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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

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En el grado académico de:

LICENCIADO

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GUATEMALA, JULIO DE 2005

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AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rectora Vicerrector General Vicerrector Administrativo Vicerrector Académico Secretario General Director Financiero Director Administrativo

Licda. Guillerrnina Herrera Ing. Jaime Carrera Lic. Alejandro Arévalo Padre Rolando Alvarado, S.l Lic. Luis Quan Mack Ing. Licda. Rosa María Medina Ing. Carlos Rosales

AUTORIDADES FACULTAD DE INGENIERÍA

Decano Vicedecano Secretaria Director del Departamento de Ingeniería Industrial Director del Departamento de Ingeniería Mecánica Director del Departamento de Ingeniería Civil Director del Departamento de Ingeniería en Infoffi1ática Director del Departamento de Ingeniería Química Director de Maestría en Administración Industrial Representante de Catedráticos Representante Estudiantil

Ing. Alvaro Zepeda Ing. Herbert Smith Brolo Ingra. María Regina Castañeda Ingra. Gretel Meng Ing. Waldemar Quan Ing. José Carlos Gil Rodríguez Ing. Jorge Arturo Rivera Pérez Gil Ing. RanlÍro Muralles Araujo Ing. Lionel Pineda López Ing. Gamaliel Zan1brano Br. Julio Barrios

ASESORA DE TESIS

Ingra. Karim paz

TERNA EXAMINADORA

Ingra. Marie1a Torres Ingra. Krissanda Matías

Ing. Osear Estrada

Señores Miembros del Consejo de Facultad Facultad de Ingeniería Presente

Estimados Señores: ··

Guatemala, 05 de marzo del 2005

Por medio de la presente, en mi calidad de asesora, quiero hacer del conocimiento de ustedes que el Sr. Juan Pablo Matheu Morales, carnet número 57251-96, estudiante de la carrera de Ingeniería Industrial, a culminado a mi entera satisfacción su proyecto de tesis titulado "MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE MAQUILADO DE CUADERNOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES DE EMPAQUE" por lo que les solicito le permitan continuar con los trámites que le corresponden para realizar su Defensa Privada de dicha Tesis.

Sin otro particular, se suscribe de ustedes,

Atentamente,

Ingra, Kar' ~

Asesora

afia Paz Abdo

Tradición Jesuita en Guatemala

NOTIFICACIÓN

A: JUAN PABL9 MA THEU MORALES Carné No. 57251-96 • Ingeniería Industrial

DE: Ingeniera Regina Castañeda Secretaria de Facultad de Ingeniería

FECHA: Guatemala 25 de julio de 2005

Facultad de Ingeniería Teléfono: (502) 279 7979 ex!. 2442

Fax: (502) 279 2473 Cnlnpu$ Cdntrnl. ViOlo HCrm()8ft 1I!. ZMn 16

Guatemala, Ciudad. 01016 fac_ing@url.edu .gt

Reg. FI 6607-05

AD RAFAEL LANDIVAR /Vr...--"" 1'el~~~iFA~C~U"7iL;:TAD DE INGEN rERIA

Secretaría Guatemala, e A.

De acuerdo a la aprobación de la Defensa Privada de Tesis, denominada: "MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE MA,QUILADO DE CUADERNOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLE~ DE EMPAQUE" Según costa en el Acta No. II-OS-2005 del ella 15 de abril del 2005, la Secretaría de la Facultad de Ingeniería autoriza su impresión, previo a su graduación profesional de Ingeniero Industrial, en el grado académico de Licenciado.

Atentamente,

DEDICATORIA

A Dios, por pem1itinne cumplir un sueño tan grande, por ser mi guía espiritual y un Padre lleno de bondad.

A la Santísima Virgen, por acompañanne en el diario caminar, por protegenne con ese amor de Madre y por ser siempre mi Recurso Ordinario.

A mi madre Zoila Argentina, por ser ese ejemplo de lucha y entrega, de perseverancia y actitud hacia la vida, sin el cual no habría alcanzado la meta, gracias por ese inmenso amor mamá, este triunfo tanlbién es tuyo.

A mi padre Roberto Matheu, por el apoyo brindado durante mi vida.

A mi hennano Luis Roberto y a mi hennana Aura Regina, con mucho cariño.

A mis abuelitos, porque estoy seguro que desde el cielo se alegran y me cuidan. En especial a mi abuelita Elsita por brindanne siempre ese cariño incondicional.

A José Luis Benito, por su valioso apoyo para la realización de este trabajo, sinceramente gracias Beni.

A mis amigos y amigas, por acompañarme siempre en las buenas y en las malas, algunos desde los primeros años en el Liceo Guatemala, gracias por esa amistad verdadera.

A la Ingeniera Karim Paz, por asesoranne en este trabajo de tesis.

RESUMEN EJECUTIVO

El propósito del presente trabajo de investigación es ilustrar la importancia que tiene la consecución de altos niveles de productividad en cualquier empresa para mantener a ésta en una situación competitiva, lo que implica la utilización óptima de los elementos que intervienen en el proceso productivo; además, mejorar la productividad parcial de mano de obra en una empresa que maquila y empaca cuadernos tipo agenda, implementando técnicas de Ingeniería de métodos que permitan mejorar la forma en la que realizan sus tareas productivas.

Con este trabajo se pretende también contribuir con la Facultad de Ingeniería a la formación del los futuros profesionales landivarianos en la asignatura de Ingeniería de Métodos.

En el presente trabajo de tesis se analiza el proceso de maquilado de cuadernos tipo agenda luego de comprobar que la empresa tiene problemas para cumplir con la demanda del cliente, ya que a pesar de haber adoptado medidas de corrección en el proceso, no ha sido posible aumentar la producción de cuadernos maquilados .

. -

Para tener nuevas formas o maneras de realizar las tareas y tomando en cuenta que ya se han tomado decisiones para aumentar la producción en la empresa, se decidió como punto de partida realizar un nuevo balanceo de la línea y revisar la distribución de los materiales.

Se cuenta con un OVO adjunto al trabajo de tesis elaborado a partir de la toma de un video, que sirve para tener una idea real y gráfica de cómo está la empresa actualmente .

Como primer punto se hizo un diagnóstico de la situación actual de la empresa bajo estudio.

Luego del diagnóstico se rediseñó la línea de producción y se hacen las recomendaciones respectivas en cuanto a operarios y formas de realizar las operaciones para que se puedan disminuir los tiempos improductivos en la realización de tareas por parte de los empleados en el proceso de producción, mejorando con esto la productividad parcial de mano de obra.

En el desarrollo del trabajo se recomienda una distribución de planta adecuada a la empresa para mejorar la eficiencia del movimiento de mano de obra, materia prima y al mismo tiempo eliminar restricciones; por último se presentan las conclusiones y recomendaciones a la empresa en estudio, que pueden aplicar al proceso actual y les puede servir como base para posteriores contrataciones con distintos clientes que requieran servicios de maquilado de cuadernos.

1. INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción 1.2 Lo escrito sobre el tema J .3 Definiciones importantes lA Marco Teórico

íNDICE

1.4.1. Origen de la palabra productividad. 104.2. Definiciones básicas de la palabra productividad 104.3 . Principios del mejoramiento de la productividad 104.4. Dos factores importantes en la medida de la capacidad disponible

10404 .1. El factor de utilización, U 10404.2. El factor de eficiencia, E

104.5. La Capacidad Disponible 1.4:6. Técnicas de mejoramiento de productividad basadas en las tareas 1.4.7. Breve historia de la mentalidad de procesos 1.4.8. Desarrollo de una visión de la empresa y los objetivos de

los procesos 1.4.9. Desarrqllo del estudio y el movimiento lA. lO. Necesidad de las mejoras de métodos

1.4.10.1. Mejoras que ineludiblemente deben tenerse en cuenta para la medida del trabajo

104.10.2. Mejoras con repercusión psicológica 104.10.3. Mejoras ligadas a la mejor utilización del personal 104.10.4. Mejoras de métodos como medios de modificar tiempos

asignados 104.10.5. Mejoras de métodos dirigidas a mejorar la calidad 104.10.6. Mejoras de métodos para el incremento de la seguridad

en el trabajo 1.4.11. Métodos de Trabajo 104.12. Objetivos y Medios 104.13. Definición de Objetos de procesos 104.14. Definición de actividades de procesos 1.4.15. Mejora continua de los procesos 1.4.16. Identificar procesos que se van a rediseñar 1.4.17. Comprender y medir los procesos existentes 1.4.18. Estudio de Movimientos 104.19. Movimientos fundamentales 1.4.20. Principios de la economía de movimientos

104.18.1. Relativos al uso del cuerpo humano 1.4.21. Principios de distribución adecuada del sitio de trabajo 1.4.22. Principios sobre el empleo de dispositivos mecánicos 1.4.23. Opciones para el diseño del trabajo 1.4.24. Simplificación del trabajo 104.25. La ampliación del puesto 104.26. El enriquecimiento del puesto 1.4.27. Diseño de puestos de trabajo

104.27.1. El enfoque científico para diseños del puesto de trabajo 1.4.28. Fisiología del trabajador 1.4.29. El trabajador promedio 104.30. Ambiente de trabajo 1.4.31. Medición del trabajo 1.4.32. Disposición y condiciones en el sitio de trabajo 1.4.33. Diseño de herramientas y el equipo 1.4.34. Medios gráficos para el análisis de métodos

104.34. l. Diagrama de proceso 1.4.34.2. Elaboración del diagrama de operaciones de proceso

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II.

III.

IV.

V.

VI.

1.4.34.3. Utilización del diagrama de operaciones de proceso 1.4.34.4. Diagrama de proceso de flujo 1.4.34.5. Diagrama de recorrido

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Situación Actual Planteamiento del problema

2. l. Objetivos 2.1.1 Objetivos generales 2.1.2. Objetivos específicos

2.2. Hipótesis 2.3. Definición de Variables

2.3.1. Productividad Parcial de mano de obra 2.3.2. Insumo 2.3.3. Proceso 2.3.4. Distribución de planta

2.4. Alent1t:e~, Límites y Limitaciones 2.4.1. Alcances 2.4.2. Límites 2.4.3. Limitaciones

2.5. Aportes

METODO 3.1. 3.2. 3.3.

Sujetos Instrumento Procedimiento

RESULTADOS 4.1. Descripción de la empresa 4.2. Análisis FODA de la empresa 4.3 . Descripción del proceso 4.4. Mediciones actuales 4.5. Productividad antes de los cambios 4.6. Distribución actual de planta

4.7.

4.8.

4.9. 4.10.

4.11.

4.12

4.6.1. Descripción de la distribución actual de planta Diagrama de recorrido de actividades actual 4.7.1. Descripción del diagrama de recorrido de actividades actual Diagrama de Ishikawa (causa-efecto) 4.8.1. Conclusiones diagrama de lshikawa (causa-efecto) Propuesta de Cambio. Diagrama de distribución de planta propuesto 4.10.1. Descripción del diagrama de distribución de planta propuesto Diagrama de recorrido de materiales propuesto 4.11.1. Descripción del diagrama de recorrido de materiales propuesto Cuadro comparativo final

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS ANEXO A Organigrama ANEXOB Tabla de precedencia de materiales Ruta crítica ANEXO C y D Tablas de Balanceo ANEXO E Y F Tablas de Balanceo

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, INTRODUCCION

1.INTRODUCCIÓN

1.1 Introducción

La consecución de altos niveles de "productividad global" en cualquier empresa es indispensable para mantener a ésta en una situación competitiva, lo que implica la utilización óptima de todos los elementos que intervienen en el proceso productivo.

La experiencia demuestra que la adopción de las tecnologías más avanzadas y de los equipos más sofisticados no es suficiente para alcanzar altos niveles de competitividad si no va acompañada de una política de métodos y tiempos que asegure la óptima utilización de aquellos medios.

Para incrementar la eficiencia en la utilización de los recursos se necesita poner atención especial a la productividad, ineficiencia y desperdicio de los recursos tanto materiales como humanos utilizados en el proceso; todos estos factores afectaron y continúan afectando el rendimiento de las inversiones de capita'l en empresas que pudieran tener un futuro promisorio para el país.

Algunas empresas manufactureras en Guatemala utilizan métodos científicos para medir la productividad; otras más peq ueñas, incluso unas medianas, se auto-evalúan empíricamente, lo cual conduce a la sub-utilización de los recursos. La empresa bajo estudio está dedicada a la elaboración de empaques (ofertas) y arrendamiento de mano de obra intensiva para otras empresas, dedicadas a la elaboración de productos de consumo masivo. En el presente estudio se rediseñaron los procesos y tareas, con el fin de mejorar la productividad.

Por otra parte la utilización óptima de los elementos de producción no se concibe sin un estudio a fondo de los tiempos de ejecución de las operaciones y la fijación de estándares que aseguren el respeto a los tiempos óptimos, permitan una adecuado retribución del personal y constituyan un factor decisivo en las relaciones laborales.

La presente investigación tiene como fin primordial la aplicación de una técnica que permita rediseñar y mejorar la línea de producción para que pueda ser más productiva. Estos cambios se recomendarán a la empresa luego de haber evaluado otras opciones de mejora y diseño para la línea y quedará a discreción de la empresa la implementación de la misma. Para apoyo en esas recomendaciones y nuevo diseño, se adjunta un .oVD grabado a partir de la toma de un video que ayudará a tener una mejor referencia de la situación actual del proceso en la empresa bajo estudio.

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1.2. Lo escrito sobre el tema

Alonzo (2003) en su tesis "Estudio del proceso para la reducción de tiempos de preparación en máquinas de encuadernación" , menciona que actualmente se ha hecho necesario mejorar el aprovechamiento de la mano de obra, la maquinaria, los materiales y el capital, así como la reducción en costos de producción, para elevar la productividad de las organizaciones. Lo anterior justifica, que los directivos de empresas utilicen las técnicas de medición del trabajo para lograr resultados satisfactorios en períodos de tiempo relativamente cortos.

Soler (2003) en su trabajo "Estudio del proceso de producción de harinas de trigo sobre la base de un mejoramiento continuo", realiza un análisis y estudio de las principales causas que afectan la calidad de la harina de trigo como producto final de la industria molinera y sobre esta base diseña un programa de mejora continua que busque reducir dichas causas y junto con todas las medidas de mejora lograr una excelencia operacional. Indica que la tecnología adquirida en combinación con normas de control y gestión le permitirá a la industria reducir costos operativos, satisfacer las crecientes y exigentes necesidades de los clientes, y así mismo proporcionar competitividad en los mercados internacionales.

Aquino (2003) en su trabajo de tesis "Desarrollo e implantación de un sistema de mejora y medición de la productividad en un laboratorio de desarrollo de productos nuevos de una empresa manufacturera de velas aromáticas", obtuvo un sistema de indicadores de productividad y rendimiento para un laboratorio por medio de la medición y control en sus operaciones y actividades para la optimización continua de las operaciones. Para ello realizó mediciones de tiempos en las etapas del proceso, estableciendo tiempos estándares y recopilando datos sobre cantidades de materias primas y materiales utilizadas en la elaboración de candelas.

Fuentes (2002) en "Diseño del mantenimiento productivo total como una herramienta para incrementar la productividad en una línea de jabón de tocador" basa el diseño en los resultados de un completo estudio, que involucró los principales factores del área de manufactura como lo son: equipo, mantenimiento, personal y cultura corporativa. Después de haber identificado los problemas que más afectaban a la productividad de la línea, tomó algunas acciones, que consistieran básicamente en entrenamiento y mejoras en el mantenimiento preventivo. Consiguiendo un mejoramiento significativo en el ETE (indicador de productividad de materia prima), con el cual fue comprobado que el mantenimiento productivo total sí funciona para ' incrementar la productividad en esta línea.

Paiz (2001), en su tesis "Reducción del tiempo de preparación para el cambio de producto en la línea de llenado de una industria embotelladora", escribió sobre los efectos positivos logrados con la estandarización de operaciones y reducción de tiempos de preparación en una línea de bebidas carbonatadas. Estos efectos tuvieron impacto en la capacidad yen la reducción de costos de operación. También indicó que el logro de esta

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reducción se originaba en parte por la presencia de un programa de mantenimiento preventivo. Su estudio ratificó que las corridas más pequeñas dan flexibilidad a la producción para atender mejor la demanda.

Vásquez (2001) en "Optimización del proceso de producción en la fabricación de pinturas de base alguídica implementando estándares de calidad" observó que antes de introducir estándares de calidad que permiten un producto de calidad capaz de competir en el mercado los puntos exactos en donde era necesario introducir parámetros de calidad como parámetros de medición. Estos parámetros se obtuvieron por medio de procedimientos estandarizados y adecuados a la realidad de la empresa. Luego de la aplicación de procedimientos se comparó el desempeño de la pintura alquídica antes y después de la investigación, comprobando así que el proceso se pudo optimizar por medio de la introducción de parámetros de calidad, dando así la pauta de que las pequeñas empresas pueden, por medio de sencillos procedimientos, elevar el desempeño de sus productos.

Girón (2000) escribió "Diseño para la mejora de la productividad en una planta de jabones lavaplatos" realizó un estudio con el objeto de presentar una propuesta de cambio en el proceso de empaque que se tiene actualmente en la planta para así lograr una mejor productividad y cumplir con los niveles de producción requeridos. La propuesta fue la automatización del proceso de empaque manual mediante la inversión en máquinas empacadoras para cada una de las líneas de producción.

Mendoza (1996) investigó "Reducción del tiempo de preparación para el cambio de productos en una línea de fabricación en serie de una industria de jabones", observó y analizó la duración del proceso de cambio de un producto o presentación a otro, en 3 líneas de producción. En base al análisis propuesto para lograr la reducción de tiempo para realizar el cambio, basados en Ingeniería de Métodos, diseño de herramientas y pieza e implementación de nueva tecnología tratando de lograr un incremento en la productividad y capacidad de las líneas de producción, dando un mejor servicio al cliente a través de una mayor flexibilidad para ofrecer los productos que necesite el consumidor, en la cantidad que necesite y en el momento que lo requiera.

1.3. Definiciones Importantes

• Ampliación del Trabajo: incremento del número de tareas asignadas al titular de un trabajo. (James, 1997). Expansión horizontal o diversificación del trabajo, para evitar las tareas repetitivas. (Gordon, 1997).

• Calidad: Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que satisfaga los requisitos de los consumidores, mantener un producto de calidad a buen precio, el más útil y satisfactorio para el consumidor. (Ishikawa, 1991). La calidad puede tomarse como el conjunto de nociones o características que formularan una opinión con respecto a un producto o servicio y pueden ser expresadas desde el punto de vista psicológico y del

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producto o proceso de fabricación; todas las características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades determinadas o implícitas (James, 1997).

• Capacidad: es la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo.(Oomínguez, García, Oomínguez, Ruiz, Álvarez, 1994).

• Cliente: características compartidas de comportamiento, modo de vestir y lenguaje que distinguen a un grupo U otra organización de otro. (James , 1997).

• Cliente Externo: Está fuera de la organización y recibe el bien o producto final. Incluyen a otras divisiones de la compañía, a los que proporcionan componentes para ensamble, u otras a las que se les proporciona un determinado servicio (James, 1997).

• Cliente Interno: procesos internos diferenciados, cuya salida es un requisito del próximo cliente determinado, y así forman una cadena de satisfacción. (James, 1997) . . Está dentro de la organización y forma parte de la cadena cliente-proveedor en cualquier subproceso del proceso total.

• Control: Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se ajusten a los planes (Koontz y O'Oonnell, 1985). Mecanismo diseñado para asegurar que los objetivos establecidos son cumplidos de acuerdo con las especificaciones. (James, 1997).

• Costos De Producción: Parte del valor de los productos elaborados, se expresa en forma monetaria e incluye las inversiones en medios de producción consumidos y en la remuneración del trabajo. Constituye un importantísimo índice generalizador de la actividad económico-productiva de las empresas socialistas. (Sumanth, 1984).

• Demora: cualquier interrupción de la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de trabajo típico (Niebel y Andris, 2001).

• Demora Evitable: Interrupción del trabajo productivo debido por completo al operario y que no ocurre en el ciclo de trabajo normal (Niebel y Andris, 2001). El operario es responsable, ya sea intencionalmente o no.

• Demora Inevitable: Interrupción de la continuidad de una operación que sale del control del operario (Niebel y Andris, 2001). 'Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

• Efectividad: Razón de las horas ganadas entre las horas dedicadas a las tareas asignadas (Niebel y Andris, 2001). El grado en el que se logran los objetivos y/o metas (Sumanth, 1984). Compara los resultados de una

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actividad con aquello que se había planeado. La efectividad se puede referir a productos, insumos o relaciones.

• Eficacia: Es el logro del objetivo al menor costo posible para una comunidad, determinada en función de sus objetivos sociales.

• Eficiencia: Razón de la producción real entre la producción estándar (Niebel y Andris, 2001). Es un concepto que se basa en indicadores de productividad, los cuales a su vez dependen de la organización, el comportamiento, las condiciones geográficas, etc. Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. (Sumanth, 1984).

• Especificaciones: Documento que describe los requerimientos que un producto o servicio debe satisfacer.

• Estándar: valor establecido y definido previamente que se espera sean alcanzados en la producción. (James, 1997). Tipo, patrón uniforme o muy generalizado de qna cosa.

• Estandarización': determinar el orden secuencial de las operaciones que ha de ejecutar un operario polivalente al manejar distintas máquinas. Es un esfuerzo sistemático por parte de los ingenieros de diseño y de los administradores de comercialización para crear una combinación de productos que reduzca los costos de manufactura, distribución y venta, (Sumanth,1984).

• Estudio de Métodos: Análisis de una operación para incrementar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo unitario (Niebel y Andris, 2001). Registro y examen crítico sistemático de los modos existente y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir los costos. (Castanyer,1999).

• Estudio de Movimientos: Análisis y estudio de los movimientos que constituyen una operación para mejorar el patrón de movimiento al eliminar los movimientos no efectivos y disminuir los efectivos (Niebel y Andris, 2001). Es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. (Castanyer,1999).

• Estudio de Tiempos: procedimiento que usa un cronómetro para establecer estándares (Niebel y Andris, 2001). técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuar en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. (Castanyer,1999).

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• Fatiga: disminución en la capacidad de trabajo. (Niebel y Andris, 2001).

• Holgura: diferencia entre el tiempo disponible y el tiempo normal. (Niebel y Andris, 2001). Parámetro que representa el tiempo en el que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que se retrase el suceso fin de la misma, y, por lo tanto, tampoco del proyecto. (Castanyer,1999).

• Implementar. Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo. (Francesc Castanyer,1999).

• In dice de Productividad: Relación que existe entre la producción obtenida y los insumos gastados para generar esa producción entre dos períodos de tiempo. (Sumanth, 1984).

• Ingeniería de Métodos: Técnica para aumentar la productividad eliminando desperdicios, tiempo y esfuerzo que pretende facilitar el trabajo y mejorar la calidad. (Castanyer,1999).

• Mantenimiento Preventivo: La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y no a una demanda del operario o usuario, también es conocido como Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP). (Castanyer,1999).

• Mejora Continua: proceso en marcha para asegurar la calidad total en una compañía. (Niebel y Andris, 2001). Dirección positiva tomada a través de la aplicación de pasos crecientes para la continuidad del flujo de decisiones adoptadas en un período de tiempo. (James, 1997).

• Proceso: serie de operaciones que avanza el producto hacia su tamaño, forma y especificaciones finales. (Niebel y Andris, 2001). Es la serie de acciones interrelacionadas para convertir insumos en resultados. Es el flujo de materiales, información y productos que ha sido organizado previamente para transformar las entradas en los resultados esperados. (James, 1997).

• Procesos Gerenciales: ayudan a controlar, planificar o proporcionar recursos para los procesos operativos. (Gordon, 1997).

• Procesos Operativos: Son los que se llevan a cabo día a día, con el propósito empresarial básico de la organización. (Gordon, 1997).

• Producción: salida total de una máquina, proceso o trabajador en una unidad de tiempo específica. (Niebel y Andris, 2001). Involucra la actividad de producir bienes y/o servicios. Es la cantidad de producción que se fabrica. El proceso total que produce bienes y servicios. (James, 1997).

• Productividad: Dada una relación o función de producción de un bien o servicio se entiende por productividad a la relación entre los productos o servicios generados y todos los insumas materiales o no, necesarios para

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su generación. La productividad depende de la tecnología, la organización, el comportamiento. (Sumanth, 1984).

• Producto: Resultado físico y bajo especificaciones de darle valor agregado a una materia prima. (Castanyer,1999). Es el resultado de actividades o procesos (un producto tangible o un producto intangible), tal como un servicio, un programa de computación, un diseño o un instructivo de uso. (Norma ICAITI 66005, 1993).

• Simplificación del Trabajo: proceso de reducir un puesto a sus partes componentes y después reunir estas partes en un proceso de trabajo de eficiencia óptima. (Gordon, 1997).

• Tecnologías de la Información: Capacidades ofrecidas por las computadoras, las aplicaciones de software y las telecomunicaciones, que en conjunto con el Rediseño de procesos empresariales tiene el potencial de crear un nuevo tipo de Ingeniería Industrial, pues cambia la forma en que se practica y la disciplina y destrezas necesarias para practicarla. (Sumanth,1984).

• Tiempo de ciclo: es el tiempo que un operador gasta para completar una secuencia de operaciones predeterminada, incluyendo la carga y descarga, y excluyendo el tiempo de espera. (Sumanth, 1984).

• Tiempo Improductivo: La fracción de tiempo transcurrido, sin contar el tiempo de punteo, que se dedica a alguna actividad ajena a las partes especificadas de la tarea. (Castanyer,1999).

• Tolerancias: margen que se aplica al tiempo total de ciclo, al tiempo de empleo de la máquina o al tiempo de esfuerzo para que el estándar resultante se justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador medio a un ritmo normal continuo. (Castanyer,1999).

• Variabilidad: Diferencia entre el resultado de un proceso y otro. Las fuentes de la variabilidad pueden ser materiales, métodos y procedimientos, personas, tecnología y medio ambiente. Los efectos de la variación son clientes insatisfechos, conflictos entre ejecutivos, desperdicio y pobre desempeño aparente. (Castanyer,1999).

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1.4. MARCO TEÓRICO

1.4.1 . Origen de la palabra productividad.

En el sentido formal, tal vez la primera vez que se mencionó la palabra ··productividad·· fue en un artículo de Quesnay en el año de 1766. Más de un siglo después, en 1883, el Larousse Etymological Dictionary, edición 1946-1949 definió la productividad como la ··facultad de producir"", es decir, el deseo de producir. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo veinte que el término adquirió un significado más preciso como una relación · entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

En 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE) ofreció una definición más formal de productividad: Productividad es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión, a la cantidad de materia prima, etc.

El término ··productividad·· con frecuencia se confunde con el término ··producción··. Múchas personas piensan que a mayor producción, más productividad. Esto no es necesariamente cierto. Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. Productividad se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios (productos).

Mali (1978) relaciona los términos productividad, efectividad y eficiencia de la siguiente manera:

Indice de productividad = producción obtenida /insumo gastado = desempeño alcanzado/recurso consumidos = efectividad/eficiencia

1.4.2. Definiciones básicas de productividad

La definición del término productividad varía ligeramente según si quien la da es un economista, un contador, un administrador, un político, un líder sindical o un ingeniero industrial. Sin embargo, si se examinan las distintas definiciones e interpretaciones del término, surgen tres tipos básicos de productividad.

Productividad Parcial, es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Por ejemplo, la productividad del trabajo (el cociente de la producción entre la mano de obra) es una medida de productividad parcial. De manera parecida, la productividad del capital (el cociente de la producción entre el insumo de capital) y la productividad de los materiales (el cociente de la producción entre el insumo de materiales), etc.

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Productividad de factor total, es la razón de la producción neta con la sumo asociado con los factores de insumos de mano de obra y capital.

Productividad total, es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.

1.4.3. Principios del mejoramiento de la productividad.

Existen algunos principios que se pueden considerar como una guía para una administración sensata de la productividad. Lo que es más, estos principios no deben tomarse como una lista exhaustiva de todas las posibles estrategias, por ejemplo:

Principio de la curva de aprendizaje: siempre que sea posible, deben planearse los niveles de productividad y los costos de los productos sobre una curva de aprendizaje. Uno de los fenómenos más ignorados dentro de las operaciones de una' compañía es la existencia de una curva de aprendizaje.

Por supuesto, el fenómeno descrito no necesariamente se manifiesta en todo tipo de operaciones, pero si ocurre vale la pena explotar el efecto de la curva de aprendizaje al establecer las metas de los costos unitarios.

Principio del proceso de productividad: el mejoramiento de la productividad debe ser un proceso continuo, de cada día y no un programa o proyecto aislado. Los seres humanos en general y las organizaciones en particular tienen una tendencia a dejarse llevar por la corriente siempre que introduce un nuevo concepto sin analizar en realidad su importancia para los sistemas.

1.4.4. Dos factores importantes en la medida de la capacidad disponible.

Lo normal es que la unidad empleada para medir la capacidad de una unidad productiva sea la hora de mano de obra o la de un centro de trabajo por unidad de tiempo. No obstante, y dado que la unidad en cuestión va a aplicarse a numerosas operaciones de múltiples items, se hace necesario realizar una serie de precisiones al objeto de llegar a una unidad de medida realmente homogénea y representativa de la Capacidad disponible y de la Carga.

1.4.4.1 . El factor de utilización, U

Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (necesidad de mantenimiento periódico de equipos, paradas por desayunos o aseo, ausentismo, roturas de máquinas, etc.). Sin embargo, las horas disponibles, que deben compararse con las necesarias, son sólo las realmente productivas.

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Para tener en cuenta este hecho, se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por perrodo. Es decir:

U = NHP/NHR (1) de donde NHP = NHR * U (2)

Así, si de la jornada de 8 horas de un día se pierden 0.8 horas por los citados motivos, el factor de utilización sería igual a (8 -0.8)/8 = 0.9. Es decir, sólo el 90 por 100 de las horas reales de la jornada serían productivas. Es necesario, pues, establecer este factor para la unidad productiva cuya capacidad se quiere determinar. Si se trata de un centro de trabajo donde todos los trabajadores intervienen en una operación compuesta, es claro que U ha de ser medido para el Centro de trabajo en su conjunto. Si, por el contrario, cada trabajador actúa independientemente de los demás, realizando por ejemplo la misma operación en máquinas diferentes, U se obtendría para cada trabajador o para una muestra representativa, calculándose una media para el cr.

1.4.4.2. El factor de eficiencia, E ,',

Otro importante hecho a considerar es que, indudablemente, los distintos conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia. Así, si dicha actividad se repite, daría lugar a un número diferente de horas productivas dependiendo de quién las realice; incluso para una misma persona, éstas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje.

Por otra parte, un mismo trabajador, en diferentes operaciones de diversos productos, puede desarrollar distintas eficiencias, esto puede ocasionar que ni siquiera sean comparables las correspondientes horas productivas. Debido a esto, tales horas no serían una unidad adecuada que permitiera la medida y comparación de la capacidad disponible y de la necesaria para desarrollar el plan de producción. Por todo lo anterior, se necesita utilizar una medida horaria homogéna, basada en unos valores de U y E de referencia, al objeto de poder compararlas. Dicha unidad se denomina hora estándar (h. e.) y supone un valor 1 para los factores de Eficiencia y Utilización.

Para aclarar lo anterior se dice que, para reducir las horas productivas (a U = 1 Y Eficiencia E, cualquiera) a hora estándar (a U = 1 Y Eficiencia =1), bastará multiplicarlas por el factor de eficiencia (E), que serí~ igual al cociente entre el número de horas estándar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo período. Este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en hora estándar. Es decir:

E = NHE/NHP, (3) de donde NHE = NHP * E (4)

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Ello implica, a su vez, que se puede traducir las horas reales de trabajo en horas estándar. Si en la expresión (4) se sustituye NHP por el valor que toma en la expresión (2) se tiene:

NHE = NHP * E = NHR * U * E En cuanto a la determinación de E, puede realizarse en base a datos

históricos de observaciones pasadas. Para ello, una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere la realización de una operación, bastará observar, para un centro de trabajo, cuáles fueron las operaciones o items realizados y cuántas horas productivas empleó. Si por ejemplo, el Centro de trabajo 123 desarrolló 100 veces la operación 1.024, que requiere 0.684 horas estándar por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de:

Número unidades * Tiempo de carga unitario = 100*0.684 = 0.95 Tiempo productivo empleado 72

En el caso de un centro de trabajo donde cada trabajador actúa de forma independiente de los demás, realizando cada uno la misma operación en máquinas diferente$, es evidente que la E así obtenida será una media del conjunto. El problema podría estar en observar las horas productivas desarrolladas en ese período por todos los trabajadores del Centro de Trabajo.

1.4.5. La Capacidad Disponible.

Una vez determinada la unidad de medida a emplear, y de cara a la determinación de la viabilidad de los planes de producción, sería preciso llegar a establecer la Capacidad Disponible para el horizonte de planificación considerado. A este respecto, existe un complejo entramado de posibles conceptos de capacidad que conviene deslindar. En principio es obvio que, si las decisiones de capacidad tomadas alargo plazo fueron adecuadas, el tamaño de la estructura fija debió establecerse para dar respuesta alas necesidades de demanda en las condiciones más favorables. Dicha estructura permitiría la obtención de un volumen de producción denominado Capacidad Diseñada, la cual podría definirse como el volumen de output objetivo para el cual fue diseñada. No obstante, una cuestión es el volumen que teóricamente debería obtenerse y otra el que realmente puede conseguirse en la práctica, de hecho, dicha capacidad sería el output máximo bajo condiciones ideales, las cuales se producirán o no en la práctica. Sólo si las condiciones reales coincidiesen con las ideales empleadas en la determinación de la Capacidad diseñada, podría ésta considerarse como medida de la Capacidad disponible .

. Sin embargo, la utilización y la eficiencia de las instalaciones no serán

del 100 por 100. Por este motivo, el output real o volumen de output realmente logrado sería menor que la capacidad diseñada e igual a ésta multiplicada por E y por U. Tampoco el Output Real así definido proporcionaría una medida adecuada de la Capacidad Disponible. Cuando se estableció la capacidad diseñada, se hizo para unas ciertas condiciones de producción, es decir, para un cierto número de turnos de trabajo por jornada, de horas por turno, de

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jornadas por semana, etc. Pero lo cierto es que éstas pueden cambiar con el tiempo debido a diversas causas, aumentos importantes de demanda (que puede llevar a aumentar el número de turnos), y conquistas sindicales. Tampoco el número de trabajadores empleados ha de ser siempre el mismo y ello puede traer un aumento o disminución de las horas disponibles en un cierto centro de trabajo.

Todo ello hace que la capacidad disponible a establecer para la planificación y control de la capacidad a medio y corto plazo, se calcule para unas ciertas condiciones normales de producción, que tengan en cuenta todas las circunstancias citadas (número de turnos por jornada, horas por turno, jornadas por semana, trabajadores por turno, etc.) Una vez establecidas éstas para el horizonte de planificación considerado, la capacidad disponible deberá reflejar el volumen de output que podría ser logrado por período de tiempo en las circunstancias normales de producción, para la eficiencia y utilización reales del factor considerado.

De cara a una posterior comparación con la carga planificada y a la determinación de la 'viabilidad del plan de producción se hace necesario, pues, disponer una medida de la capacidad máxima que estaría disponible en un período determinado. Este nuevo concepto normalmente es entendido como el volumen de output que la unidad productiva podría obtener operando durante 24 horas al día, siete días a la semana. Sin embargo, no cabe duda de que no es un concepto muy útil, ya que las condiciones mencionadas no van a darse en la práctica. No es éste, por tanto, el concepto de capacidad máxima que interesa, sino aquel que la contemple como la que se podría lograr en las circunstancias normales de producción más la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio, esta es la capacidad pico.

La capacidad pico es un volumen de capacidad que puede obtenerse puntualmente, pero que no puede sostenerse en el tiempo: por ejemplo, largos períodos de horas extras no suelen ser admitidos por los trabajadores, producen fatiga y, por tanto, baja productividad; también la contratación temporal, si es masiva, traerá consigo descensos de productividad. Todo ello, además puede hacer subir enormemente los costes de fabricación, por lo que cuando opera en capacidad pico, una firma puede producir mínimos beneficios o igualmente perder dinero.

1.4.6. Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la tarea.

Existen algunas técnicas conocidas de mejoramiento de la productividad relacionadas con la tarea desde la perspectiva de la productivid~d total.

Por tradición estas técnicas se han usado para mejorar la productividad humana en general y la productividad de la mano de obra directa en particular. Al estudiar cada una de ellas se tendrá en mente que no se puede pasar por alto su impacto sobre los otros cuatro factores de insumo (capital, materiales, energía y otros gastos) si se espera evaluar con certeza el cambio en el costo total de manufactura de un producto o de proporcionar un servicio.

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Algunas de estas técnicas son: Ingeniería de métodos/simplificación del trabajo, medición del trabajo, diseño del trabajo, evaluación del trabajo, diseño de la seguridad en el trabajo, ingeniería de factores humanos (ergonomía), programación de la producción.

1.4.7. Breve historia de la mentalidad de procesos

Varios autores proponen que las ideas sobre procesos se han vuelto muy conocidas en los últimos años, en gran parte debido al movimiento sobre la calidad. Los ingenieros industriales y otros que deseaban mejorar la calidad de las operaciones se vieron en la necesidad de examinar todo el proceso, en lugar de analizar tareas o funciones particulares. Las recientes publicaciones sobre ingeniería industrial también bordean en los conceptos de procesos cuando abogan por el análisis de todas las funciones, aunque los procesos que engloban varias funciones sólo son uno de los posibles tipos de proceso.

Aparte del rediseño de procesos de manufactura orientados hacia la calidad, la mayor parte de los procesos en las grandes corporaciones no ha estado sujeta a análisis y rediseño rigurosos. De hecho, muchos de los actuales procesos han sido el resultado de una serie de decisiones ad-hoc tomadas por unidades funcionales, poniendo poca atención a la eficacia de todo el proceso.

De a cuerdo con Ralph Barnes (1979) a principios del siglo, Frederick Taylor revolucionó el lugar de trabajo con sus ideas sobre la organización del trabajo, la descomposición de tareas y la medición de puestos. El propósito básico de Taylor era incrementar la productividad organizacional aplicando al trabajo humano los mismos principios de ingeniería que habían demostrado tener tanto éxito resolviendo problemas técnicos en el ambiente de trabajo. El mismo enfoque que había transformado la actividad mecánica también se podía utilizar para estructurar los puestos desempeñados por la gente. Taylor llegó a simbolizar estos logros prácticos de la industria, los cuales ahora conocemos bajo nombre de ingeniería industrial (11) o escuela científica de la administración.

Si bien el diseño del trabajo sigue siendo una inquietud contemporánea de la Ingeniería Industrial, ningún concepto o instrumento subsiguiente ha rivalizado con el poder de la visión mecanicista de Taylor. Sin embargo, a medida que se entró en la década de 1990, dos nuevas herramientas están transformando las organizaciones, de la misma manera en que una vez lo hizo el taylorismo. Estas herramientas son la tecnología de información, y el rediseño de procesos empresariales. Al funcionar en .conjunto, estos instrumentos tienen el potencial de crear un nuevo tipo de ingeniería industrial, pues cambian la forma en que se practica y la disciplina y destrezas necesarias para practicarla.

Barnes, define los procesos empresariales como un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se desempeñan para alcanzar un resultado empresarial definido. Dichos procesos también se pueden definir como la

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organización lógica de personas, materiales, energía, equipo y procedimientos en actividades de trabajo destinadas a producir un resultado final especificado (producto del trabajo).

Un conjunto de procesos forma un sistema empresarial --la manera en que una unidad empresarial, o una colección de unidades, lleva a cabo sus negocios --o Los procesos tienen dos características importantes:

1. Tienen clientes; es decir, los procesos tienen resultados empresariales definidos y existen beneficiarios de esos resultados. Los clientes pueden ser internos o externos a la empresa.

2. Atraviesan las fronteras organizacionales; esto significa que normalmente ocurren dentro de las subunidades organizacionales o entre ellas. Generalmente, los procesos son independientes de la estructura organizacional formal.

En toda acción de mejora de la productividad total de cualquier empresa, es decir, de increménto de los resultados obtenidos con relación a los insumos, tienen una gran importancia todas las acciones que se dirijan a que todos y cada uno de aquellos medios que intervienen en el proceso productivo: instalaciones, materias y personal, lo hagan con la máxima eficiencia. Aunque la creciente mecanización e incluso automatización de los procesos de producción desvía frecuentemente la atención del organizador hacia el factor instalaciones, hasta que se cuente con las mejores instalaciones para conseguir una productividad óptima, la experiencia demuestra que empresas con un nivel tecnológico muy similar obtienen resultados muy diferentes debido a pequeños detalles en la utilización de unos medios de producción idénticos.

Según Francesc Castanyer Figueras (1999) es indispensable que en toda empresa exista un órgano cuya misión sea la de asegurar que los medios de producción disponibles sean utilizados siguiendo procesos óptimos (METODOS) de modo que las operaciones que intervienen en dichos procesos se realicen con una duración óptima (TIEMPOS).

Para Francesc Castanver Fiqueras (1999) se puede decir que un puesto de trabajo está a CONTROL cuando está perfectamente definido y reflejado en un documento idóneo, el método de trabajo seguido en el mismo, es decir, la sucesión de operaciones en él ejecutadas se ha fijado la repercusión de los tiempos reales de ejecución sobre la remuneración de los ejecutantes.

Judith Gordon (1997) menciona el diseño de puesto como un reto que ocasiona cambios dentro de la empresa, estos cambios pretenden aumentar la productividad de los trabajadores y la efectividad de las organizaciones. Reflejan la búsqueda de la eficiencia y la efectividad de la organización, así como la satisfacción y la productividad de los trabajadores.

La autora escribe sobre la búsqueda de la eficiencia en el diseño de puestos de trabajo, y menciona que esto se remonta al siglo XVII I, con teóricos como Adam Smith, quien pensaba que la división del trabajo conducía a mayor

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productividad. La importancia de la especialización, reduciendo un puesto a sus elementos componentes, dominó la primera mitad del siglo XX, con el advenimiento de la administración científica. La simplificación del trabajo ha continuado el enfoque para el diseno de puestos.

La tecnologfa adquirió importancia como elemento del diseño de puestos gracias a la introducción de la línea de montaje con ritmo mecánico. Más adelante, la tecnología ayudó a las organizaciones a usar la mano de obra, por lo general el gasto más importante de las organizaciones, en forma más eficiente. La tecnología también ayuda al flujo más eficiente del · trabajo y apoya los diseños de puestos que aumentan la eficiencia. El riesgo de introducir tecnología nueva, sin embargo, es que mecaniza las actividades del puesto, sin tomar en cuenta a los trabajadores involucrados, en particular sus necesidades, capacidades y expectativas.

Aún cuando las organizaciones enfrentan un ciclo constante para adoptar tecnología nueva y remozar el diseño de puestos, con el propósito de aprovechar mejor esta tecnología para producir y ofrecer productos y servicios, las organizacione~ también deben asegurarse de que la tecnología no deshumanice el puesto. Para Gordon el reto del diseño de puestos, así pues, se convierte en la búsqueda de una manera que permita casar con éxito, la tecnología y los factores humanos en el diseño del puesto.

1.4.8. Desarrollo de una visión de la empresa y los objetivos de los procesos.

En el pasado, el rediseño de procesos únicamente pretendía "racionalizar" el proceso; en otras palabras, eliminar los cuellos de botella y las ineficiencias obvias. Éste era el enfoque del aspecto "simplificación del trabajo" que tenía la ingeniería industrial, un legado importante del taylorismo.

Esta investigación sugiere que la racionalización no es un fin en sí mismo y que por lo tanto, es insuficiente como objetivo para rediseñar procesos. Además, la racionalización de tareas muy fragmentadas puede llevar a un proceso global menos eficiente. En lugar de racionalizar las tareas, debe emprenderse el rediseño de procesos completos teniendo en mente una visión específica de la empresa y sus objetivos relacionados.

Cada una de las visiones estratégicas de las empresas implica objetivos específicos para el rediseño de un proceso. Los objetivos más probables serían los siguientes:

• Reducción de costos. Este objetivo estaba implícitp en el enfoque tradicional de "racionalización". El costo es un objetivo importante de rediseño, aunque es insuficiente por sí solo. Aunque la optimización de otros objetivos parece controlar los costos, la optimización de los costos raras veces alcanza otros objetivos.

• Reducción de Tiempo. La reducción del tiempo ha sido un objetivo secundario de la ingeniería industrial tradicional. No obstante, un

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número cada vez mayor de compañías está comenzando a competir con base en el tiempo. Los procesos son la unidad ideal para un análisis basado en la reducción del tiempo. Un enfoque común para reducir el tiempo, desde el momento en que se diseña un producto, es hacer que los pasos comiencen simultánea y no secuencialmente. Este enfoque ha sido adoptado para diseñar computadoras, equipo telefónico, automóviles y fotocopiadoras.

• Calidad de la Producción. Todos los procesos tienen producción, ya sea física --tal como sucede con la manufactura de un producto tangible-- o de información --tal como la adición de datos al archivo de un cliente--. La calidad de la producción es el principal objetivo de la mejora de procesos en los entornos de manufactura, pero es igualmente importante en las industrias de servicios. La medida de calidad de la producción puede ser uniformidad, variabilidad o ausencia de defectos. Estos criterios deben ser definidos por el cliente del proceso.

1.4.9. Desarrollo del estudio y el movimiento.

En 1760, un francés, Perronet, llevo acabo amplios estudios de tiempo acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al stándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista ingles Charles Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres comunes No. 11 y como resultado determino que una libra de alfileres debía fabricarse en 7.6892 horas, a pesar de todos estos estudios se le considera a Frederick W. Taylor generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en los Estados Unidos.

Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto de tarea, en el cual proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describiera su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla.

Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempo necesarios por expertos; en el proceso de la fijación de tiempos Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas elementos.

En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones y fueron acogidos sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron su resultado como un nuevo sistema de trabajo a destajo y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S.M.E. efectuada en Saratoga, Taylor presentó su famoso artículo Administración del taller, en el cual expuso los fundamentos de la administración científica, a saber:

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• El estudio de tiempos, junto con los implementos y métodos para llevarlos acabo adecuadamente.

• La supervisión funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo método de supervisión o capataz único.

• La estandarización o normalización de todas las herramientas e implementos usados en la fábrica, así como las acciones y movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.

• La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeación.

• . El principio de la excepción en la administración industrial.

• El uso de las reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.

• Tarjeta de ins'trucciones para el trabajador.

• El concepto de tarea en la administración, acompañado por una bonificación o premio considerable por la realización exitosa de la tarea.

• La tarifa diferencial

• Sistema mnemotécnico para clasificar los productos fabricados, así como los útiles o implementos usados en la fabricación.

• Un sistema de rutas o trayectorias.

• Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

1.4.10. Necesidad de las mejoras de métodos.

Deben distinguirse los siguientes tipos de mejoras posibles según Castanyer Figueras (1999):

1.4.10.1. Mejoras que ineludiblemente deben tenerse en cuenta para la medida del trabajo.

Son las que se derivan del estudio de la secuencia y simultaneidad de gestos y movimientos elementales que realiza el ejecutante para llevar a cabo la operación encomendada. Constituyen el llamado modo operatorio y

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depende, su mayor o menor eficacia y corrección del grado de formación y nivel de habilidad que haya alcanzado.

Es evidente la necesidad de comprobar, al iniciar un estudio de tiempos, si el modo operatorio es suficientemente correcto, es decir, si no cabe introducir mejoras sustanciales en el proceso operatorio, mejoras que han de tener prioridad sobre toda medida de los tiempos de ejecución.

1.4.10.2. Mejoras con repercusión psicológica.

Son aquellas que van ligadas a aspectos que afectan e interesan principalmente al propio ejecutante, por las ventajas que supone su introducción. Destacan en esta parte las mejoras dirigidas a reducir los esfuerzos físicos de los ejecutantes y. las.que incrementan la comodidad en el trabajo.

1.4.10.3. Mejoras ligadas a la mejor utilización del personal.

En términos generales, la mejor o peor utilización del personal es consecuencia directa de la mejor o peor organización del trabajo y del número de ejecutantes asignado para la realización del mismo. En definitiva son factores que no dependen del personal ejecutante, por lo que sería posible proceder a una medida de los tiempos de ejecución, dejando para una etapa posterior la mejora de los métodos. Sin embargo, no debe olvidarse que la utilización deficiente del personal ocasiona un mayor tiempo de esperas y tiempos inactivos que pueden verse muy reducidos en una posterior acción de mejora de métodos, con la resistencia consiguiente del personal afectado

Es aconsejable que la acción de mejora de métodos preceda siempre a la medida del trabajo y consiguiente fijación de desempeño de las operaciones.

1.4.10.4. Mejoras de Métodos como medios de modificar tiempos asignados.

En los casos en que los tiempos asignados para determinadas operaciones se comprueba que, por diferentes circunstancias, han ido quedando excesivamente "holgados" y no sea aconsejable psicológicamente reducirlos, la solución puede consistir en modificar radicalmente el método, procediendo entonces, a la medición de los tiempos según el nuevo método. Las mejoras emprendidas con este fin tendrán, en general prioridad en el programa de acción.

1.4.10.5. Mejoras de métodos dirigidas a mejorar la calidad.

En muchos procesos productivos ocurre que las operaciones realizadas en determinados puestos de trabajo inciden en la calidad del producto o

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elemento elaborado. Tendrán especial prioridad en el programa de actuación sobre métodos y tiempos las operaciones en que se dé aquella circunstancia.

Se hace necesario el establecer aquel programa, determinar para cada proceso productivo, la importancia que en él tenga la calidad; Cuáles son las operaciones que pueden afectar a la misma; Qué aspectos del modo operatorio influyen sobre ella; Qué incidencia sobre la calidad puede tenerle ritmo de trabajo del ejecutante; dado por supuesto que la capacidad profesional del mismo es la adecuada para la realización del trabajo en condiciones de alto rendimiento.

1.4.10.6. Mejoras de métodos para el incremento de la seguridad en el trabajo.

Una de las facetas más atractivas de la mejora de métodos, tanto para la empresa como para el personal afectado, es la dirigida a eliminar riesgos de accidente, por lo que merecerán especial atención aquellos procesos en los que estadísticamente se comprueba, se producen lesiones con mayor frecuencia.

1.4.11. MÉTODOS DE TRABAJO

Para Castanyer Figueras (1999) no se concibe la acción de mejora de métodos para la ejecución de las distintas operaciones que componen un proceso productivo, sin la posibilidad de asignar unos tiempos a esas operaciones, pues la viabilidad de las distintas soluciones a que pueda llegarse está, por lo general, estrechamente ligada a aquellos tiempos.

A su vez, sería absurda toda acción de medida de los tiempos de las operaciones aplicadas a procesos de cuya idoneidad no se tuviera una seguridad razonable, pues toda reforma posterior, fruto de una acción de mejora de métodos, invalidaría los tiempos previamente obtenidos.

Estas circunstancias obligan a llevar siempre en paralelo las acciones de mejora de métodos y de medida de los tiempos, procurando en lo posible, como se ha expuesto que a través de la máxima polivalencia del personal del mismo aquellas dos acciones se lleven a cabo siempre en paralelo.

Según el Britlish Estándar Glossary, el estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos l)1ás sencillos y eficaces y de reducir los costes.

1.4.12. Objetivos y medios.

Antes de emprender una acción de mejora de métodos, como en toda actividad, es preciso fijar los objetivos que se persiguen con aquella acción.

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Estos objetivos, en el caso específico de la mejora de métodos deben tener muy presente cuál es el aspecto concreto del proceso que se estudia, que se trata de mejorar.

Según Castanyer Figueras es muy corriente la impresión de que la mejora de métodos se refiere sólo a la reducción de los tiempos de ejecución, con las consiguientes economías de personal, pero sería un error circunscribir a este aspecto la acción de la mejora de métodos. Esta puede, y debe, proponerse como objetivo la mejora en la utilización de todos los factores que intervienen en la producción:

a) Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo. b) El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones. c) El tiempo de ejecución, preparación. d) La energía tanto humana como física mediante una utilización racional

de todos los medios disponibles.

1.4.13. Definición de objetos de procesos.

Los proceso~ se pueden también categorizar según los tipos de objetos manipulados. Los dos tipos primarios de objetos son físicos y de información. En los procesos de objetos físicos, se crean o se manipulan cosas reales y tangibles; la manufactura es el ejemplo obvio. Los procesos de objetos de información crean o manipulan información. Los procesos para tomar una decisión, preparar un plan de mercadeo o diseñar un producto nuevo son ejemplos de éstos.

Muchos procesos combinan objetos físicos y de información. De hecho, una manera común de agregar valor es añadir información a un objeto físico a medida que pasa por el proceso. El éxito en la industria logística suele depender de la estrecha integración entre los resultados físicos y los de información.

1.4.14. Definición de actividades de procesos.

Los ejemplos de procesos empresariales han involucrado dos tipos de actividades: operativas y gerenciales. Los procesos operativos son los que se llevan a cabo, día a día, con el propósito empresarial básico de la organización. Los procesos gerenciales ayudan a controlar, planificar o proporcionar recursos para los procesos operativos.

1.4.15. Mejora continua de los procesos.

El concepto de mejora de procesos, que se desarrolló en el movimiento de calidad, requiere que primero se estabilice el proceso existente. Entonces se vuelve previsible, y sus capacidades son accesibles al análisis y a la mejora. La mejora continua de los procesos se obtiene cuando se institucionaliza el ciclo de estabilizar, evaluar y mejorar un proceso dado.

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El rediseño de procesos empresariales debe ser dinámico. Los responsables de un proceso deben investigar constantemente si las nuevas tecnologías de información permiten llevar a cabo un proceso de diferente manera.

1.4.16. Identificar procesos que se van a rediseñar.

La mayor parte de las organizaciones podrían beneficiarse del rediseño de los procesos empresariales críticos (si no de todos); sin embargo, la cantidad de esfuerzo involucrado crea limitaciones prácticas. Aunque el rediseño total era el objetivo final muchas compañías seleccionan pocos procesos clave para los esfuerzos iniciales.

Un tema clave lo constituyen los medios por los cuales los procesos que se van a rediseñar se identifican y se priorizan. Esto suele ser difícil, porque la mayoría de los gerentes no conciben las operaciones de su empresa en términos de procesos. Hay dos enfoques principales: el enfoque exhaustivo que trata de identificar todos los procesos de una organización y luego les asigna prioridades .. en orden de urgencia de rediseño y el enfoque de alto impacto que procura identificar únicamente los procesos más importantes o los que entran en mayor conflicto con la visión de la empresa y los objetivos de los procesos.

El enfoque exhaustivo suele asociarse con la "ingeniería de información" (desarrollada por James Martín a principios de la década de 1980), en la cual el uso de los datos de una organización determina los procesos que se van a rediseñar. Una alternativa es concentrarse rápidamente en los procesos de alto impacto. La mayor parte de las organizaciones tiene alguna idea de cuáles son las áreas empresariales o procesos más cruciales para su éxito, y cuáles son los más inconsistentes con la visión desarrollada de la empresa. Si no se tiene claro, estos procesos se pueden identificar utilizando seminarios prácticos de alta gerencia, o bien a través de extensas entrevistas.

Algunas compañías que han utilizado el enfoque de alto impacto generalmente lo consideraban suficiente. Las empresas que adoptaron el enfoque exhaustivo no han tenido los recursos para atacar todos los procesos identificados; Como regla práctica aproximada, la mayor parte de las compañías no han podido rediseñar y apoyar más de diez a quince procesos importantes al año; simplemente no había suficiente atención gerencial para hacer más. Debido a ello, algunas organizaciones han abandonado el enfoque exhaustivo.

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1.4.17. Comprender y medir los procesos existentes.

Hay dos razones primarias para comprender y medir los procesos antes de rediseñarlos:

• Primero, los procesos deben ser claramente definidos para que no se repitan.

• Segundo, las mediciones exactas pueden servir de base para las mejoras futuras.

Si el objetivo es reducir tiempo y costos, el tiempo y el costo consumidos por el proceso original deben ser medidos con precisión.

El simple hecho de poner en forma gráfica el costo y el tiempo incrementales que consumen las tareas de los procesos, suele sugerir áreas iniciales para su rediseño. Estos gráficos tienen el aspecto de "funciones escalonadas" que muestran la contribución incremental de cada tarea importante.

1.4.18. Estudio de Movimientos.

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Ullian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.

Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Carl G. Bart, un colaborador de Taylor, ideó una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerado profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta. Además investigó el numero de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.

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En 1917, Henrry Laurence Gantt ideó algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

También es conocido Gantt por su invención de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Cuando Taylor se retiró, Dwight Merrick inició un estudio de tiempos unitarios también se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda guerra mundial cuando Franklin Roosevelt a través de su secretaría del trabajo, propugnó el establecimiento de estándares, de los cuales resultaron u(1 incremento de la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War LaborBoard 111 (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publicó un artículo en el cual se anunciaba la política de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones

1. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo

11. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica

111 . Planes de incentivo para toda la planta.

En 1912 se instituyó la sociedad para el progreso de la ciencia de la administración cuya denominación se cambió por la de Taylor Society en 1915.

La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 191 7 por personas interesadas en el método de producción. De la fusión de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizó, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organización ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salario.

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva

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El estudio visual de movimientos y el de micromovimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía .

El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos.

Principios de ~conomía de movimientos:

1) El trabajo debe ser ordenado para que pueda ser automatizado en el futuro.

2) Debe tenerse en cuenta la naturaleza simétrica del cuerpo (los movimientos de los brazos deben ser simultáneos).

3) El cuerpo humano fue diseñado para utilizar su capacidad, permitiendo que ninguna de sus manos permanezcan en ocio.

4) Los brazos y manos están sujetos a las leyes físicas de tal manera que debe considerarse la conservación del impulso, el movimiento parabólico de manos, reducción de distancia entre movimientos, la necesidad de transferir actividades a las máquinas en lo posible.

5) El trabajo debe simplificarse, el contacto visual debe ser limitado, debe eliminarse trabajos innecesarios y el ocio, debe reducirse el grado de precisión en los movimientos, deben reducirse los movimientos al mínimo.

1.4.19. Movimientos fundamentales.

Gilbreth denominó therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone .de una serie de estas 17 divisiones básicas:

• Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

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• Seleccionar: es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.

• Tomar (o asir) : es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

• Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

• Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. El tiempo requerido para mover depende de la distanci'a, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo.

• Sostener: es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

• Soltar: es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

• Colocar en posición: tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.

• Precolocar en posición: es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

• Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

• Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

• Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig.

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• Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

• Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

• Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

• Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir.

• Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidé!d que experimenta el operario de reponerse de la fatiga .

1.4.20. Principios de la economía de movimientos:

1.4.20.1. Relativos al uso del cuerpo humano.

Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso los movimientos de las manos deber ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.

Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

Deben emplearse el menor número d elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, en listadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

movimientos de dedos a. movimientos de dedos y muñeca b. movimientos de dedos, muñeca y antebrazo c. movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo d. movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. e.

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Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos.

Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo

Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario está de pie

Los movimientos de torsión deben realizarse con los dedos flexionados

Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercano a la palma de la mano.

1.4.21 . Principios de distribución adecuada del sitio de trabajo.

1) Todas las herramientas deben guardarse en el mismo lugar.

2) Las herramientas, materiales y controles deben guardarse cerca del lugar donde serán utilizados.

3) Las herramientas, materiales y controles deben ubicarse alrededor del operario de tal manera que se logre la mejor secuencia y trayectoria de movimientos.

4) Debe usarse la gravedad siempre cerca de los puntos en que se utilicen.

5) El sitio de trabajo se debe adaptar a cada actividad y al ser humano.

1.4.22. Principios sobre el empleo de dispositivos mecánicos.

1) Las líneas de trabajo pueden ser sostenidas por ganchos, bandas, etc.

2) Las líneas de trabajo deben mantener el proceso a una altura adecuada.

3) Los controles que se manejen con el pie dejarán libres las manos de cualquier actividad.

4) Los dispositivos mecánicos pueden multiplicar la habilidad de un operarla.

5) Los sistemas mecánicos deben de ser adaptados para el uso del ser humano.

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1.4.23. Opciones para el diseño del trabajo.

El diseño del trabajo o el puesto para Gordon (1997), trata de determinar el contenido de las tareas, sus secuencias y otras interrelaciones, así como el contexto en el que se desempeñan. Al rediseñar el trabajo o cambiar la forma en que se desempeñan los trabajos se puede elevar el desempeño y la satisfacción de los trabajadores.

Se pueden reforzar los beneficios de los nuevos diseños organizacionales de manera que el diseño de los puestos encaje con la nueva estructura, introduciendo formas nuevas para coordinar el trabajo o modificando la cadena de mando para dar cabida a una respuesta más rápida ante los cambios ambientales.

Existen varias opciones para diseñar el trabajo, entre ellas se puede encontrar la simplificación del trabajo, la ampliación del puesto, el enriquecimiento del puesto, el enfoque socio técnico, los arreglos alternativos para trabajar y los programas para la calidad de vida laboral.

1.4.24. La simplificación del trabajo.

Para Judith Gordon simplificar el trabajo constituye el proceso de reduci r un puesto a sus partes componentes y después reunir estas partes en un proceso de trabajo de eficiencia óptima. En la producción de libreros laqueados y unidades para guardar, por ejemplo, el proceso de producción se puede dividir en muchas tareas discretas, cada una de ellas desempeñada por una persona sola. Un obrero puede cortar siempre los fondos de los libreros. Otro podría encajar las estanterías con los marcos. Otro más podría poner las puertas de las unidades para guardar. Este tipo de proceso de producción simplificado tendría las siguientes características (cabría identificar una serie similar de características para el equivalente en una burocracia respecto a los puestos de "oficinistas".

• Ritmo mecánico o el uso de una línea de montaje automatizada. • Trabajo repetitivo. • Concentración en una fracción de producto. • Especificación de las técnicas y las herramientas usadas en la

producción. • Interacción social limitada entre los trabajadores para asegurarse de que

presten estrecha atención a la tarea. • Capacitación suficiente para garantizar que los trabajadores cuentan con

las capacidades adecuadas.

1.4.25. La ampliación del puesto.

En el caso de la ampliación del puesto, el alcance del puesto según Judith Gordon se extiende en forma horizontal aumentando la cantidad de procesos diferentes, pero relacionados, que involucran. La ampliación del

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puesto presenta la solución contraria de la simplificación del trabajo para rediseñar el puesto. En lugar de propiciar que la persona se concentre en una fracción del producto o servicio, la ampliación del puesto requiere que los trabajadores desempeñen muchas tareas laborales, con frecuencia inconexas.

Los primeros programas utilizados para ampliar los trabajos involucraban la extensión del puesto, en este caso los trabajadores hacían mayor cantidad del mismo trabajo. Ahora la rotación de puestos es una forma más común de la ampliación del puesto. El trabajador desempeña dos tareas o más, pero las alterna en forma predefinida durante una plazo de tiempo. Por ejemplo, un trabajador podría juntar la rueda de montaje una semana, inspeccionarla durante la siguiente y organizar las partes de montaje durante la tercera.

La rotación del puesto ofrece cierta protección para los casos de ausentismo, pues los trabajadores pueden desempeñar más de una función. Así mismo, contribuye a capacitar a los trabajadores en numerosos trabajos y tareas como vía para respaldar el avance de su carrera. Si bien se ha usado mucho en las compañías japonesas, por ejemplo en la Toyota, las compañías estadounidenses han demostrado menos interés por adoptarla, relegando la rotación de puestos a los trabajadores por hora en las fábricas, porque consideran que no se trata del mejor camino para desarrollar y emplear a trabajadores capacitados.

1.4.26. El enriquecimiento del puesto.

Implica, según Gordon, cambiar un puesto horizontalmente, sumando tareas, como verticalmente, sumando responsabilidad. El uso generalizado de los equipos autogestionados en las organizaciones, ha resultado en un enriquecimiento significativo de los puestos. En estos equipos, se reduce considerablemente la especialización de las tareas, los trabajadores tienen la responsabilidad de desempeñar largas secuencias de tareas enteras y los trabajadores reciben capacitación en una gama de puestos, de tal manera que pueden intercambiar trabajos con otros trabajadores cuando es necesario. El modelo de la motivación y la higiene de Frederick Herzberg fue el que sentó las raíces de los programas de enriquecimiento del puesto Herzberg enriqueció los puestos aumentando los motivadores, por ejemplo, el reto, la autonomía y la responsabilidad en el puesto.

La motivación laboral en declive, la insatisfacción con las oportunidades de crecimiento y con el trabajo en general, la falta de efectividad laboral pueden estar señalando la necesidad de enriquecer el puesto. Los puestos enriquecidos suelen satisfacer las necesidades de la pobla~ión trabajadora, cada vez más educada, que emplean muchas empresas.

El modelo de las características del trabajo, en el caso del enriquecimiento, especifica que hay cinco características fundamentales del puesto que influyen significativamente en los comportamientos y las actitudes de los trabajadores:

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o La variedad de capacidades. El grado en el cual el puesto requiere que el trabajador desempeñe actividades que son un reto para sus capacidades y que use diversas habilidades.

[J La identificación con la tarea. El grado en el cual el trabajo requiere que se complete un trabajo entero, en lugar de una parte identificable de éste; es decir, hacer el trabajo de principio a fin con un resultado visible.

o La significación de la tarea. El trato en el cual se percibe que el puesto tiene repercusiones sustanciales en la vida de otras personas.

o La autonomía. El grado en el cual es puesto concede al trabajador la libertad, independencia y discreción para programar el trabajo y para determinar como lo desempeñará.

o La retroalimentación. El grado en el cual un trabajador, al realizar las actividades laborales que requiere su puesto, obtiene información sobre la efectividad de sus esfuerzos.

El enfoque' de las características del puesto requiere que este se ennquezca aumentando una o varias dimensiones fundamentales las cuales son:

• Combinar tareas • Formar unidades de trabajo naturales • Establecer relaciones con los clientes • Cargar un trabajo verticalmente • Abrir canales de retroalimentación

1.4.27. Diseño de puestos de trabajo.

1.4.27.1. El enfoque científico para que los directivos diseñen los puestos de trabajo.

1. Identificar el área de operaciones generales.

2. Analizar y documentar cuidadosamente la forma en que al presente se ejecuta el trabajo considerado.

3. Analizar el contenido de cada uno de los puestos de trabajo.

4. Idear e implementar nuevos puestos de trabajo.

El objetivo primordial es recurrir a la especialización de la mano de obra o bien que si destinamos las tareas a personas especializadas en el ramo se tendrá una eficiencia operativa mayor.

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Para lograr mayor eficiencia se puede realizar un diagrama empleado­máquina en el cual se determina el tiempo en segundos (en el eje de las Y) y descripción del trabajo / operador encargado (en el eje de las X). Lo anterior indica el tiempo que estará la máquina en ocio y el tiempo en que la máquina trabaja.

Los diagramas de flujo del proceso ayudan a determinar las actividades entre estaciones de trabajo con los consiguientes símbolos de Operación, Transporte, Almacenamiento, Inspección y Demora.

1.4.28. Fisiología del trabajador.

Incluye el alcance de extensión del brazo, fuerza de asimiento, capacidad de alzamiento y muchos otros factores fisiológicos , que deben considerarse al diseñar un puesto de trabajo.

,

1.4.29. El trabajador promedio . .. :

Todas las personas son diferentes en sus características físicas tales como altura, tamaño de brazo y fuerza y también en su ritmo de trabajo. Para determinar un estándar de trabajo debe determinarse un "trabajador promedio". El mejor método es observar diversos trabajadores y calcular su desempeño promedio.

1.4.30. Ambiente de trabajo.

El entorno de trabajo es importante en lo concerniente a: temperatura, ambiente, humedad relativa, flujo de aire, iluminación, ruido, etc.

En Guatemala no existen normas para el ambiente de trabajo pero si se necesitan para algún estudio o aplicación en cualquier empresa, se pueden encontrar en los manuales de la OSHA (Occupational Health and Safety Administration, Administración de la Salud y Seguridad Ocupacional en español) .

1.4.31, Medición del trabajo.

Las preguntas críticas que se deben hacer son:

1. ¿Cómo determinar cuál es el trabajador "promedio"?

2. ¿Cuál es la dimensión apropiada del desempeño que debe ser medida?

3. ¿Qué escala de medición debe ser empleada?

'. \ . . ...•.

1.4.32. Disposición y condiciones en el sitio de trabajo.

• Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por ca ída o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover

• Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical

• Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario

• Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados

• Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo

• Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación

1.4.33. Diseño de herramientas y el equipo

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola

1. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario.

11. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción

111. Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomáticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.

1.4.34. Medios gráficos para el análisis de métodos.

1.4.34.1. Diagrama de proceso.

Es una representación gráfica relativa a un proceso industrial. Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en una planta. Esto incluye inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de producción o administrativo.

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1.4.34.2. Elaboración del diagrama de operaciones de proceso.

Se utilizan dos símbolos: un círculo pequeño que generalmente tiene 10 mm. De diámetro para representar una operación y un cuadrado del mismo tamaño que representa una inspección.

En el encabezado de la hoja debe indicarse el número de la pieza, el número del dibujo, la descripción del proceso, la fecha, etc.

Una operación tiene lugar cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar un trabajo de producción en ella.

Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar.

1.4.34.3. Utilización del diagrama de operaciones de proceso.

Luego de efectuado el diagrama de operaciones deben analizarse cada una de las operaciones e inspecciones en los siguientes parámetros:

1. Propósito de la operación.

2. Diseño de la parte o pieza.

3. Tolerancias y especificaciones.

4. Materiales.

5. Proceso de fabricación .

6. Preparación y herramienta.

7. Condiciones de trabajo.

8. Distribución en la planta.

El analista encargado debe adoptar una actitud inquisitiva a cerca de cada uno de los ocho criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la producción del producto en estudio.

Las preguntas que debe hacerse un analista al enfrentar un diagrama de operaciones o de procesos son:

o ¿ Por qué es necesaria esta operación?

o ¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?

o ¿Por qué son tan estrechas las tolerancias?

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o ¿Por qué se ha especificado este material?

o ¿Por qué se ha asignado ésta clase de operario para ejecutar el trabajo?

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer éstas y otras preguntas pertinentes al proceso y luego proceder a reunir la información necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas.

Otras preguntas que pueden ayudar son:

1. ¿Cuál es la finalidad de la operación?

2. ¿Cómo podría efectuarse mejor la operación?

3. ¿Quién la podría realizar mejor?

4. ¿Dónde podría ejecutarse a más bajo costo la operación?

5. ¿Cuándo dé be llevarse a cabo la operación para que el manejo de materiales sea mínimo?

El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el método presente, pudiendo así, vislumbrar nuevos y mejores procedimientos.

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado.

1.4.34.4. Diagrama de proceso de flujo

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso.

Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida . Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza , etc.

El objetivo principal es proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. La construcción del diagrc;lma de flujo es sumamente fácil e interesante. Se trata de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso.

Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto, el camino de algún hombre durante el proceso; este transporte aún en lugares pequeños, llega a ser algunas veces

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muchos kilómetros por día que calculados anualmente representan una pérdida considerable en tiempo, energía y dinero.

1.4.34.5. Diagrama de recorrido

El diagrama de recorrido o de circulación es una modalidad del diagrama del proceso de recorrido y se utiliza para complementar el análisis del proceso.

Se traza tomando como base un plano a escala de la fábrica, en donde se indican las máquinas y demás instalaciones fijas; sobre este lado se dibuja la circulación del proceso, utilizando para ello los mismos símbolos empleados en el diagrama del flujo del proceso.

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PLAN'TEAMIENTO DEL PROBLEMA

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11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Situación Actual

SERVINSA es una empresa nueva que provee servicios industriales de empaque y código de barras para producto promocional, ofertado o de introducción, además provee servicio de apoyo operativo mediante el arrendamiento de mano de obra directa intensiva para otras empresas. Cuenta con alrededor de 50 operarios y maquinaria diversa para empacar productos dependiendo de la oferta.

Actualmente SERVI NSA tiene un contrato con MENCIONA, S.A.; SERVINSA presentó una oferta para maquilar y empacar cuadernos tipo agenda y luego de realizar los cálculos necesarios se programó la entrega de diez mil (10,000) unidades diarias durante diecisiete días como se ve en la Tabla I y II del Anexo A.

La empresa presenta el problema de no poder cumplir con la demanda del cliente, además de no recibir la materia prima como SERVINSA exige, debido a que a veces tienen que alterar el proceso y arrancar 1 ó 2 hojas de la agenda que según el cliente no deben ir en la misma.

Para la resolución del problema es necesario agilizar la producción de cuadernos; una respuesta a este problema regularmente es un aumento de producción mediante el pago de horas extras y jornadas nocturnas, pero SERVINSA ya cuenta con dos turnos que cubren las 24 horas del día. Pero hay otras formas en las cuales se puede agilizar la producción, por ejemplo, tener una menor distancia recorrida, realizar una división del trabajo, combinar operaciones y balancear grupos, tener comodines, etc.

Otro medio para aumentar la producción es reducir restricciones en el proceso, para permitir que las operaciones trabajen a un ritmo normal, disminuyendo los tiempos de producción.

Para tener nuevas formas o maneras de realizar las tareas y tomando en cuenta que ya se han tomado las decisiones expuestas en el párrafo anterior para aumentar la producción en la empresa, se decidió como punto de partida realizar un nuevo balanceo de la línea y revisar la distribución de los materiales, ya que según se observa en el OVO adjunto elaborado a partir de la toma de un video, que sirve, para tener una idea real y gráfica de cómo está la empresa actualmente, existen detalles que por muy mínimos llegan a retrasar el proceso productivo.

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Planteamiento del problema

El componente estratégico de toda empresa debe funcionar en el contexto de sus recursos globales, de su entorno industrial general y de competencia, y de las metas corporativas específicas de la organización. Todo este contexto se ve afectado por un punto clave: la eficiencia. Consiste en producir a bajo costo en el mercado y por consiguiente, da la capacidad para fijar precios bajos, que constituye el criterio principal para alcanzar el éxito.

La mínima y adecuada utilización de recursos como: mano de obra, materiales, maquinaria y energía, tomando en cuenta factores como el tipo de proceso, el producto y la capacidad, junto con un elevado nivel de producción constante, conforman la clave para la productividad de la organización, esto debe ser un factor importante para cualquier empresa guatemalteca tomando en cuenta que estamos en una época donde el tema principal es la globalización y los tratados de libre comercio

Como se menciona al inicio del trabajo de investigación SERVINSA no cuentan con métodos de evaluación, lo cual conduce a la sub-utilización de los recursos, y a pe~ar de contar con equipo y mobiliario necesario para el buen desarrollo de las tareas no cuenta con un proceso definido en la línea, ya sea este por producto o por proceso o por línea. Además, no poseen un espacio delimitado para producto terminado ni cuenta con un lugar específico para recibir materia prima.

En la empresa no se dispone de un orden o tareas específicas para que cada trabajador desempeñe, ya que al mismo tiempo pueden realizar tareas para cualquier empresa.

Los empleados de SERVINSA no cuentan con una supervlslon profesional ya que ellos realizan sus tareas sin tomar en cuenta estándar de calidad alguno, todo esto conlleva a un desorden que tiene repercusión directa con el consumo mayor de los factores de insumo; los cuales incluyen capital, materiales, energía y otros.

Por todo lo anterior se deriva la siguiente interrogante: ¿Cómo incrementar la productividad de los empleados utilizando para ello técnicas de Ingeniería de Métodos basadas en las tareas en una empresa que maquila y empaca cuadernos tipo agenda?

2.1. OBJETIVOS

2.1.1. Objetivo general

Mejorar la productividad parcial de mano de obra en una empresa que maquila y empaca cuadernos tipo agenda, implementando técnicas de Ingeniería de métodos que permitan mejorar la forma en la que realizan sus tareas productivas.

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2.1.2. Objetivos específicos

• Hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa bajo estudio.

• Rediseñar la línea de producción y hacer las recomendaciones respectivas en cuanto a operarios y formas de realizar las operaciones

• Disminuir los tiempos improductivos en la realización de tareas por parte de los empleados en el proceso de producción, mejorando con esto la productividad parcial de mano de obra.

• Recomendar una distribución de planta adecuada a la empresa para mejorar la eficiencia del movimiento de mano de obra, materia prima y al mismo tiempo eliminar restricciones.

2.2. HIPÓTESIS

Según Acha.erandio (1,995), no se plantea hipótesis por tratarse de una investigación de tipo descriptiva.

2.3. DEFINICiÓN DE VARIABLES

2.3.1. Productividad Parcial de Mano de Obra

CONCEPTUAL: la razón entre la producción y el insumo de mano de obra. El insumo de mano de obra no necesariamente incluye todas las categorías de empleados. (Niebel y Andris, 2001).

OPERACIONAL: mejorar diversos índices de la productividad de mano de obra mediante los cambios propuestos, por ejemplo la productividad de mano de obra, el costo unitario de mano de obra por agenda.

2.3.2. Insumo

CONCEPTUAL: recurso consumido en el proceso de producción. (Sumanth, 1990)

OPERACIONAL: valor monetario de los recursos materiales consumidos. Esto incluiría la materia prima y las partes compradas, además se podría incluir el valor monetario del consumo de los recursos humanos. Esto incluye todo tipo de empleados: trabajadores, personal de oficina, administradores y profesionistas, si hubieran.

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2.3.3. Proceso.

CONCEPTUAL: conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se desempeñan para alcanzar un resultado empresarial definido. (Niebel y Andris, 2001).

OPERACIONAL: definir el resultado que se quiere obtener y la secuencia de tareas u operaciones lógicas que se deben llevar a cabo para alcanzar los resultados esperados.

2.3.4. Distribución de planta.

CONCEPTUAL: colocación física ordenada de los medios industriales, tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movimiento de materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes. (García, 1998).

OPERACIONAL: . describir los principios para realizar una distribución de planta, además de explicar las diversas formas de distribución y explicar qué información se requiere para llevar a cabo una buena distribución de planta.

2.4. ALCANCES, LÍMITES Y LIMITACIONES

2.4.1. Alcances.

La investigación se llevó acabo en una empresa dedicada a la realización de todos aquellos empaques promociona les de los diferentes productos de las distintas empresas que quieren colocar los productos empacados en las góndolas de supermercados como producto final.

Proporciona también servicios de apoyo operativo mediante el arrendamiento de mano de obra directa intensiva para otras empresas, dedicadas a la elaboración de productos de consumo masivo.

Se estableció una metodología de medición de la productividad basada en las tareas al proceso de maquilado y empaque de cuadernos tipo agenda en la empresa "SERVINSA", primero se hizo un diagnóstico de la situación actual, y luego se realizaron las recomendaciones respecto a cómo mejorar las áreas que así lo requerían.

Se realizó el balanceo de la línea y a partir de los datos obtenidos se realizaron cambios a la distribución de planta, esto con el fin de atacar los cuellos de botella invirtiendo en el recurso de planta para que luego la empresa pueda revisar nuevamente para detectar otro nuevo cuello de botella y atacarlo una y otra vez (retroalimentación).

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2.4.2. Límites.

La Implementación de los cambios y los resultados posteriores no están incluidos en el proyecto, esto quedó a decisión de la dirección de la empresa, únicamente se hacen una serie de recomendaciones para incrementar la productividad. Se realizaron pruebas con cada operario para la verificación de mejora de tiempos pero es necesario realizar más pruebas para validar las mejoras.

El estudio se enfoca únicamente en el producto: maquilado y empaque para cuadernos tipo agenda. Además no se contaron con más datos para poder realizar una comparación de la productividad total; por esta falta de datos únicamente se muestra la comparación de la productividad parcial , siendo esta de la mano de obra, ya que sí se contaban con datos para poder calcularla y mejorarla.

2.4.3. Límítacíones.

Una de las limitaciones encontradas es que para mantener la confidencialidad de la empresa los datos están multiplicados por un factor que no se dá a conocer para seguridad de la misma.

2.5. APORTES

La presente investigación se considera esencial porque permite exponer un enfoque teórico y práctico de la evaluación de productividad parcial a una empresa, esta productividad parcial de mano de obra será basada en las tareas, y esto se podría aplicar a cualquier empresa que empaque productos en Guatemala. Además la investigación puede servir como estímulo de profesionales y de gerentes en el área de producción en esta clase de empresa.

Mediante la realización de este trabajo se puede lograr que la producción en la planta se realice de una forma más ordenada y con la persecución de un fin en común que es satisfacer las demandas de los clientes y elaborar un producto final de calidad.

Se busca que este trabajo de investigación pueda ser utilizado en la Facultad de Ingeniería como una referencia o una práctica de laboratorio en la asignatura de Ingeniería de Métodos.

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111. MÉTODO

3.1 Sujetos

La fábrica tiene contratadas alrededor de 65 personas, cuenta con 8 personas en puestos administrativos como Gerencias de proyectos, Recursos Humanos, Contabilidad y Supervisores. (Ver Organigrama Anexo A) .

La fábrica cuenta con 57 operarios los cuales a su vez se distribuyen en 29 trabajadores de planta y 28 que prestan servicios de outsourcing en distintas empresas. Para efecto de estudio se tomaron los 22 operarios que trabajan en el proceso de maquilado de cuadernos divididos éstos a su vez en dos grupos de once cada uno (cada grupo realiza un turno dentro de la empresa). La mayoría de los empleados tiene alrededor de dos o tres años de laborar para la empresa y conoce los distintos procesos productivos que la empresa pueda realizar dependiendo del cliente que la contrate. En el proceso actual cada grupo es encargado de una línea de producción distinta dentro de la empresa.

Para obtener información referente al estudio se contó con ayuda del dueño de la misma debido a que posee experiencia y es el que se ha encargado del diseño de procesos y distribución de tareas. Contribuyó a esta investigación aportando información en lo que se refiere a índices de productividad, diseño y distribución actual de la planta, así como diagramas diversos utilizados para el presente estudio.

Para el análisis se obtuvieron datos financieros y de producción de varios documentos y archivos de la empresa bajo estudio elaborados durante el presente año.

3.2 Instrumento

Dentro de las técnicas que se utilizaron para presentar y analizar la información en la empresa de servicios múltiples y de empaque, se elaboraron cuadros, tablas y gráficas que ayudan a entender y complementar el estudio que se realizó.

También se utilizaron distintas herramientas como Diagramas de Operación de los procesos, diagrama de recorrido de las actividades tanto actual como propuesto, diagrama de causa-efecto, estudio de tiempo y movimientos utilizando un cronómetro tipo centesimal digital y el apoyo para la toma de tiempos de una grabación en video que luego se pre.senta en formato OVO para su mejor proyección.

El diagrama de operación de procesos se utilizó con el fin de realizar un representación gráfica relativa al proceso de elaboración y empaque de cuadernos tipo agenda. Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en planta, incluyendo inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de producción.

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El diagrama de recorrido tanto actual como propuesto se presenta con el fin de ver la forma en la que los operarios trabajan y la forma en la que real izan sus tareas en el área de trabajo. Se muestran los transportes y demoras que hacen que el proceso se vuelva lento e improductivo, y luego la eliminación de los mismos con el diagrama propuesto.

El diagrama causa-efecto ayuda a visualizar los elementos que inciden en el maquilado y empaque del cuaderno tipo agenda, además permite identificar otros elementos que inciden en la motivación del personal y en el actual desempeño de sus funciones y de esta manera localizar las posibles causas de la baja productividad.

3.3 Procedimiento

El primer paso consistió en investigar conceptos y teoría suficiente sobre la mejora continua de los procesos, la medición del trabajo y el estudio de movimientos.

Como segundo paso para conocer la situación actual de la empresa se realizó un vídeo para obtener datos y tiempos; este vídeo se grabó en formato OVO, con el fin de adjuntarlo al trabajo de investigación para que de esta manera quede evidencia del trabajo y pueda servir para futuras prácticas de estudiantes de Ingeniería Industrial.

El siguiente paso fue balancear la línea de producción y eliminar restricciones existentes en la misma, junto a esto se realizó una breve descripción de algunos problemas que obstaculizan la calidad y la buena distribución de planta y algunas mejoras en dicha empresa. Se realizaron todos los diagramas de la situación actual presentados en el desarrollo de este trabajo de investigación.

El último paso fue tomar los resultados obtenidos y a partir de esto se elaboraron una serie de recomendaciones y un nuevo diseño de línea de producción para que la empresa pueda mejorar sus técnicas y elevar su productividad. Se presenta también una nueva distribución de planta para ayudar al desempeño de las tareas.

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RESULTADOS

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IV. RESULTADOS

4.1 Descripción de la Empresa

SERVINSA es una pequeña empresa, fundada el 20 de diciembre de 1999, y se dedica a la realización de todos aquellos empaques promocionales de los diferentes productos de las distintas empresas que quieren colocar sus productos empacados en las góndolas de supermercados como producto final. Proporciona también servicios de apoyo operativo mediante el arrendamiento de mano de obra directa intensiva para otras empresas, dedicadas a la elaboración de productos de consumo masivo y que son líderes en el mercado guatemalteco.

Estos empaques consisten en atados de productos ofertados en distintos materiales como termoencogible, plásticos, etc. Otros servicios que presta SERVINSA incluyen anudados de tape, elaboración y pegado de stickers y código de barras, servicio de entrega de mercadería a nivel local. En general, SERVINSA proporciona el servicio de mano de obra que a veces incluye el material con el cual 'se realizó el atado.

SERVINSA opera dentro del sector industrial dedicado al maquilado y empaque de productos de consumo masivo tales como jabones, cereales, cremas dentales, snakers, leche en polvo, quesos, cuadernos, ofertas de introducción, etc.

Dentro de la empresa cuentan con cuatro supervisores de producción y 57 operarios, 22 se encargan del proceso de maquilado de cuadernos y a su vez, se dividen en dos grupos que trabajan en turnos de doce horas (uno de 7 a.m. a 7 p.m. y el otro turno de 7 p.m. a 7 a.m.), de los operarios restantes 28 prestan servicios de outsourcing en distintas empresas. (Ver organigrama, Anexo A) .

El objetivo principal es brindar apoyo industrial a los clientes en sus etapas picos de producción, empaque de productos y en general todas aquellas actividades productivas y operativas que involucren en sus procesos mano de obra directa.

SERVINSA tiene como vlslon el estar posicionada como líder en el mercado guatemalteco del maquilado y empaque de producto masivo mediante un servicio de calidad total y entregas a tiempo manejando una estrategia de liderato en costos con alto enfoque por esto es necesario que la empresa ponga mucha atención en el control de costos, el proceso y el control de calidad.

Actualmente SERVINSA esta contratada por MENCIONA, S.A. para maquilar y empacar cuadernos tipo agenda y en la oferta presentada se programó la elaboración de 10,000 unidades diarias durante diecisiete días como se ve en el gráfico. (Tabla 11 Anexo B). Actualmente la empresa no puede cumplir con la demanda del cliente.

47

4.2. Análisis FODA de la empresa.

FORTALEZAS

• Suficiente capacidad de almacenaje y producción para algunos procesos.

• Variedad de servicios. • Reconocimiento de la empresa en el

mercado. • Enfocada en las necesidades del cliente • Mayor proporción de costos variables

sobre costos Fijos. • Deseo por parte de la empresa de

adoptar más y mejores técnicas de calidad comparadas con la competencia.

OPORTUNIDADES · .0·

• Tendencia de desarrollo del outsourcing a nivel mundial.

• Disminución de costos fijos y pasivo laboral para clientes.

• Desarrollo de nuevas áreas de subcontratación dentro del comercio nacional e internacional.

• Incremento en el volumen de ventas debido al ingreso de nuevas empresas al país provocado por el TLC.

• Desarrollo de servicios de outsourcing en áreas administrativas y gerenciales.

4.3. Descripción del proceso

DEBILIDADES

• Poca aportación de utilidad por unidad producida.

• Necesidad de contar con mayor personal profesional calificado. (ver organigrama anexo).

• Mucha variación en el concepto de calidad para cada cliente debido a la multiplicidad de procesos y productos.

• Rotación de personal de media a media alta.

• Desarrollo de una nueva curva de aprendizaje de un mismo producto debido a la interrupción temporal de dicho proceso y a la no ducumentación.

• Desconocimiento de estándares de producciones anteriores.

AMENAZAS

• Pocas o nulas barreras de entrada para cualquier empresa que desee competir (TLC)

• Desconfianza de clientes por personal contratado.

• Incremento de salarios mínimos. • Disminución en ventas por el aumento

de impuestos.

• Inestabilidad en la economía nacional.

• Se reciben cajas del área de almacenaje de materias primas de la empresa que provee la materia prima, en dos lotes, uno con cajas que contienen todo el interior de los distintos cuadernos a maquilar y otro lote con las portadas y contraportadas necesarias para maquilar cada cuaderno.

• Luego de la recepción de materia prima se pasa al árEla de perforado, donde la máquina realiza las perforaciones a cada agenda en un tiempo de cinco segundos

• La parte del interior ya perforada pasa al área de materia prima en proceso, es aquí donde se acumula todo el material y es el lugar donde los operarios toman la materia prima para comenzar el maquilado del cuaderno en las mesas de trabajo.

48

• Se separan los interiores con la cantidad exacta de hojas que debe llevar cada cuaderno, luego se agrega la portada y contraportada quedando ya a la espera del corte y colocación de espiral.

• Ya armado el cuaderno con el interior, la portada y la contraportada, se procede al corte del espiral a la medida del cuaderno, otro operario coloca el espiral en la posición correcta y lo pasa a la siguiente estación donde se cerrará el espiral en la máquina adecuada.

• Luego del cierre del espiral el producto en proceso pasa a otra mesa de trabajo, en esta mesa están los separadores del cuaderno, este separador consiste en un cartón con publicidad al cual le abren el orificio donde entra el listón que luego se pega al cuaderno tipo agenda, y se procede a encajarlo y a pasarlo al área de producto terminado donde esperará para el despacho al cliente.

A continuación se muestra el balance de línea y el diagrama de operaciones con los que SERVINSA presentó su oferta a MENCIONA, S.A., luego con estos datos SERVINSA hizo sus cálculos iniciales de programación, estos datos no fueron los utilizados para realizar ningún cálculo de la situación actual solo se agregan como muestra pa ra que el lector los pueda comparar los datos reales y luego con la propuesta de cambio.

BALANCE DE LINEA PRESENTADO POR SERVINSA A MENCIONA, S.A.

CUADERNOS TIPO AGENDA

FACTOR SIMBOLO BREVE DESCRIPCIÓN TIEMPO POR . . AGENDA (S)

Tra~sporte ';>f.:.,:/'t;::::>:~:;t;<:~;:;~::J Dematérias priflJas "'::;"::' Operación :: ':' ,>:() :~t'> l,~:;::J P~rfQ~~9ode::?~~a~ i':,~'t,~·,

Transporte " . c::::) " :.', Amesa de trabajo " "

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O pera ci q": .': ' , •• >: '. :q ,~;~:~~,;:',k,,~+,9 ~r~; :~~~ i,:;:~~~;; ~')-A"::;' ,,};:' . ""',':'/ ." ~ " Oper~~ióry ,;"?,> "(O ':\::'b;; Golocá e~pjt~l , ac,~~drrno /'\;", ,;,:?:: 14 :-

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Op~r~ciÓn '," ':',0 " ' . "~::::,,;,:,, .. Cierre '~~lesp'irar r:. : :,,'. ,.: " :;,1: ' 10

. , " <,,;'i\ "'. ,)S,"',S:X':,¡:'" '.' .'t,\: .>, :',~<';'!;,< " ~');,.':~ " .' op~raf,?n ,:'i",';tO ';:;:;::\Gi:;t~~~'~'2f~J~:~f., ('~;t,~;~~~a~:.:.::,~/:, ,".,;. ,i/: );~ < 3 ,

. Transporte "> . . . <:' ·A producto terminado : '." " '.:', -.:' c::::) ..' . .. ': . "

AI~~~enaje ' . De . p~od~6to,·' ter':;',i~a'd'~ ,::.' " . ""7 , ..

49

Tiempo estimado de producción efectiva diaria: Cantidad de producción requerida por día: Tiempo máximo permisible de la operación

72000 s. (20hr*60mn*60s) 10000 uds.

7.2 s.

Factor No. Tiempo (s) Operario Exp. Operario Apr. 1 3 0.416666667 O 2 5 0.694444444 1 3 3 0.416666667 O 4 4 0.555555556 1 5 14 1.944444444 2 6 10 1 .388888888 2 7 3 0.416666667 1 8 9

7 operarios

Nota: SERVINSA menciona que su tiempo de perforado no es el tiempo del operario si no de la máquina, por eso se comparte el transporte de materiales y su introducción a la cortadora con un operario y el traslado de cortadora y colocación de espfral con dos operarios. Los resultados de la columna tres resultan de dividir la columna dos dentro de 7.2 segundos para encontrar el número de operarios que deben de realizar cada tarea. Estos datos se presentan para que se pueda verificar los cálculos iniciales de la empresa, los cuales no se ajustaron a la práctica ni al desempeño que realizan los operarios a la hora de cumplir con la demanda del cliente.

50

I

I

I

v

,

v

Diagrama de Flujo de Operaciones Presentado a MENCIONA, S.A.

Cuadernos tipo Agenda

De: Área almacenaje Materias primas del proveedor.

A: Máquina perforadora

perforado Tiempo estimado por agenda: Ss

Método Propuesto Elaborado por: Ing. José Benito

SERVINSA, S.A. Fecha : nic/04

Personal de Apoyo: misma persona del transporte anterior.

De: Máquina perforadora A: Mesa de Trabajo

n Corte de espiral r Tiempo est./agen.: 4s ,l<IIIr~J-------. ,-· -------------' Pers. Apoyo: 1 pers.

Tiempo estimado por agenda: 3s Personal de Apoyo: 2 personas

" r-..

v

"

colocación de Espiral Tiempo estimado por agenda: 7s. Personal de Apoyo: mismas dos personas que transportan a mesa de trabajo.

cierre del espiral en máquina Tiempo estimado por agenda: Ss. Personal de Apoyo: 2 personas

Encaje , entarimado y flejado Tiempo estimado por agenda: 5s. Personal de Apoyo: 1 persona.

De: Mesa de Trabajo. A: Área de producto terminado personal de apoyo: Montacarguista eventual.

V Producto terminado

RESUMEN POR EVENTO OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA

*Nota: este método es el que SERVINSA propuso, pero difiere del trabajo actual.

51

4.4. Mediciones Actuales

Luego del estudio de tiempos se observó que las tareas que se realizan por los operarios son las que se describen a continuación, nótese que la línea trabaja con 22 operarios divididos en dos turnos de doce horas cada uno (de 7a.m. a 7p.m. y de 7p.m. a 7a.m) para poder satisfacer la demanda actual.

A continuación se presentan los resultados de corridas con los tiempos de cada operario para la posterior creación del diagrama y balanceo respectivo.

• Operario 1: Opera perforadora. Tiempo estimado de 5 s., por agenda.

• Operario 2 y 3: Separa cuadernos y coloca en orden.

Corrida No. Tiempo (s) Corrida No. Tiempo (s) 1 27.12 1 19.22 2 18.31 2 10.41 3 23.69 3 18.50 4 10.75 4 12.81 5 11.41 5 7.93 6 15.44 6 8.97

T. medio = 17.79 s. T. medio = 12.97 s.

Se pueden observar variaciones altas en ambos operarios en las primeras corridas; si se han tomado en cuenta para el tiempo medio porque son propias del operario, no es por falta de material o de materia prima, son aumentos de tiempo debido a la revisión del material que realiza el operario.

El operario dos y el tres pierden tiempo cuando ya no tienen papeles encima de la mesa de trabajo para revisar, entonces hacen un transporte del área de almacenaje de cuadernos luego de salir de la perforadora hacia su mesa de trabajo. Los tiempos se presentan a continuación:

Corrida No. Tiempo (s) 1 14 19 2 15.31 3 17.94

T. medio = 15.75 s.

52

• Operario 4: Coloca portada y contraportada del cuaderno.

Corrida No. Tiempo (s) 1 9.69 2 8.88 3 8.75 4 10.00

T. medio = 9.26 s.

5 11.97 6 6.25

Este operario pierde durante el proceso 5 se9., por mover cuadernos al operario que coloca el espiral ya que no los alcanza por el ancho de la mesa.

• Operario 5: Corta espiral a la medida. ,

Corrida No. Tiempo (s) 1 6.97 2 6.53 3 7.23 4 7.04

T. medio = 6.58 s.

5 5.46 6 6.28

La recomendación para que esta parte del proceso sea más eficiente es poner una marca en la mesa para medir de manera más exacta la longitud de corte del espiral, y colocar mediante una extensión especial en la mesa de trabajo el espiral fuera del área de la mesa para que exista más espacio y pueda girar de mejor forma.

• Operario 6: Coloca espiral en el cuaderno tipo agenda.

Corrida No. Tiempo (s) 1 9.78 2 9.94 3 11.75 T. medio = 10.07 s. 4 13.34 5 6.84 6 8.78

53

• Operario 7: Cierra espiral y pone en orden el cuaderno para su traslado.

Corrida No. Tiempo (5) 1 4.78 2 5.28 3 5.44 4 4.94 5 5.03 6 5.19

• Operario 8:

Este operario pierde en dos oportunidades tiempo, ya que no posee cuadernos para cerrar el espiral, los tiempos son de 3.65 s., y 10.62 s. , en una segunda oportunidad

T. medio = 5.11 s.

Este operario tiene dos tareas distintas, abre hoyos a separador y cuando tiene cierto volumen terminado transporta producto terminado al área establecida para tal efecto.

Abre un agujero por segundo; el transporte lo realiza cuando el proceso ha finalizado.

• Operario 9: Corta listón a la medida y lo coloca al separador.

Corrida No. Tiempo (5) 1 17.16 2 14.72 3 12.47

T. medio = 13.06 s.

4 12 5 11.84 6 10.22

• Operario10y11: Recoge cuadernos luego del cierre de espiral y pega separador.

Corrida No. Tiempo (5) Corrida No. Tiempo (5) 1 17.10 1 18.10 2 16.75 2 16.26 3 16.78 3 17.63 4 18.72 4 18.05 5 17.03 5 18.67 6 17.12 6 16.75

T. medio = 17.25 s. T. medio = 17.58 s.

Estos operarios pierden tiempo por no tener inventario de producto en proceso y cada 10 o 15 minutos uno de los dos se levanta a traer cuadernos para poder continuar con el proceso, esto lo demora a cualquiera de los dos 11.84 s.

54

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL MENCIONA, S.A. PROCESO CUADERNO TIPO AGENDA

De: Área almacenaje Materias primas. A: Área de Perforado

Personal de Apoyo: Montacarguista eventual. Distancia: 4.50 m Tiempo Estimado: 30 s.

perforado Tiempo estimado por agenda: 5s Personal de Apoyo: 1 persona .

. . ' De: Máquina perforadora A: Tarima de producto en proceso Tiempo ~stimado por agenda: 10s

Análisis actual Elaborado por : Juan Pablo Matheu Fecha: 18/09/04

Personal de Apoyo: misma persona tarea anterior Distancia: 1.20 metros

Separar interiores Tiempo estimado por agenda: 6.485s Personal de Apoyo: 2 personas

Demora por no tener materia prima para separar. T. estimado: 15.75s

colocar portada y contraportada • Tiempo estimado por agenda: 9.26s Personal de Apoyo: 1 persona

Colocación de Espiral Tiempo estimado por agenda: 10.07s. Personal de Apoyo: 1 persona

Demora por no tener producto en Proceso a la mano. T. estimado: 7.13s.

Cierre del espiral en máquina Tiempo estimado por agenda: 5.11 s Personal de Apoyo: 1 persona

Transporte a 2da . Mesa para colocar separador. Tiempo estimado por agenda: 5s. Distancia : 1.50 metros

Corte de espiral Tiempo est./agen.: 6.58s Pers. Apoyo: 1 pers

Abrir hoyos a separador. T. Est. : 1 s. P. Apoyo: 1 persona

Corta y coloca listón T. Est. : 13.06s P. Apoyo: 1 persona

55

"

"

Pega separador en agenda Tiempo estimado por agenda:8.625s. Personal de Apoyo: 2 personas

Demora por no tener agendas para poner Separador. T. estimado! 11.84 8.

Encaje, entarimado y flejado Tiempo estimado por agenda: Ss. Personal de Apoyo: Cualquiera de las dos anteriores.

~ . De: Mesa de Trabajo. ~ Á: Área de producto terminado

V

,. Personal de apoyo: Montacarguista eventual. Distancia : 5 metros Tiempo Estimado: 35 s.

Producto terminado

Tiempo total del diagrama de flujo: 184.91 segundos

RESUMEN POR EVENTO OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA

56

PASOS Y TIEMPOS DE ENSAMBLAJE CUADERNO TIPO AGENDA MENCIONA. S.A.

TAREA TIEMPO (5) DESCRIPCION TAREAS QUE DEBEN PRECEDER A 5 Perforado S 12.97 Separar hojas

de agenda C 9.26 Colocar A,S

portada y contraportada

O 6.58 Corte de Espiral

E 10.07 Colocar espira l A,B,C, D en cuaderno

F 5.11 Cierre del A,S,C,D,E . espiral.

G 1 Abrir hoyos a .' separador

H 13.06 Cortar y G colocar listón en separador

I 17.25 Pegar A, S, C, D, E, F, G, H separador

J 5 Encaje, A, S, C, D, E, F, G, H, I entarimado y flejado

T. Total = 85.3 s. por agenda si fuera un solo operario

Demanda diaria = 10,000 unidades Tiempo Productivo = 24hrs*60min*60seg = 86,400 segundos F actor de Utilización = Horas productivas/ Horas reales

A continuación se calculan las horas reales de trabajo por todos los operarios

RefaccJIOni¡:;: Alm Baño,. Caída de LI .. ,. ....

Caída de Prod ' , :"',);:~,C:,L Caída de,ProdLJcciÓil (6 'á Z:p.m.J '}'""",;,,,,,:;c;

Caída ,de~ Proél~c~ió~(12 '~')~¿{ " ",¡y Caída de, producciórf(3a4:'a~n1 " a:tl";:,/;jjo@'i; ' 1

Caída de ProducCiÓn (6' a f~.I11.) /.' " ,' '; , TOTALES ,'

, '; ' 660 , 330, ',>.:

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O"",::",,,,:,,,''''' :, .' 22:';ú: ,,:'," ,"" '.',' 226644' , ' ," 22 >:,,' , 'o; ,

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~ BIBL ln¡f(' 1 ::;:;,1 \..... o,..,¿ '" , .... ~ t - -- .,-" --'.'

57

, ... ... .,-

, ,'

Tiempo Total en Horas: 2904min/60min = 48.4 horas Factor de Utilización = Horas productivas/ Horas reales

7. «22 Qper:arlps*24 Hrs)- (4BA"Hrs,HQmbre» 22 Operarios*24 Hrs

= 0.90833

Con base a datos proporcionados por la empresa se presenta a continuación un cuadro con datos de producción de cuadernos tipo agenda durante seis días consecutivos:

O/A PRODUCCIÓN

Total en 6 días 35,943 agendas

Promedio = 35,943/6 = 5,990.5 agendas

Si se trabajara a un 100% de Utilización, con un tiempo de ciclo de 13.06 segundos, ver DOP página 58 y 59, obtendríamos,

Cantidad de agendas = Tiempo Productivo Total/Tiempo de Ciclo - 24hrs*60min*60seg / 13.06 seg/agenda - 86,400/13.06 = 6,615.62 agendas

Horas Utilizadas en agendas = (5,990.5 agendas*24hrs)/6,615.62 agendas = 21.7322 horas

Factor E = (Hrs. Utilizadas / Hrs. Programadas) = (21.7322 / 24) = 0.90

Tiempo de ciclo Teórico = C = P/D = 86,400/10,000 = 8.64 segundos/agenda Tiempo Productivo Real = 24hr*60min*60seg*0.90833*0.90 = 70631.74 seg. Número mínimo de puestos Teórico = N = D*T/P = (10,000*85.3)/70631.74

= 12.08 puestos.

DIAGRAMA DE TAREAS SUBSECUENTES

TAREA No. DE TAREAS SUBSECUENTES

A,S 5 C, D 4 E,G 3 F, H 2

I 1

58

Cálculo del peso posicional:

B = 12.97 + 9.26 + 10.07 + 5.11+ 17.25 + 5 = 59.66 A = 5 + 9.26 + 10.07 + 5.11 + 17.25 + 5 = 51.69 e = 9.26 + 10.07 + 5.11 + 17.25 + 5 = 46.69 0= 6.58 + 10.07 + 5.11 + 17.25 + 5 = 44.01 E= 10.04 + 5.11 + 17.25 + 5 = 37.40 G = 1 + 13.06 + 17.25 + 5 = 36.31 H = 13.06 + 17.25 + 5 = 35.31 F= 5.11 + 17.25 + 5 = 27.36 1= 17.25 + 5 = 22.25 J=5

Con estos datos se procede a realizar el balanceo de la línea, los cálculos se pueden ver en el anexo C y D.

Luego de analizar los cuadros presentados en este anexo, se puede concluir que es necesario modificar la manera en la que se están realizando las tareas actualmente; ' se necesita modificar la forma y la cantidad de operaciones que reªlizan los operarios.

4.5. Productividad antes de los cambios.

A continuación se presenta un cuadro con varios indicadores que se midieron en la empresa y es una representación de cómo está actualmente, estos resultan de los distintos diagramas y cálculos realizados a partir del video grabado al proceso productivo y también hay algunos proporcionados por la empresa por ejemplo: costo de mano de obra, factor de utilización.

Se pudo observar que el tiempo que se tendría si una persona hiciera una agenda, ver diagrama de flujo, sería de 184.91 segundos, y el tiempo de ciclo que viene determinado por el tiempo de la operación más larga es de 13.06 segundos (operación número ocho cortar y colocar listón en separador) realizada por un solo operario. (Ver diagrama de flujo sección anterior) .

Para obtener el costo de mano de obra diario por operario se presenta la siguiente información multiplicada por un factor que no se da a conocer por confidencialidad de la empresa.

Aguinaldo Q 1,606.50 Bono 14 Q 1,606.50 Vacaciones Q 1,204.86 Indemnizac. Q 1,606 50 Total Q 6,024.36 Factor Prestaciones = Total /12 = Q 6,024.36/12 = Salario Mensual: Bonificación: IGSS, IRTRA, INTECAP (12.67%):

Total Costo M.O. Mensual por operario

Q 502.03 Q 1,606.50 Q 337.50 Q 203.54 Q 8,673.93

59

Para los cálculos del tiempo normal por minuto se divide el total del costo mensual dentro de 22 días; este resultado se divide a su vez dentro de 8 horas, yeso en 60 minutos; para obtener el costo por minuto.

e.M.O. = Q 8673.93/22 = Q 394.27/8 = Q 49.28/60 = Q 0.82 por minuto en tiempo normal por operario.

Para los cálculos de horas extras, la empresa divide el salario mensual (sin prestaciones, IGSS y bonificaciones) dentro de 30 días; este resultado se divide a su vez dentro de 8 horas y ese resultado dentro de 60; luego se multiplica por 1.5 para obtener el costo por minuto.

C.M.O.E = Q 1,606.50/30 = Q 53.35/8 = Q 6.69/60 = Q 0.11 ., 1.5 = Q O; 17 por minuto en tiempo extra por operario.

JORNADA DIURNA JORNADA NOCTURNA

(1 . ,r . .... c::

HORARIO; EX'TRJ~'I' (11 Opera .. ,. TOTAL , .... >,.", \ .. ,'

~" ... ",

' .. "

" : ....

Si se suma el total de las dos jornadas, resulta un total de Q. 8,698.80 diario gastado por los 22 operarios tomando en cuenta horario normal y horas extras.

El costo del horario normal en jornada diurna resulta de multiplicar 8 horas por 11 operarios por 60 minutos por 0.82 que es el costo por minuto en tiempo normal.

El costo del horario extra en jornada diurna resulta de multiplicar 4 horas por 11 operarios por 60 minutos por 0.17 que es el costo por minuto en horario extra.

El costo del horario normal en jornada nocturna resulta de multiplicar 6 horas por 11 operarios por 60 minutos por 0.82 que es el costo por minuto en tiempo normal.

El costo del horario extra en jornada nocturna resulta de multiplicar 6 horas por 11 operarios por 60 minutos por 0.17 que es el costo por minuto en horario extra .

60

Por las mediciones realizadas se puede comprobar que la producción diaria de la empresa en los dos turnos es de 5,40S unidades que resulta de la división del tiempo productivo real (24horas*60minutos*60segundos*factor U = .90S3*factor E = 0.90) dentro del tiempo de ciclo (13.06 segundos),

Esto es, 70629.41/13.06 = 540S agendas diarias

El indicador de productividad parcial de mano de obra resulta de dividir la producción total dentro del tiempo total disponible (24 hrs.) esto es 5,40S agendas/24 hrs = 225 agendas por hora.

Según el cuadro de costo de mano de obra presentado en la página anterior, el costo por hora por empleado en jornada diurna y nocturna es de Q 395.40 que resulta de QS,69S.S0/22 empleados. Si esto se divide dentro de los cuadernos por hora se obtiene el costo unitario de mano de obra por hora por pieza que es Q. 1.76 (Q 395.40/225 cuadernos por hora)

Durante el proceso que se realiza con 11 operarios que realizan el proceso de maquilado en 10 operaciones se puede observar que tienen 4 transportes y 3 demoras, que suman 114.72 segundos.

Actualmente la empresa tiene un desperdicio relativamente alto, ya que de las unidades diarias maquiladas alrededor de 550 o 600 diarias resultan con algún defecto o no llegan a finalizar la línea de producción; este desperdicio se genera en una mayor proporción debido a la manipulación de los interiores en el transporte, las hojas se rompen, se ensucian, se caen, etc.

La capacidad máxima de producción de Servinsa en esta línea viene dada por la capacidad máxima de perforadora, en este caso según datos proporcionados por la empresa se indica que la máquina puede perforar hasta un máximo de 25,000 agendas diarias. Si se toma la producción actual que es de 5,40S unidades y se dividen dentro de estas 25,000 se obtiene una eficiencia del 21.63%.

INDICADORES CANTIDAD TIEMPO TOT ' ... i,L" ...... "'.",.,. ........

TIEMPo'oe el .. "

PRODUvVJ' No~ ' bE \Jr.cn',",l"ll~ No'.' DE DEM' Q·~AS,Z~~S;jl~~f; TIEMPO '. No .. ' O . No: DI TIEI'.'IRQ EFICJE .. . q3 '. •... ... . .•....

.. , . :. . .

•.••• ',o

.. ~ ..

DESPERDI cuadernos = 560/540S=10.35% ', •• ,', ~ .. , ..•. c. • ,

PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA < 225 ,cuadernos por hora COSTO UNITARIO DE M.O. POR AG. Q. 1.76 > . . ,

61

4.6 Distribución de Planta Actual

'jl

CAJAS PARA DISTRIBUCIÓN DE , ~

jl PRODUCTO TERMINADO EMPRESA MATERIA PRIMA I MATERIA X 3.IOm

y MATERIA PRIMA II PRIMA IV 3.00m

Ql:m 1 'F .... •

1.20m -. -. ~ • ""- ~ .... r 3.50m ~ r ,

5.20m • ~ .... ~ 4.50m ~ r

1.20m PRODUCTO TERMINADO 3 , Il

• 3. IOm 2.lOm

5 4

, r r 5.20 TI 14 ..... r ~ ~

m .... ~ O.80m .....

r

S.20m 1.50m r

5.00m

1.20m

Ir .... -~ , .

MATERIA PRIMA III DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL

. ELAB. POR: JUAN PABLO MATHEU FECHA: ENERO 2005 ESCALA: 1 :244.5

I l 'J J I

L .... 20 m

J 1" l 62

4.6.1. Descripción de la Distribución de Planta Actual

MATERIA PRIMA 1: Portada y Contraportada MATERIA PRIMA 11: Interiores de Cuaderno tipo Agenda MATERIA PRIMA 111: Cajas de espirales MATERIA PRIMA IV: Listones y Separadores 1. Ubicación perforadora. 2. Área de materia prima en proceso (interior de cuaderno perforado) . . 3. Área de separado de hojas, colocación de portada y contraportada, corte y cierre de espiral. 4. Área de corte de listón y colocación de separador en cuaderno tipo agenda. 5. Área de encajado.

El área 3 consiste en una mesa de 0.90 m de alto, 1.20 m de ancho y 5.20 m de largo.

El área 4 consiste en una mesa de 0.75 m de alto, 0.8 m de ancho y 2.10 m de largo. .,.

De esta distribución se pueden deducir varias cosas:

• No existe una distribución ordenada para la materia prima, ya que se almacena temporalmente en distintas partes de la bodega y se generan varios transportes para que los materiales puedan iniciar el proceso de maquilado.

• No cuenta la planta con espacios delimitados para que los proveedores tengan conocimiento del lugar donde deben descargar la materia prima.

• La distribución de la línea no tiene un orden específico y no están conectados los diversos procesos, de esta forma sólo se obtiene más perdida de tiempo por los distintos transportes que se generan durante el maquilado del cuaderno tipo agenda.

63

4.7. Diagrama de recorrido de actividades actual

, CAJAS PARA DISTRIBUCION DE PRODUCTO TERMINADO EMPRESA MATERIA PRIMA I MATERIA X

PRIMA IV Y MATERIA PRIMA II

[J 19 0-2 J -. 1 -

A T-l () 0-1 ./ ~ T-2 '\

0-3 PRODUCTO TERMINADO

3 D-l 0-11

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1-1 V I

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-2 T-3

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MATERIA PRIMA III DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL . ELAB. POR: JUAN PABLO MATHEU FECHA: ENERO 2005

Nota Aclaratoria: el diagrama de recorrido no tiene distancias indicadas, ESCALA: 1 :244.5 esto se deja de esta manera por orden, ya que si se incluyen las medidas en el diagrama de recorrido, no se logra apreciar de una manera clara los datos del diagrama, pero las distancias son las mismas que en el diagrama de distribución. I I

J INICIO L

64

4.7.1 . Descri pción del Diagrama de recorrido de Operaciones del proceso actual de la elaboración del cuaderno tipo agenda.

0-1 DESCARGA DE MATERIA PRIMA T-1 TRANSPORTE A MÁQUINA PERFORADORA 0-2 PERFORADO T-2 TRANSPORTE A TARIMA DE PRODUCTO EN PROCESO 0-3 SEPARADO DE HOJAS DE CUADERNO TIPO AGENDA D-1 DEMORA POR FALTA DE MATERIA PRIMA 0-4 COLOCAR PORTADA Y CONTRAPORTADA 0-5 CORTE DE ESPIRAL 0-6 COLOCAR ESPIRAL EN CUADERNO TIPO AGENDA D-2 DEMORA POR NO TENER PRODUCTO EN PROCESO 0-7 CIERRE DE ESPIRAL EN MÁQUINA T-3 TRANSPORTE A SEGUNDA MESA DE TRABAJO 0-8 ABRIR HOYOS A SEPARADOR 0-9 CORTAR Y COLOCAR LlSTON 0-10 PEGAR SEPARADOR D-3 DEMORA POR NO TENER CUADERNOS TIPO AGENDA 0-11 ENCAJE, ENTARIMADO Y FLEJADO T-4 TRANSPORTE DE 2DA. MESA A ÁREA DE PRODUCTO TERMINADO A-1 ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO

Del siguiente diagrama se puede concluir lo siguiente:

• Debido a que no hay una línea conectada hay varios transportes en el desarrollo de la misma que se pueden eliminar.

• Se pueden observar también que existen demoras y por consiguiente es necesario hacer el balance de línea para minimizarlas.

• El maquilado sólo cuenta con una inspección al final de la línea y puede ser que esto de problemas, ya que se pueden corregir errores antes de que ya se tenga el producto final.

• Las operaciones muestran que no es un producto complicado al cual se añadan demasiadas transformaciones o componentes y por medio de los estudios respectivos se verá si se pueden disminuir las operaciones o solo mejorar los tiempos de las mismas.

65

Aparte de correcciones derivadas del balanceo de línea se analizaron los siguientes aspectos.

• Esta distribución de la línea tiene serios problemas con respecto a espacio, accesos, distribución de mesas, equipo y exceso de inventario en proceso (WIP), esto propicia que las once personas que trabajan en cada turno no cuentan con la distribución propicia para realizar su trabajo de manera cómoda y tienen dificultades para desplazarse fácilmente de un lugar a otro. Eso repercute en la empresa en un aumento de tiempos en cada tarea y una fuerte generación de desperdicios. El desperdicio según datos de la empresa es mas o menos de 560 agendas diarias, en porcentaje equivaldría a un 10.35%.

• La nueva distribución y el rediseño de la línea pretende como resultado una disminución del desperdicio en el maquilado del producto, una mayor productividad mediante el mejoramiento de las técnicas utilizadas y al mismo tiempo una reducción de fatiga, rotación de personal, accidentes y costos.

• Primeramente se efectuó un estudio de tiempos y movimientos, con la finalidad de conocer el tiempo estándar de cada operación dentro del proceso, y una vez obtenida la información se balanceó la línea para que cada operario tuviera la misma cantidad de trabajo, ubicándosele de acuerdo a sus aptitudes, evitando de esta forma cuellos de botella y acumulación de inventario en proceso.

• Se elaboró una distribución de planta para esta línea, acorde al proceso y al espacio disponible modificando el flujo del proceso, y se diseñó el mobiliario requerido de acuerdo tanto a las necesidades y dimensiones del personal, como a los requerimientos del producto mismo.

66

4.8. Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)

MATERIALES MÉTODO

'.

"Falta de Mobiliario adecuado para guardar materiales \ "Demasiadas demoras en el proceso

"F alta de revisiones e inspecciones del estado de materiales ;> \ "Método con pocas pruebas previas \

"Falta de Supervisión de materiales ", " Nuevo método con cada producto nuevo

" Falta de estudio de tiempos y métodos de trabajo \ \ \

" Poco tiempo de adapatación a nuevos procesos I

"Falta de plan de carrera para operadores y aUXiliares/

• Alta Rotación de personal

"Poca limpieza enlugar de trabajo 'Materia prima con variaciones

" Falta de asignación de Responsabilidad en el puesto r

• Mala iluminación en jamada noc¡ma

'Malas condiciones de tra bajo

"Falta de especificaciones·

' Volumen alto de desperdici

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

Elaborado por: Juan Pablo Matheu Morales Departamento: Producción Fecha de Elaboración: 25 de febrero de 2004 Fecha de Modificación: 3 de octubre de 2004

BAJA PRODUCTIVIDAD

67

4.8.1. Conclusiones Diagrama Causa-Efecto

MÉTODO

Algunas de las sub-causas que originan la baja productividad en lo que al método se refiere son derivadas primordialmente de una falta de planificación, ya que la empresa debe contar con un estudio de tiempos y métodos con las respectivas pruebas antes de iniciar procesos nuevos y adquirir compromisos nuevos. La empresa debe llevar un registro de los procesos que se han realizado para tener documentado todo lo trabajado y lograr evitar demoras o improvisaciones en el futuro.

MATERIALES

La baja productividad luego de analizar las sub-causas de materiales pueden radicar en el desorden de materiales o la falta de revisiones o inspecciones del estado de los mismos. Si se logra mantener el orden de materiales del pr0geso durante su uso en la línea puede ser que signifique una mejora en tiempo y en calidad del trabajo de parte de los operarios ya que ellos mismos sabrán donde se encuentra localizado todo y esto ayudará a que los materiales se mantengan en orden y en buen estado. La falta de una supervisón responsable de los materiales origina una falta de apoyo de parte de empleados en el cuido de los mismos y puede ocasionar un desajuste y luego un mal desempeño del material cuando se le requiera.

MANO DE OBRA

La supervisión actual se realiza por los mismos operarios, no existe alguien capacitado que pueda realizar operaciones de supervisión. No hay un sentimiento de pertenencia de parte del empleado con el proceso o con la empresa; esto hace que la baja productividad vaya en ascenso, la falta de un plan de carrera o la falta de asignación de responsabilidades en el puesto de trabajo también hacen que esta baja productividad se vea acentuada en los distintos procesos que se llevan a cabo en la empresa.

MEDIO AMBIENTE

El entorno en el cual se desarrollan las tareas de parte de los empleados puede ser mejorado para elevar la productividad, una mejor iluminación, un mejor orden, una mayor limpieza en los puestos de trabajo son prácticas indispensables para un mejor desempeño en el puesto y una mejor productividad.

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MATERIA PRIMA

El no contar con especificaciones de recepción de materia prima hace que el proveedor de la misma no se preocupe por la forma en que entrega el pedido; esta mala recepción hace que a veces no se cuente con la materia prima necesaria y en la forma que se solicitó para realizar el proceso.

4.9. Propuesta de Cambio.

Luego de analizar las siguientes actividades detenidamente el proceso de maquilado se deben corregir los siguientes detalles para eliminar cuellos de botella, desperdicio, tiempos. Estas correcciones y la puesta en marcha de la nueva línea darán los resultados esperados a SERVINSA y les ayudará a cumplir con eficacia y eficiencia la elaboración y entrega de producto terminado a MENCIONA, S.A.

• Aumentar el largo de la mesa de trabajo en un metro (actualmente mide 5.20 m.) al iniciodel proceso productivo para que los operarios que separan interiores no pierdan tiempo cuando ya no tienen producto en proceso, esto ayudará a evitar fatiga a los operarios y redundará en la reducción de tiempo de proceso, según cálculos que se presentan a continuación eliminaría un tiempo improductivo que oscila entre quince y diecinueve segundos cada vez que ya no tienen materia prima.

• Reducir el ancho de la mesa 0.15 m., cada lado, esto con el fin de que los operarios no pierdan tiempo al no tener herramientas o producto a la mano, esto reduce alrededor de diez o quince segundos durante el proceso ya que la mesa de trabajo se reduce a un ancho de 0.80 m. Esta modificación es necesaria para acortar distancias en el movimiento de alcanzar.

• El Operario número cinco que es el que se encarga de cortar el espiral a la medida; necesita tener el rollo de espiral sobre una base que lo deje girar libremente, luego se debe marcar en la mesa de trabajo el largo requerido de cada espiral (en este caso el largo del espiral es de veinte loops) para que el operario no mida con otro espiral de muestra, estas modificaciones permitirían que el operario realizara su tarea en no más de cinco segundos y no en 6.58 como lo hace ahora. Esta recomendación se realiza también para el operario que corta el listón que va amarrado al separador. Para poder realizar bien la tarea es necesario que la base para que gire el rollo se instale en una pestaña que salga de la mesa de trabajo, para que la medición se realice sin ningún contratiempo. Esto se deberá realizar también con el otro operario que se asigne a esta línea, p.ara que de esta manera sean dos operarios realizando la tarea.

• El operario Siete que realiza el cierre del espiral ahora no perdería tiempo ya que siempre existiría producto en proceso para que él realice su tarea; esto ayudaría a que el proceso total reduzca entre tres y diez segundos el tiempo total de la operación.

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• Otra observación importante es poner la mesa de trabajo en forma de "L"; el segmento vertical con un largo de 6.20m y el segmento horizontal con un largo de 2.10 m. Esto se recomienda ya que actualmente se trabaja en dos mesas de trabajo distintas, esto no permite tener un flujo de trabajo, ya que al tener dos mesas, existe un transporte que se puede eliminar, esta eliminación de transporte contribuye a mejorar la línea en diez o doce segundos menos de esta operación. Para mejorar estos tiempos se recomienda también colocar junto al área de producto perforado la perforadora, con el único fin de minimizar tiempos de transporte.

• Para los empleados cuya tarea desempeñan sentados es necesario que se compren bahCOS a la medida, ya que actualmente ellos apilan cajas para tener la distancia necesaria a la mesa. A los operarios cuya tarea obliga a que estén de pie es necesario que se utilicen tapetes ergonómicos para evitar la fatiga del trabajador.

• En la estructura organizacional de la empresa (Anexo A) se puede observar que hay supervisores de proyectos y encargados de líneas, el inconveniente con este puesto es que son empleados que tienen un poco más de experiencia laboral que los demás pero no cuentan con estudios universitarios que los califiquen como personas aptas para estos puestos, la propuesta es tener a una persona que además de conocimientos y experiencia cuente con un liderazgo que lleve a los empleados a tener más confianza en el supervisor y esto los lleve a obtener mayores niveles de desempeño y mayor productividad debido a la satisfacción y la confianza del equipo.

• Para que los tiempos en la práctica se pueden reducir aún más se recomienda que tanto para los espirales como para los separadores se utilicen dispensadores, para que los materiales estén en un lugar específico y se pierda menos tiempo en alcanzar y buscar los mismos.

• En lo que se refiere a la planta la propuesta es delimitar las áreas de descarga, el área de almacenaje de materia prima, teniendo más cerca el material que tenga mayor utilización y también mejorar la iluminación de la misma ya que en el turno de la noche unos operarios tienen la luz a sus espaldas y otros de frente, esto ocasiona cansancio y trabajos de calidad inferior a la solicitada por el cliente, por ejemplo, hojas mal compaginadas, desperdicio de material, etc.

70

El diseño de la línea actual es la siguiente:

perforadora

~-- 2. IOm mesa de trabajo 2

área de producto perforado para trabajar

5.20m Mesa de trabajo 1

El diseño para que la línea quede conectada por medio de los cambios propuestos es el siguiente:

~- perforadora área ara rollo espiral

L----1~ Producto perforado

6.20 m

I 0.80 m I

T 2.0m

Nota: ya se puede observar en la línea el nuevo operario c~n el cual la línea trabajaría con doce operarios y no con once como lo hace actualmente.

71

LUEGO DE LOS CAMBIOS

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Análisis diag. propuesto MENCIONA, S.A., LUEGO DE LOS CAMBIOS Elaborado por: PROPUESTOSPROCESO CUADERNO TIPO AGENDMJ ~Ju=a=n~P=ab=lo",---,-,-M=a=th=eu=--_--I

Fecha:

1 '----,---,>

~Ir

1 > ~

r

De: Área almacenaje Materias primas A: Área de Perforado Personal de Apoyo: montacarguista eventual Distancia: 4.50 m. Tiempo estimado: 30 s.

perforado Tiempo estimado por agenda: 5s Personal de Apoyo: 1 persona.

De: Máquina perforadora A: Tarima de producto en proceso Tiempo estimado por agenda: 5s Personal de Apoyo: misma persona perforado Distancfa: 0.60 metros

Separar hojas de agenda Tiempo estimado por agenda: 6.485 s Personal de Apoyo: 2 personas

Colocar portada, contraportada y cortar espiral Tiempo estimado por agenda: 6.88 s Personal de Apoyo: 2 personas

Colocación y Cierre de Espiral Tiempo estimado por agenda: 7.59s. Personal de Apoyo: 2 personas

pega separador en agenda Encaje, entarimado y flejado Tiempo estimado por agenda: 7.417s. Personal de Apoyo: 3 personas

18/09/04

Abrir hoyos a separador. Corta y coloca listón T. Est.: 6.755s. P. Apoyo: 2 personas

72

()

I v

De: Mesa de Trabajo. A: Área de producto terminado Personal de apoyo: Montacarguista eventual. Distancia: 3.5 metros Tiempo estimado: 25 s.

, producto terminado

V Tiempo total del diagrama: 100.127 segundos

RESUMEN POR EVENTO OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA

A continuación se presenta un cuadro comparativo de las operaciones y transportes, el tiempo actual, el tiempo mejorado y la forma en la que se logra la mejora en cada operación. 01er página72 y 73 para una mejor explicación de las mejoras).

OPERACIÓN TIEMPO TIEMPO FORMA DE MEJORA

: '. -;.",

CIERRE ESPIR ABRIR SEPARADOR '

.. ,

CORTA y:: . "V'LV",",

LISTÓN

ACTUAL MEJORADO

proce~;o . para cerrar '<t:~V . .'; .'V¡y;:;!:;,'· '.0'. '. . ....•.....

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73

PASOS Y TIEMPOS DE ENSAMBLAJE PROPUESTO CUADERNO TIPO A GENDA MENCIONA. S.A.

TAREA TIEMPO (s) DESCRIPCiÓN TAREAS QUE DEBEN PRECEDER A 5 Perforado B 12.97 Separar hojas A

de agenda C 13.76 Colocar A, B

portada y contraportada,

, Cortar espiral D 15.1 e Colocar y A,B,C

cerrar espiral E 13.55 Abrir hoyos a

separador, cortar y colocar listón.

F 22.25 Pegar, encajar A,B,C,D,E y entarimar

T. Total = 82 .71 s.

Demanda diaria = 10,000 unidades Tiempo Productivo = 24horas*60minutos*60segundos = 86,400 segundos Factor de Utilización = Horas productivas! Horas reales

A continuación se calculan las horas reales de trabajo por los 240perarios

CONCEPTO TIEMPO OPERARIOS TIEMPO TOTAL EN EN MINUTOS

MINUTOS Refacción > . . ,,: '; '·"'/ 360 ", Almuerio.: ..... . ,: .. ,' .. ' " 720 '

Baño '. ,.. . . . ,. .' 24 ;:'.;.,~ 360 Caída deProdúc;cion (1()aJ f .. :. 24 :/hi·\'. ,· 288 Caída de Produccióll ' (2 a;3" •. . ," ,'., ". '; 24 :;" .; . 288 Caída de produt.ción(S a:l. p'.~.) .;, <o ' "::, ' 24 ,>.. 288 Caída de Producción (12 a:~ fa.m ;.:> 12;/, " , 24 ¡;:. .'. 288 Caída de ProducciÓn (3a '4 a~n1:f:ti;:" ' 1 i (· >-i,i.· Y

'.' 24'/" ' '.', 288 Caída de Producción (6 afa.m.) ', "",;' 12V:,':,':; ':,' 24 " 288

, ..... "

'. TOTALES 132 ' ' 3168

74

Tiempo Total en Horas: 3168 min/60 = 52.8 horas. Factor de Utilización = Horas productivas/ Horas reales

= «24 Operarios*24 Hrs)- (52.8 Hrs.Hombre)) 24 Operarios*24 Hrs

= 0.90833 Con base a datos calculados anteriormente (ver página 61) se calcula que el Factor E = 0.90.

Tiempo de ciclo Teórico = e = P/D = 24hr*60min*60seg/1 0,000 ag = 8.64 seg. Tiempo Productivo Real = 24hrs*60min*60seg*0.90833*0.90 = 70632 segundos No. mín. de puestos Teórico=N = D*T/P = (10,000 ag * 82.71seg)170632 seg

= 11 .71 puestos.

DIAGRAMA DE TAREAS SUBSECUENTES

TAREA No. DE TAREAS SUBSECUENTES

A 4 .'.

B 3 C, 2

D,E 1

Cálculo del peso posicional:

A = 5 + 12.97 + 13.76 + 15.18 + 22.25 = 69.16 B = 12.97 + 13.76 + 15.18 + 22.25 = 64.16 C = 13.76 + 15.18 + 22.25 = 51.19 D = 15.18 + 22.25 = 37.43 E = 13.55 + 22.25 = 35.80 F = 22.25

Con estos datos se realiza el balance de línea, según se puede ver en los Anexos E y F.

A continuación se presenta un cuadro con varios indicadores que representarían la situación de la empresa si se adoptan los cambios propuestos.

Se pudo observar que el tiempo que se tendría si una persona hiciera una agenda, ver diagrama de flujo, sería de 100.13 segundos, y el tiempo de ciclo que viene determinado por el tiempo de la operación más· larga es de 7.59 segundos. Ver diagrama de flujo pagina anterior donde la operación más larga es la número cuatro con 15.18 segundos que se realizan con dos operarios quedando un tiempo de ciclo de 15.18/2 = 7.59 segundos

75

De los cálculos que se realizaron en la página 62 se puede recordar que:

Total Costo M.O. Por operario Q8,673.93

C.M.O. - Q 0.82 por minuto por operario en tiempo normal.

C.M.O.E - Q 0.17 por minuto por operario en tiempo extra.

JORNADA DIURNA JORNADA NOCTURNA

Si se suma el total de las dos jornadas, resulta un total de Q. 9539.40 diario gastado por·los 24 operarios tomando en cuenta horario normal y horas extras.

El costo del horario normal en jornada diurna resulta de multiplicar 8 horas por 12 operarios por 60 minutos por 0.82 que es el costo por minuto en tiempo normal.

El costo del horario extra en jornada diurna resulta de multiplicar 4 horas por 12 operarios por 60 minutos por 0.17 que es el costo por minuto en horario extra.

El costo del horario normal en jornada nocturna resulta de multiplicar 6 horas por 12 operarios por 60 minutos por 0.82 que es el costo por minuto en tiempo normal.

El costo del horario extra en jornada nocturna resulta de multiplicar 6 horas por 12 operarios por 60 minutos por 0.17 que es el costo por minuto en horario extra.

Por las mediciones realizadas se puede comprobar que la producción diaria de la empresa en los dos turnos es de 9,305 unidades que resulta de la división del tiempo productivo real (24horas*60minutos*60segundos*factor U = .9083*factor E = 0.90) dentro del tiempo de ciclo (7.59 segundos),

Esto es,

70629.48/7.59 = 9,305 agendas diarias

El indicador de productividad parcial de mano de obra resulta de dividir la producción total dentro del tiempo total disponible (24 hrs.), y son 9,305 agendas/24 hrs.

76

Según el cuadro de costo de mano de obra presentado en la página anterior, el costo por hora por empleado en jornada diurna y nocturna es de Q 397.48 que resulta de Q9,539.40/24 empleados. Si se divide dentro de los cuadernos por hora se obtiene el costo por hora por pieza que es Q. 1.03 (Q 397.48/387 cuadernos por hora)

Durante el proceso que se realiza con 12 operarios por turno que realizan el proceso de maquilado en 6 operaciones se puede observar que tienen 3 transportes que suman 60 segundos y cero demoras; esas cero demoras se espera que se cumplan en la práctica, ya que las mejoras se basan en conectar la línea evitando los transportes y balanceándola de manera que las operaciones queden con tiempos similares y así evitar un retraso de balance alto.

En lo que se refiere al desperdicio, como estos cambios no se han implementado se realiza el cálculo del porcentaje a partir de las mismas unidades que se desperdiciaban en el proceso anterior, y sólo se toma como un dato que puede mejorar, ya que el desperdicio se genera en su mayor parte por los transportes, y estos se han tratado de reducir al mínimo con el nuevo diseño de planta, y, a pesar de dejar el mismo dato de 560, el porcentaje es menor que en las condiciones actuales y se espera que si se implementan los cambios puede ser mucho mejor a este 6.02%.

Con la implementación de la propuesta de cambio se pueden realizar 9,305 unidades, y si se divide dentro de las 25,000, que es la capacidad máxima de la perforadora, se obtiene una eficiencia en el proceso del 37.22%, esto es un aumento del 15.59% en la eficiencia del proceso; es necesario seguir trabajando en las mejoras del diseño del proceso para poder cumplir con la demanda del cliente que son 10,000 unidades; se espera además que los empleados mejoren aún más los tiempos para cumplir con la demanda. En la práctica no se trata de aumentar la capacidad de producción, ya que Consulta, S.A., no cuenta con más capacidad de almacenaje y tienen programada la distribución diaria de los cuadernos tipo agenda, por lo que no sería conveniente para ellos ni para Servinsa elaborar más de 10,000 cuadernos tipo agenda diarias.

77

A continuación se presenta un cuadro con varios indicadores que se midieron en la empresa y es una representación de la propuesta del cambio que luego de las mediciones y cálculos es necesario tomar en cuenta

. ':';." . : . '

..

P COSTO '-l .....

,':

Nota: la productividad medida es una productividad parcial ya que no se contaron con más datos de parte de la empresa para poder realizar una medición de la productividad total.

78

4.10. Diagrama de Distribución de planta propuesta ,

I

CAJAS PARA DISTRIBUCIÓN DE !

I

PRODUCTO TERMINADO EMPRESA MATERIA MATERIA MATERIA • X PRIMA 1I PRIMAL PRIMA IV 2.10m

h 1 . . ,¡,

.... 4.S0m ~ . 2

.. .... .. .... .. 2.10m

- r-~

2B PRODUCTO . ,

5.40 Ir f--l TERMINADO 3.lOm

, ,. , r 14 m

otso ~ 3 4 t m

~ S.20m ~ ~.I ~ .. ~ .. ~ .. ~ .... 1 ~ .. ... ... .... --.. ..- .... 0.80m 2.10m 1.l0m 3.S0m

MATERIA PRIMA III

DIAGRAMA DE DIST. DE PLANTA PROPUESTO . ELAB. POR: JUAN PABLO MATHEU FECHA: ENERO 2005 ESCALA: 1 :244.5

r I ., I I 20 m ..

~ .. 79

4.10.1. Descripción de la Distribución de planta propuesta.

MATERIA PRIMA 1: MATERIA PRIMA 11 : MATERIA PRIMA 111 : MATERIA PRIMA IV: 1. Área de Perforado.

Portada y Contraportada Interiores de Cuaderno tipo Agenda Cajas de espirales Listones y Separadores

2. Área de materia prima en proceso (interior de cuaderno perforado), Area de separado de hojas, colocación de portada y contraportada, corte y cierre de espiral. 2B. Área donde se ubicará los nuevos rollos de espiral. 3. Área de corte de listón y colocación de separador en cuaderno tipo agenda. 4. Área de encajado.

Los cambios que se pueden observar son en el orden de almacenaje de materia prima. Se trata de colocar cerca de la primera operación del proceso la materia prima que más se usa, y un poco más lejos la que menos se utiliza.

Nótese que la perforadora está completamente pegada al área de materia prima en proceso, con el fin de minimizar el desperdicio y el tiempo de transporte; el desperdicio se minimiza porque ya no existe el traslado, durante este traslado las hojas se salían, se doblaban, se perdían, etc.

El área de materia prima en proceso que sale de perforado está colocada en una extensión de la mesa, para evitar demoras en el proceso, anteriormente se utilizaba una paleta ubicada en el suelo. El segmento vertical con un largo de 6.20m y el segmento horizontal con un largo de 2.10 m.

En la propuesta se incluye la recomendación de marcar los espacios donde quedará la materia prima para que las personas puedan localizar la ubicación de cada material.

80

4.11. Distribución del diagrama de recorrido de materiales propuesto

CAJAS PARA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO TERMINADO EMPRESA MATERIA MATERIA MATERIA X PRIMA Il PRIMA I PRIMA IV

1 0-2 .... ,

0-3 A 0 -2 /

\¡- \..... - - T-l ')_1

-4 PRODUCTO - -

-5 TERMINADO I

0 -6 0-'1-\ T-' ~

"-J } ¡/

3 4 1-1 V

MATERIA PRIMA III DIAGRAMA DE RECORRIDO DE MATERIALES PROPUESTO ELAB. POR: JUAN PABLO MATHEU

Nota Aclaratoria : el diagrama de recorrido no tiene distancias indicadas, FECHA: ENERO 2005 esto se deja de esta manera por orden, ya que si se incluyen las medidas en ESCALA: 1 :244.5 el diagrama de recorrido, no se logra apreciar de una manera clara los datos del diagrama, pero las distancias son las mismas que en el diagrama de

INTrIO 1 distribución. I I I I

81

4.11.1. Descripción del Diagrama de recorrido de materiales propuesta

0-1 DESCARGA Y CLASIFICACiÓN DE MATERIA PRIMA T-1 TRANSPORTE A MÁQUINA PERFORADORA 0-2 PERFORA Y PONE EN MESA DE TRABAJO 0-3 SEPARADO DE HOJAS DE CUADERNO TIPO AGENDA 0-4 COLOCAR PORTADA Y CONTRAPORTADA, MEDICIÓN Y CORTE DE

ESPIRAL 0-5 COLOCAR ESPIRAL EN CUADERNO TIPO AGENDA Y CERRARLO

EN MÁQUINAS . 0~6 ABRIR HOYOS A SEPARADOR, CORTAR Y COLOCAR LISTÓN 0-7 PEGAR SEPARADOR, ENCAJE, ENTARIMADO Y FLEJADO T~2 TRANSPORTE DE MESA A AREA DE PRODUCTO TERMINADO 1-1 ALMACENAJE E INSPECCiÓN FINAL DE PRODUCTO TERMINADO

En el diagrama de recorrido propuesto se puede observar la disminución de los transportes en relación al diagrama que actualmente tiene la empresa.

Se puede observar que en la propuesta se dispone de una mejor distribución de materia prima y el recorrido de los materiales cuenta con menos operaciones, que ' son más eficientes y se realizan en menor tiempo. Los recorridos para los materiales se hacen más pequeños ya que algunas distancias en la distribución se logran acortar con la nueva distribución de planta, además, ya se cuenta con las áreas debidamente marcadas para cada materia prima, anteriormente esto no estaba contemplado.

Nota Aclaratoria: el diagrama de recorrido no tiene distancias indicadas; se deja de esta manera por orden, ya que si se incluyen las medidas en el diagrama de recorrido, no se logra apreciar de una manera clara los datos del diagrama, pero las distancias son las mismas que en el diagrama de distribución.

82

4.12. CUADRO COMPARATIVO FINAL

INDICADOR ACTUAL PROPUESTA OPERARIOS POR TURNO 11 operarios 12 operarios TIEMPO DE DIAGRAMA DE 184.91 s. 100.13s. FLUJO DE OPERACIONES DEMORAS 3 demoras O demoras TIEMPO DE CICLO 13.06 seg/agenda 7.59 seg/agenda EFICIENCIA PRODUCCION 5,408 agendas 9305 agendas % DESPERDICIO 560/5,408 = 10.35 % 560/9,305 = 6.02% OPERACIONES 10 operaciones 6 operaciones DIST. DE TRANSPORTES 12.20 metros 8.60 metros TIEMPO TRANSPORTES 80 s. 60 s. PRODUCCION ACTUAL VRS. 5,408/25000 = 21 .63% 9,305/25,000 = 37.22% PRODUCCiÓN MAXIMA

PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE 225 agendas por hora 387 agendas por hora MANO DE OBRA COSTO UNITARIO DE M.O. POR Q 1.76 Q 1.03 AGENDA .'

Luego de revisar el cuadro comparativo se puede concluir lo siguiente: • Es necesario ampliar el número de empleados para poder cumplir con la

demanda del cliente, de la misma manera es necesario seguir con el trabajo a doble turno.

• El tiempo total del diagrama se ve disminuido en una gran proporción, ya que de 184.91 segundos ahora se podría realizar en 100.13 segundos, representando una disminución de alrededor del 45.84% del tiempo anterior.

• El tiempo por pieza, o tiempo de ciclo, puede disminuir con los cambios implementados y la mejora puede representar alrededor del 42% ya que de un tiempo de ciclo de 13.06 segundos puede bajar a 7.59 segundos por agenda

• La productividad de la mano de obra aumenta en un 72% (diferencia de agendas/agendas por hora = 162/225)

• El costo unitario por cuaderno tipo agenda se ve disminuido en un 42% porque la relación que hay entre unidades producidas por operario crece a una velocidad mayor que el costo.

• Luego de aplicar los cambios y cuando la curva de aprendizaje en cada empleado se estabilice, se puede llegar a cumplir con la demanda. Además con los cambios en el diseño de la línea se confía en que el desperdicio disminuya. De todas formas con los cambios realizados y el nuevo diseño, la producción puede aumentar alrededor de un 72.05%.

83

CONCLUSIONES

84

v. CONCLUSIONES

1. A partir del nuevo diseño de la línea y los cambios aplicados durante el desarrollo de las tareas se logró el objetivo de mejorar la productividad parcial de mano de obra en la empresa, esto se puede comprobar ya que la productividad parcial de mano de obra aumenta de 225 cuadernos tipo agenda en el escenario actual a 387 cuadernos tipo agenda en el escenario propuesto, y el costo de mano de obra por cuaderno tipo agenda disminuye de Q. 1.76 a Q. 1.03.

2. Luego de verificar la situación actual de la empresa y comparar las mediciones actuales con datos reales que se consiguieron de parte de la misma, se determinó que no se puede cumplir con la demanda del cliente si se sigue trabajando con la misma cantidad de operarios; por eso es necesario aumentar el número de operarios de once a doce por turno, esto se determinó mediante el balance de líneas, ver anexos e, D, E Y F.

3. Es necesario realizar cambios al diseño actual de la línea ya que hay tareas qué se realizan en un tiempo relativamente corto (inferior al tiempo de ciclo inicial) que ocasiona tener tareas con tiempos muertos elevados y esto dirige la línea a no obtener un flujo de trabajo o un ri tmo de producción con el que se pueda cumplir con la demanda.

4. La reducción en el tiempo total del flujo del proceso disminuye de 184.91 segundos a 100.13 segundos; se logró principalmente a mejoras en el flujo del proceso enfocando los cambios en lo que corresponde a demoras. Se hizo el enfoque en las demoras porque la empresa está consciente que el flujo de materiales debe ser continuo y el abastecimiento de piezas o partes debe ser constante.

5. En la distribución de planta actual se puede observar que la línea no está conectada, porque existen varios transportes dentro de la misma línea, por consiguiente buena parte del nuevo diseño de planta propuesto se centra en eliminar varios de esos transportes y dejar la línea de manera conectada para que con esto se aplique el principio de menor distancia recorrida, ayudando a minimizar los tiempos improductivos de los otros operarios.

6. Al aplicar la Ingeniería de Métodos para dar solución al problema el objetivo fue reducir el tiempo que toma llevar a cabo una tarea logrando mejorar la productividad de la mano de obra; en estl? caso el tiempo deberá disminuir aún más en la medida en la que los empleados al efectuar las operaciones en forma rutinaria realicen tiempos menores bajo el concepto de la curva de aprendizaje.

85

7. Al aplicar las mejoras del modelo propuesto en lo que se refiere a espacio, accesos, distribución de mesas, equipo y exceso de inventario en proceso, se propiciará el realizar el trabajo de manera cómoda ya que no habrá dificultades de desplazarse de un lugar a otro y esto puede repercutir en tener menos desperdicios en el producto y una mejor distribución de materiales en proceso y en almacenaje final.

8. En el organigrama de la empresa existen supervisores de proyectos y encargados de línea. La propuesta de tener a gente capaz y con estudios universitarios ayudará a que los empleados tanto hombres como mujeres reciban una supervisión con mayor calidad y los ayude a obtener un mayor nivel de desempeño en el desarrollo de sus tareas.

86

RECOMENDACIONES

87

VI. RECOMENDACIONES

A continuación se describen algunas recomendaciones para implementar la mejora de técnicas en la empresa en estudio:

1. Implementar los cambios mencionados durante el desarrollo de la investigación en lo relativo a diseño de línea, aumento de operarios, distribución de tareas, orden, limpieza, ergonomía, etc, con el fin de mejorar la producción, minimizar los tiempos improductivos y tener una mejor distribución de planta que mejore la eficiencia del movimiento de mano de obra y materia prima.

2. Se recomienda que se documente y creen reglas, pol íticas y procedimientos que permitan realizar más estudios que permitan una mejora de métodos y una pronta identificación de los cuellos de botella debido a la diversidad de procesos con los que cuenta la empresa, con el fin de elevar la flexibilidad y la productividad de la operación de todo el departamento de producción.

3. Contemplarla contratación de una o dos personas con la experiencia y la capacidéid necesaria para los puestos de Supervisores de Línea y lograr que los empleados tengan una supervisión de calidad que los ayude a mejorar su desempeño en el desarrollo de sus tareas.

4. Definir responsabilidades específicas a cada uno de los integrantes de la línea de producción. Esto permitirá que todos trabajen con un fin en común, que todos tengan actividades definidas en la línea y que se sientan orientados a mantener y elevar la productividad al desarrollar especialización en las tareas asignadas.

5. Las instalaciones de la empresa deben tener una mejora en la iluminación, en el aspecto de limpieza y material de desperdicio, en la delimitación de áreas de carga y descarga; esto hará, según el modelo propuesto, que el lugar sea más agradable para los empleados, que los recorridos de transporte disminuyan y que de una forma u otra esto ayude para el mejoramiento de la productividad humana.

88

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1) Achaerandio, Luis A (1996) Iniciación a la práctica de la investigación. Guatemala. Universidad Rafael Landívar.

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3) Aquino Valenzuela, Danitza. (2003). Desarrollo e implantación de un sistema de mejora y medición de la productividad en un laboratorio de desarrollo de prOductos nuevos de una empresa manufacturera de velas aromáticas. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

4) Barnes, Ralph M. (1979). Estudio de Movimientos y Tiempos. (5a. Edición). Aguilar S.A de Ediciones. España.

5) Castanyer Figueras, Francesc (1999). Control de Métodos y tiempos. (1 a .

Edición) . Alfaomega Grupo Editor, S.A de C.v. México.

6) Domínguez M., José A, García G., Santiago, Domínguez M., Miguel , Ruiz, Antonio y Álvarez G. , María. (1995). Dirección de Operaciones. (1 a .

Edición). Editorial McGraw-Hill. España.

7) Fuentes OreHana, José Luis (2002). Diseño del mantenimiento productivo total como una herramienta para incrementar la productividad en una línea de jabón de tocador. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

8) García Criollo, Roberto. (1998). Estudio del Trabajo, Ingeniería de Métodos. (1 a . Edición). McGraw-Hill. México.

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11)lshikawa, Kaoru. (1991). ¿Qué es el Control total de Calidad? La Modalidad Japonesa. (4a . Edición). Editorial Norma. Colombia.

12)Mali, Paul. (1978) . Improving Total Productivity: MBO Strategies for Business, Government, and Not-for-Profit Organizations, Wile, New York.

89

13)Mendoza, Achtman. (1996) . Reducción del tiempo de preparación para el cambio de productos en una línea de fabricación en serie de una industria de jabones. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

14)Niebel, Benjamín y Andris, Freivalds. Métodos, Estándares y diseño del trabajo. Editor S.A. de C.V. México.

(2001) . Ingeniería Industrial, (10a . Edición) . Alfaomega Grupo

15)paiz, Mauricio (2001). Reducción del tiempo de preparación para el cambio de producto en la linea de llenado de una industria embotelladora. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

16)Paul T. ,James. (1997) . La gestión de la Calidad Total. (1 a . Edición). Prentice-Hall, España.

17)SERIE ICAITI 66000. Normas Fundamentales (Armonizadas ISO 9000). Gestión y Aseguramiento de la calidad. (1993) Publicación del Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial (ICAITI); Guatemala.

18)Soler Hermes, Rodrigo Estuardo. (2003) Estudio del proceso de producción de harinas de trigo sobre la base de un mejoramiento continuo. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

19)5umanth, J. David (1990). Ingeniería y administración de la productividad. (1 a Edición). McGraw-Hill. México.

20)Vásquez Comparini , José Ricardo. (2001). Optimización del proceso de producción en la fabricación de pinturas de base alquídica implementado estándares de calidad. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

90

ANEXO A Organigrama de SERVINSA

., .......... , ._.'- - . . ,:,'i::_ ":)~,, Gerente ':· .,., . • • >,- '. . • • -y

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92

ANEXOB

TABLA 1 CUADRO CON ACTIVIDADES DE PRECEDENCIA PROPORCIONADO POR SERVINSA

-.. .

Duración Id ctividades En dias Precedencia

1 Recepción de Maquinaria y Equipo 4 2 Instalación de Equipo 1 1 3 Pruebas, ensayos y capacitación 3 2 4 Recepción de Materiales Edisur 4 3 5 ASiqnación de recurso humano 4 4 6 Maquilado 10{000 unidades diarias 16 5 7 Inicio de la distribución de cuaderno tipo agenda 17 6

,':

93

Diagrama de Precedencia elaborado por Servinsa a partir de la TABLA 1 del Anexo A en la página anterior, para recepción de materia prima y posterior maquilado de cuadernos tipo agenda.

TABLA 11

de Materiales Edisur

. . de la distribución de cuademo ..

Gráfico del Diagrama de Precedencia elaborado por Servinsa.

94

ANEXO e BALANCE REALIZADO SEGÚN LA REGLA DE TIEMPO MAs LARGO DE OPERACiÓN

UESTO DE

TRABAJO No.

1,2

3

4

5,6

7,8

9,10

11 , 12, 13

TIEMPO RESTANTE

TAREAS TAREA

TIEMPO EN NO FACTIBLES

SEGUNDOS ASIGNADO RESTANTES

EN SEGUNDOS

B 12.97 4.31 OCIO NINGUNA

D 6.58 2.06 G

G 1 1.06 OCIO NINGUNA

A 5 3.64 OCIO NINGUNA

C 9.26 8.02 F

F 5.11 2.91 OCIO NINGUNA

E 10.07 7.21 OCIO NINGUNA

H 13.06 4.22 OCIO NINGUNA

I 17.25 8.67 J

J 5 3.67 OCIO NINGUNA

27.02

EFICIENCIA T. TOTAL

PUESTOS REALES * TIEMPO DE CICLO

EFICIENCIA = 0.81728

EFICIENCIA = 81.73%

RETRASO DE BALANCE =

RETRASO DE BALANCE =

TIEMPO MUERTO=

0.182715

18.27 %

27.02 Segundos

TAREAS CON MÁS

OPERAC/0NES SUBSECUENTES

--------------------------------------------------------------_ .. ------------------------------- ... --------

-----------------------

85.3

104.37

TAREAS CON

i

TIEMPO MÁS

LARGO DE OPERACiÓN

-----------------------------_ .. _ .. _-----_._---------

--------------------- ---------------

... ------_ .. _----------- .. ---

-----------

95

ANEXO D BALANCE DE LINEA SEGÚN EL MAYOR NUMERO DE TAREAS SUBSECUENTES

PUESTO DE TIEMPO

TAREAS TIEMPO EN RESTANTE NO

TRABAJO TAREA FACTIBLES SEGUNDOS ASIGNADO EN

No. SEGUNDOS RESTANTES

1 A 5 3.64 OCIO NINGUNA

2, 3 B 12.97 4.31 OCIO NINGUNA 4, 5 C,D 15.84 1.44 OCIO NINGUNA

6,7 E,F 15.18 2.10 OCIO NINGUNA

8.9 G,H 14.06 3.22 OCIO NINGUNA

10,11 1, J 22.25_ 3.67 OCIO NINGUNA

18.38

EFICIENCIA T. TOTAL PUESTOS REALES * TIEMPO DE CICLO

EFICIENCIA = 0.8227237 EFICIENCIA = 82.27% RETRASO DE BALANCE = 0.1772763

RETRASO DE BALANCE = 17.73 %

TIEMPO MUERTO= 18.38 Segundos

TAREAS CON TAREAS CON MÁS TIEMPO MÁS

OPERACIONES LARGO DE SUBSECUENTES OPERACIÓN

:' ..

------------ ------------------------ ----.. ------ -

----------- .......... _--_ ... _--

-----.. _----- ... ----------------------- ... ---------------------- -------------- - -- . - .

85.3 12*8.64

= 85.3 103.68

96

ANEXO E BALANCE REALIZADO SEGÚN LA REGLA DE TIEMPO MÁS LARGO DE OPERACIóN

TIEMPO TAREAS I PUESTO RESTANTE TAREAS CON CON I

DE TIEMPO EN NO TAREAS

MÁS TIEMPO TRABAJO

TAREA SEGUNDOS ASIGNADO

FACTIBLES OPERACIONES MÁs

No. EN RESTANTES

SUBSECUENTES . LARGO DE SEGUNDOS OPERACIÓN

1,2,3 F 22.25 3.67 OCIO NINGUNA -- ... ---------- --_ ... _----

4, 5 D 15.18 2.10 OCIO NINGUNA ------------- ----------6, 7 C 13.76 3.52 OCIO NINGUNA ------------ ----------

8,9 E 13.55 3.73 OCIO NINGUNA ------------ --------

10, 11 B 12.97 4.31 OCIO NINGUNA --------- ... _-- ---------12 A 5 3.64 OCIO NINGUNA ------------ ---------

20.97

EFICIENCIA T. TOTAL 82.71 PUESTOS REALES * TIEMPO DE CICLO 101.17

EFICIENCIA = 0.81753 EFICIENCIA = 81.75% RETRASO DE BALANCE = 0.20225694

RETRASO DE BALANCE = 18.25 % TIEMPO MUERTO= 20.97 Segundos

97

ANEXO F BALANCE DE LINEA SEGÚN LA REGLA DE TIEMPO MÁS LARGO DE OPERACiÓN

TIEMPO PUESTO RESTANTE

TAREAS TAREAS CON TAREAS CON DE TIEMPO EN NO MÁS TIEMPO MÁS TAREA FACTIBLES TRABAJO SEGUNDOS ASIGNADO OPERACIONES LARGO DE No. EN RESTANTES

SUBSECUENTES OPERACIÓN SEGUNDOS

. ' .

1 A 5 3.64 OCIO NINGUNA ---_ .. ------ ------------2,3 B 12.97 4.31 OCIO NINGUNA ------------ ------------4, 5 C 15.84 3.52 OCIO NINGUNA ------------ ------------6, 7 D 15.18 2.10 OCIO NINGUNA ----------- ------------8, 9 E 14.06 3.73 OCIO NINGUNA ----------- ------------

10,11,12 F 22.25 3.67 OCIO NINGUNA ------------ ------------

20.97

EFICIENCIA T. TOTAL 82.71 = 82.71 PUESTOS REALES * TIEMPO DE CICLO 11.71*8.64 101 .17

EFICIENCIA = 0.81753 EFICIENCIA = 81 .76% RETRASO DE BALANCE = 0.1824

RETRASO DE BALANCE = 18.24 %

TIEMPO MUERTO= 20.97 Segundos

98