INDICADORES DE GESTIN

HABILIDADES GERENCIALES

Roberto Len Banderas

AGENDA

La medicin en las empresas

Indicadores de Ges2n

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Lo que no puede definirse no se puede medir, lo que no se puede medir

no se puede mejorar, lo que no se puede mejorar se puede deteriorar

Lord Kelvin

LA MEDICIN EN LAS EMPRESAS

La medicin en las Empresas En las empresas la medicin se ha limitado a una simple

recoleccin de datos sobre los procesos.

Sin embargo, debe ser planificada como un sistema compuesto por varios factores para el logro de los resultados, como son: personal, procedimientos, instalaciones y equipos, informacin, objetivos y metas, todos acorde a las necesidades de cada organizacin.

La medicin debe ser planificada, ejecutada, evaluada y mejorada para ser coherente con los ciclos PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar) de los procesos organizacionales.

El Ciclo de Control PHVA PLANEAR: Definir metas y mtodos

que permitirn alcanzarlas.

HACER: Ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes de haber pasado por un proceso de formacin (educar y entrenar).

VERIFICAR: Evaluar los resultados de la tarea ejecutada, identificar los problemas que originan el no cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin).

ACTUAR: Tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas. h;p://www.rcm2-soporte.com/

Beneficios del Sistema de Medicin Gerenciar con base en datos y hechos. Planificar con mayor certeza y confiabilidad. Visualizar con mayor claridad de oportunidades de mejoramiento de un

determinado proceso. Analizar y explicar la manera como suceden los hechos. Centrar la atencin en factores de contribuyen al logro de la Misin. Ayudar a fijar metas y monitorear las tendencias. Proporcionar a los empleados un sentimiento de logro. Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos.

Un sistema de medicin por s solo carece de valor, a menos que est acompaado de un proceso efectivo de retroalimentacin que realmente sea el punto de partida para inducir el cambio.

Caractersticas del Sistema de Medicin Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y tener

importancia en las decisiones gerenciales. En la medida que una medicin va perdiendo pertinencia tambin debe merecer menos atencin.

Precisin: Las mediciones deben reflejar fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar o controlar. Para garantizar el grado de precisin de las mediciones se deben considerar los siguientes aspectos: definir claramente la medicin, escala, error permisible, seleccionar el instrumento adecuado y capacitar al personal encargado de tomar la informacin.

Oportunidad: Las mediciones deben suministrar informacin en el momento indicado que permita an tomar los correctivos del caso, de tal manera que siempre garantice que los procesos estn bajo control.

Caractersticas del Sistema de Medicin

Confiabilidad: Esta caracterstica esta ligada a la precisin, pero adems enfatiza que las mediciones deben ser actos repetitivos y de naturaleza peridica, que permitan en el tiempo la comparacin y la correlacin con otra mediciones.

Economa: Debe existir una proporcionalidad entre los costos incurridos para obtener las mediciones y los beneficios y relevancia de las decisiones que se sustentan con los datos obtenidos.

Todo proceso puede y debe medirse. Sin embargo, no es muy prctico medirlo todo.

Lo ms apropiado es determinar cuales son las actividades que mayor impacto tienen sobre el

proceso y establecer all las mediciones.

Inicialmente puede concentrarse el esfuerzo en las actividades de los procesos crticos de la empresa.

INDICADORES DE GESTIN

Qu es un indicador? Es una medida o expresin cuantitativa que permite

evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus polticas, objetivos y metas.

Parmetro numrico que mide el desempeo utilizando

un factor crtico identificado en las personas, la organizacin o en los procesos respecto a los objetivos y

metas del negocio.

Es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado.

Historia de los Indicadores de Gestin Su origen se remonta al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.

Sin embargo, su principal limitante era su utilizacin mas como herramientas de control de los procesos productivos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos productivos como los administrativos en una organizacin, y deben derivarse de acuerdo de desempeo basados en la misin y los objetivos estratgicos.

Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin, de un proceso, de un negocio, de la salud de un paciente o de las ventas de una compaa.

Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y acta con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto, de los planes estratgicos, etc. y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna.

Beneficios derivados de los Indicadores de Gestin

Satisfaccin del cliente: La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y se logren los resultados deseados.

Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo solo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicos no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.

Beneficios derivados de los Indicadores de Gestin

Benchmarking de procesos y actividades: Si una organizacin pretende mejorar sus procesos internos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y abrirse al entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica se facilita si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia.

Conduccin el cambio: Un adecuado sistema de medicin le permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo ser realizando bien.

Caractersticas de los Indicadores de Gestin

Simplicidad: Pueden definirse como la capacidad para definir el fenmeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuacin: Entendida como la actitud de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin del nivel deseado.

Validez en el tiempo: No se debe definir un indicador para una ocasin determinada y despus desecharlo, ya que no cumplira el objetivo fundamental de los indicadores, cual es ver la evolucin de un fenmeno. Los indicadores pues, tendrn que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idnticas.

Caractersticas de los Indicadores de Gestin

Conocimiento por parte de los usuarios: Estos deben estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Auditabilidad: Esto es, de preferencia un tercero, ajeno a las actividades debe poder verificar que se estn aplicando correctamente las reglas y procesos.

Utilizacin positiva: Nunca un indicador debe ser el principio de la bsqueda de responsables para aplicarles un castigo, sino que debe estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad: Es fundamental que los datos sean recolectado a tiempo. Igualmente se requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

Dimensiones de los Indicadores de Gestin

Requisitos de los Indicadores

Contrastable: Todo indicador debe tener una fuente de verificacin o contrastacin.

Explcitos: Todo indicador debe quedar especficamente descrito.

Peridicos: Como son parte del sistema de gestin, debe establecerse su monitoreo peridico, de acuerdo con los objetivos y metas del plan estratgico.

Complementario: un indicador aislado no revela la complejidad de los problemas de luna organizacin, solo es una seal entre un conjunto complejo de sntomas de la salud de una organizacin.

Relevante: los indicadores cumplen la funcin de ser orientadores de la gestin. Un exceso de indicadores puede dificultar el proceso de toma de decisiones y confundir a la gerencia sobre la naturaleza real del proceso en cuestin.

Utilidad de los Indicadores Obtener informacin significativa sobre los aspectos crticos claves

de la organizacin, mediante la relacin de dos o ms datos.

Expresar grficamente el anlisis de la evolucin de los resultados.

Las observacin especfica de una o ms reas funcionales.

El anlisis de las cualidades bsicas de los criterios de evaluacin.

Formular hiptesis sobre resultados de las acciones para mejorar el desempeo.

Configuracin de los Indicadores Los indicadores suelen estar configurados por una o ms de las formas que se describen a continuacin. Sin embargo, se debe recordar siempre que un porcentaje o una razn dada por s sola no es un indicador en el sentido riguroso del termino y que para serlo debe estar siempre contrastado con otra cifra histrica o en relacin con otra empresa del mismo sector, etc. Razn o ratio: se calcula a partir de un numerador y de una base o

denominador y se expresa generalmente en las mismas unidades. Ejemplo: Razn del circulante = Activo corriente/ Pasivo Corriente

Tasa: son razones en las cuales los elementos del numerador y del denominador difieren en sus unidades. Ejemplo: Productividad mano de obra = No. de unidades producidas/ No.

horas hombre trabajadas

Configuracin de los Indicadores Porcentaje: permite conocer el valor relativo de una parte, cuando al

total se le ha asignado el valor del 100%. Ejemplo: Porcentaje productos defectuosos = (Productos defectuosos/

Unidades producidas) x 100

Nmeros ndice: expresan los cambios relativos de una variable comparada con una base a la cual se atribuye el valor de 100. Proporcionan un mtodo simple para componer cambios peridicos, o de lugar a lugar. Los ms comunes son los ndices de precios (IPC), los de cantidad, que miden el volumen fsico de produccin, y los de valor que combinan la cantidad con el precio. Para construir el ndice, se escoge el periodo base, se divide el valor de cada periodo entre la cifra base y se multiplica su resultado por 100.

Configuracin de los Indicadores Promedios: existen diferentes conceptos para promedio. Los

promedios ms usuales son: Media: se obtiene sumando los valores de un conjunto y dividiendo el total

entre el nmero de valores sumados. Mediana: en un conjunto de datos es el valor central en orden de tamao si

el nmero de datos es impar; o la media aritmtica de los dos valores centrales si el nmero de datos es par.

Moda: es el valor que se presenta, el mayor nmero de veces en un conjunto, es decir el que ms se repite.

Variacin porcentual: cambios relativos (crecimiento o decrecimiento) de una variable en un lapso determinado. Ejemplo: % = Dato periodo final dato periodo base / dato periodo base x

100

O

Clases de Indicadores

Indicadores de Eciencia

Eciencia es un concepto rela2vo que exige que sea evaluado en relacin con algo o alguien. Mide el uso adecuado de recursos para obtener un producto o servicio.

Indicadores de Ecacia

Se en2ende por ecacia el logro de los resultados propuestos. La ecacia mide tambin la capacidad de innovacin.

La ecacia est relacionada con la cadena de valor del producto o servicio ofrecido por la organizacin y frecuentemente es medida por indicadores en la perspec2va del cliente, aunque no se reduce a sta.

Indicadores de Efec/vidad

Efec2vidad es la medida del impacto de la ges2n tanto en el logro de los resultados como en el manejo de los recursos u2lizados y disponibles. Podra decirse que es ms que el resultado de la ecacia y la eciencia. Se relaciona con aspectos internos y externos.

El conjunto de indicadores de gestin que se defina debe permitir comparar el

progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa respecto al logro

de las metas y objetivos que se han establecido en la planeacin.

David, 1988

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard (BSC) Tambin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), fue

desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia), con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.).

Se present en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,

Balanced Scorecard (BSC) Es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.

El BSC es usado ms como un sistema de comunicacin, informacin y aprendizaje, que como un sistema de control.

Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,

habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo

actual como apuntar el desempeo futuro.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema

gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms que en gerenciar

la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo.

Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

The Balanced ScoreCard: Transla1ng Strategy into Ac1on", Harvard Business School Press, Boston, 1996

Objetivo del BSC Introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una

compaa en trminos de su visin y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visin global sobre la estrategia y evolucin de la compaa.

Crear una organizacin del aprendizaje, y por tanto, una consecuencia de la Gestin del Conocimiento.

Balancear los objetivos de control y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y entre medidas de objetivos difciles y medidas de objetivos ms fcilmente alcanzables.

Filosofa Primaria La filosofa primaria de este modelo de gestin estratgica, se basa

en que solo se puede gestionar lo que se puede medir y que el determinado valor de las empresas u organizaciones est cada vez ms centrado en los activos intangibles que en los tangibles.

Otro principio sobre el que se sustenta este modelo es la consideracin de que las mediciones de las actuaciones sobre la base de datos contables y financieros, exclusivamente, no resulta suficiente, ya que los aspectos financieros a corto plazo no garantizan el xito futuro.

Historia del BSC El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino en francs

tableau de bord, que traducido literalmente significa tableros de mandos, o cuadro de instrumentos. Su origen data de mediados del siglo XX, aunque es alrededor de 1948 cuando aparece la nocin de Cuadro de Mando Empresarial en Estados Unidos.

El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo ratios financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin de gestin es un antecedente que recoge el CMI.

Historia del BSC En la dcada de los sesenta, General Electric desarroll un tablero

de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho reas clave de resultados, que incluan temas como rentabilidad, cuota de mercado, formacin o responsabilidad pblica.

General Electric defina indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecucin de objetivos tanto de corto como a largo plazo.

El CMI tambin recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa.

Historia del BSC

El concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulacin en 1992, cuando se defina

como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin

comprensiva del negocio para ser una herramienta de gestin que traduce la

estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

Cuadro de Mando vs Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu es? Instrumento de medicin de los factores claves de xito Instrumento de ges2n estratgica

Obje/vos Canalizar gran parte de la informacin contable que demandan los direc2vos Ar2cular la correcta implantacin de la

estrategia

Sistema de medicin A travs de indicadores nancieros y, posteriormente no nancieros A travs de indicadores nancieros y no

nancieros

Proceso de seleccin de indicadores Sin un criterio denido a priori; intuicin y experiencia

A travs de un mtodo estructurado basado en las relaciones causa efecto

vinculadas a la estrategia

Soporte del diseo Carece de un mapa de trabajo para guiar el diseo del CM

Existe un mapa de trabajo para guiar la seleccin de indicadores: modelo de

negocio que reeja interrelaciones entre sus diferentes componentes

Proyeccin temporal Seguimiento de resultados histricos Marca el camino a seguir para alcanzar la visin del negocio

Enfoque Parcial: no ofrece una visin de conjunto de la organizacin Integrador: ofrece una visin de conjunto de la organizacin

Cuadro de Mando vs Cuadro de Mando Integral

a) El cuadro de mando tradicional se puede definir como un instrumento de medicin de los factores claves de xito de una organizacin con el objetivo de canalizar gran parte de la informacin contable que demandan los directivos, a travs de indicadores que, en sus orgenes eran solo financieros y, posteriormente, segn ha ido evolucionando, incorpora tambin indicadores no financieros. El CMI, es un instrumento de gestin estratgica que trata de articular la correcta implantacin de la estrategia a travs de indicadores financieros y no financieros.

b) Por otro lado, el proceso de seleccin de los indicadores no responde en el CM tradicional a ningn criterio establecido a priori, como ya sealamos, mientras que en el CMI se seleccionan los indicadores a partir de un mtodo estructurado con un mapa de trabajo que gua este proceso.

c) En cuanto a la proyeccin temporal, el CM tradicional permite realizar un seguimiento de los resultados obtenidos en el pasado; sin embargo el CMI, a travs de las relaciones causa - efecto entre los distintos indicadores a travs de las diferentes perspectivas que configuran su estructura, trata de marcar el camino a seguir por la organizacin para alcanzar la visin del negocio.

d) Quizs, como reflexin a esta evolucin, destacar la importancia que tiene un adecuado proceso de diseo del CMI, que condiciona, incluso su eficaz comportamiento, y que permitir ofrecer un enfoque integrador, es decir, una visin de conjunto de la organizacin.

Concepciones Limitadas del BSC

ENFOQUE LIMITADO Conjunto de indicadores financieros y

no financieros. Sistema de gestin para el control de

la organizacin por parte de la alta direccin.

Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa ms en el software que en el contenido.

Enfocado en los cambios en la evaluacin del desempeo y en la compensacin.

ENFOQUE ADECUADO Conjunto coherente de elementos que

conectan las acciones con la estrategia.

Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que facilita la comunicacin y proporciona mejor informacin a todos los niveles.

Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en si mismo.

Centrado en los objetivos estratgicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluacin y la compensacin son una consecuencia y no la razn de ser del modelo.

Elementos de un BSC MISIN, VISIN Y VALORES La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin solo ser consistente si ha conceptualizado esos elementos. A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategias que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos o conceptualizados, antes, en otro formato.

Elementos de un BSC PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es tener demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que tambin se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboracin de los mapas. El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las perspectivas ms comnmente utilizadas son:

Elementos de un BSC

Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones claves. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

Visin, Misin y Valores

Financiera Qu debemos

hacer para sa2sfacer las expecta2vas de

nuestros accionistas?

Procesos En qu procesos

debemos ser excelentes para sa2sfacer esas necesidades?

Clientes Qu debemos hacer para sa2sfacer la

necesidades de nuestros clientes?

Aprendizaje y Crecimiento

Qu aspectos son cr2cos para poder

mantener esa excelencia?

Perspectivas FINANCIERA La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Que indicadores tienen que ir bien para los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los acticos netos, rendimientos, etc.)

Perspectivas CLIENTES La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado, o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. Se expresa como metas del cliente (participacin en el mercado, nmero de quejas o devoluciones, etc.)

Perspectivas INTERNA La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y se expresa como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de produccin, etc.). En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no solo afecta a la perspectiva del cliente, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto.

Perspectivas APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se enfoca en la mejora y desarrollo de los recursos, se expresa como metas de aprendizaje e innovacin (nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, periodo entre rotaciones de trabajos, nmero de innovaciones en productos o procesos al ao, etc.).

Elementos de un BSC PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE Definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes, es clave para seleccionar los objetivos estratgicos que son prioritarios. Se debe establecer una estrategia de diferenciacin para competir: Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y

servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.

Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Elementos de un BSC INDICADORES Y SUS METAS Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. No existen indicadores perfectos, y es por eso, para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno.

Elementos de un BSC INDICADORES Y SUS METAS Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo

estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u outcome measures.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls, lead indicators o performance drivers.

Los objetivos (tambin llamados metas) son el fin, los indicadores son el medio para medirlos.

Elementos de un BSC INDICADORES Y SUS METAS

OBJETIVO ESTRATGICO

Desarrollo de capacidades

comerciales del personal clave

INDICADORES

Nmero de horas de formacin por persona

ndice de sa2sfaccin de los empleados con la formacin percibida

Incremento medio de los contratos ingresos

por empleado

TIPO DE INDICADOR

Indicador de causa

Indicador de resultado

Indicador de resultado

Elementos de un BSC INICIATIVAS ESTRATGICAS Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, se podr visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas. Las iniciativas deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.

Elementos de un BSC RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable, es decir, una persona a su cargo que controla su cumplimiento. Es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos, y dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Elementos de un BSC EVALUACIN SUBJETIVA Es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este motivo es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la medicin.

Beneficios y Riesgos

BENEFICIOS

La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sola de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.

Clarica cmo las acciones del da a da afectan no solo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede u2lizar para comunicar los planes de la empresa, unicar esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.

Tambin se puede u2lizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparacin entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de accin.

RIESGOS

Un modelo poco elaborado y sin colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmi2r.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se u2lice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usuario como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e in2l.

"Nadie puede volver a atrs y hacer un gran comienzo, sin embargo, cualquiera puede empezar desde ahora y

realizar un gran final" Carl Brand

"Lo que logras por conseguir tus metas, no es tan

importante como en lo que te conviertes cuando las alcanzas"

Goethe

"Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente"

Peter Drucker

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