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INFOCAME Boletín Informativo

Edición Año 14 Nº 154. Abril 2012

Ampliar el radio de acción

Estos mandos suelen ser seleccionados por sus éxitos como especialistas, y se le da mayor relevancia a

su función dentro de la estructura formal de la empresa, quedando así reducido su radio de acción. La

realidad humana que debe entender y atender el ejecutivo intermedio en el ambiente interno suele

quedar en un segundo plano. Su preparación sigue una línea básicamente técnica-operacional y

genérica, descuidando su formación directiva y de servicio.

La capacidad de aprovechar y expandir el talento que tienen los trabajadores en las organizaciones

requiere líderes en el nivel intermedio que, además de desarrollar una adecuada sensibilidad,

incrementen con mayor hondura su capacidad en el terreno humano y ético. Para este tipo de

liderazgo, los ejecutivos deben aprender a transmitir los valores culturales de la empresa, de los cuales

ellos mismos deben ser referentes coherente. Los mandos intermedios, pues, deben contar con nuevas

habilidades y realizar una buena gestión del aspecto formal, pero sustancialmente deben enriquecer sus

cualidades de líder y lograr un buen manejo del ámbito espontáneo o formal.

El problema principal que viven los mandos intermedios estriba tanto en la desatención de sus

necesidades reales como en asumir que en la desatención de sus necesidades reales como en asumir

que su contribución se sustenta básicamente en su rol técnico-operacional. De ahí que sus

competencias resulten actualmente obsoletas, pues no han alcanzado un desarrollo integral de sus

capacidades. Es preciso identificar aquello roles gravitantes en su nueva labor, los cuales, a su vez, les

exigen una motivación más profunda y un compromiso serio: impulsar la innovación con una filosofía

de trabajo, buscar la mejora de su personal cumpliendo la labor de un entrenador, otorgar

empowerment a través del desarrollo de relaciones de confianza, ser maestro y aprendiz con su equipo

de trabajo y, sobre todo, convertirse en un agente de cambio.

La realidad de los mandos intermedios en las organizaciones

( Parte Final )

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Por su parte, Osterman considera que, debido a una menor tasa de empleo y a que los altos directivos

buscan protegerse a sí mismos, los mandos intermedios han perdido el sentido de lealtad a sus

empleadores. Indica que se observa un cambio actitudinal negativo que los mandos atribuyen al

engaño y codicia de la alta dirección. Asevera que estos mandos disfrutan de lo que hacen y están

comprometidos con sus trabajos inmediatos, sus colegas y subordinados, pero están desconectados con

sus organizaciones.

Por nuestra parte, en los casos que hemos estudiado, encontramos que cuando los mandos intermedios

perciben el apoyo de la alta dirección para el desarrollo de sus capacidades y liderazgo, se fortalece su

compromiso, lo cual favorece la implementación estratégica y el arraigo del enfoque y la filosofía

organizacional. Así podemos concluir que estos mandos deben ser valorados por su contribución y ser

vistos como fuente a desarrollar. La desatención a los mandos intermedios ocasiona que pierdan su

compromiso con la empresa.

El papel que deben jugar la alta dirección y los departamentos de RR.HH.

En muchos casos, los lazos de mutuo compromiso entre las organizaciones y los ejecutivos parecen

haberse deteriorad sustancialmente. Y eso se debe a que los mandos intermedios sospechan

profundamente de las motivaciones y acciones que observa en la alta dirección. Estos ejecutivos del

nivel intermedio dudan de que la organización cuidará de ellos, pues ahora su línea de carrera es más

confusa, arriesgada y difícil de seguir.

Así, podemos afirmar con Osterman que los mandos intermedios de muchas organizaciones viven en

un pequeño mundo con horizontes limitados. Están atrapados entre emociones y actitudes conflictivas.

Pero también existe el peligro de contar con ejecutivos que, además de no estar comprometidos con

sus empleadores, tampoco estén involucrados en ejecutar la estrategia de la organización. Este es un

gran riesgo para la empresa y una fuente de frustración para los mismos ejecutivos.

Por tanto, creemos que tanto la alta dirección como los departamentos de recursos humanos y los

propios mandos intermedios deben repensar la visión que tienen del mando intermedio y de sus roles.

Estos roles no deben centrarse solamente en la ejecución de los procesos o en la aplicación de técnicas,

ni tampoco en la explotación de la tecnología de la información. Estas tareas resultan necesarias pero

insuficientes para el fomento de un liderazgo auténtico. Estos ejecutivos requieren adquirir una visión

de conjunto que les permite ubicarse y compre y comprender el significado de su labor frente a los

colaboradores y clientes. Por tanto, precisan de nuevos modos para orientar e influir en el desempeño

de los empleados que dirigen. Los mandos intermedios requieren acertadas políticas de recursos

humanos pero, sobre todo, una dirección y formación idóneas, ya que cuando forjan un compromiso

sólido pueden influir de manera decisiva en el aprendizaje positivo y el rendimiento efectivo de sus

colaboradores, como se comprueba en diversos casos empresariales exitosos.

De esta manera, será importante encontrar nuevas formas de ayudarles a construir sus carreras y

experiencias con un sentido de progreso dentro de la organización, a pesar de la disminución de

oportunidades y de una mayor movilidad. Y hacer esfuerzos coherentes para cambiar la percepción de

injusticia e inseguridad que han observado en el comportamiento de la alta dirección.

INFOCAME El liderazgo auténtico en los mandos del nivel intermedio requiere tanto del desarrollo de sus

competencias como del carácter y compromiso de estos. El entendimiento cabal de los cambios

ocurridos en la organización, y del nuevo papel que tienen los mandos intermedios, ha de contribuir a

plantear de modo conveniente el crecimiento y mejora de estos mandos, lo cual a su vez, favorecerá el

aumento de la capacidad competitiva y, sobre todo, el desarrollo del talento y calidad personal en la

organización.

Autor: Ph.D. Lucio Lescano Duncan

Director General de CAME

Artículo tomado del libro Nuevas Tendencias del Inst. Empresa y Humanismo - Univ. De Navarra

Ejemplar Nro. 83 Junio 2011

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ACTIVIDADES CAME

Programa de de formación y

actualización académica - CAME

Continuando con la capacitación de los docentes

de CAME, el día lunes 19 de marzo se llevó a

cabo el Programa “Tronco Común”, con la

finalidad de continuar con la formación y

actualización académica, estuvo a cargo del

expositor Ing. Claudio Díaz Amaya de ICAMI-

GUADALAJARA, quien es experto en

Consultoría Industrial.

Seminario de Continuidad - CAME

En CAME el día 22 de marzo se llevó a cabo el

SEMINARIO DE CONTINUIDAD “Mejorando la Comunicación y Eficiencia

Organizacional a través de PNL”, el expositor

fue el Profesor, Claudio Díaz Amaya del ICAMI,

Guadalajara - MÉXICO

Programa de Desarrollo de

Capacidades Educativas

CEP Los Alamos

El día 30 de marzo, en CAME se dio inicio al

Programa de Desarrollo de Capacidades

Educativas – DCED G14 dirigido a los Padres de

Familia del CEP LOS ALAMOS

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R.M. 0378_94_ED 21 de abril de 1994

ACTIVIDADES CAME

Programa Crecimiento Profesional

Graña y Montero

En CAME, el viernes 13 de abril se llevó a cabo

la clausura del Programa Crecimiento

Profesional - Grupo 16 (Módulo II) dirigido a

Ingenieros de la empresa GRAÑA Y

MONTERO

Taller Servicio de Excelencia y

Desarrollo Personal

Maquinarias S.A. El sábado 15 de abril en las Instalaciones de

CAME se clausuró el Taller Servicio de

Excelencia y Desarrollo Personal – Grupo 7,

dirigido a ejecutivos de MAQUINARIAS S.A

Talleres : INVITA CÍA. DE SEGUROS Y

PENSIONES - Maquinarias S.A.

El miércoles 11 de abril se realizo el taller

"Cultura de Servicio y Dirección de Personas"

dirigido al Dpto. de RRHH de Invita. El día

martes 17 se realizó el Taller "Desarrollo de una

Cultura de Servicio y el Rol del Nivel Directivo"

dirigido al nivel Gerencial.