ÍNDICE Presentación del Rector 1 - Universidad Mayor ...miportal.umayor.cl/Portal_Administrativo/images/... · Cierre del proceso de elaboración del informe de ... Tabla 10 Número

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ÍNDICE

Presentación del Rector 1

I.- LOGROS INSTITUCIONALES RESPECTO A LAS DEBILIDADES OBSERVADAS EN EL PROCESO

DE ACREDITACIÓN ANTERIOR. 9

II.- MARCO INSTITUCIONAL 14

2.1. Breve reseña de la Universidad Mayor 14

2.2. Sistema de Gobierno 15

2.3. Estructura Organizacional 15

2.4. Normativa Interna 17

III.- ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 19

3.1. Resumen Ejecutivo del Capítulo 19

3.2. Misión, visión y principios 20

3.3. Plan Estratégico Institucional 21

3.3.1. La planificación en la UM 21

3.3.2. Relación de planificación institucional con metas y objetivos estratégicos 25

3.3.3. Coherencia entre la planificación y asignación de recursos con la misión y objetivos

estratégicos Institucionales 26

3.4. Gestión de Recursos Humanos (Académicos y Administrativos) 27

3.4.1. Dotación del personal académico y administrativo 28

3.4.2. Gestión del Personal Académico 29

3.4.3. Gestión del Personal Directivo y Administrativo 31

3.4.4. Gestión de Beneficios al Personal 34

3.5. Gestión de recursos materiales 35

3.5.1. Infraestructura 35

3.5.2. Equipamiento 44

3.6. Recursos tecnológicos 44

3.6.1. Sistema de Inteligencia de Negocios (Cubo) 45

3.6.2. Potenciando la infraestructura 46

3.6.3. Potenciando la disponibilidad de servicios 48

3.7. Comunicaciones 51

3.7.1 Comunicación para la atención y fidelización 52

3.7.2. Comunicaciones de marketing 54

3.7.3 Comunicaciones corporativas 54

iii

3.7.4. Comunicaciones digitales 56

3.8. Recursos financieros 57

3.8.1. Gestión de Recursos Financieros 57

3.8.2. Presupuesto 61

3.8.3. Contabilidad 61

3.8.4. Servicios Financieros Estudiantiles 63

3.8.5. Control de Gestión, desafío emergente 70

3.9. Síntesis evaluativa 71

3.9.1. Evaluación de la Efectividad Institucional 71

3.9.2. Principales Fortalezas y Debilidades 75

IV. ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO 77


4.2. Proyecto Educativo 79

4.3. Oferta Educativa 82

4.3.1. Carreras y Programas 82

4.3.2. Diseño, creación y aprobación de carreras y programas 86

4.4. Perfil de Egreso 88

4.5. Proceso de Enseñanza 93

4.5.1. Planificación y métodos pedagógicos 93

4.5.2. Educación General 95

4.5.3. Internacionalización 98

4.5.4. Relación docencia e investigación 101

4.5.5 Biblioteca 102

4.5.6. Apoyo Virtual al Aprendizaje 103

4.5.7. Modalidad e-learning: cursos a través de eMayor 106

4.6.Resultados académicos (SEEE) 107

4.6.1. SECC 108

4.6.2. EEI 109

4.6.3. Evaluación de Competencias Genéricas en asignaturas 120

4.6.4. Otras evaluaciones 127

4.7. Cuerpo académico 129

4.7.1. Dotación académico docente 130

4.7.2. Jerarquización y participación docente 131

iv

4.8. Estudiantes y Titulados 136

4.8.1. Admisión 136

4.8.2. Progresión y retención de los estudiantes 139

4.8.3. Vinculación con titulados 145

4.9. Mecanismos, procedimientos y resultados de la investigación 152

4.10. Síntesis evaluativa 157

4.10.1. Evaluación de la Efectividad Educativa 157

4.10.2. Principales Fortalezas y Debilidades 158

V. AREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO 161


5.2. Antecedentes del Área 162

5.3. Política institucional 164

5.4. Estructura y apoyo a la Vinculación con el Medio 166

5.5. Asignación de Recursos 169

5.6. Actividades de Vinculación con el Medio y funciones de docencia 170

5.7. Impacto de la Vinculación con el Medio en la UM 181

5.8. Síntesis Evaluativa 188

5.8.1. Principales fortalezas y debilidades 188

VI. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN 189

6.1. Antecedentes 189

6.2. Organización del proceso 189

6.3. Metodología de la autoevaluación 192

6.3.1. Soporte informático para la autoevaluación 192

6.3.2. Organización y distribución de las áreas temáticas 192

6.3.3. Principales actividades realizadas 193

6.3.4. Estudios que sirvieron de base al Comité Institucional de Autoevaluación 194

6.4. Participación de la comunidad 195

6.5. Cierre del proceso de elaboración del informe de autoevaluación 196

VII. Logros y Plan de Mejora 197

7.1. Logros institucionales 197

7.2. Debilidades y aspectos pendientes 197

7.3. Alineamiento con el PDE 2015-2019 199

7.4. Resumen del Plan de Mejora 200

v

ÍNDICES DE TABLAS, GRÁFICOS Y FIGURAS

TABLASTabla 1 Facultades, Institutos y Conservatorio 16

Tabla 2 Modelo de Gestión 23

Tabla 3 Dotación General 29

Tabla 4 Resumen Capacitación 33

Tabla 5 Resumen Beneficios 2013 34

Tabla 6 Infraestructura 2010-2014 37

Tabla 7 Infraestructura Construida 2010-2013 38

Tabla 8 Edificaciones según uso 43

Tabla 9 Equipamiento de salas de clases 48

Tabla 10 Número de impresiones por estudiante de pregrado 48

Tabla 11 Mejora en la red 50

Tabla 12 Comparación de contratos 51

Tabla 13 Evolución equipos instalados para WiFi 51

Tabla 14 Resultados Encuesta “Información y conocimiento del quehacer y rumbo

institucional” 52

Tabla 15 Consultas, quejas, reclamos, felicitaciones 2011-2014 53

Tabla 16 Gestión sobre Reclamos 54

Tabla 17 Publicity UM 55

Tabla 18 Aparaciones y Favorabilidad 55

Tabla 19 Reporte Woorank Webs Universidades chilenas, septiembre 2014 56

Tabla 20 Gasto Financiero 2010-2018 60

Tabla 21 Deuda 2010-2018 61

Tabla 22 Becas de Admisión: Becas para estudiantes de ingreso a primer año 64

Tabla 23 Becas para Cursos superiores: Becas para estudiantes desde segundo año de

carrera 64

Tabla 24 Becas internas y por convenio: Becas especiales de incentivo 65

Tabla 25 Número de beneficiados seguro 66

Tabla 26 Montos repactados por los estudiantes 67

Tabla 27 Porcentaje de estudiantes y recursos asignados, beca MINEDUC 68

Tabla 28 Aranceles universidades privadas adscritas al Sistema Postulación CRUCH 69

vi

Tabla 29 Número de carreras y programas 83

Tabla 30 Medidas de Mejora, Assessment SECC 92

Tabla 31 Dominios y estrategias que corresponden solo a la EG 95

Tabla 32 Dominios que corresponden solo a Competencias Sello 96

Tabla 33 Dominios que corresponden a EG y Competencias Sello 97

Tabla 34 Estudiantes extranjeros de intercambio 99

Tabla 35 Indicadores de logro instituto de idiomas 100

Tabla 36 Carreras que dictan cursos de inglés obligatorios o electivos 100

Tabla 37 Número de cursos de investigación incluidos en los planes de estudio 101

Tabla 38 Construcción, actualización y ampliación de espacios destinados a biblioteca 102

Tabla 39 Colecciones impresas y digitales 103

Tabla 40 Etapas de diseño AVA 105

Tabla 41 Promedio de notas talleres carrera de Cine (Escala 1 a 7) 112

Tabla 42 Promedio de notas práctica profesional Construcción Civil (Escala 1 a 7) 113

Tabla 43 Promedio final notas integrado de Enfermería en el adulto y senescente 114

Tabla 44 Resultado de la evaluación del plan de negocios (Proyecto Grupal) 115

Tabla 45 Resultados de la evaluación Plan de Negocios (proyecto grupal) 116

Tabla 46 Resultados Evaluación Final Seminario de Integración I 117

Tabla 47 Resultados Evaluación Final Seminario de Integración II 118

Tabla 48 Notas promedio de Práctica Profesional: Supervisora UM, Educadora Guía Externa

y Final 119

Tabla 49 Evaluación Competencias Genéricas Psicología 124

Tabla 50 Resultados Competencias Investigación Nivel Bachillerato 126

Tabla 51 Posicionamiento de la UM en examen único nacional de conocimientos de

Medicina. 128

Tabla 52 Resultados Prueba INICIA UM 128

Tabla 53 Resultados Escuelas de Enfermería en el Examen Nacional 129

Tabla 54 Número de docentes según grado académico 130

Tabla 55 Número de docentes contratados (JCE) 131

Tabla 56 Número de estudiantes por JCE 131

Tabla 57 Períodos de la jerarquización 132

Tabla 58 Docentes jerarquizados y no jerarquizados al 2014 133

Tabla 59 Docentes por sedes según jerarquía 133

vii

Tabla 60 Porcentaje de docentes jerarquizados 133

Tabla 61 Ponderaciones mínimas de ingreso 2012 al 2014 138

Tabla 62 Becas externas 141

Tabla 63 Número de beneficiarios de Becas Externas 141

Tabla 64 Acciones de contacto con titulados (2012-2013) 146

Tabla 65 Resultados Dimensión competencias de la formación 151

Tabla 66 Número de Proyectos FIDUM (2010-2014) 155

Tabla 67 Proyectos FIDUM en MM$ financiados (2010-2014) 155

Tabla 68 Financiamiento externo a proyectos de investigación 155

Tabla 69 Publicaciones ISI 156

Tabla 70 Publicaciones Scielo 156

Tabla 71 Ciclos de Cine y beneficiarios Temuco 163

Tabla 72 Ciclos de Cine y beneficiarios Santiago 163

Tabla 73 Movilidad estudiantil (2009-2013) 167

Tabla 74 Eventos cubiertos por la DCE (2010-2013) 168

Tabla 75 Evolución de recursos internos y externos de VM (MM$) 169

Tabla 76 Actividades del Conservatorio 171

Tabla 77 Acciones Centro PYMECRECE, Temuco 171

Tabla 78 Atención primaria veterinaria 2009–2013 172

Tabla 79 Áreas y número de Proyectos de Título Escuela de Agronomía(2010-2013) 172

Tabla 80 Número de beneficiarios CENDA, Santiago (2009-2013) 173

Tabla 81 Número de atenciones Clínica Psicológica Temuco (2009-2013) 173

Tabla 82 Actividades aprendizaje servicio de la Escuela de Enfermería, 2013 174

Tabla 83 Actividades Kinesiología Temuco 2013 175

Tabla 84 Clínica Odontológica y número de estudiantes y beneficiarios (2010-2014) 176

Tabla 85 Clínica Veterinaria y número de estudiantes y beneficiarios 176

Tabla 86 Clínica Fonoaudiológica Temuco 177

Tabla 87 Clínica Jurídica y número de causas (Sede Santiago) 178

Tabla 88 Convenios vigentes 181

Tabla 89 Donaciones efectivas del Programa de Donación Altruista de Sangre 185

Tabla 90 Logros Vinculación con el Medio según la política institucional 186

Tabla 91 Cronograma hitos relevantes del proceso de autoevaluación 191

Tabla 92 Áreas temáticas y nombre de los Subgrupos 193

viii

Tabla 93 Participantes del Proceso de Evaluación Interna 195

Tabla 94 Vinculación entre debilidades y objetivos estratégicos 199

Tabla 95 Objetivo Institucional: Calidad Académica 200

Tabla 96 Objetivo Institucional: Crecimiento 200

Tabla 97 Objetivo Institucional: Solidez Financiera 200

Tabla 98 Objetivo Institucional: Transitar hacia una Universidad Compleja 201

GRÁFICOSGráfico Ingresos (M$) 4

Gráfico Patrimonio (M$) 4

Gráfico Activo Fijo (M$) 5

Gráfico 1 Dotación Docentes Jornada Completa 29

Gráfico 2 Conexiones Concurrentes (períodos de baja) 49

Gráfico 3 Conexiones Concurrentes (períodos de alta) 49

Gráfico 4 Deuda Total 58

Gráfico 5 Deuda Financiera 58

Grafico 6 Evolución de Ingresos (M$) 59

Gráfico 7 Política de Endeudamiento 60

Gráfico 8 Evolución del Monto (M$) Becas y Descuentos 63

Gráfico 9 Evolución de Reembolso de Gasto Accidentes 66

Gráfico 10 Evolución Nº Estudiantes y Monto (M$) CAE 68

Gráfico 11 Evolución Nº Estudiantes y Monto (M$) Becas Ministeriales 68

Gráfico 12 Evolución Matrícula Conservatorio de Música 85

Gráfico 13 Distribución Total Estudiantes Evaluados (2011-2013) 90

Gráfico 14 Nº Estudiantes Evaluados (2011-2013) 90

Gráfico 15 Rendimiento de los Estudiantes Evaluados en el Nivel Bachillerato 90

Gráfico 16 Rendimiento de los Estudiantes Evaluados en el Nivel Licenciatura 91

Gráfico 17 Rendimiento de los Estudiantes Evaluados en las Competencias del Perfil de

Egreso 91

Gráfico 18 Estudiantes Inscritos en Asignaturas FG 97

Gráfico 19 Aprobación Asignaturas de FG 2010-2013 98

Gráfico 20 Evolución Histórica del Número de Estudiantes Extranjeros a Intercambio en

Universidad Mayor 99

ix

Gráfico 21 Nº Estudiantes que han participado en el Programa de Educación a los Usuarios 103

Gráfico 22 Tasa de Aprobación Taller I 111

Gráfico 23 Evaluación Diagnóstica 121

Gráfico 24 Nivel de desempeño 121

Gráfico 25 Certificación Competencias Licenciatura 122

Gráfico 26 Certificación Competencias Perfil de Egreso 122

Gráfico 27 Manejo de habilidades comunicativas 123

Gráfico 28 Destrezas para Herramientos Tecnológicas 123

Gráfico 29 Proyecto Aplicado de Titulación Manejo de Habilidades Comunicativas 123

Gráfico 30 Proyecto Aplicado de Titulación Capacidad de Emprendimiento y Gestión 123

Gráfico 31 Inscripción de Estudiantes en Actividades Físico – Deportivas, Sede Santiago 144

Gráfico 32: Contactos Actualizados por Sede 147

Gráfico 33 Tipo de Contactos que prefieren los Titulados 2007 - 2014 147

Gráfico 34 Rango de Rentas de los Titulados (Santiago – Temuco) 152

Gráfico 35 Atenciones Odontológicas 2013, Temuco 179

FIGURASFigura Modelo de Assessment 6

Figura Modelo de Planificación Estratégica de la UM 7

Figura 1 Modelo de Planificación Estratégica de la UM 21

Figura 2 Coordenadas del CMY 80

Figura 3 SEEE 108

Figura 4 Instrumentos de Recolección de Información 149

Figura 5 Componentes de Interacción de la Política de Vinculación con el Medio 166

Figura 6 Flujograma de información 190

1

Presentación del Rector

Al enfrentar este nuevo proceso de acreditación institucional ante la Comisión Nacional de

Acreditación, sin duda vale la pena recordar que la Universidad Mayor fue fundada para dedicarse

“al estudio, cultivo y transmisión de las ciencias, la tecnología, las artes, las letras y valores

humanísticos, con el propósito de contribuir al enriquecimiento del patrimonio cultural de Chile y

acrecentar el conocimiento y aplicación de las disciplinas que estime prioritarias para el desarrollo

nacional, y para contribuir a formar personas libres, creativas y emprendedoras”. Los 26 años de

historia de la Universidad Mayor, son el mejor testigo del cumplimiento de los propósitos que

animaron su fundación.

La Universidad Mayor no solo ha tenido el compromiso de fomentar una actitud de

emprendimiento, sino que ella misma ha sido emprendedora. Cuando la oferta inicial de carreras

de las universidades privadas se focalizaba en carreras de baja inversión y costo, la Universidad

Mayor comenzó a impartir las carreras de ingeniería civil, ingeniería forestal y arquitectura.

Cuando las universidades privadas no incursionaban en las carreras del área de la salud, la

Universidad Mayor decidió impartir la carrera odontología, para sumar a poco andar medicina,

enfermería y kinesiología. Cuando las universidades privadas no tenían sedes regionales, la

Universidad Mayor decidió abrir su sede en Temuco, contribuyendo a solucionar un problema

social generado por el cierre de la Universidad de Temuco. Cuando las instituciones de educación

superior podían optar voluntariamente a someterse al incipiente sistemas de acreditación

nacional, la Universidad Mayor lo hizo y también buscó acreditar su calidad ante la Middle States

Commission on Higher Education (EE.UU.). Cuando la Universidad Mayor decidió incursionar en las

artes, creó un Conservatorio de Música y Escuelas de Teatro, Cine y Animación Digital, teniendo la

oferta más integral de las universidades privadas. Cuando la Universidad Mayor resolvió comenzar

su tránsito hacia una universidad compleja, lo hizo desde la Genómica y Bioinformática, áreas de

enorme complejidad y altamente demandantes de recursos. Así, la Universidad Mayor no solo

forma emprendedores, es emprendedora.

Un rasgo visible y continuo en el desarrollo de la Universidad Mayor, es crecer con calidad. Calidad

y crecimiento son dos de los cuatro objetivos estratégicos que guían el Plan de Desarrollo

Estratégico y que invariablemente, cuando nos referimos a ellos, lo hacemos indicando que son

dos objetivos que se equilibran entre sí: crecemos sin arriesgar calidad y nuestro foco prioritario

en calidad debe sostenerse desde el crecimiento.

2

El camino transitado, aunque satisfactorio, no ha sido fácil. Son ya 26 años construyendo una

oferta de carreras amplia, particularmente robusta en el área de la salud –no es casual que cuatro

de cada diez de nuestros estudiantes pertenezcan a la Facultad de Medicina–, que requiere

importantes inversiones y altos costos operacionales.

Contar con un proyecto educativo consistente y fortalecido, como el de nuestra institución, no

asegura por sí solo la viabilidad institucional; la adecuada dotación de recursos financieros y sus

sustentabilidad en el tiempo, necesariamente deben acompañar su diseño estratégico.

Nuestra principal forma de financiamiento ha sido la recaudación por la vía de aranceles y

matrículas, lo que configura un modelo de intervención, donde ingresos, costos y gastos

operacionales se ven muy nivelados y, por lo tanto, una parte muy importante de la inversión

necesaria para sostener el crecimiento, debe obtenerse por la vía del apalancamiento con el

sistema financiero.

En la estrategia de financiamiento se tiene presente que la alta estabilidad de nuestros ingresos

posibilita un ambiente de riesgo de endeudamiento controlado, en tanto el ratio de leverage se

mantenga en torno a 2.

Sin perjuicio de lo anterior, es necesario señalar que la actividad de la Universidad Mayor muestra

una clara tendencia de costos crecientes pero controlados, determinada fundamentalmente por el

necesario robustecimiento de los sistemas de calidad (y la consecuente presión sobre la inversión),

necesaria para dar respuesta a los compromisos con la comunidad universitaria.

A ello se suma la posición contractiva del sistema financiero respecto del sector educación

superior, consecuencia –al decir de representantes del propio sector financiero– de la mayor

incertidumbre respecto de las políticas públicas, que se abre hacia el 2º semestre de 2011 y se

mantiene hasta la fecha. En lo que a la Universidad Mayor se refiere, esta posición restrictiva del

sistema financiero ha redundado en un mayor endeudamiento de corto plazo, toda vez que el foco

ha estado puesto en no deteriorar sus indicadores de calidad.

Los escenarios de incertidumbre no afectan de igual manera a los diferentes actores de la

educación superior. Los efectos dependen de una serie de factores, entre ellos, la condición

jurídica (pública o privada) que determina fuentes de financiamiento; segmento o segmentos de la

población estudiantil que atiende (que tan integradores son sus proyectos educativos); el diseño

estratégico de calidad y la caracterización de la oferta académica que se configure, entre otros.

3

Somos una universidad privada cuya oferta inicial se alejó del facilismo de los modelos de carreras

de escasa inversión (conocidos como “de tiza y pizarrón”). Desde nuestros inicios hemos sido un

proyecto de docencia de alta complejidad y diferenciación, sello de innovación en la oferta que

hemos mantenido durante todo nuestro desarrollo

Decimos esto con fuerza porque atreverse a un proyecto educativo como el nuestro, no solo nos

enorgullece por la contribución efectiva que ha hecho al modelo de desarrollo del país, sino por las

implicancias financieras que tiene. Al realizar un análisis del activo fijo, se hace visible lo anterior,

laboratorios, equipamiento, relevancia de sus campos clínicos, etc. No se trata solo del tipo y

calidad de los espacios docentes de mayor complejidad que hemos ido generando a lo largo de la

historia institucional, sino también la oportunidad de los mismos. A modo de ilustración,

revisemos el caso de la Escuela de Odontología. Creada en 1997, cuenta en Santiago con 185

boxes de atención odontológica para la docencia, habilitadas según la condición 1:1, es decir, un

alumno, un sillón; posee además 4 pabellones quirúrgicos, 2 de ellos para cirugías complejas. La

Sede Temuco cuenta con 80 boxes de atención odontológica, 3 pabellones quirúgicos y 3 sillones

para diagnóstico. La inversión actualizada para esta infraestructura asciende a una cifra superior a

los $2.700 millones. La relación antes señalada no es común en otras facultades formadoras de

odontólogos, al menos en el ámbito nacional.

Otra evidencia de compromiso de la Universidad Mayor de impartir docencia con los mejores

recursos educativos, es la puesta en marcha de 2 centros de simulación clinica, en Temuco y

Santiago. Han sido implementados con altos estándares de infraestructura y equipamiento, y un

equipo académico altamente calificado, que asegura un mayor aprendizaje para los estudiantes y

con ello, mayor seguridad para los pacientes. Este innovador proyecto permite que hoy seamos un

referente en la educación basada en simulación clínica a nivel nacional y latinoamericano,

asegurando que futuros profesionales desarrollen sus competencias acordes a las necesidades

actuales de salud de nuestra sociedad. Adicionalmente, esta unidad académica ha sido certificada

como centro de entrenamiento internacional de la American Heart Association, lo que permite

capacitar a los estudiantes con estándares internacionales de calidad en temas de reanimación

cardiopulmonar. Esto ha significado una inversión directa, solo en equipamiento, ascendente a

$760 millones de pesos.

Los antecedentes hasta aquí descritos debieran facilitar la comprensión de la evolución

cuantitativa de la Universidad Mayor a lo largo de su trayectoria.

4

El análisis de los ingresos entre el 2009 y 2014, muestra que han crecido a una tasa promedio

nominal del 8,9%, teniendo solo un período de crecimiento marginal negativo en el 2010,

consecuencia de un ajuste de la oferta educativa, particularmente en la sede de Temuco, que nace

como respuesta a una nueva política pública para la carreras de pedagogía.

Si aislamos el impacto no real en el crecimiento, lo que se observa es que en el período entre

acreditaciones, la Universidad Mayor ha crecido a una tasa real en torno al 5%, tasa 60% superior

al crecimiento de las universidades, lo que es demostrativo de la potencia de su proyecto

educativo en las percepciones de largo plazo de los distintos grupos de interés, principalmente

estudiantes de enseñanza media y sus familias.

Respecto del patrimonio, se muestra un resultado destacado en el contexto del sector, exhibiendo

un incremento patrimonial nominal para el período 2009-2013 del 64,3% (44,8% real en pesos de

2009).

5

Al analizar la evolución de su patrimonio, no se puede dejar de mencionar que su incremento es

consecuencia de la capacidad de su proyecto institucional de capturar las preferencias de los

postulantes a la educación terciaria universitaria, toda vez que se trata de la principal fuente de

generación de ingresos. Como ya se ha mencionado, no hay en este proyecto financiamiento

público directo, ni donaciones con algún grado de relevancia que merezcan ser destacadas.

Al 31 de diciembre de 2013, la Universidad Mayor cuenta con activos fijos valorizados en más de

$92.000 millones, mostrando un incremento nominal entre el 2009 y 2013, del 38,9% (22,4% real

en pesos de 2009). Se trata de una cifra superior a los $25.000 millones de incremento en activo

fijo para el período entre acreditaciones, siendo $23.000 de ellos –es decir, más del 90%– realizada

entre el 2011 y 2013, período en que ya se había instalado un nivel de incertidumbre relevante en

el sector de educación superior, con un claro impacto restrictivo en las políticas de colocación del

sistema financiero.

A pesar de la incertidumbre que acompaña al sector y cuyos efectos concretos se pueden

evidenciar en la posición contractiva del sector financiero, hemos sabido avanzar sin afectar los

estándares de calidad y servicios a los estudiantes. Estamos claros que tal diseño no ha sido inocuo

y se debió forzar indicadores de endeudamiento y disponibilidad de capital de trabajo, pero se

hizo en el más absoluto convencimiento que el esfuerzo de los últimos 2 años nos permitirá

enfrentar con relativa tranquilidad el tiempo venidero, todo lo cual se refleja en la proyección

financiera al 2018, que aún construida con criterios conservadores en la capacidad demostrada de

generar ingresos, muestra con claridad la posición proyectada de la institución.

En el período entre acreditaciones, la Universidad Mayor ha afianzado su modelo de

aseguramiento de calidad que comprende un ciclo permanente de cuatro procesos, enfocados en

6

los estudiantes: planificación, gestión, evaluación y mejora. Este ciclo se realiza utilizando como

metodología el assessment1, favoreciendo la autorregulación que se aplica tanto a nivel

institucional, como en áreas específicas. Una representación gráfica del modelo se muestra en la

siguiente figura:

El modelo está centrado en los estudiantes y relaciona los procesos con una lógica de mejora

continua, donde se controlan resultados v/s objetivos y en función de esa comparación, se

generan acciones de mejora. A modo de ejemplo, mencionaremos la implementación del Sistema

de Evaluación y Certificación de Competencias a la salida de cada bloque curricular del Curriculum

Mayor, que constituye una de las evidencias significativas de los avances realizados en la gestión

de calidad de los procesos de assessment del aprendizaje estudiantil. El Sistema de Evaluación y

Certificación de Competencias es el proceso por el cual se determina si el estudiante actúa con

pertinencia y competencia en un contexto real o simulado al término de un bloque curricular del

Curriculum Mayor. Este sistema considera en su etapa de diseño, actividades de revisión del perfil

correspondiente al nivel que se desea evaluar.

El proceso es diseñado, validado y ejecutado por equipos de docentes definidos por los directivos

de las escuelas y son ellos los responsables de su implementación. Quienes diseñan no pueden

cumplir la función de evaluadores. En la evaluación de competencias del perfil de egreso

participan profesionales externos, integrantes de los colegios profesionales y expertos de

reconocida trayectoria profesional.

1 Considerando la complejidad del concepto de assessment, la universidad ha decidido seguir utilizando el término eninglés, ya que su traducción literal es “Evaluación”, que no representa en ningún sentido su verdadero significado. Porassessment se entiende un proceso de evaluación y mejoramiento continuo, en el que se establecen, en forma clara ymedible, los resultados del apendizaje estudiantil, que además asegura que los estudiantes tienen oportunidadessuficientes para alcanzar esos resultados (Suskie, Linda: “Assessing Student Learning, A Common Sense Guide”. AnkerPublishing Company Inc. Boston, MA. 2004. Pág.3. Traducción de Soraya Madriaza).

7

Los resultados son analizados y utilizados como insumo para retroalimentar la actividad docente

de las carreras y determinar acciones para mejorar el aprendizaje de los estudiantes. El 100% de

las carreras han evaluado el nivel de Bachiller y, aproximadamente, el 70% de las carreras el perfil

de Licenciatura y de Egreso, considerando que hay carreras que están en etapa de desarrollo.

Sin embargo, debemos aclarar que el modelo de aseguramiento de la calidad de nuestra

institución aún no ha completado su ciclo de desarrollo, lo que ha permitido introducir cambios de

manera permanente, buscando instaurar una cultura de trabajo colaborativo.

El marco institucional que orienta este modelo son las declaraciones fundantes de la Universidad

Mayor (misión, visión y principios) y los propósitos de gestión se establecen vía Planificación

Estratégica, que ha tenido una importante evolución en el período entre acreditaciones.

Entre el 2010 y 2012, la Universidad Mayor instaló los elementos operativos necesarios para una

correcta gestión (procedimientos de presupuestación, capacitaciones, plataformas tecnológicas,

ajustes en la organización, etc.). En el 2013, se diseñó e implementó un nuevo modelo de

Planificación Estratégica, fijando la mirada en los procesos y la toma de decisiones del primer nivel

jerárquico de la institución. Este nuevo modelo se presenta en la siguiente figura:

La Universidad Mayor define sus Planes Estratégicos en un horizonte de cinco años. El Plan

Estratégico vigente es el definido el 2009, en el que se identificaron cuatro objetivos que han

sustentado su estrategia para el período 2009 al 2014, estos son: crecimiento, calidad, solidez

financiera y sentar las bases para transitar hacia una universidad compleja.

8

En línea con los objetivos anteriores, entre el 2010 y 2014, se desplegaron una serie de iniciativas y

proyectos estratégicos para ampliar infraestructura, equipamiento y recursos humanos, acordes

con el aumento planificado de la matrícula y oferta académica (pre y postgrados).

Como se señaló anteriormente, y dado que el propósito institucional era balancear el crecimiento

con la capacidad financiera con énfasis en la calidad académica ofrecida a la comunidad, en los

últimos años se realizaron significativos incrementos de recursos financieros que presionaron al

alza los costos (principalmente en el ámbito de personal académico) y, al mismo tiempo,

generaron un mayor endeudamiento para solventar las inversiones.

Finalmente, y representando a nuestra comunidad universitaria, me permito afirmar que la

universidad que tenemos hoy es el fruto de la acumulación permanente de esfuerzos,

conocimiento, creatividad, errores y correcciones, de muchos talentos que han sido parte o son

actores de su desarrollo.

Tengo la convicción que en estos 26 años hemos consolidado un proyecto que a estas alturas nos

trasciende; que cada vez más le pertenece a la historia de nuestro país. Y cómo no, con más de

20.000 profesionales tomando decisiones en el área pública y privada; con más de 21.000

estudiantes en sus aulas (sobre 100.000 familias vinculadas); con más de 3.000 docentes y casi

1.000 funcionarios, siendo actores cotidianos en las diferentes disciplinas del conocimiento.

Sobre estas bases es que seguiremos construyendo la Universidad Mayor, asegurando a quienes

optan por nosotros una formación de calidad y valores superiores para la vida en sociedad.

En las páginas que siguen se encuentran antecedentes de la gestión, estructurados en los capítulos

de Gestión institucional, Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio, que sustentan el

significativo avance logrado y permiten mirar con tranquilidad el nuevo período y sus desafíos.

Rubén Covarrubias GiordanoRector

9

I. LOGROS INSTITUCIONALES RESPECTO A LAS DEBILIDADES OBSERVADAS EN ELPROCESO DE ACREDITACIÓN ANTERIOR

La Universidad Mayor (en adelante “UM”), ha abordado las debilidades consignadas en el Acuerdo

de Acreditación Institucional Nº 992, adoptado por la Comisión Nacional de Acreditación en sesión

de 14 de Abril de 2010 (en adelante “Acuerdo Nº 99”). En el cuadro siguiente se muestra

sintéticamente el avance logrado por la UM respecto de cada una de las debilidades consignadas

en dicho Acuerdo.

Debilidades Logros del período

“Si bien laoperacionalización eimplementación en lasdistintas unidadesacadémicas yadministrativas resultaheterogénea dificultandoel seguimiento yverificación delcumplimiento del PlanEstratégico, el desfasegenerado debería tender asolucionarse a medida quese consolide dichaimplementación”.

El 2010, se implementó una Plataforma de Planificación en Línea (plataforma web), paratodas las unidades académicas y administrativas, lo que asegura homogeneidad en losprocesos de planificación y seguimiento.

Desde su implantación, la Dirección de Planificación, hoy Dirección General de Estudios yPlanificación Estratégica (en adelante “DGE y PE”) ha realizado actividades decapacitación en el uso de la plataforma, talleres de planificación y presta apoyo a lasunidades académicas y administrativas en sus procesos de planificación.

El 2012, la DGE y PE ejecutó un plan de meta-evaluación del Assessment Institucional, quedetectó falencias relacionadas con el distinto nivel de preparación de las unidadesrespecto a la planificación, la natural maduración del proceso y la utilidad asignada a él. Apartir de la información recolectada, durante el 1º semestre de 2013, se realizarontrabajos focalizados en aquellas unidades que presentaron mayores desviaciones.

En el 2013, la DGE y PE pasó a depender de la Vicerrectoría de Desarrollo (en adelante“VRD”3) y se incrementó su dotación de personal. Ese mismo año, se creó el Comité dePlanificación, que es presidido por el Rector e integrado por el Vicerrector Académico yde Aseguramiento de Calidad (en adelante “VRA y AC”), el Vicerrector de Administracióny Finanzas (en adelante “VAF”), el Vicerrector Regional (en adelante “VRR”), el VRD y elDirector de la DGE y PE.

Ver acápite 3.3 del Informe.

“La estructuraorganizacional presentaalgunas deficiencias encuanto a ubicación ydependencia de unidadeseminentementeacadémicas. Asimismo,existe duplicidad de cargosy funciones entre sedes,restando eficiencia a lagestión de los distintosprogramas académicosimpartidos en la Sede

En el 2012, se ejecutó el Proyecto de Actualización de Estructura Organizacional y Perfilesde Cargo, iniciativa que considera el levantamiento de los perfiles y cargos de todas lasunidades académicas y administrativas bajo una metodología participativa. Hoy, ya seencuentran revisadas las funciones del 80% de los cargos administrativos y de la totalidadde los “cargos transversales” de las dependencias académicas.

El año 2011 se definió que la Dirección General de Postgrado, considerando el desarrolloya logrado por la unidad, pasara de depender exclusivamente de la VRD, a unadependencia matricial: administrativamente de la VRD y funcionalmente de la VRA y AC.

En cuanto a la duplicidad de cargos y funciones entre las sedes, la UM ha definido, enejercicio de su autonomía, la existencia de Direcciones de Escuela en cada una de sussedes, estructura que no ha tenido un impacto negativo en la gestión de las carreras

2 Este acuerdo resolvió el recurso de reposición interpuesto por la UM en contra del Acuerdo de AcreditaciónInstitucional Nº 77, emitido por la Comisión Nacional de Acreditación.3 Este acrónimo y los otros referidos a vicerrectoría se utilizarán, según el contexto, para referirse a la vicerrectoríamisma o al vicerrector.

10

Temuco.” impartidas en la Sede Temuco, como lo muestran diversos indicadores académicos.


“En cuanto a la gestión delos Recursos Humanos, lainstitución ha desarrolladoincipientes políticas ymecanismo enfocados a laselección, contratación,evaluación yperfeccionamiento delpersonal directivo,académico yadministrativo. En talsentido, si bien se verificanavances en este ámbito, esnecesario esperar susresultados para evaluar laeficacia de las medidasimplementadas”.

El ingreso al área académica se encuentra regulado por el Decreto N° 1.070, sobreSelección, Evaluación y Cese de Funciones Docentes, norma que garantiza latransparencia en los procesos de reclutamiento y selección. Tales procesos estánradicados en las unidades académicas, sin perjuicio del apoyo que presta la Dirección deRecursos Humanos (en adelante “DRRHH”).

La UM ha desplegado actividades sistemáticas de fortalecimiento de las prácticaspedagógicas universitarias y, a partir de 2009, se generan estrategias para que estasacciones sean conducentes al Diplomado en Docencia Efectiva. Es un programa de 120hrs. presenciales que puede cursar cualquier docente, según cupos establecidosanualmente. Desde el 2012 al 2014, inclusive, se han certificado 223 académicos.

La VRA y AC asegura el desarrollo de las competencias docentes, investigativas y degestión a través de una serie de talleres, referidos especialmente a procesos deacreditación, assessment, prácticas innovadoras y otros. En el 2013, concurrieron más de2.000 asistentes a los talleres y este año se consideran 33 talleres con un total de 131hrs.

En cuanto al personal directivo y administrativo, su selección, evaluación yperfeccionamiento está a cargo del Departamento de Selección y DesarrolloOrganizacional de la DRRHH; y la contratación está a cargo del Departamento de Gestiónde Personas de la misma dirección.

La UM cuenta con un proceso de reclutamiento y selección sistematizado y transparentepara el ingreso del personal directivo y administrativo.

El 2011 se implementó un sistema de evaluación de competencias transversales que seaplica a todo el personal directivo y administrativo que tiene más de 6 meses en lainstitución, con la sola excepción del Rector, Vicerrectores y Secretario General (enadelante “SG”). Anualmente se realiza la evaluación por la jefatura directa y se contemplauna reunión de retroalimentación con cada una de las personas evaluadas.

El 2013 se implementaron mecanismos e instrumentos de detección de necesidades decapacitación y se comenzaron a formular planes de capacitación anual. Según laAutoevaluación de los Servicios Administrativos realizada el 2013 (en adelante “ASA”), el69% del personal administrativo declara que se les ha ofrecido capacitación, actualizacióno asesoría en función de la unidad donde se desempeña y el 79% declara que en suunidad se aprovechan las oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

A partir de 2012, todo el personal directivo o administrativo con más de un año en lainstitución, tiene derecho a una beca de estudios para programas de pregrado ypostgrado. A la fecha, 265 funcionarios han hecho uso de esta beca.


“En cuanto a sus recursosfísicos, infraestructura,equipamiento y recursospara la docencia, si bien seperciben diferencias entrecampus y sedes, laUniversidad cuenta conmecanismos para definirlos requerimientos yevaluar su uso”

Se han realizado importantes inversiones en la Sede Temuco (reubicación y remodelaciónde su biblioteca, construcción de un nuevo casino, remodelación de salas de clases,construcción de un nuevo edificio y remodelación e implementación del Centro deSimulación Clínica), lo que ha permitido superar las diferencias percibidas en el anteriorproceso de acreditación.

Desde el 2010, se han sometido a acreditación trece carreras que se imparten en ambassedes. Con la sola excepción del acuerdo de Acreditación de la carrera Pedagogía enEducación Diferencial mención en Deficiencia Mental y Déficit Múltiples, en ninguno delos acuerdos de acreditación respectivo se consigna como debilidad diferencias enrecursos entre las sedes. En el caso del Acuerdo de Acreditación de la carrera Pedagogíaen Educación Diferencial mención en Deficiencia Mental y Déficit Múltiples, que es defecha anterior a la conclusión de varias de las obras que se ejecutaron en la Sede Temuco,se califica la diferencia constatada como leve.

Se cambió la dependencia y se incrementó la dotación de personal de la Dirección de

11

Infraestructura, lo que ha permitido fortalecer los mecanismos para definir losrequerimientos y evaluar su uso.

Se definieron estándares constructivos y de equipamiento de forma que las nuevas obrasque se ejecuten en las distintas sedes o campus sean uniformes.

Ver subacápite 3.5.1 del Informe.

“La institución cuenta conlos mecanismos incipientespara garantizar ladisponibilidad deinformación válida yconfiable necesaria para lagestión. Sin embargo,resulta necesario afinardichos mecanismos paraafianzar el análisis de suentorno así como tambiénasegurar que dichainformación sea entregadade manera oportuna.”

A fines de 2009, la UM migró su operación administrativa y docente a un sistema ERP declase mundial, SAP AG (en adelante “SAP”4).

En SAP se privilegió la implementación de los procesos y reportes operativo-administrativos, postergándose los reportes de gestión y la mayoría de los operativosacadémicos.

El 2012, la Dirección de Tecnologías de la Información (en adelante “DTI”), comienza aimplementar la herramienta de inteligencia de gestión de SAP (en adelante “BI”), que enla UM se ha denominado CUBO. La herramienta de BI apoya a la organización en elanálisis y la presentación de los datos, en reportes, análisis y visualizaciones a los usuariosfinales. Es una poderosa herramienta de gestión, extrayendo datos desde SAP, sistemaslegados (SIMBAD5, DELPHOS6, ADUM7) y archivos (de la Dirección de Evaluación,Medición y Registro Educacional (en adelante “DEMRE”), integrándolos en un soloreporte.

A esta fecha, ya se encuentran implementados:

Cubo Campus: Permite contar con información de comportamiento de cohortes, tantopara su gestión, como para las acreditaciones de carreras y entrega de información ainstituciones públicas y privadas.

Cubo Admisión: Permite contar con indicadores de gestión con información consolidada yconsistente proveniente de archivos DEMRE y sistemas ADUM, CRM y SAP, para losprocesos del Sistema Único de Postulación de las Universidades del Consejo de Rectores(en adelante “Sistema Postulación CRUCH”).

Cubo Financiero Docentes-Alumnos: Permite contar con información consolidada yconsistente para el análisis de la gestión financiera del alumno y el gasto en docencia.

Por otro lado, la DTI implementó una aplicación web que genera reportes financieros quepermite a los directivos visualizar la evolución presupuestaria de su unidad administrativao académica. La actualización es en línea desde SAP.

El 2013, se incorpora la función de estudios a la Dirección de Planificación, pasando ésta adenominarse Dirección General de Estudios y Planificación Estratégica. Con lo que laorganización cuenta con un área especializada que le permite realizar análisis a partir dela información consignada en los diversos reportes con que hoy se cuenta.

El 2014, se creo la Dirección de Control de Gestión que tiene por misión sistematizar ladata que genera el quehcer institucional y transformarla en información para la toma dedecisiones.

Ver acápite 3.6.1 del Informe.

“En tal sentido, y dado elestado de desarrolloinstitucional, es necesarioavanzar hacia laconsolidación académicade tal manera de procurarresultados eficientes en el

En el Acuerdo Nº 99 se hace referencia a una reforma reciente al modelo educativo de laUM, que consideró la implementación del Sistema de Evaluación y Certificación deCompetencias (en adelante “SECC”) a la salida de cada bloque curricular del CurriculumMayor (en adelante “CMY”). Tal reforma se había implementado el 2008, por lo que no seencontraba en régimen a la fecha de la anterior acreditación.

La Evaluación y Certificación de Competencias es el proceso mediante el cual se

4 El acrónimo SAP corresponde a Systeme, Anwendungen und Produkte (Sistemas, Aplicaciones y Productos). Elacrónimo ERP corresponde a Enterprise Resources Planner.5 SIMBAD tiene el registro de información histórica de estudiantes hasta el 2009.6 DELPHOS tiene el registro de información financiera y de gestión hasta el 2009.7 ADUM tiene el registro de información de admisión de estudiantes.

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área de docencia. Resultanecesario revisar losmecanismos de evaluacióndel cumplimiento delmodelo educativo, de talmanera de asegurar suefectividadimplementación en lasdistintas unidadesacadémicas.”

determina si el estudiante “actúa con pertinencia y competencia en un contexto real osimulado al término de un bloque curricular del CMY”. Existen tres instancias deevaluación y certificación: al término del nivel inicial (nivel bachillerato); al término delnivel disciplinario (nivel licenciatura); y al término del nivel profesional. Salvo en el casode la carrera de Medicina y las carreras del área de educación, la evaluación ycertificación de las competencias del nivel disciplinario y profesional se realizasimultáneamente.

La implementación del SECC cuenta desde sus inicios con la mirada externa del Dr. Guy LeBoterf, del Le Boterf Conseil de Francia.

El SECC es un componente del Sistema de Evaluación de la Efectividad Educacional (enadelante “SEEE”), que constituye un modelo sistémico y continuo de evaluación que seaplica a todas las actividades formativas relacionadas con la educación de pregrado.

El SEEE se aplica en todas las carreras con diferentes niveles de desarrollo, pero todas conavances significativos.

Cada carrera, anualmente, selecciona de su plan de estudio un evento evaluativointegrativo que puede corresponder a: una asignatura a la que tributan las restantesasignaturas del nivel (talleres de diseño y arquitectura; integrados en las carreras del áreade la salud; prácticas en el área de ciencias silvoagropecuarias; desarrollo de carrera yjuego de negocios en ingeniería comercial; integración en teatro; clínica jurídica y talleresde litigación en derecho; tesina y prácticas en educación; talleres de cine; etc.); un trabajocuyo tema signifique movilizar conocimientos y competencias de algunas o todas lasasignaturas del nivel; o un seminario de integración.

Se puede señalar que estos mecanismos y otros de aseguramiento de la calidad hanpermitido en estos años evaluar e introducir mejoras que se reflejan en los resultadosparciales de las carreras, como en la satisfacción de los titulados, empleadores y lademanda por profesionales formados en la UM.

Ver acápites 4.2 y 4.6 del Informe.

“No obstante, la inversiónen equipamiento, si bienha sido importante enalgunas carreras, ha sidoun tema con desigualtratamiento en las distintasFacultades”.

La UM cuenta con un procedimiento de planificación y presupuestación que radica en lasunidades académicas y administrativas la elaboración de sus respectivos presupuestos,los que deben incluir los requerimientos de inversión. Dichos proyectos de presupuestosson sometidos a instancias de aprobación por las autoridades superiores.

Todas las facultades tienen las mismas oportunidades para someter a consideraciónnuevas inversiones y ellas son evaluadas en un procedimiento objetivo que busca evitarasimetrías entre las distintas unidades académicas, pero que se evalúan en su propiomérito. La condición determinante de aprobación es el alineamiento con los objetivosestratégicos institucionales y los propios de las unidades académicas que se trata.

Ver subacápites 3.3.2, 3.3.3 y 3.8.2 del Informe.

“En cuanto al cuerpoacadémico, la dotaciónexpresada en docentesjornada completa resultainsuficiente para elcumplimiento de losobjetivos trazados en elmodelo educativo.”

En el 2010, la UM contaba con 322 docentes jornada completa, cifra que se haincrementado durante el período, alcanzando este año a 531, lo que equivale a un 65%de incremento en el período

En todo caso, y como lo evidencian los resultados académicos, la UM siempre ha contadocon los docentes suficientes para el cumplimiento del CMY.

Ver acápite 3.4 del Informe

“Se observa unaimplementación dispar delas políticas de desarrollodocente, tanto en el áreadisciplinar como en el áreapedagógica. Relativo a losmecanismos de promociónacadémica, la Universidad

La Selección, Evaluación y Cese de las funciones docentes, está regulada en el DecretoN°1.070; y la Jerarquización, en el Decreto N° 1.069.

A fines de 2010, habían sido jerarquizados 1.172 docentes. En el 2011, el número dedocentes jerarquizados alcanzó a 1.266 docentes.

A fines de 2011, se realiza la modificación al Decreto N° 1.069, descentralizándose elproceso al reemplazar la Comisión Institucional de Jerarquización Académica por unaComisión de Jerarquización de cada facultad. Estas nuevas comisiones de jerarquización

13

recientemente haimplementado lajerarquización docente dela cual no es posibleevaluar sus resultados.”

de cada facultad estuvieron presididas por el Decano(a) respectivo, el Director(a) de laEscuela o Carrera y dos docentes titulares, designados por la VRA y AC de la mismaprofesión o disciplina que el académico en evaluación.

A fines de 2012, habían sido jerarquizados 1.588 docentes; a fines de 2013, 1.681docentes; y, a la fecha de emisión de la Ficha Institucional, 2.552 docentes. Esta últimacifra representa el 84,1% del total de docentes susceptibles de ser jerarquizados.

A fines de este año, estarán jerarquizados prácticamente la totalidad de los docentes ycon ello se avanzará en el siguiente paso que busca relacionar la remuneración queobtendrá el profesor con la jerarquización obtenida.

De esta manera, todos los docentes adjuntos contratados a partir del 1º semestre de2015 deberán ser jerarquizados e ingresarán a la planta académica correspondiente conla renta acorde a nuevo sistema. A partir del 2º semestre de 2015 se incorporarán losdocentes regulares.


“Si bien la instituciónrealiza actividades deinvestigación, no seobservan mecanismos deutilización de dichosprocesos o resultados paramejorar la docenciaimpartida. Al mismotiempo, la Institucióncarece de una política clarade incentivo de dichasactividades que avancehacia el logro del objetivocorporativo definido paraesta área.”

La UM cuenta en la actualidad con una política de investigación y se observan avances ensu desarrollo (Anexo 1: Política de Investigación”).

Con el objetivo de detectar las capacidades de investigación en la comunidaduniversitaria, se crea en 1992 el FIDUM. Entre el 2010 y 2014, se adjudicaron fondos por$248,6 millones, a 80 proyectos, en que participaron casi 183 docentes.

Existen además, incentivos relacionados a la productividad académica, como a laadjudicación proyectos externos (bonos entre US$ 1000 y US$ 4000, según el monto delproyecto). En el perído 2010-2014, fueron 83 los proyectos adjudicados.

Otros incentivos se relacionan a las publicaciones, pagando inscripción, traducción y unbono premio (equivalente a US$ 500) por ISI y Scielo. Incentivos para asistir a Congresosy/o eventos académicos. Apoyo, desde el 2010, en la generación de núcleos de I+D+I+E:apoyo en infraestructura, equipamiento y contratación de capital humano avanzado.

El Centro de Genómica y Bioinformática contribuye a la docencia de pregrado mediante eldesarrollo de tesis de pregrado para las carreras de Biotecnología, Tecnología Médica,Medicina Veterinaría y Agronomía; prácticas profesionales estudiantes de la carrera deBiotecnología; pasantías de investigación para estudiantes de la Facultad de Medicina(anuales y estivales); y unidades de investigación para estudiantes de la carrera deBiotecnología.

Ver acápite 4.9 del Informe

14

II. MARCO INSTITUCIONAL

2.1. Breve reseña de la Universidad Mayor

La UM es una institución de educación superior privada, sin fines de lucro, fundada en 1988 y que

logra su Autonomía plena en 1996.

En 1999, abrió una sede en la ciudad de Temuco, Región de la Araucanía, la que es a la fecha, su

única sede Regional, no contemplándose en el próximo período de planificación la apertura de

nuevas sedes.

En diciembre de 2005, la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (hoy Comisión Nacional

de Acreditación, en adelante “CNA”) le otorgó la acreditación institucional hasta 2009, estatus que

le fue renovado hasta abril de 2015.

En enero de 2005, la UM inició un proceso de acreditación institucional ante la Middle States

Commission on Higher Education de EE.UU. (en adelante “MSCHE”). De acuerdo al modelo de

trabajo norteamericano, la MSCHE confirió a la UM, en junio de 2006, el estatus de Institución

Candidata a la Acreditación, luego de verificar el cumplimiento de los Requerimientos de

Elegibilidad, y en junio de 2010, le otorgó el estatus de Institución Acreditada, luego de verificarse

el cumplimiento pleno de 14 estándares de calidad. El estatus de acreditada se extiende hasta el

2015.8

Esta trayectoria en procesos sistemáticos de acreditación y sus resultados, muestran que la UM ha

avanzando en el aseguramiento de la calidad y ello ha implicado cambios significativos en sus

áreas de gestión (Anexo A-1: Política de Calidad).

En el 2011, consistente con su compromiso por la calidad, la UM se incorpora al Sistema

Postulación CRUCH por invitación del Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (en

adelante “CRUCH”) (Anexo A-2: Comunica Rector).

8 La MSCHE es uno de los seis organismos regionales de EE.UU. reconocidos por el Council for Higher EducationAccreditation y el Department of Education, que acredita instituciones de educación superior en los estados deDelaware, Maryland, New Jersey, New York, Pennsylvania y el Distrito de Columbia, Puerto Rico, las Islas Vírgenes deEE.UU., y varias instituciones en Europa y Canadá. La UM inició el proceso en 2005, y es la primera universidad enalcanzar la acreditación por parte de la MSCHE en América del Sur y Centroamérica. La primera acreditación seextiende por 5 años y las reacreditaciones por 10 años.

15

2.2. Sistema de Gobierno

El máximo organismo directivo es la Asamblea de Socios, a la que le corresponde elegir a los

miembros del Directorio y a ciertas autoridades unipersonales contempladas en los Estatutos

(Rector, Vicerrectores y SG). La dirección y administración de la UM le corresponde a su Directorio.

El Rector es el máximo directivo superior ejecutivo. Los Estatutos contemplan otros cuerpos

colegiados (Consejo Ejecutivo9 y el Consejo Académico), otorgándoles un carácter asesor del

Rector, y faculta para crear otros consejos asesores.

En la gestión estratégica, el Rector es asesorado por el Comité Ejecutivo, presidido por el Rector e

integrado por el VRA y AC, el VRD, el VAF, el VRR y el SG.

Entre los consejos asesores creados, se debe destacar el Comité de Planificación, presidido por el

Rector e integrado por el VRA y AC, el VAF y el VRR y el Director de la DGE y PE, que se encarga de

gestionar y dirigir el Mapa de Proyectos Estratégicos de la institución; el Comité de Admisión,

presidido por el Rector integrado por el VAF, el VRR, el VRD, dos Decanos, dos Directores de

Escuela, la Directora de Admisión y la Directora de Comunicación Estratégica, encargado de

mantener un diálogo permanente con las facultades y escuelas para definir las vacantes ofertadas,

requisitos de selección de cada carrera y los de ingreso especial.

2.3. Estructura Organizacional

La UM está organizada en cuatro Vicerrectorías (VRA y AC, VAF, VRR y VRD), de la cual dependen

distintas direcciones de las áreas respectivas. La Dirección de Asuntos Estudiantiles (en adelante

“DAE”), de Admisión (en adelante “DA”) y de Relaciones Internacionales (en adelante “DRRII”),

dependen directamente del Rector.

En el plano académico, la UM está organizada en 10 facultades, 2 institutos y el Conservatorio de

Música (en adelante “Conservatorio”), que se relacionan con la Rectoría a través de la VRA y AC.

Albergan a 59 escuelas de pregrado que funcionan en dos Sedes (Santiago y Temuco). Cuenta,

además, con un programa de doctorado, 49 magíster, 6 especialidades médicas, 9 especialidades

odontológicas, 86 programas de postitulo y diplomados (Anexo A-3: Brochure Institucional).

9 También denominado Comité Ejecutivo.

16

La VRA y AC cuenta con un equipo multiprofesional que brinda apoyo y asesoría técnica a las

escuelas y carreras, en áreas relacionadas a los procesos de autoevaluación y evaluación

curricular, así como a actualización docente, evaluación de competencias, apoyo virtual al

aprendizaje y su metodología, y acreditación (http://www.umayor.cl/vicerrectoria-académica/)

Los decanos de facultad y los directores de instituto, conservatorio y escuela son responsables por

la gestión del personal docente y los currículos en un esquema de trabajo descentralizado. Las

Facultades de Medicina y la de Emprendimiento y Negocios cuentan con un Vice Decanato.

Tabla 1 Facultades, Institutos y Conservatorio

Año decreación

Facultad de Arquitectura, Diseño y Construcción 1988Facultad de Ciencias Silvoagropecuarias 1989

Facultad de Ingeniería 1997Facultad de Emprendimiento y Negocios 1995

Facultad de Odontología 1997Facultad de Medicina 1998Facultad de Educación 2000

Conservatorio de Música 2003Facultad de Arte 2003

Instituto de Arte y Tecnología Audiovisual 2006Facultad de Derecho 2008

Instituto de Comunicaciones y Nuevas Tecnología 2010Facultad de Ciencias 2013

Fuente: DGE y PE

Desde la anterior acreditación, la única facultad que se ha creado, es la Facultad de Ciencias, que

agrupa a los docentes e investigadores que se desempeñan en el Instituto de Biotecnología y el

Centro de Genómica y Bioinformática. Tiene como propósito contribuir y potenciar la docencia de

pre y postgrado, la investigación de alto nivel y la vinculación con la sociedad en las áreas de las

ciencias, respondiendo a los desafíos de Chile del siglo XXI. Se espera que propicie la

interdisciplinariedad en dichas áreas como eje fundamental y transversal de su quehacer. Desde

esta perspectiva, la formación de profesionales e investigadores innovadores con un fuerte énfasis

en la investigación de frontera, reflejará el propósito que se asume en la misión con la formación

de líderes involucrados con las necesidades científicas y productivas del país. Entre los planes

futuros, la facultad desarrollará propuestas de nuevas áreas de formación de pre y postgrado y

fortalecerá los núcleos de investigación científica en secuenciación y bioinformática, genómica

veterinaria, genómica vegetal, neurociencias, ecogenómica, genómica oncológica, medicina

personalizada, epidemiología molecular y farmagenómica, entre otros.

17

El Consejo Académico, presidido por el Rector, reúne a los Decanos, Directores de Institutos y

Conservatorio, el VRA y AC y el SG. Participan habitualmente en sus reuniones el VAF, VRR y el

VRD. Es un cuerpo asesor que aborda temas tales como admisión, desarrollo curricular, efectividad

de los procesos académicos, revisión de políticas y normativas y vinculación con el entorno.

Además, es la instancia en que los Decanos y Directores de Instituto y Conservatorio dan cuenta

de su gestión.

La estructura organizacional está en el organigrama institucional, que se presenta de manera

detallada en un Anexo de la Ficha Institucional Introductoria.

2.4. Normativa Interna

Sin perjuicio de dar cabal cumplimiento a la legislación y reglamentación que le resulte aplicable,

la UM está sometida a un conjunto sistemático de normativas internas, siendo la más relevante de

ellas –tanto por su jerarquía como por emanar de ellos las atribuciones normativas de sus

autoridades unipersonales–, sus Estatutos.

De conformidad a sus Estatutos, la UM ha dictado una serie de reglamentos que regulan diversos

ámbitos de su acción, destacándose aquellos que regulan sus relaciones con estudiantes y

docentes. La UM cuenta con un Reglamento de Estudiantes de Pregrado y uno de Postgrado, los

que establecen con claridad y precisión los deberes y derechos de estos. Tales reglamentos son

complementados con normativas que regulan temas específicos (por ejemplo: uso de servicios

informáticos, bibliotecas y laboratorios, realización de prácticas; convivencia en residencias

estudiantiles de campos clínicos, etc.). Estos reglamentos se encuentran disponibles para la

comunidad universitaria y público interesado, en la página web institucional

(http://www.umayor.cl/transparenciamayor/marco-normativo.php)

Anualmente se realiza una compilación de todos los reglamentos directamente aplicables a los

estudiantes de pregrado, la que es entregada a los estudiantes en el proceso de matrícula.

Toda modificación a la reglamentación aplicable a los estudiantes, comienza a regir al inicio del

año académico siguiente a su dictación, por lo que nunca existe un cambio normativo que se

aplique durante un período académico en curso.

18

En lo que se refiere a los académicos, la UM cuenta con un reglamentos que regula la Selección,

Evaluación y Cese de sus Funciones; y su Jerarquización, disponibles en la página web institucional.

19

III. ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

3.1. Resumen Ejecutivo del Capítulo

En las siguientes páginas se expone de manera descriptiva y con abundantes datos, el desempeño

y condiciones de la gestión institucional en el período 2009-2014. El criterio fundamental en la

construcción de este documento, fue evidenciar de manera precisa, las fortalezas y debilidades de

la gestión y los mecanismos para abordar el Plan de Desarrollo Estratégico (en adelante “PDE”) y

sus principales contingencias.

El PDE determina la carta de navegación del período, define dónde la UM quiere llegar, pero

también cómo quiere hacerlo, con qué recursos cuenta y cómo se medirán los avances. Todo lo

anterior plasmado en el Mapa Estratégico, que sintetiza el plan de mejora, las nuevas metas y

objetivos y planes de acción. En torno al Mapa Estratégico se procura el alineamiento institucional,

sobre él se aplica el control de gestión. En definitiva es el núcleo del assessment institucional.

Lo que orienta la acción de la UM, es su proyecto educativo, la administración financiera actúa

subordinada a éste. Se trata de proveer los recursos necesarios y suficientes para el cumplimiento

de sus metas educativas.

La UM ha buscado mostrar el comportamiento de ingresos, costos y gastos e inversiones, la

capacidad de dotarse de una capacidad instalada que soporte el proyecto educativo, que

incremente su patrimonio dando sustentabilidad y certidumbre a quienes optan por formarse en

ella. Todo esto, sin esquivar las dificultades de la coyuntura y sustentar en supuestos sólidos su

proyección.

El foco del período ha estado puesto en profesionalizar la labor de las personas, distanciarse de

modelos transaccionales (contratar, remunerar, desvincular), y entender a éstas como recursos

críticos para el cumplimiento de los objetivos y desafíos institucionales.

Asumir un enfoque de gestión por competencias, jerarquizar al cuerpo docente y alinear las

formas de tributar al plan estratégico, han sido entre otras las tareas principales del período. Aún

quedan enormes desafíos.

Si algo distingue el período de acreditación que finaliza, es justamente el rol que las tecnologías de

la información tienen en el desempeño institucional. La UM cuenta con una integración sistémica

20

para la gestión y toma de decisiones, cuya columna vertebral es SAP, pero que incluye sistemas de

información orientados al soporte académico, a la información para la planificación, a los servicios

para los estudiantes, a la administración de sus campos clínicos. Todo ello en un marco de

políticas, que transparentan y regulan su aplicación.

La actividad educativa universitaria es intensiva en recursos de infraestructura, y como se señala

en este informe, en adición a lo anterior, el modelo de intervención requiere de espacios físicos y

equipamientos de mucha especificidad. Contar con ellos en calidad, tiempo y oportunidad será

siempre un desafío estratégico, considerando que se trata de la principal componente de inversión

institucional. La administración de dicha infraestructura requiere de una estructura organizacional

altamente capacitada e involucrada en el proyecto estratégico.

3.2. Misión, visión y principios

Desde la acreditación anterior, se observa un mejoramiento en diferentes ámbitos de la gestión

institucional. Entre ellos, el introducido a la misión con el objeto de integrar metas de aprendizaje,

aspecto que, estando definido desde la implementación del proyecto educativo, no se habían

incluido explícitamente en la declaración de misión. Por otro lado, definir orientaciones para

abordar la importante tarea de avanzar en la investigación.

La misión de la UM es:

“La Universidad Mayor está comprometida con la formación de profesionales de excelencia, la preservación y ladivulgación del saber superior, a fin de contribuir al progreso de la nación.

En este marco asume los propósitos de:

Proveer educación de alta calidad a sus estudiantes en el nivel de pregrado y mantener la excelencia enprogramas de postgrado.

Fomentar una actitud de emprendimiento, innovación, liderazgo, inserción internacional y respeto por ladiversidad cultural en la experiencia educativa de sus estudiantes.

Realizar actividades que contribuyan a la comunidad nacional, considerando las normas del rigor científico, enel ámbito cultural, educativo, social y económico.

Mantener un sistema de aseguramiento de la calidad en el plano organizacional y funcional.”

La visión es:

“La Universidad Mayor se distinguirá por sus contribuciones al progreso de la nación, con énfasis en el áreaformativa científico-tecnológica, componente importante de la cultura actual y el desarrollo de las naciones,manteniéndose abierta a aquellas de las humanidades, las ciencias sociales y las artes e inserta en el ámbitointernacional, teniendo presente la globalización y la diversidad cultural que éste último conlleva”.

21

Los principios o valores institucionales son: libertad académica, excelencia, vocación pública,

igualdad de oportunidades, espíritu de emprendimiento, equilibrio del objetivo formativo,

transversalidad de elementos formativos, aprendizaje autónomo, efectividad docente y

aseguramiento de la calidad.

3.3. Plan Estratégico Institucional

3.3.1. La planificación en la UM

El actual proceso de diseño y control del PDE, se ha caracterizado por una etapa fundacional

(2010-2012), en la que se instalaron herramientas y prácticas operacionales básicas (coordinación

presupuestaria y soportes de información) y una etapa de desarrollo (que se inicia el 2013), en la

cual se incorpora con mayor énfasis la mirada de largo plazo (análisis de entorno y gestión de la

calidad).

La UM ha desarrollado un aprendizaje que le ha permitido instalar un modelo de planificación

estratégica efectivo, a partir de la generación, crecientemente participativa, de herramientas e

instancias de distinto nivel jerárquico. Este modelo se muestra esquemáticamente en la figura 1

Figura 1 Modelo de Planificación Estratégica de UM

Como muestra el diagrama anterior, las principales herramientas de planificación son:

22

i.- Los Proyectos Estratégicos: Iniciativas de mediano y largo plazo que traducen la Estrategia

Institucional en objetivos, metas y planes operativos.

ii.- Los Planes Operativos: Iniciativas específicas, alineadas con la estrategia institucional, para ser

desarrolladas, habitualmente, en el plazo de un año.

iii.- Los Presupuestos de Caja: Traducción en requerimientos financieros, de los proyectos

estratégicos y planes operativos (cada área organizacional diseña y ejecuta su presupuesto).

Estas herramientas son monitoreadas a través de procesos formales de control de gestión, en las

instancias que se señalan a continuación:

a.- PDE: Anualmente, el Directorio revisa el PDE, en términos de las variables del contexto

(económico, político y social), hitos corporativos y la estrategia expresada en sus respectivos

objetivos estratégicos.

b.- Proyectos Estratégicos: En reuniones periódicas del Comité de Planificación se discute,

aprueba y controla el avance de los proyectos derivados de los objetivos estratégicos.

c.- Presupuestos de Caja: El Directorio examina periódicamente los presupuestos preparados por

la VAF. En las sesiones del Consejo Académico se informa y analiza, según el caso, el grado de

cumplimiento de los planes y presupuestos de las distintas unidades académicas.

d.- Planes Operativos: En función de los proyectos estratégicos, las unidades académicas y

administrativas comienzan el proceso de planeación con una revisión de la planificación anterior

(logros y aportes a la misión y objetivos institucionales). Cada unidad hace una evaluación de los

resultados del año anterior, determina las acciones para el año siguiente y define su presupuesto.

La DGE y PE apoya directamente la construcción de los planes y además efectúa jornadas de

trabajo en Santiago y Temuco.

El Modelo de Gestión

Para observar de manera directa los componentes claves de la gestión y sus relaciones, se utilizó la

matriz del modelo CANVAS.

23

Tabla 2 Modelo de Gestión

Socios Claves Actividades Claves Propuesta de Valor Relación conEstudiantes

Segmentos deUsuarios

Familias

Instituciones

Empleadores

Titulados

UniversidadesExtranjeras

Planificación Académica

Desarrollo Investigativo

Marketing Institucional

Planificación Financiera

FORMAR PERSONAS yPROFESIONALES

Equilibrados

Competentes

Cultos

Globales

Valorados

GENERAR Y ENTREGARCONOCIMIENTOS

VINCULARSE

POSITIVAMENTE

CON EL ENTORNO

Presenciales

e- Learning

b- Learning

Egresados deEnseñanza

Media

Profesionales

Trabajadoresactivos

ComunidadSocial

ComunidadInstitucional

Recursos Claves Canales

RRHH Académico

RRHH Administrativo

Infraestructura

Financieros

Medios Masivos

Web

Ferias y Talleres

Estructura de Costos Flujos de Ingresos

Mantención

Equipamiento

Recursos Humanos

Servicios

Desarrollo e Innovación

Aranceles

Aportes Fiscales

Honorarios por Servicios

Fuente: DGE y PE

Hoy, la UM cuenta con la tecnología de información que requiere para su desarrollo presente y

futuro, gestionada a través de SAP, que significó una inversión de gran magnitud, pero que

permite la integración del back office (administración de recursos humanos, financieros y de

infraestructura), con el ámbito de la gestión académica, todo ello enfocado en el estudiante.

El modelo de planificación hacía necesario un sistema que permitiera a las distintas unidades

académicas y administrativas ingresar sus planificaciones anuales. El 2010, la DGE y PE y la DTI,

desarrollaron una Plataforma de Planificación que permite que las unidades académicas y

administrativas realicen su planificación anual.

La DGE y PE es la encargada de entregar información académica a organismos externos, públicos y

privados. Para ello cuenta con Cubo Campus, sistema implementado con la herramienta BI de SAP.

24

A partir de las planificaciones anuales, las unidades académicas y administrativas realizan su

formulación presupuestaria anual. Para tales efectos, a partir de 2012, se desarrolló un sistema de

presupuesto web conectado a SAP, que es abierto para el ingreso y formulación presupuestaria de

las unidades, en los meses de septiembre y octubre de cada año. Para el control de la ejecución

presupuestaria, se desarrolló una aplicación web que permite a los directivos académicos y

administrativos visualizar la evolución presupuestaria de su respectiva unidad. La actualización de

la información es en línea desde SAP.

A partir de 2010, se comenzó a ingresar la información al sistema de planificación en línea, el que

ha tenido a lo largo de estos años, importantes actualizaciones para ir respondiendo en mejor

forma a las necesidades académicas y administrativas, a los requerimientos de los usuarios y por

cierto a la necesaria adaptación, producto de las exigencias que se realizan desde los diferentes

procesos de gestión.

Siguiendo el modelo de planificación estratégica adoptado, se elaboran los planes operativos por

parte de las unidades académicas (facultades y escuelas) y las vicerrectorías y sus direcciones

administrativas claves. Estos planes se alinean con los objetivos estratégicos, y consideran como

componentes propios: misión, objetivos, actividades (o planes de acción), indicadores y

presupuesto. Luego el Comité Ejecutivo evalúa y aprueba los presupuestos, que se deben

relacionar a los objetivos estratégicos, estableciendo prioridades según el alineamiento con los

objetivos institucionales, el impacto esperado que puede tener la intervención de la propuesta, y

resguardando alcanzar una distribución razonable de los recursos.

El detalle de la gestión de la DGE y PE se encuentra en www.planificacion/umayor.cl

La UM adoptó un modelo sencillo de comprender e implementar con el aporte de las unidades,

especialmente las académicas, que permite incorporar el análisis de futuro a la organización,

instalando la cultura del “alineamiento institucional”, es decir, que los distintos sectores de la

comunidad, estructuras organizacionales y niveles jerárquicos, desarrollen líneas de intervención o

acciones interrelacionadas e interdependientes, al servicio de los objetivos institucionales.

El proceso de planificación es de carácter permanente. Se ha definido trabajar con períodos de

cinco años. El primer ejercicio sistemático se ha logrado ya en un 100% a través de la organización

para el período 2009-2013, que por razones de renovación institucional y en pos del mejoramiento

continuo, la VRA y AC propuso extender hasta el 2014: Las razones para ello fueron:

25

a) Introducir ajustes en el plan existente, con acciones que ya venían en desarrollo pero que

requerían de mayor tiempo para completar el ciclo, especialmente en respuesta de las

necesidades y demandas de las escuelas y los estudiantes.

b) Incorporar el plan de acreditación de carreras y la necesaria vinculación de sus planes de mejora

con la planificación institucional.

c) Hacer coincidir el ciclo de planificación estratégica con el de la reacreditación nacional e

internacional, de modo de aprovechar el proceso de autoevaluación e introducir las mejoras

necesarias con una visión de mediano y largo plazo, en el contexto del modelo de aseguramiento

de la calidad.

3.3.2. Relación de planificación institucional con metas y objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se han mantenido estables en el tiempo y las variaciones tienen que ver

con los planes específicos que se generan a partir de ellos, especialmente para responder a los

resultados esperados, a la contingencia y a los resultados de las metas institucionales.

A partir de sus declaraciones fundantes –misión y visión– se elabora el PDE y los proyectos

estratégicos quinquenales, que fijan los objetivos a los que deben tributar los planes operativos y

las metas de las unidades académicas y administrativas. Se ha trabajado en desarrollar una

metodología de seguimiento y rendición de la efectividad del plan respecto al objetivo vinculado,

estableciendo una comunicación permanente y de retroalimentación entre la DGE y PE y las

unidades respectivas.

El proceso descrito permite que desde las mismas unidades emerjan las solicitudes de necesidades

de renovación institucional, asumiendo la responsabilidad de proponer planes y dejando en las

autoridades superiores, el rol de evaluadores de la coherencia de las propuestas con la misión y

metas institucionales. En este aspecto se destaca que las distintas capacitaciones y documentación

de los procesos de planificación y presupuestación facilita que las unidades se enfoquen en los

planes de acción y sus fundamentos (Anexo B-1: Muestra Documento Capacitación)

La DGE y PE ha establecido distintas etapas para el enriquecimiento de esta relación, reconocidas

en el documento de evaluación confeccionado por el consultor externo que asesoró a la UM en

26

esta materia, el Dr. Crespo10, donde expone que se han detectado áreas en las que era necesario

mejorar: distinto nivel de participación de las unidades, la necesidad de dar tiempo para la

internalización del proceso y la utilidad asignada por la comunidad, la utilización oportuna y

sistemática de la plataforma de planificación por parte de todas las unidades para cumplir con el

ciclo planificación - presupuestación - assessment.

Finalizando el 2012, se preparó un documento de análisis con una evaluación de la calidad de la

información, que se utilizó como insumo en trabajos personalizados en las áreas que presentaban

mayores desviaciones durante 2013 (Anexo B-2: Cuenta VAF 2012).

Posteriormente se puso en marcha un programa sistemático e intensivo de presentaciones y

capacitaciones para apoyar a los directivos en las diferentes etapas del proceso, permitiendo un

trabajo conjunto entre la academia y la DGE y PE y de ésta con el proceso de autoevaluación, de

acuerdo al modelo de aseguramiento de la calidad.

Incluyó, por primera vez, la conformación de grupos de discusión estratégica, donde estuvieron

representados todos los estamentos. En formato de discusión libre y anónima, se abordaron los

temas relacionados en ambas sedes y en todos los campus.

3.3.3. Coherencia entre la planificación y asignación de recursos con la misión y objetivosestratégicos Institucionales

Existe un período, informado año a año, para el proceso de planificación. Las distintas unidades en

conjunto con sus facultades o vicerrectorías, deben realizar una revisión de sus planificaciones y su

coherencia con la misión y objetivos estratégicos. En este período se entrega información a las

unidades que lo requieren y se capacita en el uso de la plataforma informática que aloja las

planificaciones y sus actualizaciones.

Las unidades académicas tienen plazos determinados para presentar sus planes operativos para el

siguiente período. A lo anterior, la unidad debe agregar un presupuesto detallado. Para estos

efectos, como ya se había adelantado, se desarrolló un sistema de presupuesto web conectado a

SAP, el que comenzó a operar el 2012 y es abierto para el ingreso y formulación presupuestaria, de

las diferentes unidades, en los meses de septiembre y octubre de cada año.

10 El Dr. Crespo es un experto internacional en el área de planificación estrategia y realizó una asesoría en el 2011 paraevaluar y apoyar el mejoramiento de esta área.

27

Los resultados obtenidos de distintas fuentes de información y plataformas informáticas son

utilizados para los procesos de planificación y presupuestación del proceso siguiente. Se utilizan

para ajustar planes operativos de las unidades, las proyecciones financieras de cinco años y

marcos presupuestarios de los años siguientes.

La UM obtiene los resultados de las metas propuestas anualmente, que son entregadas por cada

responsable, entre los que se cuentan resultados de la admisión, matrícula del año, retención,

duración de los planes de estudio y titulación oportuna; resultados del plan de acreditación;

evaluación de los docentes; plan de crecimiento de la infraestructura; informes de logros de

competencias; resultados de los centros de investigación; información de morosidad de los

estudiantes; movilidad estudiantil y pasantías de docentes; proyectos y resultados de Gesta

Mayor; resultados de la adjudicación de fondos de emprendimiento estudiantil y para docentes y

de investigaciones realizadas por el Centro de Genómica y Bioinformática, entre otros.

Todo lo anterior reporta directamente a los propósitos contenidos en la misión de proveer

educación de calidad, fomentar la actitud de emprendimiento, innovación, liderazgo e inserción

internacional, realizar actividades que contribuyan a la comunidad nacional y, por supuesto,

mantener un programa de aseguramiento de la calidad, que es un foco en que se ha centrado la

UM.

3.4. Gestión de Recursos Humanos (Académicos y Administrativos)

La UM considera a su personal académico, directivo y administrativo como un pilar fundamental

en el logro de sus objetivos estratégicos. En base a este principio, desde el 2010 se han generado

mecanismos, procedimientos, normativas y proyectos que han permitido una mejora en el ámbito

de la gestión de personas.

Uno de los hitos más relevante está representado por la incorporación de SAP a la gestión de los

procesos de remuneraciones, contratación del personal y de estructura organizacional. Contar con

este sistema ha permitido mejorar significativamente la calidad y la oportunidad de la información

del personal.

En el 2010, comenzó a diseñarse el Sistema de Gestión por Competencias que permite ir logrando

la excelencia en la entrega de los servicios, el desarrollo y alineamiento de todos los miembros de

la organización. En el 2011, se definieron las Competencias Transversales y se comenzó el proceso

28

de evaluación en el personal administrativo. Se han realizado cuatro procesos anuales de

evaluación y en el presente año se comenzó a incorporar al personal directivo (incluido algunos

directivos académicos). Los resultados del proceso evaluativo permiten diseñar el Plan de

Capacitación Anual y los Planes de Desarrollo o Socialización (fortalecimiento de valores o

competencias transversales) (Anexo B-3: Evaluación Competencias Transversales).

En el 2011, se implementó en la web corporativa el Portal del Funcionario, como un espacio de

comunicación disponible para todo el personal, en el que pueden informarse sobre beneficios,

normativas, noticias y actividades. Desde el Portal del Funcionario, se pueden descargar los

formularios para realizar trámites personales o solicitar servicios de selección y contratación;

disponer de los comprobantes de liquidaciones de sueldos; evaluaciones de competencias

transversales, entre otros.

En el 2013, se aprobó la Política de Recursos Humanos que establece y regula los procedimientos y

criterios de selección, contratación, beneficios, remuneraciones, evaluaciones, perfeccionamiento

y desvinculación del personal. En consonancia con la política, se han dictado los documentos

regulatorios de los distintos procesos asociados a la gestión de los recursos humanos (Anexo B-4:

Política RRHH).

En el 2012, se formalizó el mecanismo de movilidad interna que permite el traslado voluntario

dentro de la misma institución como posibilidad de desarrollo profesional. El desafío para los

próximos años es crear programas de retención de talentos, evitando con ello pérdida de capital

humano.

En el marco del Sistema de Gestión por Competencias se formularon los perfiles de cargos, que

contribuyen principalmente en los procesos de selección e inducción. En el 2012, se ejecutó el

Proyecto de Actualización de la Estructura Organizacional y Perfiles de Cargo, iniciativa que

consideró el levantamiento de los perfiles y cargos de todas las unidades académicas y

administrativas bajo una metodología participativa. Hoy, ya se encuentran revisadas las funciones

del 80% de los cargos administrativos y de la totalidad de los “cargos transversales”11 de las

dependencias académicas. El compromiso para los próximos dos años es ajustar la estructura a los

cargos ya formalizados (Anexo B-5: Ejemplo Descripción Perfil de Cargo).

3.4.1. Dotación del personal académico y administrativo

11 Son aquellos cargos que sustentan la estructura orgánica de las unidades académicas.

29

La institución ha consolidado un equipo docente sólido y comprometido con el proyecto

educativo; así lo demuestra la evaluación sobre ambiente educativo realizada por la comunidad

estudiantil (70% valoración positiva según Encuesta Opina Mayor12 2013 (Anexo B-6: Encuesta

Opina Mayor). En el caso del personal administrativo, destaca el grado de desarrollo de sus

competencias conductuales (3,1 según escala de 1 a 4, en donde 4 expresa competencia de

excelencia) y su compromiso de servicio a la función educativa (78% valoración positiva de

estudiantes en Encuesta Opina Mayor 2013)

La UM cuenta con un total de 4.120 funcionarios. Pertenecen a la planta académica 3.15313

personas, de los cuales 531 son docentes jornada completa, y a la planta administrativa 967

personas, como se muestra en la Tabla 3. En el Gráfico 1 se muestra la evolución de los docentes

jornada completa.

Tabla 3 Dotación General

Planta Académica Planta Administrativa Total

Contratados 1.211 967 2.178

Honorarios 1.942 - 1.942Total 3.153 967 4.120

Fuente: DGE y PE

3.4.2. Gestión del Personal Académico

La DRRHH vela por el cumplimiento de las normativas que regulan el quehacer laboral del personal

académico.

12 Anualmente se realiza una encuesta para medir la satisfacción a estudiantes y docentes denomina Encuenta OpinaMayor.13 La planta académica considera a docentes y directivos académicos. Estos últimos no fueron incluidos en las tabas delCapítulo IV de la Ficha Institucional.

30

a.- Selección del personal Académico

El ingreso al área académica en la UM se encuentra regulado por el Decreto N° 1.070, sobre

Selección, Evaluación y Cese de Funciones Docentes, norma que garantiza la transparencia en los

procesos de reclutamiento y selección. Si bien la DRRHH está a cargo de los procesos de

reclutamiento y selección, en el ámbito académico estos procesos se radican en las unidades

académicas, sin perjuicio de la asesoría y apoyo que, a su requerimiento, les presta la DRRHH

(Anexo B-7: Decreto Nº 1.070).

b.- Contratación y Cese del Personal Académico

La contratación del personal académico de jornada es a través de un contrato de trabajo regulado

por la legislación laboral vigente. La normativa interna que regula la contratación está contenida

en la Política de Recursos Humanos.

El cese de funciones de los docentes se realiza de acuerdo a la legislación vigente y según causales

objetivas, transparentes y debidamente fundamentadas. En general, las desvinculaciones deben

corresponder a situaciones excepcionales, puesto que los procesos de selección han permitido

contar con el personal idóneo para conformar los grupos de trabajo.

c.- Evaluación y Perfeccionamiento del Personal Académico

El interés permanente por desarrollar procesos de mejoramiento continuo de la calidad de la

educación impartida, ha generado una serie de recursos evaluativos para el personal docente que

están a cargo de las distintas unidades académicas y, a nivel central, de la VRA y AC.

De manera paralela pero con distintos focos de atención, a partir de 2014, se ha comenzado a

incorporar en la evaluación de Competencias Transversales algunos cargos directivos académicos.

Este año, participarán del proceso directores docentes, directores de programas y

coordinadores. La planificación general considera la inclusión de todos los cargos directivos de las

unidades académicas para el período 2015.

La evaluación de Competencias Transversales se realiza anualmente y su objetivo es identificar el

grado de competencias conductuales y actitudinales que han sido definidas como fundamentales

por la institución y que debe mostrar todo funcionario. Se determinan también las fortalezas y

posibles áreas de desarrollo.

31

El desarrollo profesional de los profesores reviste una gran importancia desde el punto de vista de

la calidad docente, capacidad investigativa y de gestión educativa. Es por ello que la planificación

de actividades, programas de capacitación y perfeccionamiento se guía desde las necesidades de

la institución y de los propios académicos. Este ámbito del desarrollo está formalmente

establecido desde las unidades académicas y desde la VRA y AC.

3.4.3. Gestión del Personal Directivo y Administrativo

Las unidades administrativas centran su quehacer con miras a entregar servicios de calidad,

oportunos y confiables a las unidades académicas. Con el fin de gestionar, de manera más

eficiente las necesidades institucionales de contar con personal idóneo y competente, desde el

2010 a la fecha se han ido creando y mejorando los procesos, instancias y estructuras relacionados

con la gestión de personas.

a.- Reclutamiento y Selección del personal

La UM cuenta con un proceso de reclutamiento y selección sistematizado y transparente para el

ingreso del personal administrativo. Su objetivo principal es proveer de forma oportuna y eficiente

las personas idóneas de acuerdo a las necesidades y recursos de la Institución (Anexo B-8: Proceso

Contratación Personal).

Desde el 2010, la UM ha avanzado notoriamente en los procedimientos de selección del personal.

Entre estas mejoras se encuentran:

En 2011, se instaura un sistema de evaluación psicolaboral que incluye entrevistas y

evaluaciones específicas según las competencias señaladas en el perfil del cargo a cubrir.

En 2012, se crea el portal de reclutamiento “trabaja con nosotros”

(www.umayor.trabajando.com/index.cfm), alojado en la página web institucional. Además

de los portales externos www.laborum.cl, www.computrabajo.cl, www.facebook, y

www.linkedin.cl. Por esta vía, desde el 2012 hasta agosto de 2014 se han ofertado 256

cargos y se han recibido 20.693 postulaciones.

En 2012, se formaliza el mecanismo de movilidad interna como posibilidad de postulación

a cargos dentro de la organización.

32

b.- Contratación del personal y cese de funciones

El personal directivo y administrativo que ingresa a la UM lo hace de acuerdo a las condiciones

reguladas por la legislación laboral vigente.

El modo de resguardar que se cuente con el personal idóneo que se necesita es la formalización de

un primer contrato a plazo fijo (2 meses), renovable a plazo indefinido, según los resultados

favorables de la evaluación realizada por la jefatura directa.

Todo nuevo funcionario contratado recibe dos tipos de inducciones. La que le entrega su jefatura

directa para explicar la operatividad del cargo y la integración al equipo humano del que será

parte; y la inducción institucional en la que se le informan los tópicos organizacionales, junto a los

derechos y deberes del personal. De igual manera, se reconoce una tarea pendiente respecto a la

completa integración al interior de la UM para fortalecer el concepto de “comunidad

universitaria”, acercando el mundo administrativo al mundo docente y estudiantil.

El proceso de desvinculación del personal administrativo es conforme a la legislación laboral

vigente y según causales objetivas, transparentes y debidamente fundamentadas.

c.- Evaluación del personal

El concepto de evaluación está íntimamente ligado al de retroalimentación y mejoramiento. Los

mecanismos de evaluación del personal administrativo permiten la pausa necesaria en los equipos

para reflexionar y dialogar sobre el sentido del servicio de apoyo que se brinda a la academia y

asumir compromisos de mejora en los puntos débiles de desempeño.

Los sistemas y dispositivos de evaluación son los siguientes:

Evaluación inicial: Realizada por la jefatura directa al personal que se encuentra a plazo fijo para

pasar a contrato indefinido. El indicador de continuidad ha demostrado la efectividad de los

nuevos procedimientos de reclutamiento y selección con los que se cuenta. En el 2012 un 69,4% y

en el 2013 un 77,0% del personal de plazo fijo, pasó a contratación indefinida.

Competencias Transversales: Proceso implementado para el personal administrativo y directivo a

partir de 2011, y que tiene la periodicidad y objetivos señalados anteriormente.

La cobertura se ha ampliado progresivamente, ya que el 2011 alcanzó un 76% y el 2013 un 81% del

personal administrativo (602 personas). Intentando instalar la práctica sistemática de

33

retroalimentación, este año se realizó un taller dirigido especialmente a los evaluadores, contando

con 134 participantes (directivos y jefaturas). Para el 2015, se avanzará en aumentar la cobertura

de evaluados y diferenciar los instrumentos de evaluación según familia de cargos.

ASA: Si bien este instrumento no corresponde a una evaluación personal, resulta útil a la hora de

desarrollar las capacidades de autoevaluación y evaluación de los equipos de trabajo, incluidas las

jefaturas. Su cobertura el 2013, primer año de aplicación, fue de 397 participantes que

respondieron las encuentra de autoevaluación y participaron en reuniones. De los 397

participantes, 256 participaron en los 36 grupos de autoevaluación (Grupo ASA).

d.- Capacitación y Perfeccionamiento

La capacitación tiene como objetivo apoyar y contribuir en la creación y desarrollo de capacidades

de las personas, necesarias para la consecución de los objetivos profesionales, del cargo y de la

misión. Estas actividades se encuentran reguladas en la Política de Capacitación.

El 2013, se implementaron mecanismos e instrumentos de detección de necesidades de

capacitación y se comenzaron a formular planes anuales para realizar capacitaciones y actividades

de perfeccionamiento de acuerdo a las brechas detectadas por la evaluación de Competencias

Transversales; a las necesidades específicas requeridas por el cargo a solicitud de las jefaturas y al

cumplimiento de los objetivos centrales de la UM. Lo realizado hasta ahora es valorado

positivamente por los funcionarios; según la ASA, el 69% reconoce que se les ha ofrecido

capacitación, actualización o asesoría en función de la unidad donde se desempeña y el 79%

declara que en su unidad se aprovechan las oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

Tabla 4 Resumen Capacitación

Año Actividades Realizadas Nº Funcionarios Nº horas Anuales

2010 135 647 6.3482011 134 407 5.2862012 109 523 12.0662013 78 480 12.103

Fuente: DRRHH

Las horas de capacitación anuales se aumentaron, duplicándose en el 2012 y 2013 respecto de

2011, como se muestra en la Tabla 4. Ese aumento se debe a un cambio en el tipo de actividades

de capacitación. Se trata de no aportar al perfeccionamiento desde prestaciones masivas y

generalistas sino que desde formaciones específicas y más complejas.

34

Por otra parte, el 2012 se implementa el beneficio de beca de estudios para programas de

pregrado y postgrado para los funcionarios, con el fin de profesionalizar los recursos humanos. En

el 2013 se acogieron al beneficio 105 funcionarios y en el presente año 160 funcionarios.

3.4.4. Gestión de Beneficios al Personal

La UM brinda a sus funcionarios beneficios para contribuir al mejoramiento de su calidad de vida.

En los últimos dos años, la oferta de beneficios ha incrementado según las necesidades del

personal; estos mismos declaran que los beneficios son útiles (80%, según la ASA). La Tabla 5

muestra el monto gastado en beneficios.

Tabla 5 Monto Beneficios 2013

Beneficios Gasto Total 2013

Educación $ 287.875.523

Salud $ 103.323.966

Alimentación $ 434.007.690

Monetarios $ 42.064.375

Vacaciones $ 291.232.896

Actividades $ 31.420.277

Otros $ 83.081.354

Total $ 1.273.006.081Fuente: DRRHH

La Unidad de Bienestar es la encargada de administrar los beneficios, entre los que podemos

destacar:

Educación: Beca para estudiar carreras de pregrado y estudios de postgrados para los funcionarios

y familia directa. Consiste en un descuento equivalente al 50% del arancel fijado.

Salud: Seguro complementario de salud cofinanciado entre la UM y el funcionario, el cual

reembolsa parte de los gastos no cubiertos por el sistema salud. Adicionalmente incluye cobertura

para enfermedades catastróficas y en caso de muerte del funcionario y beneficiarios designados.

Se dispone de atención psicológica gratuita, atención preferencial en clínicas Fonoaudiológica y

Odontológica. Durante todo el año se realizan operativos gratuitos de salud (campañas de

vacunación; operativos nutricionales, oftalmológicos, kinesiológicos y auditivo, entre otros). Por

otra parte, la UM cubre el pago de los 3 primeros días de licencia médica no cancelados por su

35

sistema de salud una vez al año y en los casos de funcionarios que cotizan sobre el tope legal de

72,3 UF, subsidia con parte de la diferencia no cubierta.

Alimentación y vestuario: Almuerzo y, en los campus en que no existe casino, asignación de

colación. Vestuario a las secretarias y personal administrativo que atienda público.

Beneficios maternales: Se financia en un 100%, sin tope, el pago de matrícula y mensualidad de

Sala Cuna, para los hijos hasta 2 años. Si la funcionaria no pueda utilizar el derecho por problemas

de salud de su hijo, se entrega un aporte voluntario destinado al cuidado del menor. Otro

beneficio, es la entrega de leche para las funcionarias que se encuentren en período de embarazo

y la entrega de un ajuar por nacimiento de hijos para todos los funcionarios.

Económicos: Aguinaldo de fiestas patrias y navidad para funcionarios administrativos.

Convenios: se mantienen convenios con Caja Los Andes, Coopeuch y Clínica Jurídica, para atender

las necesidades del funcionario en el ámbito social, financiero y legal.

Días libres: Con ocasión de fiestas patrias, la UM otorga la semana de vacaciones correspondiente

a la fecha y, en el mes de octubre, se otorga un día libre con motivo de la celebración del día del

funcionario.

Durante el año se desarrollan actividades deportivas y culturales, como también celebraciones en

fechas emblemáticas del calendario nacional. La cobertura en estas actividades es alta, según ASA,

un 87% declara haber participado en actividades culturales, sociales y recreativas.

3.5. Gestión de recursos materiales

3.5.1. Infraestructura

A fines de 2013, la Dirección de Infraestructura se fusionó con la Dirección de Administración,

pasando a denominarse Dirección de Administración e Infraestuctura (en adelante “DAEI”), donde

se pasó de contar con un profesional del área, a un equipo de trabajo formado por 2 arquitectos y

2 ingenieros constructores, para las sedes de Santiago y Temuco (considerando un profesional

radicado en la Sede Temuco), cuya labor está enfocada en conocer y adelantarse a las necesidades

de la comunidad universitaria, para que los proyectos, remodelaciones, mantenciones y obras a

realizar satisfagan su proyecto educativo.

36

Esta nueva estructura, ha permitido que, en el marco del proceso de planificación y

presupuestación, se realicen reuniones con decanos y directores de las distintas unidades

académicas y administrativas, para conocer sus proyectos y las necesidades planteadas por sus

estudiantes y públicos.

En este proceso de mejora de la DAEI, se han definido estándares de procesos constructivos y de

implementación, para remodelaciones y nuevas construcciones. Se ha mejorando la calidad de los

recursos utilizados, con la finalidad de incrementar la satisfacción de los usuarios y asegurar en el

tiempo la calidad y uniformidad de los recintos.

La DAEI está a cargo de la mantención y reparación de la infraestructura existente, dado que se

cuenta con edificios cuya antiguedad hace necesario renovaciones. Se destinan sobre $2.000

millones anuales a este concepto, sin considerar las obras de mejoramiento que se realizan en los

proyectos puntuales de remodelación.

Dentro de las complejidades que debe enfrentar la DAEI, está el que dos de los campus –El

Claustro (que alberga la Facultad de Arquitectura, Diseño y Construcción) y Santo Domingo (que

alberga la Facultad de Arte)–, están bajo la tutela del Consejo de Monumentos Nacionales, por lo

que toda intervención en los mismos debe contar con la autorización de dicho Consejo. No

obstante, la UM entiende que parte de su rol es el preservar el patrimonio nacional.

En las proyecciones de la DAEI, existen 3 ejes principales:

Crecimiento, proyectar los requerimientos de nueva infraestructura o de remodelación de la

actual, mejorando su uso o destinando a nuevos usos. Como hecho relevante, durante el 2013, se

adquirió un terreno de 1.200 mt2 contiguo al Campus Manuel Montt, lo que representó una

inversión de $1.200 millones. Esta adquisición permitirá a la UM continuar con el crecimiento de

dicho campus. También se han adquirido casas vecinas a la Sede Temuco, para asegurar su

crecimiento, con una en el período de $80 millones.

Mantención Estratégica, garantizar la continuidad operativa. Se velará por realizar acciones

preventivas a variables críticas que afecten al funcionamiento de los campus.

Información, mantener al día la información de los mt2 de los distintos campus, campos clínicos y

otras instalaciones, requerimientos solicitados de las unidades académicas y administrativas para

la gestión. A esto se suma registrar en SAP la información de cada una de las salas de clases,

37

laboratorios y otras dependencias de uso académico, para potenciar el uso de esta herramienta

para la obtención de informes de gestión.

Infraestructura

Como respuesta a la planificación estratégica y dar soporte a los objetivos de crecimiento y

calidad, es necesario que la infraestructura de cuenta de las proyecciones de crecimiento de

estudiantes y los estándares de los servicios que la UM estima como óptimos para su proyecto

educativo.

La Tabla 6 muestra la evolución que ha tenido la UM con respecto a los metros cuadrados de

terreno, construidos y remodelados en las Sedes Santiago y Temuco, teniendo como objetivo

principal entregar estándares uniformes entre sus sedes.

Tabla 6 Infraestructura 2010-2014

SedesPeríodo 2010-2014

mt2 Terreno Adquiridos 2010-2014 mt2 Construidos mt2 Remodelados

Santiago 3.989,12 12.707,55 10.085,42

Temuco 504,00 3.954,00 2.486,00

TOTAL 4.493,12 16.661,55 12.571,42

Fuente: DAEI. No se considera inversión realizada en campos clínicos de salud humana.

Un ejemplo importante de esta línea de trabajo, es que en el 2012, en el Campus Huechuraba, se

remodelaron las dependencias del Centro de Simulación Clínica, con estándares de construcción y

equipamiento de alto nivel. En el 2013, se realizó el mismo trabajo en el Centro de Simulación

Temuco. Lo anterior dotó a la UM con instalaciones de primer nivel para el desarrollo de su

proyecto educativo.

En el 2012, con el objetivo de brindar mejores servicios a los estudiantes de la Sede Temuco, en el

marco de este proceso de estandarización, se realizaron dos cambios significativos. La reubicación

y remodelación de la Biblioteca. La construcción del nuevo casino, para los estudiantes, docentes y

funcionarios.

En el 2011, se habilita el nuevo Campus Alonso de Córdova, dando respuesta al aumento en la

demanda de programas de postgrado, descomprimiendo la alta tasa de ocupación de los distintos

campus que albergaban dichos programas. Esto permitió otorgar un mejor servicio a los

estudiantes de postgrado, con salas destinadas exclusivamente para este uso y diseñadas para

38

otorgar las mejores condiciones para el aprendizaje, considerando como variables críticas, su

ubicación estratégica y accesibilidad.

El 2012, es el año donde se prioriza la remodelación de espacios que otorgan servicios a los

estudiantes (casinos, biblioteca y otras dependencias). Esta fue la respuesta institucional a las

inquietudes de los estudiantes, recogidas a través de sus órganos de representación y de

encuestas, mecanismos que han permitido establecer áreas críticas en las que es necesario

intervenir, para ofrecer mayor bienestar.

A fines de 2012 y en relación a las proyecciones de crecimiento y posicionamiento en la Región de

la Araucanía, se aumentó en un 15% la capacidad de la Sede Temuco.

Durante el 2013, se ejecutaron obras para incrementar la superficie construida en los Campus

Huechuraba y Manuel Montt, que poseen la mayor concentración de programas de pregrado,

tanto diurno como vespertino.

En suma, se ha incrementado desde el 2010 a la fecha en 16.600 mt2 aproximadamente para uso

académico, como se muestra en la Tabla 7, respondiendo así al plan de inversiones que sostiene el

crecimiento de estudiantes.

Tabla 7 Infraestructura Construida 2010-2013Campus mt2 2010 mt2 2011 mt2 2012 mt2 2013

Huechuraba Campus 2.165,00Manuel Montt Campus 284,00 5.779,13

El Claustro Campus 396,00Estadio Mayor Campus 680,00

Alonso de Córdova Campus 2.282,42

Campo ClínicoClínica Veterinaria Hipódromo Chile 695,00

Clínica Veterinaria Larraín 426,00

TemucoSede 476,00 2.953,00

Centro Docente Pitrufquén 525,00Total 680,00 4.182,42 902,00 10.897,13Total 16.661,55

Fuente: DAEI

Como parte importante en esta evolución, se presenta un detalle de las obras más relevantes del

período 2010-2014.

Durante el 2010, las actividades relevantes fueron:

Debido a la ocurrencia del terremoto del 27 de Febrero de 2010, la inversión en infraestructura se

reorientó hacia la reparación de los distintos campus, para así normalizar su funcionamiento, sin

39

afectar la continuidad de la actividad universitaria. Los campus El Claustro y Santo Domingo

sufrieron mayores daños en razón de su antigüedad y se debió realizar una cuantiosa inversión en

su restauración y reforzamiento, dado su valor patrimonial e histórico. Las inversiones realizadas

ascendieron a $735 millones y debieron ser solventadas con recursos propios, ya que, dadas las

características de estos campus, los mismos no son objeto de seguros por sismos.

No obstante lo anterior, los distintos campus evidenciaron mejoras y crecimiento de acuerdo al

siguiente detalle:

Huechuraba: Mejoramiento de las condiciones de las salas de clases y laboratorios, generando

mayor capacidad en ellas y mejor estándar. Si bien ello no redundó en una mayor cantidad de

superficie construida, mejoró el servicio de los estudiantes. Se inició el proyecto de mejoramiento

de la Biblioteca. Inversión total de $197 millones.

Estadio Mayor: Construcción de edificio con 12 nuevas salas de clases, adicionando 680 mt2. Se

implementó en el sector de multicanchas la cubierta, permitiendo su uso durante todo el año,

cuya superficie es de 1.440 mt2. Inversión total de de $640 millones.

El Claustro: Debido a la antigüedad del campus, se realizó la renovación del cableado, tableros y

respaldo eléctricos, lo que da mayor seguridad y permite la continuidad operativa, con una

inversión de $399 millones.


Huechuraba: emodelación del laboratorio del Centro de Genómica y Bioinformática, de 127 mt2 de

laboratorios, 736 mt2 de salas y 89 mt2 de oficinas y recintos de biblioteca. Inversión total de $602

millones.

Claustro: Construcción de la nueva biblioteca, sumando 396 mt2 al campus. Remodelación de 855

mt2 para la carrera de Diseño y 193 mt2 en laboratorios de computación. Inversión total de $648

millones.

Estadio Mayor: Remodelación de biblioteca con 264 mt2 y cafetería con 250 mt2 y remodelaciones

importantes en laboratorios de computación y salas de estudio. Inversión total de $204 millones.

Alameda: Remodelación de Laboratorio de Anatomía Humana y otras dependencias del campus,

con una inversión de $48 millones.

40

Alonso de Córdova: Habilitación de nuevo campus para postgrado con 2.282,42 mt2. Contempla

19 salas de clases e inversión de $609 millones.

Manuel Montt: Construcción de nuevas oficinas para la Facultad de Educación con 284 mt2.

Remodelación de 277 mt2 para uso administrativo y académico. Inversión de $420 millones.

Clínica Veterinaria Hipódromo Chile: Remodelación de 695 mt2 de uso docente, con una inversión

de $166 millones.

Centro Docente Pitrufquén: Construcción de 525 mt2 para uso académico. Inversión de $104

millones.


Huechuraba: Remodelación del Centro de Simulación Clínica, con 272 mt2. Construcción de 4 salas

y 1 nuevo laboratorio docente. Inversión total de $776 millones.

Manuel Montt: Remodelación del tercer piso de la biblioteca, con un total de 168 mt2 e inversión

de $70 millones.

Alameda: Remodelación del casino con un total de 564 mt2, con una inversión de $173 millones.

Temuco: Construcción de casino con un total de 476 mt2. Remodelación e implementación de la

biblioteca, con 994 mt2. Remodelaciones de salas de clases. Inversión total de $1.093 millones.

Clínica Veterinaria Larraín: Ampliación de 426 mt2 para uso docente, con una inversión de 86

millones.


Huechuraba: Construcción de nuevo edificio con 2.165 mt2. Contempla 12 salas de clases, 2

laboratorios y nueva clínica veterinaria para uso docente, y la remodelación y pintura de fachada

de los block antiguos. Inversión de $1.900 millones.

Manuel Montt: Construcción edificio Miguel Claro, con 5.779,13 mt2. Contempla 32 salas de

clases, un primer piso de sala de estar para los estudiantes. Inversión de $4.530 millones.

Alameda: Remodelación del auditorio con un total de 223 mt2. Inversión de $145 millones.

41

Temuco: Construcción de nuevo edificio con un total de 2.953 mt2,, que contempla oficinas

administrativas en el zócalo, una sala de arte y 18 salas de clases. Remodelación e implementación

del Centro de Simulación Clínica, con 433 mt2. Inversión total de $1.628 millones.

Centro Docente Vilcún: Construcción de laboratorio de necropsia de 241 mt2, con una inversión de

$240 millones.

Durante el 2014, las actividades relevantes han sido:

Huechuraba: Remodelación en el edificio corporativo de nuevas oficinas administrativas por un

total de 719 mt2. Implementación de las oficinas del Decanato de Ciencias con un total de 105

mt2.. Inversión total de $232 millones.

Manuel Montt: Remodelación e implementación de 6 nuevos laboratorios (2 Geología y 4

Computación) de 300 mt2. Remodelación de las oficinas de Admisión y Difusión por 228 mt2.

Remodelación de la Clínica Jurídica de la Facultad de Derecho con 61 mt2. Inversión total de $216

millones.

A esto se suma la habilitación de oficinas de Granaderos con 243 mt2 y Valenzuela Castillo con 699

mt2, propiedades arrendadas para uso administrativo, cuya inversión fue de $204 millones.

Alameda: Remodelación de servicios higiénicos de estudiantes y funcionarios. Inversión de $25

millones.

Vespucio: Remodelación de oficinas de atención estudiantes y apoderados por un total de 337

mt2. Remodelación del Conservatorio por un total de 542 mt2. Inversión total de $125 millones.

Temuco: Remodelación de Box de Kinesiología por 170 mt2. Remodelación de Laboratorio

Movimiento Humano por 100 mt2. Remodelación e implementaciones de oficinas administrativas

por 280 mt2. Inversión total de $77 millones.

42

Campus mt2 terrero mt2 2010 mt2 2010 mt2 2011 mt2 2011 mt2 2012 mt2 2012 mt2 2013 mt2 2013 mt2 2014 mt2 2014Remodelados Nuevos Remodelados Nuevos Remodelados Nuevos Remodelad

osNuevos Remodelado

sNuevos

Huechuraba Campus 70.360,50 31.043,06 952,00 31.043,06 272,00 31.043,06 2.165,00 33.208,06 824,00 33.208,06

ManuelMontt

Campus 11.425,00 12.296,52 277,00 284,00 12.580,52 168,00 12.580,52 5.779,13 18.359,65 589,00 18.359,65Granaderos 160,00 - - - - 242,80 242,80

Estacionamiento 1.200,00 - - - - -

ValenzuelaCastillo 927,00 - - - - 699,62 699,62

Alameda

Campus 2.569,00 9.149,08 9.149,08 564,00 9.149,08 223,00 9.149,08 9.149,08José Toribio

Medina 22-24 823,26 823,26 823,26 823,26 823,26 823,26

José ToribioMedina 26-28 679,25 679,25 679,25 679,25 679,25 679,25



José ToribioMedina 38 568,33 568,33 568,33 568,33 568,33 568,33

El Claustro Campus 5.887,71 6.735,75 1.048,00 396,00 7.131,75 7.131,75 7.131,75 7.131,75Santo

Domingo Campus 2.256,50 3.852,98 3.852,98 3.852,98 3.852,98 3.852,98

Vespucio

Campus 5.267,63 6.951,92 6.951,92 6.951,92 6.951,92 879,00 6.951,92Casa Asturias362 (Rectoría) 1.097,26 815,04 815,04 815,04 815,04 815,04

Casa Asturias336 1.022,11 374,49 374,49 374,49 374,49 374,49

EstadioMayor Campus 35.979,13 1.440,00 680,00 26.973,18 514,00 26.973,18 26.973,18 1.393,00 26.973,18 26.973,18

Alonso deCórdova

Campus 842,42 - 2.282,42 2.282,42 2.282,42 2.282,42 2.282,42Piso 13

Alonso deCórdova

164,70 - - - 164,70 164,70

CampoClínico

ClínicaveterinariaHipódromo

Chile

695,00 - 695,00 695,00 695,00 695,00 695,00

Clínicaveterinaria

Larraín525,00 426,00 426,00 426,00 426,00

La Pintana 8.995,00 2.077,75 2.077,75 2.077,75 2.077,75 2.077,75Total Sede Santiago 152.331,36 1.440,00 680,00 103.227,16 2.791,00 3.657,42 106.884,58 1.004,00 426,00 107.310,58 1.616,00 7.944,13 115.419,41 3.234,42 0,00 116.361,83

Temuco

Sede 14.981,51 21.064,49 21.064,49 994,00 476,00 21.540,49 433,00 2.953,00 24.493,49 818,00 24.493,49CentroDocent

ePitrufq

uén

525,00 - 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00

CentroDocente Vilcun

1.571,03 1.571,03 1.571,03 1.571,03 241,00 1.571,03 1.571,03

Total Sede Temuco 17.077,54 0,00 0,00 22.635,52 0,00 525,00 23.160,52 994,00 476,00 23.636,52 674,00 2.953,00 26.589,52 818,00 0,00 26.589,52Total 169.408,90 125.862,68 130.045,10 130.947,10 142.008,93 142.951,35

Cuadro resumen evolución 2010-2014. Valores no incluyen campos clínicos.Cabe mencionar que los criterios establecidos según cada proceso de registro de información puede determinar la variación en los valores.

43

Tabla 8 Edificaciones según usoHuechuraba Manuel

MonttAlameda El Claustro Santo

DomingoVespucio Alonso De

CordovaEstadioMayor

TotalSantiago

Temuco Total

M2 Terreno 70.360,50 13.712,00 5.526,40 5.887,71 2.256,50 7.387,00 1.007,12 35.979,13 142.116,36 17.077,54 159.193,90M2Edificación 33.208,06 19.302,07 12.106,48 7.131,75 3.852,98 8.141,45 2.447,12 26.973,18 113.163,07 26.589,52 139.752,59N° Salas Total 65,00 69,00 14,00 19,00 7,00 12,00 18,00 14,00 218,00 62,00 280,00

M2 Salas 4.302,60 4.077,67 1.020,86 995,56 318,75 503,90 618,19 772,42 12.609,95 4.101,37 16.711,32N° Laboratorios y

Talleres72,00 32,00 32,00 21,00 22,00 17,00 1,00 11,00 208,00 58,00 266,00

M2 Laboratorios yTalleres

6.435,99 1.459,64 3.357,59 1.293,26 1.285,43 689,92 49,63 2.238,49 16.809,95 5.250,67 22.060,62

N° Otros recintosdocentes

14,00 0,00 0,00 2,00 0,00 14,00 0,00 0,00 0,00 10,00 40,00

N° Total recintosdocentes

151,00 101,00 46,00 42,00 29,00 43,00 19,00 25,00 456,00 130,00 586,00

Total M2 recintosdocentes

10.738,59 5.537,31 4.378,45 2.288,82 1.604,18 1.193,82 667,82 3.010,91 29.419,90 9.352,04 38.771,94

M2 Biblioteca 1.082,26 720,73 474,33 396,00 88,01 135,65 - 253,91 3.150,89 994,78 4.145,67M2Casino o cafetería 995,33 558,61 419,22 291,00 89,86 283,22 64,60 250,51 2.952,35 445,14 3.397,49M2 Auditorio o Teatro 1.067,12 336,60 225,34 632,85 142,11 53,86 - - 2.457,88 619,89 3.077,77M2 Sala Exposiciones - - - 80,93 68,18 - 102,86 - 251,97 122,87 374,84

M2 Oficinas 3.282,53 1.556,79 510,79 659,75 330,16 3.340,81 99,72 236,59 10.017,14 2.742,46 12.759,60Cuadro Superficies 2014Cabe mencionar que los criterios establecidos según cada proceso de registro de información puede determinar la variación en los valores.Valores no incluyen campos clínicos

3.5.2. Equipamiento

Durante los procesos de planificación y presupuestación anuales, las unidades revisan las necesidades

de renovación o mejoramiento de equipamiento, recursos bibliográficos, computacionales u otros

bienes o servicios. Una vez aprobados los presupuestos, la Dirección de Finanzas (en adelante “DF”)

consolida los requerimientos y los deriva a la DAEI y DTI. Estas direcciones, en conjunto con la unidad

respectiva, elaboran las especificaciones técnicas de acuerdo a las cuales se procederá a la adquisición

de los bienes o servicios.

Se ha definido como procedimiento para la adquisiciones de servicios relevantes la realización de

licitaciones privadas en que se invita a los principales actores del rubro. Para la adquisición de bienes se

recurre al trato directo con la exigencia de soliticar, al menos, tres cotizaciones. Esto ha permitido

transparentar a los proveedores la forma en que la UM adquiere bienes y servicios y ampliar la cartera

de proveedores, accediendo a mejores condiciones en sus adquisiciones.

La provisión de los siguientes servicios se ha adjudicado por licitaciones privadas: servicios de

digitalización y clasificación de documentos a Mycrosystem S.A.; servicios aplicativos ASP14 para SAP,

Smile15, CRM16 a Synapsis SpA; servicios de impresión a Hewlett-Packard Chile Comercial Limitada;

servicios de aseo a Eulen; servicios de seguridad a Securitas S.A.; y servicio de casino a Food Solutions.

Se implementó una plataforma web para la relación con los proveedores (Web Proveedores), y hacer

más eficiente y transparentes los procesos de adquisiciones y de gestión de pagos. Esta plataforma ha

permitido reducir los costos administrativos y mejorar la interacción con proveedores, facilitando el

acceso a la información y disminuyendo los tiempos de respuesta.

3.6. Recursos tecnológicos

La DTI es la unidad responsable de la mantención y desarrollo de las aplicaciones que apoyan la

actividad académica y administrativa; de la adquisición, mantención y renovación del hardware y

software que se utiliza en los computadores de los laboratorios, salas de clases, oficinas administrativas

y servicios informáticos.

14 Application Service Providers.15 SMILE: sistema de fichas clínica y bodega para Odontología.16CRM: Customer Relationship Management.

45

Para los nuevos desarrollos, se define anualmente en conjunto con las unidades, una cartera de

proyectos, la que se prioriza de acuerdo a los objetivos estratégicos y al presupuesto anual,

determinándose cuáles se realizarán como desarrollos internos, externos o mixtos y se acuerdan los

plazos. Es condición fundamental para la ejecución y éxito del proyecto, la participación activa de la

unidad solicitante.

En el período que abarca este informe, la DTI ha participado en proyectos con las siguientes unidades:

a) Con la VRA y AC: Desarrollo de planificación de asignaturas on line y notas mobile; b) Con la DGE y

PE: Desarrollo de la Plataforma de Planificación y de Cubo Campus; c) Con la Dirección de

Administración Financiera: Desarrollo de la Web de Presupuesto y de los Reportes Financieros

Directivos; d) Con la DF: Desarrollo de la Web Financiera del Alumno, de la Web de Matrícula para

Pregrado, Postgrado, e-Learning y Conservatorio, de la Custodia de Valores y del Cubo Financiero

Alumnos-Docentes; e) Con la DAEI: Desarrollo de la Web Proveedores y Web de Facturas; f) Con la

DRRHH: Desarrollo del Cubo Financiero Alumnos-Docentes, de Reportes Operacionales, del Sistema de

Evaluación del Desempeño y de Certificaciones para administrativos y docentes; g) Con la Dirección de

Comunicación Estratégica (en adelante “DCE”), la DA y la Dirección de Difusión: Desarrollo de Cubo

Admisión; y, h) Con la Dirección de Campos Clínicos: Desarrollo del Sistema de Campos Clínicos.

Para las mantenciones, la DTI ha dispuesto una herramienta de ticket, llamada bugtracker, y el

nombramiento de un conjunto de usuarios clave por área de actividad, quienes son los responsables de

registrar las solicitudes de corrección de errores o solicitar la realización de mejoras a las aplicaciones.

El usuario ingresa información relevante del requerimiento, generándose un ticket. La DTI analiza las

solicitudes, y asigna el ticket a un consultor para su resolución. Una vez resuelto, el ticket debe ser

cerrado por el usuario solicitante. Mensualmente se revisa el estado de ejecución de ticket y la

priorización de los nuevos.

3.6.1. Sistema de Inteligencia de Negocios (Cubo)

A fines de 2009, la UM migró su operación administrativa y docente a SAP. Inicialmente, se privilegió la

implementación de los procesos y reportes operativo-administrativos, postergándose los reportes de

gestión y la mayoría de los operativos académicos.

El 2012, la DTI comenzó a implementar BI, que en la UM se ha denominado CUBO.. El CUBO es una

poderosa herramienta de gestión, extrayendo datos desde SAP, sistemas legados) y archivos,

integrándolos en un solo reporte.

46

A esta fecha, ya se encuentran implementados:

Cubo Campus: Permite contar con información de comportamiento de cohortes, tanto para su gestión,

como para acreditaciones de carreras y entrega de información a instituciones públicas y privadas.

También cuenta con reportes que entregan información específica de asignaturas, como cantidad y

porcentaje de alumnos aprobados y reprobados; la tasa y evolución de egreso por cohorte, tasa y

evolución de titulados por cohorte; evolución de los estados de deserción por cohorte y reporte de

deserción que permiten apoyar la gestión de alerta temprana; la evolución de indicadores académicos

como admisión, matrícula, retención, egreso, titulación y deserción; otros.

Cubo Admisión: Permite contar con indicadores de gestión con información consolidada y consistente

proveniente de archivos DEMRE y sistemas ADUM, CRM y SAP, para los procesos del Sistema

Postulación CRUCH. Genera reportes como resumen de estado de postulantes por carrera, información

de los convocados por carrera o análisis del comportamiento de los postulantes a la UM respecto del

sistema universitario y su comparación con años anteriores, permitiendo tomar decisiones durante el

mismo proceso de admisión.

Cubo Financiero Docentes-Alumnos: Permite contar con información consolidada y consistente para el

análisis de la gestión financiera del alumno y el gasto en docencia. Permite conocer el ingreso

monetario de los estudiantes, por estructura académica (sede, facultad, escuela, carrera), con su

detalle de becas, créditos, deuda y pago, para distintos períodos del tiempo, y realizar comparativos

por meses, de manera utilizar esta información para gestión administrativa (gestión de cobranza) y

académica (alerta temprana). Cuentan con información de gestión financiera asociada a los docentes,

como el gasto real en docencia por estructura académica, en un período dado.

La DTI implementó una aplicación web que genera reportes financieros que permite a los Directivos

visualizar la evolución presupuestaria de su unidad administrativa o académica. La actualización es en

línea desde SAP.

3.6.2. Potenciando la infraestructura

Se cuenta con laboratorios de computación en los que existen computadores conectados a internet e

impresoras. Los computadores se renuevan permanentemente y la política es que no superen los

cuatro años. En algunos campus, hay laboratorios de uso específico de algunas carreras, con

características particulares y con software específico, como en El Claustro y la Sede Temuco, donde

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existen laboratorios MAC para Arquitectura, Diseño y Tecnología Médica, o en el campus Huechuraba,

donde se ubica el laboratorio específico para Animación Digital.

Se cuenta con una política informática que regula los deberes y derechos de la comunidad universitaria

respecto de los servicios que en este ámbito se proveen: laboratorios, computadores, redes, internet,

acceso a los sistemas y portales estudiantiles, docente y funcionario, correo institucional, servicio de

impresión, entre otros.

El 2012, luego de realizar un inventario de equipamiento en laboratorios y salas de clases, se evidenció

una gran diversidad de equipamiento, que no tenía relación con requerimientos académicos

específicos. No existía un estándar mínimo definido para los laboratorios que permitiera planificar las

compras en el corto y mediano plazo. Se definió en respuesta a este diagnóstico, un estándar mínimo

para el equipamiento de los laboratorios, planificado para completarse en 3 años: procesadores intel i5

de última generación con 4GB de memoria RAM, pantallas de 19 pulgadas y garantía del fabricante de

36 meses. Se seleccionaron dos marcas reconocidas en el mercado: Hewlett-Packard y Lenovo, de

manera garantizar un soporte técnico local más eficiente al especializarse en este equipamiento y

generar suficiente competencia. Anualmente, la DTI revisa las características del equipamiento que se

está ofertando en el mercado, los requerimientos académicos de los laboratorios y se realizan los

ajustes necesarios a este estándar.

Respecto del equipamiento tecnológico de las salas de clases, la situación era aún más diversa: existía

computador en algunas salas y en la mayoría de los casos era equipamiento antiguo, en algunos casos

estaban conectados a internet y no contaban con antivirus actualizado; solo algunas salas disponían de

equipos multimedia y amplificación; y los proyectores presentaban problemas con sus lámparas.

Nuevamente no existía un estándar mínimo definido para las salas de clases que permitiera planificar

las compras en el corto y mediano plazo. A partir de marzo de 2013, se definió como estándar que

todas las salas de clase debían llegar a contar con computador, antivirus actualizado, acceso a internet

por cable y equipos multimedia. Las salas grandes cuentan con micrófono y sistema de amplificación de

voz. Entre el 2013 y 2014 se renovó el 100% de los proyectores de las salas de clases, fijándose un

estándar que privilegiara la calidad de la imagen, la duración y el precio de renovación de la ampolleta.

Los equipos son de marcas líderes en el mercado: Epson y Panasonic.

La Tabla 9 muestra el equipamiento de las salas de clase a septiembre 2014.

48

Tabla 9 Equipamiento de salas de clasesCampus Salas de Clase Computador Internet Proyector MultimediaHuechuraba 65 65 65 65 65Manuel Montt 69 69 69 69 69Vespucio 12 12 12 12 8El Claustro 19 19 19 19 10Alameda 14 14 14 14 14Santo Domingo 7 7 3 7 0Estadio Mayor 14 14 14 14 14Alonso de Córdova 18 18 18 18 18Temuco 62 62 62 62 60

Total 280 280 276 280 258Fuente: DTI

Los servicios de impresión son prestados a estudiantes y administrativos por Hewlett-Packard. Todos

los estudiantes de pregrado presenciales tienen derecho a realizar gratuitamente 1000 impresiones

semestrales, salvo los estudiantes de Medicina y Odontología, que tienen derecho a 1200 impresiones.

La Tabla 10 muestra la cantidad de impresiones por estudiante de pregrado.

Tabla 10 Número de impresiones por estudiante de pregradoAño Estudiantes pregrado Cantidad de impresiones Impresiones por estudiante2010 14.107 13.629.600 9662011 15.579 16.539.300 1.0622012 16.954 17.356.809 1.0242013 18.038 19.307.320 1070

Fuente: DTI

En cuanto al software, se mantiene con Microsoft un contrato campus que tiene licenciado el software

para todo su equipamiento de escritorio, software para Arquitectura y Diseño, estadístico, fichas

odontológicas, entre otros. Anualmente, las escuelas pueden solicitar la renovación o adquisición de

software en la formulación presupuestaria anual. La DTI analiza la solicitud, proponiendo una

alternativa si ésta ya existe en la UM o realizando la cotización de acuerdo al uso que se le dará

(docencia, investigación, administrativo). Luego se analizan todas las solicitudes y si es aprobado el

presupuesto, se realiza la adquisición. Las Escuelas también pueden solicitar a la DTI la instalación de

software libre (free), el que primero es descargado y evaluado por la DTI, para luego instalarlo en el

laboratorio o destino solicitado por el usuario. No se permite la instalación de software no licenciado

en computadores.

3.6.3. Potenciando la disponibilidad de servicios

La DTI tiene a su cargo los servicios informáticos: portales funcionario, docentes y alumnos; acceso a

los sistemas internos; conectividad e internet. La disponibilidad corresponde al porcentaje de tiempo

49

sobre el total acordado en que los servicios de tecnologías de información han sido accesibles por el

usuario y han funcionado correctamente.

Disponibilidad de Servicios Críticos – ASP en datacenter externo y con contingencia.

En el mes de noviembre de 2012, la UM migró sus servicios críticos (SAP, Smile y CRM) a un datacenter

externo, en modalidad ASP, en que se cuenta con soporte y monitoreo operacional las 24 horas del día,

los 7 días de la semana, y con una infraestructura que permite crecer en los períodos de mayor

demanda (matrícula, inscripción de asignaturas, ingreso de notas, procesos de fin de semestre, entre

otros). Se asegura así la disponibilidad de los sistemas críticos, siendo eficientes en el gasto, gracias a

un valor cuota para los períodos de baja, y otro (mayor) para los períodos de alta (cuando se requieren

más recursos de infraestructura). Se cuenta con un datacenter de contingencia para los servicios SAP

en modalidad activo-pasivo, con un tiempo de recuperación de 4 horas.

En los Gráficos 2 y 3 se muestra las conexiones concurrentes en acceso a los portales en períodos de

baja y alta, respectivamente. En los períodos de baja, el máximo de conexiones concurrentes son 100 y

en los de alta, 1235 (inicio inscripción de asignaturas).

Gráfico 2 Conexiones Concurrentes

Fuente: DTI

Gráfico 3 Conexiones concurrentes

Fuente: DTI

50

Disponibilidad de la conectividad (redes)

La UM dispone actualmente de una red de comunicaciones interna que provee servicios a mas de

21.000 estudiantes, más de 3.000 docentes y casi 1.000 funcionarios, que se distribuyen en 2 sedes,

Santiago y Temuco; y 9 campus, 8 en Santiago y 1 en Temuco.

Esta red suministra los servicios de transmisión de datos internos propios, internet y voz (VoIP) entre

sus campus. La conectividad de esta red corresponde a una topología en estrella. La red está separada

en dos (VLAN): una para atender al personal administrativo y otra para académicos y estudiantes.

La Tabla 11 muestra la mejora en la red.

Tabla 11 Mejora en la redContrato Anterior (2010-2013) Contrato Actual (2014-2018)

Enlace Equipamiento Enlace EquipamientoCampus Principal Contingencia comunicaciones contingencia Principal Contingencia comunicaciones contingencia

Manuel Montt 1GB 100 MB 3560 L3 1GB 1GB 3750 X 3750 XVespucio 1GB 100 MB 3560 G 1GB 1GB 4948 E 4948 E

Alonso de Córdova 100 MB 3560 L3 1GB 200 MB 3750 XHuechuraba 1GB 100 MB 3560 L3 1GB 1GB 3750 X 3750 X

Santo Domingo 1GB 100 MB 3560 L3 1GB 200 MB 3750 XEl Claustro 1GB 100 MB 3560 L3 1GB 200 MB 3750 XAlameda 1GB 100 MB 3560 L3 1GB 1GB 3750 X 3750 X

Estadio Mayor 100MB 10 MB 3560 L3 1GB 200 MB 3750 XTemuco 100 MB 100 MB 3560 L3 300MB 300MB 3750 X 3750 X

Hipódromo Chile 100 MB 3560 L3 200 MB 200 MB 3750 XFuente: DTI

Disponibilidad de internet

Hasta agosto de 2013, se contaba con un servicio de internet con un ancho de banda (en adelante

“BW”) internacional de 30MB y 10 MB, en la Sede Santiago y Temuco, respectivamente, sin separación

entre estudiantes, académicos y administrativos.

A partir de Agosto de 2013, la Sede Santiago, cuenta con servicio internet con dos enlaces, uno activo y

otro pasivo: el primero con 90MB y el segundo con 80MB de BW internacional, con la implementación

de dos balanceadores de carga, más los firewall existentes.

A partir del Febrero de 2014, la Sede Temuco, cuenta con un servicio internet con dos enlaces, uno

activo y otro pasivo, ambos con 50 MB de BW internacional, equipos redundantes y con la posibilidad

de acceder a internet a través de Santiago en caso de indisponibilidad de sus dos enlaces.

Dado los altos requerimientos del Centro de Genómica y Bioinformática, durante el 2014, se le asignó

un enlace de internet separado con 20 MB de BW internacional.

51

En la Sede Santiago, los dos enlaces de internet pasaron a la modalidad activo—activo, con lo que

pueden utilizarse los 170MB de BW internacional. Paralelamente, se adquirió un equipo que permite

administrar el BW e implementar políticas de buenas prácticas en el uso de internet. Se asignó a los

estudiantes 100MB de BW internacional y a los académicos y administrativos 70MB. Paralelamente, se

establecieron filtros de sitios a los usuarios administrativos. En la Tabla 12 se aprecia la mejora

reseñada.

Tabla 12 Comparación de contratosContrato Anterior (2010-2013) Contrato Actual (2014-2018)InternetPrincipal

Internacional

Equipamientocomunicaciones

InternetPrincipal

Internacional

InternetcontingenciaInternacional

Equipamientocomunicaciones

Equipamientocontingencia

Santiago 30 MB 3560 90 MB 80 MB4948 / 3560 /Balanceador

Xterra LA 51004948 / 3560

Temuco 10MB 3560 50 MB 50 MB 3925 / 2960+ 3925 / 2960+Fuente: DTI

El aumento de la BW internacional, la redundancia de enlaces, el enlace adicional para el Centro de

Genómica y Bioinformática, la separación de redes y la implementación de políticas de navegación, han

permitido mejorar la disponibilidad de internet y la experiencia del usuario.

El servicio WiFi se otorga instalando antenas en las áreas comunes de los campus, como cafeterías,

patios, biblioteca, pasillos de edificios. Los estudiantes se conectan a la red WiFI_Alumnos

autenticándose con su usuario clave que utilizan para todos los sistemas. Las salas de clase no cuentan

con WiFi, ya que se han provisto de un computador con acceso a internet por cable.

La evolución en los equipos instalados para WiFi se muestra en la Tabla 13.

Tabla 13 Evolución equipos instalados para WiFiAño Totales2011 1302012 1652013 1742014 205

Fuente: DTI

3.7. Comunicaciones

En el período entre acreditaciones, se ha fortalecido un sistema de comunicación con su comunidad

universitaria, basada en la convicción de que su filosofía institucional se fortalece e instala en la cultura

52

organizacional en la medida que todos los miembros se sienten informados del quehacer cotidiano y

también del rumbo estratégico de la UM.

En apego a esta convicción, la DCE diseñó una estrategia integral que se sustenta en un sistema de

comunicación de 4 áreas de actuación: comunicación para la atención y fidelización; comunicaciones

de marketing; comunicaciones corporativas; y comunicaciones digitales. Cada una de ellas contribuye a

la construcción de imagen y reputación de la UM, objetivo que redunda en trascendencia y valoración

institucional.

3.7.1. Comunicación para la atención y fidelización

Bajo el objetivo de establecer relaciones comunicativas formales y oficiales con la comunidad

universitaria, DCE planifica y gestiona la comunicación a través de distintos canales, entre los que

destacan el email corporativo (@mayor.cl y @umayor.cl); oficinas de atención en los campus de mayor

concentración de personas; fono consulta, consulta web, redes sociales y, más recientemente, una

aplicación mobile para smartphones.

Estos canales permiten una eficiente interacción con la comunidad, segmentada según intereses. DCE

mide la efectividad en indicadores tales como clics, aperturas, lectoría, respuestas, visualizaciones y/o

valoración, según corresponda. La medición de la efectividad de cada acción se realiza con métricas

propias de cada canal y se chequea la valoración de los usuarios en la encuesta anual “Información y

conocimiento interno del quehacer y rumbo institucional”, que se encarga a un proveedor externo y

cuyos resultados constituyen los insumos para la optimización de los canales y la estrategia de

comunicación interna.

Los resultados de la encuesta 2013, indican que los académicos y estudiantes declaran sentirse más

informados del quehacer y rumbo institucional en 10,2% y 9,9%, respectivamente, en comparación con

la medición del año anterior (Tabla 14). En tanto, en administrativos, el resultado muestra una caída en

la satisfacción (Anexo B-10: Muestra Reportes DCE).

Tabla 14 Resultados Encuesta “Información y conocimiento del quehacer y rumbo institucional”Académicos Administrativos Estudiantes

2013 2014 2013 2014 2013 2014

Declaran sentirse informados delquehacer cotidiano de la institución

65,6 76,6 68,1 59,4 49,1 56,0

Declaran sentirse conocedores delrumbo institucional

62,6 71,9 66,6 57,3 39,5 52,5

Promedio Global 64,1 74,2 67,4 58,4 44,3 54,3

Fuente: DCE 2014 / Estudio desarrollado por Asia Marketing Consultores.

53

A nivel de canales de comunicación, los académicos, administrativos y estudiantes valoran el emailing

(91,5%), las reuniones presenciales en unidades (68,8%), DiarioMayor.cl (64,5%) y Facebook (63,8%)

como los más efectivos para informarse e interactuar con la UM.

Pero la comunicación institucional con la comunidad universitaria no puede ni debe quedarse solo en la

dimensión informacional. En 2011, se transformó el Call Center en un Servicio de Atención y

Fidelización. El cambio de nombre es en sí mismo una señal de voluntad institucional para escuchar y

aprender a mejorar desde la voz de sus usuarios.

El Servicio de Atención y Fidelización atiende llamadas telefónicas, consultas web y presenciales, y su

compromiso es entregar a los usuarios una experiencia de resolución de casos, atenta, asertiva y

diligente. Desde la institución, este trabajo operativo permite monitorear las tasas de consulta, quejas,

reclamos y felicitaciones, y disponer de esta información en reportes de gestión que la dirección

superior o sus unidades específicas utilizan en la toma de decisiones de mejora. La Tabla 15 muestra la

evolución de las atenciones desde 2011 a la fecha.

Tabla 15 Consultas, quejas, reclamos, felicitaciones 2011-2014Tipos de gestión Junio-dic 2011 2012 2013 2014 a la fecha

(septiembre)Nº Consultas 59.968 107.317 189.902 143.116Nº Quejas17 Categoría

inexistente195 731 521

Nº Reclamos18 29 118 314 229Nº Felicitaciones 2 33 35 23

Fuente: DCE 2014 / Elaborado pro Depto. de Atención y Fidelización

El aumento que se advierte en quejas y reclamos no debe considerarse una señal negativa. De hecho, la

literatura especializada en sistemas de atención documenta que la formalización de canales oficiales

por parte de las instituciones fomenta la tipología de quejas y reclamos pues los usuarios aprenden que

es mejor usar los canales antes que manifestar su disconformidad en espacios oficiosos o no oficiales.

Por tanto, respecto de este indicador, la métrica que se utiliza para la mejora continua es la gestión

sobre reclamos, es decir, la capacidad organizacional para dar atención y cierre al reclamo en 24 horas

hábiles. Los resultados de estos procesos se expresan en la Tabla 16.

17 Comentarios negativos del usuario frente a la institución, sus unidades, procesos o personas, sin que quiera o soliciteoficializar su descontento de manera formal.18 Solicitud expresada como tal por un usuario, el que espera recibir una respuesta formal por parte de la institución.

54

Tabla 16 Gestión sobre Reclamos2012 2013 2014

Cierres satisfactorios (on time) 60% 57% 69%

Cierres insatisfactorios (time out) 40% 43% 31%

Fuente: DCE2014/ Depto. Servicio de Atención y Fidelización

En el 2014, habiendo desarrollado un aprendizaje suficiente sobre la efectividad de los canales de

comunicación y la información que proporciona el Servicio de Atención y Fidelización, se puso en

marcha un nuevo proyecto de mejora orientado a conocer la lealtad de los estudiantes de pregrado

hacia la institución. Se trata de NPS (Net Promoter Score), un sistema aplicado ya en 3 universidades en

EE.UU.19 y más masivamente en el Reino Unido, que permite medir satisfacción y lealtad constituyente

(disposición a recomendar). Los primeros resultados de esta medición se conocerán en enero de 2015.

3.7.2. Comunicaciones de marketing

Es un imperativo gestionar con ética y responsabilidad la comunicación de la oferta académica

(Admisión).

El departamento de Marketing es el encargado de guiar a los líderes de admisión de cada modalidad,

en materia de planeación, implementación, evaluación y optimización de planes de comunicación y

publicidad, asegurando que sean consistentes con la identidad de la UM. De este modo, el lenguaje

propio y característico del marketing y la publicidad se adecua a los límites que impone ser una

universidad.

Las comunicaciones de marketing se articulan sobre una estrategia de marca paraguas y en tanto tal

debe comunicar no solo el llamado a Admisión, sino también, los valores institucionales y su atributo

de diferenciación. Por otro lado, y ya en materia de planes tácticos de medios, se privilegia la

comunicación digital segmentada por sobre la masiva. El mix de medios pondera el uso de medios

pagados (Paid), ganados (Earned), propios (Owned) y sociales (Shared), distribuyéndose en un 45%,

35%, 10% y 10%, respectivamente.

3.7.3 Comunicaciones corporativas

Para convertir a la UM en un actor relevante y trascendente en la educación chilena, no basta con

ocuparse de la docencia, la investigación o la gestión institucional. Se precisa que este quehacer se

19 Entre ellas la Universidad de Susquehanna (EE.UU), universidad acreditada por la MSCHE.

55

vincule efectivamente con el país y, particularmente, con las comunidades en las que la UM tiene

presencia: Sedes Santiago y Temuco.

Para hacerlo, la UM se esmera en comunicar lo que realiza y, muy especialmente, aporta al debate

nacional por medio del conocimiento experto que se genera, discute o divulga en sus aulas y centros de

investigación o producción artístico-cultural.

El departamento de Comunicaciones, dependiente de DCE, vincula estratégicamente a la UM con los

medios de comunicación nacionales. Lo hace por medio de la difusión de actividades y logros de la

institución y, fundamentalmente, por medio de vocerías académicas en los temas periodísticos que

conforman la agenda noticiosa del país.

En los últimos 4 años, la UM ha crecido en el número de apariciones y también en su participación

relativa si se compara con las universidades privadas adscritas al Sistema Único de Postulación, tal

como muestra la Tabla 17.

Tabla 17 Publicity UMPublicity 2010 2011 2012 2013

N° Apariciones 2.040 2.761 3.073 3.500Incremento apariciones N/A 35% 11% 13%

Fuente: DCE 2014/ Depto de Comunicación – Agencia Contacto 21

Como muestra la Tabla 18, al evaluar comparativamente esta gestión, UM comparte el 4º lugar en

apariciones totales, y el 1º lugar en favorabilidad neta (menciones positivas).

Tabla 18 Aparaciones y FavorabilidadU.

DiegoPortales

U.AndrésBello

U. delDesarrollo

UM U.AdolfoIbáñez

U. delos

Andes

U. FinisTerrae

U.AlbertoHurtado

Lugar en Nº Apariciones 1º 2º 3º 4º 4º 6º 7º 8ºShare Publicity 29% 16% 15% 12% 12% 6% 6% 4%

Lugar en favorabilidad 7º 5º 4º 1º 5º 3º 2º 8º

Favorabilidad neta 10% 15% 16% 27% 15% 17% 19% 8%Fuente: DCE 2014/ Estudio realizado por Conecta Research (octubre 2012 a septiembre 2013)

En materia de vocerías, se busca la participación de todas las Escuelas y Facultades. Los niveles de logro

son variados y se relacionan con la agenda contingente de los medios y también con la capacidad

interna para responder a tiempo las solicitudes/oportunidades de prensa. De acuerdo al benchmarking

de publicity, encargado a Conecta Research, las áreas de mayor presencia son Arquitectura y

Urbanismo; Economía, Emprendimiento y Negocios; y Educación. La revisión crítica de estos resultados,

56

permitió identificar que las áreas en las que se logra mayor colocación de publicity habían sido parte

del programa de Media Training impulsado por DCE, por lo que se resolvió ampliarlo a las facultades

donde, existiendo expertise, no se logran óptimos resultados en vocerías.

3.7.4. Comunicaciones digitales

En tiempos en que los chilenos pasan más de 11 horas diarias frente a pantallas en uso simultáneo,

existir digitalmente es un imperativo. El estudio Ipsos-Google (Julio 2014) precisa que en usuarios de

PC, este tiempo se distribuye fundamentalmente en uso de Redes Sociales, revisión de email y

búsqueda de información; mientras que en usuarios mobile (tablets y smartphone), se repite el uso y

se agregan los juegos online.

Este escenario ratifica la correcta decisión que se adoptó en 2011 al crear, al alero de DCE, el

Departamento de Medios Digitales, dada la especificidad del conocimiento requerido y la fuerza que

las Redes Sociales iban adoptando en Chile y el mundo.

El objetivo primario de las comunicaciones digitales es garantizar la existencia digital de la UM en

internet, ocupando lugares relevantes en los buscadores –especialmente Google, que es el de mayor

penetración en Chile (98%)– y, más recientemente, en redes sociales. Todo para asegurar el acceso de

la comunidad al conocimiento de su proyecto institucional y educativo, contribuyendo de paso a su

valoración (reputación online).

La web corporativa umayor.cl ostenta la mejor perfomance en calidad técnica y usabilidad de las web

de universidades chilenas. La Tabla 19 muestra los resultados a septiembre 2014, medidos bajo los

criterios Woorank.

Tabla 19 Reporte Woorank Webs Universidades chilenas, septiembre 2014UM U. de

ChileU. del

DesarrolloU. Adolfo

IbáñezP. U.

Católica deChile

U.AndrésBello

U.AlbertoHurtado

U. de losAndes

U. FinisTerrae

U. DiegoPortales

Lugar Nº 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10ºPerformance 85,6 80,8 80,5 73,9 71,4 70,7 69,4 65,4 64 58,9

Fuente: DCE

Mención especial merece la sección Transparencia Mayor de la web umayor.cl

(http://www.umayor.cl/transparenciamayor), creada en el 2012 con el propósito de dar muestra

pública de la integridad institucional. En ella, se da cuenta de aspectos que se consideran deseables de

informar en una institución íntegra y transparente. Entre estos aspectos se cuentan normativas, hechos

57

y cifras de gestión institucional, estatus de acreditaciones, presupuesto y finanzas, plan estratégico,

caracterización del recurso humano, infraestructura, entre otros.

La sección web permitió que UM se ubicara en el 2º lugar compartido en el cumplimiento de conductas

de transparencia institucional, evaluado por la Fundación Pro Acceso.

Para la comunidad universitaria, el sitio web es la interface de acceso a la intranet, organizada en

portales por tipo de usuario: académico, portal funcionarios y portal estudiantil. En ellos, disponen de

información privada (reglamentación, notas, horarios de clases, liquidaciones de renta, etc.,

dependiendo del usuario).

En materia de redes sociales, UM decidió que su desarrollo estaría orientado a la escucha y

conversación con su comunidad universitaria, especialmente con los estudiantes de pregrado. Así,

desde el 2009 –cuando se creó la primera comunidad oficial en Facebook– los avances han sido

significativos, quedando reflejados en la actualidad en una estrategia institucional de Redes Sociales

que integra participativamente también a centros de alumnos y agrupaciones estudiantiles. Para

detalles puede visitar http://www.umayor.cl/um/socialmedia-umayor.

3.8. Recursos financieros

3.8.1. Gestión de Recursos Financieros

La UM cuenta con un proceso de presupuestación anual, vinculado con el de planificación. Ambos

guían el crecimiento institucional y en ellos participan los directivos de las unidades académicas y

administrativas.

No recibe aportes directos del Estado ni de otro organismo, y sus ingresos provienen mayoritariamente

de los pagos de los estudiantes (matrículas y aranceles) y en menor magnitud de servicios, donaciones

y otras fuentes. Todo esto en un escenario altamente competitivo, lo cual hace necesaria una alianza

con el sector financiero.

La UM utiliza endeudamiento bancario de corto plazo para prevenir sus déficits de caja. A modo de

ejemplo se puede señalar que los ingresos por CAE se reciben 2 veces al año, en los meses de Julio y

Noviembre, lo que ocasiona problemas de flujo debido al desfase en la obtención del ingreso. Por otro

lado, utiliza deuda bancaria de largo plazo para financiar las inversiones en activos fijos.

58

La estructura de deuda, tanto total como financiera, se ha mantenido relativamente estable. El Gráfico

4 muestra que los valores porcentuales de la estructura de la deuda total fluctúan entre un 57% y 45%

para la deuda de largo plazo entre el 2009 y 2013, y entre 43% y 55% para la deuda de corto plazo.

Para el caso de la deuda financiera, a pesar de que la estructura también se mantiene estable en el

período, las magnitudes son distintas. El Gráfico 5 muestra que la deuda financiera de largo plazo es la

de mayor magnitud, variando entre un 82% y 72% en el período; en cambio la deuda financiera de

corto plazo, es más pequeña, variando entre un 18% y 28% para el mismo período.

Las fluctuaciones se deben a las distintas necesidades que la UM presenta cada año, teniendo relación

con las inversiones en infraestructura. Con respecto a la estructura de la deuda financiera, el gran

porcentaje en largo plazo se debe, principalmente, a obligaciones de leasing inmobiliario.

Evolución de Ingresos

59

Desde el 2009, los ingresos han crecido en promedio un 8,9% nominal, presentando un crecimiento del

45,3% (aproximadamente 30% real) al comparar el 2009 con el 2013. El Gráfico 6 muestra la evolución

de los ingresos.

El aumento de los ingresos totales ha sido impulsado por el alza significativa en la demanda que han

tenido los programas de postgrado en el 2010 y 2011, a lo que se suma el pregrado en el 2013.

Composición de Ingresos Operacionales

Al analizar la composición de ingresos, se ve que la principal fuente de flujo son actividades de

docencia (matrículas y aranceles), que conforman el 95,8% del total de ingresos generados por la UM.

El restante 4,2% se compone por ingresos por venta de servicios, proyectos, aporte fiscal indirecto y

donaciones.

En el período 2009-2013, se observa, por una parte, que la UM ha sido regular en su capacidad de

generar crecimiento en los ingresos (aspecto cuantitativo) y por otra, ha modificado la composición

relativa de las fuentes de ingreso (aspecto cualitativo).

Acceso a financiamiento

En base a una adecuada administración crediticia y buenas relaciones con las instituciones financieras,

se ha logrado el equilibrio entre financiamiento oportuno y cumplimiento de obligaciones, lo que ha

demostrado la capacidad para sostener un continuo crecimiento, estabilidad financiera y capacidad de

inversión.

60

A diciembre de 2013, las obligaciones con bancos a más de un año alcanzaban los $43.305 millones y

$16.620 millones correspondían a deuda menor a un año. La deuda de largo plazo corresponde

principalmente al leaseback contraído para financiar la adquisición de los activos fijos, las

remodelaciones y ampliaciones de la infraestructura.

Respecto a la diversificación con los bancos, en el corto plazo la UM opera con 11 entidades. Respecto

al stock de deuda a largo plazo, producto de la importancia relativa del leaseback, se concentra el 57%

en dos entidades (Banco Estado y Principal Financial Group).

Políticas de Endeudamiento

La UM ha determinado dos indicadores que se analizan periódicamente, según su política de

endeudamiento. Estos indicadores son:

EBITDA / Gastos Financieros ≥ 2,5 Deuda Financiera Neta / Patrimonio ≤ 1,5 veces

Según los indicadores determinados por la administración, tanto el EBITDA sobre gastos financieros,

como la deuda financiera neta sobre el patrimonio, cumplen los valores objetivos en todo el período

2009–2013, como muestran las Tablas 20 y 21. Lo que también se cumple y mejora con las

proyecciones para el período 2014–2018, como muestra el Gráfico 7.

Tabla 20 Gasto Financiero 2010-2018

Año 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Ebitda/Gasto Financiero 3,01 2,88 3,40 2,90 2,76 2,65 3,88 4,45 4,80 5,20Fuente: DF

61

Tabla 21 Deuda 2010-2018

Año 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Deuda Neta/Patrimonio 1,37 1,14 1,11 1,00 1,19 1,23 1,14 1,18 0,93 1,04Fuente: DF

3.8.2. Presupuesto

A raíz del crecimiento progresivo, y las necesidades de control y gestión –tal como se expresó en la

autoevaluación de 2009– se diseñó una Política de Presupuestos Financiera, lo que se ha traducido en

la “Política Presupuestaria Institucional”.

El presupuesto es una actividad transversal y mandatoria. Es parte del proceso de mejora continua que

pretende optimizar los servicios y procesos, apoyados en una evaluación y análisis permanente.

Al 2014, la UM cuenta con una cultura presupuestaria reconocida ya en procesos anteriores, pero

perfeccionada en los últimos años. Se han implementado instructivos, se ha potenciado

tecnológicamente mediante desarrollo de plataformas web. Todo el proceso presupuestario se realiza

en ambiente SAP, desde la formulación hasta la reportería y control de la ejecución, lo que permite

contar con información de gestión oportuna para la toma de decisiones.

La planificación presupuestaria incorpora desagregación de cuentas de ingresos, gastos directos e

indirectos, endeudamiento e inversión. Adicionalmente se hace una proyección anual desagregada a

nivel de escuela.

El control presupuestario se realiza mensualmente para mantener un permanente control de la

ejecución y las eventuales desviaciones respecto del presupuesto.

El principal elemento de control presupuestario está asociado a SAP y sus procesos integrados de:

elaboración presupuestaria, ejecución presupuestaria, compra a pago, recaudación y custodia de

valores y pago de remuneraciones.

Entre períodos de presupuestación existe un enfoque de proceso, lo que permite visualizar y justificar

los gastos del PDE. Para el período presupuestario 2015 se introdujo un cambio metodológico, se migró

a un presupuesto base 0, ya que producto del assessment se observó que la metodología sustituida

generaba, sin proponérselo, una presión de gasto no siempre justificada. Al migrar a un presupuesto

base 0, junto con asegurar participación, se incentiva un mayor análisis de todas las actividades a ser

financiadas (Anexo B-11: Política Presupuestaria).

3.8.3. Contabilidad

62

La UM consciente de las normas y procedimientos financieros, adoptó durante el 2013 las normas

internacionales de información financiera (IFRS) para presentar sus estados financieros.

La adopción de IFRS exige el reconocimiento fidedigno y exacto de su patrimonio, permitiendo así la

gestión de la información como elemento base de sus operaciones financieras, tributarias y de control.

Para alcanzar dichos objetivos, la UM estableció el siguiente plan de acción, el cual está

desarrollándose sistemáticamente a la fecha:

Implementación de registro bajo normas IFRS en SAP.

Habilitación y mejora de libros contables en SAP.

Programación de cierres mensual y anual.

Fortalecimiento del área de control financiero.

Implementación de facturación electrónica.

Frente al aumento de transacciones y gestión de documentos que enfrenta la UM, se realizó una

restructuración del área contable para dotarla de mayores capacidades. La restructuración buscó el

desarrollo de funciones de gestión financiera contable utilizando sus recursos de manera óptima,

complementando las actividades de los siguientes departamentos:

Contabilidad Universidad Mayor.

Otras contabilidades.

Control Financiero.

Desde el punto de vista técnico, el personal ha sido y continuará siendo capacitado en las herramientas

necesarias para desarrollar sus funciones bajo este nuevo escenario. Las capacitaciones son en temas

específicos como conocimiento y uso avanzado de SAP y de IFRS, gestión tributaria, entre otras

habilidades requeridas. De esta manera se hace frente a la transición de normas contables y se

mantiene la operatividad adecuada del proceso de registro financiero para entregar información

oportuna, confiable y de calidad, a la toma de decisiones. Además se está en proceso de

fortalecimiento de un área de control financiero, que utilice técnicas y herramientas informáticas

adecuadas, para validar el ingreso de obligaciones de pagos, minimizar los errores contables en el

registro de documentos y alertar a la organización ante posibles fraudes.

Finalmente, la UM ha reenfocado el uso de la información contable, pasando de disponer de una

contabilidad financiera –cuyo único objetivo es preparar y elaborar información contable destinada a

63

los usuarios externos (MINEDUC, instituciones financieras, entre otros) a través de sus estados

financieros anuales auditados– a una contabilidad de gestión que permita entregar información a la

administración interna, permitiendo identificar las desviaciones de ingresos y gastos, y las principales

variaciones en sus activos, pasivos y patrimonio, apoyando así la toma de decisiones en la gestión

interna.

3.8.4. Servicios Financieros Estudiantiles

Concordante con el mapa estratégico, son elementos centrales de su accionar el atraer, retener y

vincular a los estudiantes como también optimizar los servicios estudiantiles. Por lo anterior es que la

UM realiza contantes esfuerzos por mejorar la cobertura y calidad de estos, tanto en áreas de servicios

generales como en los servicios financieros relacionados.

Becas y apoyos a estudiantes

Para el 2014, la UM ha entregado un total de 7.468 beneficios (becas y descuentos) por un monto que

asciende $4.073 millones. El 2009, el monto total de beneficios otorgados por la UM llegó a $2.566

millones, lo que significa un 59% de aumento en ese período, incremento superior al porcentaje de

aumento de los ingresos. Si se considera el monto de los beneficios en función del número total de

estudiantes de pregrado, igualmente se observa un incremento de $189.667 por estudiante el 2009 a

$222.422 el 2014, lo que evidencia que la UM incrementa sus beneficios más allá del crecimiento de su

matrícula. El Gráfico 8 muestra la evolución de los beneficios otorgados a los estudiantes.

En las Tablas 22, 23 y 24 se describe las Becas, beneficios y convenios vigentes.

64

Tabla 22 Becas de Admisión: Becas para estudiantes de ingreso a primer año

Beca Objetivo Del Beneficio Beneficiarios Descripción Beneficio

Beca FamiliaMayor

Apoyar al grupo familiarque opta por pertenecera la Familia Mayor.

Hermano, cónyuge, madre,padre o hijo de estudiante enUM

El grupo familiar cancela solo unamatrícula, correspondiente a la demayor valor.

Beca PromedioPSU

Incentivar y premiar elmérito académico desdeel ingreso a nuestrainstitución.

Estudiantes con PSU válidapara ingreso regular a primeraño.

Porcentaje de descuento en el arancelsegún tramos puntaje PSU por carrera ysede, válida por toda la carrera conrequisitos de renovación.

Beca PuntajeNacional

Incentivar y premiar elmérito académico desdeel ingreso a nuestrainstitución.

Estudiantes que obtenganPuntaje Nacional PSU válidapara ingreso regular enalguna de las cuatro pruebas.

Descuento 100% en el arancel para elprimer año de la carrera.

Beca Araucanía Apoyar e incentivar laregionalización.

Estudiantes que ingresen a laSede Temuco y que hayanegresado de establecimientoseducacionales de la Región dela Araucanía.

Descuento en el arancel anual por todala carrera, con requisitos de renovación.

Beca PedagogíaUM

Fortalecer la formacióncultural y profesional delos futuros educadores.

Se otorga a estudiantes queingresan a las carreras de laFacultad de Educaciónconducentes a Título deProfesor.

* Posibilidad de cursar semestreacadémico en alguna de lasuniversidades en convenio internacionalUM, con gratuidad en pasajes (ida yregreso) al país de destino delintercambio. * Estudiante no pagaarancel adicional en universidad dedestino. * Curso de inglés b-learning, sincosto hasta nivel ALTE4. * Gratuidadpara cursar programa de Magíster enFacultad de Educación UM (válido alegreso según oferta vigente).

Beneficio "RedInternacional

Mayor"

Promover el intercambioy formación cultural denuestros estudiantes.

Beneficia a todos losestudiantes ingreso a primeraño, con puntaje promedio enPSU válida para ingresoregular igual o superior a 620puntos.

* Posibilidad de cursar un semestreacadémico en alguna de lasuniversidades en convenio internacionalUM, con beneficio gratuidad en pasajes(ida y regreso) al país de destino delintercambio. * Estudiante no pagaarancel adicional en universidad dedestino. * Curso de Inglés gratuitomodalidad b-learning, sin costo hastanivel ALTE4.

U.Mayor, MiMejor Opción

Premiamos lapreferencia de losestudiantes.

Estudiantes que postulan enprimera opción en Temuco yson seleccionados a través delSistema Postulación CRUCH.

Beneficio con rebajas de hasta 100% delvalor de la matrícula 2015,según tablaNEM.

Fuente: VAF

Tabla 23 Becas para Cursos superiores: Becas para estudiantes desde segundo año de carreraBeca Objetivo del Beneficio Beneficiarios Descripción Beneficio

Premio alRendimientoAcadémico

Reconocer y premiar elesfuerzo académico.

Estudiante con más altopromedio de notas de sucarrera.

Eximición del pago del arancel duranteel año de su otorgamiento.

65

Beca Cuadro deHonor


Estudiantes con ingreso 2012en adelante, que pertenezcanal 10% de los mejoresestudiantes de sucohorte/carrera.

Otorga una beca del 15% del arancelanual de la carrera para el año en que seencuentra matriculado.

Beca CalidadAcadémica


Estudiantes con ingreso hasta2011 con promedio de notasdel año anterior igual osuperior a 5,8.

Considera la devolución de unporcentaje del arancel del añoacadémico en curso, según tabla denotas.

Beca EspírituEmprendedor

(actualmente soloRenovación de la

beca)


Estudiantes con ingreso aprimer año hasta el 2012, encarreras seleccionadas.

Beneficio correspondiente a descuentoen el arancel anual por toda la carrera,con requisitos de renovación.

Fuente: VAF

Tabla 24 Becas internas y por convenio: Becas especiales de incentivoBeca Objetivo Del Beneficio Beneficiarios Descripción Beneficio

Becas Internas Apoyos especialesotorgados por lasautoridadesUniversitarias(Escuelas, Vicerretoría,etc)

Estudiantes que cumplan conlos criterios de asignación dela Unidad evaluadora.

Descuentos en el arancel y/o matrículaanual de la carrera.

Beca Buen Pastor Colaboración conentidades sociales.

Estudiantes que ingresen aprimer año seleccionados porla Fundación Buen Pastor.

Descuento 100% arancel y matrícula.

ConvenioInstitucional

Acuerdo decooperación entreinstituciones y UM(Municipalidades,etc.)

Estudiantes que cumplanrequisitos del conveniocelebrado con determinadainstitución.

Descuentos en el arancel y/o matrículaanual de la carrera.

Fuente: VAF

Existe un reglamento general de becas para cada año académico que está disponible en la web

institucional y que establece las condiciones y procedimientos de cada una de las becas señaladas,

además de la información permanente a través de la página de servicios estudiantiles

(http://www.umayor.cl/serviciosestudiantiles/becas.html), folletería y mailing a los estudiantes.

Adicionalmente, la UM entrega dos beneficios (seguros) sin costo para los estudiantes. El primero de

ellos es un beneficio a que acceden todos los estudiantes de pregrado en forma automática una vez

matriculados, que cubre un porcentaje del valor de las atenciones de salud (luego de ser bonificadas

por sus respectivos sistemas de salud) relacionadas con accidentes. Solo en el período 2012–2014 se

han beneficiado 1.928 estudiantes y se han reembolsado directamente casi $330 millones, como se

muestra en el Gráfico 9.

66

Aun cuando este beneficio es comunicado a través de distintos canales, se observó que no todos los

estudiantes accedían al mismo por lo que se decidió iniciar el 2013 charlas informativas en todos los

campus, lo que se vió reflejado en el incremento de estudiantes que usaron el beneficio. Se pasó de

222 el 2012 a 1.033 el 2014.

El segundo de estos beneficios permite, ante la eventualidad de la muerte o invalidez total o parcial del

sostenedor económico del estudiante, asegurar su permanencia en la UM por el total de la duración de

su carrera más un año adicional. Desde el 2011, 80 estudiantes que han enfrentado esta dificil

situación, pudieron proseguir sus estudios sin costos para ellos. Solo para un año de referencia como el

2014, este beneficio se traduce en un aporte directo de $220 millones en el año, sin considerar los

flujos futuros, como muestra la Tabla 25.

Tabla 25 Número de beneficiados seguroNº estudiantes beneficiados 2.011 2.012 2.013 2.014

80 $ 62.626.352 $ 177.221.869 $ 213.619.328 $ 220.013.052Fuente: VAF

A la par con la existencia de becas y considerando las necesidades de los estudiantes en un entorno

económico complejo, la UM establece desde el 2012 una serie de medidas tendientes a apoyar a los

estudiantes que posean una situación económica que no le permitan cumplir con sus obligaciones

financieras y que en algunos casos pueda resultar hasta en su retiro por motivos económicos. Por lo

anterior se implemento:

a) El servicio de análisis de casos especiales que está dirigido a estudiantes de pregrado y post grado

que tienen la intención de suspender estudios o retirarse voluntariamente, debido a motivos

socioeconómicos, ofreciéndoles alternativas de financiamiento, tales como crédito interno, facilidades

67

de pago, meses de gracia, entre otras. Entre el 2012 y 2013 se atendieron 78 casos de retiros en los que

se logró retener a 64 de esos estudiantes otorgándoles alguna de las facilidades mencionadas.

b) Ejecutivo especial de atención de casos especiales en el Departamento de Normalización, que

permite entregar alternativas de pago y facilidades en casos de mora en el pago de las obligaciones, el

2013 comenzó con tiempo completo a atender estos casos y ya a septiembre de 2014 ha logrado

encontrar solución a 279 casos en los cuales los estudiantes se acercan, cancelan parte de su deuda y

repactan el saldo, como muestra la Tabla 26.

Tabla 26 Montos repactados por los estudiantesAño Nº casos atendidos Monto repactado

2012 15 $35.550.863

2013 94 $258.075.497

2014 279 $721.536.419

Fuente: VAF

c) Omitir la publicación de morosos en DICOM, para no complicar más la situación del sostenedor o

estudiante, lo que permite que sus antecedentes no obsten a su recuperación económica.

Además la UM pone a disposición de sus estudiantes de pregrado un crédito interno directo para

solventar parte del arancel de la carrera, para quienes poseen problemas económicos. Las

características de este crédito permiten al estudiante comenzar a pagar el crédito una vez terminado su

proceso de estudio, cancelando anualmente solo los intereses del año en condiciones muy favorables,

incluso más que el CAE antes de la reforma de este en el 2014. Este beneficio ha permitido que desde

el 2011 más de 5.000 estudiantes continúen sus estudios. Para el 2014, el monto total aprobado

ascendió a $2.500 millones, beneficiando a 1.220 estudiantes.

Gestión de Beneficios externos

Las reformas establecidas en los beneficios estatales a la educación superior en los pasados años,

permiten a los estudiantes acceder a una mayor cantidad de beneficios, específicamente Becas

Ministeriales y CAE. Lo anterior, sumado a los esfuerzos de las áreas de difusión y becas por mantener

informado a sus potenciales postulantes y estudiantes renovantes, generaron un importante aumento

de estudiantes (ver gráficos y cuadros) y recursos asociados a remesas estatales que poseen

reglamentaciones especificas para cada una de ellas y procedimientos adicionales para la concreción de

los traspasos de recursos, todo ello establece desafíos para la UM tanto en aspectos financieros como

de servicios. Todo lo anterior se muestra en los Gráficos 10 y 11 y en la Tabla 27.

68

Tabla 27 Porcentaje de estudiantes y recursos asignados, beca MINEDUC

2009 2014

Estudiantes CAE sobre total estudiantes 24% 61%

Promedio Monto CAE por total estudiantes (M$) 427,8 1.262,0

Estudiantes Becados Mineduc sobre Total 1% 20%Promedio Monto Beca Mineduc por total estudiantes (M$) 9,8 250,2

Fuente: VAF. Sobre Matrícula Diurna

Servicios de Matrícula

Cada año la UM dispone de más y mejores servicios a los estudiantes para que puedan concretar con

éxito su proceso de matrícula y pago de aranceles. Realiza procesos masivos de matrícula para

renovantes y admisión para cada año académico en espacios habilitados especialmente para la alta

concurrencia de estudiantes. En la Encuesta Opina Mayor 2012, la UM obtiene más del 90% de

satisfacción en los aspectos relacionados con los espacios físicos habilitados y la calidad de servicio.

Una de las mejoras que se están implementando con miras al próximo proceso es incentivo de la

69

matrícula online, que se encuentra en etapa de programa piloto y que para el proceso de admisión

2016 se espera implementar en forma masiva.

Desde el 2011, y en virtud de la mejora de servicios a los estudiantes, se crea un portal financiero que

permite pagar online los aranceles (WebPay y Servipag). Este portal ha recibido un 60% promedio de

satisfacción, lo que ha desencadenado una serie de mejoras que van desde la inclusión de más

convenios hasta las mejoras informáticas. Además, se han puesto a disposición nuevas modalidades de

pago con cargo automático (PAT y PAC) y pago online, las que obtienen una aceptación de más del 90%

en las encuestas de satisfacción.

Aranceles

Los aranceles promedio desde el 2011 a la fecha, sufren variaciones anuales de hasta un 5% y, según

una muestra de algunas carreras de universidades privadas adscritas al Sistema Postulación CRUCH,

están en general por debajo del promedio, como lo muestra la Tabla 28.

Tabla 28 Aranceles universidades privadas adscritas al Sistema Postulación CRUCH

UM Promedio Máximo Mínimo SobrePromedio Máximo Mínimo Nº

Universidades

Enfermería $ 3.687.808 $ 3.584.741 $ 4.022.000 $ 3.283.000 Sí UDD UDP 6

Ing. Civil Industrial $ 3.584.784 $ 3.971.608 $ 4.626.000 $ 3.388.700 No UDD Finis Terrae 7

Ing. Comercial $ 3.584.784 $ 3.986.182 $ 4.763.000 $ 3.388.700 No UDD Finis Terrae 8

Medicina $ 5.922.752 $ 5.972.324 $ 6.219.000 $ 5.728.253 No UDD U de LosAndes 6

MedicinaVeterinaria $ 3.687.808 $ 3.699.879 $ 3.711.950 $ 3.687.808 No UNAB U.Mayor 2

Odontología $ 5.922.752 $ 6.028.382 $ 6.297.000 $ 5.790.000 No UDD Finis Terrae 6Fuente: Indices 2013, UM

El 2014, se rebajó de un 50% a un 25% del arancel anual, el valor de Proyecto, Seminario de Título,

Proyecto de Título o Tesis, y de un 20% del arancel anual a 6 UF, el arancel de titulación.

Calidad

El 2013, se realizó la ASA, cuyos objetivos generales son: a) Constituirse en una herramienta compatible

con el trabajo regular de la unidad, las normas, la cultura organizacional y los aspectos valóricos

presentes en la misión; b) Permitir la autoevaluación del desempeño de cada unidad, identificando los

aspectos a desarrollar y las fortalezas y logros alcanzados; c) Promover la participación de todos los

miembros de la unidad que se autoevalúa; y d) Facilitar la autorregulación de cada unidad, de modo

70

que a través de un plan de mejora, progrese en el mejoramiento continuo, especialmente en aspectos

estratégicos que propicien la efectividad y la eficiencia.

Las unidades de la Dirección de Servicios Financieros Estudiantiles (Matrícula, Normalización y Becas y

Créditos) conformaron, en el 1º semestre de 2014, un comité de autoevaluación con representantes de

todas las áreas con el fin de realizar un análisis de resultados obtenidos en la encuesta realizada el 2013

a los funcionarios y proponer planes de mejora.

Se detectaron las siguientes necesidades de mejora: integración, comunicaciones internas y evaluación

e incentivo al desempeño. A la fecha ya se han realizado varias reuniones del comité para establecer las

prioridades y un cronograma de trabajo y acciones concretas tales como la Jornada de integración y

presentación de unidades, capacitación de ejecutivos de las áreas de Normalización y Matrícula sobre

aspectos técnicos e implicancias de formas de pago PAC y PAT por área de tesorería y Mesa de trabajo

de mejora con área de Registro de Estudiantes.

3.8.5. Control de Gestión, desafío emergente

La VAF es la responsable del back office. Por sus procesos pasan la totalidad de las transacciones que la

operación requiere, tales como: registros, contratos, documentos de pago y de cobranza, etc.

acumulándose toda la data dedicada del quehacer institucional. Después de analizar esto, a inicio de

2014, se decidió crear la Dirección de Control de Gestión para sistematizar esta valiosa data,

transformándola en información para la toma de decisiones. Se han incorporado mejoras en el informe

de gestión mensual que sintetiza la información más relevante del período de análisis, ajustando las

necesidades, disponibilidad y oportunidad de la información, de acuerdo a las expectativas de los

usuarios (Anexo B-12: Índice de Informe de Gestión Mensual).

El volumen de operación, con más de 21.000 estudiantes, más de 3.000 docentes y casi 1.000

funcionarios, con ingresos sobre $85.000 millones, su equivalente en gastos e inversiones, exige de la

administración una visualización oportuna de eventuales desviaciones respecto de lo planificado, así

como adecuaciones emergentes ante cambios en el entorno.

71

3.9. Síntesis evaluativa

3.9.1. Evaluación de la Efectividad Institucional

La evaluación de la efectividad institucional es un elemento central en el aseguramiento de la calidad

en la UM. Sus resultados están disponibles para apoyar la toma de decisiones, en distintos niveles de la

institución, y la gestión para el mejoramiento en general.

La evaluación apunta a responder cómo la institución está logrando lo que declara y se compromete a

realizar, si es fiel a su misión y obtiene los resultados para cumplir con sus objetivos estratégicos. En

términos más específicos, se trata de evaluar principalmente el logro del PDE, de los proyectos

estratégicos y de los planes operativos, todo ello bajo la orientación del modelo de aseguramiento de

la calidad.

Un foco importante es verificar el avance en el cumplimiento de los aspectos primarios demandados

por los criterios de acreditación. Para esto se ha realizado un trabajo de análisis que permite tener

criterios comunes y aunar lenguajes, de modo que los estándares tributen a los criterios de la CNA y se

integre el trabajo de mejoramiento en pos del desarrollo institucional.

Tanto el diseño de las políticas y de los mecanismos que las implementan, como el aporte al análisis y

evaluación de los resultados, son de responsabilidad de distintas unidades organizacionales, siendo

particularmente importantes la Rectoría, Vicerrectorías, Comité Ejecutivo, Decanatos, Direcciones de

escuela y de carrera y Direcciones administrativas, que han sido incorporadas ampliamente a estos

procesos.

La VRA y AC asume el rol de facilitador, coordinador del diseño de políticas y mecanismos, y la

conducción misma de estos últimos; para esta tarea, la VRA y AC cuenta con las siguientes

coordinaciones: de Evaluación y Seguimiento Curricular; de Asistencia Técnica para el Desarrollo

Curricular; de Evaluación y Certificación de Competencias; de Procesos de Acreditación Institucional de

carreras y Programas; de Acreditación Internacional; de Educación Virtual; de Simulación Clínica y de

Apoyo Virtual al Aprendizaje; además de un staff de profesionales que apoyan los procesos,

especialmente para asegurar la efectividad desde la perspectiva académica y el assessment

institucional, todo en pro del mejoramiento continuo y la consecución de la misión.

En el marco del aseguramiento de la calidad, la UM está desarrollando una cultura de assessment. Este

proceso se desarrolla mediante la recolección sistemática de información a través de la Plataforma

para Procesos de Reacreditación, en la que participan todas las unidades académicas y administrativas,

72

ingresando y actualizando antecedentes relevante. Toda esta información es respaldada con

evidencias, que a la vez son analizadas e interpretadas para determinar cuánto y cómo se están

alcanzando los objetivos del Plan de Assessment (Anexo B-13: Pantallazo plataforma Assessment).

Las unidades académicas y administrativas, reciben retroalimentación externa a través de la Encuesta

Opina Mayor. Se han realizado otros estudios complementarios y evaluaciones de académicos

externos.

El assessment se concreta en el Plan de Mejora20 que contempla diferentes líneas de acción. Los

resultados se establecen según ciertos indicadores, determinados por un auto-desafío o considerando

los parámetros disponibles en el sistema universitario y/o en las instituciones estimadas como “pares”.

Los resultados permiten luego un Análisis y Evaluación Integrada, lo que aporta a la sustentación de la

toma de decisiones y a las rendiciones de cuenta internas y externas (vía acreditación u otras) como

sea requerido.

Hoy el assessment es un proceso ampliamente comprendido y utilizado en la comunidad universitaria.

Sin embargo, es necesario señalar que el esfuerzo realizado para internalizarlo, organizarlo y

sistematizarlo ha demandado un trabajo significativo. No es fácil lograr en una comunidad, formada en

la retórica discursiva, la capacidad de síntesis, el registro oportuno y la cultura de la evidencia.

Las acciones que se han desarrollado en las diferentes áreas y sus conclusiones son:

a. Para el período que media hasta el proceso de reacreditación institucional, en abril de 2015, la UM

focalizó su Plan de Mejora en las acciones que han diseñado la VRA y AC, la VRD, la VAF y las unidades

que prestan servicio a los estudiantes; en un proceso de assessment de su PDE y la Efectividad

Institucional; y de la misión (Anexo B-14: Plan de Mejora).

Todas las acciones de mejora han estado relacionadas con:

La misión.

Su PDE y los objetivos estratégicos.

Los objetivos de su proyecto educativo y su estructura curricular (CMY).

Los resultados del aprendizaje de sus estudiantes contenidos en el “Sistema de Evaluación de la

Efectividad Educativa”.

Nuevas acciones para contribuir al aprendizaje de los estudiantes.

20 El Plan de Mejora integra debilidades del Acuerdo de Acreditación anterior, comprometidas por la UM y recomendacionesde la MSCHE.

73

El desarrollo de nuevos programas educativos que amplíen la oferta educacional (Programas

educativos online).

La optimización del proceso de difusión de programas de postgrado y diseño de mecanismos de

aseguramiento de la calidad que faciliten, entre otros aspectos, los procesos de

autoevaluación.

La ampliación de los servicios a los estudiantes y públicos internos y externos.

Un incremento de la efectividad y eficiencia de las direcciones y unidades administrativas.

La utilización adecuada de SAP, para obtener información.

Abordaje de las debilidades expresadas en el Acuerdo Nº 99.

b. El Plan de Mejora considera a todos los miembros de la institución (Anexo B-15: Pantallazo

Plataforma de Reacreditación).

c. El Plan de Mejora es un proceso continuo e interactivo, que considera a lo menos una evaluación

anual de cada acción de mejora (Anexo B-16: Muestras Actas del Comité de Assessment). Es

importante aclarar que el Plan de Assessment de la plataforma informática equivale al Plan de Mejora y

para la UM se ha constituido en un medio para conseguir un fin (mejorar continuamente) y no un fin en

sí mismo. Su objetivo es mejorar la calidad de la enseñanza, el aprendizaje de los estudiantes, la calidad

de los servicios y la administración.

d. El responsable a nivel Institucional del Plan de Mejora es el Comité de Assessment, que es presidido

por el VRA y AC e integrado por la Coordinadora de Acreditación Internacional, el Coordinador de

Evaluación y Seguimiento del Curriculum Institucional, el Director de la DAE, la Directora de la Escuela

de Odontología, Sede Santiago, la Directora de la Escuela de Educación y el Director de la DGE y PE. Los

integrantes concurrentes para los temas afines: la Coordinadora de Procesos de Acreditación Nacional,

de Carreras y Programas, el Coordinador de Asistencia Técnica para el Desarrollo Curricular y

Capacitación Docente y la Coordinadora del Sistema de Evaluación y Certificación de Competencias.

e. Estrategias de verificación de la efectividad institucional

A partir de 2011, se ha realizado un esfuerzo adicional para adaptar la estructura organizacional a la

aplicación de estrategias para verificar la efectividad institucional. Como producto de ello, se aplican,

entre otros, los siguientes mecanismos e instrumentos de evaluación:

La ASA (Anexo B- 17: Instructivo ASA).

74

Encuesta Opina Mayor (Anexo B-18: Muestra Encuesta Opina Mayor). Los resultados se dan a

conocer en una cuenta pública a la que asisten autoridades, directivos académicos,

administrativos y académicos. Además se provee de información a cada escuela y unidad

involucrada en la evaluación, la que es entregada en la cuenta pública (Anexo B-19: Acta de

recepción de información).

Estudios y seguimiento sistemático de la unidad de fidelización, dirigido a titulados, que han

permitido retroalimentar el quehacer institucional pero también detectar intereses y datos de

empleabilidad de quienes se formaron en esta casa de estudios.

Evaluación externa del Directorio, del perfil de sus integrantes, su funcionamiento y la

efectividad de su acción en el gobierno de la universidad. Estos aspectos fueron evidenciados

en el proceso de autoevaluación anterior y ha permitido en este período organizar y

sistematizar un conjunto de políticas, normativas, procesos y estrategias que contribuyen al

adecuado gobierno y efectividad de la UM (Anexo B-20: Muestra de Actas Directorio)

Para el período 2010-2014 se estableció, como ya se señaló, un Plan de Mejora comprehensivo

que abarca acciones de todas las vicerrectorías y servicios a los estudiantes, el que permitirá

evaluar la efectividad con que desarrollan los proyectos de mejora de estas unidades.

Se cuenta con un Plan de Acreditación de todas las carreras que se extiende hasta 2017 y se va

reevaluando año a año, para detectar avances y medidas a tomar (Anexo B-21: Carreras

Acreditadas).

Es importante señalar que un conjunto de programas de post grado y especialidades médicas y

odontológicas se encuentran en proceso de autoevaluación, por lo que se espera presentar

estos programas en el 1º semestre de 2015, para iniciar el mismo camino que han tenido las

carreras de pregrado y los programas de especialidades médicas ya acreditados.

Se realizó a fines de 2013, grupos focales con directivos y representantes de comisiones de

autoevaluación de carreras, para evaluar y hacer assessment de lo que han sido los tres últimos

años de procesos de autoevaluación y acreditación de carreras. Esto permitió evaluar la

participación, el apoyo de la VRA y AC, la percepción de logros y necesidades de mejora en

futuros procesos (Anexo B-22: Evaluación del Proceso Acreditación).

Se realiza anualmente un taller de preparación de procesos de acreditación, lo que permite

orientar, apoyar y retroalimentar a las escuelas y programas, en procesos de autoevaluación y

evaluación externa (Anexo B-23: Muestra presentaciones talleres).

Se realizan asesorías a escuelas de manera individualizada para orientar y apoyarlas en

procesos de autoevaluación, assessment, mejoras de la gestión académicas, entre otras. Esto

75

permite detectar necesidades de apoyo las que son remitidas al equipo de la VRA y AC, según

corresponda (Anexo B-24: Guías de Apoyo a Procesos).

Se calendarizan anualmente eventos académicos de la VRA y AC, donde se incluyen una serie

de actividades y talleres experienciales que permiten aprovechar las mejores prácticas de las

escuelas y compartirlas; se profundizan temáticas específicas planteadas como necesidad y que

apoyan la docencia efectiva en el contexto del proyecto educativo (Anexo B-25: Muestra de

Calendarios Académicos). Es importante destacar que las actividades son evaluadas por los

participantes al finalizarlas, lo que retroalimenta y permite introducir mejoras a las mismas.

Con el informe de autoevaluación de los sub grupos de trabajo, el Comité Institucional de

Autoevaluación y los aportes de otros actores, se concluye que la UM cuenta con una estructura

organizacional apropiada para ejecutar las funciones asumidas y que se enmarca en la misión, los

principios institucionales y los objetivos estratégicos.

3.9.2. Principales Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

1.- El assessment forma parte de la cultura organizacional. La UM ha logrado el propósito buscado de

alinear su acción a un PDE, asociar la disponibilidad de recursos a dicho plan, medir continuamente el

cumplimiento de metas y objetivos, al tiempo que procura las acciones correctivas cuando

corresponden.

2.- El modelo de gestión evidencia claridad sobre la centralidad de su quehacer en los propósitos

académicos. Todo se ordena en función de la excelencia del proceso formativo. Las áreas de apoyo

entienden y diseñan su acción atendiendo esta prioridad institucional.

3.- La homeostásis que se produce entre un adecuado nivel de autoestima institucional (orgullo por lo

logrado) y la capacidad de autocrítica que evita autocontemplaciones e impulsa a la mejora.

4.- Alta capacidad de implementar estrategias emergentes, generando con ello adaptaciones a

entornos cambiantes y complejos, sin alterar con ello el diseño de largo plazo.

5.- Se ha logrado dotar de una capacidad instalada de sistemas de gestión, basado en SAP, que hoy

permiten dar un adecuado soporte a la toma de decisiones institucionales y disponer de indicadores

académicos, particularmente en contextos en que la oportunidad de la información es determinante.

76

6.- La institución posee un proyecto institucional reconocido y valorado, lo que se refleja en su

capacidad de diversificar ingresos que aseguren su sustentabilidad..

Debilidades

1.- Es necesario continuar difundiendo el nuevo modelo de Planificación Estratégica, mejorando

indicadores de participación.

2.- Se debe revisar y mejorar la coordinación entre las unidades encargadas de los procesos principales

(académicos) y de apoyo (administrativos) para lograr sinergia y consistencia.

3.- El proceso de rendición de cuentas, fundamental para el cumplimiento de objetivos, debe

profundizarse y extenderse a otras unidades.

4.- En el ámbito de los RRHH, es preciso complementar los avances, con un permanente monitoreo del

clima laboral, que permita conocer y ajustar algunos aspectos de su gestión.

5.- A raíz de la posición contractiva del sistema financiero (principalmente en las colocaciones de largo

plazo), contemporáneamente a las mayores exigencias de calidad (presión sobre gastos operacionales),

la UM vio afectados sus indicadores financieros de endeudamiento, principalmente el de corto plazo.

77

IV. ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO


La formación de pregrado es el centro del quehacer de la UM. En su misión se destaca el compromiso

con la formación de profesionales de excelencia, lo que implica un compromiso permanente con la

calidad.

Este capítulo presenta diferentes aspectos de la formación, dando cuenta del estado actual, producto

del desarrollo que se ha experimentado desde la acreditación anterior.

La organización de este capítulo, se realizó en la misma lógica de lo que plantea la Guía de Acreditación

Institucional de la CNA, de manera de abordar los elementos fundamentales que se sugieren. Presenta

el proyecto educativo, que es implementado a través de la VRA y AC, que provee de lineamientos y

orientaciones, dando apoyo técnico a través de sus coordinaciones a las facultades, escuelas y carreras.

Un aspecto relevante y que se ha trabajado desde el inicio de la implementación del proyecto

educativo, es el perfil de egreso, tanto el institucional como el específico que debe sustentar el plan de

estudio de cada carrera. Otro aspecto importante es la articulación curricular desde los diferentes

niveles del CMY, como la necesaria vinculación entre la teoría y la práctica, de manera de favorecer que

los estudiantes durante su formación, sistemáticamente se enfrenten a situaciones reales de

desempeño y de aplicación de lo que se aprende.

Las carreras de pregrado cubren diferentes áreas disciplinarias y se ha ido progresivamente

implementando diferentes mecanismos de aseguramiento de la calidad, lo que ha llevado a instalar en

las carreras la cultura de la autoevaluación que se ha reforzado con los procesos de acreditación de

carreras.

La UM cuenta con mecanismos y procedimientos para la creación de la nueva oferta como para la

actualización de la existente, los que han sido evaluados y perfeccionados de acuerdo a las exigencias

de asegurar un diseño curricular actualizado, pertinente y de acuerdo a las necesidades de las área

disciplinares, profesionales y del país.

El cuerpo docente es calificado y tiene las credenciales que se requieren para la labor académica. Este

ha sido jerarquizado de manera progresiva aunque este proceso fue algo más lento de lo programado.

78

Se han ofrecido diferentes alternativas para ir desarrollando el perfeccionamiento, especialmente el

dirigido a mejorar las capacidades para enfrentar la tarea formadora. En la Escuesta Opina Mayor 2013,

lo mejor valorado por este estamento se relaciona al conocimiento y adhesión al perfil de egreso

(90%). Los ámbitos valorados satisfactoriamente (79% al 86%), cubren la misión y propósitos

institucionales, el proyecto educativo, la gestión de las escuelas, el clima laboral y el personal de apoyo.

La infraestructura es evaluada como satisfactoria en un 68%. Un aspecto que ha mejorado en el tiempo

es el servicio de biblioteca que alcanzó en el 2013 un 62% de aprobación, donde la difusión del material

nuevo disponible es un aspecto que requiere ser reforzado.

Los servicios estudiantiles han sido anualmente evaluados y los resultados son dados a conocer

públicamente, además cada unidad involucrada los recibe para incorporar esos resultados a su

assessment. Es así que aspectos como los recursos de bibliotecas, los programas computacionales y

otros servicios ostentan una evaluación que va por sobre el 75%. En cambio otros aspectos que han

sido menos valorados como infraestructura, servicios de conectividad no reflejan aún un cambio

sustantivo en las percepciones porque recién se han terminado las mejoras a inicios del año 2014, con

lo cual en la siguiente encuesta se espera se refleje dicha mejora.

Consciente de que la calidad de vida en el campus contribuye al aprendizaje de sus estudiantes, la UM

ofrece para apoyar a los estudiantes y hacer de la vida universitaria un espacio más agradable y

enriquecedor a través de diferentes servicios y estrategias, como por ejemplo: las bibliotecas cuentan

con salas de estar para las horas libres; servicio de buses que los ayuda a trasladarse desde y hacia los

campus más alejados del centro de la ciudad; salas de computación con Internet y WiFi;

periódicamente en los patios de cada campus se ofrecen actividades de recreación y deportivas por

parte de la DAE y Dirección de Deportes donde se desarrollan concursos, música, competencias, ferias

y otras; existen Clubes, agrupaciones y ramas deportivas estudiantiles que utilizan la infraestructura de

la UM para desarrollar sus propias actividades; bolsa de empleo para los estudiantes que requieren

trabajar para financiar en parte sus estudios y cuentan con beneficios de descuentos en tiendas de

distinta índole; aporte monetario para la asistencia a congresos, seminarios, cursos y talleres dentro y

fuera del país por parte de la VRA y AC.

Estos servicios y programas son efectivos por la gran participación de los estudiantes y contemplan

procesos e instrumentos de evaluación cuyas respuestas son consideradas para mejorar continuamente

la efectividad de sus actividades.

79

Se cuenta con una base de datos de titulados actualizada, con estrategias diversificadas de contacto

con ellos y se han realizado encuestas para conocer sus percepciones. Así es posible decir que el 89%

de los titulados se desempeña actualmente en lo que estudiaron, el 91% valora la formación recibida

en su desempeño y el 74% reconoce el sello institucional que le imprimió su formación.

Los empleadores han dado su testimonio de conformidad con la formación de los titulados en el último

grupo focal realizado (abril 2014). Tanto para la Sede Temuco como la de Santiago, ellos elogiaron y

destacaron muchas de las actitudes y competencias de los profesionales formados en la UM, lo que a

juicio de los participantes los hacían merecedores de trabajar en las empresas y organizaciones que

representaban.

Finalmente, el capitulo da cuenta de qué se realiza, cómo se avanza, los resultados y cuáles son los

aspectos pendientes, de manera de reflejar el quehacer académico de la UM.

4.2. Proyecto Educativo

La formación de profesionales de pregrado, el marco de orientación y referencia institucional lo provee

el proyecto educativo, sustentado por la misión, cuando señala que tiene como propósito “Proveer

educación de alta calidad a sus estudiantes en el nivel de pregrado…”. Se concreta en el CMY,

arquitectura curricular que enmarca a los planes de estudio de todas sus carreras.

El CMY, implementado en 2005, apunta a ajustar la formación de profesionales a la búsqueda y

requerimiento de una educación más actualizada y equilibrada, con un perfil que se focaliza en la

disciplina, en la formación general y la capacidad de gestión. Con planificaciones que facilitan el

aprendizaje autónomo, activo y efectivo. El currículum se estructura a lo largo de dos coordenadas, que

ordenan las actividades según su naturaleza y modalidades (ver Figura 2).

80

Figura 2: Coordenadas del CMY

Fuente: VRA y AC

a) Una coordenada de Bloques Curriculares que integra las actividades siguiendo la complejidad y

especialización creciente. La aprobación de cada etapa habilita para recibir un grado o título como se

indica:

CMY Inicial, que conduce al Grado de Bachiller.

CMY Disciplinario, que habilita para el Grado de Licenciado.

CMY Profesional, que permite recibir el Título Profesional.

CMY Especializado o de Postgrado (fase optativa), que habilita para obtener al Grado de

Magíster, una Especialización, un Diplomado u otra modalidad de postítulo.

b) Una segunda coordenada de Áreas Formativas que comprende las temáticas que tributan al perfil de

egreso de cada carrera, y fluyen transversalmente a lo largo de los Bloques Curriculares:

Área de Formación Específica (troncal).

Área de Formación Básica.

Área de Formación en Gestión.

Área de Formación General.

Dada la índole primaria de la función docente, emerge como propósito importante de cada facultad y

carrera lograr los perfiles de egreso establecidos, velando de manera especial por las competencias

generales, que emanan del proyecto educativo. Estas están conformadas por las competencias sello y

genéricas.

81

Las competencias genéricas y sello, que se rigen por la Política de Educación General21, dicen relación

con el desarrollo de los siguientes atributos (Anexo C-1: Política de Educación General).

Manejo de habilidades comunicativas.

Manejo de habilidades básicas de investigación.

Habilidades de razonamiento y análisis crítico y autocrítico.

Destreza para acceder y usar las herramientas tecnológicas, en especial las de información.

Habilidades de emprendimiento y de gestión de proyectos.

Autoaprendizaje y desarrollo personal.

Valoración de la realidad histórico-social y cultural de Chile y el mundo, apreciando el rol

que le cabe en su desarrollo.

Se adiciona a lo anterior las competencias específicas o propias de cada carrera.

A través del CMY, todas las carreras cuentan con cursos y talleres en el área de Formación General (en

adelante “FG”), para fortalecer el desarrollo personal, cultural y social de los estudiantes. Además las

escuelas desarrollan actividades de formación personal y social.

El CMY ha sido reconocido internacionalmente por su visión innovadora y equilibrada (Anexo C-2:

Reconocimientos de Expertos).

La arquitectura curricular, centra su accionar en el aprendizaje de los estudiantes, para facilitar el

aprendizaje autónomo y colaborativo. En este contexto, se constituyen en los ejes orientadores, los

resultados de aprendizaje, lo que no ha estado exento de dificultades. Significa en la práctica cambiar la

cultura arraigada de centrar la formación en un esquema de contenidos, por el de los resultados de

aprendizaje y centrar la formación en un modelo con enfoque de competencias y la evaluación en los

desempeños de los estudiantes (Anexo C-3: Documento resultados de aprendizaje).

Desde el 2011, se ha trabajado en implementar la articulación curricular en las escuelas, donde unas

tienen más avances que otras, siendo las más avanzadas las Escuelas de Psicología, Arquitectura y

Teatro. Lo señalado es una respuesta al propio desarrollo del CMY y a la dinámica que va surgiendo,

puesto que esperar que el currículo integre aprendizajes y tenga resultados promisorios demanda una

21 El propósito de la política de Educación General es que los estudiantes desarrollen una visión ética del mundo y un conjuntode competencias de acuerdo al programa formativo y al entorno social y cultural, contribuyendo al desarrollo personal ycultural, de modo que sean un aporte a la sociedad.

82

serie de coordinaciones y desafíos permanente de intercambio entre resultados de aprendizaje de un

bloque a otro y sin lugar a dudas, las asignaturas y los docentes que las realizan.

La idea de articular subyace a cómo se organiza el currículo de manera armónica para facilitar el

trayecto formativo de los estudiantes. Son tres los tipos de articulaciones curriculares que se han

venido realizando, por:

Nivel de complejidad de aprendizajes y trayectoria formativa.

Áreas de formación.

Líneas de formación según ethos de la carrera. Esta es la más avanzada y lograda.

En las encuestas, los docentes evalúan diferentes aspectos del proyecto educativo, muy relacionado a

la gestión académica. El 81% considera que estos aspectos están logrados en el 2012 y un 79% en el

2013, lo que no representa diferencias significativas (Anexo C-4: Informe encuestas docentes 2012-

2013).

4.3. Oferta Educativa

4.3.1. Carreras y Programas

La UM tiene una oferta de programas académicos amplia y variada, que es respuesta consistente a su

misión, principios y objetivos estratégicos y pertinentes a las demandas de la comunidad.

Las primeras carreras que impartió la UM fueron ingeniería civil, ingeniería forestal y arquitectura, para

posteriormente ampliar su oferta académica en el área de la salud. Actualmente, la UM ofrece

programas profesionales en diversas áreas del quehacer superior: salud, ciencias silvoagropecuarias,

ciencias, educación, derecho, arquitectura, economía, artes, comunicación, ingeniería y música.

En el Acuerdo Nº 99 se reconoció explícitamente que la UM cuenta con políticas y mecanismos claros y

conocidos para el diseño de las carreras, asegurando su sustentabilidad tanto académica como

financiera.

Durante el 2014, la UM ofreció el número de carreras y programas que muestra en la Tabla 29.

83

Tabla 29 Número de carreras y programasNivel

Jornadas/modalidad/tipo de programaN° de carreras y programas

Santiago Temuco TotalPregrado Diurno 35 16 51

Vespertino 9 0 9E-learning 2 0 2

Conservatorio 20 - 20Total 64 16 80

Postgrado yotros

Diplomados y postítulos 72 14 86Magíster 49 21 70

Doctorado 1 0 1Especialidades Médicas y Odontológicas 14 2 16

Total 136 37 173Fuente: VA y AC. No se incluyen programas especiales o en cierre.

La oferta educacional de pregrado es homogénea en ambas sedes respecto a los planes de estudio y las

exigencias para el egreso y titulación. Las diferencias, que son menores, responden a características de

ingreso de los estudiantes y al contexto regional.

En definitiva, la UM se ha preocupado de realizar análisis del estado del arte en cada área académica,

permitiendo seleccionar, evaluar y planificar la orientación de su oferta educativa, lo que ha ido

mejorando producto de los mismos mecanismos de aseguramiento de la calidad implementados. Entre

los instrumentos utilizados para la selección de la oferta, se pueden enunciar el desarrollo de encuestas

de interés y motivación a estudiantes y profesionales de un área determinada; desarrollo de estudios

académicos que incluyen paneles de expertos para identificar las necesidades y tendencias en las áreas

específicas; estudios de mercado y tendencias académicas nacionales e internacionales para justificar y

argumentar el desarrollo de un nuevo programa de estudio, siempre resguardando de seguir las etapas

que conforman los lineamientos básicos para la nueva oferta (Anexo C-5: Muestra de Estudios VRA y

AC).

Composición de la Oferta

Los programas de pregrado tienen amplia difusión pública y se encuentran en documentos especiales

impresos y en la página web, incluyendo información sobre las facultades, escuelas, programas,

directivos, profesorado, perfiles de egreso, los grados y títulos que se otorgan, duración, régimen y la

secuencia de asignaturas de sus planes de estudio.

La oferta de postgrado la integran programas de diplomado, postítulos, magister, especializaciones

médicas y odontológicas y, a partir de 2014, el doctorado en Genómica Integrativa.

84

Los magister son de carácter profesionalizante, se focalizan más en la actualización o especialización

profesional, y menos en la disciplina o la investigación. La oferta aún no cubre el total de las áreas del

pregrado.

El proyecto educativo plantea la opción de transitar desde el pregrado al postgrado. La oferta de

postgrado responde a lo planteado por el CMY y permite el acceso tanto a sus estudiantes como a

egresados de otras instituciones. Está en crecimiento y sus programas son presentados, generados y

conducidos por las facultades y escuelas y autorizados por la VRA y AC en los aspectos académicos y

por la VRD en la viabilidad económico-financiera. La oferta de postgrados es publicitada en impresos

especiales y en el sitio web (http://postgrados.umayor.cl/personas/) y es informada periódicamente a

los estudiantes de pregrado en charlas, cartas y mailings. Existen programas que están especialmente

diseñados para alumnos de pregrado (Programas de Continuidad) y a nivel financiero, todos los ex

alumnos acceden a un 15% de descuento.

Para enfrentar el desafío de articular los diferentes contenidos y etapas de la formación universitaria,

las escuelas, inmersas en procesos de acortamiento de sus carreras, realizan estudios para determinar

los contenidos que deben ser cubiertos para responder adecuadamente al perfil de egreso. Como parte

de ese análisis, se determinan las áreas del curriculum, que son de carácter más especializado y que

deben formar parte de programas posteriores de especialización a nivel de postgrado. Se han acortado

en un semestre las siguientes carreras: Educación, Teatro, Ingeniería Comercial, Ingeniería Civil,

Periodismo, Ingeniería Forestal, Agronomía y Medicina Veterinaria.

Conservatorio

Mención especial requiere la oferta del Conservatorio. La UM es la única universidad privada de Chile

que cuenta con un conservatorio de musica. Creado el 2003, es un centro de formación musical

superior, con un cuerpo docente de intérpretes nacionales y extranjeros (Argentina, Bulgaria, España,

Estados Unidos, Francia, Letonia, Polonia y Rusia).

Busca la formación integral de niños, jóvenes y adultos, promoviendo el contacto permanente de los

estudiantes con destacados intérpretes de la escena musical mundial. Su orientación es la formación

profesional en Interpretación y/o Composición Musical, define sus planes de estudio teniendo en

cuenta las posibilidades reales de sus titulados en el mercado laboral y les permite desarrollar múltiples

actividades musicales con su instrumento o voz. Siendo una unidad tan joven, muestra buenos

resultados. La institución musical más importante del país (Teatro Municipal de Santiago) cuenta en su

85

staff con 10 titulados y estudiantes del Conservatorio. Igual situación ocurre con las orquestas de Talca,

Temuco, Iquique y otras ciudades del país.

Titulados del Conservatorio que han decidido continuar sus estudios en el extranjero, han sido

aceptados en prestigiosas instituciones de formación musical superior de Alemania, Inglaterra, Polonia

y Rusia. La primera titulada, Luisa Splett, es reconocida a nivel internacional y ofrece conciertos por el

mundo.

La primera carrera que impartió el Conservatorio fue la de Interprete Musical en Piano. En la actualidad

cuenta con 19 carreras que abarcan todos los instrumentos de una orquesta sinfónica. Esta diversidad

permite la interacción entre los estudiantes, aporta a su formación y se refleja en la creciente

matrícula, especialmente, en los últimos 5 años, como muestra en el Gráfico 12.

En la organización del proceso formativo, múltiples y rigurosos exámenes individuales (3 a 4 veces en el

año) en todos los estilos y géneros musicales, permiten monitorear la evolución de las competencias

específicas. El 2014, se agregan dos instancias adicionales para la evaluación de competencias del perfil

de egreso: antes de la etapa superior de la carrera y antes del examen de título y grado.

El 2010, se crea la Orquesta Sinfónica, integrada por estudiantes del Conservatorio. Elabora un

programa de actividades artísticas que fluctúa entre 6 y 8 presentaciones mensuales, con entrada

liberada para todo público, que cumple con los objetivos de vinculación con el medio, extensión,

aporte a la cultura de la comunidad, visibilidad e inserción nacional e internacional, fomento al proceso

de admisión y tributo a los objetivos de la calidad en la formación de los estudiantes y a los procesos de

assessment, siendo un verdadero laboratorio de preparación de jóvenes músicos.

86

4.3.2. Diseño, creación y aprobación de carreras y programas

La oferta académica, en su diseño, comprende una serie de procedimientos, monitoreo, evaluaciones y

toma de decisiones respecto a su pertinencia, oportunidad, sustentabilidad y calidad. Cada oferta debe

incluir un análisis estratégico, programático y operativo en su diseño, con el objeto de articular

posteriormente los diferentes niveles de la planificación estratégica.

Los procedimientos para establecer la nueva oferta, se evaluaron el 2013 y actualizaron comenzando

su implementación en el 2014, lo que implicó establecer un mecanismo que estandarice los diferentes

aspectos que considere las políticas que ha propiciado la VRA y AC para las carreras en régimen:

evaluación del perfil de egreso en forma periódica, definir los resultados de aprendizaje, determinar la

tributación de las asignaturas a los perfiles de egreso, evaluación y certificación de competencias,

definición de Eventos Evaluativos Integrativos (en adelante “EEI”).

Se contempla una coordinación técnica –funcional entre las vicerrectorias involucradas, de manera de

asegurar que los proyectos de oferta académica cumplan con las metas institucionales y con los

objetivos para los que son diseñados. La UM ha definido desde el 2013, un programa integral de

evaluación de la nueva oferta, donde intervienen diferentes vicerrectorias y unidades, de manera de

resguardar los debidos procesos y procedimientos que aseguren la calidad.

A continuación se enuncian las etapas que enmarcan la trayectoria del diseño de cualquier programa.

Primera etapa: Estudios preliminares y proyecto académico

La primera etapa considera varios pasos, los que no tienen un orden lineal estricto, puesto que se

pueden realizar algunas de estas partes en forma paralela.

a. Estudio que justifique la necesidad y pertinencia de formar profesionales o graduados, en el área o

disciplina, incluye análisis y revisión de las necesidades del país. Verificación de la coherencia entre la

declaración de principios, el PDE, el desarrollo del área o de la disciplina con la propuesta. Revisión y

análisis del proyecto de creación, considerando el estudio de viabilidad académica y financiera y los

otros aspectos ya señalados.

b. Elaboración del proyecto académico con participación de profesionales de la facultad, Equipo

Técnico de la VRA y AC. Se puede contar con asesoría de expertos de acuerdo a la necesidad, de

manera de identificar algunos aspectos claves del perfil de egreso, otros aspectos relevantes de

acuerdo a las características del programa y consultas externas que se consideren necesarias.

87

c. Presentación al Directorio y Comité Ejecutivo para la aprobación o para recibir sugerencias de

mejoramiento.

Responsable: VRD. Aprueba primera etapa: Directorio y Comité Ejecutivo.

Segunda etapa: Diseño del plan de estudio

En esta etapa se debe diseñar el plan de estudio de acuerdo a las siguientes especificaciones básicas:

fundamentación académica y de empleabilidad, basada en los estudios realizados en la primera etapa;

definición de los objetivos educacionales del programa; título y grado que otorgará; perfil de egreso

(resultado de consultas); organización del plan de estudio (malla curricular); programa de cada curso

(descripción, propósito, requisitos, principales resultados de aprendizaje y contenidos académicos de

cada asignatura).

Responsable: Dirección de Escuela. Aprueba segunda etapa: Decano de la Facultad (área de la disciplina

o profesión), Director de Escuela y Comité designado por el Decano

Tercera etapa: Aprobación del plan de estudio

Se presenta el plan de estudio a la VRA y AC, quien lo somete a evaluación de sus coordinaciones, para

asegurar la calidad técnica y el cumplimiento de las políticas institucionales.

Si se requiere algún ajuste es devuelto a la Facultad que lo presenta, de lo contrario es aprobado y pasa

a la etapa siguiente.

Aprueba tercera etapa: VRA y AC.

Cuarta etapa: Revisión Comité de Admisión

El nuevo proyecto es enviado al Comité de Admisión quien fija las vacantes, ponderaciones y requisitos

en conjunto con la facultad y director responsable. Así se resguardan las condiciones que permitan

cumplir con la política de admisión, los aspectos que se destacarán en la difusión y las exigencias del

Sistema Postulación CRUCH, según corresponda.

Aprueba cuarta etapa: Comité de Admisión.

88

Quinta etapa: Elaboración del Decreto que crea el programa

La VRA y AC envía el proyecto con su aprobación a la Secretaría General para la dictación del Decreto

correspondiente. La Secretaría General informa a las unidades correspondientes y distribuye el

decreto.

Responsable: SG.

4.4. Perfil de Egreso

En el contexto de implementación del PDE 2009-2014, desde la VRA y AC, se estableció para las

carreras de pregrado, la formulación de perfiles de salida para cada bloque curricular, los que se

constituyen en un referente del trayecto formativo al interior de cada bloque. Cada perfil incluye las

competencias clave que los estudiantes deben evidenciar al término del bloque, según corresponda.

En consecuencia los perfiles de salida son:

Perfil del nivel de Bachillerato: CMY Inicial que corresponde a la consolidación conceptual y de

fundamentos que son el sustento para abordar el ámbito y accionar disciplinar, facultando al

estudiante para recibir el grado de Bachiller.

Perfil del nivel de Licenciatura: CMY Disciplinario focalizado en la adquisición de conocimientos

y habilidades específicas de la disciplina, habilitando al estudiante para recibir el grado de

Licenciatura.

Perfil de Egreso: CMY Profesional que integra principios, saberes, prácticas y desempeños

propios del ejercicio de una profesión, habilitando para la obtención del título profesional

respectivo.

La armonización de estos perfiles se fundamenta en el assessment de los resultados que aporta el SEEE,

junto con la consulta a diversas fuentes de información externas.

Al consultar a estudiantes por su grado de conocimiento del perfil de egreso de su carrera, el 69% de

ellos valora satisfactoriamente que sus escuelas les hayan presentado el perfil de egreso y el 60%

percibe que existe congruencia entre dicho perfil y lo que reciben como formación en su carrera. Este

mismo ítem es el mejor evaluado por los docentes, (92% el 2012 y 91% el 2013). Esto refleja un trabajo

sistemático en difusión, apropiación y evaluación de este importante aspecto académico, que está

incorporado en las planificaciones de asignatura, donde se informa la tributación de la misma al perfil

de egreso.

89

LA VRA y AC cuenta para este propósito con una descripción de la tarea, de manera de orientar a los

equipos directivos de las carreras sobre cómo definir y mantener los perfiles de salida del CMY

armonizados y sintonizados con las tendencias internacionales y nacionales (Anexo C-6: Armonización

de los Perfiles).

Las competencias deben formarse en el trayecto formativo del estudiante y evidenciarse a través del

SECC. La evaluación de competencias es la evidencia de su logro, en situaciones reales o simuladas de

aprendizaje. Son las evidencias de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que los

estudiantes han desarrollado e internalizado en su proceso formativo. El 57% de los estudiantes se

siente informado acerca del SECC, aunque un 20% responde que no tiene opinión. Se debe continuar el

desafío de difundir el sistema, puesto que se han mejorado los indicadores y actualmente se cuenta

con un mayor número de estudiantes evaluados. El 100% de las carreras han evaluado el nivel de

Bachiller; y aproximadamente el 70% de las carreras el perfil de Licenciatura y de Egreso, considerando

que hay carreras que están en etapa de desarrollo. (Anexo C-7: SECC).

En el caso del nivel Bachiller, se utilizan tres categorías para clasificar los resultados, estas son:

Desempeño de excelencia: Estándar de desempeño ubicado entre el 100 y 90% de efectividad

en la evaluación.

Desempeño efectivo: Estándar de desempeño ubicado entre el 89 y el 70% de efectividad en la

evaluación.

Desempeño debe mejorar: Estándar de desempeño ubicado bajo el 70% de efectividad en la

evaluación.

Para las licenciaturas y perfil de egreso, el sistema utiliza solo dos categorías.

Desempeño competente: Estándar de desempeño ubicado entre el 100 y 80% de efectividad en

la evaluación.

Desempeño aún no competente: Estándar de desempeño ubicado bajo el 80% de efectividad

en la evaluación

Entre el 2011 y 2013 se han evaluado a 6.780 estudiantes, tal como lo refleja los Gráficos 13 y 14.

90

En los últimos cinco años se ha realizado un esfuerzo sostenido para que las Escuelas reflexionen sobre

qué debe aprender y cómo debe aprender el estudiante, identificando los resultados de aprendizaje y

las competencias claves de cada salida del bloque curricular respectivo. Ha permitido instalar este

sistema de evaluación de competencias claves, instancia donde cada estudiante tiene la oportunidad

de movilizar recursos personales para demostrar las competencias que ha ido desarrollando en el

trayecto formativo (Anexo C-8: Assessment SECC).

El Gráfico 15 muestra que, en el 2011, los estudiantes con desempeños de excelencia y efectivo

(desempeño competente), representan el 78%, el 2012, 83% y el 2013, 81%. Por su parte, esos mismos

años, los estudiantes con desempeño que requiere ser mejorado, representan el 22%, 17% y 19%,

respectivamente.

91

El Gráfico 16 muestra que, en el 2011, los estudiantes con desempeño competente, representan el

95,6%, el 2012, 96,7% y el 2013, 95,9%. Por su parte, esos mismos años, los estudiantes con

desempeño no competente, representan el 4,4%, 3,3% y 4,1%, respectivamente.

En la evaluación de las competencias del perfil de egreso participan, como procedimiento regular,

expertos externos, quienes emiten un juicio valorativo del desempeño de los estudiantes en contextos

reales. Los resultados para el mismo período analizado se presentan en el Gráfico 17.

El Gráfico 17 muestra que, en el 2011, los estudiantes con desempeño competente, representan el

97,8%, el 2012, 98,1% y el 2013, 93,4%. Por su parte, esos mismos años, los estudiantes con

desempeño aun no competente, representan el 2,2%, 1,9% y 6,6%, respectivamente.

Las carreras planifican actividades remediales para los estudiantes que se ubican en la categoría de

“aún no competente”, las que se informan a la Coordinación de Evaluación de la Efectividad Educativa.

Dicha coordinación, dependiente de la VRA y AC, trabaja directamente con las escuelas, asesorando y

92

apoyando estos procesos y realizando assessment. La Tabla 30 muestra las medidas de mejora a partir

de los mecanismos y procedimientos implementados.

Tabla 30 Medidas de Mejora, Assessment SECCAño Acciones De Mejora Del Período2010 Asistencia técnica del Dr. Guy Le Boterf.

Se instalan las directrices para la implementación del SECC.2011 Acompañamiento presencial a las escuelas de Santiago para revisar protocolos y productos para

evaluar competencias del nivel Bachillerato. Taller experiencial “Evaluación y certificación de competencias de nivel Bachillerato” (eventos

anuales de la VRA y AC). Se realiza en Santiago y Temuco. Elaboración del documento “Normativa del SECC” el cual ordena procesos, productos y honorarios.

2012 Jornadas de inducción a directores de las Sedes. Monitoreo y seguimiento para evaluación decompetencias del perfil de egreso.

Trabajo conjunto entre las Sedes para diseñar situaciones evaluativas e instrumentos para lamedición de las competencias declaradas en el perfil de egreso de cada carrera.

Escuelas determinan formalmente acciones de acompañamiento a los estudiantes cuyo desempeñoen el nivel Bachillerato es “debe mejorar”. Son evaluados en próximo proceso.

Taller experiencial “Evaluación y certificación de competencias de Bachillerato” (eventos anuales dela VRA y AC). Se realiza en Santiago y Temuco.

2013 Adecuación del modelo de planificación de asignaturas para dar cuenta de los “resultados deaprendizaje e indicadores de logro”, para la consistencia con el modelo basado en competencias.

Acompañamiento presencial a las Sedes. Revisión de protocolos y productos para evaluarcompetencias del perfil de egreso.

Perfeccionamiento a los docentes en el Diplomado en Docencia Efectiva. Taller Experiencial “Análisis de eventos evaluativos y evaluación de competencias con docentes”

(eventos anuales de la VRA y AC). Juicio del experto internacional Dr. Guy Le Boterf, validación del proceso de evaluación de

competencias del perfil de egreso. Asistencia técnica del Dr. Aurelio Villa (Universidad de Deusto)

2014 Inclusión del proceso de evaluación y certificación de competencias en el brochure en el cual sepublica la secuencia de las asignaturas de las carreras.

En el reglamento de los estudiantes, se incorpora el SECC. Actualización de la Normativa del SECC. Entrega a las escuelas y carreras. Elaboración del documento “sistema de evaluación de la efectividad educativa. Entrega a las

escuelas y carreras. Taller Experiencial “Análisis del sistema de evaluación de la efectividad educativa con docentes

senior” (eventos anuales de la VRA y AC). Taller Experiencial “Sistema de evaluación de la efectividad educativa” (eventos anuales de la VRA y

AC). Taller Experiencial “Análisis del sistema de evaluación de la efectividad educativa con docentes”

(eventos anuales de la VRA y AC).Fuente: VRA y AC

Otra fuente de información es la evaluación periódica de los perfiles de egreso que realizan las propias

escuelas, a partir de las necesidades planteadas desde los egresados, empleadores y expertos. A partir

de esta evaluación y reformulación se ajustan los planes de estudio.

En los procesos de autoevaluación y en las evaluaciones del perfil de egreso, la retroalimentación se ha

incorporado en la actualización del perfil de egreso que lleva necesariamente a ajustes en los planes de

93

estudio. Se ha orientado desde la VRA y AC a las escuelas para que la evaluación del perfil se realice por

lo menos cada dos años.

4.5. Proceso de Enseñanza

4.5.1. Planificación y métodos pedagógicos

El proyecto educativo, se concreta a nivel pedagógico, en las planificaciones de asignaturas. El objetivo

de estas es proporcionar información que contiene, entre otros aspectos, resultados de aprendizaje,

los procedimientos pedagógicos y los criterios de evaluación (Anexo C-9: Guía para el diseño de la

planificación de asignatura).

Esta planificación tiene una serie de ventajas:

Sirve para comunicar a los estudiantes los aspectos formales que subyacen a la asignatura

(duración, número de horas pedagógicas, régimen de asistencia, contribución de la asignatura

a las competencias específicas y genéricas relacionadas al perfil de egreso de la carrera, etc.)

Describe la asignatura en aspectos más específicos (unidades de aprendizaje, estrategias

formativas, indicadores de logro, etc.)

Permite evaluar la asignatura, respecto a su efectividad en el logro de los aprendizajes, de su

pertinencia con el perfil de egreso (tributación); y su articulación con otras asignaturas,

facilitando el juicio sobre la necesidad de actualización.

Contribuye a la gestión curricular y permite al docente evaluar su propia práctica.

Desde Junio de 2013, se cuenta con una aplicación informática que permite a los docentes elaborar la

planificación de asignatura y al director docente de la carrera respectiva revisarla y aprobarla, tras lo

cual queda inmediatamente a disposición de los estudiantes a través del portal estudiantil. En el diseño

de esta aplicación participaron la VRA y AC y la DTI. El control de cumplimiento y optimización

permanente de las planificaciones es de responsabilidad de las direcciones de escuela (Anexo C-10:

Muestra de planificaciones de asignaturas y Anexo C-11: Manual Operativo planificaciones).

Los estudiantes evalúan como satisfactorio (61%) que los requisitos de las asignaturas les sean

informados al inicio de los períodos académicos. Esto justamente se realiza en base a las

planificaciones. Respecto a si los docentes dan a conocer la planificación de las asignaturas al inicio del

curso, el 80% de los estudiantes lo evalúa positivamente. Los mismos, evalúan con satisfacción que el

76% de los docentes dan a conocer los procedimientos y criterios de evaluación en ese momento inicial

del período académico.

94

Se han desarrollado estrategias formativas activas, de manera gradual, lo que ha implicado no

abandonar la clase magistral por completo, especialmente en asignaturas del área básica, que por sus

características lo requieren, pero transitando también de manera intencionada a otras estrategias y

métodos que tributen al desarrollo de habilidades y actitudes, de manera de integrar el cuerpo de

conocimientos y ser coherentes con la debida necesidad de asegurar los desempeños necesarios de los

estudiantes para que se desenvuelvan en los diferentes escenarios de la disciplinas y del ámbito

profesional.

El 63% de los estudiantes consideran que las metodologías utilizadas favorecen el aprendizaje. Un 73%

señala que los contenidos son adecuados para el tipo de formación que reciben y un 64% que las clases

están bien preparadas, organizadas y estructuradas, lo que facilita su aprendizaje.

El trabajo de los valores fomentados por la misión se genera a través de los distintas actividades en

cada asignatura, tanto los de especialidad como de FG, ya que en ellos se realizan trabajos en grupo y

personales orientados al desarrollo reflexivo y crítico de cada estudiante.

Por su parte, el 58% de los estudiantes reconocen que las asignaturas de FG apuntan a desarrollar sus

habilidades procedimentales y actitudinales (como por ejemplo: trabajo en equipo, búsqueda de la

información, comunicación oral y escrita, ente otras). Las evaluación de 2013 baja llegando al 47%,

fundado en que la oferta no siempre responde a los intereses y expectativas de los estudiantes. Esto

implicó introducir modificaciones a las asignaturas en el 2014. Este aspecto, desde otra perspectiva fue

observado por el Doctor Lozano, invitado para evaluar el CMY y sus componentes, proporcionado

valiosa información para introducir ajustes.

A nivel microcurricular cada carrera debe implementar los principios de una docencia efectiva para

desarrollar el proceso formativo, éste asigna el rol protagónico al estudiante, debiéndose tener

presente: facilitar el aprendizaje autónomo; motivar el autoestudio; formular desempeños esperados

en términos de resultados de aprendizaje; desarrollar estrategias formativas activas; diseñar e

implementar una evaluación estratégica e integrada; promover la relación entre el estudiante y el

docente; reconocer y respetar los diferentes estilos de aprendizaje; propiciar relaciones de cooperación

y el trabajo colaborativo; fomentar la construcción de redes de trabajo; promover un uso equilibrado

de los tiempos y dar oportuna y pertinente retroalimentación.

95

4.5.2. Educación General

La UM asume un concepto de Educación General (en adelante “EG”), en el cual su objetivo y

competencias son genéricas y transversales a todas las carreras; en atributos comunes y elementales

de todo graduado y en los cimientos sobre los cuales se desarrollan las competencias específicas de

cada profesión.

El área de FG complementa aquellas competencias que no se logran en el aprendizaje de las disciplinas.

A modo de ejemplo, a los estudiantes de ingeniería no es necesario formarlos en herramientas

cuantitativas o en el uso de herramientas tecnológicas. Se las proveen las asignaturas de especialidad;

pero es necesario formarlos en el manejo de habilidades comunicacionales.

La EG es un componente significativo de la formación profesional de los estudiantes. Apunta a que

estos, al momento de graduarse, puedan evidenciar competencias cognitivas, comunicativas, científicas

y tecnológicas de acuerdo a su profesión y al medio cultural en el que se desenvuelven. Estas utilizadas

en un contexto global con creatividad y responsabilidad, en una abierta actitud emprendedora y de

liderazgo, contribuyen a su desarrollo personal y al bien de la comunidad de la que forman parte

(Anexo C-12: Análisis de asignaturas FG).

A partir de 2009, la UM estableció que para abordar las competencias antes señaladas, de manera

integrada y pedagógica, se articulan siete dominios, los cuales deben ser cumplidos por la totalidad de

la oferta educativa de pregrado.

En el 2014, desde los dominios de la EG se diseñaron competencias y resultados de aprendizaje

vinculados a cada dominio. Tanto las competencias como los resultados de aprendizaje, son una

sugerencia del Equipo Técnico de la VRA y AC, que se expresan en las Tablas 31, 32 y 33.

Tabla 31 Dominios y estrategias que corresponden solo a la EGDominio Competencias sugeridas asociadas al

dominioResultados de Aprendizaje sugeridos, asociados a las

competenciasComunicaciónoral y escrita.

Dominar de manera eficiente ycomprensiva la información y datosdesde diversos textos.Comunicar efectivamente ideas, demanera oral y escrita, en contextos ysituaciones diversas

-Reconocer información sobre lo que lee y escucha.-Organizar coherentemente y estratégicamente ideasy expresarlas eligiendo los soportes, la forma y laspalabras apropiadas al contexto.-Utilizar los estilos y tonos adecuados a diversassituaciones y propósitos comunicativos.-Elaborar textos y exposiciones adecuadas a laaudiencia y propósitos.

CompetenciasTecnológicas

Utilizar eficazmente un amplio rango deherramientas tecnológicas en lasdiversas actividades de su quehaceracadémico-profesional.

-Interpretar fenómenos atingentes a su profesión y dela vida cotidiana a través del uso de las tecnologíaspertinentes.-Buscar y seleccionar información en fuentes diversasy actualizadas.

96

-Analizar la confiabilidad y validez de la informaciónde acuerdo a fuentes de procedencia, necesidades,audiencias y propósitos.-Utilizar recursos tecnológicos pertinentes al contextoy vinculados con su ejercicio académico.-Dar valor al correcto uso de las TICs vinculados consu ejercicio académico.

Fuente: VRA y AC

Tabla 32 Dominios que corresponden solo a Competencias SelloDominio Competencias sugeridas asociadas

al dominioResultados de Aprendizaje sugeridos, asociados

a las competenciasAutoaprendizaje ydesarrollopersonal.

Manejar los recursos y medios necesariospara autorregular su conducta y accionaren el entorno académico.Gestionar planes de aprendizaje parasuperar las dificultades emergentes en sudesarrollo académico-profesional.

Diferenciar factores de influencia, de carácter externoe interno, que afectan su conducta y acciones en elentorno académico.Identificar sus recursos intelectuales (autodisciplina,auto-motivación y administración del tiempo) quepropician la autorregulación de su conductaautorregulada en el entorno académico.Evidenciar acciones propias de una conductaautorregulada en el entorno académico.Dar valor a la relevancia de la autorregulación de laconducta para el desarrollo personal, académico yprofesional.Reconocer sus fortalezas, debilidades y oportunidadesde desarrollo.Utilizar de manera autónoma la información paraenriquecer su aprendizaje.Fortalecer un repertorio adecuado de estrategias parael logro de metas de aprendizaje.Dar valor a la organización y planificación de lasacciones pertinentes para el logro de sus aprendizajesAsumir una conducta que propenda a la actualizaciónpermanente de su desarrollo personal, académico yfuturo quehacer profesional.

Capacidad deemprendimientoy de gestión deproyectos.

Asumir una conducta proactiva ypropositiva frente a los desafíos deldesarrollo personal, académico yprofesional, en el contexto de unasociedad globalizada.Gestionar proyectos adecuados alcontexto de su desarrollo académico-profesional.

-Plantear propósitos, metas y objetivos, eligiendoestrategias pertinentes para su realización.Evaluar oportunidades y amenazas con relación apropósitos, metas y objetivos propuestos.-Generar innovaciones pertinentes en diversoscontextos.-Privilegiar acciones que propendan a la pro-actividady pro-positivismo para el logro de resultados-Reconocer las características y condiciones de uncontexto como recursos para la gestión de proyectos-Diseñar proyectos apropiados y relevantes para darrespuesta a requerimientos personales o del entorno.-Articular la gestión y toma de decisiones creativaspara la ejecución de proyectos-Dar valor a los recursos en diversos contextos para eldesarrollo y gestión de proyectos

Valoraciónde la realidadhistórico-social ycultural deChile y elmundo.

Ponderar la interacción entrefenómenos, movimientos y procesosrelevantes del desarrollo histórico deChile y el mundo.

-Reconocer los procesos históricos, sociales yculturales que explican la fase actual del desarrollo deChile, Latinoamérica y el mundo.-Analizar la actual realidad histórica, social y culturalde Chile y su relación con el contexto global.-Asumir con responsabilidad el rol que le compete enel desarrollo de la nación desde su desarrolloacadémico y su futuro quehacer profesional.

97

Fuente: VRA y AC

Tabla 33 Dominios que corresponden a EG y Competencias SelloDominio Competencias sugeridas asociadas

al dominioResultados de Aprendizaje sugeridos, asociados

a las competenciasRazonamientocientífico ycuantitativo.

Aplicar metodologías de razonamientocientífico y cuantitativo para resolversituaciones y problemas en diferentescasuísticas.

-Usar sistemáticamente el razonamiento analíticopara explicar fenómenos.-Explicar y predecir hechos y fenómenos aportandoevidencias pertinentes y significativas.-Utilizar conocimientos para resolver problemasprácticos del mundo real.-Usar herramientas de lógica y matemática básicaspara resolver problemas y comunicar resultados.

Razonamientoy análisiscrítico yautocrítico.

Demostrar disposición para manteneruna voluntad persistente en la búsquedafundamentada de soluciones adiferentes problemáticas en múltiplescontextos.

-Razonar inductiva y deductivamente, generandoopciones diversas, frente a un problema o situación.-Realizar análisis y síntesis para resolver problemas ygenerar pensamiento crítico.-Elaborar juicios de la información explicita y lossupuestos que la sustentan.-Ponderar juicios y opiniones acerca de su propiodesempeño-Asumir una apertura al juicio crítico sobre losresultados de sus desempeños

Fuente: VRA y AC

Tal como se puede apreciar en el Gráfico 18, el número de estudiantes inscritos en asignaturas de FG

en 2013 se incrementó en un 28% respecto del 2010.

El porcentaje de aprobación en las asignaturas de FG durante el período 2010-2013 es homogéneo,

como muestra el Grafico 19. La nota promedio, en el mismo período, fluctúan entre la calificación 5,5 a

5,7.

98

Desde que se instala el área de FG en el CMY se realiza todos los años en el mes de Enero el Taller de

“Análisis de la Formación General y la Transversalidad en el Logro de los Objetivos de la Educación

General”, donde se muestran y discuten los resultados del área, con la participación de los directores,

directores docentes de las escuelas/ carreras y docentes de asignaturas del área de FG.

Los directores de escuelas y carreras han valorado el aporte al perfil de egreso de las asignaturas del

área de FG como: Oratoria y Asertividad; Aprender a Aprender y Lectura Comprensiva y Producción de

Textos. Por lo que han solicitado en varias oportunidades que las Coordinaciones de FG compartan y

expongan la planificación de las asignaturas y sus resultados con el resto de los equipos docentes de las

escuelas/carreras.

4.5.3. Internacionalización

La UM ha impulsado diferentes estrategias para que sus estudiantes tengan una visión más global. Ha

establecido convenios académicos de intercambio con universidades en todo el mundo. Ha creado un

instituto de idiomas para incorporar cursos de ingles en los planes de estudio de sus carreras.

Intercambio estudiantil

La UM ha favorecido el intercambio estudiantil por cuanto no solo es enriquecedor que sus estudiantes

salgan del país, sino que la presencia de estudiantes extranjeros en sus aulas en una experiencia que

contribuye al desarrollo de sus estudiantes. En la Encuesta Opina Mayor 2013, un 64% de los

estudiantes declara que el contar con compañeros extranjeros enriquece su formación (Anexo C-13:

Muestra de Informes de movilidad estudiantil y Anexo C-14: Balance DRRII).

El intercambio estudiantil ha tenido un aumento progresivo en los años, tal como lo muestra el Gráfico

20. reemplazar

99

La Tabla 34 muestra la procedencia de los estudiantes extranjeros que vienen a estudiar a la UM.

Tabla 34 Estudiantes extranjeros de intercambio

Sede Procedencia N° estudiantes N° estudiantes N° estudiantes N° estudiantesAño 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

Santiago América Latina 160 152 169 173América del Norte 2 1 1 4

Asía 2 7 3 2Europa 197 185 193 225

Total Sede 351 345 366 404Temuco América Latina 0 9 12 24

Europa 7 6 5 5Total Sede 7 15 17 29

Total 368 360 383 433Fuente: DRRII

El número de estudiantes extranjeros que vienen de intercambio a la UM, es significativamente mayor

al número de estudiantes que salen a estudiar al extranjero. Por ello, la UM ha establecido beneficios

para incentivar que sus estudiantes salgan a estudiar al extranjero.

Instituto de Idiomas

En el 2º semestre de 2011, la UM creó el Instituto de Idiomas, que depende de la Facultad de

Educación. Inicialmente, partió con un programa experimental de 200 estudiantes, con el objetivo que

alcanzarán habilidades comunicativas del nivel ALTE 2 (ALTE-Association of Language Testers in Europe)

(Anexo C-15: Assessment Instituto de Idiomas). Como se muestra en la Tabla 35, en dos años, se ha

quintuplicado el número de estudiantes que han accedido a cursos de inglés en el Instituto de Idiomas.

100

Tabla 35 Indicadores de logro instituto de idiomasIndicadores Años – Semestres

2011 2012 20132° sem. 1° sem. 2° sem. 1° sem. 2° sem.

N° Estudiantes 200 409 728 1.090 1.178N° Estudiantes que finalizan el programa. 172 255 546 928 881Tasa de retención 86% 62% 75% 85% 75%% estudiantes que finalizan que avanza a nivel siguiente(0.5 ALTE)

84% 95,3% 80% 84% 84%

Promedio de asistencia a clases - 76% 80% 76% 75%Nº candidatos que rinden exámenes en Centro deExámenes Internacionales, Universidad de Cambridge

- - - 36 148

% alumnos que certifican nivel correspondiente a examenrendido.

- - - 58% 70%

Fuente: Instituto de Idiomas

Desde la creación del Institituto de Idiomas, han incorporado cursos de inglés a sus carreras, las

Facultades de Educación (5 carreras), Ingeniería (4 carreras), Arquitectura Diseño y Construcción (2

carreras), Medicina (1 carrera), Instituto de Arte Tecnología audiovisual (1 carrera), Emprendimiento y

Negocios (1 carrera). Aún antes de la creación del Instituto de Idiomas, varias carreras contemplaban

cursos de inglés en sus planes de estudio. La Tabla 36 presenta todas las carreras de la UM que

consideran inglés en sus planes de estudio, sea obligatorios o electivos (los que se representan con un

asterisco).

Tabla 36 Carreras que dictan cursos de inglés obligatorios o electivosFacultad/Instituto Carreras Nº cursos Inglés

Medicina

Medicina 1*Enfermería 1*Kinesiología 2*Nutrición y Dietética 1*Obstetricia y Puericultura 2*Tecnología Médica 2Terapia Ocupacional 2*Psicología 2*

Ciencias Biotecnología 2

OdontologíaOdontología 1Fonoaudiología 1

Ciencias SilvoagropecuariasIngeniería Forestal 2*

Medicina Veterinaria 2*

Emprendimiento y NegociosIngeniería Comercial 8Ingeniería en Administración 5

Ingeniería

Ingeniería Civil en computación e informática 4Ingeniería Civil Industrial 4Ingeniería Civil Electrónica 4Geología 4

Arquitectura Diseño y ConstrucciónArquitectura 4Diseño 6Construcción Civil/ Ingeniería en Construcción 4

EducaciónPedagogía en Educación Parvularia 4Pedagogía en Educación Diferencial con mención enDeficiencia Mental y Déficit Múltiples

4

101

Pedagogía en Educación Física, Deporte y Recreaciónpara Educación Básica y Media

4

Pedagogía en Inglés para Educación Básica y Media 8Pedagogía en Artes Musicales para Educación Básicay Media

4

Psicopedagogía 4

Arte y Tecnología AudiovisualCine 4Animación Digital 2*

Comunicación y Nuevas Tecnologías Periodismo 4Total De Cursos 102

Fuente : VRA y AC

4.5.4. Relación docencia e investigación

Las carreras de pregrado contemplan en sus planes de estudio diferentes estrategias pedagógicas para

vincular la docencia y la investigación, aunque los niveles de profundización pueden variar de acuerdo a

la disciplina y la naturaleza de la carrera. Lo más recurrente, es la inclusión en los planes de estudio de

cursos de investigación o contenidos relacionados a la lógica del método científico. De esta forma los

estudiantes van adquiriendo habilidades necesarias para realizar actividades de investigación,

aplicando metodología cuantitativa y en otros casos cualitativa en trabajos académicos, seminarios,

trabajos de práctica, etc.

En EG se ofrecen cursos electivos relacionados al desarrollo de las competencias del perfil de egreso y

entre ellos se contemplan cursos relacionados a la investigación (investigación aplicada, herramientas

de investigación, herramientas de interpretación y pensamiento crítico) (Anexo C-16: Cursos de

Investigación Planes de Estudios)

La Tabla 37 presenta el número de los cursos de investigación incluidos en los planes de estudio de

carreras de pregrado.

Tabla 37 Número de cursos de investigación incluidos en los planes de estudioFacultad Número de Carreras Número de Cursos

Medicina 8 31Ciencias 1 7Odontología 2 5Ciencias Silvoagropecuarias 3 17Emprendimiento y Negocios 6 23Arquitectura 3 5Arte 1 4Derecho 1 4Educación 1 2Instituto de Comunicaciones y Nuevas Tecnologías 1 2

Fuente: VRA y AC

102

4.5.5. Biblioteca

La Dirección de Bibliotecas (en adelante “DB”) administra el Sistema de Bibliotecas (en adelante

“SIBUM”), el que cuenta con siete bibliotecas en la Sede Santiago y una en Temuco. El SIBUM cuenta

con una colección de 158.522 ítems en formato impreso, visible a través del Catálogo Mayor, el que

permite hacer búsquedas por autor, título y materia. Para la administración y gestión de sus

colecciones utiliza el software integrado de Bibliotecas Symphony. También cuenta con una página web

(www.sibum.cl) en la cual se encuentra la descripción de las Bibliotecas, servicios, acceso al Catalogo

Mayor, Biblioteca Digital y Biblioteca BEIC (Biblioteca Electrónica de Información Científica). El SIBUM

es regulado por un reglamento y “Manuales de Procedimientos” de uso interno (Anexo C-17: Manual

de Procedimientos).

Entre el 2011 y 2014, se incrementó el espacio físico y colecciones de las diferentes bibliotecas. Las

evaluaciones realizadas por los estudiantes y docentes, y la autoevaluación de las carreras también fue

un importante insumo que retroalimentó y orientó la toma de decisiones. Los principales avances se

presentan en la Tabla 38.

Tabla 38 Construcción, actualización y ampliación de espacios destinados a bibliotecaAño Breve descripción

Infraestructura 2011 Construcción de la nueva biblioteca (El Claustro)Infraestructura 2011 Remodelación de biblioteca (Estadio Mayor)Infraestructura 2012 Remodelación e implementación de la biblioteca

(Temuco)Infraestructura 2012 Remodelación del tercer piso de la

biblioteca.(Manuel Montt)Estantería abierta 2014 Se incrementaron los préstamos con esta modalidad,

Estadio Mayor (1º semestre).Estantería abierta 2014 Se incrementaron los préstamos con esta modalidad,

Manuel Montt (1º semestre).Estantería abierta 2014 Se incrementaron los préstamos con esta modalidad,

Huechuraba (1º semestre).Fuente: DB

A partir del 2º semestre de 2012, el SIBUM cuenta con “Portfolio”, plataforma que permite la

integración y administración de todos los recursos en formato digital tales como: bases de datos,

repositorios, revistas electrónicas, e-books, sitios web. La navegación del sitio está estructurada por

áreas temáticas y puede ser visualizada desde equipos móviles. A través de esta plataforma se tiene

acceso a más de 30 bases de datos en las áreas de Arquitectura, Economía y Negocio, Agricultura,

Química, Medicina, Educación Teatro, Odontología, Periodismo, Derecho, Ciencia, Enfermería,

Construcción, Psicología, Computación e Ingeniería (Anexo C-18: Assessment Biblioteca).

103

Tabla 39 Colecciones impresas y digitalesTipo de colección Año Breve descripción IncrementoFormato impreso 2011 -2013 Adquisición de 5.435 titulos y 19.544 ejemplares. 6% y 9%

BibliotecaElectrónica deInformaciónCientífica BEIC

2012 Incorporación al Consorcio Cincel que da acceso a laBiblioteca Electrónica, con más de 5.000 títulos de revistascientíficas en texto completo de las siguientes editoriales:AAAS, Nature Publishing Group, Annual Reviews, AmericanChemical Society, Oxford University Press, Wiley-Blackwell,Springer y Elsevier. El 75% de los títulos está indizado enWeb of Science y el 69% figura en el Journal CitationReports.

No medido

Acceso a 33 basesde datos

2011- 2013 Áreas de Medicina y Ciencias de la Salud, Odontología,Economía y Negocio, Arquitectura, Agricultura y MedicinaVeterinaria, Derecho, Computación, Educación, Psicología

32%

Fuente: DB

Entre el 2011 y 2013, los préstamos se han incrementado en un 6%. Por su parte, el 2012 y 2013, las

descargas desde las bases de datos se han incrementado en un 63% y las visitas a la Biblioteca Digital

en un 192%.

Lo anterior se debe a la labor de la DB que, utilizando los resultados de la Encuenta Opina Mayor y de

su assessment, implemento un programa de educación a los usuarios, tanto en los programas de

recepción de nuevos estudiantes, como participando en cursos de FG y otras actividades de difusión.

Estos resultados se reflejan en el Gráfico 21

A inicios de 2014, el SIBUM implementó el “Sistema Symphony”, software utilizado para la gestión de

las bibliotecas con SAP, lo que ha permitido mejorar la actualización de la base de datos de usuarios.

4.5.6. Apoyo Virtual al Aprendizaje

Se ha avanzado desde la acreditación anterior, en instalar metodologías para la adopción de prácticas

docentes que enriquezcan el proceso de aprendizaje y de enseñanza, a través del uso de las TICs. Para

este efecto, la Coordinación de Apoyo Virtual al Aprendizaje (en adelante “AVA”) se encarga de

distintas propuestas y acciones destinadas al desarrollo de las TICs; se realizan actualizaciones de las

104

aulas virtuales que apoyan la dictación de las asignaturas presenciales que lo requieren, y la

capacitación permanente de docentes tanto en los procedimientos de uso como en las aplicaciones

pedagógicas de las distintas herramientas tecnológicas disponibles para ellos. De esta forma la UM

fortalece el uso de las TICs en su comunidad académica (Anexo C-19: Revista AVA y Tutorial en CD).

La misión de AVA es contribuir al desarrollo del proyecto educativo, a través de la alfabetización

informática, y el uso de tecnologías aplicadas a la educación. La tarea es poner a disposición de la

comunidad universitaria una plataforma que apoye el proceso de enseñanza de los docentes y el de

aprendizaje de los estudiantes y realizar las acciones necesarias para asegurar el uso virtuoso de esta

herramienta.

Con estas definiciones, el trabajo se ha dividido en cuatro grandes períodos que se muestran en la

Tabla 40.

Tabla 40 Etapas de diseño AVAAño Etapa Acciones principales2011 Evaluación

(diagnóstico)Evaluación de las herramientas tecnológicas disponibles para apoyar elproceso de formación.Diseño de una plataforma que diera solución a los problemas reportados yque además incorporara las solicitudes de la comunidad universitaria

2012 Diseño eimplementación

Marcha blanca de la plataforma (2º semestre de 2012)Capacitación a docentes.

2013 Consolidación ycrecimiento

Entrega de la plataforma.Campaña comunicacional en ambas Sedes.Capacitación a docentes

2014 Consolidación ycrecimiento

Refuerzo de campaña comunicacional en ambas SedesCapacitación a docentes

Fuente: VRA y AC

En el 2º semestre de 2012, el porcentaje de docentes que usaba la plataforma AVA alcanzaba tan solo

al 7%, y en el 1º semestre de 2013, al 25%. Se implementaron medidas para incrementar el número de

usuarios, pudiendo destacarse las siguientes acciones:

a. Implementación de campaña comunicacional dirigida a estudiantes y docentes de Santiago y Temuco

que consistía en:

Stand itinerante que recorrió todos los campus, atendido por monitores que entregaban

folletos con información básica acerca del uso de la Plataforma AVA a los estudiantes. También

se verificaba el acceso a la plataforma y la correcta carga de asignaturas en ella.

Envío de correos electrónicos a docentes y estudiantes informando acerca de la nueva

Plataforma AVA y entregando el tutorial de uso.

Entrega de folletos con información básica de uso a todos los docentes de cada sede.

105

b. Implementación de un programa de capacitación dirigido a docentes y directivos de las distintas

carreras impartidas por la UM. A la fecha se han realizado 114 talleres en que han participado de 960

docentes y directivos.

c. Diseño de la Revista AVA (digital). Esta representa un espacio de comunicación y participación para

mostrar distintas experiencias en el uso de la Plataforma AVA. Se ha proyectado contar con dos

números por semestre, a la fecha se han editado dos números y se está preparando el tercero.

Tales acciones han logrado que un 62% hayan utilizado la Plataforma AVA, lo que presenta un

incremente sustantivo.

Se continuan realizando acciones para asegurar el nivel de capacitación básica para todos los docentes

de modo de continuar incrementando el uso de la Plataforma AVA. Para esto se está trabajando en el

desarrollo de:

Fichas de buen uso académico de las herramientas con las que cuenta la Plataforma AVA, y que

quedarán a disposición de los docentes en sus respectivas aulas virtuales.

Curso de auto instrucción que está disponible en la Plataforma AVA.

Cápsulas tutoriales que muestren la operatoria correcta de cada herramienta de la Plataforma

AVA.

Los esfuerzos están orientados a asegurar el uso virtuoso de las tecnologías en el proceso de

formación, para ello se diseñó un curso de certificación que comenzó a ser impartido como plan piloto

durante el 1º semestre del presente año. Este curso a través de 6 sesiones presenciales de 3 horas

cronológicas de duración, hace una revisión teórica y práctica respecto del uso de la Plataforma AVA, y

de metodologías de enseñanza aprendizaje apoyadas en el uso de tecnologías. En este curso los

docentes participantes generan sus propios proyectos en la asignatura que imparten. Aprenden a usar

AVA y a desarrollar habilidades o destrezas asociadas al uso de herramientas tecnológicas, creando

productos y presentaciones auténticas, de alta calidad y en concordancia con los perfiles de egreso de

las diversas carreras. En su primera versión participaron 18 docentes. Este grupo permitió probar y

validar la metodología utilizada.

En paralelo con las actividades realizadas, se incorporó un proceso permanente de evaluación que

busca recibir información acerca de la Plataforma AVA, de las actividades de capacitación, del curso de

certificación, de la resolución de problemas reportados, etc. Para ello, se trabaja con instrumentos

cuantitativos (encuestas) y cualitativos (entrevistas en profundidad y focus group).

106

Por último, es importante señalar que el uso de la Plataforma AVA resulta fundamental dado que

permite:

Contar con respaldo de las actividades realizadas por docentes y estudiantes en las distintas

asignaturas impartidas (este respaldo queda almacenado por un período de 3 años)

Ofrecer soporte a los usuarios, dando solución a cualquier tipo de dificultad que pueda

presentarse.

Evaluar permanentemente el servicio e implementar mejoras de acuerdo a la experiencia de

los usuarios.

Homogenizar el proceso de capacitación de docentes, por esta vía.

4.5.7. Modalidad e-learning: cursos a través de eMayor

Durante el 2011, la VRD declara la importancia de incorporar la modalidad e-learning como un

complemento a los actuales programas y explorar la posibilidad de generar una oferta educativa con

esta modalidad de forma parcial o total, que este en directa relación con la misión y objetivos

estratégicos. eMayor depende de la VRD, cuenta con una política definida, y se encuentra alineada al

proyecto educativo y a las directrices de la VRA y AC.

La Dirección de eMayor fue conformada con profesionales que lideraron la implementación de la

modalidad e-learning. Sus equipos se organizan en direcciones que apoyan a las facultades y escuelas

en el desarrollo e implementación de la modalidad e-learning. La modalidad de trabajo es de forma

colaborativa entre los que administran y quienes dictan los programas. Estos deben cumplir las mismas

exigencias académicas y administrativas que los programas presenciales.

El pregrado que contiene componentes e-learning se realiza en coordinación con las escuelas y

eMayor. La Dirección de eMayor está vinculada en la implementación y desarrollo de las actividades en

la plataforma educativa y la entrega de elementos tecnológicos que apoyen a la docencia online.

La capacitación e inducciones de acedémicos y estudiantes son dirigidas por eMayor. Estas

capacitaciones son evaluadas mediante encuestas de satisfacción.

Los procesos para la incorporación de asignaturas y programas en modalidad online son equivalentes a

los procesos presenciales.

El profesorado online cumplen con los perfiles establecidos por la UM y deben adquirir la certificación

como profesor online. Las asignaturas son evaluadas a su término y los programas en ciclos

107

semestrales. Las evaluaciones se realizan mediante encuestas a estudiantes y docentes, en análisis

permanente con las escuelas, reportes desde el área de soporte, focus group con estudiantes y en un

Taller Experiencial anual considerado dentro de los Eventos Anuales de la VRA y AC.

Su planificación se rige por las directrices de la Dirección respectiva y su presupuesto es aprobado por

la VAF de acuerdo a los procedimientos institucionales.

4.6.Resultados académicos (SEEE)

Destaca en este período un importante desarrollo institucional en relación al concepto de assessment

en todos los ámbitos y en particular en relación al aprendizaje estudiantil, determinando un cambio

virtuoso en la cultura organizacional.

Bajo una concepción general, cada unidad académica establece diversas estrategias educativas,

coherentes con su campo disciplinario, que dan cuenta del logro del aprendizaje de los estudiantes, de

la detección de brechas y de decisiones orientadas a mejorar.

Se puede asegurar que el assessment del aprendizaje estudiantil avanza para convertirse en un proceso

continuo, sistemático y eficaz.

El SEEE constituye un modelo sistémico, continuo de evaluación, que monitorea y hace un seguimiento

que se aplica a todas las actividades formativas relacionadas con la educación de pregrado. Se

fundamenta y corresponde con el CMY y demanda el conocimiento, por cada escuela y carrera, de las

características de los estudiantes; del monitoreo que se desarrolla al interior del sistema, durante el

proceso formativo y el seguimiento de las evidencias de logro a la salida del sistema.

Al interior del proceso formativo se definen las estrategias metodológicas, las situaciones evaluativas e

instrumentos; la evaluación y certificación de competencias en el trayecto formativos de los

estudiantes; la contribución transversal de las asignaturas de cada plan de estudio al perfil de egreso

declarado; y la incorporación en el bloque inicial del CMY del Sistema de Alerta Temprana (SAT). Al

avanzar en el desarrollo de la carrera, las estrategias formativas y evaluativas van adquiriendo mayor

rigor y especificidad, demandando mayor autonomía a los estudiantes. Permite la retroalimentación

continua para mejorar los aprendizajes.

108

A fines de 2012, la VRA y AC presenta un diagrama potenciado y perfeccionado por las experiencias

reveladas por las escuelas y carreras en los eventos anuales convocados por la VRA y AC, al que se

incorpora el concepto de assessment. Así, las evidencias de la evaluación de resultados son insumos

utilizados para retroalimentar el proceso educativo e implementar planes de mejora.

El SEEE se aplica en todas las carreras con diferentes niveles de desarrollo, pero todas con avances

importantes, y se representa por la Figura 3:

Figura 3 SEEE

Fuente: VRA y AC

En el SEEE, se instalan tres instancias de evaluación: SEEC, EEI y Evaluación de Competencias Genéricas

en asignaturas.

4.6.1. SECC

La implementación del SECC a la salida de cada bloque curricular del CMY, constituye una evidencia

significativa de los avances realizados en la gestión de calidad de los procesos de assessment del

aprendizaje estudiantil.

El SECC es el proceso por el cual se determina si el estudiante “actúa con pertinencia y competencia en

un contexto real o simulado al término de un bloque curricular del CMY”. Este sistema instalado,

109

sistematizado y de mejora continua considera en su etapa de diseño, actividades de revisión del perfil

correspondiente al nivel que se desea evaluar, como ya se describió y se analizó en un acápite anterior.

En el SECC se elabora una matriz de evaluación de competencias; una descripción evaluativa, un

protocolo e instrumentos de evaluación que se aplican en situaciones reales o simuladas, dependiendo

del área del conocimiento. El proceso es diseñado, validado y ejecutado por equipos de docentes

definidos por los directivos de las escuelas, y son los responsables de su implementación. Quienes

diseñan no pueden cumplir la función de evaluadores. En la evaluación de competencias del perfil de

egreso participan profesionales externos e integrantes de los colegios profesionales y expertos de

reconocida trayectoria profesional.

Los resultados son analizados y utilizados como insumo para retroalimentar la actividad docente de las

carreras y determinar acciones orientadas a mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Si el estudiante

no evidencia un desempeño competente deberá ser evaluado en una segunda oportunidad, cuando la

escuela lo determine y luego de haber realizado actividades de reforzamiento, que él debe asumir

como su responsabilidad, pues estará próximo a ser profesional.

La importancia del proceso es reconocida por la comunidad académica y su participación indispensable

para el éxito de su implementación. El 100% de las carreras han evaluado el nivel de Bachiller; y

aproximadamente el 70% de las carreras el perfil de Licenciatura y de Egreso, considerando que hay

carreras que están en etapa de desarrollo.

La implementación del SECC cuenta desde sus inicios con la mirada externa del Dr. Guy Le Boterf, de Le

Boterf Conseil de Francia, experto de renombre mundial en medición de competencias laborales en

situaciones reales o simuladas, quien también ha volcado su experiencia al campo de la educación.

4.6.2. EEI

Las carreras, en cada año de su plan de estudio, deben seleccionar un EEI que puede corresponder a:

una asignatura a la que tributan las restantes asignaturas del nivel (Talleres de diseño y arquitectura;

integrados en las carreras del área de la salud, prácticas en el área de ciencias silvoagropecuarias,

desarrollo de carrera y juego de negocios en ingeniería comercial, integración en teatro, clínica jurídica

y talleres de litigación en derecho, tesina y prácticas en educación, talleres de cine; etc.); un trabajo

cuyo tema signifique movilizar conocimientos y competencias de algunas o todas las asignaturas del

110

nivel o un seminario de integración. Se entregan a modo de ejemplos, EEI de algunas carreras con sus

respectivos assessment22.

a. Carrera de Arquitectura: Talleres

Descripción:

Durante el período la Escuela de Arquitectura se puso como uno de sus propósitos el determinar un

sistema formal de EEI para el desarrollo de la enseñanza, aumentando el número de asignaturas

articuladas y motivando el interés de docentes y estudiantes por la integración. A partir de la

experiencia de la Escuela Sede Temuco (que empezó anteriormente con EEI) y de las reuniones con

distintos actores internos de la escuela (Consejo de Escuela y académicos), se decidió que la asignatura

de Taller era la asignatura más pertinente para aplicar y evidenciar los resultados de aprendizajes del

conjunto de asignaturas, porque ésta se centra en aplicar diferentes aprendizajes en la creación de

proyectos. Por lo tanto, se definieron para cada uno de los talleres a lo largo de toda la carrera,

asignaturas relacionadas por nivel (año), que tendrían EEI. Determinando que no solo el examen sería

evaluado en la misma entrega final del taller respectivo, sino que previamente al examen y

considerando aproximadamente el último tercio del semestre, sería la aplicación de los resultados de

aprendizajes de las otras asignaturas en el proyecto que el estudiante estuviera desarrollando en la

asignatura de Taller.

Resultados:

Se observa que el nivel de calidad y profundidad de los trabajos realizados por parte de los

estudiantes en las asignaturas integradas se han incrementado.

La definición en el plan de estudio de las asignaturas con EEI, permite no solo potenciar al curso

de Taller como eje estructurante de la carrera, sino también obliga a mejorar la articulación

curricular y así evidenciar qué resultados de aprendizajes están siendo relevantes y

pertinentes.

Se favorece la aplicación de los resultados de aprendizaje conseguidos por los estudiantes,

hacia las otras asignaturas. Dándole valor como una unidad al plan de estudios.

El Gráfico 22 muestra los porcentajes de aprobación para el período para la asignatura Taller de

Arquitectura I. Los valores 2013 y 2014, corresponden al promedio de los dos semestres en que los

estudiantes cursan la asignatura, con el fin de comparar estos resultados con los años anteriores.

22 EEI de otras carreras estarán disponibles durante la visita de pares en una Sala de Exhibición Virtual (Online Exhibit Room).

111

La asignatura Taller de Arquitectura I, pasó por un proceso de evaluación y mejoramiento desde el

2010. Se definieron contenidos y la relación incremental del trabajo académico/proyectual de los

Talleres de Arquitectura. En ese marco, el mismo 2010 se comenzó un trabajo intencionado de

coordinación de actividades entre Taller de Arquitectura I y asignaturas del Área de Formación Básica

(Estudios Visuales/Matemática). En el 2011, se realizó la articulación curricular de las líneas

disciplinarias de Tecnología en los Talleres de Arquitectura y, en el 2012, las entregas de proyectos de

la asignatura de Taller de Arquitectura I se articularon con las del área de Formación Básica. A partir de

2013, la asignatura de Taller de Arquitectura I que era anual, se semestraliza en los Talleres I y II.

Como se puede apreciar en el Gráfico 22, los resultados del rendimiento académico de los estudiantes

de ambas sedes, reflejan la primera etapa de cambios y ajustes. El 2011, en la Sede Santiago, se

produce una baja en el rendimiento, lo que obligó a analizar y tomar medidas que llevaron a la

semestralización de la asignatura y a potenciar la articulación curricular con otras asignaturas que

tributaban al Taller.

Acciones de Mejora (2013-2014):

Semestralización de las asignaturas (2013).

Incremento en un 50% de las horas asignadas a la asignatura (2013).

Consolidar el sistema y mejorar calendarización de eventos críticos de cada asignatura (2013).

Asignación de espacio físico exclusivo para trabajo práctico (salas de talleres de primer año)

(2013).

Modificaciones de horario y asignación de días de entrega de Taller para mejor coordinación

con otras asignaturas (2013).

Coordinación del Calendario de entregas y evaluaciones del nivel (todas las asignaturas) (2013).

112

Rediseño de Instrumentos de Evaluación (en proceso) (2014).

b. Carrera de Cine: Talleres de Realización y de Cine

Descripción

En la carrera de Cine las asignaturas eje de cada semestre son los talleres. Los estudiantes, como

examen, realizan películas que aumentan progresivamente en complejidad. Hay asignaturas que se

dictan el mismo semestre o en el semestre previo al Taller de Realización que entregan conocimientos

que son evaluados en el examen final del taller. Durante dos años se realizó seguimiento a los

resultados de las asignaturas, lo que permitió identificar aspectos que requerían ser mejorados.

Resultados

En términos generales los promedios de nota han subido levemente con las modificaciones

introducidas en el 2012, como muestra la Tabla 41. La asignatura que pese a las modificaciones bajó

notoriamente el promedio fue Taller de Cine III, aunque la tendencia del conjunto es de mejoramiento

de los promedios.

Tabla 41 Promedio de notas talleres carrera de Cine (Escala 1 a 7)

AñoTaller de

Realización ITaller de

Realización IITaller de

Cine I Taller de Cine IITaller deCine III

Taller deCine IV

Taller deCine V

Taller deCine VI

2010 5,4 5,3 5,5 5,3 5,2 5 5,1 4,9

2011 5,3 5,4 5,4 5,2 5,3 4,8 4,6 4,9

2012 5,3 5,4 5,4 4,9 5,4 5,1 4,6 5,4

2013 5,6 5,5 5,8 5,4 4,7 5,4 5,7 5,5Fuente: Escuela de Cine

Acciones de Mejora (2012-2013)

Se modifican los contenidos y se cambia docente en el Taller de Fotografía I debido a que los

resultados de fotografía en las películas de examen son inferiores a los esperados (2012).

Se modifican los contenidos y se cambia de docente en el Taller de Cine V (2012).

Se realiza un ajuste al plan de estudio, incorporando un curso adicional en las líneas de sonido,

fotografía y dirección de arte (2013).

El curso Herramientas de Sonido focaliza en “registro de sonido”, puesto que los trabajos de los

estudiantes reflejaron falta de apropiación lo que afecta a los resultados de aprendizaje (2013).

113

c. Carrera de Construcción Civil: Práctica Profesional

Descripción

La asignatura de Práctica Profesional pone al estudiante en situación real en una empresa donde se

realizan obras de construcción de manera que pueda demostrar los conocimientos y competencias

adquiridas durante el proceso de formación de la Carrera.

Durante el período de práctica, la Escuela ha contemplado cuatro dimensiones para la evaluación,

donde se identifican los actores involucrados en el proceso.

La evaluación es realizada por los distintos actores involucrados:

Un profesor supervisor que asiste a la obra en donde los estudiantes están realizando su

práctica, al menos tres veces en el período.

El empleador, por medio de una pauta de pesempeño del Estudiante.

La Dirección de Escuela que orienta el desarrollo de la práctica.

Una autoevaluación del estudiante.

Resultados

La tabla 42 presenta el promedio de notas de la práctica desde el 2012, donde se aprecia un

incremento en los promedios de cada grupo de práctica. Esta tendencia ha sido analizada al interior de

la Escuela y se atribuye a los procesos de apoyo y retroalimentación que se han intencionado como

producto de los EEI.

Tabla 42 Promedio de notas práctica profesional Construcción Civil (Escala 1 a 7)

2012 2013 2014/1

N° Estudiantes evaluados 5 10 3

Evaluación profesor supervisor 5,2 5,4 6,0

Evaluación empleador 6,3 6,4 6,9

Evaluación Dirección de Escuela 5,0 5,2 6,4

Autoevaluación del estudiante 6,0 6,0 6,3

Promedio 5,6 5,8 6,4Fuente: Escuela de Construcción Civil

114

Acción de Mejora (2013)

Como actividad de mejora se ha definido que la nota que otorga la Dirección de la Escuela se

realice en una reunión personal con el estudiante, de esta forma se evalúa en conjunto con

éste la capacidad de la empresa para continuar realizando la práctica de los estudiantes.

d. Carrera de Enfermería: Práctica Clínica en el Integrado de Enfermería en el Adulto y Senescente

Descripción

La Práctica Clínica del Integrado de Enfermería en el Adulto y Senescente tiene como propósito

contribuir a la formación integral de los estudiantes de acuerdo al perfil de egreso. Ésta se realiza en

situación real, en los distintos campos clínicos. Es ahí donde se realiza el trabajo con pacientes reales.

En los EEI los estudiantes deben analizar casos clínicos. Para ello debe aplicar, con fundamento

científico, la gestión del cuidado en patologías que caracterizan el perfil epidemiológico del país.

Se evalúa a través de una rúbrica formativa y sumativa.

Resultados

La Tabla 43 presenta los promedios de notas de los últimos años y la tendencia a la mejora desde que

se comenzó a intencionar las evaluaciones integrativas a la aplicación de casos clínicos. El seguimiento

de la escuela es individual de manera de ir realizando actividades de apoyo para mejorar la tendencia.

Tabla 43 Promedio final notas integrado de Enfermería en el adulto y senescente2010 2011 2012 2013

Sede Santiago 5,0 5,5 5,6 5,6Sede Temuco 4,3 4,0 4,2 4,6

Fuente: Escuela de Enfermería

Acciones de Mejora (2012-2013)

Durante el proceso de evaluación formativa los estudiantes con bajo rendimiento académico,

reciben apoyo para mejorar los aprendizajes en la experiencia clínica a través de diferentes

estrategias como: consejerías, mentorías, tutorías o derivación al Sistema de Apoyo Psicológico

(2012).

Considerando la articulación de la asignatura, con las de formación básica, se fortalece la

asignatura de Ciencias Integradas de la Salud en contenidos de Farmacología para tratarlos con

mayor profundidad (2013).

115

Se realizan talleres previos a las evaluaciones teóricas con el propósito de reforzar los

contenidos de la prueba y aclarar dudas (2013).

Reuniones anuales entre docentes de ambas sedes a través de reuniones presenciales o

videoconferencia para unificar criterios (2013).

e. Carrera de Ingeniería Comercial: Proyecto Empresarial

Descripción

Dentro del plan de estudio de la carrera de Ingeniería Comercial, se pueden identificar varios EEI que se

ubican en los distintos bloques del CMY y en distintos semestres, lo que permite realizar un monitoreo

de los aprendizajes que obtienen los estudiantes a lo largo de su avance curricular.

En el 2013, la asignatura Proyecto Empresarial que se ubica el último semestre de la carrera, enfoca sus

resultados de aprendizaje en la gestión. La evaluación se realiza en la situación de un proyecto grupal.

Los estudiantes deben realizar una consultoría en gestión a una empresa o microempresa:

levantamiento de un problema y entrega de la solución específica y concreta.

Debido a un ajuste curricular realizado en el 2013, que se orienta a una mejor tributación al perfil de

egreso, se determina un nuevo enfoque en la asignatura, intencionando en sus resultados de

aprendizaje, fortalecer el emprendimiento. Para la evaluación los estudiantes realizan un proyecto;

desde la detección de oportunidades de negocios, pasando por la estrategia, el marketing, la

evaluación técnica y financiera de sus emprendimientos y los resultados futuros en caso de

implementarlos.

Resultados

Las Tablas 44 y 45 muestran los resultados del plan de negocios enfocado en la gestión y en el

emprendimiento, respectivamente.

Tabla 44 Resultado de la evaluación del plan de negocios (Proyecto Grupal)Diurno Santiago Vespertino Santiago Diurno TemucoNota máxima: 7.0 Nota máxima: 6.8 Nota máxima: 6.7Nota mínima: 5.3 Nota mínima: 5.7 Nota mínima: 4.1Promedio del curso: 6.1 Promedio del curso: 6.3 Promedio del curso: 5.6N° alumnos reprobados: 1 N° alumnos reprobados: 0 N° alumnos reprobados: 0

Fuente: Facultad de Emprendimiento y Negocios

116

Tabla 45 Resultados de la evaluación Plan de Negocios (proyecto grupal)Diurno Santiago Vespertino Santiago Diurno TemucoNota máxima: 6.5 Nota máxima: 6.5 Nota máxima: 5.9Nota mínima: 4.0 Nota mínima: 4.0 Nota mínima: 4.4Promedio del curso: 5.6 Promedio del curso: 5.2 Promedio del curso: 5.3N° alumnos reprobados: 3 N° alumnos reprobados: 4 (IN) N° alumnos reprobados: 4(IN)

Fuente: Facultad de Emprendimiento y Negocios

Dado que los promedios obtenidos por los estudiantes con el enfoque de gestión son mejores que los

resultados obtenidos con el nuevo plan de negocios centrado en el emprendimiento, se visualizó la

necesidad de fortalecer las actividades de aprendizaje y brindar mayor apoyo a los estudiantes,

incorporando la participación en el programa StartUp Chile. Se fundamenta en que la actividad

académica como se diseñó en la mejora, tributa de manera directa al perfil de egreso. El estudiante

debe movilizar una serie de aprendizajes y actitudes en el desarrollo del proyecto.

Uno de los problemas detectados por el equipo de docentes es que los proyectos de emprendimiento

presentados por los estudiantes tenían un bajo impacto y era difíciles de implementar (negocios muy

básicos, con mercados reducidos. Microempresas de subsistencia).

Acciones de Mejora (2014)

Se modifica la planificación de la asignatura y los resultados de aprendizaje.

Se incorporan dos docentes en aula, de manera de realizar la asignatura de manera colegiada.

Uno, enfocado en los conocimientos teóricos y otro, en lo práctico y vinculado con el entorno

emprendedor del país.

Se incorpora a la estructura del plan de negocio una pauta de cotejo, para el desarrollo y

evaluación del Proyecto presentado por los estudiantes.

Se incorporarán mentores/emprendedores del Programa StartUp y de otros organismos del

entorno emprendedor que guían, motivan y comparten experiencias reales con los estudiantes.

Durante las primeras sesiones de la asignatura, integrantes de StartUp Chile realizan una

charla/taller de inducción sobre las características de un emprendimiento de alto impacto. Los

estudiantes se reúnen en grupos con los mentores/emprendedores a discutir sus proyectos,

estableciendo un programa de trabajo que contempla reuniones con una frecuencia de 4 a 6

veces en el semestre, siendo monitoreados por los docentes responsables de la asignatura.

117

f. Carrera de Medicina Veterinaria: Seminario de Integración I y II

Descripción

Uno de los EEI, se realiza en las asignaturas Seminario de Integración I y II. La primera asignatura se

imparte a estudiantes de 2º semestre de la carrera que hayan aprobado las asignaturas de Zoología y

Biología. En cambio la segunda, se imparte a estudiantes de sexto semestre de la carrera que hayan

aprobado la asignatura de Patología Médica I.

Ambas asignaturas presentan diferencias relacionadas a la función del profesor tutor, de los contenidos

que se abordan y que se evalúan (esto último relacionado al nivel del plan de estudio donde se ubica la

asignatura). Aunque también presentan similitudes como el que el producto de ambas asignaturas es

presentado en el Congreso de Estudiantes de Medicina Veterinaria, actividad que se realiza desde el

2002.

El Congreso anual de estudiantes de la carrera de Medicina Veterinaria cumple el objetivo de aportar a

la formación científica y al desarrollo de competencias en sus estudiantes, quienes, desde el primer año

de la carrera, desarrollan trabajos grupales abordando interesantes temas contingentes e innovadores,

ampliando el conocimiento sobre los diversos campos de acción que en la actualidad abarca la

profesión médico veterinaria.

Destaca especialmente el aporte de este EEI a la formación de competencias genéricas tales como

trabajo en equipo, búsqueda de información, análisis crítico, habilidades comunicativas, entre otras.

Resultados

Los resultados de las asignaturas mantienen una tendencia similar tanto entre las sedes como en los

diferentes años, tal como lo muestran las Tablas 46 y 47, que reflejan el promedio de notas por año y

por sede.

Tabla 46 Resultados Evaluación Final Seminario de Integración IAño Santiago Temuco

N° de estudiantes Promedio de notas N° de estudiantes Promedio de notas2010 78 5.4 13 6.02011 115 5.6 12 5.52012 164 5.9 35 5.52013 152 5.7 18 5.7

Fuente: Escuela de Medicina Veterinaria, Sedes Santiago y Temuco

118

Tabla 47 Resultados Evaluación Final Seminario de Integración IIAño Santiago Temuco

N° de estudiantes Promedio de notas N° de estudiantes Promedio de notas2010 59 5.9 10 5.42011 165 5.8 11 5.42012 107 5.7 10 4.92013 148 5.9 18 5.6


La riqueza de estas asignaturas y del EEI radica en que en la planificación se ha intencionado que los

resultados de aprendizaje de otras asignaturas tributan a éstas, de manera que los estudiantes

profundizan, ponen en práctica y relacionan la teoría con la práctica al abordar temas de interés y

actualidad, aprovechando los resultados de aprendizajes.

Acciones de mejora (2013-2014)

Selección de docentes en base a evaluación de resultados y un perfil académico con

características de liderazgo y motivación de los estudiantes (2013).

Se revisan y perfeccionan anualmente las rúbricas para objetivar el proceso de evaluación y

ajustar los criterios de desempeño en base a los objetivos y resultados de aprendizaje

esperados (2013).

Se flexibilizan los horarios en que se imparten ambas asignaturas de acuerdo a las cargas

académicas de los estudiantes, permitiendo su asistencia a las actividades (2013).

Se amplía la base de datos de los docentes invitados a proponer temas (2013).

Se logra una mejor oferta relacionada a las temáticas de actualidad y relevancia en el quehacer

profesional (2013).

Los resultados de la evaluación de competencias del nivel bachillerato al termino del cuarto

semestre de la carrera, retroalimentan la ampliación de temáticas para abordar en el Seminario

de Integración II y la integración de las mismas para una adecuada articulación curricular con

las asignaturas de los cursos superiores del plan de estudio (2013).

g. Carrera de Pedagogía en Educación Parvularia y Educación Básica para Primer Ciclo: Práctica

Profesional

Descripción

La carrera dispone en el plan de estudio de siete asignaturas de práctica. Su objetivo es insertar

progresivamente al estudiante a la realidad educativa y desarrollar competencias relacionadas con el

saber hacer de un profesional de la educación que pertenece a la UM. En la Práctica Profesional en

119

Educación Parvularia la estudiante adquiere responsabilidades propias de la función de las educadoras.

Va ampliando su autonomía en el aula, utilizando como herramienta los conocimientos

multidisciplinarios adquiridos durante el transcurso del plan de estudios y debe recurrir a su bagaje

cultural de Licenciado. Deben diagnosticar, diseñar, evaluar y aplicar estrategias de aprendizaje.

Durante el 2010 y 2011, las estudiantes realizaban una serie de actividades pedagógicas, a la que se

agregó un proyecto de extensión que debían llevar a cabo en los establecimientos de práctica, en la

línea de vincular el trabajo con los niños y las familias al entorno. Durante el 2012, se evalúa lo

realizado y se incorpora un análisis de los nuevos requerimientos para la formación de educadores

emanados desde el Ministerio de Educación.

Producto de las exigencias actuales sobre calidad en la formación inicial docente y el compromiso de la

UM de mejorar continuamente los procesos de formación, se realiza una restructuración completa en

la planificación y evaluación de la práctica profesional, se ajusta la asignatura a los requerimientos de

los Estándares Nacionales Orientadores de Educación Parvularia (MINEDUC).

Resultados

En la Tabla 48 se presentan las notas de la práctica profesional, reflejándose la evaluación de la

profesora que supervisa la actividad académica in situ así como de la educadora externa a la carrera.

Tabla 48 Notas promedio de Práctica Profesional: Supervisora UM, Educadora Guía Externa y Final

Año

Promedio NotasSupervisora Universidad

Mayor

Promedio NotasEducadora Guía Externa Promedio Nota Final

SedeSantiago

SedeTemuco

SedeSantiago

SedeTemuco

SedeSantiago

SedeTemuco

2010* 5,7 6,4 6,5 6,6 6,1 6,52011* 5,5 6,4 6,6 6,8 6,1 6,62012** 5,3 6,3 6,4 6,3 5,9 6,32013** 5,7 6,4 6,7 6,5 6,2 6,52014** 5,1 6,4 6,1 6,6 5,6 6,5

* Escala de Evaluación al 70% / ** Escala de Evaluación al 80%

Al analizar las calificaciones finales, se puede señalar que en el período no existe mayor variabilidad en

los promedios. Se produce una baja, en general, el 2014, en la Sede Santiago. Esta tendencia puede ser

atribuida al incremento de los niveles de exigencia, reflejados en las ponderaciones (las que subieron) y

se reestructuró el proceso de evaluación.

Los resultados de la supervisión UM muestran que los promedios son similares al promedio final de

cada práctica. La observación de las supervisoras muestra una estrecha relación con el resultado final.

120

En la evaluación externa, el promedio de nota es mayor al de la supervisora UM y al promedio final. La

evaluación del agente externo presenta mejores resultados para las estudiantes, en todos los años.

Acciones de mejora (2013)

Se incorporan cuatro supervisiones al centro educativo por parte de la supervisora de práctica y

tres evaluaciones por parte de la educadora guía externa (al inicio, proceso y término).

Se mejoran instrumentos de evaluación y se estructuran en base a Estándares del MINEDUC.

Se elabora un diagnóstico y plan curricular que considera la planificación de cada eje de

aprendizaje en relación a lo que establece el Marco Curricular Nacional vigente.

Se incorporan dos evaluaciones escritas asociadas a los conocimientos disciplinarios y

pedagógicos, y una evaluación oral al final del proceso. Las estudiantes realizan la reflexión

pedagógica en torno a su desempeño en la Práctica Profesional.

4.6.3. Evaluación de Competencias Genéricas en asignaturas

En las asignaturas regulares se evalúan resultados de aprendizaje que tributan a las competencias

genéricas transversales de las carreras. Estas competencias son atributos comunes y elementales que

el graduado adquiere durante el trayecto formativo, conformadas por las competencias sello y

genéricas del perfil de egreso.

Desde el 2009, se estableció que para abordar las competencias señaladas de manera integrada y

pedagógica, se articulen siete dominios de estas competencias, lo que permite organizar y agrupar las

competencias y los resultados de aprendizajes que tributan a ellas.

Las escuelas y carreras han realizado esfuerzos notables y destacables en esta dimensión, que es difícil

describir de manera global en un informe de este tipo, puesto que se llevan a cabo de manera

contextualizada y pertinente al campo de aplicación. Por ello se recurre a la vía del ejemplo con algunas

carreras23.

a. Facultad de Educación: Habilidades Comunicativas

Descripción

Las carreras de pedagogía establecen en sus perfiles de egreso, desde los inicios de la Facultad de

Educación, que los estudiantes deben “manejar habilidades comunicativas que les permitan establecer

23 Evaluación de Competencias Genéricas en asignaturas de otras carreras estarán disponibles durante la visita de pares enuna Sala de Exhibición Virtual (Online Exhibit Room).

121

relaciones interpersonales armónicas y desenvolverse en su campo profesional de manera efectiva”.

Posteriormente, se establece como competencia genérica.

En el 2012, el MINEDUC publica los Estándares Orientadores para la formación de los profesionales del

área de educación. Estos determinan que los estudiantes de pedagogía deben mostrar “capacidad de

comunicarse oralmente y por escrito de forma efectiva en diversas situaciones asociadas a su quehacer

docente”. Esto ratifica la pertinencia y vigencia de esta competencia.

El 2012, se inicia una evaluación diagnostica a todos los estudiantes que ingresan a primer año, para

aplicar acciones remediales como parte del Sistema de Alerta Temprana (SAT). Los estudiantes que no

logran el nivel adecuado se someten a un proceso de reforzamiento.

En un principio la competencia se desarrolla en tres asignaturas de los planes de estudio de las

carreras: Habilidades Comunicativas Escritas (1º semestre), Comprensión Lectora (2º semestre) y

Comunicación Estratégica y Oral (4º semestre). Al no ser los resultados consistentes con las metas que

se fija la Escuela de Educación, se determina que la competencia debe ser desarrollada en la

transversalidad de los planes de estudios, aplicando estrategias metodológicas en cada una de las

asignaturas disciplinares y pedagógicas.

Los avances son medidos en la evaluación de competencias. Pero en las asignaturas se evalúan

resultados de aprendizaje relacionados a las necesidades detectadas y de esta manera se va

interviniendo durante el trayecto formativo.

Resultados

Los Gráficos 23, 24, 25 y 26 cuatro muestran los resultados, partiendo desde la evaluación diagnóstica

hasta pasar por el seguimiento de los estudiantes en cada una de las evaluaciones de competencias.

122


Se desarrollan estrategias metodológicas: orales (debates, exposiciones ante pares, paneles de

discusión) y escritas (ensayos argumentativos de tipo dialéctico).

En las instancias evaluativas escritas se descuentan decimas de la calificación por ortografía

puntual, acentual y literal, y por gramática (una décima cada dos faltas).

Se modifican los instrumentos de evaluación elevando los niveles de exigencias para dar cuenta

de los estándares nacionales.

Por los nuevos lineamientos nacionales, se evalúan habilidades comunicacionales escritas en la

Prueba Nacional INICIA con ensayos argumentativos de tipo dialéctico. Por la estructura que

tienen estos ensayos, se desarrolla también la competencia genérica “capacidad de

razonamiento y análisis crítico y autocrítico”, en las dimensiones: presentación de la propuesta,

tesis, coherencia, calidad argumentativa, contrargumentación y conclusión.

b. Carrera de Ingeniería en Computación e Informática: Evaluación de Competencias Genéricas

Descripción

Entre el 2011 y 2014, la carrera implementa la incorporación de evaluación de resultados de

aprendizaje de diferentes asignaturas, que tributan a las competencias genéricas. Se presenta el

ejemplo de la asignatura Computación para Ingeniería (Nivel 1) y Proyecto aplicado de titulación (Nivel

11).

Los estudiantes son evaluados como: Excelente (EX), Efectivo (EF) y Debe Mejorar (DM)

Computación para Ingeniería (Nivel 1)

Dominio de Competencias de EG: manejo de habilidades comunicativas; destreza para acceder y usar

las herramientas tecnológicas, en especial las de información.

123

Proyecto aplicado de titulación (Nivel 11)

Dominio de Competencias de EG: manejo de habilidades comunicativas; Capacidad de emprendimiento

y gestión de proyectos.

Resultados

En los Gráficos 27 y 28, se presentan los resultados de la evaluación realizada. Como se puede observar

los estudiantes deben mejorar las habilidades comunicativas, en este caso referidas a las orales en la

asignatura Computación para Ingeniería.

Resultados Competencia EG, Computación para Ingeniería (Nivel 1)

En el caso de la segunda competencia, se aprecia que existe facilidad en el uso de las herramientas

tecnológicas, pero no las han internalizado como herramienta de productividad.

Los Gráficos 29 y 30 presentan los resultados de las competencias evaluadas en la asignatura Proyecto

Aplicado de Titulación, donde se puede apreciar una tendencia al mejoramiento en las habilidades

comunicativas orales. Su capacidad de gestión en proyectos es notoria.

124

Acciones de mejora (2014):

Se crean instancias que promueven las habilidades comunicativas orales y escritas:

presentaciones, debates, foros.

Se promueve en las asignaturas del área específica, evaluaciones formales de habilidades

comunicativas (orales y escritas).

c. Carrera de Psicología: Evaluación de Competencias Genéricas en Perfil de Egreso

Descripción

En el 2010 y 2011, incluyeron en diferentes asignaturas del plan de estudio, resultados de aprendizaje

de EG. Esto se tradujo en un “Mapa de Aprendizajes de Formación General” (MAGE), lo que sería

evaluado en las competencias de egreso.

De un análisis de los instrumentos se desprende que las competencias genéricas no se reflejaban

adecuadamente en dicho evento. El Claustro Santiago – Temuco, después de un análisis, se concluyó

no utilizar el MAGE e incluir las competencias genéricas en la evaluación del perfil de egreso, en

Santiago con carácter experimental y en Temuco a partir de 2012.

Para incluir las competencias genéricas en el perfil de egreso del psicólogo y conseguir mayor

coherencia, se revisa este con docentes (Focus Group). Las conclusiones recomiendan agrupar y

redefinir algunas competencias del perfil de egreso para el 2012.

Resultados

La Tabla 49 muestra la progresión de resultados de cada año, a partir de 2010. En esta se puede

apreciar la progresión, reflejándose en el 2012 una notoria muestra de que un grupo de estudiantes

debía mejorar. Esto fue lo que motivo al claustro a una revisión de los instrumentos y de la pertinencia

del MAGE.

Tabla 49 Evaluación Competencias Genéricas Psicología

Año 2010 20112012 2013

Santiago Temuco Santiago TemucoN° Estudiantes Evaluados 41 47 31 35 25 31N° de Estudiantes Competentes 41 44 31 25 25 31N° de Estudiantes deben Mejorar 0 3 0 10 0 0% de Estudiantes Competentes 100 93,6 100 71 100 100

Fuente: Escuela de Psicología, Sedes Santiago y Temuco

125

Se determinó que los instrumentos debían ser sometidos a una revisión. A partir de estos resultados, se

realiza una revisión del perfil de egreso de la carrera.


Se revisa el perfil de egreso y se formulan 11 competencias que incorporan las genéricas. Se

abandona el mapa funcional como herramienta de articulación curricular y se reemplaza por un

sistema que se traza desde el perfil de egreso. El modelo se conoce como "Currículum por

niveles de complejidad del aprendizaje y trayectoria formativa". Supone que al momento del

egreso el estudiante debe estar en condiciones de demostrar la movilización de diversos

recursos.

Se realiza evaluación de desempeño de competencias de egreso (que incorporan las genéricas).

Permite evaluar las competencias genéricas en forma satisfactoria, con felicitaciones del

presidente del Colegio de Psicólogos de Chile, quien actúa como evaluador externo.

El resultado preliminar de la revisión de los resultados de aprendizaje desde las competencias

genéricas dan cuenta de una distribución amplia y presencia coherente de las mismas. Se

espera corroborar en el evento 2014.

d. Carrera de Tecnología Médica: Competencias de Investigación, Nivel Bachillerato y Trabajo de

Investigación (Décimo Nivel)

Descripción

El perfil de egreso de la carrera declara que el egresado “empleará complejas habilidades para

investigar y resolver problemas inherentes a su ejercicio profesional, sustentado en los fundamentos

del método científico, con el uso de procedimientos innovadores”.

Durante el desarrollo del plan de estudio se logran aprendizajes que permiten, al finalizar el proceso

formativo, verificar el dominio de la competencia. Se realiza una evaluación de competencias inicial en

el nivel Bachillerato (cuarto semestre). En el Nivel Profesional, se evalúan competencias en la ejecución

y defensa del Trabajo de Investigación y en el Internado Hospitalario. En estas instancias finales, el

estudiante aplica en forma continua el método científico.

La evaluación la realiza una Comisión de académicos compuesta por academícos de la carrera y

externos a ella.

126

Competencias Nivel Bachillerato

Los estudiantes realizan una presentación en español del resumen de una publicación científica en

inglés, donde demuestran la comprensión básica de esta lengua e identifican el método científico

desde una perspectiva biomédica.

Competencias Nivel Profesional: Trabajo de Investigación

Los estudiantes aplican el método científico a través de un proyecto de investigación que ya diseñaron

en la asignatura de Formulación y Gestión de Proyectos (octavo semestre). La ejecución se realiza en el

Nivel CMY Profesional y se evalúan las competencias de manera intermedia (avance) y final.

Resultados

Competencias Nivel Bachillerato

Como muestra la Tabla 50, el resultado de la evaluación en el Nivel Bachiller refleja que un grupo de

estudiantes queda ubicado en la categoría de “Debe Mejorar”, lo que indica que aún no ha logrado los

resultados de aprendizaje del nivel, pero que esta en proceso. Dichos resultados son difíciles de

comparar entre los años, porque la tendencia se relaciona más al grupo de estudiantes.

Tabla 50 Resultados Competencias Investigación Nivel Bachillerato

Año2010 2011 2012 2013

Santiago Temuco Santiago Temuco Santiago Temuco Santiago TemucoN° Estudiantes 26 24 64 28 45 25 64 34% Excelente 19% 4% 28% 52% 5% 24% 30% 32%% Efectivo 50% 63% 55% 44% 57% 44% 43% 41%% Debe Mejorar 31% 33% 17% 4% 38% 32% 27% 27%

Fuente: Escuela de Tecnología Médica

Competencias Nivel Profesional: Trabajo de Investigación

En la evaluación final el dominio de estas competencias ya esta logrado, lo que es consistente con el

trabajo que realiza el estudiante en el Campo Clinico. La rúbrica arroja un 100% de dominio.

La disponibilidad de recursos ha facilitado la adquisición de esta competencia en los estudiantes. Un

equipo docente y directivo altamente comprometidos con el modelo formativo; adecuada

infraestructura: laboratorios multifuncionales que simulan las distintas unidades de apoyo diagnóstico

presentes en un Hospital; un laboratorio de investigación y una sólida red de campos clínicos.

127


Para facilitar la adquisición de esta competencia se incrementaron las horas de la asignatura

Metodología de Investigación en Salud.

Se introducen metodologías de aprendizaje y evaluación que permiten que el estudiante las

experimente durante la ejecución de su Trabajo de Investigación:

CMY Inicial: Aprendizaje basado en problemas, disertaciones, exposiciones, diseño de

proyectos, informes de laboratorio.

CMY Disciplinario: Trabajos prácticos, estudios de casos, seminarios, revisiones

bibliográficas, elaboración de proyectos, análisis de casos clínicos.

CMY Profesional: Desarrollo y ejecución del Proyecto de Investigación; defensa del

Trabajo de Investigación en forma oral y pública ante una comisión y presentación de

temas disciplinares actualizados durante el Internado Hospitalario.

4.6.4. Otras evaluaciones

Evaluación Sistemática

Junto con las actividades evaluativas implementadas en todas las carreras al final de cada bloque,

existen instancias propias de las asignaturas que permiten recoger datos de desempeño de los

estudiantes. Son utilizados por las escuelas para revisar y analizar el avance curricular y en caso de

detectar problemas, implementar mejoras. Propuestas que pueden significar cambios en las estrategias

formativas, sistemas de evaluación, revisión del plan de estudio, acciones de refuerzo, capacitación del

profesorado en métodos pedagógicos, entre otros.

El SAP proporciona informes anuales del rendimiento académico de cada asignatura por escuela y

facultad (Anexo C-20: Reportes de remdimiento académico).

Evaluaciones Externas

El proceso de assessment utiliza fuentes externas que permitan evaluar, analizar y tomar decisiones

apropiadas para mejorar los resultados del aprendizaje de los estudiantes. Fuentes externas, como

profesionales y colegios profesionales; evaluación del perfil de egreso por empleadores y titulados e

investigaciones del estado del arte de la profesión en el medio, permiten definir nuevas acciones según

128

necesidades y naturaleza de cada carrera: planes de estudios, metodologías de enseñanza-aprendizaje,

implementación de laboratorios especializados y competencias deseadas.

Los exámenes nacionales a los que se someten los titulados de las carreras de Medicina, Educación y

Enfermería, son otra fuente de información para validar la calidad del aprendizaje de los estudiantes:

- Examen Único Nacional de Conocimientos de Medicina (Eunacom): Lo rinden todos los estudiantes

titulados de las facultades de medicina del país. La UM muestra un mejoramiento continuo a través del

período y ocupa el 2011 el segundo lugar nacional, como lo muestra la Tabla 51. Como producto de

una filtración de preguntas de este examen, el Ministerio de Salud decide reformularlo a partir de

2012, desapareciendo el ranking nacional. Los resultados los recibe cada escuela de medicina del país

por separado.

Tabla 51 Posicionamiento de la UM en examen único nacional de conocimientos de Medicina

Año N° de escuelas nivel nacional Promedio nacional Puntaje UM Ubicación UM

2004 12 63,25 58,49 9°

2005 12 63,38 58,51 10°

2006 12 63,61 60,67 7°

2007 13 63,61 64,18 7°

2008 16 73,61 73,21 8°

2009 18 76,31 73,28 13º

2010 19 70,94 72,07 7°

2011 19 74,95 79,90 2°

2012 19 sin info sin info sin info

2013 20 65,16 66,52 sin infoFuente: www.eunacom.cl

- Prueba INICIA (Mineduc): Los estudiantes titulados de las carreras de Educación rinden esta prueba,

que evalúa 4 áreas: Conocimientos Pedagógicos, Conocimientos de la Disciplina, Habilidades

Comunicativas y Uso de Tecnologías de la Informática y Comunicación (los resultados se entregan

directamente a las universidades y aún no se comparan a nivel nacional). En la Tabla 52 se muestran

los resultados de la UM.

Tabla 52 Resultados Prueba INICIA UM

Año Sede Dimensiones/HabilidadesHabilidades

ComunicativasHabilidades

Disciplinarias Habilidades Tics HabilidadesPedagógicas

2009Santiago 57% 53% - -Temuco 55% 54% - -Total 47% 49% - -

2010Santiago 72% - 72% -Temuco 63% - 63% -

129

Total 64% - 58% -

2011Sede Santiago - 47% - 62%Sede Temuco - 44% - 60%Total - 44% - 58%

Fuente: Facultad de Educación

- Examen Nacional de Enfermería: Los estudiantes egresados rinden esta prueba, construida en base a

los contenidos esenciales que debe mostrar un profesional del área. Fueron consensuados por la

Asociación Chilena de Escuelas de Enfermería. Se considera el perfil profesional mínimo para carreras

de enfermería definido por la CNA, que establece competencias específicas (asistenciales, educación,

gestión y liderazgo, investigación) y competencias genéricas (comunicación, pensamiento crítico, entre

otras). En la Tabla 53 se muestra el resultado de la Escuela de Enfermería.

Tabla 53 Resultados Escuela de Enfermería en el Examen Nacional24

Año Promedio Nacional Sede Santiago Sede Temuco2010 62,8 64 59,22011 44,74 46,47 46,262012 41,9 45,27 41,932013 60,96 64,78 58,76

Fuente: Escuela de Enfermería, Sedes Santiago y Temuco

4.7. Cuerpo académico

La UM en su misión declara estar “comprometida con la formación de profesionales cultos y

emprendedores”, así como “mantener un sistema de aseguramiento de la calidad en el plano

organizacional y funcional”.

Para cumplir esos compromisos, es necesario que exista docencia de calidad, a lo cual contribuye una

carrera académica, con criterios y mecanismos formales, imparciales y basados en el merito para el

ingreso, promoción y permanencia de los académicos.

La carrera académica debe considerar la institucionalización de un sistema de selección, evaluación y

cese de las funciones de los docentes. De igual manera, debe establecer un sistema de jerarquización.

24 La disminución del promedio nacional, 2011 y 2012, se debe a que se estaban monitoreando preguntas para validación yusando dos fórmulas. El de 2013 es un examen consolidado.

130

4.7.1. Dotación académico docente

Las escuelas cuentan con docentes que se encargan de temas específicos como proyectos de título,

prácticas, coordinación de campos clínicos, coordinadores de nivel y líneas, encargados de laboratorios,

vinculación con el entorno, etc.

Los docentes de planta y los docentes part time interesados son convocados a participar en los eventos

anuales de la VRA y AC, en las comisiones de selección de docentes, en los comités de escuela y de

acuerdo a su experiencia y trayectoria en la UM, son invitados a integrar el Consejo de Escuela,

organismo que asesora a los directores.

En forma periódica las escuelas convocan a sus docentes para informarles de la marcha de la carrera,

sus resultados, las políticas implementadas y actividades. A ello contribuye en forma determinante la

DCE a través de sus distintos canales.

En relación a las cualificaciones de los docentes, se establece preferencia a quienes poseen formación

de postgrado (magister, especialización médica u odontológica o doctor), o con especialización formal

posterior al título profesional (diplomados), sin perjuicio de reconocer la experiencia relevante en el

campo disciplinario o de la enseñanza. A los criterios anteriores se agregan, antecedentes personales

intachables y compromiso con el proyecto educativo.

La evolución en las contrataciones docentes refleja que el esfuerzo de cualificar la planta ha dado

resultados. Es así que el porcentaje de doctores al 2009 era del 2,3%, al 2013 del 3,6% y al 2014 del

3,9%25. Algo similar ocurre con los docentes con grado de magíster que pasaron de un 25,8% en el 2009

a un 28,0% en el 201426. Este incremento se muestra en la Tabla 54.

Tabla 54 Número de docentes según grado académicoGrado Académico 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Doctor 61 95 90 101 106 118Magíster/Esp. Médicas u Odontológica 694 710 694 762 775 851

Profesional 1.927 1.970 2.030 1.993 2.057 2.057Total 2.682 2.775 2.814 2.856 2.938 3.026

Fuente: DGE y PE

La evolución de horas cronológicas contratadas por nivel de formación, han tenido un alza sostenida.

Las horas de doctor al 2009 eran el 3,9% y al 2014 5,6%. Las de magister o docente con especialidad

médica u odontológica, se incrementan de un 26,7% el 2009 a un 29,4% el 2014. Así, al 2014, un 35%

25 Porcentaje calculado sobre el total de los docentes adscritos a la planta académica que eran suceptibles de jerarquizaciónpara cada año.26 Ver nota anterior.

131

de horas contratadas son impartidas por docentes con formación de postgrado. Las Jornadas Completa

Equivalentes (en adelante “JCE”) por grado académico y el número de estudiantes por JCE, se

presentan en las Tablas 55 y 56.

Tabla 55 Número de docentes contratados (JCE)Nivel de Formación 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Doctor 32 36 38 43 51 58Magíster/Esp. Médicas u Odontológica 218 219 210 230 271 301

Profesional 566 541 564 540 658 663TNM 1 3 1 2 2 2Total 817 799 813 815 982 1.024

Fuente: DGE y PE

Tabla 56 Número de estudiantes por JCE

Indicadores 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Estudiantes/Total JCE 16,6 17,7 19,2 20,8 18,4 17,9Estudiantes/Doctor JCE 422,8 391,9 410,0 394,3 353,7 315,7

Estudiantes/(Magister + Esp. Médica)JCE 62,1 64,4 74,2 73,7 66,6 60,8

Fuente: DGE y PE

El desempeño de los académicos es evaluado por las escuelas de acuerdo al proceso establecido en

cada unidad, que según su resultado debe estar abierto a mejoras y/o a capacitaciones para garantizar

los niveles de aprendizajes declarados en la planificación de asignatura (Anexo C-21: Muestra de

instrumento de evaluación docente).

4.7.2. Jerarquización y participación docente

El Decreto N° 1.069, regula la jerarquización de los docentes, estableciendo que el cuerpo académico

regular, que estará conformado por aquellos docentes con un contrato de a lo menos media jornada,

será adscrito a una de las siguientes jerarquías: Instructor; Profesor Asistente; Profesor Asociado o

Profesor Titular. Por su parte, aquellos académicos con contrato inferior a media jornada, serán

adscritos a una de las siguientes jerarquías: Instructor Adjunto o Profesor Adjunto, con calidad de

Asistente, Asociado o Titular. Finalmente, se contempla el Cuerpo Académico Especial, para aquellos

que, independiente de su vinculación contractual, son docentes que en virtud de sus méritos y las

necesidades especiales de la institución serán adscritos a una de las siguientes jerarquías: Profesor

Invitado; Profesor Visitante; Profesor Emérito; Profesor Honorario.

El Decreto Nº 1.069 establece el proceso de jerarquización y las instancias que intervienen en el mismo,

las que consideran una Comisión de Apelación (Anexo C-22: Texto vigente del Decreto N°1.069).

132

Para hacer operativa la jerarquización, se incluyó en el decreto un artículo transitorio, que dejó

establecido los hitos que se comprometían, de modo de hacerlo de manera progresiva y

contextualizada a la realidad institucional. La Tabla 57 presenta estos períodos y su alcance.

Tabla 57 Períodos de la jerarquizaciónAño Académicos considerados2010 Académicos con 10 años o más en la institución.2012 Académicos con 5 años o más y menos de 10 años en la institución.2013 Académicos con menos de 5 años en la institución.

Fuente: DGE y PE

La VRA y AC proporcionó a las facultades una pauta para realizar dicho proceso, donde se consideraba

un sistema de ponderación para las características del docente en relación a su grado académico,

actividades docentes en la UM, actividades docentes en otras universidades chilenas o extranjeras,

investigación, publicaciones y por último participación en eventos, sociedades científicas y premios

obtenidos (Anexo C-23: Pauta para jerarquización).

En la primera etapa –jerarquización de los docentes con 10 o más años en la UM–, se jerarquizaron 426

docentes y las actas respectivas entregan información para cada una de las facultades (Anexo C-24:

Presentación Jerarquización).

A fines de 2010, habían sido jerarquizados 1.172 docentes, lo que representaba el 42,1% del total. En el

2011, el número de docentes jerarquizados alcanzó a 1.266 docentes, equivalente a un 44,9% del total

de docentes.

A fines de 2011, se modifica el Decreto N° 1.069, en los siguientes aspectos:

a. Se descentraliza el proceso, reemplazándose la Comisión Institucional de Jerarquización Académica

por Comisiones de Jerarquización de cada facultad, las que son presididas por el decano respectivo, el

director de la escuela o carrera y profesores titulares, designados por el VRA y AC de la misma

profesión o disciplina que el académico en evaluación.

b. Se modificó la Comisión de Apelaciones que pasó a ser presidida por el VRA y AC y la compone el

Vicerrector Regional cuando corresponda, un Decano y Director de Escuela designados por el Rector.

Los fallos de esta Comisión serán apelables, en última instancia, al Rector.

c. Con relación a la jerarquización del Cuerpo Académico Especial, la propuesta de uno o más decanos

es presentada a la Comisión de Apelaciones señalada en el párrafo anterior.

133

A fines de 2012, habían sido jerarquizados 1.588 docentes, lo que representaba el 55,4% del total. A

fines de 2013, el total de docentes jerarquizados es de 1.681 docentes, equivalente al 57% del total. Es

evidente que el porcentaje de docentes jerarquizados es en relación a cada cohorte y cada semestre se

agregan nuevos docentes que deben pasar por el proceso, al mismo tiempo que se retiran docentes

que ya habían sido jerarquizados. Durante el 1º semestre 2014, hubo 3.034 personas adscritos a la

planta académica que eran susceptibles de ser jerarquizados27.

Tal como se presenta en la Tabla 58, de dicho total, hay 2.552 personas que han sido jerarquizados,

existiendo, por tanto, 482 docentes en proceso, esto es equivalente a un 84,1% de docentes

jerarquizados, que se subdivide en un 87% en Santiago y 74% en Temuco.

Tabla 58 Docentes jerarquizados y no jerarquizados al 2014Sede Jerarquizados No Jerarquizados Total

Santiago 2.047 307 2.354Temuco 505 175 680

Total 2.552 482 3.034Fuente: VRA y AC

Al analizar la nómina de 2.543 docentes con su jerarquización realizada, es posible observar la

distribución que se exhibe en la Tabla 59.

Tabla 59 Docentes por sedes según jerarquíaSede Titular Asociado Asistente Instructor Total

Santiago 184 339 725 779 2.047Temuco 10 67 191 237 505

Total 194 406 916 1.036 2.552Fuente: VRA y AC

Siendo el total jerarquizado una proporción significativa de los docentes podemos analizar la estructura

obtenida, en donde la distribución resultante se presenta en la Tabla 60.

Tabla 60 Porcentaje de docentes jerarquizadosSede Titular Asociado Asistente Instructor Total

Santiago 9% 17% 35% 39% 100%Temuco 2% 13% 38% 47% 100%

Total 8% 16% 36% 41% 100%Fuente: VRA y AC

Es posible observar la asimetría de docentes titulares entre ambas sedes, dando cuenta de la poco

uniforme distribución de capital humano avanzado a lo largo de Chile, concentrándose dichos docentes

solo en algunas regiones.

27 A mayo de 2014, pertenecía a la planta académica 3.153 personas.

134

Para reforzar lo anterior, en la encuesta de empleo del INE para el período Mayo-Julio de 2014, se

reportan 3,66 miles de personas ocupadas con grado de postítulos, maestrías y doctorados, de las

cuales un 53% viven en la Región Metropolitana, 14% en la Araucanía, 13% en Valparaíso, 8% en el

Maule y 4% en la Región del Libertador Bernardo O´Higgins y en la de Los Ríos. De hecho, personas con

el grado de doctor prácticamente residen solo en la Región Metropolitana.

En la medida que se realiza el proceso de jerarquización, es la VRA y AC quien se encarga de informar al

docente, indicándose el procedimiento a seguir para el evento en que solicite apelación a la resolución

de la Comisión de Jerarquización.

A fines de 2014, estarán jerarquizados prácticamente la totalidad de los docentes y con ello se

avanzará en el siguiente paso que busca relacionar la remuneración que obtendrá el docente con la

jerarquización obtenida.

En la actualidad, existe un valor hora para Santiago y otro para Temuco como base para la

remuneración a pagar a un profesor de cátedra. Dichos valores son de equilibrio de mercado para la

mayoría de los docentes, existiendo un mayor costo de oportunidad en Santiago que en Temuco, pero

hay ciertos casos en que las características del docentes son tales que su costo de oportunidad es

superior al valor hora señalada. Para cerrar dicha brecha existe desde hace una década un sistema

denominado horas plus que permiten suplementar la remuneración de manera tal de lograr atraer

docentes que por sus grados académicos, experiencia, investigaciones realizadas y su aporte a la

facultad requieren de una remuneración mayor.

El uso de este sistema de horas plus no se distribuye homogéneamente entre las facultades, siendo su

uso más intensivo en las facultades de Medicina, Odontología, Emprendimiento y Negocios y Derecho.

Durante este 2º semestre se realizarán las simulaciones para definir el sistema de pago a docentes de

acuerdo a la jerarquización respectiva y que reemplazará al sistema vigente, horas plus incluidas.

Participación de los docentes en las escuelas

En el período entre acreditaciones, han cambiado las estrategias de participación y se han diversificado

debido a los procesos de acreditación nacional e internacional. Existe una cultura mucho más abierta

que en períodos anteriores, a la evaluación con un sentido más crítico y analítico, donde se percibe que

la búsqueda del mejoramiento es transversal. Esto se refleja en las diferentes actividades que realiza la

VRA y AC, como los talleres para docentes senior y los talleres experienciales; las cuentas de los

135

estados de avance del plan de assessment de dicha Vicerrectoría a los directivos y docentes; los

encuentros de Educación General y de Innovación Metodológica, entre otros (Anexo C-25: Evidencias

participación encuentros VRA y AC).

Otra forma de participación se abre con la aplicación de la Encuesta Opina Mayor y es una invitación a

los actores claves a participar a través de expresar su percepción en aspectos académicos y de

administración de los servicios. Los resultados están siendo entregados desde el 2013 a las escuelas y

servicios relacionados a la consulta.

Los docentes cuentan con libertad académica para participar mediante la implementación de

estrategias formativas, evaluativas e innovaciones pedagógicas.

Las oportunidades de desarrollo del , se han distribuidos equitativamente. El nivel de apoyo

institucional ha aumentado y ha generado nuevas instancias de desarrollo entre las que se destaca el

Diplomado en Docencia Efectiva (sin costo para los docentes), donde ya han participado y recibido su

certificación 273 docentes, los que asisten principalmente por la motivación de mejorar su desempeño

docente (Anexo C-26: Muestra programas de diplomado).

Los docentes tienen otras instancias como el Magister en Pedagogía Universitaria (50% de aporte

institucional) y una serie de talleres de capacitación e inducción desarrollados anualmente por la VRA y

AC. La institución cuenta con el Fondo para Asistencia a Eventos Académicos, cursos o congresos, el

cual es aprobado por el Comité Técnico de la VRA y AC y al cual los docentes pueden acceder a través

de la Direcciones de Escuela y Carreras.

Las unidades académicas reconocen el compromiso de los docentes con el proyecto educativo

mediante el otorgamiento de jornadas y el posicionamiento en cargos directivos y de coordinación.

Como ejemplo se puede señalar que tres de los profesionales del equipo de la VRA y AC, partieron su

carrera académica en la UM como docentes y actualmente tienen funciones técnicas, lo que refleja el

reconocimiento a su experiencia y reconocimiento de sus competencias. En muchas escuelas se

pueden encontrar ejemplos de esta naturaleza.

136

4.8. Estudiantes y Titulados

4.8.1. Admisión

Las políticas y procedimientos de admisión tienen por objetivo la selección de los futuros estudiantes,

encuadrando su proceder con base a la misión, lo que se encuentra formalizado en el “Manual de

Procedimientos Proceso de Admisión”, documento que permite monitorear, mantener y modificar si es

necesario, los procedimientos y agentes participantes, con el fin de mantener un ordenamiento y

mejoramiento continuo de la estructura organizacional involucrada en este proceso (Anexo C-27:

Normativa Proceso de Admisión)

Actualmente, la UM cuenta con dos vía de ingresos: regular y especial. En el caso del ingreso regular a

las carreras diurnas, los interesados, desde el 2012, deben postular a través del Sistema Postulación

CRUCH, lo que permite que las postulaciones a las distintas carreras se realicen en forma simultánea e

integrada. Todo el detalle de cómo postular se encuentra en

http://www.admisionmayor.cl/ingreso_psu.php

La decisión de incorporarse al Sistema Postulación CRUCH, motivó la implementación de una serie de

medidas, entre las que se puede mencionar:

Inclusión obligatoria de los siguientes indicadores académicos de selección de postulantes:

Concentración de notas de la enseñanza media (NEM), Ranking (NEM), PSU Matemática y

Lenguaje y Prueba electiva de Ciencias o Historia y Ciencias Sociales.

Estudios y determinación de las ponderaciones para cada indicador según registro histórico en

conjunto con las distintas escuelas.

Definición de los distintos ingresos especiales para fomentar la equidad en el ingreso en pos de

la diversidad del estudiantado.

Cumplir tareas y fechas determinadas por el DEMRE para cada etapa del proceso.

Incrementar apoyos a los estudiantes de primeros años (Sistema de Alerta Temprana, que se

trata más adelante) y otros refuerzos en apoyo de sistemas de estudiantes (DAE).(2013-2014)

Inclusión de metas y nuevos proyectos en el plan estratégico institucional 2015-2019.

137

La admisión vía ingreso especial es un proceso autónomo de la universidad, cuyas vacante globales son

reguladas por el DEMRE. Los distintos tipos de ingresos especiales están destinados a personas que

presentan habilidades distintas o complementarias a las evaluadas por vía regular, estos son:

deportista destacado, líderes y emprendedores, talento, alumno destacado en la Enseñanza Media,

Beca Araucanía, convenio Establecimientos Educacionales, PSU años anteriores, estudio de Enseñanza

Media en el Extranjero, traslado de Institución (vía Convalidación), laboral, egresados o titulados

(http://www.admisionmayor.cl/ingreso-especial-2013).

Los interesados inician su postulación en las oficinas de admisión o vía web a través del formulario

habilitado para cada proceso de admisión. Cuando el postulante presenta los documentos, se concede

una entrevista de evaluación con docentes de la carrera de interés. Si cumple con los requisitos obtiene

un cupo a matrícula.

Ambos tipos de ingreso cuentan con estudios sistemáticos que permiten mejoras continuas, teniendo

en cuenta los resultados y necesidades institucionales, como nuevos requerimientos del DEMRE.

En el caso de la admisión a carreras vespertinas, ésta es realizada de forma autónoma por la UM, en

donde los postulantes se inscriben de manera presencial y directa en las carreras de interés en la

oficina de admisión vespertina. Estos deben acreditar su condición de laborante y poseer licencia de

enseñanza media chilena. Por su parte, los postulantes a programas e-learning tienen además la

posibilidad de realizar su postulación de manera online (http://www.umayor.cl/um/emayor-

2013/home/2591)

Respecto a la admisión a carreras vespertinas y e-learning (eMayor), se crea, en el 2º semestre de

2011, un departamento especializado en la atención y orientación a dichos postulantes. En los últimos

tres años, las políticas de admisión vespertina se han visto sujetas a un plan de mejoramiento continuo

que ha permitido diversificar la oferta académica y ajustar los requisitos de ingreso como resultado de

estudios realizados en conjunto con las escuelas.

Se debe indicar que el puntaje de ingreso no es comparable por cada cohorte, después del ingreso al

Sistema Postulación CRUCH, puesto que éste obliga a las instituciones a acatar los requisitos de

selección de los estudiantes. Antes de adscribirse a dicho sistema, la UM, seleccionó a sus estudiantes

vía promedio PSU (50% Matemática y 50% Lenguaje) en todas sus carreras, excepto Medicina y

Odontología donde se incluía la Prueba de Ciencias con una ponderación variable, restando

importancia a la ponderación de la PSU de Lenguaje.

138

Desde el 2012, los postulantes pueden hacer uso de las dos última PSU para postular al sistema, lo que

probablemente ha incidido en la deserción, pero además, hace que los puntajes no sean comparables

dado que la composición de éstos es diferente cada año, dependiendo de los pesos relativos de las

pruebas, NEM y posición del ranking, tal como lo señal la Tabla 61.

Tabla 61 Ponderaciones mínimas de ingreso 2012 al 2014Año PSU Matemática PSU Lenguaje Prueba Electiva NEM Ranking de notas Peso Máximo PSU2012 10% 10% 10% 20% NA 70%2013 10% 10% 10% 10% 10% 70%2014 10% 10% 10% 10% 10% 50%

Fuente: DA con información DEMRE

Para el 2014, el cambio fue más radical, puesto que la suma del NEM y el ranking tuvo un máximo de

40%, algo nuevo en el Sistema Postulación CRUCH. Esto indica que el sistema de selección, ha ido

modificando las ponderaciones y sus mínimos. Esto ha impactado en el peso que tiene la PSU en el

ponderado total de selección y en el caso específico de la UM, en los puntajes de ingreso y en los

establecimientos de procedencia de los estudiantes, puesto que han aumentado aquellos que

provienen de colegios municipalizados. La UM pasó de un 14,1% de estudiantes procedentes de

establecimientos municipales en el 2012, a 16,3% en el 2013 y 15,9% en el 2014.

Las escuelas proponen al Comité de Admisión las vacantes a ser ofertadas, requisitos de selección de

cada carrera en el Sistema Postulación CRUCH y requisitos para ingreso especial.

La adscripción al Sistema Postulación CRUCH, ha permitido que los postulantes sean seleccionados en

estricto orden del resultado de la ponderación de los indicadores académicos considerados. Se publica

toda la información relevante del proceso de admisión en los medios oficiales utilizados por el DEMRE:

periódico El Mercurio y página web. La UM rige su procedimiento de publicaciones de acuerdo al

calendario oficial establecido por el DEMRE para cada proceso

(http://www.demre.cl/publicaciones_p2013.htm).

La admisión de pregrado vespertino y e-learning (eMayor) selecciona a sus estudiantes solicitando un

documento que acredite su condición de trabajador activo, de esta manera se fomenta el ingreso de

postulantes con características ligadas a la perseverancia y el esfuerzo personal.

Respecto a la privacidad y seguridad de los datos, tanto de los estudiantes como de sus sostenedores

económicos, la UM cuenta con una política de protección cuyas normas son de público acceso y se

encuentran publicadas en cada formulario de contacto de la página web, a través de los cuales se

recoge la información de los interesados.

139

Las políticas y procedimientos de convalidación de estudios son publicados anualmente en los

reglamentos correspondientes y en las diferentes plataformas informativas con las que cuenta la UM,

que son públicas y de libre acceso para los interesados a través de la página web institucional

(http://www.umayor.cl/um/descargables/ingreso_especial/12_ingreso_traslado_institucion.pdf)

Con respecto a los estudiantes que realizan cursos en calidad de estudiante de intercambio, estos

cuentan con un sistema estandarizado de homologación de estudios, a través de convenios con las

distintas universidades extranjeras.

La UM, a través de su DA, integra a todas las unidades académicas al proceso de admisión, mediante la

instauración de canales de diálogo permanente con cada una de las facultades y escuelas encargadas

de impartir los programas de pregrado de la universidad. Lo anterior lo realiza la DA por medio de la

consulta oportuna de los indicadores y requisitos de selección que cada escuela desea aplicar para

elegir a sus futuros estudiantes por sus distintas vías de ingreso (entrevistas de selección, audición,

Feria de las Postulaciones y días de matrícula).

4.8.2. Progresión y retención de los estudiantes

4.8.2.1. Sistema de apoyo a los estudiantes

La UM cuenta con diversos servicios para atender las necesidades de los estudiantes y potenciar sus

fortalezas y expectativas de aprendizaje, los que están informados en la página web institucional

(http://www.umayor.cl/serviciosestudiantiles). Las unidades que proveen estos servicios son:

Oficina de Registro de Estudiantes: Unidad que mantiene los registros de los estudiante y emite toda la

documentación requerida por estudiantes, egresados, titulados o ex alumnos. Otra de sus funciones es

de realizar todos los procesos relacionados a las titulaciones, graduaciones o cambios de carrera, entre

otros (Anexo C-28: Balance Anual, ORE)

DB: Unidad que administra el SIBUM.

DAE: Unidad que promueve, facilita y se vincula permanentemente con organizaciones estudiantiles,

sean estas centros de alumnos; organizaciones científicas, culturales, religiosas o deportivas; clubes de

interés; y voluntariado para acciones en beneficio de la comunidad. La DAE entrega apoyo necesario

para que los estudiantes se organicen a través de su sitio web y directamente con sus integrantes.

La DAE coordina beneficios y servicios como apoyo y orientación Psicológica, Clínica Odontológica, Pase

Escolar, Transporte al Campus Huechuraba, centros de apoyo, actividades de desarrollo personal y

140

deportivas en 15 áreas, y descuentos en instituciones médicas y otras. Mantiene programas de

emprendimiento social de apoyo a comunidades de escasos recursos. Contempla un Fondo de

Fomento al Emprendimiento Estudiantil para desarrollar sus ideas y proyectos. Además se incentiva el

espíritu emprendedor de los estudiantes apoyando la organización de congresos nacionales e

internacionales, simposios, jornadas y seminarios.

DRRII: Unidad que atiende a los estudiantes y gestiona los intercambios y bolsa de trabajo en el

extranjero.

Dirección de Deportes: Unidad que organiza toda la actividad deportiva de alto rendimiento, recreativa

y masiva de los estudiantes, a través de la preparación de sus selecciones y la realización de cursos y

talleres. Coordina, además, la utilización de los recintos y el material deportivo, y establece vínculos

con las asociaciones deportivas universitarias o federadas y el Instituto Nacional del Deporte

(http://www.umayor.cl/serviciosestudiantiles/deportes.html) (Anexo C-29; Balance Anual Dirección de

Deportes).

Departamento de Becas y Créditos: Unidad encargada de mantener actualizada la información relativa

a las ayudas financieras que reciben los postulantes beneficiados por el Estado y mantener un registro

y estadísticas de las mismas para un monitoreo continuo.

Normalización Financiera Estudiantil: Unidad que atiende y orienta oportunamente las necesidades y

requerimientos de los estudiantes y sus sostenedores económicos, para gestionar soluciones de

acuerdo a las diferentes situaciones que se presentan. Ejecuta los procesos de negociación,

renegociación y formas de pago con estudiantes y sostenedores.

Servicio de Atención y Fidelización: Unidad que Informa y responde consultas, dudas, reclamos y

felicitaciones en los diversos temas universitarios.

Todos los servicios de apoyo a los estudiantes están alineados con la misión, de la cual se desprenden

los objetivos, actividades y metas que sirven para satisfacer las necesidades y expectativas de

aprendizaje de los estudiantes. Los estudiantes tienen acceso igualitario a los servicios de apoyo y

existe una política y normativas que los regulan.

141

4.8.2.2. Becas, créditos y seguros estudiantiles

La UM vela porque los estudiantes con méritos académicos puedan cursar sus estudios, sin que la

existencia de dificultades económicas se constituya en un impedimento para ello y brinda una serie de

servicios estudiantiles que fortalecen la calidad de la vida universitaria de los estudiantes.

Programa de Becas internas

Como se indicó en detalle en el acapite 3.7.4 titulado Servicios Financieros Estudiantiles del Informe, la

UM tiene becas para los estudiantes de primer año (Beca Familia Mayor, Beca Promedio PSU, Beca

Puntaje Nacional, Beca Araucanía, Beca Pedagogía UM, Beneficio "Red Internacional Mayor" y

“U.Mayor, Mi Mejor Opción”), como para los estudiantes de cursos superiores (Premio al Rendimiento

Académico, Beca Cuadro de Honor, Beca Calidad Académica y Beca Espíritu Emprendedor), así como

otras becas especiales.

Becas externas a la UM

El Departamento de Becas y Créditos administra una serie de recursos provenientes de becas que

otorga al estado. Los tipos de becas y los beneficiarios de las mismas se muestran en las Tablas 62 y 63.

Tabla 62 Becas ExternasBeca Descripción general del beneficio

Becas otorgadaspor el MINEDUC

Se administra recursos de las siguientes becas: Articulación, Discapacidad, Pedagogía, Vocación deProfesor, Excelencia académica, Hijos de profesionales de la educación, Juan Gómez Millas, Reparación yPSU.

Beca otorgadaspor la JUNAEB

Estudiantes pueden tener beneficios por Beca: Presidente de la República, Indígena, Zonas Extremas yAlimenticia JUNAEB

Fuente: VAF

Tabla 63 Número de beneficiarios de Becas Externas

Institución Tipo de BecasNº de Becas

2010 2011 2012 2013 2014

JUNAEB

Presidente de la República 5 6 33 24 41Indígena 12 13 13 40 47

Zona Extremas 5 5 8 9 15Alimenticia JUNAEB 1.044 1.968 2.458 3.085 3.362

Total 1.066 1.992 2.512 3.158 3.465

MINEDUC

Articulación - - - 1 7Discapacidad - - - 5 1

Pedagogía 1 1 1 - -Vocación de Profesor 0 104 185 234 273Excelencia Académica 109 133 228 344 438

Hijo de Profesionales de la Educación 172 222 217 214 210Juan Gómez Millas 66 98 602 1.346 2.157

de Reparación 68 86 99 99 92

142

PSU 1 1 1 1 1Total 417 645 1.333 2.244 3.179

Fuente: VAF

Créditos externo e interno

Se administran recursos para dos tipos de crédito, estos son:

Crédito Aval del Estado, Ley 20.027: Es un beneficio del Estado que se otorga a estudiantes de probado

mérito académico y que necesitan apoyo financiero para iniciar o continuar una carrera en alguna de

las instituciones de educación superior que forman parte del Sistema de Crédito con Garantía Estatal.

Créditos Institucionales (Internos): El Crédito de Ayuda Económica interno se encuentra dirigido a

aquellos estudiantes regulares que presentan un buen rendimiento académico y que requieran del

apoyo económico para terminar sus estudios. Es condición para obtener el beneficio del crédito haber

postulado sin éxito a otras alternativas de financiamiento, como el Crédito con Aval del Estado y el

Crédito CORFO. El beneficio consiste en el otorgamiento de un crédito por un porcentaje del arancel

anual de la carrera de hasta un 50%. No incluye el derecho de matrícula.

Seguro Estudiantil

En el acápite 3.7.4 titulado Servicios Financieros Estudiantiles del Informe, se desarrolla con detalle el

apoyo financiero que la UM otorga por vía de seguros a sus estudiantes. Como se indicó en dicho

acápite, en el período 2012-2014, 1.928 estudiantes han accedido a un seguro que cubre un porcentaje

del valor de las atenciones de salud (luego de ser bonificadas por sus respectivos sistemas de salud)

relacionadas con accidentes, obteniendo reembolsos por un monto total de casi $330 millones. Desde

el 2011 a la fecha, 80 estudiantes han accedido a seguros que cubren el riesgo de muerte o invalidez

total o parcial del sostenedor económico del estudiante, recibiendo un beneficio total de más de $220

millones solo para el 2014.

4.8.2.3. Otras actividades estudiantiles

Organizaciones estudiantiles

La UM reconoce el derecho de asociación de sus estudiantes en forma amplia y otorga reconocimiento

a todas las organizaciones que promuevan, con la única restricción que sus objetivos no pueden ser

contrarios a la misión, principios y objetivos institucionales.

143

Los líderes de las organizaciones estudiantiles son elegidos al finalizar o al comienzo de los períodos

académicos, representan a los estudiantes ante la administración y las autoridades superiores.

Los líderes estudiantiles se han destacado por su activa participación en los procesos de acreditación

de sus carreras, en el Comité Institucional de Autoevaluación y en las cuentas anuales de la VRA y AC.

Las organizaciones estudiantiles se relacionan formalmente con las autoridades superiores a través de

la DAE. Sostienen reuniones semestrales con el Rector y el VRA y AC, en donde plantean inquietudes y

necesidades. También se comunican en las facultades y escuelas con los decanos y directores. Los

temas planteados en estas instancias quedan registrados en actas y son posteriormente revisadas por

diversas unidades para dar respuesta e implementar planes de mejora.

Para contribuir al modelo educativo y el sello que imprime la UM en sus estudiantes, la DAE apoya y

reconoce oficialmente a quienes, a través de proyectos, organizan centros de estudiantes, clubes o

agrupaciones que se enfocan en el desarrollo cultural, científico, religioso, recreacional y de actividades

sociales, de tal manera que promueve el conocimiento, las habilidades, el aprendizaje y el desarrollo de

competencias. Algunas de las organizaciones vigentes son: Club de Robótica, Club de Animación

Japonesa, Club del Rol, Club de Teatro, Club de Tarreum, Asociación para la Conservación de la Vida

Silvestre, Academia Científica de Estudiantes de Medicina, Asociación Científica de Estudiantes de

Odontología, Sociedad Científica de Fonoaudiología, Pastoral Universitaria, Trabajos Voluntarios y otras

(Anexo C-30: Balance Anual DAE).

Deportes

En la Sede Santiago, la Dirección de Deportes realiza una variedad de actividades deportivas dirigidas a

estudiantes que practican deportes de competición y actividades masivas donde la participación es

abierta a los que quieren mejorar su calidad de vida. Además realiza una serie de eventos especiales

como campeonatos y rodeos. En el Gráfico 31 se muestra la evolución de la participación en tales

actividades.

144

En la Sede Temuco, la Coordinación de Actividad Física y Deporte no solo convoca a estudiantes

deportistas en las diferentes disciplinas y a aquellos que quieren incorporar la actividad física a su estilo

de vida.

Para el período 2013-2014, la Coordinación de Actividad Física y Deporte, incorpora a su oferta un total

de 19 actividades físico–deportivas: 8 escuelas deportivas; 2 torneos interescuelas y 9 talleres

MayorSaludable. En relación a la oferta deportiva 2012, la gestión 2013-2014 conserva casi en su

totalidad el número de actividades pero se modifican sus características y los diseños metodológicos,

siendo una de las variables más relevantes la incorporación progresiva de campeonatos intercarreras.

El criterio para este diseño de oferta está centrado en la necesidad de ofrecer actividades en las cuales

puedan participar aquellos estudiantes que no tienen incorporada la práctica de actividad física

sistemática.

Para los estudiantes que practican, de manera regular un deporte cualquiera sea éste, la Coordinación

asume la responsabilidad de velar por el cumplimiento del reglamento de estudiantes deportistas que

permita activar los mecanismos de apoyo académico para que el alumno desarrolle de la mejor forma

posible sus prácticas deportivas en armonía con sus actividades académicas. En 2013, se crea un Fondo

de Apoyo a Deportistas orientado a apoyar a los estudiantes que practican deportes individuales, en

ítems de inscripción, pasajes y/o alimentación.

En términos globales, los principales logros alcanzados en el período académico 2013-2014 son:

Se alcanzan mejores indicadores de actividad física para sujetos de 18 años y más en relación a

los registrados a nivel regional y nacional.

Base de datos actualizada de estudiantes que participan, en las diferentes actividades

deportivas, impulsadas por la Coordinación de Actividad Física y Deportes

145

Registro de condición de salud de los estudiantes vinculados a la Coordinación de Actividad

Física y Deportes.

Registro de afiliación a sistemas previsionales de salud de los estudiantes vinculados a la

Coordinación de Actividad Física y Deportes.

Incorporación de estudiantes “contemplativos” a la práctica de actividad física dirigida y

sistemática.

Mejora de percepción de usuarios en las dimensiones de Atención, Calidad docente,

Infraestructura y oferta deportiva.

4.8.3. Vinculación con titulados

En el 2002, la UM creó el Círculo Mayor que implicó una plataforma de beneficios, conformada por

redes empresariales que proporcionan servicios y beneficios para su extensa comunidad de

emprendedores. Esta instancia convocaba a titulados y posibilitaba realizar encuestas de opinión que

aportaban como mecanismo de aseguramiento de la calidad.

La dificultad que se generó en el tiempo es que esta instancia no lograba la cercanía que las escuelas

tenían con sus titulados, lo que la hizo perder paulatinamente su sitial como eje de congregación. Esto

se vio intensificado por las carreras que realizaban procesos de autoevaluación y convocaban a sus

titulados a diferentes actividades, lo que significó en un momento introducir ajustes en los

procedimientos y mecanismos de vinculación con titulados y empleadores, de manera de no duplicar

esfuerzos.

En el 2012, producto de la situación descrita inicialmente, la Rectoría encarga a la DCE evaluar la

calidad de las bases de datos que provenían del Círculo Mayor. Se determinó iniciar un proceso de

integración de las bases de datos del Circulo Mayor, con otras bases de datos parciales existentes en la

UM, para luego activar limpieza y cualificación de estas. Todo con el propósito de contar con canales de

contacto efectivos con los titulados (mail y teléfono).

Por su parte, la VRA y AC se encargó de sistematizar las experiencias exitosas de vinculación con

titulados de las escuelas, para determinar el modelo de seguimiento que respondiera a las nuevas

exigencias, aprovechando sus experiencias y los resultados de la actualización de la base de datos.

146

La UM además, realiza estrategias en el marco de su modelo aseguramiento de la calidad, que

permiten analizar información respecto a resultados en la formación de pregrado, al término del ciclo

formativo y se encuentran regulados por:

Encuesta de opinión aplicadas a egresados/titulados.

Encuestas de opinión aplicadas por las carreras a empleadores.

Grupos focales con empleadores.

Resultados obtenidos en pruebas nacionales.

4.8.3.1. Reestructuración base de datos

Para realizar la actualización de la base de datos se realizaron diferentes acciones, tal como lo muestra

la Tabla 64.

Tabla 64 Acciones de contacto con titulados (2012-2013)Acciones Año Descripción

Campaña deactualización

2012 Campañas presenciales Monitores aplicaron ficha corporativa en las actividades detitulación.

2012 Campaña inbound Encuesta telefónica.Mailling 2012 Mail masivos Envío de información.Bolsa detrabajo

exclusiva.

2013 Bolsa de trabajo en conveniocon trabajando.com

Recibe, publica y difunde ofertas de trabajo a las escuelas,titulados por los canales oficiales de comunicación.

Alumni 2013 Minisitio alumni inserto en laWeb para informar a

titulados.

La información es la siguiente:-Tips para la ceremonia de titulación.-Obtención de certificado de titulo.-Servicios para titulados.- Bolsa laboral exclusiva-Link para la actualización de antecedentes.

Fuente: DCE

Los esfuerzos de contacto se realizaron tomando datos de titulados desde el año 1996 hasta el 1º

semestre de 2014. Desde el 2007, se hizo más expedito recuperar y actualizar los datos porque la

información se traspasó a o registró directamente en SAP, lo que fue un facilitador en esta tarea

(Anexo C-31: Informe Estudio Titulados DCE). Lo que se aprecia en el Gráfico 32.

147

Durante el trabajo realizado en los últimos años, se consultó a los titulados por el tipo de canal de

comunicación por el que desean ser contactados, tal como lo refleja el Gráfico 33.

148

4.8.3.2. La experiencia de la Escuela de Agronomía

Paralelamente, se toma la experiencia de la Escuela de Agronomía, que cuenta con un exitoso sistema

de seguimiento de larga data (desde el 2000), el que se decide evaluar como un plan piloto para

verificar la posibilidad de replicar el modelo de seguimiento al conjunto de carreras de pregrado de

manera de constituir esa experiencia en una estrategia virtuosa.

El mecanismo de seguimiento de los egresados se realiza bajo la responsabilidad de un profesor de esa

Escuela que tiene como función:

Mantener contacto con los egresados.

Obtener retroalimentación para todos los procesos relacionados con el SEEE y procesos de

acreditación.

Vincular a los titulados con el medio laboral.

Esa escuela mantiene un registro de los egresados el que contiene: datos personales, laborales, niveles

de remuneración y áreas de desempeño, período entre titulación y primer empleo, entre otros.

Además ha realizado “campañas” de seguimiento de titulados. De esta forma se ha podido establecer

el posicionamiento de los egresados, así como las principales áreas de desempeño. Otra estrategia son

los desayunos mensuales con titulados, los que se realizan con grupos pequeños de ex alumnos de

diferentes promociones, lo que permite efectuar en forma sistemática encuestas de opinión y grupos

focales, lo que permite retroalimentar la información. Se invita a los ex alumnos a eventos de extensión

de la escuela tanto como asistente o como expositores. Por último, la escuela mantiene una “bolsa de

ofertas de trabajo”, que asiste a los titulados que buscan empleo y presta servicio gratuito a las

empresas que requieren ingenieros agrónomos. La oficina mantiene una base de currículos y de

acuerdo a los perfiles solicitados por las empresas selecciona titulados que estén buscando o deseen

cambiarse de trabajo. Se proporciona a los ex alumnos, información acerca de niveles de sueldo, forma

de presentar currículos y como enfrentar entrevistas de selección.

Se pudo constatar al sistematizar las experiencias de las escuelas que todas tienen elementos comunes

como la base de datos, acciones donde se encuentran titulados con la carrera y administración de

encuestas de opinión. Estas últimas no necesariamente relacionadas a la acreditación de una carrera,

sino para actualización de perfiles, retroalimentación de la formación, actividades relacionadas a

vinculación con el medio (Anexo C-32: Muestras de informes titulados escuelas).

149

4.8.3.3. Seguimiento a través de diferentes mecanismos del modelo de aseguramiento de la calidad

Con el interés de hacer siempre efectivos los mecanismos de aseguramiento de calidad, se realizó un

estudio en 10 escuelas que han replicado algunas de las estrategias que ya se mencionaron para la

Escuela de Agronomía.

Esta encuesta sirve para medir el grado de satisfacción de los titulados en relación con diversos

aspectos de su paso por esta.

4.8.3.4. Sistema de Seguimiento a Titulados

Desde el 2013, producto de la experiencia desarrollada, se ha definido el seguimiento a Titulados como

un conjunto de encuestas de opinión que se aplican a los titulados en distintos momentos de su

trayectoria, que va desde que se titula hasta una evaluación de la calidad de su inserción laboral

temprana y la progresión laboral, entre otros aspectos, lo que permite informar la toma de decisiones

de las unidades.

Cada uno de los tres momentos de la trayectoria de un estudiante tiene asociado un instrumento de

recolección de información, tal como se muestra en el siguiente Figura 4.

Figura 4 Instrumentos de Recolección de Información

Fuente: VRA y AC

150

Resultados del sistema de Seguimiento a Titulados

Aspectos relacionados a la institución y la carrera

Con relación al sello formativo y al perfil de egreso, la percepción de los titulados es positiva,

destacándose el perfil de egreso como un aspecto que consideran se logró. Esto es consistente con dos

aspectos que indican coherencia como la claridad en los objetivos de la formación que recibieron y que

se cumplió la promesa que se les hiciera al iniciar sus estudios.

El reconocer el sello institucional es un aspecto que aparece positivo en un 74%, pero también se

refleja que un 21% no está de acuerdo, es decir no lo reconoce. Siendo entonces este un aspecto a

mejorar. Un aspecto menos valorado en comparación con los otros, es la percepción sobre la exigencia

de la carrera. Es posible que los titulados al mirar retrospectivamente consideren que la carrera no fue

tan exigente puesto que en la actualidad un número importante de ellos y ellas ya han enfrentado el

mundo profesional. En futuras encuestas este aspecto debería ser consultado con mayor precisión para

poder determinar cuan exigente puede ser pero lo más importante debería indicarse en que parámetro

se exige (por ejemplo en docencia, prácticas, alguna asignatura, entre otros aspectos)

La estructura organizacional es un aspecto que en general aparece evaluado positivamente. Queda

claro que los titulados están satisfechos o tiene una percepción positiva frente a lo que la carrera

presenta como operación de la misma. Un aspecto que logra el mayor acuerdo es que existían los

conductos regulares y estos sean conocidos, lo que es coherente con la premisa de “puertas abiertas”

que se tiene en las facultades y carreras.

La estructura curricular, en el marco de lo que fue la formación y como tributa al desempeño actual de

los titulados, refleja un grado de satisfacción alto. Consideran que lo que estudiaron fue relevante para

su desempeño profesional en un 91% y el 81% considera que su carrera estaba actualizada en las

disciplinas.

Frente a la evaluación de las competencias más logradas y las menos logradas, se utilizó primero una

escala de 1 a 5, donde 1 y 2 indicaba que las competencias no estaban logradas; 3 que estaban

medianamente logradas y 6 y 7, que dichas competencias estaban logradas. Es así que la composición

por frecuencias, bajo estos criterios, se presenta en la Tabla 65.

151

Tabla 65 Resultados Dimensión competencias de la formación

Competencias de la formación más logradas Logradas MedianamenteLogradas No Logradas S/R

Comunicativas 247 84% 17 6% 25 8% 6 2%

Pensamiento Crítico 257 87% 19 6% 15 5% 4 1%

Solución de problemas 254 86% 24 8% 13 4% 4 1%

Interacción social 253 86% 18 6% 19 6% 5 2%

Autoaprendizaje e iniciativa 255 86% 11 4% 27 9% 2 1%

FG y consistencia ética 249 84% 24 8% 17 6% 5 2%

Pensamiento globalizado 245 83% 30 10% 19 6% 1 0%

Formación ciudadana 238 81% 29 10% 25 8% 3 1%

Formación emprendedora 253 86% 13 4% 24 8% 5 2%Fuente VRA y AC

Las competencias de la Tabla 65, se relacionan a las intencionadas por la Política de EG y en la encuesta

se consideró una breve definición de ellas para facilitar el nivel de recordación de los titulados que

respondieron.

Es así que la competencia con mayor logro es el pensamiento crítico, seguida por cuatro competencias

que presentan un 86% cada una (solución de problemas, interacción social, autoaprendizaje e

iniciativa, formación emprendedora). Cabe recordar que en la primera dimensión, un 21% de los

titulados no reconoce el sello institucional, sin embargo considera que el emprendimiento y el

pensamiento crítico son logrados en un grado satisfactorio. Aspectos contenidos en el sello

institucional.

La percepción de la infraestructura es que un 74% de los titulados encuestados consideró que la UM se

preocupó por mejorar la infraestructura mientras estudió. Este aspecto es variable de acuerdo a los

años en que cada titulado curso sus estudios, porque probablemente a unos y otros les correspondió

ver el crecimiento de la infraestructura y su mejoramiento el que ha sido continuo, especialmente en

los últimos cinco años.

Empleabilidad y remuneraciones

El 89% de los titulados se desempeña en su profesión. Un 8% de ellos no respondió a esta pregunta,

pero se puede adelantar que es consistente con un porcentaje similar que no responde frente a la

pregunta sobre si está trabajando o no, en el momento de responder la encuesta.

La renta promedio de los titulados es variable, tal como lo refleja el Gráfico 34, concentrándose en un

ingreso del rango de los $500.001 a 1.000.000.

152

Frente a la consulta sobre la posible continuación de estudios de postgrado, el 38% ya ha cursado algún

tipo de programa. Un 11% ha cursado otros estudios, principalmente de perfeccionamiento.

Se consultó por la capacidad de realizar proyectos o emprendimientos como profesionales

independientes, no esperando que todos o una mayoría lo hagan, puesto que depende de diferentes

factores la potencialidad de llevar a cabo iniciativas personales en el ámbito de la profesión. De igual

forma respondió afirmativamente el 15%, lo que es un indicador que un grupo si se interesa por los

emprendimientos.

4.9. Mecanismos, procedimientos y resultados de la investigación

Las primeras acciones de la UM en el área de investigaciones fueron en 1992, con la creación de un

fondo interno de financiamiento con el propósito esencial de impulsar, apoyar y coordinar la

investigación en las unidades académicas y el desarrollo de las capacidades investigativas de los

académicos y de estudiantes de pregrado y postgrados.

Entre el 2002 y 2004, se adjudican los primeros proyectos con financiamiento externo, focalizados en el

área de las Ciencias Silvoagropecuarias. Se crea la Coordinación de Investigación, unidad dependiente

de la VRD, con el objetivo de administrar el fondo interno, FIDUM y apoyar en el control y gestión de

los proyectos financiados con fondos externos. En el 2008 se crea la Dirección de Investigación e

innovación (en adelante “DIIP”), la que absorbe la coordinación de Investigación, la incubadora de

negocios Gesta Mayor y la Coordinación de Transferencia Tecnológica.

El propósito fundamental de la política de investigación es asegurar que la gestión de Investigación,

desarrollo, innovación y emprendimiento (I+D+i+e) se implemente como una actividad transversal en la

153

UM, al interior de las facultades, institutos y escuelas y velar para que la investigación generada, aporte

al desarrollo y avance de la ciencia, la tecnología y el emprendimiento en el ámbito local, nacional e

internacional, apoyada por redes de colaboración y convenios entre organismos privados y públicos.

En el 2010, se crea el Centro de Genómica y Bioinformática, con el objetivo de fortalecer las

capacidades investigativas y de infraestructura, que complementen a la formación de pregrado y

postgrado en el área de las ciencias. Este centro contribuye a la docencia de pregrado mediante el

desarrollo de tesis de pregrado para las carreras de Biotecnología, Tecnología Médica, Medicina

Veterinaría y Agronomía; prácticas profesionales estudiantes de la carrera de Biotecnología; pasantías

de investigación para estudiantes de la Facultad de Medicina (anuales y estivales); y unidades de

investigación para estudiantes de la carrera de Biotecnología.

El Centro de Genómica y Bioinformática tiene actualmente los siguientes nucleos:

Núcleo “Neurociencias y Comportamiento”

Núcleo “Microbiología e Inmunología

Núcleo “Genómica de Plantas”

Núcleo “ EcoGenómica”

Núcleo “Diagnóstico Molecular”

CoreLab BioInformática y Secuenciación.

Igualmente, el Centro de Genómica y Bioinformática desarrolla proyectos multidisciplinarios con

Centros de I+D que existen en la UM:

Centro de Propagación Vegetal CEPROVEG.

Centro de Recursos Naturales OTERRA.

Centro Apícola CEAPI.

Centro de Movimiento Humano.

Centro de Energía, Medio Ambiente y Ordenamiento Territorial ROAM.

La Faculta de Derecho cuenta con los siguientes centros:

Centro de Estudios Penales y Penitenciarios: Tiene como objeto el estudio de las áreas del

Derecho relacionadas con la dogmática jurídico-penal, la política criminal y el sistema

penitenciario

154

Centro de Energía, Medio Ambiente y Ordenamiento Territorial ROAM: Tiene como objeto la

creación y perfeccionamiento de la normativa que regula a la industria energética, el

ordenamiento territorial y medio ambiente. Esta trabajando en el Plan de Desarrollo

Estratégico para la Energía Geotérmica en Chile 2050 (Licitación Ministerio de Energía).

NatLaw Chile. Centro de Regulaciones del Libre Comercio: Tiene como objeto el estudio en las

áreas del Derecho relacionada con el Libre Comercio y ha realizado actividades académicas,

como la 1º Conferencia (2013) de las facultades de derecho de las universidades de la zona Asia

Pacífico.

Centro de Estudios Procesales: Tiene como objeto contribuir al análisis y creación de políticas

públicas en el área de la administración de justicia.

Centro de Estudios Constitucionales y Administrativos: Tiene por objeto analizar la actualidad y

el desenvolvimiento de la Justicia Constitucional en Chile, en el marco del fenómeno de la

Constitucionalización del Derecho que se vive a nivel global en nuestra época.

La Facultad de Emprendimiento y Negocios cuenta con los siguientes centros:

Centro Núcleo de Investigación de Empresa, Sociedad y Tecnología (NEST): Tiene por objeto el

análisis del nuevo paradigma empresarial en Chile y el mundo. Con el propósito de avanzar en

la comprensión analítica del nuevo rol de las empresas en la sociedad y, de modo conjunto,

intentar dar respuestas concretas a los nuevos desafíos que surgen en las empresas en

interacción con la sociedad actual, desarrollamos investigación de excelencia en estrecha

colaboración con el sector privado en las áreas de Corporate Social Responsibility (CSR),

emprendimiento e innovación, internacionalización de negocios, calidad de servicios,

productividad sectorial, gestión estratégica para el desarrollo de negocios de impacto global,

entre otros ámbitos de especialidad.

Centro IDEALab: Tiene por objeto contribuir al desarrollo profesional integral de los

estudiantes, principalmente, por medio de actividades interdisciplinarias y el desarrollo de

proyectos de consultoría profesional para emprendedores y empresas del país.

Centro Modelamiento de Negocios: Tiene por objeto comprender los escenarios de negocios

en donde se desenvuelven las empresas del país en general; sus arquitecturas y variables

relevantes, y las reglas de decisión básicas a las que se enfrentan aquellos agentes que

intervienen, de un modo u otro, dentro de este escenario.

Centro Excelencia en Gestión: Tiene por objeto promover la cultura de la calidad, la innovación

y la excelencia en la gestión empresarial y pública.

155

Cada uno de estos Centros de I+D ha generado conocimientos en diversas áreas del saber, han

transferido resultados a través de publicaciones científicas, talleres de capacitación, workshop y

programas académicos.

Entre el 2010 y 2014, se han generado 80 proyectos a través del Fondo FIDUM, destinando más $248,6

millones para el desarrollo de los mismos, participando casi 200 docentes en ese período, como

muestran las Tablas 66 y 67.

Tabla 66 Número de Proyectos FIDUM (2010-2014)

Fuente: DIIP

Tabla 67 Proyectos FIDUM en MM$ financiados (2010-2014)Área del Conocimiento 2010 2011 2013 2014 Total

Arquitectura, Diseño y Construcción - 2,0 - - 2,0

Ciencias 7,5 9,0 23,2 12,0 51,7

Ciencias Silvoagropecuarias 8,7 17,5 4,7 17,3 48,2

Derecho - - - 3,8 3,8

Emprendimiento y Negocios - - - 4,2 4,2

Ingeniería 4,0 - 4,0 - 8,0

Comunicación y Nuevas Tecnologías 4,0 - - - 4,0

Medicina 13,4 25,7 25,1 28,4 92,6

Odontología 19,3 14,8 34,1

Total 37,6 54,2 76,3 80,5 248,6Fuente: DIIP

En el período 2009-2013, el monto de recursos obtenidos por los proyectos de investigación con

financiamiento externo, ha ascendido a MM$ 4.513, como muestra la Tabla 68.

Tabla 68 Financiamiento externo a proyectos de investigación

Fuente 2009 2010 2011 2012 2013 Total

CONICYT - 125 - 218 687 1.030

Consorcios Privados - - 43 44 150 237

CORFO INNOVA - 225 0 490 247 962

Empresas Privadas 5 158 205 181 73 622

Área del Conocimiento 2010 2011 2013 2014 TotalArquitectura, Diseño y Construcción - 1 - - 1Ciencias 3 3 5 3 14Ciencias Silvoagropecuarias 4 8 1 4 17Derecho - - - 1 1Emprendimiento y Negocios - - - 1 1Ingeniería 2 - 1 - 3Comunicación y Nuevas Tecnologías 2 - - - 2Medicina 8 12 6 7 33Odontología 4 4 8

Total 19 24 17 20 80

156

Fundaciones 87 - - - - 87

Gobiernos Regionales 59 - - - - 59

Instituciones Privadas - - - 33 18 51

Ministerio de Vivienda y Urbanismo - - - - 175 175

Ministerio de Energia - - 20 - 133 153

Ministerio de Agricultura - - 162 161 - 323

Ministerio de Desarrollo Social - 45 - 18 171 234

Ministerio de Economía - 15 - - - 15

Ministerio de Salud 170 91 - - - 261

Ministerio del Interior - - - 39 - 39

Ministerio de Educación - - 150 115 - 265

Total 321 659 580 1.299 1.654 4.513

Fuente: DIIP

Otros de los resultados de Investigación y Desarrollo son las publicaciones científicas indexadas. En las

Tablas 69 y 70 se muestra la evolución en el período 2009-2013. El total es publicaciones es de 98 ISI y

99 Scielo.

Tabla 69 Publicaciones ISIÁrea del Conocimiento 2009 2010 2011 2012 2013 Total

Arte y Arquitectura - - 1 1 - 2

Ciencias - 2 6 4 - 12

Recursos Naturales 1 2 6 4 4 17

Salud 7 6 17 10 25 65

Tecnología - - - 2 - 2

Total general 8 10 30 21 29 98

Fuente: DIIP

Tabla 70 Publicaciones ScieloÁrea del Conocimiento 2009 2010 2011 2012 2013 Total

Arte y Arquitectura - - 3 1 1 5

Ciencias - 3 2 4 - 9

Derecho - 1 - 2 1 4

Recursos Naturales - 3 4 1 3 11

Salud 4 15 17 19 14 69

Tecnología - 1 - - - 1

Total general 4 23 26 27 19 99

Fuente: DIIP

Dentro de las actividades a destacar de estos últimos tres años, es el aumento de capital humano

avanzado que se ha integrado a la UM, específicamente al Centro de Genómica y Bioinformatica. Esta

157

iniciativa ha permitido patrocinar y apoyar el desarrollo de proyectos FONDECYT, ANILLOS participando

asociativamente con la Universidad de Chile, la Pontifica Universidad Católica de Chile y la Universidad

de la Frontera, entre otras.

Otros de los logros que se ha obtenido es estrechar la relación con otras instituciones y Centros de

Excelencia, como Pfizer y Fraunhofer.

Los estudiantes de pregrado y postgrado, cuentan con una infraestructura con equipamiento avanzado,

lo que permite facilitar el proceso de enseñanza y aprendizaje. Se ha podido conocer de ellos el talento

y aptitud para investigar y relacionar lo aprendido con otras disciplinas, como por ejemplo, lo referente

a la biología sintética, donde aplican el aprendizaje STEM.

De los resultados obtenidos en I+D, se tienen presentadas tres solicitudes de patente en EE.UU., Chile,

y Brasil.

El desafío es aumentar cada año, la masa crítica de investigadores, en las distintas áreas del

conocimiento. Aumentar la producción científica y gestionar los recursos para cofinanciar los proyectos

que se generan en el sistema I+D+i+e.

4.10. Síntesis evaluativa

4.10.1. Evaluación de la Efectividad Educativa

El SEEE, analizado al inicio del capítulo, instala cuatro Procesos Académicos Críticos (PAC) de

aseguramiento de la calidad:

Estrategias formativas metodológicas: Se establecen las metodologías para la docencia o que

ayudan a sustentar el modelo formativo basado en el enfoque de competencias y el

aprendizaje activo.

Estrategias de evaluación: Este proceso da cuenta de las situaciones evaluativas e

instrumentos de evaluación de los aprendizajes de los estudiantes.

Evaluación y certificación de competencias: Las que se realizan al término de cada bloque

curricular, para evidenciar desempeños de los estudiantes a partir de los perfiles de salida de

cada bloque curricular.

158

Mecanismo de autorregulación: Otras evaluaciones y mecanismo que se utilizan en cada

escuela y carrera para cotejar y verificar el cumplimiento del proceso formativo. Los más

empleados en las carreras son:

- Sistema de Alerta Temprana (SAT), su objetivo es contar con información respecto a los

estudiantes en riesgo e instala acciones que promueve soluciones para ellos.

- Acciones remediales para apoyar estudiantes en riesgo académico, entre estas existen

tutorías, guías de autoestudio, talleres, ayudantías, etc.

- Análisis de resultados obtenidos por la carrera y sus estudiantes: reuniones técnicas,

claustros, trabajos por área o bloques curriculares.

- Otras actividades de refuerzo y monitoreo son los estudios de retención y aprobación,

además de estudio de seguimiento de egresados.

Los resultados obtenidos en la formación de pregrado son evidenciados al término del ciclo formativo y

se encuentran regulados por: estudios de cohorte, de cada carrera; encuesta de opinión aplicadas a

egresados/titulados; Encuestas de opinión aplicadas por las carreras a empleadores; Grupos focales

con empleadores y resultados obtenidos en pruebas nacionales (Anexo C-33: Informes estudiantes,

titulados y empleadores)

El monitoreo, seguimiento, retroalimentación y mejora de estos procesos se lleva a cabo a través de la

Matriz PAC, que es el instrumento orientador fundamental que permite a las carreras la verificación de

actividades, tareas, productos involucrados a cada proceso.

Se evidencian en el Reporte de los PAC, que es el informe ejecutivo que de manera precisa y concisa

elabora cada carrera al término del año académico o cuando considera que debe dar a conocer

mejoras en la gestión académica y que es necesario compartir con los actores involucrados.

4.10.2. Principales Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

1.- Los programas académicos de todas las carreras de pregrado tienen un estructura curricular (CMY)

que integra definiciones que permiten su monitoreo, donde destacan la revisión periódica de los

perfiles de egreso con un sello institucional. Todo lo cual ha sido destacado por diferentes académicos

extranjeros.

159

2.- Se diseñó y se está implementando un modelo sistémico y continúo de evaluación de la efectividad

educativa (SEEE), ampliamente documentado que se alinea con el proyecto educativo (CMY) y que

incorpora el proceso de assessment, el cual se ha instalado progresivamente en la cultura

organizacional.

3.- Se implementó una plataforma para procesos de acreditación que permite el registro de las

actividades que se incluyen en el plan de assessment (2010 al 2014), lo que facilita el monitoreo,

dejando evidencias y respaldo de los avances del área académica y de administración, de modo de dar

consistencia al proceso de mejoramiento continuo.

4.- La UM entiende que la retención debe ser un eje de su gestión, por lo que ha desarrollado e

implementado un Sistema de Alerta Temprana (SAT) y se continua complementando la estratégia de

retención. En tal sentido, se esta implementando un proyecto MESECUP.

5.- El SIBUM ha incrementado el espacio físico y las colecciones de las diferentes bibliotecas, así como

las bases de datos. En el período se ha observado un aumento significativo de las descargas desde

bases de datos y las visitas a la Biblioteca Digital.

6.- La creación del Instituto de Idiomas y el incremento de convenios internacionales es consistente

con la misión de fortalecer la inserción internacional.

7.- Los titulados y empleadores destacan la formación recibida en la UM, atributo que ha permitido a

los titulados insertarse en el mercado laboral en las áreas de su disciplina.

Debilidades

1.- El proyecto de carrera académica, cuya primera fase es la jerarquización, debe avanzar a sus etapas

siguientes.

2.- No existe una homologación de servicios entre los estudiantes de los programas diurnos con el resto

de los programas y esto deberá resolverse en el próximo período.

3.- El sistema de seguimiento a titulados fue evaluado y requiere reforzamiento de manera que se

constituya en una herramienta institucional permanente que aproveche los resultados de las

experiencias exitosas a nivel de escuelas.

4.- Se debe reforzar la investigación y potenciar su vinculación a la docencia.

160

5.- El objetivo institucional de avanzar en la complejidad de la UM, fue subestimado en el proceso

anterior de planificación en cuanto a sus requerimientos de inversión y a su indispensable inserción

dentro del proyecto educativo. El efecto inmediato de este hecho, ha sido un transitar más lento que lo

esperado.

161

V. AREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO


La UM, desde sus inicios y en respuesta a su misión y principios, ha establecido y potenciado alianzas e

interacciones de las distintas unidades a la vinculación con el medio, las facultades y las escuelas con

diversos actores del mundo social, nacional e internacional, generando sinergias que le han permitido

aprender, desarrollarse y a su vez, contribuir al entorno, de manera recóproca y constructiva. Todo lo

anterior, en el marco de sus objetivos estratégicos y en todos los niveles, modalidades y en las otras

áreas y funciones universitarias como son los servicios, la extensión y la difusión de la cultura, las

asesorías, por nombrar algunos.

La vinculación con el medio experimentó cambios a partir de la acreditación anterior, puesto que para

dictar la política y establecer componentes de interacción que permitieran avanzar en el

establecimiento de mecanismos, procedimientos y asignación de recursos, fue necesario que las

unidades ordenaran y sistematizarán la información de su accionar. Esta tarea fue en si un cambio

cultural en la organización y permitió no solo sistematizar, sino evidenciar y poner en valor lo que ya se

venía realizando desde los inicios de la UM.

La vinculación con el medio expresa la relación universidad–sociedad civil, lo que incluye todas aquellas

formas en que la sociedad se beneficia del quehacer universitario, así como también el modo en que la

sociedad retroalimenta a la universidad para orientar su acción. Un sistema virtuoso que permite

evaluación regular, integral y transversal del desempeño institucional.

De este modo, no se trata de un inventario de acciones que puedan expresarse cuantitativamente. Se

trata de acciones cuyos efectos generan impactos comunitarios, económicos, culturales, políticos, etc.

La transición del enfoque reduccionista de la extensión a la vinculación con el medio, ha permeado el

diseño estratégico institucional. Se necesita, por cierto, una estructura orgánica que guíe; una política

que fije el marco; y, por sobre todo, requiere que que la acción de vinculación con el medio se

internalice en el diseño estratégico de intervención. Por eso, cuando se evalúa la consolidada Feria del

Libro Usado, el indicador de “asistentes”, ayuda a medir su éxito, pero su verdadero impacto está en la

contribución al fomento de la lectura, al incentivo de la lectura temprana, a posibilitar el acceso con

una oferta de menor precio, etc. Cuando la UM invierte en el logro de convenios internacionales que

promuevan la movilidad estudiantil, el éxito no está en el total de convenios suscritos, sino en la

162

interacción que se produce entre estudiantes de distinto origen cultural, idiomático y religioso que

tiene lugar cuando los estudiantes albergan a cientos de estudiantes provenientes de otras latitudes

nos ayuda a evidenciar la diversidad como valor del proceso formativo.

Desde esta mirada es desde donde se articulan los logros entre períodos de acreditación, que se

exponen a continuación.

5.2. Antecedentes del Área

La UM fue incorporando la relación con el entorno, primero a través de la Unidad de Extensión, para

posteriormente ampliarla y profundizarla. En el PDE del período 2009-2014, se incluyeron dos objetivos

para esta área, de forma de asegurar su impulso y la incorporación de nuevas tendencias,

fundamentalmente orientados a la creación de una nueva Dirección de Vinculación con el Medio y

Extensión (en adelante “DVME”), que dependía de la Rectoría. La DVME debía diseñar una política

institucional para enmarcar el desarrollar del área. A inicios de 2014, y como consecuencia de la

autoevaluación, se tomó la decisión de realizar una nueva modificación del área, pues se habían

logrado las metas propuestas inicialmente. Adicionalmente, se llegó al convencimiento que la unidad

encargada de vinculación con el medio debía estar más cercana al ámbito académico, de modo de

avanzar hacia una mayor sistematización desde las propias unidades académicas, con un énfasis en el

seguimiento y control de resultados, de manera de potenciar el assessment que se ha venido

realizando. Por lo anterior, se trasladó la unidad encargada de la vinculación con el medio a la VRA y

AC, dándole el carácter de coordinación.

A partir de la implementación del PDE del período 2009-2014, la vinculación con el medio fue asumida

por la DVME, la que tuvo como prioridad en sus inicios realizar un diagnóstico del entorno externo y de

la situación de ese momento. Sobre la base de dicho diagnóstico, la DVME propuso la Política de

Vinculación con el Medio, la que fue aprobada en 2011 (Anexo D-1: Política de Vinculación con el

Medio). Además, esa dirección llevó a cabo un plan de trabajo que permitió validar la política

propuesta y establecer las directrices para desarrollar esta área.

El modelo utilizado fue mixto, en el sentido que la DVME integró funciones de diseño y asesoría hacia

las facultades y escuelas de manera de asegurar la implementación de la política, especialmente

cuando varias de las escuelas estaban ya en proceso de autoevaluación para la acreditación y se hacía

cada vez más imprescindible orientar los componentes de interacción definidos en la política

163

institucional. Por otra parte, se asignaron a la DVME funciones orientadas a la divulgación artística–

cultural, dando continuidad a proyectos que se venían desarrollando exitosamente, como la Feria del

Libro Usado, la Temporada Internacional de Conciertos y los Ciclos de Cine.

La Feria del Libro Usado es la acción más antigua y permanente en este ámbito. En el mes de enero de

2014, se realizó la vigésima segunda versión en Santiago, convocando a cerca de 16 mil visitantes de

diferentes edades, en 15 días. Ya se había realizado en el mes de Noviembre de 2013, su octava versión

en Temuco, con 4.446 visitantes, y la segunda versión de la Feria en la ciudad de Viña del Mar (Anexo

D-2: Informe Feria del Libro Usado). Por su parte, la Temporada Internacional de Conciertos es

organizada por el Conservatorio desde hace seis años, y programa un ciclo de conciertos de música

clásica con destacados interpretes internacionales que cuenta con el apoyo de Embajadas

(http://www.umayor.cl/conservatorio2013/category/temporada-internacional/2014-temporada-

internacional/).

El Conservatorio organiza también la Temporada de Jóvenes Talentos desde el 2008. Esta instancia

para compartir música docta con la comunidad, permite potenciar y tener un espacio para que los

intérpretes en formación puedan poner en práctica sus aprendizajes y virtudes artísticas y exponerse al

público masivo (http://www.umayor.cl/conservatorio2013/category/temporada-jovenes-

talentos/temporada-2013-temporada-jovenes-talentos/).

En la Sede Temuco, los Ciclos de Cine se realizan desde 2009 a través de la Dirección de

Comunicaciones de la Sede. En la Sede Santiago, se realizan desde el 2012 y son organizados por la

Escuela de Cine, la Escuela de Animación Digital y la DAE. Son gratuitos y se difunden a través de

diferentes medios a la comunidad universitaria. En las Tabla 71 y 72 se presentan los ciclos realizados

desde sus inicios (Anexo D-3: Muestra de afiches de Ciclos de Cine).

Tabla 71 Ciclos de Cine y beneficiarios Temuco2009 2010 2011 2012 2013

Ciclo Otoño 1226 1274 1421 1100 2082Ciclo Primavera 488 591 1162 953 1753

Fuente: DCE, Temuco

Tabla 72 Ciclos de Cine y beneficiarios SantiagoCampus 2012 2013 *2014

Huechuraba

N° de Ciclo N° benef. N° de Ciclo N° benef. N° de Ciclo N° benef.1 405 1 436 1 674

2 411 2 388 - -

El Claustro- - 1 202 1 542

- - 2 95 - -

164

Manuel Montt- - 1 394 1 412

- - 2 205 - -

Alameda - - 1 31 - -

Vespucio - - - - 1 50Fuente: Escuela de Cine, Escuela de Animación Digital y DAE..

Adicionalmente, la DVME realizó diversas iniciativas para potenciar esta área con la docencia de

pregrado y postgrado. En el 2013, se realizó un Encuentro Interuniversitario de Vinculación con el

Medio y Aprendizaje en Servicio, en que participaron 14 universidades, tradicionales y privadas. La UM

pasó a formar parte de la Red de Aprendizaje en Servicio (REACE), impulsada por la Pontificia

Universidad Católica de Chile, integrada, entre otras, por la Universidad Austral, la Universidad de

Santiago y la Universidad Alberto Hurtado.

Durante el 2013, se ejecutó el Programa de Fomento del Libro y la Lectura, donde participaron las

bibliotecas de la UM, el Capítulo Chileno del Consejo Mundial de Educación y la Academia Chilena de

Literatura Infantil-Juvenil, beneficiando a establecimientos de Educación Básica y Parvularia de las

comunas de Santiago, Huechuraba y Las Condes.

En la página web institucional se incluye una agenda cultural

(http://www.pinterest.com/umayor/cultura-umayor/), que permite acceder a información de

diferentes eventos y actividades.

5.3. Política institucional

La política de vinculación con el medio proporciona un marco orientador para vincular a la UM con el

entorno, económico y social, tanto a nivel nacional como internacional. La visión institucional define

claramente que “su contribución en el ámbito del desarrollo y la difusión del saber superior y el arte

enfatizará las situaciones, problemas y necesidades del sector productivo y de servicios, asociados al

desarrollo de la nación, y los requerimientos y aspiraciones educativas y culturales, en general, del

entorno comunitario”. La misión y los principios institucionales orientan respecto a la necesidad de

fomentar la vinculación, plasmándose aquello en dos de sus vectores de desarrollo. En el primero de

ellos la UM se compromete a “incrementar la presencia de la Universidad en la comunidad nacional,

como también su contribución efectiva al entorno intelectual, educacional, social, económico y cultural

”(Vector 2). El segundo se compromete a “continuar la vinculación de la Universidad Mayor con el

entorno internacional de educación superior y profesional, a fin de facilitar la modernización continua

165

de su oferta académica, la actualización de su personal, la preparación de sus estudiantes para un

mundo globalizado y el desarrollo de líneas de trabajo” (Vector 3).

La política de vinculación con el medio se dicta luego de la acreditación institucional pasada y en ésta

se han recogido las orientaciones provenientes de la CNA, que considera la vinculación con el medio

como una función universitaria necesaria para expresar, por una parte la intención y vocación de

responsabilidad social como un eje trasversal a todo el accionar universitario y por otra, como un área

que considera beneficios mutuos favoreciendo las otras funciones que debe cumplir la UM.

Este propósito institucional se concreta a través de los siguientes objetivos:

Complementar la formación de los estudiantes y ser una vía de actualización para docentes en

las diversas áreas del conocimiento, manteniendo vínculos con el ámbito externo profesional,

empresarial, social y de servicios, de manera de retroalimentar la formación con el entorno

significativo y a su vez contribuir en el contexto de la responsabilidad social que le cabe a la

UM.

Contribuir con acciones que beneficien a la comunidad y permitan a sus estudiantes estar en

contacto con la realidad nacional y extraer experiencias que enriquezcan su formación

profesional.

Contribuir al desarrollo de los titulados, manteniendo una vía de comunicación y de promoción

de oportunidades de desarrollo que les permita optar por alternativas de formación y/o de

actualización.

Promover iniciativas y/o emprendimientos que favorezcan la realización de investigación

aplicada, que contribuyan a resolver problemas y necesidades del entorno en coherencia con la

misión, en el contexto de la responsabilidad social.

La política de vinculación con el medio define lineamientos específicos en cinco ejes clave

(componentes de interacción): Educación Continua; Desarrollo Cultural, Deporte, Recreación o

Actividad Física; Investigación Aplicada y/o Productividad Académica; Asistencia Técnica y Consultorías;

y Extensión (Figura 5).

166

Figura 5 Componentes de Interacción de la Política de Vinculación con el Medio

Fuente: VRA y AC

5.4. Estructura y apoyo a la Vinculación con el Medio

La UM cuenta con una estructura organizacional que sustenta la vinculación con el medio, que se

constituye en una diversidad de unidades académicas y administrativas que diseñan, implementan y

evalúan iniciativas en torno al área. Todas ellas tienen diferentes propósitos y alcances, respondiendo a

las necesidades del entorno, problemas detectados o alianzas con terceros. Las unidades que

principalmente llevan a cabo las iniciativas y acciones, son las facultades y escuelas, además de otras

como:

DRRII: Unidad responsable de difundir y promocionar a nivel nacional e internacional los servicios

académicos y establecer nuevos convenios de cooperación académica con instituciones de educación

superior extranjeras, de manera de favorecer el beneficio mutuo para docentes y estudiantes y

potenciar la inserción de la corporación en diversas redes internacionales de universidades

(http://www.umayor.cl/um/rrii/rrii-home)

La movilidad estudiantil ha sido heterogénea. Los estudiantes que viajan al extranjero a estudiar son un

número menor que los estudiantes extranjeros que vienen a estudiar a la UM. En la Ficha Institucional,

se consignan los convenios y afiliaciones actualmente vigentes. En el período 2004-2013, se han

movilizado 8.068 estudiantes, correspondiendo 1.122 nacionales y 6.946 extranjeros (Anexo D-4

Informe estadístico, RRII). En la Tabla 73 se presenta la movilidad estudiantil de los últimos cinco años.

167

Tabla 73 Movilidad estudiantil28 (2009-2013)Estudiantes 2009 2010 2011 2012 2013

UM 127 80 104 104 126Extranjeros 801 573 643 768 1.274

TOTAL 928 653 747 872 1.400Fuente: DRRII

Semestralmente, la DRRII evalúa la experiencia de intercambio a través de una encuesta, donde se

registran diferentes aspectos relacionados a la vida académica, social y aprendizaje de los estudiantes

(Anexo D-5: Informe de evaluación intercambio 2013, RRII).

DAE: Unidad que proporciona, entre otros, soporte a una diversidad de actividades que los estudiantes

realizan en el ámbito educativo, artístico cultural, social, de investigación y de la entretención, de tal

forma de favorecer el emprendimiento, el compromiso y la sensibilidad con el entorno social y con el

sentido de pertenencia a su región y país (http://www.umayor.cl/dae/mision-vision-dae-universidad-

mayor).

Esta unidad realiza iniciativas y acciones que han contribuido al área y a las interacciones entre

diferentes actores claves, como los estudiantes, comunidades rurales y otras con necesidades

especificas. En estos espacios, los estudiantes ponen en práctica sus habilidades y actitudes, aprenden,

favorecen aprendizajes entre pares y cultivan las relaciones interdisciplinarias (Anexo D-6: Memoria

DAE).

DIIP: Unidad que promueve impactos significativos en el entorno, a través de la gestión innovadora del

conocimiento científico-tecnológico, articulando a la UM en los ámbitos de I+D, emprendimiento,

innovación y transferencia tecnológica. Entre sus funciones está la de sistematizar y dar continuidad al

área científico- académica y de vinculación de empresas, para que los puntos de conexión entre la

universidad y el entorno, permita, adicionalmente, ser una fuente de diversificación de los ingresos, lo

que es un desafío permanente para la UM y su efectividad institucional

(http://www.umayor.cl/vicerrectoria-desarrollo/investigacion-innovacion.php). La DIIP administra

también el FIDUM (Anexo D-7: FIDUM).

Dirección de Educación Continua: Unidad que actúa como Organismo Técnico de Capacitación (OTEC),

que diseña y ejecuta programas de capacitación destinados a desarrollar competencias laborales en las

personas, organizaciones y empresas con el propósito de contribuir al desarrollo de éstas y de la

comunidad (http://www.umayor.cl/educacion-continua/).

28 La movilidad estudiantil incluye el intercambio estudiantil pero es más amplio que éste, ya que incluye otras actividades quemovilizan a estudiantes desde y hacia el extranjero.

168

Dirección de Educación para el Adulto Mayor (en adelante “U3E”) unidad que generara un espacio

universitario de formación y actualización de las personas mayores, además de especialización de

profesionales para capacitarlos en responder las necesidades y demandas de los adultos del país, y

fomentar la investigación científica y tecnológica basada en la realidad de este grupo etario

(http://www.u3e.cl)

Está unidad, ha trabajado en un completo estudio social, cultural y económico del fenómeno de

envejecimiento que experimenta la comunidad, lo que responde a una necesidad social específica, en

consecuencia con los objetivos corporativos de divulgar el saber superior y de aportar

consistentemente como institución universitaria en el desarrollo de la comunidad.

La DCE también participa como soporte institucional del área de vinculación con el medio y tiene

dentro de sus funciones apoyar, orientar y colaborar con la producción de diferentes eventos que se

realizan tanto a nivel corporativo, como de facultades, escuelas y carreras. Asimismo, difunde las

iniciativas y actividades en canales de comunicación internos (Diario Mayor, redes sociales, website,

mailing, etc.) y externamente. En la Tabla 74 se presentan los eventos cubiertos por esa unidad entre el

2010 y 2013.

Tabla 74 Eventos cubiertos por la DCE (2010-2013)Año 2010 2011 2012 2013

Nº de eventos 150 168 172 190Fuente: DCE

Cada unidad propone actividades específicas, en alguno de los componentes de interacción, según su

misión y funciones, debiendo responder a los criterios de la política institucional. Realizadas las

actividades, las unidades responsables las evalúa –para verificar si el programa respondió

efectivamente a necesidades concretas de la comunidad–, de modo de justificar la presencia de éste

según las directrices de la institución y si esta dotó al programa de la adecuada infraestructura, medios

educacionales y recursos humanos para responder a los estándares básicos de calidad que la

institución promueve. Así, se busca que los procedimientos y evidencias posibiliten definir la

pertinencia de dichas actividades estableciendo indicadores regulatorios de eficiencia y pertinencia.

La UM ha creado otras instancias que favorecen la vinculación con el medio para potenciar los

emprendimientos. Son espacios que brindan oportunidades para enfrentar problemas relevantes del

desarrollo del país y que son un mecanismo de vinculación con el entorno externo, tales como: el

Centro de Emprendimiento e Innovación Empresarial - Empretec Chile(www.empretec.cl). El programa

169

es coherente con los principios en relación a apoyar el emprendimiento, que corresponde también a

una de sus competencias sello.

La Facultad de Ciencias, de reciente creación, tiene un centro para el desarrollo de la investigación

aplicada. El Centro de Genómica (este ya fue presentado en acápites anteriores) es muestra de la

voluntad de extender y generar vínculos con el medio externo.

Se aprecia que las actividades generadas por estas unidades, permiten articular una estructura que

facilita la generación de condiciones de interacción, intercambio y colaboración entre la docencia y el

entorno, que además de fortalecer la imagen institucional, aportan al cumplimiento de la misión y

objetivos estratégicos y van constituyéndose en la instalación y concreción de la política del área.

5.5. Asignación de Recursos

Para la asignación de recursos del área de vinculación con el medio, se utiliza la misma política y

mecanismos de asignación de recursos a las unidades académicas y administrativas, en los mismos

períodos establecidos para toda la institución. El financiamiento de estas iniciativas y actividades, en

términos generales, provienen del presupuesto regular y de la generación de recursos propios,

gestionados por cada unidad responsable. En la Tabla 75 se presenta la evolución de los recursos en las

actividades de vinculación con el medio de los últimos 5 años.

Tabla 75 Evolución de recursos internos y externos de VM (MM$)Componente 2009 2010 2011 2012 2013

Inter. Exter. Inter. Exter. Inter. Exter. Inter. Exter. Inter. Exter.Educación Continua 20 - 46 - 55 - - 42 29 -Desarrollo Cultural y

Deportivo 20 - 23 - 34 - 25 - 15 -

Investigación Aplicada 60 320 163 659 190 580 227 1.359 296 1.653Asistencia Técnica yConsultorías 4 - 2 - 5 - 1 - 0.4 -

Extensión 110 - 75 - 108 - - 33 58 -Total anual 534 968 972 1687 2052,4

Fuente: DGE y PE

Como se puede apreciar en la Tabla 75, los recursos asociados a la gestión de la vinculación con el

medio han tenido una evolución creciente en el tiempo, lo que ha permitido una inserción institucional

cada vez más importante en la comunidad.

170

5.6. Actividades de Vinculación con el Medio y funciones de docencia

Donde mayormente se refleja el desarrollo de la vinculación con el medio es en su influencia en la

función docente y en menor medida, en la de investigación, que está en proceso de desarrollo.

El volumen de convenios e interacciones con el entorno, permiten afirmar que la relación con la

comunidad, el sector empresarial, productivo y de servicios es permanente, y que desde sus orígenes la

UM tuvo como horizonte potenciar este tipo de vínculos, los que han incrementado con la política

institucional.

El CMY y el desafío que significa vincular la teoría con la práctica para asegurar la efectividad del

proceso formativo, hacen imprescindible el acercamiento de los estudiantes, lo más temprano posible,

a las situaciones que los enfrenten a la realidad inmediata de su disciplina. Es determinante que sean

parte de la búsqueda de soluciones a los problemas contingentes y de la intervención oportuna sobre

problemas reales del entorno. Esto ocurre por diversas iniciativas y acciones que llevan a cabo las

facultades y escuelas a través de sus programas regulares de formación y también con otras

estrategias. Ejemplos son muchos, por lo que solo se nombran los más representativos de las área de

formación y sedes. Otros se podrán encontrar evidenciados en diferentes sitios de la web institucional

como la Plataforma para Procesos de Reacreditación.

Un ejemplo concreto de la vinculación es lo que realiza el Conservatorio. Este moderno centro de

formación musical, que cuenta con un cuerpo docente internacional, conformado por destacados

músicos nacionales y extranjeros, que transmiten sus conocimientos y destrezas a niños, jóvenes y

adultos, con objetivos de iniciación y de formación profesional. Además de la función formadora,

cuenta con un programa de extensión, que estimula y potencia las capacidades artísticas

interpretativas de los estudiantes y les permite compartir su arte con la comunidad

(http://www.conservatorio.cl).

El Conservatorio ha establecido cuatro importantes convenios de colaboración internacional, lo que le

permite responder a su desafío de vincularse con el entorno internacional. Tiene convenios con el

Conservatorio Rimsky-Korsakov de San-Petersburgo (Rusia); el Instituto Superior de Arte de la Habana

(Cuba); el Conservatorio del Liceo de Barcelona (España); y el Conservatorio Superior de Música

Rimsky-Korsakov, Guayaquil (Ecuador). También mantiene un convenio, desde el 201129, con el Teatro

29 El que fue recientemente renovado hasta el 2018.

171

Municipal de Las Condes, que alberga la Temporada Internacional de Conciertos, que es abierta al

público y gratuita. En la Tabla 76 se presenta un resumen de actividades realizadas entre 2010 y 2013.

Tabla 76 Actividades del ConservatorioConciertos

InternacionalesTemporadas

Jóvenes TalentosConciertosDidácticos

Charlas didácticasmusicales

Otros conciertosabiertos

Año Nºeventos

Benef. Nºeventos

Benef. Nºeventos

Benef. Nºeventos

Benef. Nºeventos

Benef.

2010 9 3.000 14 1.400 7 3.300 6 180 4 3.4002011 9 3.000 14 1.400 7 3.450 8 240 4 3.6002012 10 5.000 11 1.100 7 3.000 8 240 3 4402013 10 5.000 14 1.400 7 3.000 7 230 11 3.340

TOTAL 38 16.000 53 5.300 28 12.750 29 890 22 10.780Fuente: Conservatorio

Por otra parte, la mayoría de las escuelas realizan trabajos que consultan la participación activa de los

estudiantes en situaciones de aprendizaje. Por ejemplo, la Facultad de Emprendimiento y Negocios

lleva a cabo programas como “Pyme Crece” (Tabla 77), que realiza consultorías a emprendedores de

pequeñas empresas, por estudiantes de cuarto y quinto año de las carreras de ingeniería comercial y

de administración, apoyados por docentes de la facultad

(http://issuu.com/umayor/docs/memoria_fen_-_umayor).

Tabla 77 Acciones Centro PYMECRECE, TemucoAsesorías/ consultorías 2011 2012 2013 2014 Total

N° de empresas PYME 6 7 6 9 28N°Organizaciones Sociales - - 1 (Prodemu30) 1(Conile) 2Total Asesorados 6 7 7 10 30“Consultores Junior” N° deegresados

10 8 12 31 61

Desayunos con empresarios 2 - - 1 3Núm. Workshop temasempresariales

- 1 3 - 4

Fuente: Escuela de Ingeniería Comercial, Sede Temuco

En el 2013, la Facultad de Emprendimiento y Negocios en alianza con la Sociedad de Fomento Fabril

(SOFOFA) y la Revista Capital, desarrolló una metodología que permite medir y reconocer las diferentes

estrategias o modalidades que puede adoptar la responsabilidad social (Anexo D-8: Memoria FEN,

2013).

Otro ejemplo, es la experiencia de la Escuela de Medicina Veterinaria. Desde el año 1998, realiza la

actividad de Policlínicos de Atención Primaria Veterinaria de Especies Menores. La atención es integral.

No solo se atiende a la mascota, se educa a los dueños y a la comunidad. La estructura obliga a realizar

el mismo número de prestaciones anuales (por la disponibilidad de insumos) de modo de contribuir al

30 Prodemu: se atendió en tres localidades de la región, con un total de 60 microempresarios.

172

aprendizaje de los estudiantes, además de la atención a los beneficiarios. En la Sede Temuco, se realiza

una atención de similares características, pero además de animales menores, incorpora servicios en

animales mayores (ganado bovino, ovino y equinos) En la Tabla 78 se indica el número de prestaciones

y el número de estudiantes que han participado, tanto en la Sede Santiago como en la de Temuco.

Tabla 78 Atención primaria veterinaria 2009–2013Año Comuna N° animales N° de charlas2009 Huechuraba 720 242010 Conchalí 720 24

Lonquimay (Troyo) 250 -2011 Conchalí 720 24

Lonquimay (Troyo) 500 5Operativo de Salud Pública (6

comunas**)300 -

2012 Conchalí 720 24Lonquimay (Troyo) 1.100 3

Operativo de Salud Pública (5comunas de la Región de la

Araucanía)

250 -

2013 Huechuraba 720 24Operativo de Salud Pública (11

comunas de la Región de laAraucanía)

1.647 11


La Escuela de Agronomía se ha adscrito al desarrollo de actividades de divulgación científico académica

y vinculación con empresas. En los dos primeros ámbitos incentiva a los académicos a formar equipos

de investigación y presentar proyectos a fondos concursables públicos y cuenta con un Coordinador de

Investigación, a partir de noviembre de 2010. Parte importante de la investigación de la escuela se

realiza a través de los Proyectos de Título, que abarcan diversas áreas del quehacer agropecuario. Las

áreas principales y el número de proyectos desarrollados entre 2010 y 2013 se presentan en la Tabla

79.

Tabla 79 Áreas y número de Proyectos de Título Escuela de Agronomía(2010-2013)Área Nº Proyectos

Agroindustrias 13Buenas Prácticas Agrícolas 1Comercio y Marketing 76Cultivos 14

Económica y RRHH 61Suelos y Fertilidad 10Ganadería 16Horticultura 19Fruticultura 41Medioambiental 38Producción de Semillas 7Riego 16Sanidad Vegetal 17

173

Viticultura y Enología 16Bioenergía 4Mecanización 3Paisajismo 4

Fuente: Escuela de Agronomía

Con recursos concursables se desarrollan proyectos en las siguientes áreas de investigación:

Biorremediación de suelos degradados, uso sustentable de residuos orgánicos y Bioenergías.

La Escuela de Agronomía cuenta con más de 200 empresarios agrícolas que ponen a disposición sus

predios para las prácticas de los estudiantes y para las salidas a terreno que se realizan durante la

carrera. Ellos conforman el “Club de Amigos de Agronomía”.

La Escuela de Psicología, cuenta con un Centro de Atención Psicológica (CENDA), donde se atiende a

adultos, parejas y familias en general, de manera gratuita. La atención la brindan estudiantes de quinto

año, con la supervisión de docentes de amplia experiencia. Las dependencias están ubicadas al interior

del Hospital Barros Luco. La UM financia el mantenimiento, personal e insumos necesarios para su

funcionamiento. En la Tabla 80 se presenta un resumen de las prestaciones por año.

Tabla 80 Número de beneficiarios CENDA, Santiago (2009-2013)Nº atenciones 2009 2010 2011 2012 2013

Niños 138 103 77 59 47Adultos 161 213 185 180 159TOTAL 299 316 262 239 206

Fuente: Escuela Psicología, Sede Santiago

En la Sede Temuco, la clínica docente asistencial de la misma Escuela, fue inaugurada en el año 1999.

Desde su creación, ha prestado atención gratuita a personas, organizaciones e instituciones de la

Región de La Araucanía que requieren atención en ámbitos como psicodiagnóstico, terapia individual,

familiar y de pareja (Tabla 81). Es también un espacio de aprendizaje para los estudiantes de pre y

postgrado de la Escuela de Psicología, que les permite profundizar los conocimientos y perfeccionar las

habilidades clínicas de los estudiantes.

Tabla 81 Número de atenciones Clínica Psicológica Temuco (2009-2013)Nº atenciones 2009 2010 2011 2012 2013

Niños 960 1.045 1.680 1.716 1.092Adultos 1.130 815 1.132 1.324 1.135TOTAL 2.090 1.860 2.812 3.040 2.227

Fuente: Escuela Psicología, Sede Temuco.

Estos centros de atención, se vinculan con la comunidad prestando el servicio gratuito, sea por consulta

espontánea o por derivación institucional, como es el caso del Juzgado de Familia, OPD, e instituciones

174

educacionales, atendiendo la gran demanda que no es cubierta en los servicios públicos (hospitales y

consultorios) y de quienes no pueden acceder a un tratamiento en el sector privado debido a los

costos.

En el área de la salud, se destaca la Escuela de Enfermería, que realiza desde el 2013, en la asignatura

“Integrado Enfermería Comunitaria I”, como metodología de enseñanza aprendizaje, la integración del

aprendizaje en servicio (Tabla 82). Esta la realizan las docentes con grupos de estudiantes, durante la

práctica clínica en atención primaria. Se genera una relación colaborativa con la comunidad en la cual

se encuentran los campos clínicos, estudiantes y los usuarios que se atienden. De esta forma se genera

un vínculo continuo y recíproco con la comunidad.

Los estudiantes con un docente guía y el líder comunitario deben identificar las necesidades del grupo

con el que se trabajará, luego crear y ejecutar actividades para satisfacer las necesidades de dicha

comunidad, mejorando así la calidad de vida de la población. La coordinación de vinculación con el

medio difunde la información sobre aprendizaje en servicio, lleva un seguimiento de las actividades

realizadas, crea instancias u oportunidades para fomentar la metodología y fortalecer la relación con la

comunidad.

Tabla 82 Actividades aprendizaje servicio de la Escuela de Enfermería, 2013

Temática del grupo N° deestudiantes

N° depacientesasistentes

Centro en el que serealiza

Campo clínico

Actividad fisica en la persona mayor 6 20Unidad vecinal 2centro comunitarioVicuña Mackenna Sur

Centro desalud PadreAlbertoHurtado,Comuna deMacul

Técnicas de relajación para combatirel estres

6 20

Cocina saludable 6 20Prevención de factores de riesgo enenfermedades crónicas notransmisibles

6 20

Actividad física en el adulto mayor 6 15 Grupo comunitario NuevaEsperanza

Centro desalud ElBarrero,ComunaHuechuraba

Alimentación saludable 6 15Mejorando nuestra memoria 6 15Farmacoterapia antihipertensiva 6 15Audición, cuidados en higiene yenfermedades del adulto mayor

6 15

Conductas de vida saludables 6 10 Centro del adulto mayorRenacer Lo Amor

CentrocomunitariofamiliarAntumalal,ComunaQuintanormal

Actividad física en el adulto mayor 6 9 Centro del adulto mayorRenacer Lo Amor

Como combatir la depresión ydemencia senil

6 15 Junta vecinal CesfamGarín

Taller de diabetes e hipertensiónarterial

6 10 Centro del adulto mayorRenacer Lo Amor

TOTAL 78 199Fuente: Escuela de Enfermería, Sede Santiago

175

En el 1º trimestre de 2014, ya se han desarrolado cuatro actividades que han beneficiado a 70

personas de tres comunas diferentes de la Región Metropolitana.

La Escuela de Kinesiología, Sede Temuco, desarrolla una serie de acciones en la línea de integración con

la comunidad, destinadas principalmente a adultos mayores y deportistas, con clínicas abiertas (Tabla

83). Algo similar realiza la carrera en la Sede Santiago, donde se han llevado a cabo proyectos para

beneficiar a funcionarios de la misma UM, evaluando puestos de trabajos, realizando actividades de

prevención y ferias de información.

Tabla 83 Actividades Kinesiología Temuco 2013

Actividad Principales beneficiarios Breve descripciónAplicación de EFAM eincorporación a unprograma de actividadfísica controlada.

40 Adultos Mayores de laComuna de Temuco. 10Adultos Mayores de Sistemade Viviendas Tuteladas

Sesiones de actividad física programada dos veces porsemana, ejecutada por estudiantes de 4° año y docentes dela asignatura Gerontología.

Atención Kinésica deAdultos MayoresPostrados.

40 Adultos MayoresPostrados, residentes en elHogar de Cristo de NuevaImperial

Incorporación de 2 estudiantes en etapa de Internado, alequipo del CESFAM Nueva Imperial, responsables deotorgar Atención Kinésica a los Adultos Mayores postrados.

Evaluación ytratamiento dedeportistas del ClubDeportes Temuco

24 deportistas del planteltitular y 300 deportistas delas divisiones menores delClub Deportivo UniónTemuco.

Evaluación de consumo máximo de oxígeno, lactacidemia,cineantropometría y saltabilidad de los integrantes delprimer equipo. Evaluaciones posturales,cineantropométricas y atención centrada en la prevencióny tratamiento de lesiones más frecuentes en los jugadoresde las divisiones menores.

Atención de pacientesen Clínica de AtenciónKinésica abierta a lacomunidad

196 pacientes que solicitanatención en Clínica Kinésica yreciben 2.110 atenciones enel período Marzo Diciembrede 2013

Evaluación y tratamiento de pacientes que concurren conderivación médica a tratamiento kinésico, en su mayoríaadultos, que son tratados por estudiantes con lasupervisión directa de docentes de las Escuela. 920atenciones realizadas por alumnos Internos (5° año) y1.190 atenciones realizadas por alumnos de 4° año.

Fuente: Escuela de Kinesiología, Sede Temuco

Clínicas móviles y centros de atención

El trabajo que realizan las clínicas móviles es un trabajo de vinculación con el medio que tiene un fuerte

énfasis en posibilitar a los estudiantes a tomar conciencia de la responsabilidad social que implica

atender a poblaciones vulnerables, en beneficio mutuo. Los estudiantes aprenden dimensiones que se

relacionan al futuro ejercicio de la profesión, competencias y actitudes que les retribuirán una vez que

realicen prácticas formales o trabajo profesional. El beneficio es mutuo porque las comunidades se

benefician con su labor y los estudiantes aprenden de estas interacciones. Este tipo de actividades se

coordinan entre la DAE y las escuelas de procedencia de los estudiantes.

176

La Clínica Móvil Odontológica se crea en el 2007. Se utiliza recurrentemente en operativos y trabajos

voluntarios donde los estudiantes junto a equipos docentes clínicos, prestan servicios a la comunidad.

En la Tabla 84 se presentan las atenciones y número de beneficiarios Santiago - Temuco desde el 2010.

Tabla 84 Clínica Odontológica y número de estudiantes y beneficiarios (2010-2014)Año Tipo de actividad Lugar Nº estudiantes Nº beneficiarios2010 Trabajo voluntario verano Comuna de los Sauces. Región de la

Araucanía32 160

Trabajo voluntario invierno Isla de Maipo 16 802011 Trabajo voluntario verano Comuna de Lumaco. Región de la

Araucanía32 160

Trabajo voluntario verano Comuna de Lonquimay- Troyo. Región de laAraucanía

16 503

Trabajo voluntario invierno Isla de Maipo 16 80Operativo RegiónMetropolitana

Conchalí 4 28

2012 Trabajo voluntario verano Comuna de Lumaco. Región de laAraucanía

32 160


12 186

Trabajo voluntario invierno Comuna El Monte 16 80Operativo RegiónMetropolitana

Comuna de Lampa 4 31

2013 Trabajo voluntario verano Comuna Padre de las Casas. Región de laAraucanía

32 160


14 256

Trabajo voluntario invierno Comuna El Monte 16 80Operativo RegiónMetropolitana

Comuna de Quinta Normal 4 26

2014 Trabajo voluntario verano Comuna Padre de las Casas. Región de laAraucanía

13 371

Operativo RegiónMetropolitana

Comuna de Quinta Normal 4 28

Total 263 2.389Fuente: DAE

Además de esta clínica, dado la demanda que recibían a los estudiantes de medicina veterinaria,

participantes de los trabajos voluntarios y operativos, se programó y se puso en funcionamiento a

inicios de 2014, la Clínica Móvil Veterinaria. La Tabla 85 muestra los estudiantes y beneficiarios del 1º

semestre de 2014.

Tabla 85 Clínica Veterinaria y número de estudiantes y beneficiariosAño Tipo de actividad Lugar Nº de

estudiantesNº de

beneficiar.2014 Trabajo voluntario verano Comuna de Padre las Casas 54 450

Operativo Región Metropolitana Comuna deQuinta Normal 12 120Comuna de Lampa 6 60

Fuente: DAE

177

La Escuela de Fonoaudiología dispone de clínicas en Santiago y Temuco, que trabajan con estudiantes,

bajo la supervisión de docentes del área. Otorgan cobertura en el área foniátrica atendiendo a

personas que necesitan mejorar su rendimiento vocal por la demanda que tienen como profesores de

colegio, docentes universitarios, educadoras de párvulos, personas públicas, como también a pacientes

que tienen alguna patología vocal (Tabla 86).

En el área pediátrica se atiende a menores que padecen cualquier alteración en el lenguaje como

también a menores que padecen autismo, síndrome de Down, Asperger, entre otras. En el área

audiológica se atiende a la población tanto infantil como adulta que padezca alteraciones auditivas.

Esta área a través de una licitación obtenida hace tres años realiza screening auditivo a una población

de aproximadamente 3.000 niños de la Región de la Araucanía y alrededores, teniendo incluso que

desplazarse a sectores aledaños.

En el área adultos se atiende a una población que requiere neurorehabilitación como resultado de

accidentes vasculares, TEC que conlleven a pérdida total o parcial del lenguaje, sea comprensivo como

expresivo, o bien, se realizan talleres de estimulación cognitiva a los adultos mayores.

Se vincula con la comunidad en general, prestando servicio de rehabilitación a pacientes de todas las

edades en las áreas mencionadas anteriormente, donde se otorgan servicios de evaluación

fonoaudiológica y rehabilitación fonoaudiológica. Cuenta con un equipo de electroestimulación para la

terapia de parálisis vocal y alteración de la deglución.

Tabla 86 Clínica Fonoaudiológica TemucoPrestaciones 2012 2013

Pediatría 325 492Audiología 58 137Foniatría 21 56

Neurorehabilitación y Gerontología 4 20Fuente: Escuela de Fonoaudiología, Sede Temuco.

La Facultad de Derecho, a través de las Clínicas Jurídicas, presta asesoría legal a personas que no

cuentan con ingresos económicos para contratar a un abogado particular. La tramitación de causas es

realizada por estudiantes que cursan el 2º semestre de cuarto año y el 1º semestre de 5º año, quienes

participan activamente en todo el proceso, asistidos por los profesores abogados (Tabla 87).

En la Sede Temuco, inicia sus actividades como Centro de Atención Jurídico-Social el 2003 atendiendo

en Padre Las Casas, para luego inaugurar sus oficinas de atención en el centro de la ciudad de Temuco

178

el 2011. En la Sede Santiago, comenzó a funcionar el 2º semestre de 2010, con el ingreso de

beneficiarios de distintas comunas.

Se hicieron acuerdos con el Colegio Betterland de la Comuna de Lo Barnechea impartiéndose clases a

los apoderados y absolviendo consultas y asesorías en materias de familia. El 2011 se firmó un

convenio con Un Techo Para Chile por un año, y se ingresaron causas de usuarios en tribunales de

Familia. Desde el inicio de la Clínica se han asumido las causas derivadas directamente desde los

tribunales de Familia en calidad de Curador Ad Litem y demandados, previa designación de los citados

tribunales. A la fecha se cuenta con un promedio de cien causas mensuales. El 2014 se inicia asesoría a

los funcionarios asociados a Bienestar, en orientación y asesoría jurídica en materias propias de la

clínica (Anexo D-9: Presentación Clínica Jurídica).

Tabla 87 Clínica Jurídica y número de causas (Sede Santiago)Tipo de prestación Nº de prestaciones

Terminadas En procesoSusceptibilidades de Adopción 35 41Causas contenciosas en materias de familia 104 34Violencias Intrafamiliar 11 6Causas voluntarias en materia de familia 3 -Causas Proteccionales (las que se encuentran en proceso derevisión permanente aún cuando tengan sentencia)

671 -

Medidas de protección vigente - 518Causa voluntaria en materia civil - 1

Fuente: Dirección Clínica Jurídica.

La Clínica Jurídica forma parte de la mesa de curadores instaurada por el Centro de Medidas

Cautelares, asumiendo el cargo de secretaria de dicha mesa la Directora de la Clínica. Se realizaron 6

reuniones de las cuales 3 fueron en las instalaciones de la Facultad de Derecho.

Durante el transcurso de 2013 se realizó, en el mes de Octubre, el primer coloquio de la Clínica, Sede

Santiago, proyectado para 50 personas, asistiendo un total de 47 personas. Durante el 2013, en la Sede

Temuco se realizaron 891 entrevistas de las cuales se tramitaron 397 y se llevaron a cabo 747 procesos

judiciales.

Las Clínicas Odontológicas de Santiago y Temuco prestan diversos servicios a la comunidad, entre otros

servicios de Radiología, servicio de Histopatología y otras atenciones odontológicas. Las Clínica

Odontológicas tienen dos ejes sociales en su quehacer: promoción de la salud bucal y apoyo a sectores

económicamente vulnerables. Estas atenciones tienen un costo (básicamente insumos), pero de

acuerdo a la situación socioeconómica de los pacientes se efectúan descuentos, incluso llegando a la

gratuidad de la prestación cuando la situación lo america. Se realizan exodoncias, atención de niños, a

179

instituciones como Un Techo para Chile, enfermos de SIDA, Centro de Alto Rendimiento Gobierno de

Chile, Municipalidad Peñalolén, Municipalidad Santiago, Sindicato Trabajadores Sintrac, Fundación

Emplea, Junta Nacional de Jardines Infantiles, Consultorios Comuna de Santiago, Cerrillos Peñalolén,

Cesfan Municipalidad de San Felipe, Hogar de Cristo, María Ayuda, Agrupación de Adultos Mayores,

Municipalidad de Padre Las Casas, Hogar Betania Pucón, Conile, Sename, Aldeas SOS, Programa

Carelpamu Villarrica, diferentes residencias de menores, Escuela Anglicana para niños sordos,

diferentes escuelas municipales y particulares subvencionadas.

La Clínica Odontológica de Temuco ubicada en el Campus Avda. Alemania, es la única Clínica

Odontológica universitaria de la ciudad de Temuco que posee autorización sanitaria, otorgada por la

Seremi de Salud.

El Gráfico 35 representa la distribución por tipo de patologías atendidas el 2013 en la Sede Temuco, la

tendencia es muy similar a la de la Sede Santiago.

Anualmente se están atendiendo en las Clínicas Odontológicas un número superior a las 10.000

personas.

Clínica Odontológica: trabajo entre escuelas, Sede Temuco

Con el propósito de fomentar la educación en salud oral a niños, se crea el 2010 el Rincón Educativo,

espacio donde trabajan en conjunto estudiantes de Odontología y Pedagogía en Educación Parvularia y

Básica para Primer Ciclo. Este espacio de encuentro, ha generado un trabajo permanente con escuelas

de la Región de la Araucanía, permitiendo realizar visitas guiadas a la clínica. El objetivo de esta visita es

mostrar a los niños cuál es la labor de un odontólogo y cómo trabaja. Todo esto en un ambiente grato y

180

didáctico generando interés en los niños. Por último, se realiza un diagnóstico gratuito a cada uno de

los participantes y se envía a sus apoderados.

Durante el 1º trimestre de 2014, se recibió a 12 cursos de diferentes establecimientos educacionales de

Temuco con un promedio de 25 niños por curso, permitiendo llegar a 300 familias de la Región con este

programa.

Centros de Simulación Clínica

La Coordinación de Simulación Clínica de la Universidad Mayor tiene como misión contribuir a la

formación de las competencias clínicas genéricas y disciplinares de los profesionales del área de la

salud en condiciones seguras y controladas, con especial preocupación por el bienestar y seguridad del

paciente y su comunidad.

Inició sus funciones en junio de 2011 y está presente en ambas sedes. Mantienen una vinculación

permanente con la comunidad, especialmente a través de cursos, talleres, conferencias (Anexo D-10:

Síntesis Proyecto de Simulación Clínica).

Durante los tres últimos años, se han capacitado en maniobras de reanimación cardiopulmonar a 1.115

personas pertenecientes al área de la salud y la comunidad general.

El Centro de Simulación Clínica ha sido certificado por la American Heart Association como centro de

entrenamiento internacional, contando con un convenio vigente hasta el 2017. Ello lo autoriza a

impartir cursos a la comunidad en el área cardiorrespiratoria, bajo los estándares de calidad

internacional de esta prestigiosa fundación. A través de este centro internacional de entrenamiento se

capacitaron el 2013, a 526 personas en maniobras de reanimación cardiopulmonar.

A la fecha se cuenta con tres convenios internacionales en Latinoamérica y en el área nacional se han

establecido vínculos con las siguientes universidades e instituciones de salud: Universidad de Talca,

Universidad de Los Lagos, Universidad Autónoma de Talca, Inacap, Clínica Indisa, Clínica Cumbres

(Antofagasta), Clínica El Loa (Calama) y Hospital de Carabineros.

Además de lo presentado como ejemplos distintivos que reflejan la riqueza de lo que realiza la UM en

el área de vinculación con el medio, se cuenta con un número importante de otros convenios que

favorecen a las facultades, escuelas y programas de postgrado. En la Tabla 88 se da cuenta de los

convenios vigentes (Mayores detalle en ficha institucional).

181

Tabla 88 Convenios vigentesN° Unidad Soporte

Proyecto de Investigación 8 DIIPConvenios vigentes diversos 99 Secretaría General

Convenio Internacionalización 342

DRRIIAfiliaciones

Internalización

5

Fuente: DIIP, SG, DRRII

Como queda de manifiesto, las unidades académicas realizan diferentes iniciativas y acciones para

cumplir con las orientaciones estratégicas y esto les ha permitido, en la medida que se presentan a los

procesos de acreditación, dar cuenta del área de manera efectiva.

5.7. Impacto de la Vinculación con el Medio en la UM

El 2012 y 2013, se realizaron, los esfuerzos por llevar un catastro de las instancias y acciones de

vinculación con el medio, lo que posibilitó realizar dos estudios en diferentes momentos de su

desarrollo. El primero fue a nivel de diagnóstico sobre el impacto de la instalación progresiva de la

política institucional, y abarcó dos etapas. La primera fue un análisis del nivel de desarrollo y

consolidación del área de vinculación con el medio, a la luz del desempeño evidenciado en las

escuelas/carreras de pregrado. En la segunda, se propuso un plan de trabajo para el mejoramiento de

la calidad de las estrategias de vinculación con el medio (Anexo D-11: Resumen ejecutivo estudio VCM,

2013).

El estudio evidenció que las carreras que no habían avanzado sustancialmente en la implementación y

socialización de la política, obtuvieron más bajos rendimientos en otros indicadores, como por ejemplo,

reforzar la política en temas como la consistencia con la misión institucional y la de la facultad, las

líneas de trabajo y la evaluación del impacto, entre otros.

Una recomendación del estudio, fue que se requería afianzar el acompañamiento a las escuelas y

asesorarlas en la definición y seguimiento en el área de vinculación con el medio, formulando

estrategias que respondan al desempeño heterogéneo que han tenido en la sistematización, equilibrar

los objetivos y orientaciones institucionales en función de los énfasis, sentidos y metas que cada

escuela se proponga.

182

El excelente desempeño global de algunas carreras31, se consideró que era un núcleo de oportunidades

para modelar, replicar y sistematizar buenas prácticas y experiencias valiosas, promoviendo equipos de

trabajo.

A partir de la información recopilada en los estudios iniciales, se identificaron necesidades más

específicas de las escuelas en el ámbito de la vinculación con el medio, como por ejemplo, la necesidad

de asesorar y continuar orientando, especialmente, en esta área, en el contexto de los procesos de

autoevaluación de las carreras.

Un ejemplo del planteamiento anterior, es lo expuesto en el Acuerdo de Acreditación de la Carrera de

Enfermería ante el Mercosur, N°14, de fecha 02 de mayo 2012, donde se señala que: “La carrera se

inserta en un ambiente académico universitario donde se desarrollan las actividades propias de una

institución de educación superior: docencia de pre y postgrado, vinculación con el medio, extensión e

investigación”.

Este aspecto también ha sido destacado en acreditaciones nacionales como por ejemplo, en el Acuerdo

Nº2013-301, de la Carrera de Kinesiología de fecha 01/02/2013, se indica en la fortaleza N°10 “La

carrera presenta efectivas actividades de vinculación con el medio, a través de actividades de

investigación que la relacionan estrechamente con el mundo deportivo a través del Laboratorio de

Fisiología del Ejercicio y del Cuerpo Humano en Temuco y en el CEMH de Santiago, lo que además ha

generado publicaciones indexadas y participación en convenios con organismos como Fidum e Innova”.

En el Acuerdo de Acreditación N°2013-280, de fecha 08/01/2013, a la Carrera de Pedagogía en Inglés se

le indica explícitamente que “Un alto porcentaje de los docentes y estudiantes encuestados de ambas

sedes opinan que la Carrera ofrece instancias de vinculación con el medio para profundizar temas

relevantes: que la Universidad ofrece la oportunidad de participar en actividades que amplíen la

formación más allá de los contenidos de los programas oficiales” (Anexo D-12: Muestra de Acreditación

y otras evidencias).

Lo anterior, refleja el impacto del proceso de implementación y asesoría que se ha ofrecido a las

unidades académicas y cuyo resultado se va reflejando en las evaluaciones externas a esas mismas

unidades.

Además del estudio diagnóstico inicial, se realizó un segundo estudio, cuyo propósito fue investigar el

impacto de las acciones de vinculación con el medio con relación a los diferentes componentes de

31 Las Escuelas evaluadas con desempeño sobresaliente, según este estudio, corresponden a Medicina Veterinaria, Enfermeríay Nutrición y Dietética, y en un segundo estrato, se ubican las Escuelas de Agronomía, Derecho y Kinesiología.

183

interacción definidos en la política institucional y en la responsabilidad social, considerada esta última

un eje transversal que responde a los principios fundamentales. Para este efecto se analizaron las

acciones publicadas en el Diario Mayor (http://diariomayor.umayor.cl/home), en el período 2010-2013.

La estructura y los indicadores utilizados en el presente informe se establecieron sobre la base de los

términos de referencia elaborados para estos efectos, puesto que lo realizó un consultor externo al

área (Anexo D-13: Términos de Referencia estudio Vinculación con el Medio).

Una de las principales fortalezas de la Educación Continua es contar con recursos humanos, de

infraestructura y comunicación para ofrecer servicios externos de desarrollo profesional continuo que

ya tienen una marca consolidada en el medio. Sin embargo, el estudio da cuenta que su rendimiento es

del 60%; la información de este componente, publicada en el Diario Mayor, es insuficiente para

mantener informada a la comunidad universitaria, como al sector público y privado. La muestra

analizada, representa acciones en esta línea solamente de algunas facultades y escuelas, pero aún así

es significativa.

El Desarrollo cultural, deporte, recreación o actividad física, concentra un conjunto de actividades tanto

culturales como deportivas, que cuentan con infraestructura habilitada para el desarrollo de los

eventos culturales, musicales y deportivos, con la unidades de apoyo necesarias para potenciar el

talento, la actitud comprometida de los estudiantes con el deporte, la actividad física, desde la

Dirección de Deportes, el Club de Rodeo, el Conservatorio, demostrando un rendimiento del 90% de

logro.

El estudio da cuenta que las actividades que principalmente se desarrollan al alero de este componente

son: lanzamiento de libros, ciclos de conciertos, premiaciones como las de constancia al mérito

estudiantil, campeonatos de futbol, esgrima, otras distinciones deportivas como equitación y polo,

encuentros de rodeo, danza, teatro, etc. La mayoría de estas actividades involucran la participación de

entidades externas y de la comunidad universitaria: Municipalidad de Las Condes, Orquesta de Cámara

UM, Club de Rodeo Universitario y estudiantes de la UM seleccionados en campeonatos nacionales e

interuniversitarios.

La Investigación aplicada y/o productividad académica (IA), se realiza principalmente por proyectos que

muestran posicionamiento de la UM en sectores productivos y alianzas estratégicas con organismos

que aportan con financiamiento y saber especializado en el área. Se disponen de fondos concursables

internos para impulsar iniciativas de investigación en la academia y en las escuelas. Inversión en

184

infraestructura y equipos especializados para llevar a cabo estudios de alto impacto. El logro quedó

determinado en un 90%.

Otra forma de vinculación con el medio que está presente en los componentes de interacción definidos

en la política, es la Transferencia de Tecnologías-Asesorías, la que se realiza con acciones orientadas a

dictar cursos y talleres en competencias disciplinares respecto de manejo de técnicas y procedimientos

y generar un centro de colaboración profesional hacia PYMES. Se detectó en el estudio que existe

capacidad técnica y profesional para prestar servicios de asistencia técnica y consultorías. Existe un

aporte, por ejemplo, de unidades académicas de derecho; emprendimiento y negocio, entre otras. En

definitiva, existen alianzas estratégicas con organizaciones del sector público y privado, como público

cautivo para la generación de iniciativas. El logro de este componente fue del 60%. Se debe fortalecer

la sistematización explícita de las acciones de asistencia y asesorías que fortalezcan las necesidades y

requerimientos de los sectores públicos y privados. Cuando se informa a la comunidad universitaria

sobre lo que se hace en el contexto de la Asistencia Técnica y Consultorías, es necesario fortalecer la

sistematización de la cobertura por escuelas, de modo de dar cuenta de la extensa experiencia de la

universidad en esta área y evaluar su efectividad.

La Extensión consulta una serie de actividades que involucran a públicos diversos y se dan en lo que se

clasificó como premios y reconocimientos y están referidos principalmente a destacar participaciones

en: simposios, festivales internacionales de cine, estudiantes innovadores de la UM, concursos de

emprendimiento, concursos de cortometrajes, reconocimientos a la posición en el examen único

nacional de conocimientos en medicina, premios Chile Diseño, premio concursos de talento Clic Art.

Además, se observan eventos de reconocimiento a titulados relacionados fundamentalmente a

emprendimientos y a logros como ser seleccionados para puestos laborales en empresas extranjeras, lo

que puede ser una motivación para muchos estudiantes (Anexo D-14: Testimonios titulados).

El estudio evidencia que la UM tiene, en el ámbito de la vinculación con el medio, una amplia

experiencia académica y de liderazgo en áreas de formación; unidades de soporte para generar cursos,

extensión y aporte a disciplinas. Internacionalización por convenios con universidades extranjeras.

Experiencia de facultades en liderar ámbitos de formación y organizar eventos de alto impacto para la

academia.

Finalmente, la Responsabilidad Social, vector transversal de la política, presentó un logro del 100%,

puesto que está dirigida a concretar, con acciones, los valores y principios de la UM, constituyéndose

en la orientación de la vinculación con el medio y la extensión. Concretamente se trata de favorecer la

185

participación solidaria de la comunidad universitaria como agentes de desarrollo, compartiendo

saberes, siendo activos en el entorno social y articulando la formación de los estudiantes con los

problemas de desarrollo de la región, del país y del mundo.

Iniciativas como el Programa de Donación Altruista de Sangre, organizado por la Escuela de Tecnología

Médica y IFMSA de la Facultad de Medicina como práctica habitual, logrando a la fecha casi 2.000

donantes voluntarios efectivos, supera la media país, en relación a la voluntariedad de esta donación,

que en el caso de la UM comprende el total de las donaciones realizadas por estudiantes y

funcionarios, mientras que este cifra alcanza al 30% a nivel nacional.

Para fidelizar esta acción en los estudiantes, la UM instauró en sus primeras versiones, la plantación de

un árbol con su placa recordatoria en la Sede Huechuraba por cada 50 donaciones efectivas. En la Tabla

89 se presenta el número de donaciones efectivas de los últimos cuatro años.

Tabla 89 Donaciones efectivas del Programa de Donación Altruista de SangreAños de Campañas 2010 2011 2012 2013

Donaciones (Santiago) 408 378 390 350

Donaciones (Temuco) 54 88 103 85

Fuente: Escuela de Tecnología Médica, Sedes Santiago y Temuco

En los registros que maneja la UM, alrededor de 6.000 personas de la comunidad a lo largo del país, se

han visto beneficiadas con esta acción altruista, debido a que las cuatro campañas anuales son

ejecutadas en conjunto con el Centro Metropolitano de Sangre y Tejidos, y con el Hospital San Juan de

Dios, que abastecen de “Hemocomponentes” a la Región Metropolitana, y a Hospitales de la Red

Pública en Regiones.

Este programa ha recibido en dos oportunidades (2011 y 2012), un reconocimiento Ministerial –

Regional por su destacado aporte.

El estudio presentó muchos otros ejemplos de acciones específicas en esta área, ente ellas se cuentan

las siguientes: Centro de Medicina Genética Personalizada; Manual de ayuda a hospitalizados;

promoción alimentación saludable; taller para pacientes con afacia; restauración bosque mediterráneo

chileno; Consultorio Veterinario de Callejeros; trabajos voluntarios de verano e invierno; Mi taller

digital (Enlaces); Copa Mayor; talleres de atención temprana; Programa de Educación Cívica, campañas

de dadores de sangre, entre otros.

En definitiva el estudio permitió recoger información, determinar las brechas aún existentes y verificar,

en este mismo sentido, la coherencia de las actividades en general respecto de los componentes de la

186

Política de Vinculación con el Medio. En la Tabla 90 se presenta un resumen de los resultados, en

cuanto a porcentajes de logro (Anexo D-15: Muestra material educativo estudiantes).

Tabla 90 Logros Vinculación con el Medio según la política institucionalIndicadores EC DC IA AT Ext. Resp

SocialLogro

Las actividades responden claramente al componentedefinido, o a la responsabilidad social.

50% 100% 100% 50% 100% 100% 83%

El componente concentra acciones o actividades que cubrenlas disciplinas relacionadas a las facultades o escuelas.

0 50% 100% 50% 50% 100% 58%

Las actividades responden a una problemática o se puedenrelacionar a una necesidad de la sociedad actual.

100% 100% 100% 50% 100% 100% 92%

El propósito de las actividades o acciones se puedepresuponer a partir de lo que se informa.

50% 100% 50% 50% 100% 100% 75%

La acción o actividad, tributa a la misión. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Logros 60% 90% 90% 60% 90% 100% 82%

Fuente: VRA y AC

Además de las evaluaciones reseñadas, la Encuesta Opina Mayor presenta resultados que dan cuenta

que falta una mayor difusión a nivel de docencia de las oportunidades e iniciativas que brinda esta

área.

A partir del proceso de autoevaluación realizado, se concluye que los mecanismos y procedimientos

han permitido un avance importante en el área de vinculación con el medio con un nivel de logro del

82%. Las iniciativas se relacionan y responden a los desafíos que plantea la misión y su implementación

se basa en los principios y vectores de desarrollo de la Corporación, y se sustenta en la visión,

específicamente en el acápite que sostiene que “su contribución en el ámbito del desarrollo y la

difusión del saber superior y el arte, enfatizará las situaciones, problemas y necesidades del sector

productivo y de servicios, asociados al desarrollo de la nación, y los requerimientos y aspiraciones

educativas y culturales, en general, del entorno comunitario”.

Este hecho queda de manifiesto, en la explicitación de la necesidad social, económica y cultural que el

desarrollo de cada una de estas unidades señaladas pretende satisfacer y que declaran en sus

respectivas instancias de constitución.

Si uno de los ejes de efectividad de las diferentes unidades involucradas con esta área y las actividades

que generan es la coherencia con el modelo educativo, se pueden encontrar algunos ejemplos

relevantes que dan cuenta de la vinculación con la docencia de pre y postgrado. El Diario Mayor publica

187

frecuentemente las acciones, que evidencia parte de las múltiples iniciativas

(http://diariomayor.umayor.cl/home).

El avance ha sido progresivo pero lento en algunos componentes de vinculación, tal como lo

demuestran algunos de los resultados del estudio. Se detecta que un aspecto preponderante es que se

deben facilitar y disponer de condiciones para propiciar la sistematización de las acciones, aspecto que

es heterogéneo en las diferentes unidades académicas. Por este motivo, el PDE 2015–2019 ha

incorporados objetivos estratégicos que se enfocan a direccionar estrategias y recursos que permitan

aminorar las brechas en el marco del modelo de aseguramiento de la calidad.

Otro aspecto que, ha juicio del Comité Institucional de Autoevaluación, se debe reforzar es la

coordinación entre las instancias centrales y unidades académicas que gestionan y hacen posible que

esta área sea una función efectiva del quehacer universitario. Se refiere a las facultades y escuelas,

donde es posible optimizar los recursos y potenciar el impacto de los componentes de interacción.

Para que lo anterior sea posible un aspecto que ha surgido como acción del plan de mejora propuesto

por la Comité Institucional de Autoevaluación es la reestructuración del área, de modo que cambie la

dependencia desde la Rectoría, como había sido hasta iniciado el 2014, a la VRA y AC de modo de

incorporar en los equipos una nueva Coordinación de Vinculación con el Medio más técnica y cercana

al medio académico y con funciones más especificas relacionadas al trabajo técnico y de coordinación

directa con las unidades de apoyo, facultades y escuelas, de modo de potenciar el impacto de los

componentes de interacción en la docencia de pregrado y postgrado y la relación de estos con el

mundo externo como lo son las universidades, instituciones en convenio, empresas y asociaciones

gremiales.

Se puede señalar que la vinculación con el medio ha logrado instalar la política institucional, apoyar y

ordenar bajo los componentes de interacción definidos el quehacer de esta función y comienza una

segunda etapa que es avanzar en el desarrollo e incorporar nuevos mecanismos para regular de mejor

manera las iniciativas e impactos de la vinculación, pero también, de potenciar y acrecentar las

interacciones en beneficio de las unidades académicas y de los estudiantes, docentes y por cierto, de la

comunidad local, regional, nacional y con importante proyección hacía lo internacional.

188

5.8. Síntesis Evaluativa

5.8.1. Principales fortalezas y debilidades

Fortalezas

1.- Amplio número de convenios con organismos nacionales, regionales y locales en temas de

capacitación laboral, servicios comunitarios, seminarios, entre otros; con fuerte compromiso social con

sectores urbanos y rurales. Las diferentes iniciativas y acciones reflejan diversas alianzas con el sector

público y privado.

2.- La cantidad, calidad y evolución de las actividades de vinculación, contribuyen al cumplimiento de la

misión.

3.- Las actividades de vinculación con el medio de la sede Temuco tienen el sello de estar asociadas al

patrimonio social y cultural de la comunidad mapuche.

4.- Se destaca la alta participación de estudiantes y de las escuelas en seminarios locales, nacionales e

internacionales, trabajo comunitario, actividades deportivas y actividades interculturales.

5.- Modelo descentralizado de acciones, fuertemente internalizado en el quehacer de las escuelas y en

los intereses de agrupaciones estudiantiles.

Debilidades:

1.- Es necesario mejorar los sistemas de información de las unidades de apoyo y ampliar la Plataforma

de Procesos de Reacreditación para el registro oportuno y monitoreo de la gestión del área de

vinculación con el medio.

2.- La comunicación de las direcciones de escuela con las unidades de difusión y comunicación es

heterogénea.

3.- Avanzar con mayor celeridad en la consolidación de la Coordinación de Vinculación con el Medio

para tener una relación más técnica y cercana al medio académico.

4.- Se debe incrementar la sistematización de la medición de los impactos de las actividades del área.

189

VI. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

6.1. Antecedentes

El proceso de autoevaluación tuvo como propósito evaluar los mecanismos de aseguramiento de la

calidad de los principales procesos de la UM. Teniendo como eje orientador su misión y principios, se

analizaron los progresos desde la acreditación anterior, lo que permitió identificar fortalezas y

debilidades.

El proceso de autoevaluación tributó a dos acreditaciones –nacional e internacional– y se enfocó en

aspectos en desarrollo y desafíos. Se busca que las medidas de mejora se vayan implementando a la

par de la identificación de los aspectos a ser abordados. Esto se encuadra en una perspectiva

constructiva, en el sentido de no esperar la visita de pares o la finalización del proceso para introducir

la mejora. El sistema institucional se comprende como un activo dinámico, que siempre está en

permanente avance o mejora de sus diferentes dimensiones, perfectible a modo de espiral de

mejoramiento continuo.

6.2. Organización del proceso

El proceso de autoevaluación que se desarrolló a partir de las directrices establecidas en la “Guía para

la Evaluación Interna -Acreditación Institucional” de la CNA, de las orientaciones dadas por las unidades

de apoyo a los procesos de acreditación y de la experiencia aportada por los directivos y académicos en

procesos de autoevaluación institucional y de carreras.

Como resultado de las directrices anteriormente mencionadas, este proceso de autoevaluación

resguarda la participación amplia y representativa de todos los estamentos. Para este efecto se

organizaron diferentes instancias, tal como lo presenta la Figura 6.

190

Figura 6 Flujograma de información

Fuente: VA y AC

La Comisión Central de Acreditación Institucional, presidido por el Rector e integrado por los

Vicerrectores, el SG, la Directora de Comunicación Estratégica y el Presidente del Comité Institucional

de Autoevaluación (Decano de la Facultad de Arquitectura), actuando como secretario ejecutivo del

mismo el SG. Tenía como función diseñar la metodología de trabajo, convocar, apoyar y asegurar una

amplia participación de los estamentos académicos y administrativos, liderando todo el proceso.

El Comité Institucional de Autoevaluación, fue integrado, además de su presidente, por académicos de

facultades, carreras y programas de postgrado. Participaron 24 académicos, considerando decanos,

directivos, docentes y alumnos. Su función fue recopilar información, aportar al análisis, dar cuenta del

estado de avance de los subgrupos, redactar documentos para contribuir a la elaboración del informe

de autoevaluación. Todo lo anterior implicó que la mayoría de sus integrantes, de acuerdo a la

distribución de tareas, participaran activamente en los subgrupos de trabajo por áreas temáticas (en

adelante “Subgrupos”) (Anexo E-1: Nómina del Comité Institucional de Autoevaluación).

La ASA, se constituyó por 36 grupos de autoevaluación, donde participaron donde participaron 256

representantes de las diferentes unidades de servicios y administrativas dependientes de la Rectoría y

de las diferentes Vicerrectorías. La función de estos grupos consistió en realizar inducción al proceso de

autoevaluación a sus pares, recopilar información, aportar al análisis de los resultados de la encuesta

de autoevaluación que se aplicó a todos los funcionarios de su unidad; socializar en sus unidades los

resultados; consensuar las conclusiones y las medidas de mejora, y emitir un informe de

autoevaluación (Anexo E-2: Informe ASA).

191

El grupo Facilitador, formado por profesionales del Equipo Técnico de la VRA y AC, Coordinadoras de

Acreditación Nacional e Internacional, Coordinador de Procesamiento y Análisis de la Información y el

asistente de la VRA y AC. Quienes tenían la función de acompañar y apoyar la búsqueda de información

de los Subgrupos y a los grupos que participaron en la ASA.

Los Asesores, son profesionales de diferentes unidades que apoyaron en momentos específicos a al

Comité Institucional de Autoevaluación y a la Comisión Central de Acreditación Institucional.

Los Subgrupos fueron compuestos por autoridades; directivos académicos y administrativos; directores

docentes; coordinadores académicos; docentes y estudiantes. Su función fue investigar, sistematizar,

analizar, elaborar documentos, preparar presentaciones, diseñar diferentes estrategias para recabar la

información requerida.

Cronograma de hitos relevantes del proceso de autoevaluación

En la Tabla 91 se presentan los hitos más importantes extraídos del cronograma y de situaciones

emergentes (cambio en la ficha institucional por parte de la CNA), que sirvió para organizar los tiempos

de ejecución de las tareas (Anexo E-3: Cronograma Proceso de Autoevaluación-2).

Tabla 91 Cronograma hitos relevantes del proceso de autoevaluaciónFechas Acciones generales

Abril 2013 El Rector convoca a la comunidad universitaria. Se forma Comité Institucional de Autoevaluación.

Mayo-Junio 2013 Se desarrolla Diseño de Autoevaluación. Se elabora cronograma inicial. Se constituyen los sub grupos de trabajo por área temática.

Julio 2013 y Marzo 2014 Realización reuniones mensuales y bimensuales del Comité Institucional deAutoevaluación.

Trabajo sistemático de los Subgrupos. Presentaciones a la comunidad de estados de avances.

Agosto 2013 a Marzo 2014 Diseño e implementación de la ASA.1 de abril 2014 Fecha término investigación de Subgrupos.

Fecha de término al trabajo de los grupos de la ASA.Mayo 2014 Elaboración primer borrador informe de autoevaluación por parte del Comité

Institucional de Autoevaluación. Entrega del primer borrador a la Comisión Central de Acreditación

Institucional en presencia de la comunidad universitaria. Socialización de los resultados de la autoevaluación a los participantes

directos del proceso.Junio a agosto 2014 Revisión de borrador de autoevaluación por informantes claves

institucionales. Elaboración de documentos con sugerencias por parte de informantes claves. Socialización de resultados de la autoevaluación a unidades académicas.

Mayo a Septiembre 2014 Reelaboración ficha institucional (CNA) Socialización de los resultados de la autoevaluación a unidades de servicios y

administrativas.12 Septiembre 2014 Entrega Ficha institucional a CNA

192

Septiembre 2014 Redacción y edición de informe de autoevaluación para ser entregado a laCNA.

Octubre 2014 Entrega de informe de autoevaluación.Fuente: VRA y AC

6.3. Metodología de la autoevaluación

6.3.1. Soporte informático para la autoevaluación

La UM antes de comenzar el proceso de autoevaluación, desarrolló un plataforma que permitiera

instalar un mecanismo de aseguramiento de la calidad y apoyará el proceso de autoevaluación

(Plataforma para Procesos de Reacreditación). Para ello, en septiembre de 2012, se constituye un

equipo técnico para elaborar los contenidos a desarrollar en dicha plataforma. Una vez que estos

estuvieron validados, se solicitó a la DTI que diseñara la plataforma. Esta se implementó en forma

previa al proceso de autoevaluación.

La plataforma contiene cuatro aplicaciones. La primera permite registrar todos los avances

significativos realizados por las unidades en el período de revisión 2010-2014. La segunda permite

registrar los resultados del Plan de Assessment 2010-2014. La tercera define una serie de verificadores

que permiten mostrar el nivel de cumplimiento de las áreas temáticas. La cuarta registra los resultados

del assessment de los programas y servicios permanentes y en desarrollo para los estudiantes (Trabajos

voluntarios, emprendimiento y apoyo psicológico al estudiante; simulación clínica; apoyo virtual al

aprendizaje; e-mayor y programas de la oficina de educación en ciencias de la salud, etc.). En el caso de

las aplicaciones para registrar avances significativos y el assessment deben ser complementadas con

evidencia que respalda la información ingresada, constituyéndose en el registro histórico del desarrollo

y avance del mejoramiento continuo de la UM.

Esta plataforma permite el registro organizado, sistemático y estructurado de los años considerados en

la evaluación interna. Los encargados de ingresar información son profesionales de las unidades

responsables en las distintas etapas de la gestión académica.

6.3.2. Organización y distribución de las áreas temáticas

Una vez organizada el Comité Institucional de Autoevaluación, se trabajó en determinar las áreas

temáticas que sirvieran de eje y orientación al trabajo de los Subgrupos, de manera de cubrir todos los

contenidos relacionados con los criterios de la CNA y estándares de la MSCHE, como se muestra en la

Tabla 92.

193

Tabla 92 Áreas temáticas y nombre de los SubgruposÁreas temáticas Nombre de Subgrupo

1. Misión y Metas2. Liderazgo y Gobierno3. Integridad

Subgrupo 1“Misión, Gobierno e Integridad”

4. Planificación, Asignación de Recursos y RenovaciónInstitucional5. Assessment Institucional

Subgrupo 2“Planificación y Assessment Institucional”

6. Recursos Institucionales7. Administración

Subgrupo 3“Administración y Recursos institucionales”

8. Admisión y Retención Estudiantil9. Servicios de Apoyo Estudiantil

Subgrupo 4“Admisión y Servicios Estudiantiles”

10. Profesorado11. Ofertas Educativas12. Educación General

Subgrupo 5“Profesorado y Formación”

13. Actividades Educacionales Relacionadas Subgrupo 6 “Actividades Educacionales Relacionadas”14. Assessment del Aprendizaje Estudiantil Subgrupo 7 “Assessment del Aprendizaje Estudiantil”15. Área Vinculación con el Medio Subgrupo 8 “Vinculación con el Medio”

Fuente: VRA y AC

Para abordar su tarea, el Comité Institucional de Autoevaluación, ya organizado en Subgrupos, se les

dio la facultad de solicitar toda la información necesaria a las diferentes unidades académicas y

administrativas. Se pudo constatar que efectivamente la acogida fue favorable y el trabajo de

recolección de información fue expedito. Algunos Subgrupos diseñaron y aplicaron encuestas o

consultas a sectores específicos y/o se entrevistaron con directivos y funcionarios de distintos niveles y

sectores.

6.3.3. Principales actividades realizadas

La Comisión Central de la Autoevaluación realizó las siguientes actividades:

Convocatoria a la comunidad universitaria.

Presentaciones con estados de avance a diferentes audiencias.

Monitoreo de los avances.

Apoyo al Comité Institucional de Autoevaluación.

Revisión y validación de información relevante.

Revisión y retroalimentación a diferentes iniciativas implementadas, que formaron parte del

proceso de evaluación interna.

Análisis y aprobación del plan de mejora.

El Comité Institucional de Autoevaluación realizó las siguientes actividades:

Sociabilización del proceso de acreditación en los estamentos involucrados.

Recolección de información cualitativa y cuantitativa (estadísticas institucionales).

194

Preparación, aplicación, procesamiento y análisis de los resultados de encuestas de opinión.

Sistematización de resultados y análisis FODA.

Elaboración del Informe de Autoevaluación preliminar.

Presentación de los resultados a los estamentos de la comunidad universitaria.

Análisis y elaboración del plan de mejora.

Los grupos que participaron en la ASA realizaron las siguientes actividades:

Conformación de los grupos.

Participación en inducción realizada por Facilitadores.

Inducción sobre el proceso de autoevaluación a los pares de sus unidades.

Revisión y análisis de los resultados de la consulta a los integrantes de las unidades.

Socialización de los resultados y recogida de sugerencias.

Elaboración de informe de la unidad.

Socialización del informe.

Entrega del informe final.

Los Subgrupos realizaron las siguientes actividades:

Revisión general de la tarea del subgrupo y de los aspectos centrales a abordar.

Discusión analítica para identificar fortalezas y desafíos.

Análisis de la relación entre los hallazgos y conclusiones de los Subgrupos y los criterios de

acreditación.

Discusión sobre la conexión con temas de otros Subgrupos y la colaboración que pudiera surgir

entre ellos.

Identificación de recomendaciones para la mejora.

6.3.4. Estudios que sirvieron de base al Comité Institucional de Autoevaluación

La UM cuenta con una serie de mecanismos regulares, como: Encuesta Opina Mayor; seguimiento de

titulados; documentos de autoevaluación de carreras que forman parte del Modelo de Aseguramiento

de la Calidad. Adicionalmente se utilizaron otros estudios disponibles por las unidades, que sirvieron de

base al proceso evaluativo.

Las fuentes de información fueron diversas y complementarias, lo que permite sustentar un trabajo

riguroso de investigación en el marco del modelo de aseguramiento de la calidad.

195

6.4. Participación de la comunidad

La participación de la comunidad universitaria ha sido clara para el proceso de autoevaluación interna.

De esta forma durante su desarrollo se realizarán diferentes reuniones no solo para poner en marcha

cada uno de los hitos, sino que además, para informar de los avances de desarrollo de la

autoevaluación (Anexo E-4: Eventos VRA y AC).

Un desafío importante fue realizar la ASA. Debido al éxito de la misma y a la acogida de los

participantes, se ha decidido que se implementará en períodos bianuales, autoevaluaciones de

unidades administrativas y de servicios. Se hará seguimiento y monitorio de los compromisos

adquiridos por cada unidad a través de la Rectoría y las vicerectorias de las cuales dependen. Este

mecanismo no solamente abrió la participación a este segmento, sino que abre un espacio de reflexión

y de retroalimentación a la gestión de cada Vicerrectoría.

La participación de los académicos en los Subgrupos, permitió contar con su experiencia y visión desde

las diferentes disciplinas que se desarrollan en la institución.

La Tabla 93 muestra un resumen del número de personas que participaron directamente del proceso

de evaluación interna, tanto en las diferentes comisiones, Subgrupos, en labor de apoyo y organización.

Tabla 93 Participantes del Proceso de Evaluación InternaN° Participantes

Comité deAutoevalucion

Grupo ASA Subgrupos Facilitadores Asesores Total

Autoridades Superior 1 0 4 0 2 7Directivos académics 8 0 31 0 0 39Académicos 13 0 14 1 0 28Directivosadministrativos

10 0 13 0 0 23

Estudiantes 0 0 23 0 0 23Profesionales yadministrativos

0 256 18 3 0 277

TOTAL 32 256 103 4 2 397Fuente: VRA y AC

Como se refleja en la Tabla 93, la participación fue amplia y representativa de los diferentes

estamentos, abarcando una participación total directa de 397 personas (Anexo E-5: Nómina de

participantes)

Otros actores de la UM, como estudiantes, académicos, titulados y empleadores, aportaron con su

visión a través de diferentes estrategias de recolección de opiniones, abarcando tópicos relacionados a

diferentes ámbitos del quehacer universitario.

196

6.5. Cierre del proceso de elaboración del informe de autoevaluación

La última etapa de la autoevaluación se realizó a través de la reflexión, análisis crítico, discusión de

resultados, análisis FODA, conclusiones generales, planes de acción y propuesta de un plan de mejora.

El proceso de autoevaluación y redacción del informe fue participativo y crítico, permitió hacer una

reflexión sobre las fortalezas y desafíos a nivel institucional. Permitió delinear acciones para mantener

la efectividad educativa que la UM ha comprometido con los estudiantes, docentes y la comunidad en

general.

La redacción final y edición del informe la realizó finalmente la Coordinación de Acreditación Nacional,

de Carreras y Programas de modo de asegurar aspectos de forma y solicitar información

complementaria junto con la DGE y PE, para preparar la nueva ficha institucional requerida por la CNA.

La UM, consciente de que un proceso de autoevaluación es el canal más apropiado para una

comprensión cabal del estado actual de la institución, diseñó una metodología que permite un trabajo

transversal, asegurando la participación y compromiso de todos los miembros de la comunidad

universitaria en este enriquecedor proceso.

197

VII. Logros y Plan de Mejora

7.1. Logros institucionales

La UM ha orientado su gestión institucional, consistentemente, de acuerdo a su misión y principios,

entregando su propuesta de valor a la comunidad formando profesionales cultos y emprendedores, en

un ambiente de plena apertura e intercambio de conocimientos y cultura, que constituyen sus aportes

a la construcción de una mejor sociedad.

En el período entre acreditaciones, se ha incrementado la acreditación de carreras, alcanzando

actualmente al 56% de las carreras acreditables. Junto con ello se han incorporado más y mejores

académicos, ha crecido la Infraestructura dedicada, ha mejorado el quehacer a través de un modelo de

planificación sólido y participativo, y se ha modernizado la plataforma tecnológica. Pero por sobre

todo, se ha propiciado el desarrollo de una nueva cultura institucional basada en la orientación de

servicio y trabajo colaborativo.

7.2. Debilidades y aspectos pendientes

Sin perjuicio del conjunto de logros institucionales del período en evaluación, aún quedan desafíos por

alcanzar en el período inmediato y en el largo plazo.

Se señalan a continuación los principales focos de mejoramiento:

1.- El objetivo institucional de avanzar en la complejidad de la UM, fue subestimado en el proceso

anterior de planificación en cuanto a sus requerimientos de inversión y a su indispensable inserción

dentro del proyecto educativo. El efecto inmediato de este hecho, ha sido un transitar más lento que lo

esperado.

2.- Es necesario continuar difundiendo el nuevo modelo de Planificación Estratégica, mejorando

indicadores de participación.

3.- Se debe revisar y mejorar la coordinación entre las unidades encargadas de los procesos principales

(académicos) y de apoyo (administrativos) para lograr sinergia y consistencia.

198

4.- El proceso de rendición de cuentas, fundamental para el cumplimiento de objetivos, debe

profundizarse y extenderse a otras unidades.

5.- En el ámbito de los RRHH, es preciso complementar los avances, con un permanente monitoreo del

clima laboral, que permita conocer y ajustar algunos aspectos de su gestión.

6.- A raíz de la posición contractiva del sistema financiero (principalmente en las colocaciones de largo

plazo), contemporáneamente a las mayores exigencias de calidad (presión sobre gastos operacionales),

la UM vio afectados sus indicadores financieros de endeudamiento, principalmente el de corto plazo.

7.- El proyecto de carrera académica, cuya primera fase es la jerarquización, debe avanzar a sus etapas

siguientes.

8.- No existe una homologación de servicios entre los estudiantes de los programas diurnos con el resto

de programas, y esto deberá resolverse en el futuro cercano.

9.- El sistema de seguimiento a titulados fue evaluado y requiere reforzamiento de manera que se

constituya en una herramienta institucional permanente, que aproveche los resultados de las

experiencias exitosas a nivel de escuelas.

10.- Se debe reforzar la investigación y potenciar su vinculación a la docencia.

11.- Es necesario mejorar los sistemas de información de las unidades de apoyo y ampliar la Plataforma

de Procesos de Reacreditación para el registro oportuno y monitoreo de la gestión del área de

vinculación con el medio.

12.- La comunicación de las direcciones de escuela con las unidades de difusión y comunicación es

heterogénea.

13.- Avanzar con mayor celeridad en la consolidación de la Coordinación de Vinculación con el Medio

para tener una relación más técnica y cercana al medio académico.

14.- Se debe incrementar sistematización de la medición de los impactos de las actividades del área.

199

7.3. Alineamiento con el PDE 2015-2019Todas las debilidades y aspectos pendientes mencionados, constituyen las principales iniciativas y

objetivos específicos de gestión a desarrollar y se encuentran abordados en el Mapa Estratégico

Institucional 2015-2019, tal como se muestra a continuación.

En cada recuadro de la tabla 94, se señala mediante el número en paréntesis, la vinculación entre

debilidad y Objetivo Estratégico específico.

Tabla 94 Vinculación entre debilidades y objetivos estratégicos

RESULTADO

Calidad Crecimiento Solidez Financiera Tránsito a U Compleja

Profesionales EquilibradosCultos, Emprendedores ycon Visión Global.

Acreditación plena decarreras y programas

Modelo de Gestión

Mejorado

Tasa de incremento anualpromedio de la MatrículaTotal del 3%

Lograr y mantenerun set deindicadores enrangos normales (6)

Diversificar lasfuentes de ingreso(6)

Acreditar vinculación conel medio (1), (11), (12),(13) y (14)

Incrementar acciones deInvestigación (1) y (12)(14)

USUARIOS

Ser reconocida dentro delas 5 mejores UniversidadesPrivadas de Chile, segúnRanking de revista Qué Pasa

Estar entre las 150 mejoresuniversidades de LatinoAmérica, ranking QS

Ser una universidadpermanentemente elegibleen el sistema de laeducación superior (6)

Ser reconocidacomo instituciónconfiable (6)

Ser reconocida como unauniversidad privada coninvestigación científica endesarrollo y con sólidavinculación con el medio(1),(12) y (14)

PROCESO

Reforzar Estrategia paraatraer y retener postulantes

Optimizar servicios a losestudiantes (8)

Optimizar y consolidar elProyecto Educativo (9) y (7)

Mejorar continuamente losprocesos de Admisión yRetención de alumnos

Asegurar ladisponibilidad deinformes oportunos(6)

Desarrollar proyectos desistematización de lasPolíticas y Planes deDesarrollo específicos (1) ,(3) y (11)

Ajustar la estructuraorganizacional a laestrategia.(5)

APRENDIZAJE

Analizar la imagen,posicionamiento eindicadores de lealtad de laU. M (2) y (6)

Desarrollar Programa deRedes con Ex Alumnos (9)

Sistematizar vinculación conEmpleadores e Instituciones(9) y (14)

Mejorar y orientar lacultura y las competenciasorganizacionales al PlanEstratégico institucional (2)

Desarrollarcompetencias de losRR HH alineadas conla Misión:

Emprendimiento

Innovación

(2), (5) y (7)

Reforzar los procesos deassesessment institucionalpara mejorar el Modelo deGestión Integral deUniversidad

(1) al (14) todos)

Fuente: DGE y PE

200

7.4. Resumen del Plan de MejoraEl Mapa estratégico descrito, constituye la base para la generación de los proyectos institucionales, los

que incluyen una o más de las iniciativas de mejoramiento mencionadas, tal como se muestra en las

Tablas 95, 96, 97 y 98

Tabla 95 Objetivo Institucional: Calidad Académica

Objetivo estratégicoespecífico

Indicador Metas Anuales Proyecto institucional UnidadResponsable

Atraer más y mejoresestudiantes.

Tasas depostulación

Según plan específico Más y mejores estudiantes VRA y AC

Retener más y mejoresestudiantes.

Tasas deretención


Vincularse con titulados yempleadores.

Efectividad ycobertura

Según plan específico Modelo de gestión de redes VRD

Optimizar serviciosestudiantiles.

Resultadoencuesta desatisfacción


Asegurar acreditación decarreras.

Carreras enrégimen

Según plan específico Plan institucional deacreditaciones

VRA y AC

Asegurar acreditación deprogramas.

Programas enrégimen

Según plan específico Plan institucional deacreditaciones

VRA y AC

Optimizar ProyectoEducativo.

Set deindicadores

Según plan específico Proyecto de Optimización VRA y AC

Tabla 96 Objetivo Institucional: CrecimientoObjetivo estratégico

específicoIndicador de

CumplimientoMetas Anuales Proyecto institucional Unidad

ResponsableAumentar matrícula total

diurna.Tasa anual 3% Más y mejores estudiantes Rectoría y

VRA y ACAumentar matrícula

vespertina.Tasa anual 10% Más y mejores estudiantes Rectoría y

VRA y ACOptimizar oferta de

postgrado.Tasa de

efectividadSegún plan específico Modelo de Gestión de Oferta

MayorVRD y VRA y

ACOptimizar infraestructura

física y digital.Estándares de

calidadSegún etapas

específicasPlan Maestro Infraestructura

MayorVAF

Consolidar imagen yposicionamiento

Set deIndicadores

Según etapasespecíficas

Plan de MarketingInstitucional

VRD

Tabla 97 Objetivo Institucional: Solidez Financiera

Objetivo estratégicoespecífico

Indicador deCumplimiento

Metas Anuales Proyecto institucional UnidadResponsable

Diversificar fuentes deingreso

Estructura deingresos anuales

Estructuraplanificada deingresos anuales

Plan Institucional Financiero VAF

Equilibrio financiero Set de indicadores Estándaresplanificados

Plan Institucional Financiero VAF

Consolidar modelo degestión de facultades yescuelas

Ajuste al Modelo Según etapasespecíficas

Assessment Institucional VAF

201

Tabla 98 Objetivo Institucional: Transitar hacia una Universidad ComplejaObjetivo estratégico

específicoIndicador de

CumplimientoMetas Anuales Proyecto institucional Unidad

Responsable

Incrementar Centros deInvestigación e Innovación

Cumplimiento dePrograma

Según plan anual deimplementación

Implementación de unmodelo de gestión de lainvestigación

VRD

Reforzar Modelo de VICOM Efectividad deAcciones

Set de medidas deimpacto

Sistema de Gestión Integral VRA y AC

Sistematizar políticas yprogramas específicos

Cumplimiento deModelo

Según etapasespecíficas

Implementación de unmodelo de gestión de lainvestigación

VRD

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Según etapas anuales Implementación de unmodelo de gestión de lainvestigación

VRD

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ÍNDICE Presentación del Rector 1 - Universidad Mayor ...miportal.umayor.cl/Portal_Administrativo/images/... · Cierre del proceso de elaboración del informe de ... Tabla 10 Número