MAESTRIA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Nombre del alumno: Karen Yesenia Aguilar Matus

Veracruz, Ver a Lunes 11 de Noviembre de 2013

CASO HERMAN MILLER

Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Las raíces de Herman Miller se remontan a 1905 y a Star Furniture Company, un fabricante de recámaras de estilo tradicional de Zeeland, Michigan.

En 1909, la compañía se renombró como Michigan Star Furniture Company y contrató a Dirk Jan De Pree como oficinista. De Pree llegó a presidente en 1919 y cuatro años después convenció a su suegro, Herman Miller, de que comprara la mayoría de las acciones; De Pree rebautizó a la compañía con el nombre de Herman Miller Furniture Company en reconocimiento al apoyo que le brindó su suegro.

En 1942, Herman Miller produjo sus primeros muebles para oficina: un diseño de Gilbert Rhode llamado Conjunto Ejecutivo para Oficina. (ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DE DISEÑO).

Durante los siguientes años, Herman Miller introdujo nuevos diseños y en 1950 fue la primera compañía en integrar el plan Scanlon, el cual contenía los principios de equidad y justicia para todos los miembros de la compañía; mediante dos elementos principales los comités para compartir ideas respecto de mejoras y una estructura para compartir el incremento de ganancias.

Ese mismo año vendió sus productos en el mercado europeo. 1970 se volvió empresa pública vendiendo acciones. En 1977 se hicieron modificaciones al plan Scanlon ya que la mayoría de los empleados trabajaban en

diferentes lugares de EU y el exterior. El plan planteaba una nueva estructura de organización basada en los equipos de trabajo, los comités y los consejos.

En 1981, Herman Miller emprendió la importante iniciativa de volverse más eficiente y amigable para el ambiente. Mediante la quema de desechos, su central energética generó energía eléctrica y a vapor. (ESTRATEGIA RESPONSABILIDAD SOCIAL COORPORATIVA).

En 1983, Herman Miller instituyó un plan para que todos los empleados se convirtieran en accionistas. En 1998, abrió un sitio web específico (www.hmhome.com) para llegar al mercado de la vivienda. La compañía emprendió otras iniciativas de marketing para concentrarse en la pequeña y mediana

empresas. Estableció una red de 180 minoristas para concentrarse en los negocios pequeños y preparó un programa de computadora con diseños en 3D para ponerlo a disposición de los clientes de mediano tamaño. Además, su sistema de ingreso de pedidos se ligaba digitalmente entre la empresa y sus proveedores, distribuidores y clientes para acelerar los pedidos y mejorar su exactitud.

DISEÑOS (ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DEL DISEÑO).

Sillas de fibra de vidrio moldeadas Butacas con taburete. Action Office System (el primer conjunto modular de acomodo abierto para oficinas, con paneles

móviles) 1960, diseño de muebles para casa u oficina. Silla Ergon, el primer diseño basado en la observación científica y principios de la ergonomía. (diseño de

muebles para el sector salud y ciencia). En 1984, Herman Miller introdujo la silla Equa, su segunda silla basada en principios ergonómicos. la silla Aeron ganó el premio al Diseño de la Década.

ESTRATEGIA DE EXPANSION GEOGRAFICA

Subsidiaria en Inglaterra, la cual se encargaba de las ventas y la comercialización en ese país y en los países escandinavos

Distribuidoras en Centro y Sudamérica, Australia, Europa, África, Oriente próximo y Japón.

LA PRIMERA DECADA DEL SIGLO XXI

1. Al principio del 2000 hubo un incremento de ventas, pero se desplomaron 34%, es decir más de 2.2 mil millones de dólares en 2001 a menos de 1.5 mil millones en 2002. Esos mismos dos años, la compañía reportó una caída de sus utilidades, de una cifra positiva de 144 millones de dólares a una negativa de 56 millones.

2. Las ventas siguieron cayendo en el 2003, pero Herman Miller volvió a registrar utilidades ese año. Para conseguirlo, Herman Miller tuvo que recortar el 38% de mano de obra y cerrar una planta en Georgia, a través de un nuevo contrato social.

3. Las ventas y las utilidades de Herman Miller subieron de 2003 a 2008., pero volvieron a caer un 19%, de unos 2 mil millones de dólares en 2008 a cerca de 1.6 mil millones en 2009.

HERMAN MILLER A PRINCIPIOS DE 2010

Herman Miller estaba comprometido con la comunidad de trabajadores a través de sus valores.1. La curiosidad y la exploración: Dos grandes fuerzas que tomamos de nuestra herencia de la investigación basada

en el diseño. Nos ejercerlos por tomar riesgos y aprender de nuestros errores.2. Compromiso: Cada uno de nosotros participa activamente en la comprensión de los problemas y desarrollar

soluciones. Todos trabajamos juntos para hacer una diferencia.3. Relaciones: Con ellos y con nuestros clientes, diseñadores, distribuidores, proveedores y contratistas. Las buenas

relaciones son la base de nuestras redes en todo el mundo.4. La inclusión: Respetamos todas las expresiones del talento y potencial humano. Valoramos las perspectivas únicas,

cualidades y contribuciones de cada persona en nuestra comunidad.5. Diseño: Nuestro método para resolver problemas. Se trata de pedir, buscar, pensar, soñar despierto, hablando,

bricolaje, en su defecto, y volver a intentarlo. Es complicado, pero funciona.6. Cimientos: La gente, las historias y experiencias de nuestro pasado nos da una base sólida para la construcción de

nuestro futuro.7. Un mejor mundo: La oportunidad de contribuir a un mundo mejor hace que nuestro trabajo significativo y

gratificante.8. Transparencia: Dejamos unos a otros ver cómo se toman las decisiones. Asumimos la responsabilidad de las

decisiones que tomamos.9. Desempeño: No es una elección. Llevamos a cabo al más alto nivel de nuestra capacidad individual y colectiva,

todos los días. Según la política corporativa de Herman Miller, la mayoría de los 14 consejeros debían ser

independientes. A efecto de calificar como independiente, la persona debía cumplir cuando menos con lo requerido por el NASDAQ Nacional Market para los directores independientes. Además, la persona no podía tener “ninguna otra relación material con la compañía o sus filiales ni con un director ejecutivo de la compañía o sus filiales”.

Herman Miller se dividía en departamentos, pero la unidad de trabajo mencionada con más frecuencia era el equipo. Los equipos con frecuencia eran inter funcionales. Un empleado se integraba como miembro de un equipo en razón de su capacidad para contribuir a él.

Los equipos muchas veces se formaban en torno al desarrollo de productos. Una vez desarrollado el producto, los miembros se reasignaban a nuevos proyectos. Los nuevos proyectos podían provenir de cualquiera de los niveles de la organización. Una de las formas de compartir el liderazgo en Herman Miller era por medio del concepto de “hablar hacia arriba y hacia abajo de la escalera”. La compañía fomentaba que los trabajadores de todos los niveles presentaran ideas nuevas.

La defensa moral de la responsabilidad social se reduce a un concepto simple: es lo correcto. También hay razones sólidas por las cuales las estrategias de RSC y de sustentabilidad ambiental pueden ser buen negocio: generan una mayor clientela entre los compradores, reducen el riesgo de incidentes que perjudiquen la reputación, otorgan oportunidades para la mejora de los ingresos y reducen costos. Las estrategias de RSC y de sustentabilidad ambiental bien planeadas son convenientes para los intereses de largo plazo de los accionistas, por las razones ya mencionadas y porque evitan o impiden costosas acciones legales o regulatorias.

VISION

En la Compañía, nos importa cada persona que trabaja con nosotros, es por eso que nos enfocamos en quienes son y que pueden llegar a ser. Nuestra cultura representa las actitudes, aspiraciones e ideales colectivas y experiencia de todas las personas que trabajan aquí.

MARKETING

Los productos de Herman Miller se vendían en todo el mundo por medio de subsidiarias propiedad total de la compañía en países como Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Australia, Singapur, China, India y Holanda.

Sus productos se ofertaban vía distribuidores independientes. (ESTRATEGIA DE EMPRESAS TIPO GREENFIELD).La base de clientes se extendía a más de 100 países. Herman Miller utilizaba el llamado marketing verde para vender sus productos. (PUBLICIDAD EN COOPERACION).

PRODUCCION Y OPERACIONES

Herman Miller utilizaba un sistema de técnicas para la producción esbelta, llamada en conjunto el Sistema de Producción de Herman Miller, El HMPS buscaba mantener las eficiencias y el ahorro de costos reduciendo al mínimo el inventario a la mano por medio de un proceso de justo a tiempo.(ESTRATEGIA DE FABRICACION SOBRE PEDIDO). Los pedidos eran el motor de la producción, y los materiales y los componentes directos se adquirían conforme se necesitaban para cubrir la demanda. El tiempo de espera estándar de la mayor parte de los productos de la compañía era de entre 10 y 20 días. Por lo tanto, la tasa de rotación del inventario era muy alta. Estos factores combinados podían provocar que los niveles del inventario parecieran relativamente bajos en relación con el volumen de ventas.

ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACION O OUTSOURCING (para limitar los costos fijos de producción) de las partes a proveedores estratégicos. Esta estrategia permitió a la compañía incrementar la parte variable de su estructura de costos pero conservando el control propietario de los procesos de producción que consideraba que eran la fuente de su ventaja competitiva.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Herman Miller consideraba que la administración de los recursos humanos era una de sus fortalezas. Todos los empleados percibían un sueldo base y, además, participaban en su programa de reparto de

utilidades, con el cual recibían acciones con base en el desempeño financiero anual de la compañía y una amplia gama de prestaciones. La compañía ofrecía a los empleados un plan de adquisición de acciones por medio de descuentos en nómina, con un descuento de 15% sobre el precio de mercado, ofrecía a todos los empleados un plan de ingresos para la jubilación con el cual la compañía depositaba en una cuenta 4% de la remuneración, la cual pagaba intereses trimestralmente, bonificación por antigüedad después de cinco años de empleo y un bono anual universal a todos los empleados basada en el desempeño financiero de la compañía frente a los objetivos del valor económico agregado (EVA). El EVA se calculaba con la utilidad operativa neta de la compañía, después de impuestos, menos un cargo por el costo del capital contable.

FINANZAS

A lo largo del 2006, la proporción de apalancamiento de la compañía estaba por debajo del promedio de la industria y su proporción de la multiplicación de los intereses devengados estaba a más del doble del promedio de la industria; debido a la caída de los negocios durante la recesión, la proporción de deuda a capital subió precipitadamente de 1.18 en 2006 a 47.66 en 2008.

A efecto de mejorar esta proporción, la compañía vendió un paquete de más de 3 millones de acciones en el ejercicio fiscal de 2009. En los cuatro ejercicios fiscales anteriores, Herman Miller estuvo readquiriendo acciones. La proporción de deuda a capital bajó a 3.81 para finales de 2009. Para mejorar sus activos a corto plazo, la compañía redujo sus dividendos por acción alrededor de 70% y el gasto de capital a cero en el 2009.

Para el ejercicio fiscal del 2008, 15% de los ingresos de Herman Miller y 10% de sus utilidades provinieron de países fuera de Norteamérica. En 2007, esos países representaron 16.5% de las ingresos y alrededor de 20% de las utilidades de Herman Miller. En términos financieros, Herman Miller respetó sus creencias. Incluso ante la desaceleración invirtió en investigación y desarrollo (IyD).

EL EQUIPO DE ACCESORIOS

El equipo de accesorios de Herman Miller era una ramificación del proyecto Purple. Una de las metas de este proyecto era trascender las fronteras habituales del negocio. Los accesorios para oficina eran un terreno donde Herman Miller no se aventuraba hasta antes de ese momento de su historia, a pesar de que formaban una parte considerable de lo que vendían los distribuidores independientes.

La compañía identificó que los accesorios podrían ser un campo que ofrecía enorme potencial para el crecimiento (ESTRATEGIA DE SEGMENTACION Y DIVERSIFICACION RELACIONADA).

La Thrive Collection de Herman Miller nació de este proceso. Algunos de los productos de la Thrive Collection incluían:

1. La lámpara personal Ardea,2. La lámpara personal Leaf, 3. El brazo Flo para monitores y el control de clima C2.

Todos ellos tenían por objeto mejorar el entorno laboral del individuo. Acorde con la tradición de un diseño innovador de Herman Miller.

LA INDUSTRIA

El equipo para oficina (clasificado por Insight Research de Standard & Poor’s como Servicios y suministros para oficina) era una industria económicamente volátil. La recesión asestó un duro golpe al segmento de muebles de oficina de la industria. Los analistas esperaban que las ventas bajaran 26.5% del 2008 al 2009. Las ventas de Herman Miller cayeron 19%. El valor de mercado de las acciones de Miller superaba los mil millones de dólares al término del 2009 y representaba 7.3% del valor de mercado en bolsa de la industria total. Según Hoover’s, los tres grandes competidores de Herman Miller eran Haworth, Steelcase y HNI Corporation.

TENDENCIAS QUE INFLUYERON EN LA INDUSTRIA

EL TRABAJO A DISTANCIA (menos muebles de oficina). LA TECNOLOGIA (cada vez eran más empleados sentados enfrente de la computadora, la necesidad de

muebles de oficina con buena ergonomía había aumentado). COSTO DE MATERIAS PRIMAS Y COMPETENCIA EXTERIOR. (Esta tendencia afectaba más a los fabricantes

de muebles de oficina de bajo costo más que a los de gran calidad).

2006 2007 2008 2009 20100

500

1000

1500

2000

2500

1737.21918.9 2012.1

1630

1318.81162.4

1273 1313.41102.3

890.3

ACTIVO NETO Y COSTO DE VENTAS

ACTIVO NETO COSTO DE VENTAS

2006 2007 2008 2009 20100

100

200

300

400

500

600

700

800

900

390.2 384.7

493.2450.9

394.7

299.4

510.6

759.8 759.3 690.5668 666.2

783.2 767.3

770.6

EJERCICIOS FISCALES 2006-2010

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL PASIVO CIRCULANTETOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

GANANCIAS ANTES DEL ISR GASTOS DE ISR GANACIAS NETAS0

50

100

150

200

250

147.6

47.7

99.2

187

57.9

129.1

230.4

78.2

152.3

98.9

31

68

34.8

6.528.3

GANANCIAS NETAS

2006 2007 2008 2009 2010

2006

2007

2008

2009

2010

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

1.4

2.01

2.58

1.26

0.51

1.45

1.98

2.56

1.25

0.43

GANANCIAS POR ACCION

GANANCIAS POR ACCION DILUIDA GANANCIAS POR ACCION BASICA

Como podemos observar, las ganancias por acción disminuyeron significativamente de 2008-2010.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

Empresa Socialmente responsable. Las estrategias de RSC y de sustentabilidad ambiental que proporcionan beneficios sociales valiosos y

satisfacen las necesidades del cliente de forma superior generan una ventaja competitiva. Diseños innovadores acordes con conservar el ambiente. Innovación en diseños de sillas. Desarrollo e investigación para el diseño de Muebles ergonómicos Outsorcing para reducir gastos Y Subsidiarias. EL entorno de la industria de muebles. Diversificación de productos. Su administración de Recursos Humanos.

DEBILIDADES

Competencia local. EL TRABAJO A DISTANCIA (menos muebles de oficina). COSTO DE MATERIAS PRIMAS Y COMPETENCIA EXTERIOR. (Esta tendencia afectaba más a los fabricantes

de muebles de oficina de bajo costo más que a los de gran calidad). Productos similares a lo que ofrecen. Producción sobre pedido. En las finanzas la proporción de apalancamiento de la compañía estaba por debajo del promedio de la

industria.

OPORTUNIDADES

Mayor diversificación de productos relacionados. La estrategia de diferenciación del diseño.

Implementar una estrategia de penetración de mercado El resultado triple de la estrategia de Responsabilidad social corporativa se refiere al desempeño de la

empresa en tres áreas: económica, social y ambiental. Cada vez más, las empresas reportan su desempeño respecto de estas tres dimensiones.

AMENAZAS

Los tres grandes competidores de Herman Miller eran Haworth, Steelcase y HNI Corporation. La industria de muebles es una industria muy volátil. Fabricantes mayoristas y minoristas de muebles, con precios muchos más baratos. Sillas ergonómicas ya no son una innovación de mercado. No están preparados para alguna crisis económica. Plagio en ideas de diseño. La modernidad en diseño, por ejemplo puedes invertir mucha cantidad en un tipo de diseño con una

tela específica, y cambia de repente por otra de acuerdo a las tendencias de la moda, y ya perdiste gran inversión en el primer diseño.

Desarrollo de nuevas tecnologías (por ejemplo los muebles inteligentes).

PROBLEMATICAS

1. No cuenta con objetivos bien planteados, en el ámbito financiero.2. Se necesita complementar las estrategias ofensivas internacionales3. El trabajo a distancia.4. El costo de materias primas y comercio exterior.5. Productos similares mucho más baratos.6. La industria de los muebles es una economía muy volátil.7. Producción sobre pedido.

ALTERNATIVAS DE SOLUCION.

1. En una estrategia de empresa tipo Green Field, la empresa crea un negocio subsidiario en el mercado extranjero al establecer toda la operación (plantas, sistema de distribución, etc.) desde cero. Al igual que las estrategias de adquisición, las empresas Green Field tienen la ventaja de ofrecer un gran control, pero en un grado incluso mayor, pues empezar desde cero permite que la empresa determine todos los aspectos de la operación conforme a sus especificaciones. Sin embargo Las empresas Green Field en los mercados extranjeros plantean también varios problemas, al igual que otras estrategias de entrada. Representan una cuantiosa inversión de capital sujeta a un alto grado de riesgo. Requieren asimismo desviar abundantes recursos de otras empresas que se dedicaban a otros

propósitos. No funcionan bien en países sin mercados fuertes y bien afinados, sin instituciones que protejan los

derechos de los inversionistas extranjeros ni ofrezcan otras protecciones legales. Una importante desventaja de las empresas Green Field en relación con otros medios de expansión

internacional es que son la ruta de entrada más lenta, en particular si el objetivo es obtener una considerable participación de mercado.

La solución que se plantea:

APLICAR UNA ESTRATEGIA DE ALIANZA Y EMPRESAS CONJUNTAS, esta estrategia complementaria a la Greenfield, ya que puede utilizarse como un vehículo de expansión internacional más amplia que facilitan el reparto de recursos y riesgos, por ejemplo cuando las empresas necesitan acceso a recursos complementarios para tener éxito en el extranjero; cuando la empresa conjunta requiere una inversión sustancial y cuando los riesgos son elevados, es mayor el atractivo de estas estrategias. Herman Miller se beneficiaría en:

conocimiento de un socio extranjero sobre las regulaciones gubernamentales locales, sobre los hábitos de compra y preferencias de productos de los consumidores, sobre las relaciones en el canal de distribución, etcétera. Además de capitalizar las oportunidades emergentes pero riesgosas en los países Otro beneficio potencial de una estrategia de colaboración es el aprendizaje y experiencia añadida

provenientes de investigaciones conjuntos, de compartir conocimientos tecnológicos, de estudiar los métodos de manufactura de forma mutua y de aprender a ajustar los planteamientos de ventas y marketing a las culturas y tradiciones locales.

Al aprender de las habilidades, conocimientos tecnológicos y capacidades de los socios de una alianza y aplicar los conocimientos de esos socios a su propio personal y organización, una empresa mejora sus capacidades para convertirse en un competidor más fuerte en su mercado nacional.

Permiten que una empresa conserve su independencia (que no sucede con una fusión) y su poder de veto respecto de la forma de operar de la alianza, y evita dedicar recursos financieros escasos a las adquisiciones.

La flexibilidad de separarse rápido una vez cumplido su propósito o si no se obtienen beneficios, mientras que una adquisición es una especie de arreglo más permanente.

RIESGOS

las barreras del idioma y cultura, y buscar la manera de lidiar con el manejo de diversas prácticas operativas.

Los costos de transacción para que funcione un convenio mutuamente provechoso y de supervisar el cumplimiento del socio con los términos del arreglo pueden ser elevados.

Los costos de comunicación, fomento de confianza y coordinación no son triviales en términos de tiempo administrativo.

Los socios no tardan en descubrir que sus objetivos y estrategias entran en conflicto, profundas diferencias de opinión respecto de la mejor forma de proceder o importantes diferencias en los valores corporativos y los estándares éticos. Aparecen tensiones, se enfrían las relaciones laborales y nunca se materializan los beneficios esperados.

Aunque los aliados logren establecer relaciones personales productivas, aún pueden tener problemas para acordar formas mutuamente deseables de abordar dificultades clave o zanjar diferencias; en ocasiones, el ego de los administradores entra en conflicto.

Hacer que los asociados den prioridad a los problemas y tomen las decisiones con prontitud para avanzar al parejo de los rápidos cambios de la tecnología y a las condiciones de los mercados.

una empresa puede correr el riesgo de perder algunas de sus ventajas competitivas si se da a un socio de la alianza pleno acceso a sus conocimientos tecnológicos privados o a alguna otra capacidad única y de valor competitivo.

Sin embargo Una de las lecciones sobre las alianzas internacionales es que son más efectivas para que una empresa establezca una delantera de nuevas oportunidades en los mercados mundiales para que alcance y mantenga un liderazgo global constante.

2. CREAR UNA ESTRATEGIA DE APOYO A LA DIFERENCIACION DE DISEÑO, en este caso para aumentar las ventas se podría crear un servicio excepcional posterior a la venta o antes de esta, como por ejemplo crear un sistema de asesoría mediante un ejecutivo especializado en la planeación de espacios para oficina, consultorios y tiendas departamentales, a su vez diseñadores que ayuden con las tendencias de moda en texturas, telas y mobiliario, un servicio de instalación con una garantía amplia y tiempo de entrega a tiempo y confiable, además de un apoyo en donde se realice la satisfacción del cliente, una inspección post venta en donde se verifique el funcionamiento del mobiliario, además de un servicio de mantenimiento periódico de sus mobiliarios.

3. AUMENTAR LA DIVERSIFCACION DE PRODUCTOS RELACIONADOS, a través de una ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS a través de SU AMPLIACION, por ejemplo: en el área de accesorios, hacer accesorios para el sonido, soporte para las pantallas, para los ventiladores, controles de clima, herramientas básicas de trabajo como porta folders equipados, o porta plumas, etc., luces de trabajo personales, archiveros especiales y funcionales y mobiliario personalizado.

4. CON UNA ESTRATEGIA DE SEGMENTACION INTEGRAL, apoyando a la Estrategia de Fabricación sobre pedido que manejan para abarcar todos los segmentos posibles, por ejemplo: además del sistema de mobiliario ofrecer: Servicio de asesoría en diseño de espacios de trabajo y del hogar, crear un sistema especial dedicado a renovación total del espacio de oficina u hogar, que mobiliario te conviene más, cuales son las necesidades que faltan para hacer más eficiente el lugar de trabajo, crear una nueva imagen si se necesita estar más acorde a la actualidad.

5. Implementando estas nuevas estrategias, se podría plantear un nuevo objetivo financiero a corto plazo, el cual se vería reflejado en ventas y por lo tanto en utilidades.