INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL PROCESO DE ...³n/Document... · 1.Propósito y Modelo Educativo 53 2. Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras 54 2.1.Diseño

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INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL PROCESO DE ACREDITACIÓN 2014

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PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO

El Instituto Profesional de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux ha llevado a cabo un exhaustivo proceso de autoevaluación, cuyo resultado permite potenciar las buenas prácticas de mejora continua, a partir de la revisión crítica de los mecanismos de aseguramiento de la calidad que se han definido. Este proceso sin duda contribuye a asegurar el desarrollo de la institución durante los próximos años, en el marco de su misión y propósitos estratégicos.

El proceso de autoevaluación tiene también como objetivo el renovar la Acreditación Institucional en las áreas de Gestión Institucional y Docencia Conducente a Título, de acuerdo con los criterios definidos por la Comisión Nacional de Acreditación y corresponde a un nuevo ciclo a partir del último proceso de Acreditación Institucional llevado a cabo durante el año 2010. En esa oportunidad, la institución obtuvo la acreditación por cuatro años.

El presente informe recoge las principales conclusiones del proceso de autoevaluación llevado a cabo por el Instituto Profesional de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux, con participación de las autoridades, directivos, profesores y estudiantes.

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DIRECTORIO

Jorge Awad MehechPresidente Presidente Asociación de Bancos e Instituciones Financieras

Eric Parrado Herrera VicepresidenteSuperintendente de Bancos e Instituciones Financieras

Boris Buvinic GuerovichDirectorGerente General Banco Itaú

Rodrigo Valdés PulidoDirector Presidente BancoEstado

Enrique Marshall RiveraDirectorConsejero Banco Central de Chile

Ricardo Matte EguigurenDirectorGerente General Asociación de Bancos e Instituciones Financieras

Patricio Vio BoissetDirectorGerente de Información y Análisis Financiero Asociación de Bancos e Instituciones Financieras

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ÍNDICE

I. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL 13

1. Breve historia 15

2. Características distintivas 15

3. Descripción 16

II. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN 19

1. Organización del Proceso 21

2. Recopilación de Información 22

3. Análisis de la Información 23

4. Socialización de Resultados 23

III. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 25

1. Planificación y desarrollo del proyecto Institucional 27

1.1. Misión y Propósitos 27

1.2. Estructura Organizacional 28

1.3. Capacidad de Autorregulación 30

1.4. Gobierno institucional 34

2. Administración y recursos 35

2.1. Gestión de Recursos Humanos 35

2.2. Información institucional 36

2.3. Recursos materiales 38

2.4. Sustentabilidad económica y financiera 39

3. Servicios al Estudiante 43

3.1. Servicio de IEBVirtual 43

3.2. Servicios de Biblioteca 44

3.3. Servicio de asesoría para postulación a becas y créditos externos 44

3.4. Servicio de apoyo financiero interno. 44

4. Difusión y publicidad 45

5. Resultados del Área Gestión Institucional 46

5.1. Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional 46

5.2. Administración y Recursos 46

5.3. Servicios orientados al estudiante 47

6. Fortalezas y Debilidades del Área de Gestión Institucional 48

6.1. Fortalezas 48

6.2. Debilidades y Oportunidades de Mejora 48

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IV. ÁREA DOCENCIA CONDUCENTE A TÍTULO 51

1. Propósito y Modelo Educativo 53

2. Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras 54

2.1. Diseño y provisión de carreras 54

2.2. Proceso de enseñanza – aprendizaje 59

2.3. Innovación Curricular 65

3. Docentes 68

3.1. Dotación 68

3.2. Calificación 72

4. Resultados del Área Docencia Conducente a Título 76

4.1. Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras 76

4.2. Proceso de enseñanza – aprendizaje 76

4.3. Docentes 77

4.4. Progresión Académica de los Estudiantes 77

4.5. Inserción laboral 81

4.6. Seguimiento de Egresados 83

5. Fortalezas y Debilidades del Área Docencia Conducente a Título 84

5.1. Fortalezas 84

5.2. Debilidades y Oportunidades de Mejora 84

V. CONCLUSIONES 87

1. Seguimiento a las observaciones del acuerdo anterior 89

2. Planes de Mejora 91

2.1. Sistematización de estudios 91

2.2. Eficacia en el desarrollo de los Planes de Acción Estratégicos 92

2.3. Consolidación de la metodología ISO 9001:2008 93

2.4. Desarrollo de Infraestructura en Servicios Anexos 94

2.5. Difusión y evaluación de servicios de Biblioteca 95

2.6. Mejoramiento de la comunicación de servicios a los estudiantes. 96

2.7. Mejorar la disponibilidad de infraestructura de la sede Viña del Mar. 97

2.8. Implementación de las Políticas de Gestión de Recursos Humanos 98

2.9. Seguir aumentando la cobertura de egresados que trabaja en el sector bancario. 99

2.10. Retención de estudiantes de primer año. 100

2.11. Efectividad en la producción de material de enseñanza. 101

2.12. Mejora a proceso de revisión de programas de asignaturas 102

2.13. Asegurar la asistencia de los docentes a actividades de capacitación 103

2.14. Anticipar diagnóstico e inicio de tutorías. 104

2.15. Servicio de seguimiento y colocación laboral de egresados 105

2.16. Disponer de docentes para impartir materias de alta especialización en Sedes. 106

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I. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

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I. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

1. Breve Historia

El Instituto de Estudios Bancarios (IEB) fue fundado el año 1929 por iniciativa del directorio del Banco Central de Chile, quien convoca a todas las instituciones bancarias y financieras de la época, nacionales y extranjeras acreditadas en el país, con el fin conformar una institución orientada a la formación y capacitación de las personas que se desempeñan en la actividad bancaria y financiera. Por ello, este Instituto ha tenido como esencia la educación técnica y profesional de nivel superior y la organización de programas de capacitación y de especialización aplicados a las funciones propias de la actividad bancaria y financiera.

Así, el Instituto de Estudios Bancarios chileno constituye una de las instituciones más antiguas en América Latina en su especialidad y su experiencia ha servido de fundamento y base para la creación de Institutos similares en otros países de la región.

Desde su fundación hasta mediados de los setenta, funciona al alero del Banco Central. Una vez que adquiere independencia del Instituto emisor, se le otorga el nombre de Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux, en honor a quien fuera su primer presidente, y a su vez, presidente del Banco Central de Chile en el momento de la fundación de la institución.

El año 1982, el Ministerio de Educación (MINEDUC) otorgó reconocimiento al Instituto de Estudios Bancarios para operar como Instituto Profesional, según Decreto Exento de Educación Nº 6, de fecha 12 de enero de 1982.

El 13 de enero del año 2004, según resolución exenta N° 375, el MINEDUC declara la plena autonomía del Instituto de Estudios Bancarios. De esta forma, el Instituto queda autorizado para otorgar en forma independiente toda clase de títulos técnicos y títulos profesionales que no requieran licenciatura.

2. Características distintivas

El Instituto es una Corporación de derecho privado sin fines de lucro conformada por 24 Instituciones1, que forma parte del sistema bancario y financiero chileno, y por lo tanto, su quehacer se orienta principalmente a las necesidades educativas de dicho sector.

El Instituto se encuentra en un proceso de desarrollo y crecimiento sostenido, con el fin de satisfacer la demanda creciente de profesionales y técnicos especializados por parte del sector bancario y financiero del país.

Un estudio2 realizado en el 2013, en el cual se seleccionó a una muestra de gerentes generales y gerentes de recursos humanos de los 23 bancos más importantes del país, reflejó que un 70% de los encuestados reconocen al Instituto como socio estratégico en materias de capacitación y desarrollo de su personal.

En términos académicos es un Instituto Profesional autónomo desde el año 2004, acreditado en Gestión Institucional y Docencia conducente a Título por la Comisión Nacional de Acreditación, desde el año 2005, obteniendo su última re-acreditación el año 2010 por un plazo de 4 años. Asimismo, cuenta con dos carreras acreditadas por el máximo de 7 años a partir del año 2012: Ingeniería Financiera y Técnico Financiero, que en conjunto representan el 65% de la matrícula total de la institución.

También forma parte del quehacer institucional, la formación continua para el desarrollo de capacidades de quienes laboran en las organizaciones bancarias y financieras, a través de programas de capacitación y diplomados de alta especialización.

1 Las Instituciones socias se detallan en la Ficha Institucional Introductoria.2 Ver Anexo 1: Estudio “Análisis Cualitativo de la Percepción de Gerentes Generales de Bancos sobre la Capacitación y Desarrollo de sus Colaboradores”

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Esta Corporación, al no tener fines de lucro, reinvierte todo el excedente de la operación periódica en sus prioridades estratégicas: la calidad académica, la eficiencia y eficacia en el uso de sus recursos (aumento y desarrollo del capital humano y mejoras de infraestructura) y la permanente vinculación con el medio.

Motivación principal de la gestión institucional es garantizar a los estudiantes y empleadores una educación técnica y profesional de calidad, con enfoque en las competencias requeridas para el desempeño en el sector bancario y financiero chileno.

3. Descripción

El Instituto cuenta con una matrícula total de 3.301 estudiantes a abril del 2014. La actividad académica se desarrolla tanto en jornada diurna como vespertina, congregando esta última a un 68% de los estudiantes.

Actualmente imparte las siguientes Carreras:

Carreras Técnicas de 4 o 5 semestres según jornada de estudios:

• Técnico Financiero

• Técnico en Administración de Empresas Financieras

• Contador de Empresas Financieras

• Técnico en Gestión de Servicios Financieros

Carreras Profesionales de 8 o 9 semestres según jornada de estudios:

• Ingeniería Financiera

• Ingeniería en Administración de Empresas Financieras

• Contador Auditor c/m en Banca e Instituciones Financieras

• Ingeniería en Control de Gestión

El Instituto ofrece programas de continuación de estudios profesionales para todas sus carreras técnicas. De igual forma, los estudiantes de carreras profesionales pueden optar a una salida intermedia con un título técnico.

Las carreras se imparten en 5 sedes: una sede central en Santiago, constituida por tres campus: campus Agustinas, campus San Martín y campus Huérfanos, y cuatro sedes en regiones, en las ciudades de Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco.

La sede de Santiago concentra al 64% de los estudiantes.

El Instituto dispone de una infraestructura total de 12.679 m2 distribuidos en: salas de clases, laboratorios, bibliotecas, oficinas, espacios de esparcimiento, estacionamientos, servicios higiénicos, cafeterías y casinos.

Para el desarrollo de su quehacer educativo tiene una dotación de 357 docentes y 162 funcionarios administrativos.

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II. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

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II. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓNEl Instituto ha desarrollado un proceso de autoevaluación institucional cuya característica fundamental ha sido la amplia participación de los diferentes estamentos de la institución. La comunidad asumió el compromiso, a través de sus instancias formales, de llevar a cabo un ejercicio reflexivo y crítico respecto de la gestión en sus diferentes ámbitos, con énfasis en los resultados obtenidos en el período 2010-2014 en los procesos críticos del proyecto institucional.

El proceso de autoevaluación se desarrolla en base a cuatro etapas secuenciales:

1. Organización del proceso

2 .Recopilación de información

3. Análisis de la información

4. Socialización de resultados

1. Organización del Proceso

Para llevar a cabo el proceso, se convocó la participación de todos los estamentos formales del Instituto: autoridades, consejos y comités, direcciones, personal administrativo, docentes y estudiantes.

La coordinación del trabajo la realizó la Dirección de Aseguramiento de la Calidad dependiente de la Rectoría, la que definió la metodología para el desarrollo del proceso, contando con el apoyo directo de la Unidad de Análisis Institucional en el levantamiento y registro de la información.

Se nombró una Comisión ad-hoc cuyo propósito fue compilar la información, sistematizar los resultados del análisis, aprobar la redacción final del informe y la elaboración del plan de mejoramiento institucional.

Comisión de Autoevaluación

• Vicerrector Académico – Presidente

• Prorrectora

• Directora de Aseguramiento de la Calidad

• Director de Administración y Finanzas

• Jefe de Docencia

• Jefe de Recursos Humanos

• Jefe de Análisis Institucional

• Jefe de Gestión Estratégica

• Jefe de Desarrollo y Control de Gestión VRA

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2. Recopilación de Información

En esta etapa se procedió al levantamiento de información relevante en diferentes ámbitos, disponiéndose para el proceso de análisis de la siguiente información:

• Documentos oficiales: Estatuto de la Corporación, Reglamento Académico General y Anexos, Reglamento Docente, Reglamento Orgánico

• Plan Estratégico 2011-2016

• Modelo Educativo

• Informe de Autoevaluación Institucional 2010

• Acuerdos de Acreditación Institucional 2005, 2007 y 2010

• Informes de Autoevaluación de Carreras

• Acuerdos de Acreditación de Carreras

• Estados Financieros Auditados

• Informes de resultado de encuestas y estudios periódicos:

• Evaluación de Docentes

• Observación Docente en Clases

• Análisis Cualitativo de la Percepción de Gerentes Generales de Bancos sobre la Capacitación de su Personal

• Encuesta de Caracterización de los Estudiantes

• Encuesta Empleadores

• Encuesta Estudiantes

• Encuesta Egresados

• Encuesta Docentes

• Informes de resultado de estudios temáticos específicos:

• Identidad, Experiencia y Comunicaciones para la Marca (consultora Procorp)

• Sentido de Pertenencia Institucional de los Docentes (consultora Katalejo)

• Necesidades de Capacitación y Desarrollo del Sector Financiero (consultora Kronos)

• Estudio del Sector de Intermediación Financiera Bancaria y No bancaria y su Mercado Laboral en Chile (Fundación Chile)

• Estudio de Calidad de Servicio en Bancos - Servitest (IPSOS)

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3. Análisis de la Información

Para llevar a cabo un análisis integrado de la información recopilada, se realizaron las siguientes actividades:

• Lanzamiento del Proceso de Autoevaluación para docentes de todas las sedes con participación de 190 personas (Hotel Crown Plaza)

• Jornada para Directivos y Jefaturas con la participación de 33 personas (Aula Magna)

• Jornadas de Autoevaluación en las sedes regionales: Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco

• Cuatro Jornadas de Alineamiento Institucional con la participación de 30 personas (Club de la Unión)

Además, se llevaron a cabo reuniones periódicas de trabajo del Comité de Autoevaluación, generando una visión común de resultados, fortalezas y debilidades. El Comité se dio a la tarea de redacción del Informe de Autoevaluación Institucional, cuya versión final fue aprobada por el Rector.

4. Socialización de Resultados

Una vez aprobado el Informe de Autoevaluación, corresponde la etapa de socialización cuyo propósito es dar a conocer los resultados del proceso a toda la comunidad del Instituto, generando las condiciones para enfrentar las oportunidades de mejora identificadas.

Para estos efectos se diseña un plan de reuniones de trabajo del equipo ejecutivo, talleres masivos, entrega de material de difusión e incorporación de la información en la página web.

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III. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

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III. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

1. Planificación y desarrollo del proyecto Institucional

En el año 2010, junto con la renovación de la acreditación Institucional por 4 años y considerando la necesidad de contar a partir de ese momento con una gestión resueltamente orientada a la calidad académica y más alineada con los requerimientos del sector bancario, el Directorio decide dar un impulso importante a las capacidades de gestión al interior del Instituto.

Esta decisión esencial implicó propiciar la llegada de un nuevo equipo de gestión, encabezado por un nuevo Rector. Tras un proceso de selección por medio de concurso público, en mayo de 2011 asume una nueva administración en el Instituto, con amplia experiencia en gestión estratégica al interior de universidades tradicionales. El nuevo Rector, recogiendo el desafío planteado por el Directorio, genera un proceso de revisión y actualización de la estrategia institucional así como de los mecanismos y estilos de gestión al interior de la institución.

1.1. Misión y Propósitos

La institución define su propósito en la declaración de su misión y visión:3

La misión institucional es brindar formación en finanzas aplicadas, con elevados estándares de calidad, asegurando una alta empleabilidad a sus estudiantes y valor a las organizaciones en las que estos se desempeñen.

La visión institucional de mediano plazo es ser reconocido como el Instituto líder en Latinoamérica en la formación de finanzas aplicadas para el Sector Financiero.

La misión y visión dan cuenta del carácter y valores de la institución y del rol que ésta desempeña en el medio en que se desenvuelve, en el sentido que definen los siguientes elementos distintivos del Instituto, lo que forman parte de su esencia:

• Formación acotada al ámbito de las finanzas aplicadas

• Desarrollo de la actividad académica con elevados estándares de calidad

• Resguardo de una alta empleabilidad de sus egresados y valor agregado a las organizaciones en las que se desempeñarán.

Este rol se orienta principalmente al desarrollo de las personas que trabajan o desean trabajar en el sector bancario y financiero, cubriendo sus necesidades educativas.

Para el cumplimiento de esta misión, el Instituto ha establecido prioridades que se expresan en tres ejes estratégicos con sus respectivos objetivos para la gestión:

Eje Calidad Académica: El Instituto tiene un compromiso permanente con el aseguramiento de la calidad, sustentada en una cultura de evaluación y de autorregulación. Los objetivos estratégicos de este eje son:

• Desarrollar procesos académicos y servicios que generen alta satisfacción del alumno

• Desarrollar programas pertinentes para cubrir los requerimientos y competencias demandadas por Bancos e Instituciones Financieras

• Instalar un proceso de Inteligencia de Negocios

• Asociar Recursos Humanos experto de la banca con el IEB fortaleciendo las competencias del cuerpo Docente

3 Ver Anexo 2: Plan Estratégico 2011-2016

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Eje Eficiencia y Crecimiento: El Instituto busca eficiencia y eficacia en el uso de sus recursos humanos y financieros, asegurando un crecimiento tal que le permita seguir cumpliendo su rol de proveer recurso humano al sector bancario y financiero, con altos estándares de calidad. Los objetivos estratégicos de este eje son:

• Desarrollar una cultura de servicio al usuario

• Desarrollar una plataforma tecnológica para la gestión de las competencias de los estudiantes y personal de los Bancos e Instituciones Financieras

• Adaptar la infraestructura a estándares bancarios

• Optimizar los procesos de comercialización y post venta

Eje Vinculación con el Medio: El Instituto no sólo se vincula con su medio sino que es parte de él, en este caso, el sector bancario y financiero. Esta vinculación y pertenencia se expresa través de sus egresados, empleadores, docentes que se desempeñen en dicho sector y por la composición del Directorio y del Consejo Académico. Los objetivos estratégicos de este eje son:

• Implementar un modelo de relacionamiento efectivo con la Banca y Egresados

• Desplegar una estrategia para mejorar la identidad de marca del IEB

Además, en el ámbito de los resultados Financieros y considerando los actores relevantes para el Instituto, se han definido los siguientes objetivos estratégicos:

• Mantener la alta empleabilidad y movilidad de egresados dentro del sector Bancario y Financiero

• Lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el Sector Bancario y Financiero por programas del IEB

• Ser reconocido como Socio Estratégico en la formación del Capital Humano para Bancos e Instituciones Financieras

• Aumentar los Márgenes de Formación Continua y Carreras

• Mantener la Sustentabilidad Financiera del IEB

Estos objetivos estratégicos son el resultado de un ajuste y precisión a la estrategia, realizada durante el año 2013, en el marco del proceso regular de evaluación de las condiciones del entorno en que el Instituto desarrolla su misión.

1.2. Estructura Organizacional

El Estatuto y el Reglamento Orgánico4 definen los roles y funciones que desempeñan los miembros de la institución para lograr los objetivos estratégicos.

Durante el período evaluado, la estructura organizacional ha experimentado modificaciones con el fin de fortalecerla y alinearla con los nuevos énfasis estratégicos. Estos cambios han aumentado la profesionalización y la especialización de funciones.

4 Ver Estatuto y Reglamento Orgánico adjuntos en la Ficha Institucional Introductoria

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Entre los años 2010 y 2012:

• Se constituye el Comité de Calidad

• Se crea la Dirección de Aseguramiento de la Calidad

• Se crea la Dirección de Admisión y las Coordinaciones de Marketing y de Comunicaciones

• Se fusiona las dos Direcciones de Carreras (existía una para carreras técnicas y otra para carreras profesionales)

• Se reorganiza la Dirección de Estudios y Registro Académico, constituyendo la nueva Dirección de Registro Académico. La función de estudios pasa a la Unidad de Análisis Institucional creada también en ese período junto con la Unidad de Control de Gestión. Ambas al Interior de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad

• Se fusionan las Unidades de Capacitación y la Unidad de Diplomados, conformando la nueva Dirección de Formación Continua

• Se crea en cada una de las sedes regionales las Coordinaciones de Admisión y la Jefatura de Formación Continua

En el año 2013, se crea la Unidad de Recursos Humanos en la Dirección de Administración y Finanzas y los sub-comités de Calidad en cada una de las 4 sedes.

A inicios del 2014 y con el fin de responder a la mayor complejidad y especialidad requerida en la gestión académica y asegurar la calidad de la educación entregada, la Vicerrectoría Académica se reestructura creando cuatro unidades:

• Desarrollo y Control de Gestión

• Docencia

• Seguimiento y Retención Estudiantil

• Egresados y Empleabilidad

Las dos últimas fuertemente vinculadas a temas estratégicos como son la retención y la empleabilidad.

Además este mismo año se le otorga rango de Dirección a las áreas de Tecnología de Información y de Marketing.

A continuación se presenta el Organigrama Institucional del año 2010:

Directorio

Rectoría

Vicerrectoría Académica y

de Extensión

Dirección de Estudio y

Registro Académico

Coordinación Operativa

Coordinación Docente

C

Tesorería

Administración

Contabilidad

Ejecutivas de

Negocios Coordinación de

Capacitación

Asesor Legal

Consejo Académico

Unidad de Evaluación delDesempeño

Dirección de Carrera Nivel Profesional y Diplomados

Centro de Recursos de Aprendizaje

Centro de Innovación y Emprendimiento

Dirección de Carrera Nivel Técnico

Sedes Regionales Dirección de Administración y Finanzas

Informática Marketing y Relaciones Públicas

Dirección de Servicios de Capacitación a Empresas

Vicerrectoría Comercial y de Gestión

Rancagua

oncepción

Temuco

Coordinadores de Carrera

Coordinación Diplomas

Coordinadores Docentes

de Sedes Unidad

E-Learning

Coordinadores de Áreas Académicas

Vi

ña del Mar

C

oordinación de Certificación de Competencias Laborales

Organigrama Institucional 2010

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A continuación se presenta el Organigrama Institucional vigente:

Directorio

Rectoría

Prorectoría

Comité de Calidad

Dirección de Aseguramiento

de la Calidad

Comité Académico

Comunicaciones

Consejo Académico

Vicerrector Académico

Asistente

Dirección de Formación

Continua

Unidad de Desarrollo y

Control de Gestión

Unidad de Egresados y

Empleabilidad

Dirección de Registro

Académico

Dirección de

Administración y Finanzas

Dirección de

Admisión

Unidad de Registro y

Certificación

Unidad de

Administración

Unidad de

Contabilidad

Unidad de Tesorería

Unidad de

Seguimiento y Retención Estudiantil

Unidad de Recursos

Humanos

Unidad de

Capacitación

Coordinación de

Admisión

Coordinación

Académica

Dirección Sedes

Regionales

Consejo de Carreras

Asesoría Legal

Dirección de Marketing

Dirección de Tecnología de la Información y

Comunicaciones

ACIV

Dirección

E-Learning

Unidad de Proyectos Bancos y Empresas

Unidad de Calidad y

Servicio

Unidad de Procesos

Unidad de

Administración

Unidad de Docencia

Dirección Sede

Santiago

Unidad de Relaciones

Estudiantiles

Unidad de Procesos

Operativos

Coordinación de

Informática

Mantención de

Sistemas

Coordinación de

Soporte

Unidad de Contac

Center

Unidad de Admisión

Unidad de Servicios de

Biblioteca

Docentes Jornada

Completa

Unidad de Becas y

Créditos

1.3. Capacidad de Autorregulación

La capacidad de autorregulación del Instituto en el ámbito de la gestión institucional, está determinada, junto con su marco regulatorio y su gobierno institucional, por:

• El Plan Estratégico y los mecanismos de control de gestión

• El Sistema de Gestión de la Calidad

• La Política de Autoevaluación y Acreditación

Organigrama Institucional 2014

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Plan Estratégico

Como parte de la instalación de la nueva Rectoría el 2011, se realizó un proceso de diagnóstico interno y externo que derivó en la actualización de la misión y visión Institucional, junto a la necesaria readecuación del Plan Estratégico vigente a esa fecha.

El proceso de actualización del Plan Estratégico se llevó a cabo mediante un proceso estructurado y participativo que incluyo etapas como: sensibilización de equipos directivos, generación de nueva misión, revisión de los objetivos estratégicos, construcción del mapa estratégico, socialización del mapa estratégico, implementación de la metodología de gestión estratégica en base a planes de acción e instalación del sistema de monitoreo y seguimiento de indicadores.

Este proceso fue llevado a cabo con las participación de las autoridades institucionales, directores de área y jefaturas, quienes asistieron a varios talleres de trabajo para concordar un diagnóstico común sobre el estado de esta institución educativa y sus desafíos más inmediatos, para establecer en forma conjunta, los objetivos específicos, tareas e indicadores que debían guiar la gestión institucional de los próximos años (2011 – 2016).

Como resultado de este proceso, se logró:

• Actualización de la Visión y Misión Institucional

• Definición del Mapa Estratégico con sus respectivos objetivos y relaciones causa – efecto

• Definición de los Indicadores y metas para cada objetivo estratégico

• Generación de Planes de Acción

• Incorporación en el presupuesto de los recursos necesarios para la ejecución de los planes de acción

• Instalación del Comité de Calidad como entidad responsable del seguimiento y control de los Planes de Acción y los resultados del KPI que movilizan la estrategia institucional

Luego de ello, la nueva estrategia institucional generada contó con una importante actividad de socialización en todos los niveles de la organización así como en las diferentes sedes del Instituto. Los objetivos estratégicos están publicados en el sitio web y a la vista en todas las sedes y campus de la institución.

Los objetivos estratégicos indicados en el punto 1.1 del presente informe, se despliegan en el Mapa Estratégico siguiente, que muestra las relaciones causa-efecto entre ellos, y las diferentes perspectivas propias de la metodología

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Mapa Estratégico

Aumentar los Márgenes de Formación Continua y

Carreras

Desarrollar programas pertinentes para cubrir los

requerimientos y competencias demandadas

por Bancos e IF

Adaptar la infraestructura a

estándares bancarios

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Desarrollar procesos académicos y servicios

que generen alta satisfacción del alumno

Mantener la sustentabilidad Financiera del IEB

Desplegar una estrategia para mejorar la identidad

de marca del IEB

Implementar un modelo de relacionamiento efectivo con la

Banca y Egresados.

Desarrollar una cultura de servicio

al usuario

Instalar un proceso de Inteligencia de

Negocios

Asociar Recursos Humanos experto de la banca con el IEB

fortaleciendo las competencias del cuerpo Docente.Desarrollar una plataforma

tecnológica para la gestión de las competencias de los estudiantes y

personal de los Bancos e IF

Ser reconocido como Socio Estratégico en la formación del Capital Humano para Bancos e

IF.

Mantener la alta empleabilidad y movilidad de egresados dentro del

sector Bancario y Financiero

Lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el

Sector Bancario y Financiero por programas del IEB

Optimizar los procesos de comercialización y

post venta

Para llevar a cabo la función de control de gestión, el Instituto ha adoptado a partir del 2011 la metodología de Balanced Scorecard (BSC), el cual monitorea el avance en el logro de los objetivos estratégicos a través de indicadores clave de desempeño (KPI´s), a los que se les determina meta periódica y se les asigna planes de acción para su consecución.

Al Comité de Calidad del Instituto le corresponde conocer y analizar el grado de avance hacia las metas establecidas en el BSC. Los resultados obtenidos son utilizados para ajustar las acciones y recursos, lo que se registra en las Actas de este Comité.

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Sistema de Gestión de la Calidad

El Instituto cuenta con políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, sustentados en una cultura de evaluación y de autorregulación permanente. Asimismo, considera relevante que el diagnóstico y la certificación de la calidad sean solo el primer paso para avanzar hacia un sistema de aseguramiento de la calidad fundamentado en una lógica de “mejoramiento continuo” como estrategia central de la gestión institucional.

Para el Instituto la calidad es la esencia que sustenta la conducción de su quehacer, el que se encauza principalmente al cumplimiento de la misión y sus objetivos estratégicos. Asimismo, la gestión de la calidad garantiza el mejoramiento continuo del proceso de enseñanza aprendizaje y, por lo tanto, la rendición de cuentas a la comunidad académica y estudiantil y a la sociedad en general.

El Modelo de Aseguramiento de la Calidad del Instituto de Estudios Bancarios, tiene su fundamento en la corriente de estandarización de la calidad. Lo anterior implica la adopción de dos principios.

1. Aseguramiento de Calidad en la Educación Superior (Higher Education Quality Assurance), de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile), que tiene por objetivo asegurar la calidad y pertinencia social de las actividades educativas, particularmente docentes.

En este contexto y como se ha señalado anteriormente, el Instituto se ha sometido periódicamente al proceso de acreditación institucional y de docencia conducente a título, por parte de la CNA. Además, durante el año 2012, siguiendo el compromiso establecido en la autoevaluación 2010, el Instituto sometió a acreditación a las carreras de Técnico Financiero e Ingeniería Financiera, recibiendo cada una de ellas acreditación por el máximo de 7 años.

2. Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la calidad basado en la Norma de la Organización Internacional para la Estandarización ISO 9001:2008, traducida e incorporada en Chile por el Instituto Nacional de Normalización, que promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del usuario mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En este ámbito, el Instituto cuenta desde el año 2005 con certificación bajo norma ISO 9001:2008 y NCH2728 para los procesos de formación continua y certificación y bajo norma ISO 9001:2008 desde el año 2013 para los procesos de la Secretaría de Acreditación de Conocimientos para la Intermediación de Valores.

Por otra parte, a la fecha de edición del presente documento, los principales procesos vinculados a la gestión de la docencia están en etapa de auditoria interna para lograr la certificación bajo los estándares de esta norma ISO. Estos procesos son los graficados a continuación:

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1.4. Gobierno Institucional

El Instituto cuenta con mecanismos para la generación de sus autoridades, los que son normados por el Estatuto.

Así, el Estatuto determina la constitución de la Asamblea de Socios como también la constitución y elección del Directorio; la duración en sus cargos, las posibilidades de delegación de la calidad de Directores y los mecanismos de reemplazo ante vacantes. También establece el mecanismo para la designación de quienes desempeñarán los cargos de Presidente y Vicepresidente del mismo, así como el período en funciones y la reelección.

También el Estatuto establece como se designan los cargos de Rector, Prorrector y Vicerrector Académico, que son las más altas autoridades unipersonales de la Institución.

Los Directivos son designados con arreglo a las Políticas de Recursos Humanos y sus funciones están definidas en el Reglamento Orgánico.

La constitución del Comité de Calidad y del Comité Académico así como sus funciones, está definida también en el Reglamento Orgánico.

Finalmente, la constitución del Consejo Académico está definida en el Reglamento Académico General.

Todas las atribuciones para la dirección y administración superior de la Corporación radican primariamente en el Directorio, el que delega atribuciones específicas en el Rector de acuerdo a lo establecido en el Estatuto.

Procesos del SGC - Formación Técnica / Profesional IEB

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El Rector tiene a su cargo la dirección superior de esta institución en todos sus aspectos académicos, financieros y administrativos y actúa en conformidad a las normas generales que establece el Directorio. El Rector dirige el equipo ejecutivo del Instituto. Es además el jefe de personal de la Institución y dirige las labores administrativas en conformidad a las normas generales que establezca el Directorio.

El Instituto cuenta con mecanismos de control de gestión y rendición de cuentas de las autoridades y directivos en diversas instancias organizacionales:

• El Directorio somete periódicamente a aprobación de la Asamblea de Socios el Programa Académico Anual, el Balance y la Memoria del Instituto.

• El Rector da cuenta regularmente al Directorio sobre la marcha académica y financiera del Instituto. También presenta para aprobación el Presupuesto y el Programa Académico del periodo.

• Los directivos de áreas internas dan cuenta regular al Rector del avance de los Planes de Acción estratégicos de sus respectivas áreas. Le corresponde a la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, mantener el monitoreo y control de gestión de dichos planes, así como de los Indicadores del BSC. El Comité de Calidad es la instancia formal de rendición de cuentas de la marcha del Plan Estratégico.

El Instituto mantiene documentadas las decisiones sustantivas en su accionar, por medio de las actas de la Asamblea de Socios, de Directorio, del Comité Académico y del Comité de Calidad.

Las condiciones de enseñanza a las cuales el Instituto se compromete con los alumnos están establecidas en el Modelo Educativo, el Reglamento Académico General y los Planes de Estudios.

2. Administración y recursos

2.1. Gestión de Recursos Humanos

El Instituto divide su dotación de personal en dos categorías: personal docente y personal administrativo.

El personal administrativo corresponde, en su totalidad, a personas contratadas en jornada completa, cuya función es la gestión de los servicios académicos, administrativos y financieros de la institución.

El personal administrativo se divide a su vez en dos grupos: personal de casa central y de sedes. El primero está integrado por personal que se desempeña en la dirección superior y las unidades que establecen los estándares académicos, administran los servicios centralizados y apoyan técnicamente las labores del Instituto.

El personal de las sedes incluye al Director, Coordinador Académico, Coordinador de Admisión, Jefe de Capacitación y personal administrativo, secretarias y auxiliares.

Al 30 de abril del 2014, la planta administrativa total asciende a 162 personas.

El Instituto ha definido políticas y procedimientos para el Personal Administrativo, en los ámbitos de inducción, reclutamiento y contratación, evaluación de desempeño, capacitación y desvinculación. Éstas están incluidas en el plan de certificación según los estándares ISO 9001:2008.

La creación de la Unidad de Recursos Humanos el 2012, permitió ordenar y racionalizar la estructura de los cargos a todo nivel, contándose hoy con sus correspondientes descripciones estandarizadas.

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El personal docente del Instituto se categoriza en cuatro niveles5 según su experiencia en cargos de responsabilidad en la banca y el sector financiero, el nivel de conocimientos específicos y actualizados en su área disciplinar, la experiencia laboral en el área disciplinar y su experiencia Docente.

El personal docente comprende a los docentes de jornada completa y a los docentes de jornada parcial requeridos para impartir los programas de estudio. Los primeros tienen contrato a plazo indefinido y las mismas condiciones y beneficios que el personal administrativo. Junto con realizar actividades docentes, participan en actividades de gestión académica fuera del aula, tales como la coordinación de áreas temáticas, elaboración de exámenes nacionales, revisión, modificación de programas de estudio y participan en diversos proyectos de desarrollo académico.

El personal docente de jornada parcial tiene contrato de plazo fijo, a través de convenio de servicios profesionales. Su jornada y remuneraciones dependen de la carga académica convenida para cada semestre.

Al año 2014, el personal docente está integrado por 357 personas.

El Instituto ha definido formalmente políticas y procedimientos relativos a la gestión del personal docente, las cuales están contenidas en el Reglamento Docente. Aspectos que se abordan en dichas políticas y procedimientos guardan relación con selección, ingreso y categorización, remuneraciones, asignación de carga académica, desarrollo docente, Evaluación Docente y permanencia.

Con el propósito de atraer y mantener a docentes de alta calificación, el Instituto establece remuneraciones para dicho estamento en el rango de los 15 mil pesos por hora, monto superior a los promedios de mercado.

2.2. Información Institucional

El Instituto ha definido que el proceso de toma de decisiones se desarrolle a partir de la disponibilidad de información fidedigna, oportuna y completa. En este sentido, la disponibilidad de sistemas de información que permitan desarrollar inteligencia de negocios6 se considera estratégica.

El Instituto cuenta los siguientes sistemas de información para la gestión y toma de decisiones:

• Gestión académica: IEBVirtual

• Gestión de relacionamiento con postulantes y empresas: CRM Dynamics

• Gestión Financiera-Contable: ERP Flexline

Gestión académica IEBVirtual

El Sistema IEBVirtual es una plataforma de gestión que mantiene todos los registros vinculados a la vida académica del estudiante. Además proporciona servicios vía Web para estudiantes, docentes y personal administrativo, que permite, entre otras, la publicación de contenidos y la administración de tareas, la asignación de docentes en cada sección, definición y publicación de horarios, notas parciales y finales, actas finales de cursos y asistencia a clases.

Este sistema provee la información institucional que alimenta regularmente las bases de datos del Sistema de Información de Educación Superior (SIES).

La Dirección de Registro Académico tiene la responsabilidad de asegurar la veracidad de la información registrada en IEBVirtual, proporcionando las certificaciones que demanden los estudiantes cuando corresponda.

5 Ver Reglamento Docente anexo a la Ficha Institucional Introductoria6 El Instituto ha definido en su Plan Estratégico 2011 - 2016 el siguiente objetivo estratégico: “Instalar un proceso de Inteligencia de Negocios”

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Para garantizar la veracidad y completitud de la información en IEBVirtual, se aplican diversos procesos de control:

• Proceso manual de verificación de datos de admisión y matrícula, a través del cual la información de cada carpeta de antecedentes personales y académicos de los estudiantes nuevos, es ingresada centralizadamente al sistema por la Dirección de Registro Académico.

• Procesos manuales de verificación de Actas de Notas de exámenes de título, en el cual el personal de la Dirección de Registro Académico coteja las actas de notas impresas y firmadas por los docentes y las ingresa al sistema.

• El registro de Notas de asignaturas está a cargo de cada docente ingresando a la plataforma con su clave personal y el cálculo de notas finales y de titulación se realizan por algoritmos en el mismo sistema.

• Mecanismos de trazabilidad, control y confirmación de cada modificación realizada en las actas de notas de cada asignatura.

• Reglas de consistencia de datos aplicadas en el sistema que permiten evitar inconsistencias de información.

Para garantizar la oportunidad de esta información, se cuenta con el Calendario Académico que establece fechas de apertura y cierre de las actividades para su posterior registro en sistemas y la supervisión de su cumplimiento por parte de Vicerrectoría Académica y la Dirección de Registro Académico. Además, la información está contenida en bases de datos de acceso inmediato en tiempo real con disponibilidad 24/7 de manera remota, a la cual se le aplican regularmente sistemas de respaldo de información.

Gestión de relacionamiento con postulantes y empresas: CRM Dynamics

Para gestionar el relacionamiento con los postulantes y la estandarización de los procesos de Admisión, el Instituto implementó el año 2012 el sistema CRM Dynamics de Microsoft.

Éste sistema permite registrar en una base centralizada todos los datos de los postulantes y realizar un seguimiento del estado de la progresión de su postulación. Además se registra el cumplimiento de los requisitos de ingreso al Instituto.

Para garantizar la veracidad, completitud y oportunidad de la información en CRM Dynamics, se aplican los siguientes procesos de control:

• La aplicación arroja reportes del proceso de seguimiento de postulantes, que permiten detectar tempranamente eventuales inconsistencias de información.

• Las solicitudes de contacto que realizan los postulantes en el Sitio Web del Instituto (que son registradas en CRM Dynamics) se completan, revisan y cotejan con los antecedentes formales del postulante en diversas instancias del proceso de admisión, según lo normado por los estándares ISO9001:2008.

• La Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicaciones verifica el correcto cumplimiento de los procesos de integración de información entre CRM Dynamics e IEBVirtual.

Gestión Financiera-Contable: ERP Flexline

El Instituto cuenta con el sistema ERP Flexline para el procesamiento de la información financiera y contable. Este permite gestionar todas las transacciones de ingresos y gastos del Instituto, el manejo de centros de costos y de control de cuentas corrientes o cuentas ítem de los estudiantes y proveedores. También genera reportes de control y los requeridos para la elaboración de los estados financieros bajo Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)7.

La veracidad, completitud y oportunidad de la información proporcionada por este sistema está garantizada por el proceso anual de Auditoría Externa a los estados financieros (Ernst & Young)

7 A partir del 1 de enero de 2013, el instituto adoptó como principios de contabilidad las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).

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Sitio Web8

El Instituto cuenta con un sitio web que contiene información relevante para la comunidad en general y para los postulantes, docentes, estudiantes e instituciones vinculadas con su quehacer. Incluye información corporativa y de acreditación, de sus directivos y cuerpo colegiados, así como la oferta de carreras y los programas de formación continua. También contiene los reglamentos y el calendario académico. Además, a través del sitio Web institucional se accede al Sistema IEBVirtual y a los servicios de Biblioteca.

2.3. Recursos materiales

El Instituto ha definido que la disponibilidad y calidad de sus recursos materiales, entendidos estos como infraestructura y equipamiento tecnológico, son fundamentales para un adecuado desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Específicamente, el Instituto se ha propuesto homologar en su proceso formativo la futura experiencia laboral de los egresados al interior de los bancos9. Esto significa lograr similitud en la infraestructura física, en los softwares especializados y el material de estudio que caracteriza a la actividad bancaria y financiera.

Infraestructura

El Instituto, en base a sus proyecciones de cantidades de alumnos, determina las necesidades de infraestructura de cada sede. Estas proyecciones son conocidas por el directorio, quien aprueba el plan de inversiones en infraestructura.

Para la ejecución del Modelo Educativo10, el Instituto dispone de una infraestructura total de 12.679 m2 distribuidos en cinco sedes, una en Santiago y cuatro en regiones: Sede de Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco.

La sede de Santiago cuenta con tres campus: casa central ubicada en el edificio de Agustinas, campus San Martín y campus Huérfanos, todos ellos ubicados en el corazón financiero de la ciudad. Además desarrolla actividades administrativas en otras dependencias ubicadas en la calle Moneda esquina Amunátegui.

Durante el año 2013, tras un estudio de factibilidad y considerando la proyección de crecimiento de estudiantes, el Directorio decidió la apertura del nuevo campus Huérfanos, el cual entró en pleno funcionamiento a partir del primer semestre del año 2014. El nuevo campus, en sus 3.754 mt2 de edificación en tres plantas, cuenta con 19 salas de clases; 43 estacionamientos en subterráneo; terrazas comunes de esparcimiento, ascensor y oficinas administrativas.

A la fecha, se están ejecutando proyectos de expansión de infraestructura en:

• Sede Concepción, con una ampliación de 109 mt2, permitiendo atender a 100 estudiantes más por jornada.

• Sede Temuco, con el traslado a un edificio de 715 mt2 el cual albergará a más de 300 estudiantes por jornada,

• Sede Rancagua, con la ampliación de salas de clases y remodelación de espacios comunes.

A continuación se presenta el detalle de metros cuadrados por sede:

Sede M2 totales

Santiago 9.258

Viña del Mar 740

Rancagua 1.015

Concepción 952

Temuco 715

8 www.ieb.cl9 El Instituto ha definido en su Plan Estratégico 2011 - 2016 el siguiente objetivo estratégico: “Adaptar la infraestructura a estándares bancarios”.10 Ver Anexo 3: Modelo Educativo.

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Para toda la infraestructura disponible, la institución cuenta con los instrumentos legales que aseguran en el largo plazo el usufructo y la propiedad, arriendo o comodato dependiendo del caso. Todos los documentos legales de respaldo11 se encuentran en poder de la Rectoría.

Los Directores en cada sede son responsables de identificar las necesidades de reposición, mantenimiento y actualización de la infraestructura y presentarlas a la Dirección de Administración y Finanzas para su análisis y asignación de recursos.

Equipamiento tecnológico al servicio de los estudiantes

El Instituto provee a los estudiantes el equipamiento que requiere para facilitar su proceso de aprendizaje. Todas las salas de clases a nivel nacional cuentan con equipamiento audiovisual: proyector (datashow), amplificador, telones y computador del docente con aplicaciones de la suite MSOffice 2010 y con acceso a IEBVirtual.

Los estudiantes disponen de laboratorios computacionales y acceso a computadores en biblioteca. En total se cuenta con 588 computadores distribuidos en 17 laboratorios en las distintas sedes.

Para facilitar la conectividad de los estudiantes a las plataformas de apoyo a la docencia, se dispone de conexión inalámbrica a internet (Wifi) en las áreas comunes del Instituto. La Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación supervisa el funcionamiento de los equipos, redes y da el soporte requerido, tanto para las carreras como para formación continua y capacitación.

Para la docencia en las asignaturas que lo requieren, se dispone de los siguientes softwares especializados en gestión bancaria:

• Bankexec, un simulador de transacciones bancarias periódicas, que permite realizar ejercicios relacionados con los principales servicios financieros, tales como la gestión de activos / pasivos, capital, contabilidad, impuestos, comercialización, planificación, riesgo de tasa de interés y fijación de precios.

• Risk Simulator, software que permite el análisis de riesgo utilizando simulación de Monte Carlo.

El Instituto dispone de un Centro de Simulación de plataforma comercial bancaria, dotado de mobiliario y equipamiento idénticos a los utilizados en la Banca Prime de los principales Bancos del país. En este Centro los estudiantes tienen la oportunidad de simular los roles y estilos de comunicaciones y relacionamiento con clientes, en un ambiente controlado que permite desarrollar y poner a prueba las competencias requeridas. El Instituto ha definido un plan de acción para desarrollar estos ambientes en cada sede.

2.4. Sustentabilidad económica y financiera

El Instituto es una corporación sin fin de lucro que reinvierte todos sus excedentes.

Los recursos del Instituto provienen de dos grandes fuentes: los ingresos generados por la actividad de Carreras (aranceles) que corresponden a aproximadamente al 60% del total y los recursos generados por la actividad de Formación Continua (el 40% restante).

El Plan Estratégico 2011-2016 plantea como uno de sus objetivos el “Mantener la Sustentabilidad Financiera”, como requisito esencial para asegurar la viabilidad del proyecto institucional a lo largo del tiempo.

La sustentabilidad financiera guarda estrecha relación con la posición de liquidez, el nivel de endeudamiento, los márgenes de operación y los flujos de operación del Instituto.

11 Ver copia de Contratos adjuntos a la Ficha Institucional Introductoria.

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Liquidez

Como resultado del análisis de los estados financieros12, desde el punto de vista de la liquidez, se observa a diciembre de 2013 que Instituto mantiene un elevado saldo de caja, ascendiente a $ 1.837 millones, los que corresponde al 35% del Patrimonio. Esta partida supera el total del pasivo circulante y más que duplica la deuda financiera. Este saldo de caja se invierte conservadoramente en fondos mutuos de corto plazo y depósitos a plazo de bajo riesgo.

El análisis de los ratios financieros que se presentan en el siguiente tabla muestra que la institución ha mantenido en forma sostenida índices de liquidez elevados, independiente de los resultados finales obtenidos en cada ejercicio.

Endeudamiento

La tabla siguiente muestra los ratios de endeudamiento relativo del Instituto que reflejan la política institucional en este sentido, que señala que la principal fuente de financiamiento para proyectos de inversión son los recursos propios.

Ratios de Liquidez dic-09 dic-10 dic-11 dic-12 dic-13

Liquidez (veces) 2,72 3,09 2,96 3,55 4,23

Razón Circulante (veces) 2,93 2,5 2,95 3,59 2,55

Razón Ácida (veces) 2,81 2,49 2,92 3,59 2,55

Rotación de Cuentas por Cobrar (veces) 4,29 4,22 3,86 3,74 2,95

Promedio Días de Cuentas por Cobrar (días) 85,07 86,58 94,49 97,56 123,87

Rotación de Cuentas por Pagar (veces) 12 13,17 10,78 3,52 1,7

Promedio Días de Cuentas por Pagar (días) 30,42 27,72 33,85 103,8 215,19

Diferencia de Días (días) -54,64 -58,86 -60,64 6,25 91,33

Ratios de Endeudamiento dic-09 dic-10 dic-11 dic-12 dic-13

Endeudamiento (veces) 0,27 0,29 0,26 0,25 0,31

Pasivo Exigible sobre Patrimonio (veces) 0,36 0,41 0,35 0,34 0,45

Período Pago de Deuda Financiera (veces) 1,75 1,09 1,08 2,5 0,52

EBITDA sobre Deuda Financiera (veces) 0,57 0,92 0,93 0,4 1,92

Veces que se gana el interés (veces) 37,78 58,1 43,19 2,52 57,93

Porción Relativa Bancos y Bonos (%) 58,79% 45,48% 44,27% 43,16% 25,43%

Pasivo Corto Plazo a Largo Plazo (veces) 0,68 1,17 1,23 0,88 2,14

12 Ver Estados de Resultados adjuntos a Ficha Institucional Introductoria.

Ratios de Liquidez

Ratios de Endeudamiento

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Márgenes y Rentabilidad

Se observa en la siguiente tabla de ratios, que el Instituto muestra a través del tiempo adecuados márgenes y niveles de rentabilidad.

Ratios de Margen y Rentabilidad dic-09 dic-10 dic-11 dic-12 dic-13

Margen Bruto (%) 56,14% 61,27% 61,06% 66,15% 71,79%

Margen Neto (%) 6,42% 9,05% 8,33% 1,01% 11,87%

Rotación del Activo (%) 59,31% 63,59% 72,19% 72,74% 78,81%

Rentabilidad Total del Activo (%) 4,30% 6,02% 6,15% 0,73% 10,31%

Inversión de Capital (%) 81,85% 75,46% 68,58% 69,20% 58,36%

Ingresos por Capital de Trabajo (veces) 2,85 2,7 2,58 2,39 2,42

Rentabilidad Operacional (%) 4,66% 8,25% 7,07% 0,19% 13,37%

Rentabilidad Sobre Patrimonio (%) 5,32% 8,33% 8,47% 0,98% 14,34%

Costo de Explotación sobre Ingresos de Explotación (depreciación descontada) (%) 36,77% 32,40% 33,77% 28,15% 23,63%

Costo de Explotación sobre Ingresos de Explotación ( depreciación sin descontar) (%) 43,86% 38,73% 38,94% 33,85% 28,21%

Gastos. Adm. y Vta. sobre Ing. de Explot. (%) 49,83% 49,83% 52,16% 65,90% 57,31%

ROCE (Return Over Capital Employed) (%) 5,23% 10,54% 9,06% 0,24% 17,50%

E.B.I.T.D.A. a Ingresos 15,04% 19,02% 14,84% 5,95% 19,06%

Flujos Operacionales

El Instituto siempre ha generado flujos operacionales positivos, ya sea que se midan como EBITDA o que se extraigan directamente del estado de flujos, de forma que entre los años 2008 y 2013 obtuvo resultados operacionales netos entre los $ 350 millones y los $ 1.100 millones, con una media de alrededor de los $ 630 millones anuales.

El nivel de flujos históricos, junto con constatar la capacidad de la entidad para generar excedentes positivos, sirve de referencia para formular un plan de inversión que no comprometa la viabilidad de la institución.

Con relación a los flujos futuros, y por lo tanto la sustentabilidad en el tiempo, el Instituto ha definido en su Plan Estratégico un mayor crecimiento en la cantidad de alumnos de carreras, accediendo así a mayores economías de escalas. Esto permitirá disponer de recursos crecientes para seguir mejorando los estándares de calidad institucional. El crecimiento proyectado se resume en la siguiente tabla.

Ratios de Margen y Rentabilidad

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Crecimiento proyectado de la matrícula total de estudiantes de pregrado por sede del 2013-2018

Sede 2013-01 2014-01 2015-01 2016-01 2017-01 2018-01

Santiago 1661 2018 2.260 2.531 2.835 3.175

Viña Del Mar 277 336 376 421 472 529

Rancagua 221 269 301 337 378 423

Concepción 332 404 452 507 568 636

Temuco 277 336 376 421 472 529

TOTAL 2.768 3.364 3.768 4.220 4.726 5.293

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.

Esta cantidad de estudiantes proyectada mantiene la condición de institución de tamaño acotado, dedicada a satisfacer principalmente las necesidades formativas del nicho o sector al cual pertenece.

Capacidad de desarrollo e inversión

Sobre la base del comportamiento histórico y las perspectivas del mercado de educación superior, el Instituto ha elaborado una proyección financiera en base a criterios conservadores, la que se sometió a un análisis de sensibilización, con el fin de determinar la capacidad de inversión que podría soportar la entidad sin afectar su viabilidad de largo plazo.

Sobre la base de los análisis efectuados, se estima que se podrían destinar a inversión montos del orden de $700 millones promedio anuales, sin afectar la solvencia financiera y, por ende, tampoco poner en riesgo su viabilidad económica. Así, los niveles de inversión futura factibles para el Instituto superan los niveles de inversión históricos.

Esta situación nos permite constatar que es posible financiar los recursos que demanda la implementación futura del Modelo Educativo y los compromisos asumidos para la mejora permanente del quehacer académico, así como también, concretar proyectos de infraestructura y equipamiento para la docencia, tales como los que están reflejados en el siguiente cuadro:

INVERSIONES PROYECTADAS (MM$2013)13 2014 2015 2016 2017

Sede Santiago: ampliar al menos 1.000 sillas. 600

Sede Viña del Mar: ampliación para llegar a 380 sillas. 200

Sede Rancagua: ampliación para llegar a 380 sillas. 200

Sede Concepción: ampliación de Salas, para logar 120 nuevas sillas. 180 20

Sede Temuco: ampliación de 150 a 300 sillas 100

La inversión corriente para mantención y renovación de equipamiento 385 385 385 385

TOTAL 665 605 1.185 385

La sustentabilidad financiera requiere también una adecuada gestión del presupuesto institucional.

El proceso de formulación presupuestaria tiene como finalidad servir de guía para la consecución de las metas de ingresos y, a la vez, asegurar que la toma de decisiones de gestión durante el período se enmarque dentro de las disponibilidades de recursos programadas.

13 Sólo incluye partidas consideradas Activo físico.

Inversiones Proyectadas

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El proceso de formulación presupuestaria está a cargo de la Dirección de Administración Finanzas y es aprobado por Rectoría, para ser presentado anualmente al Directorio para su conocimiento y aprobación final. En este proceso participan todos los Directivos de áreas del Instituto, quienes proponen sus actividades y proyectos propios y sus metas de ingresos y gastos para el período.

La estructura del presupuesto contempla, entre otros, los siguientes elementos:

• Inversiones proyectadas en función de las prioridades estratégicas del año

• Ingresos de carreras proyectados según crecimiento de matrícula y aranceles

• Ingresos de formación continua proyectados por actividades de capacitación esperada

• Gasto en planta académica y administrativa acordes con proyección de carrera y de formación continua

La marcha financiera del período se monitorea haciendo una comparación entre lo presupuestado y lo realmente ejecutado. Los resultados de este monitoreo se analizan en una reunión mensual presidida por el Rector, en la cual los Directivos dan cuenta de los resultados de sus respectivas áreas. Estos resultados los presenta el Rector al Directorio, en sus sesiones ordinarias.

3. Servicios al Estudiante

El Instituto ha definido como Objetivo Estratégico el “Desarrollar Procesos y Servicios Académicos que generen alta Satisfacción del Alumno”, siendo consecuente con su declaración de misión institucional que establece altos estándares de calidad en el desarrollo de la formación de los estudiantes.

La labor educativa que se desarrolla al interior de las aulas constituye el principal servicio que se presta a los estudiantes. Para potenciar esta labor educativa, el Instituto cuenta con los siguientes servicios complementarios al estudiante:

3.1. Servicio de IEBVirtual

Los estudiantes cuentan con una plataforma web que les garantiza accesibilidad a información oportuna y a la tramitación de solicitudes y certificaciones propias de su vida académica:

• Ficha histórica con reporte del estado académico

• Certificados en línea

• Inscripción de asignaturas

• Resultados de evaluaciones

• Solicitudes académicas

• Consulta de horarios de clases y docentes asignados

• Acceso a material didáctico emitido por los docentes

• Noticias y novedades relativas a su actividad académica

• Correo electrónico con sus docentes y compañeros de curso

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3.2. Servicios de Biblioteca

El Instituto dispone de una biblioteca especializada en Economía, Finanzas y Administración, cuyo objetivo es apoyar el aprendizaje de los estudiantes mediante el uso de los recursos bibliográficos de que dispone.

Los servicios ofrecidos por la Biblioteca incluyen una colección bibliográfica de alrededor de 3.000 títulos y 16.000 volúmenes, catálogo en línea para consultas de material disponible, acceso a base de datos y revistas electrónicas gratuitas desde página web e IEBVirtual.

De igual forma, provee servicios de circulación de material bibliográfico, préstamos a domicilio, préstamos en sala, renovaciones y préstamos interbibliotecarios con instituciones con convenio y servicio de referencia bibliográfica, además de apoyo a docentes y estudiantes en sus búsquedas de información.

Las sedes cuentan con salas de estudio habilitadas con computadores con conexión a internet, lo que permite realizar trabajos, búsquedas bibliográficas y acceder a servicios de impresión.

Por otra parte, el Instituto implementó una Biblioteca Virtual, que permite ampliar la actual colección en 166 títulos obligatorios, permitiendo acceso eficiente, remoto y flexible a los alumnos a más de 1.900 volúmenes de esos títulos.

El contar con una Biblioteca Virtual significa disponer de una plataforma on-line, disponible 24/7 con títulos de bibliografía obligatoria en formato e-book, que permite a los usuarios descargarlo de manera rápida y portable. Las funcionalidades permiten que los textos se descarguen o se lean desde Internet, tanto en dispositivos Android, IOS, y sistemas operativos Windows y Mac.

La inversión para la puesta en marcha de la Biblioteca Virtual, es de alrededor de $40 millones, lo que permite una cobertura en promedio ponderado de 7 estudiantes por volumen en los títulos obligatorios.

3.3. Servicio de asesoría para postulación a becas y créditos externos

El Instituto a través de su Unidad de Becas y Créditos así como del trabajo de las asistentes sociales, presta orientación y asesoría a los estudiantes para postular a los beneficios de las Becas Nuevo Milenio y del Crédito con Aval de Estado.

Este servicio también se entrega a quienes tienen la intención de cursar estudios en el Instituto y se encuentran en su proceso de postulación.

3.4. Servicio de apoyo financiero interno.

La Institución pone a disposición de sus estudiantes un conjunto de servicios y beneficios para acompañarlos en la búsqueda de soluciones de problemas y necesidades de carácter socioeconómico, a través de orientación y facilitación para que accedan a programas de becas y créditos internos.

Existe un Reglamento de Becas para los Estudiantes, el cual establece el conjunto de normas generales y especiales por las cuales dichos beneficios se rigen, las que a su vez son permanentemente difundidas mediante la utilización de los distintos canales de comunicación con los que se cuenta regularmente para informar a la comunidad estudiantil.

Las becas internas son las siguientes.

a) Beca de Excelencia: que beneficia a los postulantes egresados de la Enseñanza Media de acuerdo a sus notas de enseñanza media, los que tendrán una beca de arancel para toda la carrera, de acuerdo a una tabla de puntajes. Este beneficio puede ir desde un 25% hasta un 100% del arancel de la carrera.

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b) Beca Regional: Consiste en una beca de arancel de un 10% para toda la carrera, para los estudiantes que se matriculen en las sedes regionales de Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco.

c) Beca Bancos e Instituciones Financieras: Beneficia con beca de un 15% del arancel durante toda la carrera a empleados que se desempeñan en Bancos e Instituciones Financieras y sus familiares directos (hijos y cónyuges).

d) Beca Familiar: Consiste en una beca de arancel desde 15% hasta un 20% para estudiantes nuevos y antiguos que tengan uno o más hermanos estudiando en forma simultánea en el Instituto. La beca rige sólo para el arancel del segundo, tercer o siguientes hermanos, quedando excluido de ésta sólo el primero. La beca en el arancel será de un 15% para el segundo hermano y de un 20% para el tercero y siguientes.

e) Beca Estudiantes Liceos Técnico Profesional: Beca del 100% de la matrícula para cualquiera de las carreras técnicas a los estudiantes de los liceos técnico profesional que mantienen convenio con el Instituto en la región metropolitana y regiones.

La siguiente Tabla da cuenta de los montos alcanzados por el ítem de Becas internas durante los dos últimos años, observando un crecimiento de un 82% en estudiantes beneficiarios.

4. Difusión y publicidad

En sus comunicaciones el Instituto propicia los principios de veracidad y accesibilidad de la información dirigida a los postulantes, sus familias y a los estudiantes. En este ámbito el Instituto gestiona sus comunicaciones buscando principalmente el contacto directo y personal más que la utilización de medios masivos de difusión.

En efecto, los procesos de difusión de información sobre las carreras y otros programas de estudio se desarrollan a través de:

• Folletería impresa en trípticos informativos acerca de carreras, la que incluye malla curricular y toda la información necesaria de la oferta educativa

• Material digital enviado a través de correos electrónicos y folletos virtuales a las personas que solicitan información acerca de las carreras

• Comunicación telefónica a través de la Unidad de Contact Center, que atiende y orienta a las personas que acceden por este canal

• Información personal “cara a cara” provista por los ejecutivos de Admisión que atienden en las dependencias de la institución en Santiago y Sedes Regionales

• Campañas digitales mediante el uso de herramientas de Google y la utilización de Redes Sociales (Facebook y Twitter)

14 La cifra de estudiantes beneficiados aumenta el 2013 al agregar una nueva cohorte de estudiantes.

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M$ 187,714 265,292

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5. Resultados del Área Gestión Institucional

El proceso de autoevaluación en el área de la gestión institucional ha permitido identificar los resultados que se describen a continuación para cada una de las dimensiones evaluadas.

5.1. Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional

El Instituto cuenta con una misión y objetivos estratégicos claramente formulados y de conocimiento público. Esta declaración de propósito cobra vida a través de mecanismos formales para su consecución: El Plan Estratégico, la metodología de Balanced Scorecard, y las instancias de control de gestión.

El Instituto evalúa periódicamente la consistencia de su misión con la realidad del sector bancario y financiero y usa los resultados de esa evaluación para ajustar o rectificar su proyecto institucional. Así, al inicio del período evaluado, el Directorio decidió la instalación de un nuevo equipo directivo con el desafío de alcanzar mayores niveles de desarrollo, crecimiento y calidad.

En cuanto a la vinculación con su medio, el Instituto ha fortalecido los vínculos con el sector Bancario. Las autoridades del sector reconocen explícitamente el rol de “socio estratégico” del Instituto.

El gobierno institucional está consolidado y es normado por los Estatutos. El Directorio define los lineamientos y controla los resultados de la administración. Los procesos de generación de autoridades y sus atribuciones mantienen sujeción a los estatutos y a las políticas institucionales, sin mediar interferencias externas en la toma de decisiones.

El Instituto cuenta con sistemas de rendición de cuentas a la Asamblea de Socios, al Directorio y a las autoridades superiores. Documenta los acuerdos de sus cuerpos colegiados, tanto en materias académicas académico como administrativas.

La institución cuenta con una nueva estructura organizacional, más coherente con su estrategia, más profesionalizada y especializada en sus funciones. Ésta estructura responde también a la mayor complejidad que ha ido adquiriendo la institución producto de su desarrollo.

El Instituto inició durante el período su proceso de acreditación de carreras, obteniendo el máximo de 7 años para las carreras de Técnico Financiero e Ingeniería Financiera, que concentran al 65% de los estudiantes.

La institución ha logrado fortalecer su sistema de aseguramiento de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008, mediante la certificación de los principales procesos de su gestión académica.

5.2. Administración y Recursos

El Instituto cuenta con recursos para asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos. La administración de estos recursos es adecuada para garantizar el desarrollo institucional.

El Instituto establece una dotación de personal docente y administrativo tal que permite asegurar el cumplimiento de las condiciones de operación de su quehacer académico, particularmente en lo que se refiere al cumplimiento de su Modelo Educativo. Destaca la incorporación de 16 docentes en jornada completa durante el período.

El Instituto ha establecido una política de remuneraciones académicas con rangos por sobre el promedio de mercado, lo que permite atraer y mantener a docentes calificados.

Durante el período evaluado fue creada la Unidad de Recursos Humanos, que llevó adelante la tarea de avanzar en la sistematización de las políticas y mecanismos de selección, contratación, capacitación, evaluación y desvinculación del personal administrativo. Asimismo, se racionalizó la estructura de los cargos a todo nivel, contándose hoy con las correspondientes descripciones estandarizadas de los mismos.

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Durante el 2014 se aplica por primera vez un sistema formal de evaluación de desempeño del personal administrativo, del cual se carecía previamente. Este proceso se comenzó a desarrollar en el año 2013, siendo informado al Directorio en el mes de enero del año 2014.

Las políticas y mecanismos que regulan el quehacer del personal docente están debidamente reglamentadas y en plena vigencia.

En el ámbito de los sistemas de información, se han modernizado los sistemas existentes (IEBVirtual) y se ha incorporado una plataforma de relacionamiento de clientes CRM (Microsoft Dynamics).

El Instituto cuenta con capacidad de infraestructura física suficiente y adecuada para desarrollar sus actividades y atender el número de estudiantes con los que cuenta.

La propiedad de las instalaciones e infraestructura -o los derechos de la institución sobre ellas- están asegurados en contratos formales y por períodos largos de tiempo para asegurar el desarrollo actual y futuro del proyecto institucional.

Se pueden apreciar avances importantes en el período respecto del equipamiento audiovisual de todas las salas de clases de Santiago y sedes regionales. Con la inversión realizada se dio cumplimiento al compromiso establecido en el proceso de autoevaluación del 2010, en el sentido de lograr que todas las Sedes regionales mantengan un equipamiento y tecnología con estándares homogéneos en salas de clase.

Se cuenta con instalaciones que permiten aprendizaje en ambientes de simulación de las condiciones laborales en los bancos. El Instituto ha fijado un plan para desarrollar estos ambientes también en cada sede.

Respecto de la sustentabilidad económica y financiera, la entidad posee suficientes recursos financieros para sustentar el proyecto institucional en un ciclo normal de operaciones. El Instituto exhibe una administración financiera ordenada, responsable, realista y prudente, que permite garantizar su sustentabilidad económica.

Un aspecto clave de su gestión es contar con la reinversión periódica de todos los excedentes que genera dado su carácter de corporación sin fin de lucro. Esta característica no podría ser alterada por ningún interés colectivo y posiciona al Instituto con una ventaja de calidad y transparencia en favor de sus estudiantes y de toda la comunidad con la cual se relaciona.

La institución mantiene una política interna que favorece una elevada liquidez garantizando la cobertura de sus compromisos de corto plazo. Además muestra un bajo nivel de endeudamiento, constante en el tiempo, lo que confirma que se trata de una política permanente de la organización.

El Instituto tiene capacidad para abordar nuevos proyectos de inversión con recursos propios sin comprometer su estabilidad financiera y, además, tiene la posibilidad de acceder, si fuera necesario, a endeudamiento en el mercado financiero, avalado por su buen desempeño financiero.

5.3. Servicios orientados al estudiante

El Instituto dispone de políticas y mecanismos que le permiten satisfacer los requerimientos de servicios de los estudiantes, en todas las jornadas y sedes en que se ofrecen las carreras.

Se han modernizado los sistemas de información académica, permitiendo acceder eficazmente a la información curricular y a otros servicios en línea como la inscripción de asignaturas y el registro de notas.

En el ámbito de los servicios de biblioteca, la institución ha incorporado durante el período una Biblioteca Virtual que permite, en los títulos obligatorios, mejorar sustancialmente el estándar de estudiantes por volumen.

Se han generado instancias permanentes para asesorar a los estudiantes que requieren obtener financiamiento estatal (BNM y CAE).

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El Instituto ha provisto una serie de beneficios socioeconómicos internos para sus estudiantes, a los que destina cerca de un 5% de sus ingresos.

Con relación a la difusión y publicidad, el Instituto asegura la prolijidad y precisión de la información entregada públicamente, la que es veraz respecto de las características y el contenido de su oferta académica.

6. Fortalezas y Debilidades del Área de Gestión Institucional

6.1. Fortalezas

1. Los propósitos del Instituto, misión, visión y objetivos estratégicos, están claramente formulados, son conocidos por los actores relevantes y dan cuenta del carácter de institución de nicho, ligada al sector bancario y financiero.

2. El rol del Instituto en el medio bancario es reconocido y valorado por el sector.

3. La Institución cuenta con un sistema de gestión estratégica formal, promovido desde la Rectoría. Este sistema se aplica y monitorea permanentemente y cuenta con la participación activa de todos los niveles de la organización.

4. El Instituto tiene capacidad de gestión flexible, que le permite ajustar rápidamente su estrategia y la estructura organizacional a los cambios del entorno.

5. El Instituto es una corporación sin fines de lucro, y los excedentes financieros son reinvertidos en su totalidad en el desarrollo del proyecto educativo, asegurando la calidad y sustentabilidad de la institución en el tiempo.

6. El Instituto tiene una posición económica sólida y una administración financiera ordenada, responsable, realista y prudente.

7. El Instituto cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad que ha permitido la certificación de los procesos críticos bajo estándares ISO:9001 y la acreditación por 7 años de las dos carreras que reúnen el 65% de los estudiantes.

8. El Instituto ha constituido una planta docente de jornada completa y cuenta con una política de remuneraciones agresiva para atraer y mantener a docentes de alta calificación.

9. Los sistemas de información académico, financiero y comercial son robustos y permiten una toma decisiones oportuna e informada.

6.2. Debilidades y Oportunidades de Mejora

1. Una parte de la información necesaria para la toma de decisiones se origina en encuestas y estudios que a veces no están disponibles de manera oportuna.

2. Es necesario profundizar el compromiso del personal involucrado con las prácticas cotidianas que demanda gestionar los procesos bajo la norma ISO:9001. Hay que avanzar más rápidamente en el cambio cultural que se requiere para cumplir con la norma a cabalidad.

3. No todas las unidades organizacionales responden oportunamente al compromiso de resultados y plazos que demanda la gestión de sus planes de acción en el contexto del Plan Estratégico.

4. Los servicios anexos al proceso educativo deben seguir mejorándose, especialmente en las sedes regionales. Aún un 40% de los estudiantes no los juzga satisfactorios, particularmente en lo referido a infraestructura de casino, baños y disponibilidad de casilleros.

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5. Si bien en las bibliotecas se ha crecido en la disponibilidad de títulos y volúmenes, tanto físicos como virtuales, existe una porción de los estudiantes perciben que no cuentan con los volúmenes de bibliografía obligatoria suficientes.

6. Se requiere mejorar la comunicación e información a los estudiantes respecto de beneficios y posibilidades para su desarrollo académico, según la encuesta a estudiantes. Aún existe un 34% de ellos que declara no estar de acuerdo ante la frase “Los alumnos hemos recibido información sobre becas, créditos, prácticas y todo tipo de posibilidades relevantes para el desarrollo académico y profesional en nuestra respectiva carrera”.

7. Si bien se han producido mejoras en los estándares de infraestructura de todas las Sedes regionales, aún se requiere mejorar las condiciones de la Sede Viña del Mar principalmente en su disponibilidad de espacio total para albergar futuro crecimiento.

8. La implementación de las políticas de gestión de Recursos Humanos aún no es sistemática.

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IV. ÁREA DOCENCIA CONDUCENTE A TÍTULO

1. Propósito y Modelo Educativo

El propósito de la docencia del Instituto está determinado por su misión, esto es “brindar formación en finanzas aplicadas, con elevados estándares de calidad, asegurando una alta empleabilidad a sus estudiantes y valor a las organizaciones en las que estos se desempeñen.”

El Modelo Educativo del Instituto de Estudios Bancarios se fundamenta en tres principios básicos:

a) Pertinencia de la formación para el sector financiero: El Instituto debe identificar y atender las necesidades de formación y desarrollo de los recursos humanos del sector financiero, en un marco de desarrollo personal y de empleabilidad.

b) Permanencia de la formación a lo largo de la vida: El Instituto debe favorecer la formación permanente de los estudiantes y de los trabajadores del sector financiero, a través de un Sistema de Formación Continua.

c) Integración de la formación con el Sector Financiero: El Instituto debe fortalecer y potenciar su vocación de servicio al sector financiero y su vinculación histórica con él, en un marco de aseguramiento de la calidad y de mejoramiento continuo.

Este Modelo Educativo en su aplicación, se funda en cuatro pilares que determinan como está concebido el proceso educativo en el Instituto:

1. Formación aplicada en la actividad financiera.

2. Formación articulada en niveles de especialización.

3. Formación contextualizada a la dinámica de su entorno.

4. Formación de calidad, con acompañamiento al estudiante.

El Instituto adhiere al Modelo de Formación con Enfoque de Competencias con el propósito de desarrollar en los estudiantes las capacidades que se requieren para un desempeño productivo en el campo laboral, de acuerdo con los altos estándares existentes en la industria financiera.

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El Modelo Educativo del Instituto se describe en el gráfico siguiente.

2. Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras

2.1. Diseño y provisión de carreras

La oferta periódica de carreras se realiza con el propósito de impartir programas atingentes al trabajo en el sector bancario y financiero, con carreras que sean atractivas para captar el interés de matrícula de los estudiantes de educación superior y efectivas en lograr una proporción mayos de titulados que logren emplearse en el sector bancario y financiero.

Las políticas y mecanismos que aplica el Instituto para diseñar y proveer sus carreras son los siguientes:

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Definición de perfiles de egreso.

Los perfiles de egreso se determinan en función de los conocimientos y las capacidades que se requieren para un adecuado desempeño en el sector bancario y financiero. Se considera familias de ocupaciones para las que se requieren competencias de trabajo amplias, que favorezcan la movilidad y adaptación de las personas a distintas funciones, escenarios y entornos globales característicos de este sector de la actividad económica.

Al desarrollar el levantamiento y análisis de información del sector financiero para la construcción de los programas de formación, el Instituto acota su visión al sistema de intermediación financiera, tanto de tipo bancaria como no bancaria. Esto es, concentra el análisis en el levantamiento de información del mercado y capital humano desde instituciones financieras y entidades reguladoras de los subsectores bancos, valores y seguros y pensiones, junto con el Banco Central. Las entidades y niveles donde focaliza su atención se grafican a continuación.

Esquema General del Sector Financiero Chileno

El Perfil de Egreso es el resultante de un análisis desagregado de requerimientos a partir de Perfil Profesional, entendido éste como la descripción de las principales funciones y formación requeridas por la industria financiera, precisando el campo laboral o conjunto de instituciones, empresas y organizaciones en las que este perfil se desempeña, y la definición del ámbito de desempeño o áreas y ocupaciones en las que se inserta.

A partir de diversos estudios de las demandas de capital humano del sector bancario y financiero para estos niveles ocupacionales15 se construyeron los Perfiles de Egreso. A partir de las conclusiones de los estudios realizados, los equipos de directivos y académicos se abocaron a definir las competencias técnicas y genéricas, conocimientos y habilidades esperadas en los titulados.

15 Ver Anexo 4: Proyecto de Implementación de Itinerarios Educativos Orientados a la Gestión de Servicios Financieros y Anexo 20: Estudio del Sector de Intermediación Financiera Bancaria y No bancaria y su Mercado Laboral en Chile (Fundación Chile)

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Apertura y cierre de carreras

La oferta académica de carreras dentro del período 2010 - 2014 se completó con la creación de nuevos programas tendientes a que toda carrera técnica tuviera correlato con una carrera profesional a través de la continuidad de estudios y que cada carrera profesional tuviese una salida intermedia con título técnico. Lo anterior permite la progresión de los estudiantes y la articulación entre los niveles formativos técnico y profesional. Esto se logró con la puesta en marcha de dos nuevas carreras técnicas y dos profesionales. Además, en el período comienza la admisión de estudiantes en carreras profesionales con ingreso directo a primer año y no sólo en continuidad de estudios como era anteriormente.

Las nuevas carreras son:

• Contador de Empresas Financieras de nivel técnico (2012)

• Técnico en Administración de Empresas Financieras de nivel técnico (2012)

• Ingeniería en Administración de Empresas Financieras de nivel profesional, (2012).

• Ingeniería en Control de Gestión de nivel profesional (2011)

Por otra parte, en el año 2011 y luego de más de 6 años de trabajo conjunto con el Banco Estado desarrollando programas de formación a distancia para sus funcionarios, se decide abrir la carrera de Técnico Financiero en modalidad a distancia, manteniendo su ámbito de acción casi exclusivamente para funcionarios de este Banco. Los resultados académicos muestran que la tasa de retención de primer año se ha mantenido similar a las de las carreras presenciales y ha egresado el 47% de la cohorte del 2011 en forma oportuna.

Con esta experiencia y los resultados a la vista, durante el 2013 se decide que la matrícula a la carrera Técnico Financiero Online se amplíe a cualquier persona que desee estudiar en el Instituto bajo esta modalidad, sin la limitación de proveniencia de una institución financiera.

Diseño Curricular

La institución ha establecido un proceso formal de diseño curricular, que constituye, en sí misma, un importante mecanismo de aseguramiento de la calidad. El proceso de diseño curricular del Instituto está en proceso de certificación bajo estándares ISO:9001. Sus etapas se grafican a continuación.

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Estructura los planes de estudio

El Instituto ofrece carreras técnicas conducentes al título de Técnico de Nivel Superior y carreras profesionales sin grado de licenciado, conducentes al Título Profesional. En términos de tiempo, las carreras técnicas tienen normalmente una duración de cuatro semestres en jornada diurna y cinco en jornada vespertina y las de nivel profesional tienen una duración de ocho semestres en jornada diurna y de nueve en jornada vespertina.

Los programas cuentan con las horas cronológicas y pedagógicas que se presentan en la siguiente tabla.

Carrera Tipo Programa Nivel del título

Horas Cronológicas

Horas Pedagógicas

Técnico Financiero Regular Técnico 1.395 1.860

Contador de Empresas Financieras Regular Técnico 1.438 1.917

Técnico en Administración de Empresas Financieras Regular Técnico 1.393 1.857

Técnico en Gestión de Servicios Financieros Regular Técnico 1.395 1.860

Ingeniería Financiera Regular Profesional 2.478 3.304

Proceso Diseño Curricular

Número de horas por carrera

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Carrera Tipo Programa Nivel del título

Horas Cronológicas

Horas Pedagógicas

Contador Auditor con Mención en Banca e Instituciones Financieras Regular Profesional 2.431 3.241

Ingeniero en Administración de Empresas Financieras Regular Profesional 2.531 3.375

Ingeniero en Control de Gestión Regular Profesional 2.366 3.154

Ingeniería Financiera Continuidad de Estudio Profesional 1.083 1.444

Contador Auditor con Mención en Banca e Instituciones Financieras

Continuidad de Estudio Profesional 993 1.324

Ingeniero en Administración de Empresas Financieras

Continuidad de Estudio Profesional 1.139 1.518

Ingeniero en Control de Gestión Continuidad de Estudio Profesional 971 1.294

Planificación de la Oferta de Carreras.

El Plan Estratégico contiene una proyección de los crecimientos esperados de estudiantes e infraestructura requerida para un periodo de cinco años. En ese marco de acción, considerando sólo las carreras disponibles en el Instituto, esto es, aquellas que ya se han diseñado según lo indicado anteriormente, la decisión acerca de cuáles se ofrecen en cada sede y en que jornadas se determina anualmente en el Comité Académico16. La Vicerrectoría Académica formula una propuesta con la oferta de carreras por jornada y sede, la que es sometida semestralmente a aprobación formal. Esta propuesta considera las condiciones materiales de la sede, así como los resultados de los procesos de admisión anteriores y las tasas de retención y empleabilidad.

Si los estudios de una sede o carrera concluyen la perdida de relevancia o pertinencia, el proceso de cierre comienza con la determinación de no ofrecer admisión para estudiantes nuevos, mientras se analizan las acciones correctivas o el cierre definitivo. Tal es el caso del cierre de admisión a las carreras de Técnico en Comercio Internacional (2012) y de Técnico en Gestión de Servicios Financieros (2014).

La oferta de carreras vigente por sede y tipo de jornada se resume en la siguiente tabla.

16 Ver Anexo 5: Acta Comité Académico 07-08-2013

Número de horas por carrera

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Oferta de carreras 2014 según Sede IEB

Carreras Técnicas Santiago Viña del Mar Rancagua Concepción Temuco On - Line

Técnico Financiero D -V D -V D -V D -V D -V ✓Contador de Empresas Financieras D -V D

Técnico en Administración de Empresas Financieras D -V V D -V D -V D

Carreras Profesionales

Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras D -V

Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras (CE) D -V

Ingeniería Financiera D -V

Ingeniería Financiera (CE) D -V V V

Ingeniería en Control de Gestión (CE) V

Ingeniería en Administración de Empresas Financieras V

Ingeniería en Administración de Empresas Financieras (CE) V V V

*(CE) corresponde a programa de Continuación de estudios** D: Jornada Diurna; V: Jornada Vespertina

Apertura o cierre de nuevas Sedes o Campus.

En el período evaluado el Instituto no ha aumentado su número de sedes regionales. En función del déficit de capacidad instalada en relación a la demanda proyectada de matrículas para la sede Santiago, se definió la apertura de un nuevo campus.

Para ello, durante el año 2013 se realizó un estudio de factibilidad17 para la apertura del campus Huérfanos, ubicado a pocas cuadras de la casa central del Instituto. La estructura del estudio de factibilidad para la apertura del nuevo campus contempló: Estudio de Mercado. Estudio Técnico, Estudio Económico Financiero y Análisis de Sensibilidad y Riesgo. En base a dicho estudio, el Directorio aprobó la propuesta de apertura del nuevo campus.18

2.2. Proceso de enseñanza – aprendizaje

El compromiso con la calidad del proceso de enseñanza – aprendizaje está definido explícitamente en la misión institucional y en el Modelo Educativo.

Las políticas y mecanismos que aplica el Instituto para asegurar la calidad de éste proceso, el más relevante de gestión académica, son los siguientes:

17 Ver Anexo 6: Estudio de Factibilidad Nuevo Campus Huérfanos.18 Ver Anexo 7: Acta Reunión de Directorio del 17 de Junio de 2013.

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Proceso de admisión

El Instituto se ha propuesto para su proceso de admisión, un objetivo estratégico19 que pretende aumentar la preferencia de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el sector bancario y financiero por los programas del Instituto. También se ha propuesto desarrollar una cultura de servicio al usuario y optimizar sus procesos de comercialización y post venta.

En consistencia también con el propósito de desarrollar una formación de calidad, ha establecido mediante su Reglamento Académico General las vías y requisitos que rigen el proceso de admisión de estudiantes20. Dicho reglamento es de conocimiento público.

Respecto al perfil de ingreso, el Instituto utiliza para su caracterización un conjunto de mecanismos que le permiten relacionarse con los postulantes que demuestran un interés explícito por desarrollarse profesionalmente en el sector financiero.

Junto con los mecanismos tradicionales para promover la oferta de carreras del Instituto, a partir del 2013, con una experiencia piloto en la sede regional Concepción, se creó un programa de vinculación directa con alumnos de 4° medio al interior de un conjunto de liceos y colegios seleccionados, denominado Programa de Inducción al Trabajo Financiero (PIT). Básicamente este programa consiste en la selección de estudiantes idóneos a través de la realización temprana de un conjunto de actividades que permita a éstos amplia información y entendimiento del sector financiero y de posibilidades de trabajo.

Es un programa de duración anual que permite al alumno de 4° medio interesado:

a) Visitar las principales instituciones bancarias en Santiago (Tour Class)

b) Experimentar directamente las funciones que realiza el personal de la Banca (Ejecutivo por un día)

c) Capacitarse para desempeñarse como Cajero Bancario

d) Recibir asesoría sobre becas y créditos para la educación superior

e) Recibir asesoría para su inserción laboral temprana

El postulante que decide materializar su matrícula en alguna de nuestras carreras Técnicas, obtiene gratuidad en todo el programa, incluyendo el curso de operación y simulación de cajas. Este programa se ha extendido a todas las sedes del Instituto a partir del 2014.

La institución también busca identificar las características principales de los estudiantes nuevos y posibles ámbitos de dificultad al ingreso. Esta caracterización se realiza mediante una encuesta21 que describe la situación socioeconómica, contexto familiar y laboral, perfil tecnológico, percepción del sector financiero y de los beneficios de estudiar en el Instituto y las opciones y preferencias al momento de elegir sus estudios.

Complementariamente, y para identificar competencias de ingreso de los alumnos nuevos, se aplica regularmente un test de diagnóstico en las asignaturas del área de métodos cuantitativos22 y sobre la base de la información obtenida en dicho proceso, se retroalimenta a los docentes y se pone en marcha el sistema de ayudantías y tutorías23 a los alumnos que lo requieran.

19 Ver Anexo 2: Plan Estratégico 2011 - 201620 Ver Reglamento Académico General anexo a la Ficha Institucional Introductoria.21 Ver Anexo 8a: “Encuesta de Caracterización de Estudiantes 2013”22 Ver Anexo 9: “Informe de Resultados Finales Test de Diagnóstico Matemáticas Semestre I – 2014”23 Ver Anexo 10: “Resultados de Tutorías 2013”

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El Instituto realiza seguimiento a los resultados de la admisión, los que se llevan a cabo por la Dirección de Admisión24.

Sin perjuicio de la alta empleabilidad de los egresados25, la cantidad total de titulados por el Instituto en cada periodo es baja comparada con la magnitud de las contrataciones periódicas que efectúa el sector bancario, que emplea a más de 60 mil personas directamente26 a lo largo del país. De forma que si consideramos sólo el sector financiero bancario, la titulación anual del IEB representó alrededor del 1% de las contrataciones del año 2013.

Considerando este escenario y también el propósito de lograr una escala de operación que optimice la eficiencia en los recursos del Instituto27, en el año 2011 el Instituto modifica su estrategia e impulsa un plan de crecimiento de su matrícula total.

Proceso de revisión de programas de asignaturas

Los programas de las asignaturas y sus contenidos específicos son de cumplimiento obligatorio por parte del docente. Cada asignatura se describe en una ficha que contiene: los objetivos, los temas, las metodologías a utilizar, las formas de medir las evidencias del aprendizaje y las reglas del proceso de enseñanza-aprendizaje en el aula. A la fecha, las carreras impartidas totalizan 75 asignaturas diferentes.

El proceso de revisión los programas de las asignaturas28 está a cargo de la Unidad de Docencia de la Vicerrectoría Académica y se realizó regularmente durante el período evaluado. Esta revisión abarca desde el chequeo de consistencia de los programas con el perfil de egreso, los contenidos y su secuencia, hasta la revisión de la bibliografía. Trabajan en esta revisión los docentes jornada completa del Instituto.

Las modificaciones necesarias son presentadas en el Consejo de Carreras29 para su análisis colegiado.

A continuación se presenta la tabla de programas de asignaturas que fueron revisados en cada año.

Año 2010 2011 2012 2013 2014

N° Programas Revisados en al año 13 4 32 27 10

N° acumulado de Programas Revisados 13 17 49 75 75

% acumulado de Programas Revisados 17% 23% 65% 100% 100%

Articulación de los programas de EMTP y los programas de estudio del Instituto.

Durante el 2011 el Instituto desarrolló un proyecto orientado a la gestión de los Servicios Financieros, gracias a un convenio de colaboración entre el Ministerio de Educación y la Red Financiera en el marco del Programa ChileCalifica del Ministerio. Los beneficiarios fueron diversos liceos y colegios de enseñanza media que recibieron del Instituto capacitaciones propias del ámbito de la gestión financiera; en particular, una propuesta formativa con enfoque en competencias que se definió en la estandarización de sus planes de estudio por especialidades. El trabajo incluyó a varios liceos comerciales técnicos profesionales con convenio para la articulación de estudios de la educación media con el Instituto.

24 Ver Anexo 11: “Resultados del Proceso de Admisión 2013”25 Ver Capitulo “Resultados Área Docencia Conducente a Título” de este Informe de Autoevaluación.26 Ver Informe disponible sitio web de la Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras, Sección Información Financiera / Informes Regionales / Sucursales / Oficinas, Empleados, Sucursales y Personas y Número de Sucursales y Personas en http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/ InfoFinanciera?indice=4.1&idCategoria=2135&tipocont=0#1023927 Ver “Sustentabilidad Económica y Financiera” en la evaluación del Área Gestión Institucional.28 Ver Anexo 12: Informe “Detalle de Asignaturas revisadas 2010-2014”29 Ver Anexo 13: Acta Consejo de Carreras Mayo 2014.

Programas de asignatura revisados por año

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Proceso de reconocimiento de asignaturas

También el criterio de flexibilidad con que se abordan los planes y programas de estudio en un modelo de formación con un enfoque de competencias, implica abrir posibilidades de articulación desde la perspectiva del ingreso al sistema, la que se materializa a través del reconocimiento de asignaturas.

El Instituto cuenta con criterios y procedimientos formalmente establecidos30 para el reconocimiento de asignaturas, por las vías de la homologación, la convalidación y los exámenes de suficiencia. Los criterios complementan lo establecido el Título XIV del Reglamento Académico General, respecto del cual los estudiantes, postulantes o matriculados, tienen derecho a solicitar el reconocimiento de asignaturas cursadas en otras casas de estudios superiores o en su experiencia laboral o dentro de la institución.

Se entiende por convalidación de estudios al proceso por el cual el Instituto reconoce como aprobadas aquellas asignaturas cursadas y aprobadas en otras instituciones de Educación Superior reconocidas por el Ministerio de Educación.

La Homologación obedece al reconocimiento de cursos o asignaturas aprobadas en otros programas o carreras dentro del Instituto de Estudios Bancarios.

Por otra parte, los postulantes y estudiantes no sólo provienen de egresados de Enseñanza Media (Humanístico Científica o Técnico Profesional) sin experiencia laboral, sino que también son trabajadores del sector financiero, cuya experiencia es factible e importante de valorar. El Examen de Conocimientos Relevantes o Examen de Suficiencia tiene su origen en la necesidad de otorgar a los alumnos la posibilidad de evaluar su experiencia o conocimientos adquiridos de aquellas materias que forman parte de su desempeño laboral o autoaprendizaje.

Las solicitudes recibidas por tipo de reconocimiento de asignaturas se detallan en la tabla siguiente.

Formación aplicada en finanzas

Las asignaturas que dicta el Instituto dada su misión, están relacionadas directamente con los contenidos prácticos que facilitan la inserción laboral de los egresados. Esta pertinencia se puede comprobar por lo siguiente:

• La revisión directa de los programas de estudio demuestran que las asignaturas31 abordan las labores y temáticas esenciales de la labor financiera.

• El comité académico determinó32 la lista de las 46 asignaturas que constituyen el core de las carreras.

• Los docentes son seleccionados en consideración de su nivel de experiencia y especialización con el sector financiero.

• El Instituto cuenta con niveles de empleabilidad del rango 85% a 100% en sus carreras.

30 Ver Criterios Generales para el Reconocimiento de Asignaturas, anexos a Ficha Institucional Introductoria.31 Ver Anexo 14: Lista de Asignaturas dictadas el Semestre 2014-0132 Ver Anexo 15: Acta de Reunión Comité Académico N° 08/2012 Viernes, 23 de noviembre de 2012

2012 2013 2014

Convalidación 31 24 8Homologación 43 16 5Examen de Suficiencia 38 48 39

Número de solicitudes para reconocimiento de asignaturas

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Coordinación académica transversal a asignaturas por áreas temáticas.

Con el mismo propósito de asegurar la calidad de la docencia, la institución cuenta con mecanismos de coordinación trasversal por áreas temáticas. La Vicerrectoría Académica mantiene instancias de coordinación formalizadas con descripciones y planes de trabajo semestrales para dichas áreas33, que implican la revisión de los libros de clases digitales y el avance en los programas de estudio.

En este contexto se han establecido coordinaciones formales, regulares y periódicas entre las asignaturas agrupadas en las áreas de: Desarrollo de Capital Humano, Economía, Finanzas, Administración, Contabilidad, Métodos Cuantitativos y Jurídica. Cada una de ellas está a cargo de docentes de jornada completa dependientes de la Unidad de Docencia.

Sistema de Observación de Docentes en Clases

El sistema de observación y acompañamiento de docentes en clases es otros de los mecanismos de aseguramiento de la calidad del aprendizaje, que se realiza en el marco de los objetivos estratégicos asociados al eje estratégico de Calidad: Desarrollar procesos académicos y servicios que generen alta satisfacción del alumno.

Previo a la observación de docentes en clases se determina el objeto, situación o caso que se va a observar, solicitando con antelación al docente que informe respecto a su planificación de clases. También se explica al docente acerca de los objetivos del proceso de observación. Finalmente, se presta especial atención a que la observación se realice de manera cuidadosa y crítica por parte del observador encargado.

Los datos recogidos en el proceso de observación de docentes en clases se registran en un instrumento del tipo rúbrica y se analizan e interpretan con la finalidad de elaborar conclusiones, las que son sistematizadas en el correspondiente informe de observación34 y son posteriormente discutidas de manera personal y reservada con el docente involucrado.

Durante el primer semestre 2013 se logró observar y retroalimentar al 89% del total de docentes del Instituto y al 100% de los docentes nuevos.

Durante el 2014 se perfeccionó el proceso, elaborándose una rúbrica diferenciada para los docentes que imparten asignaturas core, debido a que se detectó la necesidad de establecer una metodología especializada para dichos casos. Por lo mismo, también se incorporó al equipo de observadores personas con mayor conocimiento técnico en la disciplina observada.

Material didáctico

El Instituto incorpora los adelantos propios de los procesos productivos asociados a las carreras que ofrece, como parte de su material de enseñanza. Esto se demuestra al contar con un conjunto de material bibliográfico de elaboración propia denominado “Manuales F@D”. Además recientemente ha desarrollado una serie de separatas llamadas “Expertos en Finanzas” que sintetizan temas técnicos propios del sector bancario y financiero.

Programa de Tutorías

El Instituto implementó en el 2012 un plan que busca mejorar el rendimiento de los estudiantes de primer año que tengan mayores dificultades académicas, a través de tutoría y acompañamiento durante todo un semestre, apoyándolos en forma personalizada y focalizada respecto de sus necesidades individuales.

33 Ver Anexo 16: Procedimiento de Coordinaciones Académicas y plan de trabajo.34 Ver Anexo 17: Informe de Observación de Clases 2013

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El informe de rendimiento académico generado a la octava semana, permite evidenciar las notas existentes por asignatura y a partir de esto determinar quiénes debieran participar en las tutorías. En todo caso, para participar el estudiante debe tener una asistencia igual o superior al 60% efectiva a la fecha y sus notas promedio deben posicionarlo en el 20% de peor rendimiento.

Este proceso cuenta con estandarización bajo norma ISO:9001.

La evaluación de este proceso35 demostró que los alumnos con tutoría aumentan su rendimiento académico.

En este ámbito, durante el año 2013, se logra la adjudicación de recursos públicos del MINEDUC para el desarrollo del Proyecto de implementación del Módulo de Seguimiento Académico (MOSA), orientado a fortalecer dicho plan de tutorías con el desarrollo de un sistema informático.

Examen Nacional

La Vicerrectoría Académica aplica un instrumento de evaluación estándar a todos los estudiantes de un mismo curso al final de cada semestre, con el fin de comprobar los logros transversales de los objetivos de aprendizaje. Este instrumento se denomina Examen Nacional.

Los exámenes nacionales constituyen parte importante del mecanismo de aseguramiento de la calidad del proceso de enseñanza aprendizaje implementado de manera consistente con el Modelo Educativo institucional. Este proceso de examinación, de carácter estandarizado, se ha venido incorporando gradualmente desde el año 2005, inicialmente en forma parcial y desde el 2012 de manera universal para todas las asignaturas que componen el currículo de formación técnica y profesional. Su objetivo es servir de instancia evaluativa para medir la efectividad de los aprendizajes logrados por los estudiantes, con independencia de la jornada y sede en que se dicten las asignaturas de la carrera.

El proceso se inicia con la conformación de los equipos docentes responsables del diseño de los instrumentos de evaluación, tarea que es conducida por la Unidad de Docencia. Los equipos técnicos, responsables de la elaboración de cada examen estandarizado, son convocados por los correspondientes Coordinadores de Áreas Académicas, a quienes se les solicita propuestas de ítems (preguntas, casos, ejercicios, etc.) que permitan integrar los contenidos que dan cuenta de los aprendizajes esperados de la respectiva asignatura. La Unidad de Docencia centraliza las propuestas de exámenes nacionales36 elaboradas por los Coordinadores de Áreas Académicas y coordina su administración simultánea en el correspondiente semestre lectivo.

Existen mecanismos de resguardo e integridad de la información, consistentes en protocolos de envío a los responsables en cada sede para fines de reproducción y corrección de los exámenes, quienes disponen del correspondiente examen con 48 horas de anticipación.

Las pautas de respuestas correctas son enviadas a los docentes, 24 horas después de la realización del examen.

Los Coordinadores de Áreas Académicas realizan revisiones, basadas en muestras aleatorias, que permitan evaluar la consistencia de las calificaciones respecto a las pautas de respuestas correctas y a las listas de cotejo que se elaboran con dicho propósito.

35 Ver Anexo 10: Informe de Tutorías 2013 Vicerrectoría Académica.36 Ver Anexo 18: Sistema de Exámenes Nacionales

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En la siguiente tabla se muestra la cantidad de exámenes nacionales implementados en cada semestre:

Procesos de práctica y titulación.

La Práctica Profesional consiste en el desempeño de un puesto de trabajo en la actividad bancaria, financiera u otra según sea el caso, que considera la aplicación parcial o total de los conocimientos y técnicas adquiridas en el transcurso de la carrera, en tiempo y forma según lo establece el Plan de Estudios.

La Práctica Profesional es realizada en áreas y funciones afines a la carrera en estudio y tendrá una duración mínima especificada en el Plan de Estudios de cada carrera. De preferencia, esta actividad es asignada al estudiante por la Unidad de Egresados y Empleabilidad, en caso contrario, cuando los estudiantes ya trabajan, proponen esta actividad a la respectiva Unidad, la que finalmente valida.

El Instituto define y aplica criterios generales37 para normar los procesos de práctica de sus estudiantes, los que complementan los Título XV del Reglamento Académico General. Además dispone de un procedimiento formal al respecto, estandarizado bajo metodología ISO:9001.

Apoyo a la inserción laboral

En el 2012 el Instituto puso en marcha un portal de empleo, en el cual se registran ofertas de trabajo exclusivas para los egresados del Instituto.

Además, durante el 2014 se creó una unidad encargada del seguimiento de los egresados y la gestión de su empleabilidad, para apoyar a los estudiantes en la búsqueda de prácticas y para gestionar un servicio de colocación laboral de egresados en los Bancos.

2.3. Innovación Curricular

El Instituto ha venido trabajado desde el año 2012 en un Proyecto de Innovación Curricular para las carreras de Técnico Financiero e Ingeniería Financiera38. El Proyecto contó con la asesoría de la Fundación Chile en el desarrollo de las etapas que se grafican a continuación.

37 Ver Criterios Generales de prácticas profesionales, anexo a Ficha Institucional Introductoria.38 Ver Anexo 19: Informe de avance Proyecto de Innovación Curricular Carrera Ingeniería Financiera - 15 de Mayo de 2014.

Sede 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2

Santiago 74 74 87 93 97

Viña del Mar 22 35 38 42 40

Rancagua 35 39 41 59 55

Concepción 29 40 40 54 52

Temuco 29 35 34 45 46

Total general 189 223 240 293 290

Exámenes nacionales por semestre

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Las principales actividades del proyecto definidas y desarrolladas han sido:

• Análisis del mercado y necesidades vinculadas al sector financiero.

Esto implicó analizar el mercado laboral y los nuevos requerimientos, identificar competencias laborales y transversales requeridas actualmente, identificación de ámbitos de especialización de interés.

• Elaboración de perfiles profesionales.39

Se elaboraron dos perfiles profesionales: uno de nivel técnico y otro profesional, identificando para cada perfil su campo ocupacional, áreas de competencias y principales conocimientos. También se validó los perfiles profesionales elaborados, con expertos del ámbito sectorial.

A partir de este proceso, se detectó que el sector bancario está demandando de los egresados del Instituto principalmente competencias en el ámbito de la comercialización de productos y servicios financieros, más que competencias operativas internas, como había sido en el pasado.

• Elaboración de perfiles de egreso

Se analizaron los perfiles profesionales y se definió el foco de formación a desarrollar, se elaboraron los perfiles de egreso de las dos carreras, incorporando aspectos del sello institucional y se validaron con el Consejo Académico. En el nuevo perfil de egreso se destaca la incorporación de competencias relacionadas con las habilidades comerciales.

• Elaboración de plan de estudios (malla curricular)

39 Ver Anexo 20: Estudio del sector de intermediación financiera bancaria y no bancaria y su mercado laboral en chile. tendencias, ocupaciones y perfiles. Fundación Chile 2012.

Diagrama del ciclo de desarrollo del Modelo de Formación de IEB

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Se elaboró una nueva malla curricular con módulos de las dos carreras; identificación de mecanismos de evaluación pertinentes, las salidas intermedias, la relación con la formación continua y las certificaciones laborales. La malla definida en octubre del 2013 para la carrera de Ingeniería Financiera y Técnico Financiero en sus dos primero años, es la siguiente:

Desde octubre del 2013 a la fecha, la institución se encuentra desarrollando 2 etapas fundamentales del proceso: La elaboración detallada de cada módulo y la formulación e implementación del plan de formación de docentes.

El primero implica definir al máximo detalle cada módulo, llegando hasta la definición del plan de clases y los principales instrumentos de enseñanza - aprendizaje y evaluación a aplicar en los módulos del primer año de la carrera. Esta etapa ha implicado:

1. Definir nombres de los Módulos de la nueva malla curricular.

2. Diseño de los componentes de los tres primeros Módulos: Introducción, Capacidades y Competencias que desarrolla, Unidades de Aprendizaje, Enfoques Metodológicos, Criterios e Instrumentos de evaluación, Carga Horaria y Bibliografía.

3. Definición de las Unidades de Aprendizaje: jerarquización y selección de contenidos, selección de métodos, técnicas y recursos, diseño de la evaluación.

4. Planificación de Unidades de aprendizaje: describir cada unidad de aprendizaje, desempeño esperado, contenidos y tiempo, métodos, técnicas y actividades, recursos e indicadores de logro.

5. Diseño de un sistema de evaluación de aprendizajes: criterios de evaluación, explicitación y comunicación, definición de métodos e instrumentos y análisis de resultados y toma de decisiones.

6. Definición del plan de clases, especificando para cada sesión a realizar, los métodos didácticos, contenidos a abordar y el trabajo autónomo que deberá desarrollar el estudiante.

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Por otra parte, se diseñó el programa de formación de docentes, luego de realizar una evaluación diagnostica respecto del perfil y disponibilidad de los docentes para formarse en este ámbito40.

3. Docentes

El cuerpo docente es un protagonista fundamental en el quehacer formativo del Instituto, ya que le corresponde llevar a la práctica el Modelo Educativo y facilitar el aprendizaje de los estudiantes. El Plan Estratégico 2011-2016 define un objetivo relacionado con la gestión del cuerpo docente que presenta dos elementos esenciales:

a) Asociar al Instituto recursos humanos expertos de la banca, esto es atraer a más profesionales del sector a las labores docentes, y

b) Fortalecer las competencias del cuerpo docente, desarrollando las capacidades didácticas en el marco de la formación con enfoque por competencias.

El instituto ha definido en su Reglamento Docente41, las políticas y procedimientos relativos a la gestión del personal docente. Los aspectos que se abordan en el reglamento son sus deberes y derechos, la selección, ingreso y categorización, las remuneraciones, la asignación de carga académica, el desarrollo docente, la Evaluación Docente y la permanencia.

3.1. Dotación

Evolución del cuerpo académico

El personal docente comprende a los docentes de jornada completa y a los docentes de jornada parcial requeridos para impartir los programas de estudio. Los primeros tienen contrato a plazo indefinido y las mismas condiciones y beneficios que el personal administrativo. Junto con realizar actividades docentes, participan en actividades de gestión académica, tales como la coordinación de áreas temáticas, elaboración de exámenes nacionales, revisión, modificación de programas de estudio y participan en diversos proyectos de desarrollo académico.

El personal docente de jornada parcial tiene contrato por período de plazo fijo, a través de convenio de servicios profesionales. Su jornada y remuneraciones dependen de la carga académica convenida para cada semestre.

En consonancia con los anteriores procesos de autoevaluación, ligados a acciones de mejora continua y como resultado de la aplicación de planes de acción, a contar del año 2012 el Instituto contrató a un total de 16 docentes en modalidad jornada completa, con contrato indefinido, que además de realizar actividades docentes realizan actividades de gestión académica fuera del aula. A este equipo docente de planta se suma un staff de 357 docentes contratados en jornadas parciales para la docencia en las carreras técnicas y profesionales.

40 Las características de este plan se detallan en la sección de siguiente.41 Ver Reglamento Docente adjunto a la Ficha Institucional Introductoria

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A continuación se presenta un cuadro con la distribución de la dotación académica expresada en Jornadas Completas Equivalentes (JCE)42 por sedes. Para el año 2013 y 2014 se ven reflejadas en las cifras los resultados del plan elaborado en el 2012 para la contratación de docentes de tiempo completo en las distintas sedes.

Sedes 2011 2012 2013 2014

Santiago 18,5 19,6 25,0 46,0

Concepción 4,5 4,4 5,4 7,4

Rancagua 3,0 3,9 4,6 6,6

Temuco 3,3 3,2 3,9 6,9

Viña del Mar 2,4 3,6 3,5 6,5

Total JCE 31,7 34,6 42,3 73,3

Variación anual JCE 2,9 7,8 31,0

42 Esto es sumando la cantidad de horas contratadas por semana y llevándolos a jornadas de 45 horas.

Distribución de Jornadas Completas Equivalentes

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Relación de estudiantes por docente

La contratación de docentes de jornada completa ha permitido reducir del número de estudiantes por cada docente, indicador que se presenta en la siguiente tabla:

Evolución de la relación entre matrícula total y docentes (JCE)

Para el caso de los docentes contratados en jornada parcial, se determina una prestación de servicios de docencia y de colaboración, que incluye: impartir clases, guiar las actividades prácticas, elaborar, aplicar y calificar instrumentos de evaluación a los estudiantes, elaborar registros, participar en reuniones de planificación y coordinación y, participar en actividades de perfeccionamiento. Adicionalmente, los docentes pueden colaborar en otras actividades de la Institución, tales como relatorías en actividades de capacitación y de formación continua, proyectos, coordinaciones o asesorías, las que son reconocidas como actividades adicionales en los contratos de trabajo.

Estrategias de reclutamiento y selección

La selección de los docentes se realiza semestre a semestre en cada sede. Para lo anterior se considera la Evaluación Docente del período anterior. Los docentes que presentan bajos resultados en dicha evaluación no son convocados nuevamente.

La brecha de secciones que deben ser cubiertas con docentes nuevos se determina considerando la cantidad de secciones a dictar en el semestre próximo y el stock de docentes antiguos que continúan impartiendo docencia. Cada sede convoca, a través de redes de contacto en el sector financiero, a los nuevos postulantes que reúnen las condiciones para llenar las secciones restantes. Los docentes nuevos son seleccionados principalmente por sus competencias técnicas y

2011 2012 2013 2014

Docentes (JCE) 31,7 34,6 42,3 73,3

Matrícula Total Estudiantes 2.458 2.680 2.850 3.301

Estudiantes / JCE 78 77 67 45

Relación de estudiantes por docente

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experiencia relevante tanto en el campo de la disciplina que enseñan como en la aplicación de esos conocimientos en el campo laboral del sector financiero. Sus credenciales académicas son también consideradas en el proceso de selección.

Con ello, cada sede formula su propuesta de nuevos docentes, considerando los criterios definidos en el Reglamento Docente, y específicamente si se trata de una asignatura core, considerando el requisito de estar categorizado en A o B, es decir estar o haber estado trabajando en el sector bancario. La selección de los postulantes se basa en los antecedentes del currículum vitae y es requisito también aprobar una entrevista técnica.

Dicha propuesta, junto con los currículos de los postulantes se somete al análisis y aprobación de la Vicerrectoría Académica.

Tasa de rotación docente

La demanda por horas docentes ha aumentado junto con el crecimiento de la matrícula. La cantidad de secciones a dictar y su crecimiento se muestran en la siguiente tabla.

Sin perjuicio de ello, el 70% de la dotación de docentes se mantiene al menos 2 años en la función docente en el Instituto. Esta tasa es constante en los 3 años analizados. El porcentaje de docentes recién incorporados al Instituto en cada año se detalla en la tabla siguiente.

Combinando ambos antecedentes se puede extrapolar que cerca de la mitad de los nuevos docentes de cada año, se incorporan por la necesidad de dictar mayores secciones en cada sede. El resto de la rotación se debe a la discontinuidad de las labores contratadas a los docentes, ya sea por decisión de ellos o del Instituto.

Cabe precisar que el docente puede perder su calidad de tal en la medida que mantenga calificaciones deficientes o bajo el estándar mínimo definido por el Instituto para el proceso de Evaluación Docente, en dos períodos académicos consecutivos.

CANTIDAD DE SECCIONES CRECIMIENTO

SEDE 2011 2012 2013 2014 2012 2013 2014 PROM

CONCEPCIÓN 52 56 71 99 8% 27% 39% 25%

RANCAGUA 46 59 74 86 28% 25% 16% 23%

SANTIAGO 281 307 399 408 9% 30% 2% 14%

TEMUCO 51 51 66 73 0% 29% 11% 13%

VIÑA 34 56 58 61 65% 4% 5% 24%

TOTAL 464 529 668 727 14% 26% 9% 16%

2012 2013 2014

DOCENTES NUEVOS Q % Q % Q %

CONCEPCIÓN 10 23% 19 35% 30 39%

RANCAGUA 13 33% 12 24% 10 20%

SANTIAGO 49 25% 67 31% 63 27%

TEMUCO 12 33% 15 37% 15 30%

VIÑA 19 48% 18 38% 17 36%

TOTAL 103 29% 131 32% 135 29%

Secciones dictadas por sede

Docentes incorporados al instituto

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Para mantener la calidad de la docencia impartida, el Instituto cuenta con diversos mecanismos. En primer lugar los docentes nuevos en cada sede regional mantienen reuniones periódicas con los coordinadores, los que van acompañando su proceso de incorporación. En Santiago, dado el volumen de docentes nuevos, estos se dividen según las Coordinaciones de área respectiva, quienes los acompañan para estos mismos fines.

En segundo lugar, todos los docentes nuevos ingresan al Sistema de Observación de Docentes en Clases, con el fin de entregarles retroalimentación temprana respecto de su desempeño.

Finalmente, todos los docentes nuevos que lo requieran, ingresan a un programa de inducción respecto de las características del sector financiero.

3.2. Calificación

Perfil del cuerpo docente

El Reglamento Docente define el perfil esperado del docente en cuatro aspectos: El dominio de la disciplina que enseña, la capacidad pedagógica para enseñar esa disciplina, la experiencia y conocimiento del mundo productivo de los servicios financieros y la aptitud para transmitir los valores institucionales.

En este mismo reglamento se establecen los procedimientos para la selección y características de su contratación, obligaciones y deberes y niveles de remuneraciones.

Para establecer criterios consistentes de idoneidad, el Instituto ha definido las siguientes categorías de docentes:

• Categoría A: Implica ser un docente que cumple una o más de las siguientes características: desempeña o ha desempeñado cargos de responsabilidad en el sector financiero (últimos 10 años), es experto en el área, siendo invitado por diversas instituciones gremiales o formativas en esa condición (últimos 5 años), está trabajando actualmente en el área disciplinar en la que realiza docencia.

• Categoría B: Implica ser un docente que cumple algunas de las siguientes características: Desempeña o ha desempeñado cargos de responsabilidad de otro sector (últimos 10 años), que tiene una alta especialidad con conocimiento actualizados recientemente (últimos 5 años), se ha desempeñado en el área disciplinar en la que realiza docencia (últimos 10 años) y cuenta con 3 años de experiencia en educación terciaria.

• Categoría C: Implica ser un docente que cumple algunas de las siguientes características: Desempeña o ha desempeñado cargos sin responsabilidad en el sector financiero, especialista en su área de conocimiento (más de 5 años), ha trabajado en área disciplinar en la que realiza docencia (últimos 10 años) y cuenta con 3 años de experiencia en educación terciaria.

• Categoría D: Implica ser un docente que no ha desempeñado cargo de responsabilidad, especialista en su área de conocimiento (más de 5 años), pero que cuenta con 3 años de experiencia en educación terciaria.

En el año 2013 del total de los docentes que impartían docencia en asignaturas Core, un 46% estaban calificados en la primera y segunda jerarquía, (Categoría A o B). Dada la implementación de la política de asegurar profesores Categorías A y B para eso cursos, esta tasa aumentó al 91% en el 2014.

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Categorización de los Docentes de Asignaturas CORE

Sentido de pertenencia de docentes

Durante el año 2012, se realizó con la empresa Katalejo43, un estudio que permitió determinar el grado de pertenencia que tienen los docentes respecto del Instituto. Este estudio se hace particularmente significativo, puesto que un alto porcentaje de los docentes corresponden a docentes que mantienen una relación de jornada parcial. El resultado del estudio arroja que los docentes del Instituto presentan un alto sentido de pertenencia institucional. Destacan en este ámbito, los docentes de sedes regionales.

Los motivos por los cuales los docentes tienen un alto sentido de pertenencia con el Instituto, se construyen sobre cuatro ejes transversales obtenidos en los grupos focales confirmatorios. Estos son:

• Ambiente Cercano y Familiar

• Enseñanza con foco en los conocimientos Técnico – Práctico

• Espacios de Participación, Comunicación y Alineamiento

• Apoyo Administrativo para la labor docente

El estudio indica además que los aspectos que involucran estos ejes transversales son propios de la Institución y se dan a partir de la Misión, Visión, Cultura Organizacional y Prácticas con las que cuenta el Instituto.

Evaluación Docente

El modelo de Evaluación Docente se implementa a partir de tres fuentes distintas:

a) La opinión de los estudiantes a través de la encuesta docente

b) La evaluación realizada por los coordinadores de áreas formativas

c) La evaluación administrativa realizada por la Unidad de Docencia

La evaluación que realizan los estudiantes se efectúa mediante una encuesta semestral de carácter universal. A continuación se muestra la tabla con los resultados en términos de participación de estudiantes y de calificación entre los años 2009 y 2013.

43 Ver Anexo 21: Estudio Sentido de Pertenencia Institucional de los Docentes, empresa consultora Katalejo.

2013 2014

Nº % Nº %

Categoría A 18 12% 41 34%

Categoría B 51 34% 70 57%

Categoría C 81 54% 11 9%

Categoría D 1 1% 0 0%

Total 151 100% 122 100%

Total A+B 69 46% 111 91%

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Evaluación Docente - Secciones evaluadas por los estudiantes

2009 2010 2011 2012 2013

Nº cursos 860 831 891 936 1.195

% Participación de los estudiantes en la encuesta. 82% 86% 80% 40% 80%

% Docentes con nota promedio igual o sobre 5 93% 91% 92% 88% 91%

Nota Promedio 6,0 5,9 6,2 6,1 6,1

El proceso de Evaluación Docente es aplicado sistemáticamente en todas las asignaturas al finalizar cada semestre académico. El contar con una plataforma computacional que permite aplicar la herramienta de evaluación de manera fácil y accesible para los estudiantes ha permitido un altísimo y sostenido porcentaje de participación, sobre el 80%, que sólo se ve disminuido en un periodo (2012) por razones de oportunidad en la aplicación. Los resultados promedio de las calificaciones son satisfactorios. Las acciones de mejora se focalizan en aquellas asignaturas que pudiesen presentar una nota inferior al promedio.

La Evaluación Docente también es llevada a cabo por los Coordinadores Académicos, siendo definida como una instancia de evaluación de pares. Dichos Coordinadores efectúan la evaluación de los docentes a partir de lo observado efectivamente durante las clases del docente y la información disponible en la plataforma IEBVirtual.

Esta evaluación comprende factores tales como planificación de la asignatura, material base de apoyo a la docencia elaborado por el propio docente, aplicación de los fundamentos del modelo de Ciclo de Aprendizaje en desarrollo de las unidades temáticas del curso o asignatura, completitud del programa en términos de aprendizajes facilitados por el docente, pertinencia de las evaluaciones aplicadas y aplicación práctica mediante el uso de herramientas tecnológicas, laboratorios, software y simuladores, según corresponda.

Finalmente, pero no por ello menos importante, se lleva a cabo la evaluación de cumplimiento administrativo. Se efectúa semestralmente una evaluación de aspectos tales como asistencia a clases, puntualidad al inicio y término de las sesiones, oportunidad en el registro y calendario de calificaciones y oportunidad y completitud del registro de actividades docentes en el libro.

En la siguiente tabla se muestra el resultado de la Evaluación Docente considerando secciones, ya que un docente puede realizar clases en más de una sección y obtener distintos resultados en la evaluación.

SEDE Secciones > 5,0 Secciones< 5,0 TOTAL

CONCEPCIÓN 64 1 65

RANCAGUA 70 70

TEMUCO 55 1 56

VIÑA DEL MAR 22 4 26

SANTIAGO 274 3 277

Total 485 9 494

Evaluación Docente - Resultado por Rango de Calificación

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Plan de Capacitación Docente

El objetivo de la capacitación docente es habilitar de manera progresiva a los docentes en: aspectos pedagógicos, la utilización de nuevas metodologías, didáctica y diseño de dispositivos evaluativos. Esta habilitación permanente se complementa y enriquece con el Sistema de Observación de Docentes en Clases.

La formulación del Plan de Capacitación Docente anual considera inicialmente el levantamiento y análisis de las necesidades y brechas de habilitación docente recogidas desde variadas fuentes de información. En primer lugar, se considera la evaluación del desempeño del docente en todas sus instancias, estas son: evaluaciones de los estudiantes, evaluaciones de docentes coordinadores y la evaluación administrativa de la Unidad de Docencia. En segundo lugar, se considera el resultado del Sistema de Observación de Docentes en Clases, en el que se asumen compromisos por parte de los propios docentes, respecto a aquellos aspectos que deben mejorar en el aula. En tercer lugar se recolecta información directamente de los docentes del Instituto44.

Una vez realizado este levantamiento, la Vicerrectoría Académica realiza un proceso de clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación con el objeto de definir las brechas relevantes de perfeccionamiento más inmediato y los planes de mejora a largo plazo en esta área.

Como resultado del proceso anterior, se define el Plan de Capacitación Docente, con el detalle de las acciones específicas a realizarse durante el período. De esta forma, año a año se cuenta con un programa de capacitación estructurado y sistemático en función de las necesidades de perfeccionamiento del cuerpo docente.

A continuación se muestra la tabla con el número de docentes capacitados durante los años 2010 a 2014.

Resultados del Plan de Capacitación Docente 2010 2011 2012 2013 2014

N° Docentes capacitados en el año 18 33 64 101 107

El plan en marcha para el año 2014 se orienta a desarrollar en los docentes las competencias necesarias requeridas por la Innovación Curricular en marcha tales como: métodos didácticos, estrategias metodológicas y evaluación de aprendizaje. Lo anterior contempla un entrenamiento a través de herramientas de coaching para generar las transformaciones en los conceptos y prácticas que exige la nueva orientación curricular.

Se espera capacitar a 100 docentes, en un total de 75 horas presenciales durante el segundo semestre del 2014, distribuidos en Santiago, Rancagua, Viña, Concepción y Temuco.

Además, y como parte de la ejecución de este plan de capacitación, se producirá un conjunto de herramientas pedagógicas y sus respectivos instrumentos de evaluación para cada uno de los 5 Módulos de aprendizaje de la carrera de Ingeniería Financiera incluidos en este programa. Esta producción se realizará con la conducción y acompañamiento a los grupos de docentes, quienes en definitiva generarán dichos documentos con el apoyo metodológico, por parte de la empresa consultora.

44 Ver Anexo 22: Encuesta de Necesidades de Formación para los docentes, equipo de innovación curricular, 7 diciembre 2013.

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4. Resultados del Área Docencia Conducente a Título

En el período evaluado se ha profundizado la aplicación del Modelo Educativo. Este está constituido por diferentes componentes que permiten abordar de manera integral el proceso de enseñanza-aprendizaje, desde la etapa del diseño de los planes de estudio, hasta su aplicación concreta en la sala de clases, pasando por las condiciones de operación necesarias para su implementación.

4.1. Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras

Operan mecanismos que permiten: la definición y modificación de los perfiles de egreso, el diseño y actualización curricular, la identificación del perfil de ingreso de los estudiantes y la retroalimentación considerando la opinión de empleadores y egresados. Por lo tanto, existe coherencia entre Modelo Educativo y los perfiles de egreso.

En el período, el Instituto creó exitosamente carreras para completar su matriz de articulación de carreras técnicas y carreras profesionales. A la fecha las tasas de retención en ellas son similares a todo el resto de las carreras.

La institución somete gradualmente sus procesos de gestión a los estándares de ISO 9001:2008. A la fecha de este informe, los procesos de gestión académica están en etapa de auditoría para la certificación correspondiente.

La Institución ha logrado en el período evaluado, acreditar por 7 años dos carreras que concentran al 65% de los estudiantes.

La institución tiene establecidos los mecanismos para el diseño y actualización curricular.

Los planes de estudio sobrepasan las horas mínimas exigidas por el MINEDUC, demostrando así su real compromiso con la calidad académica.

La institución planifica y ajusta la oferta de carreras considerando las necesidades del mercado laboral, las características de los estudiantes y los resultados de empleabilidad obtenidos.

El Instituto cuenta con capacidad de autorregulación de sus vacantes ofrecidas, ya que ellas están acorde con los recursos, las instalaciones y los servicios de apoyo disponibles para realizar las actividades curriculares en forma adecuada, en todas las sedes, modalidades y jornadas en las que se imparten las carreras.

4.2. Proceso de enseñanza – aprendizaje

El Instituto cuenta con mecanismos que le permiten mantener un efectivo control del proceso de enseñanza - aprendizaje, garantizando así la homogeneidad en la calidad de su formación en todas sus sedes y campus.

El proceso de enseñanza - aprendizaje contempla contenidos aplicados, que facilitan la inserción laboral de sus titulados. El Instituto considera la opinión de sus egresados y empleadores para la actualización curricular de las carreras que ofrece.

Los criterios de admisión son consistentes con la misión y objetivos estratégicos, lo que le permite realizar un seguimiento de los resultados de admisión, en base a los cuales se implementan medidas de mejoramiento. El Instituto cuenta con un sistema de admisión orientado al perfil del estudiante que manifiesta interés por desempeñarse en el sector bancario y financiero. Destaca en tal sentido el Programa de Inducción al Trabajo Financiero (PIT).

El proceso de revisión de programas es sistemático y periódico, y se ha ido incrementando sustancialmente en el tiempo. Este incremento significa que para el año 2013 se haya completado la revisión de los programas de asignaturas.

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Se cuenta con políticas y mecanismos para la homologación y convalidación de aprendizajes previos de los estudiantes en coherencia con los planes de estudios.

Las programas de carreras sobre cumplen los mínimos de horas de duración establecidos por el MINEDUC para los programas técnicos y profesionales.

La Institución implementó recientemente un nuevo campus en Santiago, para albergar el crecimiento proyectado de la matrícula. A su vez, la sede Temuco está en proceso de traslado a nuevas dependencias y las sedes de Concepción y Rancagua llevan adelante proyectos de ampliación y remodelación.

Existen mecanismos que permiten evaluar el aprendizaje en las diferentes actividades formativas y se adoptan medidas de mejoramiento. Destaca entre ellos el proceso de Exámenes Nacionales.

Se definen y aplican políticas y mecanismos formales para los procesos de práctica de sus estudiantes. Existe una relación estrecha y permanente con empleadores de la industria financiera al respecto.

Se procura que los adelantos propios de los procesos productivos del sector financiero asociados a las carreras que ofrece, formen parte de su material de enseñanza, utilizando dicho conocimiento para mejorar la calidad y pertinencia de la docencia que imparte.

El Instituto está desarrollando un proceso de Innovación Curricular y siguiendo todas las etapas necesarias para lograr exitosamente modificar los perfiles de egreso de las dos carreras más importantes en cuanto a cantidad de cantidad de alumnos y egresados.

4.3. Docentes

El Instituto dispone de un número y dedicación suficiente de docentes para cubrir las necesidades de las carreras y de estrategias de reclutamiento y renovación que permiten asegurar la calidad del mismo.

Se evidencia un crecimiento de la dotación de docentes por sobre los requerimientos de la docencia directa, producto de la incorporación de académicos de jornada completa que dedican horas a la gestión y mejora del proceso de enseñanza - aprendizaje. Además, los docentes del Instituto muestran un alto sentido de pertenencia y compromiso con la misión institucional.

También se han promulgado reglamentos y políticas claras respecto a contrataciones, categorización y evaluación de los docentes.

Durante el 2014 se desarrolla un importante Plan de Capacitación Docente en metodologías, didáctica y evaluación para la formación con enfoque en competencias.

4.4. Progresión Académica de los Estudiantes

El Instituto cuenta con las políticas y mecanismos que aseguran la adecuada progresión académica de los estudiantes hacia su titulación.

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Los resultados de progresión de estudiantes se presentan en las tablas siguientes:

Tasa de crecimiento de la matrícula del Instituto

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Matrícula Primer año 908 810 1.025 1.138 1.231 1.542

Matrícula Total 2.083 2.220 2.458 2.680 2.850 3.301

% Matrícula Nueva / Total 44% 36% 42% 42% 43% 47%

Crecimiento Matrícula Nueva -11% 27% 11% 8% 25%

Crecimiento Matrícula Total 7% 11% 9% 6% 16%

La admisión de primer año ha experimentado crecimiento, con un promedio anual de 12% entre el 2009 y 2014.

Tasa de crecimiento de matrícula relevante de la Industria45

Así, la tasa de crecimiento de la matrícula entre el 2009 y 2013 del Instituto es en promedio 3% más baja que la industria por año.

Tasa de retención de primer año

Considerando los últimos 5 años, las carreras del Instituto muestran una tasa de retención para el primer año superior al 69%, lo que está por sobre el 63% que muestra este indicador para la totalidad de los Institutos Profesionales en el año 201246 y del 62% para los Institutos Profesionales Acreditados47.

El Instituto realiza un análisis crítico, evalúa y gestiona la retención. En efecto las causales de la deserción se han determinado en diversos estudios:

• Antecedentes de Deserción 2011 - 2012; Informe al Consejo Académico. 02-05-2012.

• Reportes Sobre Alumnos Desertores Cohorte 2012, Unidad de Análisis Institucional de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad.

• Tasa de Retención Segundos Semestres, Unidad de Análisis Institucional, Dirección de Aseguramiento de la Calidad - Septiembre 2013.

Para fortalecer la gestión de retención, se creó una Unidad especializada al interior de la Vicerrectoría Académica.

45 Incluye sólo a Carreras Técnicas y Profesionales sin licenciatura del área de Administración y Comercio, dictadas en Institutos Profesionales.46 Ver Estudio Retención de 1er año en Educación Superior Abril 2014, Servicio de Información de Educación Superior http://www.mifuturo.cl/images/ Estudios/Estudios_SIES_DIVESUP/retencion_primer_ao_carreras_de_pregrado_2014.pdf 47 Fuente: Base de datos de carreras e instituciones 2014, SIES, disponible en www.mifuturo.cl

2009 2010 2011 2012 2013

Matrícula Primer año 17.315 19.641 23.319 24.625 27.004

Matrícula Total 40.391 47.589 56.199 63.592 69.331

% Matrícula Nueva / Total 43% 41% 41% 39% 39%

Crecimiento Matrícula Nueva 13% 19% 6% 10%

Crecimiento Matrícula Total 18% 18% 13% 9%

2009 2010 2011 2012 2013

Tasa delñ Institutio 75% 73% 73% 69% 73%

Tasa Institutos Profesionales 63% 64% 65% 64% 64%

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Duración Media de las Carreras

Las carreras conducentes a un título técnico tienen una duración de 4 semestres en modalidad diurna y de 5 semestres en modalidad vespertina y online. En el caso de las carreras conducentes a un título profesional, éstas tienen una duración de 8 semestres en modalidad diurna y de 9 semestres en modalidad vespertina.

A continuación se muestra una tabla con la comparación entre duración real y duración teórica por cohorte y para las carreras que se indican:48.

2009 2010 2011 2012 Duración Teórica(Años)

% Diferencia Cohorte 2012

Carreras Técnicas Jornada Diurna

Técnico Financiero 2,9

2,9

2,6

2,4 2,0 22%

Técnico en Gestión de Servicios Financieros 2,9

3,0

2,8

2,5 2,0 25%

Técnico en Comercio Internacional 2,5

2,6

2,8 2,0

Contador de Empresas Financieras

2,5 2,0 25%

Técnico en Administración de Empresas Financieras

2,5 2,0 25%

Carreras Técnicas Jornada Vespertina

Técnico Financiero 3,2

3,3

3,0 2,5

Técnico en Gestión de Servicios Financieros 3,3

3,3

3,0 2,5

Técnico en Comercio Internacional 3,1

3,5

3,0 2,5

Carreras Profesionales Continuidad de Estudios (CE) Jornada Vespertina

Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras CE (2 años)

2,8

2,5 2,0 25%

Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras CE (2,5 años)* 3,6

2,7 2,5

Ingeniería Financiera CE (2 años)

2,7

2,5 2,0 25%

Ingeniería Financiera CE (3 años)** 3,6

2,9 3,0

Ingeniería en Administración de Empresas Financieras CE

2,5 2,0 25%

Ingeniería en Control de Gestión CE

2,8

2,4 2,0 18%

PROMEDIOS 3,1 3,0 2,8

2,5 23,7%

* A partir del año 2011 Contador Auditor (CE) disminuyo su duración teórica en un semestre.** A partir del año 2011 Ingeniería Financiera (CE) disminuyo su duración teórica en un año.

48 Ver Tiempo Real de Titulación por Carrera en la Ficha Institucional Introductoria.

Duración real por cohorte en años

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El promedio de la duración de las carreras técnicas de todos los Institutos profesionales es de 6.6 semestres49 (3.3 años). Así, este Instituto presenta duraciones promedio menores que la Industria.

Las carreras profesionales que se iniciaron el año 2012 a la fecha no tienen titulados, por lo que no es posible calcular el tiempo real de duración.

Tasa de titulación

La cantidad de Titulados presentan un crecimiento del 50% entre el 2009 y el 2013, lo que es muy similar al crecimiento de la matrícula total que aumentó en un 58%, según se observa en la siguiente Tabla.

2009 2010 2011 2012 2013

Contador Auditor 4 6 46 29 42

Ingeniería Financiera 28 37 89 92 140

Ingeniería en Control de Gestión 0 0 0 1 21

Ingeniería en Administración de Empresas Financieras 0 0 0 0 0

Técnico Financiero 268 248 311 288 327

Técnico en Gestión de Servicios Financieros 124 148 175 127 133

Técnico en Administración de Empresas Financieras 0 0 0 0 1

Contador de Empresas Financieras 0 0 0 0 0

Técnico en Comercio Internacional (Cerrada) 27 34 31 18 13

Total Titulados 451 473 652 555 677

Crecimiento Titulados 5% 38% -15% 22%

Crecimiento Matrícula Total 18% 18% 13% 9%

La tasa porcentual de titulación de las cohortes de ingresos de los años 2009 al 2012 se detalla en la tabla adjunta.

Carrera 2009 (%)

2010 (%)

2011 (%)

2012 (%)

Técnico Financiero 62 52 45 25

Técnico en Gestión de Servicios Financieros 60 54 44 10

Técnico en Comercio Internacional 55 47 36 --

Técnico en Administración de Empresas Financieras -- -- -- 15

Contador de Empresas Financieras -- -- -- 14

Ingeniería Financiera – Continuación de Estudios 70 74 66 25

Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras – Continuación de Estudios 68 71 61 13

Ingeniería en Control de Gestión – Continuación de Estudios -- -- 50 16

Ingeniería en Administración de Empresas Financieras – Continuación de Estudios -- -- -- 31

Total Titulación 62 54 48 21

49 Ver Estudio Duración real de las carreras en Chile Marzo 2014 Servicio de Información de Educación Superior. http://www.mifuturo.cl/images/Estudios/ Estudios_SIES_DIVESUP/duracion_real_de_las_carreras_pregrado_marzo2014.pdf

Tasa de titulación

Número de titulados

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Las tasas de titulación presentan un promedio de un 54,6% para los años 2009 al 2011. Se excluye el 2012 del análisis, ya que para este año aún hay muchos alumnos en proceso de titulación o están terminando su semestre el 2014-01.

Tasa de titulación oportuna

Carrera 2009 (%)

2010 (%)

2011 (%)

2012 (%)

Técnico Financiero 53 41 43 25

Técnico en Gestión de Servicios Financieros 50 41 42 10

Técnico en Comercio Internacional 51 35 32 --

Técnico en Administración de Empresas Financieras -- -- -- 15

Contador de Empresas Financieras -- -- -- 14

Ingeniería Financiera – Continuación de Estudios 60 74 63 25

Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras – Continuación de Estudios 50 71 61 13

Ingeniería en Control de Gestión – Continuación de Estudios -- -- 50 16

Ingeniería en Administración de Empresas Financieras – Continuación de Estudios -- -- -- 31

Total Titulación Oportuna 53 43 46 21

Al comparar los resultados de ambas tasas de titulación (entre los años 2009 y 2011) se concluye que el 90% de los estudiantes titulados, lo hacen oportunamente.

En conclusión, la progresión de los estudiantes del Instituto presenta un desempeño promedio superior al de la Industria relevante.

4.5. Inserción laboral

Posicionamiento de los egresados en el sector bancario y financiero.

Un estudio encargado a la empresa IPSOS-Loyalty50 para conocer la percepción de los empleadores respecto de los titulados 2013 que se desempeñan en sus instituciones, muestra que existe una excelente valoración y posicionamiento de los egresados del Instituto.

El 99% de los empleadores considera que los egresados del Instituto logran un desempeño laboral muy bueno en sus respectivos puestos de trabajo.

El 98% de los empleadores está de acuerdo o muy de acuerdo en recomendar a los egresados y titulados del Instituto, a otras persona y/o empresas, en base a su experiencia con ellos.

El 69% de los empleadores está de acuerdo o muy de acuerdo en que cuando se requieren profesionales para su organización recurre al Instituto y a la carrera para buscar empleados capaces.

50 Ver Anexo 8e: Encuesta Autoevaluación Empleadores 2013 – Consultora IPSOS

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Tasas de empleabilidad

La información pública disponible51 muestra para el año 2014 una alta empleabilidad de los titulados del Instituto, según se muestra en la siguiente tabla:

Carreras Tasa de Empleabilidad 2014

Técnico en Administración de Empresas Financieras 95,2%

Técnico en Comercio Internacional 91,9%

Técnico Financiero 81,6%

Contador Auditor Mención Banca e Instituciones Financieras 100%

Ingeniería Financiera 95%

Estos buenos resultados se hacen aún más evidentes cuando se consideran las cifras de las 10 carreras del área administración y comercio con mayor empleabilidad. Para el año 2014 las cifras correspondientes a carreras técnicas son las siguientes:

Las 10 carreras técnicas con mayor empleabilidad en el Área Administración y Comercio, dictadas por Institutos Profesionales.

N° Institución Carrera Empleabilidad al 1er año

1 IEB Técnico en Administración de Empresas Financieras 95,2%

2 IP Santo Tomás Técnico en Administración 92,3%

3 IEB Técnico en Comercio Internacional 91,9%

4 IP de Chile Técnico en Administración de Empresas 90,5%

5 IP Dr. Virginio Gómez G. Técnico en Logística Marítima Portuaria 85,3%

6 IP La Araucana Técnico en Administración de Empresas 84,6%

7 IP AIEP Técnico en Administración y Gestión de Empresas 84,1%

8 IEB Técnico Financiero 81,6%

9 IP Dr. Virginio Gómez G. Técnico en Administración Financiera 80,6%

10 IP IPEGE Técnico en Administración de Empresas 79,5%

51 www.mifuturo.cl

Tasa de empleabilidad 2014

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Para carreras profesionales son las siguientes:

Las 10 carreras profesionales con mayor empleabilidad en el Área Administración y Comercio, dictadas por Institutos Profesionales.

n° Institución Carrera Empleabilidad al 1er año

1 IEB Contador Auditor con mención Banca e Institucio-nes Financieras 100,0%

2 IP Providencia Contador Auditor 100,0%

3 IP Latinoamericano de Comercio Exterior Contabilidad 97,8%

4 IP Escuela de Contadores Auditores de Santiago Contador Auditor 97,7%

5 IP La Araucana Ingeniería en Comercio Internacional 96,8%

6 IP Latinoamericano de Comercio Exterior Ingeniería en Administración de Empresas 95,8%

7 IP Latinoamericano de Comercio Exterior Auditoría 95,7%

8 IP Duoc UC Ingeniería en Administración de Recursos Humanos 95,4%

9 IP Duoc UC Auditoría 95,3%

10 IEB Ingeniería Financiera 95,0%

Por otra parte, información publicada en las memorias del Instituto del año 2012 y 2013, reporta la situación de empleabilidad de los estudiantes de todas las carreras al momento de recibir su título. Para el año 2013, declaran tener trabajo el 94% de los titulados de las carreras profesionales y el 75.2% de los titulados de las carreras técnicas.

Al momento de la titulación, el 51% de los estudiantes ya se encuentra trabajando específicamente en el sector bancario y financiero, tanto para el año 2013 como para el año 2012. Esta cifra obviamente aumenta al transcurrir el tiempo posterior a la titulación.

En conclusión, los egresados del Instituto tienen una excelente empleabilidad y parte importante de ellos encuentran trabajo antes de terminar sus estudios.

4.6. Seguimiento de Egresados

Durante el año 2012 se estableció una política Institucional orientada al seguimiento sistemático, periódico y formal de los egresados y la vinculación con los empleadores, con el fin de conocer con rápidez y precisión la pertinencia de la formación de los titulados, el nivel de empleabilidad y las necesidades de perfeccionamiento.

Se creó una unidad especializada para gestionar este proceso crítico.

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5. Fortalezas y Debilidades del Área Docencia Conducente a Título

5.1. Fortalezas

1. El proceso de implementación del Modelo Educativo cuenta con mecanismos de aseguramiento de la calidad, que permiten mantener control sobre el proceso de enseñanza – aprendizaje.

2. Los procesos de gestión académica están bajo estándares ISO:9001.

3. Existen mecanismos explícitos y formales para la definición y modificación de los perfiles de egreso, así como para el diseño y actualización curricular.

4. La institución cuenta con dos carreras acreditadas por 7 años, que en conjunto concentran al 65% de los estudiantes.

5. Se aplica el Sistema de Exámenes Nacionales, que permite evaluar el aprendizaje y asegurar resultados homogéneos en todas las sedes.

6. El Sistema de Observación de Docentes en Clases, que permite tener control sobre el proceso de enseñanza – aprendizaje al interior del aula.

7. El Instituto cuenta con docentes jornada completa, que dedican horas a la gestión académica y a la mejora continua del proceso de enseñanza - aprendizaje.

8. Los docentes tienen un alto sentido de pertenencia y compromiso con la institución.

9. El Instituto cuenta con mejores tasas de retención que el promedio del sistema y tiempos reales de titulación cercanos a los teóricos.

10. El Instituto cuenta con un sistema de admisión orientado al perfil del estudiante que tiene interés por el sector bancario y financiero. Destaca en tal sentido el Programa de Inducción al Trabajo Financiero (PIT) para alumnos de 4° medio.

11. Los egresados son valorados por la industria y cuentan con un alto nivel de empleabilidad.

5.2. Debilidades y Oportunidades de Mejora

1. El aporte de egresados al sector bancario es bajo en relación a los volúmenes de contratación del sector.

2. Si bien las tasas de retención están por sobre el promedio del sistema, estas pueden ser mejoradas.

3. El proceso de actualización del material de enseñanza debe ser más rápido, en función de la dinámica de cambios y requerimientos del sector bancario y financiero

4. El proceso de revisión de programas debe ser más efectivo en cuanto a evitar la repetición innecesaria de contenidos entre diferentes asignaturas.

5. En algunos casos, la asistencia de los docentes por horas a actividades de capacitación no resulta satisfactoria.

6. El resultado de los estudiantes en las asignaturas de matemáticas de primer año resulta en general deficitario. Se requiere una reacción más rápida en el procesamiento de la información para dar inicio oportuno a las tutorías requeridas por estos estudiantes.

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7. Los procesos de seguimiento de egresados requieren mayor sistematización.

8. Las sedes regionales presentan dificultades en reclutar una cantidad suficiente de docentes para impartir materias de alta especialización.

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V. CONCLUSIONES

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V. CONCLUSIONES

1. Seguimiento a las observaciones del acuerdo anterior

El actual proceso de autoevaluación demuestra el desarrollo experimentado por el Instituto de Estudios Bancarios desde el anterior proceso de acreditación institucional.

Es por esto, que corresponde también revisar el modo como la institución ha incorporado las principales recomendaciones y observaciones contenidas en el Acuerdo de Acreditación Nº 126 de la Comisión Nacional de Acreditación, del 15 de Diciembre de 2010.

1. Observación: Se aplican diversos mecanismos de aseguramiento de la calidad, de manera incipiente.

Para revertir esta situación se implementó un Sistema de Gestión de la Calidad que permitió acciones como:

a) Redefinición del Plan Estratégico y se estableció el monitoreo permanente de la estrategia a través del Balanced Scorecard.

b) Se institucionalizó la gestión de la calidad a través del Comité de Calidad y la creación de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad.

c) Se estableció la política de desarrollar procesos bajo estándares ISO:9001.

d) Se implementó exitosamente el proceso de acreditación de carreras.

e) Se profundizó el Modelo Educativo, implementando nuevos mecanismos de aseguramiento de la calidad en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

f) Se implementó el proceso de Observación de docentes en clases.

g) Se extendió la aplicación de exámenes a nivel nacional para todas las asignaturas,

2. Observación: Se aprecia insuficiente claridad respecto a las atribuciones, composiciones, funciones y responsabilidades de los cuerpos colegiado que componen el gobierno institucional.

Se promulgó el Reglamento Orgánico que describe las funciones y composición de los Cuerpos Colegiados.

3. Observación: Se requiere ampliar la planta estable de docentes.

Se implementó un plan que ha permitido a la fecha contar con 16 profesores Jornada Completa. La cantidad de alumnos por docente (JCE) se redujo cerca de un 40% durante el período.

4. Observación: Respecto a la disponibilidad de infraestructura, no se aprecia un equilibrio entre las sedes.

En el período se desarrolló un plan de homogenización de las condiciones de docencia en las salas de clases y laboratorios. Además la sede de Temuco se trasladó a dependencias nuevas con excelente estándar. La sede de Concepción construyó nuevas salas de clases.

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5. Observación: Respecto a material bibliográfico, existen necesidades de mejorar equipamiento y actualizar bibliografía.

En el período evaluado se eliminó el material bibliográfico fotocopiado. Se adquirieron libros para garantizar la disponibilidad de la lectura obligatoria. Además, se puso en marcha un sistema de Biblioteca Virtual que facilita el acceso a cerca de 2000 volúmenes.

6. Observación: El Plan Estratégico no es preciso respecto de los recursos financieros.

Se han definido explícitamente objetivos estratégicos en el ámbito de los recursos financieros. Desde el 2012, el Plan Estratégico cuenta con recursos formalmente establecidos en el presupuesto anual.

7. Observación: Existe una incipiente capacidad de estudio y análisis.

En el año 2012 se creó la Unidad de Análisis Institucional al interior de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad. Se han desarrollado durante el período y de manera periódica estudios sobre materias relevantes que facilitan una mejor toma de decisiones.

8. Observación: Se requiere un plan de implementación pormenorizado para la instalación de un modelo de formación basado en competencias.

Está en marcha a partir del 2012 un proceso sistemático de innovación curricular que cuenta con un detallado plan de implementación.

9. Observación: Falta de evidencias del impacto de los sistemas de apoyo estudiantil,

Desde el año 2012 se realiza periódicamente el análisis de impacto del sistema de tutorías. Además en el año 2013, se logra la adjudicación de recursos públicos del MIEDUC para el desarrollo del Proyecto de implementación del Módulo de Seguimiento Académico (MOSA), orientado sistematizar informáticamente el sistema de tutorías.

10. Observación: No se tiene un mecanismo establecido de seguimiento de egresados

El Instituto creó la Política, los procedimientos y una Unidad con dedicación completa al seguimiento de los Egresados y la relación con los empleadores. Además en el período se puso en marcha un sistema de bolsa de trabajo.

11. Observación: Se aprecia una baja en la matrícula de las sedes.

Con el reclutamiento de nuevos Directores en todas las sedes regionales y la labor de la nueva Dirección de Admisión, todas las sedes han aumentado consistentemente su matrícula.

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2. Planes de Mejora

A partir de las debilidades indicadas, se han elaborado los siguientes Planes de Mejora:

2.1. Sistematización de estudios

DEBILIDAD: Una parte de la información necesaria para la toma de decisiones se origina en encuestas y estudios que a veces no están disponibles de manera oportuna.

OBJETIVO: Implementar acciones preventivas que garanticen el cumplimiento de plazos oportunos de cada encuesta o estudio.

RESPONSABLE: Directora de Aseguramiento de la Calidad

DURACIÓN: 6 meses

PRINCIPALES ACCIONES RESULTADO MECANISMOS DE VERIFICACIÓN

Crear Carta Gantt Anual de Encuestas y Estudios con todas las acciones necesarias para la ejecución de cada estudio.

Carta Gantt Anual Calendario Aprobado por Rectoría

Diagnosticar obstáculos para la ejecución de estudios y propuestas de acciones preventivas.

Plan de Acción para el cumplimiento oportuno de Estudios y Encuestas

Plan de Acción aprobado por Comité de Calidad (Acta)

Implementar acciones preventivas. Acciones implementadas

Informe de cumplimiento de plan de acción al Comité de Calidad (acta)

Informar Avance en Carta Gantt de EstudiosEncuestas y estudios se entregan oportunamente

Informes de Avance de la Unidad de Análisis Institucional en Dirección de Aseguramiento de la Calidad.

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2.2. Eficacia en el desarrollo de los Planes de Acción Estratégicos

DEBILIDAD: No todas las unidades responden oportunamente al compromiso de resultados y plazos que demanda la gestión de sus planes de acción en el contexto del Plan Estratégico.

OBJETIVO: Aumentar el cumplimiento de los resultados en los plazos formulados en los planes de acción estratégica.


DURACIÓN: 1 año


Diagnosticar, con participación de todos los directivos responsables, las causales para la no generación oportuna de los resultados de los planes de acción.

Informe de obstáculos en la gestión de los planes de acción.

Informe de Obstáculos en el Comité de Calidad (Acta)

Definir nuevos sistemas de compromiso y control del desempeño ligado a los planes de acción.

Propuesta de configuración del sistema de compromiso y control del desempeño ligados a los planes de acción.

Propuesta aprobada por Comité de Calidad (Acta)

Implementar y monitoreo del sistema de compromiso y control.

Planes de Acción cumplen con resultados y plazos comprometidos

Informes de cumplimiento de Planes de Acción en el Comité de Calidad (Acta)

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2.3. Consolidación de la metodología ISO 9001:2008

DEBILIDAD: Es necesario profundizar el compromiso del personal involucrado con las prácticas cotidianas que demanda gestionar los procesos bajo la norma ISO:9001. Hay que avanzar más rápidamente en el cambio cultural que se requiere para cumplir con la norma a cabalidad.

OBJETIVO: Asegurar la aplicación regular y sistemática de los procesos bajo la norma ISO:9001


DURACIÓN: 1 año

PRINCIPALES ACCIONES RESULTADO MECANISMOS DE VERIFICA-CIÓN

Emitir reportes mensuales de cumplimiento de los indicadores de cada proceso estandarizado en ISO.

Indicadores calculados en tiempo y forma según definiciones del área.

Informe de resultados indicadores de Procesos al Comité de Calidad. (Acta)

Analizar cumplimiento de estándares ISO. Cada Dirección Informa el cumplimiento de sus procesos ISO y propone las acciones correctivas para las No conformidades detectadas.

Informes de cumplimiento compartido con todas la Direcciones y acciones correctivas consensuadas.

Informes Semestrales por Dirección al Comité de Calidad. (Acta)

Aplicar medidas correctivas detectadas por proceso.

Gestión adecuada a los requerimientos de la norma ISO:9001.

Informes anuales de Auditoria Externa de seguimiento

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2.4. Desarrollo de Infraestructura en Servicios Anexos

DEBILIDAD: Los servicios anexos al proceso educativo deben seguir mejorándose, especialmente en las sedes regionales. Aún un 40% de los estudiantes no los juzga satisfactorios, particularmente en lo referido a infraestructura de casino, baños y disponibilidad de casilleros

OBJETIVO: Mejorar la percepción de los estudiantes sobre los servicios de baños, casinos y en general de los servicios anexos.

RESPONSABLE: Director de Administración y Finanzas

DURACIÓN: 2 años


Profundizar cualitativa y cuantitativamente el diagnóstico sobre las brechas de insatisfacción con servicios anexos por parte de los estudiantes.

Informe de Brechas de satisfacción con servicios anexos.

Informe entregado a Comité de Calidad (acta)

Formular el plan de inversiones en servicios anexos. Plan de Inversiones en servicios anexos. Plan aprobado Rectoría

Incorporar el plan de inversiones en servicios anexos al presupuesto 2015

Presupuesto 2015 contiene ítem de inversiones en servicios anexos

Presupuesto 2015 aprobado por Directorio

Implementar el plan de inversiones Mejoras en servicios anexos implementadas

Informe de obras terminadas de la Dirección de Administración y Finanzas.

Encuestar a los estudiantes respecto de su percepción sobre servicios anexos

Aumento de la satisfacción de los estudiantes con los servicios anexos.

Informe de Encuesta presentado en Comité de Calidad (Acta)

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2.5. Difusión y evaluación de servicios de Biblioteca

DEBILIDAD: Si bien en las bibliotecas se ha crecido en la disponibilidad de títulos y volúmenes, tanto físicos como virtuales, existe una porción de los estudiantes perciben que no cuentan con los volúmenes de bibliografía obligatoria suficientes.

OBJETIVO: Mejorar la percepción de disponibilidad de títulos y volúmenes, tanto físicos como virtuales, por parte de los estudiantes.

RESPONSABLE: Vicerrector Académico

DURACIÓN: 1 año


Implementar Campaña de Difusión Interna de nuevo Servicio de Biblioteca Virtual

Campaña de Difusión Implementada

Informe de Resultados de Campaña generado por Dirección de Marketing.

Implementar sistema de registro e informar sobre los préstamos no efectuados por falta de stock (quiebres de stock)

Informes mensuales de quiebres de stock

Informes de quiebres de stock generados por Unidad de Servicios de Bibliotecas

Definir y cotizar los nuevos títulos y volúmenes a comprar e ingresar el monto cotizado a presupuesto

Cotizaciones de volúmenes a comprar 2015 incorporadas al presupuesto

Presupuesto 2015 aprobado por Directorio

Comprar y poner a disposición de los estudiantes los nuevos volúmenes

Mayores volúmenes disponibles Facturas de compras realizadas.

Encuestar a los estudiantes sobre los servicios de Biblioteca

Mejoramiento de la percepción de disponibilidad de volúmenes por parte de los estudiantes.


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2.6. Mejoramiento de la comunicación de servicios a los estudiantes.

DEBILIDAD: Se requiere mejorar la comunicación e información a los estudiantes respecto de beneficios y posibilidades para su desarrollo académico, según la encuesta a estudiantes. Aún existe un 34% de ellos que declara no estar de acuerdo ante la frase “Los alumnos hemos recibido información sobre becas, créditos, prácticas y todo tipo de posibilidades relevantes para el desarrollo académico y profesional en nuestra respectiva carrera”.

OBJETIVO: Mejorar el acceso, comunicación y percepción de los estudiantes sobre los servicios de orientación socioeconómica y de desarrollo académico y profesional.

RESPONSABLES: Vicerrector Académico y Director de Administración y Finanzas

DURACIÓN: 1 año


Diagnosticar obstáculos para aumentar la información y accesibilidad a los servicios de orientación socioeconómica y de desarrollo académico-profesional para los estudiantes.

Diagnóstico de obstáculos para aumentar la información y accesibilidad a los servicios

Informe a Vicerrectoría Académica

Implementar sistema de registro e informar sobre los servicios de orientación socioeconómica y de desarrollo académico-profesional otorgados los estudiantes.

Informes periódicos de servicios entregados a los estudiantes por sede.

Informes de servicios de orientación socioeconómica y de desarrollo académico-profesional entregados a los estudiantes al Comité de Calidad (Acta).

Implementar campaña de difusión interna de servicios de orientación socioeconómica y de desarrollo académico-profesional.

Campaña de Difusión Implementada

Informe de Resultados de Campaña generado por Dirección de Marketing.

Encuestar a estudiantes sobre servicios de orientación socioeconómica y de desarrollo académico-profesional.

Mejoramiento de la percepción de disponibilidad de información sobre los servicios.


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2.7. Mejorar la disponibilidad de infraestructura de la sede Viña del Mar.

DEBILIDAD: Si bien se han producido mejoras en los estándares de infraestructura de todas las sedes regionales, aún se requiere mejorar las condiciones de la sede Viña del Mar principalmente en su disponibilidad de espacio total para albergar futuro crecimiento.

OBJETIVO: Aumentar la infraestructura disponible en sede de Viña del Mar

RESPONSABLE: Director de sede Viña del Mar

DURACIÓN: 2 años


Determinar las necesidades de infraestructura de la sede al 2020

Informe de necesidades proyectadas. Informe aprobado por Rector.

Anteproyecto de alternativas para el aumento de infraestructura de la sede y propuesta de decisión.

Alternativas evaluadas económicamente y propuesta

Informe de alternativas y propuesta aprobado por el Rector.

Estudio de Factibilidad para aumento de infraestructura en la sede: Estudio de Mercado, Estudio Técnico, Estudio Económico Financiero y Análisis de Sensibilidad y Riesgo.

Estudio de Factibilidad realizado

Estudio de Factibilidad aprobado por el Rector.

Presentar Estudio al Directorio Propuesta aprobada por el Directorio Acta del Directorio.

Implementar proyecto aprobado para la sede Sede de Viña aumenta su infraestructura.

Informe de obras terminadas de la Dirección de Administración y Finanzas.

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2.8. Implementación de las Políticas de Gestión de Recursos Humanos

DEBILIDAD: La implementación de las políticas de gestión de Recursos Humanos aún no es sistemática.

OBJETIVO: Sistematizar la implementación de las Políticas de Gestión de Recursos Humanos

RESPONSABLE: Director de Administración y Finanzas

DURACIÓN: 1 año


Difundir a los Directivos del Instituto las políticas y procedimientos de gestión de recursos humanos.

Directivos informados sobre las políticas y procedimientos de gestión de recursos humanos

Informe de la Unidad de Recursos Humanos aprobado por el Rector.

Evaluar la dotación de la Unidad de Recursos Humanos y proponer acciones correctivas.

Estudio de dotación requerida para la Unidad de Recursos Humanos

Estudio y acciones aprobadas por el Rector.

Implementar acciones correctivas aprobadas Acciones correctivas implementadas

Informe de la Unidad de Recursos Humanos aprobado por el Rector.

Incorporar los procesos de gestión de recursos humanos a la metodología ISO9001

Procesos de gestión de recursos humanos certificados bajo metodología ISO9011

Informe de Auditoría Externa de Certificación ISO9001

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2.9. Seguir aumentando la cobertura de egresados que trabaja en el sector bancario.

DEBILIDAD: El aporte de egresados al sector bancario es bajo en relación a los volúmenes de contratación del sector.

OBJETIVO: Reducir la brecha entre la cantidad de egresados del Instituto y el volumen de contrataciones anuales del Sector Bancario.

RESPONSABLE: Vicerrector Académico y Director de Admisión

DURACIÓN: 2 años


Diseñar el plan de articulación con colegios para la integración de contenidos homologables y difusión de la oferta educativa del Instituto

Plan de articulación aprobado

Informe con Plan de Articulación presentado en Comité Académico (Acta)

Contactar y difundir el plan de articulación con Directores de Colegios pertinentes

Convenios de Articulación firmados con los directores de colegios

Convenios de Articulación firmados con los directores de colegios

Implementar plan de articulación con cada colegio en convenio

Cumplimiento de carta Gantt del plan de implementación

Informe al Comité Académico (Acta)

Aumentar la cobertura del Programa de Inducción al Trabajo financiero (PIT)

Mayor cantidad de alumnos matriculados vía PIT

Informes de Dirección de Admisión.

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2.10. Retención de estudiantes de primer año.

DEBILIDAD: Si bien las tasas de retención están por sobre el promedio del sistema, estas pueden ser mejoradas.

OBJETIVO: Mejorar las tasas de retención


DURACIÓN: 2 años


Determinar Factores de Retención en el Instituto Factores de retención definidos Informe al Comité Académico (Acta)

Desarrollar el Módulo en IEBVirtual que reúna y califique información que permita el seguimiento estudiantil

Módulo de Seguimiento Académico (MOSA) en funcionamiento

Acta de Puesta en Producción de MOSA de la Dirección de Tecnologías de Información

Determinar los nuevos servicios de apoyo para la retención estudiantil

Nuevos servicios al estudiante diseñados

Informe de resultados de nuevos servicios al estudiante al Comité Académico (acta)

Implementar nuevos servicios de apoyo para la retención estudiantil

Mayor tasa de retención de estudiantes de primer año.

Informe de resultados de nuevos servicios al estudiante y tasa de retención al Comité Académico (acta)

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2.11. Efectividad en la producción de material de enseñanza.

DEBILIDAD: El proceso de actualización del material de enseñanza debe ser más rápido, en función de la dinámica de cambios y requerimientos del sector bancario y financiero.

OBJETIVO: Acelerar la producción de material de enseñanza propio


DURACIÓN: 1 año


Definir temas que requieren de material de enseñanza en cursos Core Lista de temas Lista informada a Comité Académico

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Producir contenidos del Material de Enseñanza para cada Separata de la Serie Expertos en Finanzas.

Contenidos de Separatas elaborados

Archivos de contenidos de cada separata en Unidad de Docencia.

Diseñar los documentos para el uso en la docencia de cada separata

Contenidos de separatas con diseño instruccional

Archivos de contenidos de cada separata con diseño instruccional en Unidad de Docencia.

Diseñar Gráficamente de cada Separata Separatas diseñadas gráficamente

Archivos de cada separata con diseño gráfico en Unidad de Docencia.

Capacitar a los docentes de cursos core en el uso de las nuevas separatas para la docencia

Docentes de cursos Core conocen y saben usar en docencia las nuevas separatas

Lista de asistencia de docentes a cursos de capacitación en el uso de nuevas separatas.

Publicar nuevas Separatas digitales en plataforma de alumnos

Separatas disponibles para alumnos

Informe de Dirección de Tecnología de publicación de separatas para estudiantes.

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2.12. Mejora a proceso de revisión de programas de asignaturas

DEBILIDAD: El proceso de revisión de programas debe ser más efectivo en cuanto a evitar la repetición innecesaria de contenidos entre diferentes asignaturas.

OBJETIVO: Focalizar la revisión de programas en la repetición innecesaria de contenidos.


DURACIÓN: 1 año


Diagnosticar en detalle las fortalezas y debilidades del proceso de revisión de programas de asignaturas

Informe de fortalezas y debilidades del proceso de revisión de programas de asignaturas

Informe al Vicerrector Académico

Definir nuevas herramientas y etapas el proceso de revisión de programas de asignaturas

Propuesta de rediseño del proceso de revisión de programas de asignaturas

Informe al Vicerrector Académico

Implementar la revisión de programas de asignaturas aplicando el nuevo proceso diseñado

Asignaturas revisadas con el nuevo proceso de revisión de programas de asignaturas

Informe de Asignaturas evaluadas al Comité Académico (Acta)

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2.13. Asegurar la asistencia de los docentes a actividades de capacitación

DEBILIDAD: En algunos casos, la asistencia de los docentes por horas a actividades de capacitación no resulta satisfactoria.

OBJETIVO: Aumentar la participación de los docentes contratados por hora en las actividades de capacitación del instituto


DURACIÓN: 1 año


Aumentar la cobertura de la difusión de las actividades de capacitación a Docentes

Mayor cantidad de docentes informados del Plan de Difusión de la Capacitación.

Informe de la Unidad de Docencia al Vicerrector Académico.

Identificar intereses y preocupaciones de los docentes al momento de evaluar su asistencia a capacitación.

Informe de Intereses de los Docentes


Diseñar, establecer y difundir sistema de beneficios para los docentes que requieren asistir a capacitación.

Plan de beneficios a docentes aprobado


Evaluar la asistencia de los docentes a las actividades de capacitación

Informe de Evaluación de la asistencia de docentes a capacitación

Listas de asistencia a capacitación.

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2.14. Anticipar diagnóstico e inicio de tutorías.

DEBILIDAD: El resultado de los estudiantes en las asignaturas de matemáticas de primer año resulta en general deficitario. Se requiere una reacción más rápida en el procesamiento de la información para dar inicio oportuno a las tutorías requeridas por estos estudiantes.

OBJETIVO: Adelantar los procesos de diagnóstico y comenzar tempranamente las tutorías.


DURACIÓN: 1 año


Definir nuevos test de diagnóstico a aplicar a los estudiantes a su ingreso al Instituto.

Nuevos test a aplicar aprobados

Propuesta aprobada por Vicerrector Académico

Generar cronograma de aplicación de test de diagnóstico

Cronograma aprobado Informe al Vicerrector Académico

Aplicar tempranamente los test de diagnóstico. Test de diagnóstico aplicados

Informe de resultados del test diag-nóstico al Comité Académico (Acta)

Generación de listas de estudiantes para Tutorías y asignación de tutores

Lista de estudiantes y sus tutores

Informe de Unidad de Relaciones Estudiantiles al Vicerrector Académico

Inicio procesos de tutoría

Fecha de inicio efectivo de la tutoría por estudiante comparado con fecha de inicio del semestre.

Informe de Unidad de Relaciones Estudiantiles al Vicerrector Académico

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2.15. Servicio de seguimiento y colocación laboral de egresados

DEBILIDAD: Los procesos de seguimiento de egresados requieren mayor sistematización.

OBJETIVO: Sistematizar el seguimiento de los egresados y aumentar los niveles de colocación laboral en Bancos


DURACIÓN: 1 año


Identificar las necesidades de recursos humanos de la industria financiera y su relación a los perfiles de egreso de carreras.

Informe de necesidades de RRHH del sector bancario

Informe presentado al Vicerrector Académico

Contactar a egresados y mantener actualizados sus antecedentes laborales para la confección del anuario y base de egresados

Base de datos de Egresados actualizada

Anuario de Egresados Publicado

Base de datos de egresados

Diseñar y proveer un servicio de selección y búsqueda de egresados para el sector bancario

Servicio de Colocación Laboral en funcionamiento

Informe semestral de Resultados de la Gestión de Colocación Laboral al Vicerrector Académico

Convenios de integración con Bancos, para procesos de selección.

Convenios firmados con Bancos

Convenios firmados por el Rector y los Bancos.

Desarrollar una red de contactos entre egresados que permita mantener una relación activa de seguimiento con ellos.

Actividades de seguimiento a Egresados

Informe de actividades de seguimiento de egresados presentado al Vicerrector Académico (acta)

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2.16. Disponer de docentes para impartir materias de alta especialización en Sedes.

DEBILIDAD: Las sedes regionales presentan dificultades en reclutar una cantidad suficiente de docentes para impartir materias de alta especialización.

OBJETIVO: Asegurar la disponibilidad en sedes de docentes para todas las materias de alta especialización de curos core que lo requieran.


DURACIÓN: 6 meses


Determinar temas de asignaturas core que requieren docentes de alta especialización

Lista de temas de asignaturas Informe al Vicerrector Académico

Definir el plan de visitas a sedes. Calendario de visitas a sedes Informe al Vicerrector Académico

Asignar docentes especializados para impartir temas en sedes regionales

Lista de docentes confirmados para cada visita.

Informe presentado al Vicerrector Académico. (Acta)

Evaluación de las visitas Informe de Evaluación de Visitas

Informe de Evaluación al Vicerrector Académico

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