Capitulo 12

• Herramientas analíticas para la planeación estratégica

Herramientas analíticas para la planeación estratégica

En este capítulo se trata lo referente a las herramientas analíticas para la planeación logística estratégica. Se comenta un amplio grupo de herramientas divididas en dos grandes áreas. En una de las áreas se incluyen las herramientas tradicionales, como el análisis de costos por función y los varios enfoques para la construcción de modelos, que se repasan brevemente. Sin embargo, los comentarios se centran principalmente en herramientas nuevas cuyo uso todavía no se generaliza y que pueden ser muy efectivas para la planeación estratégica, y especialmente para la planeación de carácter logístico. Además, se utiliza un marco de análisis que delinea varios aspectos o enfoques de la planeación logística estratégica e identifica las herramientas analíticas disponibles y apropiadas para cada aspecto particular de la planeación.

La presentación se divide en cuatro áreas. Primero, una vez que se cuenta con

un marco para determinar el enfoque analítico más apropiado, se comentan brevemente las implicaciones que tienen en la planeación logística estratégica. Luego, se averigua por qué la planeación estratégica es importante y difícil. La mayor parte del capítulo está dedicada a describir varios métodos analíticos y cómo pueden apoyar a la planeación estratégica. Finalmente, se hace un resumen y se sacan algunas conclusiones.

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA ESTRATÉGICA?

Con el fin de obtener una marco de análisis, primero es conveniente definir qué abarca la planeación logística estratégica. Sólo se tocarán someramente algunos conceptos o puntos importantes. Lo que se busca aquí no es describir el proceso de la planeación estratégica; se trata de describir herramientas, enfoques analíticos o tipos de análisis que se pueden usar como ayuda en este proceso.

Se estudiarán ahora algunas de las etapas más importantes del proceso de

Fuente: Copacino, W. y Rosenfield, D. B. (1984) IJDP & MM, 15(3), 47-61 © 1984 Council of Logistics Management, EE. UU. Presentado primero en la Conferencia 1984 del National Council for Physical Distribution Management, Dallas, EE. UU.

planeación estratégica de una corporación. Las empresas comienzan por seguir una variedad de pasos para identificar los medios con los cuales va a competir. Estos medios generalmente abarcan la identificación del ambiente externo, que incluye observar factores económicos, factores de reglamentos, tecnología, cambios tecnológicos y factores competitivos. Después, se examinan las capacidades externas; esto incluye una identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa, de los obstáculos y de las oportunidades que tiene frente a sí; y finalmente se determinan los objetivos en términos de crecimiento, participación de mercado, rentabilidad, responsabilidad social, etc.

Posteriormente, la empresa determina los medios específicos para lograr sus

objetivos. Estos medios se describen en términos de mercados, productos, bases de competencia, fuentes de suministro, canales de comercialización, requerimientos de servicio en cada mercado, requerimientos de calidad del producto, etc. El último paso del proceso de planeación estratégica abarca la obtención de apoyos para estos planes con la cooperación de las principales partes que intervienen, incluido el personal de logística, operaciones, finanzas, mercadotecnia y otros. En cada una de estas áreas se desarrollan planes funcionales que apoyen el plan corporativo general.

La figura 13.1 describe este proceso. Es oportuno hacer énfasis en varios puntos

relacionados con esta figura. Primero que nada, se nota que la base de los planes funcionales es el plan corporativo. Éste es el punto de partida de toda la planeación. Segundo, hay un ciclo importante de retroalimentación de los planes funcionales hacia los planes corporativos. Esto es, la planeación se realiza de manera interactiva, donde los planes funcionales tienen entrada y participación en la formación del plan corporati-vo. Y, finalmente, el área de mercadotecnia es generalmente el punto de lanzamiento de una planeación estratégica; sin embargo, a todas las funciones se les debe dar el mismo peso en el proceso de planeación estratégica. Es decir que, no obstante que mercadotecnia sea el punto de partida, todas las funciones deben tener igual énfasis y prioridad en el proceso.

Desde el punto de vista de los autores de este capítulo, la planeación logística

estratégica incluye las áreas de manufactura y de distribución física. En el área de manufactura se abarca un grupo de decisiones sobre asuntos que tienen que ver con los siguientes aspectos: el grado de integración vertical; el número, tamaño y ubicación de las instalaciones de manufactura; la tecnología que se va a usar en el proceso; el tipo de plan de producción a seguir (esto es, un plan de producción para mantener un cierto nivel o un plan que se adapte estrechamente a los patrones de la demanda); cuáles productos se van a producir y cuáles se van a comprar, en qué instalación de manufactura y para qué mercados.

La planeación de la distribución física incluye un conjunto diferente de decisiones que determinan: el número y localización de almacenes; el despliegue de inventarios así como los niveles que se deben mantener; la selección del modo de transporte y elección del transportista; y los aspectos estratégicos de planeación, organización y control, etc. La atención se centra en los métodos de planeación para la distribución física estratégica, pero es conveniente aclarar que una estrategia logística completa abarca ambos componentes.

En la figura 13.2 se ilustra la estructura de la planeación logística estratégica.

Como se puede ver, comienza con la identificación de las metas de la empresa y las estrategias (de las cuales un elemento importante es el requerimiento de servicio al cliente) y prosigue con una planeación logística integrada que cuida la calidad de cada vínculo del sistema logístico. La calidad de cada vínculo o componente del sistema se examina no sólo en lo individual sino también su funcionamiento dentro de un todo integrado.

TRES ASPECTOS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

En los libros y en la práctica, la planeación logística estratégica tiene diferentes significados para distintas personas. Esto es, los individuos y las empresas tienen sus propias ideas cuando usan este término. Para efectos del tema abordado en este capítulo, no se considera importante establecer una definición única de planeación logística estratégica; de hecho, puede ser contraproducente. Sin embargo, si es importante identificar, ordenar y entender varios aspectos de esta planeación. Se han agrupado en tres áreas principales los diferentes significados que se usan frecuentemente en la planeación estratégica. Resulta importante que los administradores tengan en cuenta lo anterior y que hagan estas distinciones cuando participen en la planeación. Esas tres áreas son: el apalancamiento de la logística, la evaluación del impacto de los planes estratégicos propuestos y los fundamentos del plan estratégico corporativo. Cada una de estas áreas se abordará brevemente.

Con la planeación logística estratégica, las empresas buscan maneras de

apalancar la logística. Esto quiere decir que las empresas se abocan a resolver la cuestión básica de cómo usar la logística para ser diferentes dentro de sus mercados. Esto es, ¿cómo se va a usar la logística para obtener ventajas competitivas? No se trata sólo de dedicar esfuerzos para hacer más eficientes los sistemas existentes (es decir, más rápidos, baratos y exactos, o cómo mejorarlos en alguna de esas dimensiones); la empresa que busca apalancar la logística procura encontrar la respuesta a cómo puede distinguirse significativamente por su capacidad de distribución física.

La mejor forma para obtener una definición clara de este concepto es con

ejemplos; con este fin, se expondrán brevemente dos casos. El primero se refiere a una fábrica de máquinas de oficina que obtiene su ventaja competitiva mediante niveles superiores de servicio al cliente. Tradicionalmente, cuando se presentaba una descompostura en una máquina, las fábricas enviaban un técnico desde un centro de servicio. Era común una demora en la asignación del trabajo a un técnico, y también se

requería tiempo para que éste se trasladara al domicilio. El tiempo que se gastaba en la asignación del técnico y en su traslado propiciaba largos períodos perdidos para el cliente. Este método de operación también era costoso, ya que se pagaba el tiempo de técnicos especializados, y gran parte de ese tiempo se utilizaba en el viaje de ida y regreso. Cuando se pensó en mejorar el funcionamiento del sistema, algunas empresas buscaron otras formas de asignar técnicos y de utilizar el tiempo de este personal especializado; trataron de encontrar mejores métodos de programación, mejores formas de desplegar a sus agentes de ventas, etc.

Otra empresa utilizó un enfoque radicalmente diferente. Rediseñó

completamente su sistema logístico y ubicó inventarios de máquinas para préstamo o reemplazo en todo el país. Cuando la máquina de un cliente se descomponía, rápidamente le mandaban una máquina prestada y la máquina descompuesta era llevada a un centro de reparación. Con esto, no sólo se redujeron los tiempos ociosos de los clientes, también bajó el costo del servicio, ya que la mayor parte del tiempo de los técnicos se utilizaba en la reparación de máquinas y no en los traslados.

Un segundo ejemplo es el sistema de recepción de pedidos de la American

Hospital Supply Corporation, denominado ASAP. La empresa desarrolló un sistema eficiente mediante el cual sus clientes podían colocar sus pedidos desde terminales ubicadas en sus propias oficinas. Este sistema simplificó y facilitó a los clientes el proceso de colocación de pedidos y le garantizó al proveedor una alta recepción de pedidos.

En ambos casos la logística fue un elemento importante o la razón por la cual

una empresa fue capaz de distinguirse dentro de su mercado y además obtener ventajas competitivas mediante su capacidad de distribución física; y esto es lo que se entiende por el término apalancamiento de la logística.

El segundo aspecto de la planeación logística estratégica es la evaluación del

impacto de los planes estratégicos propuestos. Esto implica la participación de los ejecutivos de distribución física en el proceso. Los gerentes de distribución física deben apoyar el desarrollo y la evaluación de los planes estratégicos corporativos. Como parte del proceso de planeación estratégica, los ejecutivos de distribución deben cuestionar si las ventajas ganadas en mercadotecnia al producir una línea completa de productos compensan los costos (en términos de costos de producción, transporte, almacenamiento e inventarios) de llevar la línea completa. También, si las ventajas competitivas por tener servicios superiores para los clientes (por ejemplo, tiempos de entrega de un día) compensan los costos en que se incurre para lograrlo. Alternativamente, como parte del proceso de planeación estratégica, los ejecutivos de distribución pueden aportar respuestas a preguntas tales como ¿cuáles son los costos totales por atender un nuevo mercado?, o ¿cuáles son los costos en que se incurre por agregar una nueva línea de productos?

El aspecto final de la planeación logística estratégica abarca los apoyos que

requiere un plan estratégico. Esto es, una vez que se completa y acuerda un plan corporativo, el aspecto de la planeación logística estratégica implica desarrollar planes

para el área logística que apoyen el plan corporativo y permitan que cada área funcional se desempeñe de la mejor manera posible.

IMPORTANCIA Y DIFICULTADES DE LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA

Hay cinco áreas importantes y difíciles que es conveniente abordar brevemente. Éstas son: la importancia del servicio al cliente, los impactos sustanciales de los costos logísticos, las presiones externas que afectan la logística, las complejas concesiones que se hacen en la logística y los conflictos de organización que influyen en la logística. Una de las fuerzas principales que ejercen influencia en la logística es la demanda de mejor servicio al cliente. En muchas industrias y para muchas empresas la calidad en los productos es de importancia creciente. Esto es, la calidad de los productos se está convirtiendo en la base de competencia más importante de las empresas. Un elemento importante de la calidad del producto es la calidad del servicio al cliente. En efecto, muchos clientes demandan mejores servicios; miden los servicios que reciben de manera muy diferente y estas mediciones las hacen de la manera más compleja. En el futuro, el servicio al cliente será más importante. Conforme la automatización siga entrando en las fábricas y plantas, los costos de manufactura se volverán menos importantes y serán iguales en todas las empresas. Por tanto, de manera similar que las industrias de proceso de las décadas de 1950 y 1960, el servicio al cliente se convertirá en el factor competitivo más importante.

Al mismo tiempo, existen ahora una proliferación de productos, ciclos de vida

más cortos y formas de entrega más complicadas (es decir, entregas a más tiendas, o a más clientes). Estas influencias hacen que el servicio al cliente sea una actividad muy difícil e importante, pero una actividad vital si la empresa pretende competir con éxito en el futuro.

Además del servicio al cliente, la distribución física es importante ya que

representa un elemento del costo muy significativo para la mayoría de las empresas. Los costos de distribución física, de manera agregada, representan un poco menos del 10%, de las ventas de las empresas. Pueden llegar a representar del 25% al 30% de las ventas en muchas empresas, e incluso estar por arriba del 50% de los costos de entrega de un producto. Además, como se ilustra en el diagrama de la figura 13.3, los costos de distribución física se reflejan tanto en las ventas como en las utilidades, así como en los activos de las empresas. Por tanto, la distribución física puede tener un gran impacto en la rentabilidad de las inversiones y en el funcionamiento general de la empresa.

Se ha remarcado el impacto de la logística en términos de servicio al cliente y de costos. Lo que hace tan difícil a la planeación logística estratégica es que es igual que disparar a un blanco en movimiento. Esto es, hay muchos factores que actúan sobre el sistema logístico y ejercen influencia en él. La figura 13.4 muestra varios de ellos. A partir de la esquina inferior izquierda de la figura, se observa que la tecnología como un todo ejerce una fuerte influencia en los sistemas logísticos y crea presiones a las cuales deben responder los sistemas logísticos. Esto es particularmente cierto en lo que se refiere a los avances en los sistemas de comunicación y en la tecnología de información. Esto también se aplica a los avances en las tecnologías para el manejo de

materiales, en el área del transporte y en otras más. Estas tecnologías ofrecen nuevas oportunidades que no pueden ser ignoradas por las empresas.

Los cambios en las reglamentaciones, particularmente en los últimos cuatro años

y en general en la última década, están creando presiones a las cuales deben responder los sistemas logísticos. Ya se han analizado algunas de las influencias de los nuevos requerimientos del servicio al cliente y las presiones competitivas. Los cambios en las estructuras de costos son otras fuerzas que ejercen influencia en la logística. La relación de los costos de transporte, almacenamiento e inventarios está cambiando y las empresas deben adaptar sus sistemas logísticos de acuerdo con esto. Otros factores que ejercen su influencia en la logística incluyen la necesidad de reducir los costos de inventarios y costos generales; la necesidad de mejorar el desempeño financiero; la ya mencionada proliferación de productos con ciclos de vida más cortos, sistemas y redes de logística más complejas; y un cambio en la fuerza y en la función que tienen los participantes en los canales de distribución. Por ejemplo, en el área de artículos de consumo, las tiendas se están convirtiendo en los participantes más fuertes. En el área industrial, las políticas de inventarios justo a tiempo y la demanda de muchas empresas para que se alteren los patrones de entrega están creando presiones en los sistemas logísticos de proveedores y clientes.

Responder a estas presiones no es tarea fácil debido a las interacciones tan complejas que existen entre las partes del sistema de logística. Las variables logísticas y los costos interactúan de manera indirecta y compleja. Una disminución de costos en determinada área puede propiciar una variedad de costos logísticos en otra. Por tanto, este conjunto de interacciones complejas debe examinarse totalmente de manera sistemática.

Finalmente, hay conflictos relacionados con la organización que hacen que la

planeación logística sea difícil. Primero que todo, todavía en la actualidad la responsabilidad de muchas de las actividades logísticas están diseminadas por toda la organización. Lo común es que no haya una sola autoridad que abarque todas las actividades logísticas. Segundo, como se muestra en la figura 13.5, las diferentes funciones inherentes a la organización tienen diferentes intereses, lo que crea objetivos y requerimientos conflictivos en un sistema de logística. Afortunadamente, hay numerosas herramientas analíticas que ayudan a clasificar y resolver estas complejidades y dificultades.

¿QUÉ MÉTODOS ANALÍTICOS PUEDEN SERVIR?

Es necesario subrayar que no hay un solo método analítico para la planeación logística estratégica. Debido a su complejidad, hay varios métodos disponibles, cada uno de ellos apropiado para diferentes aspectos del proceso de la planeación logística estratégica. Consecuentemente, para responder a la pregunta sobre los métodos analíticos que pueden ayudar, es necesario identificar una gama de métodos, cada uno apropiado para un aspecto específico del proceso global. Esto crea un marco, mapa de métodos o instrumentos para las aplicaciones o aspectos de la planeación. Para entender este marco de trabajo, se volverá a hacer referencia a los tres aspectos de la planeación logística estratégica. El apalancamiento de la logística tiene que ver con la efectividad de una empresa para distinguirse en el mercado. Este aspecto requiere un conocimiento de las ofertas del mercado y de las ofertas de la empresa; por ello, los métodos que se seleccionen deben considerar estas dos ofertas. La evaluación del impacto de los planes estratégicos propuestos tiene que ver con la medición de los efectos de las configuraciones logísticas alternativas. Para este propósito, se pueden utilizar modelos de tipo tradicional. Finalmente, el apoyo a los planes estratégicos de la corporación tienen que ver con la necesidad de determinar las formas más eficientes para cumplir con los objetivos logísticos de la corporación. Como ya se mencionó, pueden utilizarse con efectividad los métodos tradicionales.

En realidad, hay una gama amplia de métodos e instrumentos que pueden

usarse para cada aspecto de la planeación logística. Entre éstos están los análisis de costos logísticos, modelos para toma de decisiones, instrumentos tradicionales de estrategias de manufactura, la retícula de Shapiro y las curvas de intercambio entre costo y servicio. El análisis de costos logísticos o análisis de costos funcionales es un análisis de los costos por cada área funcional o por otras dimensiones. Los modelos para toma de decisiones, en su mayoría modelos de computadora, son comunes en muchas empresas y pueden utilizarse para determinar la configuración de redes, número de instalaciones para la producción, comparación de inventarios contra costos y para otros aspectos relacionados con la toma de decisiones. Aunque no se extenderá mucho el análisis de estas técnicas, se hará un repaso de ellas, ya que son útiles en la determinación de estrategias de manufactura y son buenos ejemplos para ilustrar el concepto de apalancamiento. La retícula de Shapiro, desarrollada por Roy Shapiro en Harvard Business School, permite examinar cómo se ubica por sí misma una empresa en el universo de las ofertas logísticas. Finalmente, la curva de intercambio entre costo y servicio es un medio explícito para cuantificar estos dos aspectos y para comparar las ofertas de costos y servicios con las de otras empresas

en el mercado. La figura 13.6 ilustra la forma en que varias de esas herramientas pueden ser aparejadas con diferentes aspectos del proceso de planeación estratégica. Se abordarán a continuación cada uno de los cinco instrumentos analíticos de la tabla 13.1.

El análisis de costos logísticos, también conocido como análisis de costos funcionales, puede utilizarse para analizar los costos por:

1) canal de distribución, 2) producto, 3) tipo de cliente, 4) mercado geográfico, o 5) función logística.

También se pueden combinar dos de cualquiera de estas dimensiones para

analizar, por ejemplo, los costos por canal de distribución y familia de productos. Los sistemas tradicionales de contabilidad no agrupan los costos en las dimensiones mencionadas. Los datos contables y de operación se deben analizar en conjunto, y los costos redistribuirse entre las dimensiones que sean significativas para la administración, de tal forma que las operaciones logísticas puedan ser completamente entendidas. Como una extensión del análisis de costos funcionales, se pueden distribuir los ingresos entre estas dimensiones para permitir a la empresa entender el análisis de la contribución marginal o utilidades de cualquiera de estas líneas. Si se entienden estos costos se puede determinar el método de operación más eficiente. Este análisis también es útil como datos de entrada en un análisis más amplio, como los modelos para toma de decisiones, que son las herramientas analíticas que se abordan en seguida.

El uso de modelos para la toma de decisiones se está generalizando en más y

más empresas. Los modelos son útiles para medir el impacto de planes propuestos, así como para determinar las formas más eficientes para apoyar al plan corporativo. Con ellos se pueden analizar asuntos estratégicos tales como el número y ubicación de plantas, el número y ubicación de almacenes, la determinación de patrones de suministro -específicamente qué productos deben fabricarse, en qué plantas, para qué

mercados, los métodos de transportes consolidados y estrategias para la colocación de inventarios. Estos modelos también se pueden usar para determinar las redes y los requerimientos de instalaciones de manufactura necesarios para obtener un nivel dado de servicio. Pueden utilizarse para determinar qué configuración es necesaria para una nueva línea de producto propuesta. También se pueden usar para determinar la mejor manera de mejorar el servicio mediante nuevos almacenes o entregas más rápidas.

Hay dos enfoques básicos en los modelos para toma de decisiones:

simulaciones del tipo "qué pasa si" y modelos de optimización. El modelo de simulación es el cálculo directo de todos los costos logísticos, por lo regular para un número limitado de alternativas. El cálculo directo de costos normalmente implica el cálculo de costos de inventarios (en tránsito y disponibles), costos de transporte y costos de manejo. Como un ejemplo de la noción de cálculo directo de costos, las tarifas de fletes son tabuladas con base en tarifas reales y peso, y los costos de inventario se basan en requerimientos reales de inventarios de seguridad y frecuencias de embarque.

La optimización es una determinación del flujo óptimo así como la ubicación de

instalaciones de manufactura para una red logística con todas sus restricciones y requerimientos. En cada caso, se modelan los costos de transporte, inventario y manejo, por ejemplo, como funciones lineales o generalmente de una manera menos precisa que los métodos de cálculo directo usados en los modelos de simulación. La optimización es necesaria cuando hay un número significativo de restricciones o una red muy grande con interacciones complejas.

La elección de un enfoque de modelación para un problema particular es casi un

arte y depende de varios factores, principalmente la naturaleza de las restricciones y la importancia de los costos de inventario. La modelación del tipo "qué pasa si" generalmente se prefiere cuando hay pocas instalaciones para la producción y pocas elecciones, o cuando se requieren estimaciones precisas de costos. En una red dominada por la transportación con un gran número de productos, un gran número de instalaciones y muchas restricciones, generalmente se prefiere la optimización. Por ejemplo, la optimización es el método elegido con más frecuencia para un problema complejo de consolidación de fletes. Para determinar la mejor ubicación de una o dos nuevas instalaciones de producción que estén restringidas en tamaño, se usan con efectividad los modelos de simulación del tipo "qué pasa si". Finalmente, si se necesita elegir una estrategia para colocación de inventarios (esto es, decidir acumular los inventarios en una ubicación maestra o en muchos lugares para un número pequeño de instalaciones productivas) la simulación del tipo "qué pasa si" también es la mejor elección.

Ambos enfoques pueden ser muy efectivos para apoyar los planes estratégicos

de una empresa y en la determinación de los medios más eficientes para apoyar los planes corporativos. A veces se utilizan los dos métodos. En un estudio de caso reciente, se determinó la ubicación óptima y el tamaño de dos nuevos almacenes para una empresa de bienes de consumo en rápida expansión. Tenían un almacén que estaba restringido en tamaño. Se desarrolló un modelo de simulación del tipo "qué pasa si" en el cual las instalaciones actuales estaban restringidas y se usó una rutina de

optimización incrustada para determinar el flujo óptimo de productos sujeto a la instalación restringida existente.

Los modelos para toma de decisiones ofrecen varias ventajas en la planeación

logística estratégica. Se utilizan para evaluar rápidamente el gran número de alternativas que deben ser analizadas en muchos problemas de planeación, y pueden incorporar todos los complejos intercambios ya expuestos anteriormente.

Es oportuno hacer una breve referencia a algunas de las tradicionales

herramientas de estrategia de manufactura. Estos métodos son útiles porque apoyan el apalancamiento logístico. Se van a mencionar tres. El primero es la curva de aprendizaje, que es un método derivado empíricamente al analizar cómo varían los costos a medida que aumenta el volumen de producción acumulada. Con esa herramienta se puede analizar las estructuras de costos de la propia empresa o las de los competidores. Un ejemplo útil es la estrategia que siguió Texas Instruments en el mercado de los semiconductores a principios de la década de 1970. Entender que sus costos bajaban al incrementar el volumen de producción sirvió a Texas para desarrollar una estrategia de precios y mantener sus ventajas en costos y su posición de líder en el mercado.

El segundo método de estrategias de manufactura que es conveniente

mencionar es el costeo por ciclo de vida, que se refiere a la forma en que el mercado de un producto crece y madura. En las etapas iniciales del ciclo de vida de un producto, la demanda crece rápidamente, pero luego alcanza un punto de saturación y se estabiliza. Si la empresa sabe qué tan rápido crece un mercado y cuándo ocurre el punto de saturación puede determinar la estrategia de manufactura apropiada y planear su capacidad.

Un tercer método, que es más un marco de análisis que un método, es la matriz producto-proceso que ayuda a determinar cómo debe emparejarse la manufactura con un producto dado. Por ejemplo, las industrias maduras son generalmente más competitivas en costos, y las empresas necesitan un proceso de manufactura con un flujo continuo, o al menos algún tipo de flujo repetitivo. Los productos que se producen en gran volumen generalmente deben fabricarse en instalaciones que estén orientadas más hacia los flujos. La matriz proceso-producto permite desplegar una gráfica del proceso y su empate con el producto. Un enfoque relacionado con la matriz proceso-producto es la noción de Skinner sobre la fábrica enfocada, que establece que ciertas fábricas debe definirse para cumplir una misión apropiadamente reducida.

Los instrumentos de estrategia de manufactura mencionados son importantes

por dos razones: primero, la manufactura es parte de la logística, por lo que resulta importante conocer la forma en que se abordan las cuestiones estratégicas. Segundo, como métodos de apalancamiento, estas herramientas son útiles para ver qué es lo que ofrece la empresa y cómo es el mercado y el ambiente competitivo.

Esto lleva a los dos últimos métodos que sirven para lograr el apalancamiento de

la logística. Se considera que, en lo que se refiere al apalancamiento, cualquier método de planeación logística estratégica necesita considerar tres factores: costo, servicio y naturaleza del mercado.

El primer método es la retícula de Shapiro. Este método está basado en la

noción de que el servicio consiste en muchas dimensiones; la retícula representa una manera de examinar dos de las dimensiones más importantes y de identificar cuál es la posición de la empresa con relación a sus competidores respecto a esas dimensiones. Las dos dimensiones a las que se hace mención son la amplitud de la línea del producto y la ubicación de los inventarios (específicamente si los inventarios son centralizados en lugares maestros o están descentralizados en muchas partes). Estas dimensiones están incorporadas en el marco de referencia de la tabla 13.2. Cuando una empresa ofrece una línea amplia de productos y un sistema de distribución descentralizado (punto A en la tabla 13.2) tiene implicaciones logísticas muy diferentes a las de una empresa que ofrece una línea reducida de productos y un sistema centralizado de distribución (punto B). La retícula es un concepto simple que provee a la empresa con bases para ver la posición que ocupa en comparación con otras compañías y le permite definir la dirección en que prefiere moverse.

El último método es la curva de intercambio costo-servicio. Es un concepto que

examina en detalle los intercambios entre los costos logísticos y los servicios logísticos. La idea aquí es que es necesario examinar simultáneamente los costos y los servicios. El servicio es un concepto multidimensional. En los ejemplos presentados se hace referencia a una dimensión del servicio que es el tiempo de entrega. Sin embargo, el método puede aplicarse también para otras dimensiones.

Cualquier empresa tiene una relación característica de intercambio costo-servicio, como se ilustra en la figura 13.6. Esto no quiere decir que el costo y el servicio no puedan ser mejorados simultáneamente; lo que establece es que si todas las otras cosas permanecen igual, los costos crecerán a medida que se mejora el servicio. Lo importante aquí es que una sola curva puede representar toda la gama de elecciones disponibles para una empresa.

Cada punto en la curva representa una elección disponible, y la empresa puede

elegir algún otro punto a lo largo de toda la curva en el cual quiera localizarse. La curva le permite a la compañía comparar sus ofertas de costo y servicio con las de otras empresas, así como observar el efecto que tiene en el punto de localización de la curva un transporte más rápido, más almacenes, un nuevo sistema de recepción de pedidos, etc. La curva puede ser definida por el costo de diferentes estrategias de distribución, que van desde el almacenamiento local de productos terminados, hasta la manufactura según especificaciones del cliente en un solo lugar, como se muestra en la figura 13.7. Entre los dos puntos hay otras opciones, como inventarios regionales de productos terminados, inventario central de productos terminados y otras. Cuando se examina la curva es útil determinar primero su pendiente y, después, determinar cómo afecta esa pendiente la estructura del sistema logístico de la empresa, así como la estructura de la industria. Ciertos tipos de curva implican diferentes tipos de estructuras de industria. Una curva cuya forma tiene un codo o doblez muy pronunciado, como se muestra en la figura 13.8, tiene implicaciones que se pueden predecir. Cuando la empresa se mueve por la curva lejos del codo, hay un gran incremento en los tiempos de entrega con una disminución moderada en los costos. Al moverse en la dirección contraria, tiene un gran incremento en los costos con mejoras modestas en los tiempos de entrega. En este caso, la mayoría de las empresas procurarían colocarse cerca del codo. En el otro de los casos mostrados en la figura 13.8, la curva relativamente recta, crea variaciones y más nichos para diferentes participantes. En este caso, las empresas pueden obtener mejoras en costos y en servicios con sólo cambios modestos en los otros parámetros. Comprender bien la curva puede ayudar a entender las opciones disponibles así como la posición competitiva de la empresa.

El examen de las bases de muchas curvas permite afirmar que hay tres factores

principales que determinan su pendiente. Estos factores son: la estructura de la demanda y la variedad de productos -básicamente el grado de estabilidad de los pronósticos de la demanda del producto-; la economía de transporte -específicamente el costo del transporte que es relativo al valor unitario del producto (el carbón, por ejemplo, tiene un alto costo de transporte por unidad, pero los diamantes y las

medicinas tienen un costo de transporte por unidad relativamente bajo)-; y la estructura de la corriente de valor agregado en el sistema logístico -cuánto valor (en cada etapa de producción y distribución) se le agrega al producto. Es útil examinar y entender los efectos de las diferentes variables clave. Los parámetros de demanda y variedad representan una medida de la estabilidad del producto, Los productos con alta demanda, pocas variaciones, alta correlación regional (es decir, con demandas que tienen tendencia a moverse en la misma dirección en diferentes partes del país) y baja variedad de producto, tienden a tener un patrón de demanda más estable, que puede ser pronosticada con mayor exactitud y requiere menores niveles de inventarios. A medida que se incrementan estos factores, la estabilidad del producto se incrementa y la curva tiende a moverse hacia abajo, por lo que es menos costoso brindar un mejor servicio. La curva puede cambiar de diferentes maneras, como se muestra en la figura 13.9. A medida que se estabiliza la demanda del producto (es decir, al moverse hacia la curva punteada) y la empresa se localiza en el punto A de cualquiera de las dos curvas, son pocos los beneficios en costos por unidad que se obtienen, ya que la empresa no ha invertido en su sistema logístico. Por otro lado, a medida que se mueve hacia la izquierda, la empresa puede alcanzar incrementos significativos en costos para un nivel dado de servicio.

Se examinan ahora los efectos de una segunda variable -el costo de transporte. Un cambio en el costo del transporte por unidad de valor en distintos modos alternativos también puede reducir la curva. A medida que este costo disminuye, se hace más viable económicamente usar transporte más rápido y consolidar los inventarios en pocos lugares, como se muestra en la figura 13.10. Ciertamente, la curva es útil para entender los intercambios, así como para examinar las ofertas dentro de un ambiente competitivo.

También se debe señalar que hay otro aspecto en este análisis al cual se le

llama la curva de buena disposición para pagar. Cada cliente tiene intercambios de costo-servicio diferentes, como se muestra en la figura 13.11. Al desarrollar una estrategia de costo y servicio, es necesario entender la forma en que reaccionan los clientes. Si todas las demás cosas permanecen igual, la empresa prefiere ubicarse a la distancia máxima entre la curva de buena disposición para pagar y la curva de intercambio costo-servicio (es decir, elegir una oferta de costo y servicio que maximiza la diferencia entre las curvas de las figuras 13.11 y 13.10). Este concepto introduce complicaciones adicionales cuando intervienen múltiples empresas, las cuales no se abordan por estar fuera del propósito de este trabajo. Es suficiente decir que un análisis más amplio sirve para seleccionar una estrategia logística. En suma, la curva de intercambio costo-servicio puede ayudar a una empresa a entender cómo se relacionan varios costos logísticos, cómo se comparan los costos de sus servicios con los de sus competidores y cómo afectan los cambios la posición competitiva de la empresa dentro del mercado.