Upload
duongthuy
View
219
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1 2 3 4
Sistema de Clasificación de los Cargos (cargo/califica-ciones para profesionales, personalclínico y técnico, y personal de apoyo)
No existe un sistema formal para clasificar los cargos y las habilidades y calificaciones requeridas para cada clasificación.
Se ha realizado algún intento de clasificar los cargos, pero ésta es irregular e incompleta.
Existe un sistema de clasificación de cargos, pero no se usa como base para otras funciones de DRH (por ejemplo, las descripciones de los cargos, contratación, salarios/beneficios).
Existe un sistema de clasificación de cargos y éste se usa formalmente para la planificación de las actividades de DRH y las funciones de contrata-ción del personal.
Sistema de Compensación y Beneficios
No existe un sistema formal para determinar la escala salarial y los beneficios concedidos a cada cargo de acuerdo a su clasificación.
Existe un sistema formal, pero no se usa en forma rutinaria.
Existe un sistema formal, que es comprendido por todos los empleados y éste se usa en forma consistente.
Existe un sistema formal y éste se usa en forma consistente. También se lo utiliza para determinar los aumentos salariales y las recompensas al mérito.
Reclutamiento, Contratación, Transferencia y Ascensos
No existe un proceso formal para reclutar, contratar, transferir y conceder ascensos al personal de acuerdo con las descripciones de los cargos.
Hay sistemas de contratación, etc., pero no se los implementa.
Existen sistemas formales, basados en criterios establecidos, pero éstos no se utilizan de manera consistente.
Existen sistemas formales, y éstos son controlados y utilizados para tomar todas las decisiones de contra-tación, transferencias y ascensos.
Programa de Orientación
No existe un programa formal de orientación para los empleados nuevos.
Hay un programa, pero éste no se implementa en forma regular.
Se ofrece orientación en forma rutinaria, pero no se enfatiza la misión, ni las metas y estándares de desempeño que la organización espera.
Se ofrece orientación a todos los empleados nuevos. Ésta enfatiza la misión, las metas y los estándares de desempeño esperados, y también logra que la gente se sienta bienvenida y valorada.
Componente de DRH
Etapas del Desarrollo de los Recursos Humanos y Sus Características
Políticas y Normas para el Personal
Un suplemento de Actualidad GerencialVolumen VIII, Número 1, 1999
AAActualidad GGGerencial
Herramienta deEvaluación del
Desarrollo de losRecursos Humanos
Un suplemento de Actualidad Gerencial“Recursos Humanos: Administración y Desarrollo de Su Activo Más Importante”
Volumen VIII, Número 1, 1999
Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999 1
Este suplemento de Actualidad Gerencial proporcionauna herramienta para evaluar el sistema de desarrollo derecursos humanos (DRH) de una organización—en quéconsiste y cuán bien está funcionando. La Herramienta deEvaluación del DRH ayuda a los usuarios a desarrollar estra-tegias para mejorar el sistema de recursos humanos y hacerque éste sea tan eficaz como sea posible. También puedeservir como base para dirigir las discusiones, las lluvias deideas y la planificación estratégica. Está diseñada para serutilizada en las organizaciones de salud del sector público yprivado.
Para las organizaciones formadas recientemente, la herra-mienta puede servir como guía para desarrollar un sistemaóptimo de DRH. Para las organizaciones establecidas queestán sufriendo cambios, tales como la contratación de servi-cios externos, la descentralización, la reducción o expansión,esta herramienta puede servir como una referencia para losdiferentes aspectos de DRH que deben ser encarados paramanejar exitosamente el cambio.
Para lograr un beneficio óptimo para la organización, esimportante que el uso de esta herramienta esté respaldadoplenamente por los líderes de la organización. Las unidades anivel de una organización pueden también beneficiarse del usode la herramienta como una guía para mejorar los componen-tes de recursos humanos sobre los que pueden influir directa-mente.
En Este Suplemento
Desarrollo de un Sistema Efectivo de RecursosHumanos ........................................................ 2
Beneficios de un Sistema Eficaz de RecursosHumanos ........................................................ 2
Sobre el Instrumento de Evaluación del DRH .... 2
Componentes de Recursos Humanos Evaluadospor la Herramienta de Evaluación del DRH ... 3
Uso del Instrumento de Evaluación del DRH ..... 4
Conducción de una Auto-evaluación ................ 4
Complementación de la Auto-evaluación conuna Revisión de los Documentos ................... 4
El Instrumento de Evaluación del DRH ............... 5
Interpretación de Sus Resultados ..................... 12
Dónde Comenzar ............................................... 12
Elaborar un Plan de Acción ............................... 13
Definir la Importancia de los Componentesdel DRH .......................................................... 15
Glosario de Términos de DRH ............................ 16
Herramienta de Evaluación del Desarrollode los Recursos Humanos
2 Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999
Desarrollo de un SistemaEfectivo de Recursos Humanos
El desarrollo de los recursos humanos se define comoel uso integrado de procedimientos, políticas y normasadministrativas para reclutar, mantener y desarrollarla capacidad de los empleados con el fin de lograrlas metas deseadas de la organización. Incluye seisáreas amplias: la capacidad de los recursos humanos, laplanificación de los recursos humanos, las políticas y
normas del personal, la información referente a los recur-sos humanos, la gerencia del desempeño y la capacitación.
El DRH es más efectivo en una organización cuandosu autoridad se encuentra a nivel del personal gerencialde mayor jerarquía. Un sistema que funciona eficazmentepuede asistir a la organización en el desarrollo de un con-junto de políticas, normas y sistemas con miras a mejorarlas habilidades y la motivación del personal para poderlograr el nivel más alto posible de desempeño en el trans-curso del tiempo.
Beneficios de un Sistema Eficaz de Recursos Humanos• Alienta la planificación sistemática para apoyar la misión de la organización;• Mejora la capacidad de la organización para alcanzar sus metas;• Proporciona una definición clara de las responsabilidades de cada empleado y un vínculo con la misión
de la organización;• Fomenta un mayor grado de equidad entre la compensación y el nivel de responsabilidad;• Define los niveles de supervisión y apoyo gerencial;• Mejora el nivel de desempeño y la utilización eficiente de las habilidades y conocimientos de los
empleados;• Da como resultado un ahorro en los costos a través de una mayor eficiencia y productividad;• Mejora la habilidad de la organización para manejar el cambio.
Sobre el Instrumento deEvaluación del DRH
La Herramienta de Evaluación del DRH proporcionaa los usuarios una herramienta de evaluación rápida paraidentificar las características y la capacidad del sistemade recursos humanos de una organización y ayudar a losusuarios a desarrollar un plan de acción para mejorar estesistema. El instrumento consiste de una matriz que incluye:
• Veintiuno componentes de recursos humanos quese dividen en seis áreas amplias de la administra-ción de recursos humanos;
• Cuatro etapas de desarrollo de recursos humanos;• Características que describen cada componente
de recursos humanos en cada etapa de desarrollo;
• Espacios en blanco para que los usuarios anotenuna descripción breve, o un indicador, paramostrar que la organización se adecua a unaetapa de desarrollo en particular.
Componentes de recursos humanos. Los 21componentes de recursos humanos evaluados por estaherramienta están comprendidos en seis áreas amplias dela administración de recursos humanos y representan lasfunciones esenciales de un sistema efectivo de recursoshumanos. En base a un conjunto de características quedescriben las etapas de desarrollo de los recursoshumanos, la herramienta proporciona un proceso a travésdel cual una organización puede evaluar cuán bien estáfuncionando en relación con cada uno de los 21componentes y determinar qué pasos puede dar parafuncionar con mayor eficacia.
Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999 3
Componentes de Recursos Humanos Evaluados por laHerramienta de Evaluación del DRH
Capacidad del DRHPresupuesto del DRHPersonal del DRH
Planificación del DRHMisión/Metas de la OrganizaciónPlanificación del DRH
Políticas y Normas para el PersonalSistema de Clasificación de los CargosSistema de Compensación y BeneficiosReclutamiento, Contratación, Transferencias y
AscensosPrograma de OrientaciónManual de PolíticasProcedimientos Disciplinarios, de Rescisión y de QuejasRelaciones con los SindicatosCumplimiento con la Ley del Trabajo
Información del DRHDatos Personales del EmpleadoComputarización de los DatosExpedientes del Personal
Gerencia del DesempeñoDescripciones de los CargosSupervisión del PersonalPlanificación del Trabajo y Revisión del Desempeño
CapacitaciónCapacitación del PersonalDesarrollo de Administración y LiderazgoVínculos con Entidades Externas de Capacitación
Previa al Servicio
Etapas de desarrollo. A medida que las organiza-ciones crecen, se fortalecen y maduran, éstas evolucionana través de varias etapas de desarrollo. Las organizacio-nes pasan a través de estas etapas a un ritmo diferente ytienden a permanecer en una etapa en particular hastaque hayan desarrollado una misión clara, buenas estructu-ras y sistemas administrativos y personal gerencial yadministrativo capacitado así como personal que empleeestas estructuras y sistemas en forma efectiva. La mayorparte de las organizaciones se encuentran en diferentesetapas de desarrollo en lo que respecta a los diferentescomponentes de recursos humanos en cualquier momentodado, porque los componentes han recibido diferentesniveles de atención a medida que la organización se ibadesarrollando. Los números que se encuentran en la partesuperior del Instrumento de Evaluación del DRH serefieren a estas cuatro etapas de desarrollo.
Características de los recursos humanos. Paracada componente de recursos humanos, el Instrumentoproporciona una descripción de las características comu-nes de las organizaciones en cada etapa de desarrollo.Estas características se desarrollan en base a las caracte-rísticas de la(s) etapa(s) previa(s). En la primera etapa,las características describen a una organización querecién está comenzando a desarrollar un sistema derecursos humanos o que no ha prestado mucha atención adicho componente. En la cuarta etapa, las característicasdescriben a una organización que está funcionando
extremadamente bien y en forma eficaz con respecto adicho componente, y que podría tener que canalice susenergías a los componentes que se encuentran en etapasde desarrollo más bajas.
¿Qué Es un Indicador?
Un indicador es una medida que ofrece evi-dencia de una situación o condición general.Responde a la pregunta, “Qué podemos ver quenos indique que algo es cierto?” Por ejemplo, unparticipante que coloca a la organización en laEtapa 3 para la Misión/Metas de la Organiza-ción podría seleccionar un indicador de que lamisión sea presentada siempre durante lassesiones de orientación para el personal nuevo.
Indicadores. Debido a que los usuarios de estaherramienta provendrán de muchas partes de la organiza-ción, a menudo diferirán en sus percepciones referentes asi la organización se adecua a todas las características deuna etapa en particular. Para ayudar a resolver estospuntos de vista diferentes, los usuarios deberían anotaruno o dos indicadores que ellos creen que muestran que laorganización se adecua a las características de la etapaque han seleccionado. El Instrumento proporciona unespacio en blanco en la columna de la derecha paraanotar estas descripciones o indicadores.
4 Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999
Uso del Instrumento deEvaluación del DRH
Este instrumento se administra mejor por un comitécompuesto por miembros del personal interno de laorganización, como el Director Ejecutivo y los represen-tantes del personal de mayor rango y/o la Junta Directiva.A menudo es útil que un asesor externo facilite el proce-so. El Instrumento de Evaluación del DRH se organiza deacuerdo a los 21 componentes de recursos humanos enuna matriz que muestra cuatro etapas de desarrollo. Lascaracterísticas que describen cada etapa proporcionaninformación que es útil en el desarrollo de un plan deacción para mejorar las áreas de recursos humanos quenecesitan fortalecimiento.
Conducción de una Auto-evaluaciónEn primer lugar, cada persona del grupo debería
evaluar individualmente cada componente de recursoshumanos en la matriz revisando las características decada componente en cada etapa de desarrollo. No seotorgan calificaciones. Para cada componente de recur-sos humanos, cada persona debe colocar un círculoalrededor de las características que él o ella cree querepresenta mejor la situación actual del sistema derecursos humanos. Si solamente parte de la descripciónse aplica al sistema actual de recursos humanos en laorganización, debería colocar un círculo alrededor de lacaracterística previa. En la casilla en blanco de la colum-na de la derecha, en la fila denominada “Indicadores”,anote una o dos observaciones específicas y concretasque proporcionen evidencia que la organización cumplecon las características que usted ha escogido.
Después de realizar este ejercicio individual, el mismoproceso se repite a nivel de los grupos. Los miembros delgrupo comparten sus evaluaciones, discuten con respecto
a sus indicadores y trabajan juntos para llegar a unconsenso sobre la etapa y los indicador(es) apropiadospara cada componente de recursos humanos. Finalmente,los grupos pequeños se juntan para revisar sus resultadosy trabajan con todo el grupo para llegar a un consensocon respecto a la etapa actual de desarrollo para cadacomponente de recursos humanos.
Cómo Llegar a un ConsensoEl consenso se basa en dos suposiciones. La
primera es que ningún miembro de una organiza-ción posee toda la verdad—que todas las perso-nas de todos los niveles de la organización poseenalguna parte de la verdad, y que se puede obteneruna mejor imagen al reunir todas estas percepcio-nes individuales. La segunda suposición es quelos indicadores escogidos cuidadosamente puedenproporcionar evidencia convincente de los hechosy permitir que un grupo de gente llegue a unacuerdo en torno a lo que inicialmente parecíanpuntos de vista incompatibles.
La organización llega a un consenso no através de la votación sino al sopesar paciente-mente todas las opiniones y llegar a una decisióncon la que cada uno de los miembros pueda acep-tar y trabajar, aun cuando no se adecue completa-mente a sus preferencias.
Una vez que se completa la evaluación, el grupodebería discutir los resultados, llegar a un acuerdo sobrelas áreas que necesitan fortalecimiento y formular un plande acción que incluya actividades específicas, con plazosde tiempo, para mejorar estas áreas. Una revisión de losdocumentos detallados a continuación ayudará a informarla discusión.
Complementación de la Auto-evaluación con una Revisión de los DocumentosEn cada caso, la evaluación del trabajo debería complementarse mediante la observación directa de las
prácticas de recursos humanos de la organización y una revisión de todos los documentos relevantes del DRHy del personal. Se recomienda la revisión de los siguientes documentos:
• Expedientes del Personal y sus Revisiones • Manual de Políticas de Empleo en la Organización• Descripciones de los Cargos y los Planes de Trabajo • Declaración de la Misión de la Organización• Registros Financieros/Planillas • Planes Estratégicos• Ley del Trabajo
Her
ram
ient
a de
Eva
luac
ión
del D
esar
rollo
de
los R
ecur
sos H
uman
os V
ol. V
III,
No 1
, 199
95
El I
nstr
umen
to d
e Ev
alua
ción
del
DR
H
Inst
rucc
ione
sPa
ra c
ada
uno
de lo
s com
pone
ntes
de
recu
rsos
hum
anos
de
la m
atriz
que
se e
ncue
ntra
a c
ontin
uaci
ón, c
oloq
ue u
n cí
rcul
o al
rede
dor d
e la
s des
crip
cion
esqu
e m
ejor
se a
pliq
uen
a la
situ
ació
n ac
tual
de
su o
rgan
izac
ión.
Si s
olam
ente
par
te d
e la
des
crip
ción
se a
plic
a, c
oloq
ue u
n cí
rcul
o al
rede
dor d
e la
des
crip
ción
prev
ia. E
n la
cas
illa
en b
lanc
o de
la c
olum
na d
e la
der
echa
, sírv
ase
anot
ar lo
s ind
icad
ores
(o ra
zone
s) q
ue lo
llev
aron
a se
lecc
iona
r est
a ca
silla
y c
ualq
uier
info
rmac
ión
clav
e ad
icio
nal r
elac
iona
da c
on e
ste
com
pone
nte.
Fav
or h
acer
refe
renc
ia a
l glo
sario
de
la p
ágin
a 16
par
a la
s def
inic
ione
s de
los t
érm
inos
cla
veut
iliza
dos e
n la
mat
riz.
12
34
Pre
supu
esto
de
l DR
HN
o se
ha
asig
nado
un
pres
upue
sto
para
el
pers
onal
de
DR
H o
par
a la
s ac
tivid
ades
de
DR
H a
ni
vel d
e la
org
aniz
ació
n.
Exi
sten
fon
dos
limita
dos
disp
onib
les
para
fin
anci
ar
las
activ
idad
es d
e D
RH
(p
or e
jem
plo,
cap
acita
ción
, de
sarr
ollo
de
sist
emas
, pl
anif
icac
ión
y ev
alua
ción
de
l des
empe
ño).
Se a
sign
a un
pre
supu
esto
pa
ra e
l per
sona
l de
DR
H y
la
s ac
tivi
dade
s re
laci
ona-
das.
La
asig
naci
ón e
s ir
regu
lar
y no
es
conf
iabl
e pa
ra r
eali
zar
una
plan
i-fi
caci
ón ú
til d
e la
rgo
plaz
o o
para
el d
esar
roll
o de
si
stem
as d
e D
RH
.
El d
iner
o pa
ra e
l per
sona
l de
DR
H y
las
activ
idad
es
rela
cion
adas
es
un ít
em
perm
anen
te d
el p
resu
-pu
esto
, que
se
revi
sa
anua
lmen
te y
se
ajus
ta s
i es
pos
ible
.
Per
sona
l del
D
RH
No
hay
pers
onal
esp
ecíf
i-ca
men
te e
ncar
gado
de
asum
ir r
espo
nsab
ilid
ad p
or
las
func
ione
s de
DR
H.
Hay
per
sona
l de
DR
H e
n la
or
gani
zaci
ón, p
ero
éste
ti
ene
una
expe
rien
cia
lim
itad
a en
est
e ca
mpo
(p
erso
nal,
recl
utam
ient
o,ad
min
istr
ació
n) y
/o
dese
mpe
ña o
tras
func
ione
s en
la o
rgan
iza-
ción
en
form
a co
ncom
i-ta
nte
con
las
acti
vida
des
de
DR
H.
Exi
ste
pers
onal
cap
acit
ado
en e
l DR
H a
niv
el d
e la
or
gani
zaci
ón, p
ero
sola
-m
ente
con
el o
bjet
o de
m
ante
ner
los
proc
edi-
mie
ntos
y la
s fu
ncio
nes
bási
cas
de r
egis
tro
de
dato
s.
Hay
per
sona
l con
exp
e-ri
enci
a en
DR
H a
niv
el d
e la
org
aniz
ació
n qu
e m
anti
ene
las
func
ione
s de
D
RH
. Est
e pa
rtic
ipa
en
activ
idad
es d
e pl
anif
ica-
ción
de
larg
o pl
azo
para
la
orga
niza
ción
.
Cap
acid
ad d
el D
RH
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de D
RH
Eta
pas
del D
esar
rollo
de
los
Rec
urso
s H
uman
os y
Sus
Car
acte
ríst
icas
6H
erra
mie
nta
de E
valu
ació
n de
l Des
arro
llo d
e lo
s Rec
urso
s Hum
anos
Vol
. VII
I, N
o 1, 1
999
12
34
Mis
ión/
Met
as
de la
Org
ani-
zaci
ón
No
exis
te u
na d
ecla
raci
ón
form
al d
e la
mis
ión
o
met
as d
e la
org
aniz
ació
n.
Exi
ste
una
decl
arac
ión
de
la m
isió
n/m
etas
, per
o no
es
tá f
orm
alm
ente
vin
cu-
lada
a la
pla
nifi
caci
ón d
el
DR
H (
por
ejem
plo,
co
ntra
taci
ón d
e pe
rson
al,
clas
ific
acio
nes
de lo
s ca
rgos
).
La
mis
ión/
met
as e
stán
vi
ncul
adas
for
mal
men
te a
la
pla
nifi
caci
ón d
el D
RH
(p
or e
jem
plo,
pla
n pa
ra la
co
ntra
taci
ón d
e pe
rson
al,
capa
cita
ción
).
La
mis
ión/
met
as e
stán
vi
ncul
adas
a la
pla
nifi
ca-
ción
anu
al d
e la
s ac
tivi
-da
des
de D
RH
y ta
mbi
én
se u
tili
zan
para
pre
deci
r la
s ne
cesi
dade
s de
co
ntra
taci
ón y
rec
luta
-m
ient
o de
per
sona
l a la
rgo
plaz
o.
Pla
nifi
caci
ón
del D
RH
No
exis
te u
n pl
an a
nual
de
DR
H.
Exi
ste
un p
lan
anua
l de
DR
H, p
ero
no e
stá
basa
do
en u
na e
valu
ació
n fo
rmal
de
la m
isió
n o
met
as d
e la
or
gani
zaci
ón, l
as n
eces
i-da
des
del p
erso
nal,
los
resu
ltado
s de
la c
apac
ita-
ción
, o lo
s da
tos
pers
o-na
les
del e
mpl
eado
que
se
encu
entr
an d
ispo
nibl
es.
Exi
ste
un p
lan
anua
l de
DR
H, b
asad
o en
las
met
as
de la
org
aniz
ació
n, la
s ne
cesi
dade
s de
l per
sona
l, la
cap
acita
ción
y lo
s da
tos
pers
onal
es d
el e
mpl
eado
, pe
ro n
o se
eva
lúa
la
efic
acia
del
mis
mo.
Exi
ste
un p
lan
anua
l de
DR
H b
asad
o en
las
met
as
de la
org
aniz
ació
n y
los
resu
ltado
s de
la c
apac
ita-
ción
. Se
impl
emen
ta,
eval
úa y
uti
liza
par
a la
pl
anif
icac
ión
estr
atég
ica
de
larg
o pl
azo.
Pla
nifi
caci
ón d
el D
RH
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de D
RH
Eta
pas
del D
esar
rollo
de
los
Rec
urso
s H
uman
os y
Sus
Car
acte
ríst
icas
Her
ram
ient
a de
Eva
luac
ión
del D
esar
rollo
de
los R
ecur
sos H
uman
os V
ol. V
III,
No 1
, 199
97
12
34
Sist
ema
de
Cla
sifi
caci
ón
de
los
Car
gos
(car
go/c
alif
ica-
cion
es p
ara
prof
esio
nale
s,
pers
onal
clín
ico
y té
cnic
o,
y pe
rson
al d
e ap
oyo)
No
exis
te u
n si
stem
a fo
rmal
par
a cl
asif
icar
los
carg
os y
las
habi
lidad
es y
ca
lific
acio
nes
requ
erid
as
para
cad
a cl
asif
icac
ión.
Se
ha r
eali
zado
alg
ún
inte
nto
de c
lasi
fica
r lo
s ca
rgos
, per
o és
ta e
s ir
regu
lar
e in
com
plet
a.
Exi
ste
un s
iste
ma
de
clas
ific
ació
n de
car
gos,
pe
ro n
o se
usa
com
o ba
se
para
otr
as f
unci
ones
de
DR
H (
por
ejem
plo,
las
desc
ripc
ione
s de
los
carg
os, c
ontr
atac
ión,
sa
lari
os/b
enef
icio
s).
Exi
ste
un s
iste
ma
de
clas
ific
ació
n de
car
gos
y és
te s
e us
a fo
rmal
men
te
para
la p
lani
fica
ción
de
las
activ
idad
es d
e D
RH
y o
tras
fu
ncio
nes.
Sist
ema
de
Com
pens
ació
n
y B
enef
icio
s
No
exis
te u
n si
stem
a fo
rmal
par
a de
term
inar
la
esca
la s
alar
ial y
los
bene
fici
os c
once
dido
s a
cada
car
go d
e ac
uerd
o a
su
clas
ific
ació
n.
Exi
ste
un s
iste
ma
form
al,
pero
no
se u
sa e
n fo
rma
ruti
nari
a.
Exi
ste
un s
iste
ma
form
al,
que
es c
ompr
endi
do p
or
todo
s lo
s em
plea
dos
y és
te
se u
sa e
n fo
rma
cons
iste
nte.
Exi
ste
un s
iste
ma
form
al y
és
te s
e us
a en
for
ma
cons
iste
nte.
Tam
bién
se
lo
util
iza
para
det
erm
inar
los
aum
ento
s sa
lari
ales
y la
s re
com
pens
as a
l mér
ito.
Rec
luta
mie
nto,
C
ontr
atac
ión,
T
rans
fere
ncia
y
Asc
enso
s
No
exis
te u
n pr
oces
o fo
rmal
par
a re
clut
ar,
cont
rata
r, tr
ansf
erir
y
conc
eder
asc
enso
s al
pe
rson
al d
e ac
uerd
o co
n la
s de
scri
pcio
nes
de lo
s ca
rgos
.
Hay
sis
tem
as d
e co
ntra
ta-
ción
, etc
., pe
ro n
o se
los
impl
emen
ta.
Exi
sten
sis
tem
as f
orm
ales
, ba
sado
s en
cri
teri
os
esta
blec
idos
, per
o és
tos
no
se u
tili
zan
de m
aner
a co
nsis
tent
e.
Exi
sten
sis
tem
as f
orm
ales
, y
ésto
s so
n co
ntro
lado
s y
util
izad
os p
ara
tom
ar to
das
las
deci
sion
es d
e co
ntra
-ta
ción
, tra
nsfe
renc
ias
y as
cens
os.
Pro
gram
a de
O
rien
taci
ónN
o ex
iste
un
prog
ram
a fo
rmal
de
orie
ntac
ión
para
lo
s em
plea
dos
nuev
os.
Hay
un
prog
ram
a, p
ero
éste
no
se im
plem
enta
en
form
a re
gula
r.
Se o
frec
e or
ient
ació
n en
fo
rma
ruti
nari
a, p
ero
no s
e en
fati
za la
mis
ión,
ni l
as
met
as y
est
ánda
res
de
dese
mpe
ño q
ue la
or
gani
zaci
ón e
sper
a.
Se o
frec
e or
ient
ació
n a
todo
s lo
s em
plea
dos
nuev
os. É
sta
enfa
tiza
la
mis
ión,
las
met
as y
los
está
ndar
es d
e de
sem
peño
es
pera
dos,
y ta
mbi
én lo
gra
que
la g
ente
se
sien
ta
bien
veni
da y
val
orad
a.
Pol
ític
as y
Nor
mas
par
a el
Per
sona
l
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de D
RH
Eta
pas
del D
esar
rollo
de
los
Rec
urso
s H
uman
os y
Sus
Car
acte
ríst
icas
8H
erra
mie
nta
de E
valu
ació
n de
l Des
arro
llo d
e lo
s Rec
urso
s Hum
anos
Vol
. VII
I, N
o 1, 1
999
12
34
Man
ual d
e P
olít
icas
(por
eje
mpl
o,
orga
nigr
ama,
ho
rari
os d
etr
abaj
o,
cron
ogra
mas
,po
líti
ca,
disc
ipli
na,
quej
as,
bene
fici
os,
aspe
ctos
lega
les,
viaj
es)
No
exis
te u
n m
anua
l de
norm
as.
Exi
ste
un m
anua
l de
norm
as, p
ero
no e
stá
actu
aliz
ado
y no
incl
uye
toda
la in
form
ació
n re
leva
nte.
Exi
ste
un m
anua
l ac
tual
izad
o de
nor
mas
, pe
ro n
o se
enc
uent
ra a
di
spos
ició
n de
todo
s lo
s em
plea
dos
y no
sie
mpr
e se
us
a co
mo
base
par
a la
s de
cisi
ones
con
cern
ient
es a
l pe
rson
al.
Exi
ste
un m
anua
l ac
tual
izad
o de
nor
mas
y
éste
se
encu
entr
a
disp
onib
le p
ara
todo
s lo
s em
plea
dos.
Sir
ve c
omo
guía
de
refe
renc
ia p
ara
toda
s la
s pr
egun
tas
refe
rent
es a
l em
pleo
a
nive
l de
la o
rgan
izac
ión
y és
te s
e re
visa
y a
ctua
liza
regu
larm
ente
.
Pro
cedi
mie
ntos
D
isci
plin
ario
s,
de R
esci
sión
y
de Q
ueja
s
No
exis
ten
proc
edim
ient
os
form
ales
.E
xist
en p
roce
dim
ient
os
form
ales
, per
o no
est
án
clar
amen
te r
elac
iona
dos
con
el d
esem
peño
.
Exi
sten
pro
cedi
mie
ntos
fo
rmal
es b
asad
os e
n lo
s es
tánd
ares
de
dese
mpe
ño,
pero
no
se lo
s si
gue
en
form
a co
nsis
tent
e.
Los
pro
cedi
mie
ntos
fo
rmal
es b
asad
os e
n el
de
sem
peño
son
de
cono
cim
ient
o de
todo
s lo
s em
plea
dos
y és
tos
se u
san
cons
iste
ntem
ente
.
Rel
acio
nes
con
los
Sind
icat
os
(si f
uese
ap
ropi
ado)
No
exis
te n
ingú
n ví
ncul
o en
tre
la a
dmin
istr
ació
n de
l D
RH
y e
l sin
dica
to.
Exi
sten
vín
culo
s en
tre
la
adm
inis
trac
ión
del D
RH
y
el s
indi
cato
, per
o su
s ro
les
no s
on c
laro
s.
La
adm
inis
trac
ión
del
DR
H s
e in
volu
cra
en
tem
as c
once
rnie
ntes
al
sind
icat
o, p
ero
en f
orm
a ir
regu
lar.
La
adm
inis
trac
ión
del
DR
H y
el s
indi
cato
tr
abaj
an e
n fo
rma
conj
unta
pa
ra r
esol
ver
y pr
even
ir
prob
lem
as.
Cum
plim
ient
o co
n la
Ley
del
T
raba
jo
No
se e
fect
úa u
na r
evis
ión
de la
s po
lític
as d
el D
RH
pa
ra a
segu
rar
el c
umpl
i-m
ient
o co
n la
Ley
del
T
raba
jo lo
cal y
/o n
acio
nal.
Se
real
iza
algú
n es
fuer
zo
para
rev
isar
la L
ey d
el
Tra
bajo
, per
o es
to n
o se
ha
ce e
n fo
rma
regu
lar.
Se
real
iza
una
revi
sión
de
la le
gisl
ació
n la
bora
l re
gula
rmen
te c
omo
part
e
form
al d
e la
fun
ción
del
D
RH
, per
o no
sie
mpr
e se
ad
ecua
n la
s no
rmas
par
a as
egur
ar e
l cum
plim
ient
o.
Las
pol
ítica
s y
norm
as d
el
DR
H s
e aj
usta
n en
la
med
ida
nece
sari
a pa
ra
cum
plir
con
la le
gisl
ació
n la
bora
l loc
al y
/o n
acio
nal.
Pol
ític
as y
Nor
mas
par
a el
Per
sona
l (co
ntin
úa)
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de
DR
HE
tapa
s de
l Des
arro
llo d
e lo
s R
ecur
sos
Hum
anos
y S
us C
arac
terí
stic
as
Her
ram
ient
a de
Eva
luac
ión
del D
esar
rollo
de
los R
ecur
sos H
uman
os V
ol. V
III,
No 1
, 199
99
12
34
Dat
os
Per
sona
les
del
Em
plea
do(p
or e
jem
plo,
nú
mer
o de
in
tegr
ante
s de
l pe
rson
al,
ubic
ació
n,ap
titu
des/
nive
l de
edu
caci
ón,
géne
ro, e
dad,
añ
o de
co
ntra
taci
ón,
nive
l sal
aria
l)
No
se r
ecol
ecta
est
a in
form
ació
n en
for
ma
sist
emát
ica.
La
may
or p
arte
de
esta
in
form
ació
n es
rec
olec
tada
, pe
ro n
o se
la m
anti
ene
ni
se a
ctua
liza
.
Tod
a es
ta in
form
ació
n se
en
cuen
tra
disp
onib
le y
est
á ac
tual
izad
a, p
ero
no s
e la
ut
iliz
a fo
rmal
men
te e
n la
pl
anif
icac
ión
y pr
edic
-ci
ones
del
DR
H.
Tod
a es
ta in
form
ació
n se
en
cuen
tra
disp
onib
le y
est
á ac
tual
izad
a. L
os s
iste
mas
fu
ncio
nan.
La
info
rmac
ión
se e
mpl
ea f
orm
alm
ente
pa
ra la
pla
nifi
caci
ón y
pr
edic
cion
es d
el D
RH
.
Com
puta
riza
-ci
ón d
e lo
s D
atos
(Not
a: E
ste
com
pone
nte
es
más
rel
evan
te
para
las
orga
niza
cion
es
gran
des)
No
hay
com
puta
dora
s ni
si
stem
as in
form
átic
os
disp
onib
les
para
la
orga
niza
ción
, ya
sea
a ni
vel e
xter
no o
inte
rno.
Hay
alg
unas
com
puta
-do
ras,
per
o no
exi
sten
los
recu
rsos
par
a de
sarr
olla
r si
stem
as in
form
átic
os.
Las
com
puta
dora
s y
los
sist
emas
info
rmát
icos
se
encu
entr
an a
dis
posi
ción
de
l per
sona
l, pe
ro n
o ex
iste
per
sona
l cap
acita
do
y lo
s ar
chiv
os d
e da
tos
son
inco
mpl
etos
.
Las
com
puta
dora
s y
los
sist
emas
info
rmát
icos
se
encu
entr
an a
dis
posi
ción
de
l per
sona
l y lo
s ar
chiv
os
de d
atos
est
án a
ctua
li-
zado
s. E
l per
sona
l rec
ibe
capa
cita
ción
.
Exp
edie
ntes
de
l Per
sona
l (e
xped
ient
es
indi
vidu
ales
de
los
empl
eado
s)
No
exis
ten
expe
dien
tes
indi
vidu
ales
de
los
empl
eado
s.
Se
man
tien
en r
egis
tros
lim
itado
s de
los
empl
ea-
dos,
per
o es
tos
expe
dien
tes
no s
e ac
tual
izan
reg
ular
-m
ente
.
Se m
anti
enen
exp
edie
ntes
de
todo
s lo
s em
plea
dos
y és
tos
se a
ctua
liza
n re
gula
rmen
te, p
ero
no
exis
te u
na p
olít
ica
que
regu
le e
l acc
eso
de lo
s em
plea
dos
a lo
s m
ism
os o
su
uso
de
esto
s da
tos.
Exi
sten
exp
edie
ntes
ac
tual
izad
os d
e to
dos
los
empl
eado
s y
tam
bién
po
líti
cas
para
el u
so
apro
piad
o de
los
mis
mos
(p
or e
jem
plo,
con
fide
n-ci
alid
ad, a
cces
o de
los
em
plea
dos)
.
Info
rmac
ión
del D
RH
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de D
RH
Eta
pas
del D
esar
rollo
de
los
Rec
urso
s H
uman
os y
Sus
Car
acte
ríst
icas
10H
erra
mie
nta
de E
valu
ació
n de
l Des
arro
llo d
e lo
s Rec
urso
s Hum
anos
Vol
. VII
I, N
o 1, 1
999
12
34
Des
crip
cion
es
de lo
s C
argo
s(p
or e
jem
plo,
de
nom
inac
ión
del c
argo
, ca
lific
acio
nes,
re
spon
sabi
lida-
des,
sup
ervi
sor)
No
se e
labo
ran
desc
rip-
cion
es d
e lo
s ca
rgos
. A
lgun
os in
tegr
ante
s de
l pe
rson
al c
uent
an c
on
desc
ripc
ione
s de
sus
ca
rgos
, per
o no
sie
mpr
e es
tán
actu
aliz
adas
y/o
son
m
uy g
ener
ales
, y c
arec
en
de u
na d
efin
ició
n de
las
resp
onsa
bilid
ades
y m
eca-
nism
os d
e su
perv
isió
n.
Tod
os lo
s m
iem
bros
del
pe
rson
al c
uent
an c
on
desc
ripc
ione
s de
sus
ca
rgos
, per
o és
tas
no e
stán
co
mpl
etas
y/o
act
ualiz
adas
y
no in
dica
n la
s ob
liga
-
cion
es e
spec
ífic
as y
las
líne
as d
e su
perv
isió
n.
Exi
sten
des
crip
cion
es
com
plet
as d
e lo
s ca
rgos
pa
ra c
ada
uno
de lo
s em
plea
dos
y és
tas
se
actu
aliz
an e
n fo
rma
regu
lar
a tr
avés
de
un
proc
eso
de r
evis
ión.
Las
ob
ligac
ione
s es
pecí
fica
s y
las
líne
as d
e su
perv
isió
n es
tán
clar
amen
te
esti
pula
das.
Supe
rvis
ión
del P
erso
nal
No
exis
te u
n si
stem
a cl
aro
de s
uper
visi
ón. L
as lí
neas
de
aut
orid
ad n
o so
n cl
aras
. N
o se
rec
onoc
en lo
s lo
gros
de
l per
sona
l.
Exi
sten
líne
as d
e au
tori
dad
esta
blec
idas
, per
o el
rol
y
la f
unci
ón d
el s
uper
viso
r no
son
com
pren
dido
s y
se
real
izan
muy
poc
as a
cti-
vida
des
de s
uper
visi
ón. E
l re
cono
cim
ient
o al
per
so-
nal e
s li
mit
ado.
Los
sup
ervi
sore
s co
mpr
ende
n su
s ro
les
y lín
eas
de a
utor
idad
y s
e re
únen
reg
ular
men
te c
on
sus
empl
eado
s pa
ra
desa
rrol
lar
los
plan
es d
e tr
abaj
o, e
valu
ar e
l de
sem
peño
y r
econ
ocer
pú
blic
amen
te lo
s lo
gros
de
l per
sona
l.
Los
sup
ervi
sore
s m
ejor
an
el d
esem
peño
del
per
sona
l as
isti
endo
al p
erso
nal c
on
sus
plan
es d
e de
sarr
ollo
pr
ofes
iona
l y a
lent
ándo
los
a ap
rend
er y
adq
uiri
r nu
evas
hab
ilida
des.
Los
su
perv
isor
es r
ecib
en
capa
cita
ción
per
iódi
ca-
men
te.
Pla
nifi
caci
ón
del T
raba
jo y
R
evis
ión
del
Des
empe
ño
(sis
tem
a fo
rmal
de
pla
nifi
ca-
ción
del
trab
ajo
y re
visi
ón d
el
dese
mpe
ño)
No
exis
te u
n si
stem
a de
pl
anif
icac
ión
del t
raba
jo y
re
visi
ón d
el d
esem
peño
.
Exi
ste
un s
iste
ma
de
plan
ific
ació
n de
l tra
bajo
y
revi
sión
del
des
empe
ño,
pero
ést
e es
info
rmal
y n
o in
cluy
e pl
anes
de
trab
ajo
y ob
jetiv
os d
e de
sem
peño
de
sarr
olla
dos
conj
unta
-m
ente
con
el p
erso
nal.
Exi
ste
un s
iste
ma
form
al y
se
req
uier
e qu
e lo
s su
perv
isor
es f
orm
ulen
pl
anes
de
trab
ajo
y ob
jetiv
os d
e de
sem
peño
co
n ca
da e
mpl
eado
y u
na
revi
sión
del
des
empe
ño e
n el
pas
ado,
per
o es
to n
o se
ha
ce e
n fo
rma
cons
iste
nte.
Los
sup
ervi
sore
s y
los
empl
eado
s fo
rmul
an
plan
es d
e tr
abaj
o en
for
ma
conj
unta
y la
s re
visi
ones
de
l des
empe
ño s
e co
nduc
en r
egul
arm
ente
. Se
prop
orci
onan
ses
ione
s de
or
ient
ació
n y
un m
anua
l a
todo
el p
erso
nal.
Las
re
visi
ones
son
uti
liza
das
para
tom
ar la
s de
cisi
ones
co
ncer
nien
tes
al p
erso
nal.
Ger
enci
a de
l Des
empe
ño
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de D
RH
Eta
pas
del D
esar
rollo
de
los
Rec
urso
s H
uman
os y
Sus
Car
acte
ríst
icas
Her
ram
ient
a de
Eva
luac
ión
del D
esar
rollo
de
los R
ecur
sos H
uman
os V
ol. V
III,
No 1
, 199
911
12
34
Cap
acit
ació
n de
l Per
sona
l N
o ex
iste
un
plan
de
capa
cita
ción
. Se
ofr
ece
capa
cita
ción
de
man
era
ad h
oc, p
ero
ésta
no
se
basa
en
un p
roce
so
form
al d
e ev
alua
ción
de
las
nece
sida
des
del p
erso
nal y
ta
mpo
co e
stá
vinc
ulad
a a
las
prio
rida
des
y ca
mbi
os
clav
e de
la o
rgan
izac
ión
en
el s
ecto
r de
sal
ud y
las
prác
tica
s de
sal
ud.
La
capa
cita
ción
es
un
com
pone
nte
form
al d
e la
or
gani
zaci
ón y
est
á vi
ncul
ada
a la
s ne
cesi
-da
des
del p
erso
nal y
de
la
orga
niza
ción
, per
o no
est
á a
disp
osic
ión
de to
do e
l pe
rson
al, y
tam
poco
se
eval
úan
los
resu
ltado
s de
la
mis
ma.
La
capa
cita
ción
es
una
part
e va
lios
a de
la
orga
niza
ción
y s
e of
rece
n op
ortu
nida
des
al p
erso
nal
en b
ase
a su
s ne
cesi
dade
s y
tam
bién
a la
s de
la
orga
niza
ción
.
Des
arro
llo d
e A
dmin
istr
a-ci
ón y
L
ider
azgo
No
exis
te u
na p
olíti
ca o
fi
loso
fía
refe
rent
e a
la
impo
rtan
cia
de d
esar
roll
ar
una
capa
cida
d ge
renc
ial y
ad
min
istr
ativ
a só
lida
así
co
mo
líder
es f
utur
os p
ara
la o
rgan
izac
ión.
Se e
nfat
iza
el d
esar
rollo
de
la c
apac
idad
ger
enci
al p
ero
esto
no
se h
ace
en f
orm
a re
gula
r.
La
orga
niza
ción
rea
liza
un
esfu
erzo
par
a en
tren
ar a
lo
s ad
min
istr
ador
es y
líd
eres
fut
uros
a tr
avés
de
la c
apac
itaci
ón, a
sí c
omo
la a
seso
ría
y la
asi
gnac
ión
de ta
reas
inte
resa
ntes
y
que
cons
titu
yan
un r
eto,
pe
ro la
par
tici
paci
ón e
s se
lect
iva.
Exi
ste
un p
lan
de
desa
rrol
lo g
eren
cial
y
lider
azgo
y ta
mbi
én s
e of
rece
n op
ortu
nida
des
a to
dos
los
empl
eado
s pa
ra
que
part
icip
en e
n ba
se a
l de
sem
peño
y a
otr
os
crite
rios
est
able
cido
s.
Vín
culo
s co
n E
ntid
ades
E
xter
nas
de
Cap
acit
ació
n P
revi
a al
Se
rvic
io
No
exis
te u
n ví
ncul
o fo
rmal
con
las
inst
itu-
cion
es d
e ca
paci
taci
ón
prev
ia a
l ser
vici
o qu
e ca
paci
tan
a lo
s em
plea
dos
para
el s
ecto
r sa
lud.
Exi
ste
cier
ta r
elac
ión
en
tre
la o
rgan
izac
ión
y la
s in
stitu
cion
es d
e ca
paci
-ta
ción
pre
via
al s
ervi
cio,
pe
ro n
o se
em
plea
fo
rmal
men
te p
ara
la
capa
cita
ción
y d
esar
rollo
de
la f
uerz
a la
bora
l.
La
orga
niza
ción
y la
s in
stitu
cion
es d
e ca
paci
-ta
ción
pre
via
al s
ervi
cio
trab
ajan
con
junt
amen
te
para
ase
gura
r qu
e el
cu
rríc
ulum
se
base
en
las
habi
lidad
es, c
onoc
i-m
ient
os y
apt
itude
s re
quer
idos
en
el lu
gar
de
trab
ajo.
La
orga
niza
ción
y la
s in
stitu
cion
es d
e ca
paci
-ta
ción
pre
via
al s
ervi
cio
tam
bién
ofr
ecen
cap
acita
-ci
ón r
egul
ar p
ara
el
pers
onal
en
el lu
gar
de
trab
ajo
con
el f
in d
e m
ejor
ar s
us h
abili
dade
s y
cono
cim
ient
os (
por
ejem
plo,
la c
apac
itaci
ón
gere
ncia
l).
Cap
acit
ació
n
Indi
cado
res
Com
pone
nte
de D
RH
Eta
pas
del D
esar
rollo
de
los
Rec
urso
s H
uman
os y
Sus
Car
acte
ríst
icas
12 Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999
Interpretación de Sus ResultadosLas siguientes pautas le ayudarán a interpretar los
resultados de su evaluación del desarrollo de recursoshumanos y a determinar las áreas prioritarias querequieren de mejoramiento.
Es importante que una diversidad de miembros delpersonal (y de la Junta Directiva, si fuese aplicable)revisen y analicen los resultados, y que se llegue a unconsenso con respecto a las áreas de recursos humanosde la organización que deberían ser consideradas priori-tarias para mejorarlas. Para cada componente de recur-sos humanos, las características describen una etapa deldesarrollo organizacional y proporcionan información quees útil para desarrollar un plan de acción para su organi-zación.
Las tareas requeridas para efectuar las mejoras noson necesariamente costosas, pero si los recursos sonlimitados, piense estratégicamente. ¿Qué accionestendrán el mayor impacto en la eficacia de la organiza-ción? Cualquiera que fuese la cantidad de tiempo yrecursos que se requieran, una inversión en el desarrollode recursos humanos aportará muchos beneficios a suorganización.
Dónde ComenzarLos componentes descritos en el Instrumento del
DRH se relacionan con las diferentes partes de unsistema de recursos humanos. Algunos de los elementosestructurales y organizacionales están descritos (porejemplo, la contratación de personal, el presupuesto).Otros componentes describen los requerimientos referen-tes a la política. Algunos de los componentes describenlos sistemas administrativos que son críticos para laadministración de recursos humanos, como la gerencia deldesempeño y la supervisión. Otros componentes serelacionan con actividades de capacitación y desarrollodel personal. Un sistema efectivo de administración derecursos humanos integra todos estos componentes.
A pesar de que se requieren todos los componentesevaluados por este Instrumento para administrar losrecursos humanos en forma eficaz, existe un orden deimportancia:
Capacidad del DRH. Es de importancia crítica queusted revise este componente en primer término. Si suevaluación de la Capacidad del DRH (presupuesto ypersonal) se encuentra en el nivel 1 o 2, esto quiere decirque no cuenta con personal calificado para que se hagacargo de los recursos humanos y que su organización nopuede encarar los otros componentes de recursos huma-nos descritos en el presente.
Planificación del DRH. El siguiente componente enorden de importancia es la Planificación del DRH. Lamisión de la organización proporciona dirección a lasestrategias de recursos humanos y el Plan de DRHproporciona dirección al trabajo que la gente realiza.
Políticas y normas para el personal. Todos loselementos incluidos bajo las Políticas y Normas para elPersonal proporcionan un marco esencial para definir lostérminos y condiciones de trabajo y éstas deben estarpresentes antes de que se puedan implementar sistemasefectivos de gerencia del desempeño y supervisión.
Información del DRH. Además de los componentesanteriores, las organizaciones requieren algún medio paraefectuar un seguimiento a la gente que trabaja para éstas.También necesitan los datos personales del empleadopara proyectar con mayor exactitud las necesidades deempleo. Este componente debería ser encaradooportunamente.
Gerencia del desempeño. La gerencia del desem-peño y los sistemas de supervisión definen la forma en laque las personas interactuarán unas con otras y en quéforma el trabajo que realizarán apoyará las metas de laorganización.
Capacitación. La capacitación es un componenteesencial de un sistema eficaz de recursos humanos, peroésta es más efectiva cuando se administra e integra conotros componentes de planificación de recursos humanos,políticas y gerencia del desempeño.
Se sugiere que usted evalúe sus resultados en base alas prioridades sugeridas anteriormente antes de elaborarsu plan de acción.
Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999 13
Elaborar un Plan de AcciónDespués de discutir e interpretar los resultados, el
grupo debería llegar a un acuerdo con respecto a lasáreas prioritarias a ser encaradas (refiriéndose a ladeterminación de prioridades de las pautas anteriores).Una vez que los componentes prioritarios hayan sidoidentificados y convenidos, el grupo debería desarrollar unplan de acción (ver el Ejemplo de un Plan de Acción delDRH en la próxima página). Observando las caracterís-ticas de la siguiente etapa de cada componente derecursos humanos, usted puede formular metas y tareaspara su plan de acción.
El cambio exitoso y duradero es un proceso gradual,de modo que es mejor fijar metas realistas y tratar depasar de una etapa a las próximas en forma gradual. Simuchas áreas necesitan atención, concéntrese en lo quees más práctico y susceptible de logro dados los recursoshumanos y financieros disponibles. Vea donde puedelograr el mayor impacto. Por ejemplo, la actualizaciónde las descripciones de los cargos puede tambiénservir de base para la evaluación del desempeño, los
roles de supervisión y la capacitación del personal.Su plan de acción debería especificar las actividades yplazos de tiempo e identificar a las personas responsables.Otros elementos que deberían tomarse en cuentaincluyen:
• Lograr el compromiso de los líderes. Loslíderes de su organización deberían guiar elesfuerzo y apoyar activamente sus actividades,especialmente en lo que se refiere a las decisionespotencialmente difíciles referentes al uso derecursos humanos y financieros.
• Permitir el tiempo suficiente. Las expectativasrealistas son a menudo la clave del éxito. Lasmejoras son a menudo graduales y cumulativas yel cambio sostenido requiere de tiempo.
• Manejar el cambio. A menudo se evidencia unaresistencia al cambio a nivel de la organización. Alinvolucrar a la gente en el proceso, usted puedeayudar a reducir esta resistencia y/o trabajar enaquellas áreas en las que existe mayor acuerdo.
14H
erra
mie
nta
de E
valu
ació
n de
l Des
arro
llo d
e lo
s Rec
urso
s Hum
anos
Vol
. VII
I, N
o 1, 1
999
Ejem
plo
de u
n Pl
an d
e A
cció
n de
l DR
H
Com
pone
nte
del D
RH
a
Ser
Mej
orad
oA
ctiv
idad
es P
ropu
esta
s P
lazo
sP
erso
na(s
) R
espo
nsab
le(s
)R
ecur
sos
Nec
esar
ios
Indi
cado
res
Des
crip
cion
es d
e lo
s C
argo
sR
ealic
e un
a re
visi
ón
exha
usti
va d
e to
das
las
desc
ripc
ione
s de
los
carg
os, c
ompá
rela
s co
n la
s re
spon
sabi
lidad
es d
e tr
abaj
o ac
tual
es y
ant
ici-
pada
s de
los
empl
eado
s.
Act
ualí
cela
s en
la m
edid
a ne
cesa
ria.
Dur
ante
los
próx
imos
m
eses
.D
irec
tor
Eje
cutiv
o y
Dir
ecto
r de
DR
H.
Tie
mpo
y a
sist
enci
a de
l pe
rson
al. N
o se
req
uier
en
recu
rsos
adi
cion
ales
.
Las
des
crip
cion
es a
ctua
les
de lo
s ca
rgos
de
todo
el
pers
onal
se
encu
entr
an e
n lo
s ar
chiv
os, i
nclu
yend
o su
s ob
ligac
ione
s es
pe-
cífi
cas
y la
s lín
eas
de
supe
rvis
ión.
Exi
ste
un
proc
edim
ient
o pa
ra
man
tene
rlas
.
Pla
nifi
caci
ón d
el
Tra
bajo
y R
evis
ión
del
D
esem
peño
Rev
ise
el s
iste
ma
exis
tent
e pa
ra in
clui
r un
pro
ceso
de
plan
ific
ació
n co
njun
ta d
el
trab
ajo
entr
e el
em
plea
do y
el
sup
ervi
sor
que
se b
ase
en la
des
crip
ción
del
car
go
del e
mpl
eado
y e
sté
vinc
ulad
o a
las
met
as d
e la
or
gani
zaci
ón.
Seis
mes
es p
ara
revi
sar
y de
sarr
olla
r un
pro
ceso
y
seis
mes
es p
ara
capa
cita
r al
per
sona
l e im
plem
en-
tarl
o.
El p
erso
nal r
espo
nsab
le d
el
DR
H y
el D
irec
tor
de
Cap
acit
ació
n, c
on u
n co
mité
de
trab
ajo
que
repr
esen
te a
todo
s lo
s ni
vele
s de
la o
rgan
izac
ión.
Ase
sor
exte
rno
para
asi
stir
en
la c
apac
itac
ión
de to
do
el p
erso
nal.
Exi
ste
un s
iste
ma
revi
sado
de
eva
luac
ión
del d
esem
-pe
ño. S
e ca
paci
ta a
l pe
rson
al y
se
ha d
esar
ro-
llad
o un
sis
tem
a pa
ra
cont
rola
r la
impl
emen
ta-
ción
del
mis
mo.
Ger
enci
a de
l Des
empe
ño
Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999 15
Definir la Importancia de los Componentes del DRHLa siguiente tabla proporciona un resumen de la forma en la que cada componente del DRH encaja en la
administración general de la organización y su relevancia particular para el sistema de recursos humanos.
Area y Componente del DRH Importancia
Presupuesto del DRH Permite una planificación consistente del DRH y la vinculación de los costos con los resultados.
Personal del DRH El personal dedicado al DRH es esencial para desarrollar e implementar políticas.
Misión/Metas de la Organización La misión proporciona dirección a las actividades de DRH y al trabajo del personal.
Planificación del DRH Permite que los recursos del DRH sean empleados eficientemente para apoyar las metas de la organización.
Datos Personales del Empleado Permite una asignación apropiada de recursos y la capacitación del personal, así como el seguimiento de los costos correspondientes al personal.
Computarización de los Datos La información accesible, exacta y oportuna es esencial para una buena planificación.
Expedientes del Personal Proporciona información esencial sobre la historia del trabajo del empleado en la organización.
Sistema de Clasificación de los Cargos Permite que la organización estandarice los diferentes cargos y tipos de aptitudes y habilidades que requiere.
Sistema de Compensación y Beneficios Permite mayor equidad en los salarios y beneficios de los empleados, y está vinculado a la economía local.
Reclutamiento, Contratación, Transferencia y Ascensos
Asegura un proceso justo y abierto basado en las calificaciones de los candidatos.
Programa de Orientación Ayuda a los empleados nuevos a identificarse con la organización y sus metas/valores.
Manual de Políticas Proporciona reglas y regulaciones que rigen la forma en la que los empleados trabajan y lo que deben esperar.
Procedimientos Disciplinarios, de Rescisión y de Quejas
Proporciona pautas justas y consistentes para encarar los problemas referentes al desempeño.
Relaciones con los Sindicatos Promueve la comprensión de las metas comunes y reduce los comportamientos adversos.
Cumplimiento con la Ley del Trabajo Permite que la organización funcione legalmente y evita los litigios.
Capacidad del DRH
Planificación del DRH
Información del DRH
Políticas y Normas para el Personal
16 Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Vol. VIII, No 1, 1999
Glosario de Términos de DRHCompensación y Beneficios: El salario base anual pagado al empleado por un trabajo en particular, incluyendo losbeneficios adicionales que generalmente se permiten (es decir, salud, vacaciones, vivienda, préstamos).Desarrollo de Recursos Humanos: El uso integrado de sistemas, políticas y normas para reclutar, desarrollar ymantener empleados para que la organización logre sus metas.Descripción de los Cargos: Un documento que estipula la denominación del cargo, describe las responsabilidadesdel cargo, las relaciones de supervisión directa con el resto del personal y las aptitudes, habilidades y calificacionesrequeridas para el cargo en cuestión.Gerencia del Desempeño: El sistema, las políticas y procedimientos utilizados por una organización para definiry supervisar el trabajo que la gente realiza y para asegurar que las tareas y prioridades de los empleados se adecuena la misión y metas de la organización.Incentivos: Recompensas, generalmente monetarias, que se emplean para recompensar el buen desempeño, ellogro de los objetivos y/o para motivar a los empleados a mejorar la calidad del programa. Los incentivos,adicionales al salario y los beneficios, pueden ser una parte planificada de la compensación total.Plan del DRH: El documento que resulta de la planificación anual (o de largo plazo) y que describe las metas yprioridades de contratación de personal, la capacitación del mismo y otras actividades de DRH, y en qué forma serelacionan con la misión de la organización. Incluye el presupuesto para lograr estas metas.Planificación del Trabajo: El proceso utilizado por los supervisores y el personal para planificar en formaconjunta los objetivos de desempeño y las actividades específicas que se espera que el empleado ejecute duranteun período de tiempo específico.Reclutamiento: Actividades llevadas a cabo por la organización con el fin de atraer candidatos de calidad para losdiferentes cargos.Revisión del Desempeño: Una revisión del desempeño del empleado llevada a cabo por el supervisor y elempleado basada en planes de trabajo y objetivos de desempeño establecidos conjuntamente.Sistema de Clasificación de los Cargos: El sistema que la organización desarrolla para clasificar los diferentescargos de acuerdo con su función y nivel de responsabilidad. Incluye descripciones de todos los cargos.
Area y Componente del DRH Importancia
Descripciones de los Cargos Define lo que la gente hace y como trabajan juntos.
Supervisión del Personal Proporciona un sistema para desarrollar planes de trabajo y controlar el desempeño.
Planificación del Trabajo y Revisión del Desempeño Proporciona información al personal acerca de sus obligaciones de trabajo y su nivel de desempeño.
Capacitación del Personal Una manera costo efectiva de desarrollar las aptitudes del personal y la capacidad de la organización.
Administración y Desarrollo del Liderazgo El liderazgo y la buena administración son claves para la sustentabilidad.
Vínculos con Entidades Externas de Capacitación Previa al Servicio
La capacitación previa al servicio basada en las habilidades necesarias en el lugar de trabajo es costo efectiva.
Gerencia del Desempeño
Capacitación
Un suplemento de Actualidad Gerencial“Recursos Humanos: Administración y Desarrollo de Su Activo Más Importante”
Volumen VIII, Número 1, 1999
FPMDManagement Sciences for Health165 Allandale RoadBoston, Massachusetts 02130-3400EEUU
Teléfono: (617) 524-7799Fax: (617) 524-2825Correo Electrónico: [email protected]: http://www.msh.org
ISSN 1071-8435
FPMD recibe apoyo financiero de laAgencia de los Estados Unidos parael Desarrollo Internacional (USAID)y fue ejecutado por ManagementSciences for Health.
Impreso en papel reciclado