Inbound logistics México 59

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 59, VOL. 5 - JUNIO - JULIO 2010

www.inboundlogistics.com.mx

ALMACENESSORPRESAS

A PRUEBA DE

MITIGANDO EL RIESGOFORTALECIENDO LA SEGURIDAD

Andres Bello 10, 11 th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America.

As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles.

Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

© 2009. PRuDENTIAL AND ThE RoCk Logo ARE REgIsTERED sERvICE MARks oF ThE PRuDENTIAL INsuRANCE CoMPANY oF AMERICA .

l A p A R t M E n t s

l C o n d o s

l H o u s i n g

l i M p R o v E d L A n d

l i n d u s t R i A L

l R E t A i L

Proven experience in Mexico since 2003

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...”

As of december 31, 2009, pREi managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico.

pREi is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding

industrial portfolio in association with local partners.

Amistad

Contact: Claudio F. Ramontel: +52 (844) 416 4040

Grupo O’Donnell

Contact: david o’donnelltel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS)

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Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: pablo Culebrotel: +52 (614) 432 0950

A team you can trust

Look no further

NorthwesterN regioN l Availability in Nuevo Laredo,

Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets

l spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft.

l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution

buildings

NortheasterN regioN l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana,

hermosillo and Casas grandes markets

l spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution

buildings

CeNtral regioN l Availability in Cuautitlan Izcalli,

huehuetoca, Queretaro, guadalajara, san Luis Potosi, Puebla and silao markets

l spaces from 20,000 to 300,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

4 Inbound Logist ics México

8 PROJECTIONS ALESAunanuevageneraciónenlogística

12 PROJECTIONS HinesGREENFROMTHEBEGINNINGImponiendo

elestándarparaunfuturosustentable

16 RESEaRCh ¿Cómoafectaráelalzaenloscostosde

combustiblealosmercadosdealmacenamiento/ distribuciónestadounidenses?

24 aMPIP Construyendo y desarrollando con visión

30Porque en México todo es posible

38Mantenga las SorpresaS fuera de las bodegas

48 PROJECTIONSParqueIndustrialMillenniumSanLuisPotosí

52 PROJECTIONSSINALOAplataformaidealparasusnegocios

56 FORUMSegundaReuniónTrimestral2010Tabasco,

lasedeyeledén

58GLOBaL LOGISTICS

66TRENDS

7010TIPSCómomejorarprofesionalmentecon

elaprendizajeenlínea

72 NExT ISSUE

contenido06/07.10

Inbound Logist ics México6

editoRiAL

Núm. 59, Vol. 5 Junio/Julio de 2010


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

DirectorEjecutivo Víctor Almazo

[email protected]

DirectordeVentas Carlos Caicedo

[email protected]

DirectordeDiseño Vincent Velasco

[email protected]

AsesorJurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta y Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (5281) 8000-7150

Fax (52 81) 8000-7091Frontera; Reynosa: (52 899) 9220-663 (52 899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 59 Año 5. Revista del mes de Junio/Julio de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de

reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel

Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

¿Qué sería de la logística sin los centros de distribución y los parques in-dustriales? ¿Podría usted desasociar una cosa de la otra? Ciertamente la logística del siglo veintiuno resulta impensable sin las facilidades

que estos dos espacios estratégicos proveen, por ello es que desde hace varios años dedicamos la temática central de este mes a estas dos importantísimas entidades y a las operaciones de almacenamiento que en ellas se desarrollan. En esta oca-sión, Inbound Logistics ha enfocado su atención específicamente en la comple-jidad del riesgo. A medida que los operadores logísticos han ido ampliando su oferta de servicios, el riesgo también ha ido aumentando, generando con ello la llamada Subcontratación de Participación, una nueva estructura de relaciones ba-sada en un sistema de riesgos compartidos que lleva a los clientes, cada vez más, a pagar con base en resultados. Por ello, es vital evitar las sorpresas y aminorar los riesgos, ¿cuáles son sus estrategias? Perry A. Trunick le comparte aquellas de los grandes, sumando a éstas los 10 pasos para un almacén seguro, así como la historia de dos centros de distribución exitosos.

Y si bien en México todavía tenemos grandes pendientes por trabajar, en ma-teria de desarrollo inmobiliario industrial el progreso es incuestionable. Sin duda, los modernos y vanguardistas parques industriales observados a lo largo del país hablan por sí solos. Es por ello que en el contenido de esta edición no podíamos dejar de recoger las impresiones de la AMPIP, en voz de su presidente, como tam-poco podíamos dejar de contar la exitosísima historia de uno de los parques in-dustriales especializados más significativos en la logística de este país en los úl-timos tiempos: el Parque Aeroespacial de Querétaro, cuyo principal inquilino, Bombardier, ratifica cuán bien se pueden hacer las cosas en México, con volun-tad, actitud y colaboración.

Pues si bien le exhortamos a mantener las sorpresas fuera del almacén, tam-bién deseamos sorprenderle con el interesante contenido de esta edición, por lo que, sin más, déle vuelta a la página y abra usted la caja de las ¡sorpresas!

Adriana LealEditora

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Hines es líder mundial en prácticas de desarrollo

sustentable. Forma parte de los programas del

Consejo de Construcción

Verde de los EE.UU, LEED®, es líder en el

programa ENERGY STAR y es orgullosamente el

desarrollador del PRIMER EDIFICIO INDUSTRIAL con Certificación LEED® en

México.

PRoJectionS

GREEN FROM THE BEGINNINGImponiendo el estándar para un futuro sustentable

H ines sigue celebrando el ha-ber obtenido la Certificación LEED en su edificio Industrial

EcoLogistics 1, el cual se convirtió en el PRIMERO EN MÉXICO en contar con esta certificación.

EcoLogistics 1, ubicado en el Parque Logístico, en la Zona Industrial de San Luis Potosí, presenta eficiencias geográ-ficas para la industria ligera y empre-

sas de logística que operan en México. El edificio fue desarrollado y es

administrado por Hines. Cuenta con 259,065.78 pies cuadrados (25,068 m2) y tiene una disponibilidad de 215,482.71 pies cuadrados (20,019 m2), que se pue-den dividir para varios usuarios que tendrán el beneficio de disfrutar de un edificio sustentable y con calidad inter-nacional bajo el estándar Hines.

"Ecologistics 1-First LEED® certified Industrial Building in Mexico"

Inbound Logist ics México 9

La experiencia de Hines Industrial en México se refleja en los 3,616, 000 pies cuadrados que han desarrollado a lo largo de toda la República Mexicana, entre los cuales se encuentran el de-sarrollo de cinco parques industriales:1. ParqueIndustrialQuerétaro

-Querétaro (37 Millones sf de tierra y 80% Construido)

2. ParqueLogístico–SanLuisPotosí (7 Millones 226,085,900 sf)

3. ParqueIndustrialTecnológicoI – Guadalajara (63,764 sf)

4. ParqueIndustrialTecnológicoII- Guadalajara (121,482 sf)

5. ParqueIndustrialTecnológicoIIIGuadalajara (491,555.69 sf)

Parques que cuentan con una excelen-te ubicación, desarrollados bajo el es-tándar Hines, proveyendo soluciones inmobiliarias a empresas trasnaciona-les y nacionales tanto de manufactura como de distribución.

PaRquE INdusTRIal TEcNOlóGIcO IIIEl tercer desarrollo Industrial de Hines en Guadalajara, PIT 3, es una extensión de los altamente exito-sos Parque Industrial Tecnológico I y Parque Industrial Tecnológico II.

Desarrollado, administrado y co-mercializado por Hines, cuenta con 491,555.47 pies cuadrados (45,667.02 m2), con disponibilidad de 28,316.29 pies c uad rados (2 ,630.67m 2). Diseñado de acuerdo a estándares in-ternacionales y en una ubicación ideal para una variedad de operaciones, in-cluyendo logística y manufactura.

PROyEcTOs a la MEdIdaOtro de los servicios que Hines ofrece es el de desarrollos a la medida (Build to Suit), proyectos enfocados a los re-querimientos específicos de cada em-presa, las cuales obtienen un edificio industrial bajo los más altos están-dares de calidad y con la experien-cia de Hines, a la medida de sus re-

querimientos en cualquier lugar de la República Mexicana.

su ExPERIENcIa La experiencia industrial de Hines in-cluye el desarrollo de más de 21 millo-nes de pies cuadrados y la adminis-tración de más de 11 millones de pies cuadrados de complejos industriales a lo largo de Norte y Sudamérica, así como en Europa.

Por casi 50 años Hines ha llevado sus más altos estándares de calidad en el desarrollo y la gestión de sus proyec-tos industriales, logrando una distin-ción arquitectónica y valor duradero.

Hines ha desarrollado naves in-dustriales a la medida, edificios de in-ventario de arrendamiento y naves in-dustriales en las que participa como administrador de construcción.

En México, Hines ha desarrollado con gran éxito proyectos industria-les, residenciales y oficinas, ubicados en la Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Querétaro, San Luis Potosí, Aguascalientes, Irapuato, Hermosillo, Mérida y Los Cabos.

En el Mundo, Hines está presen-te en más de 100 ciudades y tiene re-

laciones de inversión con muchas de las instituciones financieras más im-portantes. Cuenta con más de mil propiedades que representan más de 390 millones de pies cuadrados, los cuales se dividen en función de su uso: oficinas, residencial, usos mix-tos, industrial, hoteles, hospitales y centros deportivos. n

Location

Parque Logistico Industrial Tabasco is a real option for worlwide companies that look for a favorable environment for its development and growth within the Mexican Southeast.

We offer you a strategic location and the highest level of quality in its facilities, buildings and services.

We present the best alternative for a different types of business such as manufacture, distribution, logistic and other medium and light processes.

Think of us as the option of your choice.

Features and Services• Electrical

underground power supply with enough capacity for manufacturing and distributing companies.

• 20 m wide road with hydraulic concrete.

• Sidewalk and trimmings for personnel transit.

• Sanitary and storm drainage.

• Green areas and gardens for urban image.

• High construction standards that enable a corporate

image worldwide.• Sufficient

infraestructure to satisfy the market needs.

• Commercial and service area (offices, Fast Food, Lodging).

• Surveillance hut and 24 hour control.

• Strategically located in the largest development area in the city.

• Permanent administration of common areas, clean up and garbage collection amonh others.

• Build to suit.

More informationSra. Yesenia Cornelio

Avenida Universidad No.306Col. El Recreo C.P.86020

52 + 993 - 3580800 – [email protected]

SYMBOLSLands And Warehouses Built

and Available

Customers

Commercial Area

Green Area

CUSTOMERSBodegas LiverpoolComercializadora Goya

Danone de MéxicoDowell Schlumberger (CPS)Dowell Schlumberger (ALS)Durman EsquivelEspeciality Rental ToolsHector Luciano RodarteIntertek TestingItalian Cofee

NaborsPridecomexSalimexSicelubSPM Flow ControlStrata EnergyTackermexWilliams ScotsmanWeatherfordGeologAgrosanEmersonRolcar

Google Earth 17*59*17.52¨N , 92*59*20.34 O

ALESA una empresa comprometida en

garantizar seguridad y excelencia en

soluciones integrales de logística.

PRoJectionS

alEsa una nueva generación en logística

La tendencia de los mercados se ha inclinado hacia un abasteci-miento “justo a tiempo” en el que la eficiencia de la cadena de suministros es fundamental, acelerando el ciclo de reposición de inventarios e impulsando a las empresas del sector logístico a realizar un cambio en su visión.


NuEVa FIlOsOFÍa alEsaPara ALESA, hablar de innovación orga-nizacional en la cadena de suministros, va más allá de un simple cambio admi-nistrativo y operativo, tiene que ver con la cultura y filosofía de vida que rigen a la empresa y que dictan la pauta de cada una de nuestras acciones.

“ALESA… Renovando tu hori-zonte empresarial”, tiene como objeto llevar a la organización a la constante implementación de progra-mas y estrategias que permitan a nues-tros clientes innovar en sus procesos logísticos y contribuir, de esta forma, en la solidez de su negocio. ALESA ha

logrado entender que no es un ente in-dependiente y que, como eslabón es-tratégico en la cadena de suministros, sus decisiones tienen repercusión di-recta en las operaciones de sus clien-tes, de ahí la importancia de ser em-páticos y creer firmemente en que su beneficio, es el nuestro.

Esta misión es resultado del com-promiso de nuestros empleados, quie-nes además de contar con amplia ex-periencia en el ramo, están concientes de que para ofrecer un servicio de cali-dad, es necesario contar con la combi-nación de experiencia y actualización permanente, lo que nos ha llevado a la búsqueda de una capacitación con-


tinua, sustentada en políticas de ca-lidad, donde nuestro principal com-promiso es la relación cliente-empresa de forma profesional, ética, amigable y oportuna.

NuEVO cEdIsCon el propósito de apoyar el creci-miento de las empresas y gracias a la confianza que nuestros clientes nos han otorgado, ALESA ofrece al mer-cado un nuevo CEDIS, con una su-perficie de 10,000 metros cuadrados, 13,000 posiciones, 12 andenes, ins-talaciones de primer nivel y tecnolo-gía de vanguardia, que se suman a los 30,000 metros cuadrados que opera-mos en la zona Industrial de Vallejo de la Ciudad de México.

La ubicación estratégica de estas instalaciones permite la oportuna dis-tribución a los principales centros de consumo del área metropolitana de la Ciudad de México, así como el fácil acceso a los principales puntos carre-teros del país.

Siendo una empresa comprometi-da con el medio ambiente, ALESA desa-rrolló este nuevo CEDIS con tecnología, que permite la reducción del consumo de agua a través de un sistema de reci-claje de agua pluvial. Su diseño permi-te la entrada de luz solar reduciendo el uso innecesario de electricidad.

Siguiendo con nuestro esquema de renovación, decidimos rediseñar nues-tras oficinas corporativas, para pro-porcionar a nuestros empleados un ambiente cómodo, agradable y con he-rramientas tecnológicas que facilite el desempeño de sus actividades y pro-mueva su desarrollo personal y profe-sional, lo cual sin duda habrá de refle-jarse en el trato hacia nuestros clientes.

cENTRO dE NEGOcIOs alEsaEn paralelo y, ante la necesidad de las empresas de eficientar sus procesos ope-rativos y comerciales, se ideó la cons-trucción de un Business Center, dise-ñado exclusivamente para el uso de nuestros clientes sin costo adicional.

A través de un área común, podrán tener contacto directo con sus opera-

ciones, recibir a sus clientes y provee-dores, tener acceso a sus inventarios a través de puntos de exhibición lo que permite facilitar el cierre de sus ven-tas, así como sus procesos de produc-ción. Siendo ALESA el pionero en éste nuevo modelo de negocios.

Nuestro BCA (Business Center ALESA) ofrece excelentes instalacio-nes en las cuales se podrá contar con asistencia secretarial, oficinas, salas de reuniones y salas de juntas, acondicio-nados con la más sofisticada tecnolo-gía en comunicaciones y sistemas, así como equipo de oficina y medios tele-máticos (teléfono e internet) adecua-dos para su operación. Además de áreas comunes como cafetería y roofgarden.

alEsa sysTEMsSabemos que el desarrollo tecnológi-co ha producido cambios significa-tivos en las grandes empresas, gene-rando reciprocidad en los procesos administrativos y tecnológicos, moti-vo por el cual, ALESA se ha propuesto estar siempre a la vanguardia al con-tar con sistemas que apoyen la auto-matización de sus operaciones, bus-cando tener un impacto directo con sus clientes.

En ALESA promovemos los cam-bios tecnológicos, al mismo tiempo que nos involucramos día a día con la tecnología de punta, contando con el personal profesional y capacitado que contribuye esencialmente en el creci-miento de la empresa.

La innovación de nuestros siste-mas tecnológicos, permite a nuestros clientes accesar en línea las 24/365, consultar sus inventarios y realizar el cálculo de impuestos para la importa-ción definitiva de sus mercancías; de igual manera podrá consultar y dispo-ner de documentos desde su oficina, como por ejemplo, pedimentos de im-portación, entre otros.

Nuestros sistemas cuentan con la tecnología más avanzada en seguridad y confiabilidad para nuestros usuarios, al brindarles NIP de accesibilidad por inventario. Esto ha sido posible, gra-cias a los procesos automatizados de

ALESA, al contar con software especia-lizados: ERP,WMSyCRM.

PORTaFOlIO dE sERVIcIOsEn ALESA ofrecemos un amplio porta-folio de servicios diseñado de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes:n AdministracióndeInventarios Ayudamos a nuestros clientes a op-

timizar la rotación de sus inventa-rios, con el objeto de equilibrar su reposición en la cadena de abaste-cimiento, aportando valor a través de la reducción de costos y eficien-cia en sus tiempos cíclicos.

n Acondicionamiento de mer-cancías (Servicios de valoragregado)

Al integrar servicios que apor-ten soluciones de valor agregado, le brindamos al cliente la certeza de que sus mercancías y produc-


PRoJectionS

En ALESA no tenemos límites. Operamos en cualquier punto de la República Mexicana, impulsando

la competitividad de nuestros clientes, al colocar sus productos de manera oportuna y segura en el

punto de venta.

tos llegarán al punto de venta en tiempo y forma, de acuerdo a sus necesidades; cumpliendo con los requerimientos de NOMS y NMX para su consumo final.

El 70% de las mercancías que ingresan a ALESA, pasan por un proceso de acondicionamiento, lo que refleja la importancia que tene-mos ante nuestros clientes para dar-le valor agregado a sus productos.

n LogísticaInternacional Las necesidades logísticas de los

mercados demandan un cambio en la integración en la cadena de suministros, a través de un sólo proveedor. Hoy en día, estamos or-gullosos de ofrecer un servicio que les permite a nuestros clientes im-portar o exportar sus productos, esto gracias a que ALESA estable-

ció alianzas estratégicas con pro-veedores de servicios en la cadena suministros de bienes y mercan-cías en materia de comercio exte-rior. Dichas alianzas comenzaron en China, al integrar los servicios logísticos necesarios para movi-lizar las mercancías de nuestros clientes en contenedores tipo FCL y LCL, desde cualquier punto de China, paso a paso, hasta sus pro-pias instalaciones o instalaciones de ALESA en México bajo el régi-men aduanero, depósito nacional o cruce de andén para su posterior distribución nacional, incluyendo trámites aduanales.

Para facilitar las operaciones de comercio exterior de Nuestros Clientes ALESA aperturó ofici-nas de representación ubicadas SHANGHAI, China, estas oficinas son atendidas por personal de na-cionalidad mexicana con dominio en idiomas mandarín e inglés, lo que nos permite ofrecer: Gestiones, trámites, asesoría

y apoyo logístico en las actividades de comercio exterior que realiza en ese país.

Programación y diseño de misiones comerciales.

Representación y promoción de empresas radicadas en China con visión de expansión a México o al mundo.

n ConsultoríayAsesoría Ofrecemos un equipo de asesores y

consultores expertos en materia de comercio exterior, que orientan en la ejecución de soluciones logísticas y comerciales:- Asesoría aduanal- Oferta de productos y

proveedores- Oportunidad de mercado

(Estudios de mercado)n Certificaciónycumplimiento

deNOMS Con el fin de cumplir con las reglas

y normas en comercio, las empresas buscan servicios de certificación y cumplimiento (NOM´S y NMX, en-tre otros) que les den certeza en la

comercialización de sus productos. En virtud de lo cual, ALESA ha apo-yado a dichas empresas a través de sus servicios en:- Certificación de productos

químicos- Certificación física de granos- Cumplimiento de Normas

Oficiales Mexicanas, entre otras

Aumentando así, la posibilidad de comercialización de sus mercancías, lo que nos hace diferentes de otros opera-dores logísticos.

¿cóMO cONTRIBuyE alEsa acTualMENTE EN la cadENa dE suMINIsTROs?En la actualidad el mercado exige em-presas de logística que den soluciones inteligentes y prácticas, que los di-ferencien de la competencia. ALESA ofrece la solución integral de logísti-ca por medio de su nuevo portafolio de servicios.

En conjunto, ALESA es una empre-sa de servicios logísticos totalmente renovada, cuyo principal interés es la satisfacción de sus clientes. Es una empresa logística con presencia mun-dial que va más allá de ser un eslabón en la cadena de suministros, que se involucra en la dinámica del comer-cio mundial a través de: sus alianzas estratégicas con empresas internacio-nales, sus sistemas informáticos de última generación, disponibilidad de infraestructura de CEDIS con tecnolo-gía de punta, Business Center exclusi-vo para sus clientes y asesoría en la in-troducción de productos y mercancías en el mercado de comercio exterior.

Todo esto hace de ALESA el socio comercial en quien las empresas pue-den confiar. n

ALESA tiEnE prESEnciA mundiAL y ponE A diSpoSición dE SuS cLiEntES SuS oficinAS dE rEprESEntAción En ShAnghái, chinA.

Las compañías responderán al

alza en los precios del combustible

ampliando sus redes de distribución para incluir CD

adicionales, pero queda por verse qué

tan grande será el impacto.

ReSeARcH

¿cómo afectará el alza en los costos de combustible a los mercados de almacenamiento/distribución estadounidenses?

combustible. Lo que estamos escu-chando de ellos es que planean man-tener sus cadenas de abastecimien-to existentes tal como están durante un tiempo, y operarlas con una ma-yor utilización de la capacidad que en el pasado. En cualquier caso, es poco probable que las compañías ejecuten cualesquier planes de expansión que tengan para sus redes de distribución hasta que la recuperación económica esté en marcha.

La tendencia reciente a la alza en los precios del petróleo, y a una mayor volatilidad de los precios, está estimulando a las empresas globales a reevaluar sus cadenas de abastecimiento y redes de distribución en busca de ahorros en los costos que compensen estos precios. Muchos analistas predicen que las empresas deberán responder a los altos precios del combustible con la ampliación de sus redes de distribución para incluir ins-talaciones de distribución adicionales de modo que se acorten las distancias entre las instalaciones en general y los destinos de los clientes. Sin duda, en principio están en lo correcto pero queda por ver qué tan grande será el impacto.

En la actualidad, es seguro que las compañías están elaborando planes de contingencia para saber cómo mo-dificar sus redes bajo supuestos alter-nativos sobre los precios del petróleo, pero han pospuesto la implementa-ción hasta que (a) las perspectivas de los precios del petróleo sean más cla-ras y (b) la recuperación económica esté en marcha. Hasta la fecha, nin-guno de nuestros clientes nos ha so-licitado cambios importantes en sus redes, debido a los altos precios del


PREcIOs dEl PETRólEOLa mayor parte de los analistas y gen-te de negocios espera una tendencia a la alza en los precios del petróleo en los próximos años, pero no están seguros de si estos precios serán mayores o me-nores en los seis meses siguientes a par-tir de ahora. El petróleo crudo se ne-gocia actualmente en el mercado de contado en alrededor de 70 a 75 dóla-res el barril, y ha variado de 30 a 145 dó-lares por barril durante los últimos dos años. (A partir del 10 de junio de 2010, los precios futuros del petróleo crudo cerraron en 79.57 dólares para diciem-bre de 2010 y en 83.26 para diciembre de 2011.) Asimismo, el combustible die-sel No. 2 se vende hoy día en alrededor de 3.09 dólares el galón en promedio a nivel nacional. Durante los últimos dos años, los precios de combustible diesel al por menor han fluctuado entre 2.00 y 4.75 dólares por galón.

En la medida que el precio del pe-tróleo crudo tienda a la alza en los próximos meses, también lo harán los precios minoristas de la gasolina y del combustible diesel. Con base en pa-trones históricos, cada aumento de 10 dólares en el precio del crudo tiende a resultar en un aumento de 0.25 dóla-res en el precio del galón de combusti-ble diesel No. 2. Desde junio de 20101, el petróleo crudo se cotizó en alrede-dor de 70 dólares por barril. Por lo que si el precio del petróleo crudo subía a 100, 150 o 200 dólares el barril, el precio al por menor del combustible diesel se incrementaba en consecuen-cia de 3.09 dólares el galón a cerca de 3.84, 5.09 o 6.34 dólares el galón.

la ERa dEl PETRólEO BaRaTO: dIVERsIóN MIENTRas duRóLos profesionales de la cadena de abas-tecimiento consideran los costos ac-

Figura 1: Precio deL PetróLeo crudo, AjustAdo A LA inFLAción 1972-2010 Precio por barril, West Texas Intermediate

DóLA

REs

CoNs

TANT

Es: A

BRIL

DE

2010

= 1

00.0

FuENTE: WALL sTREET JouRNAL Y oFICINA DE ANáLIsIs ECoNóMICo DE EsTADos uNIDos

tuales del petróleo y del combustible especialmente altos y volátiles en com-paración con el comportamiento que mostraron en los últimos años. (Ver figura 1.) Ajustados a la inflación, los precios del petróleo en dólares cons-tantes se mantuvieron en el estrecho rango de 20 a 30 dólares por barril des-de principios de 1986 hasta el otoño de 2003. Un analista ha llamado a este pe-riodo la era del petróleo barato2.

La era del petróleo barato se trasla-pó con la mayoría de edad de la indus-tria moderna de la logística/cadena de abastecimiento. A partir de mediados de la década de 1980 en adelante, las empresas comenzaron a racionalizar sus redes de distribución o cadenas de abastecimiento. Sus objetivos eran (y siguen siendo) la reducción de los cos-tos de operación, la mejora del servicio al cliente y la mejora de la ventaja com-petitiva. Con esos fines, han desarro-llado, refinado e implementado herra-

mientas sofisticadas para el modelado de redes diseñadas para determinar el número, la ubicación, el tamaño y los atributos físicos óptimos de las instala-ciones de distribución necesarias para cumplir con sus requisitos de servicio al cliente, todo siempre al menor cos-to de operación posible.

En todos los ejercicios de optimi-zación, las compensaciones son ubi-cuas. En la optimización de las redes de distribución, una de las compen-saciones más importante es entre los costos del acarreo de inventario y los costos del transporte de carga. Las compañías por lo general encuen-tran que pueden reducir los inventa-rios y los costos de acarreo asociados si reducen el número de instalaciones en su red. Sin embargo, estas reduc-ciones en los inventarios se logran a expensas de incrementar el número total de kilómetros de carga transpor-


ReSeARcH

tada que se requieren para entregar las mercancías a sus destinos finales.

El precio del combustible diesel es una variable clave en este ejercicio. En general, cuanto menor sea el cos-to del combustible, menor será el nú-mero óptimo de instalaciones dentro de las redes de distribución, pero ma-yor será el número total de kilómetros de transporte de carga. Durante la era del petróleo barato, las compañías so-lían optimizar sus redes de distribu-ción bajo el supuesto de que el precio del petróleo en dólares constantes se situaba en aproximadamente de 30 a 35 dólares el barril. Pero ahora que la era del petróleo barato ha terminado, las

compañías se quedan con lo que se ha descrito acertadamente como “ca-denas de abastecimiento eficientes en inventario pero no en energía”.

En la actualidad el petróleo se está comerciando en alrededor de 70 a 75 dólares el barril y la previsión consen-sual entre la gente de negocios es que tenderá a aumentar en los próximos años. Por consiguiente, conforme las compañías vuelvan a optimizar sus redes de distribución en los años ve-nideros, los precios del combustible a la alza actuales (y futuros) deberán proporcionar un incentivo para aña-dir instalaciones de distribución adi-cionales a las redes con el fin de re-ducir el número y el costo totales de los kilómetros de transporte de car-ga recorridos necesarios para entre-gar las mercancías a sus destinos fina-les. De ahí que, en teoría, la demanda de espacio de distribución deba crecer más rápido de lo que lo haría en otro contexto, debido al periodo previo re-ciente de los precios del petróleo y del combustible. No obstante, la magni-tud del impacto que tendrá este efec-to está por verse.

REcONFIGuRacIONEs dE REdA medida que la recuperación econó-mica adquiera velocidad y las pers-

pectivas de los precios del petróleo se cristalicen, serán las grandes

empresas nacionales y multina-cionales quienes tengan más

probabilidades de revisar sus redes de distribu-

sas norteamericanas ya ha optimizado y mejorado sus redes de distribución al menos una vez durante los últimos 25 años, provocando una reducción sus-tancial en el número de centros de dis-tribución (CD) utilizados para servir al mercado estadounidense. Mientras tan-to, la economía de Estados Unidos ha seguido creciendo y por eso las empre-sas de distribución global tienen nece-sidades de espacio, aun cuando los cen-tros de distribución nuevos utilizados en estas redes recién optimizadas se ha-yan rediseñado con grandes “huellas” y un mayor espacio cúbico. En conjunto, durante los últimos 25 años, la tasa de vacantes general para el mercado esta-dounidense de almacenamiento/distri-bución ha mostrado oscilaciones cícli-cas marcadas, pero con una tendencia a la alza, no a la baja, aun cuando el in-ventario total in situ ha seguido cre-ciendo con vigor. (Ver figura 2.)

El transporte de carga siempre ha representado la mayor parte de los costos de logística (50% o más, his-tóricamente, y en aumento), y las em-presas a menudo han utilizado los ejercicios de optimización de redes como un medio para detener el cre-cimiento de sus gastos de transporte, o incluso para reducir los mismos. Al reducir el número de centros de distri-bución y ubicarlos en lugares estraté-gicos, las empresas pueden enviar más mercancía en camiones de carga com-pleta (TL) y menos mercancía en ca-miones de carga parcial (LTL), lo que permite un ahorro sustancial en los costos, ya que las tarifas de transporte de carga LTL por lo común son de 3 a 4 veces más caras que las tarifas de TL.

Además, al basarse en mayor me-dida en los envíos TL, las flotas de ca-miones terminan recorriendo menos kilómetros cuando transportan mer-cancías y consumen menos combus-tible. Por ejemplo, cuando Kimberly Clark redujo su red hace unos cuantos años de 70 centros de distribución a sólo nueve, su consumo de combusti-ble se redujo a 473,000 galones al año. Ahorros en los costos como éstos han sido la fuerza que ha impulsado la ola

Algunos ajustarán sus redes al añadir uno o dos CD, o reubicar uno o dos de ellos con la finalidad de economizar en las millas recorridas y el precio del combustible del transporte de carga.


ción, y no las compañías locales. Estas empresas han sido los princi-pales motores en el alumbramien-to de la nueva era de la industria moderna de la logística/cadena de

abastecimiento. Ante las intensas presiones compe-

titivas, la mayoría de las grandes empre-

ReSeARcH

de consolidaciones de red durante los últimos 15 a 20 años.

Sin embargo, las empresas no de-ben exagerar en la reducción del nú-mero de centros de distribución en sus redes. Kimberly Clark, por ejemplo, re-dujo el número de centros de distribu-ción de su red a nueve, no a uno. Ésta es la razón de ello: entre menos ins-talaciones se usen para atender a un determinado mercado geográfico, ma-yor será el territorio que cada instala-ción deba abarcar, más grande será la distancia media del tramo “final” en-tre las instalaciones y los destinos fi-nales, y, por ende, mayor será el nú-mero total de kilómetros de carga de salida necesarios para entregar la mer-cancía en manos de los clientes finales. En resumen, menos instalaciones den-tro de la red dan como resultado cos-tos de transporte de salida más altos.

Por lo tanto, empresas como Kimberly Clark consideran que cuan-do se reduce el número de centros de distribución se llega a un punto don-de los aumentos incrementales resul-tantes en los costos del transporte de salida, sencillamente sobrepasan aquellos relacionados con la eficien-cia de operar menos centros de distri-bución. Y desde luego, como el costo del transporte de salida se vuelve más caro, las empresas quieren acortar la

ciudad. Las nuevas ubicaciones ópti-mas identificadas para estos CD varían de compañía a compañía, incluso den-tro de la misma industria, y dependen de consideraciones tales como la con-tratación, la ubicación de la base de clientes, el costo del acarreo de inven-tario y los costos de transporte.

En muchos casos, las compañías no optan por el ajuste de sus redes de distribución en lo absoluto. Cuando las compañías añaden CD a sus redes de distribución logran acortar la dis-tancia media recorrida por las mercan-cías que salen hacia sus destinos fina-les, economizando por consiguiente en los kilómetros de transporte de carga y en el consumo de combusti-ble. Sin embargo, estas “eficiencias” se obtienen a expensas de costos de operación más altos. Además, de-ben contratar más personal para do-

ro de CD, más pequeña es la región geográfica a la que da servicio cada centro, con menos frecuencia la Ley de los Números Grandes logra alla-nar las fluctuaciones azarosas en la demanda y mayor es el stock de se-guridad que se debe acarrear en cada CD para evitar que se agote el inven-tario. Algunas compañías concluirán que los gastos de operación mayores de los CD adicionales y el acarreo de inventarios totales más grandes se ve-rán compensados por los ahorros en el costo del transporte que se obtie-nen cuando se añade un CD a la red.

cENTROs dE cONcENTRacIóN dE caRGa Con las tarifas de transporte de car-ga a la alza, los administradores de transporte han vuelto a los table-ros de dibujo para analizar los flujos de productos desde cada origen has-ta cada destino. Están buscando for-mas de agregar producto que pueda moverse en contenedores completos o camiones de carga completa, y es-tán examinando tanto los patrones

distancia media en el tramo final entre las instalaciones y el destino final, lo que implica añadir nuevas instalacio-nes a sus redes.

Los expertos familiarizados con las herramientas de modelado de redes es-tán de acuerdo en que las reoptimiza-ciones de red en respuesta al aumento de los costos de combustible rara vez dan como resultado revisiones impor-tantes a gran escala a estas redes opti-mizadas previamente3. En vez de ello, las nuevas soluciones óptimas por lo general consisten sólo en ajustes me-nores como añadir uno o dos CD a sus redes o reubicar uno o más CD en otra

tar a las instala-ciones nuevas y cada instalación nueva supone costos de ocupación adicionales por el alqui-ler, los servicios públicos, el mante-nimiento y los impuestos locales so-bre la propiedad inmobiliaria.

Resulta aún más importante que a medida que se añaden más CD a las redes las compañías también ter-minan con inventarios totales más grandes. Cuanto mayor sea el núme-

Otros más optarán por no ajustar sus redes en lo absoluto, prefiriendo buscar eficiencias de transporte y ahorros en los costos en alguna otra parte.


de compra como de demanda. En muchos casos, se encuentran

con que la mejor manera de construir cargas completas de contenedores y cargas completas de camiones es agre-gar otro “eslabón” en sus cadenas de abastecimiento. La adición de nue-

vos eslabones a su cadena de abaste-cimiento, no obstante, parece ser la antítesis de la larga búsqueda de ca-denas de abastecimiento más simples, más compactas y más eficientes por parte de la industria. Durante años, las empresas se han dedicado a sim-plificar sus cadenas de abastecimien-to: al eliminar eslabones redundantes y no esenciales, consolidar sus redes de distribución y rotar los inventarios cada vez mayores.

Pero estos nuevos eslabones no son centros de distribución per se, más bien son centros de concentra-ción de carga. Hay varios tipos dife-rentes: (1) Instalaciones sin almace-naje (crossdock), por ejemplo, que se utilizan para recoger los envíos prove-nientes de varios orígenes distintos. El inventario se apila en estas instalacio-nes generalmente durante sólo 1 o 2 días, a veces incluso menos de un día, y luego se envía en camiones de car-ga completa de salida hacia sus desti-nos próximo o final. (2) Instalaciones de combinación en tránsito (merge-in-

tansit) que son similares a las instala-ciones sin almacenamiento, salvo que el inventario puede guardarse allí durante un máximo de una se-mana o dos antes de ser transpor-tado en camiones de carga com-

pleta de salida. (3) Instalaciones de transferencia de carga (transload)

que suelen ubicarse cerca de los puer-

los ahorros en el costo del transpor-te de contenedores de carga completa y camiones de carga completa. A me-dida que los costos del transporte de carga aumenten, estos ahorros en los costos se escalarán.

lOs luGaREs dE REllENO NO sON la PaNacEaLos altos precios del combustible tam-bién estimularán a algunas empresas a reevaluar lugares de relleno para sus CD, a pesar de que los terrenos de relle-no y los costos asociados con el alqui-ler de instalaciones tienden a ser más caros. En particular, el aumento de los precios del combustible durante los úl-

alquileres más altos por el espacio de distribución que en Beaumont. Bajo supuestos razonables, resulta que cada incremento de 10 dólares en el precio del petróleo crudo aumenta la prima de alquiler de una planta en Ontario aproximadamente 0.01 dólares por SF al mes, con respecto a una plan-ta en Beaumont.4 En otras palabras, si el precio del petróleo salta a 100 dó-lares el barril de su precio actual de 70 dólares, las fuerzas de la oferta y la demanda en el mercado del sur de California finalmente deberán am-pliar el diferencial de alquiler entre los CD de Ontario y Beaumont 0.03 dólares adicionales por SF al mes, con respecto al periodo cuando el petró-leo se cotizaba a 70 dólares el barril.

Sin embargo, los consignadores se verán muy presionados para encon-trar medios de distribución verdade-ramente comparables en los lugares de relleno más cercanos. En muchas ciudades importantes los lugares de relleno son escasos y es muy difícil de encontrar lugares de relleno lo su-ficientemente grandes para dar ca-bida a las instalaciones de distribu-ción grandes y modernas diseñadas para agilizar la producción rápida de bienes, y con suficiente terreno para el almacenamiento de camiones, de modo de facilitar el movimiento efi-

Figura 2: Mercado de almacenamiento/distribución a granel de estados unidos - 31 mercados importantes

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tos. Los conte-nedores marítimos

entrantes que provienen de diversos orígenes se llevan a estas instalacio-nes donde se descargan. Los conteni-dos se clasifican por destino y luego se envían en camiones o contenedores de carga completa intermodal nacio-nal hacia su destino próximo o final.

En los tres casos, la justificación para añadir un eslabón adicional a la cadena de abastecimiento radica en

timos siete u ocho años ha cam-biado el equilibrio entre las tarifas

de arrendamiento de CD y las distan-cias desde el centro de la ciudad, refor-zando la competitividad de los lugares de relleno.

En el sur de California, por ejem-plo, la ciudad de Ontario se encuentra alrededor de 40 km más cerca de los Puertos de Los Ángeles y Long Beach que la ciudad de Beaumont, y la ten-dencia a la alza en los precios del pe-tróleo ha provocado que los propie-tarios de terrenos en Ontario cobren



ReSeARcH

NOTas FINalEs1 Professor David simchi-Levy, “Impact of Crude oil volatility on Network Design”, presentación en PowerPoint, sin fecha, pág. 4.2 Larry Lapide, “Cheap oil Is Dead — Again”, supply Chain Management Review, marzo-abril de 2010, págs. 6-7.3 ver, por ejemplo, la entrevista al profesor David simchi-Levy del MIT, realizada por el profesor Dan gilmore en su artículo titulado “oil Prices and supply Chain

Network Design”, supply Chain Digest, 20 de marzo, 2008. ver también la presentación en PowerPoint del profesor simchi-Levy titulada “Impact of Crude oil volatility on Network Design”.

4 he aquí los supuestos: (a) Cada incremento de $10 dólares en el precio del petróleo genera un incremento de $0.04 dólares por milla en los costos del combus-tible, cuando los costos del combustible aumentan $0.25 dólares por galón por cada aumento de $10 dólares en el precio del petróleo y los camiones promedian 6 millas por galón. (b) La instalación de distribución abarca 100,000 pies cuadrados. (c) La distancia incremental por viaje Redondo está a 50 millas de ontario a Beaumont. (d) Los camiones hacen 20 viajes por día en promedio, o 600 viajes al mes. Por consiguiente, la prima de alquiler máxima que refleja el “recargo por combustible” suma un total de: $0.01 por sF al mes, por ejemplo, calculado como ($0.04 x 50 x 600)/100,000 sF.

Acerca de ProLogis ProLogis es un proveedor líder global de ins-talaciones de distribución, con más de 475 millones de pies cuadrados de espacio in-dustrial (44 millones de metros cuadrados) en mercados de toda Norteamérica, Europa y Asia. La compañía renta sus instalaciones industriales a más de 4,400 clientes, inclu-yendo fabricantes, minoristas, compañías de transporte y proveedores de logística terce-ros, y otras empresas con necesidades de dis-tribución a gran escala. Para consulta de otros estudios de investiga-ción visitar www.prologisresearch.com

ciente de los camiones que en-tran y salen. Pocas compañías, creemos, estarán dispuestas a renunciar a las eficiencias y economías de escala que ofre-cen los CD grandes y moder-nos en favor de la eficiencia de combustible producida por los lugares de relleno cercanos. Sospechamos que la mayoría de las empresas seguirán pre-firiendo ubicar sus CD en las periferias alejadas de las gran-des ciudades, por ejemplo, el Inland Empire en las afueras de Los Ángeles y los corredo-res I-80 o I-55 corredores en las afueras de Chicago, a pesar de las dis-tancias más largas y de los costos de combustible más altos.

OTROs IMPacTOsCon la fuerte subida de los precios del petróleo y combustible en los últimos años, las compañías se han visto obli-gadas a innovar y desarrollar nuevas estrategias destinadas a frenar los cos-tos del transporte de carga y de logís-tica en constante crecimiento. Una de esas estrategias, por supuesto, implica la reconfiguración de sus redes de dis-tribución, como se destacó anterior-mente, pero esto es sólo una de mu-chas estrategias.

Los altos precios del petróleo también impulsarán a las compa-ñías globales de Norteamérica a ree-valuar sus redes de contratación de la producción. En general, es pro-bable que los fabricantes mexicanos ganen participación en el mercado a costa de sus rivales asiáticos, y es

probable que los fabricantes con sede en Estados Unidos ganen participa-ción en el mercado a costa de aque-llos en México y Asia. Sin embargo, lo más probable es que cualquiera de las plantas de manufactura que se mue-ven desde el extranjero hacia Estados Unidos sean instalaciones vanguar-distas muy automatizadas. (Los pre-cios del petróleo pueden impulsar una ronda nueva de innovación tec-nológica consistente en procesos de manufactura automatizados.)

Muchas compañías también redi-señarán sus redes de producción exis-tentes para ahorrar en el consumo de combustible y en los kilómetros reco-rridos en el transporte de mercancías.

Dell Inc., por ejemplo, ha reorga-nizado recientemente su red de ma-nufactura global, de manera que cada planta ahora hace todos los produc-tos requeridos para servir a su merca-do “local”, mientras que antes cada planta en todo el mundo se especiali-

zaba en la fabricación de una se-lección limitada de productos.

Los altos precios del petró-leo también van a desatar nue-vas tendencias en el transporte de carga para mejorar la efica-cia del combustible de la red de transporte de la nación. Los ca-miones viajarán a velocidades más lentas, y los motores de ca-miones se rediseñarán para ofre-cer un mayor kilometraje por ga-lón de gasolina. Las compañías seguirán extrayendo una mayor capacidad de sus flotas e insta-laciones existentes al mejorar la utilización de cubos en los re-

molques de los camiones, eliminar re-corridos de camiones vacíos y kilóme-tros innecesarios, y ampliar el horario de operación.

El transporte de mercancías tam-bién cambiará a modalidades de via-je más eficientes. Los camiones de lar-go recorrido perderán participación en el mercado con respecto al ferroca-rril intermodal nacional, y los aviones perderán participación en el mercado con respecto a los modos por carrete-ra e intermodal. Además, el transpor-te marítimo debe ganar participación en el mercado del ferrocarril intermo-dal, debido a que es más eficiente en combustible y más barato por conte-nedor. Por tanto, los consignadores deben seguir dependiendo más en la ruta interocéanica a través del Canal de Panamá para transportar produc-tos al este de Estados Unidos y los puer-tos de la Costa Este, a su vez deben ga-nar participación en el mercado de los puertos de la Costa Oeste. n

Construyendo y desarrollando con visiónSi bien el desarrollo inmobiliario industrial en México ha evolucionado de manera sensi-ble en los últimos 10 años, proyectando su crecimiento y consolidación en parques indus-triales y edificios de primerísimo nivel, todavía demanda atención la necesidad de integrar el desarrollo de zonas industriales con el de zonas urbanas, para conformar un desarrollo comunitario integral que permita elevar no sólo la calidad de vida en las ciudades, sino también el nivel de productividad y eficiencia de las empresas. Sin duda, la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados ha venido jugando un papel determinante en el ordenamiento de este desarrollo y tratando de alinear y conciliar necesidades y de-mandas tanto de parte de sus socios como de parte de los gobiernos y usuarios. ¿Cuál es el camino recorrido y cuáles los grandes pendientes? Para platicar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó al Ing. Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP.

Por Adriana Holohlavsky



ILM: Alberto, indudablemente los desarrolladores inmobilia-rios industriales han jugado un papel determinante en la evolu-ción de la logística en México. ¿Cómo aprecias tú el escenario de esta evolución?

AC: Ciertamente, los desarrolladores inmobiliarios indus-triales nos hemos dedicado, desde hace mucho tiempo, a la promoción de atracción de inversión para las regiones don-de tenemos negocio. Es a los desarrolladores industriales a los que se les puede dar el crédito del desarrollo, por ejem-plo, de la industria maquiladora en el norte del país, porque más allá de ofrecer opciones inmobiliarias, el desarrollador industrial lleva a cabo un intenso trabajo de promoción en el exterior para vender México, el estado, la ciudad, y even-tualmente hacer el negocio inmobiliario. En el pasado, este

esfuerzo estuvo muy enfocado al desarrollo de la manufac-tura, lo cual nos dio un impulso extraordinario, pero en los últimos 10 años ha habido un crecimiento sorprendente por parte de la industria logística. Su crecimiento ha sido tan grande, que ya es equiparable a la industria de manufactura. Sin duda, la logística nos ayudó a los inmobiliarios a com-plementar nuestros esquemas de desarrollo, en cuanto a la conectividad de los parques industriales, las vías de acceso, la densidad de los mismos -es decir, la relación entre cons-trucción y terreno-, la geometría de los edificios, las alturas de los techos, el tamaño de los patios de maniobras. Todas estas cuestiones se vieron muy influidas por las necesidades logísticas y creo que los desarrolladores hemos reaccionado y cumplido con las expectativas.

ILM: ¿Cómo se encuentra hoy el sector tras el impacto de la cri-sis recientemente vivida?

AC: Ciertamente tuvimos unos años extraordinarios desde 2004 hasta 2007, en los que la demanda crecía continua-mente y en los que se sumaban jugadores nuevos con fre-cuencia. Creció la demanda, la oferta se equiparó con ésta y se conformó un escenario de ganar-ganar, con gran ventaja para los usuarios, pues dada la competencia, la calidad de los inmuebles subió y los precios incluso bajaron en algunos ru-bros. Sin embargo, en este negocio es imperativo el financia-miento, y para que los créditos lleguen tiene que haber apa-

lancamiento, y éste se acabó en 2009, producto del cisma que empezamos a vivir desde el 2008. Ciertamente lle-gamos a niveles de desocupación his-tóricos, cambiando totalmente el pa-norama de la industria inmobiliaria. Se dejaron de construir edificios es-peculativos y los que se construyeron fueron muy especializados.

Hoy hay una incipiente recupera-ción, no tan robusta como quisiéra-mos, pero sí hay algunos indicadores que apuntan hacia ella: hay una corre-lación probada entre el nivel de ma-nufacturación en EU y la operación de

maquiladoras en México, como con-secuencia hay más utilización de es-pacios. Ciertamente esta recuperación no es tan robusta como quisiéramos, de tal suerte que hoy se teme un efecto W, por lo que estamos actuando con prudencia. Creo que todos los desa-rrolladores estamos enfocados actual-mente en ocupar básicamente los es-pacios vacíos.

Yo había pronosticado que para el tercer cuarto de este año veríamos mayor construcción, pero creo que no se dará sino hasta el primer cuar-to de 2011. Sí está habiendo mayor tráfico de prospectos, sí han aumen-tado las empresas en busca de espa-cios, tanto nacionales como extran-jeras, pero la toma de decisiones está siendo muy lenta. Sin duda, las malas noticias sobre la violencia e inseguri-dad en México están afectando esta recuperación prevista. Este segundo semestre fluirá como ha ido fluyen-do el primero, sin que podamos ver mayor recuperación sino hasta el año entrante.

La LegisLación fiscaL tiene que ser más acorde a Los estándares internacionaLes. es necesario corregir errores que afectan principaLmente a maquiLadoras.


ILM: ¿Cómo evalúas lo caminado en AMPIP a lo largo de tu gestión?¿Qué se ha ganado y qué falta por trabajar?

AC: A principios de año tuvimos un ejercicio muy interesan-te en materia estratégica, haciendo una reevaluación de la vi-sión sobre lo que debiera ser el negocio inmobiliario, tratando de recoger la inquietud de todos los socios, y con ello asegu-rar que estamos enfocados en las prioridades de estos. De ahí salieron varias iniciativas.

Una es llevar a cabo un programa mucho más intenso de promoción de atracción de inversión y hacer un traba-jo más coordinado con las dependencias como ProMéxico. Para tal efecto se formó un comité de promoción, liderado por Jaime Roberts, en Mexicali, quien está trabajando ma-ravillosamente bien, y quien ha propuesto varias iniciativas como: revisar nuestro web site de promoción y trabajar más alineados con los brokers; atender el área de capacitación, ya que AMPIP es un campo muy fértil para desarrollar el tema de mejora de los ejecutivos en Bienes Raíces; y mejo-rar la gestión ante el gobierno y el trabajo coordinado con los secretarios de desarrollo económico de los estados, para consolidar sus iniciativas de atracción de inversión. Ante el gobierno federal también estamos buscando incrementar la competitividad de nuestro negocio, buscando tener un me-jor tratamiento fiscal, más acorde con los estándares interna-cionales. Estamos estudiando cómo hacer que la legislación sea más funcional, porque si bien se ha legislado sobre algu-nos aspectos, ciertamente se han cometido errores.

Por otro lado, en el aspecto de sustentabilidad estamos también dando mucha difusión a los parques verdes o edi-ficios amigables ecológicamente. Parques y empresas esta-

mos buscando hacer sinergias estraté-gicas para impactar de menor manera al medio ambiente. Hemos fincado las bases, hemos firmado convenios de colaboración, encontrando una recepción muy positiva de parte de todos los socios. Hasta ahora hemos logrado alinear los objetivos de los so-cios, de CNIME, de los brokers, de los SEDECO, y de todos los involucrados en el tema, trabajado de manera con-junta y armoniosa.

ILM: ¿Percibes una mejor visión en la pretensión de objetivos de desarrollo in-mobiliario industrial y logístico en las instancias gubernamentales tanto esta-tales como federales, que la que tenía-mos hace dos años? ¿Sientes que haya-mos evolucionado en ese sentido?

AC: Sin duda ha habido un avance. La AMPIP se ha posicionado como una fuente de información, no sólo entre los privados sino también entre los or-ganismos gubernamentales, para que nos compartan sus proyectos y logre-mos un enfoque cada vez más aca-démico, que nos permita hacer una evaluación más sistemática en las po-sibilidades que tiene un proyecto; por-

Construyendo y desarrollando con visión

La infraestructura en méxico sigue siendo muy

cara, necesitamos hacerLa más competitiva.


que efectivamente, muchas veces se ha creído que por tener un terreno adyacente a una carretera y un ferrocarril o cer-cano a un aeropuerto, se puede construir un parque inter-modal, cuando éste implica muchísimas cosas más. Tenemos que ver quiénes son los usuarios, quiénes son los dueños de los contenedores, quiénes los ferrocarriles, quién es el ope-rador, etcétera. Creo que ya se están dando las condiciones para poder trabajar de una manera más armónica en este sentido. Ya nos han invitado a evaluar algunas iniciativas y hemos dado nuestros comentarios -no siempre muy positi-vos, pero siempre realistas. Todavía hay mucha ingenuidad por parte de algunos, pero no obstante ello sí está habiendo avance. Hoy por hoy tienen que verse las exigencias de efi-ciencia que tanto empresas como inversionistas consideran necesarias para hacer un desarrollo inmobiliario: producti-vidad, accesos, cercanía con la vivienda, cercanía con vías de comunicación y con la proveduría, mano de obra, etcéte-ra. Es importante identificar los elementos que le dan com-petitividad a una región o a un terreno para ver las posibi-lidades que se tienen. Los equipos de Site Selection tienen sus matrices muy bien establecidas, así como mucha aseso-ría por parte de especialistas y brokers. También los secreta-rios de desarrollo económico han ido aprendiendo que no tienen que sobrevender su estado, aun cuando debamos te-

ner una postura agresiva para atraer inversión al país dada la competen-cia, pero hay que hacerlo con la pru-dencia adecuada.

ILM: ¿Cuáles consideras que son lo grandes pendientes que todavía tenemos que trabajar con ahínco?

AC: Todavía hay muchos. La cues-tión de la seguridad sigue siendo fun-damental para la atracción de inver-sión. Todavía la legislación para hacer negocios sigue siendo un vía crucis, en muchas partes del país. La infraes-tructura sigue siendo muy cara, aun cuando en algunos lugares se ha me-jorado de manera importante, pero en el Valle de México, por ejemplo, sigue siendo un problema serio, a pesar de los cambios y mejoras que han habi-do, como el ordenamiento que a tra-vés de la CFE se ha pretendido hacer en el terreno de electricidad, pero aun


así, sigue siendo un problema. Las vías de comunicación también siguen haciendo al transporte caro. En fin, to-davía hay mucho trabajo por realizar.

ILM: Con gran interés hemos venido observando la proactivi-dad que desde las asociaciones y cámaras han venido hacien-do diferentes sectores, para presionar y conducir al gobierno hacia el ordenamiento, dada la cantidad de pendientes y pro-blemas donde aparentemente éste ha perdido el control, lo cual nos hace ver en la iniciativa privada la esperanza del cambio. Si en ustedes está la solución, entonces en sus manos estará la nueva manera de hacer política en México. ¿Qué opinión te merece esta reflexión?

fusión muy bien implementado, y ma-yor participación de nuestros desarro-lladores en la planeación municipal.

Hoy, si bien ya tenemos las bases para el programa de educación, toda-vía nos falta articularlo bien. La in-tención es que nuestros ejecutivos tengan acceso a más posibilidades de capacitación. Aun cuando han habi-do esfuerzos importantes, me gustaría mejorar el uso de la información para que hagamos mejor nuestro trabajo, para que tomemos mejores decisiones,

Construyendo y desarrollando con visión

AC: Por supuesto que sí. Yo también creo fervientemente que las iniciativas para hacer al país más competitivo van a salir de los organismos privados. Ciertamente, los organis-mos empresariales se caracterizan por ser muy pragmáticos, por lo que es lógico que den prioridad a sus necesidades sec-toriales, y por lo que tampoco podemos esperar que todos resuelvan todo, pero lo que trabajen en beneficio de su sec-tor ya es un avance significativo para el país. Quizá pudie-ra hacer falta un organismo aglutinador a nivel nacional, pero tendría que trabajar con base en un objetivo muy claro.

ILM: Alberto, ¿qué proyectos te gustaría concretar antes de de-jar la presidencia de Ampip?

AC: Dos cosas básicamente: un programa de educación y di-

y para que mejoremos la atracción de inversión. Todavía hay que consolidar bien este proyecto, pero sin duda me gustaría dejarlo funcionando.

Sobre el otro tema quisiera ver más participación de los desarrolla-dores inmobiliarios en los institutos de planeación municipal de las re-giones donde operamos, porque creo que nosotros incidimos de manera muy importante en la conformación de las comunidades. La combinación de proyectos de vivienda, con pro-yectos industriales y proyectos co-merciales dan por resultado proyec-


tos muy exitosos, porque tenemos un enfoque mucho más holístico. Desafortunadamente hubo en el pasado errores muy graves, cuyas consecuencias están pagando algunas ciudades. Es urgente tener desarrollos más ordenados e in-tegrales en nuestro país. No es justo, por ejemplo, que la gente tenga que viajar en un camión dos horas para llegar a su centro de trabajo. Hoy por hoy hay apertura, recono-cimiento del problema y eso me entusiasma para promover esta iniciativa. Ya hemos trabajado planes maestros en va-rios municipios, incluso hemos tenido la participación de expertos en el desarrollo de otras ciudades, sobretodo en el tema de densificación urbana y sus impactos en la infraes-tructura, pero es necesario desarrollar un modelo que pue-da replicarse en otros espacios.

ILM: Una última reflexión ¿Qué opinión te merece, como pre-sidente de una de las asociaciones más importantes de México, el tema de la seguridad, ante la gravedad de los últimos aconte-cimientos?

AC: Sí es muy grave y lamentable. Nunca pensamos que fuéra-mos a tener estos niveles de violencia y sí es indispensable que haya una solución. Indiscutiblemente nos afecta en lo que se refiere a la promoción de atracción de inversión, sin embargo es importante señalar que las operaciones de manufactura y lo-

gística siguen operando a pesar de ello. Es importante hacer hincapié en ello, porque pese a la gravedad de esta “gue-rra interior” el país no está paralizado. Debemos contribuir y buscar unidad, y creo sinceramente que lo que se está ha-ciendo se tiene que continuar hasta lle-gar a sus últimas consecuencias, sin de-jar de trabajar. Los costos de custodia, por ejemplo, están elevando los costos operativos de las empresas, impactándo-se finalmente en el costo del producto. Si de por sí los costos de transporte en México son altos, los costos por custodia los empeoran. Es muy lamentable, no se ve luz al final del túnel todavía, pero es-tamos dispuestos a contribuir con lo que podamos. En el pasado hemos tenido acercamientos con procuradores de jus-ticia, para plantear nuestras necesidades al respecto, pero también para ofrecer nuestro apoyo en la solución, pero aun cuando los organismos hagamos suge-rencias, le toca al gobierno poner la so-lución sobre la mesa. n

En tiempos en que México está ávido de buenas noticias e historias inspiradoras, conocer y compartir el exitoso caso Bombardier es más que pertinente. Más allá de haber sido distinguidos por su elección, la llegada de esta empresa a nuestro país ha significado la oportunidad de constatar que en México todo es posible, habiendo voluntad, empeño y trabajo en equipo. Pero, ¿qué hay detrás de esta historia? ¿Qué circunstancias tuvieron que converger para detonar el éxito? ¿Cuáles fueron las variables de esta ecuación y en qué se ha traducido el resultado? Para conocer las respuestas, Inbound Logistics México entrevistó a Réal Gervais, Vicepresidente del Centro Manufacturero de Bombardier Aerospace México, y a Francisco Estrada, Director Regional del Grupo Vesta, desarrollador del Parque Aeroespacial Querétaro.

Por Adriana Holohlavsky


C iertamente la oportunidad es el origen de toda posibilidad, el detonador de un sueño y el principio de toda historia

exitosa. Sin embargo, es el trabajo di-ligente el elemento que concretiza di-cha posibilidad en realidad, y la visión el elemento que da cohesión y direc-ción a las ideas y los esfuerzos.

“Todo empezó hace algunos años, a principios del siglo, cuan-do Bombardier buscaba reestructurar sus estrategias de manufactura, dado el éxito que el negocio estaba tenien-do. Sabíamos que tendríamos que am-pliar nuestros programas de produc-ción, por lo que decidimos considerar otras posibilidades para el crecimien-to futuro de la empresa. Pensamos en-tonces en Europa del Este (Rumania, República Checa…), México y otros países de Latinoamérica y Filipinas, en-tre otros lugares”, señala Réal Gervais. “Para 2004 que tomamos la decisión de reestructurar la estrategia de ma-nufactura, tuvimos conocimiento de que México también estaba interesado en desarrollar un nuevo sector indus-trial tan bien como lo había venido ha-ciendo en el sector automotriz, así que mandamos en avanzada a una perso-na, quien estuvo casi un año visitan-do los diferentes estados y conociendo las facilidades disponibles en ellos para establecer la industria aeroespacial, así como sus programas para la atracción de inversión. Vimos que México era una excelente oportunidad para abrir-nos la puerta a Sudamérica, donde no teníamos mayor presencia y que su gobierno estaba dispuesto a jugárse-la con nosotros en esta aventura. Este compromiso observado en el gobier-no mexicano fue el aspecto decisivo para seleccionar a México como nues-tro destino, así que el 26 de octubre de 2005 firmamos el convenio con el go-bierno, ante la presencia del entonces presidente Vicente Fox Quezada.”

Querétaro, el elegido¿Por qué Querétaro? A decir del vice-presidente de Bombardier, el sistema educativo del estado y su experiencia en la industria automotriz llamó fuer-temente la atención de sus directivos, ante la posibilidad que ello brindaba a la empresa para captar el capital hu-mano requerido, independientemen-te de la disposición que se observaba en el gobierno estatal para extender todas las facilidades necesarias, así como la capacidad de desarrollo in-mobiliario industrial de calidad que se observaba en la región, y definiti-vamente la cercanía de la ciudad con el Distrito Federal. De tal manera que la estructura que la empresa confor-mó para trasladar sus operaciones de manufactura a este importante estado del Bajío, contemplaba tres aristas im-portantes: la parte educativa, que hoy se traduce en la UNAQ, Universidad Nacional Aeronáutica de Querétaro; la parte de incentivos negociados en-tre Bombardier, el gobierno federal y el estatal; y la infraestructura inmo-biliaria para aterrizar un proyecto de esta envergadura.

“Lo primero que hicimos fue em-pezar a capacitar a la primera gene-ración de técnicos e ingenieros que habría de conformar el primer equi-po Bombardier en México. Recibimos entonces un apoyo importante de la UTEQ, Universidad Tecnológica del Estado de Querétaro, independiente-mente de comenzar las funciones de la UNAQ. Yo llegué aquí en abril de 2006 con unas 12 personas, para dar inicio a las operaciones oficialmente”, apunta Gervais.

Vesta, elemento fundamental en la fórmula de éxitoSin duda, uno de los ingredientes in-dispensables de esta fórmula de éxi-to fue la visión que tanto Bombardier como el gobierno estatal tuvieron al

no pensar únicamente en ellos, sino en un beneficio conjunto donde la opor-tunidad se extendiera también para la proveeduría del sector aeroespacial, por lo que se hacía necesario construir un parque industrial que pudiese aco-ger no sólo los edificios de Bombardier, sino también los de proveedores futu-ros, de tal suerte que en el 2007 se llevó a cabo un concurso entre 22 desarro-lladores con experiencia en el ramo in-dustrial, para ver quién ofrecía las me-jores condiciones de financiamiento y una experiencia probada para poder desarrollar el parque aeroespacial. Este se dividiría en dos secciones, una des-tinada exclusivamente a Bombardier y sus proveedores seleccionados, y otra para recibir cualquier otra empresa del sector aeroespacial, aunque no tuviera relación directa con Bombardier.

“En Vesta nos entusiasmamos mu-chísimo con la idea de ser los desarro-lladores de este parque, por lo que nos dimos a la tarea de analizar qué tenía-mos que hacer para ser seleccionados como el desarrollador de este proyec-to. Una parte era la cuestión econó-mica y otra era cómo garantizar que podríamos cumplir con las expectati-vas de un sector sobre el cual no había gran experiencia en México”, señala Francisco Estrada. “Lo primero que hicimos fue hacer una alianza con GE (General Electric), a través de sus divisiones GE Real Estate y GECAS, Commercial Aviation Services. Con esto poníamos en conjunto nues-tra experiencia local con las buenas prácticas globales de GE y la aseso-ría de GECAS, lo cual ningún otro ju-gador tenía. El haber presentado una propuesta económica atractiva más el respaldo de dos empresas serias hicie-ron la combinación adecuada para ser seleccionados los desarrolladores del parque aeroespacial”.

“No sólo necesitábamos alguien que construyera nuestros edificios, sino que se comprometiera a apoyar-nos a largo plazo. Tras prospectar entre varias compañías, pensamos que Vesta era una de las mejores. Nos gustó la cali-


dad de los edificios que tenían, sus pro-gramas de financiamiento y la forma en la que trabajaban para atraer empre-sas inversionistas a sus parques, pero de manera muy particular, el compro-miso que observábamos en la empresa para sostener una relación de ganar-ga-nar, así como los valores que la respal-daban; así que después de hacer la eva-luación debida, supimos que Vesta era el desarrollador inmobiliario adecuado para emprender con nosotros esta nue-va aventura”, agrega Gervais.

Y es que Vesta ya tenía una histo-ria de éxito en Querétaro, trabajando en conjunción con el gobierno estatal; no tenía que hacer grandes cambios ni buscar cómo, porque ya traía el know how consigo.

“Iniciamos un proyecto donde se ubicaron originalmente las ofici-nas corporativas de Bombardier más el área de operación de los fuselajes y las colas. Posteriormente hicimos otro edificio para la manufactura de arne-ses eléctricos. Y por último, nos pidie-

ron otro edificio para fa-bricar más arneses, pero a través de uno de sus pro-veedores. Estos fueron los tres primeros proyectos”, apunta Estrada.

Si bien el detonador del proyecto fue Bombardier, Vesta en combinación con el gobierno estatal lle-vó a cabo una intensa la-bor de búsqueda para in-vitar a empresas del sector aeroespacial a invertir en México. Asistiendo a va-rios aeroshows en Europa, así como visitando semi-narios diversos en Estados Unidos y Canadá, estas dos instancias llevaban el mensaje de oportuni-dad que representaba el Parque Aeroespacial de Querétaro. Como resulta-do de estos esfuerzos, se lo-gró atraer a otras empresas como Meggitt, que fabrica sistemas de frenos; Safran, con dos de sus divisiones, Snecma y Messier Dowty, que fabrican trenes de ate-rrizaje y turbinas.

Desafíos y expectativasSin duda, la importancia de este proyecto radica en que todo mundo sumó. No es posible desarrollar un nuevo sector industrial como el aeroespacial con un solo actor. Hubo esfuer-zos importantes a nivel fe-deral, a nivel estatal, y por

parte de la iniciativa privada, pero so-bretodo hubo coordinación y acuerdo, lo que permitió desarrollar un trabajo en equipo que se tradujo en resultados. Ciertamente, no hay historia de éxito sin retos y desafíos a vencer. El riesgo de mover líneas de ensamblaje de Japón a México era un desafío monumental para Bombardier. Trasladar una parte tan delicada de su producción como lo es la de los arneses eléctricos a un país donde no hay experiencia en la indus-tria aeroespacial representaba todo un reto, y esto lo tenían presente todos los actores. No podían darse el lujo de fa-llar en lo absoluto. “Si nosotros no hu-biésemos sido capaces de mantener nuestro ritmo de producción, hubiera colocado a Bombardier en una situa-ción muy comprometedora”, comenta Gervais. “Sin embargo, nuestras expec-tativas fueron sobrepasadas.”

Bombardier se dio cuenta muy rá-pido de que podían hacer mucho más de lo previsto, a pesar de la falta de experiencia. La fuerza laboral conta-ba con una gran disposición y actitud para el aprendizaje, por lo que se vie-ron obligados a reconsiderar los pla-nes que tenían para los primeros años, expandiendo los programas y sus al-cances. A decir de su vicepresidente, su intención inicial fue transferir los productos eléctricos -principalmente los arneses- desde Japón, donde se esta-ban haciendo, y concentrarlos en una organización central bajo la completa responsabilidad de Bombardier; es de-cir, no bajo la responsabilidad y con-trol de proveedores subcontratados.

“Originalmente planeamos hacer ensamblajes muy sencillos, para des-pués mandarlos a Canadá y completar ahí el proceso, pero pronto nos dimos cuenta que podíamos hacer mucho más y más rápido, por lo que en seis meses cambiamos nuestra estrategia, procediendo a producir ensamblajes mayores en el fuselaje de los aviones. Después de un año de operaciones, no podíamos menos que corroborar que nuestra decisión de instalarnos en México había sido más que acertada, el éxito era rotundo. En un solo año tu-vimos grandes resultados, por lo que la dirección decidió incrementar las ope-raciones y estrategias mucho más rá-

PORQUE EN MÉXICO TODO ES POSIBLE

Bombardier Aerospace México: Cronología

• El26deoctubrede2005,BombardierAerospaceanunciasudecisiónparaconstruirunaplantaenelEstadodeQuerétaro,comocomplementoasusoperacionesdemanufacturaexisten-tesenotrospaíses.Paraello,sedestinanUSD$200millonesaserejercidosenunperíodode7años.

• Ensuprimeraetapa,laempresaanunciólamanufacturadear-neseseléctricosyalgunosensamblesestructuralessencillos.

• El18deagostode2006,lafirmacanadienseinformósobresudecisióndeiniciarelensambledelfuselajemediodeljetejecu-tivoChallenger850ylasestructurasparacontroldevuelodelaviónturbohéliceQ400(timón,estabilizadorhorizontalyele-vador),mismasqueanteriormenteseproducíanenJapónporunproveedorexterno.

• El11deenerode2007,serealizóelembarqueparalaexpor-taciónaCanadádelprimerfuselajemedioparaChallenger850hechoenQuerétaro.

• El 28 de febrero de 2008 se inauguró en presencia del C.PresidentedelaRepública,laprimeraplantaenserconstruidadentrodelParqueAeroespacialdeQuerétaro,enlaquesepro-duceactualmentelaseccióntraseradelfuselajedelosavionesejecutivosdelafamiliaGlobal.

• El29demayode2008laempresaanuncióenpresenciadelC.PresidentedelaRepública,unainversiónadicionalpor$250millonesdedólaresparaeldesarrollodelprojectoLearjet85ensusinstalacionesdeQuerétaro.ElProyectoconsisteenlamanufacturadelfuselajeyalasabasedematerialcompuestodecarbono(composite)deltotalmentenuevoLearjet85.Estaeslaprimeravezqueseutilizaránestosmaterialesdemaneratanintegradaenavionesdeestacategoría,loquerepresentaunavancetecnológicomuyimportanteparalaindustria.


pido de lo que había planeado. En tres años ya teníamos a más de 1000 per-sonas empleadas. Hoy por hoy no ve-mos ninguna diferencia entre los pro-ductos fabricados en México y los de Japón. Contamos con el compromi-so de mucha gente y tenemos un gran equipo de trabajo. La cronología habla por sí sola. Pero lo más sorprendente de todo es la nueva tecnología que se ha desarrollado aquí, lo cual no se ha-bía hecho en ningún otro lado. Esto nos hace sentir extremadamente orgu-llosos”, puntualiza Gervais. “Quizá el gran desafío que enfrentaremos en los próximos dos años sea no sólo tener a la gente correcta, sino a los proveedo-res necesarios, si no en el parque, por lo menos en el estado. Queremos ace-lerar nuestros ritmos de producción, lo cual implicará nuevos programas, nuevas tecnologías, nuevas estrategias, nuevas facilidades, nuevas herramien-tas. Esto sin duda, será un gran reto para Bombardier, pero también para México, pues la mayoría de las par-tes vienen de Europa, Estados Unidos, Canadá, de todas partes del mundo. El gran reto será desarrollar proveedo-res que fabriquen partes aeroespaciales con los estándares que necesitamos en México. Y estos proveedores no sólo es-tarán vendiéndole a Bombardier, sino a otras empresas de la industria tam-bién instaladas aquí.”

En un corto plazo Bombardier tie-ne como planes hacer crecer a la gen-te, a la cual no sólo capacita para el ensamblaje en Querétaro, sino tam-bién en Canadá, donde pasa 6 meses aprendiendo sobre motores, con el propósito de formar ingenieros, téc-nicos y equipos de soporte con alto nivel competitivo.

En el largo plazo… Todo es posible en México. Aunque Bombardier no tiene planes para construir un avión completo en México por el momento, las condicio-nes están dadas para soñar. Pero, para que este sueño pueda hacerse realidad, ¿qué necesitaría hacer México? Con base en la visión de Gervais, quien vi-niera a colocar los primeros ladrillos de la industria aeroespacial al país, México necesita moverse hacia el si-

guiente paso: Necesita tener un siste-ma educativo que sustente no solo obre-ros y técnicos, sino también ingenieros de alto nivel competitivo que acabe con la necesidad de importarlos; nece-sita tener la infraestructura adecuada alrededor de la industria aeroespacial; necesita crear centros de investigación y desarrollo para la industria aeroespa-cial; necesita ordenar la reglamenta-ción que sobre desarrollo aeroespacial existe y hacerla acorde a la internacio-nal, de otro modo sólo podríamos hacer aviones para México. En resumen, de-sarrollar los tres pilares de la industria: Educación, Infraestructura y armoni-zación con las normas internacionales.

La logística en la industria aeroespacialSin duda, ante los desafíos superados, las expectativas rebasadas y los pla-nes futuros, la logística juega un papel fundamental para la industria aeroes-pacial. A final de cuentas forma parte de los tres pilares necesarios para so-ñar. “Cuando empezamos el negocio en México, veía extremadamente difí-

RéalGervaisesVicepresidentedelCentroManufacturerode Bombardier Aerospace México. Réal se unió a

Canadairen1979endondesedesempeñócomoTécnicodeMantenimientodeAeronavesypartirdeesemomentosehadesempeñadoendiversospuestosadministrativoseninsta-lacionesdeensamblajeymanufacturadecomponentesdeBombardier.En1991fuenombradoDirectordelaplantadeDorvalenQuébecyen1994fuepromovidoaVicepresidentedeOperacionesdelaplantadeSaintLaurent.En1999fuenombradoVicepresidentedeOperacionesde la plantadeBelfastyen2001 regresóaMontrealparadesempeñarsecomoVicepresidentedeOperacionesdelaplantadeDorval.AntesdeformarpartedeBombardierRéalpertenecióalasfuerzasarmadascanadiensesdurante12años,donderecibióelcertificadodeTécnicoenAviación.Alolargodesucarrera,Réalrecibiódiferentescertificacionesdecursosdeadminis-traciónrealizadosenlaUniversidaddeMontreal.

“DesarrollarelCentrodeManufacturaenQuerétarohasidolamejorexperienciaquehetenidoenmicarrera.FormarpartedeunaindustriaenlaquehaygentetanexperimentadaycapazcomolahayenCanadá,BelfastoJapóneshastaciertopuntocómodo,por-queantecualquierpregunta,dudaoproblemasiemprehabráalguienconlarespuestaosolución;perocrearunaindustriadelanadahasidounaexperienciamuygratificante.Laculturamexicanaesparamísorprendente,mesientopartedeellaydelafamiliacuandoestoyentremistrabajadores.Ellosnomevencomounextranjeroajenoasusvidas,sinocomounomásdeellos.Cuandocaminoenlaplantayvoysaludandogente,nosientoquemeveancomounjefe,sinocomounmiembromásdelequipo.Trabajarenunaculturadiferentequemeaceptayacogemehacesentirextremadamentebien.Miesposaestámuyfeliz,estáaprendiendoespañolmejorqueyo.Vinimospordosaños,firmamosporotrosdosyaho-raesindefinidanuestraestancia.”

cil lidiar con la logística, importando y exportando tantos insumos y produc-tos. Creí honestamente que ello mataría al negocio, dada la complejidad impli-cada en el flujo de nuestras mercancías. Sin embargo, cuando aprendimos a ma-nejarlo y entendimos aquello que tenía-mos que entender para comunicarnos correctamente con las diferentes ins-tancias involucradas, el trabajo se hizo mucho más fácil. Ciertamente tuvimos también que aprender los procedimien-tos y a colaborar con ellos en términos de cumplir con los requerimientos so-licitados por la aduana, por goberna-ción, etcétera. Entendimos que era ne-cesario que hubiera cierto control de los envíos, pero sin duda hay muchas cosas que mejorar, no sólo en México, sino entre los tres países de Norteamérica; sin embargo, el negocio hoy por hoy no se detiene. En materia logística tenemos mucho que aprender de la experiencia de la industria automotriz en México, sobretodo de la forma en que han me-jorado la integración con sus proveedo-res. Sin duda, la logística en este sector es un ejemplo a seguir”, apunta Gervais.



GRUPO VESTAVestatiene11añosdehabersecreado.NaciódelesfuerzodeungrupodeempresariosmexicanoslideradoporLorenzoBerhó,quedeunamaneravisionarialeapostaronalanecesidaddedesarrollarinfraestructu-raparalaindustriayelsectorlogísticoenMéxico.Cuandoempezamoselconcursoteníamosaproximada-mente1millóndemetroscuadradosdeconstrucción,hoytenemosXXXparaempresasmultinacionales,principalmenteenlosmercadosdelestadodeMéxico,Querétaro,SLP,Tijuana,Puebla,Cancúnypues,paranosotrossiemprehasidounainquietudpoderlograrlaexcelenciaentérminosdeofrecerinfraes-tructuraquerealmentetengaunimpactotantoenlossectoresproductivoscomoenelsectorlogístico.

AlolargodelcaminosehanidosumandoalosesfuerzosdeestegrupodeempresariosmexicanosinversionistasdeEUyfondosdepensiones.Actualmentetenemostresgruposdeaccionistasenlaem-presa:elgrupomexicano,eldeEstadosUnidosyelgrupoalemán.Todoestohasidoposiblegraciasanohabernosconformadoconunnichoespecíficoyahabernosesforzadoporlamejoracontinua,empeñán-donosenmanejarestándaresinternacionales.

Hoylosretosquetenemosenfrentesonseguircreciendo,desarrollandoproductosdealtacalidad,construyendounarelaciónalargoplazoconnuestrosclientes,yprocurandounarelacióninteractivaysólidaconcadaunodenuestrosellos.

Nuestromayorretohasidomantenernosalavanguardiacondiferenciación,yconducirnosconlasmásestrictasprácticasdenegocio.Buscamosteneruncomportamientoejemplarencuantoanuestrasprácticasdenegocio,locualnoestansencillo.Tambiénhemostratadodemantenernoslomáslige-rosposiblesentérminosdecostosoperativos,paradarmejorespreciosderentaanuestrosinquilinos.

Nuestropuntodiferenciadorhasidolacalidaddenuestrosedificios,nuestraexperienciaendiferen-tessectores.Porotroladohemosinvertidoenreservasterritorialesimportantes,tansoloenQuerétarotenemosmásde60milhectáreasconinfraestructuradisponiblesparasatisfacerlasdemandasdefu-turosclientes.Siempreprocuramostenerloselementosparapoderabordarunproyectosindependerderiesgos.Porotrolado,tratamosdemantenerelestándardenuestrosedificiosconbaseenlosprocesosdecalidadycertificaciónparagarantizarunserviciohomogéneo.Además,tenemosgentemuycomprome-tidaenobtenerlasmejorescondicionesdefinanciamientoenelmercado,ymanteneruncostooperativobajoquerepresenteuncostoderentamáscompetitivoparanuestrosclientes.Tenerunmejorproductoaunpreciomuycompetitivo,asícomounimpactosocialpositivo.Lacapacitacióncontinua,lalealtad,laresponsabilidad,lahonestidadyelganar-ganarsonlosvaloresquerigennuestrasprácticas,convenci-dosdequeellossonlosquenosharáncrecerdemanerasólida.

Vestaesunejemplodeunaempresaquehaprosperadoatravésdelesfuerzocontinuo.Unodenues-trossociosfundadoressolíadecirquenohaycrisisqueresista24horasdetrabajoaldíabienhecho.LorenzoBerho,nuestropresidenteesunconvencidodeestateoríayloquehasembradoesunequipodeempresariosquenoaceptamosunnoporrespuesta.Ciertamenteseharecrudecidolasituacióndelpaísytenemosquehacerfrentecomúnconelgobierno,cumplircomociudadanosyempresarios,ymante-nerunaposturaconstructiva.DebemosmostraralrestodenuestroscompatriotaslashistoriasdeéxitocomoéstaqueInboundLogisticsestápublicando,puestenemosgentemuyvaliosaendiferentessec-tores.Todosdebemosestarconvencidosdequenodebemospararytenemosqueseguiradelante,bus-candoygenerandooportunidades.Hoyparticipamosenunentornoglobal,porloquesiempretendremosagentesexternosquenosembistan,perosiaellolesumamoslosagentesinternosquedañanyfrenaneldesarrollo,empeoramoselcuadro.Afortunadamentesomosmuchoslosconvencidosdequesípode-mos.Noescuestionablesiseguironoseguir,todoescuestióndecreatividad.Hoymásquenuncadebe-mosunirnosparahacernosmásfuertesantelaadversidad.

Vesta, capitaliza la experiencia“Hoy estamos iniciando una nueva etapa en la que empiezan a llegar pro-veedores con procesos muy especia-lizados a Querétaro, que van a gene-rar una proveeduría, hasta hoy escasa a nivel nacional, y que seguramente serán la base para que lleguen nue-vas empresas del sector a nuestro país. Estamos trabajando en cinco o seis proyectos de empresas proveedo-ras del sector aeroespacial, que segu-ramente iniciarán operaciones, por lo menos tres en los próximos 12 meses, y otros dos en los próximos 18. Ahora sí, ya empieza a verse una consolida-ción real de este sector en Querétaro”, señala Francisco Estrada.

“También hay áreas de oportu-nidad en las que se está trabajando como es el tema de las certificaciones que rigen a este sector. Es necesario que existan instancias certificadoras en el estado, lo cual será clave para desarrollar más parques como el PAQ en Querétaro y exportar proyectos a otras partes del mundo.”

“La clave del éxito de este proyec-to fue la colaboración y el trabajo en equipo que se dio entre el gobierno fe-deral, el estatal y la iniciativa privada. Al existir la buena voluntad de estas tres instancias, las cosas se fueron aco-modando de manera ágil y hoy es un sueño hecho realidad. Sin duda, este éxito es nuestro estandarte. El año pa-sado le compramos a GE su participa-ción en el parque, quedándonos solos con la responsabilidad, y sin embargo hemos podido satisfacer las demandas y expectativas exitosamente. La expe-riencia adquirida al trabajar con GE nos enriqueció muchísimo y cumplir sobradamente las expectativas de una empresa como Bombardier nos llena de orgullo”, puntualiza el Director Regional de Grupo Vesta. n

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FUERA


Los riesgos de almacenamiento pueden surgir en cualquier momento. Algunos están destinados a ser compartidos, otros a evitarse. El éxito de las operaciones de almacenamiento consiste en lograr un equilibrio.

por Perry A. Trunick

DE LASBODEGAS

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SORPRESASFUERA

Los proveedores de almacenamiento y de servicios de logística (3PL) evolu-cionan continuamente su oferta de servicios para diferenciarse en el mercado y cumplir las estrictas demandas de los clientes. No obstante, a medida que asumen más responsabilidades, asumen también más riesgos. Pero lo mismo se aplica para la organización que contrató sus servicios.

Cuando se trata de las instalaciones mismas y de la tecnología y los siste-mas empleados para un cliente en especial, los 3PL suelen buscar que se com-parta algo del riesgo. "Todo se reduce a la propuesta de valor y los argumentos comerciales", comenta Gary Allen, vicepresidente de innovación y desarro-llo de productos del proveedor global de logística Exel. "Los riesgos cambian con la oferta de servicios."

Las sorpresas pueden surgir tanto para los prestadores de servicios de al-macenamiento como para las empresas que utilizan esos servicios. Pero con un poco de planificación y previsión, es posible reducir su impacto.


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Con 9.29 kilómetros cuadrados de es-pacio de almacenamiento en todo el mundo, Exel emplea los sistemas de ad-

ministración del trabajo en cada plan-ta que opera. Esos sistemas, dado su ob-jetivo de mejora continua, son cruciales para Exel y sus clientes, asegura Allen. Debido a que administran hasta el nivel de tareas y personas, proporcionan las métricas de rendimiento que no sólo mi-den el desempeño para un contrato con un cliente concreto, sino que también permiten a Exel establecer puntos de re-

ferencia con sus demás operaciones. La administración del trabajo en

almacenes es un ámbito en el que los 3PL suelen rebasar a sus clientes, al me-nos en cuanto a la curva de la tecnolo-gía, agrega Allen. Pero la administra-ción del trabajo en almacenes es una oportunidad para que un operador de las dimensiones de Exel pueda aumen-tar significativamente su eficiencia.

P ¿Cómo comunica y apoyar APL los

objetivos de seguridad? Brock: La seguridad tiene que empezar desde arriba. Si los administradores lo-cales de instalaciones y sus supervisores hacen de la se-guridad un objetivo pri-mordial, es más probable que en esas instalaciones se eviten accidentes y lesio-nes. Cuando los gerentes y supervisores educan a los empleados sobre la seguri-dad y los involucran en la creación y mantenimiento de los procesos de seguri-

dad, se produce un cambio importante y todos los em-pleados en todos los niveles aceptan la responsabilidad y la rendición de cuentas. MULLINS: La seguridad sin duda comienza con la ac-titud, pero hay que seguir con la acción. Nuestro en-foque ha sido encontrar formas de mantener la se-guridad como tema impor-tante en la mente de las personas, lo que ha signifi-cado dar incentivos y otras iniciativas, así como uti-lizar una combinación de técnicas de comunicación.

P ¿Qué estrategias de seguridad ayudaron a

la instalación de Tracy a lograr un millón de horas hombre sin accidentes? HAYES: Todo es cuestión de capacitar, volver a entre-nar y responsabilidad. Sólo se necesita un evento para echar a perder un historial de seguridad de otro modo perfecto, así que todos los empleados tienen que ser responsable de los com-portamientos peligrosos que podría dar lugar a un accidente. Pero también hay que dar a cada em-

pleado la oportunidad de ser reconocidos y recom-pensados por participar en prácticas de seguridad, porque una mentalidad positiva respecto a la segu-ridad es una gran parte de la ecuación.

P ¿Cómo han logrado sus empleados para

evitar incidentes con los montacargas y otros equipos industriales?

Hayes: Muchos visitan-tes a nuestras instalaciones nos hacen comentarios so-bre la instalación de bande-ras en nuestros montacar-gas. Éstas ayudan a hacer más visible carretillas ele-vadoras. Ahora, cuando los conductores se retiran de las bahías profundas, otros conductores y los trabaja-dores en la planta pueden ver el avance de las bande-ras mucho antes de ver los montacargas.

También hemos ayuda-do a los conductores a re-ducir las colisiones con los montantes de nuestras ins-

Podría ser un eufemismo decir APL Logistics se preocupa por la seguridad. El 3PL con sede en Scottsdale, Arizona, tiene uno de los mejores historiales de seguridad en la industria, con una tasa de lesiones que está alrededor del 62 por ciento por debajo del promedio nacional.

En julio de 2009, el centro de distribución de la compañía Tracy, ubicada en California, que atiende a un cliente importante de alimentos, marcó un millón de horas-hombre trabajadas sin lesiones y sin otros incidentes registrados por la Administración de Salud e Higiene Ocupacional de Estados Unidos. En septiembre de 2009, su instalación de Coloma, Michigan, consiguió tres años de servicio sin una sola lesión u otro incidente registrado por la misma organización.

Inbound Logistics habló con Bill Hayes, director de la instalación de Tracy, con Steve Mullins, director de la instalación de Coloma, y con Dixie Brock, gerente nacional de seguridad en almacenes de APL, acerca de las iniciativas de seguridad de la empresa y lo que se puede aprender de su ejemplo.

1/2 HinEs????


PaGaR PaRa JuGaR Los 3PL necesitan garantizar que re-cibirán un pago por todo lo que ha-cen para un cliente, sea que se basen en transacciones, el tiempo dedica-do, o incluso el almacenamiento, acota Roger Falkenstein, represen-tante de ventas senior de HighJump Software, con sede en Eden Prairie, Minnesota, proveedor global de so-luciones de gestión de la cadena de abastecimiento. Los 3PLs necesitan capturar con precisión todas las ac-tividades realizadas y garantizar que se mantenga intacta la información a través de la facturación y los ciclos de auditoría.

Los sistemas clave de facturación y auditoría de rastreo no sólo ofre-cen oportunidades para mejorar la

eficiencia, también garantizan que el 3PL no perderá la pista de todas las actividades y operaciones que rea-liza para un cliente. Cualquier nego-cio de outsourcing con márgenes de utilidad mínimos o inexistentes in-dica que el 3PL ha obtenido un con-trato y atrajo a un nuevo cliente sin comprender el costo del servicio que presta, añade Falkenstein.

Las cadenas de abastecimiento cam-bian continuamente, dando lugar al término “arrastramiento del alcance". Casi todos los 3PL o almacenes tienen una historia acerca de cómo el arrastra-miento del alcance que se calculó para un cliente cambió con el tiempo sin ser documentado o facturado. A veces el cambio no es culpa del cliente del 3PL, sino que puede ser el resultado de las

necesidades que el cliente de un cliente solicita que le cumpla el 3PL.

¡SORPRESA! ¿QUIÉN PAGA POR LA TECNOLOGíA?

Los contratos de 3PL que cubren ins-talaciones convencionales de distri-bución suelen ser sencillos. Pero si la manipulación de materiales especia-lizados y sistemas de automatización son parte de la instalación, un enfoque común es que el cliente pague una par-te del costo de automatización como parte de sus cuotas ordinarias, o que se amortice el costo durante la vida del contrato de servicio, explica Jim

talaciones, mediante la se-lección de un esquema de colores que mucha gente po-dría encontrar sorprendente: tonalidades del rosa. El ojo capta ese color con mayor fa-cilidad en la visión periférica que el color rojo o amarillo.

También colocamos se-ñales de alto en las zonas congestionadas con tráfico peatonal, con líneas pinta-das de color rojo al final de los cruces de pasillos y es-pejos estratégicamente si-tuados en las zonas de so-brecarga de baja visibilidad en toda la instalación.

P: ¿Qué medidas de comportamiento se

han establecido en sus instalaciones? HAYES: Hemos adoptado una política de toleran-cia cero respecto a la con-ducción de montacargas sin cinturón de seguri-dad. Nuestros empleados de tiempo completo saben que la primera infracción es causa de suspensión au-tomática; si hay una se-gunda infracción, son des-pedidos de inmediato.

También tenemos un enfoque de no excusas a muchos otros comporta-mientos peligrosos, como levantar cosas en forma in-adecuada. Las políticas son estrictas, pero tienen que serlo. Montacargas y equi-pos industriales provocan 20 mil heridos y 100 muer-tes en Estados Unidos cada año, y muchos de los inci-dentes podrían evitarse o reducirse al mínimo si los conductores llevaran el cin-turón de seguridad siempre.

No todas las medidas de comportamiento son negativas. Es importan-te que los empleados vean la seguridad en forma po-sitiva y que puedan ver la fuerte conexión que hay entre la seguridad y la pro-ductividad. Por ejemplo, nuestro programa de par-ticipación de utilidades se-manal tiene un compo-nente de seguridad. Estos pagos sólo son para em-pleados que no tuvieron aproximaciones ni viola-ciones de seguridad duran-te los últimos siete días.

P: ¿Qué programas de seguridad tiene la

instalación de Coloma? MULLINS: Creamos un juego llamado "¿Sabes más que su Comité de Seguridad?". Se enfrentó a varios empleados contra los miembros de nuestra comisión seguridad de las instalaciones para respon-der a 10 preguntas relacio-nadas con la seguridad. Todo el mundo lo disfrutó, y ganaron los empleados.

Jugamos un juego de bingo de seguridad basado únicamente en mantener-se libre de lesiones. Cada mes, ponemos una cierta cantidad de dinero en un bote, que puede llegar has-ta 575 dólares. Al final de cada mes sin accidentes, hacemos rifas entre los em-pleados para darles el di-nero. Es un buen incentivo porque la rifa se hace sólo en los meses sin accidentes. Además, si hay una lesión, el dinero se reduce a cero y la cantidad el mes siguiente es sólo de 125 dólares.

También realizamos un evento anual de seguridad

al aire libre, con varias ex-hibiciones y actividades de seguridad, en muchas de los cuales participan fun-cionarios y organizaciones de seguridad locales.

Además, el comité de seguridad de la instalación ha desarrollado un pro-grama de policía de segu-ridad, que emite citatorios por un comportamiento seguro.

Estos programas son di-vertidos y pueden ayudar a hacer llegar mensajes difí-ciles de manera más acep-table. BROCk: Todos los emplea-dos Coloma asisten a una sesión mensual obligato-ria de capacitación en se-guridad. Además, aquí nos apropiamos por completo del programa de seguridad. El año pasado retamos a los empleados de la orga-nizaron a generar una pre-sentación de PowerPoint sobre la seguridad en el uso de montacargas. Los resultados fueron tan im-presionantes que compar-timos la presentación con otras instalaciones.


SEGURIDADEN LA TERMINAL DE EMBARQUE

LOS PROCEDIMIENTOS ADECUADOS CON MONTACARGAS NO SON UN ACCIDENTE

Cerca de 100 trabajadores mueren y otros 20 mil resultan gravemente he-ridos en incidentes relacionados con montacargas cada año en Estados Unidos, casi un incidente cada tres días, según un informe de 2001 del Instituto Nacional de Seguridad Ocupacional y Salud. Una de las causas más comunes de muertes relacionadas con montacar-gas es cuando éste golpea a un trabaja-dor a pie.

La buena comunicación en el mue-lle de carga puede ayudar a prevenir muchos de estos accidentes. Los con-ductores de montacargas deben ser conscientes de lo que está sucediendo en todo momento mientras se mueven en la zona del puerto, y dentro y fuera de los remolques. Pero también los peato-nes deben tener cuidado porque a menudo quedan fuera de la vista del conductor del montacargas.

CENTRáNDOSE EN EL MUELLE El área de envío/recepción/pruebas es uno de los lugares más difíciles para operar un montacargas. Típicamente sólo ocupa un 20 por ciento de las instalaciones, pero es donde ocurre aproximadamente 80 por ciento de la activi-dad. El trabajo de los remolques de servicio es aún más di-fícil cuando se toma en cuenta que tienen un campo de visión restringido.

La cuestión de la visión es un doble problema. En pri-mer lugar, la capacidad de conducir para ver a los peatones se ve reducida cuando el montacargas se mueve dentro del remolque; esencialmente es como operarlo dentro de un tú-nel. El resultado es un punto ciego peligroso que sólo dis-minuye cuando el montacargas está completamente fuera del remolque. El problema se agrava con las múltiples posi-ciones del muelle, debido a que un peatón podría estar en el punto ciego de múltiples conductores de montacargas.

La otra cuestión es la incapacidad de los peatones y otros montacargas en el área del muelle para ver a los montacargas que operan en el interior de un remolque, que es aún más difícil cuando el remolque se aborda des-de un lado.

Una amplia gama de condiciones de funcionamiento es otro factor importante. Un ejemplo es cuando los peato-nes y los visitantes entran en la zona del puerto sin que lo sepa el operador de montacargas. Tampoco es raro que los

peatones y visitantes se aparten de las zo-nas designadas para el tránsito peatonal. Otros desafíos van desde la dificultad para oír la señal acústica hasta la distan-cia de frenado necesaria para un monta-cargas en tránsito.

MANTENER LA COMUNICACIóN ABIERTA La solución a estas cuestiones en los mue-lles de carga puede ser simple: mejorar la capacitación del operador y una comuni-cación clara, de estatus a la vista, con el personal de carga del muelle.

Comience con la capacitación obliga-toria para operador de montacargas, que incluye normas claras del camino, y vigi-

le que esto se cumpla. También hay una gran cantidad de valor en los dispositivos de seguridad básicos, como los es-pejos en montacargas, espejos convexos y señales de con-trol del tráfico.

Aproveche también las tecnologías de seguridad para peatones en lugares donde operan montacargas, algunos de los cuales están diseñados específicamente para la car-ga en los ambientes portuarios. Un sistema, por ejemplo, utiliza las luces y una alarma para comunicar el estado de montacargas en el interior del remolque. Permite a los conductores de montacargas y peatones saber cuando un montacargas está trabajando en el interior del remolque, de manera que se pueda ejercer la debida precaución cuan-do el montacargas esté saliendo.

Las luces también se pueden utilizar para comunicar el estado del vehículo de seguridad al operador de monta-cargas, agregando otro nivel de protección contra los acci-dentes de separación del remolque, que son potencialmen-te catastróficos.

Muchas otras tecnologías también ofrecen un amplio nivel de seguridad. Un ejemplo es la proximidad escáneres láser que crean zonas seguras para montacargas en toda la planta o el almacén. Otro es el uso de sensores de mo-vimiento infrarrojos o sistemas de alerta a los peatones cuando un montacargas se aproxima.

El resultado final es garantizar que todos los que traba-jan en y alrededor del muelle estén en la misma sintonía, especialmente cuando los remolques están recibiendo ser-vicio. El mejor consejo es desarrollar y mantener abiertas las líneas de comunicación.

-Joe Manone, vicepresidente de Rite-Hite

Mover montacargas dentro y fuera de los remolques pueden ser un punto de acceso de seguridad. La buena comunicación es crucial.


Handoush, co-presidente de operacio-nes de Landstar, un proveedor de so-luciones de cadena de abastecimiento con base en Jacksonville, Florida.

Otra forma de asegurar que los sis-temas especializados en manejo de ma-teriales no se conviertan en una carga para los costos, es la instalación de sis-temas escalables, de acuerdo con Tony Barr, vicepresidente de marketing y desarrollo empresarial para Beumer Corp., que se especializa en aplicacio-nes de transportadoras de alta capaci-dad. Que sea escalable puede ser tan simple como agregar más bandejas a un núcleo de sistema de transporte para aumentar el rendimiento.

A menudo los sistemas tienen es-pecificaciones para resolver un proble-ma inmediato y proporcionar algunos beneficios a corto plazo, menciona Barr, pero no deben obstaculizar la capacidad de expansión futura; de lo contrario, podrían incluso limitar el crecimiento. Los sistemas escalables generan incrementos en el volumen y los márgenes.

Para los 3PL, servicio escalable pue-de significar mantener el ritmo del cre-cimiento de un cliente o la adición de los clientes a instalaciones de usos múltiples. Pero escalabilidad también puede ser una condición en el contra-to o un valor tácito que puede influir en la decisión.

¡SORPRESA! ¿QUIÉN ES RESPONSABLE

POR EL INVENTARIO?

Exel ha ampliado sus servicios en áreas como la planificación de la demanda, lo que incluye fijar los niveles de inven-tario para los clientes. Exel maneja al-gunas tareas de abastecimiento, pero no adquiere los bienes ni asume pro-piedad de ellos.

Allen admite que el tema de la pro-piedad del inventario surge de vez en cuando si el cliente está tratando de re-emplazar a un distribuidor o a parte de una red de distribuidores en una cade-na de abastecimiento. En esos casos, el

distribuidor vende bienes en nombre del proveedor, que no es la función es-tándar de un 3PL.

En el comercio también se produ-cen situaciones cuando un 3PL que administra transporte internacional y almacenamiento ofrece servicios de despacho aduanal y otros servicios que incluyen asistencia con cartas de crédito o financiamiento temporal del inventario, pero estos servicios no suelen incluir una transferencia del tí-tulo de propiedad.

Cuando se almacenan las mercan-cías con una entidad externa, como un almacén, el acuerdo depende del dere-cho de préstamo de uso, explica Ann Christopher, vicepresidente y conseje-ro general de proveedores de servicios de logística de Kenco Logistic Services, con base en Chattanooga, Tennessee. El cliente, propietario de los produc-tos, se los entrega al 3PL por un perio-do, tras el cual las mercancías deben ser devueltas al cliente.

La responsabilidad legal es uno de los temas más importantes que los clientes de los almacenes deben entender, sugiere Christopher. En virtud del Artículo 7 del Código de Comercio Uniforme (UCC, Uniform Commercial Code), el operador de al-macén está sujeto a un estándar de cuidado razonable. "A menudo es lla-mado el estándar de negligencia, ya que la responsabilidad de almacén está ligada a la negligencia del opera-dor del almacén", explica.

Ese es un punto importante, porque un cliente que almacena un inventario con valor de un millón de dólares en el almacén de un 3PL puede estar sujeto a algunas limitaciones en el caso de una pérdida. La responsabilidad del deposi-tario está atada a la negligencia, como acota Christopher, y el contrato puede especificar un límite en la cantidad por ocurrencia, por pallet o por unidad.

En el caso de una pérdida catastró-fica, la póliza general de los almace-nadores suele cubrir la construcción y las pérdidas de equipos, no los conte-nidos que se almacenan en nombre de un cliente, a menos que se pruebe que el almacén fue negligente.

Un ejemplo de la negligencia es un almacén que no recibe mantenimiento

en sus instalaciones ni respeta los códi-gos de seguridad, o que se encuentre en una zona sujeta a condiciones meteo-rológicas extremas y no toma las me-didas adecuadas para evitar daños a la propiedad y sus contenidos. El lengua-je de la póliza de seguro del deposita-rio será importante para examinar los riesgos que están cubiertos.

Otras áreas incluyen las pérdidas por delincuencia y una categoría lla-mada "desaparición misteriosa". De acuerdo con una política criminal, ex-plica Christopher, es importante veri-ficar si está cubierta la pérdida de los bienes a nombre de un cliente o si la política sólo se aplica a las propieda-des del almacén.

También es importante observar si la norma establecida en la póliza indi-ca "condena" o "evidencia razonable de que se cometió un delito". Un déficit de inventario se considerará evidencia ra-zonable de que se cometió un delito a menos que haya documentos, fotos o video que puedan vincular la disminu-ción con un acto criminal, incluso en ausencia de una condena.

Los sistemas de gestión de inventa-rio pueden ser útiles para rastrear quién tenían acceso al sistema y pudo haber manipulado los datos de inventario.

Pero alrededor de 80 por ciento de los reclamos por pérdidas en un entor-no de almacén se consideran desapari-ción misteriosa, agrega Christopher. La desaparición misteriosa no está inclui-da en la cobertura por crimen y tam-bién puede tener límites subordinados.

Los operadores de almacenes no aseguran las mercancías que almace-nan, cubren sus actos negligentes, aco-ta Christopher. El almacén no tiene in-terés en asegurar la mercancía.

Otra zona gris es cuando los bienes pasan por un cross-dock, porque ahí los bienes sólo se manipulan, no se al-macenan. ¿Las pérdidas son respon-sabilidad del transportista o las cubre la póliza del almacén? La responsabi-lidad jurídica de los almacenes por lo general incluyen las mercancías den-tro de una distancia concreta desde la instalación, dice Christopher. De nue-vo, es importante examinar el lengua-je de la póliza.

Los temas de proximidad suscitan


1 TODO COMIENzA ARRIBAsi bien cada uno

es responsable de su comportamiento seguro individual, el equipo de liderazgo de la empresa debe llevar el liderazgo y participar en la gestión de la seguridad. no basta el liderazgo para apoyar la seguridad, se debe exhibir un comportamiento que demuestre claramente a todos los asociados que la seguridad es fundamental para el éxito de la organización.

2 LA FORMACIóN ES FUNDAMENTAL desde el primer día en que

un empleado llega a la empresa, la formación es clave para lograr operaciones de almacén más seguras. Es preciso educar a todos los asociados sobre las prácticas relacionadas con la seguridad, los requisitos y responsabilidades. una vez que la visión de la organización y los requisitos de seguridad se explican, se han sentado las bases para la formación continua.

3 OBSERVE A LOS ASOCIADOS EN LA ACCIóN

después de que los asociados reciben formación básica sobre seguridad, el reforzamiento del comportamiento de seguridad en el trabajo

sigue en curso. Los gerentes deben observar, por ejemplo, cómo un empleado conduce un montacargas durante los primeros días después del entrenamiento, y estar preparados para ofrecer una retroalimentación inmediata y significativa. Los buenos administradores señalan los aspectos positivos de comportamientos seguros y capacitan en las áreas que necesitan mejorar, en forma continua.

4 LOGRAR QUE LOS EMPLEADOS SE INVOLUCREN

Crear funciones cruzadas, equipos de seguridad de la casa que se reúnan al menos una vez al mes para centrarse en la prevención de accidentes y lesiones mediante la identificación de peligros y condiciones inseguras en el almacén, además de asegurar que existan controles adecuados para que todos los riesgos estén dentro de niveles aceptables. Los equipos deben incluir a los trabajadores de almacén, conductores de montacargas, supervisores, vendedores y los enlaces de los clientes.

5 LOS HORARIOS DE TRABAjO PARA QUE COINCIDA CON SUS

DEBERES Es importante que los

empleados estén seguros, y los empresarios deben crear un día de trabajo razonable y un lugar de trabajo seguro para facilitar sus funciones. se debe evitar que haya conductas de riesgo causadas por la fatiga, analizar la aplicación de mejoras ergonómicas, rotar las asignaciones de trabajo, completar los turnos con trabajadores temporales o a tiempo parcial, añadir un turno y proporcionar un descanso adecuado y descansos para consumir líquidos, especialmente en condiciones calientes y húmedas.

6 EVALUAR EL RIESGO identificar las

actividades de trabajo individual, los peligros potenciales asociados con cada actividad y sus controles existentes. A continuación, asigne una calificación de riesgo a cada actividad por medio de una fórmula numérica que considere la probabilidad de pérdida, la severidad de la pérdida y la frecuencia de cada actividad. La calificación de riesgo determinará si son necesarios controles adicionales.

7 REALIzAR EVALUACIONES EN EL LUGAR DE TRABAjO

un grupo de profesionales de la salud y de la seguridad deben trabajar mano a mano con la gerencia del sitio para buscar fallas de seguridad y riesgos, así como crear planes de acción para llevar el riesgo a niveles aceptables, antes de

que los empleados se lesionen o dañen la propiedad.

8 INVESTIGAR LOS ACCIDENTES después de un

incidente, identificar las causas inmediatas y las que lo originaron, así como aplicar mejores controles para evitar una repetición del evento.

9 COMUNICAR La comunicación

frecuente y consistente entre todos los niveles de gestión y asociados, en relación con los procesos de seguridad, el rendimiento y las expectativas, son fundamentales para construir una cultura de la seguridad con efectividad y éxito.

10 REUNIR MÉTRICAS SIGNIFICATIVAS Y OPORTUNAS

Crear indicadores que reflejan la presencia de la seguridad (indicadores líderes), no sólo la ausencia de seguridad (indicadores de seguimiento). también habría que diseñar métricas en función de su público destinatario. por ejemplo, la métrica de los responsables de seguridad tendrá que ser muy detallada y facilitar el análisis de correlaciones y tendencias. La métrica para los gerentes de operación debe estar en un nivel superior y ayudar a identificar las deficiencias que el equipo pueda indicar.

- Stanley Stone, vicepresidente de seguridad de

penske Logistics

PASOS PARA UN ALMACÉN SEGURO 10 La prevención de

lesiones comienza con

el liderazgo, formación,

comunicación, evaluación

de riesgos y métricas.


dudas acerca de la carga que se deja so-bre las plataformas de remolque (drop trailer). ¿Se considera que las mercancías están almacenadas en las instalaciones? Este tipo de carga está en espera de ser cargada, descargada o está ahí porque se excedió la capacidad de almacenamien-to? Muchas pólizas incluyen las insta-laciones excedidas por un periodo de-terminado, pero algunos requieren que la instalación tenga una dirección fija. Estos matices en el lenguaje puede hacer la diferencia en el caso de una pérdida.

¡SORPRESA! SU 3PL CIERRA SUS PUERTAS...

¿O QUIzá USTED?

En la economía actual, otra área de ries-go ha llamado la atención: ¿qué sucede cuando una empresa no puede pagar su factura de almacenamiento o se decla-ra en bancarrota? La retención por par-

te del almacén constituye una poten-te herramienta que permite al depósito poseer o disponer de los bienes para cu-brir el adeudo. Pero en algunos casos el cliente pudo haber utilizado los bienes como garantía para un préstamo. El 3PL debe asegurarse de que los acuerdos de garantías incluyan la condición de pa-gar las cuotas del almacén.

Si el almacén se declara en bancarro-ta, el propietario de las mercancías debe ser capaz de reclamarlos, porque el al-macén no tiene ningún interés de pro-piedad. El propietario de la mercancía puede estar sujeto a una retención por parte del almacén, pero estará obligado a pagar todas las cuotas adeudadas a la bodega antes de reclamar la mercancía.

Christopher explica que es importan-te tener en cuenta que la retención por parte del almacén es mucho más amplia que la retención que pueda hacer el trans-portista. Las compañías aéreas pueden re-tener productos destinados al pago pero dentro de un límite en cuanto al pago de cargos e impuestos por esa carga.

Un almacén funcionando como in-termediario debe ejercer una custodia, atención y control razonables para ga-rantizar que la entidad que almacena las mercancías está haciendo un traba-jo adecuado. Esto nos lleva a otra área de creciente interés, dado que múlti-ples proveedores de servicios de logís-tica pueden estar involucrados en el acuerdo principal de un proveedor de logística o almacenar excedentes por subcontratación.

La lista de riesgos reales y potencia-les de un almacén 3PL o de su cliente es casi interminable. Con un poco de diligencia, muchas zonas importantes pueden abordarse desde el inicio de la relación y durante las revisiones fre-cuentes y renovaciones.

Asegurarse de que todo el mundo entiende los riesgos es sólo una parte del proceso. También debería haber un acuerdo sobre cómo todas las partes de-berían compartir o mitigar dichos ries-gos. Eso puede ayudar a eliminar sor-presas desagradables en el almacén. n

En referencia a las sorpresas que se pueden

prevenir desde el punto vista inmobiliario, la empresa de Consultoría CB Richard Ellis, dentro de su portafolio de servicios inmobiliarios industriales y de Supply Chain propone a sus clientes aspectos tales como:

1.- durante la búsqueda de un edificio existente para almacenaje, distribución o cross dock siempre incluimos como aspectos de alta prioridad el analizar el entorno en el que se encuentra el inmueble, esto es en qué tipo de zona está el edificio, es fácil encontrar bodega o naves que bien pueden funcionar para fines logísticos ubicadas en zonas que por el crecimiento de la ciudad han quedado inmersas entre usos habitacionales y comerciales, en donde puede existir algún conflicto futuro con vecinos y autoridades o una extrema complejidad

para la salida y entrada de los transportes, esto sin contar el tráfico vehicular que generan estas zonas. Estos factores, sin duda, ponen en riesgo la eficiencia y seguridad de la operación logística. En todos los mercados inmobiliarios de Mexico siempre vamos a encontrar zonas destinadas para la industria o bien la opción segura adentro de un parque industrial o logístico.

2.- En cuanto a la seguridad del inmueble en general y el edificio en específico, recomendamos siempre fijarse en inmuebles que cuenten con accesos controlados por medio de casetas de vigilancia, acceso peatonal independiente y compuertas de acceso para el transporte, aun mejor que se cuente con esclusa para los traileres, buscar que el inmueble cuente con barda perimetral y un sistemas de seguridad CCtv. En lo

que se refiere al edificio es imprescindible contar con salidas de emergencia de acuerdo al código aplicable, así como contar con sistemas de detección y extinción de fuego, teniendo como mínimo aceptable una red a base mangueras, también recomendamos un adecuado sistema de ventilación que proporcione al menos 2 cambios de aire por hora.

3.- El mantenimiento siempre deberá ser un aspecto fundamental en cualquier inmueble arrendado, siempre que se contrata un inmueble existente para realizar actividades logísticas se debe dejar muy claro qué tipo de mantenimiento se le debe dar al edificio y sobre todo asignar responsabilidades entre el arrendador y el arrendatario, usualmente los siniestros que ocurren por incendio o daño estructural o de techos es por una negligencia en el

mantenimiento, a nuestros clientes les entregamos un checklist del mantenimiento preventivo y cotidiano que sugerimos realicen ellos mismos con conceptos como limpieza, pintura, iluminación, bajadas de agua, etc. y solicitamos al propietario del inmueble realice el mantenimiento mayor al edificio como son pisos, techos, muros, subestación eléctrica, etc.

Francisco MuñozFirst vicepresidente de servicios [email protected]

Parque Industrial Millenniumsan luis Potosí

TI Automotive y Flexitech

distinguen a Parque Industrial Millennium como el idóneo para la

instalación de sus nuevas plantas.

PRoJectionS

Ubicado a 500 metros de la Carretera 57, dentro de la Zona Industrial del Potosí, ro-

deado por una gran variedad de em-presas, servicio de Aduana Interior y Puerto Intermodal, Parque Industrial Millennium ha sido catalogado como el escenario adecuado para la instala-ción de nuevas plantas trasnacionales en San Luis Potosí.

Hoy en San Luis Potosí, se vive una reactivación del desarrollo industrial ante la llegada de importantes empre-

sas trasnacionales. Un factor estratégi-co de ello, ha sido la intervención de los parques industriales privados, como respuesta a la búsqueda de espacios con ubicación estratégica, calidad y eficien-cia en su infraestructura y urbanización.

Ejemplo de ello es el Parque Industrial Millennium, el cual ha sido considerado por las empresas TI Automotive y Flexitech, el sitio ade-cuado para la instalación de sus nue-vas plantas que sin duda, ayudarán a la reactivación económica y favorecerán


Urbanization and infrastructure quality, guaranteed by the

Certification of the Standard Industrial Parks Mexican

NMX-R-046-2005.Industrial Buildings.

Leasing Options.Built to Suit Projects.

Av. C.F.E. No. 820, Parque Industrial Millenium, C.P.78395

San Luis Potosí, MéxicoTel. (+52-444) 8044100

Web: www.argogrupoindustrial.comContact:

Ing. Gerardo Bocard [email protected]

LCC. María José Pietra Santa,[email protected]


PRoJectionS

al crecimiento industrial del Estado.TI Automotive invertirá en una

nueva planta industrial, con una su-perficie mayor a los 7,000 m2, ubica-da en la Segunda Etapa del Parque Industrial Millenium. Dedicada a la producción de sistemas de tanques de combustible y proyectando la creación de 180 empleos, esta empresa de origen británico comenzará su producción a partir del mes de febrero de 2011.

Parque Industrial Millennium continúa satisfaciendo las necesidades de cada uno de sus clientes, garantizando una óptima calidad en los

servicios de urbanización e infraestructura bajo el cumplimiento de la norma Mexicana de Parques industriales nMX-r-046-scFi-2005.

La infraestructura básica con la que cuenta

Parque Industrial Millennium es:

n Energíaeléctrican Aguapotable.Cuentacon

pozopropio.n Drenaje.n GasNatural.n Telecomunicaciones.n SistemadeRedcontra

incendios.n Vialidadesdeconcreto.n Alumbradodelcircuito

interior.n Espueladeferrocarril.

Así mismo, Flexitech, empresa de origen japonés-estadounidense, ini-ció sus operaciones a principios del 2010, dedicándose al ensamble de mangueras de alta presión para la industria automotriz y proyectando crear 80 empleos para fin de este año.

De acuerdo a su planeación, este parque industrial cuenta con 100.5 Ha de terreno divididas en tres etapas y aún cuenta con disponibilidad para la instalación de nuevos proyectos. Entre los servicios que ofrece destacan el diseño y la construcción de nuevas naves industriales, proyectos Built to Suit, proyectos Turn Key, renta y/o ven-ta de Naves Industriales de Inventario.

Cuenta con la presencia de des-tacadas empresas como: Mamic Logística Integral, TB Woods México, GKN Aerospace de México, Nobel Automotive, GEA Power Cooling, Grupo Olefinas, Merkle Korff Industries de México, Viscofan, Ejot ATF Fasteners de México, Contitech Vibration Control, Contitech Benecke Kaliko, Canada Power Products, Fedex Express, TI Automotive, Flexitech, Hussey Copper, Lorva, Magna-Cosma. n


Una de cada cinco toneladas

de granos que se producen en el

país se cultiva en Sinaloa

sINalOa plataforma ideal para sus negocios

PRoJectionS

e l Estado de Sinaloa constituye una plataforma ideal para su ne-gocio, ya que además de su ex-

celente ubicación, abundantes recur-sos naturales y capital humano, ofrece apoyos a los inversionistas a través de programas, leyes e instituciones.

¿qué Es sINalOa INdusTRIal? (la MEJOR PlaTaFORMa dE INVERsIóN)1. LogísticaLa ubicación geográfica privilegia-da convierte a Sinaloa en un referen-te dentro del mapa logístico mexica-no y de Norteamérica. Los puertos de Sinaloa permiten la entrada hacia los mercados de la costa oeste de Estados Unidos, donde se encuentra el punto de tráfico más importante para surtir el mercado del suroeste del país.

Estas redes comunican a Sinaloa con cualquier parte del Mundo.

2. OportunidaddeNegociosProcesamiento de alimentos: Somos el principal productor mexicano de ali-mentos (hortalizas, granos); 7 de cada

10 latas de atún se producen en Sinaloa.Sinaloa ofrece a través de sus re-

cursos naturales, producción agrícola y pesquera, materias primas para su procesamiento en el Estado, evitan-do costos en la importación de recur-sos de otras regiones, optimizando así costos de producción y logística.

Manufactura: Sinaloa cuenta con gente trabajadora y con educación técnica y recursos naturales e infra-estructura industrial, características necesarias para el óptimo funciona-miento de la industria manufacturera.

Oportunidad en diversos sec-tores: Automotr i z , Mater ia les Quirúrgicos, Componentes Eléctricos, Productos Industriales, Plásticos, Textil, Bio Combustibles.

3. InfraestructuraSinaloa industrial es el Sistema Estatal de parques industriales de la Secretaría de Desarrollo Económico.Nuestra misión:Posicionar a Sinaloa en el entorno in-dustrial, mediante la implementación


de ideas innovadoras y soluciones de infraestructura logística para los em-presarios.Nuestros objetivos:n Atraer inversiones n Detonar la industria local n Crear una plataforma de Negocios,

aprovechando las fortalezas de Sinaloa, como ser el estado líder en alimentos.

n Consolidar la infraestructura de los Parques Industriales

Nuestros Productos:1.- Parques Industriales.- Considerados parques modernos, eficientes, atracti-vos y competitivos, que pueden propi-ciar una economía de aglomeraciones, al operar en espacios diseñados espe-cialmente para el asentamiento de las industrias y centros de distribución, con las mejores condiciones de ubica-ción, infraestructura y servicio.

Actualmente se cuenta con 3 par-ques Industriales ubicados en los mu-nicipios de Mazatlán, Culiacán-Costa Rica y Guasave “El Burrión”. 2.- Construcción de Naves indus-triales de inventario.- Este programa se lleva a cabo en asociación estratégi-ca con empresas expertas en el ramo. Se cuenta con un diseño propio y pro-yecto ejecutivo para la construcción de naves industriales de tipo modu-lar, que permite implementarlas desde superficies de 1,500 hasta 10,000 m².

Actualmente se desarrolla el pro-yecto “Red de Frío en el parque indus-trial de Guasave”, proyecto orientado a la creación de la infraestructura de frío destinado al apoyo del sector agrí-cola y pesquero.

aPOyOs E INcENTIVOs FIscalEs a INVERsIONIsTasCEPROFIES: Apoyos hasta del 100% de las siguientes contribuciones, pro-yectados en un esquema diseñado hasta el séptimo año, para industrias que se instalen en cualquiera de nues-tros parques:n Impuesto sobre Nóminan Impuesto sobre Predial Urbanon Impuesto sobre Adquisición de

Inmuebles


PRoJectionS

n Derechos de Registro Público de la Propiedad y el Comercio

n Licencias de Construcciónn Tarifas de conexión de agua pota-

ble y alcantarillado

NuEsTROs PaRquEsEl diseño de cada uno de los parques así como su ubicación está planeado para que nuestros clientes puedan dar solución a sus necesidades de espacio, comunicación y capital humano.

ParqueindustrialMazatlánSe localiza en las afueras de la ciudad en el km. 274 de la Carretera Federal México 15, tramo Tepic-Mazatlán, en el entronque con la carretera al Aeropuerto Internacional de Mazatlán. El parque Industrial de Mazatlán se compone de una superficie total de

800 hectáreas, de las cuáles 40 hectá-reas están habilitadas con una primera etapa, de tres, en operación.

ParqueindustrialGuasave“ElBurrión´”El Parque Industrial Guasave "El Burrión" se ubica en el municipio de Guasave, Sinaloa. Su proyecto reúne los conceptos más avanzados del ur-banismo industrial y se localiza en el km. 139 + 145 de la carretera fede-ral número 15 tramo Culiacán-Los Mochis. Cuenta con una superficie to-tal de 132 hectáreas, proyectadas a de-sarrollarse en 3 etapas, siendo la pri-mera en desarrollarse de 22 hectáreas.

ParqueindustrialCostaRicaEl Parque Industrial Costa Rica se ubica en el municipio de Culiacán,

Sinaloa, en la sindicatura de Costa Rica. Su proyecto reúne los concep-tos más avanzados del urbanismo in-dustrial. El predio destinado para este proyecto se localiza a 25 km por la ca-rretera Culiacán-Mazatlán. Este par-que tiene una superficie total de 10 hectáreas totalmente urbanizadas.

Los parques cuentan con una ubi-cación privilegiada ya que están en una zona de fácil acceso a los distin-tos medios de comunicación.

Infraestructuradelosparquesn Energía Eléctrica.n Agua Potablen Teléfonon Planta de tratamiento de aguas re-

sidualesn Señalizaciónn Área de oficinas administrativasn Áreas Verdesn Alumbradon Sistema vial eficienten Vigilancia permanente n

MayOREs INFORMEsSINALOA INDUSTRIALAv. Insurgentes S/N 2do. Piso Col. Centro SinaloaCuliacán, Sinaloa.Tel.- (667) 7 58 52 00 ext. [email protected]

VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA INVERSIÓN EN EL ESTADO

n ConexióndirectaconlaSupervíaMazatlán-Matamoros,quedaaccesoalmercadodelazonaeste-elmásgrandedeEstadosUnidos-yalmercadoAsiático.

n Ciudadescercanasalacostaconinfraestructuraurbanacompleta.

n Modernareddecomunicacionesportierra,maryaire.n UbicacióngeográficaidóneaparalosmercadosdeEstados

Unidos,laCuencadelPacíficoyelrestodeMéxico.n ServiciosdeInternet,fibraópticaytelecomunicaciones.n Dospuertosdealturaytresaeropuertosinternacionales.n RecursoHumanocalificadoyespecializado.n MayorProductordeAlimentosenMéxico


FoRUMPor:LizbethContrerasFigueroaAMPIP

segunda Reunión Trimestral 2010Tabasco, la sede y el edén

La Segunda Reunión Trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP, llevada a cabo en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, contó con la presencia del Gobernador del Estado, Andrés Granier Melo, quién además de inaugurar los trabajos del encuentro, dio una calurosa bienve-nida a los integrantes de la Asociación, en la Quinta Grijalba, sede del evento.

V illahermosa, Tabasco, fue el es-cenario donde se llevó a cabo la Segunda Reunión Trimestral

2010 de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados - AMPIP. El Hotel Hilton fue la sede para dicho evento, donde se contó con la presencia de Andrés Granier Melo, Gobernador del Estado, quien afirmó que Tabasco cuenta con los elementos para hacer negocios e impulsar el de-sarrollo industrial.

Mario Correa, Director de Estudios Económicos y Planeación del Grupo Financiero Scotiabank, inició con la sesión de conferencias. Mencionó que la economía mexicana tiene una serie de problemas específicos que la están limitando y que las tasas de interés es-tán en los niveles más bajos de la his-

toria. Por otro lado, los fundamentos macro económicos para el país, están relativamente sanos, pero se tiene una debilidad estructural en las finanzas públicas, los ingresos tributarios son muy pequeños como proporción del Producto Interno Bruto - PIB.

L ac h la n E l t i ng , D i r e c tor Comercial de Industrial Global Solutions; Oscar Echeverría, Director Comercial, Tabasco Business Center; e Ilsee Membreño, Subsecretaria de Desarrollo y Promoción Industrial del Gobierno de Tabasco, expusieron las oportunidades de inversión y casos de éxito que se han dado en materia de parques industriales en el Estado.

José González, Director Industrial Senior de Cushman & Wakefield México, presentó un análisis del

mercado inmobiliario industrial en México. Señaló, que las actividades secundarias representan el 35% del PIB, siendo la industria manufactu-rera la más importante en el sector, aportando 49.2% de esta actividad. Por otro lado, recalcó que se tienen que renegociar contratos de arrenda-miento, sacrificar precio por plazo, facilitar la contratación de inmue-bles y asesorar a los posibles clien-tes, en función al potencial de cada zona del país.

Finalmente Octavio Ballinas, Subdirector de Inversiones de la Asociación Mexicana de Afores (Amafore), mencionó que la idea de los instrumentos estructurados es fi-nanciar proyectos desde la etapa de inversión. Las Afores hoy tienen un nivel de conocimiento mayor acerca del activo y sus diferentes subclases, tienen un mayor entendimiento de las distintas categorías y pueden de-cidir mejor sobre la diversificación, así como dar, con más precisión, in-formación acerca de sus preferencias y requerimientos. n


Jaime Roberts, Director general, P.I. Las Californias

Carlos Caicedo, Director Comercial de la revista Inbound Logistics México, en compañía del gober-nador de Tabasco Andrés granier Melo y Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP

Alberto sauri, Director general, P.I Yucatán, José Ma. garza, Director general, grupo garza Ponce, Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP, Ignacio Lastra, secretario de Desarrollo Económico, sedeco Tabasco, Andrés granier Melo, gobernador de Tabasco, Jaime Roberts, Director general, P.I. Las Californias, Claudia Avila, Directora general, AMPIP, sergio Bermúdez, Director general, Bermudez International, Rodolfo Balmaceda, Director general, vesta

José Ricaud, Relationship Manager, Prudential, José gonzález, Director Industrial senior, Cushman & Wakefield, Leslie hulse, Regional Marketing and Public Relations, ProLogis, octavio Ballinas, subdirector de Inversiones, Amafore, Rodolfo Balmaceda, Director general, vesta.

Esther Rodríguez, Manager, universidad de Texas A&M, gregorio Canales, Director de Relaciones gubernamentales. softLanding group Mexico, Carlos Carvajal vP Business Development, Crocsa, Ilsee Membreño, subsecretaría de Desarrollo y Promoción Industrial, sedeco Tabasco,Claudia Avila, Directora general, AMPIP

Jordi sanz, Director Administrativo, gMF-CypressFernando Romero, Director, gMF-Cypress

Mauricio solana, Development Director, gMF-Cypress

José Miranda, Director Administrativo, P.I. ocotlán, her-nán Montemayor, Comercial Development Manager, In-tramerica, Javier solana, Director operativo, P.I. ocotlán

Arturo sanchez, Ingeniero de ventas, Aggreko, Roberto Luviano, sales Manager, Aggreko, Agustin garcia, Director general, Cien Consultores, Mario Correa, Director de Estudios Económicos y Planeación, scotiabank, Ignacio gómez, Asociado, Cien Consultores

octavio Ballinas, subdirector de Inversiones, Amafore

José gonzález, Director Industrial senior, Cushman & Wakefield

Andrés granier Melo, gobernador de Tabasco

Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP, Laura Barona, ProMéxico, Lorenzo Thomas, socio, P.I. El Florido

Carlos Carvajal vP Business Development, Crocsa

Lachlan Elting, Director Comercial, Industrial global solutions

Ignacio Lastra, secretario de Desarrollo Económico, sedeco Tabasco atendiendo a los medios de comunicación locales de Tabasco.


GLoBAL LOGISTICSELMUNDoDEUNVISTAzo porJosepho’Reilly

El dragón rojo se pone verde Los inversionistas de Singapur han firmado un acuerdo para de-sarrollar un ecoparque industrial en la ecociudad de Tianjin, Chi-na, marcando un hito en el proyecto bilateral entre ambos paí-ses. Con una inversión total estimada en 585 millones de dólares en los próximos seis años, se espera que este ecoparque que sea la base mundial para empresas ecológicas en la Cuenca del Bohai, y que actúe como un estímulo importante en el avance de China en la adopción de tecnologías limpias y el crecimiento urbano susten-table.

Con una ubicación estratégica junto a las carreteras principales que unen la ecociudad con el puerto y aeropuerto de Tianjin, las ciudades de Tianjin y Beijing, este parque industrial será el primero en su tipo en China, y cumplirá con las normas ecológicas de cons-trucción para ecociudades, un sistema que se nutre de las mejores prácticas, tanto en Singapur como en China.

Holanda cosechas las eficiencias del ferrocarrilGracias a la combinación de dos pasatiem-pos nacionales del país, las flores y el co-mercio, los holandeses están tomando un enfoque innovador en la floricultura de ex-portación. El año pasado el proyecto Green-Rail (una colaboración entre el subastador de flores FloraHolland, la VGB (Asociación de Mayoristas de Productos de Floricultu-ra), el operador ferroviario HUPAC y el 4PL e-Logistics Control) comenzó a organizar el transporte para los productos usando las lí-neas ferroviarias convencionales en Europa. En promedio, se transportan de dos a tres contenedores a la semana dirigidos a Italia, Hungría y Rumania, y se planean nuevas ru-tas hacia Polonia y Suiza.

La iniciativa GreenRail demuestra que el transporte ferroviario es un método adecua-do para transportar las flores a largas distan-cias. También, como su nombre lo indica, el precio por sección de riel es más sustentable. Los viajes de más de 565 kilómetros reducen 50 por ciento las emisiones de CO2 y redu-cen sus costos en casi 10 por ciento con res-pecto al transporte por carretera. También es fiable, dado que 96 por ciento de los con-tenedores llegan a tiempo.

La floricultura holandesa está floreciendo gracias al

proyecto GreenRail.

60 Inbound Logist ics México

Brightpoint Explora Asia y el Pacífico con RIM Como una señal más de que las tecnologías de comunica-ciones móviles en Indonesia están madurando, y que se está desarrollando un consumo discrecional, Brightpo-int y Research In Motion (RIM) se han asociado para am-pliar la distribución de los smartphones BlackBerry en todo el país. El 3PL proveerá la logística y la experiencia en la cadena de abastecimiento, utilizando sus relacio-nes con los distribuidores locales para ayudar a expan-dir la cobertura de la compañía. RIM ya ha realizado una incursión similar en el mercado de la India, donde la di-námica fuerza laboral del país fue un atractivo adicional como un lugar para la fabricación del producto.

Los transportistas de Singapur van a la escuela La Sociedad Estadounidense de Transporte y Logísti-ca (American Society of Transportation and Logistics, ASTL) está exportando su plan de estudios a Asia, con el debut del Consejo Nacional de Transportistas de Sin-

gapur. Desarrollado en cooperación con el Consejo Na-cional de Transportistas de Singapur (un órgano interno que representa a los propietarios) la nueva escuela planea cerrar la brecha global en educación y formación con-tinuas, a la vez que eleva los niveles de la industria. La Academia ha seleccionado los programas de Designación profesional en logística y administración de cadena de abastecimiento y el Certificado en transporte y logística de ASTL como ofertas iniciales de certificación.

Hamburgo Obtiene un KLU La Escuela de Logística y administración en Kühne está creando una institución independiente en Hamburgo, Alemania, centrada exclusivamente en la logística. La Kühne Logistics University (KLU) será parte del clúster de la ciudad integrado por institutos de investigación en logística, y desarrollará dos programas internacionales no consecutivos de maestría, un programa de licenciatu-ra y una beca de doctorado en los próximos cinco años. Con sede en Hamburgo, una de las ciudades portuarias más importantes de Europa, los programas de estudios de la KLU se centrarán en la logística y la gestión empre-sarial en el contexto de los estudios económicos, tecno-lógicos e internacionales.

Nippon Cargo apunta hacia la industria farmacéutica Nippon Cargo Airlines (NCA) está ponien-do en el congelador algunas de sus operacio-nes de carga, y eso es algo bueno. La compa-ñía japonesa acaba de firmar un contrato de arrendamiento con Envirotainer para utili-zar sus contenedores CLD para el transporte de farmacéuticos. El acuerdo sustenta el pro-ducto NCA Pharmacare, un servicio de prio-ridad que ofrece una manipulación especiali-zada con base en los requisitos específicos de temperatura que tengan los clientes. Japón es el segundo mayor mercado farmacéutico en el mundo, con un valor estimado en 80 mil millones de dólares al año. Pero esta es la pri-mera vez que una compañía aérea en el país ha desarrollado un servicio específico usando contenedores Envirotainer.

GLoBAL LogisticsELMUNDoDEUNVISTAzo


Envíos “Carbón Neutral” UPS (NYSE:UPS) informó que ha expandido la cobertu-ra de su servicio “UPS carbón neutral” a 35 países en Eu-ropa, Asia y las Américas. Ahora, millones de clientes de UPS tienen la opción de pagar una pequeña cuota para calcular y compensar las emisiones de carbono asocia-das a sus envíos.

UPS fue la primera compañía de mensajería y paque-tería en Estados Unidos en ofrecer un programa de este tipo, cuando introdujo el servicio “UPS carbón neutral” el año pasado. UPS integró el servicio de acuerdo a sus valores corporativos de sustentabilidad, con el objetivo de satisfacer la demanda de productos eco-sustentables. La nueva opción, incluyendo una versión de contrato para clientes que quieran compensar el impacto ambien-tal de sus envíos, está disponible desde el 12 de Julio.

Además de la expansión internacional, UPS ha am-pliado la cobertura del programa en Estados Unidos, para ponerlo a disposición de todos los usuarios a tra-vés de UPS.com y aquellos que utilicen UPS CampusShip.

Los minoristas por Internet que hayan integrado los en-víos a través de UPS en sus sitios web también podrán ac-ceder a “UPS carbón neutral”.

En Estados Unidos los clientes que visiten The UPS Store® y otras tiendas minoristas también tendrán ac-ceso al servicio en breve. En el vecino país las cuotas van desde $0.05 por un paquete enviado vía terrestre, a $0.20 por vía aérea y hasta $0.75 por un envío interna-cional. Fuera de los Estados Unidos, el flete variará lige-ramente por país dependiendo del tipo de servicio selec-cionado y el origen-destino del envío.

Como parte inicial del lanzamiento, UPS compró bo-nos de carbono del Proyecto de Acción Climática Garcia River Forest y El Fondo para la Conservación. En el futu-ro, UPS buscará extender sus compras de bonos de carbo-no a otras regiones del mundo.

“Nuestros clientes buscaban formas convenientes y rentables de minimizar el cambio climático de una for-ma real y tangible”, declaró Bob Stoffel, Vicepresidente Senior de Sustentabilidad de UPS.

Para utilizar este servicio únicamente es necesario elegir la opción “UPS carbón neutral” durante el proceso de envío, añadió. En 2010, UPS duplicará las compensa-ciones compradas hasta alcanzar un millón de dólares.

El cálculo para medir el impacto de las emisiones de CO2 de los envíos de cada cliente se realiza consideran-do datos respecto al récord de operaciones de cada em-presa, incluyendo la distancia y el modo de transporte utilizado en cada caso y un inventario detallado de car-bono.

La metodología y el proceso de inspección, verifica-ción, pruebas y certificación es proporcionada por la So-ciété Générale de Surveillance (SGS). De igual modo, el pro-ceso de compensación de carbono es certificado por The CarbonNeutral Company. Este cálculo se basa en el Pro-tocolo de Gases de Efecto Invernadero, el estándar in-ternacional más empleado para reportes y contabilidad de CO2.

Cuando un cliente decida neutralizar sus envíos, UPS calculará el impacto ambiental y posteriormente com-prará bonos de carbono de alta calidad certificados en nombre del cliente. UPS se concentrará en los bonos cer-tificados por Gold Standard, Voluntary Carbon Standard (VCS) y Climate Action Reserve (CAR).

Los 35 países y territorios que, al igual que los Esta-dos Unidos, contarán con acceso a esta oferta son: Ar-gentina, Brasil, República Dominicana, México, Cana-dá, Puerto Rico, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Gran Bretaña, Irlanda, Italia, Holan-da, Noruega, Polonia, Portugal, España, Suecia, Suiza, Australia, Hong Kong, Japón, Malasia, Singapur, Taiwán, Tailandia, India, Indonesia, Filipinas, Corea del Sur, Chi-na y Macao.



Schneider National, empresa líder en servicios de trans-porte, intermodal y logística en Norteamérica, anunció que Armando Beltrán, Director General de Schneider Na-tional de México, dejará la compañía para asumir un rol ejecutivo en la empresa de servicios de alimentos, Paci-fic Star, S.A. de C.V., localizada en la Ciudad de México. “Permanecemos fuertemente comprometidos con nues-tro negocio en México, así como con nuestros asociados, clientes y proveedores” comentó Bill Matheson, Presi-dente de Schneider. “El mercado mexicano continuará jugando un papel muy importante en la recuperación económica mundial, y Schneider está listo para propor-cionar servicios de transporte terrestre, intermodal y de logística que apoyen el éxito de nuestros clientes”.

Armando Beltrán ha trabajado en Schneider por más

de 18 años, y durante los últimos 10 se encargó de la Di-rección General en México. Fue clave en la fundación y crecimiento del negocio de Schneider en México. Du-rante la dirección de Armando, Schneider logró obtener una posición de liderazgo en transporte terrestre inter-nacional, así como el lanzamiento del servicio Intermo-dal que sabemos será exitoso. Hoy en día, Schneider es el principal transportista americano que opera en México y mueve más de 400 cargas que cruzan la frontera diaria-mente. “Esta es una excelente oportunidad para Arman-do” añadió Matheson. “Sabemos que será muy exitoso en esta nueva etapa en su carrera profesional. Agradecemos mucho su contribución a la empresa, incluyendo la cons-trucción de nuestra huella en México”.

Armando Beltrán inició su carrera en Schneider Na-tional en 1992 como Asistente para el Gerente General en México. En ese puesto, trabajó para el lanzamiento de Schneider en el mercado mexicano. Después, fue nom-brado Gerente de Ventas Regional para promover los ser-vicios de Schneider en México. En 1994, fue nombra-do Director de Ventas y Mercadotecnia para Schneider México y responsable de construir una estructura de ven-tas que incrementara el negocio nacional. Subsecuente-mente fungió diferentes roles hasta su promoción como Director de la División México en 1999.

Schneider México cambia de director

Walmart impulsa a proveedores mexicanosWalmart de México y Centroamérica sigue fortaleciendo alianzas con sus proveedores e impulsa el creci-miento y fortalecimiento de los pequeños y medianos empresarios, a través de iniciativas como las 2 Ferias de Proveedores PYME que se llevaron a cabo este mes de julio en Yucatán y San Luis Potosí. En Yucatán se llevó a cabo la Feria de proveedores “Consume lo que Yucatán produce”, en la cual se promovieron 60 productos de 17 PYMEs yucatecas. La feria se realizó en 10 tiendas Bodega Aurrera, Walmart y Superama del estado durante la segunda quincena del mes.

Por su parte, la Feria de proveedores PYME en San Luis Potosí contó con 70 productos de 24 PYMEs poto-sinas en el club de precios Sam’s San Luis Potosí.

Actualmente la empresa contribuye al desarrollo de 360 proveedores de estos dos estados, a quienes du-rante 2009 se realizaron compras por arriba de $2,800 millones de pesos.

En lo que va del año Walmart de México y Centroamérica, como parte de su compromiso con el desarro-llo de pequeñas y medianas empresas, ha realizado seis Ferias Regionales en diversos estados de la República Mexicana, donde 176 PYMES originarias de Jalisco, Puebla, Aguascalientes, Sonora y Yucatán tuvieron la oportunidad de promover 560 productos en más de 87 tiendas Walmart y 7 clubes de precio Sam’s. A través de estas ferias, las PYMES tienen la oportunidad de ocupar espacios preferenciales en las tiendas, así como la posibilidad de ser incorporados en el catálogo de proveedores de Walmart de México y Centroamérica.



tRendSNoTICIAs Y EvENTos

QuE DETERMINAN EL FuTuRo DE LA LogÍsTICA

Por Joseph O’Reilly

a pesar de las interrupciones, los integradores europeos siguen sin parar

"La red terrestre permitió a TNT mantener las entregas en Europa cuan-do los vuelos eran imposibles", mencio-na el portavoz de TNT Cyrille Gibot.

DHL respondió del mismo modo, creando rutas alternativas de tierra en toda Europa, ampliando su flota de ca-miones y aumentando las frecuencias de vuelos en otras regiones del mundo.

Además de la red de carreteras re-gulares de TNT (con sede en Duiven, Países Bajos, con 700 camiones reco-rriendo las carreteras europeas cada día), la compañía agregó líneas de car-ga extra para mover los traslados por carretera hacia y desde su centro de operaciones aéreas en Lieja, Bélgica. El espacio aéreo belga cerró el 15 de

cuando una nube de cenizas del volcán islandés Eyjafjallajökull obligó al cierre de la mayoría de los aeropuertos europeos y

del espacio aéreo en abril de 2010, TNT y DHL activaron planes de contingencia e intensificaron sus operaciones en tierra para hacer frente a la interrupción del servicio.

abril, pero el centro de operaciones de TNT se mantuvo abierto.

"Lo usamos como un centro secun-dario para las carreteras europeas y con-tratamos camiones adicionales y vehí-culos ligeros para atender la demanda urgente de los traslados médicos, por ejemplo", explica Gibot. "En países como Francia, donde TNT tiene una gran presencia, también se contrata-ron vehículos adicionales de carretera."

DHL direccionó vuelos adiciona-les desde su centro de operaciones internacionales en Cincinnati, EU, hacia Europa a través de sus instala-ciones en Vitoria, España, para man-tener en movimiento los embarques a través de la red.


tRendSLos B747-400 de TNT llegados

de Asia desembarcaban en Lieja y Francfort justo antes del cierre com-pleto de los cielos europeos, "por lo que fueron capaces cargar los mate-riales en camiones y llevarlos a Lieja antes de alimentar la red de carrete-ras", agrega Gibot. Algunas entregas se retrasaron, pero TNT eliminó casi todos los atrasos en Europa en los cin-co días posteriores a la erupción.

Además, el acuerdo de prioridad de TNT con el Eurotunnel permitió el transporte de mercancías entre el Reino Unido y Europa continental.

- Perry A. Trunick

$1,700,000,000Envueltos en humo

$400 pérdidas de ingresos para la línea aérea el día siguiente a la erupción. millones de dólares

187 tiempo desde la

última erupción

del volcán

Eyjafjallajökull. años

Pérdidas estimadas de la aerolínea por concepto de ingresos, debido a las interrupciones en los vuelos después de la erupción del volcán islandés Eyjafjallajökull, de acuerdo con la International Air Transport Association.

Desde la década de 2000, los niveles de inventario en Eu han ido a la baja, principalmente debido a mejoras en los procesos de la cadena de abastecimiento. Las empresas se tornaron más ágiles y sensibles a la demanda, lo que les permite escalar la oferta. Pero en el comienzo de 2008, la recesión mundial provocó una fuerte subida en la relación en-tre inventario y venta en toda la cadena de abastecimiento, tanto entre mayoristas como entre minoristas y fabricantes (ver tabla).

En enero de 2010, los inventarios al por mayor en Eu cayeron ines-peradamente un 0.2 por ciento, según el Departamento de Comercio de Eu, lo que sugiere que el consumismo está aumentando de nuevo o que los proveedores están trabajando a marchas forzadas para mantener el inventario.

Mientras que algunos analistas de Wall street ven este cambio como una señal de que la demanda se está generando en el inicio de la re-

cesión, también puede indicar que los mayo-ristas no pueden administrar el inventario de manera eficiente, permitiendo que el inventa-rio viejo se apile y sin poder reabastecer sobre demanda. El gasto parco de los consumidores durante los últimos años ha asfixiado la pro-ducción y ha mantenido los niveles de inven-tario en el fondo, quizá propagando malos há-bitos de gestión de inventario y neutralizando la eficacia de las estrategias de administra-ción liviana.

si de verdad la demanda está repuntan-do, esto puede representar una buena noticia para la economía de Eu y, en última instancia, estimularía una mayor producción y el creci-miento del empleo.

Las ventas por mayoreo inician el debate sobre el inventario

Fuente: departamento de Comercio de Eu

Inventario total de los negocios/Radios de ventas: de 2001 a 2010 durante la última década, la relación entre inventario y ventas (una medida de cuántos meses

tardaría en agotarse la acumulación de bienes a un ritmo de venta específico) ha sido presionado a

la baja, hasta que la recesión disminuyó el gasto y las empresas se quedaron con mayores niveles de

inventario.

FOR IMMEDIATE RELEASE

WEDNESDAY, APRIL 14, 2010 AT 10:00 A.M. EDT

Timothy Winters (Retail): (301) 763-2713 CB10-48 John Miller (Wholesale): (301) 763-2703 Chris Savage (Manufacturing): (301) 763-4832

MANUFACTURING AND TRADE INVENTORIES AND SALES

February 2010

Sales. The U.S. Census Bureau announced today that the combined value of distributive trade sales and manufacturers’ shipments for February, adjusted for seasonal and trading-day differences but not for price changes, was estimated at $1,041.9 billion, up 0.3 percent (±0.2%) from January 2010 and up 6.8 percent (±0.4%) from February 2009. Inventories. Manufacturers’ and trade inventories, adjusted for seasonal variations but not for price changes, were estimated at an end-of-month level of $1,326.4 billion, up 0.5 percent (±0.2%) from January 2010, but down 6.7 percent (±0.3%) from February 2009. Inventories/Sales Ratio. The total business inventories/sales ratio based on seasonally adjusted data at the end of February was 1.27. The February 2009 ratio was 1.46.

Total Business Inventories/Sales Ratios: 2001 to 2010 (Data adjusted for seasonal, holiday and trading-day differences but not for price changes)

The Manufacturing and Trade Inventories and Sales Report for March is scheduled to be released May 14, 2010 at 10:00 a.m. EDT. For information, visit the Census Bureau’s Web site at <http://www.census.gov/bussales>. This report is also available the day of issue through the Department of Commerce’s STAT-USA (202-482-1986). * The 90 percent confidence interval includes zero. The Census Bureau does not have sufficient statistical evidence to conclude that the actual change is different from zero.

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INTENTION TO REVISE: Revisions to the Wholesale estimates for sales and inventories were released on March 31, 2010 and are reflected in this release. Revisions to the Retail monthly estimates are scheduled for release on April 30, 2010. Revisions to the Retail data will be reflected in the March 2010 Manufacturing and Trade Inventories and Sales (MTIS) release scheduled for May 14, 2010. Revisions to the Manufacturing monthly estimates are scheduled for release on May 14, 2010. Revisions to the Manufacturing estimates will be reflected in the April 2010 MTIS release scheduled for June 12, 2010.

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010


Los grandes televisores tienen un costo para los fabricantes y los

consumidores. A pesar de la populari-dad y el crecimiento explosivo del mer-cado mundial de LCD de gran tamaño, experimentado en años recientes, los proveedores de paneles están luchan-do para mantener su rentabilidad, de-bido a la naturaleza volátil del gasto de los consumidores. Así lo comenta iSu-ppli, una compañía de investigación de mercados de tecnología, ubicada en El Segundo, California.

"Como las aplicaciones han despla-zado su enfoque de las empresas a los consumidores, las condiciones en el mercado de LCD de gran tamaño son dictadas por mayormente por factores estacionales, con una demanda lenta en el primer semestre del año, seguido por las fuertes ventas durante la segun-da mitad del año ", explica Sweta Dash, director senior de investigación de LCD para iSuppli. "La rentabilidad también está oscilando de acuerdo con estas tendencias estacionales; los principa-les proveedores de paneles están bus-

cando formas para reducir los costos." Los costos de materiales y compo-

nentes para los paneles pueden dar cuenta hasta de 75 por ciento del gasto total; esto, combinado con la escasez de la oferta, limita las oportunidades para reducir costos. Los proveedores de televisores de LCD y los fabricantes están tratando de controlar los gastos realizando la mayor parte del ensam-blado y la producción por sí mismas.

los proveedores de lcd ajustan sus medidas de control de costos

tRendSNoTICIASyEVENToS

qUEDETERMINANELFUTURoDELALoGÍSTICA

Los chips de LED, por ejemplo, son un blanco perfecto para la internali-zación, porque los paneles a base de LED generan mayores ingresos, y esto incita a los proveedores a introducir nuevos modelos de forma rutinaria. Muchos están desarrollando fuentes internas de estos componentes, lo que les permite reducir sus costos, contro-lar la oferta y mejorar la rentabilidad.

Las marcas de televisores y los fa-bricantes por contrato también están tratando de reducir los costos de los pa-neles a base de LED, comprando sólo la celda y aliándose con otros fabricantes, o incluso con los proveedores de pane-les, para desarrollar su propia ilumina-ción trasera (backlight) y sus propias instalaciones de ensamblaje.

Aunque esto ha creado una cierta tensión en el mercado, porque la pro-ducción de módulos va retrasada con respecto a la producción de la celda, también hace que la cadena de abas-tecimiento sea más flexible y capaz de reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado.

Los proveedores y fabricantes de LCD es-tán mejorando sus cadenas de abasteci-miento para reducir costos de materiales y componentes.

era sólo cuestión de tiempo antes de que Google en-contrara una manera de aprovechar su ubicua pre-

sencia en la web para convertirse en un ecualizador de la cadena de abastecimiento, que ayuda a los con-sumidores a conciliar la demanda con la oferta. El

motor de búsqueda en línea lanzó recientemente una nueva funcionalidad que permite a los usuarios de su servicio de búsqueda de productos comprobar si éstos están disponibles en las tiendas cercanas.

Usando dispositivos móviles como el iPhone, telé-fonos Palm WebOS o dispositivos Android, los compra-dores en línea pueden comprobar la disponibilidad de inventario específico en los comercios participantes, incluyendo Best Buy, Sears, Williams-Sonoma, Pottery Barn y West Elm.

Google espera atraer a más minoristas al programa, creando un nuevo canal para que las empresas aprove-chen la demanda y los consumidores encuentren el in-ventario disponible.

las acciones de Google se levantan

Google ofrece una función de búsqueda que permite a los

usuarios saber si los artículos que buscan están disponibles

en tiendas como Sears.


cómo mejorar profesionalmente con el aprendizaje en línea

La educación en las aulas tradicionales es una opción viable para algunos profesionales de la logística que buscan nuevas habilidades. Pero para mu-chos, el aprendizaje en línea ofrece una mejor alternativa para adquirir

una formación complementaria, títulos o certificaciones. Irvin Varkonyi, pro-fesor adjunto y director de marketing de transporte y administración de logís-tica en American Public University, ofrece sugerencias para mejorar su carrera a través del aprendizaje en línea.

1Entienda el aprendizaje enlínea. Los cursos en línea utili-zan Internet para entregar el ma-

terial a través de modelos múltiples, incluyendo videoconferencias inte-ractivas en tiempo real y webcasts, contenido web no interactivo y cur-sos asíncronos, que no se realizan en tiempo real pero ofrecen muchas ca-racterísticas compartidas con las au-las tradicionales, como la interacción entre profesores y estudiantes.

2Determine qué tipo deaprendizaje le convienemás. Las principales diferen-

cias entre los cursos en línea y tra-dicionales son la interacción estu-diante-instructor y la programación.

La interacción en el aprendizaje en línea es virtual, a través de conversa-ciones en tiempo real o asíncronas, como foros de discusión, donde los instructores hacen preguntas y los estudiantes responden con mensajes originales o hacen comentarios sobre otras respuestas. Algunos tipos de aprendizaje en línea ofrecen flexibi-lidad de horario, mientras que otros cursos imitan las aulas tradicionales con convocatorias en horarios fijos.

3Decida si quiere un título,certificación o sólo educa-ción. Las instituciones en línea

ofrecen a los estudiantes la opción de tomar cursos individuales sin compro-meterse con la obtención de un título.

10TIPSporDeborah Catalano Ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

Haga de la tecnología su mejor

herramienta de capacitación y actualización.

4Busque una institución acreditada y legíti-ma. Las universidades que ofrecen títulos de pre-grado y posgrado deben estar acreditadas por algu-

na institución oficial. En Estados Unidos estos estudios deben ser validados por la Higher Learning Commision y por Sloan Consortium, un grupo de instituciones y or-ganizaciones comprometidas con la educación de calidad en línea.

5Pregunte a los expertos. Póngase en contacto con antiguos alumnos o estudiantes del programa para reunir opiniones sobre el curso que está con-

siderando.

6Verifique los requisitos de su empresa paramejorarsuposición. Algunas compañías exigen títulos de posgrado en logística y gestión de la cade-

na de abastecimiento como requisito para pasar de cierto nivel. Algunas no lo hacen. Asegúrese de entender las reglas de ascenso dentro de su organización.

7Averigüeelcostototaldelprograma. Tome en consideración todos los gastos, incluyendo la ins-cripción y las cuotas. Una universidad debe ser ca-

paz de mencionarle el costo total de su educación.

8Busqueayudafinanciera. En Estados Unidos, el gobierno federal y el ejército ofrecen planes de ayu-da para la educación, lo mismo para instituciones

en línea acreditadas como para instituciones tradiciona-les. Asimismo, podría investigar si existen becas concedi-das por la institución o por fuentes externas.

9Asegúrese de poseer las herramientas ade-cuadas. Usted no tiene que ser un experto en tec-nología, pero sí necesita una computadora y una

conexión a Internet de alta velocidad. Algunos progra-mas ofrecen videoconferencias en línea en tiempo real o Webcasts con presentaciones en PowerPoint y videos, pero es probable que no requiera un software especial.

10 Investigue las oportunidades disponiblesparalosgraduadosdelprograma. Asegúre-se de que su proveedor de Internet ofrece foros

virtuales de carrera a los reclutadores, en los que puedan conocer y entrevistar en línea a posibles candidatos.


neXtISSUE

cAdenAs VerdesDada la apremiante demanda de acciones sustentables, la logística global ha venido perfilando el diseño, la operación y admi-nistración de sus cadenas de suministro hacia la procura y cuidado del entorno am-biental y social. ¿Qué es una Cadena Verde? ¿Qué tipo de acciones realiza? ¿Qué objeti-vos persigue? ¿Quiénes cuentan con las me-jores cadenas verdes? No se pierda nuestro siguiente número y abra una ventana a las tendencias que en este sentido están reali-zando las empresas líderes del mundo.


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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 59, VOL. 5 - JUNIO - JULIO 2010


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Documents

Inbound logistics México 59