SEGUNDA UNIDAD

DESCENTRALIZACIÓN PEDAGÓGICA EN EL CONTEXTO

DE LA REFORMA EDUCACIONAL

I.- DESCENTRALIZACIÓN PEDAGÓGICA EN EL CONTEXTO DE LA REFORMA EDUCACIONAL.

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OBJETIVOS.

Análisis de la descentralización pedagógica y su grado de internalización e implementación en las unidades educativas.

Relacionar las transformaciones y cambios de la sociedad y el mundo actual con las intencionalidades de los proyectos educativos de las propias instituciones.- Establecer grados de coherencia entre dichos elementos.

Diseñar estrategias de gestión que posibiliten atender a las demandas externas de la globalización mediante un diseño de una cultura organizacional contextualizada.

Descentralización pedagógica en la reforma

Transformaciones sociales y globalizaciónEJES FUNDAMENTALES

Descentralización del centro educativo

Rol de la gesttióncurricular

Cultura, creatividad e

innivación

Desafíos delSistema educativo

Básicamente implica la "transferencia de facultades de decisión" que se encontraban en el centro del sistema hacia los respectivos establecimientos educacionales y los docentes. Esto implica la transferencia de un conjunto de "decisiones pedagógicas y curriculares" desde los organismos del nivel central del aparato educativo a los actores directos de la comunidad educativa. Para que este proceso de descentralización se produzca en las unidades educativas se requieren ciertas condiciones:

1.- Cambio en las estructuras.-

Todo cambio requiere de una base concreta y operativo en lo organizacional. Ello se traduce en la formación de auténticos equipos de trabajo, la creación de espacios permanentes de reflexión respecto a prácticas pedagógicas y de gestión, una real y efectiva articulación con la comunidad y el entorno junto a la búsqueda permanente de nuevas ideas y el desarrollo de proyectos. Todo ello con un liderazgo participativo.

2.- Nuevos sistemas de información.-Se requiere implementar masivamente los nuevos sistemas de información y el control de los

procesos al interior de la institución, insertando a la comunidad en el lenguaje universal de las comunicaciones, y en contacto directo con ella.

3.- Misión compartida y corresponsabilidad hacia la neo gestión.

Todos los estamentos de la comunidad educativa deben compartir la tarea de la consecución de la misión institucional. Y en ese contexto deben entender la gestión como un eslabón que promueve el cambio, mediante un clima organizacional adecuado, cuando se generan e imaginan soluciones creativas, consensuadas y variadas y cuando lo administrativo se subordina a la afectividad, a la acción pedagógica y a las relaciones humanas y sociales.

4.- Nueva dinámica con el alumnado.-

Ello implica una educación para el desarrollo personal, la producción y la ciudadanía. Una educación que acoja las diferencias individuales de los alumnos, cuando aproximemos y comprometamos a las familias con el aprendizaje, todo ello en una ambiente grato, de respeto y de profunda convicción democrática.

2.- TRANSFORMACIONES Y CAMBIOS DE LA SOCIEDAD Y DEL MUNDO ACTUAL: INDICADORES DE LA GLOBALIZACIÓN

Para nadie resulta novedoso las gigantescas y profundas transformaciones en el plano tecnológico, en el plano comunicacional, en las formas de producción y con ello en el conocimiento, que

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TRABAJO GRUPAL.

En grupos de trabajo considerendo la técnica de lluvias de ideas analice lo que se plantea a continuación. Redacte una respuesta grupal e informe al resto sobre sus conclusiones.

Señale que condiciones están presentes en sus centros educativos, indicando las acciones concretas en que son observables, de no estar o estar medianamente desarrolladas indique acciones que el grupo propone para su implementación.

evidentemente están provocando cambios significativos en la sociedad y en el sistema axiológico imperante. Estos cambios están incitados desde un fenómeno conocido como "la globalización" o segunda revolución del capitalismo occidental que prioriza filosóficamente la libertad por sobre la igualdad y la propiedad privada de los bienes de producción y donde cada país de acuerdo a sus "ventajas comparativas" ofrece sus productos en un mercado que ha desreglamentado sus formas de intercambio comercial.1

Algunos indicadores del fenómeno anterior señalados por el investigador colombiano Marcos Raúl Mejías son: 1

1. La revolución científico-técnica.- Este es un fenómeno comunicativo nuevo que lleva al cambio de la idea del ser humano y donde sentimos que todos pueden a distancia actuar sobre mi lo que produce un rasgo de masividad y de abaratamiento. Este se le denomina como "desterritorialización". Simultáneamente a éste fenómeno tenemos al impacto de la "informática", donde por primera vez la memoria es sacada del cuerpo humano y con ello aparece un nuevo concepto : "lo global" que es tener el mundo entero en mi territorio. Si adicionamos a estos cambios, los producidos en el transporte, los cuales me acercan rápidamente a todo el mundo y la biotecnología que hace emerger el mapa genético del hombre eliminando las diferencias entre blancos, negros, amarillos, altos bajos con sus tres disciplinas médicas como la embriología, la neurología y la genética., es fácil prever que todo ello conlleva a una estructura de transformación del conocimiento.

2. La multiculturalidad. Con la abundancia de la tecnología el joven se hace partícipe de lo global, dando inicio a una industria cultural de masas que organiza mis formas de pensar, sentir y actuar. Son las culturas híbridas que dan inicio a las culturas fragmentadas y que hacen su presencia en la subjetividad de las personas, que empiezan a construirse de otro modo al del mundo de los adultos(plataformas móviles versus plataformas fijas).

3.- Cuestionamiento de las teorías fuertes.- Nosotros teníamos teorías fuertes, verdades absolutas. En cambio, hoy en día todo es relativo. Esto se ve subrayado en la física, matemática, biología y en las ciencias sociales. Este replanteamiento de las verdades absolutas también afecta a la fe.

4.- Crisis en los procesos de socialización. Lo primero que entra en crisis es la política, toda vez que existe una crisis ideológica resultante de un pensamiento humano más pragmático. También se ve afectada la "familia" por que ya no se mira a la pareja como complementaria sino más bien como unidad diferenciada, bajo un modelo de coparticipación y coproducción , lo cual implica salir del modelo machista. La religión se ve también afectada pero no con un quiebre de la espiritualidad sino más bien en la manera en que la iglesia socializa. Y por último también la escuela está afectada toda vez que en ésta se entremezclan todos los factores anteriores esperando una respuesta.

5.- Reinterpretación del fenómeno humano. Los últimos años de consumo de imagen de la humanidad han desarrollado en ésta el hemisferio derecho, lo cual supone el predominio de lo sensorial, de la piel, de lo intuitivo, de lo plástico y de la creatividad. El mundo actual es además mucho más hedonista (buscar más el placer que el deber). Se suma a ello la velocidad del conocimiento e información lo cual implica que un docente que no lee en dos años estará entregando enseñanzas obsoletas. Por último, hoy existe un vacío ético, ya que no hay unanimidad en la valoración, sino una pluralización de la valoración ética.

6.- Cosmovisión capitalista. En la actualidad más del 90% de la humanidad es capitalista con el predominio del capital constante(centrado en los que acumulan poder y el dominio de la ciencia y la

1 Mejía, Marco Raúl Seminario Bogotá, Colombia 1999.

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técnica), economía de consumo, la lógica de la ganancia, el predominio del capital financiero, los nuevos sistemas de producción y las transnacionales.

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TRABAJO GRUPAL.

Tomando como referencia un análisis FODA y sobre la base de los seis indicadores señalados realice los siguientes pasos:

1. Elija un colegio dentro del grupo de trabajo,Señale sobre la base de los indicadores las oportunidades y/o amenazas que ellas implican para la unidad educativa.Defina, de ser considerada amenazas, las políticas estratégicas o líneas de acción que el grupo sugiere para enfrentarla. Debe llevar logros alcanzar, responsables de su ejecución, criterios de evaluación de los logros, actividades a implementar, recursos requeridos para su desarrollo y una calendarización tentativa.

2.- DESAFÍOS DEL SISTEMAS EDUCATIVO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EN EL CURRICULUM.

Los evidentes desafíos analizados en el fenómeno de la globalización requieren respuestas acertadas y oportunas de los agentes educativos. Básicamente se requiere tener una posición muy clara de querer " ir hacia delante", de tener un proyecto social. A continuación señalaremos algunas pistas para abrir y posibilitar caminos de acción :

En el fenómeno de la globalización el conocimiento adquiere una centralidad lo que desencadena cambios en la estructura del sistema educativo el cual debe generar procesos de formación y educación que articulen dichas demandas de mejor forma.

La escuela está llamada a reestructurar social y culturalmente el mundo que vivimos, es decir esta sociedad del conocimiento. Y para lograrlo debe desarrollar competencias intelectuales y morales de mayor nivel lo cual implica una profunda reconceptualización y reorganización del quehacer pedagógico de los establecimientos educacionales.

Esto se verifica a través de la descentralización lo cual implica transferir la responsabilidad desde el estado a los actores del sistema. En este nuevo concepto al estado le compete impulsar, coordinar y garantizar un proceso de transformación tendiente a construir un sistema educativo democrático al servicio de las reales necesidades e intereses de la población.

Es la posibilidad para que todas las comunidades educativas puedan construir sus propios curricula, sus respectivos planes y programas de estudio, conforme al nuevo marco curricular.

Es la transferencia de las facultades de decisión desde el sistema central a los respectivos establecimientos educacionales y los docentes. Es, en definitiva , la transferencia de las decisiones pedagógicas y curriculares a los actores directos de la comunidad educativa. He ahí el gran desafío de la REFORMA.

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Predominio del Conocimiento

Desafíos para la Escuela

El cambio del rol del Estado

Descentralización Curricular

Hacía una real descentralización pedagógica

REFLEXIÓN GRUPAL.

1.- ¿Cómo perciben los profesores de sus unidades educativas estos nuevos roles de gestión ?

2.- Señales acciones concretas que se han realizado en su colegio y que sean signos de los criterios anteriores de gestión descentralizada.

3.- ¿Qué sugerencias podría el grupo aportar para abordar estos temas en sus establecimientos educacionales?

3.-DESCENTRALIZACIÓN EN EL CENTRO EDUCATIVO

3.1.- Características de la descentralización:

1.- Autonomía, 2.- Decisiones institucionales descentralizadas, 3.- Generación de proyectos al interior del colegio, 4.- Aumentar la carga horaria de trabajo para todos, 5.- Manejo del tiempo escolar, 6.- Líder pedagógico, 7.- Un liderazgo cooperativo y transformacional por parte del equipo

de gestión. 8.- Una gestión participativa.

3.2. -La descentralización en nuestro sistema escolar :

3.2.1.- Orientaciones para concretar la descentralización:

Se requiere necesariamente de la existencia de un :

PROYECTO EDUCATIVO que apunte al logro de un proyecto social mediante una visión y misión educativa generada con el amplio consenso y participación de los actores de cada comunidad educativa. En dicha misión educacional deben estar formulados los principios y valores propios de cada unidad educativa, lo cual imprime su sello, su peculiaridad. Debe ser un proyecto contextualizado es decir que emerja del conocimiento, análisis y estudio de la propia realidad y que incorpore criterios de constante revisión y evaluación.

Trabajo en equipo

Sólo existe un proyecto educativo vivo y eficaz, si existe un cuerpo docente que TRABAJA EN EQUIPO, que planifica, toma decisiones, reflexiona, busca colaboración en pro de realizar acciones descentralizadas.

3.2.2.- Principales ejemplos de macro acciones de descentralización pedagógica:

P.M.E. ( 1992) J. E. C. NUEVO CURRICULUM (1995) Proyecto Montegrande o Liceos de Anticipación (1996) Sistema Nacional de Evaluación de Desempeño Est. Subv.(1995)

3.2.3.- Ejemplos de descentralización curricular del macrosistema:

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Traspaso al director sobre el uso de recursos financieros y administración del personal. Estímulo al desarrollo de programas específicos en las escuelas. Establecimiento de comisiones tripartitas( dirección-profesores-padres) y cuatripartitas ( más

alumnos) para la aplicación de programas específicos.

3.3.- Sugerencias para implementar acciones de descentralización en las unidades educativas.

- A nivel del equipo de gestión,- A nivel del departamento de asignatura, subsectores etc.- A nivel de equipos de trabajo por coordinación y- Al nivel de docente de aula.

A continuación se anexan esquemas para que Ud. pueda adecuadamente internalizar estas áreas y gestionarlas en sus unidades educativas.

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REFLEXIÓN GRUPAL.

Sobre la base de los antecedentes expuestos de macrodescentralización curricular analice una de mayor impacto en una de las organizaciones de los integrantes del grupo. Exponga haciendo un análisis crítico de la situación.

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AMBITO DE DESCENTRALIZACIÓN PARA EL DOCENTE DE AULA

Elaborar un diseñocurricular de aula,que se entiende comorepresentaciónmental o esquemaprevio del profesorpara aplicarlo en elaula.

Realización de una acertadaprogramaciónOrganización anticipadade los elementos y actividadesque intervienen en el procesode enseñanza –aprendizaje.

Planificaciónacordea la realidad.Seleccionarexperiencias media-das, trascendentesy significativas paralos alumnos.

Gestar espaciosreales de parti-pación delalumnado.

Preparación planificadadel desarrollo de la clase- clima sicológico

adecuado en la sala.- Desarrollar las

acts.planificadas.- Ordenar y secuenciar

el tiempo.- Guías de

autoregulación delaprendizaje

- Ayudar al alumno adescubrir sus propiasestrategias de trabajo

Elección de unametodología activa ycreativa- formas de hacer.- aprender haciendo

Fomentar la autonomía.No depender del adulto

Aprendizaje Pordescubrimiento

Selección y utilizaciónde estrategias.(camino paradesarrollar destrezas-capacidades y valoresactitudes por medio decontenidos y métodos

Crear instrumentos quecaminen hacía unaevaluación participativapor parte de los alumnos.

4.- CULTURA INSTITUCIONAL, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

4.1.- Cultura Organizacional o institucional

"La concepción más amplia de cultura es entendida como información, conocimiento y ejercicio de valores sociales, hábitos y normas consagradas por prácticas que identifican el modo de vida de una comunidad. Así es como las reglas, formas de comportamiento e ideas que se valoran de modo compartido por un conjunto de personas toman un carácter operativo y práctico de la cultura. Esto implica que una comunidad utiliza la información y los conocimientos que posee según sea su comportamientos en relación con los valores, las normas y hábitos establecidas por la práctica, es decir, según el modo de vida de los individuos y el colectivos de dicha comunidad,. Así tendrá una mayor o menor tendencia a la creatividad.

Desde una perspectiva de cultura organizacional esta es definida como un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con su problemas de adaptación externa e integración interna que han ejercido tanto influencia como para ser consideras válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Es decir cada organización tiene suks propios modos de sentir ser y hacer teniendo sus propios sistemas de creencias, valores, actitudes, normas y estilos de comunicación y dirección.

De acuerdo a como se manifiesten los integrantes de esa organización tendrán mayor o menor grado de tenencia a la creatividad, sin embargo, en ella también incidirán otras variables como la visión, misión, proyectos y estructura organizativa de adopte". 2

"La expresión "cultura organizacional " por una parte es una referencia específica a una cultura que se da al interior de un centro educativo determinado y que es un reflejo de aquella existente en la sociedad en que la organización está inserta. Por otra parte, la cultura organizacional, hace referencia al mismo tiempo a la influencia que, de un modo u otro, ejerce la propia institución educativa en los actores, al punto de llegar a ser comportamientos diferenciadores de los actores de esa organización, en relación a otras instituciones educativas.

Esta forma de ser de las organizaciones escolares, ha permitido construir una cultura de trabajo que se transmite y que no necesariamente podría responder a los requerimientos y necesidades que demandan actualmente tanto los actores de la organización como las exigencias del medio". 3

Las nuevas demandas de la globalización, los avances tecnológicos y científicos exigen formas más dinámicas y flexibles para cumplir los requerimientos actuales, por esta razón la escuela debe contextualizar esta nueva realidad para enfrentar los cambios e innovación que la impactan.

2 Chibas Ortiz, Felipe: Adaptación de "Creatividad x Cultura= Eurekas" 1998.3 Undurraga Gonzalo y otros : Adaptación de" Desarrollo Organizacional Escolar". Rasgos críticos de la cultura organizacioal Chilena. 1998

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4.2 .- CREATIVIDAD 4:

La realidad actual nos señala que estamos inserto en un mundo de fenómenos ocurrentes a un nivel macro social que luego tienen su reflejo a nivel micro social. En este contexto la incertidumbre y la impredictibilidad, en el cual lo estable será el cambio, la crisis y la inestabilidad son algunas consecuencias de este nuevo mundo. De allí surgen interrogantes como por ejemplo :

Las respuestas a estas y otras preguntas inevitablemente pasa por desarrollar la creatividad en todos sus modos y niveles de expresión. Las personas, los grupos, las organizaciones, las comunidades y sociedades del futuro deben ser mucho más abiertas, flexibles y cambiantes a la par de la realidad.

4 Chibas F. 1994

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¿cómo deben ser los individuos , los grupos y las organizaciones, así como las comunidades para poder sobrevivir e imponerse con éxito ?

¿Qué modelo pedagógico adoptar para enseñar?

¿Qué tipo de cultura organizacional debería primar en organizacciones exitosas?

Creatividad:

Se puede definir como aquel proceso, potencialidad o facultad que surge y se manifiesta por medio del desbloqueamiento y expansión de las fuerzas internas (innata o adquiridas) de un individuo, grupo, organización, comunidad o sociedad que permite la generación de objetos, productos, servicios, ideas y estrategias novedosas y útiles para el contexto social que fueron creadas; facilitando el cambio el crecimiento y el progreso en un sentido amplio

4.3 .- CREATIVIDAD V/S PROBLEMAS

Creatividad y problemas están ligados a cambios, progreso o desarrollo. Se complementan mutuamente. Para ello debemos transformar el significado de la palabra problemas, ello no es algo malo, simplemente es algo que "no anda bien", por tanto la persona, el grupo, la institución debe encaminarse a resolverlo, buscarle soluciones y alternativa. Los problemas pueden constituirse en una magnífica oportunidad, tanto así, que quién halle soluciones sea capaz de plantearse adecuadamente un problema o pregunta es una persona con cualidades creadores.

Donde hay un problema siempre hay una posibilidad real y palpable de desarrollar la creatividad.Un problema depende en buena medida de cómo se perciba y cómo se enfoque. Percibir los problemas como un desafío un reto que podemos enfrentar y salir aireosos es un elemento que ayuda, así como determinar las causas, sin quedarse en su fenómeno o manifestación externa.

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¿Qué funciones posee la creatividad ?

Contribuir a solucionar problemas y conflictos

Medio y vía de innovación

Instrumento para elevar la eficacia y la eficiencia

Contribuir a la formación de equipos de trabajo

Permitir que se potencie la participación y el protagonismo de grupos e individuos

Contribuir al aumento de la calidad de la educación

Proporcionar estrategias novedosas y útiles para el cambio organizado.

Permitir la aparición de una cultura organizacional que apunte al desarrollo de la

creatividad

4.4 .- CAMBIO E INNOVACIÓN15

Utilizar recursos, resolver problemas y satisfacer necesidades y aspiraciones, demanda emplear inteligencia, cultivar actitudes, valores y desarrollar habilidades y destrezas de acuerdo a los desafíos del presente y futuro. Esas son metas de la educación, de una educación para el futuro.

Si los recursos cambian , las necesidades y aspiraciones evolucionan y los problemas se suceden, debemos aceptar que nos enfrentamos a un futuro caracterizado por el cambio. El cambio afecta la casi totalidad de nuestras actividades. Sabemos que los sistemas que se aislan, decaen o se autoorganizan, alrededor de conductas que pueden ser inconvenientes. Si por el contrario, aplicamos energía dirigida a los sistemas, estos se pueden controlar y hacer que se comporten de acuerdo a metas pre establecidas.

Cuando el mundo alrededor nuestro cambia aceleradamente, la educación debe renovarse continuamente. Debemos aplicar energía que la oriente en la dirección del cambio positivo. Cambiar algo para mejorarlo para que satisfaga en mayor medidas nuestras necesidades para acercarlo más a nuestras aspiraciones para que aporte más satisfacción, es lo que se entiende por innovación. Nuestra conclusión es que un producto importante de combinación de los ingredientes : optimismo, futuro, educación es la necesidad de innovar

5 LetelierMario y otros: Educacion para el desrrollo. Capítulo 1 Optimismo, futuro y educación.

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INNOVACIÓN

Cambio para mejorar algo que satisfaga en mayor medida nuestras necesidades para acercarlo más a nuestras aspiraciones, para que nos aporte más satisfacción

INNOVACIÓN = CAMBIO POSITIVO

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TERCERA UNIDAD

COMPETENCIAS PROFESIONALES

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OBJETIVOS.

Promover el desarrollo y actualización de competencias profesionales de los directivos, relacionados con una gestión descentralizada.

Desafíos de la Educación

EJES FUNDAMENTALES

Liderazgo en una gestión

descentralizada

Autogestión Pedagógica

Competencias Proofesionales

1.- DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN

Este curso espera que los docentes directivos se sensibilicen a la necesidad de un cambio de visión, de actitud, de prácticas y que se ejerciten en distintos modos de abordar problemas de gestión, utilizando criterios consistentes y efectivos al momento de tomar decisiones, desarrollando las competencias profesionales para el desempeño de su rol. Se apoyará el trabajo creativo de taller con el material teórico / práctico del presente documento.

*

Este esquema permite visualizar las competencias profesionales que debe tener un equipo de gestión educativa.

La información que se presenta, pretende conceptualizar una forma de planeación organizacional donde las relaciones funcionales estén claramente subordinadas a ciertos valores humanos, o explícitamente articuladas a un conjunto de principios éticos. Los integrantes de una organización son seres humanos, PERSONAS, autodeterminadas y capaces, por lo tanto, de tomar parte activa y consciente en la transformación del mundo en que viven. Por lo tanto, la “administración” debe ser definida en base a un criterio de autodeterminación y de la identificación de los recursos estratégicos y los instrumentos que posibiliten dicha autodeterminación.

Se define entonces la “administración” como un proceso de descubrimiento e implementación de los recursos estratégicos que deben ser movilizados por los integrantes de la organización, es decir, se concibe como un proceso social de revelación y realización de acciones estratégicas. Este concepto significa que al percibir la realidad que se revela, hay que ser sensibles tanto a las opciones que se presentan en determinado campo de posibilidades objetivas, como también a medios imprevistos tales como la posibilidad inédita, lo cual es, precisamente, fuente de CREATIVIDAD.

* Esta sección se basa en los módulos del Proyecto Competencias para la Profesionalización de la Gestión Educativa. UNESCO, IIPE. Buenos Aires.

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Trabajo en Equipo

Anticipación

Liderazgo

Resolución de

Problemas

Gestión Estratégica

Desafíos de la Educación

Delegación

Comunicación

Negociación

Participación y Demanda Educativa

2.- LIDERAZGO EN UNA GESTIÓN DESCENTRALIZADA

Es usted un Administrador, un Gestor, un Líder…?.Las actuales teorías sobre administración se basan en los supuestos de Teoría X o Y.

Es a partir de las distintas teorías y sus supuestos que una gestión directiva puede ser al estilo de un Administrador, Gestor o Líder..

A continuación, se describen las características de cada estilo de Gestión:

El Administrador Implementa políticas y reglamentos (elaborados por otros). Fundamenta (y justifica) su poder y autoridad en las políticas y

reglamentos.El Gestor (“manager).

Tiene una preocupación: la Eficacia. Utiliza las políticas y reglamentos para lograrla.

El Líder Tiene una preocupación el Exito del Sistema. Pues su Adaptación, Cambio, Progreso, Innovación. Pues el Desarrollo Continuo de los Miembros de la organización.

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Supuestos de la Teoría XA las personas, inherentemente no les gusta trabajar. Las

personas deben ser obligadas o controladas para ejecutar el trabajo que permita alcanzar los objetivos. Las personas prefieren ser dirigidas.

Supuestos de la Teoría YLas personas ven el trabajo como algo natural como jugar o

descansar. Las personas ejercitarán la autodirección y el control hacia el logro de los objetivos con los cuales están comprometidos.

Las personas aprenden a aceptar y a buscar la responsabilidad.

TALLER GRUPAL

¿ Es usted un Administrador, Gestor o Lider ?

Inicio del taller

Actividad : Caminata espontánea , observar y observarse al caminar ,tomar conciencia de cómo estamos caminando , velocidad, actitud, dirección, formaciones, etc. Invitar a los participantes a energizarse y cambiar actitud a partir de la Musica ( Tema Hello, Hello. Los Beatles ) Estimular y demostrar caminata con energía alegría ,optimismo ,actitud de apertura al mundo , mirar a sus compañeros de taller ,saludándose ,caminar de a 2 ,luego cambio de parejas ,caminar acompañado de a dos y observar quién lleva aquién , ¿ en la vida nos tiran o somos tirados por otro ? ¿ como estamos caminando en nuestra vida ?. ir aumentando de acompañantes durante la caminata hasta conformar un solo grupo ,El CIRCULO.

Respirar para armonizarse y tomar asiento.

Presentar objetivos del taller : Realizar autoevaluación que permita al docente directivo tomar conciencia de su actual perfil profesional, visualizando lo que tendríamos que mantener o cambiar para alcanzar una gestión descentralizada.

Evaluar la propia actitud Dialogal a través del Grupo de Encuentro

Individualmente cada participante realiza su autoevaluación de acuerdo a la pauta entregada.

Consigna : A partir de cada situación / objeto marque su preferencia con una X en la columna correspondiente.

Técnica de Aula taller “ GRUPO DE ENCUENTROEl Gestor (manager) El Líder

Administra Innova Es una copia Es un original Maneja los asuntos en curso Desarrolla novedades Se reconcentra en sistemas y estructuras Se centra en lo humano Utiliza el mando Inspira confianza Tiene una visión a corto plazo Tiene perspectiva a largo plazo Pregunta ¿cuándo?, ¿cómo? Pregunta ¿qué?, ¿por qué?. Imita Crea Acepta statu quo Lo desafía Es la imagen clásica del “buen soldado” Es sí mismo Hace lo que debe hacer Hace lo que se necesita hacer Saca partido de los recursos físicos y Saca partido de los recursos emocionales

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¿Es usted un administrador, un gestor, un líder?

Autoevaluación IndividualGrupo de encuentro (reflexión – acción).

financieros

Hoja del alumno:

Base de decisión Procedimiento Id. Pero exc. Objetivos inspirados de visión estratégica.

Principio de acción Poder Id. + resultados Éxito de la organizaciónHorizonte cronológico Corto plazo Corto + mediano Largo – estratégicoPerspectiva estratégica Interna Interna + externa Entorno

(inclus.internacional).Marco político y políticas “Cementadas” Respetadas GuíasEstructura organizacional Burocracia

jerarquizadaFuerte, sin modelo a priori

Aplastada

Empleados Controlarlos Encuadrarlos MotivarlosInnovación, creatividad Amenaza A veces útil EsencialIniciativa, riesgo Para evitar Si se necesita ArriesgarseActitud frente a los problemas Evitarlos Solucionarlos Aprovecharlos para

fomentar el cambioDelegación Ninguna En unos casos Muy ampliaReparto de información Muy poco Funcional Muy amplioAutoridad Formal De posición

jerárquicaInformal, moral

Conflictos Esquivarlos Enfrentarlos AprovecharlosCompetencias Técnicas Científicas y

organizacionalesConceptuales y humanas

Según lo expuesto en esta comparación de los distintos estilos de ejercer el rol directivo, debemos decir, por lo tanto, que lo que se requiere para un cambio que impulse verdaderamente la actual Reforma Educativa en curso es el LIDERAZGO.

2.1.- Características asignadas al liderazgo docente:

Dentro del campo de la educación sistemática, la o el docente directivo tiene como responsabilidad crear oportunidades para promover el acto educativo, que para que se haga efectivo requiere que estén conscientes de su realización, contenido y proyección, tanto el que educa como el que es educado.

Desde esta perspectiva entonces, quien ejerce la función docente directiva debe manifestar los siguientes desempeños: Asertividad y empatía. La asertividad debe traducirse en la confianza y seguridad en sí mismo que

debe quedar de manifiesto en la toma de decisiones autónomas, consistentes éticamente y comprometidas socialmente. Para ello, además de sus condiciones personales, debe tener como base de afirmación personal las señales provenientes de las evidencias empíricas que surgen de la práctica docente directiva, de los aportes de las ciencias de la educación, las teorías educativas y de gestión y de los fundamentos, epistemología, estructura y relaciones de la disciplina cultural que profesa. Por otra parte, la empatía debe manifestarse en su capacidad para establecer relaciones

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interpersonales fluidas que le permitan trabajar en equipo y conformar redes de apoyo y comunidades educativas.

Actitud crítica y reflexiva para que, a través del estudio, la investigación y la toma de distancia necesaria pueda tomar conciencia, abordar y suscitar con rigor la realidad contextualizada en que se desenvuelve.

Espíritu creativo e innovador para concebir, percibir y conducir el cambio tanto en las personas como en los procesos, estructuras y contextos en que lleva a cabo su labor.

TALLER GRUPAL

2..2.- Tipos de Liderazgo:

A.- Liderazgo Transformacional: De acuerdo con las características que se han atribuido al liderazgo en el ejercicio de la función docente y al modelo de gestión descentralizado y participativo que se está implementando en los sistemas educativos, se puede colegir que lidera quien está consciente de la necesidad de cambio, propiciándolo e impulsándolo, sin esperar la autoridad burocrática que le imponga hacerlo. Esto es efectiva y verdadera autonomía profesional, que se debe manifestar en el ejercicio de un liderazgo transformacional que consiste por un lado, en favorecer en otros un proceso continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posición de influir para producir la innovación. (Flores, 1988) *.

Deborah Walker (1993) **, clarifica la esencia del liderazgo transformacional, al señalar que al describir la investigación existente, ésta converge a los siguientes aspectos: la toma de decisiones, la motivación y el empuje de los profesores en la innovación educativa.

La literatura sugiere que los líderes transformacionales necesitan ser visionarios, colaboradores, facilitadores, capaces de resolver problemas y lograr consensos.

En suma, tres elementos definen el liderazgo transformacional:1. Actitud de colaboración compartida en la toma de decisiones de los objetivos que se persiguen.

Esos líderes creen que los objetivos organizacionales pueden ser mejor logrados si hay un compromiso y colaboración compartida.

2. Un énfasis en el profesionalismo directivo, así como el empuje y la motivación creen que todos los profesionales son capaces de ejercer liderazgos y de alentar a sí mismos el control (autocontrol).

3. Una comprensión del cambio que incluye cómo motivar el cambio en otros – esos líderes son agentes de cambios y están comprometidos con la educación de los alumnos del siglo XXI.

* Flores Castillo René. “Cambio y Actitud”. Revistas de Orientación Educacional N°s 8 y 9, 1991. Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación.

* * Deborah Walker en Transformational Leadership, Profile of a High School Principal, Vol. 36, N° 9,

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Características de los Líderes Transformacionales

Carisma: Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza.

Inspiración: Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

Estímulo Intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas.

Consideración individualizada: Atiende y trata a cada empleado de manera individual, capacita y aconseja.

Liderazgo Dinámica de grupo o juego vivencial.Grupo consultivo.

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Características de los Líderes Transaccionales

Recompensa contingente: Intercambian recompensas por un buen desempeño, reconocen los logros.

Administración por excepción (activo): Controlan y buscan desviaciones de las normas, tomando acciones correctivas.

Administración por excepción (pasivo): interviene sólo cuando no se satisfacen las normas.

El Liderazgo Transformacional comparado con el Liderazgo Transaccional

Los Líderes Transaccionales son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de papeles y tareas.

Los Líderes Transformacionales son los que proporcionan una consideración individualizada y estímulo intelectual y tienen carisma.

No se deben ver como opuestos, sino que más bien el Liderazgo

B.- Liderazgo Situacional: De acuerdo con las características que se han atribuido al liderazgo en el ejercicio de la función

docente directiva y al modelo de gestión descentralizado y participativo, que se está implementando en los sistemas educativos, se puede colegir que lidera quien está consciente de la necesidad de cambio, propiciándolo e impulsándolo, sin esperar la autoridad burocrática que le imponga hacerlo. Esto es efectiva y verdadera autonomía profesional.

El Liderazgo Situacional es uno de los modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard, es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.

Hablar (alta tarea- baja relación).

Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (alta tarea – alta relación)

El líder dirige y proporciona apoyo.

Participar (baja tarea- baja relación)

Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.

Delegar (baja tarea- baja relación).

El líder proporciona poca dirección y apoyo.

C.- Liderazgo Compartido: Como resultado de los cambios sociales, políticos y de orientaciones técnico – pedagógicas, se

puede decir que las escuelas están empezando a remover las barreras que obstaculizan la participación de los agentes y por lo tanto, han sido permeables a un fortalecimiento de las relaciones tanto intra como extrainstitucionales.

Desde esta perspectiva, se deben buscar formas de liderazgo que logren la participación de todos quienes forman parte de la escuela en oposición a la forma de liderazgo tradicional que es jerárquica y autoritaria.

El liderazgo compartido implica cambios en la cultura organizacional de la escuela y en la configuración de su estructura, para propiciar la existencia de un ambiente de colaboración, estableciendo escenarios o creando el clima para que los integrantes de la comunidad educativa trabajen juntos, compartan la toma de decisiones y participen en la dirección de la escuela.

El liderazgo compartido se orienta a la conformación de la comunidad educativa para promover aprendizajes. La conformación de grupos y equipos de trabajo como de redes de confianza, entre otros, surgen como alternativas de los variados escenarios educativos que pueden generarse para posibilitar el ejercicio de este tipo de liderazgo. Estos espacios deben permitir, por una parte, la emergencia en sinergia, de los distintos roles críticos que pueden desempeñar las personas en una organización – como en la generación de ideas, en la actualización en los contenidos explícitos en cada proceso organizacional, en la promoción de la o las alternativas de solución de los problemas identificados, en el patrocinio para alentar una idea y en la coordinación de las motivaciones y esfuerzos organizacionales. Estos espacios, en consecuencia deben permitir la búsqueda y encuentro de consistencia y coherencia en las visiones, motivaciones, estrategias, responsabilidades y compromisos de quienes la integran para promover el logro de significativos aprendizajes como consecuencia del proceso de enseñanza – aprendizaje.

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2.3..- Estrategias Facilitadoras

Asesorar Reunir y organizar información.

Innovar Crear y experimentar con ideas.

Promover Explorar y presentar oportunidades.

Desarrollar Evaluar y probar la aplicabilidad de nuevos enfoques.

Organizando Establecer e implementar diferentes maneras de hacer las cosas.

Producir Concluir y entregar resultados.

Inspeccionar Controlar y auditar el funcionamiento del sistema.

Mantener Salvaguardar los estándares y los procesos.

Vincular Coordinar e integrar el trabajo de otros.

3.- AUTOGESTIÓN PEDAGÓGICA:

Una propuesta que permita un mejoramiento curricular y pedagógico y lograr hacer de la escuela una verdadera comunidad escolar situada, se relaciona con la Autogestión Pedagógica.

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¿Cómo utilizan los Líderes las Estrategias Facilitadoras?

David Conley y Paul Goldman (1994), definen el Liderazgo Facilitador como “los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento”. Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de toma de decisiones; el papel del líder no es resolver problemas en persona, sino ver que l os problemas sean resueltos.

PREFERENCIAS

PromoverInnovar

Asesorar

Mantener

Desarrollar

Organizando

Producir Inspeccionar

VINCULAR

Autogestión Pedagógica: Función que le corresponde a los docentes de un establecimiento escolar de asumir la responsabilidad y compromiso para el mejoramiento de los aprendizajes de los alumnos a través del proceso de enseñanza asumido por cada uno de ellos, en relación con el ambiente para el aprendizaje, los recursos didácticos y la enseñanza pertinente en la sala de clases.

AUTOGESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CURRICULAR Y PEDAGÓGICO

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Autogestión Curricular

Proyecto CurricularEstructura organizacionalCultura de la organizaciónSistema de supervisión y de evaluaciónCuenta pública.

Participación Comunitaria

Integración de la familia y la comunidad.Redes de apoyo escolar.Nuevas fuentes de financiamiento.Alianzas estratégicas.

Trabajo en Equipo

Equipo de Gestión.Unidad técnica pedagógica.Unidad de práctica y producción.Grupo profesional de trabajo.Depto. Asignatura / especialidad.

Prácticas Pedagógicas

Organización del espacio y tiempo escolar.Desarrollo curricular.Metodología y rol del profesor.Evaluación de los aprendizajes.Capacitación.Investigación e intercambio de docentes.Reflexión pedagógica.OFT / Consejo de Curso.

Toma de Decisiones Compartida

Liderazgo Pedagógico Colaborativ

o

Autonomía y Profesionalis

mo Académico

Clima de la Organización

Positivo

TALLER GRUPAL : Hacia una Autogestión Pedagógica

Objetivo Ejercitarse en la utilización de los elementos de una autogestión pedagógica centrandose principalmente en el trabajo de equipo a partir del Juego “ La Torre de Papel “

Materiales: Papel craff y cinta engomada , lápices scripto. Musica ( optativo )

Formar grupos de 5 personas ,distintos a los anteriores para que intercambien el rol de jugadores y observadores no participantes . Entrgar instrucciones del proceso y pautas de observación.Es importante señalar a los observadores que en la primera construcción de la torre marque en la escala el grado de su percepción con una X y en la segunda construcción con un O para diferenciar los cambios o evolución del grupo.

Vuelven los jugadores a realizar su construcción ahora con utilización de la comunicación plena

Técnica del Sociograma del Zapato : los participantes se sientan en un círculo integrando a los observadores .Los jugadodores se sacan 1 zapato ,dejando el otro puesto para su identificación, comienzan a poner su zapato , dentro del círculo ,de acuerdo a sus sentimientos y percepciones del grupo durante el juego ,1º según la 1ª Torre y luego la 2ª .

Posteriormente los observadores hacen un sociograma de zapatos ( se utilizan los zapatos de los jugadores ) a partir de sus observaciones y percepciones del trabajo del equipo. Todos pueden trabajar en comunicación plena.

El docente operador hace el cierre , se sugiere utilizar transparencias sobre Autogestión Pedagógica.

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Hacia una Autogestión Pedagógica

Dinámica de grupo.Evaluación – Reflexión / acción.

4.- COMPETENCIAS PROFESIONALES:

Noción de Competencia:

Se hace necesario distinguir en la noción de “Conocimientos adquiridos durante la formación” y la noción de “competencia”.

Lo adquirido durante la “formación” son los conocimientos, las capacidades y las actitudes que los

profesionales han aprendido al término de la formación.

Las competencias existen cuando los profesionales transfieren de forma efectiva a su debido tiempo,

en su lugar de trabajo. Haber adquirido más capacidades o más conocimientos no significa

necesariamente ser competente.

Considerando la anterior distinción, la competencia profesional supone:

“Saber Transferir”: Saber poner en práctica, aplicar conocimientos, aplicar capacidades y las

actitudes.

“Saber Integrar”: Organizar, solucionar o integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo

una actividad profesional y resolver su problema o llevar adelante un proyecto. La competencia

supone, por tanto, saber escoger y organizar un conjunto pertinente de capacidades y de

conocimientos.

“Saber Transferir”: La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar. Remite a

una cultura o a un nivel de conocimientos de manera que el individuo comprenda las situaciones

profesionales en que se encuentra y sea capaz de adaptarse a ellas.

Una habilidad probada y reconocida: la competencia supone poner a prueba la realidad. La

pertinente transferencia de los conocimientos o de las habilidades se aprende progresivamente.

La propia transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. El individuo o profesional será

reconocido después de ese proceso, como competente dentro de su contexto de trabajo.

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Motivación y Competencia:La motivación no es una competencia pero constituye el motor que la mueve y hace posible su

ejercicio.

*

Las competencias profesionales de un Director (Líder Académico) y su equipo de gestión, entre la

necesidad de hacer realidad la descentralización pedagógica atendiendo los desafíos de la educación,

son:

1. Competencias para la comunicación en la red organizacional.

2. Competencias para la negociación.

3. Competencias para la resolución de problemas.

4. Competencias para delegar.

5. Competencias para ala anticipación.

* Guy Le Boterf, Serge Barzucchetti, Francine Vincent. “Cómo Gestionar la Calidad de la Formación”. Edit. Gestión 2000 S.A. Barcelona, 1993.

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Conocimientos

Capacidades

Motivación

Actitudes

Actividades profesionales realizadas con más o menos resultados.

Campo de los conocimientos adquiridos durante la formación

Campo de las Competencias.

Campo de los resultados.

4.1.- COMPETENICAS PARA LA COMUNICACIÓN EN LA RED ORGANIZACIONAL

En el proceso de descentralización pedagógica la comunicación juega un rol decisivo . Hoy el gran desafío, es tener una organización abierta, con visión sistémica lo que implica capacidad para generar redes. A través de las redes de comunicación, los sujetos están en condiciones de construir colectivamente un nuevos sistema, orientado con una visón positiva y optimista del futuro, una valoración fuerte de la innovación y cambio en educación, un acento en el mejoramiento continuo de la calidad de la educación.

Esta visión otorga al equipo de gestión una gran desafío rediseñar y transformar las comunicaciones para actuar sobre bases consensuadas e incluyentes.

La red de comunicaciones que se ha implementado debe ser mantenida, sostenida, mejorada y dinamizada. Para esto se requiere un desempeño de roles y prácticas comunicativas específicas: promover nuevos actores, difundir novedades, establecer plazos, monitorear procesos y resultados.

4.2.- COMPETENICAS PARA LA NEGOCIACIÓN

Una gestión educativa debe partir por el elemento básico que es la Resolución de conflicto. Estos son característicos de organizaciones complejas, tanto en el nivel de procesos personales y grupales. Se entiende el conflicto como una expresión de insatisfsacción o desacuerdo con un procedimiento, un producto o un servcio. Esta insatisfacción o desacuerdo es resultado de múltiples factores: Expectativas divergentes, objetiivos contradictorios, intereses en conflicto, comunicaciones confusas o relaciones personales no satisfactorias.

A través de desarrollo organizacional se ha logrado caracterizar cuales son las actitudes y valores más eficaces para orientar los procesos de cambios. Las investigaciones muestran que equipos de gestión que asumen metódica y abiertamente las actitud de discutir diferentes puntos de vista sobre el estado actual de los conflictos sus causas y las estrategias de resolución, contribuye al diseño de programas de mejoramiento con altos niveles de compromiso, participación y transformación.

La negociación puede ser entendida como el proceso dinámico en la cual dos o más actores en conflicto posible o manifiesto, o con intereses divergentes, entablan una comunicación para generar una solución aceptable de sus diferencias que se explican en un compromiso.

4.3.- COMPETENICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La experiencia muestra que en las organizaciones educativas la manera de encontrar soluciones a los problemas consiste "normalizarlos " es decir tratarlos según las normas y las lógica de la administración.

Una metodología apropiada de resolución de problemas es trabajarlos por etapas que permitan al equipo de comprenderlos. Un problema supone aprender sobre él para manejarlos adecuadamente hacia una solución.

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4.4.- COMPETENICAS PARA DELEGAR

Las actuales organizaciones, valoran más al se humano como actor libre y constructor del propio proceso de cambio; en ellas la capacidad de delegar en quienes gestionan las instituciones incorpora la noción de sujeto que posee capacidad de aporte libre e inteligente, y que además precisa conocer la organización para actúa y realizarse. Se pasa de la docilidad a la iniciativa y de la pirámide a la organización en red, de la empresa del personal a las de personas, de la administración a la administración de las personas en su singularidad.

El dinamismo demandado a las instituciones educativas exige desarrollar las capacidades del ser humano habilitando la posibilidad de trabajar en colaboración con el máximo profesionalismo.

4.5.- COMPETENICAS PARA LA ANTICIPACIÓN

La anticipación (prospectiva) es tener un panorama de los futuros posibles de un sistema destinado a clarificar las consecuencias de las acciones.

El principio básico de la prospectiva es que el futuro es indeterminado y múltiple, abierto al juego de varios actores. La intención es "contemplar el futuro para iluminar el presente". Su preocupación radica en lidiar con la incertidumbre reduciéndola a su mínima expresión, incorporándola en las decisiones del presente.

El trabajo de gestión plantea riesgos para el responsable de gestionar procesos complejos. En este caso, la anticipación adquiere sentido si se la vincula con la proposición de acciones y fundamentalmente si forma parte de un proceso sistemático de toma de decisiones.

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TALLER GRUPAL

COMPETENCIAS PROFESIONALESObjetivo : Integrar conocimientos en las cuatro dimensiones del Aprendizaje :(Conceptual, Procedimental, Actitudinal, en Covivencia con lo Otro y los Otros),alcanzados durante el desarrollo del módulo a partir de la Praxis ( Reflexionar sobre la teoría en la acción ).TECNICA: ONDA TRANSMISORA Instrucciones : con el material de apoyo y los productos elaborados en los talleres anteriores se forman grupos de 5 personas y designan un lider.

Los grupos se reunen para leer el documento de apoyo sobre competencias profesionalesAnalizan su contenido y lo relacionan con las vivencias de los talleres anteriores donde se trabajaron las 5 competencias deseables o esperadas en un Director y su equipo de gestión. Elaboran mínimo 3 conclusionesDesplazamiento de la Onda Transmisora.

Una vez terminado el paso de la Onda por cada grupo ,reelaboran con los aportes de cada grupo, 6 conclusiones del trabajo para cerrar el módulo.

Exponen en forma oral o escrita por grupo, según se manejen los tiempos.

CUARTA UNIDAD

PROBLEMAS Y ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN

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OBJETIVOS.

Analizar situaciones problemáticas de gestión descentralizadora del currículum a fin de formular estrategias de resolución de problemas que puedan generarse en la implementación de los nuevos programas de estudios propuestos en la reforma curricular.

Identificar dispositivos, medios y recursos (internos y externo) para consolidar la reforma curricular con márgenes de autonomía significativas en la toma de decisiones en el establecimiento.

Diseñar un plan de acción que permita avanzar hacia una gestión pedagógica participativa de los actores de la comunidad escolar para establecer compromisos y responsabilidades específicas en la implementación de los nuevos programas de estudio.

Resolucón de problemas

EJES FUNDAMENTALES

Técnicas Solución de Problemas

Diseño de un plan de acción

1.- RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Una de las competenicas que debe poseer todo directivo, equipo de trabajo y el propio docente, guarda relación con su capacidad para resolver los problemas que se generan en su establecimiento educacional o en la sala de clases. Muchos problemas nacen de un malestar de una identificación de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiración o necesidad. Ellos pueden presentarse en los resultados, en los procesos, para obtener logros establecidos por el conjunto de actores del liceo o escuela; asimismo, pueden ser problemas de instrumentos, de organización, de estrukctura, o estar relacionado con la formación, etc..

Para estudiar y resolver los problemas de gestión de una organización educativa, existen diferntes métodos y procedimientos. Un método es el de resolución de problemas, su foco es el develar qué hacer, y no sólo trabajar en los cómo hacer. La resolución de problemas como método se concentra en responder a los siguientes desafíos:

Para resolver los problemas la metodología se organiza en siete etapas :

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COMPRENSIÓN DEL

PROBLEMA

CREACIÓN DE UNA

ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN AL

PROBLEMA

LOGRO DEL MEJOJAMIENTO SOLUCIÓN

AL PROBLEMA

1.- Identificar el problema

2.- Explicar el problema

3.- Idear estrategias alternativas de intervención

4.- Decidir la estrategia

5.- Diseñar la intervención

6.- Desarrollar la intervención

7.- Evaluar los logros

Esta es una etapa que recoge información, busca datos y los organiza. Define, delimita y explica cual es el problema.

Carácterística de la definición del problema : Debe ser breve preciso y claro. Debe estar planteado objetivamente, que sea medible y exprese una situaicón concret. Debe estar delimitado en su alcance real de acción de la institución Debe ser comprendido por todos de la misma forma.

Trasciende los síntomas para indagar las causas. Tiene como primer propósito construir el problema de tal forma que los diferentes actores implicados puedan entender y consensuar su delimitación, causas y efectos.

Entre las técnicas para el análisis de problemas, se pueden mencionar : Técnica de lluvias de ideas El diagrama de Pareto El diagrama de espina de pez Arbol del problema.

Las causas constituyen la razón fundamental para que un problema ocurra. Son fuerzas contribuyentes y estímulos que dieron al problema un lugar prioritario. Existen varias causas pero debemos ocuparnos de la causa original, que es la razón fundamental que dió origen al problema. Ocupándose de ella permitirá encontrar una solución factible y definitiva.

La causa original del problema es una fuerza que se puede solucionar y que explica por qué existe el problema. Si se elimina la causa original o central , el problema o por lo menos parte de él también será eliminado.

Identificar las causas es a veces difícil porque los síntomas con frecuencias parecen causas. Un síntoma es laevidencia de que existe un problema, pero eliminarlo no significa que el problema haya sido resuelto.

Los efectos son las consecuencias de la causas. Son los resultados visibles del problema.

El equipo se aboca a proponer soluciones. El desafío es lograr unadiversidad de ideas acciones de procedimientos, roles, proyectos, equipamientos que puedan contribuir al mejoramiento de la situación actual y a la vez permitan avanzar hacia la situación propuesta como ideal. Entre las técnicas más usadas para idear soluciones pueden identificarse, llluvia de ideas, la analogía, la matriz FODA.

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1.- Identificar el problema

2.- Explicar el problema

3.- Idear estrategias alternativas de intervención

4.- Decidir la estrategia

El equipo de gestión debe aplicar un conjunto de criterios explícitamente definidos y seleccionados para evaluar las bondades y potencialidades de cada una de las estrategias propuestas para lograr el mejoramiento de la situación, los criterios específicos de evaluación de cada estrategia de resolución, tienen relación con la naturaleza misma del problema. Se pueden considerar cinco criterios generales :

Fortalezas en la que se apoyan Criterios de éxito (eficacia) Criterio de costo/rentabilidad Criterio de dificultad tecnológica Criterio de consenso y legitimidad.

La propuestas de solución han sido progresivamente enriquecida en su proceso de discusión, al punto que más que soluciones puntuales se cuenta con una estrategia. Corresponde ahora tranformar la estrategia en una programa de acción, con sus tareas, roles y pasos.

Se refiere a la implementación. La que está más allá de una mera conducta exterior y mecánicaa de cumplir, de hacer. Esta etapa requiere de una importante cantidad de decisiones: Medidas administrativas Asignación de recursos tecnológicos apropiados, o cambios de la distribución.

La evaluación requiere ser especialmemne diseñada, y aunque es un momento de una metodología general, la evaluación exige de un deseño específico que establezca cual será sus objetivos las técnicas de recolección de datos, el tiempo de duración las personas que participarán y fundamentalmente la modalidades en que los resultados serán devueltos y comunicados.

2.- TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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5.- Diseñar la intervención

6.- Desarrollar la intervención

7.- Evaluar los logros

2.1.- LOS PROCESOS DE PERCEPCION EN EL AMBITO DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La percepción se define como el proceso de extraer información del medio. Las percepciones se realizan en forma automática e inconsciente. Los sentidos suministran información no elaborada; datos sobre imágenes visuales, sonidos, olores y textura que se encuentran en el mundo que nos rodea. Tanto los sentidos como el cerebro organizan e interpretan los datos. La percepción depende de ambos procesos.

Las personas suelen dar por sentado que sus percepciones del mundo son precisas, que reflejan con exactitud lo que existe en el exterior. Puede demostrarse con facilidad que percibir implica interpretar, y que la interpretación produce distorsiones.

Es necesario tener en cuenta que la percepción es distorsionada, principalmente, por dos hechos fundamentales:

Los procesos biológicos que permiten trasmitir los datos de la realidad y la formación de imágenes son, en cuanto tales, ajenos a la conciencia.

La percepción siempre tiene un componente de experiencia personal, que es individual en cada caso.

Por lo tanto, la percepción es un proceso automático que se rige por leyes y que se generaliza en la mente con facilidad. Esta condición produce, necesariamente, un grado de distorsión de la realidad. Para reducir esta distorsión es necesario discriminar y revisar la primera impresión de manera consciente cada vez que se tiene una experiencia perceptual.

Lo que se percibe no corresponde a la realidad sino a una interpretación más o menos exacta según el grado en que podamos discriminar.

Entre los principios que estructuran la percepción, podemos encontrar a lo menos tres:

Constancia: Se considera que el tamaño, forma y color de un objeto son constante. Por ejemplo, a una persona, vista desde lejos o de cerca, se le juzga del mismo tamaño

Relación figura fondo: Tendemos a captar una figura contra un fondo, dándole, un significado solamente a una parte de la figura, mientras la otra la percibimos como algo vago.

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Cierre de figuras: Tendemos a completar figuras que en la realidad se nos presentan como incompletas.

La percepción por lo tanto, no es una simple recepción automática de estímulos, ella implica una actividad organizadora del sujeto. Este hecho queda corroborado por el fenómeno de la ilusiones ópticas.

En La percepción influyen una serie de elementos y variables que muchas veces no se consideran o no se toman en cuenta.

Es suficiente advertir que exactamente la misma cosa observadas por personas distintas con los mismos antecedentes y motivaciones, puede de todos modos ser vista de distinta manera. Una vez que esto se acepta, luego resulta fácil aceptar que en la base del pensamiento de conflicto hay a menudo una forma diferente de contemplar una misma situación: las personas están en la misma situación física pero en una situación perceptual diferente.6

2.2 PROCESO PARA RESOLVER PROBLEMAS BASADOS EN INTERESES

“El proceso para resolver problemas basado en intereses”. De los autores Kelsey Gray y Emmett Fiske, of Departament of Rural Sociology, Washigton State University, 19927.

Los siete pasos propuestos por los autores, para la búsqueda de solución a un conflicto determinado, tienen como base fundamental, que no son un recetario o un molde que se aplica y se tiene el resultado deseado, por el contrario, el modelo presentado tiene la flexibilidad y la libertad para que la persona que lo aplique lo acomode a las circunstancias y realidades en que se encuentra involucrado.

6 Bono Edward de, pág. 81.7 El proceso para resolver problemas basado en intereses”. De los autores Kelsey Gray y Emmett Fiske, of Departament of Rural Sociology, Washigton State University, 1992

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Por lo tanto, la resolución de problemas con anticipación, la definición del problema, los productos esperados del proceso, el análisis, los criterios para el éxito, la generación de alternativas y las decisiones, buscan llevar por un buen camino cualquier proceso de negociación. Además, cada uno de los pasos, se encuentra explicado con sus diversas variables, lo que hace el trabajo mucho más didáctico y práctico.

Paso 1:La resolución de problemas con anticipación - Identificar los intereses. Desarrollar

acuerdos de procedimientos

EmpezarIdentificación de participantes posibles para ayudar a determinar si ellos están dispuestos a resolver el problema.

La representación:

Identificar los grupos que tengan un interés en el resultado. Incluir los intereses que puedan ser beneficiados y dañados por los resultados, además, incluirá personas u Organismos no Gubernamentales que puedan ser gravitante en el resultado.

Los acuerdos de procedimiento:

Identificar los acuerdos de procedimiento que articulen el comportamiento aceptable para todos los grupos. Estos acuerdos identifican las reglas básicas para el conflicto; tales como articular comportamientos específicos que serán o no serán tolerados, determinar los pasos en el proceso de resolver los problemas y proveer procedimientos aceptables para usar cuando las personas en disputa empiecen a discutir los asuntos sustantivos.

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Paso 2:Definir el problema o asunto - Busque un entendimiento y legitimación del problema

real. Proponga el problema como una pregunta, entienda cuál es el problema y cuál no es .

La identificación del problema:Clarifique el problema desde el punto de vista de cada grupo.

Legitime todas las percepciones: Entender que toda definición del problema puede ser correcta.

Defina los asuntos:

Discutir las circunstancias que influyen en la percepciones que tienen las personas del asunto. Hablar de qué hay que cambiar para tratar efectivamente con el problema.

Defina el problema:

A menudo se pueden tener diferentes percepciones de cuál es el problema exactamente. Cómo definimos el problema nos puede guiar a una solución. Es muy importante darnos cuenta que la pregunta hecha es, a menudo, más importante que la respuesta.

A modo de ejemplo:¿Cuáles serán las consecuencias a corto, mediano y largo plazo? ¿Cuáles serán las consecuencias económicas (políticas, legales, sociales, entre otras)? ¿Será un precedente bueno o malo? etc..

Paso 3: Los productos esperados del proceso - ¿Cuál es la meta del proceso? No hay que confundir con ¿qué se quiere como solución?

Identifique los productos del proceso:

Discutir los productos posibles: la legislación, un acuerdo formal o cualquier elemento que pueda servir. Identificar los productos esperados ayuda a los participantes a pensar acerca de los resultados sitivos del proceso de resolver problemas. Este paso en el proceso ayuda a desarrollar la confianza entre los participantes.

Los productos no son soluciones: Es importante tener presente que este paso no es la solución al problema. Sino, ayudar al grupo a estar de acuerdo en cómo intentan utilizar la solución para el problema.

Paso 4:

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El Análisis - Descomponga el problema para entender las causas y los efectos. Identifique los intereses, asuntos y posiciones.

Identifique y clarifique los intereses:El propósito de este paso es para saber por qué existe el problema, También es importante recoger información acerca de las causas y efectos que pueden importantes para la solución del problema.

Encontrar datos justos:

¿Cuáles son todas las fuerzas que impiden el mejoramiento de la situación? ¿Cuáles son las fuerzas que impiden el empeoramiento de la situación? ¿Quién quiere que exista el problema? ¿Quiénes quieren que sea resuelto?.

Enfóquese:Descomponga el problema en partes manejables. No se deje llevar por la magnitud del problema.

Paso 5:El criterio para el éxito - Esté de acuerdo con el criterio de operación para el éxito. ¿Cuáles son las necesidades e intereses que han de ser satisfechas para ser exitosos?

Clarifique los intereses: ¿Cuáles son las necesidades e intereses que han de ser satisfechas para que todos estén de acuerdo con cualquier solución?. Los intereses son principios, valores y creencias que son la base para la solución o posiciones. Los intereses contestan por qué algo tiene importancia. Continuamente pregunte ¿“por qué esto es importante para usted?”.

Esté de acuerdo con el criterio de operación para el éxito

Cada persona en el grupo ha de tener la oportunidad de añadir sus necesidades e intereses a la lista. Esta lista será el conjunto de criterios con que posteriormente, las soluciones alternativas serán juzgadas.

Paso 6:

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La generación de alternativas de solución - Genere todas las alternativas utilizando varios métodos. Evaluación de alternativas de decisión.

La generación de alternativas:Genere varias soluciones potenciales. Hay que recordar que en la generación de alternativas, siempre hay más de una solución correcta.

La creación de ideas nuevas:

Es importante pensar en ideas nuevas. Separe la invención de la decisión: Primero invente, después decida. En esta etapa piense las ideas, regístrelas, pero no se detenga a pensar si son posibles o no, esto se evalúa porsteriormente.Establezca los comités para desarrollar cada idea que pueda satisfacer el conjunto de criterios. En este paso, es muy posible que los intereses presenten sus propias posiciones como soluciones. También, estas posiciones al final de este proceso de generación de idesas tienen que ser evaluadas por el conjunto de las personas para determinar su factibilidad.

Evaluación de altenativas de decisión

Una vez generadas las alternativas de solución se procede a evaluar cada una de ellas de acuerdo a la factibilidad de implementación: Se pueden considerar los cinco criterios generales antes mencionados :

Fortalezas en la que se apoyan Criterios de éxito (eficacia) Criterio de costo/rentabilidad Criterio de dificultad tecnológica Criterio de consenso y legitimidad.

Después de esta práctica estamos en condicionesde elegir la alternativa más viable.

Paso 7:

Las decisiones - compare todas las alternativas al conjunto de criterios. Establezca un plan para la implementación, evaluación y seguimiento.

Revolver los acuerdos: Sugiera los acuerdos posibles para la consideración del grupo.

Tomar decisiones por parte Divida el acuerdo en partes. Se puede crear los comités para desarrollar cada parte del acuerdo.

La ratificaciónDespués de que sea desarrollado el acuerdo o la solución , cada interés tendrá que llevar el acuerdo a su grupo para la ratificación.

La implementación: Después de que llegue a una solución, debe desarrollar un plan de implementación para el acuerdo.

Evaluación y seguimiento Identifique a un comité que tenga la responsabilidad para controlar la implementación del plan. Identifique a una persona que tenga la autoridad de reunir los grupos si

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hay problemas. Reúna los grupos regularmente y controle el seguimiento del acuerdo.

2.3.- ¿QUE SE ENTIENDE POR CONFLICTO GRUPAL ?

Toda disputa entre personas, grupos, instituciones, países, etc., dicen relación a un conflicto. Conflicto es una diferencia expresada entre por lo menos dos grupos interdependientes que perciben metas incompatibles, recursos escasos o impedimentos de otro grupo para alcanzar sus metas .9

La definición de conflicto expresada anteriormente contiene los elementos centrales para el análisis que queremos realizar:

Dos grupos por lo menos: Por lo tanto, para que exista un conflicto, necesariamente debe existir a lo menos dos partes.

Interdependencia: Si un grupo puede afectar la habilidad de alcanzar las metas al otro grupo, esos grupos son interdependientes.

Disputa expresa: Si un grupo percibe una disputa con el otro, pero no la expresa, ese grupo es el único envuelto. Es menester que haya dos grupos para que exista un conflicto.

Es importante considerar que por lo menos uno de los siguientes elementos deberá estar presente:

La percepción de metas incompatibles: Si dos grupos perciben que sus metas son compatibles, ellos trabajarán juntos para alcanzar esas metas. Sin embargo, si la percepción significa que solamente un grupo puede alcanzar sus metas pero al costo del otro grupo, el conflicto puede ocurrir.

9 Tomado del documento de E. Fiske

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La percepción de recursos escasos: Los grupos perciben que sus metas son compatibles, pero los recursos insuficientes para alcanzar las metas de ambos grupos, probablemente resultará en conflicto por el acceso a esos recursos.

La percepción de impedimentos de otro grupo: Esta percepción probablemente ocurrirá como un resultado de la percepción de metas incompatibles o recursos escasos. Sin embargo, si, por cualquier razón, un grupo percibe la posibilidad de impedimento en alcanzar sus metas, el conflicto con el grupo que impide probablemente ocurrirá.

El tema de la percepción, sin duda se enmarca dentro de la subjetividad, dado que pueden conjugarse una serie de elementos distintos, por diversas razones, culturales, sociales, económicas, políticas, etc.. Por consiguiente, en cualquier proceso de conflicto es importante considerar la variable de la percepción10

Las organizaciones cualquiera sea su tipo, por el sólo hecho de estar compuestas de personas, están expuestas a conflictos.

Aunque muchos lo consideren deseable, no es posible crear una organización libre de conflicto. Sin embargo, se pueden generar instancias al interior de ellas, capaces de comprender, diagnosticar y solucionar la mayoría de tales conflictos, con la consiguiente disminución de los costos personales y organizacionales que éstos implican.

Existe a lo menos dos visiones de ver los conflictos:

A.- Visión tradicional del conflicto

La idea que el conflicto es inevitable en la comunidad interpersonal es relativamente nueva. Tradicionalmente el conflicto se vislumbraba de una manera muy diferente. Se consideraba tanto un signo de capacidad, así como una fuente de orgullo, el que en las organizaciones o en otros grupos informales se presumiera sobre lo bien que se llevaba la gente, los pocos conflictos que surgían e incluso la carencia de ellas.

Constantemente la visión que se ha tenido es que los conflictos de por sí son malos, el conflicto se asociaba con el enojo, la agresividad, la lucha física y verbal y la violencia: en principio, puros sentimientos y conductas negativas. En ocasiones hemos escuchado, no te juntes con esa persona que es conflictiva o ese grupo tiene fama de ser conflictivo. Aunque estas ideas tradicionales sobre los males inherentes al conflicto todavía persisten de diversas maneras, ha surgido una nueva visión sobre éste.

B.- Visión contemporánea del conflicto

Los nuevos enfoques se basan en el concepto que el conflicto es inevitable, que a menudo está determinado por los factores estructurales dentro de la organización, y que es parte integral del proceso de cambio. De hecho, es útil que exista cierto grado de conflicto.

Según esto, el conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación. El conflicto como un hecho real, no significa que las organizaciones estén condenadas a experimentar consecuencias

10 El libro “El Principito” de Antoine de Saint-Exupery, Edit. Andes Bello. pág. 15-18.año 1981,

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nocivas. Lo importante no es tanto la existencia del conflicto, sino cómo se maneja el mismo. Para ello, se han elaborado durante estos años diversas técnicas que buscan de alguna manera resolver o por lo menos buscar las instancias que permitan que los conflictos tengan algún grado de solución.

2.4.- ¿COMO DEBEMOS TRATAR CON UN CONFLICTO?

La gente visualiza el conflicto en una de estas tres vías:

Se anticipa el conflicto y tratan de prevenirlo: El tratar el asunto antes de que el conflicto se desarrolle puede ahorrar tiempo y energía y preservar las relaciones de las personas. Los problemas y conflictos a menudo pueden ser prevenidos por una mejor comunicación entre los grupos envueltos, incluyendo el compartir información, es escuchar atentamente a cada una de las inquietudes y verificar percepciones de las acciones de cada uno.

Se intenta evadir el conflicto ignorándolo: En algunas disputas, uno o más de los grupos puede intentar evadir el tratar con el conflicto ignorandolo. Los grupos pueden elegir el no actuar porque ellos perciben que el asunto no es importante, que ellos no tienen el poder para forzar el cambio o ese mejoramiento en el cambio no es posible. Mientras no se actúa, puede resultar en evadir el conflicto temporalmente, es posible que la disputa se desarrolle luego.

Se usa uno de varios procesos para tratar de resolver el conflicto: Existen tres procesos principales: la propuesta tradicional, la propuesta de colaboración y la propuesta forzada. La propuesta tradicional envuelve la sumisión de la disputa a la persona que toma las decisiones del tercer grupo, y permite poco control por los grupos sobre la resolución del conflicto por lo cual tiende a resultar en perdedores y ganadores. La propuesta de colaboración puede ser definida como un proceso para resolver el conflicto por envolver todos los grupos, examinando los intereses de cada grupo e intentando el crear opciones que serán mutuamente aceptables. Normalmente en un conflicto uno podrá encontrar a lo menos los siguientes procesos de colaboración, la negociación, la facilitación y la mediación. La propuesta forzada no envuelve métodos, mandados socialmente o, a veces, hasta aceptables socialmente, para resolver los conflictos ya que un grupo usa la fuerza para obligar al otro grupo a conformarse o ser sumiso.

Los problemas y conflictos generalmente pueden ser evitados a través de una mejor comunicación entre las partes involucradas, incluyendo el compartir la información, escuchar activamente las preocupaciones del otro y examinar las percepciones del otro.

El compartir información asegura que todas las partes de un conflicto potencial tienen toda la información necesaria y que ninguna de las partes está actuando sobre la base de desinformación o

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rumor. También permite a cada parte compartir metas y preocupaciones así pueden ser identificados los problemas específicos.

Las siguientes imágenes dan cuenta de lo visto hasta el momento:

Propuesta tradicional Propuesta forzada Propuesta de colaboración

El escuchar activamente es una figura clave de buena comunicación. El escuchar puede ser mejorado poniendo mucha atención a los mensajes, tanto verbales como no verbales, e ir parafraseando los mensajes después que la persona expresa lo que quiere, con ello asegura una interpretación mucho más precisa.

2.4.- LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS DESDE UNA PERSPECTIVA EDUCATIVA

Una clase es un pequeño mundo. Durante varias horas al día, la mayor parte del año, los alumnos y su maestro comparten situaciones muy diversas en un clima que puede ser todo lo distendido que se quiera, pero que también incluye momentos de tensión y crisis.

Como todo grupo humano, una clase debe poseer sus propios recursos para resolver los conflictos que se le presenten, especialmente aquellos que afectan la armonía y las buenas relaciones entre los miembros del grupo.

Los expertos en Resolución de Conflictos sugieren respetar una serie de reglas simples cada vez que dos o más personas se enfrentan a este tipo de situaciones.

2.4.1.- Enfrentar el problema2.4.2.- Definir las posiciones e intereses de las partes2.4.3.- Idear soluciones en las que todos ganen2.4.4.- Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solución propuesta

Es una buena idea que cada clase disponga de horarios especiales (una vez al mes, salvo que surjan problemas urgentes), para una reunión grupal donde se intente detectar conflictos en su etapa incipiente. Estas reuniones podrían ser dirigidas por el maestro bajo la supervisión y guía de los psicopedagogos o psicólogos institucionales, donde los hubiere.

Las reglas para esta actividad son las usuales: sentarse en círculo, hablar por turno, no interrumpir ni acusar a los demás, ser breve y atenerse sólo a los hechos, respetar la autoridad del maestro y las

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opiniones de los compañeros. En caso de detectarse algún problema que no pueda ser resuelto en el momento, deberá definirse un curso de acción claro y un cronograma que conduzca a la solución en el menor tiempo posible.

Esta actividad, por sí misma, no garantiza una armonía perfecta en la vida diaria de una clase, pero es especiamente útil para atacar los problemas de fondo. Cuando los conflictos sean acuciantes siempre deberá buscarse una solución inmediata o a corto plazo, sin olvidar jamás que, aunque todo parezca arreglado, deberá reconsiderarse el asunto de vez en cuando para comprobar la marcha del proceso y reforzar los resultados. Las reuniones mensuales servirán a este efecto, cuando los otros temas se hayan agotado.

2.4.1.- Enfrentar el problema

El primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o físicas.

Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto suele ser más difícil, ya que no siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientra que la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida.

En esta primera etapa, entonces, deberá explorarse profundamente la percepción personal que cada parte tiene del problema, definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de su importancia.

Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales:

Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al expresarse Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros

Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las anteriores: Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas. Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros. Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones. Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón.

El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de resolución de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de todos. Es conveniente que cada tanto se refuerce este concepto recordado que el bien común está por encima del bien individual; que el problema es de todos, no sólo de las partes, y que más allá de las necesidades de los antagonistas hay una clase que reclama un acuerdo como condición indispensable para reestablecer la armonía.

4.2.2.- Definición de las posiciones e intereses de las partes

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La posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa del conflicto, como cuando uno reclama la devolución de un objeto que le han sustraído.

El interés es la razón por la cual se desea satisfacer la posición. En el ejemplo dado, la devolución del objeto es un acto de justicia.

En todo conflicto son más importantes los intereses que las posiciones, y sólo cuando consideramos a aquellos como primordiales es que comienza a ser posible una solución.

Para mostrar la importancia de este punto, imaginemos que el alumno A tiene actitudes antagónicas hacia la alumna B porque ésta ha preferido estudiar durante el fin de semana con su otro compañero. Luego de definir el problema, encontraremos que lo que en realidad tiene molesto a A es que se siente celoso, de manera que la solución no pasará simplemente por hacer que B dedique un fin de semana a estudiar con él, para igualar las cosas.

Claramente se ve que esta posición puede bien sacrificarse si se consigue resolver el interés con una propuesta más amplia, lo cual será, sin duda, muy aceptable para todas las partes.

Si sólo se tratase de resolver la posición, el resultado sería una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones ("tú me dijiste..."; "yo creía que..."; "me habías prometido..."; etcétera). Concentrándose sobre el interés, en cambio, las partes podrán reformular su relación interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponiéndose actos en mutuo beneficio, lo que ya constituye la siguiente etapa del proceso de resolución del conflicto.

2.4.3.- Idear soluciones equitativas

El punto fundamental luego de definir el problema y concentrarse en descubrir los intereses reales que hay detrás, consiste en idear una solución de fondo que contemple las necesidades y ambiciones de todos los involucrados.

Por cierto, es muy difícil satisfacer plenamente estas aspiraciones, por lo que hace falta siempre una cuota de renunciamiento. La condición previa siempre será que las partes estén prevenidas que no habrán de tener todo lo que piden, pero que tampoco habrán de salir con las manos vacías.

En este terreno, el análisis grupal de un problema garantiza que siempre habrá "terceros" que ayuden a alcanzar un acuerdo, función que deberá cumplir el maestro cuando la clase se divida tajantemente entre dos grupos. Es obvio que este método supera al de dejar a los antagonistas "arreglarse entre ellos", porque si ese es el caso lo más probable es que ambos contrincantes se cierren sobre sus demandas y acaben más peleados que al principio.

En todo el proceso deberá enfatizarse que nadie tiene toda la razón todo el tiempo, y el espíritu de grupo del que hablábamos antes deberá surgir a cada paso para garantizar y promover soluciones equitativas.

Por último, habrá de hacerse especial hincapié en que ninguna de las partes "pierde" con la solución propuesta, porque aún cuando hayan resignado alguna de sus pretensiones, la solución elimina el conflicto, lo cual ya implica un beneficio importante. Una pelea que termina con una de las partes alegre y la otra cabizbaja no ha sido resuelta.

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2.4.4.- Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solución propuesta

Por cierto, con sólo proponer una solución y lograr que ambas partes la acepten no se resuelve nada. Es necesario que el acuerdo se prolongue en el tiempo y que dé origen a una nueva relación y a nuevos comportamientos. Es misión de la clase entera, actuando cooperativamente, el asegurarse que esto sea así.

Cada conflicto, si se lo encara de esta manera, dará origen a alianzas y amistades que involucrarán a miembros diferentes cada vez. Los aspectos importantes de estas relaciones son:

Quien ayer fue víctima hoy puede ser agresor; Quien ayer fue neutral hoy puede ser parte de un conflicto; Quien ayer fue custodio de un acuerdo hoy puede depender de otros para garantizar el propio; Quien ayer fue aliado para defender a un tercero hoy puede ser una parte necesitada de aliados

Se dice que no hay mejor modo de aprender algo que tener que enseñarlo a otros. Esto es cierto porque el enseñar nos obliga a una perspectiva nueva y más profunda sobre el objeto del conocimiento. Del mismo modo, ayudar a otros a resolver sus problemas nos hace más aptos para resolver los nuestros, y nos da la oportunidad de ser responsables. En suma, una clase que maneja cooperativamente sus conflictos y garantiza los acuerdos alcanzados crece moral y afectivamente, y de este crecimiento se benefician todos y cada uno de sus miembros.

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1.- Situacioines problemáticas de gstión para la descentrlización del currículum determinadas por el grupo de discusión :

1.- 4.-

2.- 5.-

3.- 6.-

2.- Situacioines problemáticas de gstión para la descentrlización del currículum consensuadas por los diferentes grupos de discusión:

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TALLER GRUPAL

SITUACIONES PROBLEMÁTICAS DE GESTIÓN DESCENTRALIZADORA DEL CURRICULUM

Objetivo : Analizar situaciones problemáticas de gestión descentralizadora del currículum.

TECNICA: Resolución de problemas y toma de decisiones

Materiales : Plumones, papel craf, pizarra, cinta adhesiva.

Actividades

Los grupos se reunen Definen en forma grupal cuales serían las situaciones problemáticas que afectan la gestión descentralizadora del curriculum.Se pone en común las situaciones problemáticas detectadas en cada grupo de trabajoSe dejan sólo aquellos problemas que sean comunes o exista consenso Cada grupo elije un problema y lo analiza grupalmente con la técnica del árbol en : problema-causa-efecto.Cada grupo expone sus resultados e intercambia información.Se elabora un listado con todas las situaciones problemáticas detectadas en los grupos para poder desarrollar una gestión descentralizada del currículum.

1.- 4.-

2.- 5.-

3.- 6.-

3- Técnica del árbol

Ramas efectos

Tronco del Árbol

Problema

Raíces Causas

4.- Matriz Resumen de Problemas de Gestión para la descentralización - causas y efecto

CAUSASPROBLEMA DE GESTIÓN

PARA LA DESCENTRALIZACIÓN DEL

CURRICULM

EFECTOS

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