HabilidadesCoachingV601_3

7/22/2019 HabilidadesCoachingV601_3

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1 PLIC Ci ÓN DEL O CHING EN EMPRES S Y OTR S ORG NIZ IONES

El coacl1ing es una herramienta de Iremendo éxito para incremenlar la producti.

vidad dellrobajo. E las serían algunas de 10 aplicaciones má evidenles del coaching:

Motivación del personal.

Evaluacione valoracione .

Delegación .

De empeño en 10 larea .

Re olución de problema .

Planificación revisión .

Cuestiones de interrelación.

De arrollo de l per onal.

Creación de equipos .

Trobajo en equipo.

Captación del talento.

Retención del talento.

Sir John Withmore, eminente pensador del mundo

del coaching, eña la que la clave está en la conciencia

utilización continuadas de 10 principios del coaching

en las numerosas breves interacciones dioria que se

producen entre el gestor U colaboradore . Serio un

coaching espontáneo, aunque sólo sea una simple ob·

servación o pregunto . Es muy importante que los di·

rectivos reconozcan el potencial de su plantillo sean

consecuentes al respecto, pero es más importante aún

que la gente conozco U propio potencial oculto . De·

bemo ver o 10 personas en términos de U potencial

futuro, no de U desempeño pasado.



2 FIN I IONES

El término «coaching ¡ viene del inglés y en su acepción relacionada con el

mundo del deporte significa ¡¡entrenamiento ), También en épocas anteriores en

Inglaterra se denominaba ¡lCaachn al vehículo que se utilizaba para trasladar per-

sonas o cosos importantes .

Ofrecemos a continuoción algunos definiciones provenientes de coaches de

diferentes corrientes y con diferentes propuestas pa ra ejercitarlo:

«El coaching es uno poderosa herramienta para el desarrollo del liderazgo

y liberar el potencial de los empleados poro incrementar 1 máximo su

desempeñan Sir John Withmore) .

«Coaching es un proceso en el que se ayudo los personas y los equipos

a rendir el móximo de u posibilidades Implica hacer flor r todo el po-

tencial del individuo ayudarle o superar sus barreras y limitaciones perso-nales poro alcanzar lo me;or de sí y facilitarle el modo de funcionar de lo

forma más eficaz como miembro de un equipan Robert Dilts) .

«El coaching nace en el c mpo de los de-

parles ..)

El coach deporlivo se hace cargo de un

deporlista o de un equipo planteándose

como ob;etivo alcanzar en ellos niveles

móximos de desempeño .. ) El coaching

como disciplina genérica busco llevar o te-

rrenos diferentes el tipo de resultados que,

en su campo, generaba el cooch deporli-

va» Rafael Echeverría .

«El coaching es un proceso de entrenamien-to personalizado y confidencial que cubre el

vacío existente entre lo que eres ahora y lo



que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará

sóro lo me;or de usted le aconsejará, guiará estimulará para que vaya más

allá de las limitaciones que se impone a sí mismo realice su propio potencial»

(Talane Miedaner).

«Coaching es psicoterapia pora sanos» Luis Picaza .

Encontramos algunas coincidencias exp lícitos e implícitas en estas definiciones:

l Coachi ng es un proceso .

Está re lacionado con el desarrollo individual, no se trata de simple

informa ción.

Trato de que usted y su equipo consigan sus metas a ctivando y a desarro·

liando sus recursos .

Trata de que usted y su equipo cubran el vacio entre lo que son y lo que

pueden llegar a ser.

Se trata de ir más allá de donde solemos ir, de desarro llar el potencial , de

alcanzar mayores niveles de desempeño.

En e l siguiente cuadro se puede ver la diferencia entre coaching y otros mode·

los de gestión o de relación de ayuda .

Terapia : Se (leude (1 ell(l en momentos en que la COQching : Se acude porque se quie re corneguir

persona siente que necesita curar o reparar algún uno meta . Se solicito un coocn incluso en momen·

ospecto de su ida . tos de éxito, poro afionzarlo o acrecentarlo.

Tempia : No exige acción, más bien es un proceso Coaching : Exige acción, acción, acción.pre io , una introspecc ión que trato de ir o lospuntos conflictivos o lraUfTlOs paro curados .

Terapia : La pregunta es Zqué te preocupa?- . Coaching : La pregunto es Zqué qu ieres? .

Consultorio: El cornultar propone la meta y tiene Coaching : El coocheado propone la meto y buscala solución. la solución con el apoyo del coocn.

Mentor lng : Es u n p roceso de enseñonza- COQchlng : El cooen no enseño , sino que activa o

aprendiza je técnico. Por lo que es necesario ser un facilito el ap rendizaje . Noes necesario ser médicoexperto en lo que se a a enseñar. poro nocer coocning a un medico.

Mentor ing : Sólo es aplicab le 1 ca mpo del Coacning : Se puede ap licar a cualquier campo

mentor. profesional y a cualquier órea de Jo ida .



3 . ¿QuÉ S UN COACH

l coach o entrenador o asesor es la persona que acompaña entrena al

coacheado o coacheados en su comino poro conseguir alcanzar su meta a la

persona coocheada se le denomina coach ee . Apoya a o lras a lomar conciencia

de sus recu rsos a ponerlos en práctica .

l coach, según Leonardo Wolk coach cercano al coaching ontológico) cola-bora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto

a objetivos, tanto personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros,

a través de múltiples herramientas, poro que se conviertan en me jores observado-

res de si mismos de su mundo de rel aciones, para que puedan obtener el máxi-

mo rendimiento de sus competencias habi lidades .

l coach ayuda a ver aspectos que no se suelen ver, a convertirse en observa-

dores nuevos, a mejorar la forma de desenvolverse, a la vez que despierta la

motivación para evo lucionar actuar de 1 mejor manera posible . Como dice T

Miedaner, le desafio a ir más a llá del lugar donde normalmente se queda. los



atletas olímpicos san tan potentes porque se entrenan y lo hacen can un entrena-

dor que les apoya y les mantiene concentrados en sus objetivos.

s condición necesaria que el cooch desarrolle determinadas actitudes perso-

nales que le permitan servir de ayudo y que adicionalmente se dote de un buen

arsenal de tecnicas y herramientas. hora bien entendemos que esas actitudes

bien aplicadas siempre serán de mayor utilidad que las herram ientas.



4 . DISTINTAS O RIENTACIONES Y FORMAS E EJERCER EL COACHING

l coaching se aplica tanlo al ámbito profesional organizacional como al

personal privado_La forma de hacer coaching puede tender a la concreción, es

decir, centrada exclusivamente en la meta , o lender a la globalidad centrada en el

desarrollo de la persona; puede ser mas direcliva es fundamenlalmente el coach

quien dirige el proceso) o más facili tadora centrado en el coochee es el coocheodo

el dueño de su propio proceso) . Vamos a destacar algunas de los distintos enfo-

ques acluales sabiendo que no son los únicos:

Coaching trad icional con he rramie ntas d e Programación Ne uro-

Lingüística PNL): creada por John Grinder Richard Sandler en 1975

aplicada a l coaching principalmente por su es tudiante colega Robert

Dilts, la PNL es un sistema para preparar programar»), sistematicamente

nuestra mente neuro), lograr que comunique de manero eficaz lo que

pensamos con lo que hacemos lingüística), logrando así una congruen-

cia comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al

desarrollo humano . Busca modelar la excelencia, estudia cómo nos co-

municamos con nosotros mismos comunicación intrapersonal) por ende

cómo nos comunicamos con otros comunicación interpersonal) .



Coaching Ontológico: su libro de cabecera es «Ontología del lenguaje

de Rafael Echeverría .

Trabaja sobre el tipo de observador

que somos. Supone que la manera

en que interpretamos lo que nos ocu-

rre incide directamente en el modo

en que actuamos. Si revisamos el tipo

de observador que es tamos siendo,

podemos modificar nuestra manera

de actuar los resultados consecuen-

t s . Propone desarrollar formas de ser

adecuadas para tener los resu ltados

que deseamos .

Coaching Emocional : centrado en la persona en su experiencia subie-

tiva, tremendamente útil en la canalización de las condiciones emociona-

les de los equipos, llega hasta la gestión de los sentimientos organizativos .

Entiende las emociones como una guía interna . Considera que están re-

lacionadas directamente con la satisfacción personal profesional que in-

cide en la productividad, competitividad y rentabilidad de las organiza-

ciones . Las emociones muestran los problemas reales la razón los re-

suelve . Sabe sacar información de los emociones conectar con «lo Fuer-

za o Tendencia a la Actualización» que nos empuja a vencer cualquier

dificultad a actualizar nuestro potencial.



Coaching Co activo: los boses de su modelo y filosofía son que todo

persono es por naturaleza crea tiva completa y está lleno de recursos

porte de que es la propia persono lo que tiene las respuestos . Utilizo lo

técnica de los preguntas poderosos» poro profundizar ampliar y adquirir

nuevos perspectivos con el fin de movernos hacia la acción inmediata

manteniendo 1 coachee enfocado en alcanzar los objetivos.

Coaching Sistémico: nacido en Alemania trata de detector los dinámi-

cas ocultas tras lo mayoría de conflictos situaciones o contextos que afec-

tan cualquier decisión operativo de una empresa. Tiene en cuento todo el

sistema que influye en cualquier si tuación. Se focaliza en dinámicos

situaciones que afectan o toda lo organización . No se focal iza en femas

personales a menos que sea imprescindible .

Desde un punto de vista ecléctico estos enfoques pueden combinarse 1 ser-

vicio de las necesidades del coachee del equipo o de la organización.



R SUM N

l . Hoy en dio, saber hacer coaching es una competencia directi ta.

2 El coaching es. un p r ~ s o ind¡viduQI o grupal POI'( lo consecudón de

metos.

3. El coach trata de activar los recursos del ccochee desarrallor su

potencial e incrementar su desempeño haciandole ir mós alió de

donde suele ir.

4. El coachingtrata de cubrir la distancia entre 10 que una personCl, un

equipo o una organización son y lo que pueden llegar a ser.

S. El coach debe desorrollar en si mismo actitudes que le permitan

servir de ayuda avanzar en ·un estilo de ser persono , ademós de

doterse de diferentes tecnicos y herramientos .

Hay diferentes enfoques del ccoching: Tradicional con herramientas de

PNL Ontológico, Emocional, Co-activo, sistémico ...



1 ¿Qué es el cooching?

a . Un proceso en el que se exige un mayor rendimiento a los traba -

jadores .

b. Un proceso para la consecución de melas.

c Uno corriente psicológico

d. Información de calidad.

2 l coaching es útil n las organizaciones fundamentalmente poro ...

a . . que los colaboradores aprendan a realizar mejor su trobajo.

b. . generar un ambiente mucho mas agradable entre el gestor y

sus colaboradores y estos aumenten su autoestima.

c. . incrementar el desempeño.

d detectar y diagnosticar problemas psicológicos que obstaculicen

el desarrollo del trabajo y darles solución.

3 l cooch...

a . . apoya a otros a tomar conciencia de sus recursos y a ponerlos n

próctica.

b. . acompaña y entrena al coacheado en su camino para conseguir

alcanzar la meta propuesta.



/

c; .colabora con personas individuales, equipos y organizaciones .

d . iodos los respuestos son correchlS .

4 .En

el cooching centrado enel

coachee . ,

a . o es el coacheodo el dueño de su propio proceso .

b. , . es fundomenlolmenle el cooch quien dirige el proceso.

c. o es fundamentol que el coach se realice por uno persona ajena

al proceso .

d . los dos respuestos onteriores son correclos.

5 . ¿De que son creadores John Grinder Richard Bandler?

o . Del Cooching ontológico.

b. Del Co ,,;;hing profeskmol.

c. De la Programaci6n Neurolingürstico PNL .

d . Del Cooching co activo.

6 lo PNL

a . busco modelor lo excelencia .

b. se focaliza en dinómicos situaciones que afeclan 1 todo la

organización.

c o es uno de los ultimas orientaciones incorporadas por el mundo

del Coaching .

d . Los respuestos anteriores son incorrectos .





1 F SES DEL PROCESO DE CO CHING

Según el diccionario de la Real Academia, proceso es definido como «acción

de ir hacia delanle. Transcurso de tiempo . Conjunto de fases sucesivas de un

fenómeno nalural o de uno operación artificial { ..

Las mismas defi niciones nos estón indicando las coroclerísticas del proceso:

s acción y avance

Requiere de un tiempo.

Consla de hilos o fases que describen un camino de inicio y fin.

Como es de esperar, cada proceso tiene un lempo» por lo que hay que saber

calibrar este en cada caso. Este tempo dependeró fundamen ta lmente de la meta y

del ritmo de cada equipo.

Desde nuestra experiencia de limitamos el proceso en las siguientes etapas :

1 1 DEFINIR L MET

«Allí donde no h y visiones, el pueb lo decae» overbios 29, J8 .

l proceso de coaching tiene por definición

una intención, un objetivo. Este es el primer esca-

lón sin l cual no s puede avanzar Aclarar y de-

finir la meta centra la aclividad, aportando un

marco de actuación, moviliza a la acción ampliando

las probabilidades de éxito.

Cada situación es diferente y es probable que

en es ta primera etapa se den varias situaciones

posibles, algunas de ellas son:

Se sabe lo que se quiere conseguir y vie-

ne impuesta por el exterior.



Se sobe laque se quiere conseguir y es elegida porelJlos implicados en el proceso.

la meta no está dora solo se tiene una idea aproximada de lo que se quiere.

Se sabe lo que no se quiere pero no está definido lo que se quiere .

No se sabe 1 que se quiere pero se quiere cambiar.

Dependiendo de cada situación emplearemos más o menos tiempo en estaetapa . En cualquier caso las metas deben cumplir los siguientes requisitos :

Motivadoras : que sea algo que realmente quiera conseguir el coachee y

que suponga un cambio significativo con suficiente fuerza emocional

Específicas: descripción precisa . l coachee ¿qué verá oirá y sentirá que

le haga darse cuenta de que ha conseguido la meto? ¿cómo se dará

cuenta otra persona?

Temporizadas: contiene un acuerdo clara sobre los plazos .

Alcanzables : existe una cierta probabilidad de éxito con perseverancia .

Seguibles : hemos de poder saber y evaluar en todo momento a qué

distancia de la consecución estamos.

Por último es importan te tener en cuenta que la meta debe estar expresada

en positivo desestimando la palabra no» de la formulación. «No somos unos

desconocidos en el mundo de lo publicid d» es una meta mal formulada «En 6

meses so os conocid s por todos s empresas de publicid d de nuestro loc lid d»

es una meto bien planteado .

1 2 DEfiNIR El CAMINO

Definimos como comino la planificación de tiempos tareas que la perso-

na o grupo establece con el coach poro la consecución de su meta desde el pre-

sente hasta la situación querido . Es el momento de crear el futuro .

l comino tiene sus hitos que nos indican el avance alcanz.ado. Estos hitos o

metas o corto plazo son porte del plan de acción y pueden ser previstas tanto al

comienzo como durante el propio proceso. En cualquier caso el camino debe:

Estar orientado hacia soluciones .

Facilitar a las personas la tomo de conciencia de las posibilidades recur-

sos y talentos que poseen .

Prever y superar obstáculos .



DES RROLL R T lENTOS

«Cualquiera hubiera triunf do si bier conocido su me;or cualidad» Baltasar

Gracián).

Este es uno de los retos más importantes que tiene un gestor-coach, conectara sus

colaboradores con sus talentos, recursos y posibilidades. Toda es mucho más gratificante,

motivador, creativo y generador de éxito si se tiene esta parte identificada.

No servidl de nada recurri r a la adulación o al reconocimiento fac il n. Descubrir

talentos lleva su tiempo pues tienen que ser reconocidos y aceptados como propios

por parte de los imp licados. Se tra ta , parafraseando a Carl Rogers, de trabajar en la

direcci6n de dar a los colaboradores y a nuestro equipo más poder sobre sí mismos.

SUPER R O ST cUL S

¿Cuál es mi nivel? Mi nivel es el de la vez que mejor lo hice. Es bueno mante-

nerlo en mi mente. Me ayuda rá a ir superando los obs táculos y si no es suficien te ,

los obstáculos me ayudarán a superar mi nivel. los usaré para mi avance . Siempre

hemos de decidi r si merecen la pena el tiempo, la energía y e l d inero requeridos .

Afrontar juntos las dificultades del camino genera confianza mutua entre colabo

rador y gestor y, una vez superadas, autoestima y confianza en si mismo en el colabo

rador. Si es todo un equipo el que las supera, aumenta la unión y la complicidad .

l peligra para el gestor-coach está en na confiar en el colaborador o en el equipo.

la tentación será abandonar o resolverles las dificultades. Si es cierto que el carácter

determina conductas, también lo es que conductas nuevas llevan a un carácter nuevo.



Plantee preguntas proponga retos pero no dé las respuestas . Provoque que se vean

forzados a ir más allá de donde suelen ir «Siempre estoy haciendo cosas que no puedo

hacer sí es omo consigo hacerlas» dedo Picasso. Sin olvidar que no vale la misma

receta para tados el mismo sol que permite ver al águila impide ver al búho.

1 3 CURAR EL PROCESO

Una vez conseguido la meta e l cooch tiene que saber cerrar el proceso

celebrar la consecución de esta . Es en esta parte donde se evalúo el proceso

poniendo de manifiesto los pasos dados el aprendizaje adquirido . Después de

esta evaluación es importante celebrar el éxito.

Un buen cierre celebración amplío la sensación de capacidad la motiva-

ción de los colaboradores para la consecución de metas posteriores . No celebrar

puede implicar no cerrar desalienta a la hora de abordar nuevas metas.



2. ÓMO S DESARROLLA L PROCESO: LAS S S IONES

Para llevar a cabo el proceso de coaching avanzando en las etapas y conse

guir los cambios deseados daremos los siguientes pasos que apoyaremos con

herramientas concretas :

Claves del proceso Posos de la Conversación

S relación SI IT TU D UA e Ae escucho y p O • o eI pregunlos E , P o m I

Ó Óf • , , p

N V , , , , No • o • op reflejos q , m O• feedback I ; E• oE • S• , , ,S D o EE

- 1 -A

N compromiso y OT acción Lr Ir AE

Hay una serie de claves para el «cómo se hace coaching» que iremos estu

diando con detalle en los siguientes apartados , desde la adquisición por parte del

gestor-coach de las actitudes básicas del coach hasta la inexcusable acción y el

obligado compromiso por parte del coachee .

Esas claves tomarán vida a lo largo de los cinco pasos que nos lleva rán de la

situación presente a la situación deseada :

Enfoque.



Presente .

Opciones .

Superar barreras y desarrollor talentos.

Compromiso.

Una sesión puede contener todos los pasos o estar centrada en uno . Puedenser más o menos formales pero siempre planificadas y evaluadas por el coach

para calibrar el avance real y decidir qué hacer para facilitar el siguiente paso.

La frecuencia con la que se producen las sesiones y su duración la marcan los

implicados en el proceso teniendo en cuenta la me ta deseada el tiempo del que

se dispone y el plazo fi jado para consegu irla .

2.1. ENFOQUE

En el caso de que estemos en el principio del proceso ya hemos mencionado

que se comienza concretando el para qué del mismo por tanto definie ndo la

m e ta . Si la meta ya está definida y estamos al comienzo de una sesión concreta

enfocar la sesión significa d e cidir e l te m a que se t ratará e n e sa sesión

expresándolo de manera positiva es decir definiendo lo que queremos no lo que

no queremos .

PREGUNTAS PODEROSAS PARA El ENFOQUE

Se es lloma preguntas poderosas porque abren caminos aclaran y generan

autonomía.

En el caso de inicio del proceso estableciendo la meta .

Defina su meta

¿Cómo le puedo ayud r en eso

¿Cómo sería si alcanzara su meta ¿Qué verá ¿Qué oirá? ¿Quésentirá ¿Cómo se dará cuenta otra persona



En el coso de inicio de uno sesión/ encuen tro/ reunión .

- ¿De qué le gustaria hablar?

- ¿Qué quiere conseguir especí camente?

- ¿Cuál es el problema que quiere solucionar?

- ¿Qué quiere cambiar en esta situación?

- ¿ Pa ra cuándo?

- ¿Cómo podemos optimizar nues tro tiempo hoy?

HERRAMIENTAS PARA CONCRETAR LA META

rr mient J: Cuestionario de l buen forma

- Origen : apuntes del Curso de Programación Neuro-lingüístico pNL)

Transpersonal del «Instituto para el Potencial Humano») 2000-01 l

- Objetivo : tener en cuen ta diversos factores que lleven o formulor la meto

de formo odecuoda.

- Tiempo : si se troboja con una sola persona puede Ilever una media hora

entre lo realizació n del cuest ionario y la puesta en común con el coach. Si

se hace con varios colaboradores dependeró de cuónto tiempo queramos

detenernos con cada uno .

- Procedimiento: el cooch sigue el cuestionario con e l/ los coochees, tra

tando de aclarar dudas y reflejando la que se va revel a ndo como impor

tante mós ade lante deta llaremos lo técnico del refle;o .

Si se traba jo en grupo se puede dar un tiempo o los miembros del equipo poro

que respondan primero de formo individual por escrito en la medido de lo posi

ble) y, posteriormente, ir poniendo en común todos los respuestas .



CUESTIONA RIO DE l A BUENA FORMA

(Colldidolles de la blle 't fomwladiúl de ) b j e l i v o ~ )

CQ ,VDlC/Q ,\ 'ES

f :,\ I'Rt:SAlJO f.WH)H.lIII /.>()SITll í l

mpbco lo qlle l ino qlllere hacer. no lo 'lile l ino 110

qlllere hacer.

DE.IfOSTRABJ.E EN FORJ/A SE¡\,SORJAL

Representar el objen Q al mer O en /os I1t'S smemos

1 ~ . . n c > p a J n d e I a P N I . {J;tK: " . . a/; (l/l·

di/1\ (}, , I : ' e ~ ~ ~ gllSlO. o/foIo).

ESPECIFlülDO J CONTE.\TUAUZ, IDO

Definir en qllé co/1/(v:/os Se desea J en Cllales no se

deseo,

INICIADO I' MAA Tt:NlDO POH D t:RSON,1

Ellogro del oo)e/ y} debe baJarse en nlle,troJ prt:r

p'aJ rectlrlOJJ no en 103 de nlngllna alTa persona.

CIIEQUEOf.-COLÓGICO

El ob)e/I'y} a alca/'Co" debe ser coherenle en dm

sen/ulm. Por un lado con 101 creencwIyOlrru ob¡e-

/,,= del ,limdlloy por O/ro, debe lener en C1/enta

el Can/ex/o JI1/erpersonol en el 'lile se mueVe lo pero

wno para en/or poSIbles con/bC/03.

l REGllNTAS

¿Qllé es lo especi fiwmente qmere o deseo?

¿Cómo Je daría cllenta de que OOlu o el ob)e"·

, ,c.l', ¿qllé ,,,,río, eJctlcharía, Jennria?, ¿cómo Je

dolÍa ClIenta otra persona?

¿Cuándo, dónde y con qlllén lo qlllere?

¿Cuándo, dónde y con qll/én no lo qll/ere?

¿QlIé le ImpIde lograrla? (limitaCIOnes).

¿Qué neceJ/laría para lograrlo? (recllrsos).

¿En qué le beneficwrio., lo lograra?

¿Qué podrio perder o/lograr/o?

¿Cómo afec/aria a m enlamo SI/a lograra?

¿Cómacombwrío o afec/oría o J ¡ \'Ida el COnse-

gll/rlo?



erramienta2: oja de planificación de metas

Aunque abarca todos los pasos del proceso de coaching lo induimos como

herramiento de esto fase inicial . Según vayamos dando los otros pasos podremos

ir modificándolo y actualizándolo .

- Origen : basado en el método de fijación y consecución de metas perso-

nales de Paul J Meyer y ejercicios de PNL

- Objetivo : concretar la meto y perfi lar el camino marcando acciones ytiempos. Prever los obstaculos del camino. Ayuda tambiEln a calibrar el

compromiso requerido y si éste nos merece la pena .

- Tiempo : al menos una hora .

- Procedimiento: similar al cuestionario de la buena forma .



HOJA DE PI.ANIFICACI6N DE METAS

Illlsllllo etl el plall para la fljaciólI y com.eCllció de metas de PllItI J Meyer

fecho de hoy Fecho {jml/e (...oxlnl(l I meleS más) Fecho reail:ada

LA.IIETA (.lIedlble. Especifica. Tangible. A/can=able).

No más de JO polabras. Expresado cvmoya consegUldayen poslln-v (lo 'lile qlllere, nv Jo 'lile no {flllere).

BeneficIos o a/corcary perdidas a B\.lar al a/corcar esla mela.

¿Cómo sobro qlle ha cmuegmdv Sil mela?

Qué ....r';?

Qué 0l/'á7

Qué senm',;7

¿Cómo se darón el/en/a los demós?

Necómdades que conmbuJ'e o Cf,bnr eSIO mela:

lalores en eJla área de la nda a los ql,e se apula mi mela:

l qllé me acerco al perseglllr eSIa mela?:

De qlle me alejO al perJeglllr eJ/a mela?:

ACCiones especIficas a pora alcan: ar la me/a ReC lrSOJ neceJanos Fecha {imlle



POSIBlES 08S1'ACU/-DS OPORTUNIDADESDE APRENDllAfE ~ e i l a l e n milllmo de 3 ob'/lK:ulos).

Pnmec obsllkulo para olcorcar JI me/Q

POJ/bles ~ o / c l o n e s al pnmer b ~ / ó c l o .

A pesar del pnmer obs/6crlla. tqué le Impulsa t alcarrar la me/a?

SRgundo ob.,óculopara o/ca,,"ar ... mela

POJlble ro/lIClone al egrmdo obJfácrl/O

A e ~ o r del segundo obsuk lo. tqué le Imp llsa a olcan=ar la me/a'

1'aree abmkulo vara akarcar su me/Q

POJlbles so/lIClones al/ereer obmklllo

A pesor del/ereer b ~ / ú c I I l o . ¿qllé le Imp llsa o olcon=ar la me/o'

111 11=0 hoja' adICIOnales pora analar maJ obJlácIIIOJ).

IIÉToooDE SEGUlIIIDiTO DEL PROGRESO

Si. pero

S No maS

odelollle

,Mel"ece lo peno el TIE.\ fPO reqllendo pora alcorror la me/a?

,Mer-ece lo peno el ESFUERZO requerido par(J alcorror lo me/o'

¿Mer-ece la peno el DINERO requerido paro o/corror lo me/o?

Af7R.\lACIONES paro apoyar lo COl SeClICrón de lo me/o (herramrellla 11)

17SUAUZAC/6.v pora apoyar lo canJeCllcrón de lo meto (a rro\Y s defotogrofios. dlblljOJ. colloges .

Especifique e m a ~ o II"II;or y dónde l l l l r o r l o ~



erramienta3: Lo primero es lo primero

Origen : Stephen R. Covey. «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva»

Objetivo : priorizar cua l es la meta más importante la meta a la que se

deben subordinar las demás . El mensaje es que lo primero siempre es lo

primero y no debemos dejar que haya otras cosas por delante.

Tiempo: 20 minutos .

Procedimiento: se les pide a los colaboradores que escriban las 5 metas

más importantes en el trabajo . Luego el coach les pide que las vayan

tachando una a una dándoles tiempo para descartar para que se den

cuenta de cómo se sienten con su elección. Finalmente, quedará una . Se

pone en común se acuerdon las prioridades.

erramienta 4: írculos de energía

Origen : ejercicio gestáltico.

Objetivo : tomar conciencia de la diferencia entre lo que se hace en rea-

lidad y 10 que gustaría hacer. Acercar los objetivos laborales de la organi-

zación a los objetivos laborales de los colaboradores .

Tiempo : 20 minutos si el trabajo es individual alrededor de 45 si es en

grupo .

Procedimiento: en el caso de un grupo de colaboradores, se les da un folio

se les dice que lo doblen por lo mitad . Después han de dibujar un círculo

que ocupe unos 2/ 3 de la cuartilla. A continuación escriben el siguiente

título: «En qué invierto mi energía exactamente con estos palabras) y repar-

ten el círculo proporcionalmente con las toreas en las que consideran que

invierten su energía en el trabajo a modo de diagrama circula r.

Una vez terminado, se les pide que doblen el folio de forma que tengan de-

lante otro cuartillo en blanco y que e l primer círculo quede oculto y que se «olvi-

den de lo que han escrito en él) . Se les pide que dibujen un segundo círculo que

ocupe unos 2/ 3 de la cuartilla . A continuación escriben un nuevo título: «En qué

me gustaría invertir mi energía)) y realizan el mismo proceso que antes .

Una vez terminado este segundo diagrama circular; se les pide que lo comparen

con el primero, se den cuenta de cómo se sienten con la comparativa y que lo escriban.



ecomparte y se da feedback sobre lo compartido

¿ NQUE INVIERTO MI ENERGíA?

reo 1

Toreo 6

Toreo

reo 5

reo 4

EN QUE ME GUSTARíA INV RTIR MI N RGíA?

Torea 4

reo 3

Toreo 2

re o 1



Elementos sobre los que reflexionar:

Si los círculos son parecidos o diferentes.

Cómo se sienten con cada círculo.

Qué tarea o área les parece más motivadora y útil y cuál es la que no .

Qué tarea les gus taria hacer no pueden .

En qué dirección les gustaría Ir parece que no se puede . Aplicar las

preguntas poderosas .

Qué necesitarían para pasa r del primer al segundo círculo.

Priorizar ta reas .

Aplicar las preguntas poderosas en cua lquier caso.

Herramienta 5: Listado de molesti s y list do de deseos

Origen : e jercicio clásico recogido en «Coach ng paro el éxito» de TMiedane r.

Objetivo : tomar conciencia de cual es la necesidad que subyace tras la

meta . Esto además nos puede dar luz para encontrar más opciones que

puedan llevarnos a sa tisfacer la necesidad, sin tiéndonos as í más libres al

tener más posibilidades.

También es útil para darse cuenta de qué cosas toleramos en el trabajo

pequeñas pero fastidiosas, qué es lo que no se quiere que sí como

a mbas cosas está n conectadas.

Tiempo : 40 minutos .

Procedimiento: se les pide a los colaboradores que hagan primero una

listo, de no menos de 30 molestias relacionados con lo empresa o el

trabajo la mesa llena de papeles desordenados el horario, el café de la

máqui na , el exceso de ruido, un jefe compl icado , comer solo .. ). Una vez

rea lizada tienen que hacer una nueva lista con , al menos 30 deseos rela·

cionados con el traba jo más sueldo , eliminar alguna reunión , añadirla ,

redecorar el despacho, crear espacios para habla r de lo comun ... ). Des·pués se comparten se da feedback. También se pueden re lacionar las

molestias y deseos con la jerarquía de necesidades de Maslow o la clasi·



ficación de necesidades de McClelland ver unidad 5 . El coach puede

con templar procedimientos y posibilidades para la eliminación de las

molestias y de obtención de los deseos .

erramienta 6: Visualización de futuro

Aplicable también a la fase de anticipa r/ eliminar barreras .

Origen : coaching de plenitud co-active coaching).

Objetivo : especialmente úti l para las si tuaciones en las que sólo se sabe

que se necesita un cambio pero tenemos dificultad para especificarlo. Se

trabaja con la imag inación para observar cómo proyectamos hacia nues-

tro futuro y desde esa posición perceptiva darnos cuenta de qué es lo que

nos parece más importante y para decidir por dónde avanzar.

Ti e mpo : 10 15 minutos para la visualización y, el tiempo que se quiera

emplear en caso de trabaja rla en grupo.

Procedimiento: se expl ica a los colaboradores que van a real izar una

visualización, lo que requiere una disposición abierta y relajada . Se les

pide que cierren los ojos, que respiren profundamente varias veces para

ir rela jándose cada vez más . l coach induce una visualización guiada

hacia el futuro . Por ejemplo:

«Es/a es ul/a visualizacióI/ el/ la que vamos a llirigirnos a lugares que no visi/amos

frecllelllemellle val//Os al el/Cl/el//ro lle Sil «yo ji/lllro ll. para /raerse la información qlle el

ella le quiera dar Cierre los ojos y r e ~ p i r e lema y projimdameme tres v e c e ~ · con cada

respiracióI/ le pide a Sil cllerpo qlle se relaje COlla vez más COI 111 0 úl/ima respiración le

pide a S/I c/lerpo q/le se relaje complefameme Ahora imagil/e que hay 111 0 c/lerda que sale

de Sil colmll/Ia vertebral qlle se mefe bajo fierra y le al/e/a al cellfro de la 71erra. De Sil

cabeza s/lrge 1111 haz de IlIz que se eleva por el/cima de Sl/ cabeza. se engancha a el y se eleva

por el/cima de la habitaciólI. del edificio. y le transporta hasta el espacio ex/erior. VilO vez

alli. el/gal/cha COI o/ro haz de IlIz que le lleva de regreso a la 7ierra pero 10 ollas más tarde.

Observa e1ll1gar al que ha llegado. es IlIgar de trabajo. lllli es/á usted se el/cuel/tra

COI/sigo mismo delllro de 10 O/los Se sa/lldan dI/rOl/te l/l/OS insfallles y se abrazan. Se reti-

ran a lugar ¡ralll/llilo donde poder habiar y comienzal/ a cOI/versar J. le va a hacer dos

preguntas: la: ¿Q/lé recllerda de esos 10 O/los Iral/SCllrridos y · ¿Qué consejo tiel/e qlle

darle a I(I.? > a partir de allí. pregunte tOllo lo que quiera ... Agradezca las resp/lestas.



mesde despedirse asígl/e/e I/l/ lIombre a Sil yo fi l/I/ro 1111 flombre I/ el qlle recordarle y

i r i ¡ a é l Se despide asciellde de m ¡ O al espacio ell el 20 haz de luz engancha COII

l I J Y vl/elve a la fierra ell el presellle o . o/vielldo a respirar de forma lellla y profullda

\luelve a elllrar ell contacto COII S/l cuerpo y poco a poco a S/l ritmo va abrielldo los oJos

para volver la conciellcia a la sala ell que se ellcllelllra»

El coach pregunta: ¿Qué ha visto en su visualización? .. y acompaña a l coachee

en la reconstrucción de su viaje interior. .. reflejando sentimientos, idea del yo,

creencias tal y como comentaremos a l explicar la técnica del «reflejo») .

Llegado el momento, el coach invita al coachee a situarse en ese estado ima-

ginado si es ahí a donde quiere llegar. Le pregunta por los pasos concretos, espe-

cificas y tangibles que podrio dar para avanzar hacia allí. Eso que esta en el futuro

son sus valores .

En ese momento pueden aparecer los ccSABOTEADORES ideas relacionadas

con el «tú solo no puedes», tú no vales», «no lo mereces , «jamás lo consegui-

rás» .. ) y traba jamos con ellos, viendo cual es su intenci6n positiva y motivando al

colaborador a superar esos saboteadores desde lo que haya podido darse cuenta

desde la posici6n de yo futuro .

Si se trabaja en grupo se puede hacer una rueda donde se va haciendo un

breve trabajo uno a uno . Si alguien lo necesita podemos completar el traba jo con

otras técnicas que explicaremos a continuaci6n como:

Un anclaje para conectar con su yo futuro.

Si alguien ve claro su objetivo futuro, podemos completarlo con la

herramineta ccEI via je de un héroe», página 53 .

2.2. PR S NT

Llamamos Presente» a la descripción de la situaci6n actual. Fijada la meta es

necesaria una investigaci6n específica y realis ta de la situación actual. Esa evaluación

ayudará a medir la distancia que hay que recorrer hasta llegar a la meta, ayudará a

percibir las señales de éxito ya presentes, a valorar los sucesivos logros que conducen

hacia la meta y a calibrar los obstáculos que estan impidiendo el avance .



PREGUNTAS PODEROSAS PARA SITUAR L PRESENTE:

Cómo describe su situación presente?

Qué sucede en este momento?

Qué quiere que ocurra en esta situación?

Cuál es la dtstancia entre la situación actual Y a situación deseada

Qué hace que ya funciona?

¿Qué hizo para lograrlo?

¿Cómo se manifiesta el problema?

¿Cuándo se manifiesta más el problema? ¿Y menos?

¿Qué necesita?¿Cuánto necesita de eso?

¿Cómo hace para O darse eso que necesita?

¿Qué inconvenientes le trae no tenerlo?

¿Qué vent j s le trae no tenerlo?

HERRAMIENTAS PARA SITUAR L PRESENTE

Herramienta : Priorización de tareas o también llamado «cuadrante

de isenhower»

Origen : herramienta clósica de la literatu ra empresarial atribuida al mismo

genera l Eisenhower.

Objetivo : ayuda a hacerle mós consciente de la rela tiva importancia y

urgencia de las tareas que le ocuparón el día para concentrar los esfuer·

zos de una fo rma mós úti l.

Tiempo : 45mi

nutos .

Procedimiento: se reparten post·its o cua lquier ot ro tipo de hoj as pe·

qu eñas . En cada post· it se escribiró una tarea de las que tenemos que



llevar a cabo e n nuestro trabajo. Una vez hecho esto, coda torea se eva-

lúa de 1 a 1 según su grado de importancia y urgencia 1 sería muy baja

importancia/ urgencia y 1 máxima importancia/ urgencia . l importan

cia tiene que ver con demandas interiores, de nosotros hacia nosotros y la

urgencia sue le estor más re lacionado con dema nda s q ue nos llegan del

exterior. Se re lleno el cuadrante pegando los post-its en a lguno de los

cuatro partes del cuadra n te , en lo que corresponda de acuerdo a su gra-

do de importancia y urgencia .

•- •'•OZ

No importante Importante

• Importante y urgente : requieren su atención inmediata . Cuantas más

toreos haya aqu í mayor será el nivel de es trés. Merece la pena pregun

tarse si una mejor planificación les habria dotado de menor urgencia .

• Importante pero no urgente : estos toreos suelen relaciona rse con

objetivos a medio y largo plazo. Debe a segurarse de que dispondrá

de tiempo para ir ocupándose de e llas . Si tiene tareas de dirección,

debe destinar a esta clasificación tanto tiempo y ene rgía como le sea

posible. Estas tareas suelen entra r en conflicto con las de la clasifica

ción siguiente .

• Urgente pero no importante : no debe permiti r que estas ta reas leimpidan ocuparse de los de lo clasificación anterior. Pregúntese por

que son urgentes . Son tareas que se podrían delegar a otra persona .

Si es su jefe quien le ha sol ic itado estas tareas puede ser que debo



modificar su grado de importa ncia . Una tarea solicitada por otra per-

sona tendrá la importancia que tenga para nosotros esa persona .

• Ni importante ni urgente : a la papelera. No perdamos tiempo y

energía en es tas ta reas . A menudo no son más que excusas que nos

creamos pa ra no abo rda r otras tareas menos apetecibles.

2 3 OPCtONES

•1:•E>

E,O

Z

¡ azle

(Just do it )Planifica

Delega Rechaza

Importante No Importante

Una vez ana lizado el presente, entramos en la fase de identificación de op-

ciones apoyadas en nuestras fortalezas y orientadas hacia soluciones. Es necesa-

rio tomar conciencia de [as posibil idades , ¿qué se puede hace r? observarlo desde

distintas posiciones perceptivas, convi rtiéndose en un observador diferente cada

vez, explorando asi todas las opciones .



PREGUNTAS PODEROSAS PARA ANALIZAR L S OPCIONES

Si no tuviera límite .. ¿qué haría?

¿Qué opciones tiene?

¿Cuáles son sus recursos?

¿Qué es lo que mejor sabe hacer en referencia a la consecución de

la meta?

¿Qué es lo que más le gusta hacer en referencia a la consecución de

la meta?

¿Qué acciones puede emprender?

¿Qué ha intentado ya? ¿Qué funcionó?

¿Qué otras posibilidades hay? podemos usar las tres posicionesperceptivas y cualquier otra herramienta que nos convierta en un

nuevo observador .

¿Cuál de ellas podría funcionar mejor?

En su experiencia, ¿qué func iona bien para los demás?

Si pUdiera empezar de nuevo, ¿qué cambiaría?

¿Cuál sería el resultado de esta elección?

Siguiendo a fritz Perls y su enfoque psicológico, la Ges talt, hay algo clave de

lo que el gestor-coach debería darse cuenla :

- ¿Qué es lo que el colaborador cree que no puede conseguir solo?

HERRAMIENTAS PARA EST BLECER OPCIONES

erramienta 8: as posiciones perceptivas

- Origen : PN L

- Objetivo : analizar y sentir una misma situación desde tres 3 puntos de

vista o posiciones perceptivas fundamentales para acceder a una mayor

cant idad de información. Muy util también tanto en la fase anterior pre

sente como en la siguien te barreras .

- Tiempo : 20-30 minulos .



Proce dimie nto : quien comparte su situación la relata rá 3 veces, cada

una desde uno posición perceptiva diferente, es decir, desde el punto de

visto de 3 observadores diferentes . ¿Quiénes son esos observadores :

1 l. Posición (yo mismo) : el coach le propone al colaborador que relate lo

que le posa y cómo vive lo que le posa en primera persona .

2 1. Posición (otro persono , un tÚ ): después el coach le pide a l coachee

que intercambie posiciones o que el coachee ocupe una nueva silla

mirando a lo silla que antes ocupaba poro hablarse como si fuera otra

persono diferente que le da su punto de visto sobre esa misma situa-

ción. Ahora expondró lo misma situación pero como si fuero un amigo

o compañero que conoce la situación y le da su punto de vis ta 01

coachee . Formulará frases del tipo lo que a ti te pasa es .. », «porque

tú sientes que ...»

° Posición (el/ ello, observador externo y desapegado : en un tercer mo-

mento el coach le pedirá que de nuevo expongo la situación; en esta

ocasión en tercera persona , es decir, como si un tercero, un observador

desapegado, le estuviera contando a l coach lo que le pasa al coachee .

Lo fonnuloción sería tipo lo que le poso o (nombre del coochee) es ... ,

«porque él siente que .. )l. También es conveniente que se haga desde

otra silla, desde una situación diferente a las anteriores .

Durante el ejercicio el coach debe estar muy atento y, si lo considera útil ,

puede hacer a lgunas preguntas poderosas .

Fina lmente, se recopila toda la información obtenida desde cada posición. Se

puede compartir dónde se ha sen tido más cómodo el coachee, de dónde ha obte-

nido más información y de qué se ha dado cuen ta .

2 .4 . SUPER R B RRER S Y DES RROLL R T LENTOS

Una vez exploradas todas las opciones, pasaremos a la fase de anticIpar/ elimI-

nar barreras. Pueden ser tanta internas como externas. Calibraremos si merece la

pena el tiempo, la energía y el dinero que habrá que invertir en ello. Es el momento de

ayudar 01 colaborador o generar autoconfianza Y DESARROLLAR SU POTENCIAL.

Evidentemente, esta fase puede llevar sesiones de coaching enteras por si sola .



PREGUNTAS PODEROSAS PARA SUPERAR BARRERAS Y DESARROLLAR TAlENTOS

Si la meta no se ha conseguido es porque hay obstá culos. Tengamos e n cuen-

ta todos 1 5 que sean previsibles, por lo menos tres :

- Identifique el primer obstáculo para alcanzar su meta.

- Busque posibles soluciones al primer obstáculo.

- A pesar del primer obstáculo ¿qué le impulsa a alcanzar la meta?

- Identifique el segundo obstáculo para alcanzar su meta

- Busque posibles soluciones al segundo obstáculo

- A pesar del segundo obstáculo ¿qué le impulsa a alcanzar la meta?- Identifique el tercer obstáculo para alcanzar su meta.

- Busque pos ibles soluciones al tercer obstáculo.

- A pesar dellercer obstáculo ¿qué le impulsa a alcanzar la meta?

HERRAMIENTAS PARA SUPERAR BARRERAS Y DESARROLLAR TALENTOS

Herramienta 9: Análisis O.A.F.O . Debilidades, Amenazas, fortalezas y

Oportunidades :

- Origen : herramien ta de estra tegia empresa ria l creada a pri nci pios de

los setenta aplicable o o estrategia personal. En ing lés se denominó SWOT:

Slreng th s Weaknesses Oppo rtunities Threa ts.

- Objetivo: o nivel personal s irve poro ana lizar los problemas que pode-

mos encontra r 1 perseguir n ues tro meto y el a bo rar uno estrategia para

enfrenta rlos desde nuestros fortalezas personoles y los oportunidades que

poda mos encontrar. Aplicado o la estra tegia empresarial sirve paro de-

termi nar los ven ta ja s competitivo s de lo empresa y lo estrategia genérica

a emplea r en fundón de sus característicos propios y de los del mercado

en que actúa .



Ti e mpo : no hoy límites ni por arriba ni por abajo. Depende de si se

analiza en solitario o si se elabora a partir de la retroalimentación del

resto del equipo.

Procedimie nto : cumplimentar el siguiente cuadro. Lo aconsejable es ha-

cerlo en grupo completa rlo desde el feedback que se den unos o otros .

Las debilidades y fortalezas son internos de la propia persona; los ame-

nazas y oportunidades son externas proceden del entorno . Una vez he-

cho se puede contes tar o las siguientes preguntas :

¿Cómo se puede aprovechar coda fortaleza

¿Cómo se puede explotar coda oportunidad

¿Cómo se puede detener cada debilidad

¿Cómo se puede defender de cado amenaza

Debitidodes: AmencJla s:

Fortalezas : Oportunidades :

Herramienta JO: Técnica del ancla e en entornos laborales

Orige n :PNL

Obje tivo : crear un acceso constante a nuestros mejores recursos para su-

perar obstáculos como miedos o creencias de incapacidad usando recur-

sos que normalmente ya se poseen . Los recursos se activan presionando

una parte del cuerpo en cualquier situación sin necesidad de pensarlo.

Ti e mpo : 5 minutos. Es importante revisar que el anclaje ha quedado

bien asen tado si no debe repetirse hasta conseguirlo.

Procedimie nto: e l coach le da a l/los coachee/ s las siguientes instrucciones:

1. Siéntese cómodamen te .





solidificada la creencia de curación, les hacía repetir diariamente a sus pa-

cientes afirmaciones en las que estaban incluidas su curación y bienestar.

Otros autores como Bain 1928) , Peale 1960) o Maltz 1960) , uti lizaron

igualmente la modificación del diálogo interno como estrategia terapéu-

tico de autosuperación .

lurio 1961), psicólogo soviético, sugirió que el niño pasa por tres fasespara llegar a aprender el control interno de la emisión o inhibición de las

respuestas motoras voluntarias .

Fase 10: l conduela del niño es controlada y dirigida por las instruccio-

nes verbales emitidas por los adultos .

Fase 20: l niño va dándose instrucciones verbales semejantes a las que

le dan los adultos para dirigir su propia conducta .

Fase 3D: En esta úl tima fase el niño autorregu la su conducta mediante

autoins trucciones subvocales encubiertas .

Objetivo: a través de la afirmación creara modelar una disposición afeeliva

favorable para superar un obstáculo o desarrollar un aspecto positivo.

Ti e mpo: 60 minutos .

Proce dimie nto : la afirmación a elaborar puede constar de una sola fra-

se o ser un párrafo completo pero deberemos ser capaces de memorizarlo) .

Para su elaboración debemos tener en cuenta los siguientes requisitos :

•

•

••

•

•

•

•

Se expresa en prime ra persona . «yO ..»

Es una declaración positiva, donde no aparezca la palabra «NO»

Hade tener

confianzaen los

resultados.

Está de acuerdo con ella .

Es concreta y tan breve como sea posible.

l verbo que sigue al pronombre yo, se escribe en presente d e indi-

cativo . Yo QUIERO.. ./Yo SOY . ./Ya ...

Sienta disfrute al enunciarla, como si de alguno manera pudiera sentir por

anticipado alguno de los efectos de haber hecho realidad su contenido.

Es importante combinar adjetivos calificativos de cualidades que uno

entiende que ya posee junto a otros de cualidades que desea desarrollar.



Una vez formulada la afirmación hay que repetirla 100 veces seguidas

durante 33 días ininterrumpidos s i se falla algún día, hay que recomen

za r). Esta nueva imagen de nosotros mismos, pasará a nivel inconsciente

desde donde también actuará . As í las afirmaciones influyen en nuestros

procesos me nta les y emociona les y, desde ahí, en nuestras acciones .

erramienta 12: l viaje de u héroe

Origen : basado en el curso ((El Patrocinio en Coaching» de Rober B. Dilts

impartido en Guadalajara, Ja lisco (México) en enero de 2003 .

Objetivo: aventurarse simbólicamen te en el camino hacia la meta para

toma r conciencia de él , de los obstáculos que vamos a encontra r y encon

trar motivación y formas de vence rlos . Hacerse una buena idea de cómo

se siente con la meta conseguida .

Procedimiento:

1 Se crea una línea del tiempo imaginaria en el suelo.

2 Se sitúa al coachee en el presente . l coachee-héroe señala el pasado

y el futuro.

3 . Sitúa la meta en algún lugar de la sala dentro de la linea del tiempo .la describe desde la distancia (el coachee está en el punto donde

sitúa el presente .

4 . Se le pide que se de cuenta de lo que siente ante el umbral que debe

cruzar para acercarse a la meta . ¿Qué le detiene? , ¿cuál es su resis

tencia, el obstáculo, la barrera? , ¿cuá l es el miedo?

5 . l coach se pone delante de l coachee-hé roe y le ayuda a «materializar» la resistencia, la barrera, el miedo. Éste crea una metáfora física

para su miedo o sentimiento de resistencia (le da imagen , forma,

tamaño, peso, dureza, color, olor, sabor, temperatura, sonido ... ).

6 . Coach y coachee intercambian lugares, para que e l coachee se si túe

en el rol de su propia resistencia o miedo .

Desde esta posición y perspectiva, e l coach pregun ta a l coachee paraque «se dé cuenta»: ¿Cuál es la intención positiva de la resistencia o

miedo? .. ¿Cuáles son los recursos que necesito para satisfacer esa

intención positiva en uno forma nueva y más apropiada?



7 . l coachee deja el presente en su línea de tiempo y camina hacia el

futu ro «como si» pudiera cruzar el umbra l y llegar al lugar que repre-

senta la meta .

l coachee se sitúa en este punto donde experimenta la sensación de

haber alcanzado su meta es ta sensación es un gran generador de

motivación) .

8 . Desde la meta el coachee se vuelve a mirar al punto donde se sitúa

el presente, donde está luchando con la barrera el umbral), envía

un mensale.

9 . l explorador regresa al presente , trayendo los recursos necesarios

desde la posición del futuro para aplicarlos en el presente . l explora-

dor reflexiona sobre cómo es tos recursos pueden transformar la resis-

tencia o miedo en un guardián que le apoyen en la consecución de su

meta .

10. l explorador regresa al punto en el futu ro que representa a la meta

en su línea del tiempo y vuelve a experimentar la sensación de haber

alcanzado la meta .

2.5. OMPROMISO

Un sueño con acción puede convertirse en realidad . Un sueño sin acción que-

da e n fanlasía . Sin compromiso y sin acc ión no podemos hablar de coaching .

Quizá haya que comenzar a elaborar nuestro plan de acción con todo lo clarifica-

do en las fases anteriores, o simplemente seguirlo o actualizarlo definiendo los

próximos pasos , inlroducir estándares más elevados acentuar el apoyo del gestor-

coach ... n cualquier caso siempre asegurarse que existe un compromiso hacia laacción . Por e llo hay tres preguntas clave: ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo? ¿Cuándo?



PREGUNTAS PODEROSAS PARA LC NZ R UN COMPROMISO

- ¿ equé se ha dado cuenta?

- ¿Cuánto está dispuesto a invertir por conseguir la meta tiem-po , energía y dinero)?

- ¿Qué va a hacer? ¿Qué más?

- ¿Cómo lo va a hacer? ¿con qué plan de acción?

- ¿Cuál es el paso más importante/urgente?

- ¿Cuándo lo va a hacer?

- ¿Puede introducir estándares más elevados?

- ¿De qué manera contribuirán estas acciones a tu meta?

Llegados a esle punlo hay una pregunta importanle por parte del gestor-

coach hacia el colaborador:

- ¿De qué manero puedo mantenerle responsable de sus compromisos

n esta porte es donde hay que darse cuento de que el proceso de avance en las

tareas a rea lizar durante el proceso de coaching es sobre todo responsabilidad del

coachee . Tanlo e l eslablecimiento como la realización de las lareas son responsabi

lidad de los que tienen lo meta . Como coach lo más útil es ir reflejondo el nivel de

actividad y compromiso y lo conslancio y voluntad invertidas calibrando el nivel de

éxito que se está alcanzando. Pero no es un vig ilante o juez si es percibido como tal

posiblemen1e generará incomodidad inseguridad sensación de ser conlrolado.



3. POR QUE NO FUNCIONA UN PROCESO DE CO CHING y QUÉ H CER EN ESOS C SOS

Revisemos al coachee: ¿Está dando pasos adelante? ¿Está realizando las ac-

ciones a las que se compromete? i no es así, ¿Qué le hace no cumplir sus

compromisos?, ¿Cómo hace para no cumpli rlo?, ¿Qué inconvenientes le trae no

tomar acción? ¿Qué venlajas le trae no tomar acción?

Revisemos a l coach :

¿ Confía en su coachee?

¿ Confía en la idea de que el colaborador es copaz de generar sus propias

soluciones de forma creativa y adecuada?

¿Se está enfocando el proceso desde las experiencias del coachee no

desde las del gestor-coach ?

Y revisando a l coach es fundamental lo siguiente :

¿Hemos sido capaces de construir una relación adulto-adulto basado en

lo confianza mutua?

Error en la e lección o la ejecución de alguno de las herramientas que presen

tamos a lo largo del manual o cualquier otra puede llevar a la pérdida de algo de

tiempo, energía y quizá dinero, pero el proceso de coaching continuará. Ahora

bien, un proceso de coachi ng no a vanzará si no conseguimos crear una re lación

de trabajo adecuada entre coach y coachee basada en la confianza, la seguridad

y la aceptación .

¿Cuándo ocurre esto? Cuando el coach no es tá e;ercitando bien las tres actitu -

des básicas que describiremos en la unidad 3 i el proceso de coaching no está

dondo resultados, el coach se tiene que preguntar: ¿En qué estoy fallando o la

hora de ap licar las tres acti tudes básicas? Nos estamos refiriendo a la autentici-

dad la aceptaciónin

condicional yl

empatia .



RESUMEN

1. El cooching es un proceso que tiene tres etapas fundamentales : de·

finir lo meto establecer el camino y recorrerlo y cierre del proceso .

2. Encontrar los talentos de la persono es el mejor punto de anclaje

paro que avance con fuerza .

3. El cocch debe estar preparado con herramientas que faciliten el

proceso. Estos herramientas se irón aplicando según sea pertinente

en función al momento en el que se encuentre el proceso.

4. El proceso de coaching se hace sesión a sesión y estas son plonifi.

codos entre el coach y el coochee .

5. Las sesiones tienen un esquema base . Cada parte del esquema

puede constituir o su vez, uno sesión en sr mismo .

6. Las partes de una sesión son: enfoque presente opciones barre·

ras, compromiso .

nfoque¿De qué quiere hoblor? Acordor lo meto ¿Cómo le puedo

ayudar?

re••¿Qué diferencios hoy entre su meto y su situocián ocluol?,tQué noce yo que esté bien?

Opc1o tQué necesito f-.ocer?, aSio

tuviera limites_. ?,~ u é

mó s?

IorTen:l¿Qué f-.oy que le frena?, ¿Cómo vo o minimizar eliminar10 obstacuIO ? , 2Qué tras? tres veces 01 menos) .

Comproml otDe qué se no dado cuento?tQué horó?, 2Qué mas?, 2Cómo?, 2Cuóndo? Seguimiento

7. Un proceso de coaching no avanzaró si no conseguimos crear una

relaciónde trabojo adecuada ent

recoach cocchee

.¡Kuóndo ocurre esto? Cuando el coacn no estó ejercitando bien las tres

actitudes básicas que describiremos en la unidad 3 .



1. Forman parte del proceso de cooching...

a . . uperación de obstáculos .

b. definición de la meta .

c . desarrollo de talentos capacidades.

d Todas las respuestos anteriores son corredas.

2. ¿Que debemos tener en cuenta al formular la meta?

a . Hay que dejar claro lo que no queremos que ocurra de ninguna

manera .

b. No es imprescindible ser especificos.

c Tenemos la oportunidad de planteamos irmás alié de donde solemos ir.

d. No es necesario iniciar el proceso de eoaching con una idea clara

de lo que se quiere conseguir.

3 La definición del camino debe

a . oo. estar orientada a soluciones.

b. . prever y superar obslóeulos.

c oo. facilitar o las personas lo tomo de conciencio de los posibilida-

des recursos talentos que poseen.

d. Las respuestos anteriores son correctos.



/4 . La fase de desarrollar talenlos ..

O. H c:onsisle en trabajor en lo dire¡;ción de dar 1 los colaboradores

más poder sobre sí mismos.

b. o en eslo fose, lo mós importante es que sea el gestor-cooch el

que <:on01:CO 10 101en10 de sus coloborodores.

c . . obligo 1 geslor a l reconocimiento del colaborador, aunque sao

simple adulación .

d . los respuestos mteriores son incorreclos.

5. En la fa se de superación de obstáculos ...

O . o tenemos la oportunidad de ir mós alió de donde solemos ir.

b. . se producen cambios en los niveles de ouloeslima.

c. o hay que planteor preguntos proponer retos , pero no dor los

respuestos .

d . Los respuestos anteriores son correclas .

6. El orden de los etapas que componen uno sesión de cooching es :

a . Presente fijación de la meta opciones superar barreras y desa-

rrollar talentos compromiso.

b. Presente fijación de la meto, presente , compromiSO, opCiones,

superar barreras y desarrollar talentos .

c Fijación de la meta presente. opciones superar barreras y desa-

rrollar talentos compromiso .

d . Ninguna de las anteriores .



/7 Dentro del cuadrante de Eisenhowar un directivo ...

a . ha de tener en lo posible tareas importantes urgentes.

b. ha de asignar el mismo tiampo 1 resolver toreos importantes

pero no urgentes qua 1 resolver toreos urgentes pero no importcm-

tes .

c; o ha de procurer evitor que los toreas importantes paro no IJrgentes

soon sistemáticamente sustituidos por los urgentes pero no importon-

..

d 1 e son correctos

8. Lo herramienta da los afirmaciones ..

O. o estó ligodo al diálogo inlerno .

b. o fue al dodor Emile Ccue quien empezó 1 emplearlos con fines

leropéUlicos en 1922 .

e H es imprescindible lo creencio en el contenido de lo afirmación.

d . Todos los respuestos son correctos .

9 . En lo fosa dal compromiso ¿cuál es la pregunto más importante

o . ¿Qué vos o hocer?

b. 2Cómo vas a hacerlo?

c. ¿Cuándo vas a hacerlo?

d . Los tres preguntas lo son forman uno unidad .





1. L RESPONS BILID D DEL PROCESO

Al coachee le corresponde ejecutar las lareas acordadas en la fase de com

promiso. Si bien, es principalmente responsab il idad el gestor-coach el tipo de

relación que establece con sus colaboradores . Diferenciaremos cuatro estilos de

relación 1: autorita rio, democrático-cooperativo, paternalista empótico

participalivo . Y los distinguiremos en función de cua tro variables: orientación ha

cia la persona frenle a orienlación hacia el problema y comportamiento facililador

frente a comportamiento directivo.

a . Estilo autoritario

Es el que tenemos cuando nos centramos en el problema queriendo resol

vena de manera directiva . Nos centramos más en nues tras propios recur

sos que en los del colaborador, tendiendo a establecer una relación de

dominio-sumisión . El colaborador se considera como un simple ejecutor.

YentajID.: este estilo es muy úti l para afrontar problemas rápidamente

con grupos o equipos de más de 10 personas donde no importe el

grado de implicación y/ o conocimientos .

D..esventajm: No genera climas de colaboración ni estimula la res

puesta proactiva (ver en página 163). Más bien tiende a establecer

una relación de dependencia con el experto donde las re laciones en

tre los miembros no son fluidos .

b. Estilo democrático-cooperativo

También nos centramos en el problema, pero nuestro esti lo es facilitador,

es decir, tendemos a implicar al colaborador en la solución del problema .

En vez de imponer las soluciones, acompañamos al empleado a encon

trar alternativas válidas, animándole a usar sus recursos .

(1) Lkr ,cjo. J.<:' ¡\¡)'HUes dc ,Iación de a) \Ida. , Sanl3ndcr. Sal TClT3c. 1998 (9 edición)

(2) Enlcndcmo:s por esta expresión U I13 f{)ffi} a de IIcvar un proccso dirigiéndolo de f{)ffi}a inductiva. En cste esti lo o

estrategia de illl er ención se enticndc que hay un expcno que dirige y guia y otrQJS que ~ I l y ejecutan las

indicaciones dd e. J>I. f1o.



Y e n k l j ~ resolver los problemas técn icos del trabajo generando

sinergias profesionales .

Qe.syentajldi: No se atiende a los individuos ni en sus necesidades ni

intereses, se esta centrada en la tarea . Esta puede llevar o un senti

miento de utilitarismo que a lo larga puede desmotivar.

c. Estilo paternalista

Nos centramos en la persona y na solo en el problema, es decir, tenemos

en cuenta como vive él su problema . Nuestra modo de intervenir es direc

tivo, y esto se expresa, por ejemplo, teniendo tendencia o considerar al

otro bajo nuestra protección a asumir la responsabilidad de la situación.

En el pa lernalismo en realidad no se confía en el a iro, a quien se quito la

responsabilidad sobre su prob lema y se le dirige hacia lo que ya querría

que tú fueras».

e n t ~ muy útil can personas a equipas donde l-lay un alta grada

de inseguridad .

e s v e n k l ~ este esti lo de relación, si se es tablece como habitual ,

creo dependencias e inhibe lo proactividad .

d. Estilo empático-participativo

Nos centramos en lo persono y lo intervención se inspiro en uno actitud

focil itadora. Atenta a lo experiencia del interlocutor, nos interesamos poro

que tome conciencia, profundizando en el conocimiento de sus dificulta

des y sus recursos, considerando lo valoración cognitivo y afectiva que lo

persona l-lace de la que pasa, acompañándole en la identificación de la

que quiere y cree que puede hacer.

VentajO. .: genera climas constructivos, eficaces y de satisfacción perso

na l-profesional. Est imulo lo respuesta proactiva.

DesyentajO : necesita tiempo para la creación del equipo. Para grupas de

menas de 10 personas .

Todos los estilos tienen su lugar si se soben usar can flexibilidad y teniendo en

cuenta los diversos elemen tos de una situación concreta . No obstante, el empático

participativo es el estilo que constituirá el fondo del coaching que proponemos en

este manual con el objetivo esencial de liberar el potencial de una persona

para incrementar al máximo su desempeño en el entorno laboral.



A continuación, presentamos tres actitudes o condiciones básicas poro esta

blecer una relación adecuada con e l colaborador y facilitar el desarrollo de su

potencio1. Estas actitudes fueron establecidas por el psicólogo norteamericano Carl

Rogers (1902- 1987) y son los pilares de lo que hoy se denomina relación de

ayuda . Esas tres actitudes son la autenticidad , la empatía y la aceptación o

consideración positiva incondicional .

Están unificadas y muestran un int rinca-

do entrelazamiento por lo que no son ac

titudes separadas. Desde el punto de vis

ta de Rogers esto supone convertirse en

un tipo de persona que no circunscribe

estas actitudes a unas horas y un espa

cio fijo. La idea de encender y apagar

las actitudes o condiciones bósicas en

horas específicas es como travestir lo que

es , en esencia, una respuesta del cora

zón y la cabeza a la relación humana .

Se trata en realidad, de un estilo de · ser

persona .

En las relaciones laborales con com

pañeros y equipo no es necesario llegar a

la comunicación a nivel de amistad, pero

sí podemos llegar a la comunicación a ni

vel de sentimientos, buscando llegar a

entender cómo viv imos lo que nos pasa .

Carl Rogers



2. PRIMERA ACTITUD NECESARIA: AlITENTICIDAD CONGRUENCIA y

TRANSPARENCIA

Es la capac idad de ser uno mismo en la relación sin móscaras . Rogers lo

expresa as í

«He lJescubierto que cuallfo más auténtico puedo ser en la relaCión. más útil me

resulta esta última. Esto significa que tengo que tener presentes mis propiO ; sentimientos

y110

ofrecer IIlIa fach ada externa. adoptalldo111 0

actitud dislima de la qlle surge delllivelmás profimdo o inconsciellle. Ser amélltico implica lambién la volllmad de ser y expresar.

a través de mis palabras y mi condllcta, los diversos sentimientos y octillldes que ex isten

en mí. f I Sólo mostrándome 101 como soy puedo lograr qlle la afro persona busque con

éxilo Sil propia alltenlicidad». Rogers. e El proceso lle c O l l v e r l i r ~ e en persona. Poidós.

/Jarce/ollo. 987,1), 41 ).

2.1. AUTENTICIDAD

Rogers llegó a afirmar que la autenticidad era la más fundamental de las tres

actitudes . Para Rogers la autenticidad significa estar con el otro sin móscaras ni

roles sirviéndole de ayuda desde tu propia forma de ser.

Estar con el otro sin móscaros tiene a su vez un doble significado: por un

lado que el gestor-coach se de cuenta de sus propios sentimientos en el proceso y

por otro lo comunicación por porte de éste de lo que siente. lo autorrevelación

añade a la honestidad el respeto por el otro situarle como un igual.

Para Germa in Lietaer profesor de la Universidad Católica de Lovaina que

el coach tome conciencia de lo que él mismo siente lo llama congruencia y la

parte donde el coach hace explícitos estos sentimientos lo llama transparencia

o autorrevelación .



2.2. CONGRUENCIA (CARA INTERNA)

Estamos hablando de un estilo de trabajo coro-a-coro' entre el coach y el

ccachee . l a congruencia significa que el gestor - coach es él mismo sin artificialidad .

Creemos , como Rogers, en el valor de la relación real . l congruencia implica un

buen con tacto conocimiento de sí mismo PºLparte del coach, aceptando lo que

siente por d entro , tanto lo agradable como lo desagradable . Un buen conocimiento de uno mismo es una de las bases de la eficacia del coaching . l os sentimientos

que no nos permitimos que no reconocemos como propios muy probablemente

estén e jerciendo una fuerza descontrolada en el proceso . Reconocer dentro de

nosotros lo que nos poso cómo nos posa nos posibilito una sólida identidad una

sensación de gran competencia profesional , yo que nos hoce más conscientes y

útiles . El coach nunca puede llevar 01 coachee mós olió de lo que él mismo es

como persona .

Cuando hoy congruencia el coach pone en palabras ' lo que le choco , lo que el

discurso del coachee le evoco, la forma en que este le hace sentirse , aquello que

quizós todavía no en tiende pero le gustaría entender, etc. Y, evidentemente, no se

hablará de lo que no se siente o pienso de verdad: ¡¡mañana te encontrarás bien .

Según G . lie taer, deberíamos prestarnos un cuidado especial a nosotros mis

mos y es ta r atentos o los seña les de agotamiento, soledad, alienación ... cuando

nuestros neces idades son demasiado grandes puede que no te ngamos suficiente

energía poro orientarnos o nuestros colaboradores con serenidad . ¿Qué hacer?

Según menciono Rogers:

a . Preocuparnos por las propias relaciones personales .

b . Retomar nuestras necesidades no satisfechos antes de que sea demas ia

do ta rde .

c. Red ucir la cantidad de trabajo y dedicar a estor más tiempo con nosotros

mismos .

d . Conocer y oceptar nuestros propios límites: no tenemos que ser capaces

de trabajar con todo tipo de coachees o colaboradores .

Podríamos decir que es te primer nivel de autenticidad resulta ·obligatorio . Si

bien, en cuanto a l segundo, transparencia o autorrevelación, ha y que preguntar ala rozón sobre la conveniencia de llegar hasta e lla .



2.3. TRANSPARENCIA O AUTORREVELACIÓN CARA EXTERNA)

Se trata de la disposición a ' l l l J m i « l U l l < ~ o b o m d o r los pmpios sentimientoscon el fjn de jnslaurar unQ1elación auténtica . Somos conscientes de que en una

relaciÓn de esta índole pueden producirse situaciones en las que el gestor-coach

prácticamente se despegue de su rol profesional. La autorrevelación no es para

desahogarse o relativizar. Es comunicar los propios sentimientos o experiencias

semejantes o las del colaborador J P . . n . d Q S J t j n t l J y e p e v é q \ . - e ~ s i o _ p J . L e J i e J . . e r v j [de.JJyuda al otro y siempre después de escuchar sus propios sentimientos o expe

riencias. Este es el límite y el marco de la autorrevelación, en lo que el coach debe

ser muy estricto: el bien del coacheado.

Como sugerencias para la práctica siguiendo de lo mono de G. Lietaer ¿qué

es lo que un coach puede y no puede revelar? Como coaches tenemos que callar-

nos aquello que no ayuda al coacheado, lo cual es decir mucho . Yalom

psicoterapeuta y escritor estadounidense) ilustra este principio básico con una

historia conmovedora acerca de dos curanderos famosos que toma de un libro de

Hermann Hesse : «loseph uno de los curanderos, que sufría graves sentimientos de

insignificancia y dudaba de si mismo emprendió un largo viaie poro buscar ayudo

en su rival. Dion. En un oasis Joseph le contó su problema a un extraño que resultó

ser Dion. Entonces Joseph aceptó lo invitación de Dion de ir o vivir o su coso en

calidad de paciente y de criado. Con el tiempo Joseph recobró su antigua sereni-

dad, alegría y eficacia y se volvió amigo y colega de su amo. Sólo después de que

pasaron mu hos años y Dion se encontraba en su lecho de muerle le reveló a Joseph

que cuando lo había encontrado antes en el oasis Dion había sufrido un estanca-

miento similar en su vida y se dirigía a pedirle ayuda o Joseph»

iY cuando no sepo qué decir? sencillamente admitirlo. No se troto de entrar o

una persono con un hermoso discurso preparado .

La aulorrevelación no significa pues, comunicar lodo lo que el coach siente a

cada momento del proceso de coaching . l coach tiene el deber de darse cuenta

de lo que siente y comunicarlo cuando esto sea útil poro el olro . Cuando el coach

se excede en la aUlorrevelación se dará cuenta en seguido porque el proceso

estará centrado en él. Sin embargo una ausencia de autorrevelación dificulto una

relación de confianza con el coachee que tenderá a relacionarse como con un

experto. Una de las situaciones más conflictivas para un coach aparece cuando le

surgen sentimientos negativos o desagradables hacia el coachee. En este caso seaconsejo expresarlos sólo si estos sentimientos son permanentes, no puntuales . La



forma de expresar estos sentimientos es hacerlo comunicando la conducla concre

ta que los suscita evitando mensajes que juzguen a la persona . s necesario

además incluir en la comunicación las reglas de expresión que propone Rogers

ofreciendo mensajes ·Yo· I-messages) por ejemplo: -es la tercera vez que no traes

la tarea realizada y esto me hace sentir como si la meta y el trabajo hecho hasta

ahora mi acompañamiento no fuesen importantes para ti-o Eugene T Glendin

psicoterapeuta filósofo estadounidense creador del focusing) señala que en el

proceso de comunicación ·siempre hay que comprobar o ·abrirse a lo que viene

después ·, es decir, si como coach intervenimos ofreciendo una autorrevelación ,

más si esta es referida a un sentimiento negativo hacia el coachee, tras la inter

vención es importante volver a centrarse en cómo lo recibe el otro .



3 . S EGUNDA ACTITUD NE CESARIA: EMPATíA

Empalizar es conectar sintonizar ponerse en el lugar de otra persona enten-

diendo así cómo vive lo que le pasa Empatizar no es darle la razón a l coachee o

colaborador. Tampoco es senti rse tan por ejemplo enfadado como él . La empalia

es la capacidad o actitud que nos conecto con el mundo emocional del otro dán-

donos cuenta de que es su sentimiento no el nuestro. Ahora bien la empatía es

especialmente útil cuando sabemos demos trarle al otro que entendemos cómo se

siente . Cuando estamos frente una persona que nos cuenta su sentir es fácil sim-

patizar o afiliarse al mismo sent imiento que expresa no así es tan sencillo empatizar.

Cuando empatizamos sentimos una parte del sentimiento de l otro dolor enfado

apatía . . a la vez que tenemos claro que es el sentimiento del otro no nos hace-

mos cargo de ese sentimiento sino que lo reconocemos expresándole al coachee

cómo está viviendo lo que le pasa . La manera de expresarle al otro cómo nos llega

su sentir debe ser necesariamente formulado como hipóte sis qu e ha d e vali-

dar el otro . Algunos ejemplos de respuestas :

Coachee: ¡No puedo más Es/oy l/OrlO ... todo el día corriendo. Los plazos de entrega

de los proyec/os son siempre muy ajus/ados. el equipo es demasiallo peque/io. Para pOller ir

más o menos bie" /engo que /rahajar dos horas más de mi horario de /rahajo llesafendiendo

mi vida personal. mi familia ... pero s/ l/O lo hiciese ¿Que pasaría COI/ el proyeclO ... ? Lleva-

mos así /res alios y siempre nos dice" que ese es elúllimo encargo que hacemos ~ · í que van

a COflfrarar a más e r ~ O f / O I . . pero mil/ca se cumple fl esas promesas ..

Respues/a ~ s i m p á f i c a f f ; ¡Pues val/ajefes lienes/ Estás e.\plotado,

ResIJlle:.la ~ d i r e c l i v a f f ; ne es que hacer algo, O puedes seguir osi. O les pides a IIIs

~ l l p n o r s que cl/mpla" ya las promesas { búscate otro trabajo.

Respuesta "idelllijica/iva : A mi me pasa lo II/isll/o. /erll/iné cOI/l/ l/a baja por es/rés.

RespueSla empáfica: Parece como si le sil/lieses al límite de lus fuerzas por la canlidad

de Irabajo ql/e fienes llesde hace lres allos. que además limila vida personal. Tamb ién

parece que estás decepcionado eOIl IIIs sl/periores por 11 cumplir las promesas.



ESTILOS DE RELAC iÓ

<.,0 '.I;/.:. ,0 Directivo o< ~0 ,

00

?o/.0(,<}

-<,o

I Hace II

Orientada Uso del Orientado a

al problema Poder la persono

<':' ~ - 6 I Se, I o

% I .\, . ~,Facilitadoro . 00 .' <,

Adaptado de los estilos de relación de le. Bermejo

Empalizar no significa un estado pasivo ya que el coach no es una caja vacia

que pueda llenarse con el otro . El coach busca referentes en SI mismo que sean

similares a lo que esta percibiendo (viendo, oyendo, sintiendo) con el coachee. Por

otro lodo, también tiene que desvincular esos referentes de lo estructuro y el con-

texto particular que poseen para él mismo . Este doble movimiento es necesario

para entender 01 coochee .

¿Cómo nos sentimos cuando se empatiza con nosotros? ¿Cual es su efeclo?

Acabamos de situarnos en el punto de vis ta del coachee .

os sentimos valorados y aceptados como personas

El coach sólo puede implicarse empóticamente en el mundo del coachee

cuando le valora como la persona que es . Como un ser humano que se

encuentra en un proceso de adoración y consecución de metas con sus

propias capacidades para desarrollarse y crecer. Significa que el coachrealmente se interesa y se preocupo por su coachee. Esto crea un vínculo

importante para la evolución del proceso.



ossen timos reafirmados como personas autónomas y valiosas en pose-

sión de nuestra propia identidad.

El coach empático reafirma al coachee en su derecho a existir , El reco

nocimiento de otra persona es la base del desarrollo de la propia identi

dad . Al respecto Roges (1975) ci ta a Laing psiquiatra escocés, 1927-

1989) cuando dice que l sensación de identidad requiere de la existen-

cia de o tro a parlir del cual se nos conoce .

Ap rendemos a aceptar nuestros propios sentimientos.

La empotío es acrítico. El cooch empático no condeno y no juzga. Por tanto se

fomento lo au to-aceptación y facilito lo su peración de miedos u obstáculos que

nos impiden el avance deseado . En palabras de Rogers (1975) : Si no se me está

juzgando, puede que no sea tan molo o tan poco normal como yo pensaba . Qui

zás no tenga que juzgarme a mi mismo con tanta dureza ,

El beneficio de lo respuesto empática poro e l coochee o el colaborador es doble:

La profundización facilitación de la experiencia: Sen tirse entendido

facilito profundizar en lo experiencia y en el contacto con nuestros necesidades .

De es to formo lo persono tiene más capacidad poro darse cuen ta y expresar lo que

quiere además de dirigi rse hacia ello.

La rees1ruduración cognitiva : uno bueno res puesta empá tico ofrece lo

oportunidad de entender lo realidad de otro formo . Al seleccionar el coach los

aspectos que le parecen más significativos o comunes de un discurso el otro puede

to mar contacto con una parte de la realidad que tiene delante pero que no se ha

parado a v Para ello es muy útil que como coach nos centremos en el significado

común de cada historia y nos preguntemos ¿qué quiere comunicar?

Lo persono que empa tiza está co ntinuamente dispuesto o centrarse en lo otro

persona, y o poner de la do sus propios sentimientos y puntos d e visto. Se mueve

continuamente entre la referencia o sí mismo· y ponerse o sí mismo o un lado , de

formo procesual. Mi rar, oír, dejar resonar, hablar .. y de nuevo mi rada, escucha,

dejar resonar, etc_. Dejar resonar significa : mi rar dentro de uno mismo en busca

de sentimientos, imágenes , recuerdos, significados que se a justen con lo que está

percibiendo (viendo, oyendo , sintiendo) con el ccachee . Siempre está instando al

coochee a acla rarse a sí mismo, a ser más él mismo y encontrar soluciones .



4 TERCERA CTITUD NECESARIA ACEPTACiÓN O CONSIDERACiÓN POSITIVA

INCONDICIONAL

Esta actitud resulta sorprendente para el colaborador cuando la detecta en

el gestor-coach. ¿En qué consiste esta actitud? Se trata de evitar juzgar al coachee

bien sea por sus opiniones, las decisiones que loma o por su propia personalidad.

s cierto que podríamos estar enfrentándonos a comportam ientos del coachee

que colificoríamos como condenables . Se trataría de tener la disposición de buscar

encontror la coherencia entre este comportamiento condenable y el contexto en

que vive el coachee. Yendo al extremo, si su coachee fuera un terrorista, desarro

llar esta actitud significaría que usted tendría la disposición de buscar la coheren

cia entre su comportamiento condenable y el contexto en el que el terrorista vive .

Evidentemente, usted puede fracasar en este intento.. entonces , honestamente

tendría que renunciar a ser su coach . l empatía y la autenticidad se hacen im-

prescindibles en este momento . Esta actitud exige y se ayuda de las otras dos . Aquí

se puede entender la necesidad de que formen una un idad tanto en nuestro inte-

rior como en nuestro comportamiento exterior.

s una actitud de plena confianza en los recursos de la persona que es digna,

al menos , de ser escuchada . la persona justificará y defenderá sus comportamien

tos en medio de sus defensas psicológicas. Esta actitud pide comprensión hacia

estos mecanismos de defensa ausencia de juicios moralizantes que llevarían al

coachee a levantar barreras y cortar la comunicación.

Nos será más difícil alcanzar esta aceptación incondicional cuanto más impli-

cados estemos personalmente en la cuestión. También podrá dificultarlo el hecho

de que el coachee sea un colaborador propio y estamos refiriéndonos a una tarea

compartida . Sin embargo, los efectos de la ausencia de juicios en estos casos son

mucho más edificantes que cuando no hay implicación por parte del gestor-coach.

Solo hay que recordar cuáles han sido las relaciones más gratificantes y construc-

tivas que hemos tenido, seguramente todas ellas coincidan en que nos hemos

sentido aceptados y valorados por lo que somos .



Lo que lo haró muy difícil es el no confiar realmente en mi colaborador, mi

propio bagaje de experien cias negativas e l que pueda chocar con mis valores

por entender los hechos pero verme sentirme incapaz de ponerme en e l lugar

del coachee.

l mismo Rogers precisa que una consideración positiva completamente in·

condicional no existe si no es en teoría, puntualizaba que sería mejor decir que esa

consideración positiva incondicional se da en muchos momentos de la relación .

Siguiendo a Bruno Giordani estudioso de Cad Rogers de su enfoque, la

consideración positiva no se refiere sólo al contenido de la comunicación del coachee

sino a su entera personalidad . Aunque desde la teoría se admita el valor del

componente ofectivo en la relación, esta consideración au1Emticamente afectuosa

hacia el coachee es prócticamente desconocida fuera de un circulo que no se

inspire en el enfoque rogeriano .

Si bien no es posible dar normas para determinar la cantidad o la modalidad

de expresión de esta implicación afec:tiva por parte del coach; depende la edad el

sexo del coachee el grado de conocimiento Jo confianza maduroda entre el coach

el coachee, el argumento puesto sobre lo meso, el estado de ánimo del momento

la formación la sensibilidad del coochee . Desde luego, si el cooch se muestra

indifere nte distanciado, el coachee se sentiró ignorado, vivirá sentimientos de

abandono, desconfianza e inseguridad estará poco estimulado para confiarse.

Sin embargo la consideración positiva afectuosa cuando es vivida con sin·

ceridad madurez por parte del coach , trae nolables ventajas para el coachee el

cual se siente con ganas de participar, conocerse más a fondo, comprometerse

generar respuestas adecuadas para su avance .

A modo de conclusión, está claro que las tres condiciones no son siempre

nec:esarias pues existe evidencia de que puede producirse un desarrollo del poten.

cial una mejora del desempeño del colaborador sin su presencia ; por ejemplo, la

lectura de un buen libro también podría tener este efecto . Sin embargo lo que sí

parecen ser es, en la moyoría de los casos suficientes para proveer un potente

contexto de desarrollo positivo . o necesariamente necesario pero siempre sufi-

ciente (Jerold Bozarth) . Estas actitudes facilitan la adecuación de las herramientas

de coaching a las necesidades del coochee el éxito del proceso . n compañía de

un coach que ha desarrollado estas tres actitudes cualquier colaborador tiene el

terreno abonado para extender sus alas desarrollar todo su potencial.



R SUM N

1. Diferenciaremos cuatro estilos de relación : autoritario democrá-

tico-cooperativo paternalista empático-participativo. Y 1 5 dis

tinguiremos en función de cuatro variables: orientación hacia la

persona frente a orientación hacia el problema comportamiento

faci litador frente a comportamiento directivo.

2. En la relación con compañeros equipo no es necesario llegar a lacOrn.Jnicación a nivel de amistad pero si podemos llegar a la co

municación a nivel de sentimientos buscando llegar a entender

cómo vivimos lo que nos paso .

3. Tres actitudes básicas unificadas no separados estoblecidt15 por

Cad Rogers para creor una reloción adecuada paro facilitor el de-

sarrollo del potencial del coloborodor:

• Autenticidad : Es lo copocidad de ser uno mismo en lo relo-

ción sin máscoros.

• Empatía : Sintonizar con el sentimiento del otro permaneeien-

do conscientes de que se trota de un sentimiento de otro.

• Aceptación o consideración positiva Incondicional: Evitcr que

el coochee se sienta juzgado. Pleno confianza en los recursos de

lo persono que es digno 1 menos de ser escuchado . No se

refiere sólo al contenido de su comunicación sino a la entera

personalidad del coochee.



1. Los tres octitudes necesarias sobre las que sustentar la relación con el coamee son:

a . Congruencia transparencia y aceptación incondicional.

b. iransparencia autorrevelación y empalía .

c Autenticidad empalia y aceptación positiva incondicionol.

d. Empatía autenticidad y congruencia.

2. La responsabilidad del avance n el proceso de cooching recae n

a . . el coochee que es quien debe ejecutor las acciones .

b. . el cooch que debe vivir las tres actitudes bósicas .

c . na hay que responsabilizar a nadie del proceso de coaching.

d. Las dos anteriores son correctos .

3. El estilo empótico-participativo se caracteriza por lo combinación de las

siguientes variables:

a . Orientación hacia la persona y comportamiento facilitador.

b. Orientación hacia el problema y comportamiento directivo.

c. Orientación hacia la persona y comportamiento directivo.

d. Orientación hacia el problema y comportamiento facilitador.





7. La aceptación 1 consideración positivo incondiconol. .

O . o • • supone mantener siempre uno actitud cordial con al coachee.

b. o • • significo hacer el esfuen:o de trolor da estor de ocuerdo en casi

lodo con al coochee porque si no lo reloción no podrio conlinuor.

e H es uno oclitud seporodo de los otros dos .

d . o. se trolo de evitar juzgar 1 c;oochee bien seo por sus opiniones 1

los decisiones que tomo 1 por su propio personalidad.





1. TR B J DO R S CUYO TR B JO S RE LIZ CONVERS NDO

En este punto se explicará cómo se ponen de manifiesto las tres aditudes en la

relación con el coochee. Oesarrollar como gestores·coach nuestra comunicación en este

sentido mejora la intervención. Dice R. Echeverría que hay dos tipos de trabajos diferen·

tes e irreductibles: el manual y el fmo» manual. l poder transformador del primero

reside en la destreza física del trabajador. l del segundo en el carácter gener tivo de los

conver3aciones . l director gestor·coach coordinador gestor vendedor; etc; transfor·

man crean la realidad mediante sus competencias conversacionales y el poder de sus

conversaciones . Echevema no habla de un trabajador que entre las muchas cosas que

hace está el conversar: Es un trabajador cuyo trabajo se realiza conversando. Su fonna

de conversar determina los lími tes de su desempeño la efectividad que olcanza con él.

Según Echeverría las organizaciones no son otra cosa que redes dinámicas de

conversaciones. Si les quitamos la comunicación las conversaciones lo organiza·

ción desaparece .

Igualmente nuestras relaciones personales se constituirian a partir de la manera

como conversamos con los demás y taly como dice la PNl la manera como conversamos

con nosotros mismos. Si cambio esas conversaciones cambio el tipo de persona que soy.

En la unidad 2 ya hemos introducido diversos preguntas poderosas correspon-

dientes a cada fase del proceso de coaching vamos a detenernos a continuación

en lo técnica para la atención y la escucho .



2 ATENCiÓN y ESCUCHA ACTIVA

Vamos a inlroduci r el aparato lécnico adecuado para la atención y escucha

activa desde el enfoque centrado en lo persona de C. Rogers y por tanto , desde un

desea de no directivid d por parte del coach . Es lo que se denomina la

reformu l ión o respuesto refle;o Yo s.e no mencionado que para nos.otros., al igual

que poro Rogers, la técnico ocupo un pueslo secundario frente o los tres actiludes

del coacn y asume una función de «jnstrumento» para transmitjr esas actitudes

fund ment l s de manera eficaz

2 1 L REFORMULACiÓN O RESPUESTA REFLEJO

La reformulación consiste en devolver al coachee el mismo mensaje comuni-

cado por él a través del lenguaje verbal y del no-verbal. Se reformula de manera

clara aquello que el coachee rea lmente inlentabo comunicar, excluyendo cual-

quier elemenlo inlerprelalivo o adjunlo por porte del coach .

En su simplicidad es ta técnico conllevo notables venlajas:

Devolviendo con fidelidad al coachee lo que ésle ha comunicado, se le da

uno pruebo de "habeno escuchado)) de manero atento e interesado, como

también de "haber comprendido correctamenle el mensaje . Además,

con la reformulación el coaeh evita orienlar el camino del discurso.

Ayuda a l coachee a «concentrarse sobre la propia experiencia» a obser

var desde diversos ángulos su propia si tuación según venga pueslo en

evidencia un aspecto denominado «figuro > o forma dominan te por la

Gestal.) y dejando a la sombra otro que hoce de ,dando » .

El coach puede hacer senti r 01 coachee la propia «participación afectiva»

en lo siluación expuesta, sintiendo el coachee volver hacia sí mismo los

con lenidos y senlimientos que él mismo había expresado .

Todo lo quc va a leer relativo a la reformulación S I : i basadoen cllibro «La rel3ciónde 3}11d3 :de Rogt. r.I 3 Cartllllf1"

de I3 ruooGiordmi.



Usando la respuesta reflejo el coach está seguro de evitar juicios sobre

el coachee» y de hacerle sen tir aceptación sin reservas . Además el coach

es lá seguro de no llevar las riendas de la i rección del diálogo de no

int roducir interpretaciones pe rsonales .

En los momentos que el coachee es poco claro poco coherente en su

comunicación o cuando el coach no está seguro del significado del lengua-

ie no verbal, lo reformulación trata de «hacer explícito el contenido)) vago e

implícito, ofreciendo 01 coachee la posibilidad de clarificar la propia situa

ción y eventualmente de corregir o integrar lo reformulodo por el coach.

lo técnica de reflejar hace la función de espejo que permite a la persona. .

verse a SI misma .

E l coach puede verificar» constantemente si las propios intervenciones

reflejan fielmente el pensamiento y el estado de ánimo del interlocutor.

Esto hace sentir a l coachee la importancia que él tiene como «partner activo»

y cen tral en el diálogo; vive la postura de respeto y de confianza que el coach

a limen ta hacia él; promueve en él un proceso de sana autonomía y de confianza

en sí mismo ; facilitándole la introspección y la profundización a nivel afectivo.

la técnico de respuesta reflejo puede expresarse de diversos modos; los más

comunes son: la reiteración, la dilucidación y el reflejo del sentimiento.

LA REITERACiÓ N o REfORMUl CiÓN SIMPLE

Ejemplo

Coachee «Creo que esa decisión ya está tomada . jcomo siempre,soy el último en enterarme de las cosas »

Coach «Siempre eres el último en enterarte de las cosas ... ».

la reiteración o reformulación simple se usa para volver a proponer los conte-

nidos expresados por el coachee. Puede ser un claro y breve resumen de lo

verbalizado por el coachee , puede relomar a lgún concepto reformulado con tér-



minos un poco distintos de los usados por él sin alterar el sentido de la comunica-

ción; puede consistir simplemente en repetir las últimas palabras, o bien asentir

con la cabeza para asegu rar al coachee que el coach lo está escuchando para

animorle a continuar.

M.G. Kinget, estudiosa del enfoque rogeriano, relaciona la función de la rei

teración con la de la acen tuación . l coach no añade nada suyo sino que se limita

a confirmar al coachee una presencia atenta un empeño constante por mante

nerse en sin ton ía con él. Ayuda al coochee a tomar conciencia de su propia situa-

ción interior a instaurar un clima de confianza seguridad apto para desmante-

lar en él las posturas defensivas . Sólo indirectamente la reformulación simple pue-

de promove r una ampliación o modificación del campo perceptivo del coachee.

lA OILUOOACION

-

Ejemplo

Coachee: uAquí llegan las tres y es como si se hubiera declarado unincendio. todo el mundo sale corriendo... otros comentarios similares)

... a veces todo está manga por hombro y parece que a nadie le importa

... otros comentarios similares) ... .

Coach: «Te parece que el resto del equipo no está tan comprometido

como sientes que lo estás tú ¿es esto lo que intentabas decir?»

Esta modalidad de intervención busca recoger reflejar al coachee ciertos

elementos que no fueron explícitamente formulados pero que pueden ser racio

nalmente deducidos .

Tanto lo deducción como la interpretación contienen elementos que provienen

de la agudeza intelectual de la sensibilidad del coach, más que del mundo

perceptual del coachee. Con el fin de facilitar al coachee la corrección o rechazo

de la intervención , se uson expresiones como: «Si he entendido bien ... Como me

parece entender. .. Es esto lo que intentabas decir» .. l coach quiere permanecer

fiel al campo perceptivo mapa de la realidad del coachee no al propio .



Aunque la dilucidación puede acelerar el proceso de conocimiento y de com-

prensión de sí mismo, que el coachee trata de conquistar, el cooch centrado en la

persona recurrirá a este tipo de intervención solo si tiene la certeza de haber

comprendido el mensaje del interlocutor y estaró siempre dispuesto a retirar la

propia interpretación cuando esta no fuera aceptada por el coachee.

L REfLEJO DEL SENTIMIENTO

Ejemplo

Coachee «¡Esos comentarios debería hacérmelos en privado y no en

l s reuniones delante de todo el equipo »

Coach «Me parece que sientes temor por lo que pueda pensar de tu

trabajo el resto del equipo».

ntérminos gestálticos se puede decir que la reformulación pone en evidencia

más la <figura» ayudando al coachee a examinarla . l reflejo del sentimiento, sin

embargo consiste en recoger el componente emocional presente de un modo mós

o menos explícito en la comunicación del coachee y en proponérsela a él a través

de una ve rbalización dora . Retomando la nomenclatura gestóltica aquí se trata

de iluminar el dondo» de la comunicación .

Esta intervención, respetando el campo perceptivo del coachee promueve

una gradual evolución del componente afectivo, dóndole mayor relevancia, am-

pliándolo, modificándolo, diferenciándolo, o corrigiéndolo .



El término «sentimiento se toma aquí con amplitud. Comprende , además de

las experiencias de naturaleza emocional y afectiva, la imagen que el coachee

tiene de sí mismo, el ángulo desde el que interpreta ciertos hechos , sus intencio-

nes , impresiones, creencias , posturas ...

El reflejo del sentimiento es lo más difícil delicado de la reformulación .

Rogers insiste sobre la necesidad de «reflejar enseguida el sentimiento nada mós

aparecer éste en la comunicación; si se le deja pasar» no reopareceró mós con la

misma frescura y signifi cado que ten ía en ese momento . No se debería , sin em-

bargo, temer que si el coach se equivoca al recoger el sentimiento esta podría

comprometer la reloción o bloquear la comunicación .

De nuevo, el coach que pretende trobajar desde lo o directividad tiene que evitar

influir de forma estruduradora en el campo perceptivo del coachee; para ello introduci-

rá la intervención con expresiones como: «Tengo la impresión... Me parece... Puedeocurrir que sientas ...». Estas y otras frases similares, facilitan una eventual corrección o

un claro rechazo de lo que el coach propone . El coach aceptará como válida la posición

tomada por el coachee aunque intuya que éste lo rechaza sólo para defenderse y aun-

que crea que la conclusión o la que ha llegado es correcta. El respeto resulta necesario

para evitar levantar las defensas tras las cuales el coachee tiene necesidad de escudarse

en ese mamento. Por otro lado, el mecanismo de defensa al que el coachee recurre es

señal segura de que él se encuentra en un estado de angustia o ansiedad frente a laexperiencia o porque la relación coach coachee no estó suficientemente establecida.

Se desaconseja reflejar sentimientos inconscientes y no expresados limitándose a

los que el coachee pueda reconocer como propios y aceptarlos sin sentirse amenazado .

Otra norma, sugerida por Rogers, para reflejar con eficacia el sentimiento, con-

siste en recoger «sólo un sentimiento , el dominante . El impacto con el mundo interior

es mucho más intenso e incisivo cuanto más se focalice la atención en un único punto.

2.2. OTRAS HABILIDADES DE RELACIÓN Y DE ESCUCHA ACTIVA

Además de las exp uestas , hay otras respuestos que ayudan en el estableci-

miento de la relación y el a vance del proceso de coaching .

PERSONAltZACtÓN

Personalizar durante la conversación significa referirse o hacer alusión en la

medida de lo posible siempre a la vivencia del coachee, dando carácter personal a



todo lo que se habla, evitar el uso de frases impersonales y generalistas del tipo

II todo e l mundo >.

jemplo

Coachee: «Todos pensamos que el jefe no s justo»

Coach: «¿Se siente injustamente tratado p r el jefe?»

Las funciones de la personalización son :

Que el escuchado posea su problema como algo personal, que se haga

cargo de su responsabilidad en él

vi tar la generalización y la abst racción

Centrarse en la persona concreta que esta delante, en sus recursos reales

y en el grado en que desea superar sus dificultades

Preguntas poderosas que llevan a la personalización:

l significado : ¿para usted qué significa lo que está viviendo?

l problema : ¿qué hace par que su problema deje de serlo?

l sentimiento : ¿cómo se siente al tomar conciencia de que ese problema

es suyo y de lo que significa para us ted?

l fin : ¿qué quiere hacer en relación con lo que puede o con lo que cree

que debe?

FEEDB CK RETRO LIMENT CiÓN

Sir John Whitmore identifica cinco niveles de feedback o retroa limentación

información sobre los resultados de una acción) que son de uso frecuente Empe-

zaremos por el menos útil y finalizaremos con el mas productivo y único de loscinco que promueve una mejora del desempeño Los otros cuatro producen en el



me jor de los casos una mejora mínima o corto plazo en el peor causan una

merma en el desempeño daño a la autoestima del colaborador

•

- l exclamación del ges tor-coach: «¡Usted es un inútil ». Es una crítica

personalizada que des truye la autoestima . No contiene nada úti l nos

ale ja totalmente de la aplicación de las actitudes básicas del cooch cen

trado e n lo persono .

- El comentario del gestor-coach: «Este informe no sirve para nada », es

un comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona pero afecta

también a lo autoestima del au tor no con tiene ninguna información que

és te pueda util izar para corregi rlo .

- El comentario del gestor-cooch: «El contenido de su informe era daro pero

su desarrollo y presentación no eran los apropiados para sus lectores».

Evito la crítico y proporciona 1 autor alguno información aunque sin suficientes

detalles pero no gener ninguna participación por porte el autor:

- la observación del gestor-coach: «¿Qué piensa del informe?». El autor

ahora tiene participación pero es probable que dé una respuesta neutral

como es correcto· sin ninguna descripción más útil.

- los comentarios del gestor-coach: «¿Cuál es el propósito esencial de su

informe? ¿Cuáles piensa que son los otros puntos a destacar? , ele.

Dando posibilidad de respuesto a una serie de preguntas como éstas, el

autor podrá describir detalladamente su idea, podremos progresar desde su

marco de referencia (su mapa de la realidad) hacia algo más satisfactorio .



Solamente el último nivel de feedback responde a todos los mejores criterios

del coaching y da lugar a la aplicación de la s tres actitudes básicas del coach

centrado en la persona .

CONFRONTACiÓN

Consiste en hacer tomar conciencia al escuchado de las discrepancias que

existen entre sus palabras pensamientos sentimientos conductas .

Tipos de confrontación:

- Didáctica.

- Confrontación con la propia experiencia.

• Contradicciones entre ser y querer ser.

• Contradicciones entre lo outopercepción y la percepción del coach

hacia el coachee.

- Confronta ción con las propias cualidades .

- Confrontación con las propios debilidades.

- Incitación a la acción.

Condiciones para atreverse a confrontar:

- Una vez establecido un buen clima de confianza .

- Con voluntad de servir de ayuda .

- Propuesto no impuesto.

- Valorando lo intención positiva.

- De modo especifico concreto directo respetuoso.

Ejemplo

Coach: Entiendo su interés p r avanzar y m dice que s siente estan-

cado y esto contrasta con que s la tercera vez/sesión que no trae l

tarea realizada



MENS JES YO

Los me nsa jes yo son una forma de comunicar opiniones percepciones sen ti-

mien tos desde 10 percepción del interlocutor teniendo en cuenta su subjetividad.

Esta forma de expresión es la base de 10 comunicación asertiva . Mejora la relación

con el coochee o equipo yol vez sirve como ejemplo de expresión a quienes 10

reciben estableciéndose uno formo de comunicarse más auténtica y menos agresivo. Como gestor-coach facilitar que el/los colaboradores utilicen mensajes yo

en la comunicación les ayuda a centrarse en su realidad experiencial y acceder a

sus necesidades clave poro el avance.

jemplo

Coachee: i s que los demás no se implican en el proyecto

Coach: Parece que se siente solo e incapaz de cerrar el proyecto de

esta forma.

Coachee: Sí eso es...

Coach: ¿ Podrí formularlo así?: • Me siento solo e incapaz de cerrar el

proyecto de esta forma-

Coachee: Me siento solo e incapaz de cerrar el proyecto de esta forma.

- Coach: ¿Qué necesitaría para sentirse capaz de cerrar el proyecto?

Son muy útiles poro expresar asertivamente y sin agresividad sentimientos

nega tivos a conductas de nuestro interlocutor El objetivo es evitar que levante

barreros que corten lo comunicación por haberse sen tido atacado en su «ideo del

yO al decir cosas del tipo: Ilporque tú . . .» «es que tú eres . . .» Idú siempre .. . Es

me jor decir: Ilcon esto yo me siento .. .» Ilcon aquello yo me sentí . .» lIesto me esta

haciendo sentir .. »

¿Cómo ponerlo en práctica?:



a . Describir los hechos de forma obietiva, s1n juicio .

b . Expresar el sentimiento negativo que nos provoca desde el con esto

yo me siento .. ».

c. Expllcar la conducta deseada . Si en tendiéramos que no existe otra posi-

bilidad diferente de comportamien to no habría conflicto por nuestra parte.

Podemos añadir las consecuencias beneficiosas del cambio deseado y si

este no se produiera, las consecuencias negativas que ocarreario.

d . Llegar a acuerdos .

n lo medida de lo posible, todo e llo con el tono de voz de quien dice: Ilel cielo

es azu l» . El tono es fundamento l.

Ejemplo

Coachee: ¡Esto es un desastre , ¡nunca podremos conseguir llegar al

objetivo

Coach Parece que siente rabia e impotencia por no poder alcanzar el

objetivo propuesto ¿podría describir qué es lo que le hace decir iEstoes un desastre ?

Coachee: í, claro. Me refiero que cuando nos proponemos tareas y

nos repartimos el trabajo sólo tres de nosotros lo traemos, y estas dos

personas del equipo y han retrasado la entrega las dos últimas ve·

ces ..

Coach: Osea que el que estos dos miembros del equipo no hayan traidoa tiempo el trabajo previsto durante dos semanas seguidas hace que

todo se retrase y tiene miedo que de este modo no consigan la meta.

¿Qué les pediría?

Coachee: Les pediría que entregasen a tiempo lo acordado o que nos

dijeran cuando pueden entregarlo realmente y sin más retrasos.

Coach: ¿ Cómo y cuándo hablará con ellos?



3 . ESTilOS E COMUNICACiÓN

Según Vicenle Caballo propone cualro estilos de comunicación básicos . los

exponemos aquí por ser fóci lmenle deleclables ayudando o tomar conciencio de

la labor del que interviene cama coach y de cómo se comunican las personas con

las que trahaja para propiciar los estilos de comunicación mós constructivos y

eficaces.

A lo hora de clasificarlos deberemos tener en cuento el tipo de expresión y elgrado de imposición del mensaje:

- Tipo de expresión : directa / indirecta:

• Se refiere a l grado de claridad y rectitud del mensaje .

- Grado de imposición de l m e nsaj e : imposit ivo / no impositivo:

• Se establece una relación de poder en el que el receptor se ve arras·

trado a seguir las directrices del emisor.

De las cua tro posibles combinaciones surgen cuatro estilos diferentes :

- Estilo asertivo .

- Estilo agresivo.

- Estilo pas ivo o sumiso.

- Estilo manipulativo.

IMPOSlnvo NO IMPOSlnVO

DIIIICTO Agresivo Asertivo

INDlIIICTO Manipulativo Pasivo/ Sumiso



No se trata de establecer una clasificación rígida de las personas, pues es mós

lógico considerar que todos hemos presentado los cuatro estilos en algún momen-

to, sino de darnos cuenta de dónde solemos estar con más frecuencia . Un trabaja-

dor, por eiemplo puede ser agresivo en casa , asertivo con sus compañeros

manipu lativo con sus colaboradores y pasivo con su coordinador.

Lo importante es darse cuento de cual es mi estilo de comunicación como

gestor y orientar mi comun icación hacia el estilo asertivo . A su vez, detedar cual

es el de las personas con las que trabaia , saber refleiarles su estilo y entrenarles

en la comunicación asertiva .

3 1 ESTILO SERTIVO

El mensaje básico de las personos asertivas es:

Asi es como yo pi enso. asi es 10 que yo siento. asi es como veo la situacióm)

La conduela asertiva favorece el trabajo en equipo. En lo mayoría de las oca-

siones consigue los tres objetivos de lo que denominamos las Habilidades Socia-

les , a saber:

Conseguir el objetivo.

Con respeto o uno mismo, quedando contento consigo mismo.

Sin es tropear, incluso favoreciendo la relación con los demás .



Coml cta no erbal:

COn/OC/O OClI/or dmxlO. nl e/ de = conwrsaclOnol. hob/oflmdo. geJ/o.sfirmel. pm/llro

erec/o, hones/o a, resp'/e./m dl1 ee/as a 1m JJhmClOne., manos Jlle//os.

ComIUN/J nh/JI:

Pienso , Sien/o , Qlllero , lfagomvs , ¿Cómo podemos reso/w:r emP Qué pien-

sa? ¿Qllé/epareee7 .

MerIJ(JJeI en pnmer(J person(J, I erb(J/I=OClones poSl/I\ Os.

Conseclle cÍlIJ:

Resllelve los problen se Slen/e a g ./o cOn los demáJ. se 'len/e sU/u/echo, se sien/e a gll'/oCO,f$Jgo mlJlno, relOJodv, re SIen/e con con/rol con segllnd(Jd, cre(J y /abnC(J la mayor/a de

las oporI'lmd(Jdes, re glls/o a si mlJmoy a los demás, es blle p r si)' par(J lo. demás.

AlllIpl lIdo de CoOOII . l (1000): MIIIIIIlII de / l 'n lunció J ell ennmielllo de las

I , b i l i r l ( / / / ~ oeillles

l es tilo asertivo supondrá un equilibrio punto intermedio) entre conductas. .

agresivas y pasivas:

P S tVO SERT VO AG SIVO

.........- l .o



Lazarus fue el primer autor en introducir el término 1966), define la con-

ducta asertiva como: «El aspecto de lo libertad emocional que se relaciona con la

capacidad de luchar por los propios derechos» A partir de entonces se ha enten-

dido como la forma más adecuada de comunicarnos enfrentarnos a los situacio-

nes socia les , expresando abiertamente nuestras opiniones, necesidades , deseos

o sen timientos asumiendo el coste emocional que puede conllevar esto .

Es ta fO ma «más » adecuada sigue la siguiente lógica:

Respetarse a sí mismo.

Respeta r a los demás .

Siendo directo, siendo claro en el mensaje que quiere dar, sin rodeos .

Con el conte nido exacto sin ser imposi tivo.

Sabiendo cómo se siente .

Expresando de forma adecuado cómo se siente lomando decisiones en

función a su real idad experiencia .

Siendo positivo.

Con un lenguaje no verbal coherente con lo expresado verbalmente .

3.2. ESTtLO GRESIVO

«El Mandón»

El que siempre tiene bronco»

Se caracteriza por:

Al to grado de coerción y claridad .

Tiende a creer que está en posesión de

la ve rdod e impone su criterio y ritmo.

Establece relaciones de pode r. Suele

consegu ir lo que quiere a corto plazo .

Sin embargo, a largo plazo son evita-

dos por los demás .



Crea tens ión y deteriora las relaciones interpersonales .

Obstaculiza el trabajo en equipo .

RAsGOS QUE NOS 1'l'EDEN AITDAR A IDENTIfiCAR AL ESTILO AGRES/ lV

Comlacla no , «bal:

Mirada fiJa, \>r. al/a, habla fllllda rápida, enfren/amlen/a, ges/m de amena:a, pos/uro

mllmlda/orlO, deshonesto a.

Comllll:11J ,'«blJ f:

cHarias mejor en », Ha: », Ten cmdado », Debes e ~ a r bromeanda », S no la

haces . .. va sabes , . Deberlm . , d.lal ., Mema}es Impersonales,

COIlSec .ená as:

Confllc/as m/erpersonales, cl.llpa,fnlJlraclón, Imagen pobre de mlJma, hace dalla a los

demás. pierde oporllll1ldades, lemlOO, se sleme sm comrol, soledad, no le gus QI1 1m de-

más, se I e n e enfadado.

Adaptllda deCamIlla, l (1000): \{amwl de e>-aluacio y elllr/l/wmienlo e las

ha bilid ,les sociales

3.3. ESTtLO PAStVO O SU tSO

El pusilánime )

« lque no se a treve»

Se caracteriza por:

No ejerce ni ngún tipo de coerción, ni es cla ro, ni es directo ,

Se considera poco válido, autoconcepto bajo ,

No consigue sus objetivos, y está a merced de los deseos ojenos,

No defiende sus derechos .

Se siente insatisfecho, pierde oportunidades ,



Es una carga en el trabajo en equipo: espera que los demás adivinen lo

que quiere.

Tiene desbordamientos emocionales debido a la acumulación de senti

mientos negativos. En estos casos, lo tipico es pasar de un estilo pasivo a

un estilo agresivo, generándose sentimiento de culpa . De esta forma se

crea un circulo vicioso.

Evita el conflicto tratando de mantener buenas relaciones con los demás .

lo más importante es ser aceptado .

Estilo Pasivo

Frustración

oDesbordamientos e mocionole s

Est ilo Agresivo Iro)

Sentimiento de Culpa

Vuelta 1 estilo posivo



«La iro del manso» dicho popu lar

Las personas pasivas suelen tener muchos amigos puesto que fácilmente cum-

plen los deseos y peticiones de estos . Sin embargo también acaban sintiéndose

mal consigo mismas al no sentirse capaces de luchar por lo que quieren . Les

cuesta mucho defende r sus derechos y hace rse respe ta r. Ta mbién les cuesta mu

cho expresar honestamente sentimientos opiniones y deseos, por lo que acaban

cediendo an te las peticiones de los demás anteponiéndolas a los deseos propios .

Por e llo las personas con es te estilo es tán expuestas al resen timiento y derivan a

menudo en lo que podríamos llamar un estilo pasivo-agresivo .

lAs (iOS QL I:.' ,vos L'EDEN AR DAR A lDEr.'TI1-1CAR AL t.·s rILO PASJlV

Conducta no «bal:

OJO. que mIran haCIa ahaja. vo: boja. '·OCllacu;me •. negar Impar/anClO ° o Jl/uaclón.

poJhlfO hundIda. p<)JJbllldad de CVJ/ar /OIolmcnle la JI/ilaCión. reforcer laJ manojo lOna

,=110 '1' o de queja, nsllas falsos .

COIIIIJIC:'u

nbuf

:

-QlII=Ú . SI/pongo -. MeprcglmlOJlpodriamoJ -.7elmporlariamJlcho . -SoJa

men/e , NocreeJ que . Blleno . Realmen/e no e J Impar/an/e . ~ o le moles/es .

ConjllclOJ InlerperJonoleJ. Clllpu.[nJJ/roclón. Imagen pobre de Ji murIIO. hoce doilo a 10demús. plenJe oporlUnldadeJ. /enJlón. JI en/e J In can/rol, Joledad. no le gU an 1m de_

m jo JI Jlen/e enrodado.

Ildul'/mlo de Cabullo. . (1000): ,11t ,uol ,le e /lllIuciúlI J ett ellltmielJla de lu.

Iwbilidlt sociald



3 4 ESTilO M NIPUL TIVO

El liante»

l m nipul dor»

Se carecferiza por:

s coercitivo no es claro (expresión indirecto) .

onsigue sus objetivos siempre de forma retorcida .

Se ve o sí mismo competente , pero tiende a caer ma l a los demás o largo

pieza.

s una combinación de los estilos agresivo pasivo por lo que remitimos

o los cuadros ya elaborados para estos dos estilos.

Se expresa con el lenguaje de una persona sumisa trata de controlar

todos los elementos para consegu ir un objetivo no expresado .



R N

O. El poder transformador del trabajo manual reside en la destreza

Hsica del trabajador. El del trabojo no manual en el carader

generativo de 1 5 conversaciones .

1 Desde el enfoque de C Rogers centrado en la persona y no en la

directividad, la técnica ocupa un puesto secundario frente a los tres

actitudes del ccoch y asume uno función de instrumento paro transmitir esas actitudes fundamenta les de manero eficaz.

2 Lo reformuloción o respuesto-reflejo consiste en devolver 1 coochee

el msma mensoje comunicado por él o través del lenguaje verbal y

del no-verbol. Esto hoce sentir 1 coochee su importoncio central

en el diálogo; vive la posturo de respeto y de confianzo que el

c c o ~ h olimento hocio él, f o ~ i l i l á n o l e lo introspección.

3 Los modos mas comunes de expresor lo técnico de respuesto refle-

jo san la reiteración, lo dilucidación y el reflejo del sentimien·o.

4. La reiteración o reformulación simple se usa para volver o propo-

ner los contenidos expresados por el coochee pero ocentuodos .

5. Lo dilucidoción consiste en recoger y reflejor 1 coochee ciertos ele-

mentos que no fueron explícitamente formulados pero que puaden

ser rocionolmenle deducidos .

6 El reHejo del sentimiento consiste en recoger el componente emo-

cional presente de un modo más o menos explícito en lo comunico

~ i ó n del ccochee y en proponérselo o él o trovés de uno verbolización

cloro.

7. Buscaremos personalizar durante la conversación, es decir, referir

se en lo medido de lo posible, siempre o lo vivenc¡o del c c o ~ h e eevitando el uso de frases impersonales y generalistas.



1 ¿Cuál es el fin fundamental de la respuesto reflejo?

a . Que el coochee se siento escuchado.

b. Servir de instrumento poro hacer concretos los oclitudes básicos

de autenticidad, empatío y aceptación incondicional durante lo con·

versación entre coach y coachee,

c Convencer 1 coachee poro que hago lo correclo.

d, Saber mostrar acuerdo o desacuerdo con el coochee de formo

adecuado.

2. El reflejo de sentimiento...

a . . . no es conveniente en un entorno laboral yo que no es un lugar

adecuado poro comunicar o nivel de sentimientos .

b, ... en términos gestálticos, supone eliminar el fondo de la comu·

nicación e iluminar lo figuro·,

c ... si el coach se equivoco 1 recoger el sentimiento esto podría

comprometer lo relación o bloquear lo comunicación.

d. . . consiste en recoger el componente emocional presente de un

modo más o menos explícito en lo comunicación del coachee.



3. En cuanto a el reflejo de sentimiento, ¿qué podemos decir?

o . El cooch que pretende trabajer desde la no direclividod tiene que

introducirlo con expresiones como: ' Tengo lo impresión ... Me pa-

rece .. Puede ocurrir que sientas ..

b, Si el cQ(lch intuye que el c()(Ichee rechc osu reflejo só lo poro defen-

derse, conviene que insisto hasta que el coochee se de cuenlo ' ,

c;. No es necesario reflejor enseguido' el sentimiento nodo mas aparecer.

d . Todos 10 respuestos anteriores ,

4 . Lo reiteración o reformulación simple ...

O. o busco recoger y reflejar 1 coochee ciertos elementos que no

fueron explícit mente formul dos pero que pueden ser rocionol-

mente deducidos.

b. o significo referirse o hacer alusión en lo medido de lo posible

siempre a la vivencia del coachee.

c. o se usa para volver a proponer los contenidos expresados por el

coochee .

d . . . consiste en recoger el componente emocional presente de un

modo más o menos explícito en lo comunicación del coochee yen

proponerselo o e l o troves de uno verboli:toción cloro

5 . Lo dilucidación ..

o , ... busco recoger y reflejar 1 coochee ciertos elementos que no

fueron explícitamente formulados pero que pueden ser racionol ·

mente deducidos.



b. o significo referirse o hacer alusión en la medida de lo posible

siempre a la vivencia del coachee.

c o se uso para volver a proponer los contenidos expresados por el

coochee .

d . o consiste en recoger el componente emocionol presente de un

modo más 1 menos explícito en lo comunicación del coachee y en

proponerselo 1 el 1 troves de uno varbolizoción cloro .

6. lo personolizoción...

a . o busca recoger y reflejor al (oochee ciertos elementos que no

fueron explícitamente formulados pero que pueden ser racionol·

mente deducidos.

b. o significo referirse 1 hacer alusión en lo medida de lo posible

siempre a la vivencia del coachee .

c o se uso paro volver a proponer los contenidos expresados por el

(oachee .

d . . . consisle en recoger el componente emocionol presente de un

modo más o menos explrcito en la comunicación del coachee yen

proponersela a el a traves de una verbalización clara .

7 . La confrontación ...

a . . . se puede realizar en cualquier momento, de hecho conviene

hacerla en cuanto haya oportunidad .

b. . . si el coachee no está de acuerdo con el coach, conviene que el

coach insista hasta que el ccachee se de cuenta .



c; siempre sirve de ayudo .

d. consiste en hocer tomer conciencio 1 escuchado de discre-

pancias que existen entre sus palabras pensamientos sentimientos

y conduclas .

8 . El estilo de comunicoción oserlivo se corocleriz:o por lo combinación de los

siguientes voriables :

a . Expresión directo del mensaje grado de imposición del mensole

impositivo

b. Expresión directo del mensaje grado de imposición del mensore

no impositivo .

c. Expresión indirecto del menso;e y grado de imposición del mensa-

je impositivo.

d . Expresión indirecto del menso¡e grado de imposición del menso-

je no imposi tivo.

9 El estilo de comunicación pasivo o sumiso se caracterizo por lo combinación

de los siguientes variables :

o . Expresión directo del mensaje y grada de imposición del mensale

impositivo .

b. Expresión directa del mensaje y grada de imposición del mensale

no impositivo.

c. Expresión indirecto del mensa;e y grada de imposición del mensa-

je impositivo

d . Expresión indirecto del mensa;e y grado de imposición del mensa

je no impositivo.





1 EVALUACiÓN RAPIDA EL EQUIPO

Conocer cómo está el eslado relacional del equipo es uno de los primeros

pasos al iniciar un proceso de coaching_ Esla evaluación tiene como finalidad

enconlrar los afinidades y los sinergias que yo hoy poro adaptar la intervención

segun lo rea lidad enconlrada.

HERRAMIENTA E EVALUACiÓN 1: EVALUACiÓN E EQUIPOS

Origen : Esle es un ejercicio para la evaluación de equipos propuesto por

John Wilhmore .

i ~ Evaluar e l estado de las cualidades más valoradas por el equipo.

E.rocedjmien10: Se troto de que los miembros de un equipo enumeren las

cualidades deseables del grupo y luego califiquen a su equipo de acuerdo

con cada una de ellas.



jemplo

Podríamos pedirles a los cinco miembros de un equipo que mencionen las dos

cualidades más importantes del grupo. La lista podría ser la siguiente:

Juan h T AnIonl.

Humor Confianza Apoyo Cooperación Tolerancia

Paciencia Coraje Aexibilidad Confianza Cohesión

Con algunas de estas cualidades se ha formado una lista combinada. A conti-

nuación se le pidió a cada miembro que calificara al equipo en cada una de las

cualidades. Tienen que hacerlo de forma individual cada uno en u propiahoja de papel para que las calificaciones de unos no influyan en los otros. El

resultado es el siguiente:

Juan h a a AnIonl.

Apoyo 7 8 4 6 6 6 2

Coop raclón 8 7 8 6 9 7 6

~ n z 7 5 5 7 5 5 8

Pad nda 7 8 4 6 8 6 6

Pad nda 8 6 3 4 5 5 2

Las cifras indican por ejemplo que es necesario trabajar sobre l confianza y

que el tipo de humor de Juan no es muy apreciado particularmente entre lasmujeres. quíhay un amplio margen para el coaching individual para una dis-

cusión grupal sobre elnivel de confianza y para un acuerdo del equipo sobre las

acciones que tienen l voluntad de seguir a fin de elevar el desempeño.

Emplear el coaching para desarrollar las cualidades en los equipos o indivi-

duos es uno manera de asumir positivamente las debilidades .



HURAMIENTA DE EVALUACiÓN 2 : EV LU Ci ÓN DE 3600

r i ~ Esta herramienta también conocida como «evaluación integral»

es bastante más compleja que la anterior. Se empezó a utilizar de mane-

ra intensiva a mediados de los años 80 para eva luar principalmente las

competencias de los ejecutivos de alto nivel.

Objetjyo : Se trata de obtener información evaluación concreta sobre los

miembros del equipo desde todos los ángulos . Actualmente los principa-

les usos que se le dan son :

• Medir el Desempeño del personal.

• Medir las Competencias conductas) .

• Diseñar Programas de Desarrollo para los evaluados .

e ~ e d i m e n t p Por un lado , de modo anónimo se pasarán cues tionarios

a terceros , es decir, supervisores pares subordinados e incluso a clientes

internos, externos proveedores sobre su visión particulor acerca de cómo

perciben el desempeño de una persona equipo o área . Por otro lado

opinarán los propios evaluados sobre sí mismos para poder comparar.

Con esta herramienta se pueden observar los relaciones y la va loración que

merece la persona en su entorno. Esta información da el posicionamiento de la

persona en cuanto a re laciones su adecuación a las competencias necesarias

para un desempeño óptimo .

Actualmente esta herramienta S hace mediante un sistema informático que

ofrece es tadísticas y comparativas muy útiles y orientativas .



COMPETEN C AS

- Áutoevaluación

D Terceras

Referencia

Fuente: ArtulO Zúniga Ilefnal.hup:J/www.deguate.com/inloceotroVgereJl ia/rrhh/evaluacion360.htm

De los resultados de la evaluación se pueden tomar decisiones tales como la

puesta en marcha de un proyecta el rol de cada uno de los implicados en dicho

proyecto .

Lo información que se obtiene responde a un perfil percibido por el entorno,

El formato del cuestionario a rellenar varía dependiendo de la información que

necesitemos obtener de las personas , sus habi lidades, competencias, actitudes .

Definir lo que se necesita saber es imprescindible . Tras haber elegido los cri

terios y el método de evaluación, el siguiente paso es estudiar la formulación del

cuestionario de evoluación sobre el que trabojor.

Elaborcr el cuestionario de evaluación es una de las tareas que lleva mas

tiempo, y que tiene que guardar relcción coherencia con los objetivos criterios

seleccionodos con ontelación por el equipo. l cuestionario dependerá tombién

del método de evaluación seleccionado .

Es posible que se necesiten varios modelos de cuestionario según los grupos

de trabajo por ejemplo , un modelo poro personas con cargo directivo, otro poro

losmondos intermedio, operarios

,etc

.l .En

lo prácticono es operativo establecer

demasiados tipos de cuestionario, paro no complicar demasiado el programo de

evaluación . l criterio, por ello, es prever un modelo distinto sólo poro grupos de

traba jo amplios .



En siguientes páginas se incluyen extractos de a lgunos modelos de cuestiona-

rio en función del método de eva luación adoptado. La fuente e s http: / /W W W.imf

formacion com/ conlenidolibre/ mas lerenrrhh / 90-el-cuesl ionario-de -evaluacion/

CUESTIONARIOEVALUACIÓN DEL PERSONALNombre:Puesto:Unidad: Fecha:

Por favor, ordene a sus colaboradores de mejor a peor. considerando sus capacidades y losresultadO i de su esfuerzo

1 ......... ...........................................................•..........................................................................................

2 ..............................................................................................................................................................

3 ........ ......................................................................................................................................................

4 ......... ..............•............................................••.... ................ •..... ............... •..... ......................................•...

5 ................................................................................... ...................

................. .

...................

.......

6 ................... ...........................................................................................................................................

7 ........ ............................................................•..........................................................................................

8 ........................................................................................................... ................................................

9...............................................................................................................................................................

1O••••••••• •• •••••••••••••••• •••••••••• •••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••• ••••••••• • •••• •••• •••••••••••••••••••••••••••••••••• • ••• ••••••••

Ejemplo de cues tionario de clilsificación simple

Evaluado r:

CUESTIONARIO Unidad:Fecha:

EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Por favor ordenea sus co labores de mejora a peor, considerando sus capacidades y los resultados desu esfuerzo en cada unode los sigu ientes factores:

Cantidad de traba;o Calidad de trabajo Interés por el trabajo Udera:zgo en el trabajo

l ............................... . 1 ....................... ........ 1 ................................ 1 ............................... .2 ................. ............ .. 2 . ........................ ....... 2 ... ............. ........ ........ 2 ......... ........ .............. .

3 .............................. .. 3 ............................... 3 .............................. 3 ................. ....... ..

4 .............................. .. 4 ............................. .. 4 ............................... . 4 .............................. ..

S ...................... ......... S ............................... S .............................. S .............................. ..

6............................... 6 ...................... ....... .. 6 ............................... 6................................ .

7 .............................. .. 7 ............................. .. 7 ............................... . 7 ............................... .

8 ............................... 8 ........................... .... . 8 ................. .............. 8 ............................... ..

9 ............................... 9 ............................... 9 .............................. . 9 ......................... .

10. ................................ 10................................. 10................................. 10 ................................

Firma del jefe de la unidad

Ejemplo de cuestionario de clasificación por factores



CUESTIONARIO

FICHA DE EVALUACIÓN

(Distribución Forzada)InSlruc(iones:dis ribuya a sus colaboradores factor a factor según los porcentajes posibles en cadaapartado.

Por favor, ponga el nombre de sus colaboradores en los cuadros

FACTOR , ,, '0 ,, ,Muy escaso Fracaso Normal Alto Excepcional

C.llidad

del t ranajo

Cantidad

de trabajo

Responsabilidad

en el trabajo

Capaddad de

trabato en equipo

capacidaddemando

Evaluador:

Fe<h, Firma:

Ejemplo de cuestionario de clasificación por distribución forzada (por factores)



En este modelo se establece la sificación a jerarquización dentro del grupo.

CUESTIONARIO Sistema de Distribución Forzada

FICHA DE EVALU ACIÓ N

Nombre del colaborador:Unidad,Fe<:ha:

1. Cantidad e trabajo

Rendimientoy pfoductividad en 1 1 trabajo

7 2< 38 2< 7

DO DO DO DO no observadomuy escaso excepcional

2. Calidad dellrabajo

Ausencia e errOfes, corre<:ción y pre<:isión en 1 1 desarrollo del trabajo

7 2< 38 24 7


3. Capacidad de mando

Capacidad para guiar a personas ygrupos

7 24 38 24 7


4. Capacidad de trabajo en equipo

Cap< cidad de obtener resultados trabajando con otras personas o unidades

7 24 38 24 7

DO DO DO DO O noobservadomuy escaso excepcional

S Conocimiento del trabajo

Grado de conocimiento tanto del propio como del desarrollado por sus subordinados

7 24 38 24 7

DO DO DO DO O noobservadomuy escaso excepcional

Evaluador:

Ejemplo de cuestionario de evaluación por dist,ibución forzada por factores)



CUESTIONARIOEvaluado:

Unidad:

Fecha

ESCALAS NUMÉRICASapacidad para realizar el trabajo

I I I I I I II 3 4 5 6 7

Ninguna 1 0<. Normal uena Muy Buena

Productividad

I I I I I I I1 3 4 5 6 7

Ninguna 1 0<. Normal uena Muy uena

Disciplina

I I I I I I I1 3 4 5 6 7


Calidad del trilbOilljO

I I I I I I I1 3 4 5 6 7


Relaciones con compañeros superiores

I I I I I I I1 3 4 5 6 7

Ninguna 1 0<. Normal Buena Muy Buena

Responsabilidad en el trabajo

I I I I I I I1 3 4 5 6 7


Puntualidad

I I I I I I I1 3 4 5 6 7


Iniciativa

I I I I I I I1 3 4 5 6 7

Ninguna 1 0<. Normal uena Muy uena

Ejemplo de cuestionario de evaluación por escalas numér icas



Evaluado:

Unidad:

Calidaddel (,abajo

Inidativa

Orden y

Mélodo

Puntualidady asiduidad

Cantidad

de trabajo

Respon-

sabilidad

Colaboración

Disciplina

Gran EfN; x:ia

Presloa

colabora

CUESTIONARIO

ESCALAS GRÁFICAS,

Muyeuk adoso

Alguna vez llega

tarde

D

Oisdplin.ado y

correcto

,

Absentismo y

I . . , ~ '

Dnormal",

CoIabofasi

se lo piden

o m p o f t a m ~ n t o<001 <10 ..alvo

ca"" ai,lado<;

•

Muchos errores

Muy poas ve<:es

Ejemplo de {ueslionario de evaluación por t''iCalas gráficas

,NumefO 'SY

cont;n"", l'frore,

Nada cuidadoso

Sin iniciaHva

Trabajo sin

orden ni método

Insufocie<lte

Irresponsable

DNo colabora

enmucko

ComportamientoOOSI;



CUESTIONARIO

Unidad

Evaluador:Evaluado Fecha

INCIDENT ScR ITiCaS PARA VENDEDORESfACTOR QUEJAS DE LOS CLIENTES

Definición: Son todas aquellds acdones que pueden evitdr la presentación e quejas por parte e los

dientes o solventar roipida y eficazmente és tas si se producen

FechalHOfil Descripción del comportamiento i nt

Ejemplo de cuestionario de registro de incidentes críticos



OBJETOS PLAN DE ACCIONES PLAZOS ESTANOARES

OBJETIVOS ACCIONES I INDICAOORES O RATIOS RESPONS MEDIOS PLAZO FECHA ESTANDARES

Ejemplo de uestionario de evalua ión por a ontedmientos in identes oíti os)



CUESTIONARIO

Unidad:

Evaluador:Evalu do: Fecha:

INCIDENTES CRITICOS PARA VENDEDORES

Acontinu ción se d n varim en varim enund dos sobre las conductas de los vendedores.Evalúa considerando Si el evaluado cumple estas afirmaciones y si es asf en qué grado

Concede demasiado <rédito a los clientes dudosos

I 2 , , ,So luciona adecuadamente quejas presentadas

I 2 , , ,Pone inmedi t mente en conocimiento de sus superiores cualquier información capita l para la

estrategia comerdal de Id empresa

I 2 , , ,Aporta nuevas ideas. con éxito XlIii mejorar las ventas

I 2 , , ,Promete demasiado alos dientes

I 2 , , ,lucha por mantener. ante cualquier adversidad. las cuentas difíciles

I 2 , , ,Planifica y visita a su cartera de dientes de manera regular

I 2 , , ,Apoya el trabiljo de su quipo evitando los probll mas

I 2 , , ,lm dientes piden consejo ante una situación dificil o comprometida

I 2 , , ,1. Totalmente de cuerdo

2. De cuerdo

3. Dudo'ID

<l Desacuerdos. Totalmente en desa.::uerdo

Ejemplo de cuestionario para fijación de objetivos



Unidad

Evaluador

Evaluado Fecha

SUMEN DE OBJETIVOS

INDICADORES O RAnos DE MEDIDA EST ND RES CONSEGUIDOS

Evaluación final obtenida

Observaciones



2 . CREAR UN MEJO R AMBIENTE DE TRABAJO PARA El DESARR O DEL

POTENCI. L DEl EQUIPO

l instrumento del análisis de 3600 que acabamos de ver puede arrojar mucha

información acerca de qué sería necesario hacer para me jorar el ambiente de

traba jo de un equipo concrelo . Enlramos de lleno en el mundo de la inteligencia y

lo capaci tación emociona l si bien profundizar en ello nos llevaría más allá de lo

que sería un manual de introducción . No obstante en lo unidad dedicada a los

conceptos psicológicos básicos explicamos brevemente qué son los emociones

para qué nos sirven.

En este apartado trataremos de abordar dos realidades de carácter emocional

que afectan en las relaciones entre los colaboradores: el miedo y el conflicto.

2.1. EL MIEDO Y SU PAPEl DETERMINANTE EN L S RELACIONES PERSONALES-

PROFESIONALES

R. Echeverria señala cómo diversos estudios nos muestran que el factor de

mayor incidencia en el trabajo de equipo es la capacidad de sus miembros para

expresar y manejar sus emociones . Para que la incidencia sea positiva lo primero

es reconocer que las emociones existen y el determinante papel que juegan . Lo

segundo es saber crea r las condiciones emocionales más favorables para a lcanzar

los niveles más al tos de desempeño. Muchas veces lo primero que tendría quehacer un equipo antes de comenzar o de continuar las acciones que se le han

encomendado seria tomar medidas crear espacios y tiempos para modificar las

condiciones emocionales existentes .

En numerosas ocasiones las metas no se consiguen por malas relaciones

entre los miembros de l equipo. En los entornos laborales está asentada la creencia

de que las relaciones sólidas y profundas son básicamente para el ámbito persa·

nal. Sin embargo es quizá en el entorno laboral donde más tiempo pasamos y lo

relación con los compañeros afecta n o solo o nues tro desempeño sino o la satis·

facción personal·laboral percibida. Un gestor·coach puede darse cuenta de estas



situaciones y facilitar la melora del ombienle. Crear eSJWcjos tiemPQLpara...kJ

comunicación y la relaciÓn entre las miembros del equipo es una de las p.ri.me.ro.s.

acciones q ~ u e d e realizar un gestor-coach ~ u i e r mejorar el clima laboral .

Esla decisión, a medio y largo plazo, la agradecerá todo el sislema .

Leonardo Wolk en su libro «Coaching. el arte de sopl r br s s» explico cómo

en un ambiente de miedo podría haber cumplimienlo pero difícilmente compromi

so. Cuando hay miedo lo que queremos es estar a salvo, retener el puesto, no

exponernos. Si me avergüenzan y me castigan por el error, me daré cuenta de que

en el lugar en el que estoy se sanciona el error y se reprende el no saber. Tendré

que ocultar mi ignorancia y en consecuencia , disimularé y no participaré. Habrá

temor a revelarse a sí mismo y falta de confianza en el grupo . Tenderé a mostrar

solo el y público . Ante los demás trataré de parecer hábi l experto, sereno, sin

problemas . Con el fin de corroborar esta imagen , actuaré de una manera que, enese momento o más adelante, si se llega a revelar mi y íntimo, parecerá falsa o

artificial , «no mi y verdadero». O bien no daré a conocer pensamientos que,

expresados , revelarían un y imperfecto.

Por el contrario, señala Wo lk, un contexto de seguridad, confianza, confiabilidad,

respeto , humildad, compasión; donde la declaración «no sé pueda convertirse en

«no sé, pero me comprometo a aprenden sí invita a participar, extender las alas y

comprometerse. Aprender a afronlar y gestionar las problemas de relación es una

tarea que requiere haber integrado las tres actitudes bósicas autenticidad, empotía

y aceplación incondicional).

Como ya se ha mencionado, para favorecer un clima de confianza entre los

miembros del equipo, lo mós adecuado es encontrar un espacio y tiempo para la

comunicación entre ellos. Un espacio donde, por ejemplo, establecer el proceso

de coaching y aplicar las herramientas con autenticidad, empatia y aceptación

positiva incondicional .

Una herramienta sencilla para trabajar el miedo es la siguiente .

HERRAMIENTA 3. LA QUINTAESENCIA DEL MIEDO

Origen: La psicóloga y educadora Frances Wilks, presenta en su libro « a

emoción inteligente» este ejercicio muy útil para trabajar el miedo.Objetix.o: Ir hasta el fondo de lo que da miedo para poder afrontarlo .



- Procedimiento: Ponga nombre a su miedo apúntelo en un recuadro .

Dibuje otros cinco recuadros para anotar las cosas que surjan de ese

miedo hasta llegar a la quintaesencia del miedo iteralmente, refinar

cinca veces .

jemplo

Miedo: decirle mi efe que no me quedo hasta más tarde. Todos los días le

añado l horario laboral una hora quitándosela a mi familia ...

¿Qué significa esto?: que me pensase que no me implico en el trabajo lo

suficiente.

¿Qué significa esto?: que m valore menos. Que no tuviera en cuenta mis

ideas ni pudiera tomar decisiones.

¿Qué significa esto?: que me aburriría y me implicaría menos.

¿Qué significa esto?: que querría dejar mi trabajo o m despedirían. Me que-

daría en la calle.

¿Qué significa esto?: no podría hacer frente a mis gastos. No podría hacermecargo de mi vida sería incapaz ..

i sigue haciéndose estas preguntas probablemente descubra que la

quintaesencia de l miedo le lleva al miedo central. Estos poderosos miedos

arquetípicos suministran una energía falsa a los miedos menos importantes, razónpor la cual es importante romper la cadena del miedo. Utilizando la lógica los

hechos para romperla. Hay que hacerse unas preguntas: ¿Los pasos son realmen-

te lógicos? .. es decir, a cada miedo que se vaya encontrando al «destilar» pregún-

tese: ¿ t o o E l ~ g i l L a d Q ... ¿De verdad serio completamente incapaz de

seguir adelante? etc.



2.2. GESTiÓN BÁSIC El CONFLICTO

Desde lo teoría lo práctico de lo inteligencia emocional es fundamental

destacar que en es te nivel de comunicación, el reloj debe olvidarse. Dedicar el

tiempo que sea necesario a ir al fondo de la cuestión facili tará acercarse a la raíz

real del conflicto. Si nos quedamos en las buenas maneras, en los manejos de la

buena e ducación, en las componendas y alivios sin ir al fondo del problema , elcáncer no se extirpará y se reproducirá antes o después .

l conflicto, a nivel emocional, bebe fundamentalmente de la emoción básica

enfado, aunque esto no significa que no haya otras emociones mós en el fondo

como el miedo o la tristeza. Si osí fuere , sería a estos últimas a las que hobrío que

atender. Si lo que hoy rea lmente en e l fondo es enfado, éste puede desencadenar·

se por muchos posibles motivos : porque me siento amenazado o ag redido lo cual

no significa que el otro sea realmente un agresor , necesito protegerme ante el

daño sufrido, siento que han sobrepasado mis limites, no me siento libre, me

siento limitado, me folta libertad de acción o de expresión, me aplasta el estrés es

una sensación de presión que nos sobrepasa y suele conllevar enfado), oigo o

alguien obstaculiza mi meta, algo impide el crecimiento no me dejan avanzar, no

me dan lo Gue pido, ele. También estó el enfado con uno mismo por no hacer lo

que me propongo, pon sen tirme deprimido, asus ta do, débil , por haber fallado,

por no haberme a trevido ...

Aunque el trabajo emocional puede ser complejo, podemos decir que, en

genera l, comunicar adecuadamen te lo sentido con mensaje yo, recordar) en un

momento lugar oportunos es una de las formas más útiles de ges tionar el con·

flicto ; de ahí la insistencia en la necesidad de darle toda Jo importancia que tiene

a la creación de espacios y tiempos para la comunicación.

A menudo , el confl icto es considerado un obstáculo para el funcionamiento

del grupo y se suele ev itar el afrontarlo. Desde nuestro punto de vista, esto es una

insensatez . l conflic to forma parte de las relaciones y nos da la oportunidad de

darnos cuenta y aclarar aspectos no satisfactorios para alguno de los miembros .

Redundamos en la importancia de crear espacios donde las personas puedan ex·

presarse con libertad y hablar de lo q ue no les gusta, de si se han sentido agredi-

dos, ofendidos, ninguneados ... Una vez creado ese espacio es importante tener en

cuenta algunas características del conflicto o enfado lo que puede hacer el coach:

Dedicarle tiempo a escuchar a fondo .



No siempre se reconoce que se está enfadado , porque es uno emoclon

desagradable, porque tiene un impacto social grande y da la sensación

de poder poner en peligro la relación. En cualquier caso, el enfado es una

emoción que activa mucho fisi ológicamente es fácilmente apreciable

por el lenguaje no verbal.

f u Q ~ h debe.J:entra.uo_e.rruxión Iratancl<Ule..que los impJkaclQUapofr

gOQ oomb..re_oJ. :Lque Le_oleD.

Es ta emoción es rápido o veces es dificil de concretar lo que ha enfada·

do realmente. En muchos cosos el enfado está hecho de muchos otros

enfados anteriores no resueltos . El listado de faltos puede ser muy largo .

A lo bOfa_de_gestjoJ1adas es ruuy imponante lr «falta a-.iaJta».

Ir ¡<falta o faltan es lo único que puede resolver el enfado. No suele ser útil

tratar de hacer enmiendas o lo globalidad n. Por 10 que el gestor- coach

será tremendamente útil cuando centre la conversacjón en el hecho más.

importante o s i no es pos ib le en un hecho trote de aclararlo . Desde

nuestro punto de visto esto no es dirigir, yo que los hechos surgen de los

protagonistas, sino focal izar, pues el coach ayudo o centrar lo conversa

ción en un punto no cloro poro facilitar su resolución .

El coach debe facilitar que las personas se expresen desde lo que sientencon m e n s a j ~ y no desde lo ofensa del otro. Por ejemplo: ¡¡ayer me

sent í agredido humillado en público cuando me levantaste la voz al ver

que no hab ía presentado el informe» es mejor que «eres un maltratador»

o «me maltrataste cuando me gritaste en público)).

La siguiente herramienta de gestión del enfado es muy útil. Praclíquela. Es

importante aplicarla poso o paso :

HERRAMIENTA 4: GESTiÓN BÁSICA DEL CONFLICTO

Q r i g ~ Es una combinación de la metodología rogeriano de expresión

de sentimiento junto con herramientas de expresión del enfado prove·

nientes de líneas cognitivo-conducluales elaborada por el Instituto Supe

rior de Inteligencia Emocional ISIE) .

Objetjyo: Abordar un conflicto resolverlo de formo constructivo.



rn

n

n

¡

- Procedimiento: Es conveniente real izarla al principio en pareias y fac ilita

da por el coach . Se comienza con la resolución de un conflicto menor

para que se vea la d inámica y el equipo pueda integrar el objetivo y la

forma de expresión.

1. Ayude a PONERL ENOMBRE al sentimiento; enfada

I2. CONCRETE el motiva del enfada 1acil itando que se digan las hechas abjeti as sin enjuiciar

¡ I3. RECONOZCAlE el sign ificada y el sentimiento de fonda alenfado y lo INT ENCiÓN POSI TIV de su enfodol o que e, d iferente de darle lo ro;[6n

J I4. Foci líte espacio poro que exprese lo que NECESITAPIDE QUE NO LE DAN'

J IS.Trote de que 'e CONCR ETEN L S PET ICIONES y EGEN AACUERDOS

I

jemplo

1 Coachee: ...ya llevamos mucho tiempo así. Este problema es viejo y

no creo que lo podamos arreglar porqueni

esta persona ni yo vamos acambiar ..

1 Coach: veo que no tiene esperanza en poder solucionarlo ... ¿podría

contarme qué pasó?

1 Coachee: pues ... bien. Hace un p r de meses en una reunión de equipo

Manuel y yo que trabajábamos juntos teníamos que explicarles l resto

la evolución del proyecto. El nuestro había sido el proyecto más exitoso

y estábamos orgullosos de contárselo a nuestros compañeros. La pre-sentación era pues un momento emocionante para ambos. Nos l había-

mos preparado con todo lujo de detalles y nos habíamos repartido l

exposición .. Cuando llegó la hora de exponer Manuel explicó todo el



proyecto y no me dejó participar en l exposición. Ni siquiera en el tumo

de preguntas. Hablaba constantemente en primera persona del singular

atribuyéndose sí todo el mérito del trabajo. De hecho hubo un momento

donde me mencionó como si fuese un subordinado. El equipo aplaudió la

exposición y le felicitaron. Nadie s dirigió a mi ¡como si el proyecto

hubiese sido de él . Esperé l día siguiente para hablar con él .. pero no

admitió ninguna de mis quejas. Se limitó a decirme que no era tan im

portante, que lfin

y al cabo el proyecto ya estaba hecho y presentado.También me dijo que lo que importaba era el proyecto y que los reconoci

mientos personales no son el objetivo ...Tampoco mis compañeros me

apoyaron. .. porque no querían conflictos y el proyecto estaba bien. .. me

decían -¿pero qué mas quieres?- o -¡Déjalo correr En el mejor de los

casos- Desde entonces no quiero colaborar con nadie.

2 Coach: De todo lo que me h explicado lo que me ha llegado con más

fuerza es que se siente traicionado y que esto hace que no tenga con

fianza para trabajar en equipo.

2 Coachee: Sí eso es ... de hecho aunque no diga nada y parezca que

estoy integrado en el equipo, trato de que me asignen una tarea concre

ta , la hago solo, la entrego .... Pero no comparto ni aporto ideas para el

proyecto, ni ayudo hacer algo que otros no saben ..

2 Coach: Me doy cuenta de que sentir que Manuel usurpó su parte del

trabajo, añadido a no sentirse apoyado por el resto de tus compañeros

está teniendo como consecuencia que no quiera trabajar en equipo.

2 Coachee: Exacto

3 Coach: Imagino que quiere protegerse por un lado para que esto no le

vuelva a suceder, y por otro, parece como si quisiera que se dieran

cuenta de su falta no aportando todo su potencial en el proyecto actual.

3 Coachee: Claro .. no fue justo lo que pasó...

4 Coach: ¿Cómo sentiría que se hace justicia? Tómese su tiempo.

Coachee: ... Necesitaría unas disculpas de Manuel donde reconociera

mi parte en el proyecto .. pero eso es imposible...

5 Coach: Necesitaría que Manuel se disculpase y que reconociese su

parte en el proyecto ¿qué más necesitaría?

5 Coachee: ...pues... creo que eso me llenaría mucho, la verdad.



5 Coach: Parece que con las disculpas de Manuel pOdría reestablecer la

relación con él y por extensión la confianza en el equipo ¿Cómo puede

conseguir esas disculpas de Manuel?

Coachee: No lo se ... ya he hablado con él ..

Coach: Por lo que comenta le ha dicho que le pareció mallo que pasópero ¿ha probado a expresarle cómo se sintió con la exposición y las

consecuencias que está teniendo esto en el presente?

Coachee: No así no se lo he expresado.

Coach: ¿Podría expresárselo así?

Goachee puesnose ... no s áno decírselo... ¿podriaponerme un ejemplo?

5 Coach: Pues a modo de ejemplo podría ser: -Manuel quiero hablar contigo de algo importante para mí. Es acerca de lo que pasó con la exposi

ción del proyecto. Este tema para mi no está cerrado y me está afectan

oen la colaboración con l resto del equipo. Me he dado cuenta de que

no te he expresado lo que sentí. Cuando expusiste tu solo el proyecto me

sentí traicionado como si quiSieras sacarme fuera. Para mi fue estupen

otrabajar contigo y por eso esta ultima parte me dolió especialmente . .

Necesitaría que me explicaras porqué reaccionaste así y también nece

sitaría que te disculparas por lo que pasó ¿Cómo le llega?

5 Coachee: Hombre... bien... no se si funcionaría.

5 Coach: ¿Cree que podría funcionar?

5 Coachee: Pues al menos no tengo nada que perder porque con la si-tuación actual no estoy avanzando... de hecho se que el proyecto po-

dría ir mejor pero no quiero aporlar más a este tema.

5 Coach: ¿Qué más se le ocurre para que funcione?

5 Coachee: Pues .. buscar un momento en el que estemos solos. No

acusarle de robarme el proyecto. Ceñirme a expresarle 1 que senti y loque quiero. Escuchar lo que me tenga que decir sin interrumpirle ... se-

guro que todo esto ayuda.

5 Coach: ¿Cómo y cuando lo hará?

5 Coachee: Pues quizá puedo aprovechar el jueves próximo que come-mos solos anuel y yo y tendríamos un espacio para hablar deesto ... Creo que vaya probar a expresárselo como me ha sugerido»



s te es un ejemplo de cómo gestionar de forma básica un conflicto de un

miembro de l equipo a fin de funcionar me jor. Gestionar el conflicto en el equipo es

más complicado ya que hay que lene r en cuenla las expresiones de lodos los

impl icados . Algunas claves :

l . Fa il itar la comunicación del conflicto desde lo que sienten con «mensa jes yo»

2 . entrar y concretar el motivo de l conflicto tratando de que se resuelvaparte a parte .

3 . Preguntar a los implicados cómo les llega lo expresado por olros miembros.

4 . Detectar las necesidades que subyacen y tratar de que las expresen.

5 . Dejar claros las soluciones propues tas . omo mínimo eslablecer el com·

promiso de continuor con el proceso en otro momen to .

6 . Tener presente que muy probablemente se necesiten más de una sesión·

reunión para acla ra r y llegar a a lgún acuerdo o solución.

omo ges tores-coochs tenemos lo función de facilitar la comunicación la acla

ración de mensajes y lIegor a propues tas concrelos para la mejora del l ima y la

consecución de la meta . Entendemos que llevar a cabo eslo es cuestión de práctica .

2 3 EfECTOS DEL UMOR EN L CRE CiÓN DE CLIM S L BOR LES DE C LID D

Muchas personos se ríen de lo que les paso de sus debi lidodes imperfeccio

nes y errores y lo que encuentran son nuevas alternativas y posibilidades de afrontar

su realidad con posilividad.



Según la doctora en psicopedagogía Begoña Carbelo «aprender a pensar a

tener experiencias positivas es conveniente. l optimismo yud a conseguir me-

tas o vivir más plenamente en la consecución de las mismas a protegernos del

estrés o plantar cara ante la adversidad». Esta experlo en emociones apunto

hacia el optimismo como estrateg ia emociona l para afrontar no solo la vida perso-

nal , si no la profesional . Para ella , esto no quiere deci r que propongamos un esta-

do a locado de euforia, sino o una forma de ve r el mundo, una n uevo mirado que

nos aporle energ ía para supe ra r los obstáculos, y dirigirnos hacia las metas, au-

mentando de esta forma la capacidad de disfrute .

Por otro lado, y como dijo Helen Keller, «ningún pesimista ha descubierto el

secreto de las est rellas, ni ha navegado por mares desconocidos, ni ha abierlo una

nueva puerta al espíritu huma no»

Hay un movimiento empresarial «CON HUMOR SE TRABAJA MEJOR» que

valora la importancia de la diversión en el en torno laboral. Según Begoña Carbelo

de la fusión di versión/ traba jo tiene una serie de principios Yerkes, 2003) que

aplicados a l trabajo y relaciones labora les yo l a empresa o negocio , liberarán

creatividad, incentiva rán la buena mora l y promocionarán la efectividad de la

persona. Para la creación se han investigado empresas cuyo comportamiento, ac-

titudes y sistemas ilustran la va lidez de estos principios :

l . Liderazgo : dé su permiso paro que rindan . líder excelente que estable-

ce el tono y ostenta el valor de que trabajo y diversión dan mejores resul-

tados . l a gente exige al trabajo algo más que sueldo. Pretende sentirse

sa t isfecha con su experiencia laboral y busca disfrutar con lo que hace .

Un o pa labra clave es lo confianza en mi mismo y mis compañeros . Dejar

de consultor en las jerarquías antes de iniciar cualquier acción, en lugar

de reglas , res tricciones y limitaciones se necesita permiso p r rendir.

2 . Desafíe los prejuicios : en el traba jo pasamos mós tiempo que en cual -

quier ot ro lugar, hoy que olvidar lo creencia de que cuando acabe el

trabajo y podremos divertirnos. Tenemos miedo a que si hay diversión

no puede habe r traba jo, que si lo pasamos bien otros piensen mal de

nosotros . En e l momento en que desafiemos ese prej uicio anulamos los

obs tácu los que nos impiden alcanzar el éxito .

3. Espontaneidad: la diversión no tiene porqué estar programada es una

fi losofía. Es importante estimular la diversión y ver cómo se mul tiplica por si

sola . Se debe estimu lar o los empleados poro que se tomen su trabajo en



serio pero n a si mismos. Así se crea un en torno de humor-juego-creativi

dad-risa y las personas se sienten estimuladas obteniendo grandes logros .

4 . Confíe : en la gente y en el proceso. Rodéese de buena gente que des

prende mas energía de la que consume . El control limita la diversión

mientras que la confianza sue le incentivarla. Si se confía en la gente uno

se divierte rnCs mientras trabaja . Describa expectativas apoye esfuerzos,

permita el fracaso y celebre los éxitos .

5 . Valore la dive rs idad : existe una gran variedad de comportamientos

para expresar la diversión. No existen estandares la diversión, alegría y

felicidad son universales y diversas . Que todos piensen igual no es bue

no . Una sencilla sonrisa ya es efectiva para establecer puentes .

6 . Ex panda límites : no cree reglas que limiten el proceso esa permite que

fluya la crea tividad. l os limites no deben inhibir la contribución de los

miembros . Cuando la diversión se integra en el trabajo mejor es la expe

riencia y mejor es el resultado .

7 . Aute nticidad : ser auténtico solo requiere voluntad y deseo de compartir

esa parte de usted con los demas : un estado del «seo no del hacer» . la

diversión es nuestra verdadera forma de ser, es quien somos en lo mós

profundo. Sea autént ico la diversión se integrará con naturalidad .

8 . Elija: significa darse permiso. Decida dar lo mejor de sí mismo . Elegir

significa que nosotros decidimos quién seremos y cómo actuaremos sig

nifica asir el mundo con las manos y ofrecer diariamente lo mejor de

nuestra personalidad . Es una decisión consciente.

9. Contrate bu e n pe rsonal : si contra tamos correctamente y confiamos en

nuestros empleados traemos como resul tado que aprovechen la situacióny creamos una dinamica que contribuira a que los empleados satisfechos

se encuentren incluidos en una dinamica divertida de trabajo. De esta

forma estaran llenos de energía productivos y comprometidos y conten

tos con la organización .

10. Adopte pe nsamie nto expansivo y ace pte e l r ie sgo : un pensamiento

expansivo es pensar rnCs allá de las cuatro paredes ... diversión trabajo

es posible si nuestro pensamiento se expande y creamos el espacio nece

sario aceptando el riesgo que supone sin temor a la crítica y superando

el miedo al fracaso .



11 . Celébrelo : Reconocer el éxito no es suficiente, debemos celebrarlo . Lo

que se celebra se convierte en una costumbre. Las personas necesitan

elogios y reconocimiento. Celebrar es divertido y celebre en el trabajo y

durante el trabajo , esto aporta uno oleado de energía fresco en el traba-

jo. No tengo vergüenza, celébrelo y baile o son de la música.

\

Cama coach podemos y debemos abrir espacios al humor. Un ambiente dis-

tendido y flexible es el perfecto caldo de cu lt ivo para que surjan equipos profesio-

nales creativos, motivados, proactivos . Cómo facilitar estos espacios :

Cuidando y valorando las expresiones de humor creativo que aparezcan .

Del mismo modo se puede utilizar el humor para abordar los obstáculos que

nos impiden llegar a la meta . Esto coloca al coachee o al equipo en mejor posición

para superar el obstá culo y alcanzar la meta .

Hay numerosos ejercicios que se pueden hacer en grupo o en ind ividua l que

trabajan el miedo al ridículo o la creación de un lenguaje divertido dentro del

equi p02.

1) J:iuregui. _ "El sentido del humor: Manual oc I n ~ t r u c c o n c s _ lJ.arccloll.1.. RilA. 2007 _Y: J:iurcgu i. E_y Fcmándc't,

J D. Al ta diwrsión' los bcnefieiosdcl humor en eltrabajo .AJicnta . 2008.

2) hllp:/ m\WhUmOfpo5iti\'o_com inocx_htm



3. DESCUBRIR LAS MOTIVACIONES DEL EQUIPO:

En esla punlo abordaremos más que cómo motivar, aprender a observar cuá

les son las motivaciones que hay detrás de las melas , Entendemos que de este

modo , es más sencillo para el gestor coach conectar con las necesi dades indivi

duales y grupales aportando rea lidad al proceso. Ademes de ale jarlo de metas

ideales» qve no benefician el crecimiento particula r, grvpal ni empresarial. Esta

ayuda será facilitada med iante el feedback de lo que el coach observa y facilitan

do el proceso de toma de decisiones desde el contacto con las necesidades .

Tomar contaclo con lo que que remos , lo que necesi tamos o lo que sentimos

que nos fa lta , es la piedra angular de l proceso de coaching . Muchos procesos no

son productivos porque no ha habido una buena detección de necesidades y se

han establecido metas que no atienden a la re a lidad afectiva del coachee o del

equipo. El coach no decide ni marca los metas pero su labor si es depurar la meta

de tal modo que at ienda a una necesidad rea l no ideal . Para el lo elgestor-coachinvert irá tiempo en ahondar en las necesidades que cubren la consecución de la

meta y tratará de que el coachee los jerarquice y elija traba jar con la más impor

tanle . Pa rafraseando a S. Covey l o primero es lo primero ». Esto facilita e l

a utoconocimien to, amplía las opciones y asegura el éxito de l proceso .

A continuación expondremos algunos de los diferentes teoríos de necesidades

a fin de que cado cua l utilice la que le seo más adecuada .

3 1 L MOTIVACiÓN Y SATtSFACCtÓN DE NECESIDADES

Dice Fritz Pens en «El enfoque ges táltico» Ed . Cuatro Vientos, 2005 que

«Toda la vid a y todo el co mport miento son gobernados por e l proceso que los

cientificos denominan homeostasis y los legos denominan d ptación. l proceso

homeostático es el proceso mediante el cua l el organismo mantiene su equilibrio y

por lo tanto su sa lud, en medio de condiciones que v rí n». Por lo tan to la salud

es un equilibrio, la coordinación de lo que somos en medio de vn constante ccm-



bio. Esto es extensible al mundo de los equipos y las organIzacIones . Continuo

cambio que conlleva continua búsqueda de equilibrio. l cambio es natural.

Seguimos con Fritz Perls . Él dice que cuando dos personas se conocen y co

mienzan el juego del encuentro, uno dice: ,,¿Cómo este usted?», IQue bonito

está el día », y la otra contesta alguna otra cosa. Así comienzo la búsqueda del

interés común, comunicación y acercamiento, donde súbitamente del tú y del yo

pasan al nosotros, un límite siempre cambiante en el que dos personas se encuen

tran . Y entonces yo cambio y tú cambias, mediante el proceso del encuentro entre

ambos . l cambio es natural .

Esto ocurre osi excepto si las dos personas tienen careeler (asi lo dice Perls) , es

decir, una conduela petrificada, un sistema rígido. n este caso, perdemos nuestra

habilidad para enfrentarnos libremente con el mundo y sus cambios, nos hacemos

predecibles .

Desde esa idea de ccyo cambio y tú cambias , introducimos otro concepto, el

deseo de cambiar. Cada vez que usted se quiera cambiar a sí mismo, o cambiar el

ambiente, o cambiar algo en el equipo o la organización, al fondo de todo está la

insatisfacción. Afuera hay algo que se necesita, por tanto, el territorio del ego

debe ser negodado . Un organismo vivo consiste en miles de procesos que requie

ren de intercambio con otros fuera del límite del organismo. Por ejemplo, hay

alimentos alle afuera, al igual que hay proveedores y dientes . Algo tiene que

ocurrir para atravesor esta frontera, y esto es lo que llamamos ont do Nos

contactamos, extendemos nuestra frontera hasta la cosa en cuestión . Yeso signi

fica cambio, nuevo equilibrio. n un equipo y una organización es igual . Decíamos

que si a una organización le quitamos la comunicación, las conversaciones .. si le

privamos del contacto, se queda en nada .

Los cambios por tanto, vienen del deseo de cambiar. Y la motivación surge de una

necesidad que satisfacer, de un equilibrio que reestablecer. Adentrémonos en el mun

do de las necesidades entonces. Adentrémonos en la fuente de las motivaciones.

3 2 L JER RQuí DE NECESID DES DE M SlOW

n 1962, el psicólogo norteamericano Abraham H. Maslow (1908-1970), junto

a otros colegas de profesión, fundó una nueva asociación con el fin de profundizaren las caracteristicas de una vida humana llena y plena. A este nuevo movimiento se

le dieron varios nombres: psicología humanista o humanístico-existencial (por su



abundante inspiración en el existencialismo), psicología holístico-dinámica . Otra

denominación común es la de «Tercera Fuerzan, mostrando la oposición tanto al

conductismo como al psicoanálisis. Desde esta orientación, Can Rogers es recorda

do como el que trasladó al compo de la relación de ayuda los principios y el espíritu

del humanismo. También cabe mencionor, entre otros célebres psicólogos de la

corriente humanista a Roberf Carkhuff, discípulo de Rogers; a Erich Fromm, que

pasó del psicoanálisis a la filosofío sociol y lo critica cultural ya Viktor Fronkl, padre

de la logoterapia y seguidor convencido de la tendencia hacia lo trascendente .

La psicología humanista sostiene que el hombre se encuentra animodo por

fuerzas interiores constructivas y orientadas hacia la realización de la persona se

centra en acentuar cualidades humanas como la elección, la creatividad, la valo-

ración y la outorrealización; defiende que el fin de la vida es servirse de la misma

vida poro hacer algo en lo que se cree, además de mantener un fundamentalinterés por la dignidad y el valor del hombre y por desarrollar todo el potencial

inherente a cada persona . No es difícil deducir de todo esto que estamos ante uno

de los cimientos del coaching .

Maslow también puede ser considerado como el podre de la psicología

transpersonal conocida también como ccCuarta Fuerzan. Las psicologías de esta

corriente prometen desarrollarse hasta constituir una psicología de la existencia,

un sistema de valares y un programa de vida . Ponen el acento sobre la investiga

ción de la conciencia, de la trascendencia les interesa el individuo sano más que

el enfermo.

Maslow describió una jerarquía de necesidades hu

manas. Las explicaremos ayudándonos del libro «Teorías

de la personalidad de Abraham aslow» 2003) de George

Boeree. Esa jerarquía se describe a menudo como una

pirámide que consta de cinco niveles . La idea básica es

que nuestras fuerzas de crecimiento dan lugar a un movi

miento ascendente en la jerarquía de necesidades según

se van satisfaciendo las necesidades inferiores. Entendien

do en qué nivel de la pirámide se encuentra la persono

podremos identificar mejor cuál es la necesidad que, cons

ciente o inconscientemente está intentando cubrir. Asípodremos buscar alternativas para satisfacerla. La jerar

quía de necesidades de la pirámide de Maslow es, en

orden ascendente, la siguiente:



l . Necesidades fisiológicas :

Incluiríamos las necesidades básicas de respirar, beber agua, y alimen

tarse; dormir y descansar, e liminar los desechos; mantener el nivel de

glucosa en sangre, la temperatura corporal ; evitar el dolor, tener relacio-

nes sexuales ...

2 . Necesidades de seguridad:

Surgen cuando los necesidades fisiológicos se mantienen compensadas.

Incluyen sentirse seguro y protegido, sensación de orden; seguridad física

y de salud; seguridad material, de empleo, de ingresos y recursos; segu

ridad moral, familiar, de propiedad privada esta última discutida por

diversos investigadores .

3 . Necesidades de afiliación:

Entre ellas la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Están rela-

cionados con el desarrollo afectivo del individuo, son los necesidades de

asociación, participación y aceptación. l ser humano por naturaleza siente

la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad , de agruparse

en familias, con amistades o en organizaciones sociales.

4 . Necesidades de reconocimiento :

Maslow describió dos tipos de necesidades de reconocimiento o estima,

una alta y otra boja.

la estimo lt concierne a la necesidad del respeto de uno mismo

hacia sí mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, compe

tencia, maestría, logros, independencia y libertad .

o estimo baja concierne al respeto que mvestran las demós perso

nas : la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación,

estatus, dignidad , fama, glorio, e incluso dominio.

lo merma de estas necesidades se reflejo en una baja autoestima y el

complejo de inferioridad.

5 . Necesidades de Auto-realización o auto-actualización:

Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a

través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el

desarrollo de una actividad . Se llego o ésta cuando todos los niveles ante

riores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.



Maslow defiende que las necesidades de un nivel superior van surgiendo

a medida que van siendo satisfechas las de nivel inferior. Sin embargo, en

lo que respecta a este último nivel , hay ejemplos de personas que poseen

rasgos de auto -realización y no han tenido sus necesidades básicas satis

fechas . Muchos de los mejores artistas sufrieron pobreza , una infancia

problemática, neurosis y depresión. Sin embargo, algunos estudios cien

tíficos muestran el pleno interés del ser humano por auto-realizarse y

tender a un nivel más alto de satisfacción aún no habiéndose satisfecho

10$ niveles inferiores en la jerarquía. Quizá eso sea osi porque, tal y como

dijo el propio Maslow: lo diferencia estribo en que mientras las necesi

dades de déficit pueden ser satisfechos, lo necesidad de ser es una fuerza

impelente continua». las «necesidades de déficih, están constituidas par

los cuatro primeros niveles cJeficit needs o D-needs); al nivel superior lo

denominó «motivación de crecimiento», o «necesidad de sen> being needs

o B-neecJs) .

Uno bueno herramienta poro observar nuestras necesidades o las que

subyacen a lo meto es en la herramienta 5 de lo unidad 2 .

moralidad,

crlKlli->dod,

.sponloneM:Iod,

/abo oH pr_¡uicic»

oc.¡>toción oH Mchos,

,.soIución oH prob .moo

oulorltConocl ....nto, conRonzo,

'.lfMIo, b¡Io

om istod, oIltC1o, inlimidad . . . al

HiI ridod 11 0, <M . . .pI de .ItCU,.... morol,forniliar , <M .... 1 , oH prOj>i.dad prÍYada

Auforeolización

Reconocimiento

Afiliación

Segurida d

, • .p;roci6n, olirMnloción , <Mocan... .0 , hom osi. Fisiologío



Características generales de la teoría de Maslaw:

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas , pero la necesidad satisfecha no genera comportamien to alguno.

las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesi-

dades surgen con el transcur.;o del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas apare

cen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos

sienten necesidades de au to-realización, debido a que es uno conquista

individual .

las necesidades más elevadas no surgen necesariamente en la medida

en que las más bajos van siendo satisfechos; pero por intensas que sean,

las básicas no satisfechas predominarán sobre las superiores .

las necesidades básicas requ ieren paro su satisfacción un ciclo motivador

re lativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requie-

ren de un ciclo más largo.

3 .3. TEOR íA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND

l psicólogo norteamericano David McClel land 1917- 1998 sostuvo que to-

dos los individuos poseen tres tipos de necesidades : de logro, de poder y de afilia-

ción. No es difíc il re laciona rlas con los niveles superiores de la jerarquía de Maslow.

1 Necesidad de logro: Se refiere al esfuerza por sobresa lir, el logro en rela

ción con un grupo de estánda res , la lucho por el éxito .

2. Necesida d de poder: Se refiere a lo necesidad de consegu ir que los demás

persones se comporten en una menere que no lo herien , el deseo de

tener impacto, de influir en los demás .

3 Necesidad e afiliación: Se refiere a l deseo de relacionarse con los otros,

el deseo de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanos con

los demás integrantes de lo organización .

En relación con las personas que necesitan cubrir saNe todo la necesidad de logro

en su investigación McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian deotros por su deseo de excelencia, por su gusto por el trabajo bien reolizado. Aceptan la

responsabilidad de dar soluciones a los problemas. Necesitan feedback, situaciones en

las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de



saber siestán mejorando o no. Por último, situaciones en las que puedan entablar metas

desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el

desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabi lidad personal del éxito o

frocaso. Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir tanto éxito como

frocoso, depende de sus propias acciones . Además evitan los toreas o muy fáciles o muy

difíciles, se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito

del 50% y una de frocaso de 50%, pues os íposeen una buena posibilidad de experimen-tar sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos.

Por otro parte, a los individuos que necesitan cubrir sobre todo la necesidad de

poder les gusto que les consideren importantes, disfrutan al encontrarse a cargo de los

demás . Se esfuerzan por infl uir, les gusta que predominen sus ideas. Ansían ser coloca-

dos en situaciones competitivas y dirigidas a l status, y tienden a interesarse más par el

prestigio y la consecución de influencio sobre los demás, que en el desempeño eficaz.Suelen tener mental idad política.

La tercera necesidad es la de afiliación. Hasta ahora no había recibido much aten-

ción por parte de los investigadores. Eso está cambiando, ya hay pruebas de cómo incide

en la cuenta de resultados. A la persona que busca cubrir principalmente esta necesidad

le gusta ser popular, le gusta el contocto con los demás, le gusta ayudar a otra gente y le

disgusta estar sólo, se siente bien en equipo, necesita fOlTT lOr parte de un grupo.

Teoría de McCle lland

MOTIVACiÓN DE LOGRO:• Deseo de lo excelenciaLleva a imponerse elevadas metas que

alcanzar. Toene una gran nocesdad de • Trabajo bien realizodo

ejewd6n. pero muy poca de afiliarse con · Acepto respo<1sobilidodes

otras personaS • Necesito feedback

MOTIVACiÓN DE PODER: N8C6sidad de• Le gusto que le consideren importonte• Quiere prestigio y Status

inflUir y conlrolar a otras pe SOnaS y grupoS y • Le gusto que predominen sus ideosa obtener l reconocimiento por pene de ellas • S ele tene, menlolidod polilico

· le gusto ser popular

MOTIVACiÓN DE AFILIACiÓN: Necesidad· le gusto el conloclo con 1 demás

de formar parle de un grupo• le di 9usto es lor solo. se sienle bien en

equipo

· le gu.lo ayudar o ai ro gente



3 .4. NECESIDADES PSICOLÓGICAS FUND MENT LES

Hay necesidades fis iológicas vitales como la necesidad de ox ígeno , de beber,

comer, de dormir ... En el plano psicológico, desde el punto de vista de George

Pierret, gestaltista belga doctor en medicina, hay tres necesidades vitales que

nos condicionan: s.eguridad. libertad amor

Según él, todos los seres humanos necesitamos sentir un mínimo de seguri-dad, libertad amor. No cubri r el mínimo supone un bloqueo para el organismo

que puede llegar hasta la muerte .

Cuando una necesidad no está cubierta es nuestro sistema emociona l el que

nos informa con emociones desagradables ; con emociones agradables si tene-

rnos llena esa necesidad.

a . La ne cesidad de seguridad

De niños es la necesidad de una presencia fuerte a mi lado, alguien que

comprende el mundo, una mano sólida con la que contar, la certeza de

que no me abandonará . Más tarde, se convierte en la necesidad de com-

prender el mundo comprenderse a sí mismo, de tener asido el mundo

tratar de dominar el porvenir, senti r que puedo valerme por mi mismo. En

el entorno labora l tener esta necesidad cubierta significará sentirse com-

petente, capaz, útil .

Cuando esta necesidad está cubierta, nuestro sistema emocional nos emite

señales daros agradables de tranquilidad, fortaleza, interés, alegría ...

Cuando no es tá cubierta, el sistema emociona l informa emitiendo señales

alrededor del miedQ(inquietud, nerviosismo, ansiedad, angustia pánico .. ).

b. La necesidad d e libertad

Según Pierret, en el niño se traduce en la necesidad de moverse remo-

ve rse sin trabas . Más tarde es la necesidad de poder elegir lo que hago,

lo que expreso dónde v y con quien estoy según el propio criterio .

Cuando te dos libertad, tu sistema emociona l te felicita con sensación de

pa z a leg ría . Una persona que sien te que vive como quiere tiende a

expresarse asertivamente.

lo falto de libertad hace que el sistema emociona l avise con el sentimien-

to de e.niadJ: , de rebe lión, en real idad , de cólera. Me siento encarcelado,



aplastado, atado .. quizá necesite expresar algo no expresado o hacer

algo que me están impidiendo o dificultando.

Cuando una persona siente que no es libre lo más frecuente es que tien ·

da al estallido frecuente mal genio matutino, quejas constantes, bron·

caso ) incapaz de expresar y darse lo que necesita y/o tiende a ser sumisoesperando así una «justa recompensan Curiosamente cuando a una per·

sana le falta libertad tiende a ser explosiva en algunos ambientes y sumi·

so en otros.

c. La ne ces idad d e amor

Siguiendo a Pierret, esta es la necesidad vital de es tablecer una relación

con otro ser, de dar y recibir ternura prueba tangible de la relación. La

necesidad de establecer un vínculo, de sentir que se pertenece a un gru·

po, proyecto u organización .

Cuando esta necesidad está cubierta, el sistema emocional informa sin·

tiendo e ~ u E J comprensión dulzura, alegría ... La fa lto de amor se reve·

la a través de la tristeza. También de otros sentimientos como apatía

nostalgia, pena , melancolía dolor .. «Me siento sólo tengo la impresión

de ser invisible, no recibo mi dosis de caricias y de ternura , lloro, sollozo,

gimo .. Necesito que alguien me quiera me consuele acaricie y mime.

Necesito sentir el vinculo, la cercanía.



Cuando una persona siente que no tiene amor en su vida estará triste,

poco activa o evitará es ta tristeza con mucha actividad.

La tristeza es el estado de ánimo del que las personas más quieren des-

pojarse . Sin embargo, no debería evitarse toda tristeza porque, al igual

que ocurre con cua lquier ot ro estado de ánimo, tiene sus facetas positivas

no así la depresión, con la que los procesos men ta les se ven arrastrados

por una marea tóxica y abyecta que impide cualquier respuesta satisfac-

toria al mundo en que uno vive. . La tristeza nos sume en un período de

re tiro de duelo necesario para asimilar nuestra pérdida, un período en

el que podemos ponderar su significado, llevar a cabo los ajustes psicoló-

gicos pertinentes y al final , es tablecer nuevos planes que permitan que

nuestra vida siga adelante .



R N

o Emplear el cooching poro desarrollar 105 cualidades en 105 equipos o

individuos es uno manero de asumir positivamente 105 debilidades.

1. Los principales usos de lo evaluación de 360 son: medir el desem-

peña del pel $onol, medir 105 competencias y diseñar programas de

desarrollo poro los evaluados .

2. n uno evaluación de 3600 es fundamenlalla confidencialidad.

3. Lo creación de planes individuales de desarrollo resultantes de uno

evaluación de 360 , o menudo implico el inicio de procesos de

cooching poro los pel $onos evaluados, poro el incremento de su

desempeño.

4. l fac tor de moyor incidencia en al trobojo de equipo es lo copaci-

dad de sus miembros poro expresar y manejar sus emociones.

5. Los tres actitudes besicos (autenticidad, empotia y aceptación incon-

dicional) bien integrados y vividos por porte del gestor son lo princi-

pal garantía pora generar un contoto de seguridad y confianza.

6. Insistencia en lo necesidad de darle todo lo importancia que tiene o

lo creación de espacios y tiempos poro lo comunicación .

7. l humor es uno estrategia emocional inteligente y generadora de

dimos de trabajo de calidad.

8 . Lo motivación viene de lo búsqueda de satisfacción de nuestros

necesidades .

9 . Lo jerarquía de necesidades de Maslow en orden ascendente es :

fisiológicos, de seguridad, afiliación, reconocimiento y aulorrea-

lizoaón. Se llego o un nivel supenor cuando todos los niveles antena-res han sido alcanzados y completados, 01 menos, hasta cierto punto.



10. D. Mc lelland sostuvo que todos los individuos poseen tres tipos de

necesidades: motivación de logro de poder de afi liación .

. l Gestclt contempla tres necesidades psicológicas fundamenta-

les: seguridad libertad amor.



1 l uso que se le da hoy día o la evaluación de 3600 es:

a . Diseñar programas de desarrollo a nivel personal y de equipa.

b. Medir competencias.

c. Medir el desempeño.

d Todas las anteriores.

2. La conveniencia de crear espacios y tiempos para la comunicación y re lación

entre los miembros del equipo radica en..

a . . la necesidad de entablar relaciones de amistad entre los miem

bros del equipo.

b. . comunicar y compartir nuestra vivencia de satisfacción perso

nal-laboral con la idea de fondo de incrementar el desempeño.

c ... facilitar lo mejora del ambiente de convivencia laboral.

d. las dos anteriores son correctas.

3 El conflicto .

a . . bebe fundamentalmente de la emoción básico enfado.

b. . es un obstáculo para el funcionamiento del grupo.

c . forma porte de las relaciones .

d. Todas son correctas.



/4 . A la hora de afrontar la gestión de un conflicto...

O . o no es necesorio poner nombre o lo que se siente, hoy que evitar

que alguien puedos n t ¡ ~

demasiado expuesto .b. o inlenlemos aprovechar el tiempo al máximo, si son varios las

OCU5C1ciones o follo$ hoy que ser efectivo y rolor 1 lo vez: tontos

como podamos en uno sola conversación.

c o el cooch debe facilitor que los personas se expresen desde lo

que sienten con mensajes 'yo' y no desde lo ofenso del otro.

d ] e son correctos.

5 . ¿Cuál de estos principios no pertenece al movimiento empresarial co n hu-

mor se trabajo mejor ?

o . No gaste mucho en personal.

b. Decida dar diariamente lo mejor de su personalidad .

c Rodéese de gente que desprendo mós energía de lo que consume .

d . Valore la diversidad .

6. La jerarquía de necesidades de Maslow sigue este orden:

a . Necesidades fisiológicos, de seguridod, de reconocimiento, de ofi-

liación y de autorrealizoción.

b. Necesidades fisiológicos, de afilioción, de seguridod, de reconoci·

miento y de outorreolización .

c Necesidades fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de reconoci·

miento y de autorrealización.

d . Ninguno de 105 anteriores .



/7. ¿Qué dasificación de los necesidades contemplo lo teerio de McClelland?

a . Necesidad de libertad de logro y de poder.

b. Necesidad de logro de afilioción de poder.

e Necesidod de liberlod de ofilioción y de logro

d iodos los Interiores son correctos .

8. Según lo Gesloltlo necesidades psicológicos fundomenloles son :

o . Seguridad.

b Libertad

c Amor.

d . Todas los anteriores son corredos .





1. l SEGUIMIENTO SESiÓN A SESiÓN

Si ha definido bien su meta , ha elegido las acciones correctas las ha aplica

do bien, e l cambio eslaró a su alcance_ Si se trabajo por sesiones, lo habitual es

que en coda sesión se revisen los acciones programadas en sesiones anteriores

los progresos que han supuesto . l resultado obtenido seró el frulo de esas accio

nes . Si no es el que queremos habrá que cambiar las acciones .

¿ si no acaba de generarse el feeling , la relación necesaria entre gestor-

coach calaborador-coachee? Dirijamos la mirada al gestor-coach: ¿en qué estófallando a la hora de aplicar las Ires actiludes básicas : autenticidad , empatía y

aceptación incondicional?



Proponemos continuación una sencilla hoja de seguimiento cumplimentar

al finalizar cada sesión. Sería conveniente volver revisarla unos minutosantes e que comenzara la siguiente sesión:

2 Fase: Primera entrevista establecimiento de la meta plan de acción oseguimiento.

3. Fecha.

4 Modalidad: Presencial telefónica on-line...

5 Lugar de l sesión.

6 Duración de l sesión.

7 Resumen de la sesión.

8 Herramientas de coaching utilizadas.

9 Acciones programadas en sesiones anteriores.

10 ¿Que sentimientos has salido del coachee o equipo?

11. Acciones previstas.

12 . Comentarios.

13 . ¿Cómo me he sentido como gestor-coach?



2 . ELEMENTOS DE DEFINICiÓN DEL Ex ITO EN L CON SECU CiÓN DE L MET Y DE

EVALUACiÓN DE COACH COACHEE

¿Ha logrado el coachee la meta ¿Eslá avanzando hacia ella? Aquí resurge la

importancia de haberla definido bien. Uno de los requisitos al plantearnos la defini-

ción de le mete mencionedos en le unided 2 era que éste fuere seguíble pare poder

saber en tocio momento en qué fase o a qué distancia de la consecución eslamos.

Revisar de nuevo esta parte de l proceso y responder a eslas preguntas aporta-rá las respueslas necesarios que aclararán el grado de consecución de lo meta.

¿Qué está viendo de lo que iba a ver cuando se consiguiera la meta ¿Qué

está oyendo ¿Qué estás sintiendo? ¿Cómo se están dando cuento otros personas

Por otro lodo yo hemos mencionado que lo evolución nos ha dotado de nues-

tro propio e ín timo sistema de guío interno: emociones y sentimientos . Si el cola-

borador ha conseguido la meta su sistema emocional se lo hará saber. Y si el

coach ha trabajado bien su sistema emocional se lo hará sentir. Sentiremos loa legría que nos informa de que hemos conseguido nues tro meta .



Pregunte a su coachee y pregúntese a s í mismo ¿cómo se siente con la meta

conseguida?

¿Qué otros elementos deberíamos tener en consideración? L Wolf define el

coaching como un proceso dinómico e interactivo que consiste en asistir a otros en

el/ogro de sus metas, colaborando en e/ desarrollo de su propio potenda/ Asumir

responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñare implementar nuevos

acciones, son los (ines de un coaching exitoso .

En esta definición podemos encontrar otros elementos que definen el éxito del

proceso de coaching . Además de hasta qué punto ha conseguido su meta , pregun-

témonos sobre e l colaborador coachee:

¿Hasta dónde ha desarrollado su potencial?

¿Ha asumido más responsabilidad y más poder sobre su persona?

¿En qué medida se ha convertido en un nuevo observador?

¿Qué nuevas acciones ha implementada?

Diriiámonos ahora al gestor coach:

¿Ha eiercido el coaching desde la directividad o desde la no directividad?

¿Ha decidido escoger una u otra según la situación?

Si ha escogido la no directividad ¿ha puesto en práctico las tres actitudes

básicas?

y algo muy relevante: ¿confía el cooch en su coachee?

Dedo F Perls : l organismo lo sobe todo (ver unidad siguiente, conceptos psi-

cológicos) Nosotros sabemos muy poco. Podemos fiarnos de lo sabiduría del organis-

mo ( . . Podemos fiamos de su capacidad de cuidarse o sí mismo sin intervención

externo que nos diga Yo sé lo que te convieneN Y Carl Rogers dice : i experiencia

es mi máximo autoridad, ni Dios, ni Freud, ni los revelaciones de Dios o del hombre ..

nada tiene prioridad sobre mi propia experiencia directa». Javier Ortigosa, profesor

en la Universidad Pontificia de Comillas de Madrid, afirma que estas palabras pue-

den sonar arrogantes, subjetivistas , desafiantes ... sin embarga, para él , desde su

experiencia como terapeuta y profesor de orientación rogeriano , han supuesto el

asimilar un descubrimiento muy significativo para Rogers : «Puedo confiar en mi

experiencia». Si a esto se añade la otro afirmación de Rogers: «Lo evaluación de los

demás no es una gu ía para mí», tenemos lo que va a ser la base de su vida y de su



orientación psicológica: la fe en el organismo y en su tendencia o la actualización y

fuerzas de crecimiento (ver unidad siguiente). De aquí se deriva otra de sus afirma-

ciones clave: Puedo confiar en mis cl ientes ¿Ha confiado Vd. en su coachee?

Si lo ha hecho, es posible, como dice Ortigosa, que haya caído en la cuenta

de que la comunicación y la ayuda profundas no dependen tanto del dominio de

unas técnicas, de ser un «experto» s ino de una manera de ser persona, lo cual

supone un re to persona l. Que, coach y coachee siendo y manteniéndose profun-

damen te distintos, es posible encontrarse y comprenderse. Saber encontrarse en

las diferencias con todo el respeto mu tuo. espetarse a sí mismo -Rogerslo llama

rá congruencia- y respetar a los demás -aceptación incondicional y empatia. Y a

fado ello sumar la consecución de la meta .



R N

1. Si ha definido bien su meta ha elegido las acciones correctas 1 5

ha aplicado bien, el cambio estará a su alcance .

2. El resultado obtenido seré el fruto de 1 5 acciones realizadas. Si no

es el que queremos habré que cambiar los acciones .

3. Si no acaba de g e n e r ~ e lo reloción necesorio entre gestor-cooch

y colaborodor-coochee ¿en qué esté follando el gestor-cooch o lo

hora de oplicor los tres actitudes bósicos: outenticidod, empotía

oceptocién incondicionol?

4. Conveniencia de llevar uno ficho de seguimiento del coloborodor-

coochee .

5. Asumir respon5abilidad y poder, transformar el ob5ervador y dise

ñar e implementar nuevos acciones, son los fines de un coaching

exitoso (L.wolk).

6. Lo confianza del cooch en el coochee es bósica definitivo .



1. Un proceso de coaching...

a . . no debe ser evaluado.

b. . debe ser evaluado de tal forma que todos los implicados tomoen

conciencia del camino recorrido.

c oo. nunca deted cuáles son los elementos del éxito del proceso

d. Ninguna de las anteriores.

2 ¿Cuál de las siguientes preguntas no responde al existo del proceso de Coaching

en el que se mide el desarrollo de la persona?

a . ZHasla dónde ha desarrollado su potencial?

b. ¿Ha asumido más responsabilidad y más poder sobre su persona?

c ¿Ha sido rápido en la consecución de su mela?

d ¿Que nuevas acciones ha imp lementado?

3 También se evalúa el coach dentro del proceso la clave es:

a . 2Confía el coach en su coachee?

b. zHa propuesto un buen elenco de herramientas?

c ¿Ha eslablecido un clima grupal adecuado seguro?

d. ¿Ha sabido descubrir los lalenlos del otro?



4 . Si no acabo de generarse la relación necesaria entre gestor.coach colabo-

rodor coochee hoy que evaluar .

a .o 1

gestor-coach en el desarrollo de las tres actitudes bósicas:

autenticidad, empalía aceptación incondicional.

b, , . lo pertinencia de lo oplicoción de los herromienlos,

c . . 1 coochee su capacidad pora comprometerse.

d . Ninguno de los anteriores .





1. AUTOESTIMA

Como la pa labra indica, es el apre -

cio, valoración o cariño que nos tenemos

a nosotros mismos. l autoestima es el

cenlro de lo relación inlrapersonal. Podria-

mos calificarlo como el sistema inmuno -

lógico de la mente . Sir John Wilhmore

dice que «quien más quien menos tiene la

impresión de que, hasta cierlo punto, po-

dría hacer mejo r las cosas, pero lre lmen-

te s bemos de lo que somos capaces?»

Opina que e l obstáculo interno univer-

sal es el miedo al fracaso la falta de

confianza y la carencia de autoest1ma.

la respuesta lógica sería esforzarse al móximo en generar autoestima en los

empleados , algo para lo cual el coaching está hecho a medida: la meta de un coach

es desarrollor el conocimiento la responsabilidad y la confianza del empleado en sí

mismo .. Apunta que dado que la autoestima es fundamental para la manifesta-

ción del potencial y el desempeño resulta indispensable confeccionar un archivo de

éxitos. Para que las personas desarrollen su autoestima además de acumular éxi-

tos, necesiton saber que su éxito se debe a su propio esfuerzo. También deben saber

que otros personas creen en ellos. Significo que lo persono es trotado de igualo

igual , sin que su trabojo tenga una etiqueta de categoría inferior.

Así i thmore aporta el numerador de la fórmula de la autoestima: el archivo

de éxitos, los logros . Vamos o completarlo con un denominador : lo exigencia . De

esta manera diríamos que esta es la fórmula de 10 autoestima :

Autoestima Logros / Exigencia

Aumentos de «logros» y disminuciones de ,(exigencia incrementan la autoestima.

Disminuciones de «logros y aumentos de exigencia» reducen la autoestimo .



2 EMOCIONES

2 1 L INTELIGENCI EMOCIONAL: UNO DE LOS PRINCIP LES DESCUBRIMIENTOS

DE LOS ULTlMOS AÑOS

<.En un sentido muy reol, todos tenemos dos mentes una mente que piensa y otra

mente que siente y estas dos formas fundamentales de conocimiento interadúan

paro construir nuestra vída mentol» (Daniel Goleman, 1996) . Emoción» viene dellatín, de ex movere: mover hacia el extenon . Una emoción es una respuesta quími-

ca rápido e impulsiva a nivel fisiológico que se dispara desde el cerebro límbico. Se

originan por causas neuroquímicas, fisiológicas, biopsicológicas y cognitivas.

Siguiendo al profesor Leslie Greenberg (creador del «enfoque psicológico

focal izado en las emociones») podemos afirmar que hemos entrado en la era del

estudio científico de las emociones. Una vez se ha visto un P T (Tomografía de

Emisión de Positrones), escáner que muestra las diferentes á reas del cerebro sien-

do estimuladas por las diferentes emociones, no hay vuelta atrós . Las emociones

son un hecho empírico experiencial y científicamente probado. Lo medición fiable,el sine qua non de la ciencia, ha disparado el estudio de la emociÓn en psicología.



Afortunadamente la psicología y ciencias afines han abandonado el estudio

exclusivo de las características desagradables del ser humano, abriéndose a las

posibilidades como el optimismo, ilusión, confianza, juego y risa, desarrollando

estrategias de intervención basados en estimular en lo persona emociones como

esperanzo , alegría, creatividad y sentido del humor, más relacionados con el de-

sarrollo de nuestro inteligencia emocional , que nos permiten adaptornos 1 entor-

no cambiante y facilitan la percepción, comprensión y regulación de los emocio-

nes (Begoña Carbelo, 2008).

a investigación realizada a nivel mundial por The Consorlium or Research on

Emotionallntelligence in Organizotions arrojó un resultado sorprendente y vincu-

lado a nuestro Cociente de Éxito: éste se debe en un 23 a nuestras capacidades

intelectuales y en un 77 o nuestras aptitudes emocionales.

• C ap ac i dade s in te l ec tua l e s

pt i t u des e m oc i o n a le s

a inteligencia emocional es uno de los principales descubrimientos de los

últimos años , útil para potenciar el desarrollo emocional de la persona, de manero

que los emociones trabajen poro nosotros y no en contra. Dado que yo es posible

formarse y formar en Inteligencia Emocional , resulto de obligado responsabilidad

elllevana a organizaciones , centros de formación y todos los ámbitos de relacio-

nes interpersonales.

Desde el enfoque de Greenberg, la emoción constituye un sistema

biológicamente mós antiguo que la cognición, de adaptación y acción rápida,

destinado a mejorar lo supervivencia. Se trata de uno información espontánea,



más genuina , más conectada en directo con la información externa, no reelaborada

por nues tros filtros racionales internas . Nuestras emociones realizan una primera

evaluación de los sucesos, desde el punto de vista de cómo afectan a nuestro

bienestar siempre movilizan hacia la acción. Cuando recibo un mensaje emocio·

nal indicador de que hay un problema , tengo que reflexionar acerca de 1 que estó

ocurriendo, crea r sol uciones. l s emociones exponen los prob lemas para que la

razón los resuelva . l emoción combinada con la razón nos hace mós sabios, más

adaptativos que si sólo usáramos la razón .

las emociones son fundamentales en la toma de decisiones . limitan las opciones

que consideras evitan que te sientas abrumado. Y algo muy importante dentro de las

organizaciones: [as emociones nos infOlTrlOn del estado de nuestros relaciones .

2.2. Ttpos E EMO IONES

Desde el enfoque psicológico focal izado en las emociones» de l Greenberg

su equipo las emociones se dosifican en primarias adaptativas desadaptativas ,

secundarias e instrume nta les .

EMOCIONES PRIMARIAS

las emociones primarias son sus sentimientos verdaderos» más básicos . lo

que siente en 1 más profundo. Son los que definen verdaderamente 1 que siente .

Dentro de las emociones primarios o centrales, algunas son saludables otras

no. las «saludables» o «adaptativas» representan sus respuestas fundamenta·

les, viscerales a las situaciones . Son reacciones a algo que está ocurriendo ahora

mismo . l os mensa jes relativos al bienestar que traen las emociones básicas cuan·

do son saludables o adapta tivas son muy valiosos son los siguientes :

El enfado refleja que sus límites han sido violados o que le están obstaculizan·

do sus objetivos o negando lo que pide. le prepara para la lucha o la huída.

El miedo le dice que está en peligro. Al igual que el enfado , también le

prepara para la huída o la lucha .

la tristeza informa que ha perdido algo importante o que su necesidad de

afecto amor no está atendida . l e prepara para retirarse llorar o dismi·

nuir su ritmo vital para asimilar una pérdida si esta se ha producido.

la sorpresa avisa que hay algo nuevo, a lgo que merece la pena investigar.



l asco/ repugnancia le dice que lo que está experienciondo es malo para

usted. Y le preparo poro expulsor de su cuerpo o de su vida eso que

produce asco .

la alegria expresa que ha alcanzado una meta y prepara para la celebracián .

Muchas otras emociones y sentimientos traen otro tipo de infolTllCción por e jem-

plo la vergüenza indica que se ha expuesto en exceso y le invita a retirarse; el dolorque la sensación de sí mismo está rota en pedazos enseñándole o evitar la situación

que lo provocó y una vez superado enseñarle que realmente podía superarse ..

Si desde el ejercicio de su in te ligencia emocional decide que el sentimiento

que está experienciando es prima rio ada pta tivo acéptelo utilícelo como gu ía

de la acción para la que le preparo .

En el otro lado las emociones primarias «no saludables» o «d e sodaptativas»reflejan un sentimiento de malestar crónico. EMERGEN CUANDO SU SISTEM EMO-

CIONAL FUNCIONA MAL Siguen siendo sus sentimientos más básicos «verdade-

ros» pero han dejado de ser sanos . En realidad son respuestas o otras experien-

cias pasadas en vez de ser prin ip lmente una respuesta a lo que ocurre ahora .

Su emoción es no saludable o desodoptotivo cuando se troto de un sentimiento

antiguo desorganizador que es recurrente a lo largo del tiempo las situaciones y

las re laciones . Es como un viejo amigo que siempre le mete en problemas . Ni le deja

mejor ni aumenta su bienesta r. le parece muy central pero no es sa ludable.

Paro decidir si ese sentimiento primario es saludable o no se pueden realizar

preguntas de l tipo:

¿Es este sentimiento una respuesta a experiencias pasadas en vez de

ser pri ncipalmente una respuesta a lo que está ocurriendo ahora?

¿Ex iste un patrón de sentimien to de ma lestar recurrente?

¿Es un sentimiento fami liar de estar atascado?

Si la respuesta a estas preguntas es sí entonces se trata probablemente de

un sentimiento que no es saludable . Si la respuesta es no se trata de un sen ti-

miento nuevo saludable que responde o la situación presente y que podemos

util izar como guía para responder a la si tuación que lo genera.

Se ha descubierto que estos sentimien tos no saludables o desadaptativos es -

tán relacionados con unas pocas imágenes muy básicas de nosotros mismos . Se

relaciona n o bien con sentimientos de no ser valioso y sentirse un fracaso una



sensación de «yO no v lgo»; o bien con sentirse frágil , inseguro e incapaz de man-

tenerse sin apoyo externo, uno sensación de «yo soy ébi l» También merece ser

señalada una tercera imagen relacionada con el sentimiento «yo soy ma lo» o «yo

no merez o amot» Para cambiarlos tiene que adentrarse en la visián que tiene de

sí mismo para que sane ese defecto y comience a CONSTRUIR UNA SENSACiÓN

DE í MISMO MÁS FUERTE.

EMOCIONES SECUNDARIAS

Una emoción secundaria es una emoción defensivo que oscurece su senti-

mien to cent ral o primario . Es lo que sen timos acerca de lo que sentimos, lo que

siento acerca de mi tristeza o de mi miedo , por ejemplo . A menudo, ocul tan lite-

ra lmen te lo que es tá sintiendo en lo más profundo.

Greenb erg señala que, con frecuencia , los hombres que an crecido escu-

chando que tienen que ser fuertes, tienen dificultades para admitir sus sentimien-

tos primarios de miedo, as í que en su lugar muestran enfado . Así, cuando un

compañero en el traba jo no está de acuerdo con usted y lo argumenta, es necesa-

rio ser consciente de que deba jo del enfa do que se está acu mulando, en el fondo,

probablemente , se sienta amenazado. las mujeres que han crecido escuchando o

aprendiendo de las actitudes de los otros significa tivos) que deben ser sumisas,

suelen llorar cuando están , básicamente, enfadadas . Los sentimientos secunda -

rios e n defi nitiva no satisfacen la necesidad que el organismo pide . Tienen como

misión ocul ta r lo que realmente se está viviendo , quizá por que no estamos prepa-

rados para reconocerlo, porque nues tro sen timiento prima rio nos pa rece inacep-

table, ... Por mucho que exprese una persona la tristeza si lo primario es el enfado

hasta que no se deje vivi r la verdad de lo que le pasa recoja la información que

el enfado le trae la utilice para la acción a la que le mueve, no se quedará

satisfecha el organismo le traerá de nuevo la misma emoción que de nuevo

ocul tará y as í sucesivamente. Es importante por lo tanto detectar las emociones

secunda rias para llegar a lo esencial: la primaria .

Es por es to que los dos grandes enemigos de la inteligencia emocional señala -

dos por es te enfoque son el control (que impide acceder a las capas más profundas

donde encontraríamos la emoción primaria) las prisas (nunca podemos saber

cuónto tiempo requerirá el acceso a lo emoción primaria .

Los sentimientos secundarios, cuando son desagradables, desequilibran dema -

siado y son demasiado tensos. Ycomo tapan la realidad, el sentimiento primario, le



dejan hecho pedazos, se siente destrozado y alterado . Se queda con una sensación

de desorden interno y, desde luego, no se siente centrado.

EMOCIONES INSTRUMENTALES

Son emociones que influencian o a veces manipulan , que se usan con el pro·

pósito de obtener algo que se desea. A veces, resu lta complicado reconocerlas, se

han convertido hasta tal punto en una parte normal de su forma de comunicarse

que parece que fueran naturales . Quizas use mi voz o mi expresión facial para

transmitir que na le imparto a nadie, o poro dar seña les de «pobre de mí» quiza

finja estar abochornado para ofrecer una apariencia apropiada socialmente, o me

siente indefenso necesito que me rescaten , o me hago lo víctima paro conseguir

atención o buscar justificar algo . También puedo vociferar o gritar para salirme

con la mía, o busco controlar con muestras amenazadoras de gestos hostiles, o

reacciono «castigando» porque no he conseguido lo que quiero . l gimotear como

un niño suele ser otro ejemplo claro de ello, ahora bien, eso no impide darse

cuenta de que debajo de la emoción instrumenta l puede haber una necesidad

legítima , por ejemplo, de atención . Lo importante es ser conscientes de cuales son

las que mas utilizo con qué fin .

Poseer un buen elenco de emociones instrumentales es importante si se quie-

re estar bien dotado de habilidades sociales. Destacamos el humor como una de

las emociones instrumentales mas inteligentes saludables . Utilizar el humor para

descongelar ambientes hostiles es beneficioso para el bienestor personal y pro·

fesional de las personas de una organización. Desarrollar esta capacidad amplía

nuestras posibi lidades afectivas .



3 . ORG NISMO

Es un término propio de la escuela humanista . e le da el significado de

unidad psicosomáticau, refiriéndose al individuo en su totalidad , oponiéndose a

la dicotomía entre el soma cuerpo) y la psique mente) . e ha demostrado la

estrecha relación funcional y [a interacción permanente en tre e[ substrato somáti-

co [os expresiones psíquicos espirituales.



4 PERCEPCiÓN O C MPO PERCEPTIVO

Segui remos de nuevo las explicaciones de B. Giordani en su libro (Ila relación

de ayuda: de Rogers a Carkhuff _Él recuerda que para la psicología clósica este

termino indica el proceso de recepción y organización de los eslímulos recogidos

por los sen tidos, sin embargo, para la psicología humanista la percepción se en

tiende como «el significado que la persono da a todo aquello que ocurre dentro y

fuera de ella .

Es evidente la acentuación de la subjetividad. El individuo se comporta en

función de la percepción que él tiene de sí mismo de la realidad externa. Nuestro

comportamienlo no es la respuesta a una realidad en su aspecto objelivo, sino a la

percepción que de la realidad lenemos, aquí y ahora . C Rogers dice que, proba

blemente, la realidad obje tiva existe, pero ninguno de nosotros la conoce verda

derame nte : sólo conocemos lo que percibimos .

la real idad nos llega (mi trada . Dice la PNl: Sea como sea el mundo exterior,

usamos los sentidos para explorarlo delimilarlo. El mundo es una infinidad de

posibles impresiones sensibles, sólo somos capaces de percibir una pequeña

parte de el. la parte que podemos percibir es luego fillrada por nuestra experien

cia única, cul tura , lengua je, creencias, valores, inlereses y suposiciones . Cada uno

vive en una rea lidad única, construida por sus propias impres iones sensibles

experiencias individua les de lo vida, y actuamos de acuerdo a lo que percibimos:

ése es nueslro Modelo del Mundo (o Mapa del Mundo) . El mapa no es el territorio

que describe . Hacemos caso de aquellos aspectos del mundo que nos interesan e

ignoramos otros . los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en

que cl ase de mundo vivimos» (material del curso 2000-01 de PNl del Instituto

paro el Potencial ano de Madrid).

En la psicología humanista, la percepción es el punto de conlacto con la rea

lidad. Si conseguimos modificar uno formo anormal de percibir la realidad, seríade espera r que la conducta , lendiera a modificarse norma lizarse.



l «campa perceptivo» , o el marco de referencia interno, está constituido par

el conjunto de percepciones presentes en el individuo experiencias , sensaciones,

recuerdos ... ) en un momento dado y puede ser definido como la percepción que l

individuo tiene de sí mismo y de la realidad. Constituye su mundo subjetivo y los

demás sólo podrán acercarse si adoptan una postura empático una de las tres

actitudes fundamentales aquí propuestas) .



5 L PERSONA SEGÚN LAS DISTINTAS ESCUELAS PSICOLÓGICAS

G. Allport (1897. 1967), psicólogo estadouni

dense estudioso de la persona lidad, indica tres ni

veles en los que colocar a la persona humana se

gún los dis tintos escue las psicológicos:

1 . El ser humano considerado como un se r

reactiva >, cuando su comportamiento se en

cierra den tro de la fórmu la «eslímulo-res

puesta > . Entran oquí el conducfismo y el

positivismo.

\ P-

2 . El ser humano como un «ser reactivo en profundidad cuando se encuen

tra determinado por experiencias pasadas, por fuerzas e inslintos inferio

res, por necesidades a las cuo les no puede oponerse . Es la concepción del

psicoanalisis .

3 . "El ser humano en devenir» es el modelo propugnado por la Tercera Fuer

za, la psicología humanista . El ser humano es una unidad creativa empe

ñado en el crecimiento dirigido hacia un fin preciso.

Allpori no llegó a conocer la aparición de la Cuaria Fuerza : la Psicología

Transpersonal , que ve a l ser humano como un organismo fofal , llamado a la ple

nitud pero que vive a lienado cuando se fraclura su identidad en partes separadas .Propone una visión complela del ser humano, ser que experimenta diferentes es

tados de conciencia, capaz de vivir procesos que van mas olla de sí mismo.



6. PRO CTIVID D

Es un término acuñado por Victor Frankl, psiquiatra austriaco fundador de la

logolerapia que sobrevivió a los campos de concentración nazis) en su libro cEI

hombre en busca de sentido» 1946) que después popularizó Stephen R. Coveya

través de IILos 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva». Proactividad es la acti-

tud de la persona cuya conducta individual es función de las decisiones propias y

no de las condiciones Covey), la actitud de asumir el pleno control de mi conducta

en la vida de modo activo, lo que implica tomar iniciativa en el desarrollo de

acciones creativas y audaces para generar mejoras , haciendo prevalecer la liber-

tad de elección sobre las circunstancias de la vida. l concepto opuesto es el de

reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por

ende, de los problemas .

La proodividad es pues, la acción de asumir la reiponsabilidad entendiendo

responsabilidad como la habilidad poro responder Frin. Pens) . Esta forma de en-

tender la responsabilidad parte del principio de creatividad y generador de posibi-

lidades aportando a la persona más outonomía sobre si misma y sobre el entorno;

alejándose de la tradicional forma de entenderla que es como una carga que hay

que llevar.

Hay personas que tienden a ser conducidas, sugestionables obedientes al

entorno, a la voluntad y deseos de otros más fuertes que ellos, siguen causas

externas que les mueven de un lado para otro como peones en el tab lero de

ajedrez . hay otras personas que gestionan satisfactoriamente sus humores , ca-

racteres cualidades poderes , y el entorno que les rodea y se convierten en

movedores en vez de en peones . Concurren a jugar el juego de la vida, en vez de

ser jugados y movidos de un lado a o tro por las voluntades de o tros y el entorno .

Usan .e.lp.rincipisuuua.u.sa..y ef..ec1o serendipity) . Participan de alguna manera en

lo que Fernando Flores ingeniero de la Universidad Católica de Chile y doctor en

Filosofía del Lenguaje de la Universidad de California en Berkeley) llama lo

.coinvención del mun@ . Son personas emprendedoras que sienten pasión por su

actividad, ven mundos a inventar y crean mundo frente a aquellos que ven el



mundo como cos s que h y que h cer. n definitiva person s dispuest s a correr

riesgos con ilusión de greg r va lor ñ dido a algo de h cerse c rgo de deficien-

cias soci les cos s que no funcionan cos s que n die más vio. Así surgen prácti-

c s nuev s nuevos productos nuev s empres s . los gestores deberí n facilitar a

este tip de person s faclores situacion les que des rrollen este potencial.



7 L TENDENCI CTU lIZ NTE

La Tendencia Adua izante o Tendencia a la Actualización según la terminolo-

gía de Carl Rogers o Fuerza según terminología de Leslie Greenberg, es descrita

por Rogers de la siguiente manera : «cada organismo estó animada por una ten-

dencia intrínseca a desarrollar todas sus potencialidades y a desarrollarlas de for-

ma que favorezcan su conservación y su enriquecimiento».

«Por supuesto que la tendencia adua izante puede ser obstruida pero no se lepuede destruir sin destruir al organismo. Recuerdo que en mi niñez guardábamos

nuestra provisión de patatas para el invierno en el sótano, varios pies debajo de una

pequeña ventana. as condiciones eran desfavorables sin embargo de las patatas

saldrían unos retoños que eran una especie de expresión desesperada de 0 tenden-

cia direccional que he estado describiendo. Nunca llegarían a ser una planta nun-

ca realizarían su potencial real. Pero hoja las circunstancias mós adversas lucha-

ban por llegar a ser» (Car Rogers en el libro l poder de lo persona l .

Esta tendencia aclualizante es igualmente aplicable a los grupos, los cuales

pueden llegar a actuar como un solo organismo . Siguiendo las explicaciones de B.

Giordani , esta visión parte de la confianza en la persona , la convicción de que es

capaz de resolver sus propios problemas , porque tiene dentro de sí la energía y el

criterio de valoración suficientes para llevar a cabo el desarrollo de si misma .

Sobre esta base, se puede hablar de la libertad del hombre, en cuanto su enrique-

cimiento depende fundamentalmente de él .

La acción de esta tendencia no es ni outomática ni absoluta . l componente

hereditario el ambiente deben tener.;e en consideración, pero no son los árbitros

absolutos como señalan el conduclismo y el psicoanálisis; más bien , se considera

como faclor dominante la iniciativo, la tenacidad personal , la libertad de decidir la

propia conducta para camina r hacia los valares que más le interesen .

La tendencia aclualizante es operativo en la medida en que la persona el

ambiente ofrecen las condiciones necesarias para que funcione . M.G. Kinget, co-

laborador de C. Ragers dice así: " l ser humano tiene la capacidad latente, si no



manifiesta de comprenderse sólo, y de resolver suficientemente sus problemas

( .. ) l ejercicio de esta capacidad requiere un contexto de relaciones humanas

positivas favorables a la conservación yo l revalorización del Yo ; o en otros

términos , requiere relaciones sin amenazas o sin ataques a la concepción que el

sujeto hace de sí mismo» La tendencia actualizante puede funcionar regularmen-

te sólo con la condición de que no ocurran interferencias o presiones indebidas por

parte del ambiente . Es es ta la libertod experiencial , de la cual la persona debe

gozar para poder realizarse .

l persona pierde libertad cuando no se atreve a escuchar y seguir los propios

impulsos, por miedo a perder el aprecio y el amor de personas para él significati-

vas . Se trata de la ausencia de amenaza en la organización personal o la integri-

dad del Yo . La persona necesita que el ambiente le permita expresar a nivel

comunicacional , vernal a na vernal, la vivencia interior del momento sin temer serjuzgado y amenazado en la imagen que cada uno tiene de si mismo y que intenta

conservar. Esto ayuda a comprender el valor de otra de las actitudes fundamenta-

les del coach centrado en la persona y no centrado en la directividad: la acepta-

ción incondicional .

l tendencia actualizante promueve sólo las potencialidades positivas y cons-

tructivas; se dice que es «selectiva, direccional y constructiva» Actúa como fuente

de conocimiento» y como gu ía de la actuación» humana , siendo más válida y

segura en esta función que las normas y modelas externos . Para Ragers el «adulto

psicológicamente maduran es el que se ha liberado de las estructuras culturales

ha redescubierto la capacidad y la libertad de escucharse y de seguir las indicacio-

nes que provienen de su mundo interior. Como Milton Erickson, psiquiatra de gran

influencia en la PNl , diríamos al coachee: Desarrolla tu propia técnica. No inten-

les utilizar lo lécnica de otro .. No intentes imilar mi voz o mis cadencias. Limítale a

descubrir la tuya propia. s el individuo respondiendo al individuan



R SUM N

l . Autoestima ' logros Exigencia

2. la in".stigación rgalizada a ni .1 mvndial por Th. Consortivm for

Reseorch on Emotionallntelligence in Organizatians, arrojó un re

sultado sorprendente "inculodo a nuestro Cociente de Éxito: éste

se debe en un 23% o nuestros capacidades intelectuales en un

77% o nuestras aptitudes emocionales .

3. Tenemos dos mentes, uno mente que pienso otra mente que sien

te, y estos dos formos fundomentoles de conocimiento interoctuan

para construir nuestra "ido mental.

4 , Cuando recibo un mensaje emocional indicador de que hoy un

problemo, tengo que reflexionar ocerco de lo que está ocurriendo,

creor so luciones . los emociones exponen los problemos poro que

lo rozón los resuel"o . lo emoción combinodo con lo razón nos hoce

más sobios,

5, Segun lo Greenberg distinguimos emociones primarias, secunda-

rios e instrumentoles . Son los primorios los que definen "erdodero-

mente lo que siente. Dentro de las primarias diferenciamos saluda-

bles o odoptotivas y no soludobles o desodoptoti"os .

6, Organismo significo ' unidad psicosomático' .

7 Percepción poro lo p s i o l ~ í o clósica indico l proceso de recepción y

orgonización de 105 estímulos recogidos por los sentidos, sin embar-

go, paro lo psicologio humanisto se entiende como ' l significado

que la persona da a todo aquello que ocurre dentro fuera de ella'.

8. ActtJomos de acuerdo a lo que percibimos acerca de nosotros mis

mos de lo reolidad externo . Codo uno "i"e en uno reolidad .:.nica,construido por sus propias impresiones sensibles experiencias in-



dividuales de la vida, ése es nuestro Mapa del Mundo . l mapa

no es el territorio que describe ,

9 . Para el conductismo el positivismo, el ser humano es un ser

reactivo· dentro de la fórmula estímulo respuesta . Para el psicoa-

nálisis es un ·ser reactivo en profundidad . 'En la psicología huma-

nista es una unidad creativa empeñado en el crecimiento dirigido

hacia un fin preciso. Y para la psicología transpersonal el ser hu-

mano es un organismo tolal llamado a la plenitud .

10. Proactividad es la actitud de la persona cuya conducta individual es

función de las decisiones propias no de las condiciones.

11 . Cada organismo estó animado por una tendencia intrínseca a de -

sarrollar todos sus potencialidades. Esto tendencia actualizante es

operativa en la medido en que la persona el ambiente ofrecen las

condiciones necesarias para c¡ue funcione .



1 ¿Qué es la autoestima?

a . l grada de bienestar que se tiene.

b. El sistema inmunológica de la mente.

c s la confianza que se tiene en uno mismo.

d l capacidad poro conseguir las metas vitales.

2. l s emociones...

a . . no son convenientes en un entorno laboral.

b. . sirven para tomar decisiones .

c . son las que nos dicen cómo vivimos lo que nos ocurre.

d. l b y la c son correctos .

3 ¿Qué es el campo perceptivo?

a . s el significado que la persona da a todo aquello que ocurre den-

tro fuera de ella.

b. s la capacidad de percibir que tiene una persona .

c. s lo que aparece delante de un receptor.

d. iodas los respuestas anteriores .



4 . Proactividod ...

O . . . es lo acción de asumir lo responsabilidad, entendiendo respon-

sabilidad comolo

habilidad paro responder Fritz Perls). Significo

referirse o hocer alusión en lo medida de lo posible sierrpre 1 lo

vivencio del oochee ,

b. o porte del principio de creatividad y generador de posibilidades

aportando o lo persono mas autonomía sobre si misma y sobre el

enlomo.

c . . es saber qué hocer en coda ocasión .

d . A b son correctos

5 . l autor que acuñó el término Tendencia o lo actualización fue :

o . Fritz Parls .

b. Carl Rogers .

e John Withmore.

d . Echeverna .

6. ¿Que es la tendencia o lo actualización?

o . Es la tendencia intrínseco del ser humano que le llevo o desorrollar

lodos sus potencialidades de formo que favorezcon su conservo-

ción y su enriquecimiento .

b. Es la dirección vital que cada uno de nosotros adoptamos .

c h la capacidod de sobreponernos a las dificultades.

d . Es la necesidad de todo ser humano de estor bien con el entorno .



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