IE-Con Este Libro

8/6/2019 IE-Con Este Libro

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Con este libro, Daniel Goleman nos ofrece la segunda parte de sufamoso best-seller "LA INTELIGENCIA EMOCIONAL", tambinpublicado en nuestro pas por KAIRS, y sin duda alguna, despus

de haber ledo los dos puedo decir que goc mucho ms con elprimero que con este segundo. El primero era fresco y palpitante,lleno de ancotas inolvidables de aplicacin a todas las situaciones

de nuestra vida. ste que hoy presentamos est ms estructurado yplanificado con lo que a mi juicio pierde el tono de frescura y

entusiamo contagioso del primero de ellos. Podra decir, que en "Lainteligencia emocional" realmente me emocion al leerlo, sinembargo en ste me he enfrascado en una tarea de estudio.

Cierto es, que constituye una aportacin valiossima al desarrollohumano, pero de ah a reducirlo todo a las ventas, al mercado y a lacaptacin de clientes, siempre poniendo ejemplos de marketing es

demasiado. Si ahora el mito del mercado penetra en nuestras

conciencias tambin a travs de "la inteligencia emocional", laverdad es que entonces habr que creer lo de Fukuyama y "el fin dela historia", pero a eso y desde aqu, digo NO, NO y NO porque se

ignora una realidad fundamental que trasciende todas estashistorias: la sociedad estadounidense, que constituye

aproximadamente el 15 % de la poblacin del planeta se "come" ydilapida materialmente el 85 % de los todos los recursos materialesy energticos disponibles y no quiero seguir (ver el libro de Galeano

en este mismo sitio). Por lo tanto, de qu me sirve tener mucha


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inteligencia emocional cuando la utilizo para robar y para condenara la discriminacin al 85 % de la poblacin. Vender, vender y vender,

y comprar, comprar y comprar, una vez ms aparece ERICH FROOMen el horizonte, cuando nos dice que en la apariencia de que

desobedecemos y nos desarrollamos como personas, en realidadestamos obedeciendo y beneficiando a poderes impersonales que

nos siegan la hierba bajo los pies.

En cualquier caso, salvando la mercadotecnia americanista, estelibro es valiossimo y por ello lo recomiendo de LECTURA

OBLIGATORIA (con perdn). Y ah va un resumen que me hacostado su tiempo hacer.

LA PRCTICA DE LA INTELIGENCIAEMOCIONAL

(resumen)

Daniel Goleman.

Kairs. Barcelona. 1999

"La nocin de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidadajena a los sentimientos, no es ms que una ficcin, una ilusin basada en

nuestra falta de atencin hacia los estados de nimo sutiles que nosacompaan a lo largo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento sehallan inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamossentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos imaginamos orecordamos" (pg. 81)

COMPETENCIA PERSONAL

Estas competencias determinan el modo en que


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nos relacionamos con nosotros mismos.

Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones

Conciencia emocional: Reconocer laspropias emociones y sus efectos.

Valoracin adecuada de uno mismo:Conocer las propias fortalezas y

debilidades.

Confianza en uno mismo: Seguridaden la valoracin que hacemos sobrenosotros mismos y sobre nuestrascapacidades.

AutorregulacinControl de nuestros estados, impulsos y recursos internos

Autocontrol: Capacidad de manejaradecuadamente las emociones y losimpulsos conflictivos.

Confabilidad: Fidelidad al criterio desinceridad e integridad.

Integridad: Asumir laresponsabilidad de nuestra actuacinpersonal

Adaptabilidad: Flexibilidad paraafrontar los cambios.

Innovacin: Sentirse cmodo yabierto ante las nuevas ideas,enfoques e informacin.


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MotivacinLas tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros

objetivos

Motivacin de logro: Esforzarse pormejorar o satisfacer un determinadocriterio de excelencia

Compromiso: Secundar los objetivosde un grupo u organizacin .Iniciativa:

Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin

Optimismo: Persistencia en laconsecucin de los objetivos a pesarde los obstculos y los contratiempos

COMPETENCIA SOCIAL

Estas competencias determinan el modo en quenos relacionamos con los dems

EmpataConciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas

Comprensin de los dems: Tener lacapacidad de captar los sentimientosy los puntos de vista de otraspersonas e interesarnos activamentepor las cosas que les preocupan.

Orientacin hacia el servicio:Anticiparse, reconocer y satisfacer

las necesidades de los clientes.


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Aprovechamiento de la diversidad:Aprovechar las oportunidades quenos brindan diferentes tipos depersonas.

Conciencia poltica: Capacidad dedarse cuenta de las corrientesemocionales y de las relaciones depoder subyacentes en un grupo.

Habilidades socialesCapacidad para inducir respuestas deseables en los dems

Influencia: Utilizar tcticas depersuasin eficaces.

Comunicacin: Emitir mensajes clarosy convincentes.

Liderazgo: Inspirar y dirigir a gruposy personas.

Catalizacin del cambio: Iniciar odirigir los cambios.

Resolucin de conflictos: Capacidadde negociar y resolver conflictos.

Colaboracin y cooperacin: Sercapaces de trabajar con los dems en

la consecucin de una meta comn.

Habilidades de equipo: Ser capacesde crear la sinergia grupal en laconsecucin de metas colectivas.

1.- CONCIENCIA EMOCIONAL


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Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan anuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como gua en elproceso de toma de decisiones.

Las personas dotadas de esta competencia:

Saben queemocionesestnsintiendo ypor qu.

Comprenden losvnculosexistentesentre suspensamientos, sussentimientos, sus

palabras ysusacciones.

Conocen elmodo enque sussentimientos influyen

sobre surendimiento.

Tienen unconocimiento bsicode susvalores y

susobjetivos.


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La conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser aprendida ycultivada mediante "la meditacin" o la prctica de "no hacer nada": ocuparel tiempo en "nada" no significa solamente dejar de trabajar u ocupar eltiempo leyendo o viendo la televisin, sino sobre todo en hacer tareas que no

estn orientadas a la consecucin de ningn objetivo y hacer algo quepermita abrir nuestras mentes a una sensibilidad ms profunda y silenciosa,(El "espacio silente")2.- UNA ADECUADA VALORACIN DE S MISMOConocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitacionesinternas.

Las personas dotadas de esta competencia:

Sonconscientesde suspuntosfuertes yde susdebilidades

.

Reflexionan y soncapaces deaprenderde laexperiencia.

Sonsensibles alaprendizaje sincerode laexperiencia, a losnuevos

puntos devista a la


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formacincontinua yaldesarrollo

de smismo.

Cuentancon unsentido delhumos queles ayuda atomar

distanciade smismos.

Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los que uno no esconsciente o se ve imposibilitado para reconocerlos y que en el caso de losdirigentes y ejecutivos pueden ser los siguientes:

1. Ambicin ciega: tiene que vencer siempre o

parecer adecuado en todo momento. Compite enlugar de colaborar. Exagera su propia vala ycontribucin. Es jactancioso y arrogante, juzga alas personas en trminos de blanco o negro entanto que aliados o enemigos.

2. Objetivos poco realistas: suele fijar objetivosdemasiado ambiciosos y frecuentementeinalcanzables para el grupo o la organizacin,

tambin es poco realista con respecto a lo que serequiere para que el trabajo funciones.

3. Esfuerzo desmedido: trabaja compulsivamentea expensas del resto de su vida, huye del vaci, espropenso al burnout.

4. Intromisin: fuerza a las personas y las llevams all de su lmite; ejerce su direccin de unmodo asfixiante y no delega funciones; se muestra


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mordaz, implacable e insensible al dao emocionalque pueda infringir a los dems.

5. Sed de poder: no busca el poder para el

colectivo sino nicamente para s o para suspropios intereses, impone su propia agendapersonal independientemente de las demsalternativas, es explotador.

6. Necesidad insaciable de reconocimiento: esadicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de losdems y les acusa tambin de los errores, escapaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su

prxima victoria.7. Preocupacin por las apariencias: necesitaparecer bueno a toda costa, se halla abiertamentepreocupado por su imagen pblica, anhela el lujomaterial que conlleva el prestigio.

8. Necesidad de parecer perfecto: las crticas,por ms fundadas que sean, le irritan o leproducen rechazo, condena a los dems por suspropios errores, es incapaz de admitir susequivocaciones o sus debilidades personales.(Pgina 100)

3.- CONFIANZA EN S MISMOConsiste en tener una sensacin muy clara de nuestro valor y de nuestrascapacidades.

Laspersonasdotadas deestacompetencia:


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Manifiesten confianzaen smismas y

poseen"presencia".

Puedenexpresarpuntos devistaimpopulare

s ydefendersin apoyode nadie loqueconsiderancorrecto.

Son

emprendedores ycapaces deasumirdecisionesimportantes a pesarde laincertidum

bre y laspresiones.

4.- AUTOCONTROLMantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.


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Laspersonasdotadas deesta

competencia:

Gobiernanadecuadamente sussentimientosimpulsivos

y susemocionesconflictivas.

Permanecenequilibrados, positivos

eimperturbables aun enlosmomentosmscrticos.

Piensan con

claridad ypermanecenconcentrados a pesarde laspresiones.

El autocontrol es ms bien una habilidad invisible porque se manifiesta como

la "ausencia" de explosiones emocionales. Los signos que lo caracterizan son:


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no dejarse arrastrar por el estrs o ser capaz de relacionarse con unapersona enfadada sin enojarnos.Como medios para facilitar el autocontrol estn la meditacin, la relajacin,el ejercicio fsico, el yoga, comenzar el da con relajacin o meditacin...

El simple hecho de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianospuede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud. Cuanto mayor seala precisin con que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, msrpidamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores: laclaridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de nimonegativos.Pero tampoco se trata de llevar el autocontrol a extremos en los que nosveamos permanentemente impelidos a guardarnos y a no expresar nuestrossentimientos, ya que la "implosin emocional" (explosin por dentro)

presenta tambin grandes inconvenientes: las personas que reaccionanemocionalmente de forma implosiva no emprenden ninguna accin paramejorar la situacin y aunque no experimentan aparentemente sntomasexternos de descontrol emocional experimentan "el colapso interno" de talsituacin en forma de jaquecas, irritabilidad, abusos de sustancias txicas,insomnio y autocrticas rigoristas.Existe una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral encondiciones de "estrs positivo" (los desafos que nos movilizan y nosmotivan) y en condiciones de "estrs negativo" (las amenazas que nos

desbordan, nos paralizan o nos desalientan). En el primer caso se ponen enjuego las catecolaminas (adreanlina y noradrenalina) en el segundo apareceel cortisol. Existe tambin un punto de equilibrio: cuando nuestro sistemasimptico se halla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo ycuando nuestra capacidad para pensar y reaccionar es ptima.5.- CONFIABILIDAD E INTEGRIDADConsiste en ser ntegro y en ser responsable.

Laspersonasdotadas deestascompetencias:

Actantica e


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irreprochablemente.

Su

honradez ysinceridadproporciona confianzaa losdems.

Soncapaces de

admitir suspropioserrores yno dejan desealar lasaccionespoco ticasde losdems.

Adoptanposturasfirmes yfundamentadas en susprincipiosaunqueresulten

impopulares.

Cumplensuscompromisos y suspromesas.

Seresponsabil


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izan de susobjetivos.

Son

organizados ycuidadososen sutrabajo..

6.- INNOVACIN Y ADAPTABILIDADPermanecer abierto a las ideas y a los enfoques nuevos y lo suficientementeflexibles para responder rpidamente a los cambios.Las personas dotadas de esta competencia para la innovacin:

Buscansiempre

nuevasideas deuna ampliavariedad defuentes.

Aportansolucionesoriginales a

losproblemas.

Adoptannuevasperspectivas y asumenriesgos enla

planificacin.


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Las personas dotadas de esta competencia para la adaptacin:

Manejanadecuadam

ente lasmltiplesdemandas,reorganizanprontamente lasprioridadesy se

adaptanrpidamente a loscambios.

Adaptansusrespuestasy tcticas a

lascircunstanciascambiantes.

Su visinde losacontecimi

entos essumamenteflexible.

La adaptacin requiere la flexibilidad necesaria Para considerar unadeterminada situacin desde perspectivas muy diferentes. Pero tambinexige de la fortaleza emocional que nos permita estar cmodos con lainseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competenciaque fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la

seguridad, quien nos permite ajustar rpidamente nuestras respuestas que


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incluso abandonados sin reservas nuestros presupuestos anteriores en elcaso de que la realidad as lo exija.

La gente que carece de el don de la innovacin no posee visin de conjunto y

se pierde en los detalles y afrontan los problemas complejos con muchalentitud. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y de esta formacuando trata de aportar alguna solucin no suelen comprender que lo quefuncionaba en el pasado no siempre es la respuesta ms adecuado para elporvenir. Generalmente quienes no saben asumir riesgos acabanconvirtindose en personas muy crticas y negativas, personasexcesivamente cautelosas que se burlan de las novedades.

En el siglo XIX el matemtico Jules-Henri Poincar propuso un modelo que

explica los cuatro estadios bsicos por los que atraviesa el acto creativo. Elprimer estadio es la preparacin que consiste en sumergirse en el problemay a copiar la mayor cantidad posible de datos de informacin. El segundoestadio, denominado incubacin, la mente bulle con los datos y lasposibilidades copiadas anteriormente. En este estadio aparecen y aensoacin, la asociacin libre y el torbellino de ideas. El tercer estadiollamado iluminacin, que supone la culminacin de un proceso apasionante yque se caracteriza por el surgimiento de una visin nueva revolucionaria. Elestado final es la ejecucin, consiste en llevar a la prctica las ideas lo cual

exige una obstinada perseverancia ms all de las posibles objecionesobstculos aciertos y errores que suelen acompaar al proceso de provisinde toda idea de innovador.

Existen cuatro factores obstaculizadores de la creatividad cada uno de loscuales reduce nuestra memoria operativo, el espacio mental en el que nace lacreatividad. Estos cuatro factores son:

Vigilanciaque elexceso dealerta queterminaquemandolanecesidadde libertad

para el


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pensamiento creativo.

Evaluacin:

hacercrticasdemasiadoprematurasporintensas.Criticarantes deque

madurezuna idearesultaperjudicialpara quenazca.

Exceso decontrol:

tratar decontrolarhasta elms mnimodetalle delproceso aligual queocurre conla

vigilancia.

Plazosinapelables:losprogramasdemasiadorgidos oestrictos

creanpnico y


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angustia locual esperniciosopara la

creatividad.

7.- Motivacin de logroEs el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.

Las personas dotadas de esta competencia

Se hayanorientadashacia losresultadosy poseenunamotivacin

muy fuerteparacumplir susobjetivos ysusexigenciaspuntos

No vacilan

en afrontarobjetivosdesafiantes y enasumirriesgoscalculados.

Reclaman la

informacin necesaria


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parareducir laincertidumbre y

descubrirformas msadecuadasde llevar acabo lastareas enlas que sehallanimplicados.

Aprenden amejorar sudesempeo.

8.- COMPROMISO

Significa sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organizacin.

Laspersonasdotadas deestacompetencia

Estndispuestasasacrificarse en arasdelobjetivosuperior de

la


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organizacin.

Encuentran

sentido ensusubordinacin a unavisin mselevada.

Recurren alos valores

esencialesdel grupoparaclarificarlasalternativas y tomarlasdecisiones

adecuadas.Buscanactivamenteoportunidades paracumplir lamisin del

grupo.La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con lasmetas de la organizacin generando as un compromiso fuertementeemocional, puesto que slo nos sentimos vinculados con las metas del grupoque resuenan en armona con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazanlas metas de una organizacin no slo pueden efectuar un gran esfuerzo ennombre de ella, sino que tambin estn dispuestas a realizar sacrificiospersonales cuando sea necesario. Estas son las personas que no tienen

impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche durante el fin desemana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que estn


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dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de unamisin urgente.Sin embargo ninguna empresa podr conseguir el compromiso emocional desus trabajadores cuando stos no se sienten tratados justa

respetuosamente. Cuanto ms apoyo reciban los trabajadores por parte dela empresa, mayor ser su confianza, fidelidad y lealtad, y mscomprometidos se sentirn con ella.

9.- INICIATIVA Y OPTIMISMO

Previsin y persistencia

Laspersonasdotadas deiniciativa

Estndispuestasaaprovechar

lasoportunidades.

Persiguenlosobjetivosms all delo que se

requiere unse esperade ellas.

Velan ensaltarse larutinashabitualescuando sea

necesariopara llevar


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a cabo eltrabajo.

Movilizan a

otros aemprenderesfuerzosde seacostumbrados.

Las personas dotadas de el optimismo

Insisten enconseguirsusobjetivos apesar delosobstculos

ycontratiempos que sepresenta.

Operanms desdelaexpectativ

a del xitoque desdeel miedo alfracaso.

Consideranque loscontratiempos se

deben msa


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circunstanciascontrolables que a

fallospersonales.

10.- COMPRENDER A LOS DEMS

Consiste en percibir los sentimientos y puntos de vista de los dems einteresarse activamente por sus preocupaciones.


Permanecen atentas alas sealesemocionales y

escuchanbien.

Sonsensibles ycomprenden lospuntos devista de los

dems.

Ayudan alos demsbasndoseen lacomprensin de susnecesidade

s


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sentimientos.

11.- EL DESARROLLO DE LOS DEMSDarse cuenta de las necesidades del desarrollo de los dems y ayudarles afomentar sus habilidades.

Laspersonasdotadas de

estacompetencia

Sabenreconoceryrecompensar la

fortaleza,los logros yeldesarrollode losdems.

Proporcionan un

feedbacktil eidentificanlasnecesidades deldesarrollode losdems.


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Tutelan alos dems,dedicanparte de su

tiempo a laformaciny laasignacinde tareasque ponen aprueba yalientan almximo las

habilidadesde stos.

12.- orientacin hacia el servicio

Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los dems.Las personas dotadas de esta competencia :

Comprenden lasnecesidades de losdems ytratan desatisfacerl

as con susproductoso susservicios.buscan elmodelo dequeaumentaralasatisfacci


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n yfidelidadde susclientes o

de losdems.

Brindandesinteresadamentela ayudanecesaria.

Asumen elpunto devista desusclientes,actuandocomo unaespecie deasesores

en quienesse puedeconfiar.

13.- aprovechamiento de la diversidad

Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas.

Las personas dotadas de esta competencia:Respetan yserelacionanbien conindividuosprocedentes

diferenteslugares.


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Comprendendiferentesvisiones del

mundo ysonsensibles alasdiferenciasexistentesentre losgrupos.

Consideranladiversidadcomo unaoportunidad, creandounambienteen el que

puedandesarrollarsepersonasde lugaresmuydiferentes.

Afrontan

losprejuicios ylaintolerancia.

14.- Conciencia poltica

Tomar conciencia de reglas corrientes sociales y polticas subterrneas.


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Advierten

confacilidadlasrelacionesclave delpoder.

Percibenclaramente

las redessocialesmsimportantes.

Comprenden lasfuerzas

quemodelan elpunto devista y lasacciones delosconsumidores, losclientes,

loscompetidores o de losdems engeneral.

Interpretanadecuadam

ente tantola realidad


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externacomo larealidadinterna de

unaorganizacin.

15.- INFLUENCIA

Poseer herramientas eficaces y de persuasin.


Son muypersuasivas.

Recurren apresentacio

nes muyprecisaspara captarla atencinde suauditorio.

Utilizanestrategias

indirectaspararecabar elconsenso yel apoyo delos dems.

Organizanadecuadam

ente loshechos ms


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sobresalientes queexponerms

eficazmente susopiniones.

En el nivel ms bsico, la influencia de la persuasin consisten en lacapacidad de despertar ciertas emociones en los dems, ya sea en lo querespecta a nuestro poder, nuestra pasin por un proyecto, nuestroentusiasmo por superar a un competidor o el malestar que nos provoca unadeterminada injusticia.

15.- COMUNICACINEscuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes.

Laspersonasdotadas de

estacompetencia:

Saben dary recibir,captan lassealesemocionale

s ysintonizancon sumensaje.

Abordanabiertamente lascuestiones

difciles.


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Escuchanbien,buscan lacomprensi

n mutua yno tienenproblemasencompartirlainformacin de quedisponen.

Alientan lacomunicacin sinceraypermanecen abiertostanto a lasbuenas

noticiascomo a lasmalas.

16.- EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

Es la capacidad de negociar y resolver desacuerdos.Las personas dotadas de esta competencia:

Manejan alaspersonas

difciles ylas


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situacionestensas condiplomaciay tacto.

Reconocenlos posiblesconflictos,sacan a laluz losdesacuerdos yfomentan

ladesescalada de latensin.

Alientan eldebate y ladiscusinabierta.

Buscan elmodo dellegar asolucionesquesatisfagana todos losimplicados.

Para resolver un conflicto....

Comiencecalmndoseyestablezcacontacto


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con suspensamientos y busqueel modo de

expresarlos.

Mustresedispuesto aresolver lascosashablandodel

problemaen lugar dedejarsellevar porlaagresividad.

Formule su

punto devista en unlenguajeneutro msque en untono deenfrentamiento.

Trate deencontrarformasequitativasde resolverel problemaconcolaborando para

encontraruna


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solucinadmisiblepor ambaspartes.

17.- LIDERAZGOInspirar y guiar a los individuos y a los grupos.

Laspersonasdotadas deestacompetencia

Articulan yestimulan

elentusiasmopor lasperspectivas y losobjetivoscompartidos.

Cuandoresultanecesario,sabentomardecisionesindependientementede su

posicin.


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Soncapaces deguiar eldesempeo

de losdems.

Lideran conel ejemplo.

Una de que las formas en que el lder consolida su credibilidad, radica en sucapacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en

beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tcitamente asus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En estesentido, el lder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.Pero el lder es tambin una fuente clave de clima emocional de laorganizacin y su empuje puede movilizar todo un grupo en la mismadireccin.La capacidad de convencimiento de un lder depende parcialmente de laforma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que lasemociones emanan de la persona ms expresiva del grupo. Esta capacidad se

ampla en el caso de los lderes, dado que, en los grupos, la gente presta msatencin al lder que a cualquier otra persona. Y esta atencin es la quemagnifica el impacto del estado de nimo del lder sobre el grupo, de modoque un pequeo cambio en el tono de voz o en la expresin facial de la figuraque ostenta el poder, tiene mucho ms impacto que una manifestacinexplosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, lasemociones perturbadoras del lder que socavan la energa de los dems losvuelven ms ansiosos deprimidos o enojados.

El carisma de un lder depende de tres factores: la experiencia clara de lasemociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modoconvincente y el hecho de ser ms un emisor de emociones que un receptor.La gente muy expresiva se comunica a travs de la expresin facial, la voz,los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que lespermite inspirar, convencer y movilizar a los dems.Lo que diferencia al lder carismtico del egosta y el manipulador es sucapacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo msprofundo del corazn, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que

transmite. Porque aunque los lderes manipuladores pueden ser capaces demantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos


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convincentes. El cinismo socava la conviccin y, para ser un comunicadorcarismtico, el lder debe actuar con total sinceridad.Los lderes ms eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democrticosy honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por

el contrario, los lderes menos eficaces son ms duros, intransigentes,distantes, irritables, burocrticos y menos cooperadores y tambin lo sonsus subordinados. Los lderes mediocres tienden a pasar desapercibidos,mientras que los ms sobresalientes se relacionan con todo el mundo,interesndose por su familia y sus cuestiones personales. Tambin destacanpor su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridadque favorecer la comunicacin.Los mandos mediocres recin nombrados, por su parte, eluden lacomunicacin con los mandos superiores de la jerarqua, especialmente en lo

que atae a las malas noticias, porque stos suelen recibirlas de mal grado y,en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamentesuperfluos.Es evidente que los mandos ms sobresalientes se hallan muy orientadoshacia su cometido y corrigen rpidamente las declaraciones que ponen enpeligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocantea cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que losmandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo unaactitud formalista de intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni

rendimiento.Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesin se construyen apartir de los vnculos personales, y no dudan en organizar actos tales comopartidos de ftbol o entregas de premios en los que son los primeros enparticipar, actividades que promueven un clima de distensin y cordialidadque configura una fuerte sensacin de identidad comn que favorece elrendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan muchoms por el estado de su equipamiento tcnico que por lo que puedaocurrirles a las personas que se hallan a su cargo.Uno de los errores ms tpicos de los lderes, desde los supervisores hastalos altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enrgico cuando laocasin lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdaderoobstculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya ms preocupadopor agradar a los dems que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyocaso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen ms alentarlo. Laspersonas que se sienten incmodas con el enfrentamiento y el enojo tambintienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasin lorequiere.


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Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan comn como enno asumir las riendas de una reunin y dejar que vaya a la deriva en lugar dedirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del da. Otradeficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y

firme, con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que seespera exactamente de ellos.As pues, uno de los rasgos que distintivos del lder enrgico consiste lacapacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste endefinir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistiren que se cumplan, exponiendo incluso pblicamente el grado de eficacia decada uno de los implicados en el caso de que sea necesario.El lder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debeaprovechar la ocasin para brindar un estmulo til. Y en el caso de que, a

pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debeafrontar la situacin de un modo abierto y sincero interior-El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sinoen la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre losdems. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, dedebilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poderconstituye uno de los rasgos distintivos del lder maduro.La situacin formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rolcomo lder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las que

alguien puede desempear provisionalmente la funcin del lder virtual ycumplir con alguna necesidad especfica, que puede tratarse de algo tansencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luegodesvanecindose en el seno del grupo. Esta clase decisin tambin puededirigirse en direccin ascendente, como cuando un empleado planteaabiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa aalguien situado en un nivel superior18.- Los catalizadores el cambio

Son los que inician o controlan los cambios en una organizacin.Las personas dotadas de esta competencia

Reconocenlanecesidadde cambiar


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y eliminarbarreras.

Desafan el

status yreconocenlanecesidaddel cambio.

Promuevenel cambio yconsiguen

que otroshagan lomismo.

Modelan enel cambiode losdems.

Ser un catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un nivel muysuperior, que no sea un terico, sino que posea la suficiente experienciaprctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa comofuncionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir msfcilmente los jefes de nivel intermedio.El catalizador del cambio no slo debe ser tcnicamente diestro sino quetambin debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.Adems de un alto nivel de confianza en s mismos, los catalizadores del

cambio ms adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso,motivacin, iniciativa y optimismo, as como cierto instinto natural para lapoltica del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que setomen su tarea como una misin y no simplemente como un trabajo, personasque estn apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten porla maana pensando en l.Las personas que catalizan ms adecuadamente el cambio no sonnecesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nuevaidea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan

originalmente la innovacin. El modelo de liderazgo transformacional va msall del estilo de gestin habitual y exige un tipo de lder cuyo entusiasmo


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sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son lderes que no ordenan nidirigen a los dems sino que les inspiran y que, al articular su visin sesienten intelectual y emocionalmente estimulados. Demuestran una fuertecreencia en su intuicin y alientan a los dems a seguirles. Y tambin son

personas que fomentan las relaciones con sus subordinados.A diferencia de las modalidades ms racionales del liderazgo, segn lascuales los lderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensospara movilizar a sus empleados, el lder transformacional al promover uncambio orgnico alentando directamente las emociones y apelando a lasensacin de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se convierte enun tipo de afirmacin moral, una demostracin de compromiso con una misinms elevada que subraya la sensacin de compartir una identidad valiosa.

Pero, para ello, el lder debe articular una visin movilizadora de los nuevosobjetivos de la organizacin. Y, an en el caso de que las metas pudieran seralgo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultaremocionalmente satisfactorio. Despertar as las emociones de las personasy alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al lder unpoderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigacionesrealizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve unmayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados.

19.- Establecer vnculosForjar relaciones instrumentales

Laspersonasdotadas deesta

competencia

Cultivan ymantienenampliasredesinformales.

Creanrelaciones


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mutuamenteprovechosas.

Establecenymantienenel rapport.

Crean yconsolidanla amistad

personalcon laspersonasde suentornolaboral.

Las personas capaces de establecer vnculos suelen combinar su vida privadacon su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar

mezclando la vida privada con la agenda laboral.El rapport es central para el establecimiento de relaciones slidas yprovechosas. El rapport se establece en torno a la empata y suele aparecerde manera natural en el curso de cualquier conversacin casual entorno alcnyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. Elestablecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, unarelacin con la que generalmente puede contarse.20.- Colaboracin y Cooperacin

Trabajar con los dems en la consecucin de objetivos compartidos.Las personas dotadas de esta competencia

Equilibranelcentramiento en la

tarea conla atencin


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a lasrelaciones.

Colaboran y

compartenplanes,informacin yrecursos.

Promuevenun clima deamistad y

cooperacin.

Buscan yalientan lasoportunidades decolaboracin.

Los grupos que se divierten juntos, que disfrutan estando en compaa, quepueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficientecapacidad emocional no slo para sacar provecho de los buenos momentossino tambin para afrontar los malos. Es muy probable que cuando se hallensometidos a presin, los grupos que no comparten este vnculo emocional seestanquen, funcionen mal o terminen desintegrndose.

21.- capacidades de equipoCrear una sinergia laboral enfocada hacia la consecucin de objetivoscolectivos.Las personas dotadas de esta competencia:

Alientancualidades

grupalescomo el


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respeto, ladisponibilidad y lacooperaci

n.Despiertanlaparticipacin y elentusiasmo.

Consolidan

laidentidadgrupal y elcompromiso.

Cuidan algrupo y sureputacin,

ycompartenlos mritos.

Las capacidades emocionales de los equiposestrella, son entre otras las siguientes:

Empatia ocomprensininterpersonal.

Cooperacin yunificacinde losesfuerzos.


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Comunicacin abierta,explicacinde las

normas ylasexpectativas ycomparacin entre losmiembrosdel equipode bajo

rendimiento.

Adecuadamotivacinde logroque impulsaal equipo aprestar

atencin^\feedback de susresultadosy a desearhacermejor lascosas.

Autoconciencia en elsentido deevaluar suspuntosfuertes ydbilescomoequipo


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Estimulacin de lainiciativa ymantenimie

nto de unaactitudactiva quealiente laresolucindeproblemas.

Confianza

en elequipo.

Flexibilidaden el mododeafrontarlas tareascolectivas.

Concienciade laorganizacin, tantodesde elpunto devista de laevaluacin

acertadade lasnecesidades de otrosgruposclavedentro dela empresacomo del

aprovechamiento


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adecuadode losrecursosde que

dispone laorganizacin.

Establecimiento devnculoscon otrosequipos.

Las decisiones ms cualificadas de los equipos son aquellas que se tomancuando los equipos estn compuestos por personas que poseen las trescualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidad deasumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia prctica. Pero elhecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque loscomponentes del equipo tambin deben saber relacionarse adecuadamente,un tipo de interaccin que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema larevisin crtica de las opiniones infundadas. Pero Qu es lo que hace que un

equipo se parte de su camino y que un debate saludable termine abocado enuna abierta confrontacin? Pues, la formulacin de desacuerdos en trminosde ataque personal, la supeditacin del debate a intereses polticos espurioso las disputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro delgrupo. Las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halladespojado de malos sentimientos y se desarrolla en un clima positivo demutuo conocimiento, en el que los participantes sienten que el debate sedesenvuelve de un modo sincero y no se hallan tan centrados en laconsecucin de sus propios objetivos como en los objetivos de la

organizacin.

Lneas directrices del aprendizaje de lascompetencias emocionales

Evaluar el trabajo: El adiestramiento debe centrarse en las competenciasfundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado

trabajo o rol.


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Mejor prctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formaciny sus beneficios para la carrera o el xito laboral.

Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho mseficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin,adaptndolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.Advertencia: Un programa de formacin que sirva para todo el mundotermina por no servir a nadie en concreto.Mejor prctica: Es mucho ms adecuado que las personas elijan losobjetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para

alcanzarlos.Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitancomprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasosque necesitan dar para llegar a conseguirla.Advertencia: Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen aresultados tambin muy difusos o a un fracaso ostensible.

Mejor prctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de laaptitud y elaborar un plan de accin sensato para alcanzarla.Prevenir las recadas: Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos yrecadas no necesariamente suponen un fracaso.Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la mercia de los viejoshbitos y la lentitud de los cambios.Mejor prctica: Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos yretrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la prxima ocasin.Proporcionar feedback sobre la actuacin: ^feedback continuo alienta yayuda a dirigir el cambio.Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso deformacin.


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Mejor prctica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente delos supervisores, los compaeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudaral formador o gua y dar informacin adecuada sobre el progreso realizado.

Alentar la prctica: El cambio duradero requiere una prctica sostenidatanto dentro como fuera del entorno laboral.Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no essuficiente en modo alguno.Mejor prctica: Usar naturalmente las oportunidades que se presenten parapracticar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conductarepetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que estn tratando dellevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Advertencia:Trabajar a solas hace ms difciles los cambios. Mejor prctica: Estableceruna red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compaero oformador puede ayudar.Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces queencamen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos

inspiradores del cambio.Advertencia: La actitud haz lo que digo pero no lo que hago de lossuperiores obstaculiza el cambio.Mejor prctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad yhaga tambin lo mismo con los formadores.Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa loalienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura parala experimentacin.Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de losjefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecer falto de sentido odemasiado arriesgado.

Forzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muyclaro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.


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Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor prctica:Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, elascenso o la confianza.

Mejor prctica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa.Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto detrabajo, el ascenso, la evaluacin del rendimiento y similares

Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo paraver si tiene efectos duraderos.

Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sidoadecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y losabsurdos.Mejor prctica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puestode trabajo, idealmente antes y despus del proceso de formacin y tambinvarios meses (y, si es posible, un ao o dos) ms tarde.

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