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7/24/2019 Gua de Estudio Semestre v Unidad II Tecnicas de
Supervision
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Gua de Estudio. Tcnicas de supervisin. Semestre V.
Unidad II
El Supervisor como Administrador de personal
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la
administracin a quienes dirigen lasactividades de otros. Pero se a
vuelto costum!re aplicarlo slo a las personas de los niveles
in"eriores de
la #erarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier
organi$acin. %e l depende la calidad del
tra!a#o& el rendimiento& la moral ' el desarrollo de
!uenas actitudes por parte de los tra!a#adores. El
supervisor dirige ' eval(a el tra!a#o ' conoce a todos los
tra!a#adores.
El supervisor moderno a de#ado de ser operador ' el lder nato
del grupo para convertirse en un
especialista del comportamiento umano& en lo que concierne a
la practica de la a!ilidad administrativa
' de los aspectos tcnicos de su cargo.
)aractersticas del Supervisor
Conocimiento del Trabajo* Esto implica que de!e conocer la
tecnologa de la "uncin que supervisa& las
caractersticas de los materiales& la calidad deseada&
losa costos esperados& los procesos necesarios& etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades* Esta caracterstica es de
gran importancia& 'a que ella implica
que el supervisor de!e conocer las polticas& reglamentos '
costum!res de la empresa& su grado de
autoridad& sus relaciones con otros departamentos& las
normas de seguridad& produccin& calidad& etc.
Habilidad Para Instruir:El supervisor necesita adiestrar a su
personal para poder o!tener resultados
ptimos. +as in"ormaciones& al igual que las instrucciones
que imparte a sus cola!oradores& de!en ser
claras ' precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor de!e aprovecar de
la me#or "orma posi!le los
recursos umanos& materiales& tcnicos ' todos los que la
empresa "acilite& siendo critico en todo su
gestin para que de esta manera se realice de la me#or "orma
posi!le& es decir& me#orando continuamente
todos los procesos del tra!a#o.
Habilidad para Dirigir:El supervisor de!e lideri$ar a su
personal& dirigindolo con la con"ian$a '
conviccin necesaria para lograr credi!ilidad ' cola!oracin de
sus tra!a#os.
,unciones del Supervisor
%e manera mu' general& se puede decir que todo supervisor
tiene cuatro grandes "unciones pro'ectar&
dirigir& controlar ' desarrollar.
Proyectar:Signi"ica el programa o plani"icar el tra!a#o del da '
esta!lecer la prioridad ' el orden&
tomando en cuenta los recursos ' el tiempo para acerlo& de
igual "orma el grado de e"ectividad de sus
cola!oradores& as como la "orma de desarrollar dico tra!a#o
dentro de su departamento& sin olvidar su
relacin con otras dependencias ' los procedimientos alternos que
de!er- usar en casos de emergencia.
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Pro'ectar en el corto& mediano ' largo pla$o& es uno de
los pilares "undamentales para el ito de
cualquier supervisor.
Dirigir* Esta "uncin comprende la delegacin de autoridad ' la
toma de decisiones& lo que implica que el
supervisor de!e empe$ar las !uenas relaciones umanas&
procurando que sus instrucciones sean claras&
especi"icas& concisas ' completas& sin olvidar el nivel
general de a!ilidad de sus tra!a#adores.
Tendr- que acer ver a su personal el propsito del tra!a#o de
cada uno de ellos ' asignarles tareas que
contri!u'an a su propio desenvolvimiento. Por otro lado& la
ela!oracin de planes de adiestramiento
dirigidos al personal nuevo ' antiguo en una responsa!ilidad
ineludi!le de l supervisor. )on ello los
llevara a los niveles de e"icacia requeridos para el logro de
los o!#etivos planteados.
+a a'uda que pueda prestarles a sus cola!oradores en la solucin
de sus soluciones traer- como
consecuencia la implementacin de una adecuada disciplina& 'a
que el entendimiento ' la cooperacin&
acen que las personas o!serven las normas porque comprende que
estas son necesarias ' (tiles.
Generalmente& el descontento proviene de la imposi!ilidad de
mani"estarse& cuando no se escucan las
que#as ' sugerencias de los empleados tarde o temprano estallara
un con"licto violento.
Desarrollar* Esta "uncin impone al supervisor la responsa!ilidad
de me#orar constantemente a su
personal& desarrollando sus aptitudes en el tra!a#o&
estudiando ' anali$ando mtodos de tra!a#o '
ela!orando planes de adiestramiento para el personal nuevo '
antiguo& as elevara los niveles de e"iciencia
de sus cola!oradores& motivara acia el tra!a#o&
aumentara la satis"accin la!oral& siendo consecuencia de
todo esto& un tra!a#o de alta calidad ' productividad.
Controlar:)ontrolar signi"ica crear conciencia en sus
cola!oradores para que sean cada uno de ellos losa
propios controladores de su gestin& actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los o!#etivos
planteados. Supervisor implica controlar. El supervisor de!e
evaluar constantemente para detectar en que
grado se est- o!teniendo por el o por las direccin de la
empresa. Generalmente de!er- tomar accionescon#untamente con sus
cola!oradores& con el "in de controlar ' corregir las
posi!ilidades desviaciones que
se o!tengan de acuerdo a lo pro'ectado en sus planes de
accin.
/esponsa!ilidad ' Autoridad
+a responsa!ilidad ' autoridad son dos aspectos insepara!les de
la !uena supervisin. +a
responsa!ilidad sin la autoridad causa una gran "rustracin&
se proporciona la o!ligacin de acer algo
pero no la a!ilidad para acerlo. Por su parte& la autoridad
sin responsa!ilidad no slo es irreal sino
tam!in antisocial.
Principios de organi$acin ' administracin de personal
0o podrimos a!lar de "orma separada del origen de la
administracin de recursos umanos& como se
le conoce actualmente& sin mencionar el dereco la!oral ' la
administracin cient"ica& as como otras
disciplinas.
0os re"erimos al dereco la!oral porque al parecer este como una
consecuencia de la eigencia de la
clase tra!a#adora& a "in de que se reglamentara el
tra!a#o& se pens que !astara aplicar los preceptos
legales en "orma "ra para la o!tencin de !uenos resultados&
pero se encontr que las relaciones que se
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requeran necesita!an estudio& entendimiento ' la ela!oracin
de una !uena serie de principios para la
!uena pr-ctica de los mismos& 'a que se a!la!a de conceptos
relativos a sueldos& prestaciones&
contrataciones& entre otros.& que necesita!an m-s de una
mera improvisacin.
As mismo los principios de Ta'lor ' ,a'ol pusieron las !ases de
la administracin& a travs de la
coordinacin& direccin '& por tanto& del me#or empleo
de los recursos umanos que intervienen en el
tra!a#o. El mismo Ta'lor viendo la importancia del -rea&
creo las o"icinas de seleccin.
+a organi$acin "uncional tra#o la aparicin de especialistas en
las -reas de mercados& "inan$as&
produccin ' en igual "orma empe$aron a aparecer en Estados
Unidos los departamentos de relaciones
industriales& como consecuencia de la necesidad de poner en
manos de epertos una "uncin tan
importante ' de#ar de improvisar en tal -rea.
En nuestro pas& la llegada de li!ros etran#eros& en los
que se a!la!a de este nuevo concepto i$o
surgir la inquietud por el mismo. Se perci!i al igual que en
otras partes& que esta "uncin no consista
solamente en la ela!oracin de nominas ' pagos al Seguro Social
sino que da a da se acan m-s
complicadas ' que no !asta!a con el #e"e de personal que
pretenda ser amigo de todos.
)onsista en unir mucsimos conocimientos para poder reali$ar esta
"uncin en "orma correcta. Es por
ello que se a incluido como parte "undamental en la carrera de
licenciado en administracin ' contador
este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin
de recursos umanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de m(ltiples
"uentes de conocimientos.
+os Principios de la Administracin
El uso de principios de la administracin tiene como "inalidad
simpli"icar el tra!a#o administrativo. +a
clave de las acciones que de!an emprenderse est- sugerida por
stos.
A partir del supuesto de que los principios no son
a!solutos& sino "lei!les ' que pueden utili$arse a(n
encondiciones especiales ' cam!iantes& 1enr' ,a'ol enumer 23
principios !asados en su eperiencia que
pueden resumirse as*
1. Diisi!n del trabajo. Este es el principio de especiali$acin
que los economistas consideran necesario
para o!tener un uso e"iciente del "actor tra!a#o. +o aplica a
todo tipo de actividades& tanto tcnicas como
administrativas.
". #utoridad y responsabilidad. )onsidera que la autoridad ' la
responsa!ilidad est-n relacionadas '
se4ala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. )onci!e
la autoridad como una com!inacin
de la autoridad o"icial& derivada de la posicin del
administrador& ' la autoridad personal& desprendida de
su inteligencia& eperiencia& dignidad moral&
servicios prestados& etc.
$. Disciplina. Al de"inir la disciplina como el respeto por los
acuerdos que tiene como "in lograr
o!ediencia& aplicacin& energa ' se4ales eteriores de
respeto& declara que para lograr disciplina se
requiere contar con !uenos superiores en todos los niveles.
%. &nidad de mando.)ada empleado no de!e reci!ir ordenes de
m-s de un superior.
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'. &nidad de direcci!n.)ada grupo de actividades con el
mismo o!#etivo de!e tener un director ' un
plan. A di"erencia del cuarto principio& se re"iere a la
organi$acin del cuerpo directivo& m-s que al
personal.
(. )ubordinaci!n del inters indiidual al inters general. Es
"uncin de la administracin conciliar
estos intereses en los casos en que a'a discrepancia.
*. Remuneraci!n. +a remuneracin ' los mtodos de retri!ucin de!en
ser #ustos ' propiciar la m-ima
satis"accin posi!le para los tra!a#adores ' para el
empresario.
+. Centrali,aci!n.)omo cualquier agrupacin& las
organi$aciones de!en ser dirigidas ' coordinadas
desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de
centrali$acin o descentrali$acin apropiada
depende de cada situacin. +a meta es lograr el grado de
centrali$acin que permita el me#or uso de las
a!ilidades de los empleados.
-. erar/u0a de autoridad. Se re"iere a una cadena de
autoridad& la cual va desde los m-s altos rangos
asta los m-s !a#os& pero se podr- modi"icar cuando sea
necesario.
1. 2rden. Tanto el equipo como el personal de!en ser !ien
escogidos& !ien u!icados ' estar
per"ectamente !ien organi$ados de manera que la organi$acin
opere con suavidad.
11. 3/uidad.+os administradores de!en ser leales ' respetuosos
con el personal& ' demostrar cortesa '
#usticia en su trato.
1". 3stabilidad en el empleo. +os cam!ios en las asignaciones de
los empleados ser-n necesarios& pero si
ocurren con demasiada "recuencia pueden per#udicar la moral ' la
e"iciencia.
1$. Iniciatia.Pensar un plan ' llevarlo a ca!o con ito puede ser
pro"undamente satis"actorio. +os
administradores de!en de#ar de lado la vanidad personal ' de!en
alentar a los empleados a acer esto en
la medida que sea posi!le.
1%. 3sp0ritu de e/uipo. Este principio sinteti$ado como la unin
ace la "uer$a& es una etensin del
principio de unidad de mando& ' su!ra'a la importancia de
!uenas comunicaciones para o!tenerlo5.
1%. 4imite o amplitud. 1a' un lmite en cuanto a la cantidad de
su!ordinados que de!en de reportar a un
e#ecutivo& para que ste pueda reali$ar todas sus "unciones
en "orma e"ica$ ' e"iciente6 dico lmite
"luct(a entre dos ' die$ su!ordinados con"orme a los siguientes
"actores*
El Tra!a#o e#ecutado por los su!ordinados.
El Tipo de tareas e#ecutadas por los su!ordinados.
+a U!icacin de los su!ordinados.
+a )apacitacin de los su!ordinados.
+as 0ormas ' procedimientos que de"inen todas las
actividades.
+os Sistemas de apo'o para el administrador.
El 0(mero de actividades no administrativas.
+as Pre"erencias ' el Estilo personal del administrador.
+os )ostos administrativos.
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1'. Control. El control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores
cualitativos ' cuantitativos dentro de un conteto social
amplio& a "in de lograr el cumplimiento de los
o!#etivos claves para el ito organi$acional& es decir&
el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento& sino tam!in como un proceso
in"ormal donde se eval(an "actores
culturales& organi$ativos& umanos ' grupales.
1(. Principio de responsabilidad absoluta. +a responsa!ilidad de
los su!ordinados por su desempe4o
ante sus superiores es a!soluta& ' estos (ltimos no pueden
eludir la responsa!ilidad de las actividades de
organi$acin de sus su!ordinados. Interpretacin* )ada #e"e o
gerente tiene que asumir la responsa!ilidad
de cada su!ordinado ' estos no de!e eludirla ante sus #e"es
inmediatos.
,uncionalidad ' "lei!ilidad en la 7rgani$acin
+a "uncionalidad de la empresa impone una organi$acin. +a misma
es normalmente la societaria
cuando eisten varios titulares& lo que impone la aplicacin
de las normas espec"icas en su nacimiento&
vida ' muerte 8constitucin& desenvolvimiento ' liquidacin al
darse alguna causal de disolucin9.
Todos entendemos que& en general& algo es "lei!le si
presenta capacidad de cam!io o adaptacin ante
condicionantes eternos. Pasando esta idea al -m!ito de las
organi$aciones& la "lei!ilidad se re"iere las
capacidades de una organi$acin para responder e"ica$mente a un
entorno competitivo& cam!iante por
tanto& al tiempo que mantiene o me#ora su posicin
competitiva.
Podemos decir :con Eduardo ;ueno< que una organi$acin "lei!le
persigue dos o!#etivos*
a corto pla$o& utili$ar lo me#or posi!le los "actores
disponi!les para adaptarse a los
cam!ios inmediatos& ' a largo pla$o& "acilitar su
adaptacin al entorno competitivo ' lograr el desarrollo
organi$ativo permanente.
Para lograr estos o!#etivos& la organi$acin ser- capa$ de
modi"icar sus recursos ' sus actividades con
la rapide$ ' e"iciencia necesarias ante cam!ios en el
entorno& de manera que el resultado de dicas
modi"icaciones sea m-s adecuado ante las nuevas circunstancias
que la con"iguracin anterior.
1asta aqu una visin genrica de qu es la "lei!ilidad
empresarial& qui$- m-s terica que destinada
de la pr-ctica diaria de la gestin& que sirve de marco en el
que u!icar los conceptos de "lei!ilidad m-s
concretos. +os cuatro -m!itos en los que las empresas pueden
!uscar ' promover esta "lei!ilidad son* el
estratgico& el organi$ativo& el productivo ' el
la!oral*
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4a 5le6ibilidad estratgicase re"iere a la "lei!ilidad que posee
la empresa& como con#unto& en su
participacin activa en el mercado. Es el punto de vista propio
de la alta direccin& se centra en la
capacidad de la empresa para modi"icar proactivamente la
naturale$a de sus actividades o responder con
rapide$ a los cam!ios en el entorno de "orma que desarrolle o
mantenga su venta#a competitiva. Este tipo
de "lei!ilidad o"rece a la organi$acin la posi!ilidad de
modi"icar o sustituir las estrategias actuales en
trminos& por e#emplo& de la aplicacin de nuevas
tecnologas o de la renovacin de sus productos& la
creacin de nuevas com!inaciones producto
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partir de una actitud estratgica& un sistema productivo&
una estructura organi$ativa ' una "uer$a de
tra!a#o "lei!les.
%ado que los cuatro en"oques o elementos de "lei!ilidad est-n
interconectados& lo a!itual es que al
actuar so!re uno sea necesario tam!in actuar so!re alguno de los
dem-s o so!re todos ellos. Es
imposi!le& por e#emplo& introducirse en nuevos mercados
8"lei!ilidad estratgica9 si no eiste una
"lei!ilidad productiva que permita adaptar el dise4o de los
productos ' la cantidad producida a las
necesidades de ese nuevo mercado. Pero& al mismo tiempo&
la empresa de!e contar con un personal capa$
de responder a las nuevas eigencias productivas& por lo que
la "lei!ilidad la!oral tam!in resulta
imprescindi!le& ' puede ser necesario modi"icar la
estructura organi$ativa para agrupar al personal de la
"orma apropiada para los nuevos procesos 8"lei!ilidad
estructural9.
+a 7rgani$acin como Sistema
