Guía para la Elaboración del Trabajo Final de … · 4.2 Identificación y análisis de las causas del ... Indicaciones y recomendaciones para la presentación formal ... Introducción

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Servicios Farmacéuticos

Basados en Atención Primaria

De la Salud (APS)

Guía para la Elaboración del

Trabajo Final de Integración (TFI)

Perfil de un Proyecto de Intervención

(de Inversión o de Desarrollo)

Versión modificada- Spadafora

Septiembre de 2014

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Índice

Índice ..................................................................................................................... 2

Presentación .......................................................................................................... 3

Desarrollo del índice del proyecto ......................................................................... 6

1. Resumen ejecutivo ............................................................................................. 8

2. Introducción..................................................................................................... 11

3. Marco referencial del proyecto ........................................................................ 14

4. Problema.......................................................................................................... 164.1 Análisis del problema ....................................................................................................................... 18

4.2 Identificación y análisis de las causas del problema ........................................................................ 28

4.3 Análisis de los involucrados.............................................................................................................. 37

5. Objetivos .......................................................................................................... 381) Objetivo general................................................................................................................................. 38

2) Objetivos específicos.......................................................................................................................... 42

6. Análisis de situación y diagnóstico estratégico: FODA ..................................... 46

7. Definición de actividades y cronograma........................................................... 52

8. Monitoreo y evaluación .................................................................................. 65

9. Conclusiones .................................................................................................... 66

10. Bibliografía..................................................................................................... 67

11. Anexos............................................................................................................ 69

Indicaciones y recomendaciones para la presentación formal del TFI..................... ..69

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PRESENTACIÓN

La presente es una guía destinada a facilitar, a los participantes del curso de ServiciosFarmacéuticos, basados en APS la elaboración de su trabajo final de integración (TFI), bajo laforma de un perfil de proyecto de intervención, que debe ser ejecutado también al finalizar elcurso. En verdad se trata de un “mini proyecto de intervención” pues no se solicita que serealice ni siquiera una evaluación básica de la factibilidad, ningún tipo de viabilidad (demercado, política, legal, técnica, económico-financiera, social, ambiental). La idea que subyacees que el participante pueda manejar todas las herramientas presentes en los diversoscomponentes de un proyecto de intervención mínimo.

El TFI es de elaboración grupal (máximo 5 participantes) y se desarrollará estrictamente bajo laorientación de la presente guía, de acuerdo a las siguientes consignas de trabajo:

a) A partir de la selección de un problema de la organización social que escoja el grupo(preferentemente aquella en la cual se desempeña laboralmente uno o varios miembros delgrupo), se elaborará un proyecto de intervención que apunte a la resolución del problemaobservado.

b) El proyecto deberá ser factible de implementar con los recursos que posee actualmente lainstitución donde se planea llevar a cabo; sin recursos extra, salvo que ya existafinanciamiento acordado para su implementación.

c) El aspecto central del proyecto será el planteo de la solución del problema escogido,esencialmente a través de la optimización del principal proceso involucrado en el problema,aplicando las competencias adquiridas a lo largo del curso de Servicios Farmacéuticosbasados en APS.

La evaluación del TFI contemplará los siguientes aspectos:

• Interés y pertinencia del tema seleccionado

• Claridad y precisión en la presentación o enunciación del problema elegido

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• Profundidad del análisis crítico realizado y de la reflexión sobre la cual basa lafundamentación

• Utilización adecuada de los conceptos

• Adecuación de la metodología empleada

• Adecuación del problema con el desarrollo teórico y/ o experiencias y antecedentes

• Pertinencia del marco conceptual y de la bibliografía seleccionada

• Viabilidad de los aportes del trabajo al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidady al contexto socio-sanitario actual.

• Entrega en tiempo y forma de cada uno de los avances

Para facilitar la elaboración del trabajo final integrador (TFI), la presente guía aporta numerososejemplos que, para su fácil identificación, son resaltados en celeste.

El TFI finalizado deberá contener 11 (once) puntos (títulos) como índice general:

1) Resumen ejecutivo

2) Introducción

3) Marco referencial

4) Problema

5) Objetivos

6) Análisis de situación y diagnóstico estratégico7) Actividades y cronograma

8) Monitoreo y evaluación

9) Conclusiones

10) Bibliografía

11) Anexos

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Sin embargo, a lo largo del desarrollo del curso, deberán presentar, previo a la entrega de laversión final del TFI, tres adelantos (uno en cada Módulo) que siguen las etapas lógicas de laformulación de todo proyecto de intervención:

1) Análisis de situación y justificación; definición del problema e identificación de sus causas ydefinición de los objetivos. Módulo 1.

2) Análisis estratégico: DOFA. Módulo 2

3) Descripción de las actividades, cronograma, monitoreo, evaluación y conclusiones.

Módulo 3

4) Informe final de ejecución. Módulo 4.

Importante!! Leer detenidamente!!!:

1) Cada alumno debe, además de cumplir con el cronograma expresado, trabajar con unaesmerada revisión sintáctico-ortográfica.

2) Se sugiere consultar siempre la presente guía toda vez que se complete algún punto delTFI, no sólo para aprovechar aquello que ésta ofrece como modelo en dicho punto, sinoademás, para estar seguros de completar adecuadamente cada punto con materialpertinente.

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DESARROLLO DEL ÍNDICE DEL PROYECTO

El trabajo de integración final tendra el siguiente índice desagregado:

1. Resumen ejecutivo

• Resultados esperados

• Beneficiarios

• Necesidades de financiamiento

• Conclusiones generales

• Palabras clave

2. Introducción

• Organización que presenta el proyecto

• Justificación (de la intervención propuesta o del proceso que se mejorará)

3. Marco referencial del proyecto: marco teórico; marco conceptual

4. Problema

• Análisis del problema:

Definición del problema e identificación de indicadores

Descripción del problema y sus consecuencias

• Análisis de las causas

• Análisis de los involucrados

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5. Objetivos

• General

• Específicos

6. Análisis de situación y diagnóstico estratégico: FODA en relación al proyecto y a laintervención específica que se prevé

7. Actividades y cronograma

• Tabla de actividades de cada objetivo específico

• Cronograma: diagrama de Gantt

8. Monitoreo y evaluación

9. Conclusiones

10. Bibliografía

11. Anexos

A continuación presentamos una descripción práctica de cómo deben completarse cada uno delos ítems del índice.

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1. RESUMEN EJECUTIVOEl resumen ejecutivo es una breve síntesis de los aspectos más importantes de un proyecto que seubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizá, por faltade tiempo, lo único. El resumen ejecutivo tiene el propósito de dar al lector una idea general deltrabajo realizado (en este caso el perfil del proyecto) y por ende debe describir en forma clara ybreve:

1) Resultados esperados (objetivos)

2) Beneficiarios

3) Necesidades de financiamiento

4) Conclusiones generales

5) Palabras clave

El resumen ejecutivo, si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final,después de haber completado todos los puntos del proyecto, dado que el resumen ejecutivorecaba información esencial de cada uno de dichos puntos. Su extensión es clave: no más de dospáginas, preferentemente sólo una. El objetivo de este resumen es captar la atención del lector yfacilitar la comprensión de la información que el plan contiene.

1) Resultados esperados

Es el impacto esperado fruto de la implementación del proyecto. El resultado esperado tienedos partes:

a) Una más amplia, que surge del objetivo general; Ej: la existencia de un nuevo servicio (alfinalizar el proyecto el hospital “X” brindará el nuevo servicio de Cirugía MayorAmbulatoria); o bien, la existencia de una mejora (siempre expresada en una meta: alfinalizar el proyecto, existirá una disminución del 30% del tiempo medio de espera encirugía de hernia)…

b) Otra más específica, que surge de los objetivos específicos, en general vinculada a loscomponentes del proyecto (siempre expresada en metas):

• Proceso: al finalizar el proyecto se habrá optimizado el proceso de ….

• Capacitación: al finalizar el proyecto se habrá capacitado ….

• Estructura: al finalizar el proyecto habrá de existir ……

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Dicho de otro modo, los resultados esperados de un proyecto son los objetivos, general yespecíficos, expresados en participio pasado en lugar de infinitivo.

2) Beneficiarios

Los beneficiarios son los individuos u organizaciones que se ven beneficiados, directa oindirectamente, por las acciones de un determinado proyecto. En este punto se presenta unadiferencia en la literatura debido a que se toman dos instancias diferentes del proyecto.

a) Cuando uno se sitúa en la fase de implementación del proyecto, los beneficiarios directos sonlos que se benefician con los objetivos específicos del proyecto (el RRHH de la organización queimplementa el proyecto, que finalmente mejora la realización de los procesos) y losbeneficiarios indirectos son aquellos que se benefician con el objetivo general (la poblaciónobjeto). Ejemplo: Proyecto de reforma del sector salud con acciones de fortalecimiento engestión de los niveles de conducción de los hospitales.

• Beneficiarios directos o población objeto: aquellos a los que va dirigidos los componentesdel proyecto (objetivos específicos) para que mejoren sus procesos, sus habilidades y otrascondiciones de estructura: los niveles de conducción de los hospitales (directores, los jefesde determinados servicios o de unidades funcionales), los trabajadores del nivel operativode tal servicio ....

• Beneficiarios indirectos o población final: aquellos que se benefician del hecho de que lapoblación objeto mejore sus capacidades; aquellos en quiénes finalmente impactan losresultados del proyecto: la población objetivo; los pacientes que concurren a los hospitales.

b) Cuando uno se sitúa en la fase de operación del proyecto, esto es, cuando ya se haimplementado el proyecto y se están entregando los bienes y servicios previstos, losbeneficiarios directos son parte de la población de referencia que se ve afectada por elproblema, mientras que los beneficiarios indirectos son parte de la población de referenciapero que no está afectad directamente por el problema. Ejemplo: Proyecto de disminución dela estadía pre-quirúrgica en las operaciones con colocación de prótesis:

• Beneficiario directo o población objetivo: pacientes que son intervenidos quirúrgicamentey se les colocan prótesis;

• Beneficiario indirecto: todos los demás pacientes quirúrgicos.

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3) Necesidades de financiamiento

Presupuesto. Se establecen los costos globales de cada uno de los componentes, así como lafuente de obtención de los fondos.

4) Conclusiones generales

Es el momento de expresar en pocos renglones, los siguientes cuatro puntos:

• Tipo de proyecto: social o comercial; en los casos de nuestro TFI siempre se trata de unproyecto social

• Síntesis del impacto (beneficio) esperado

• Cuál es la necesidad de salud que aborda el proyecto, y cuál es su relación con la misión dela organización y el derecho a la salud de los pacientes

• Enunciación de los valores del marco conceptual considerados como base filosófica deorigen del proyecto

Ejemplo:

Se trata de un proyecto social cuyo principal impacto es la mejora en la satisfacción de lanecesidad de salud que presentan los pacientes que requieren un trasplante de algún órgano otejido. Necesidad de salud que convierte a dichos pacientes en sujetos de derecho para laobtención, desde nuestro sistema de salud, del trasplante requerido, en el tiempo y la formaque el estado del arte hoy dispone en estos casos. Es precisamente misión de la organizaciónque presenta el proyecto, el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación eImplante (INCUCAI), coordinar las acciones de procuración e implante de órganos y tejidos quelos pacientes que habitan el territorio argentino necesitan. El presente proyecto se basa,esencialmente, en dos valores presentes en los resultados de la organización: la calidad y laequidad.

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2. INTRODUCCIÓN

Se trata de la presentación general del trabajo y de la contextualización del plan. Estapresentación general describe la organización que presenta el proyecto, realiza una justificación(fundamentación) de la necesidad y la oportunidad de llevarlo adelante, el marco conceptualvalorativo en el cual se inscribe y los factores del contexto que pueden incidir en laimplementación. La introducción debe contener, en no más de cuatro páginas:

1) Características de la organización que presenta el proyecto

En pocos renglones (no más de una página):

• Nombre de la organización y del representante legal

• Tiempo de operación (fecha de inicio de actividades de la organización)

• Estructura organizacional (modelo organizativo y líneas jerárquicas)

• Misión y visión

• Logros (principales hitos de la organización)

• Financiamiento de la organización (fuente de financiamiento)

2) Justificación del proyecto

Es la parte principal, donde debe fundamentarse la necesidad del proyecto:

• Por qué se realiza el proyecto; cuál es la situación actual que justifica la necesidad decambio, innovación o mejora; realizar una breve síntesis del problema que se procuraresolver.

• Cuál es la relación del proyecto con la misión de la organización; describir en pocas palabrascuál es el impacto que se pretende alcanzar. Es importante hacer referencia a los valores dela misión que están comprometidos en el proyecto.

• Para qué se realiza el proyecto; beneficia la salud del paciente nuestra intervención?¿Cómo? Si nuestra práctica renovada (nuestra intervención), lo beneficia, significa que la

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necesita y en consecuencia forma parte de su derecho a la salud conseguirla. Describir enpocas palabras la secuencia: cuál es la necesidad (con que puede beneficiarse el paciente) ycómo nuestra intervención se relaciona con el derecho a la salud.

• Qué circunstancias avalan la oportunidad de conseguir esa innovación o mejora, frente aotras alternativas con las que se podría responder, igualmente, a la necesidad detectada

Importante:

En rigor a la verdad, la justificación del proyecto requiere la comparación de la situación sinproyecto versus la situación con proyecto, que no son sinónimos de la situación antes y despuésdel proyecto. En la situación sin proyecto se trata de establecer qué es lo que sucedería si elproyecto no se ejecutara, por ende implica no sólo el análisis de la situación actual sino laproyección de la situación futura sin el proyecto. En esta proyección futura deben considerarseintervenciones menores o marginales que podrían llevarse a cabo para mejorar la situaciónactual. Esto quiere decir que el hecho de que el proyecto no sea implementado no significa queno existan otro tipo de medidas o acciones que se puedan llevar a cabo para modificar lasituación actual. Es por ello que la situación sin proyecto también se denomina situación baseoptimizada, y su determinación permite no asignarle al proyecto beneficios que no lecorresponden, es decir, que podrían obtenerse mediante la ejecución de otro tipo de accioneso medidas correctivas. Entre estas acciones podemos incluir medidas de gestión, reparacionesde infraestructura o de equipos, redistribución de recursos existentes (materiales y humanos),capacitación al personal e inversiones menores.

Para ejemplificar, supongamos que un hospital evalúa la posibilidad de ampliar la sala decuidados básicos por falta de disponibilidad de camas, lo que provoca largas demoras en lainternación de los pacientes. Una alternativa sería reducir el tiempo medio de estadía de lospacientes internados, mediante una coordinación eficiente de los servicios intermedios,principalmente de laboratorio y diagnóstico por imágenes. En este caso, el principal beneficiodel proyecto (reducir los tiempos de espera de los pacientes que necesitan internarse) podríaobtenerse parcial o tal vez totalmente revisando los procesos internos de los serviciosintermedios y proponiendo medidas para lograr una mejor coordinación. De este modo, ladefinición de la situación optimizada permite evitar inversiones mayores que podrían serinnecesarias.

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El caso de nuestro TFI, en verdad, no se trata de un proyecto de inversión, sino de un “miniproyecto de intervención”, mucho más semejante a una “situación base optimizada.”

Finalmente, la justificación es el momento de demostrar la capacidad de identificar losaspectos de la misión involucrados en el problema y los objetivos del proyecto, yvincularlos con el ejercicio del derecho a la salud. No debe tener más de una página.

3) Principales obstáculos a enfrentar; supuestos externos del proyecto: factores críticos de éxito

Se trata de identificar, en pocos renglones, los principales obstáculos (variables) que debeenfrentar el proyecto y que están fuera del alcance de quienes formulan y gestionan el proyecto.La contracara de dichos obstáculos son los supuestos externos del proyecto. Los supuestosexternos del proyecto son las circunstancias (variables) que deben existir para que se logren losobjetivos planteados en el desarrollo de dicho proyecto, pero que se encuentran fuera del controlde quienes lo gestionan; circunstancias favorables que deben existir y que pueden ser tanto delexterior de la organización (estabilidad económica, por ejemplo), como así también del interiorde la organización (apoyo del máximo nivel de conducción, por ejemplo).

Los principales obstáculos a enfrentar, a través de su contracara, se convierten en factorescríticos del éxito del proyecto.

En este acápite se espera que el alumno solamente identifique los principales obstáculos aenfrentar y describa sucintamente el modo cómo éstos incidirían en los resultados del proyecto(cualitativamente, no cuantitativamente).

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3. MARCO REFERENCIAL DEL PROYECTO

Elaborar el marco referencial, implica siempre la realización de las siguientes tres acciones:

• Indagar si el problema y su resolución está tratado en la bibliografía;

• Presentar una síntesis de los hechos relevantes de los trabajos existentes en la bibliografíadonde se trata similar problema del nuestro, así como su resolución, realizando unacontextualización y secuenciación histórica;

• Definir conceptos.

Muy importante: el marco referencial del proyecto debe esencialmente centrarse en losaspectos de gestión del proyecto de intervención y no en el disciplinar de quien lo implementa.Esto es, si se trata de un proyecto de intervención que pretende resolver un problema decalidad, equidad y/o eficiencia en el diagnóstico y tratamiento de una patología neurológica,más allá de mencionarse el marco teórico o conceptual disciplinar involucrado en el caso(neurológico), el marco referencial, debe centrarse en los aspectos específicos de la calidad, laequidad y/o la eficiencia en relación al caso disciplinar específico (en este caso de diagnóstico ytratamiento de una patología en un servicio de neurología). El marco referencial debe estarreferido al problema y al impacto esperado con la intervención.

Dentro del marco referencial es posible diferenciar el marco teórico del conceptual:

a) Marco teórico

Si existen teorías (cuerpo organizado de conocimientos) previas que se asumen o rechazan(paradigmas donde uno se encuadra; paradigmas que se adoptan o rechazan), se trata de unmarco teórico. En nuestro TFI estamos frente a un marco teórico ya dado para la realización delmismo.

b) Marco conceptual

Si no existen teorías previas, se trata de un marco referencial y por ende sólo se debe responderlas siguientes preguntas:

• Qué se sabe hasta hoy acerca del problema?

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• Quiénes lo estudiaron?

• Cómo y dónde lo estudiaron?

• Hay más de una postura? En qué difieren?

• Cómo resolvieron el problema?

En síntesis, en el marco referencial sea conceptual o teórico, debemos exponer el grupo centralde conceptos y teorías que se utilizan para argumentar nuestra intervención (nuestro TFI). Es unmomento clave y requiere del desarrollo de por lo menos dos páginas, donde debe quedar claroque a lo largo del curso se ha adquirido un cuerpo teórico o conceptual sólido sobre el cualmentar la propuesta de intervención que presentamos. Esto es, debemos expresar las ideasbásicas sobre las cuales montamos nuestros argumentos vertidos en la justificación, citando labibliografía de referencia (artículos, estudios, libros…) que las sustentan.

En el marco referencial del proyecto se deben expresar los antecedentes, las definiciones y lostrabajos relevantes que existen en la bibliografía no sólo en el campo específico (disciplinar) delproblema que se aborda, sino, especialmente, en el campo de los valores en juego (calidad,equidad, eficiencia…) y en términos del impacto que se espera a partir de una mejora de lagestión.

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4. PROBLEMA

Un problema es la percepción de una realidad insatisfactoria (efecto: carencia, daño), dentro deun determinado ámbito (unidad de análisis) definida por un actor social, posible de cambiar yque desafía a la acción. Dentro de una unidad de análisis ( Centro de Atención X) puedenseleccionarse otras unidades de análisis (usuarios, población no usuaria y trabajadores delcentro). El problema siempre es una realidad insatisfactoria existente, no de una posible,imaginaria o futura. Tampoco un problema es la ausencia de una solución, sino que se trata de laexistencia de un estado negativo (realidad insatisfactoria).

El actor social presenta una carga particular de ideologías, valores y conocimientos, y percibe elproblema como un obstáculo que media entre la realidad actual y las aspiraciones de unasituación mejor. Se trata de una expectativa ideal pero factible, que genera el deseo de cambiar,de pasar a una situación más satisfactoria. El deseo es el motor de la acción. Un problema es labrecha entre una situación actual y un objetivo deseable, posible de ser alcanzado.

Sólo a partir de una precisa definición del problema (especialmente su acotación dentro de launidad de análisis), sus características, sus consecuencias y sus causas, es posible identificar losobjetivos del proyecto, y formular un plan de actividades. La coherencia problema / objetivos /actividades es la columna vertebral del perfil de todo proyecto. Finalmente, toda descripción delproblema debe presentar una clara línea de base (situación actual desde donde se parte), a travésde indicadores y datos precisos, que caracterizando adecuadamente las variables identificadasdentro de la unidad de análisis, permita más adelante medir el impacto de la intervención.

La definición y la descripción del problema, así como de sus causas y sus consecuencias, esconveniente que sea un proceso ampliamente participativo.

Para el desarrollo de este punto clave, es necesario desagregar tres aspectos:

1) Análisis del problema

a) Definición del problema e identificación de indicadores

b) Descripción del problema y sus consecuencias

2) Definición y análisis de las causas del problema

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3) Análisis de los actores involucrados

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4.1 Análisis del problema

a) Definición del problema e identificación de indicadores

Este punto trata sobre la precisa y acotada definición del problema (efecto, daño, carencia orealidad insatisfactoria). La clara definición del problema es clave para el desarrollo delproyecto. Asimismo es indispensable la identificación de/de los indicador/es que permita/n“medir” la magnitud del problema; sólo definiendo estos indicadores es posible establecer unaprecisa “línea de base” del problema, para poder luego realizar un monitoreo de su evolución, yconocer a “ciencia cierta” si el problema mejora o se agrava.

Concepto clave: el problema nunca debe ser definido como la ausencia de una determinadasolución, o la falta de un recurso, de un bien o de un servicio, o de la inadecuada realización deun proceso. El problema es el daño o carencia que resulta por la falta de solución, por lainadecuada realización de un proceso, o la falta de un recurso, un bien o un servicio. El problemaes el impacto sobre el resultado que se espera de la organización (la misión!!), a causa de lainadecuada realización de los procesos, o la falta de algunos recursos, bienes o servicios.

Son ejemplos de incorrecta definición del problema:

“No existe un centro de salud en el barrio”

“No hay un programa de entrega gratuita de medicamentos”

“Los hospitales no están adecuadamente equipados”

“Los RRHH de enfermería no están capacitados”

“El proceso de gestión de turnos no se desarrolla adecuadamente”

Son ejemplos de definiciones correctas del problema:

“Baja cobertura del programa de cuidado de salud de los pacientes diabéticos”

“Baja calidad de los servicios de salud…”

“Insatisfacción de los pacientes….”

“Elevada demanda insatisfecha en consulta externa del ….”

“Alta incidencia de infecciones nosocomiales en el servicio….”

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Para definir correctamente el problema es muy importante entender que éste (el problema) sólopuede buscarse entre las categorías de los resultados del esquema de estructura, procesos yresultados. El problema es el impacto sobre algunas de las categorías de resultados de laorganización; categorías de resultados que expresan la misión de dicha organización. Lascategorías de resultados que deben analizarse para poder definir correctamente el problema (larealidad insatisfactoria que se quiere corregir (intervenir) son las siguientes ocho macrovariables:

• Resultados en términos de producción o productos: desde el producto de unadeterminadaUF específica (prácticas de laboratorio para pacientes internados) hasta laproducción hospitalaria total (consultas en consultorios externos) o bien las actividadesprevención, de docencia e investigación que estuviesen definidas en la misión. Cantidad deproductos que están en relación a la cantidad prevista en el plan de actividades. Esto es:nnúmero de consultas, de prácticas, de egresos con algún tipo de categorización (partos,cirugías…, mejor GRD), de capacitaciones (u horas dedicadas a capacitación) y deinvestigaciones (u horas dedicadas a investigaciones)

• Resultados en términos de calidad de vida del paciente: desde la disminución del dolor y lamejora en la capacidad funcional en casos de enfermedades crónicas, hasta los “score” delas más sofisticadas encuestas de calidad de vida; desde la disminución de la morbi-mortalidad de enfermedades específicas, hasta la mejora de la capacidad para podertrabajar.

• Resultados en términos de calidad técnica: variable para cada disciplina

• Resultados en términos de satisfacción de los usuarios externos (pacientes)

• Resultados en términos de satisfacción de los usuarios internos (trabajadores de la salud)

• Resultados en términos económicos, sea en términos de eficiencia, de productividad, o deutilidades

• Resultados en términos de equidad

• Resultados en términos de información que debe producirse, como parte consustancial delas prestaciones (productos) que se brindan, en relación a las variables anteriormentemencionadas

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Por consiguiente, el problema nunca debe buscarse entre las categorías (macro-variables) de losrecursos de estructura ni dentro de la categoría de los procesos. Como se verá, son las causas lasque deben buscarse dentro de las categorías presentes en la estructura y en los procesos.

Ejemplo

Realidad insatisfactoria: elevada tasa de quejas, a lo largo del año 2011, de los pacientes y susfamiliares por el excesivo tiempo de internación (muchos días) previo a las intervencionesquirúrgicas con utilización de prótesis en el servicio de ortopedia y traumatología del hospitalXX, con presencia en ellos de una mayor morbilidad por infecciones intrahospitalarias.

Queda claro que las claves para la definición del problema son:

• Buscarlo dentro de la columna de los resultados

• Situarlo en el tiempo y el espacio; en un determinado período y en un determinado lugarred de servicios, hospital, servicio o unidad funcional; no confundir la “unidad de análisis”de un proyecto de intervención (lugar donde se sitúa el problema de un proyecto deintervención), con la unidad de análisis de los proyectos de investigación!

• Identificar el actor social que define el problema.

Recién cuando se tiene claro cuál es la unidad de análisis y el actor que define el problema, sepuede avanzar en la definición nítida del problema. Para la definición del problema, también hayque considerar que una misma realidad insatisfactoria presente en la columna de losresultados, esto es, de la misión de la organización (el problema!!) puede contener diversosniveles o aristas. Dicho de otra forma, el problema pude descomponerse en varios problemas;dentro de una misma realidad insatisfactoria pueden existir problemas “mayores” y“menores”, según el juicio del actor que los define.

En el ejemplo, si el actor que define el problema es el nivel directivo del hospital, el gerentemédico podría “ubicarse” en tres niveles del “problema”:

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• La insatisfacción de los pacientes (categoría o macro-variable de resultados: satisfacción delos pacientes)

• La excesiva morbilidad intrahospitalaria (categorías o macro-variables de resultados:calidad de vida de los pacientes; calidad técnica; satisfacción de los profesionales)

• El excesivo tiempo de internación pre-quirúrgica (categorías o macro variables deresultados: calidad técnica y satisfacción de pacientes y profesionales)

Claramente el problema acotado pudiera ser el excesivo tiempo de la internación pre-quirúrgica, cuyas consecuencias son la insatisfacción, tanto de los pacientes como de losprofesionales, así como la excesiva morbilidad intrahospitalaria, situaciones ambas queademás, pueden responder a otras causas.

Cualquiera sea el efecto (realidad insatisfactoria) donde el actor que define el problema se“ubique”, es necesario definir, a través de un indicador apropiado y de datos registrados, unalínea de base de dicho efecto (problema).

En el caso del ejemplo mencionado, la definición clara y acotada del problema sería: bajacalidad de la atención de pacientes internados para ser sometidos a cirugía ortopédica concolocación de prótesis, por excesivo tiempo de espera pre-quirúrgico:

• Variable: tiempo de internación pre-quirúrgica en pacientes sometidos a intervencionesquirúrgicas ortopédicas con utilización de prótesis

• Indicador: tiempo medio de internación pre-quirúrgica en pacientes….

• Dato a partir de los registros: tiempo medio de internación pre-quirúrgica en pacientes…. 10días a lo largo del último año

• Valor deseable (sea por estándares o por benchmarking): 1 día

Se trata de un problema encuadrado dentro de la calidad técnica de la atención, una de lasmacro-variables comprendidas en los resultados. En este caso, el indicador pudiera ser eltiempo medio de espera de pacientes internados pendientes de ser intervenidos quirúrgicamentecon colocación de prótesis:

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Sumatoria de los tiempos de espera de los pacientes internados pendientes de unaintervención quirúrgica con utilización de prótesis, en el último año

Número de pacientes internados en espera de una intervención quirúrgica con utilización deprótesis

Si el gerente médico se hubiera “ubicado” en la insatisfacción de los pacientes, el problema seamplía por cuanto en la génesis de dicha insatisfacción pudiera intervenir otras causas:

• Las amenidades durante el tiempo de internación

• Los cuidados de enfermería durante el tiempo de internación

• La escasa comunicación de los profesionales durante la internación

Mismo es el caso de si el gerente médico se hubiera “ubicado” en la morbilidad (infecciónrespiratoria nosocomial) de los pacientes, el problema también se amplía por cuanto en lagénesis de dicha morbilidad pudiera intervenir otras causas:

• La técnica y los cuidados anestésicos

• La utilización de antibióticos profilácticos con efecto de presión de selección debacterias intrahospitalarias resistentes

Otro ejemplo de definición de problema:

Elevada morbilidad y mortalidad de lactantes por enfermedades diarreicas, en los casos delactantes que no reciben lactancia materna. La elevada morbilidad y mortalidad de lactantes esuna realidad insatisfactoria presente en la macro-variable “calidad de vida de los pacientes”. Eneste caso queremos enfatizar cómo los resultados esperados están definidos por el equipo desalud. Es el equipo de salud quien, a través del conocimiento acumulado por diversasinvestigaciones, define que la lactancia materna disminuye las enfermedades diarreicas de loslactantes (morbilidad), así como la mortalidad por dicha causa.

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A partir de este conocimiento surge uno de los componentes de la misión del equipo de salud:promover la lactancia materna a través de prestaciones (prácticas) de promoción de la salud yde prevención de enfermedades. En este punto es importante recordar la relación que existe, enla columna de los resultados, entre la misión de la organización, la necesidad de salud y elderecho a la salud de los pacientes:

• Necesidad de salud: capacidad de beneficiarse con prestaciones que existen y son objetode nuestra misión; en este caso, capacidad de beneficiarse de los lactantes, a través deprestaciones (prácticas) de promoción de la lactancia materna que forman parte de lamisión de nuestra organización;

• Derecho a la salud: derecho a acceder a prestaciones que existen y son capaces debeneficiar al paciente; en este caso, el derecho de los lactantes a que sus madres accedan aprestaciones de promoción de la lactancia materna; prestaciones que como se ha dichoforman parte de la misión de nuestra organización;

Tanto la necesidad de salud como el derecho a la salud son los factores, presentes en lapoblación, que orientan la misión de la organización proveedora de servicios de salud.

Los indicadores de este problema serían:

1) Tasa de diarrea en lactantes que no acceden a lactancia materna

2) Tasa de mortalidad por diarrea en lactantes que no acceden a lactancia materna

3) Porcentaje de lactantes que acceden a lactancia materna

b) Descripción del problema y sus consecuencias

Luego de la definición del problema es necesario hacer una descripción “situada” (en laorganización que presenta el problema!) de las características y las consecuencias del problema,esencialmente indicando secuencialmente:

• Quién y desde dónde se define el problema;

• Cuál es la misión de la UF desde dónde se define el problema;

• Cuál es la población objetivo;

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• Descripción de las características del problema;

• Descripción de las consecuencias.

El primer paso en la descripción del problema es siempre definir quién, en términos de cargoy/o responsabilidad, define el problema, y desde dónde lo define; esto es, la unidad funcional dela organización (UF) donde se sitúa el problema. Más allá de identificar la UF donde se observael problema, es absolutamente necesario responder narrativamente las siguientes preguntas¿Quién es el actor que define el problema como tal? ¿Cuál es su ubicación institucional? ¿Cuáles su relación con el problema? ¿Cuál es su gobernabilidad para modificarlo?

Luego debe hacerse referencia a la misión de la UF desde dónde se define el problema; esto es,el recorte de la misión sobre el cual impacta el problema. A partir de este recorte se establececuál es el impacto del problema, respondiendo narrativamente lo que corresponda ante elplanteo de las siguientes preguntas. ¿Se trata de un problema acerca de una disminución en lacantidad de producción esperada? ¿De déficit en la calidad de la producción? ¿De falta deequidad? ¿De falta de eficiencia? ¿De déficit en la producción de información?

Una vez identificado el problema sobre el cual se intervendrá, quién lo define (UF desde dóndese define el problema) y cuál es la misión que es impactada por el problema, es necesariorealizar un análisis de las personas que se ven afectadas por dicho problema. Este análisis esnecesario para poder determinar quiénes serán los beneficiarios y de qué forma serán atendidosa través de las actividades del proyecto. Esto implica identificar tres tipos de poblaciones:

• Población de referencia: es un número global utilizado como marco de referencia pararealizar cálculos, generalmente determinado en base a límites geográficos, y dentro delcual se encuentra la población afectada.

• Población afectada: También denominada población carente, es el grupo, dentro de lapoblación de referencia, que se encuentra afectada por el problema identificado.

• Población objetivo: Es el grupo, dentro de la población afectada, al cual servirá el proyecto.Está compuesta por los beneficiarios directos, para quienes está concebido el proyecto.

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Ejemplo: En el municipio X se observa una alta tasa de incidencia de SIDA y la secretaría desalud emprenderá un proyecto con el propósito de reducirla.

• Población de referencia: Número de habitantes en el municipio X.

• Población afectada: Número de habitantes del municipio con HIV positivo.

• Población objetivo: Número de habitantes del municipio con HIV positivo, con NecesidadesBásicas Insatisfechas (NBI)

En muchos casos lo ideal sería que el proyecto sirviera a toda la población afectada, sinembargo, existen restricciones de diversa naturaleza que requieren la priorización, medianteciertos criterios, del grupo o grupos dentro de la población afectada que serán atendidos por elproyecto. La porción de la población afectada que no sea incluida en la población objetivoconformará la población postergada.

Definida la población objetivo, es importante realizar una detallada descripción ycaracterización de los beneficiarios, sus necesidades, y la percepción que los mismos tienen delproblema que los afecta. Es por ello que resulta de suma importancia el rol participativo de losbeneficiarios directos en la identificación y el diseño del proyecto, quienes pueden suministrarinformación clave para la comprensión del problema y la forma en que el proyecto puedeabordarlo.

Tipos de beneficiarios

Los beneficiarios son los individuos u organizaciones que se ven beneficiados, directa oindirectamente, por los resultados de la implementación de un determinado proyecto. Sereconocen distintos tipos de beneficiarios, que pueden clasificarse en directos e indirectossegún formen parte o no de la población objetivo. A su vez, los beneficiarios indirectos puedenser legítimos o ilegítimos; en el primer caso se trata de personas o grupos de personas que seven beneficiadas por el proyecto sin formar parte de la población objetivo, pero cuyofavorecimiento se condice con el espíritu del proyecto. En el caso de los beneficiarios indirectosilegítimos, además de no formar parte de la población objetivo, favorecerlos atenta contra losobjetivos perseguidos por el proyecto.

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Luego de haberse referido a quién y desde dónde se define el problema, el impacto que esteproduce sobre la misión y la población afectada que será beneficiaria del proyecto, es necesariodescribir las características particulares del problema. Para ello es necesario dar una respuestanarrativa al siguiente set de preguntas:

• ¿En qué tiempo se ubica el problema?

• ¿Cuáles son los hechos y los elementos que conforman el problema?

• ¿Cuál es la magnitud del problema: quiénes y cuántos se ven afectados? ¿Existen series(datos de las mismas variables año tras año)?

• ¿Quiénes son otros actores involucrados en el problema?

• ¿Qué otros problemas se hallan relacionados con el problema? ¿En qué modo se relacionanunos sobre otros?

• ¿Qué elementos deben ser indagados para profundizar en el conocimiento del problema?

Finalmente, en el acápite de descripción del problema y sus consecuencias, deben identificarse,(enumerarse) y describirse las consecuencias del problema.

En la narración de la descripción del problema y sus consecuencias, mientras se van dandorespuesta a la mayor parte de las preguntas arriba formuladas en cada uno de los acápites, esnecesario definir variables, aportar dato e de indicadores. Cuanto menos datos e indicadoreshaya, mejor deberá ser la narración y la descripción de problema.

Para el primer ejemplo que venimos trabajando, las dos consecuencias mencionadas son:

• La insatisfacción de los pacientes: 70 % de insatisfacción entre los pacientes sometidos aintervenciones quirúrgicas programadas con utilización de prótesis.

• La excesiva morbilidad intrahospitalaria: 10% de infecciones respiratorias nosocomiales, enpacientes sometidos a intervenciones quirúrgicas programadas con utilización de prótesis.En el caso de una infección nosocomial, es importante considerar las siguientesconsecuencias:

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❖ Elevado número de re internaciones de éstos pacientes; indicador: porcentaje dereinternaciones por esta causa

❖ Aumento de la mortalidad de éstos pacientes; indicador: Tasa de mortalidad por estacausa

❖ Aumento de los costos de internación o de su Proxy, el promedio de días de estanciapor este tipo de patologías; indicador: cantidad total de días cama en exceso por estapatología…..

Para poder observar y relacionar la evolución de las tres variables luego de la intervención quehabrá de realizarse con el proyecto, resulta clave trazar la línea de base:

a) Problema: baja calidad de la atención de pacientes internados para ser sometidos a cirugíaortopédica con colocación de prótesis, por excesivo tiempo de espera pre-quirúrgico

b) Consecuencias:

• Insatisfacción de pacientes y familiares

• Aumento de las infecciones respiratorias

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4.2 Identificación y análisis de las causas del problema

Luego de haber descripto el problema (efecto), se deben definir y analizar las causas que logeneran. Como se ha expresado, las causas deben buscarse dentro de las categorías presentes enlos procesos y la estructura.

a) Procesos, que incluyen las siguientes macro variables

• Procesos asistenciales

• Procesos no asistenciales, que incluyen

➢ Procesos administrativos

➢ Procesos de hotelería

➢ Procesos de conservación y mantenimiento

➢ Procesos de docencia e investigación

➢ Procesos de gestión

b) Recursos, que incluyen las siguientes macro variables

• RRHH

• Estructura edilicia

• Equipamiento

• Recursos económicos

• Insumos

• Normas

• Información

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¿Por qué en todo proyecto de intervención es absolutamente necesario definir precisamente elproblema y sus causas? Porque así como la correcta y precisa definición del problema es laclave para la definición del objetivo general del proyecto, la correcta y precisa identificación delas causas del problema son la clave para la definición de los objetivos específicos del proyecto;esto es por cuanto el objetivo general de todo proyecto de intervención está siempre orientado aresolver el problema, mientras que los objetivos específicos del proyecto están orientados aresolver sus causas.

Para expresar adecuadamente las relaciones causa-efecto, y para que quede bien clara lacoherencia del eje problema / causas / objetivos / actividades, es útil recurrir a un instrumentodenominado matriz causa efecto de Kaoru Ishikawa o matriz en espina de pescado. Matriz queen un extremo (la cabeza del pescado) contempla la ubicación del efecto (definición acotada ynítida del problema), y, en sus cuatro “espinas” el análisis de la apertura de cuatro categorías decausas: una genérica de procesos y tres específicas de estructura

a) Procesos

b) Estructura

• Personal; también referido como mano de obra o recursos humanos

• Infraestructura; también referido como máquina

• Insumos; también referido como materiales

Ejemplo

Tiempo Método o proceso Mano de obra o RRHH

pre-

quirúrgico Infraestructura o máquina Materiales o insumos

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prolongado

Esta matriz nos ayuda a graficar que el problema, esto es, el efecto (ubicado en la cabeza de laespina de pescado), debe siempre buscarse en la columna de los resultados (productos, calidad,equidad, eficiencia y satisfacción), mientras que las causas (ubicadas en las cuatro espinas)deben siempre buscarse en la columna de los procesos (asistenciales y no asistenciales) y en lacolumna de la estructura (RRHH, estructura edilicia, equipamiento, insumos, normas,información).

a) Análisis de los procesos involucrados e identificación de aquel/los considerados como causasdel problema

Toda vez que existe un problema, siempre existe un proceso que no está desarrollándoseconvenientemente. Por consiguiente, ante todo y como primera causa, siempre es necesarioidentificar cuál es el proceso que principalmente es causa del problema. Dicho de otro modo, entodo TFI debe identificarse por lo menos una causa del problema: cuál es el proceso que debeser reformulado (optimizado) para mejorar el impacto sobre el resultado; esto es, para mejorar elcumplimiento de la misión de la organización.

Luego de haberse identificado el proceso involucrado como principal causa del problema, esnecesario desarrollar:

1) El análisis de dicho proceso; esto es, la secuencia de actividades que se desarrollan dentrodel procedimiento específico involucrado en el problema, que ha de ser evaluada, paraconsiderar cuáles actividades deben suprimirse, agregarse o reformularse. Se trata depresentar un listado secuencial de las principales actividades que están comprendidas dentrodel procedimiento cuestionado como deficiente, tal como se están desarrollando en laactualidad.

2) Un indicador que exprese consistentemente el resultado clave del proceso o bien, de laactividad que, dentro del proceso involucrado en el problema, es identificada como una claracausa del problema

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b) Análisis de los componentes de estructura involucrados e identificación de aquel/losconsiderados como causas del problema

Luego de identificado el proceso involucrado como causa del problema, deben identificarse lasposibles causas vinculadas con la estructura:

• Personal

• Infraestructura

• Insumos

Para cada una de las causas de estructura identificadas, debe también desarrollarse unindicador que la exprese consistentemente.

Veamos cuáles causas pueden estar involucradas en el ejemplo que venimos planteando, yrealicemos el análisis que se ha indicado como necesario:

a) Análisis del/de los proceso/s involucrado/s e identificación de aquel/los considerados comocausa/s del problema (tiempo pre-quirúrgico prolongado):

• Procedimiento de evaluación pre-quirúrgica: realización de la evaluación pre-quirúrgica conel paciente internado: supongamos que se realiza adecuadamente y no existen retardospor esta causa

• Procedimiento de programación quirúrgica: supongamos que existe una utilización eficientede las horas de quirófano y no existe suspensión de intervenciones quirúrgicas.

• Procedimiento de compra de insumos: se identifica como causa el retardo en la compra dela prótesis.

Recordemos que el término proceso se utiliza cuando nos referimos de forma genérica y enabstracto; cuando particularizamos un determinado proceso en un determinado hospital,hablamos de procedimiento. Para el procedimiento involucrado como causa del problema debeestablecerse:

• El nombre preciso del procedimiento: se realiza indicando la primera y la última de lasactividades crítica

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• La secuencia de actividades críticas (generalmente entre 5 y 10) que se desarrollan dentrodel procedimiento, para considerar cuáles actividades deben suprimirse, cuáles agregarse ocuáles reformularse

• La identificación de una o más de dichas actividades críticas que es disfuncional ycontribuye de modo decisivo en la causa del problema

• Un indicador que exprese consistentemente el resultado del procedimiento

Siguiendo con el ejemplo que venimos planteando…:

El nombre preciso del procedimiento involucrado como causa del problema es: Solicitud decompra y entrega de la prótesis; por lo tanto, la primera causa del problema será: Déficit en elprocedimiento “Solicitud de compra y entrega de la prótesis”

La secuencia de causas identificadas debe numerarse; la numeración de las causas delproblema debe coincidir con la numeración de los objetivos específicos que pretendenabordar dichas causas

La secuencia de actividades críticas que se desarrollan dentro del procedimiento, paraconsiderar cuáles actividades deben suprimirse, cuáles agregarse o cuáles reformularse:

✓ Confección del requerimiento de compra

✓ Conformación del legajo de compra y envío de la invitación a los proveedores apresentar sus ofertas

✓ Adjudicación de la oferta más conveniente

✓ Emisión de la orden de pago

✓ Entrega de la prótesis

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La identificación de una o más de dichas actividades críticas que es disfuncional y contribuye demodo decisivo en la causa del problema:

✓ Confección del requerimiento de compra: se realiza “caso por caso”, sin la previsión deconstituir un “banco de prótesis”

✓ Emisión de la orden de pago: retardo en el pago al proveedor

La definición de un indicador que exprese consistentemente el resultado clave del proceso, obien de la actividad que, dentro del proceso involucrado en el problema, es identificada comouna clara causa del problema: en este caso el tiempo medio de tardanza en la provisión de laprótesis requerida

b) Análisis de los elementos de la estructura involucrados e identificación de aquel/losconsiderados como causa del problema (tiempo pre-quirúrgico prolongado):

• Infraestructura; supongamos que no existe déficit en el número de quirófanos ni en suequipamiento.

• Recursos humanos; supongamos que se identifica una causa en este ítem; por lo tantola segunda causa del problema podría ser:

➢ “Déficit en las horas de anestesiólogos”

➢ “Déficit de enfermeras capacitadas para las actividades de quirófano”.

Importante! Siempre que se identifica que existe un déficit cuantitativo de RRHH debepresentarse la descripción real de la situación a través de una síntesis del plan anual deactividades, que va en los anexos del proyecto, con los respectivos datos de las horas anuales delas cuáles se dispone del RRHH en cuestión.

• Insumos; supongamos que no existen otros problemas que la falta de prótesis.

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Es importante que se mencionen todas las causas que se han identificado, aunque luego no seintervengan con objetivos específicos. Serán de utilidad en la consideración de las alternativas.

Utilización del diagrama de Pareto para identificar y priorizar las causas

Importante! El desarrollar un diagrama de Pareto no es obligatorio es optativo en el TFI. Sólose presenta en la guía para aquellos que quieren profundizar cómo identificar y priorizar lascausas.

El diagrama de Pareto es una técnica gráfica que se basa en el principio de Pareto, quienseñalaba que el 20% de las causas originan el 80% de los problemas. Un diagrama de Pareto esun gráfico de barras que ordena las causas identificadas como generadoras del problema deacuerdo con la frecuencia en que ocurren. Las causas son ordenadas según su importanciarelativa y de esta forma quedan definidas las prioridades de intervención. Puede trazarse unalínea de frecuencia acumulada, que es la suma de progresiva de las barras de izquierda aderecha.

Ejemplo: hemos analizado 180 intervenciones quirúrgicas, en las cuales se ha observado elsiguiente patrón de ocurrencia de causas:

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Gráficamente:

En este ejemplo puede verse que la causa a) es la que genera aproximadamente el 80% delproblema bajo análisis y, por lo tanto, sobre ella debería enfocarse la atención para solucionarel problema.

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El diagrama de Pareto, al basarse únicamente en la frecuencia de ocurrencia de las causas quegeneran el problema, presenta el inconveniente de no considerar la intensidad con la quepuede influir cada causa en el problema; una causa puede tener menor frecuencia deocurrencia pero mayor intensidad que otras causas que se presentan con mayor frecuencia. Porlo tanto, se recomienda utilizarla cautelosamente, siempre con la salvedad de que además de laponderación cuantitativa (porcentaje de frecuencia de la causa) se debe realizar unaponderación cualitativa (importancia de la causa de acuerdo a su peso relativo en la génesis delproblema).

Utilización del árbol de problemas para identificar y priorizar las causas

Importante! No es obligatorio desarrollar un árbol de problemas en el TFI. Sólo se presenta enla guía para aquellos que quieren profundizar cómo identificar y priorizar las causas.

El árbol de problemas es una técnica que consiste en graficar el problema central, sus causas ysus consecuencias, conformando un “árbol” en el que las raíces son las causas que generan elproblema principal y sobre las que se deberá intervenir para lograr resolver el problema. Estatécnica forma parte de la metodología del marco lógico.

.

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4.3 Análisis de los involucrados

Luego de haberse definido y descripto el problema, identificadas y analizadas las causas, esnecesario realizar un análisis de los actores involucrados. El análisis de los involucrados es uninstrumento que se utiliza al diseñar un proyecto, y luego, en la etapa de ejecución, para conocercuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en un problemaespecífico e intentar analizar el impacto que dicho problema provoca sobre ellos, considerandosus intereses, su potencial y sus limitaciones. Cuando se desarrolla un proyecto, es importanterealizar un taller, en el cual participen representantes de grupos de involucrados relacionados conel problema, para que sean ellos quienes establezcan su posicionamiento. Sin embargo, para larealización del TFI, cada alumno deberá establecer cuáles grupos están directa o indirectamenteinvolucrados en el problema, para luego realizar supuestos sobre:

• Sus respectivos intereses en relación con el problema.

• Sus percepciones de las causas de los problemas así como de las consecuencias queresultan de ellos.

• Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar el problema y cuálesgrupos se opondrían a dicha estrategia.

• Cuáles elementos del diseño maximizaría el apoyo y minimizaría la resistencia de parte delos involucrados en la ejecución del proyecto.

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5. OBJETIVOS

Los objetivos, que se expresan siempre en infinitivo, son los fines que trata de alcanzar unaorganización por medio del proyecto. Son los resultados constatables, producto directo de laintervención que plantea el proyecto. Los objetivos surgen a partir de:

a) El problema a solucionar (o el daño a reparar). Es en general el resultado que se planteaalcanzar con el proyecto de intervención del TFI.

b) La oportunidad que se quiere aprovechar

Siempre se reconoce un objetivo general y una red de objetivos específicos, conducentes aalcanzar el objetivo general.

1) Objetivo generalEl objetivo general expresa la solución del problema con un verbo en infinitivo.

Ejemplo: si el problema era la elevada tasa de infecciones…, el objetivo general es “disminuir elnúmero de infecciones….”.

De ahí la importancia crítica de una precisa definición del problema: sólo se puede establecerun objetivo general cuando el problema se ha definido nítidamente y de forma acotada (en unasola frase).

El impacto de un proyecto o de un programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en elproblema de la población objetivo como resultado de la entrega de productos (bienes o servicios)a la misma. El impacto se mide comparando la situación inicial o línea de base (LB), con unasituación posterior (Línea de comparación = LC), eliminando la incidencia de factores externos.De aquí la importancia de tener siempre indicadores para “medir” el problema y su evoluciónen el tiempo.

En los proyectos sociales, como es el caso de nuestros TFI, a veces se confunde el objetivogeneral. El objetivo general (el impacto) en los proyectos sociales siempre debe estar dirigido adar respuesta al efecto (carencia, daño) observado en el problema. El objetivo general debe estardirigido, entonces, a resolver el problema identificado. En este punto es muy importante noconfundir el objetivo de impacto (objetivo general) con el resultado de las actividades del

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proyecto, ni con la entrega de bienes y servicios del proyecto, que como veremos constituyen losobjetivos específicos del proyecto. El impacto siempre expresa la solución del problema y su“contribución” al resultado de la organización, esto es, la contribución a su rentabilidad seaeconómica o social.

Expliquemos un poco más este concepto:

El objetivo general expresa la “situación futura deseable” o “imagen objetivo” o “imagenhorizonte”. Concretamente, el objetivo general (denominado muchas veces como: objetivoglobal, central, objetivo básico, objetivo principal, objetivo último, objetivo final, propósito ofinalidad) de un de proyecto es siempre un objetivo de impacto que expresa la solución delproblema, y, como consecuencia de la solución del problema, también expresa su contribucióncon alguno de los ítems de la columna de los resultados de la organización: producción, calidad,equidad, eficiencia.

Columna de la derecha del esquema estructura - procesos- resultados, que como tantas vecesse ha insistido, es la misión o el verdadero impacto de la organización; en este caso la provisiónde determinados servicios de cuidado de la salud con calidad, equidad y eficiencia. Dicho deotro modo, el objetivo general al resolver el problema siempre expresa un impacto sobre lamisión de la organización representada por algunos de los ítems de la columna de losresultados de dicha organización (producción, eficiencia, equidad y calidad); resultados de laorganización que están orientados (impulsados, guiados…) por alguno de los dos diversos tiposde rentabilidad según se trate de proyectos privados o proyectos sociales: la rentabilidadeconómica y la rentabilidad social respectivamente. De hecho, desde este punto de vista, entreambos tipos de proyectos (privados y sociales) la única diferencia es el tipo de rentabilidad;rentabilidad económica en los proyectos privados y rentabilidad social en los proyectos sociales.

Existen, entonces, dos tipos de rentabilidad:

a) La rentabilidad privada, esto es, con utilidades en forma de dividendos que se distribuyenentre los propietarios: son los proyectos comerciales. En estos proyectos es fácil establecerel objetivo general. Ejemplo: Generar una mayor utilidad económica para los accionistas apartir de la prestación de un nuevo servicio (cirugía cardiovascular) en una clínica (hospitalprivado). No es el caso de nuestros TFI.

b) La rentabilidad social, en forma de utilidad social que se redistribuye en el conjunto social aquien va dirigido el proyecto: son los proyectos sociales. La utilidad social de los proyectos

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de salud está representada por la mejora de la salud, y consecuentemente de la calidad devida, del colectivo al cual van dirigidos dichos proyectos.

Por todo lo antedicho, es que algunos autores, dentro del objetivo general distinguen entre el fin(finalidad) y el propósito:

1) El fin: el impacto sobre la misión (la producción, la calidad, la equidad y la eficiencia) y enconsecuencia sobre la rentabilidad de la organización. El proyecto nunca es suficiente “perse” para lograr el fin; es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa allogro del fin. Por consiguiente, el fin se define siempre como “Contribuir a ..”.

2) El propósito: la descripción, con un verbo en infinitivo, de la solución o mitigación delproblema específico diagnosticado, precisamente definido y con un indicador que permitaestablecer una línea de base y un seguimiento acerca de dicha solución o mitigación.

En síntesis, puede decirse que el objetivo general o último de cualquier proyecto puedeexpresarse solamente como solución del problema en infinitivo (el propósito), o bien, puedeagregarse a dicha expresión, su contribución (el fin) a alguna de las dos variantes de larentabilidad: la rentabilidad económica (privada) o la rentabilidad social. Como todos losproyectos de intervención que se plantean en los TFI, son proyectos sociales, están orientados ala rentabilidad social.

Veamos el ejemplo donde la realidad insatisfactoria (el problema) es la elevada morbilidad ymortalidad de lactantes por enfermedades diarreicas en los casos de lactantes que no recibenlactancia materna. Por lo tanto el fin, dentro del objetivo general, debiera plantearse como:“contribuir a la disminución de la morbilidad y mortalidad infantil”. El propósito, dentro delobjetivo general, debiera plantearse como: aumentar el número de madres que amamantan.

Entonces, el objetivo general de un proyecto de fomento de la lactancia materna debiera ser:contribuir al descenso de la morbilidad y mortalidad infantil a través del aumento del númerode madres que amamantan. Queda claro que existe un problema que se quiere enfrentar con laimplementación del proyecto (el bajo número de madres que amamantan) dentro de unproblema mucho mayor (la elevada morbilidad y mortalidad de lactantes por enfermedadesdiarreicas) que no se resuelve solamente con el proyecto en cuestión. En el caso del ejemplo de

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la cirugía ortopédica con colocación de prótesis, utilizando el diagrama causa-efecto (espina depescado analizado), podemos definir el siguiente objetivo general:

Disminuir la

estadía pre- quirúrgica

en las Método o proceso Mano de obra o RRHH

cirugías

programadas Infraestructura o máquina Materiales o insumos

con utilización de prótesis

El objetivo general sería: contribuir a una mayor calidad de la atención (satisfacción de lospacientes y una menor tasa de infecciones hospitalarias, que sería el fin) por medio de ladisminución de la estancia pre-quirúrgica en las cirugías programadas con utilización de prótesis(que sería el propósito).

El propósito es el que da origen al nombre (título) del proyecto. Esto es, el título del proyectodebe surgir directamente a partir de la definición del propósito. Por consiguiente, el marco lógicorequiere que cada proyecto tenga solamente un propósito. En el caso del ejemplo, el nombre delproyecto debe ser: Disminución de la estancia pre-quirúrgica en las cirugías programadas conutilización de prótesis. Puede utilizarse, como título del proyecto, un nombre de fantasía,siempre que debajo se coloque el que surja a partir del propósito.

En todos los proyectos, pero particularmente en los sociales, los objetivos de impacto que hacena la rentabilidad social (reparación del daño o carencia), deben ser expresados en forma precisa,en términos de quienes son los que se benefician con el proyecto y cuál es el beneficio quetendrán. Esto es a través de indicadores y metas. En el caso del ejemplo, el indicador era el“Tiempo medio de espera de pacientes internados pendientes de ser intervenidosquirúrgicamente con colocación de prótesis”.

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Supongamos que el tiempo medio de espera de los pacientes internados pendientes de serintervenidos quirúrgicamente con colocación de prótesis sea de 10 días; en este caso, la metapodría ser “reducir en un año el 50 % el tiempo medio de espera de los pacientes internadospendientes de ser intervenidos quirúrgicamente con colocación de prótesis”.

2) Objetivos específicosLos objetivos específicos (secundarios u operativos) constituyen una red de objetivos quecontribuyen operativamente a cumplir el objetivo general del proyecto. Los objetivos específicosresponden directamente a las causas del problema y constituyen los bienes y servicios queentrega el proyecto.

Como regla general existen dos situaciones, según se trate de proyectos económicos o sociales:

1) En los proyectos comerciales donde se aprovecha una oportunidad y por ende no existencausas de un problema, los objetivos específicos están en relación directa solamente con losbienes y servicios que concretamente entrega el proyecto. Por ejemplo, si el objetivo generalfuese “contribuir a elevar la rentabilidad económica de la Clínica XXX a través del desarrollode un servicio de cirugía cardiovascular dirigido al segmento de mayores ingresos de lasociedad” los objetivos específicos podrían ser:

• Desarrollar el procedimiento asistencial de diagnóstico y tratamiento quirúrgico depacientes con angor inestable

• Contratar los cardiocirujanos del equipo cardioquirúrgico

• Desarrollar la infraestructura necesaria.

No se trata del caso de nuestros TFI.

2) En los proyectos sociales, donde existe una necesidad a satisfacer, o un daño a reparar, laclave para el desarrollo de cada objetivo específico es que exista en el análisis del problemauna causa del daño o del déficit, que justifique la definición de dicho objetivo específico.Los objetivos específicos constituyen, además de los bienes y servicios que entrega elproyecto, la respuesta específica a cada causa responsable del efecto observado como

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problema. Los objetivos específicos de un proyecto social pueden ser los mismos que los deen un proyecto económico (desarrollar u optimizar un procedimiento asistencial, contratarprofesionales y desarrollar una determinada infraestructura), sin embargo surgen comorespuesta a las causas del problema identificadas previamente; esto es, se debe definir unobjetivo específico para cada causa identificada y para la cual exista una voluntad yposibilidad de abordarla en el proyecto. Es el caso de nuestros TFI.

Claramente los objetivos específicos están siempre en relación con las causas identificadas en elproblema, por lo que no puede existir una causa identificada y priorizada en el análisis delproblema que no tenga un objetivo específico que pretenda darle solución, salvo queexplícitamente se exprese que dicha causa específica no va a ser abordada por el proyecto. Delmismo modo, no puede aparecer en un proyecto un objetivo específico que no responda a unacausa identificada y priorizada en el análisis del problema. Como ese ha expresado, sí puedenexistir causas identificadas del problema, que no son priorizadas ni abordadas en el proyecto,para las cuales, entonces, no se formulan objetivos específicos.

Es muy útil contrastar los objetivos específicos con las causas siguiendo la matriz causa – efectode Kaoru Ishikawa, desarrollada para la descripción del problema y sus causas.

En el caso del ejemplo, pudieran ser dos objetivos específicos:

1) Mejorar el proceso de compra de las prótesis, dirigido a resolver la causa del problemaidentificada en la espina principal de los procesos como: retardo en la compra de prótesisdentro del proceso de compra de insumos.

2) Incrementar la oferta de horas de anestesiólogos para intervenciones programadas, dirigido aresolver la causa del problema identificada en la espina principal de estructura (recursoshumanos) como insuficiente cantidad de horas de anestesiólogos para intervencionesprogramadas.

Los objetivos específicos deben ser cuantificables y fáciles de medir; alcanzables, no utópicos ofantasiosos. Por lo tanto, debe existir precisión en la definición de los objetivos específicos, por

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medio de indicadores y metas. También, porque las metas bien definidas constituyen la base delproceso de evaluación.

Posibles metas para los objetivos específicos en el caso del ejemplo serían:

1) Reducir en un año, el 80 % del tiempo medio de compra de prótesis

2) Incrementar en un 50 % la oferta de horas de anestesiólogos para intervencionesprogramadas, en el término de seis meses

Una vez definidos los objetivos específicos, es necesario describir algo de ellos. Dichadescripción, obviamente, está en íntima relación a los elementos presentes en el análisis de lascausas que originaron dichos objetivos:

a) En el caso de los objetivos vinculados a la mejora de los procesos, debe indicarse la nuevasecuencia de acciones que, dentro del procedimiento en cuestión, garantiza la mejora en elresultado final del proceso. Dicho de otra forma, cuáles son las actividades que dentro delprocedimiento en cuestión se han suprimido, modificado o agregado para mejorar elresultado global del proceso.

Siguiendo con el ejemplo que venimos planteando…:

Las actividades críticas identificadas como disfuncionales y que contribuyen de formasustantiva a la causa del problema son dos:

✓ Confección del requerimiento de compra: en la actualidad se realiza “caso por caso”, sin laprevisión de constituir un “banco de prótesis”. Para esta actividad se propone la siguientemodificación: constituir un banco de prótesis, sea dentro del hospital o “virtualmente” enacuerdo con un determinado proveedor, de modo tal que cuando se realiza elrequerimiento de compra de una prótesis es para “reponer” del stock de dicho banco y nopara colocarla a un determinado paciente; de este modo, toda vez que se requiere lacolocación de una prótesis a un paciente, no se dependería de un trámite de compras, porcuanto se accedería inmediatamente al insumo que se encuentra en el stock del “banco deprótesis

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✓ Emisión de la orden de pago: en la actualidad existe un retardo en el pago al proveedor porimprevisión presupuestaria. Para esta actividad se propone la siguiente modificación:establecer el costeo anual del banco de prótesis, sobre la base de los consumos habitualesde dichos insumos y los mejores precios ofertados por el mercado.

b) En el caso de los objetivos vinculados a los componentes de estructura, deberán describirsesucintamente las principales características de las mejoras propuestas tanto en:

• Personal

• Infraestructura

• Insumos

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6. ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:FODA

La matriz FODA es un instrumento de análisis y diagnóstico situacional que se aplica en todaorganización social productiva, en el momento de la etapa diagnóstica, como primera parteobligada de un proceso de planificación, sea estratégica como de proyecto. En una planificaciónestratégica, la matriz FODA se realiza considerando el conjunto de toda la organización social.En la formulación de un proyecto, como es el caso de esta guía, la matriz FODA se aplica a laUnidad Funcional (UF) en la cual se desarrolla el proyecto.

La matriz FODA sirve fundamentalmente para identificar y priorizar las principales fuerzasinternas y externas que a través de los componentes de estructura y procesos operan e influyensobre el cumplimento de la misión de una organización social o una parte de ella (un servicio,una unidad funcional), así como en un proyecto de intervención que se esté planeandodesarrollar.

Por consiguiente, las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas hay que buscarlassiempre en los componentes de la columna de la estructura (recursos, corriente de entrada) y enlos componentes de la columna de los procesos (actividades), sea de la organización como de laUF. Nunca en la columna de los resultados (la misión, lo que se espera de la organización o laUF), dado que precisamente lo que se intenta identificar son aquellos factores, tanto internoscomo externos, que pueden influir positiva o negativamente en el logro de los resultadosesperados. .

El análisis interno y del entorno de la organización del sector salud o de la UF, que constituye eldiagnóstico estratégico, se basa en dos actividades esenciales:

1. El análisis de los entornos, demográficos, socio-económicos, culturales, políticos,epidemiológicos y de servicios de salud, en todos los aspectos que puedan tenerrepercusiones sobre la organización social o la UF, en la actualidad y en un futuroprevisible.

2. El análisis de los recursos, la estructura y funcionamiento de la propia organización social ode la UF.

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Como resultado de los análisis del entorno y de la propia organización o de la UF surge unadescripción detallada de:

1. En el frente interno:

a. Fortalezas

b. Debilidades

2. En el frente externo:

a. Oportunidades

b. Amenazas

Todo en el marco de la situación concreta de la comunidad y la misión de la organización. Estoes lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la literatura inglesa (Strenths, Weaknesses,Opportunities, Threats).

En el análisis externo se analiza la comunidad, sus necesidades y sus problemas de salud, seidentifican y valoran las fuerzas, tanto generales (política económica por ejemplo), comoparticulares (competidores directos por ejemplo), que al externo de la organización tienen lapotencialidad de impactar, ya sea positivamente (oportunidades) o negativamente (amenazas),sobre lo que dicha organización quiere y puede hacer.

En el análisis interno de la organización o de la UF se valora qué está haciendo actualmente,qué está capacitada la organización para hacer y qué es lo que se quiere hacer. Con qué secuenta y de que se adolece. Sus fortalezas y sus debilidades.

Tanto las debilidades como las fortalezas (originadas dentro de la propia organización o de laUF), están asociadas los componentes de las columnas de:

1) La estructura

• Recursos humanos

• Recursos económicos

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• Infraestructura: edificio o equipamiento

• Insumos

• Normas

• Información

2) Los procesos

• De gobierno o procesos estratégicos

• Clave o procesos productivos u operativos

• De apoyo o procesos de soporte

Asimismo, las debilidades como las fortalezas están vinculadas, dependiendo del tipo deplanificación del que se trate, a los objetivos estratégicos de un plan estratégico o a losobjetivos específicos de un proyecto.

En un proyecto, el análisis FODA se realiza para identificar qué factores pueden favorecer uobstaculizar su implementación (especialmente el cumplimiento de los objetivos específicos,que son las acciones propuestas para solucionar las causas del problema).

Por ejemplo: si el problema es la baja calidad de la atención del personal del personal deenfermería y la causa es un déficit de capacitación, en el análisis FODA hay que buscar lasdebilidades y fortalezas vinculadas al objetivo específico, que será capacitar al personal deenfermería. Algunos ejemplos pudieran ser: la presencia de la capacitación como un elementodistintivo en la misión, el impulso que brinda el máximo nivel de conducción, la buenapredisposición del personal para capacitarse (fortaleza), el antecedente de desarrollo deprocesos de capacitaciones para el personal, la existencia de aulas, la presencia de un comitéde investigación y docencia proactivo, la existencia de una biblioteca virtual disponible para elpersonal, …etc.

Tanto las amenazas como las oportunidades (originadas fuera de la organización o de la UF, ensu entorno) tienen también impacto en los componentes de las columnas de estructura yprocesos de la organización, pero no pueden ser causa de un problema (en términos de un

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proyecto de intervención), por cuanto su solución no está al alcance por parte de laorganización.

Los componentes de la columna de los resultados (la producción -de productos e información-,la calidad, la eficiencia, la equidad y la satisfacción) no están comprendidos en el análisisFODA. Sólo están involucrados en la definición de la misión, como parte de la planificaciónestratégica, y de los problemas como parte de la planificación de proyectos de intervención.

ANÁLISIS FODA

INTERNAS EXTERNAS

NUTRITIVAS

Qué cosas se hacen muy bien.

Qué cosas son exclusivas

Qué cosas aseguran al instituciónactual y futura su permanenciaen el sector

FORTALEZAS

Qué cosas ofrece el entorno.

Análisis de los usuarios actuales yfuturos.

Factores estructurales ycoyunturales.

OPORTUNIDADES

CONSUMIDORAS

En qué la institución esparticularmente débil.

Cuál es su talón de Aquiles.

Qué cosas arriesgan supermanencia en el sector.

DEBILIDADES

Qué riesgos muestra el entorno.

Cuáles son los peligros queafectan al sector

Temporalidad y profundidad.

AMENAZAS

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F: Fortalezas internas de la institución o parte de ella (la que esté bajo análisis). Son aquellosrecursos, capacidades significados, prácticas, normas, que están presentes hoy en el interior dela institución o de la UF como atributos positivos de los componentes de la columna de laestructura y de los procesos, y que facilitan el cumplimiento de la misión o la resolución de undeterminado problema planteado.

D: Debilidades o carencias internas de la institución o parte de ella (la que esté bajo análisis).Aquellos recursos, significados, prácticas, normas, que están presentes hoy en el interior de lainstitución o de la UF como atributos negativos de los componentes de la columna de laestructura y de los procesos, y que dificultan el cumplimiento de la misión o la resolución de undeterminado problema planteado.

O: Oportunidades externas. Son los hechos, fenómenos y situaciones que están presentes en elexterior de la institución o de la UF (el entorno), que impactan positivamente en loscomponentes de la columna de la estructura y de los procesos de la propia organización, y quefacilitan (como un viento a favor) el cumplimiento de la misión o la resolución de undeterminado problema planteado.

A: Amenazas y riesgos o situaciones obstaculizadoras externas. Son los hechos, fenómenos ysituaciones que están presentes en el exterior de la institución o de la UF (el entorno), queimpactan negativamente en los componentes de la columna de la estructura y de los procesosde la propia organización, y que dificultan (como un viento en contra) el cumplimiento de lamisión o la resolución de un determinado problema planteado.

Un error frecuente al confeccionar la matriz FODA, es considerar la oportunidad como aquelloque se presenta como oportunidad para aprovechar, para hacer algo. Aquello que seríaoportuno y bueno que sucediera. Sin embargo, la oportunidad en un FODA está vinculada a lascircunstancias del entorno que hoy favorecen (son oportunas) la implementación del proyecto.Por ejemplo:

1) La facultad de ciencias de la salud forma profesionales con competencias….

2) El ministerio de salud desarrolla una política sanitaria explícita…, un plan estratégico…, laprotocolización de procesos asistenciales… concursos para obtener conduccioneshospitalarias más comprometidas con la misión de la organización…

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3) Existe una presión social…

4) Las sociedades científicas impulsan…

5) Los colegios de profesionales ….

En el sentido contario, entre las amenazas hay que considerar los aspectos del entorno, lascircunstancias actuales que no contribuyen con el desarrollo del proyecto (obstaculizan,amenazan!).

Se trata de analizar, en la organización o la UF que ha de implementar el proyecto:

1) En su aspecto interno, tanto las fortalezas que posee, sus ventajas comparativas, como susdebilidades.

2) En el aspecto externo, tanto las amenazas que la acechan, como las oportunidades que se lepresentan

El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o FODA (Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica en la cual se condensael conocimiento de todas las variables estudiadas en el análisis del entorno, el mercado, y elinterno de la organización, que pudieran tener relevancia en el proyecto. Esto es, las amenazas yoportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacióno de la UF que deben ser analizadas, son aquellas que están en relación al proyecto.

Muy importante: en la matriz FODA no es necesario mencionar todos los ítems estructura yprocesos; sólo es necesario decir algo en aquellos ítems donde realmente existe unavinculación como causa del problema.

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7. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA

Definido el problema u oportunidad y establecidos tanto el diagnóstico de situación como losobjetivos del proyecto, lo que resta es trazar un plan operativo de actividades. Actividades quegaranticen la consecución del objetivo. Para ello es necesario responder las siguientespreguntas:

• Qué actividades se deben realizar para garantizar la consecución del objetivo? Quiénes lasdeben hacer? RRHH necesarios y quién es el responsable

• En qué servicio o área se deben hacer?

• Cuándo se deben hacer? cronograma o calendario

• Con qué recursos tecnológicos y con qué insumos se deben hacer?

• Con qué recursos económicos se deben hacer? costos y de dónde (de qué fuente definanciamiento) se obtendrán los fondos (presupuesto de las acciones)

Esto es: desarrollar un plan de trabajo (workplan) que establece las actividades, las metas, losresponsables y los recursos necesarios para alcanzar los propósitos y resultados de un proyecto.Es importante remarcar que no se trata de una secuencia de actividades para desarrollar undeterminado procedimiento rutinario en el marco de la gestión por procesos, sino la secuencia deactividades para alcanzar un objetivo específico en el marco de un plan. De hecho las tablas deactividades de estas dos instancias son diferentes.

1) Actividades a desarrollar

En este punto, en una tabla ad hoc para cada objetivo específico, deben listarse todas lasactividades que ocurren para alcanzar cada objetivo específico. La tabla tiene los siguientescontenidos:

• Acciones: actuaciones concretas que permitan alcanzar un determinado objetivo específico

• Meta operativa: cuantificación de la expectativa de logro para cada acción definida, así comoel tiempo estimado en que habrá de lograrse (timing)

• Responsable: persona designada como responsable último y coordinador de las acciones

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Esta tabla de actividades, expresión clave de la columna vertebral del proyecto problema /objetivos / actividades, se denomina también “matriz de programación del proyecto”.

En el caso del ejemplo:

Objetivos específicos:

1) Optimizar el procedimiento de solicitud y entrega de insumos, reduciendo en un año el 80 %del tiempo medio de compra de prótesis

2) Incrementar en un 50 % la oferta de horas de anestesiólogos para intervencionesprogramadas

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Objetivo específico N º 1: Optimizar el procedimiento de solicitud y entrega de insumos,reduciendo en un año, el 80 % del tiempo medio de compra de prótesis

Importante!!!! Como puede observarse, la siguiente tabla no es una tabla de actividades que seutiliza para formalizar un determinado procedimiento rutinario; se trata de una tabla queexpresa la secuencia de actividades para alcanzar un objetivo específico en el marco de un plan,un programa o un proyecto.

Nº Actividad Responsable Meta

1. Recopilación de antecedentes; entrevista aactores clave.

Responsable delproyecto

Antecedentesrecopilados: 1 mes

2. Involucramiento de la dirección y losresponsables del proceso.


Directivos yresponsables delproceso involucrados:14 días

3. Convocatoria de todos los actoresinvolucrados en el procedimiento decompra de prótesis, para su optimización).

Director ygerenteadministrativo

Actores convocados atalleres: 1 mes

4. Realización de los talleres de análisis delprocedimiento de compra de prótesis yconsenso de mejoras necesarias.

Gerenteadministrativo

Talleres (dos) realizado(actas): 2 meses

5. Elaboración del borrador de manual delprocedimiento de compra de prótesis.


Existencia del borradordel manual: 1 mes

6. Circulación entre todos los actores paraformalizar y suscribir los aportes queexpresen mejor los consensos alcanzados.


Listado de actores quesuscribió el acta: 1 mes

7. Edición y circulación del nuevo manual delprocedimiento de compra de prótesis.


Existencia del manual: 1mes

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8. Validación del nuevo procedimiento Responsable delproceso

Proceso validado: 1mes

9. Implementación de la propuesta deoptimización del procedimiento de comprade prótesis.


Nuevo procesoimplementado: 2 meses

10. Monitoreo, evaluación y posiblescorrecciones del nuevo procedimiento decompra de prótesis.


Manual definitivo: 7meses

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Objetivo específico Nº 2: incrementar en un 50 % la oferta de horas de anestesiólogos paraintervenciones programadas, en el término de 6 meses

Nº Actividad Responsable Meta



Antecedentes recopilados:1 mes

2. Sensibilización a decisores de la importancia dela contratación de…

Jefe de la UF Decisores sensibilizados: 3meses

3. Valoración y definición de las cuestionespresupuestarias: imputación preventiva

Director y gerenteadministrativo

Imputación preventiva: 1mes

4. Definición del perfil del anestesiólogo acontratar (titulación y competencias:conocimientos, habilidades y actitudes)

Jefe del servicio deAnestesiología

Perfil definido: 15 días

5. Definición de las bases del concurso yconvocatoria para la contratación

Gerente decompras

Vencimiento de laconvocatoria publicada: 1mes

6. Realización del concurso: evaluación de losantecedentes de los concursantes y definicióndel anestesiólogo a contratar

Jefe del servicio deAnestesiología ygerente decompras

Acta del comité evaluador:15 días

7. Formalización del contrato Gerenteadministrativo

Contrato firmado: 1 mes

8. Incorporación al servicio; inducción y coachingde ingreso al servicio de anestesiología


Actas del coaching: 1 mes

9. Evaluación del desempeño del anestesiólogocontratado


Actas de la evaluación: 1mes

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Otros ejemplos de tabla de actividades de un objetivo específico

Objetivo específico: Capacitar los RRHH de ……., en … por medio del desarrollo de un cursode ….

Nº

Actividades Responsable Meta



Antecedentes recopilados:1 mes

2. Identificación y nominación de la poblaciónobjetivo

Jefe de la UF 1 mes

3. Establecimiento de las competencias querequiere el perfil del RRHH a capacitar

Jefe de docencia einvestigación

1 mes

4. Definición del programa educativo: objetivos,contenidos, metodología de la capacitación,lugar duración…

Jefes de UF y dedocencia einvestigación

1 mes

5. Elaboración de los términos de referencia y sacarla contratación a la calle

Jefe de

contrataciones

2 meses

6. Adjudicación y contratación de la consultoría Jefe decontrataciones

15 días

7. Desarrollo del curso de capacitación Jefe de la UF 3 meses

8. Evaluación final Jefe de la UF 7 días

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Más allá de la tabla donde, para cada objetivo específico se identifican las actividades a seguir,junto con sus responsables y metas, es importante consignar en texto libre algunas de lasprincipales características del objetivo a alcanzar. Por ejemplo, si el objetivo específico fuese elde mejorar la actitud ("capacitación actitudinal"), un ejemplo de texto libre que acompañe a latabla de actividades podría indicar:

A través de la reflexión sobre la misión de la organización y las propias prácticas, mediante elcoaching, el empowerment y la movilización de los recursos de inteligencia emocional, seespera que las personas capacitadas sean competentes para:

• Sentirse parte del proyecto institucional, compartir los valores, la misión y la visióninstitucionales para lograr que su esfuerzo se acople sinérgicamente con el de la empresa yel resto de los trabajadores.

• Integrarse al resto del recurso humano de la organización de manera tal que lacomunicación mantenga una fluidez que permita desarrollar un ambiente armónico detrabajo.

• Desarrollar las actividades y las tareas de los procesos de los cuales participa del mejormodo posible; participando de toda instancia de revisión y optimización de dichosprocesos.

• Escuchar y atender a los reclamos establecidos por los pacientes y sus familiares,corrigiendo eventuales errores en la forma de comunicarse o relacionarse con los mismos.

• Entender el valor agregado que para la Institución, y por carácter transitivo para sí mismo,genera un paciente y/o entorno satisfechos.

• Estar motivado a contribuir al mejoramiento continuo de la calidad de la atención delpaciente.

Objetivo específico: Incorporar tecnología de la información y la comunicación que posibilite ladación de turnos telefónicos

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Nº Actividades Responsable Meta



Antecedentesrecopilados:

1 mes

2. Sensibilización a decisores de la importancia dela adquisición

Jefe de la UF 3 meses

3. Definición de los términos de referencia del bieno servicio a incorporar

Jefe de la UF y jefede compras

TdeR elaborados:

1 mes

4. Desarrollo del proceso de compra hasta lapresentación de ofertas

Jefe de compras Recepción de ofertas:3 meses

5. Adjudicación, compra y recepción delequipamiento

Jefe de compra Equipamientorecibido: 1 mes

6. Instalación del equipamiento (si aplica) Responsable debioingeniería

Equipamientoinstalado: 15 días

7. Desarrollo del curso de capacitación Jefe de la UF 3 meses

8. Evaluación final Jefe de la UF 7 días

2) Cronograma o calendario

La utilidad principal de un calendario es conocer el tiempo que requiere la finalización delproyecto y analizar cuáles tareas pueden ser desarrolladas en forma simultánea. El cronogramao Carta Gantt es una representación gráfica de la información sobre los tiempos que demandacada actividad y proceso durante la ejecución y operación del proyecto de intervención. Segúnla cantidad de actividades y el tiempo implicado en ellas, se puede trabajar con una versiónglobal (acumulativa) y otras detalladas (por proceso).

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Para el desarrollo de un cronograma se toma cada una de las actividades presentes en lastablas de actividades y se vuelcan en una tabla de doble entrada:

1) En las filas, sucesivamente, las actividades identificadas en cada objetivo específico

2) En las ordenadas, sucesivamente períodos coherentes con las actividades (semanas,meses, trimestres

Existen dos elementos críticos asociados al cronograma:

a) La cantidad de horas-hombre necesarias para llevar a cabo cada actividad, de acuerdo conlas diferentes especializaciones.

b) La ruta crítica, que define los tiempos mínimos necesarios para la ejecución y operación,identificando la secuencia de actividades cuyo retraso prolonga el tiempo total.Complementariamente, permite observar las holguras temporales entre las actividades queno son críticas, posibilitando su eventual reprogramación.

Para la elaboración de ambos instrumentos (Gantt y ruta crítica) se requiere conocer:

• Las relaciones entre las actividades procesos (observable en la tabla de actividades o matrizde programación)

• La duración de cada actividad (también observable en la tabla de actividades).

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En el ejemplo:

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 yotros

Recopilación de antecedentes; entrevista a actores clave.

Involucramiento de la dirección y los responsables del proceso.

Convocatoria de todos los actores involucrados en la compra de prótesis, para lamodificación del proceso.

Realización de los talleres de análisis del proceso y propuesta de reingeniería.

Elaboración del borrador del manual del procedimiento de compra de prótesis.

Circulación entre todos los actores para formalizar y suscribir los aportes queexpresen mejor los consensos alcanzados.

Validación del nuevo procedimiento.

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Elaboración del manual definitivo del procedimiento de compra de prótesis.

Implementación de la propuesta de reingeniería del proceso de compra deprótesis.

Monitoreo, evaluación y posibles correcciones del nuevo proceso de compra deprótesis

Recopilación de antecedentes; entrevista a actores clave.

Sensibilización a decisores de la importancia de la contratación de…

Valoración y definición de las cuestiones presupuestarias

Definición del perfil del anestesiólogo a contratar)

Definición de las bases del concurso y convocatoria para la contratación

Realización del concurso: evaluación de los antecedentes de los concursantes ydefinición del anestesiólogo a contratar

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Formalización del contrato

Coaching de ingreso al servicio de anestesiología

Evaluación del desempeño del anestesiólogo contratado

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Otra forma de presentar un diagrama de Gantt, es el siguiente, donde:

1) Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica suduración; la altura carece de significado.

2) La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de lastareas a que corresponden.

3) Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico suelen rellenarse en otro color(en el caso del ejemplo, en rojo).

Tarea Predec. Duración

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D, E, F 3

H GFF 2

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8. MONITOREO Y EVALUACIÓN

Se trata de establecer por anticipado, cómo durante y después de ejecutado el plan, se realiza elseguimiento Todo anteproyecto debe tener un acápite específico donde se concentre elmecanismo de evaluación del mismo, aunque los elementos de dicha evaluación esténpresentes en otros ítems.

Para la evaluación se utilizan:

• Los indicadores de impacto definidos en el momento de establecer el fin y el propósito(objetivo general).

• Los indicadores y metas de los objetivos específicos

• Las metas definidas en el ítem actividades

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9. CONCLUSIONES

Constituyen el cierre del trabajo; reflejan las ideas y conceptos a los que se hubiera arribado apartir de la relación entre los diversos componentes del problema y el desarrollo de losobjetivos propuestos. Deben ser presentadas de manera sistemática, en orden de importanciay alcance.

A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el perfil deproyecto, las conclusiones contienen un factor subjetivo porque su autor realiza unainterpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan,de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir).

Utilizando los datos más significativos de la propuesta, las conclusiones no deben extendersemás de una carilla y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, debe tenerse encuenta:

• Expresar claramente la potencialidad de la intervención en términos de contribución a losresultados de la organización, esto es, por qué el proyecto contribuye con su misión; en loscasos de utilidad social como el de nuestro TIF, una breve reflexión respecto de cómocontribuye con el ejercicio del derecho a la salud por parte de las personas derechohabientesy cómo incide nuestro proyecto, aunque sea indirectamente, en la salud y calidad de vida dedichas personas.

• Quién es el destinatario del anteproyecto: cómo es su forma de actuar, qué considerafundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta lapropuesta, qué pierde si la deja de lado.

• Presentar las conclusiones de forma concreta: si las conclusiones son vagas, mejor noincluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos conhipótesis sustentadas en hechos concretos.

• La conclusión es el momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no sedetenga a leer los detalles de cada capítulo; pero sí prestará atención a las conclusiones.

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10. BIBLIOGRAFÍA

Como presentar referencias en forma de “citas”, así como referencias bibliográficas en eltexto de un trabajo escrito se desarrolló en el acápite de marco referencial del proyecto. Eneste punto presentamos algunos ejemplos.

Elementos que deben incluirse en una referencia bibliográfica:• El nombre del autor.• El título y subtítulo.• El número de edición.• Lugar de publicación (ciudad, país).• Editorial.• Año de publicación.• Paginación.• Serie (si corresponde).

La especificación y el orden de estos elementos, varía según el tipo de publicación.

Referencias de LibrosESCOLAR, C. Topografías de la Investigación, 2º ed. Buenos Aires. Eudeba, 2000, 217 p. (SerieMétodos).

Artículos, capítulos o parte de un LibroBESSE, J. “Tres Conceptos para los Dilemas de Jano”. En: ESCOLAR, Cora. Topografías de laInvestigación, 2º ed. Buenos Aires. Eudeba, 2000, 217 p. (Serie Métodos) p. 141-174.

Artículos en RevistasGRINFELD, L. “Costos en Cardiología Intervensionista”. Revista Prescribe, 1(3): 14-21, dic.,2001.

+Referencias a trabajos publicados en memorias o actas de congresos, simposios, conferencias yotras reuniones similaresLAURA, A. J. “Review of European test method for measuring lead and cadmium release”. In:International Conference on Ceramic Foodware Safety (1974: Geneve). Proceedings.—NewYork: Lead Industries Association, 1976. p. 27-36.

TesisDANCOURT, O. Precios relativos, distribución del ingreso y demanda efectiva. Lima: PontificiaUniversidad Católica del Perú, 1984. Tesis de Magíster en Economía.

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Documentos de autor corporativoORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Consejo Directivo. Reunión, 27.Situación de los programas de malaria en las Américas: XXIX Informe. Washington: OPS,1981. 67 p. (OPS. Documento de información, CD28/INF/3).

Documentos inéditosSi existe algún documento, se menciona en el texto con una nota al pie de la página, perono se incluye en la lista de referencias bibliográficas porque no puede estar al alcance delos lectores.

"Se ha observado1 que..."

1. Organización Panamericana de la Salud. Proyecto de Guía para el examen y laapreciación del componente educativo de la planificación familiar. Washington:OPS, 1983. 35h. (Documento mimeografiado HP/HE/1).

En caso de no existir algún documento se menciona únicamente en el texto de esta manera:

“Se ha demostrado (Ramírez, observaciones inéditas, l982) que...”

Referencias de comunicaciones personales

Sólo figuran en el texto, entre paréntesis, sin nota a pie de página, de la siguiente manera.

“Ramírez (Comunicación personal, 7 de abril de 1983) observó que...”

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11. ANEXOS

Los anexos se ubican después de las conclusiones y la bibliografía, e incluyen datos de soporte.Muchas veces resulta oportuno agregar información a quien desee profundizar lo expuesto enel cuerpo principal del anteproyecto.

Sólo deberán adjuntarse aquellos documentos, gráficos, cuadros, etc., que se considerennecesarios para el análisis del trabajo planteado. Todos los cuadros deben incluir fuente, segúnlas siguientes alternativas:

• Elaboración propia.

• Elaboración propia en base a... (cuando el autor agrega alguna elaboración personal adatos de otros.

• Fuente (publicación de la cual se extrae la información.

Se recomienda no incluir en el cuerpo del documento (introducción, análisis de situación, etc.)gráficos, cuadros ni figuras innecesarias. En caso de ser necesario se incluirá en un anexo.

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Indicaciones y recomendaciones para la presentación formal del TFI

Importante!! Leer detenidamente!!!:1) Cada participante debe, además de cumplir con el cronograma expresado, trabajar con

una esmerada revisión sintáctico-ortográfica.2) Se sugiere consultar siempre la presente guía toda vez que se complete algún punto del

TFI, no sólo para aprovechar aquello que ésta ofrece como modelo en dicho punto, sinoademás, para estar seguros de completar adecuadamente cada punto con materialpertinente.

3) Cada entrega de los respectivos avances del TFI será, en todos los casos, por plataforma,siguiendo la nomenclatura que se indica en las guías.

Es imprescindible que la presentación del perfil de proyecto sea cuidadosa y atractiva, ya que esla imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. En este caso es la presentación paraaprobar el TFI!!!

Algunos puntos a tener en cuenta: Para la presentación del trabajo debe respetarse el tipo de letra y tamaño de la fuente que se

indica. Tipo de letra, tamaño y fuente que deben indefectiblemente utilizarse: Para títulos: Arial 14; negrita Para subtítulos: Arial 12; negrita Cuerpo principal del trabajo: Arial 11 Cuadros y tablas: Arial 11. Fuente de gráficos: Arial 9 Texto a pie de página: Arial 9 Interlineado sencillo

Se recomienda la utilización de márgenes amplios (3cms.), ya que ayudan a no saturar deinformación cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.

Incluir siempre el índice, con los respectivos números de página para facilitar al lector labúsqueda de los capítulos o secciones del proyecto.

Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita labúsqueda de temas.

Evitar en lo posible la utilización de acrónimos. Cuando se los utiliza, en la primeraoportunidad se debe explicar su significado.

Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a lamejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar la lectura del TFI.

En todos los casos hay que explicar claramente la información que se utiliza en cada gráfico,incluyendo referencias y epígrafes. Todos los gráficos y tablas deben contar con sucorrespondiente título y estar acompañado de la fuente de datos.

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Se recomienda en caso de ser necesaria la impresión de dicho trabajo, realizarla en doble fazpara contribuir al ahorro de papel.

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BIBLIOGRAFÍA

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11) Senlle, Andrés. Evaluar la gestión de la calidad. Gestión 2000. Barcelona. 2003.

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