.aoitulo 3: Fundamentos de la estructura orqanizacional CUADRO 3.3 Ubicadón del gerente de [Jroyecto en ia estructura ' Contsdcjí. finar/ciero • Méiista de « presupuesto • • Contador' sarninisiranvo ci\ 'Í-M ' Compradut-^-] ¡•inveétigador:^ tie,mercadosi uiouianie Comprador !i especialista em 'l^pubjicidad ' liliiiiiitiaiií'' , Diseñador ==z=a eléctrico Comprador--' Planeador de «=«4' mercado representados en un extremo para indicar su separación de ios demás departamentos. Las flechas muestran a los miembros del prO)'ecto asignados al desarrollo de un nuevo producto. Ei nuevo producto A, por ejemplo, tiene asignado un contador financiero para dar seguimiento a los costos y presupuestos. El mj'embro del departamento de ingeniería ofrece consejos de diseño, y los miembros de compras y manufactura representan sus áreas. Ei gerente de proyectos es responsable del proyecto global. El o ella verifican que el nuevo proyecto se te.'-mine a tiempo, se lance ai mercado y logre otras metas de provecto. Las líneas horizontales en el cuadro 3.3 indican que los gerentes de proyecto no tienen una autoridad formal sobre los miembros del equipo con respecto a los au- mentos salariales, contratación y despido. La autoridad for.mal la sustentan los direc- tores de los departamentos funcionales, quienes tienen autoridad formal sobre los sub- ordinados. Los inregradores necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes. En la mayoría de las compañías los integradores tienen una gran responsabilidad pero poca autoridad. El integrador tiene que hacer acopio de experiencia y persuasión para lograr la coordinación. Él o ella tendrán que cruzar las fronteras entre los departamentos y deberán ser capaces de mantener unida a la gente, conservar su confianza, confrontar los problemas y resolver los conflictos y disputas en bien de la organización.-' quspüs. Los equipos de prox'ecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal -ás sólido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto :on un integrador. de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requie- ren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es ia solución. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizacioijes rengan un pian a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto.
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representados en un extremo para indicar su separacin de ios
dems departamentos. Las flechas muestran a los miembros del
prO)'ecto asignados al desarrollo de un nuevo producto. Ei nuevo
producto A, por ejemplo, tiene asignado un contador financiero para
dar seguimiento a los costos y presupuestos. El mj'embro del
departamento de ingeniera ofrece consejos de diseo, y los miembros
de compras y manufactura representan sus reas. Ei gerente de
proyectos es responsable del proyecto global. El o ella verifican
que el nuevo proyecto se te.'-mine a tiempo, se lance ai mercado y
logre otras metas de provecto. Las lneas horizontales en el cuadro
3.3 indican que los gerentes de proyecto no tienen una autoridad
formal sobre los miembros del equipo con respecto a los au-mentos
salariales, contratacin y despido. La autoridad for.mal la
sustentan los direc-tores de los departamentos funcionales, quienes
tienen autoridad formal sobre los sub-ordinados. Los inregradores
necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes. En la
mayora de las compaas los integradores tienen una gran
responsabilidad pero poca autoridad. El integrador tiene que hacer
acopio de experiencia y persuasin para lograr la coordinacin. l o
ella tendrn que cruzar las fronteras entre los departamentos y
debern ser capaces de mantener unida a la gente, conservar su
confianza, confrontar los problemas y resolver los conflictos y
disputas en bien de la organizacin.-' qusps. Los equipos de
prox'ecto tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal -s
slido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se
utilizan junto :on un integrador. de tiempo completo. Las
actividades entre los departamentos requie-ren una coordinacin
firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas
veces es ia solucin. Los equipos especiales de proyecto pueden
utilizarse cuando las organizacioijes rengan un pian a gran escala,
una innovacin importante o una lnea nueva de producto.
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