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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN: Tienes que ser capaz de adaptarte.
CAPÍTULO 1: El universo se expande hacia los extremos. Las empresas se polarizan cada vez
más. Y tú tienes que elegir a qué extremo llevar a tu empresa.
CAPÍTULO 2: El valor es la esencia de tu negocio. Tu negocio tiene que aportar un valor superior
para alguien o no sobrevivirá.
CAPÍTULO 3: Ganar el futuro. Llegarás antes al futuro si lo inventas.
CAPÍTULO 4: No confundir lo importante con lo accesorio. O como dicen en mi pueblo: no
confundas la velocidad con el tocino.
CAPÍTULO 5: Por qué la manzana sí lo consiguió. Tú solo no lo lograrás, aunque seas un genio
como Steve Jobs.
CAPÍTULO 6: Así será tu empresa en el s. XXI. Conoce un secreto: así será tu empresa en pocos
años.
CAPÍTULO 7: Diez macrotendencias a tener muy en cuenta. Estos son los cimientos sobre los
que se tendrá que asentar tu negocio en los próximos años.
CAPÍTULO 8: Cómo es el consumidor actual. Con quién te las tienes que ver en estos momentos,
aunque te parezca que no.
CAPÍTULO 9. Algunas tendencias muy actuales. Lo más caliente para innovar, desde el
inapelable punto de vista del consumidor.
CAPÍTULO 10: Ganadores o perdedores. Revisa tus prioridades o te quedarás atrás.
EPÍLOGO: ¿Hasta cuándo durará la crisis? Y si dura, que no lo sea para ti.
AGRADECIMIENTOS
SOBRE EL AUTOR
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Autor: Javier Sastre
Portada: Sergio Monterde
Título: Consigue un negocio ganador. Estrategias para adaptarte y triunfar.
Primera edición: Octubre 2016
Reservados todos los derechos. Quedan rigurosamente prohibidas, sin el permiso escrito de los titulares
del Copyright, la reproducción o la transmisión total o parcial de esta obra por cualquier procedimiento
mecánico o electrónico, incluyendo la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de
ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.
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Dedicatoria
A mi mujer Marta con todo el cariño, que se ha leído casi todas las palabras que se me ha ocurrido
escribir en esta vida.
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Introducción
Tienes que ser capaz de adaptarte.
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INTRODUCCIÓN
Algunas empresas sí han entendido que la crisis era una oportunidad, como el gigante del comercio online Amazon o el restaurante de polígono con menús a 1 euro. Son las que más se han movido: lanzando innovaciones, haciendo cosas diferentes, siguiendo un camino trazado después de una más o menos profunda reflexión. Estas empresas son las que afrontan el futuro con más optimismo.
Otras no lo han entendido así, pero se han visto obligadas, por pura necesidad, a buscar salidas puntuales, aunque fuera debajo de las piedras, para sobrevivir. Grandes como la automovilística General Motors o pequeñas como la constructora familiar en la que trabajaba tu cuñado.
El primer caso, el de las empresas que han visto una oportunidad en la crisis, responde a una postura proactiva de sus líderes, con iniciativa y capacidad de anticipación. El segundo a una postura pasiva, reactiva. No es lo mismo.
Una crisis representa un cambio sobre una situación previa, que deja muchas de las premisas anteriores obsoletas. Con una alta probabilidad, te va a llevar a cambiar tus prioridades, a hacer algunas cosas de forma distinta. Y esto no es tanto una cuestión de dinero como de mentalidad.
El problema para innumerables empresas es que han tratado de mantener las cosas igual durante demasiado tiempo, cuando el entorno que les rodeaba ya había cambiado hace mucho. Esto les ha llevado a gastar ríos de recursos limitados (tiempo, energía, dinero) haciendo más de lo mismo. Y que al final se encontraran con que ya no tenían los recursos suficientes para mantenerse en el negocio, a la vez que intentaban reinventarse en el último minuto.
La actitud adecuada en tu empresa, ante el futuro que se nos presenta, pasa por asumir primero la situación de cambio permanente, aceptar esa situación y, después, desarrollar la capacidad de adaptarse a él de una forma muy rápida. Capacidad que será, posiblemente, una de las principales habilidades para crear ventajas sobre tus competidores en los próximos años.
Ocurre algo parecido al proceso psicológico que seguimos las personas ante la pérdida de algo o alguien querido: primero negamos su pérdida, luego llega la ira y la frustración, después la tristeza y finalmente la aceptación, momento en el que empezamos a arreglar las cosas, adaptándonos a la nueva situación.
Pues bien, si hay que pasar por todas esas etapas, se trata de llegar a la última – la aceptación del cambio y la posterior adaptación – lo antes posible.
Algunas empresas pueden, ahora mismo, intentar crear el futuro de su sector con mayúsculas, independientemente de su tamaño, sobre todo, apostando por una innovación continua y centrada en las necesidades y problemas de sus clientes.
Otras deberán adaptarse muy rápido a la dirección que vaya tomando su sector: tendrán que ser unos imitadores muy rápidos de aquello que se ve que funciona, en su propio país o en el extranjero.
Sin embargo, la segunda opción, tradicionalmente utilizada por las empresas más conservadoras, puede que ya no sea la más segura, dada la actual velocidad del cambio. Es paradójico pensar que innovar de forma sistemática, por definición algo lleno de incertidumbre, pueda ser más seguro que no hacerlo.
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CAPÍTULO 1
El universo se expande hacia los extremos
Las empresas se polarizan cada vez más. Y tú tienes que elegir a qué extremo llevar a tu empresa.
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CAPÍTULO 1 El universo se expande hacia los extremos
El futuro del mundo empresarial pasa por una creciente polarización, una acentuada dispersión hacia sus extremos: o mantenemos una empresa de tamaño reducido, pero muy rentable, o nos convertimos en uno de los líderes – por tamaño - del sector, con un elevado volumen de facturación. Las empresas en una posición intermedia lo tendrán muy complicado.
Ser pequeño
La opción “pequeña empresa” obliga a que seas excelente en un ámbito muy específico y a que lo líderes, prácticamente, de forma exclusiva.
Ese ámbito puede ser un nicho (una parte reducida) del mercado global. Por ejemplo, la compañía que fabrica las mejores baldosas cerámicas para espacios exteriores en todo el mundo o la que hace las mejores botas de montaña.
O una zona geográfica limitada, ofreciendo a los clientes de ese territorio, un servicio muy superior al de otros competidores globales. Estos no podrán con tu pequeña empresa local en el servicio de proximidad, que implica una combinación especial de talento, adaptación y cercanía física y cultural.
Esta última, por ejemplo, es la estrategia seguida por los mercados gourmet respecto a las grandes cadenas de alimentación, como es el caso de La Boquería en Barcelona o el Mercado de San Miguel en Madrid.
Hacerse grande
La opción “gran empresa” pasa por que consigas hacer crecer tu empresa, tanto mediante crecimiento natural (llamado orgánico) como mediante fusiones y adquisiciones de otras empresas.
En este último tipo de operaciones (como la fusión de hace algunos años entre British Airways e Iberia), una de las cosas más difíciles será hacer prosperar las relaciones entre los diferentes propietarios y mandos que antes eran “jefes” exclusivos y ahora ven compartida esa responsabilidad (cuando no directamente suprimida).
En este caso, tu gran empresa será un competidor global, en todos los mercados geográficos relevantes para su negocio, con dos posibilidades de actuación.
La primera, diferenciarse para liderar la parte “alta” del mercado, por diseño, innovación y calidad de una gama amplia de producto. Con una marca situada entre las primeras del mundo, bien posicionada entre los consumidores de sus distintos mercados (como mínimo entre las 3 primeras marcas: no hay espacio para mucho más en la saturada mente de los consumidores). Por ejemplo, Nike o Adidas en la ropa deportiva. Samsung o Apple en dispositivos electrónicos.
La segunda, desarrollar una estrategia de costes muy bajos, con unos precios finales muy asequibles y una calidad suficiente (good enough), adecuada para cada mercado al que te diriges. Esta opción exige que tengas instalaciones logísticas (productivas, de almacenamiento y distribución) ubicadas en las zonas geográficas en las que mejor puedas optimizar tus costes. Como hacen Ikea en decoración o Lidl en el comercio minorista.
Hay muchas y grandes oportunidades ahí fuera si aprendes a verlas y tienes el coraje de hacer algo para aprovecharlas. Esto, probablemente, va a significar cambiar bastante de lo que venías haciendo hasta ahora.
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“Es necesario jugar y apostar por un determinado modelo futuro para tu empresa y tu
negocio. No te puedes quedar parado a ver qué sucede.”
En mercados muy competitivos, donde hay un claro exceso de oferta sobre la demanda, no puedes pretender ser “todo” para todos porque, en ese caso, serás “nada” para todos. Y acabarás desapareciendo. Como ese restaurante cerca de tu casa que no estaba mal, que hacía un poco de todo, pero no destacaba por nada en particular.
Ese es el riesgo mortal de quedarse en la posición intermedia, la muerte por irrelevancia.
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CAPÍTULO 2
El valor es la esencia del negocio
Tu negocio tiene que aportar un valor superior para alguien o no sobrevivirá.
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CAPÍTULO 2 El valor es la esencia del negocio
Cuando lo menciono en las conferencias me suele llamar la atención cómo la gente asiente con la cabeza, como si confirmara algo que siempre ha sospechado. Y asimilara rápidamente, un concepto que, honestamente, pienso que debería tener muy claro cualquier empresario, aunque no parece que sea así siempre.
Este concepto es el de propuesta de valor. Algo de lo que se habla mucho, sobre todo por parte de los especialistas en marketing. Por mi parte, procuro ofrecer siempre una definición muy sencilla y corta:
“La propuesta de valor es el conjunto de beneficios - racionales y emocionales - que
ofrecemos a nuestros clientes objetivo, a cambio de un conjunto de costes - igualmente
racionales y emocionales - que tienen que asumir”
De esta forma, el valor percibido por el cliente se podría plantear como un cociente (no matemático, sólo intuitivo): Valor = Beneficios / Costes
¿Cómo puedes aumentar el valor de tu propuesta al mercado?
Viendo el cociente anterior resulta evidente como puedes aumentar su valor: incrementando los beneficios que percibe tu cliente o disminuyendo los costes que soporta.
Es muy importante señalar aquí que hablamos, siempre, de los beneficios y costes que percibe tu cliente, no de lo que sea realmente (puede no ser lo mismo la realidad que la percepción de tu cliente) o, menos, de lo que podáis pensar tú o tu equipo que es (un error bastante habitual: “…pero cómo es posible que no vean – los clientes - que nuestra oferta es mejor, cuando hace esto y eso y aquello de más allá”). Esta es una batalla de percepciones, no tanto de realidades.
Los beneficios racionales son cosas como las prestaciones de tu producto, sus funcionalidades, la calidad de los materiales con las que está hecho, etc. Los beneficios emocionales son menos tangibles: la imagen de tu marca, el diseño, las sensaciones y experiencias que proporcionas con tu producto o servicio.
Un anuncio reciente de un automóvil (Mini Clubman) expresa muy bien estas dos formas diferentes de beneficio, hablando por un lado de las prestaciones y por otro de sus formas y curvas, de su diseño: “el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro es racional, el derecho pura emoción, el izquierdo es el que analiza, el derecho solo siente. Por suerte, a veces, se ponen de acuerdo”. Beneficios racionales y beneficios emocionales.
¿Y los costes? El principal coste para tu cliente es racional y es, por supuesto, el precio.
Pero no hay que descartar la importancia de otros costes emocionales o psicológicos: la desconfianza que puedes ofrecer al comprador (por no conocerte o haberle ofrecido una mala experiencia previa), por no facilitarle una disponibilidad rápida (que se lo pueda llevar ahora mismo), por obligar al comprador a desplazarse para adquirir el bien, etc. Todos estos son costes que entran a formar parte de la propuesta de valor, en el cociente, disminuyendo el valor total para tu cliente.
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En mercados maduros, con beneficios racionales muy igualados en las ofertas de los distintos competidores, son muchas las empresas que están apostando por los beneficios emocionales para conseguir la deseada diferenciación.
En BMW, llevan años trabajando sobre beneficios que no tienen nada que ver con las características de sus vehículos, vendiendo una experiencia diferente: “¿Te gusta conducir?”. Las excelentes prestaciones se dan por supuestas, claro.
Apple no ha lanzado un smartphone o una tablet con unas prestaciones muy superiores al resto, o una calidad tecnológica a años luz de los demás, sin embargo, si algo tienen su iPhone o su iPad es que son muy fáciles de usar y sobre todo, terriblemente atractivos.
Utilizar bien el concepto de propuesta de valor te puede llevar muy lejos, no solo trabajándolo en un nivel estratégico, que te permitirá desarrollar un modelo de negocio innovador y estrategias de negocio diferenciadas y superiores a las de tu competencia, sino aportándote ideas prácticas y concretas, inmediatamente aplicables a tus actividades de promoción y comunicación.
Por ejemplo, si fueras el dueño de un cine, ¿cómo podrías conseguir que las butacas de tu cine estuvieran tan llenas un lunes por la tarde como un sábado a la misma hora?
Es una cuestión del valor que percibirá tu cliente. Si hablamos siempre de tu cine, el beneficio básico es el mismo: la película. Si no la cambias, será la misma el lunes que el sábado.
La diferencia está en el cociente: mientras que el precio de la entrada es el mismo, el coste psicológico es mayor un lunes: al día siguiente hay que trabajar, no estamos acostumbrados a ir ese día al cine, etc. El valor para tu cliente disminuye, claramente, ese día. La solución puede venir trabajando sobre la propuesta de valor que ofrece tu cine.
Aumentando los beneficios: por ejemplo, regalando un poster, una camiseta de la película o una entrada para otra película el siguiente lunes… Así subiremos el valor percibido por los clientes.
O disminuyendo los costes, lo suficiente para que el valor final percibido aumente: bajando el precio o, yendo un poco más allá, por ejemplo, proponiendo recoger y devolver a los espectadores en su casa con un microbús contratado por el cine, ¿por qué no?
En ambos casos, por separado, y aún mejor, combinándolos, conseguiríamos que el valor para tu cliente aumentase respecto a la propuesta inicial.
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AGRADECIMIENTOS
Con todo el agradecimiento a los miembros de mi equipo en Sastre & Asociados, José Antonio, Marta y
Damaris, por revisar las versiones preliminares de este libro, con la paciencia que requiere atender las
peticiones, casi siempre para ayer, de un servidor.
Como siempre, a mis clientes, muchos de ellos ya amigos, por dejarme aprender junto a ellos cada día. A
mis amigos de toda la vida, por ofrecerme siempre el aliento necesario.
Y a todos los que consideran interesante y útil el contenido que publicamos en el blog (Innovar con los 5
sentidos), nuestra web (www.sastre-asociados.com) y las redes sociales, porque nos animan a seguir
haciéndolo.
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SOBRE EL AUTOR
Javier Sastre es un experto en estrategia e innovación empresarial, apasionado de su trabajo y de las enormes posibilidades que ofrecen estas áreas a las empresas para que puedan llegar a convertirse en actores destacados de sus sectores, cuando no a reinventarlos de arriba abajo.
Piensa firmemente que esforzándose todo lo posible en su trabajo, contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. De hecho, el eslogan de su empresa es “transformando empresas, mejoramos vidas”.
Es asesor permanente de la dirección de varias compañías y ha ocupado puestos directivos en diversas empresas, desde pymes a multinacionales.
Actualmente, es socio-director y consultor en su propia empresa, Sastre & Asociados, y es asesor homologado en instituciones como el programa de apoyo a la innovación Horizonte 2020 de la Unión Europea, ICEX España e Inversiones o las Cámaras de Comercio españolas.
Javier es economista por la Universidad Autónoma de Madrid y ha completado su formación en ESADE Business School (el actual Program for Management Development) y en IESE Business School (programa enfocado en Creatividad e Innovación).
Es profesor de diversos programas de máster y cursos oficiales, entre ellos el programa Akademia de la Fundación Bankinter. Ha impartido clases en diversas universidades: Universidad del País Vasco, Universidad Politécnica de Valencia, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, Universidad Politécnica de Madrid o Universidad Técnica Federico Santa María de Chile. También es miembro del Comité Técnico de Qualicer (congreso internacional del sector cerámico).
A nivel personal tiene varias pasiones: la música, la lectura y el deporte, especialmente, el rugby.
Ha escrito y publicado en Amazon y Audible otro libro titulado “Crónicas del Mundo Real. Un Consultor en Mundo Pyme”.
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DATOS DE INTERÉS
Javier Sastre Martín
Twitter: @javiersastre G+: Javier Sastre LinkedIn: Javier Sastre Blog: http://www.sastre-asociados.com/innovacion-con-los-5-sentidos/ Slideshare: http://es.slideshare.net/javi08
Sastre & Asociados S.L
www.sastre-asociados.com [email protected] C/ Campoamor, 27 3º-6 12001 Castellón (España) Tlf. 0034 964 064 974 Twitter: @SastreAsociados G+: Sastre & Asociados LinkedIn: Sastre & Asociados
En nuestra web www.sastre-asociados.com podrás encontrar material gratuito de interés.
Tu opinión me importa de verdad: apreciaría mucho recibir tus comentarios por cualquiera de los canales que te ofrezco aquí.
