Influencias de Los Estilos de Liderazgo en Las Organizaciones

7/25/2019 Influencias de Los Estilos de Liderazgo en Las Organizaciones

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y TURISMO DE OURENSE

INFLUENCIAS DE LOS ESTILOS DELIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

EL CASO DE LAS EMPRESAS DESERVICIOS AVANZADOS

Grado en Administracin y Direccin de Empresas

Autora: Alba Rodrguez Rosales

Curso 2013-2014


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Influencias de los estilos de liderazgo en las organizaciones

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Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo de Ourense

INFLUENCIAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOEN LAS ORGANIZACIONES.

EL CASO DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

AVANZADOS

Grado en Administracin y Direccin de Empresas

Autora: Alba Rodrguez RosalesTutor: D.Jess Fernando Lampn Caride

Curso 2013-2014


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Resumen - Abstract

Resumen

El objetivo de este trabajo es conocer el estilo de liderazgo predominante y la influenciade este enfoque sobre algunas variables empresariales en el sector de serviciosavanzados. Un sector de gran importancia en las economas avanzadas, caracterizado porla presencia de recursos humanos de alta cualificacin y tecnologa de alto nivel. A travs

de la revisin terica de los estilos de liderazgo y un estudio emprico consistente enentrevistas a altos directivos de cinco empresas del sector, se analizaron las tendenciasactuales en el mbito del liderazgo. Los resultados obtenidos manifiestan que predomina lautilizacin de un estilo combinado de los Nuevos Modelos de Liderazgo, es decir, el usocomplementario de ambos enfoques y con una tendencia al liderazgo transformacional.Adems, se constata que los directivos consideran que el estilo de liderazgo influye demanera determinante en los resultados de la empresa, especialmente en los relativos a laorganizacin, la innovacin y la satisfaccin de los recursos humanos.

Palabras clave: Estilos de liderazgo, sector de servicios avanzados, recursoshumanos, organizacin, innovacin.

Abstract

The aim of this study was to determine the predominant style of leadership and theinfluence of this approach on some business variables in the field of advanced services. Avery important sector in the advanced economies, characterized by the presence of highlyskilled human resources and high technology. Through theoretical review of leadershipstyles and consisting of interviews with senior managers of five companies, empirical studyof current trends in the field of leadership were analyzed. The results demonstrate that thepredominant use of a combined style of New Models of Leadership, that is, thecomplementary use of both approaches and tend to transformational leadership. Inaddition, it confirms that managers consider that leadership style has a significant influenceon the results of the company, specially those relating to the organization, innovation andsatisfaction of human resources.

Keywords:Leadership styles, advanced services sector, human resources, organization,innovation.


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ndice

ndice de figuras y tablas ..................................................................................................................9

Introduccin....................................................................................................................................11

Estudio terico

1. Introduccin al liderazgo.............................................................................................................14

2. Estilos de liderazgo.....................................................................................................................16

2.1. Introduccin..........................................................................................................................16

2.2. Estilos de liderazgo ..............................................................................................................18

2.2.1. Planteamiento de Rasgos ..............................................................................................18

2.2.2. Planteamiento Conductual .............................................................................................19

2.2.3. Planteamiento Situacional o Contingente.......................................................................19

2.2.4. Nuevos Planteamientos del Liderazgo...........................................................................20

3. El liderazgo en la actualidad .......................................................................................................25

3.1. Proceso de cambio...............................................................................................................25

3.1.1. Globalizacin: Necesidad de desarrollar el liderazgo.....................................................253.1.2. El papel del gerente como lder......................................................................................26

3.2. Especificacin del estilo de liderazgo actual y caractersticas ..............................................28

3.3. Influencia de los estilos de liderazgos actuales en algunas variables empresariales............ 30

3.3.1. Estilo de liderazgo, gestin del conocimiento, aprendizaje e innovacin........................30

3.3.2. Estilo de liderazgo y resultados organizativos................................................................33

3.3.3. Estilo de liderazgo, cultura y orientacin a resultados....................................................34

3.3.4. Relacin de las distintas variables con los Nuevos Planteamientos de Liderazgo.......... 363.4. Los estilos de liderazgo frente al cambio..............................................................................37

4. Introduccin a los servicios avanzados.......................................................................................40

4.1. Conceptualizacin................................................................................................................40

4.2. Clasificacin.........................................................................................................................41

4.3. Relevancia ...........................................................................................................................42


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Estudio emprico

5. Planteamiento emprico ..............................................................................................................45

5.1. Objeto y situacin.................................................................................................................45

5.2. Metodologa .........................................................................................................................46

5.3. Especificaciones metodolgicas...........................................................................................47

6. Estudio exploratorio ....................................................................................................................49

6.1. Presentacin de casos .........................................................................................................49

6.2. Anlisis de resultados...........................................................................................................53

7. Conclusiones..............................................................................................................................69

Recopilacin bibliogrfica

8. Bibliografa..................................................................................................................................73

Anexos

9. Solicitud de entrevista.................................................................................................................88

10. Entrevista..................................................................................................................................89


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ndice de figuras y tablas

ndice de figuras

Figura 1. Servicios tradicionales y servicios avanzados..................................................................41

ndice de tablas

Tabla 1. Assystem Iberia S.L. .........................................................................................................49

Tabla 2. Silver Atena Spain, S.L. ....................................................................................................50Tabla 3. Reydalgo Consulting S.L...................................................................................................50Tabla 4. Instituto Gallego de Formacin y Desarrollo Empresarial S.L............................................51Tabla 5. Cetec: Centro Tecnolgico de Grupo Copo S.L. ............................................................... 51


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Introduccin

En una sociedad que avanza a pasos agigantados y en la que la globalizacinest cada vez ms presente, la bsqueda de diferenciacin es cada vez ms necesaria(Gonzlez, 2008 citado en Turbay, 2013).

La aparicin de nuevos avances tecnolgicos y la apertura a nuevos mercadosjunto con los restantes cambios econmicos y sociales, hacen necesaria la aparicin deprofesionales capacitados para actuar en cada circunstancia, as como anticiparse a loshechos. De esta manera, el capital humano ha ido adquiriendo mayor importanciadurante los ltimos aos (Fernndez, 2002).

Quizs uno de los factores que ms preocupan a las empresas u organizacionessean los cambios fortuitos. En un entorno globalizado como es el actual, la ausencia dedisposicin para responder ante stos, genera en ellas cierta inestabilidad, que puedeincluso llegar a causar su desaparicin (Bovey y Hede, 2001, citados en Barbosa yContreras, 2013).

En las ltimas dcadas, se ha ido desarrollando una amplia variedad de teorassobre el liderazgo. Conforme han pasado los aos, el liderazgo ha ido evolucionando y haservido para que las organizaciones sean ms eficientes, as como para generar ciertaventaja competitiva sobre sus competidores (Rodrguez, 2007). Por otro lado, una buenagestin del liderazgo en la organizacin permite que sta, tenga la capacidad de

adaptacin a los cambios anteriormente mencionados y, de esta manera, sobrevivir en unmedio hostil.

El liderazgo empresarial proporciona a las organizaciones un valor aadido, cuyatranscendencia es estudiada a lo largo de este trabajo. Partiendo de la importancia delliderazgo en cualquier organizacin, se estudia con especial atencin su influencia en lasempresas de servicios avanzados, donde priman los profesionales cualificados a los que,por otra parte, la direccin requiere capacidades y/o cualidades especficas en susdirigentes.

El presente trabajo, tiene como objetivo comprender ciertos aspectos que rodean

el liderazgo. De esta manera, se pretende conocer el estilo de liderazgo que predominaactualmente en las organizaciones, sus principales caractersticas as como, laimportancia en algunas variables organizativas (conocimiento, cultura, resultadosempresariales,). Por otra parte, se busca saber qu estilo de liderazgo es ms efectivoante posibles cambios, la relacin existente con las figuras lder-gerente y la importanciade los servicios avanzados en este campo.

Para que esto sea posible, se lleva a cabo un estudio emprico, donde se observala relacin existente entre exploracin terica y la realidad actual. Este trabajo, sefundamenta en una serie de entrevistas a directivos de empresas de servicios avanzados,

cuyo fin es ofrecer una orientacin que permita situar cules de los aspectos estudiados


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ESTUDIO TERICO


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1. Introduccin al liderazgo

Si observamos la evolucin del liderazgo a lo largo de la historia, podemos vercomo siempre ha habido, de una u otra manera, una aproximacin al concepto. Desdeantao, se realizan gestiones que requieren individuos que lleven a cabo tareas deinspeccin o mismo direccin (Murati y Pozo, 2013). Por lo tanto, en cierto modo, elliderazgo est presente desde la aparicin de las primeras agrupaciones sociales pero,su estudio en profundidad y su consiguiente consideracin, no se produce hasta el sigloXX (Barahona, Cabrera y Torres, 2011).

Aos de estudio del liderazgo han supuesto la aparicin de numerosas

definiciones, as como distintas teoras. En la actualidad, todava no se ha alcanzado unconsenso y, por lo tanto, sigue sin encontrarse una definicin concreta del concepto(Castro y Lupano, 2013). De la misma manera, segn Ramos (2006): Hay tantos tipos deliderazgo como tipos de lderes. En base a esto, se proceder a una explicacin agrandes rasgos de qu es el liderazgo, tratando as de ver cules son los elementoscomunes que permitan su comprensin.

Tras realizar una exploracin por la literatura, encontramos algunas de lassiguientes definiciones de liderazgo. En Cadavid (2010), observamos que segn Stoner(1989), el liderazgo consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un

grupo relacionadas con la tarea, a su vez, Robbins (2004) lo defina es la capacidad deinfluir en un grupo para que consiga sus metas. En Kaufmann (1997) vemos que paraRauch y Behling (1984) es el proceso de influir sobre las actividades de un grupoorganizado hacia el logro de un objetivo. Por otra parte, en Murati y Pozo (2013) vemosque Katz y Kahn (1978) apuntan es la influencia por sobre la obediencia mecnica a ladirectriz rutinaria de la organizacin mientras que Giladi (2004) explica es un ejercicioabierto a quien pueda y quiera ejercerlo, que no se logra a travs del poder, se logra porla autoridad informal convenciendo, tiene que ver con influencia, creatividad, innovacin,cambio o transformacin, que no est necesariamente asociado a una posicinjerrquica, es un proceso, una decisin personal.

Estas son, como ya se ha mencionado con anterioridad, algunas de las muchasdefiniciones que podemos encontrar sobre liderazgo. Como podemos observar, existendistintos puntos de vista en cuanto a la concepcin del trmino. Algunos autores ven elliderazgo como un elemento de direccin disciplinado basado en el cumplimiento demandatos para que la organizacin prospere, mientras que otros, lo conciben como unaprctica abocada a una mayor libertad, entendida bajo una concepcin ms humanista enla que el funcionamiento de la organizacin se consiga sin rdenes, pero con conviccin.A pesar de estas diferencias, encontramos un punto comn y es que el liderazgo parteuna serie de acciones generalmente realizadas por grupo de individuos hacia un finltimo, que puede ser o no comn, es decir, este fin puede ser por motivacin individual o

colectiva. Esta diferencia de matices que observamos a grandes rasgos, es tan solo unamuestra de la dificultad de encontrar una nica definicin de liderazgo.


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Una vez definido el liderazgo, debemos conocer qu es un lder. Encontramos enCadavid (2010) que para Gardner (1990) el lder es aquel que concibe y expresa metasque elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima desus conflictos, y las integra en la bsqueda de metas transcendentales y dignas de susmejores esfuerzos y para Casares Arrangoiz (1994) convendra contar con la capacidadde tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultadoy mantenerlo con y a travs de la gente.

Pese a las tambin numerosas definiciones de lder y a los muchos estudios sobrecmo ser un buen lder, es complicado que un individuo que posea esta capacidad sepaexponer o argumentar qu cualidades tiene, que le llevan a alcanzar sus metas demanera eficiente y exitosa, ya que no hay un procedimiento exacto para ello (Collins,2001 citado en Cadavid, 2010).

Covey (1997) en Ramos (2006) emula una serie de condiciones que una personaque posea xito como lder debe poseer. Algunas de estas condiciones son referidas a lacapacidad de asumir riesgos, de no ser conformistas y buscar aquello que les hagaobtener el xito. Por otra parte, estos individuos son personas activas, optimistas, conansia de obtener nuevos conocimientos y acostumbran a confiar en las capacidades delos que les rodean. As, Ramos (2006) cita a Tom Brown Los lderes son las naves de lasociedad para las ideas progresistas; son las fuerzas indetenibles de una nueva idea conla promesa de un cambio positivo.

Una vez explicados estos conceptos bsicos, se proceder a exponer en trminos

generales algunos de los principales estilos de liderazgo y sus caractersticas.


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2. Estilos de liderazgo

2.1. Introduccin

Paralelamente al desarrollo del liderazgo, surgen corrientes de pensamiento queinfluyen en su evolucin, dando lugar a la aparicin de distintos estilos de liderazgo. Losaspectos sociolgicos, morales o legales son algunas de las reas de conocimiento que,en el siglo XX, aportan al liderazgo distintas orientaciones (Cardona y Rey, 2011).

En general, las teoras que explican los estilos de liderazgo iniciales, centran sufundamento en elementos genticos, para justificar las cualidades que posee el lder y

que, a su vez, le permite el alcance de logros. A esto, le suceden otras hiptesis quedefienden la importancia de los rasgos personales o componentes de carctersituacional. Posteriormente, se establecen estudios que defienden la determinacin dellder, as como, el planteamiento hacia vnculos entre personas o actividades (Pedraja-Rejas, Rodrguez-Ponce y Rodrguez Ponce, 2008).

Es a partir de los aos treinta cuando se inicia una exploracin cientfica delliderazgo, cuya evolucin en la consecucin de resultados ser muy diferente a lo largode los aos. La historia registra que, la dcada de los ochenta es un momento deesplendor, en el que comienza a aflorar el estudio de numerosas teoras, como losNuevos Modelos de Liderazgo, mientras que la dcada de los setenta, est

caracterizada por la ausencia de progresos en este campo (Shamir, 1999 citado en Gil,Alcover, Rico y Snchez-Manzanares, 2011).

Ante la abundancia de teoras e ideas existentes en la poca, es B.M. Bass (1985)quien, mediante un estudio exhaustivo de los principales enfoques, plantea su particularidea que encamina a los estilos Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional.Pese a ello, cabe destacar que es Max Weber (1922/1964) el punto de partida de losinicios tericos del Liderazgo Carismtico (segn Molero, Recio y Cuadrado (2010),acu este concepto) que aos ms tarde, evoluciona hasta alcanzar el mencionadoLiderazgo Transformacional. El anlisis prctico de este tipo de liderazgo se ve dificultadopor ser bastante inusual, por ello, Bass (1985), partiendo del Liderazgo Carismticopropone una nueva visin del liderazgo al que denomina Liderazgo Transformacional,desapareciendo as esta complicacin (Molero, 1995 citado en Molero et al. 2010).

Complementando lo anterior, el progreso de la Teora de Bass proviene, a suvez, de una serie de premisas elaboradas por Burns (1978), donde se establece que laaportacin lder-subordinado es lo que marca la distincin entre ambos enfoques (Cuadray Veloso, 2007). A partir de estos supuestos, Bass (1985) junto con otros autores,proponen una serie de conjeturas acerca del liderazgo en los inicios de la dcada de losochenta, que dan lugar a lo que en la actualidad se conoce como LiderazgoTransformacional (Sashkin, 1998 y Lupano y Castro, 2003 citado en Maquera, 2011).

Bass (1985) argumenta las categoras: Laissez Faire, Transaccional yTransformacional (Maquera, 2011).


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El estilo Laissez Faire, se caracteriza por la cesin de independencia a lossubordinados, es decir, segn Mendoza et al. (2007), es la anulacin del liderazgo.Cabe destacar que, pese a que el estilo Laissez Faire es otra de las categoras de Bass(1985) junto con el Transaccional y Transformacional (Maquera, 2011), no se estudia

en profundidad en este trabajo. Esto se debe a su escaso impacto y desarrollo encomparacin con los otros dos estilos a la vez que, investigaciones avalan segnMendoza et al. (2007) que, est casi negativamente correlacionado uniformemente convariables de resultado. As, al observar distintas afirmaciones provenientes del marcoterico de investigacin, no hacen ms que confirmar la dificultad de su aplicacin enrelacin con determinados aspectos estudiados con posterioridad. Por tanto, a lo largodel trabajo, se prosigue con la explicacin de los restantes enfoques, cuyasinvestigaciones acreditan la validez y fiabilidad de su aplicacin as como el vnculoexistente con algunas variables empresariales actuales.

A grandes rasgos se puede decir que los primeros nuevos modelos de estudio del

liderazgo, parten de una serie de compensaciones de cara a los empleados de lasorganizaciones. Con el tiempo, estos patrones se van cambiando de manera quecomienzan a considerarse otros aspectos como son la tica, las facetas personales o lacapacidad de ver ms all de lo comn. Esta nueva visin del liderazgo que se desarrollaa partir de la dcada de los ochenta, explora un nuevo concepto de lder, comprometidocon su grupo e interesado en causar acciones en sus adeptos que susciten una graneficiencia laboral (Gil et al. 2011).

La clasificacin de los estilos de liderazgo vara en funcin del autor que realicesus estudios, por lo tanto, tras una revisin literaria, este trabajo resume algunos de los

ms conocidos estilos de liderazgo, reunidos por John Schermerhorn (2004) enGuadalupe y Gmez (2008). Este autor identifica tres tipos de configuraciones delliderazgo. En primer lugar seala la Teora de Rasgos y Conductista, a continuacin lateora Situacional o Contingente y para finalizar las Nuevas Perspectivas del Liderazgo(Guadalupe y Gmez, 2008), o como se mencion anteriormente, los Nuevos Modelosde Liderazgo de Gil et al. (2011).

Existen otras clasificaciones de autores como la recogida por Nader y Snchez(2010), por ejemplo, que complementan la aportada por John Schermerhorn (2004) enGuadalupe y Gmez (2008), sin embargo, a efectos de lograr una explicacin genrica, laseleccionada aporta una mayor claridad con respecto a la orientacin de este trabajo.

Pese a la multitud de trazados que se han planteado a lo largo del tiempo sobrelos estilos de liderazgo, en la actualidad muchos de los trabajos cientficos elaborados porinvestigadores, se renen en torno a los Nuevos Modelos de Liderazgo, compuestos,principalmente por el Liderazgo Transaccional y el Liderazgo Transformacional (Pedraja-Rejas, Rodrguez-Ponce y Rodrguez-Ponce, 2006 citado en Pedraja-Rejas et al. 2008).En base a este argumento, se procede a una breve exploracin de cada una de lasperspectivas anteriores.


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2.2. Estilos de liderazgo

A continuacin, se comentan brevemente algunos de los estilos ms conocidos enel mbito del liderazgo. Esto tiene como fin la presentacin de las caractersticas de losenfoques previos a los explicados por Bass (1985), estudiados con ms hincapi en estetrabajo.

2.2.1. Planteamiento de Rasgos

Este enfoque defiende que, las personas poseen una serie de atributos en supersonalidad que las distinguen (Gran Hombre). A travs de stas, se puede observarqu individuos tienen o no la capacidad de liderazgo (Bass, 1990 citado en Castro yLupano, 2013).

En el periodo que abarca desde la dcada de los veinte hasta los cincuenta, delsiglo pasado, se concentra el momento de mayor popularidad en cambio, tras sudesvanecimiento en los cincuenta, no es hasta los aos noventa cuando vuelve aaparecer (Castro y Lupano, 2013).

La indagacin en este estilo, permite conocer la posible correlacin existente entreste y el planteamiento de ciertas variables, como la honestidad, la vitalidad, la confianzaen uno mismo,; puesto que, segn explican los investigadores, el mero hecho de queuna serie de cualidades identifiquen si una persona est o no capacitada para ser lder,no quiere decir que, en caso de estarlo, ste consiga lograr el triunfo. (Yukl, 1992 citadoen Castro y Lupano, 2013).

Los atributos personales no son los nicos que pueden definir al lder pues,tambin deben tenerse en cuenta otros aspectos como la apariencia fsica o lascaractersticas psquicas del individuo, por ejemplo, se ha observado en algunos casosque, las personas con capacidad para el liderazgo renen algunos factores como la

altura, la belleza o la inteligencia (Gibb, 1969; Kirkpatrick y Locke, 1991 citados enAmbrona y Lpez, 2010).

Bass (1981) propone una investigacin desde otra perspectiva, la satisfaccinentorno al liderazgo. De esta manera, defiende que el mejor lder es el que desarrolla untipo de liderazgo doble, es decir, aquel basado tanto en una parte socio-emocionalcomo en la propia labor (Ambrona y Lpez, 2010).

Para concluir con este enfoque, se ha de mencionar que se complic el estudioindividual de este estilo as como su relacin con el lder, por la falta de unanimidad en laobtencin de deducciones (Castro y Lupano, 2013).


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2.2.2. Planteamiento Conductual

Posterior al planteamiento de rasgos, se llevan a cabo una serie deinvestigaciones en varias universidades, como en la Ohio State University, durante la

poca comprendida entre 1950 y 1960. El fin de estos estudios es conocer ms a fondolas pautas que siguen los lderes, de la misma forma que ver su correlacin con respectoa la eficiencia que suscite el liderazgo, entre otros (Castro y Lupano, 2013) y el impactoen equipos laborales (Gmez, 2006). Cabe destacar el gran fenmeno que suponenestas indagaciones debido a su repercusin en este rea de conocimiento (Yukl y VanFleet, 1992a citados en Ganga y Navarrete, 2013).

En estas universidades se desenvuelven diferentes estudios. Los investigadores,en uno de sus trabajos, intentan realizar una observacin de las pautas que siguen ciertogrupo de dirigentes, mediante una serie de entrevistas cuyos resultados permiten elreconocimiento de las tcticas utilizadas por estos empleados y la relacin a resultados.Las conclusiones de estos trabajos son similares segn los investigadores de variasuniversidades, como son la Universidad de Michigan y la Universidad de Ohio. Por unaparte se identifica una variedad de lder, que centra su atencin en la plantilla mientrasque, por el contrario, otro tipo de lder es aquel que valora ms la actividad empresarial,en este caso. Como punto importante de esta investigacin es necesario destacar que seobserva que los subordinados de los lderes que se centran ms en su plantilla, son mseficientes en su trabajo. Pese a todo, es necesario encontrar una equidad entre lasdistintas conductas, segn expone la Universidad de Ohio (Guadalupe y Gmez, 2008).

Para finalizar, cabe puntualizar que los investigadores de este enfoque abandonan

en cierta manera las aportaciones, dirigindose hacia un enfoque conductual terico demayor concrecin por lo que esta orientacin a temas de mayor individualidad, hacerelativamente complicado un desarrollo de mayor envergadura (Yukl, 1992 citado enCastro y Lupano, 2013).

2.2.3. Planteamiento Situacional o Contingente

Cuando se habla de una perspectiva situacional o contingente, no podemos obviarlas palabras de Castro y Lupano, (2013): Se basan en la idea de que diferentes patronesde conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una mismaconducta no es ptima para todas ellas.

La respuesta que el lder tiene ante este estilo de liderazgo se presupone queviene determinada por el entorno, es decir, en funcin de ste ltimo, el encargado degestionar el liderazgo se gua en mayor o menor medida por distintos aspectos, bien seapor la personalidad o por el tipo de gestin que considere oportuno. Por ello, se puedeobservar cierta relacin con los anteriores estilos de rasgos y conductual (Guadalupe yGmez, 2008).


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Un conocimiento ms amplio y variado que el existente hasta el momento es loque aporta el estilo de liderazgo a tratar, algo que da lugar al alcance de una perspectivadistinta (Ganga y Navarrete, 2013).

Esta variacin en la perspectiva del liderazgo se muestra en la actuacin del lder,que va cambiando su manera de liderar en funcin de los requisitos que van surgiendo,como por ejemplo, ante las posibles situaciones a la que deba enfrentarse (Ganga yNavarrete, 2013).

Tras abordar el enfoque situacional, es preciso comentar que, la realizacin deensayos prcticos por parte de estos supuestos es complicado, debido a la existencia delimitaciones por su carcter genrico (Yukl y Van Fleet, 1992 citado en Castro y Lupano,2013).

2.2.4. Nuevos Planteamientos del Liderazgo

Tras los estudios elaborados en torno a las teoras de dcadas anteriores,comienzan a aparecer nuevos supuestos con enfoques que distan de lo anterior. As, loseruditos del liderazgo comienzan a investigar acerca de las relaciones existentes entrelder y subordinado (Cardona y Rey, 2011) dejando a un lado aquellos estilos basados enrasgos genticos o de carcter situacional (Pedraja-Rejas et al. 2008).

Son las teoras de Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacionalestudiadas por Bass (1990), las que fundamentan este planteamiento (Guadalupe yGmez, 2008).

2.2.4.1. Liderazgo Transaccional

Basado en un sistema de reciprocidad entre las figuras de subordinado y lder,este tipo de liderazgo se fundamenta en la obtencin de ventajas o beneficios por ambaspartes. Esto es posible debido a que cada uno ofrece en un intercambio aquello que la

otra persona desea. As, por ejemplo, un empleado ofrecera su trabajo a cambio dealguna remuneracin mientras que, un directivo ofrece algn reclamo, pudiendo ser detipo econmico, para lograr la realizacin de una tarea (Bonache, Cabrera, Behan,Brewster, Cabrera, Castro et al. 2006).

Bonache et al. (2006) explican varios aspectos sobre los que se fundamenta esteliderazgo. En primer lugar, se considera que, el fin ltimo de las personas es el logro deun objetivo que alcanzan mediante la racionalidad. Debe tenerse en cuenta que, slo serepiten aquellas actuaciones que obtienen algn tipo de retribucin. Por ltimo, en lasociedad estn predeterminados una serie de patrones que rigen estas equivalencias,

cuyo conocimiento se presupone desde la infancia (Bonache et al., 2006).


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Es decir, este tipo de liderazgo en el proceso de consecucin de sus fines, manejaun sistema de trueque junto con el correspondiente seguimiento del transcurso, quepermite subsanar los posibles incidentes que puedan ocasionarse (Nader y Snchez,2010). Por lo que, () la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de

papeles y tareas expresado por Gmez (2006), es un aspecto fundamental.Siguiendo esta concepcin, el procedimiento habitual a seguir es el siguiente. Las

partes (lder-subordinado) deben cerciorarse de que poseen capacidad de complacenciaante las exigencias del contrario. En el proceso de elaboracin de la actividad, unindividuo que ejerza un liderazgo eficiente, debe tener la capacidad de estimular a sussubordinados para lograr un buen empeo en la actividad. Estos estmulos pueden sercompensaciones que se proporcionan si el resultado es el esperado, es decir, en caso deuna correcta elaboracin de lo encomendado, a travs de una retribucin. Sin embargo,esta meta puede tener un final negativo, por ejemplo, al obtener resultados distintos delos acordados, lo que puede conllevar una sancin. Para evitar llegar a este ltimo punto,

la intervencin del lder es importante puesto que puede enmendar en cierta maneraaquellas posibles variaciones que surjan en la obtencin de logros durante el periodo detrabajo (Bonache et al., 2006).

Como complemento a lo expuesto hasta ahora, estudios avalan que a efectos dedesarrollo de innovacin no es el estilo ms adecuado como puede ser por ejemplo, laejecucin del liderazgo con respecto al tratamiento de reas menos imaginativas y msmecnicas como el rea de costes (Bonache et al. 2006).

En Pedraja-Rejas et al., (2008) se puede observar la definicin basada en Bass etal. (2003), El lder transaccional es quien gua o motiva a sus seguidores en la direccinde metas establecidas clarificando roles y las tareas requeridas para el cumplimiento deestas metas. As, esta tcnica trata de verificar las tareas de los empleados (Pedraja-Rejas et al. 2008).

Segn Bonache et al. 2006, el enfoque transaccional se compone de:

Refuerzo Contingente: Generalmente se utiliza cuando se desea alcanzaruna cota concreta de resultados y para ello, tiene como base el logro deobjetivos mediante el uso de alicientes atractivos para los subordinados.Por lo tanto, un ejemplo sera la elaboracin de un contrato por parte de un

directivo y un empleado, por el que, ambos se comprometen a realizar unintercambio: retribucin a cambio de una labor correctamente elaborada.

Direccin por excepcin: El lder trata de solucionar un problema ya seabuscando el foco de origen o bien, esperando que surja. Se desarrolla enel momento en el que alguno de los componentes de un acuerdo seincumplen o no se cumplen de la manera deseada. En el primer caso,buscar el problema como prevencin, de manera que se evitensituaciones de riesgo mientras que, en el segundo caso, se producedebido a que la escala a inspeccionar es bastante amplia.


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2.2.4.2. Liderazgo Transformacional

De los estilos de liderazgo existentes, el transformacional es, si cabe, el quemayor importancia tiene a da de hoy, en cuanto al avance de su investigacin (Ganga y

Navarrete, 2013). Argumento que se ve corroborado por distintos investigadores quedefienden que, a da de hoy, es de los supuestos ms actualizados (Castro y Lupano,2013).

Esta perspectiva de liderazgo, a diferencia de lo visto hasta ahora, da lugar, alseguimiento de objetivos grupales para el alcance de rendimientos superiores a la vezque posibilita el cambio de las disposiciones previas de los individuos (Pedraja-Rejas etal. 2008).

La concepcin usual, parte de las hiptesis de House (1977) y Burns (1978) sobrelas Teoras Carismticas y las Transformacionalesa partir de las cuales Bass (1985),

inicia sus estudios utilizndolas como fundamento, (Yukl y Van Fleet, 1992 citado enCastro y Lupano, 2013).

En resumen, las ideas que sustentan la base del actual liderazgo transformacionalson, por un lado, (Burns, 1978 L. Transformacional) una denotacin del peso queposee el lder, aunque ste, puede alterar las orientaciones que genera hacia susseguidores. Por otra parte, (House, 1977 L. Carismtico) la caracterizacin del lder atravs de la identificacin de atributos y actuaciones, de manera que los seguidores lasperciban provocando en ellos cierto grado de admiracin (Castro y Lupano, 2013).

El mismo estudio explica que, es tanta la relacin existente entre ambos tipos de

liderazgo que algunos autores afirman que el Carismtico tan solo es una parte delTransformacional, siendo este ltimo mucho ms extenso (Castro y Lupano, 2013). Lasinvestigaciones elaboradas por House (1977) y Burns (1978) son el cimiento paraposteriores estudios que dan lugar al propiamente conocido Liderazgo Transformacional,desarrollado por Bass (1985); Avolio, Waldman y Yammarino (1991) y Bass y Avolio(1994), segn Castro y Lupano (2013).

Handy (1994) citado en Mendoza, Ortiz y Parker (2007) complementa los estudiosde Burns (1978), al ampliar la investigacin que relaciona el estilo transformacional con lateora de Maslow (1954) sobre la jerarqua de las necesidades, tambin conocida como

Pirmide de Maslow. De esta manera defienden la cumplimentacin no solo de dichajerarqua sino tambin, puestos ms all de la pirmide y de las inclinaciones personalesde los subordinados, fomentado todo ello por la figura del lder (Mendoza et al., 2007).

Se considera que el liderazgo transformacional es de los estilos ms completos,ya que, en su desarrollo, considera elementos de los enfoques anteriores, como elcarcter situacional o de rasgos, entre otros (Yukl y Van Fleet, 1992a citados en Ganga yNavarrete, 2013).

El carcter actual de este liderazgo, hace que su desarrollo se adapte a lasdistintas situaciones o entornos empresariales concretamente, Bracho y Garca (2013)

resumen las ideas de Bass y Avolio (2006), Velsquez (2006), Lerma (2007), Leithwood,Mascall y Strauss (2009) en la afirmacin () este estilo de liderazgo implica un proceso


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de direccin en el cual la modificacin del entorno representa un aspecto fundamental().

La manera de trabajo cambia, en parte por los cambios sociales y econmicosque se producen (Fernndez, 2002).Los empleados estn menos comprometidos con lafidelidad empresarial dando prioridad, en muchos casos, a la mejora de la carreraprofesional. El liderazgo que mejor se ajusta ante esta situacin es el Transformacionalpuesto que el Transaccional es menos flexible. A su vez, se produce una nueva forma dereparto de competencias dentro de la estructura jerrquica de la empresa, de manera quelas escalas o puestos inferiores van ganando mayores responsabilidades (Mendoza et al.,2007).

Este enfoque, tiene como caracterstica la bsqueda de alicientes o inclinacionescomunes entre lder y subordinado (Mendoza et al., 2007). Adentrndonos un poco en lasparticularidades de este tipo de liderazgo, observamos que ejerce una serie de

influencias en los trabajadores. Tal es as, que stos consiguen mejorar sus habilidadeslaborales, desarrollando as tareas ms eficientes (Bonache et al., 2006), fomentado porla capacidad del lder de generar motivacin, mejorar el potencial de trabajo de lossubordinados o mismo por su madurez moral, como aspecto esencial (Mendoza et al.,2007). Otros efectos que tiene este estilo sobre los empleados, son la mejora de suscompetencias laborales y personales o el incremento de la generacin de lazos con losrestantes trabajadores (Bonache et al., 2006).

El aspecto motivacional es un elemento clave de este estilo, debido a sucapacidad en la consecucin de un alto empeo organizativo (Bracho y Garca, 2013) ascomo para Maxwell (2007) citado en Bracho y Garca (2013) el aprendizaje es otrocomponente primordial, lo que permite la fluidez de conocimientos, entre otros. EnPedraja-Rejas et al. (2008) se puede observar la definicin elaborada por Bass et al.(2003) del concepto transformacional aquel que motiva a los seguidores a hacer ms delo que originalmente se esperaba de ellos. Por lo tanto, fundamentndonos en estaresea, se obtiene que, un individuo que sea dirigido bajo esta teora, incrementar suesfuerzo.

Como complemento a las cualidades mencionadas, el liderazgo transformacional,impulsa o promueve el cambio, bien sea en los seguidores o en otro conjunto empresarial(Velsquez, 2006 citado en Bracho y Garca, 2013).

Una manera de comprobar los rendimientos obtenidos por el directivo medianteeste estilo de liderazgo, segn Bass y Avolio (2006), citados en Bracho y Garca (2013),es mediante la observacin de los factores satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad desus seguidores.

Pese a estas ventajas, los excepcionales resultados que se pueden llegar aalcanzar bajo esta teora, y que cada vez es ms aceptada, todava no est tan extendidaen el mundo empresarial (Bonache et al. 2006). Segn Castro y Lupano (2013), elenfoque transformacional se compone de:

Recompensa contingente: Un ejemplo del funcionamiento de esteenfoque: ante la captacin, por parte de un directivo de aquello que los


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empleados necesitan, ste, desarrolla un intercambio entre lasnecesidades grupales e individuales. Debe tenerse en cuenta que, enfuncin de los logros del trabajador, se proceder a proporcionar unpremio o castigo. En resumen, se produce una reciprocidad entre lder-

subordinado. Manejo por excepcin: Puede producirse algn elemento inesperado de

actuacin, es decir, son apreciaciones con cuya finalidad es promover elalcance de la meta. Bsicamente, esta condicin se produce al serineludible la intromisin por parte del lder, cuando nicamente seanecesaria la modificacin de ciertas pautas por parte de los subordinados.

Por ltimo, segn Bass (1998), la diferencia entre lderes transaccionales ytransformacionales reside en que los primeros suelen centrarse en mayor medida en losrendimientos antes que, por ejemplo, en factores como la inspiracin del individuo que los

est desarrollando. Por el contrario, los segundos tratan de guiar y orientar a susseguidores, intentando con su ayuda y su apoyo que stos consigan con conviccin susmetas (Castro y Lupano, 2013). Sin embargo, an a pesar de esta distincin, hay quienconsidera que el liderazgo transaccional contina en el transformacional (Bass y Avolio,1994 citados en Garca, 2011), por lo que puede producirse el uso indistinto de estosenfoques, de manera independiente o complementaria, en funcin de las necesidadesorganizativas (Ganga y Navarrete, 2013).

Para finalizar, como dicen (Mendoza et al. 2007): Mucho se ha hecho, perotodava se necesita hacer ms, antes de que podamos entender, de manera confiada ytotal, () la gama completa de liderazgo transformacional y transaccional.


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3. El liderazgo en la actualidad

3.1. Proceso de cambio

En la presentacin de este trabajo, ya se adelantan algunos de los factores quehan posibilitado la progresin producida en el liderazgo, en los distintos niveles (sociales,econmicos,).

Gmez (2006) describe este fenmeno as, El liderazgo actual es de carcterevolutivo, puesto que se encuentra inserto en un medio ambiente global, donde laincertidumbre es el ingrediente permanente de la dinmica del sector productivo y deservicios ().

A rasgos generales, ms recientemente, se han dado una serie de circunstanciasque han acentuado lo que se conoce como globalizacin, lo que ha favorecido una seriede cambios no solo en los principales mbitos (econmico, social, tecnolgico,medioambiental, etc.), sino tambin en las estrategias, actuaciones empresariales ylaborales (Caldern, Fayos y Turbillejas, 2007) o en trminos de incremento decompetitividad (Gmez, 2006). Es importante definir el concepto Globalizacin, quesegn Aniant (2001) es la integracin creciente de los pases del mundo en todos losmbitos, y especialmente la internacionalizacin de las actividades econmicas. Pese a

ello, este autor indica que dicho concepto exista en tiempos pasados, sin embargo, laexpansin del proceso tecnolgico durante los ltimos aos, lo ha reforzado (Aniant, 2001citado en Caldern, Fayos et al., 2007).

3.1.1. Globalizacin: Necesidad de desarrollar el liderazgo

Que vivimos en un mundo globalizado, es una realidad. Fernndez (2002), apuntaalgunos datos que corroboran esta afirmacin En la actualidad se estima que el 75% delas empresas operan, en mayor o menor grado, en un mbito internacional ()

(Fernndez, 2002). Sin embargo, algunos autores comentan que conocer hasta qupunto una organizacin ha desarrollado procesos en rea internacional, es complejo(Leonidou y Katsikeas, 1996 y Turnbull, 1987; citados en Sigala y Mirabal, 2011). Porconsiguiente, se han desarrollado diferentes planteamientos de carcter terico respectoa esta rea de estudio (Sigala y Mirabal, 2011).

A finales del siglo XX, aquellas empresas que eran consideradas poderosas, secaracterizaban por poseer, entre otros, un mayor nmero de recursos econmicos otecnolgicos que sus competidores. Poco a poco, fenmenos como la apertura demercados al exterior, propici que estas ventajas fuesen cada vez menos

diferenciadoras, obligando a las empresas a buscar elementos de ms difcil acceso. Poreste motivo, es cada vez mayor el nmero de empresas que optan por buscar esta


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diferenciacin en recursos intangibles, como por ejemplo, distintivos, competencias de losindividuos, etc. Dada la importancia a este tipo de recursos durante los ltimos aos,surgen varios acuerdos por parte de organismos como las Naciones Unidas, quepromueven la educacin ya que la consideran uno de los pilares del progreso de la

poblacin. Por ello, invertir en capital humano es un factor importante a tener en cuenta.Bajo estas premisas, se podra considerar que una empresa que cuente conprofesionales cualificados y con talento, proporcionar a sta una ventaja competitiva enun entorno sensible y competitivo como el actual. El liderazgo pretende fomentar eldesarrollo de las capacidades de los individuos, as como su talento. De ah, laimportancia de seleccionar un estilo de liderazgo eficaz y realizar una buena gerencia oconduccin del capital humano (Bonache et al. 2006).

En definitiva, podemos observar en las apreciaciones anteriores que el liderazgoes un elemento de gran valor para el desarrollo de los recursos humanos facilitando as,el logro de ventajas con carcter diferenciador hacia la empresa.

La organizacin y seguimiento del estilo de liderazgo actual en este trabajo, sefundamenta en los Nuevos Modelos de Liderazgo (Transaccional y Transformacional), yaque, debido a su planteamiento relativamente reciente y su difusin, resulta acorde a losrequerimientos presentes (Cuadra-Peralta y Veloso-Besio, 2010).

3.1.2. El papel del gerente como lder

Ocasionalmente, se puede observar una tendencia generalizadora que relaciona

al lder con una persona de elevada posicin y responsabilidad en la actividad quedesempea. Pese a esto, ciertos autores explican que para que la no distincin deconcepto sea efectiva, implica la demostracin de sus facultades de liderazgo (Morris ySeeman, 1950; citados en Labourdette y Scaricabarozzi, 2010).

Algunos investigadores sealan que son tres las figuras existentes a tener encuenta (Martnez, 2011a citado en Martnez, 2011). La variabilidad que desempeanestas figuras depende de la persona que asuma el papel. Estas son: Lder, Gerente yPropietario, clasificacin en funcin de la responsabilidad asumida. Pese a estadistincin, no siempre se lleva a cabo (Ariza, 1998 citado en Martnez, 2011), adems

una estricta diferenciacin dificulta la rapidez en la capacidad de respuesta antediferentes escenarios (Martnez, 2011).

Por eso, Yukl y Van Fleet (1992a) citados en Ganga y Navarrete (2013) defiendenun impedimento en el sistema de actuacin empresarial, en cuanto a entendimiento enliderazgo se refiere, por lo que no diferencian en las denominaciones de lder o gerente.Por otra parte, tambin destacan la independencia de los trminos, puesto que puedenaparecer de manera conjunta o no.

En un entorno cambiante como el actual, es necesaria la existencia deprofesionales capacitados para enfrentar las distintas controversias que puedan surgir,

as como aportar soluciones que mejoren la dinmica de la empresa. Estos cambios hanpropiciado que durante los ltimos aos, se tienda a acudir a formas de liderazgo que


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fomenten la inventiva y la autonoma, pudiendo as, hacer frente de manera rpida yefectiva a cualquier adversidad. De esta manera, surge la imagen de un gerente raudo yvigoroso, que nada tiene que ver con los antiguos estilos gerenciales, que basaban susrdenes en funcin de tiempos y productividad (Ramrez, 2012).

En la actualidad, podemos encontrar gerentes que trabajan desde nuevasperspectivas, apoyndolos si stos fracasan y fomentando la bsqueda de nuevos retospor parte de sus subordinados (Adair, 1990 citado en Ramrez, 2012).

La supervivencia en entornos intermitentes, supuso la formulacin de estrategiasdistintas a las existentes, para adaptarse a un mercado globalizado y as poder sercompetitivo. De la mano de sta situacin, progresa el desarrollo de las figuras lder ygerente. Ambos conceptos tienen cierta relacin pues se complementan, aunque no sonlo mismo. Hasta hace unos aos, en las organizaciones reina la figura del gerente. steprima aspectos bsicos como pueden ser las instrucciones, programaciones,

revisiones,; facetas automticas que no dan lugar al desarrollo creativo. El manejo derepresalias o compensaciones son los nicos mtodos por los que se rige el gerente paraestimular a sus empleados. Con estas bases observamos que la gerencia como disciplinaen contacto con el mbito de capital humano, se queda corta en cuanto a su tratamientose refiere. Los individuos necesitan un aporte distinto para que sean capaces de lograrmejores resultados. Ante estas limitaciones, se va integrando la figura del lder a laorganizacin, algo que cada vez es ms frecuente. A diferencia del gerente, el lder escapaz de manejar mejor ciertas situaciones de tratamiento en cuanto a recursoshumanos. stos establecen una serie de relaciones o vnculos con los empleados que losconducen a alcanzar ptimos resultados. Para que esto sea posible, es importante que el

lder sea reconocido como tal y sea aceptado por sus subordinados de manera quepueda hacer de gua o modelo (Ramrez, 2012).

Establecer una relacin entre liderazgo y gerencia y, trabajar de manera conjuntacomplementando ambos enfoques, es una de las caractersticas que hace de unindividuo, un buen directivo, capaz de orientar a la empresa hacia buen recaudo antemercados complejos (Cejas et al, 2006 citado en Ramrez, 2012) pues, como apuntaKotter (1990) citado en Ganga y Navarrete (2013), el alcance, a la larga, de los objetivosempresariales, es posible mediante esta combinacin de relaciones.

As, afirma Estrada (2006), () el papel que cumplen los lderes o dirigentes

organizacionales, quienes son, profesionales que direccionan procesos de desarrollohumano y organizacional tendentes al aumento de la productividad y competitividad, connfasis en resultados.

Algunos autores sealan la importancia de otro elemento, la tica, que no debedejarse a un lado. En una revisin terica se han encontrado algunas afirmaciones quepueden tener relevancia a la hora de conocer un poco ms este enfoque. Segn Bass yAvolio (2006), citados en Bracho y Garca (2013), un lder tico es un directivoautntico, Riggio y Reichard (2008), citados en Bracho y Garca (2013), exponen el ldertransformacional se rige por un conjunto de valores claramente establecidos, lospromueve, los defiende y los comparte como parte de su integridad. Estos lderes

demuestran competencias para ejercer una direccin tica, lo cual les lleva a construirconfianza y credibilidad.


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Tras esta aclaracin, en este trabajo se toma la figura de lder en personas cuyaocupacin reside en un puesto elevado en la empresa, ya que los directivos de los quehablamos, combinan el papel gerencial con el desempeo de liderazgo, como se observaposteriormente en el estudio emprico. Por este motivo, se usa indistintamente los

conceptos lder y directivo. Adems, a pesar de que esta relacin jerarqua-liderazgo noes necesaria, por determinadas circunstancias que pueden darse en la empresa, puedeser demandada para lograr un desempeo ms eficaz (Ramrez, 2012).

3.2. Especificacin del estilo de liderazgo actual ycaractersticas

A pesar de la multitud de estilos desarrollados desde el comienzo del estudio delliderazgo como disciplina, son los Nuevos Modelos de Liderazgo los que tienen mayordivulgacin e influencia en el mbito empresarial (Cuadra y Veloso, 2010). stos,Transaccional y Transformacional, a pesar de ser distintos, ya que cada uno tiene unenfoque, son complementarios (Contreras y Barbosa, 2013), de manera que algunosautores como Mendoza et al. (2007), llegan a afirmar Los mejores lderes son tantotransformacionales como transaccionales.

Estos estilos, debido a su perfil actual, son acordes a la adaptacin en entornosen continua evolucin, desarrollados por lderes que tienen que lidiar con situaciones deincertidumbre (Estrada, 2006). Cabe destacar que, los estudios de carcter prctico quese desarrollan a lo largo de la ltima veintena, centran su atencin principalmente en elliderazgo transformacional (Cuadra y Veloso, 2007). Esto no hace ms que subrayar laimportancia en torno a este enfoque.

Dado que ya se han explicado estos enfoques, para una mejor comprensin, seprocede a la elaboracin de una sntesis de las principales caractersticas de cada uno.

El estilo de liderazgo transaccional se caracteriza por su tendencia, segn

Guadalupe y Gmez (2008), hacia la estabilidad, lo transitorio y la recompensa. Enresumen, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), citado en Chaves y Vargas (2011),explican que este modelo implica intercambios lder-subordinado necesarios para lograrel desempeo de rutina acordado entre ellos.

Por otra parte, el liderazgo transformacional, del que observamos susimplicaciones empresariales con posterioridad, tiene como pilares consideracinindividualizada, inspiracin, carisma y estimulacin intelectual (Bass, 1990 citado enGuadalupe y Gmez, 2008). Estas caractersticas se ven reflejadas, en cierta manera, enla definicin aportada por Schermerhorn et al. (2004) citado en Chaves y Vargas (2011)

los lderes amplan y elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia


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y aceptacin de los propsitos y la misin del grupo, cuando motivan a sus seguidores aver ms all de sus propios intereses por el bien de los dems.

Pese a la importancia recalcada por los estudios en torno al liderazgo

transformacional, algunas herramientas encargadas de la medicin de estos estilos,muestran cmo, a pesar de que cada lder tiene cualidades en mayor medida de unenfoque que de otro, es normal que tiendan a tener cualidades de ambos (Mendoza et al.2007). Es ah donde se puede comprobar su carcter complementario, como se explicaen Contreras y Barbosa (2013).

Por otro lado, estudios demuestran como la tendencia hacia el estilo de liderazgotransformacional ante el transaccional en un directivo, favorece la eficiencia ycomplacencia de lder y subordinado (Mendoza et al. 2007).

Sin embargo, la variacin en la utilizacin entre un estilo u otro puede depender,en parte, por las caractersticas del entorno. Concretamente, el seguimiento de un estilotransaccional es posible cuando se dan circunstancias como el contar con empleadosque conozcan bien sus actividades y no dependan directamente de una motivacin ajena,entre otras caractersticas, as como, la posicin de la empresa en un entorno establetal y como indican Howell y Costley (2001) citados en Mendoza y Ortiz (2006), quienes asu vez, destacan el equilibrio y la estabilidad como algunas de las particulares de esteenfoque. Por otra parte, se puede encontrar un estilo de liderazgo transformacional porsituaciones de incertidumbre o elevados cambios que componen un entorno pocoestable, lo que hace que la empresa est en continua adecuacin (Howell y Costley, 2001citados en Mendoza y Ortiz, 2006). Para que la organizacin sea capaz de resistir o

mantenerse en un entorno de esa ndole, Bass y Avolio (2006) citados en Mendoza yOrtiz (2006) explican lo que denominan efecto cascada o domin consistente enconvertir paulatinamente a los seguidores en lderes, de manera que este enfoque estpresente ante diversas circunstancias (Mendoza y Ortiz, 2006).


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3.3. Influencia de los estilos de liderazgos actuales en

algunas variables empresariales

3.3.1. Estilo de liderazgo, gestin del conocimiento, aprendizaje einnovacin

En el proceso de bsqueda de diferenciacin, el conocimiento supone un aspectoesencial para la organizacin, ya que, una buena administracin de este recurso,combinado con los restantes factores de los que dispone la empresa, permite lograr ladistincin deseada (Pedraja et al. 2006b citado en Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce,2008a).

Cabe destacar que, debido a la amplitud que supone el rea de estudio delconocimiento (Gestin del Conocimiento o Knowledge Management), tericamente sepropone una clasificacin, con el fin de concretar distintas funciones, citadas en Guill yFernndez (2009): Aprendizaje Organizativo (Crossan, Lane y White, 1999),Conocimiento Organizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995) y para finalizar, Organizacin deAprendizaje (Senge, 1992). Pese a esta propuesta, cada autor determina, de maneraindependiente, su seguimiento o no, ya que, tanto para los trminos como sus relacionesno hay una distincin estndar (Guill y Fernndez, 2009).

En este trabajo no se sigue esta clasificacin de manera estricta sino que se tomacomo referencia. Se parte del concepto genrico de conocimiento, incidiendo en aquellosaspectos que en la literatura se consideran ms relevantes, en funcin del nmero deestudios elaborados en base a stos. De esta manera, su incidencia se relaciona conotras variables de inters empresarial.

Para conocer un poco ms acerca del conocimiento y su importancia, se exponeuna breve aclaracin. Bueno (1999), citado en Ordez y Parreo (2005), define la accinde administrar el conocimiento (gestin del conocimiento) como la funcin queplanifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa

en relacin con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competenciasesenciales, as, otros autores explican, () la gestin del conocimiento se puedeconsiderar la capacidad dinmica ms relevante de la empresa y la principal impulsora detodas las otras competencias y capacidades (Lei, Hitt y Betis, 1996; Ventura, 1996;Ventura y Ordez, 2003 citados en Ordez y Parreo, 2005).

El rea del conocimiento es amplia y compleja, por lo tanto, en este apartado tansolo se puede abordar de manera superficial puesto que, para elaborar un anlisis tericoen condiciones es necesario un estudio en profundidad en la materia. Sin embargo, el finde este apartado es conocer las caractersticas principales que permitan realizar una

vinculacin genrica con la realidad actual en el mbito organizativo.


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Tanto Cool (1998) como Kim y Maugborne (1998) indican que, el acto de crear ycompartir conocimiento entre el equipo de alta direccin conllevar a decisiones quegeneren mayor compromiso de los participantes en su implementacin. Un ejemplo de larelevancia de esta variable es que, permite reducir gastos o innovar, entre otros

(Rodrguez-Ponce, Pedraja-Rejas, Delgado y Rodrguez-Ponce, 2010).Por otra parte, en base a teoras de liderazgo de carcter actual, se demuestra

que, las Nuevas Perspectivas o Modelos de Liderazgo tienen efecto sobre el desarrollodel conocimiento. La investigacin elaborada por Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce(2008a), destaca a algunos autores como Pan y Scarbrough (1999) que reconocen laimportancia de los estilos de liderazgo en la generacin y retencin de este elemento. Asu vez, sealan Pedraja-Rejas et al. (2006c) las acciones de crear, compartir y aplicarconocimientos permiten disear decisiones ms racionales, flexibles y con mayorcontraste de ideas, todo lo cual favorece el diseo de las decisiones estratgicas. Porotro lado, considera que la ejecucin de un liderazgo combinado favorece el desarrollo de

la gestin del conocimiento organizativo ya que, propicia un mayor alcance en laefectividad del liderazgo sobre la estrategia (Vera y Crossan, 2004). Los investigadoresproponen el uso de ambos modelos de liderazgo, transaccional y transformacional puestoque, al complementar estos estilos se consigue una mayor comprensin en el mbito delconocimiento empresarial, debido a que el liderazgo transformacional ofrece orientacinhacia la generacin de niveles de conocimiento en equipos de trabajo o de maneraindividual, mientras que el transaccional crea y reparte conocimiento en toda la empresa(Bryant, 2003).

El mismo estudio reconoce a autores como Kim y Maugborne (1998), Cool (1998)

o Halawi, McCarthy y Aronson, (2006) que plasman al tema que nos ocupa delconocimiento, como un elemento de influencia en el proceso estratgico, importante en laventaja competitiva empresarial.

Un estudio elaborado por varios investigadores sobre pequeas y medianasempresas, muestra la correlacin existente entre las distintas variables. As, concluyenque, el estilo de liderazgo tiene influencia sobre el Knowledge Managementque a su vez,incide en la disposicin estratega. Por lo tanto, explican que son los NuevosPlanteamientos de Liderazgo (Transaccional y Transformacional) los que producen losefectos deseados para la organizacin (Rodrguez-Ponce et al. 2010). Estos resultadosconcuerdan con los obtenidos en anteriores investigaciones como las de Pedraja-Rejas y

Rodrguez-Ponce (2008a).

En resumen, el uso de la complementariedad de los Nuevos Modelos deLiderazgo en la estrategia empresarial, tiene como resultado la obtencin del alcance decreacin y desarrollo de los niveles de conocimiento, deseados en la empresa.

El posible aprendizaje que se puede desarrollar en una organizacin, se denominaen el mbito literario Aprendizaje Organizativo. Concretamente, DiBella, Nevis y Gould(1996) citados en Garca, Jimnez y Llorns (2010) definen este trmino como lacapacidad (proceso) organizacional para mantener o mejorar el desempeo organizativobasndose en la experiencia. Esta actividad comprende la adquisicin de conocimiento

(), compartir el conocimiento () y la utilizacin del conocimiento (). As, a partir deuna revisin terica elaborada por Guill y Fernndez (2009), como complemento a lo


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anterior, entienden el concepto () como el proceso dinmico de recabar datos,convertirlos en informacin y sta, a su vez, en conocimiento, a travs de los distintosniveles de aprendizaje.

Algunos estudios vinculan el aprendizaje con la importancia estratgica que stepueda tener en la empresa (Johnson y Sohi, 2003; Wong y Cheung, 2008 citados enGarca et al. 2010). Sin embargo, las investigaciones empricas elaboradas en torno aeste elemento con otras variables, como los resultados empresariales entre otros, sonescasas (Garca, Matas y Hurtado, 2008 citados en Garca et al. 2010). Por este motivo,investigadores como Vitala (2004) citado en Garca, Romerosa y Llorns (2007),destacan la importancia de la elaboracin de este tipo de estudios para responder ante laactual Sociedad del Conocimiento y de la Informacin.

Dada la transcendencia de los Nuevos Modelos de Liderazgo en los estilos deliderazgo que predominan en la actualidad, de manera genrica, los estudios avalan al

Liderazgo Transformacional como aqul que tiene una mayor influencia en el aprendizaje.Por otra parte, este estilo tambin incide positivamente en otras variables como son lainnovacin o los rendimientos empresariales (Belet, 2007; Jansen, Vera y Crossan, 2009;Zagorsek, Dimovski y Skerlavaj, 2009 citados en Garca et al. 2010).

Por tanto, segn Garca et al. (2010), al conocer esta relacin entre el liderazgo yaprendizaje (Garratt, 1987; Jansen et al. 2009; McGill, Slocum y Lei, 1992; Senge, 1990,Zagorsek, Dimovski y Skerlavaj, 2009), se observa que el papel del lder es importante,puesto que, en su papel de gua (Westhpal y Fredrickson, 2001) es el responsable, encierta manera, de promover el aprendizaje a travs de su liderazgo (Ulrich, Von Glinow yJick, 1993). As, para que la organizacin pueda beneficiarse de esta relacin, esnecesario prestar atencin a los recursos humanos que dispone y no tener reparo enrealizar inversiones para lograr los objetivos empresariales de manera ms eficiente (Kerry McDougall, 1999).

Para concluir, el aprendizaje, elemento relacionado con el conocimientoorganizativo, evoluciona de manera favorable al desarrollar un estilo de liderazgoTransformacional. A su vez, no hay que olvidar la figura del lder, que toma relevancia eneste proceso.

El aprendizaje, no es la nica variable que favorece el desarrollo del conocimientoempresarial, encontramos que un correcto desarrollo de la innovacin es otro aspectoclave para la organizacin y sus resultados, as como para sobrevivir en un entornodinmico como el actual (Nonaka y Takeuchi, 1995 citados en Garca et al. 2007).

Mulet (2005) explica desde un punto de vista muy amplio, podemos considerarcomo innovacin a todo cambio que genera valor, pero es una definicin demasiadogeneral, que conviene limitar. Y una forma de hacerlo es decir que es una innovacintodo cambio basado en conocimiento que genera valor para la empresa. Pero todava esmucho ms preciso dar este nombre al resultado de un proceso complejo () que llevanuevas ideas al mercado en forma de productos o servicios y de sus procesos deproduccin o provisin, que son nuevos o significativamente mejorados.


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Al igual que el aprendizaje, se observa en Garca et al. (2007) que, la innovacinorganizativa se caracteriza por requerir un estilo de liderazgo transformacional, cuyoslderes fomentan, lo que los estudiosos denominan visin compartida. Segn Maani yBenton (1999), la visin compartida se define como una fuerza de poder impresionante,

resultado de una orientacin creativa y de una conversacin generativa. Maani y Benton(1999); Senge (1990) y Senge, Roberts, Ross, Smith y Kleiner (1994), complementan ladefinicin al aadir que implica un compromiso comn para lograr alcanzar el futurodeseado y un sentido comn del propsito organizativo. Debido a las caractersticas delliderazgo transformacional (inspiracin, carisma,) (Bass, 1990 citado en Guadalupe yGmez, 2008); se ajusta en gran medida a los requerimientos de estas variables.

Cabe destacar que estas investigaciones, tienen algunas limitaciones que,sumadas a los pocos estudios elaborados en torno a este tema, hace que los argumentosexpuestos con anterioridad puedan tener discrepancias con otras teoras.

Pese a la apreciacin anterior, el vnculo entre ambas variables (aprendizaje einnovacin empresarial) es evidente. Por lo que el estilo de liderazgo y el aprendizajeorganizativo intervienen en cierta manera, en la innovacin que se desarrolla en laempresa. Para corroborar esta idea, Delgado, Navas, Martn de Castro y Lpez (2008)citados en Turbay (2013) argumentan, es necesario acumular un alto grado deconocimiento que posteriormente se convierta en nuevo conocimiento y que tenga comoresultado todo tipo de innovaciones; de tal forma que la organizacin se vaya adaptandoadecuadamente a cualquier situacin que se le presente (Turbay, 2013).

Por otra parte, se ha observado que, estas variables influyen de manera favorablesobre los resultados organizativos (Damanpour, 1991 e Irwin, Hoffman y Lamont, 1998citados en Garca et al. 2007), y en lo que al desempeo organizacional se refiere(Garca et al. 2008 citados en Turbay, 2013), salvando algunas limitaciones de losestudios.

3.3.2. Estilo de liderazgo y resultados organizativos

Algunos investigadores, a travs de sus respectivos estudios, prueban lavinculacin del liderazgo con la eficiencia empresarial, concretamente el Liderazgo

Transformacional, segn demuestran Zhu, Chew y Spangler (2005) citado en Pedraja-Rejas et al. (2008).

Complementando lo anterior, en base a los Nuevos Modelos de Liderazgoexplicados, se considera que, el Liderazgo Transaccional es menos beneficioso que elLiderazgo Transformacional a la hora de optimizar resultados empresariales (Bass yAvolio, 2000 y Conger, 1999 citados en Garca, Romerosa y Llorns, 2007).

Uno de los aspectos que contempla el Liderazgo Transformacional y que,posibilita la mencionada mejora de resultados es, la capacidad de conexin del lder conlos subordinados. As, el lder se muestra como un referente a seguir por parte de sus

seguidores, alguien que les despierte cierto grado de admiracin. Esto es posible, debidoa que, el lder muestra disposicin hacia el provecho del grupo antes que el suyo as


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como, disposicin hacia la motivacin, la formacin, etc. (Bass, 1999 y Bass y Avolio,2000 citado en Garca et al. 2007). Por otra parte, Agle, Nagaraja, Sonnenfeld, Srinivasan(2006) citado en Pedraja-Rejas et al. (2008), corroboran esta afirmacin explicando que,esta capacidad de conexin entre lder y subordinados est vinculada, sin tener en

cuenta elementos externos, con la eficiencia. Es por eso que, este enfoque permite lamejora de la capacidad productiva, incentivada por el referido estilo de liderazgo quepermite la obtencin de mayores esfuerzos de los previstos inicialmente (Mendoza yOrtiz, 2006).

Rodrguez-Ponce (2007) citado en Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce (2008),demuestra con su investigacin que, en general, el liderazgo incide directamente en elproceso de determinacin estratgica y, por lo tanto, de manera indirecta en la eficiencia.Sin embargo, este resultado no es uniforme, ya que depende de algunos factores comoson, el ambiente o el estilo de empresa. Conforme a lo anterior, formulan Pedraja-Rejaset al. (2006 a, b, c) citado en Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce (2008) y que luego ser

demostrado por Rodrguez-Ponce (2007) citado en Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce(2008) que, tanto el diseo como la implementacin de la estrategia dependen delproceso de toma de decisiones estratgicas (). Estas resoluciones generalmente, lastoman directivos y, por lo tanto, el estilo de liderazgo que lleven a cabo es un factor clave(Hambrick y Mason, 1984; Haleblian y Finkelstein, 1993 citados en Pedraja-Rejas yRodrguez-Ponce, 2008) para el desarrollo de sta (Pedraja-Rejas et a. (2006 a, b, c)citado en (Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce, 2008).

Otros autores hablan en sus estudios, como se muestra en Garca et al. (2007),de la relacin que se establece entre el estilo transformacional y los resultados

empresariales (Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2002; Dumdum, Love y Avolio, 2002). Pese ala evidencia en esta relacin, la escasez en este tipo de estudios correlativos no permiteconocer de manera unnime la manera en la que se desarrolla este procedimiento(Conger, 1999 y Yulk, 1999), es decir, de qu manera hay que desarrollar este liderazgopara alcanzar los resultados deseados. Finalmente, cabe destacar la importancia de queel lder valore o mida la manera en que ejecuta su liderazgo, puesto que su visincontribuye a impulsar su estilo de liderazgo (Bass, 1999).

En resumen, segn lo explicado, dentro de los Nuevos Modelos de Liderazgo(avalados en la actualidad por multitud de investigaciones), el LiderazgoTransformacional permite obtener resultados ms eficientes que el Liderazgo

Transaccional. Esto es debido a los vnculos que los lderes tienen con sus subordinados,motivados por el propio estilo transformacional. A su vez, esta mejor atencin haciasubordinados junto con una mejor disposicin estratgica, facilitan la eficienciaempresarial, sin tener en cuenta los dems factores.

3.3.3. Estilo de liderazgo, cultura y orientacin a resultados

La posibilidad de que exista cierto grado de relacin entre estos elementos ha sidobarajada por algunos investigadores (lvarez, 2002; Amador, 2002; Stringer, 2002 y Villa,2000 citados en De la Villa Moral, 2005).


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Antes de continuar con esta explicacin, debemos conocer qu es la culturaorganizativa. Anzola (2003) citado en Mendoza y Ortiz (2006) la define, La cultura de laorganizacin se compone de valores, creencias, supuestos, percepciones, normas ypatrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella; es a la

organizacin lo que la personalidad es al individuo: un tema oculto pero unificador queproporciona sentido, direccin y movilizacin. En aadido, Wilson (1997) citado enGuillezeau (1999) comenta es la que desarrolla cdigos que alimentan o suprimenciertos tipos de comportamientos de la gente en la organizacin. Por otra parte seexplica que, segn Wisdom (1998) citado en Guillezeau (1999) La comprensin de lacultura facilitar y permitir (), conocer las percepciones de la gente, establecer canalesconfiables de comunicacin y relaciones, fortaleciendo el compromiso de la gente con laorganizacin ().

Cabe destacar que no todas las culturas son iguales, sino que varan de unaorganizacin a otra y por tanto, su clasificacin, puede depender de aquel que realice el

estudio (Mendoza y Ortiz, 2006).

Tras esta breve explicacin, se observa que la consecucin satisfactoria deobjetivos a travs del correspondiente trabajo, puede estar vinculada con un ambienteorganizativo favorable segn se ha comprobado en algunos estudios (Cuadra y Veloso,2010).

Reichers y Schneirder (1990) citados en Cuadra y Veloso (2007) definen eltrmino Clima laboral o Clima organizacional, al que en este trabajo se le denominaAmbiente Organizativo, como las percepciones compartidas por los miembros de unaorganizacin respecto de las polticas, las prcticas y los procedimientos, tanto formalescomo informales, propios de ella.

El enfoque del liderazgo que presenta un directivo es vital ya que, la repercusinque su estilo tiene sobre el ambiente de la empresa, incide en los empleados. Por tanto,un liderazgo que fomente un clima agradable en la organizacin y consecuente cultura,es ms eficiente. El estilo transformacional rene muchas de las cualidades que sonnecesarias para alcanzar esta eficacia (Cuadra y Veloso, 2007).

Las investigaciones elaboradas en torno al vnculo que se cree que tienen estastres variables (estilo de liderazgo, cultura y resultados organizativos) todava son muyescasas, an as, la posibilidad de que pueda establecerse una relacin en torno a laeficiencia empresarial y consecuentes resultados, con la cultura, puede producirse yaque, se constatan algunas pruebas de estos estudios, como los mostrados en Rodrguez(2010), de Denison (1990), Kotter y Heskett (1992) o Denison et al. (2004). Por otraparte, diversas investigaciones proponen que la cultura organizativa puede verseafectada por el estilo de liderazgo que se desarrolle en la empresa (Schein, 1992;Ogbonna y Harris, 2000; Steyrera et al. 2008), lo cual, tambin se ve afectado por loslimitados estudios en este tema.

Despus del planteamiento revisado en Rodrguez (2010), el mismo investigadorelabora su propio estudio para conocer ms a fondo algunos aspectos de esta relacin en

PYMES. Cabe destacar una de sus conclusiones, en la que afirma que, el estilo deliderazgo que puede tener una mayor influencia sobre el aspecto cultural, es el Liderazgo


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Transformacional, que afecta concretamente a los campos de competitividad einnovacin. Los dems estilos de liderazgo, no tienen efectos sobre ella.

A pesar de utilizar en este trabajo empresas de distintos tamaos, la aportacin deestudios sobre PYMES se toma como referencia debido a la escasez de investigacionesen este campo.

Por otra parte, los investigadores Cuadra y Veloso (2007), exponen el resultadode su estudio el liderazgo ejerce una influencia positiva y significativa en variables comosatisfaccin y clima laboral. Resultado que se contrasta con los obtenidos por otrosestudiosos, que defienden y prueban los efectos eficientes de los nuevos estilos deliderazgo en directivos. En corroboracin a esta idea, se encuentra que, el hecho de que,los directivos ejerzan su liderazgo a partir de un enfoque transformacional, hace posibleel manejo de su gestin sobre los efectos que stos desean obtener en el mbito culturalde la empresa (Bass y Avolio, 2004 citados en Mendoza y Ortiz, 2006). As, Caldern

(2002) citado en Mendoza y Ortiz (2006), expone La modernizacin y reestructuracinorganizacional sern motivadores del talento humano, siempre y cuando estn ligadoscon empoderamiento, creatividad, compromiso y enriquecimiento de la tarea, palabrasque recuerdan a algunas de las caractersticas del estilo de liderazgo transformacional.

Para concluir, tras la revisin literaria de los dos ltimos apartados,correspondientes a la Relacin entre Estilos de Liderazgo y Resultados, excluyendodems elementos excepto la cultura organizativa, se puede apreciar que LiderazgoTransformacional es ms influyente que los restantes estilos de liderazgo.

3.3.4. Relacin de las distintas variables con los NuevosPlanteamientos de Liderazgo

Las distintas variables, de carcter estratgico, comentadas anteriormente, nosolo estn relacionadas con los principales estilos de liderazgo actuales sino que existecierto grado de interrelacin entre ellas.

Es importante incidir en la escasez de investigaciones en torno a estas relacionesy, por tanto, en la falta de uniformidad en algunos matices, que pueden variar en funcin

de quien realice el estudio y de las variables vinculadas, por tanto, se procede para unamejor comprensin, a la formulacin de una explicacin relacional basada en losplanteamientos tericos anteriores.

En el proceso de bsqueda literaria, se ha encontrado una afirmacin quecorrobora la apreciacin anterior en cuanto a las posibles disputas argumentales entrevariables En el campo de la direccin estratgica la influencia del aprendizaje y de lainnovacin sobre los resultados organizativos tampoco es ajena a la controversia (Levitty March, 1988; Miner y Mezias, 1996; Snyder y Cummings, 1998; Tsang, 1997 citados enGarca et al. 2007).

De manera resumida tras la previa explicacin, se confirma la importancia de losNuevos Modelos de Liderazgo sobre las distintas variables presentadas, segn estudios


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elaborados por distintos investigadores ya mencionados, como Pedraja-Rejas yRodrguez-Ponce (2006; 2008), Garca et al. (2007),Cuadra y Veloso (2010), entre otros.Concretamente, es el Estilo de Liderazgo Transformacional el responsable de tener unamayor incidencia, lo que hace que sea capaz de influir en todas ellas. Sin embargo, el

Liderazgo Transaccional, aunque no menos importante en el mbito empresarial, tienemenos peso sobre dichas variables, siendo el conocimiento el nico elemento dondeadquiere relevancia, aportando un alcance de carcter genrico.

Aparte del nexo de unin entre estilos de liderazgo y variables, cabe destacar quetodas las variables en cierta manera estn en contacto directo con la estrategiaempresarial por lo que se produce un mix de relaciones que propicia la interrelacin entrelos elementos empresariales estudiados. Por lo tanto, esta apreciacin permite ver laorganizacin como un todo, en el que todas las variables, estilos de liderazgo y estrategiason importantes e influyen entre s. Estas conclusiones se obtienen a partir de la revisinliteraria utilizada en este trabajo de autores como Rodrguez-Ponce et al. (2010), Garca

et al. (2010), Garca et al. (2007), Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce, (2008) y Rodrguez(2010), entre otros.

En aportacin a la relacin comentada con base en las investigaciones citadas, seultima que, la transcendencia de los elementos en la organizacin se produce por ndolesvinculantes. El estilo de liderazgo desarrollado y las consecuentes actuaciones, tienenuna gran repercusin empresarial, por tanto, la seleccin del enfoque de liderazgo influyeen las variables y por tanto, en la organizacin.

Cabe destacar que los vnculos entre variables que se explican previamente, sellega a ellos a partir de las relaciones que proponen los investigadores en cada una desus respectivas reas y que, tras hacer una revisin literaria, se sacan estas relaciones oconclusiones, con el fin de obtener cierta claridad en el estudio as como una posibleaplicacin prctica de conocimientos al mundo empresarial actual.

Para concluir, la importancia de los nuevos modelos de liderazgo, se puedecomprobar al observar las diversas investigaciones existentes en la actualidad, paraconocer sus efectos y/o su relacin con la organizacin. Pese a que los estudios no sonnumerosos, s son variados en cuanto a la consideracin del anlisis de distintasvariables. En este trabajo, se han seleccionado aquellas que pueden tener unadestacable incidencia en el mbito empresarial y que, a su vez, estn avaladas con un

mayor aporte emprico.

3.4. Los estilos de liderazgo frente al cambio

En el proceso de elaboracin de este trabajo, tras mencionar la importancia de loscontinuos cambios que se estn a producir y, conforme se va centrando la temtica en

los Nuevos Modelos de Liderazgo, surge la pregunta, de qu manera influye el liderazgoen el proceso de cambio que pueda ocasionarse en la organizacin?, o planteado de


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manera ms concreta, qu estilo favorece el desarrollo de este proceso? Para resolverestas cuestiones, se procede a realizar una revisin terica que ofrezca algn tipo defundamento contrastado y fiable.

Principalmente, el cambio organizativo surge como respuesta a las condicionesdel entorno, el cual, puede darse a travs de una variacin del mbito laboral (Malott,2001; Chiavenato, 2002;Armenakis y Bedeian, 1999;en Garca, Gmez y Londoo, 2008citados en Garca, 2011).

La repercusin que los cambios pueden tener en una organizacin se reflejan anivel cultural, tecnolgico, jerrquico o mismo en los recursos humanos, entre otros(Acosta, 2002 citado en Garca, 2011). Es decir, la incidencia en las variacionesempresariales a partir del cambio, es importante. Otro aspecto a tener en cuenta cuandose habla de cambio, es el estado permanente de incertidumbre, la cual, puede complicarel transcurso cuando se encuentra en los seguidores y no se presta la atencin requerida

(Paglis y Green, 2002 citados en Garca, 2011).

Para que una organizacin desarrolle las variaciones oportunas de maneraexitosa, es aconsejable que se adelante a los acontecimientos, es decir, que seaproactiva y que, por tanto, tenga capacidad de adecuacin al mencionado cambio(Tissen, Andriessen y Drepez, 2000en Garca, Rubio y Bravo, 2007 citados en Garca,2011).

El carcter variable, existe de por s en torno a la persona que ejerce el liderazgo(Kotter, 1995 citado en Contreras y Barbosa, 2013), pues se considera que ste, es elencargado de desarrollarlo en el mbito empresarial (Hannan y Freeman, 1984 citados enContreras y Barbosa, 2013).

No hay unanimidad sobre cul es el estilo de liderazgo ms conveniente en untranscurso de cambio empresarial, sin embargo, algunos autores se decantan por losNuevos Modelos de Liderazgo como Bass y Avolio (2000) citados en Garca (2011), quedefienden la complementacin de ambos enfoques, decantndose en mayor medida enuno u otro en funcin de las circunstancias.

Segn Boney (2003) citado en Contreras y Barbosa (2013), el liderazgo seentiende como un proceso continuo de adaptacin, en el que los lderes se constituyenen verdaderos facilitadores del cambio, a travs de la potenciacin de las relaciones einteracciones (). A esto, hay que aadir que, para hacer frente a dichos cambios, yasean de carcter interno o externo, la organizacin ha de contar con lderes capaces defomentar seguridad, as como, poseer cualidades que les permitan responder y adaptarsea estas variaciones (Waldman, Ramrez, House y Puranam, 2001 citados en Contreras yBarbosa, 2013).

La capacidad de gestionar el cambio en la organizacin por parte del lder, tieneimpacto en algunas variables, como la cultura, llegando incluso a ser esta actuacin, undistintivo cultural en la empresa (Mendoza et al. 2007).

La condicin estricta del Liderazgo Transaccional, que programa losprocedimientos a seguir y est encaminada hacia el alcance de metas efectivas y


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seguras, dificulta la capacidad de respuesta ante cambios inesperados, a los que esnecesario hacer frente con la mayor rapidez posible (Bass, 1985 citado en Contreras yBarbosa, 2013). En cambio, el estilo Transformacional, por su carcter motivador,visionario y capaz de asumir riesgos, es considerado mejor estilo para fomentar y

procesar estos cambios (Seidman y McCauley, 2011 citado en Contreras y Barbosa,2013).

En definitiva, tanto la organizacin como los elementos que la componen han deestar predispuestas al cambio, de manera que avance conforme al entorno, lo quefacilitar el logro de resultados eficientes. Para que esto sea posible, aspectos como unabuena fluidez comunicativa (Kotter, 1995 citado en Garca, 2011) o el establecimiento deun sistema de liderazgo acorde a las necesidades empresariales, son algunos de losaspectos a tener en cuenta a la hora de gestionar el cambio con xito (Pedrero, 2005 enGarca et al. 2007 citados en Garca, 2011).

7/25/2019 Influe

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Influencias de Los Estilos de Liderazgo en Las Organizaciones