periódica de los
métodos de producción, poniendo en ejecución
planes de mejora en la eficiencia general de la
producción.
Formación
necesaria
Ingeniero de producción o ingeniero industrial
Experiencia Preferiblemente con experiencia en el área de
producción de alimentos
91
Habilidades y
destrezas
* Liderazgo
* Buenas relaciones interpersonales
* Capacidad de ejecutar labores operativas
relacionadas con la producción de alimentos,
en especial barras de cereal.
* Conocimiento de sistemas, métodos, y
procesos de producción enfocados a
productos alimenticios.
Fuente: Autores
Cuadro 8. Descripción del cargo líder comercial - mercadeo
Nombre del cargo Líder comercial – mercadeo
Área Comercial y mercadeo
Director inmediato Gerente
Personas a cargo * Auxiliar de ventas
* Auxiliar de marketing
Funciones * Dar a conocer el producto en el mercado
* Asegurarse del mantenimiento de los
clientes, y de la consecución de nuevos
compradores de barras de cereal.
* Liderar procesos de recepción y entrega de
pedidos
* Desarrollo de planes de marketing
* Generación de pronósticos de demanda.
Formación
necesaria
Mercaderísta, ingeniero industrial, o carreras
afines
Experiencia En desarrollo de planes de marketing, y en
ventas
Habilidades y
destrezas
* Liderazgo
* Buenas relaciones interpersonales
* Conocimiento de herramientas y técnicas en
investigación y puesta en marcha de planes de
mercadeo.
* Habilidades de ventas
* Habilidad de buena expresión oral y escrita
92
Fuente: Autores
Cuadro 9. Descripción del cargo líder de finanzas y recursos
Nombre del cargo Líder Finanzas y recursos
Área Financiero, administrativo y recursos
Director inmediato Gerente
Personas a cargo * Auxiliar financiero
* Auxiliar recursos humano y materiales
Funciones * Entregar informes financieros periódicos con
su análisis respectivo.
* Emprender planes de acción que conduzcan
al mejoramiento financiero y administrativo.
* Liderar procesos de selección y
mantenimiento de personal.
*Liderar procesos de compra de materias
primas y selección de proveedores.
Formación
necesaria
Administrador de empresas, ingeniero
industrial o afines.
Experiencia Preferiblemente con experiencia como
administrador.
Habilidades y
destrezas
* Liderazgo
* Buenas relaciones interpersonales
* Responsabilidad con el manejo de los
recursos de la empresa.
* Buen trato con las personas, pues al estar
encargado de los recursos humanos debe
tener el trato adecuado con los mismos.
Fuente: Autores
Además, existen algunas técnicas que facilitarán la descripción de los cargos, esto
con el fin de realizar una descripción que permita al personal entender cuáles son
93
las funciones específicas del cargo al cual hacen parte, los métodos más utilizados
en la descripción y análisis de cargos son:
Método de observación: Este método ha sido el que más se ha usado y el que
ha brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su
aplicación. Parte de la observación de la persona en el desempeño de las
tareas, de manera directa, y se toman los datos concernientes a sus
movimientos, tiempos de procesos y métodos utilizados al realizar las tareas.
Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades
manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la
observación realizada, por lo general se acompaña de entrevista y análisis con
la persona que ejecuta las labores o con el jefe inmediato.
Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario con
preguntas previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del
cargo o un supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a
conocer con anterioridad permite la adecuación de las preguntas y la
eliminación de detalles innecesarios.
Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en la
interacción verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento
mutuo para intercambiar información y poder llegar a un objetivo definido con
anterioridad. Se obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un
formulario. Este método tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de
exactitud a la información, además de poder incluir en la misma, todos los
aspectos que se desean conocer de un cargo determinado, permitiendo
compararse después con informaciones obtenidas mediante otros medios.
Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos métodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos más positivos y eliminando las
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo
de análisis y descripción de puestos, se utiliza la observación directa
confrontada con la entrevista a través de cuestionarios.
94
5.4. SISTEMAS DE CONTRATACIÓN
La contratación de personal es una tarea que se debe desarrollar con el equipo de
recursos humanos y con los directivos, puesto que de la decisión que tomen
dependerá el futuro día a día de la compañía, los individuos y las organizaciones
están involucrados en doble vía, es decir, mientras que los trabajadores de la
empresa ofrecen su servicio con mano de obra, la empresa ofrece una retribución
generalmente económica.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización y
es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima
básica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste en las
actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes
capaces de proveer a la organización de un número suficiente de personas que
ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo
inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los
futuros integrantes de la organización.
El principal factor al momento de realizar el reclutamiento de nuevo personal, no
es abarcar todo el mercado de recursos humanos de una ciudad, sino es basarse
en la descripción de los cargos de la sección anterior con el fin de identificar
cuáles serían las personas a las cuales las funciones de ese cargo se ajustan a
las aptitudes y actitudes de las personas a quienes se pretende reclutar. El
principal problema radica en establecer fuentes de suministro de recursos
humanos, localizadas en el mercado, que le interesen específicamente para
concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de
recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a
representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
Para lograr el objetivo primordial de la búsqueda del personal idóneo, es necesario
recurrir a una serie de técnicas que facilitaran la búsqueda y localización de
personal apto para los cargos de los cuales se tiene alguna vacante; inicialmente
se debe considerar que existen dos tipos de personas quienes se van a ofrecer
para las vacantes que se ofrecen en la organización, como los conjuntos de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
desempleados.
95
Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que están
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no
están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto
explica los dos medios de reclutamiento: el interno (referente al personal de la
empresa quien pretende acceder a un cargo que requiere mayor remuneración o
que mejor se acomode a los requerimientos personales de dicho candidato) y el
externo (referente a las personas quienes no tienen ningún vínculo con la
empresa).
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los
candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras
características importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en
cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento
debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya
un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en
cuenta que éste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, es uno de los más sencillos.
Entre las técnicas más utilizadas para el reclutamiento de nuevo personal, están:
• Consulta de los archivos de candidatos.
• Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
• Avisos en diarios y revistas.
• Agencias de reclutamiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en
conjunto. Los factores de costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la
técnica o el medio más indicado para el reclutamiento. De manera general, cuanto
mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de
reclutar un candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que
se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de
procesamiento mucho menor.
96
5.5. ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA, consiste en una herramienta de diagnóstico, que permite a las
empresas tomar decisiones y elaborar estrategias, así mismo, permite una rápida
apreciación de la situación del ambiente interno y externo de una organización.45
El significado del acrónimo DOFA, y la descripción de cada uno de sus
componentes es el siguiente:
D – Debilidades: Son los puntos débiles, son características que representan
una desventaja para la empresa, ya sea comparándolo con otras compañías o
con el entorno.
O – Oportunidades: Son situaciones del entorno externo a la empresa que en
el futuro pueden representar beneficios, por lo que deben ser aprovechadas de
forma oportuna.
F – Fortalezas: Son aspectos o características de la empresa que le otorgan
puntos fuertes y ventajas, ya sea con respecto a entorno o a la competencia.
A – Amenazas: Son situaciones del entorno externo a la empresa que
representan o pueden representar efectos perjudiciales para los intereses de la
organización.
Así mismo, estos cuatro componentes se pueden clasificar en su análisis en dos
corrientes:
1. Análisis del ambiente externo: En donde entran las oportunidades y las
amenazas, pues la existencia de éstas no depende del proceder de la
organización, sino de factores externos a la misma, pero que terminan
condicionando las decisiones y las estrategias dentro de la compañía.
2. Análisis del ambiente interno: Aquí entran las fortalezas y las debilidades, las
cuales son propias de la organización, no dependen de factores externos, y
representan una ventaja o desventaja con respecto a la competencia.
45
BOLAND Lucrecia, Et al. Funciones de la administración: Teoría y práctica. 1 ed. Bahía Blanca, Argentina: Editorial de la Universidad Nacional del Sur, 2007. 207 p.
97
5.5.1. Diagnóstico
En el análisis DOFA de una organización o proyecto, lo primero será llevar a cabo
el diagnóstico del estado actual, identificando amenazas, oportunidades, fortalezas
y debilidades, y clasificarlos según el área donde cada una se presenta. Para el
caso propio de este documento, el de las barras de cereal, el diagnóstico DOFA se
muestra en el cuadro 10; allí se clasifican en 5 áreas principales: Producción,
Mercadeo, Financieras, Políticas y administrativas. Sin embargo, para otros
estudios de factibilidad, se pueden, bien sea crear nuevas clasificaciones, o
suprimir alguna de las propuestas aquí.
Cuadro 10. Diagnóstico DOFA
Producción D O F A
Al ser nuevos en el mercado, puede que los métodos de producción usados no sean los más
eficientes X
El proceso de producción propuesto garantiza calidad en el producto
X
Capacidad para ampliar la variedad de productos
X
Las empresas competidoras cuentan con capacidades de producción más altas.
X
Mercado
Tanto la empresa como la marca del producto cuentan con un bajo nivel de reconocimiento en el
mercado. X
Se trata de un producto con un alto crecimiento en el mercado
X
El consumo de productos saludables es una tendencia en alza
X
No tenemos un gran portafolio de servicios y productos
X
El producto resuelve una problemática social, como lo es el cuidado de la salud.
X
En un comienzo la inversión en publicidad será muy baja, en comparación con la competencia.
X
Marcas de barras de cereal ya posicionadas.
X
Principales marcas de barras de cereal cubriendo gran parte de los canales de distribución en la
ciudad
X
A pesar de que ya existen marcas de barras de cereal posicionadas, estas no son muchas si se
X
98
tiene en cuenta el potencial con que cuenta el sector
Posibilidad de abrir mercados en otras ciudades del país y en el exterior
X
En la cultura actual, las prácticas saludables son acogidas por cada vez un número mayor de
personas.
X
No contar con clientes establecidos y entrar a competir en el mercado con una marca totalmente
desconocida para los consumidores X
Financieras
Se requiere de una alta inversión inicial X
La amortización de costos requiere índices altos en ventas.
X
Posibilidad de adquirir patrocinio, préstamo o inversión por parte de organismos promotores de
emprendimiento.
X
Políticas
Normas y regulaciones legales por parte de gobierno y entidades como el INVIMA que muchas veces presentan trabas al querer lanzar un nuevo
producto alimenticio en el mercado
X
Posibilidad de impulso de varios sectores políticos, debido al componente saludable de nuestro
producto X
Administrativos
La empresa actuará bajo normas contempladas en el país.
X
Fuente: Autores
Luego del diagnóstico, en donde se definieron con claridad cada una de las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, lo siguiente será la
elaboración de la matriz DOFA, la cual se define como una estructura conceptual
para el análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y
oportunidades externas, con las fuerzas y debilidades internas de la
organización.46
46
KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz y CANNICE Mark, Administración: Una perspectiva global y empresarial. 14 ed. México: Mc Graw Hills, 2012, 651 p.
99
5.5.2. Matriz DOFA
La matriz, ayuda a la concepción de 4 diferentes tipos de estrategias47:
Estrategias DO (Debilidades y Oportunidades): Son formuladas con el fin de
superar las debilidades internas de la organización, a partir de las
oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA (Fortalezas y amenazas): En este caso se formulan estrategias
para aprovechar las fortalezas internas con el fin de contrarrestar las
amenazas externas.
Estrategias FO (Fortalezas y Oportunidades): Se formulan estrategias para
aprovechar las fortalezas internas de la organización con el fin de sacar ventaja
de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias DA (Debilidades y Amenazas): Cuando existen muchas amenazas
y debilidades juntas, la empresa está en riesgo. Estas estrategias se formulan
para disminuir las debilidades internas e impedir las amenazas del entorno.
Los 4 tipos de estrategias, para el estudio de caso de las barras de cereal, son
formulados en el cuadro 11.
Sin embargo, antes resulta útil enumerar las debilidades, oportunidades,
amenazas y fortalezas definidas con anterioridad, con el fin de que la formulación
de las estrategias resulte mucho más fácil de entender.
Fortalezas:
1. El proceso de producción propuesto garantiza calidad en el producto.
2. El producto resuelve una problemática social, como lo es el cuidado de la
salud.
3. El producto podrá contar con un precio competitivo en el mercado.
4. La empresa actuará bajo normas contempladas en el país.
Debilidades:
1. Al ser nuevos en el mercado, puede que los métodos de producción usados no
sean los más eficientes.
47
CORREA Jorge Iván y LÓPEZ Marcelo, Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de información. 1 ed. Manizales, Colombia: Editorial Universidad de Caldas, 2007, 136 p.
100
2. Tanto la empresa como la marca del producto cuentan con un bajo nivel de
reconocimiento en el mercado.
3. No tenemos un gran portafolio de servicios y productos
4. En un comienzo la inversión en publicidad será muy baja, en comparación con
la competencia.
5. No contar con clientes establecidos y entrar a competir en el mercado con una
marca totalmente desconocida para los consumidores
6. Se requiere de una alta inversión inicial
7. La amortización de costos requiere índices altos en ventas.
Oportunidades:
1. Capacidad para ampliar la variedad de productos.
2. Se trata de un producto con un alto crecimiento en el mercado
3. El consumo de productos saludables es una tendencia en alza
4. A pesar de que ya existen marcas de barras de cereal posicionadas, estas no
son muchas si se tiene en cuenta el potencial con que cuenta el sector
5. Posibilidad de abrir mercados en otras ciudades del país y en el exterior
6. En la cultura actual, las prácticas saludables son acogidas por cada vez un
número mayor de personas.
7. Posibilidad de adquirir patrocinio, préstamo o inversión por parte de
organismos promotores de emprendimiento.
8. Posibilidad de impulso de varios sectores políticos, debido al componente
saludable de nuestro producto
Amenazas:
1. Las empresas competidoras cuentan con capacidades de producción más
altas.
2. Marcas de barras de cereal ya posicionadas.
3. Principales marcas de barras de cereal cubriendo gran parte de los canales de
distribución en la ciudad
4. Normas y regulaciones legales por parte de gobierno y entidades como el
INVIMA que muchas veces presentan trabas al querer lanzar un nuevo
producto alimenticio en el mercado
101
Cuadro 11. Estrategias DOFA
ESTRATEGIAS DA
D2-A2 Debido a que hay marcas de
barras de cereal ya posicionadas en el
mercado y nuestra empresa y marca
tienen un bajo nivel de reconocimiento
en el mismo, es indispensable iniciar
una campaña publicitaria en donde se
detallen aspectos como la
responsabilidad en el cuidado de la
salud alimenticia.
D3-A3 Con una variedad de producto
pequeña y con las principales marcas
de barras de cereal cubriendo gran
parte del mercado, se pueden plantear
dos estrategias, la primera es seguir
manejando solo los dos productos
existentes y tratar de posicionarlo en
todos los mercados, y la segunda es
ampliar la variedad de producto,
especializando cada tipo de producto
y ofreciéndolo en un mercado en
específico.
ESTRATEGIAS FO
F1-O5 Manteniendo los estándares de
calidad en la producción de barras de
cereal, y con la oportunidad de abrir
mercados en el exterior, y ya que
muchos de estos mercados exigen
precisamente altos estándares de
calidad, la estrategia será comenzar a
explorar estos mercados ofreciendo el
producto a posibles clientes
mayoristas en el exterior.
F2-O3 La producción de las barras de
cereal nutritiva responden a una
necesidad en alza de consumo de
productos saludables. La estrategia
será emprender una campaña
publicitaria que explote este aspecto
de las barras de cereal: Sus
características nutritivas y saludables.
ESTRATEGIAS FA
F3-A2 Si bien el que otras marcas de
barras de cereal ya estén
posicionadas en el mercado, contar
con una fortaleza como un precio
competitivo ayuda a plantear una
posible estrategia de entrar a competir
en el mercado con una línea de barras
de cereal más económica que las ya
ESTRATEGIAS DO
D6-O7 El proyecto requiere una alta
inversión inicial, sin embargo existe la
oportunidad de obtener apoyo
económico incluso obteniendo crédito
100% condonable. La estrategia será
aplicar a una o varias de las
convocatorias existentes para poder
acceder al apoyo económico
102
existentes.
F4-A4 La amenaza de posibles trabas
de entidades estatales como en
INVIMA, pueden ser contrarrestadas
con el manejo y cumplimiento estricto
de las normas vigentes en el país. La
estrategia allí será apegarse a las
normas sanitarias y de alimentos
existentes, con el fin de evitar al
máximo las trabas de dichos
organismos.
necesario.
D4-O6 A pesar de que la inversión
inicial en publicidad será baja, se
puede aprovechar la oportunidad de
que en la actualidad el tipo de
productos ofrecidos (saludables)
tienen cada vez una mayor acogida.
De este modo, la estrategia a seguir
será optar por publicidad económica,
pero que sin duda llegará a muchos
clientes directos interesados en
conocer más de la marca y consumir
el producto; ejemplo de esta
publicidad barata o gratuita son las
redes sociales.
Fuente: Autores
5.6. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
El estudio administrativo en un proyecto de inversión proporciona las
herramientas que sirven de guía para los que en su caso tendrán que
administrar dicho proyecto. Este estudio muestra los elementos administrativos
tales como la planeación estratégica que defina el rumbo y las acciones a
realizar para alcanzar los objetivos de la empresa, por otra parte se definen
otras herramientas como el organigrama y la planeación de los recursos
humanos con la finalidad de proponer un perfil adecuado y seguir en la
alineación del logro de las metas empresariales
El estudio administrativo se puede ver como una inversión a futuro, puesto que,
proporciona una guía administrativa del cómo guiar a la empresa desde su
punto fundamental (misión, visión, objetivos, valores), hasta el ítem final que es
realizar una adecuada búsqueda de integrantes de la organización; además,
facilita la acción de administrar por medio de la descripción de cargos, en la
que se designan funciones claras.
103
El estudio administrativo funciona también como un facilitador de funciones,
esto es porque al momento de definir los cargos no solamente el personal
antiguo va a poder revisar sus funciones y obligaciones, sino también, funciona
como una guía para el personal entrante, facilitando los procesos de
capacitación y reduciendo el tiempo de adaptación de dicho personal a la
compañía.
104
6. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO
El estudio Económico-Financiero recoge la información elaborada de los estudios
de mercado, técnico y administrativo, lo que permite identificar elementos tales
como: costos de inversión, costos de operación, ingresos. El inversionista realiza
asignaciones importantes de recursos, solo si espera en un futuro recuperar una
cantidad mayor a la erogación realizada, es decir, tiene la esperanza de obtener
utilidades de acuerdo con el monto de la inversión y el riesgo que corra.48 Los
objetivos propuestos para el desarrollo de este capítulo son los siguientes49:
Determinar el monto de inversión total requerida y el tiempo en que será
realizada.
Llevar a cabo el presupuesto de ingresos y egresos en que incurrirá el
proyecto.
Aplicar las tasas de depreciación y amortización correspondientes a activos
tangibles e intangibles.
Analizar costos y gastos incurridos.
Determinar el punto de equilibrio analítico y gráfico del proyecto.
Determinar la Tasa interna de Retorno TIR del proyecto
Es decir, es la etapa final del estudio de factibilidad cuyo objetivo principal es
conocer en forma monetaria la inversión necesaria para que la idea de negocio
pueda funcionar de manera correcta, así como, conocer de forma efectiva el
tiempo que es necesario para poder recuperar la inversión y empezar a generar
ganancias.
A continuación se realizará la descripción de un estudio económico-financiero con
sus respectivos componentes así como la descripción del estudio de caso.
6.1. DETERMINACIÓN DE INVERSIONES.
Las inversiones están constituidas por el conjunto de aportaciones que se tendrán
que hacerse para adquirir todos los bienes y sus servicios necesarios para la
implementación del proyecto o para dotarlo de su capacidad operativa (se refiere a
la cantidad de un producto o servicio que una entidad o grupo de personas son
capaces de producir en cierto periodo de tiempo.). Las inversiones están
48
BLANCO Adolfo, Formulación y evaluación de proyectos. 1 ed. Caracas: Editorial Tropykos, 2006. 436 p. 49
GÓMEZ ALMILLA Mónica, Proyecto de inversión para la instalación de un gimnasio en el municipio de Tultitlán, estado de México: Estudio económico y financiero. Facultad de Economía Universidad Autónoma de México – UNAM, 2001. 154 p.
105
compuestas de tres grupos que permitan abarcar toda la necesidad de capital o de
recurso de una compañía, estas son:
6.1.1. Inversión Fija:
Se refiere a todo tipo de activos cuya vida útil es mayor a un año y cuya finalidad
es proveer las condiciones necesarias para que la empresa lleve a cabo sus
actividades, por ejemplo:
• Terreno
• Construcciones
• Maquinaria y equipos diversos
• Equipo de transporte
• Equipo de cómputo
• Laboratorios
• Y demás equipos auxiliares
Para el estudio de caso de la fabricación y venta de barras de cereal, el estudio de
inversión fija se realiza en base al estudio técnico, y presenta sus resultados en la
Tabla 3.
Tabla 3. Inversión fija total
INVERSIÓN FIJA TOTAL (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS
COLOMBIANOS)
CONCEPTO COSTO TOTAL
MAQUINARIA
Balanza $ 620.000
$76.620.000
Mezcladora – Dosificadora $ 9.000.000
Horno de cocción de
almíbar $ 3.000.000
Horno de deshidratación $ 13.000.000
Empacadora $ 21.000.000
Línea automática (Cinta
transportadora, túnel de
enfriado, rodillos, cuchillas
y guillotinas)
$ 30.000.000
IMPLEMENTOS
DE OFICINA
Computador $ 1.500.000 $ 4.200.000
Impresora $ 500.000
106
Otros elementos de oficina $ 200.000
Otros Bienes Muebles $ 2.000.000
OTROS
Implementos de protección
personal y dotación $ 500.000
$ 2.000.000
Adecuación infraestructura $ 1.500.000
SUBTOTAL $82.820.000
IMPREVISTOS (5%) $ 4.141.000
TOTAL $86.961.000
Fuente: Autores
6.1.2. Inversión Diferida:
Este tipo de inversión se refiere a las inversiones en activos intangibles, es decir,
todos los activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto.
Para el estudio de caso de la fabricación y venta de barras de cereal, el estudio de
inversión diferida se presenta en Tabla 4.
Tabla 4. Inversión diferida total
INVERSIÓN DIFERIDA TOTAL (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS
COLOMBIANOS)
CONCEPTO COSTO TOTAL
Gastos de constitución legal $ 1.500.000
$ 7.350.000
Contrato de energía eléctrica $ 200.000
Contrato servicio de agua $ 300.000
Contrato servicio telefónico y de internet $ 50.000
Arriendo planta $ 1.500.000
Registro sanitario INVIMA para los dos
tipos de barra $ 3.800.000
TOTAL $ 7.350.000
Fuente: Autores
Nota importante: en cuanto a la inversión diferida es necesario considerar que las
medidas de permisos y/o licencias se toman como base según la normatividad
Colombiana, con el caso específico de la ciudad de Bogotá, en caso que el lector
107
se encuentre en otro país, es necesario que consulte la normatividad de dicha
región.
6.1.3. Capital de Trabajo
El capital de trabajo son todos los recursos necesarios para poner en marcha el
primer día de trabajo de la compañía, es decir, el capital de trabajo necesario para
poner en marcha el proyecto, consta de tres rubros principalmente: Materia Prima,
insumos y mano de obra;
En la Tabla 5, se especifican todos los elementos del capital de trabajo necesario
por el concepto de Materia Prima, en el que se supondrá una producción diaria de
un lote de cada uno de los dos tipos de barra de cereal (lote de 500 unidades,
según lo descrito en el estudio técnico) durante 25 días laborados al mes.
En la Tabla 6 se presenta el capital de trabajo por concepto de mano de obra se
tendrán en cuenta solo 6 puestos de los 9 mencionados en el capítulo anterior, los
tres encargados de cada una de las áreas y un auxiliar para cada área. Esto, con
el fin de reducir los costos iniciales.
En la tabla 7 se presenta el capital de trabajo en su concepto de insumos
Finalmente, en la tabla 8 se muestra el total del capital de trabajo, integrado por
los tres elementos anteriormente calculados: Materia prima, mano de obra e
insumos.
Tabla 5. Capital de trabajo por materia prima
MATERIA PRIMA (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS
COLOMBIANOS)
Concepto Costo por
Kg
Cantidad
usada en
una barra
Monto
mensual
Arroz soplado $ 4.800 7.5 g $ 900.000
Avena $ 3.600 7.5 g $ 675.000
Azúcar morena $ 1.100 6 g $ 165.000
Sal $ 400 0,5 g $ 5.000
Aceite vegetal $ 1.800 1 g $ 45.000
Glucosidos de esteviol $ 7.500 0,2 g $ 37.500
Palmitato de ascorbilo $ 22.000 0,006 g $ 3.300
Maní $ 7.300 3 g $ 273.750
108
Almendras $ 18.000 3 g $ 675.000
Fresa $ 4.500 3 g $ 168.750
Cereza $ 8.000 3 g $ 300.000
TOTAL $3.248.300
Fuente: Autores
Tabla 6. Capital de trabajo por mano de obra
MANO DE OBRA (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS COLOMBIANOS)
Cargo N° de
puestos
Monto
mensual por
puesto
Monto mensual
total
Líder de producción 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Líder comercial –
mercadeo 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Líder finanzas y recursos 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Auxiliar por área 3 $ 689.500 $ 2.068.500
TOTAL $ 5.668.500
Fuente: Autores
Tabla 7. Capital de trabajo por insumos
INSUMOS (CIFRAS EXPRESADAS EN
PESOS COLOMBIANOS)
Concepto Monto mensual
Agua $ 100.000
Energía eléctrica $ 300.000
Teléfono e internet $ 70.000
TOTAL $ 470.000
Fuente: Autores
109
Tabla 8. Capital de trabajo total
CAPITAL DE TRABAJO (CIFRAS EXPRESADAS EN
PESOS COLOMBIANOS)
Concepto Monto mensual
Materia Prima $ 3.248.300
Mano de obra $ 5.668.500
Insumos $ 470.000
TOTAL $ 9.386.800
Fuente: Autores
6.1.4. Inversión total.
Es el total de las inversiones fija, diferida y el capital de trabajo
La inversión total necesaria para el estudio de caso de fabricación y venta de
barras de cereal está compuesta por la suma de las inversiones anteriormente
descritas (inversión fija, inversión diferida y el capital de trabajo). La inversión total
por lo general esta descrita como el resumen de los recursos necesarios para el
funcionamiento adecuado de la compañía, dicho resumen, para el estudio de
caso, es presentado en la Tabla 9:
Tabla 9. Inversión total
INVERSIÓN TOTAL (CIFRAS EXPRESADAS EN
PESOS COLOMBIANOS)
Concepto Monto
Inversión fija $ 86.961.000
Inversión diferida $ 7.350.000
Capital de trabajo (mensual) $ 9.386.800
TOTAL $ 103.697.800
Fuente: Autores
110
6.1.5. Calendario de inversiones.
Es importante recordar que las inversiones no se van a lograr de un día para otro,
par esto es necesario contar con una buena planeación del tiempo en que van a
ocurrir dichas inversiones. La planeación empresarial es un ítem de vital
importancia debido a que La planeación es muy común en determinados ámbitos
que tienen que ver con acciones a largo plazo o acciones de cuyos resultados se
deba hacer un balance.
Es por esto que es común hablar de planeación en el ámbito laboral y empresarial
ya que toda organización que busca obtener ganancias debe planear con
anticipación elementos tales como inversión, gastos anticipados, tiempo de
recuperación de la inversión, gastos accesorios, posibles dificultades que limiten
las ganancias, créditos, etc.
Todo esto deberá exponerse en la planeación a modo de organizar de mejor
manera el desempeño y estar al tanto de las posibles consecuencias del trabajo.
Para realizar una adecuada planeación del tiempo de estas inversiones es
necesario acudir a herramientas que permitan ver de manera más grafica las
fechas y la duración estimada de las inversiones, es por esto que se recurre a una
herramienta administrativa tradicional que facilitara esta sección; los cronogramas
de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano
Henry L. Gantt quien procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que
se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que
se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: Un calendario, o escala de tiempo definido en
términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
111
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Para el estudio de caso el calendario de inversiones se muestra en la tabla 10:
Tabla 10. Calendario de inversiones
Concepto Meses Inversión
1 2 3 4
Constitución legal de la
empresa $1.500.000
Trámite Registro INVIMA $3.800.000
Adecuación infraestructura $1.500.000
Adquisición maquinaria $76.620.000
Adquisición implementos de
oficina $4.200.000
Contratación servicios (agua,
luz, tel.) $550.000
Contratación arriendo $1.500.000
Adquisición dotaciones $500.000
Adquisición materias primas $3.248.300
Contratación personal $ -
TOTAL $93.418.300
Fuente: Autores
Nota: el diseño de calendarios de inversiones así como el uso de herramientas
como el diagrama de Gantt es una manera rápida de obtener no solo montos
mensuales de la inversión sino también la duración estimada de los mismos, sin
embargo, es importante resaltar que el cumplimiento de dichas fechas no es de
carácter obligatorio, es decir, no es un calendario de vigencia permanente, por lo
cual es posible que se realicen ajustes por movimientos voluntarios como ajuste
de costos mensuales por negociaciones a proveedores o involuntarios causados
por una posible demora en la consignación de dinero por cuestiones de créditos
bancarios.
112
6.2. DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN.
La depreciación es una técnica contable que permite conocer el valor real de algún
activo, puesto que los activos por ejemplo los vehículos no tienen el mismo valor el
día de hoy a lo que le costó a la compañía 3 años atrás; por otro lado, la
amortización es la manera en la que se muestra la absorción del costo de otros
activos, es decir, siguiendo con el ejemplo del vehículo, es probable que cueste
menos de lo que en realidad la compañía pago por adquirir este bien, sin embargo
la amortización es la manera de describir los bienes que fueron adquiridos por
medio del uso del vehículo, en otras palabras la amortización de un bien se refiere
a recuperar el dinero invertido en un bien por la empresa a partir de los beneficios
obtenidos a través del uso del mismo.
La depreciación de un bien es causada por varias causas entre las cuales están
las físicas como el uso o el gasto por el pasar del tiempo, o las funcionales como
obsolescencia o la insuficiencia que por lo general es causada por la intención de
la compañía en adquirir tecnologías de vanguardia que permitan volver dicha
compañía más competente por medio del mejoramiento de la calidad.
Para el cálculo de la depreciación es necesario contar con una serie de elementos
para calcularla adecuadamente como son: 1. El costo original del producto, 2. Vida
probable, o el tiempo estimado de funcionamiento ideal del bien y 3. Valor de
rescate, que es el valor en el cual se podría vender dicho bien en el mercado de
usados. Existen varias herramientas que permiten el cálculo ideal de la
depreciación de un bien como son: Línea recta, suma de años dígitos, doble tasa
decreciente, sistema acelerado de recuperación del costo y por unidad producida;
para el estudio de caso de este documento se va a utilizar el método de línea
recta. El método de línea también conocido como método directo es tal vez el
método de aplicación más rápido y por ende más frecuente y consiste en dividir el
costo del bien el día adquirido entre el número de años de vida útil de dicho bien.
Como ejemplo para el estudio de caso, se calculará la depreciación del horno de
deshidratación, cuyo valor es $13.000.000 y su vida útil se calcula en 10 años. La
depreciación del horno será: $13.000.000/10 = $1.300.000.
En cuanto a la amortización se define como el tiempo, que le lleva a un ingreso de
dinero en efectivo de un proyecto de inversión de capital ser equivalente al costo
inicial de la inversión. El método de amortización es popular entre analistas de
negocios por varias razones. La primera es su simplicidad. La mayoría de las
113
compañías usan un equipo de empleados con antecedentes variados para evaluar
los proyectos de capital. Usar el método de amortización y reducir la evaluación a
un número simple de años son conceptos fáciles de entender. Identificar proyectos
que proporcionen la devolución más rápida en inversiones es particularmente
importante para compañías con dinero limitado que necesiten recuperar su capital
lo más rápido posible.50
En cuento al método de cálculo de la amortización es similar al cálculo de la
depreciación de un bien en donde se le resta al valor de compra de un bien el
valor de la posible venta del mismo y este resultado dividido en los años de vida
útil de un bien, siguiendo el ejemplo del estudio de caso, de horno de
deshidratación, recordando que su valor es $13.000.000 y su vida útil es 10 años,
y suponiendo que después de esos 10 años pueda ser vendido en $4.000.000 la
amortización es así: ($13.000.000 - 4.000.000)/10= $900.000
6.3. ANÁLISIS DE COSTOS Y GASTOS
En muchos casos existe confusión en cuanto a la diferencia entre costo y gasto
por lo cual conocer su diferencia es vital para el desarrollo adecuado de esta
sección; se entiende por costo al conjunto de recursos monetarios en que se
incurre para producir un bien o servicio, como es la materia prima, insumos, mano
de obra energía para mover máquinas, etc. El costo incluye todo elemento y
recurso que terminan haciendo parte del producto final o servicio prestado de
forma directa.
Por otro lado el gasto se entiende como el conjunto de recursos monetarios
destinados a la distribución o venta del producto, y a la administración e incluso al
mantenimiento de la planta física de la empresa. En el gasto se pueden clasificar
aquellos recursos monetarios que no se pueden identificar de forma directa en el
producto final porque no participó en su construcción.
Una clara diferencia entre estos dos conceptos es que el costo es el recurso en
que se incurre para fabricar un producto. El gasto es el recurso en que se incurre
para distribuirlo y para administrar los procesos relacionados con la gestión,
comercialización y venta de los productos, para operar la empresa o negocio.
50
WOODRUFF Jim, Ventajas y desventajas del método de amortización de presupuestación de capital. En: La Voz de Houston [en línea] [consultado 25 ene. 2016]. Disponible en: <http://pyme.lavoztx.com/ventajas-y-desventajas-del-mtodo-de-amortizacin-de-presupuestacin-de-capital-5293.html>
114
Para el estudio de caso de la fabricación y venta de barras de cereal, esta
diferenciación es vital puesto que el objetivo principal es realizar las dos acciones,
entonces, el cálculo de los costos y gastos permite identificar en cuál de las dos
áreas fabricación y venta por ejemplo se están destinando más recursos, esto con
el fin de identificar posibles fallas en las áreas de la compañía, así como conocer
el uso de los distintos recursos económicos y humanos de la compañía y
compararlos a través de los años. También se hizo una diferenciación de los
costos y gastos entre un tipo de barra y otra (frutos secos y dulces), teniendo en
cuenta que manejan diferentes materias primas, y que un tipo de barra lleva más
procesos que el otro tipo.
6.3.1. Costos materia prima:
El costo de la materia prima para la barra de cereal de frutos secos resulta ser
más alto que el costo para una barra de cereal frutos dulces, ya que existen
diferencias de precios entre materias primas. Los costos de Materia Prima
relacionados a la producción de una barra de cereal Frutos secos se muestran en
la Tabla 11, y los costos de materia prima para fabricar una barra de cereal Frutos
dulces se muestran en la tabla 12.
Tabla 11. Costos de materia prima frutos secos
COSTOS DE MATERIA PRIMA PARA FABRICAR UNA
BARRA DE CEREAL FRUTOS SECOS (CIFRAS
EXPRESADAS EN PESOS COLOMBIANOS)
Concepto Costo
por Kg
Cantidad
usada en
una barra
Costo para 1
barra de
cereal de 30
gramos
Arroz soplado $ 4.800 7.5 g $ 36
Avena $ 3.600 7.5 g $ 27
Azúcar morena $ 1.100 6 g $ 6,6
Sal $ 400 0,5 g $ 0,2
Aceite vegetal $ 1.800 1 g $ 1,8
Glucosidos de
esteviol $ 7.500 0,2 g $ 1,5
Palmitato de ascorbilo $ 22.000 0,006 g $ 0,132
Maní $ 7.300 3 g $ 21,9
Almendras $ 18.000 3 g $ 54
Empaque $ 25
115
TOTAL COSTO $ 174,13
Fuente: Autores
Tabla 12. Costos de materia prima frutos dulces
COSTOS DE MATERIA PRIMA PARA FABRICAR UNA
BARRA DE CEREAL FRUTOS DULCES (CIFRAS
EXPRESADAS EN PESOS COLOMBIANOS)
Concepto Costo
por Kg
Cantidad
usada en
una barra
Costo para 1
barra de
cereal de 30
gramos
Arroz soplado $ 4.800 7.5 g $ 36
Avena $ 3.600 7.5 g $ 27
Azúcar morena $ 1.100 6 g $ 6,6
Sal $ 400 0,5 g $ 0,2
Aceite vegetal $ 1.800 1 g $ 1,8
Glucosidos de
esteviol $ 7.500 0,2 g $ 1,5
Palmitato de ascorbilo $ 22.000 0,006 g $ 0,132
Fresa $ 4.500 3 g $ 13,5
Cereza $ 8.000 3 g $ 24
Empaque $ 25
TOTAL COSTO $ 135,73
Fuente: Autores
6.3.2. Costo mano de obra:
En el costo de mano de obra solo se tiene en cuenta al personal de planta, pues el
resto de personal es considerado un gasto. Como la barra de frutos dulces tiene
varios procesos adicionales, la ponderación del costo asignado será mayor que en
la barra de frutos secos, y por lo tanto será más costoso (en mano de obra)
fabricar una barra de cereal de frutos dulces que una de frutos secos. El factor que
se tendrá en cuenta es la duración total del proceso en cada una de las barras.
Para un lote de 500 barras de cereal de frutos secos se emplean 287 minutos,
mientras que para un lote del mismo tamaño de barras de cereal de frutos secos
se emplean 399 (ver capítulo estudio técnico); esto, en porcentaje, representa un
58% del tiempo de los trabajadores empleado en fabricar barras de frutos dulces,
116
y un 42% empleado en la fabricación de barras de frutos secos. En la Tabla 13 se
muestran los costos de mano de obra mensuales relacionados a la fabricación de
barras de cereal de frutos secos, y en la Tabla 14 los relacionados con la mano de
obra mensual de la barra de frutos dulces.
Tabla 13. Costos de mano de obra frutos secos
COSTO MANO DE OBRA PARA UNA BARRA DE
CEREAL FRUTOS SECOS (CIFRAS EXPRESADAS EN
PESOS COLOMBIANOS)
Cargo N° de
puestos
Costo
mensual por
puesto
Costo
mensual
total
Líder de
producción 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Auxiliar
producción 1 $ 689.500 $ 689.500
SUBTOTAL $ 1.889.500
* Factor de ponderación 0,42
TOTAL $ 793.590
Fuente: Autores
Tabla 14. Costos de mano de obra frutos dulces
COSTO MANO DE OBRA PARA UNA BARRA DE
CEREAL FRUTOS DULCES (CIFRAS EXPRESADAS EN
PESOS COLOMBIANOS)
Cargo N° de
puestos
Costo
mensual por
puesto
Costo
mensual
total
Líder de
producción 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Auxiliar
producción 1 $ 689.500 $ 689.500
SUBTOTAL $ 1.889.500
* Factor de ponderación 0,58
TOTAL $ 1.095.910
Fuente: Autores
117
6.3.3. Gastos:
En los gastos solo se diferenciará entre la barra de cereal frutos dulces y la de
frutos secos en dos aspectos: la depreciación de la deshidratadora y el consumo
de energía y agua; y se hará la diferenciación multiplicando cada costo por el
factor correspondiente usado en el costo de mano de obra. Los demás gastos de
dividirán 50 y 50% para cada tipo de barra. En muchos casos se toman los
servicios (agua, energía) como costos, pues hacen parte del proceso directo de
fabricación; sin embargo, aquí se supondrán como gastos, pues con las mismas
instalaciones operan el área administrativa y comercial.
En la Tabla 15 y en la Tabla 16 se muestran los gastos mensuales para la
producción de barras de cereal de frutos secos, y dulces, respectivamente.
Tabla 15. Gastos frutos secos
GASTOS PARA UNA BARRA DE CEREAL FRUTOS SECOS
(CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS COLOMBIANOS)
Concepto
Gasto
mensual
total
Ponderación Gasto
mensual
Mano de obra área
comercial- mercadeo $1.889.500 0,5 $ 944.750
Mano de obra área
finanzas y recursos $1.889.500 0,5 $ 944.750
Servicio de agua $ 100.000 0,42 $ 42.000
Servicio de energía $ 300.000 0,42 $ 126.000
Servicio telefónico $ 70.000 0,5 $ 35.000
Arriendo planta $1.500.000 0,5 $ 750.000
Depreciación
maquinaria, excepto
horno deshidratador (a
10 años)
$ 530.167 0,5 $ 265.084
Depreciación horno
deshidratador (a 10
años)
$ 108.333 0,42 $ 54.167
Depreciación
implementos de
oficina (a 10 años)
$ 35.000 0,5 $ 17.500
Implementos de $ 150.000 0,5 $ 75.000
118
protección personal y
dotación
TOTAL $ 3.254.251
Fuente: Autores
Tabla 16. Gastos frutos dulces
GASTOS PARA UNA BARRA DE CEREAL FRUTOS DULCES
(CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS COLOMBIANOS)
Concepto
Gasto
mensual
total
Ponderación Gasto
mensual
Mano de obra área
comercial- mercadeo $1.889.500 0,5 $ 944.750
Mano de obra área
finanzas y recursos $1.889.500 0,5 $ 944.750
Servicio de agua $ 100.000 0,58 $ 58.000
Servicio de energía $ 300.000 0,58 $ 174.000
Servicio telefónico $ 70.000 0,5 $ 35.000
Arriendo planta $1.500.000 0,5 $ 750.000
Depreciación
maquinaria, excepto
horno deshidratador
(a 10 años)
$ 530.167 0,5 $ 265.084
Depreciación horno
deshidratador (a 10
años)
$ 108.333 0,58 $ 62.833
Depreciación
implementos de
oficina (a 10 años)
$ 35.000 0,5 $ 17.500
Implementos de
protección personal
y dotación
$ 150.000 0,5 $ 75.000
TOTAL $ 3.326.917
Fuente: Autores
119
6.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
En muchas ocasiones se ven empresas trabajar con su punto de equilibrio, ven la
necesidad de vender determinada cantidad de unidades y que el valor de ventas
deberá ser superior al punto de equilibrio, esto con el fin de generar utilidades
manteniendo en su valor mínimo las perdidas, por lo que el área de ventas fija su
objetivo mínimo en el punto de equilibrio.
Además, el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite
determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos,
expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud
de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por
debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a
partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero
también un decremento ocasionará perdidas.
Para la determinación del punto de equilibrio se debe conocer en primer lugar
conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos
variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de
producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo,
comisiones, etc.
Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y
cuyo importe y recurrencia son prácticamente constantes, como son la renta del
local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además se deben
conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la
empresa, así como el número de unidades producidas.
6.4.1. Costos y gastos fijos y variables:
En la Tabla 17 se presenta un resumen de los costos y gastos fijos y costos
variables mensuales, generados por la fabricación de barras de cereal de frutos
secos. También se muestra el precio de venta, y la utilidad de una barra de cereal
después de haber cubierto los costos y gastos fijos. Esta utilidad se obtiene con
una resta simple entre precio de venta, y el costo variable: $1.200 - $174,13 =
$1.025,87
En la Tabla 18 se muestran los mismos datos de la tabla 17, pero aplicados a la
barra de cereal de frutos dulces. Estos datos serán útiles para el posterior cálculo
del punto de equilibrio.
120
Tabla 17. Resumen cifras barra frutos secos
RESUMEN COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES,
PRECIO DE VENTA Y UTTILIDAD POR BARRA DE CEREAL
FRUTOS SECOS (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS
COLOMBIANOS)
Costo y gasto fijo Total (mensual) $ 4.047.841
Costo variable (de una barra de cereal) $ 174,13
Precio de venta (de una barra de cereal) $ 1.200*
Utilidad (por barra)** 1025,87
Fuente: Autores
Tabla 18. Resumen cifras barra frutos dulces
RESUMEN COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES,
PRECIO DE VENTA Y UTTILIDAD POR BARRA DE CEREAL
FRUTOS DULCES (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS
COLOMBIANOS)
Costo y gasto fijo Total (mensual) $ 4.422.827
Costo variable (de una barra de cereal) $ 135,73
Precio de venta (de una barra de cereal) $ 1.200*
Utilidad (por barra)** 1064,27
Fuente: Autores
* Valor de venta establecido a partir de los resultados del estudio de mercados,
y tomando en cuenta los precios de la competencia.
** Después de haber cubierto los costos y gastos fijos (superar el punto de
equilibrio)
6.4.2. Cálculo del punto de equilibrio (PE):
𝑃𝐸 = 𝐶𝐹
𝑃𝑉𝑢 − 𝐶𝑉𝑢
En donde: CF = Costo fijo; PVu = Precio de venta unitario y CVu = Costo variable
unitario
121
Punto de equilibrio barra de cereal frutos secos:
𝑃𝐸𝑓𝑠 = $ 4.047.841
$ 1.200 − $ 174,13
𝑃𝐸𝑓𝑠 = 3.946
Punto de equilibrio barra de cereal frutos dulces:
𝑃𝐸𝑓𝑑 = $ 4.422.827
$ 1.200 − $ 135,73
𝑃𝐸𝑓𝑑 = 4.156
Esto quiere decir que, el punto en que la empresa de barras de cereal no gana ni
pierde es cuando vende 3.946 barras de cereal de frutos secos y 4.156 barras de
cereal de frutos dulces al mes. En las figuras 9 y 10 se puede apreciar la
representación gráfica del punto de equilibrio para cada caso (barra de cereal
frutos secos y frutos dulces)
La línea azul representa los costos fijos que deben asumirse por la fabricación de
cada uno de los dos tipos de barras de cereal, mientras que la línea roja
representa las utilidades, entendiendo utilidades como la resta entre lo recibido por
el precio de venta, y los costos variables por la fabricación de cada una de las
barras, es decir, esta utilidad no tiene en cuenta el costo fijo.
En cada caso, el punto de equilibrio se encuentra en el punto en el que se
intersectan las dos líneas. En esta intersección el dinero recibido por el número de
unidades vendidas (eje X) es suficiente para cubrir todo el dinero invertido
mensualmente (eje Y) en el funcionamiento general del proyecto.
122
Figura 9. Punto de equilibrio barra frutos secos
Fuente: Autores
Figura 10. Punto de equilibrio barra frutos dulces
Fuente: Autores
$-
$500.000
$1.000.000
$1.500.000
$2.000.000
$2.500.000
$3.000.000
$3.500.000
$4.000.000
$4.500.000
$5.000.000$
Pes
os
Ventas (unidades) Costos fijos
Utilidades
$-
$500.000
$1.000.000
$1.500.000
$2.000.000
$2.500.000
$3.000.000
$3.500.000
$4.000.000
$4.500.000
$5.000.000
$ P
eso
s
Ventas (unidades) Costosfijos
123
6.5. BALANCE GENERAL
El balance general es un estado de gran importancia dentro de las empresas,
puesto que muestra resumidamente su situación financiera en un periodo
determinado y previamente definido a través de la relación de valores de activo,
pasivo y capital que se exponen en dicho documento contable.51
En la Tabla 17 se muestra un balance general inicial para el estudio de caso de la
fabricación y venta de barras de cereal. Este balance corresponde a un balance
inicial, y éste puede cambiar una vez comenzadas las operaciones, pues no se
sabe con certeza el destino de las utilidades una vez comenzada la operación.
Los activos corresponden a todos los recursos con los que cuenta una compañía o
persona para llevar a cabo sus operaciones, incluyen el dinero, las materias
primas, los derechos, maquinaria y propiedad física.
Los pasivos son las deudas y obligaciones que una compañía o persona ha
adquirido y de las que debe hacerse cargo. Para el caso de estudio de las barras
de cereal, estás inicialmente son cero, suponiendo que la inversión realizada no
genera ninguna deuda, sino que proviene de inversores o accionistas.
El patrimonio es la suma de las aportaciones de los propietarios o accionistas de
la empresa. Numéricamente el patrimonio es la diferencia entre los activos y los
pasivos, que en el caso particular de las barras de cereal, resulta ser la misma
cifra de los activos, ya que, como se muestra en la Tabla 19, no se cuentan con
pasivos al inicio de la operación.
51
GÓMEZ ALMILLA Mónica, Proyecto de inversión para la instalación de un gimnasio en el municipio de Tultitlán, estado de México: Estudio económico y financiero. Facultad de Economía Universidad Autónoma de México – UNAM, 2001. 154 p.
124
Tabla 19. Balance general
BALANCE GENERAL AÑO INICIAL. (CIFRAS EXPRESADAS EN PESOS COLOMBIANOS)
AÑO: INICIAL
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
Caja y bancos (capital de trabajo por 30 días) $ 9.386.800
Cuentas por cobrar $ 00.00
TOTAL $ 9.386.800
ACTIVO FIJO
Obra civil (adecuación infraestructura) $ 1.500.000
Implementos de oficina $ 4.200.000
Imprevistos $ 4.141.000
Maquinaria y equipo $ 76.620.000
Implementos y dotación $ 500.000
Depreciaciones $ 00.00
TOTAL $ 86.961.000
ACTIVO DIFERIDO
Constitución legal de la empresa $ 1.500.000
Contrato energía eléctrica $ 200.000
Contrato servicio de agua $ 300.000
Contrato servicio telefónico e internet $ 50.000
Arriendo planta $ 1.500.000
Registro sanitario INVIMA $ 3.800.000
TOTAL $ 7.350.000
ACTIVO TOTAL $ 103.697.800
PASIVO
125
PASIVO TOTAL $ 00.00
PATRIMONIO
Aportes de los socios $ 103.697.800
Resultados del ejercicio $ 00.00
TOTAL $ 103.697.800
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO $ 103.697.800
Fuente: Autores
6.6. FLUJO DE CAJA
El flujo de caja o flujo de efectivo, es la diferencia entre ingresos y egresos de una
empresa o persona que vuelve a ser utilizado en su operación o proceso
productivo; esto representa la disponibilidad neta de dinero en efectivo para cubrir
los costos y gastos en que incurre la empresa o persona, lo que le permite obtener
un margen de seguridad para operar durante el horizonte del proyecto, siempre y
cuando dicho flujo sea positivo.52
Para e estudio de caso se planteará un flujo de caja inicial para de los primeros 4
años de operación, tomando en cuenta el estimado de ventas de 12.000 barras de
cereal (6.000 de cada uno de los tipos) calculado en el estudio de mercado, y
aumentando en cada año las ventas mensuales en 1.000 por cada uno de los
tipos de barras, es decir, en el segundo año 8.000 barras mensuales de cada tipo,
en el tercero 10.000 mensuales de cada tipo, y en el cuarto 12.000. El flujo de caja
se muestra en la Tabla 20.
52
Ibíd.
126
Tabla 20. Flujo de caja.
Año 0 1 2 3 4
Concepto
INGRESOS
Ventas $172.800.000 $230.400.000 $288.000.000 $345.600.000
Total ingresos $172.800.000 $230.400.000 $288.000.000 $345.600.000
EGRESOS
Inversiones -$103.697.800 $00.00 $00.00 $00.00 $00.00
Mano de obra en planta
$22.674.000 $22.674.000 $30.948.000 $30.948.000
Mano de obra administrativa
$45.348.000 $45.348.000 $45.348.000 $45.348.000
Materia Prima frutos secos
$12.537.360 $16.716.480 $20.895.600 $25.074.720
Materia Prima frutos dulces
$9.772.560 $13.030.080 $16.287.600 $19.545.120
Servicio de agua
$1.200.000 $1.600.000 $2.000.000 $2.400.000
Servicio de energía
$3.600.000 $4.200.000 $4.800.000 $5.400.000
Servicio telefónico
$840.000 $840.000 $840.000 $840.000
Arriendo planta $18.000.000 $18.000.000 $18.000.000 $18.000.000
Depreciación maquinaria
$8.082.000 $8.082.000 $8.082.000 $8.082.000
Implementos dotación
$1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000
Total egresos $123.853.920 $132.290.560 $149.001.200 $157.437.840
Utilidad antes de impuestos
$00.00 $48.946.080 $98.109.440 $138.998.800 $188.162.160
Impuestos (34%)
$16.641.667 $33.357.210 $47.259.592 $63.975.134
UTILIDAD NETA
$00.00 $32.304.413 $64.752.230 $91.739.208 $124.187.026
FLUJO DE CAJA TOTAL
$00.00 $32.304.413 $64.752.230 $91.739.208 $124.187.026
Fuente: Autores
127
6.7. TASA INTERNA DE RETORNO TIR
Es un instrumento usado para evaluar el rendimiento de una inversión. La tasa
interna de retorno representa la tasa de interés más alta que un productor podía
pagar sin perder dinero, si rodos los fondos para el financiamiento de la inversión
tomaran prestados y éste se pagara con las entradas en efectivo de la inversión a
medida que se fuesen produciendo.53 En otras palabras, la TIR trata de medir la
rentabilidad de un proyecto, representando su rentabilidad media intrínseca. Algo
importante en la TIR tiene que ver con la definición del VPN (Valor presente Neto),
en cero.
El método más común, y en el que se usan los conceptos e VAN (Valor Actual
Neto) que consiste en llevar los valores del flujo de caja, hasta el presente
teniendo en cuenta el interés, es el método de ensayo y error. Se puede usar
Excel para el cálculo rápido y fácil de la TIR, sin embargo aquí se mostrara el
método paso a paso para mayor entendimiento del concepto.
Primero se deben tener los datos de inversión inicial, gastos y costos anuales de
mantenimiento, e ingresos anuales. Los periodos a analizar para el cálculo de la
TIR serán 4 (años) y se utilizará el estudio de caso de la fabricación y venta de
barras de cereal. A continuación se citan los datos necesarios:
Inversión inicial: $103.697.800, valor calculado en la parte inicial de este
capítulo y mostrado en la Tabla 9
Egresos operacionales de cada periodo: los cuales se calcularon para el
estudio de caso, en la Tabla 20, y son para el año 1: $123.853.920, para el año 2:
$132.290.560, para el año 3: $149.001.200, y para el año 4: $157.437.840
Egresos por impuestos: Se presentan en la Tabla 20, y son: para el año 1:
$16.641.667; para el año 2: $33.357.210 ;para el año 3: $47.259.592; y para el año 4:
$63.975.134
Ingresos de cada periodo: Fueron calculados con anterioridad y se muestran
en la Tabla 20. Para cada periodo son los siguientes: Para el año 1:
$172.800.000; para el año 2: $230.400.000; para el año 3: $288.000.000; y para el
año 4: $345.600.000
53
HERRERA Fablio et al, Fundamentos de análisis económico. Turrialba, Costa Rica: Centro Agronómico Tropical de investigación y enseñanza, 1994. 61 p.
128
La representación gráfica de la inversión inicial, los egresos operacionales y
egresos por impuestos, y los ingresos, también llamada esquema de flujos, se
muestran en la Figura 11. La inversión inicial se muestra de color negro. Los
ingresos de cada uno de los 4 periodos se muestran de color verde, los egresos
operacionales de color rojo, y los egresos por impuestos de color azul.
Figura 11. Esquema de flujos.
Fuente: Autores
Para determinar la TIR del proyecto en particular, hay que ir probando con
distintas tasas de interés hasta que la suma de todos los capitales sea cero,
utilizando la siguiente expresión:
−𝑁0 + 𝐶1 − 𝐼1
(1 + 𝑘)1+ ⋯ +
𝐶𝑛 − 𝐼𝑛
(1 + 𝑘)𝑛= 0
Dónde:
N0 = Inversión inicial
n = periodo (año)
Cn = egresos en el periodo n
In =Ingresos en el periodo n
k = Tasa de interés usada
Como se ha dicho, se deben probar distintos valores en “k” hasta lograr que la
suma dada en la expresión sea cero, usando los 4 periodos del ejemplo. En la
129
Tabla 21 se muestra el cálculo de la Tasa Interna de Retorno TIR. Como se puede
apreciar, se deben ensayar varias tasas de interés hasta lograr una suma total de
cero, la cual se logra en 49,04%%. Este porcentaje es conocido como Tasa
Interna de Retorno.
Tabla 21. Cálculo TIR
Año Ingresos –
Egresos
Valores según tipo de interés
20% 40% 45% 49,04%
0 -$ 103.697.800 -$ 103.697.800 -$ 103.697.800 -$ 103.697.800 -$ 103.697.800
1 $ 32.304.413 $ 26.920.344 $ 23.074.581 $ 22.278.906 $ 21.674.382
2 $ 64.752.230 $ 44.966.826 $ 33.036.852 $ 30.797.731 $ 29.149.053
3 $ 91.739.208 $ 53.089.819 $ 33.432.656 $ 30.091.995 $ 27.708.280
4 $ 124.187.026 $ 59.889.577 $ 32.326.902 $ 28.093.395 $ 25.166.085
SUMA TOTAL $ 81.168.767 $ 18.173.191 $ 7.564.226 $ 0
Fuente: Autores
La Tasa Interna de Retorno resultante es de 49,04% lo cual indica una muy buena
oportunidad para un inversor, ya que, entre más alto sea el valor de la TIR, mayor
será la ganancia o el interés de participar en un proyecto por parte de los
inversores.
6.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
El estudio económico-financiero es el proceso en el cual se debe tener mucha
honestidad y cuidado, puesto que va dirigido a evaluar la posición financiera,
presente y pasada, junto con los resultados de las operaciones de la empresa,
esto con el objetivo de establecer las mejores estimaciones y predicciones
posibles sobre las condiciones y resultados futuros.
El estudio económico-financiero funciona como base para dos premisas: la
primera es el conocimiento profundo del modelo contable y el segundo, es
tener dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten
130
identificar y analizar las relaciones entre los factores financieros y operativos
con el fin de ajustarlos.
Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los
datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que
ayudan a la toma de decisiones.
131
7. CONCLUSIONES
El estudio de factibilidad abarca todas las cuestiones que tienen que ver con la
puesta en marcha de una idea de proyecto empresarial, puesto que muestra la
existencia o inexistencia del mercado que se desea captar, las características
con las que este mercado demandaría el producto, así como las necesidades
técnicas, administrativas y económicas que son necesarias para la correcta
puesta en marcha de un proyecto.
El mecanismo utilizado para este documento se plantea como una forma de
guía para las personas que tengan una idea pero no tengan el conocimiento
teórico-práctico para desarrollarla. El estudio de caso sirve como una
herramienta didáctica para la implementación de la teoría que se desarrolla en
este documento.
Por medio del estudio de mercados se pueden obtener de manera clara las
necesidades del entorno al cual se quiere entrar, además, sirve para conocer
de forma cuantitativa las posibles demandas del producto o servicio que se
desea lanzar al mercado, así como las características específicas que los
consumidores desean que tenga el producto.
El estudio técnico es la base esencial para el desarrollo correcto de una idea
de negocio, debido a que proporciona de manera clara los requerimientos
físicos (planta, maquinas, materias primas) que son necesarias para cumplir
con las características del producto extraídas del estudio de mercados.
El estudio administrativo se plantea como una necesidad, puesto que permite
al lector proporcionar guías de manejo de la posible empresa, así como
proporcionar técnicas de crecimiento empresarial ya sea con la determinación
de la visión, misión, objetivos empresariales, con la identificación de las
necesidades de personal que se pueda tener en la compañía, o la
determinación de estrategias a nivel directivo.
El estudio económico-financiero es la última etapa del estudio de factibilidad.
Allí se demuestra la viabilidad financiera del proyecto, y se determinan
aspectos importantes como el punto de equilibrio, vital para determinar la
cantidad mínima de ventas para a partir de allí comenzar a generar utilidad.
132
8. BIBLIOGRAFÍA
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137
9. ANEXOS
ANEXO 1: RESULTADOS DE ENCUESTAS
FUENTE DE GRÁFICAS www.survio.com
138
- Resultados omitidos por privacidad
139
140
141
142
143
ANEXO 2: FICHA TÉCNICA BALANZA
Código 230519
Referencia FENIX-PLUS 6000
Dimensión Plato 22x27 cm
Capacidad 6000 g
Division 0,1 g Clase III
Unidades g, kg, lb
Funciones Salida a PC RS232 (Accesorios no incluidos)
Alimentacion Bateria recargable, adaptador 110 VAC incluido
Cuerpo Plato en acero inoxidable y cuerpo en ABS
Escala de verificacion metrologica (e)
1 g
Calibracion Cero y Span hasta 100 %, por teclado
Display LCD
Camara corta-aires Sin cámara
Tara Sustractiva, 80 % (Max)
Funciones Solo peso y conteo por muestra
Marca lexus
Precio $ 620.000
144
ANEXO 3: FICHA TÉCNICA MEZCLADORA-DOSIFICADORA
Mezcladoras Ribbon Blender (Dobles cintas helicoidales)
Es la máquina ideal para el mezclado de productos en polvo o granulados; su principal
ventaja es la rapidez de maniobra ya que a medida que se van incorporando los
polvos, las cintas helicoidales se ponen en movimiento con lo que se logra una
homogeneización parcial que redunda en una perfecta mezcla final.
En cinco o diez minutos se obtiene la mezcla de polvos tales como talcos y harinas,
mientras que en casos desfavorables como azúcar con cacao y otros productos, ésta
puede tardar aproximadamente veinte minutos.
Cabe mencionar que esta mezcladora no solamente admite productos completamente
secos, pues dan excelentes resultados en casos de mezclas hasta con un 20% de
humedad e inclusive con un 5% de grasas.
Equipos opcional adicional: Recipiente dosificador
MODELOS Y CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
MODELO H.P. MEDIDAS DEL TANQUE (cm)
CAPACIDAD LTS / KG (totales/útiles)
LARGO A ANCHO B ALTO C
MRB 50 3 60 30 45 75/50
MRB 100 5 60 45 60 150/100
MRB 200 7.5 90 50 65 250/200
MRB 300 10 90 60 80 400/300
MRB 500 15 120 75 95 750/500
MRB 750 20 120 85 110 1000/750
145
MRB 1000 25 180 85 110 1500/1000
MRB 1500 30 180 100 125 2000/1500
MRB 2500 40 240 110 135 3000/2500
MRB 3000 60 240 125 135 4000/3000
La altura de descarga "D" (válvula de mariposa) a piso se fabrica con base en las
necesidades del cliente.
Precio de la referencia seleccionada (en amarillo): $ 9.000.000
146
ANEXO 4: FICHA TÉCNICA DESHIDRATADORA
Deshidratadora Industrial En Acero Inoxidable LEM
Horno para deshidratar
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS HORNO PARA DESHIDRATAR REF. HD - 12
Función de la máquina Deshidratar hierbas aromáticas, panela granulada, frutas y verduras.
Voltaje 220 Voltios
Potencia instalada 1500 Watts
Capacidad de producción 2.9 mt2
Cantidad de bandejas 12
Control de temperatura 30 ~ 100oC
Material bandejas Malla ó bandejas planas construidas en Acero Inox. Ref. 304
Ventilador centrífugo regulable. Sí
Temporizador Hasta 10 horas.
Dimensiones de la máquina (L×W×H) 65 x 55 x 130 cms/td>
Peso neto 80 (kgs)
Precio $ 13.000.000
147
ANEXO 5: FICHA TÉCNICA EMPACADORA
Micra
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS FLOW PACK MICRA
Dimensiones máximas del producto
Largo: 5 - 60 Cms
Ancho: 1 - 15 Cms
Alto: 0.1 a 7 Cms
Ancho del film 30 Cms
Velocidad de empaque 20 paquetes / min.
Dimensiones de la máquina Largo: 215 cm
Ancho: 75 cm
Longitud Banda 125 cm
Información Eléctrica 220 V 3 Ph
Precio $21.000.000
148
ANEXO 6. FICHA TÉCNICA LÍNEA BARRAS DE CEREAL
LINEA AUTOMATICA PARA ELABORAR BARRAS DE CEREAL
La Máquina FAMIPACK, construidas para producir barras de cereal de aspecto
rectangular. Son máquinas de fácil utilización y con una estructura simple, no
necesitan particulares cuidados ni manutenciones. Las partes en contacto con el
producto y todos los materiales utilizados son aptos para poder venir en
contacto con alimentos. Esta máquina reúne todas las características de un
equipo de alta calidad y preparada para alta producción, todos los elementos
eléctricos son los mejores del mercado y los materiales empleados en la
estructura son aceros especiales en las partes de rudo trabajo logrando larga
vida para su máquina.
Características Técnicas:
- Capacidad de producción: 2-3T/8H
- Ancho Útil del transportador principal es de 560mm.
- Velocidad de avance de la faja: 1 – 1.5 mt/min.
- Partes en contacto con el producto hechos en material sanitarios.
- Cubiertas laterales en acero AISI 304.
- Fuente de alimentación y Consumo 220V, 60HZ, 2.2Kw
- Dimensión Total: 12000*1200*1200 (Incluye 4mt zona de enfriamiento)
1. La línea Formadora está compuesta por los siguientes equipos:
149
Tolva con Paleta de
distribución de Masa
Nivelador consta de 2
rodillos graduables.
Enfriadores consta de 3
equipos de ventilación.
Cortador
Corte 1 Ancho de barras: fijo (otras medidas requiere
otro juego de discos) Corte 1 Longitud: Regulable de 30 a
100mm
Atura Regulable desde 15 a 40mm
Mesa de Enfriamiento 4mt de Longitud
2. Calentador de Miel: Alta eficiencia térmica, calentamiento
uniforme, fácil control de la temperatura, opción a gas y
eléctrico.
Voltaje y
Energía:
220V/60Hz,
9kw Peso:
350 Kg.
Dimensiones: 900*600*1500
3. Mezclador: La característica más notable de este dispositivo
es una máquina fácil de manejar, mezcla el jarabe y cereales
de manera uniforme gracias a sus aspas tipo T,
estratégicamente distribuidos, las placas de pared cuentan con
temperatura regulable para obtener un buen mezclado,. Las
partes están fabricadas con materiales aptos para estar en
contacto con los alimentos.
Control de la
temperatura por
Pirómetro. Voltaje
y Energía:
220V/60Hz/2.2kw
Peso: 350 Kg
Tamaño: 550 * 850 * 1640mm
4. Transportador de Mezcla: este equipo se encarga de
alimentar la masa que sale del mezclador hacia la tolva del
150
Formador de Barras.
ITEM CANT. DESCRIPCION P.UNIT. P.TOTAL
01 01 Linea Formadora de Barra $32,000.00 $32,000.00
02 01 Cocinador de Miel $3,000.00 $3,000.00
03 01 Mezclador $5,000.00 $5,000.00
04 01 Transportador de Mezcla $3,500.00 $3,500.00
PRECIO EX WORKS
Tiempo de entrega: 14
semanas de no haber stock
Condiciones de pago como
sigue:
60% adelantado y Orden de compra.
Saldo contra entrega en nuestra fábrica.
Garantía: de 1 año a la fecha de entrega. Las piezas eventualmente
defectuosas por fabricación serán remplazadas sin costo. La garantía no
es aplicada a partes de normal desgaste ni a piezas dañadas por
negligencia, accidentes o conexiones equivocadas.
La instalación, capacitación y servicio técnico post-venta será realizado
por los técnicos.
