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La Teora de los Sistemas y las Organizaciones Universidad Nacional de IngenieraFacultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

ndice

1 CONCEPTOS BSICOS .......................................2 1.1 Orgenes De La Teora De Sistemas .....................................................................21.2 Concepto De Sistemas ...........................................................................................4

1.2.1 Caractersticas de los sistemas .......................................................................... 41.2.2 Tipos de sistemas .............................................................................................. 5

1.3 Parmetros De Los Sistemas .................................................................................61.4 Caractersticas Bsicas Del Anlisis Sistemtico ................................................6

2 ORGANIZACIN Y SISTEMAS .............................7 2.1 La Organizacin ....................................................................................................7

2.2 Elementos Permanentes Que Permiten Las Organizacines (Sistemas)..........72.3 La Organizacin Como Sistema ...........................................................................8

10 3 MODELO DE SISTEMA VIABLE .........................10

3.1 Marco Histrico ...................................................................................................103.2 Origen del Modelo de Sistema Viable ...........................................................11

3.2.1 Marco Terico ................................................................................................. 12

3.2.2 Las cinco funciones esenciales para la viabilidad ......................................... 123.3 En resumen el VSM .............................................................................................143.4 La Ciberntica y los sistemas autorregulados ..................................................153.5 La Empresa como un Sistema Autopoytico .....................................................16

3.5.1 Introduccin .................................................................................................... 163.5.2 Desarrollo Ciborga .......................................................................................... 173.5.3 Autopoisis ..................................................................................................... 173.5.4 Los Procesos Fundamentales .......................................................................... 183.5.5 El Borde .......................................................................................................... 193.5.6 Proyecciones ................................................................................................... 20

4 ORGANIZACIN INTELIGENTE .........................244.1 SISTEMAS HUMANOS AUTODISEADOS. .................................................244.2 LA QUINTA DISCIPLINA: DISEO DE ORGANIZACIONESINTELIGENTES.....................................................................................................25

5 CONCLUSIONES ..................................................46 Bibliografa .............................................................5

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de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambiocesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos

y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, secontraen porque estn constituidos por una estructura celular que permitecontracciones.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos lossistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que sereproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individualcomo colectivamente.Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina,pero se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las

relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profundarevisin de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo

que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema totalintegrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve

como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa tomandecisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan alcomportamiento organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la

investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos conmuchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicasde prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima deservidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso allevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de laretroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.El enfoque antiguo fue dbil, ya que:1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y

2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

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El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisisde las organizaciones vivas revela lo general en lo particular y muestra, las propiedadesgenerales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico.

Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como sistemasabiertos, que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con elambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, paraintegrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamentediferente.

1.2 Concepto De Sistemas Un conjunto de elementos.

Dinmicamente relacionados.

Formando una actividad.

Para alcanzar un objetivo.

Operando sobre datos/energa/materia.

Para proveer informacin/energa/materia.

1.2.1 Caractersticas de los sistemasSistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partesque forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna formade interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambienteadmiten cierta arbitrariedad.Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ahse deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u

objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre dealcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidadproducir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos:entropa y homeostasia. Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para elrelajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el

correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es


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la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacincomo medio o instrumento de ordenacin del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen

una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambiosexternos del entorno.Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentesy relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero derestricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

1.2.2 Tipos de sistemas

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosasreales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchasveces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, sonhermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada

producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da elnombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico yprogramado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con elambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde loselementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salidainvariable, como las mquinas.Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su

estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso deaprendizaje y de auto-organizacin.Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con elsegundo principio de la termodinmica que dice que una cierta cantidad llamada entropa,tiende a aumentar al mximo.Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estadode mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden

desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa).


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Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propiaorganizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles deenfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

1.3 Parmetros De Los SistemasEl sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias quecaracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistemaespecfico o de un componente del sistema.Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee elmaterial o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieronelementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cualesdeben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas sonfinales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno queproduce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salencosas diferentes, que son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin deretorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constanteinteraccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. Lasupervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder alas exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recursopara el sistema, tambin puede ser una amenaza.

1.4 Caractersticas Bsicas Del Anlisis SistemticoLas principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en elanlisis sistemtico son las siguientes:

1. Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como unsistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso,retroalimentacin y ambiente.

2. Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico deinteraccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin.


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3. Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde un puntode vista micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de suambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro cuando se analizan sus unidades

internas.4. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las

organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivosa travs de ellas.

5. Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones comoen general, puede ser, sus variables pueden ser explicadas en trminospredictivos y no con certeza.

6. Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. Lateora moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos loscampos.

7. Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de laadministracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenosorganizacionales y dejar la escogencia de objetivos y mtodos al individuo.

8. Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerososfactores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podran ser

generados por la retroalimentacin.9. Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los

cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia unafocalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las actividadesde la organizacin.

2 ORGANIZACIN Y SISTEMAS

2.1 La OrganizacinLa organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseadaartificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debeser el grupo de personas que la conforman.La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.

2.2 Elementos Permanentes Que Permiten Las Organizacines

(Sistemas). Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin)


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Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada

concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamentopara la organizacin

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran silos valores se pueden cumplir o no.

Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer

errores.Toda organizacin funciona sobre 4 causas:Causa material : se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre quetrabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin.Causa eficiente : Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se darespuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qusuceder con los radios operacionales organizacionales?.Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesariosaber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que eseuso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

2.3 La Organizacin Como SistemaUn sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman untodo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principioscorporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresapuede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), laventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad quecorresponde al principio de la organizacin.

Segn la teora de sistemas (teora inspirada en la metfora de las organizaciones comoseres vivos), la organizacin se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados,entre los cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento de la


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organizacin en trminos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estmulos yrespuestas, as como vnculos permanentes con el exterior.De manera sinttica, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los

siguientes: Las organizaciones estn conformadas por personas , con capacidades y competencias,expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a suvez forman parte de unidades, divisiones, etc. (de la misma manera que las molculas,clulas, rganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente). Las personas que integran una organizacin interactan, se relacionan unas con otras,colaboran y se coordinan para lograr una finalidad o propsito comn: generar valor econmico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan

en equipo. No obstante, siempre existe una tensin entre los objetivos de la organizacin ylos objetivos personales. La organizacin cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de produccin (unaserie de actividades realizadas con una dotacin de recursos, que suelen estar normadaspor un conjunto de reglas formales e informales y a travs de las que se aade valor a losclientes) y normalmente establecen una divisin del trabajo entre sus miembros. La combinacin de los tres anteriores rasgos conforma a la organizacin como un sistemasocio-tcnico, en el que adems de los aspectos tcnicos u operativos (el eje de estructura yprocesos) existe toda una serie de necesidades de las personas que la integran(remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interaccin con colegas,facilidades sociales, promociones y reconocimiento, autorrealizacin, etc.), que influyen ensu comportamiento y que deben por tanto ser satisfechas para que la organizacin funcionemejor. Segn esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un caminode aprendizaje que aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionalescomo las actitudes y valores de las personas. Ambos aspectos estn ntimamenterelacionados, de manera que si se modifican las reglas, los procedimientos, la tecnologa,las funciones, etc. tambin se vern afectadas las relaciones interpersonales y lasrelaciones de poder en la organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno y, comolos organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia ycontinuidad.Existe una relacin clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo quepuede afirmarse que no existe un modo ptimo de organizacin, sino que la configuracinidnea depender de las condiciones particulares de la organizacin, del tipo de actividad


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que realiza y del entorno con el que se relaciona (principio de variedad de las especies oteora de la contingencia).

3 MODELO DE SISTEMA VIABLE

3.1 Marco HistricoStafford Beer naci en 1926 en Londres. Despus de sus estudios iniciales en matemticas,filosofa y psicologa en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University


Modelo de Sistema Abierto

IMPUTS TRANSFORMACION OUPUTS

Procesos

reas de contacto conel exterior Administracin

reas de contacto conel exterior

Subsistemas

Entorno

Entorno

Entrada Salida

FactoresEconmicos Factores

Tecnolgicos

FactoresPoltico / Legales

FactoresSocio Culturales

Medio Ambiente

Medio

SubsistemaAdministrati

vo

SubsistemaTcnico

Sub sistemaEstructural

SubsistemaPersonal

SubsistemaObj. y

Valores

Sistema de Organizacin

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College), la II Guerra Mundial trunc sus estudios al ser movilizado para formar parte delejrcito ingls en el que lleg a ser comandante de compaa en los Gurkhas y finalmentepsiclogo militar con el rango de capitn. Es en este destino donde comienza a aplicar su

enfoque interdisciplinario a los procesos de seleccin de personal y en la investigacin sobrela relacin entre psicopatologa y analfabetismo, y se adscribe al rea de factores humanosdentro de la Investigacin Operativa (IO) en la Oficina de Guerra.El inters de Stafford Beer por la experimentacin e investigacin sobre aspectos de lacomputacin y el control, as como sobre las bases materiales del hardware de lascomputadoras, le llev a la realizacin de experimentos con Gordon Pask sobre la utilizacinde microorganismos sensibles a la luz, que eran "entrenados" para la resolucin deecuaciones.

Hemos de tener presente que en aquellos aos el desarrollo de las computadoras estaba ensu infancia y no era evidente la direccin que tomara su desarrollo con relacin a lascomputadoras digitales frente a las analgicas.En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultora,actividad a la que se dedicar durante los veinte aos siguientes. En este tiempo desarrollauna amplia actividad como consultor internacional, tanto para la industria como paradiversos gobiernos. Uno de los trabajos ms conocidos es el que realiz para el PresidenteSalvador Allende en Chile (desde Julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en quese interrumpi por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoqueciberntico para la organizacin y regulacin de una economa social.Despus de esta intervencin, Stafford Beer fue tambin consultor para varios ministros enOttawa (Canad), Nueva Delhi (India), as como para oficinas presidenciales de Mjico,Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos ltimos casos). StaffordBeer fallece en el ao 2002, dejando sus ideas como su mayor legado.

3.2 Origen del Modelo de Sistema Viable Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistemaviable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos deinformacin en las organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizacionesobtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamentecambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicacin, la informacin, laretroalimentacin, y los principios deducidos de la observacin de los hilomorfismos entre elcomportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de efectividad

organizacional en los modelos de sistema viable.


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3.2.1 Marco TericoEs el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por elprofesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la

Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas: No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin Involucra la realizacin de identidad organizacional Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin)El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener laflexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y

complejos.El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen

a la organizacin y que la distingue de los dems. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas

aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de laorganizacin a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicasde las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo.

Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las

actividades primarias con las actividades de regulacin. Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o

amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.

3.2.2 Las cinco funciones esenciales para la viabilidadUna unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin,Control, Inteligencia y Poltica. Disponemos debajo de una descripcin de la naturaleza y elobjetivo de cada uno de estas funciones diferentes sistmicas.1. Implementacin:Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitospor la identidad de la organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente. Losproductos de la organizacin y servicios son producidos en los niveles diferentes deagregacin por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de la organizacin


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en total pone en prctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) laestructura en el punto donde un pequeo equipo de la gente es responsable de una tarea detrabajo completa (una clula de la fabricacin).

2. CoordinacinUn sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de susfunciones que aaden valor y las operaciones de sus subunidades primarias. En otraspalabras, la coordinacin es necesaria entre la adicin de valor funciona as como entre lasactividades integradas primarias. 'La coordinacin' lamentablemente demasiado a menudoes usada toda como un trmino de substituto para la cima - abajo la direccin y el control enel vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el trmino usado, las accionesdel gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso.

3. ControlMs equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayor posibilidadesque se ocurra la comunicacin, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y msposibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de unanaturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimientoexperimentado por las actividades subsumidas primarias.4. InteligenciaLa funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria (estoes. Sistema Viable) y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en laadaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneracincontinua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y todos los factoresexternos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, estoproyecta la identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente.5. PolticaLa ltima funcin, dando al cierre al sistema en total, es la poltica - haciendo la funcin.Esta funcin es por definicin la variedad baja (en comparacin con la complejidad del restode la unidad de organizacin y la complejidad an ms grande del ambiente circundante);por lo tanto tiene que ser sumamente selectivo en la informacin que esto recibe. Estaselectividad en gran parte es alcanzada por las actividades y las interacciones de funcionesde Control y la Inteligencia. Los papeles principales de Poltica deben proporcionar laclaridad sobre la direccin total, valores y objetivo de la unidad de organizacin; y disear,en el nivel ms alto, las condiciones para eficacia de organizacin. Las decisiones que lafuncin De poltica hace estn pocos y lejos entre y constituyen, en su mayora, unacomprobacin de sanidad final contra la direccin, valores y objetivo despus de que


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debates extensos y decisiones han sido realizados dentro de y entre la Inteligencia yfunciones de Control.

3.3 En resumen el VSM Ilustramos el modelo adentro por completo a travs de dos niveles de repeticin.

Claramente, las cinco funciones se inventan de nuevo en cada nivel, dando al todoestructura una fuerza y la integridad que viene de bien haberse formado y partes bieninterconectadas. Cada lnea (o el canal) en el modelo es desde luego dos camino - un lazode comunicacin que tiene que ser diseado y manejado con la idea de direccin decomplejidad en mente (la filtracin del alto lado de variedad, la amplificacin del lado de

variedad bajo, para manejar el clculo diferencial de complejidad inherente en la mayor parte de relaciones).


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El VSM y la lengua de ciberntica directiva que lo sostiene son instrumentos tiles en laayuda de miembros de organizacin a tomar una vista (opinin) sistmica de sus procesosde comunicacin. Un compartido del entendimiento de la organizacin como un todo

integrado es una plataforma poderosa para varias clases de cambio. Los instrumentos demodelismo definen una estructura subyacente para comunicaciones en apoyo de laviabilidad, mientras proporcionando una plantilla valiosa tanto para el diseo estructural deorganizacin como para el trazar un mapa de estratgico ELLO la arquitectura. Siendorecurrente en la naturaleza, el VSM tiene la ventaja de ser flexible y robusto - ambosrequisitos previos en el cambio rpido de ambientes. Es flexible ya que nuevas unidadesestratgicas de negocio fcilmente pueden ser insertadas en un nivel particular de repeticinsin necesidad hacer cambios dramticos a las estructuras circundantes. Es robusto en el

teniendo un foco de largo plazo que es arraigado en la identidad misma de la organizacin;por lo tanto, las estructuras integradas que estn basadas en el VSM se desarrollan con eltiempo como las permanencias de organizacin continuamente en la meloda con suambiente y necesidades operacionales, ms bien que siendo las vctimas de cambio radical,discontinuo.Por ejemplo, muchas organizaciones tienden para oscilar violentamente entre las formascentralizadas y descentralizadas de control, reaccionando a diversas presiones percibidasen diversas horas. Esta clase de oscilacin puede ser costosa, derrochador y en ltimainstancia daando ms a largo plazo eficacia, como estructuras, sistemas y relacioneshumanas se lanzan de la ventana con aviso de cada reestructuracin del ` '.El VSM, por el contrario, proporciona la capacidad de respetar la naturaleza emparentada yrecurrente de la organizacin, para consolidarla en un equilibrio sano internamente yexternamente, hacindolo intrnseco adaptable para cambiar. El proceso del reinvencinentonces se convierte en un dinmico continuo, espontneo de la organizacin, ms bienque algo que se impone discontinuo de una cierta fuente externa

3.4 La Ciberntica y los sistemas autorreguladosEn el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas,es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Paralograr esto se debe contar con una teora de accin de los sistemas, es decir unaexplicacin cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas.El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin ocontrol que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea

las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propiasacciones se denominan SISTEMAS AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de


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estudio de la Ciberntica.Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que

proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo queaprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues laCiberntica se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas.As el estudio de la Ciberntica comprende: Procesos de autogestin del control. Procesos de comunicacin y de informacin. La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades

auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombredescubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales(incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales.El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en dondela accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado unenfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano,siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro delos cuales se pueden entender las empresas.

3.5 La Empresa como un Sistema AutopoyticoEn esta parte del trabajo pretendemos presentar, en una apretada sntesis, las caractersticasfundamentales de una teora ciberntica de la empresa capaz de explicarla completamente.Como sistema social, la empresa existe necesaria y simultneamente en dos dominios: aquel en queexiste como unidad simple (el social) y aquel de sus elementos constituyentes (el fsico ofenomenolgicamente inmediato).

3.5.1 IntroduccinHa habido varios intentos de modelar sistmicamente la empresa desde, aproximadamente,los aos sesenta del siglo pasado. Ejemplo de ello son los planteamientos de Jay Forrester con su Industrial Dynamics; un modelo de la empresa constituido principalmente sobre labase de bucles de retroalimentacin interconectados en los que se identifican flujos (demateriales, papeles, etc.), depsitos, vlvulas y demoras. Lo logrado impuls a Forrester amodelar sistemas mayores tales como Urban Dynamics y World Dynamics. Por su parte,Stafford Beer gener un modelo ciberntico de la empresa distinguiendo niveles de control yregulacin, conectados entre s por bucles de retroalimentacin, que manejan operaciones


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referidas mayormente a aspectos de produccin. Beer distingue cinco niveles de control ytres canales de informacin: lnea de comando, informacin de coordinacin y un canal demonitoreo directo que l llama auditing; El complejo de cinco niveles de control es

concebido como recursivo, esto es, el mismo complejo se da en cualquier nivel de actividad(estratgica, tctica u operacional). En el trabajo de Beer cobra importancia relevante elconcepto de variedad y su manejo mediante mecanismos compensadores de variedad(amplificadores / filtros). El pensamiento de Beer que fue presentado principalmente en dosobras: The Brain of the Firm y The Heart of the Enterprise - aunque existen ademsnumerosos artculos y obras anexas - ha sido aplicado con xito en la empresa privada y laadministracin pblica.Para nosotros, la empresa, como sistema social existe en dos dominios simultneamente: el

de

3.5.2 Desarrollo CiborgaCiborga (Modelo Ciberntico de Organizacin y Aprendizaje), ms que un modelo, intentaser una explicacin sistemo-ciberntica de la empresa o el primer esbozo de una teora queva enriquecindose con el tiempo.La teora que presentamos en este apartado - a la que nos referiremos en lo que siguesimplemente como la teora se hizo cargo, desde un comienzo, de la doble existenciasimultnea de la empresa en el dominio fenomnolgicamente inmediato (fsico) y en elsocial, y eso ha hecho que distingamos claramente lo que llamamos comunidad econmicao productiva de la empresa o mquina econmica. La primera existe y opera en eldominio "fsico" y la segunda en el social o espacio de las relaciones humanas.El espacio o dominio "fsico" difiere ostensiblemente del espacio social. El espacio fsico esun espacio en el que la materia existe como volumen, esto es, con tres dimensiones,sometida inexorablemente al paso del tiempo, la cuarta dimensin. El espacio fsico es,

entonces, un espacio limitado a cuatro variables o tretradimensional como lo defini A.Einstein. El espacio social en cambio es multivariabe, es decir, tiene mucho ms de cuatrovariables; todas las necesarias para generar el multidominio que se expresa en loeconmico, lo cientfico, lo religioso, lo legal, lo poltico, lo cultural, etc.

3.5.3 AutopoisisAunque el uso del concepto de autopoisis fuera del campo biolgico ha sido criticado por sus autores H. Maturana y F. Varela, an respetando la opinin de los dos notables bilogos,

dado que todava no se ha generado un nuevo vocablo que denomine genricamente a lossistemas no celulares capaces de autoproducirse, como es el caso de la empresa,


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seguiremos usando, en el intertanto, esa denominacin por razones de simplicidad en ellenguaje. El pecado - si lo hay- no nos parece tan grave si consideramos dos argumentos:a) literalmente el vocablo autopoiesis significa en griego (de donde fue tomado) creacin

de s mismo, autoproducido, hecho a s mismo, y la empresa se crea a s misma,b) la crtica ms fuerte de F. Varela (Varela, 2000) consiste en que un sistema para ser considerado autopoitico debe en primer lugar estar organizado como una red de procesosde produccin y en segundo lugar debe poseer una membrana generada o producida enel operar del mismo sistema y jugar un rol fundamental en la dinmica del sistemaautopoitico. Ambas cosas se dan en nuestra explicacin de la empresa como mostraremosms adelante. No obstante pensamos que, si es necesario, podra buscarse otradenominacin especfica para designar este tipo de sistemas en el dominio social.

Habiendo dejado en claro el reconocimiento de las restricciones que existen en el uso deltrmino que se va a emplear, volvemos al trabajo que estamos redactando acerca de lo queplantea Ciborga.

3.5.4 Los Procesos FundamentalesEn el funcionamiento de la empresa podemos distinguir tres procesos fundamentales ycentrales: el proceso primario, el proceso decisional y el proceso de estructuracin,acoplados entre s en clausura operacional.

El proceso primario consiste en un conjunto de transformaciones realizadas en y por laempresa, que permiten la regeneracin de los fondos utilizados en la mantencin de laestructura y de los fondos consumidos en esas mismas transformaciones (Limone, 1977).El proceso decisional est constituido como una red conversacional cerrada 4, cuya actividadrelativa va especificando a cada instante y en toda la amplitud del sistema, las coherenciasoperacionales necesarias en la produccin de relaciones tecnolgicas, laborales yeconmicas que constituyen el sistema en la red total de procesos.El proceso de recibir datos, seleccionarlos, procesarlos y emitir seales o datos de

correccin es conocido, como la actividad de procesamiento de informacin.El proceso decisional, adems, es el responsable de guiar y controlar la actividad de diseoy construccin de la estructura que realiza el proceso de estructuracin. Para hacerlo tomaen consideracin las necesidades que emanan del proceso primario para su realizacinefectiva y eficiente, y de acuerdo a ello genera relaciones de especificacin, constitutivas yde orden que van estableciendo las coherencias operativas necesarias que deben darse enel operar de la estructura que establece ese proceso de estructuracin.Llamamoscoherencias operativas u operacionales a las interacciones que deben y pueden

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darse entre los elementos constituyentes de un sistema y que establecen o determinan losvalores que deben mantener las variables resultantes de esas interacciones.La teora profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales que hemos

sintetizado aqu. Para hacerlo describe y explica procesos y mecanismos que intervienenen el operar que hemos mostrado, adems de instrumentos de regulacin y control,mecanismos homeostticos, de ultraestabilidad y otros que consideramos innecesariodetallar y tratar aqu, dado el carcter de presentacin general y sumaria de la teora. Elesquema principal, la obra gruesa, ha sido presentada, esperamos, de manera suficientepara comprender lo medular del planteamiento terico que hace CIBORGA.

3.5.5 El BordeEl tema de las fronteras, bordes o lmites del sistema ha sido un tema controversial desdeque se trat de usar los conceptos sistmicos para explicar o tratar la empresa y lasorganizaciones humanas en general. Aunque todos estn de acuerdo en que todo sistema,por el hecho de serlo, tiene lmites o bordes, la mayora de los autores que han tocado estetema en relacin a las organizaciones humanas (H. Simon 1962, J. Mlse 1968, S. Beer 1968) sostienen que dichos lmites son extremadamente difciles de establecer. Ello hallevado a sostener que su distincin es necesariamente arbitraria y que el observador decidecuales son esas fronteras en funcin, principalmente, de lo que quiere estudiar. No obstante,otros autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:la fijacin de un lmiteesencialmente arbitrario entre un sistema y su medio ambiente entraa el peligro de que lasinteracciones significativas no se consideren en forma explcita.Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando definimos el entorno de unsistema como: todo aquello que es exterior al sistema, lo que equivale a decir que entornoes todo aquello que no pertenece al sistema, transformamos el problema de definir loslmites en un problema de definir pertenencia; y as, el lmite del sistema llega "hasta todo

elemento que pertenece al sistema y la frontera o borde pasa por fuera de esos elementos.No obstante, F. Varela seala (Varela, 2000) que el rol de la frontera en los sistemascelulares no puede limitarse al asunto de separar un dentro de un afuera sino al hecho deque en una clula el borde juega un rol activo en la autopoisis de ella al participar de losprocesos vitales de la misma.En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema autopoitico, entonces ella mismafija sus fronteras y lo hace definiendo qu es lo que le pertenece (relaciones deespecificacin), en qu relacin de proximidad deben estar esos elementos que le

pertenecen (relaciones topolgicas) y en qu secuencias y orden deben darse susinteracciones (relaciones de orden). Al establecer esos tres tipos de relaciones


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constitutivas la empresa define, en la comunidad productiva, hasta donde llegan susprocesos interactivos y por lo tanto aquellos elementos que quedan definidos como los msexteriores que an pertenecen al sistema.

En consecuencia, aquellos elementos participan en sus interacciones autopoiticas y sonlos mismos que constituyen su borde. En un sistema social como la empresa la granmayora de la definicin de pertenencia al sistema se hace mediante instrumentos legales,vale decir contratos, facturas, documentos, etc.De lo expuesto se deduce que en nuestra teora la empresa tiene bordes activos.

3.5.6 ProyeccionesLa teora de la empresa, cuyo esbozo sinttico hemos expuesto, tiene indudablesproyecciones y efectos en el campo del management en general y particularmente enliderazgo, as como tambin tiene repercusiones ticas.En management, al plantear una comprensin de la empresa completamente diferente a lavisin maquinal del management tradicional, permite comprender que muchas de lasafirmaciones tradicionales no son ms que convenciones que reflejan ms una voluntad dehacer que una razn de ser. Concepto y mtodos como los de planeacin,departamentalizacin y control deben ser totalmente repensados. 6 No se trata de que esosaspectos ya no tengan validez o utilidad, sino que deben ser replanteados para ajustarlos auna realidad donde la empresa ya no es ms una mquina mecnica sino un organismo conautonoma, un sistema autopoitico.De igual forma al distinguir entre "mquina econmica" y "comunidad econmica" se abre unespacio ntido para considerar el aspecto tico; queda claro que las personas que componenla comunidad y que en sus interacciones generan contnuamente la empresa, al producir losactos que la constituyen como tal, no pueden ser contempladas ni tratadas como merosengranajes. Pero tal vez, la inferencia tica mayor que se puede obtener, al considerar la

empresa como sistema autopoitico, sea el que podemos darnos cuenta que la finalidadprimera y ltima de una empresa es permitir la realizacin de la autopoiesis de los sereshumanos que la producen a ella. Despus de todo, la verdad descarnada es que la sociedadcarg sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la naturaleza comomedio de realizacin de la autopoiesis de los seres humanos.

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Estructura Bsica de un Modelo de Sistema Viable aplicado a una Organizacin

Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV aplicado a una organizacintransnacional.


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Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel continental, del MSV en una organizacintransnacional.


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4 ORGANIZACIN INTELIGENTE

4.1 SISTEMAS HUMANOS AUTODISEADOS.En las ltimas dcadas, en el campo de las Ciencias de Gerencia y Administracin, hanaparecido distintas publicaciones que pretenden una humanizacin de las formasmodernas de organizacin del trabajo. Entre ellas podemos citar, por ejemplo:Calidad Total (Deming, 1993), Reingeniera (Hammer y Champy, 1993), Justo a Tiempo(Majima, 1994), etc. Esta humanizacin pretende dibujarse en contra de lasmaneras inhumanas de funcionamiento de las organizaciones productivas maneras provenientes de la tradicin del salvaje capitalismo decimonnico en

particular, contra la alienante mecanizacin de las tareas y la subsiguienterobotizacin del trabajador. El trabajador argumentan los nuevos humanistas noera tratado antes como una persona: su dignidad era vejada, sus aspiracionespersonales no eran tomadas en cuenta, a sus disposiciones intelectuales naturales no lesera dado desarrollarse a plenitud. Como vemos, este coincide, en general, con elanlisis marxista: el trabajador tradicionalmente era tratado como un simple objeto, locual le impeda autorrealizarse como ser humano mediante su trabajo.

Los nuevos humanistas argumentan, tambin, que tal estado de cosas,

heredado de pocas pasadas, trae actualmente otro tipo de repercusiones negativas.Por un lado, la cosificacin del trabajador es fuente potencial de conflictos en lasociedad moderna; conflictos que perturban el sistema econmico e impiden unarmonioso y sostenido aumento del nivel de bienestar de toda lapoblacin. Por el otro, los procesos productivos organizacionales, en general, nologran alcanzar el grado de eficiencia ptimo que pudiera lograrse en caso deque todos los interesados participasen, activamente, con su espritu creativo einnovador, en el mejoramiento de la eficiencia, efectividad y calidad de la produccin.

La solucin a estos problemas parece ser, entonces, muy sencilla: hace falta un cambioradical, una gran revolucin en las formas en las que han venido funcionando lasorganizaciones tradicionales. Frente a la autoritaria y burocrtica organizacin jerrquicade frreo control centralizado, hay que proponer una organizacin democrtica queabra un espacio de libertad y autorrealizacin para cada uno de sus miembros, quepermita una participacin creativa en la definicinde fines comunes y en el continuo mejoramiento de la eficiencia en el logro de esos fines.Una organizacin que, a fin de cuentas, se abra a la participacin de todos susmiembros en la toma de decisiones concernientes a la organizacin . Un tipo de


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organizacin como ese permitira solucionar los tres grandes problemas mencionados anteriormente que plantea el funcionamiento de las organizacionestradicionales y permitira, finalmente, alcanzar un alto nivel de bienestar social y de

felicidad. La gran idea de estas nuevas y revolucionarias organizaciones podramosresumirla, entonces, en la expresin Sistemas Humanos Autodiseados.

La pregunta que quisiera abordar en este artculo es si pudiera pensarse estefenmeno del nuevo humanismo como un renacimiento del proyecto social de la eramoderna al que le son tan caros los ideales de libertad, justicia y democracia.Intentar, pues, penetrar en la esencia del cambio organizacional que propone uno delos ms recientes discursos del nuevo humanismo, para proceder, luego, acomparar su planteamiento con el que le es propio al proyecto de la Ilustracin.

Ntese que tal modo de enfocar esta corriente gerencial supone que todos estosdiscursos son ms que simples modas, como lo sugiere Jackson (1993). Se trata deinvestigar un posible papel social que pueden estar jugando estos discursos y que vams all del propsito exclusivo de afinar el funcionamiento de lasorganizaciones.

4.2 LA QUINTA DISCIPLINA: DISEO DE ORGANIZACIONES

INTELIGENTES.Uno de los discursos ms acabados y coherentes en esta corriente del nuevo humanismoes, a mi manera de ver, el que presenta Peter Senge en su Quinta Disciplina.Revisemos, resumidamente, sus planteamientos principales.El Principio: La Quinta Disciplina.

La manera en la que Senge hace concreta la idea de un Sistema HumanoAutodiseado es a travs de la nocin de Organizacin Inteligente:

[Las Organizaciones Inteligentes son] organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde laaspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente aprendecontinuamente a aprender en conjunto.(Senge, 1990: 11).Las nociones de inteligencia y aprendizaje parecen ser, a lo largo de todo

su discurso, conceptos claves para Senge. Como veremos, estas nociones estnntimamente ligadas a su procedencia intelectual del movimiento como l mismo

lo llama del pensamiento sistmico. Tratemos de entender, por ahora, qusignifican estos conceptos y por qu son tan importantes.


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Inteligencia es capacidad para el aprendizaje. Pero, qu significaaprendizaje? Aprendizaje es como ya lo sugiere Senge en la cita anterior elproceso mediante el cual se maximiza la aptitud para crear los resultados que se

desea. Aprender es, entonces, adquirir capacidad para actuar efectivamente deacuerdo a ciertos fines preestablecidos.

Senge afirma que los problemas histricos de la organizacin social y, enparticular los referentes a la organizacin de la produccin tienen su raz en una granfalla en los procesos de aprendizaje. En efecto, tanto los conflictos polticos y sociales,como los problemas ecolgicos, econmicos y organizacionales e, incluso, los conflictosestrictamente personales, son resultado de una forma fallida, incompleta deentender el mundo que impide un aprendizaje efectivo. Todos estos problemas son

sntomas de que no hemos aprendido a actuar efectivamente como individuos y comosociedad. No ser posible lograr, a ninguno de estos niveles, los

resultados que deseamos mientras no tomemos conciencia de esta situacin.Esta forma incompleta de ver el mundo la llama Senge pensamiento

asistmico. El pensador asistmico puede ser caracterizado de la siguiente manera:1. Puede ver conexiones slo entre eventos muy poco separados en el espacio y en

el tiempo.2. Por tanto concibe el mundo en trminos de procesos lineales.3. De aqu que no pueda darse cuenta de que l mismo es causa de muchos eventos

y situaciones que percibe como fortuitos.Estas son las razones por las cuales el pensador asistmico no puede aprender

a influir teleolgicamente sobre procesos de gran complejidad: al no percibir, como tales, lasconsecuencias de muchas de sus acciones, no se puede dar en l el proceso natural deaprendizaje por ensayo y error. La gran panacea es, entonces, el pensamientosistmico. El pensador sistmico est consciente de la existencia de procesos muycomplejos (grandes redes causa-efecto) que continuamente se estn dando a nuestroalrededor e influyen invisiblemente sobre nuestras vidas. Sabe que nosotros mismosformamos parte de ellos y que, para descubrirlos, es necesario poner atencin aeventos a veces muy distanciados en el espacio y en el tiempo. As,el pensamiento sistmico o, como lo llama Senge, la Quinta Disciplina seconvierte en el principio ms fundamental de una forma mucho ms efectiva deaprendizaje que permitir, finalmente, alcanzar efectivamente nuestras metasindividuales y sociales.Practicando el Principio: las 4 Disciplinas.

Una Organizacin Inteligente debe ser un ente colectivo tan coherente que


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acte como un slo ser inteligente. Esta es la necesidad fundamental, el objetivoque se deriva de la demanda de accin colectiva efectiva. La inteligencia de este ser no puede estar centralizada y acumulada slo en un puesto de mando, como

suceda en las organizaciones tradicionales. La complejidad de las organizacionesmodernas requiere una inteligencia y un control dispersos a lo largo y ancho de todala organizacin. Pero cmo conservar la coherencia de accin dispersando, al mismotiempo, la inteligencia y el control? Esto requiere de cuatro disciplinas adicionales:1. La construccin de una visin (o imagen) clara y concreta tanto del futuro

organizacional deseado, como del modo de funcionamiento actual de laorganizacin que pueda ser aceptada y compartida, como fin comn, por todos susmiembros. Esta visin permitir mantener la necesaria unidad de sentido de

la accin organizacional. Este es el punto atacado por la disciplina VisinCompartida .

2. La construccin de equipos que sepan co-operar y com-unicarse coherentemente,donde las acciones de todos sus miembros se refuercen mutuamente, o sea,logren un alineamiento. La disciplina que se enfoca en este punto es la deAprendizaje en Equipo .

3. Los puntos anteriores requieren de la asimilacin, a nivel individual, de nuevasherramientas que agudicen el pensamiento sistmico. Adems de los arquetiposde la Quinta Disciplina , est la disciplina de los Modelos Mentales quepermite revisar continuamente nuestras micro-teoras sobre los procesos que se danen la realidad.

4. Finalmente, adems de las aptitudes anteriores, se requiere de un cambiofundamental de actitud de todos los miembros de la organizacin. De este puntose ocupa la disciplina del Dominio Personal .

Ahora bien; enfoqumonos en este ltimo punto que muestra cierta singularidad:mientrasLos primeros tres puntos se ocupan de desarrollar herramientas o habilidades, elDominio Personal pretende algo en apariencia ms profundo, una nueva actitud. Msan, esta actitud es, simultneamente, condicin de posibilidad y objetivo final de las 5 disciplinas. Veamos esto ms de cerca.

En efecto, Senge, por un lado, parece llegar a la conclusin de que, a fin decuentas, el xito del proceso de diseo de una Organizacin Inteligente descansasobre una cierta actitud que se asume voluntariamente o no se asume:

[...] Slo a travs de la opcin un individuo llega a practicar lasdisciplinas del aprendizaje. Estar en un mbito alentador es una


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ayuda, pero no elimina la necesidad de opcin. Las organizacionesinteligentes slo pueden ser construidas

por ind ividuos que ponen su espr itu vita l en la tare a . Nuestras opciones

guan ese espritu. (Senge, 1990: 444, subrayado mo).Por otra parte, la implementacin de las disciplinas en una organizacin, segn

Senge, debe darse en el mismo orden que fue descrito arriba, es decir, que el Dominio Personal es la ltima disciplina en aplicarse. Es, adems, la disciplina que defineel ser ms ntimo de los miembros de una Organizacin Inteligente de hecho, la disciplina del Dominio Personal es llamada por Senge el espritu dela Organizacin Inteligente. Pero, cmo es posible este doble papel del DominioPersonal, de

ser condicin de posibilidad y objetivo final del cambioorganizacional? Quizs la esencia misma de la Organizacin Inteligente estencapsulada en esta nueva actitud o nuevo espritu . Tratemos de penetrar, entonces, elsignificado de esta misteriosa actitud.La esencia del cambio organizacional impulsado por la Quinta Disciplina.

En referencia a la actitud que se alcanza practicando la disciplina delDominio Personal, Senge nos dice lo siguiente:

Las gentes con alto nivel de dominio personal comparten variascaractersticas. Tienen un sentido especial de propsito que subyace a susvisiones y metas. Paraesas personas, una visin es una vocacin y no slo una buena idea .

[...] Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar conellas en vez de resistirlas. Son profundamente inquisitivas, y desean ver la realidad con creciente

precisin. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. [...] Sesienten parte de un proceso creativo ms ampli o , en el cual puedeninfluir sin controlarlo unilateralmente. (Senge, 1990: 183, subrayado mo).Dos de los temas aqu presentes parecen ser los mismos del pensamiento

sistmico: una percepcin aguda de la realidad y la constatacin de que la accinhumana es ms efectiva en colectividad. Pero junto a estos temas aparece otro,ligado a las visiones y a la vaga nocin de vocacin. Ms adelante Senge dirtambin que el Dominio Personal es:

[...] un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea


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de veras, en nuestras visiones. (Senge, 1990: 191).El punto empieza a aclararse cuando sale a flote el tema de la felicidad

humana. Senge dice:[...] Nadie puede demostrar ni refutar la afirmacin de que losseres humanos tienen un propsito. [...] Pero co m o pre m isafuncional, la idea tiene una gran

potencia. Entre otras cosas, im plica que la dicha puede ser un resultado devivir en

coherencia con nuestro propsito. (Senge, 1990: 191, subrayado mo).Senge confirma esta idea cuando habla de la dicha lograda mediante la

libertad; pero no cualquier forma de libertad, sino mediante lalibertad para :La libertad para (en contraste con la libertad respecto de) es lalibertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es lalibertad que buscan las personas que procuran el dominio personal.Es el corazn de la organizacin inteligente, porque el impulsohacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algoque tenga valor y significado para la gente. (Senge, 1990: 356).Lo que Senge esta diciendo, en otras palabras, significa: si aceptramos

como premisa funcional que la felicidad (o libertad) del ser humano consisteen realizar accin teleolgica efectiva, entonces, al combinar esta idea con el pensamiento sistmico, obtenemos como consecuencia inmediata que el hombre puede alcanzar una felicidad plena solamente mediante la participacinen la accin teleolgica colectiva . Esta accin teleolgica colectiva no es otracosa, por supuesto, que una Organizacin.

Esta parece ser, pues, la esencia de esa nueva actitud (o espritu)que constituye, simultneamente, la condicin de posibilidad y el resultadode la aplicacin de las 5 disciplinas: es la bsqueda de la felicidad

mediante el volcamiento de todo nuestro ser hacia lapersecucin efectivadel fin organizacional. Es condicin de posibilidad porque esta basada sloen una premisa funcional por tanto no hay ninguna seguridad de que searealmente vlida para todos. Por tanto se requiere, como mnimo, una opcininicial por esa actitud para poder aplicar las 5 disciplinas. Es resultado porque,precisamente, la construccin de esa actitud en todos los miembros de laorganizacin es lo que persigue la Quinta Disciplina: esta actitud creara un profundo compromiso con el fin organizacional que, a su vez, se traducira en una

maximizacin de la eficiencia en el funcionamiento de la organizacin. Comopodemos ver ahora, as quedaran resueltos magistralmente los tres problemas


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que se propone solucionar la corriente del nuevo humanismo. Veamos,detenidamente, en qu consiste esta solucin.La clave de la solucin: La nueva relacin individuo-organizacin.La gran potencia que tiene la premisa funcional antes citada es que abre la

posibilidad de un relacin completamente nueva, mutuamente provechosa, entre elindividuo y su organizacin. Si el individuo descubre que, al comprometerse con laorganizacin, esta se vuelve el escenario ms propicio para su autorrealizacin, laorganizacin confiadamente podr abrirse ms a una participacin activa por suparte en la toma de decisiones. Pero, igualmente, slo si en la organizacin se da esaapertura, sus miembros podrn percibir como deseable y atractivo el involucrarse ycomprometerse con ella. El logro de este fin constituira una perfecta simbiosisentre el individuo y la organizacin. Simbiosis que, evidentemente, resuelve los tresproblemas mencionados en la Introduccin. Esta simbiosis se construye en torno aun pacto (en contraposicin a la nocin de contrato), entre el individuo y laorganizacin:

[...] En el tipo de organizacin que procuramos construir, el plenodesarrollo de las personas est en el mismo plano que el xitofinanciero. [..] Ver el desarrollode la gente como un medio para los fines de la organizacin desvalorizala relacin que puede haber entre el individuo y la organizacin. [...] Una relacin co m p leta

requiere de un pacto... una relacin de pacto descansa sobre un

co m pro m iso

co m partido con ideas, proble m as, valores, metas y procesos de

administracin...

Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. Expresan la ndolesagrada de las relaciones. (Senge, 1990: 186, subrayado mo).

La posibilidad de vivir la experiencia de un pacto forjado en base a finescomunes que permitan el compromiso es, tambin, causa de que, en general,cambie la actitud del individuo hacia su trabajo. En las organizaciones tradicionalesel contrato implicaba la idea de una necesidad de intercambio de bienes entre laspartes indispensable para alcanzar, cada una por su cuenta, sus fines particulares.El trabajo era, por tanto, slo una obligacin contrada, un medio necesariopara desempearse en la vida extra-organizacional. En las nuevasorganizaciones, en cambio, la idea del pacto y del compromiso borra las

diferencias entre lo intra- organizacional y lo extra-organizacional: todo quedasubordinado a la visin organizacional compartida, a sus fines y valores. Tal es


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el caso, por ejemplo, de la relacin trabajo-familia, tratado explcitamente por Senge:

[...] El viejo mundo de lmites precisos entre el trabajo y lafamilia se est desmoronando. [...] En la organizacin inteligente, loslmites entre lo personal y lo organizacional se difuminanintencionalmente. [...] El conflicto entre el trabajo y la familia sereduce abruptamente cuando la organizacin impulsa valoresacordes con los sentimientos de la gente, valores que tenganigual significacin en el trabajo y en el hogar. Slo entonces serposible que los ejecutivos dejen de vivir

atenindose a dos cdigos de conducta y co m iencen a ser una sola

person a .

(Senge, 1990: 384-386, subrayado mo).Por todo lo dicho anteriormente, la Quinta Disciplina aparece no como una

simple tecnologa de gerencia ms, sino como un discurso portador de un proyectosocial. La visin de futuro el nuevo mundo que la Quinta Disciplina dibuja antenosotros es la de una sociedad completamente organizada en trminosde organizaciones, sin intersticios extra-organizacionales, donde losindividuos actan siempre de acuerdo con el mismo cdigo de conducta y seautorrealizan descubriendo nuevos modos de lograr efectivamente los fines de lasorganizaciones en las que participan. En fin, es un mundo en el que reina la paz yla armona y el bienestar entre los hombres.


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5 CONCLUSIONES La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto,

es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental

de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se

entrelazan. Las Organizaciones Inteligentes son organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde laaspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente aprendecontinuamente a aprender en conjunto.

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizacionesobtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientesrpidamente cambiantes y complejos.


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6 BibliografaChiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.3ra. Edicin. Edit. McGraw-Hill. 1992.

von Bertalanffy, Ludwig. Teora General de Sistemas. Petrpolis, Vozes. 1976.Teora General de los Sistemas. Alfredo Lpezhttp://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtmlTeora General de Sistemas. John P. van Gigch. Ed. Trillas. Mxico. 1990STAFFORD BEER Y EL SISTEMA VIABLE EN EL SIGLO XXILeonid OtotskySystem Integration and Management chair of the MIPT, Moscow

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