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Recetas de xito en el sector turstico: vas diferentes para un destino comn

El sector turstico est llamado a ser un importante vehculo de crecimiento econmico y de generacin de empleo a nivel mun-dial a largo plazo. Pocos sectores pueden esperar crecer ms de un 60% en algo ms de una dcada: se prev que el nmero de turistas internacionales aumente de los 1.087 millones de 2013 hasta los 1.800 millones en 2030. 1 Y no cabe argir que el motivo del avance es el pequeo tamao del sector, ya que el turismo interior e internacional generaba, en 2012, el 9% del PIB en la OCDE. Vistas estas favorables perspectivas, pueden los pases tursticos europeos construir alguna estrategia para que el tren del futuro no pase de largo? Porque hay que recordar que, a pesar de que Europa copaba en 2012 el 52% de las llegadas de turistas internacionales en el mundo, la aparicin de nuevos destinos tursticos representa una competencia cada vez ms apremiante. Un claro reflejo de ello es que el incremento del nmero de turistas extranjeros en la Unin Europea entre 2005 y 2012 fue del 1,7% en promedio anual, frente al 5,0% registrado en el resto del mundo.

Habitualmente, las estrategias que persiguen reforzar la importancia del turismo en una economa pivotan sobre tres ejes: (i) captar un mayor nmero de turistas; (ii) aumentar su gasto medio, y (iii) ampliar el impacto del sector turstico sobre el resto de las actividades econmicas del pas. Siendo este el planteamiento general, el acento que un pas ponga en cada uno de estos factores puede variar notablemente. As, tpicamente, economas con un sector turstico ms maduro tendern a centrarse ms en los dos ltimos aspectos.

A pesar de estos matices, la atraccin de un mayor nmero de turistas seguir siendo una cuestin determinante en el futu-ro, especialmente dado el fuerte crecimiento del volumen total de turistas previsto. Aunque existen otros factores, no hay duda de que uno de los elementos importantes en la cap-tacin de turistas es la propia competitividad del sector. Como se observa en el grfico, esta guarda una estrecha relacin con el flujo de entrada de visitantes extranjeros. 2 De hecho, aque-llos pases con una mejora ms pronunciada de la competitivi-dad en los ltimos aos fueron tambin los que aumentaron en mayor proporcin el nmero de turistas. No obstante, el elenco de acciones a travs de las cuales un pas puede mejo-rar su competitividad turstica es muy amplio, ya que abarca mbitos tan diversos como las infraestructuras, la regulacin, el transporte, la promocin de actividades culturales o la conservacin del medioambiente. Cul es el mix adecuado?

Veamos el caso de Nueva Zelanda, uno de los pases que ha mostrado una mayor progresin durante los ltimos aos en materia de competitividad turstica. El anlisis de los subcomponen-tes del ndice de competitividad muestra que, adems de un entorno natural privilegiado, el atractivo turstico del pas se ha beneficiado de una regulacin adecuada, que ha permitido un importante desarrollo de la infraestructura turstica. Siendo esta una primera leccin por retener, no es la nica: la mejora de la competitividad del sector turstico neozelands es fruto de una estrategia fijada tiempo atrs como respuesta a un shock negativo que tuvo consecuencias inesperadas. La prdida de los privi-legios comerciales con el Reino Unido motiv, en los aos ochenta, un importante giro en la poltica exterior del pas. La necesi-dad de conseguir nuevos socios comerciales llev a los productores neozelandeses, en coordinacin con el sector pblico, a desarrollar una marca que relacionaba la calidad de los productos con uno de los principales rasgos diferenciadores del pas: el rico entorno natural en el que se elaboraban.

Pero ms all de beneficiar a las exportaciones de bienes, esta campaa tambin logr situar a Nueva Zelanda dentro del pano-rama turstico internacional. De esta forma, el mayor exportador ovino del mundo se convirti, gradualmente y en un entorno natural nico, en la capital del deporte de aventura, una modalidad de turismo en auge durante los aos noventa. La explotacin

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ndice de competitividad turstica

Relacin entre competitividad turstica y llegada de turistas extranjeros Llegada de turistas extranjeros (log)

Fuente: la Caixa Research, a partir de datos del Banco Mundial y el World Economic Forum.

R2 = 0,483

1. Vase UNWTO Tourism Highlights, 2013.2. Para medir la competitividad turstica de un pas utilizamos el ndice elaborado por el World Economic Forum. Este ndice se construye a partir de 14 subcomponen-tes que engloban aspectos clave de la competitividad turstica de un pas. Para ms informacin vase World Economic Forum: The travel and tourism competitive-ness index 2013.

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de esta estrategia turstica, junto con el impacto meditico que supuso el rodaje de la triloga de El Seor de los Anillos, mantuvo el impulso del sector turstico a inicios del siglo xxi. Un hecho que se ve reflejado en el intenso aumento de la llegada de turistas extranjeros entre 1998 y 2004, del 57,6%, frente al 23,3% registrado en el conjunto mundial.

Actualmente, el turismo genera cerca del 9% del PIB en Nueva Zelanda (si contabilizamos tambin el impacto indirecto sobre la economa), una cifra que denota la madurez alcanzada por el sector. A pesar de ello, el pas no ha escatimado esfuerzos, en mbi-tos muy diversos, para mantener el dinamismo del sector turstico. Destacan, en primer lugar, las medidas adoptadas para pre-servar su patrimonio natural. Un claro ejemplo es la creacin de una credencial de calidad (Qualmark) para reconocer aquellas empresas tursticas respetuosas con el medioambiente. En segundo lugar, el sector pblico y el privado han seguido apoyando la frmula de turismo deportivo en plena naturaleza, con la creacin de una red de rutas ciclistas que se extiende por gran parte del pas. Todo ello, sin embargo, sin dejar de lado el impulso de nuevas formas de turismo, con el estmulo de actividades que sumergen al visitante con la cultura maor, lo que permite extender los efectos del sector hacia nuevas regiones. Por ltimo, tambin se han adoptado medidas para facilitar la entrada de turistas extranjeros al pas, como por ejemplo agilizar la tramita-cin de visados y reducir los tiempos de espera en los aeropuertos a la hora de verificar la documentacin.

El caso de Nueva Zelanda, por tanto, muestra la importancia de apostar por un modelo de negocio turstico que explote las ven-tajas competitivas de una regin, adaptndolas a las preferencias de la demanda a largo plazo. Existe en Europa algn segmen-to del mercado que tenga potencial para combinar ambas dimensiones, la de la competitividad y la de la demanda esperada? Un candidato firme es el del turismo cultural. Esta modalidad permite aprovechar los activos culturales tangibles e intangibles de una regin (que pueden ser de naturaleza muy diversa, como la arquitectura, la gastronoma, la danza, la artesana, los eventos musicales y deportivos o los monumentos histricos) para diferenciarla del resto de destinos tursticos. Y Europa, en este mbito, se est mostrando notablemente hbil para explotar sus ventajas competitivas relativas. Habitualmente se reconoce el elevado atractivo cultural de los pases europeos (que acaparan los primeros lugares entre los pases con mayores recursos culturales). Pero adems, y como se observa en el segundo grfico, los pases europeos copan el ranking de competitividad turstica en el segmento cultural. Aun as, en el mbito de la competitividad todava queda por hacer: aunque la situacin de partida sea posi-tiva, la leccin neozelandesa sobre la importancia de mejorar el entorno regulatorio no debera dejarse en terreno baldo.

El segundo de los elementos mencionados, el de la demanda a largo plazo, tambin es prometedor. La evolucin de la demanda turstica, con viajeros de edad cada vez ms avanza-da y con mayores conocimientos culturales, muestra una pre-ferencia creciente hacia este tipo de turismo. Un claro ejemplo de este dinamismo de la demanda del turismo cultural se refleja en el nmero de visitantes anuales a los tres principales museos del mundo (el Museo del Louvre en Pars, el Museo Britnico en Londres y el Museo Metropolitano de Arte de Nueva York). En 2013, estos tres museos recibieron 22,3 millo-nes de visitantes, de los cuales aproximadamente 13 millones eran extranjeros, una cifra que supera el nmero de turistas recibidos en los Pases Bajos o en Suiza.

Estas cifras recuerdan que el segmento cultural satisface de forma especialmente acertada el primero de los ejes que sue-len integrar las estrategias de promocin del turismo antes mencionadas, la del aumento del nmero de turistas. Pero tambin se muestra como una apuesta poderosa si se tiene en cuenta que el turista cultural suele presentar un gasto promedio notablemente superior al turista del resto de actividades y tiene tendencia a mostrar capacidad de arrastre hacia otros mbitos econmicos. As lo demuestra la propensin del sector a hibridarse con otros segmentos y, de esa forma, extender los beneficios procedentes del turismo hacia nuevas zonas geogrficas que, hasta el momento, no aprovechaban el crecimiento del sector. Por citar un nico ejemplo, este es el caso de la combinacin de turismo-gastronoma-viticultura, de creciente desarrollo en impor-tantes destinos tursticos como Francia, Espaa, Italia y Portugal. Y quizs esa sea la receta europea para acabar de aprovechar el futuro crecimiento turstico: combinar de forma creativa innovacin y tradicin.

Joan Daniel Pina y lex RuizDepartamentos de Economa Europea y Economa Internacional, rea de Estudios y Anlisis Econmico, la Caixa

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Espaa Suecia Reino Unido

Alemania Estados Unidos

Suiza Italia Francia Blgica Corea del Sur

Principales pases con una mayor competitividad en el mbito cultural en 2013 (ndice)

Fuente: la Caixa Research, a partir de datos del World Economic Forum.