Innovación en la Empresa y Dinámica de Negociación · 221'-2565 Fax 421-5292 21 PROYECTO REGIONAL ... y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales

OFICINA INT!3NACIONAL DEL TRABAJO

AGENCIA CANADIENSE DE DESARROLLO INERNACIONAL ( ACDI )

B;ZIRI,IOTECA , - A Regional para las AmBricas

Glores 275 San Isidro, Ltma 221'-2565 Fax 421-5292

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PROYECTO REGIONAL "CAMBIO TECNOLOGICO Y MERCADO DE TRABAJO"

Innovación en la Empresa y Dinámica de Negociación

Anselmo GarcÍa, Andrés Hernández y Roberto Wi lde

OFICINA REGIONAL DE LA OIT PARA AMERICA LATINA Y EL CARIBE

O Copyright Organización Internacional del Trabajo 1995

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, a condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción hay que formular las correspondientes solicitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Intemacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.

ISBN 92-2-310092-5

ISSN 1014-9570

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los arti'culos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione. Las referencias a fumas o a procesos o productos comerciales no implica aprobación alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna. Las publicaciones de la Oficina Regional para América Latina y el Caribe pueden obtenerse en calle Las Flores 295, San Isidro, Lima 27, Perú, o solicitándolas al Apartado Postal 3638, Lima 1, Teléfono (51-14) 419-800, Fax (51-14) 704-954.

Impreso en Chile

PROLOGO

En los últimos años, las organizaciones sindicales en México han comenzado a discutir los impactos de la transformación productiva sobre las prácticas y reivindicaciones sindicales, y la necesidad de abordar nuevas formas de relaciones laborales.

Un equipo de trabajo integrado por Anselmo García, Andrés Hemández y Roberto Wilde, consultores de la OZT, elaboró el presente documento en el cual se hace un análisis de los efectos que los cambios tecnológicos y la reorganización de la producción y del trabajo están teniendo sobre el empleo, la calijicación, los sistemas de remuneración, la participación y las condiciones y medio ambiente de trabajo. A continuación, los autores plantearon las siguientes preguntas: ¿hasta dónde se está modificando la estrategia sindical?; cuáles son los problemas que enfrentan los sindicatos para abrir nuevos espacios de negociación? y jcómo se transforma la estructura sindical para hacer frente a esos cambios?

Para proceder a la descripción de aquellos efectos y buscar pistas de respuesta a esos interrogantes, fueron aplicados instrumentos metodológicos preparados por el equipo central del Proyecto Regional Cambio Tecnológico y Mercado de Trabajo, integrado por Lucio Geller (coordinador), Lais Abrumo y Leonard Mertens. Los mismos instrumentos fueron aplicados en los otros cinco países cubiertos por el proyecto (Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia y Chile). El proyecto contó con la colaboración financiera de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDZ).

El instrumento principal fue una guía de autoevaluación de las innovaciones en las empresas desde el punto de vista sindical. La información resultante fue discutida y analizada caso por caso en un taller de investigación -acción con dirigentes sindicales provenientes de empresas que habían experimentado algún grado de transformación. Los resultados obtenidos en este taller fueron complementados por entrevistas con informantes clave de organizaciones sindicales y visitas a empresas.

Las conclusiones preliminares obtenidas en esta colaboración con las organizaciones de trabajadores fueron posteriormente discutidas y validadas en reuniones de diseminación con dirigentes sindicales que participaron en la primera parte del estudio, y otros que se incorporaron a estas reuniones. Este informe final recoge, por tanto, los resultados de distintas etapas de consulta en este proceso de reconstrucción de la visión sindical.

La riqueza del documento consiste en expresar la experiencia y los dilemas de los propios actores inmersos en una dinámica de cambio, aún inconclusa. Si la transformación de las empresas desvanece algunos de los viejos dilemas, genera a su turno nuevos desequilibrios que cuestionan la sustentabilidad social de la estrategia de innovación seguida por los establecimientos estudiados. A 4 por ejemplo, en el estudio que se presenta, resaltan problemas como el incremento en los esfuerzos físicos y mentales; la incipiente participación de los trabajadores en el lugar de trabajo y una formación profesional restringida a las necesidades técnicas y del puesto de trabajo. Las conclusiones de este documento se complementan con los resultados obtenidos en otra investigación, también realizada en el marco de este Proyecto, aplicando a fuentes empresariales un cuestionario sobre estrategias de productividad y gestión de recursos humanos.

Este diagnóstico de la visión sindical en México, no hubiera sido posible sin la colaboración de la Confederación de Trabajadores de México (CTM). En otros momentos del estudio, se contó con el apoyo de la Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos (CROC) y de Federaciones de Sindicatos Autónomos e Independientes de Monterrey, Nuevo León.

Víctor E. Tokman Subdirector General de la OZT

Lima, diciembre de 1995

INDICE

Página

Introducción 1. Nuevas bases de las relaciones laborales 2. Hacia un nuevo consenso en la empresa 3. Contexto socio-económico en el que se desarrolló el estudio 4. Nuevo pe$l competitivo 5. Metodología de trabajo 6. Características generales de las empresas participantes 7. Tipología de las empresas

B. Estrategias de modernización productiva 8 1. Organización de la producción 8

a) Sistema de producción justo a tiempo (JZT) 8 b) Subcontratación 9 C) Mejora continua y cero defectos 9 d) Líneas en forma de U 1 O

2. Tecnología 1 O 3. Organización del trabajo 11

a) Ampliación y enriquecimiento de tareas 11 b) Rotación interna 12 c) Círculos de control de calidad (CCC) 12 d) Grupos de trabajo 13

C. Impactos de la modernización en el mundo del trabajo 14 1. Estabilidad y composición del empleo 14

a) Volumen de empleo 14 b) Estructura ocupacional 16 c) F o m s de contratación 18 d) Rotación externa de personal 19 e) Composición del empleo por género 20

2. Cambios en los contenidos de trabajo 2 1 a) Trabajo fisico y trabajo mental 22

3. La capacitación en la modernización 23 a) Sistemas de capacitación 23 b) Principales aspectos de la capacitación 24 c) Selección de los sujetos de capacitación y elaboración de programas 26 d) Contenidos de la capacitación 27

4. Condiciones de trabajo 27 a) Esfuerzosfisicos 28 b) Esfuerzos mentales 29 c) Autonomía 3 1

5. Salud ocupacional 32 a) Accidentes de trabajo 32 b) Enfermedades profesionales 33

6. Cambios en el tiempo de trabajo 34 a) Jornada de trabajo 34

b) Horas extras 7. Participación, información y comunicación

a) Participación en la definición de las rutinas de trabajo b) Participación, información y comunicación c) Participación y confianza entre empresa-sindicato-trabajadores

8. Sistemas de remuneración y diferencias salariales

D. La estrategia sindical ante la modernización 1. Temas de la negociación colectiva 2. Nuevos espacios de negociación 3. Principales problemas que se negociaron y propuestas sindicales

a) Empleo b) Calificación c) Capacitación d ) Condiciones de trabajo

4. El ambiente de negociación 5. El mercado y el ambiente de la negociación 6. Estrategia sindical

a) Los instrumentos de trabajo en la negociación b) La estructura del sindicato y la negociación

E. Conclusiones 1. Estrategias de modernización de las empresas 2. Impactos de la modernización en el mundo del trabajo 3. Los sindicatos ante la modernización

Anexo Bibliografía

INNOVACION EN LA EMPRESA Y DINAMICA DE NEGOCIACION

1. Nuevas bases de las relaciones laborales

Actualmente, en México, las relaciones empresa-sindicato se encuentran en una fase de tensión generada por el paso de una situación, en la que las relaciones obrero-patronales se caracteri- zaban por una confrontación de intereses permanentes, a otra en la que los conflictos se resuelven por la vía de la concertación, la cooperación y la identificación de intereses mutuos.

Esta fase de tensión, desde el punto de vista de un dirigente de un sindicato nacional de la industria de alimentos (A), es generada por el hecho de que "...todo cambio trae consigo una tensión ...... los cambios en la organización de la producción y del trabajo y la introducción de nueva tecnología, incrementan la tensión entre empresa y sindicato por dos razones: - por la responsabilidad que existe por parte de

los trabajadores de hacer su trabajo y hacerlo bien;

- porque existe cierta práctica empresarial autoritaria. Es decir, en una etapa de cambio, en una etapa

de transición, hay también una profundización en exigencias a los propios trabajadores y muchas veces, incluso, esto se da sin que medie un proceso de capacitación o de adecuación a este tipo de cambios; entonces se genera mucha tensión".

Esta tensión es motivada por la definición de las bases sobre las que deberá apoyarse un nuevo tipo de relación en el proceso de modernización de las empresas, proceso que se ha producido a través de la introducción de nueva tecnología y nuevas formas de organización del trabajo y la producción, y que ha generado un panorama determinado por un "discurso industrial" muy avanzado que busca la cooperación y el respeto mutuo entre empresa y sindicato para alcanzar las metas de productividad y calidad establecidas.

Sin embargo, y a pesar de lo adelantado del contenido del discurso, esta modernización y la

aplicación de nuevos principios productivos se aleja de los modelos ideales y enfrenta un conjunto de tensiones. Estas son generadas por una gerencia empresarial que busca la cooperación del trabajador, pero condicionada exclusivamente a los intereses de la empresa, y un sindicato que no tiene definido un modelo propio de cómo intervenir en la modernización de las empresas, pero que sí reclama participar de los beneficios de la productividad.

Actualmente y ante las nuevas estrategias de productividad, modificaciones en la cultura productiva y límites en las prácticas seguidas de relaciones laborales, han surgido diversos elementos que apuntan a la formación de un nuevo modelo, tanto de las bases de la negociación colectiva como de las relaciones laborales.

Frente a los contenidos de este esquema, que rompe con el convencional sistema de relaciones laborales y negociación tradicional, los cambios del sistema de relaciones laborales no son coyunturales, cimentándose y estructurándose en el marco de una nueva cultura productiva que modifica esencialmente algunas de las características que llegaron a ser las bases de entendimiento y compromiso entre sindicato y empresa.

Lo anterior, permite afirmar que la estrategia sindical basada en la negociación de la distribución de la riqueza se tiene que transformar en una fundada en la administración y participación del proceso productivo.

El principal objetivo sindical de una estrategia así diseñada, sería intervenir de manera más directa en la forma específica de cómo se utiliza la fuerza de trabajo y observar si realmente es esa la manera más eficiente o si, por el contrario, es un modo improductivo que impide mejorar los parámetros de competitividad de la empresa y que, por lo tanto, frena el mejoramiento de las condiciones de contratación y de vida de los trabajadores.

De lo precedente se deriva la conclusión de que tanto la empresa como el sindicato, deben situarse en el terreno de la construcción de un nuevo tipo de consenso dentro de la planta que redimensione

las facultades de los trabajadores y sus organizaciones, así como del papel que la empresa debe cumplir como organismo de carácter social e integrados y no sólo como ente económico.

2 . Hacia un nuevo consenso en la empresa

La definición de un nuevo tipo de relación laboral como el apuntado, debe buscar dar salida a la contradicción inmersa en el nuevo modelo técnico-organizativo que están empezan- do a aplicar algunas empresas para obtener éxito en el mercado.

Este nuevo modelo exige una participación activa del trabajador y el sindicato en la toma de decisiones a diferentes niveles de la empresa, lo que no es sencillo si se considera que la relación empresa-sindicato lleva implícita toda una serie de prácticas arraigadas por décadas que se distinguieron por una marcada confron- tación y distancia.

Entre ellas sobresalen los distintos intereses respecto al objeto, método y formas de trabajo, así como la división de metas que se despren- dían de las dinámicas generadas al interior de la empresa, en este sentido y tal como se afirma en un documento de la OIT en proceso de edición (Manual de Educación para Trabajadores: "Ajuste estructural, nueva cultura productiva y nuevas relaciones laborales" García, Hernández y Wilde 1994), "no se puede dejar de resaltar que el eje de la relación laboral y de la nego- ciación colectiva fue la desconfianza mutua expresada en el rígido control sobre las tareas y actitudes del trabajador por parte del empresario y en la falta de interés de aportar más allá del compromiso fijo establecido con la empresa al momento de la contratación, por parte del trabajador''.

Ante esto surgen las siguientes interrogantes en la actual fase de transición de las relaciones laborales que apuntan hacia un nuevo consenso dentro de la empresa: ¿cuál ha sido el papel de las organizaciones sindicales sobre los efectos del cambio tecnológico, organizacional y de la

producción?; ¿en qué medida los sindicatos han diseñado o modificado sus estrategias en las diferentes fases del proceso de modernización de las empresas?; ¿cuál ha sido el impacto de las transformaciones en el conjunto de las políticas de relaciones humanas de las mismas?

Este documento pretende responder a estas preguntas, para lo cual se ha dividido el análisis en tres secciones:

Las estrategias de modernización productiva de las empresas. El impacto de la modernización en el mundo del trabajo. Los sindicatos ante la modernización.

Contexto socio-económico en el que se desarrolló el estudio

El contexto en el que se debe ubicar la discu- sión con los sindicalistas es el que corresponde a la evolución de la economía a partir de la crisis de principios de la década de los ochenta, la cual se caracterizó por ser un ciclo largo, definido por un fuerte estancamiento de la economía, debido a la contracción de la demanda interna; por una seg- mentación de los mercados y consumidores en forma polarizada y por la reestructuración del aparato productivo a causa de la apertura comercial de los últimos años.

Estas características aunadas a la consolidación del liberalismo económico como nueva corriente dominante en la definición de la política económi- ca, modificaron los objetivos centrales de las empresas.

La nueva estrategia diseñada por las empresas considera como elementos fundamentales para competir y responder a la apertura de los mercados nacionales la necesidad de atender al mismo tiempo distintos segmentos de consumidores; los cambios en los parámetros de competencia, determinados por un mayor énfasis en calidad y diseño; la intensificación de la competencia en cada una de sus dimensiones, en particular en lo relativo a los costos de producción; y la internacionalización de los mercados.

En los años 199 1- 1993, período de realización del presente estudio, la evolución de la economía mexicana se caracterizó por la vigencia de una política económica restrictiva como consecuencia de la pérdida relativa de competitividad del aparato productivo, reflejada en el déficit de la balanza comercial; la prevalecencia de un clima de incertidumbre con respecto a la ratificación del Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá; y la profundización de la desaceleración económica iniciada en la década de los ochenta, la cual se convirtió en recesión para muchos sectores, incidiendo en el aumento del desempleo y la disminución de las ventas y utilidades.

Así, por ejemplo, la disminución de la actividad de la mayor parte de las ramas productivas se tradujo en un crecimiento del PIB de 1.3% para el primer semestre de 1993, lo que constituye la cifra más baja, para un período similar, desde 1988. Asimismo, los indicadores de inversión y empleo del primer semestre de 1993 mostraron una varia- ción anual de 1.7% y de -6%, respectivamente.

La profundización de la desaceleración de la economía generó un virtual estancamiento en el segundo semestre de 1993, cuando el PIB aumentó únicamente 0.3%. (Banco de México 1993).

Este comportamiento de las variables ma- croeconómicas, obligó, en cierta medida, a las empresas a realizar una revisión y modificación de sus esquemas de gestión y técnicas de producción, con la finalidad de alcanzar mejores niveles de competitividad o bien mantenerse en el mercado.

La transformación de estos esquemas fue necesaria porque las técnicas tradicionales, como la gestión vertical y autoritaria y la especialización del trabajador en sólo una tarea del proceso productivo, generaban rigideces que imposibilita- ban producir diferentes modelos de un mismo producto, para atender distintos segmentos de mercado, exigencia que crecía conforme los mercados y consumidores se diversificaban y demandaban productos diferenciados.

Estas técnicas, basadas en los esquemas fordistas-tayloristas de producción, daban lugar a costos no deseados de reparación, retrabajos y desperdicios de materias primas; a lo cual se

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suma, además, estructuras amplias de personal que no añaden valor a los productos; el manejo de inventarios en gran volumen de productos finales, con el objetivo de atender el crecimiento de la demanda previamente estimada por la empresa y la necesidad de contar con altos inventarios de materias primas, con el objetivo de protegerse ante los problemas logísticos de abastecimiento de proveedores, todos ellos elementos incompatibles con la búsqueda de las empresas por ser más competitivas en el marco de una economía deprimida.

4. Nuevo perfil competitivo

Para moverse dentro de las nuevas condiciones de mercado, la estrategia de la empresa incorpora nuevos principios en su práctica productiva, entre los que destacan: - Aptitud para generar varios modelos de un

mismo producto. - Eliminación de todo tipo de desperdicio,

mediante nuevos métodos laborales que enfati- zan que la calidad no se revisa al final de la línea, sino que se efectúa en los puestos de trabajo.

- Estructuras de personal orientadas a la genera- ción de valor agregado.

- Capacidad de producción determinada por el comportamiento del mercado. Se busca como objetivo final producir solamente lo que previamente se puede considerar demanda ya vendida. Algunos de estos principios seguidos por las

empresas, se complementan con la integración o consolidación de grupos de empresas con la finalidad de atender segmentos específicos del mercado, diversificar su producción, generar productos de mayor calidad o incrementar sus márgenes de utilidad. En el caso de algunas empresas metalmecánicas, como lo indica un dirigente sindical (B), se llegó a una integración entre empresas "con el objetivo de atender el mercado y diversificar su producción", o bien, este mismo dirigente señaló que en la región de Guanajuato "cuatro empresas del área de la

transformación del cobre se integraron en una sola, con el objetivo de fabricar en su totalidad transformadores eléctricos, para tener una mayor rentabilidad".

Hay que señalar que estos cambios en la forma de concebir las estrategias de producción y competitividad, han comenzado a introducirse en unidades productivas en donde trabajadores, sindicatos y empresa, han convivido bajo relaciones laborales y costumbres de trabajo con raíces en el fordismo-taylorismo.

5 . Metodología de trabajo

Los resultados que se presentan fueron obtenidos de tres fuentes: - La realización de un seminario-taller de

investigación participativa, en el cual se aplicó una metodología diseñada en el Pro- yecto OIT/ACDI, con representantes sindicales de la CTM y la CROC, de 19 empresas de los sectores metalmecánico, electrónico y alimentos. Este seminario-taller se llevó a cabo en las instalaciones de la Secretaría de Educación y Comunicación Social de la CTM.

- Una serie de 10 entrevistas con líderes sindicales de diferentes Federaciones y Confede- raciones, a nivel nacional, de las ramas metalmecánica y de alimentos.

- La observación directa en algunas empresas de los mismos sectores.

Las empresas representadas en el taller fueron las siguientes: Empresa 1:

Empresa 2:

Empresa 3:

Empresa de la rama electrónica productora de aparatos de telefonía y centrales telefónicas, ubicada en Tlalnepantla, Estado de México. Empresa de autopartes fabricante de filtros para autos y camiones, ubicada en Monterrey, Nuevo León. Empresa metalmecánica productora de aisladores sintéticos, ubicada en Celaya, Guanajuato.

Empresa 4: Empresa de autopartes fabricante de filtros para autos y camiones, ubicada en Monterrey, Nuevo León.

Empresa 5: Empresa de autopartes productora de casetas para pick up, ubicada en Irapuato, Guanajuato.

Empresa 6: Empresa de autopartes fabricante de flechas de velocidad para automotores, ubicada en Celaya, Guanajuato.

Empresa 7: Empresa de autopartes productora de asientos para automóvil, ubicada en Hermosillo, Sonora.

Empresa 8: Empresa de autopartes productora de conjuntos de frenos, ubicada en Celaya, Guanajuato.

Empresa 9: Empresa metalmecánica fabricante de moldes de aluminio para frenos, ubicada en Celaya, Guanajuato.

Empresa l0:Empresa de alimentos procesadora de frutas y legumbres, ubicada en Culiacán, Sinaloa.

Empresa 1 1 :Empresa de alimentos procesadora de brócoli, ubicada en Salvatierra, Guanajuato.

Empresa 12:Empresa comercializadora y procesadora de pieles, ubicada en León Guanajuato.

Empresa 13 :Empresa de autopartes productora de acumuladores para automotores, ubicada en Monterrey, Nuevo León.

Empresa 14:Empresa de alimentos procesadora y enlatadora de piña, ubicada en Villahermosa, Tabasco.

Empresa 15:Empresa distribuidora de cerveza, ubicada en Tuxtepec, Oaxaca.

Empresa 16:Empresa de autopartes productora de válvulas para automotores, ubicada en Aguascalientes, Aguascalien- tes.

Empresa 1 7:Empresa metalmecánica, cons- tructora de plataformas marinas, ubicada en Tuxpan, Veracruz.

Empresa 1 8:Empresa metalmecánica, productora de alambrón de cobre, ubicada en el Estado de Guanajuato.

Empresa 19:Empresa metalmecánica productora Respecto a la tecnología de producto y de arneses, ubicada en el Estado de proceso, han puesto especial énfasis en la Guanajuato. automatización de los sistemas de información

Los líderes sindicales a los cuales se les hizo la y control de procesos y en la automatización del entrevista fueron los siguientes: manejo de materiales.

Dirigente sindical de un Sindicato Nacional de Asimismo, las empresas de la rama metalme- la Industria de Alimentos. (A) cánica, de acuerdo con los resultados de la en- Dirigente sindical de la Industria Metalmecáni- cuesta, consideran que los programas que ganan ca de la región de Guanajuato. (B) prioridad en sus estrategias de productividad del Dirigente sindical de un Sindicato Nacional de futuro próximo son, entre otros: la Industria de Alimentos. (C) * Rediseño de productos e introducción de Asesor sindical de una Federación de Sindica- productos nuevos. tos de Nuevo León. (D) * Automatización de inspección de calidad. Líder regional de la Industria Metalmecánica de * Círculos de calidad. Nuevo León. (E) * Programas de mejora continua. Secretario General de una Federación de Traba- * Programas de sugerencia de los trabajadores. jadores de Nuevo León. (F) * Cambios en el sistema de remuneración. Secretario General de un Sindicato Nacional de En este sentido, se afirma en los resultados Trabajadores de la Industria Automotriz. (G) de esta encuesta, que la estrategia de productivi- Asesora sindical de una Federación de Sindica- dad de los establecimientos está pasando por tos de Nuevo León. (H) una trayectoria de menor a mayor complejidad Coordinador Nacional de una Federación de e intensidad de los programas. Sindicatos. (1) - 18% a la industria de alimen-

tos, sector cuyo proceso de modernización se ha rezagado significativamente, no obstante haber

6. Características generales de las mantenido la participación de la industria de empresas participantes alimentos, bebidas y tabaco, tanto en el PIB

como en el empleo manufacturero. Las empresas representadas en el seminario- Es importante resaltar que actualmente, esta

taller pertenecen a los siguientes sectores: industria se ha visto afectada por la escasez de - 72% del sector metalmecánico y telecomunica- materias primas y la depresión de los niveles de ciones, sectores que en los últimos diez años han consumo interno. Los esfuerzos de incorporación mostrado una preocupación constante por moderni- de avances científicos y tecnológicos en ella, más zarse. Tendencia que puede observarse con los que resultar de la importación de maquinaria y resultados obtenidos en la encuesta "Estrategias de equipo, se han cifrado en la incorporación de competitividad, productividad, recursos humanos procesos para racionalizar el envase, la presenta- y empleo en los 90"; los cuales arrojan resultados ción, la comercialización, el abasto y almacena- en que se constata que las empresas consideran miento de sus productos. como objetivos prioritarios dentro de su estrategia De acuerdo con los datos de la encuesta "Estra- mejorar la gestión de la producción y la tecnología tegias de competitividad, productividad y recursos de producto y proceso. humanos en los 90s" se concluye que las iniciati-

Dentro de las estrategias de gestión de la produc- vas de los establecimientos en las áreas de tecnolo- ción, en esta encuesta se observa que los programas gía; gestión de la producción; organización de las de mayor aplicación han sido los de mejorar la tareas y gestión de recursos humanos, tuvieron una vinculación de la producción con otros departamen- baja incidencia los programas innovativos. tos; los cambios en el ordenamiento espacial de las - 10% de diversos sectores como el de curtido de máquinas y el control estadístico del proceso. pieles y distribuidores de productos.

De acuerdo con lo anterior, es posible afirmar que la mayor parte de las empresas del sector metalmecánico se encuentran inmersas en un proceso intenso de modernización tecnológica y organizativa.

Las del sector alimenticio, por su parte, avanzan en este terreno con mayor lentitud, al percibir que aún pueden ser competitivas dentro de los mercados donde participan, a partir de costos salariales bajos. Cuando esta ventaja no resulta suficiente, su principal preocupación es introducir modificaciones en su proceso.

La estrategia competitiva que las empresas tienen en común para adecuarse a las condiciones cambiantes del mercado, consiste en orientar sus esfuerzos, mucho más que antes, a satisfacer las necesidades del cliente. En concreto, las estrategias van'an de acuerdo al tipo de producto y a la capacidad tecnológica acumulada: - Generando productos que respondan a las

necesidades técnicas del cliente, como por ejemplo las empresas 1,2, 3 y 4 de esta muestra.

- Cumpliendo con las especificaciones de diseño demandadas por el cliente, como las empresas 5, 6,7, 8 y 9 de la muestra.

- Satisfaciendo los requerimientos de los productos a partir de las normas impuestas en el mercado externo que atienden, como es el caso de las empresas 10 y 11 de la muestra de la rama de alimentos que consideran exclusivamente al mercado externo. De acuerdo con estas estrategias de mercado, en

el grupo de empresas se observan las siguientes variantes: - Del conjunto de empresas, la 10 y la 11 expor-

tan la totalidad de su producción. - Las empresas 1 y 12 presentan una exportación

superior al 50%. Lo cual es indicativo de que mantienen una preocupación por no depender, para su crecimiento, únicamente del mercado interno.

- Otras destinan, de manera indirecta, parte importante de su producción a atender los requerimientos del mercado externo, debido a que son proveedoras de empresas automotrices terminales, fuertemente exportadoras. Por

ejemplo: la empresa 8 produce sistemas de frenos para Ford, VolksWagen y General Motors; la 7, fabrica asientos para Ford y la 6 , elabora flechas de velocidad para casi todas las automotrices asentadas en el país.

- Otro grupo de empresas, exporta márgenes inferiores al 30%. Estas empresas basan la profundidad de su trasformación en los cambios, en los requerimientos de sus productos que el mercado interno les demanda, buscando lograr la preferencia de los consumidores sobre los productos de importación. Ante las nuevas condiciones del mercado y

buscando consolidar sus nichos o ampliarse hacia mercados potenciales, la mayoría de las empresas de la muestra han iniciado un proceso de reestruc- turación, en algunos casos para impactar a toda la empresa y en otros sólo de manera parcial (en algunas áreas). Las reestructuraciones se han dado a nivel de negocio y mercado (joint ventures), como se señaló anteriormente, y en la innovación de la tecnología y organización del proceso productivo.

Para ejemplificar el modo en que algunas empresas han tenido que introducir cambios con la finalidad de mantenerse en el mercado, se tiene el caso de las productoras de lácteos, en las cuales, como señala un dirigente de un sindicato nacional de la industria de alimentos: "...la innovación se dio primero como una necesidad, como un compromiso obligatorio, porque la apertura del mercado nacional y la propia inversión que se había hecho en esas empresas los estaba condicionando para llevar a cabo esos cambios. Las innovaciones se hicieron por tanto, bajo esas presiones, y son estas las empresas que ahora están teniendo una consolidación importante".

Otra estrategia que destacó en este intento por mantenerse o ampliar los mercados, es el hecho de que el 38% de las empresas representadas cambiaron de dueño en los últimos 5 años, integrándose a un grupo o cambiando de él, lo cual permite inferir que sus estrategias de modernización se deterrni- nan, en gran parte, por las directrices diseñadas a nivel de los grandes corporativos industriales, contando cada una de ellas con una "autonomía relativa" para operarlas.

Estos cambios de ubicación dentro de los grupos industriales, refleja las políticas de adquisición, venta y fusión de empresas seguidas por estos grupos en la búsqueda de consolidar sus posiciones en los segmentos productivos donde participan o bien penetrar nuevos segmentos de mercado.

Por ejemplo, un corporativo adquirió una empresa, con el fin de garantizarse el abasto de materia prima para el ensamble de sistemas de frenos automotrices. Otro grupo, adquirió otra con la finalidad de competir en el segmento de cons- trucción de casetas para pick-ups.

En el futuro, es de esperar que estas transformaciones continúen generándose, produciendo diferentes impactos en el empleo, los salarios y las condiciones de trabajo. Estos elementos del mundo laboral cambiarán permanentemente con el objetivo de lograr reducir los niveles de costos y aumentar la productividad y la calidad.

Sin embargo, en el conjunto de empresas de la muestra, se detectó que la aplicación con mayor o menor intensidad de instrumentos y técnicas mediante las cuales se modifican las estrategias de gestión de la producción y de recursos humanos, tiene dos grandes condicionantes: - La primera se refiere al mercado que atien-

den. Si la empresa participa en mercados internacionales competitivos hay una mayor necesidad de introducir técnicas modernas de gestión y nueva te~nología.~

- La segunda, la necesidad de contar con sindicatos cooperativos. La mayor parte de las veces, esta cooperación resulta parcial debido a que la mayoría de las empresas tienen temor de que la cooperación signifi- que la intervención del sindicato en la administración de la empresa.

7 . Tipologih de las empresas

Las condiciones de mercado caracterizadas por la inestabilidad, la volatilidad y la diferen- ciación, se relacionan con las nuevas modalidades de competencia que actualmente enfrentan las empresas, obligándolas a modificar sus

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flujos productivos. Para lograr modificarlos recurren a dos estrategias: - Cambios en los métodos y técnicas de ges-

tión de la producción; y - transformaciones tecnológicas.

Cuando la empresa decide modificar la organización de la producción cuenta con un paquete de instrumentos desarrollados y aplicados por empresas líderes. Estos abarcan desde aspectos relacionados con la búsqueda de la calidad a nivel de puesto de trabajo, hasta aquellos vinculados con la calidad del proceso productivo en general.

La nueva situación que enfrentan les exige una racionalidad y una lógica de los sistemas productivos diferente a los de la época en que los mercados se presentaban como estables y crecientes.

Del seminario-taller y de observaciones directas en planta, se pudo constatar que el uso de nueva tecnología5 en los procesos de produc- ción y formas nuevas de organización del trabajo y la producción, han generado prácticas productivas similares en actividades diferentes.

En este sentido, es posible dividir a las empresas, comprendidas en el seminario-taller, en tres categorías, según grado y dirección de la innovación alcanzado:

Innovadoras. Con un alto nivel de difusión tecnológica, organización del trabajo y de la producción. En esta clasificación se considera a las empresas que han introducido un paquete integral de técnicas para mejorar en su conjunto la gestión de la producción.

Las empresas consideradas como innovadoras pertenecen a las ramas metalmecánica y electró- nica: Empresas 1, 2, 4, 5, 6, 7 y 13.

En estos casos, la dinámica de transforma- ción del proceso productivo se orienta a la búsqueda permanente de mayores niveles de calidad y productividad.

Conservadoras. Con una tasa baja (o nula) de difusión de innovaciones tecnológicas, en la organización del trabajo y de la producción. Empresas 9, 14, 15, 19.

Seguidoras. Con una tasa baja o parcial de difusión de innovaciones, pero que se incremen- tará en el f ~ t u r o . ~

Las empresas de la industria alimentaria 10 y 1 1 y de la rama metalinecánica 3, 8, 16, 17 y 18, pueden ser consideradas como seguidoras.

Este grupo aplica de manera parcial las herramientas que utiliza, pues mantiene la visión de que lo primordial es lograr el aseguramiento de la calidad en el puesto de trabajo y la identificación de soluciones a problemas en el flujo productivo.

La modernización de la producción en este grupo significa la solución contingente y parcial de factores que afectan los costos y la relación con los consumidores. Esta estrategia las aleja de los objetivos de modernizar los aspectos técnicos y administrativos de manera integral.

Un ejemplo de esta visión es la empresa 8, que introdujo los círculos de control de calidad y el control estadístico de proceso para disminuir el índice de desperdicio de materias primas, el cual en ocasiones llegaba a ser del 70%. Este alto desecho impactaba de manera creciente los costos de producción y por lo tanto el nivel de utilidades.

La empresa 16, por su parte, se vio en la necesidad de introducir controles de calidad y modificar sus procesos de producción ante la exigencia de clientes como Ford, quien no le otorgó el reconocimiento Q1 mientras no lograra que la tarjeta viajera adherida al producto llegara al final de la línea.

Esta tipología presentada, permite tener un soporte para resaltar la diferenciación de las empresas en el análisis de los impactos que se tratarán a continuación.

B. Estrategias de modernización productiva

1. Organización de la producción

La información proporcionada por los dirigentes sindicales indica que el 35% de las empresas de la muestra han buscado reorganizar su ingeniería de producción mediante la puesta en práctica de instrumentos como: control estadístico del proceso, cero defectos, calidad total, mejora continua, sistema justo a tiempo y esquemas de circulos de control de calidad.

La introducción de este conjunto de instruinen- tos no ha sido uniforme. La decisión ha estado determinada por la visión y experiencia empresarial, así como por la definición de las etapas que la modernización del flujo productivo necesita reco- rrer.

A continuación se describen las diferencias en la aplicación de las técnicas en algunas de las empresas de la muestra:

a) Sistema de producción justo a tiempo (JIT)

El sistema de producción justo a tiempo presenta diferencias en su aplicación y concepción dentro de las empresas debido, fundamentalmente, a los requerimientos y necesidades de las mismas al momento de aplicar el justo a tiempo:

El JIT ha sido aplicado ampliamente en la empresa 1, por la razón de que esta empresa participa en un sector muy competitivo -electrónico- y está obligada a producir de acuerdo al comportamiento de la demanda, los cambios constantes en los modelos y las especificaciones técnicas de los productos. Para cumplir con los estándares de producción y calidad demandados, organiza sus líneas de producción de acuerdo al concepto de valor agregado7, a partir del sistema justo a tiempo. Las empresas del sector metalmecánico, sobre todas las productoras de autopartes, introdujeron el JIT para rediseñar los puestos de trabajo, con el objetivo de pasar de una etapa de elimi- nación de tiempos muertos a otra que busca erradicar los tiempos inútiles, "saturando" los tiempos de producción. Otras empresas por su parte, practican el JIT con la finalidad de eliminar almacena- mientos, tanto de materia prima como de productos terminados, a fin de evitar la elevación de los costos de operación por manejo de grandes stock de productos almacenados. El corporativo al que pertenece la empresa 8 no practica, en ninguna de sus empresas, el JIT. Sin embargo, sus compradores, las

empresas automotrices terminales sí lo han es que estos servicios no se otorguen a los introducido como sistema de produccións. trabajadores de las empresas consideradas

- En las empresas de la industria de alimentos como conservadoras. representadas en la muestra, el JIT no ha sido - En otras empresas, la subcontratación de servi- incorporado, al considerarse que la producción cios se ha eliminado, como en el caso de la agrícola es de carácter estaciona] y no se justifi- empresa 4, donde anteriormente se subcontrata- ca su introducción en las fases de su proceso ba el servicio de comedor y el de limpieza, pero productivo. actualmente los trabajadores tienen que llevar Sin embargo, de acuerdo con un líder sindical su comida y realizar la limpieza de sus áreas. (C), en algunas empresas de esta rama "se ha Por lo que respecta a la subcontratación de introducido una forma de trabajo que se está algunas fases de la producción, hoy en día se acercando a la producción justo a tiempo, en el comienza a generar una tendencia a este tipo de sentido de que se están produciendo pedidos en subcontratación, sin embargo, de las empresas de función de la propia demanda, pero también la muestra sólo una, la empresa 16, subcontrató hay algunas, que por la misma situación del una operación crítica de su proceso productivo, ciclo están buscando otras estrategias alternati- debido a que no podía cumplir en esta fase con los vas. Por ejemplo, en el caso del tomate, hacen estándares de calidad requeridos por sus clientes. la pasta de tomate y la reservan para aquellos momentos en que el tomate no se está produciendo y entonces, utilizan la pasta de esta c) Mejora continua y cero defectos manera, lo cual les permite mantener la pro- ducción, de este tipo de productos, todo el año La aplicación de programas de cero defectos y e incluso con alguna ganancia adicional, con los instrumentos estadísticos de control de calidad alguna ganancia en las épocas de escasez.. . ". de la mejora continualo tienen la finalidad de

atacar problemas críticos así como asegurar la calidad. Se puede afirmar que son pocas las empre-

b) Subcontratación sas, principalmente las innovadoras, que han iniciado un programa Kaizen, que es la búsqueda

La subcontratación de servicios9 es una de las continua de reducción de tiempos muertos e inúti- prácticas más utilizadas por las empresas. El les y de mejoramiento del producto. objetivo de subcontratar servicios es el poder Estos programas, han sido aplicados por la contar con una estructura formada solamente por mayoría de estas empresas sin mantener una los factores indispensables para tener un flujo relación con formas de trabajo participativas, productivo eficiente. condición indispensable del mejoramiento

Esta subcontratación de servicios se ha presen- continuo; o con nuevas formas de planificación tado en diferentes modalidades en las empresas de de la producción, lo cual los hace aparecer la muestra: como programas limitados de modernización de - En el 68% de ellas, se subcontrata por lo menos la organización de la producción. Se trata

un servicio. solamente de controlar estadísticamente los - El grupo de aquellas que no practican la sub- errores y de generar entre los trabajadores, un

contratación pertenece al sector alimentario, así espíritu laboral suficiente como para producir como la comercializadora de cerveza. con el mínimo de errores. Esta situación podría deberse al hecho de que Lo limitado de los programas se resume en algunos de los servicios más usualmente sub- la definición que los trabajadores hacen de los contratados como comedor, transporte y servi- mismos: "es la incorporación de una tarea más cio médico, están relacionados con prestaciones que no les demanda mayor esfuerzo físico, pero otorgadas a los trabajadores y lo más probable, sí una nueva actitud hacia el trabajo y

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principalmente, la elaboración de estadísticas de control". (Informe de seminario-taller "Mejora- miento de la gestión de la productividad desde la perspectiva de los trabajadores", García, Hernández y Wilde 1993)

La utilidad de estos programas para la empresa, a pesar de las limitaciones señaladas, es contar con información que le permita evaluar la eficiencia del flujo productivo, a través de la identificación de fallas registradas y del diag- nóstico de puntos de éste que se han convertido en problema para la eficiencia del proceso.

Es decir, se lleva un registro estadístico de los problemas, pero no se certifica o se realiza la calidad puesto por puesto, ésta es "inspeccionada" al final de la línea de produc- ción, con el objetivo de rechazar el material defectuoso de entrada o los productos imper- fectos.

En estas empresas, la calidad no se ha integrado o no se desarrolla en la etapa de la producción, las gráficas y otras herramientas para el control estadístico de la calidad son instrumentos de apoyo para asegurar la misma bajo parámetros preestablecidos. Sin embargo, como ya se señaló, no son suficientes para el mejoramiento de los estándares de la calidad del proceso y del producto, aunque así lo consideren algunas empresas.

d) Líneas en forma de U

En lo referente a las líneas en "U" o células de producción, su incorporación se generalizará conforme avance la estrategia empresarial de pasar de la eliminación de los tiempos muertos a la supresión de los tiempos y movimientos inútiles.

Estos Últimos, comienzan a eliminarse en las empresas, por ejemplo, empiezan a suprimirse todos aquellos movimientos que tienen que ver con el traslado de materiales, en particular los relativos al proceso de almacenamiento. Con la introducción de células en forma de "U') estos movimientos inútiles deben ser eliminados para lograr un flujo continuo del proceso.

Por otra parte, también comienzan a suprimirse los movimientos inútiles de los obreros, quienes generalmente están obligados a despla- zarse de un lugar a otro dentro de su área de producción, o dentro de la misma empresa, para buscar piezas o herramientas, las que en un sistema organizado en células en "U" deben estar siempre al alcance de su mano.

Al mismo tiempo, con la transformación de las líneas de producción a células en forma de "U", cambia la asignación de tareas para los operarios, en el sentido de que las labores desarrolladas por los trabajadores no tienen porque ser secuenciales, el operario puede manejar varias máquinas a la vez, sin seguir necesariamente una secuencia de tránsito del material que está trabajando, sino que la labor tendrá que ser realizada de acuerdo con puntos próximos; es decir, de acuerdo con la proximi- dad de la maquinaria, sin que esto implique seguir una secuencia inflexible.

La disposición física de la maquinaria (lay- out) en el establecimiento adquiere así una importancia decisiva para alcanzar la elimina- ción de los tiempos y movimientos inútiles dentro de la fábrica.

2. Tecnología

Con la incorporación de nueva tecnología en los procesos de producción, las empresas están renovando su base técnica y asignando, por tanto, nuevas tareas y responsabilidades al factor humano, con la finalidad de buscar mayores niveles de calidad y productividad y hacer que las líneas de producción se correspondan a una demanda volátil y diferenciada, asegurando que la oferta adquiera la misma capacidad de adap- tarse.

La mayoría de las empresas de la muestra han invertido en la adquisición de nueva tecno- logía, excepto tres: la 17, que se encuentra en un período de estancamiento; la 15, distribuidora de cerveza y la 14, procesadora de alimentos, que siguen basando su competitividad exclusivamente en los bajos salarios.

En las inversiones realizadas por el resto de las Otro ejemplo sobre la determinación del merca- empresas, no se presenta un predominio en la do para adquirir tecnología lo representa la empre- adquisición de tecnología con base electrónica sobre sa 17, considerada como seguidora, dedicada a la la e¡ectromecánica, sino una combinación de las dos.

La inversión en una mezcla de tecnologías cumple un doble propósito: - Renovar el equipo tradicional obsoleto y am-

pliar la capacidad instalada; y - adquirir equipos que permitan resolver proble-

mas de precisión, control de flujo y calidad de nuevos modelos de productos demandados por sus clientes. En el caso de las empresas de la industria de

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fabricación de plataformas marinas, quien actualmente se encuentra en una fase larga de estancamiento de su mercado, lo cual la imposibilita a contar con recursos para efectuar inversiones. Ante esta situación, los trabajadores han solicitado al grupo corporativo, al que pertenece la empresa, el cambio de giro de la producción, con la finalidad de evitar el cierre de la planta, el desempleo y lograr el aprovechamiento de los operarios altamente calificados.

alimentos que se han modernizado tecnológicamen- Las empresas 10, 1 1 y 14, pertenecientes a las te, uno de los sindicalistas entrevistados (A), señaló denominadas seguidoras y conservadoras, han que "las empresas de esta rama no siempre han realizado muy poca inversión en tecnología. En las buscado los mismos objetivos ni han seguido las dos primeras porque, como se ha expresado ante- mismas trayectorias de modernización. Los cambios riormente, siguen basando su ventaja competitiva tecnológicos se presentan principalmente con la en los bajos salarios y la naturaleza de su producto. finalidad de reducir los costos de producción, por En el caso de la distribuidora de cerveza (14), ejemplo, en lo que representa el emplear envases de debido a que el mercado regional que atiende no le lata. En este caso, la empresa innova tecnológica- exige mayor inversión que la que posee. mente, no por mejorar la calidad o incrementar el Finalmente, en el caso de las empresas innova- volumen, sino buscando reducir sus costos de doras, la incorporación de nueva tecnología no se producción, al sustituir los materiales de sus enva- hizo con la finalidad de resolver problemas aisla- ses". dos, sino para modificar cualitativamente el flujo

"En otros casos, la trayectoria de modernización productivo, lo que para el trabajador se traduce en seguida, obedece al objetivo de ampliar su partici- la defmición de nuevos contenidos y condiciones pación en el mercado y convertirse en una empresa de trabajo. con tecnología de punta. Tal es el caso de una empresa de capital 100% extranjero, quien primero detectó su proyecto de inversión hacia los alcances 3 . Organización del trnbajo que podría tener el reconvertir la planta productiva . . . . . esta empresa, hizo ajustes y actualmente es la a) Ampliación y enriquecimiento de empresa de productos lácteos con el equipo más tareas moderno de toda América Latina. Tiene una capacidad industrial instalada que le permite ser La introducción de nueva tecnología y métodos una empresa competitiva y con objetivos de de organización de la producción ha significado expansión a mediano plazo". para el trabajador la modificación y aparición de

Lo anterior, permite inferir que el mercado en nuevas rutinas de trabajo, cuyo núcleo se definió el que se ubican las empresas es un fuerte condi- como la ampliación12 y el enriquecimient8 de cionante para la adquisición de nueva tecnología, tareas. al considerar que el éxito de las estrategias de En este sentido, en catorce empresas de la modernización tiene como sustento indispensable muestra los trabajadores dejaron de ser operarios el que el empresario tenga la habilidad de relacio- especializados en una sola tarea, los trabajadores nar en el tiempo sobre los cambios en el mercado rotan puestos de trabajo, controlan la calidad en el y las trayectorias tecnológicas. " mismo puesto y cumplen tareas distintas a la

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principal, tales como las relacionadas con el mantenimiento y la limpieza del puesto.

Esta ampliación y enriquecimiento de tareas, conjuntamente con la introducción de nueva maquinaria, han afectado tanto las actividades de fabricación y diseño, como las de mantenimiento y se reproduce, de hecho, bajo nuevas formas, la separación entre concepción y ejecución de la producción.

Estas nuevas formas de separación entre los que "hacen" y los que "piensan", implican la realización de acuerdos explícitos e implícitos entre la empresa y los trabajadores, en los cuales, algunas empresas tratan por todos los medios de minimizar y controlar el papel de los trabajadores y sus sindicatos.

La gerencia, sin dejar de mantener su posición de concepción y dirección, busca la aceptación de sus objetivos, valores y hábitos por parte de los trabajadores, así como su participación en la elaboración de sugerencias para encontrar soluciones a problemas en el proceso productivo, sin que esto implique que participen en la concepción y diseño de las nuevas estrategias de productividad y calidad o en la determinación de las nuevas formas de organización laboral y de la producción o en la introducción de nueva tecnología.

En este sentido, B. Coriat (1993) ha señalado que "con el objeto de conseguir la implicación de los empleados en la productividad y la calidad, se ofrecen verdaderas contrapartidas. Pero éstas dependen del desempeño del puesto de trabajo y no se negocian explícitamente ..... El empleo a largo plazo, la remuneración en función de la antigüedad y las primas son contrapartidas reales que incentivan enérgicamente la implicación de los empleados, pero la dirección retiene un poder casi discrecional: la implicación no está vinculada con un convenio colectivo adecuadamente negociado".

b) Rotación interna

Las políticas de rotación de puestos entre el personal, es practicada en 50% de las empresas muestreadas, esta rotación se lleva a cabo teniendo como meta la eficiencia del flujo productivo.

Desde la perspectiva sindical, preocupa que la rotación entre puestos no sea una práctica diseñada como instrumento para permitir:

Formas distintas de promoción profesional, mediante el ascenso escalafonario o el reconocimiento salarial a la calificación alcanzada a partir de los esfuerzos que significa la rotación de puestos. Una mejor distribución de la carga social del trabajo en la planta, dando lugar a que los trabajadores puedan, en un período determinado rotar entre los puestos que demandan una mayor actividad física y mental, los más descansados y los más complejos, evitando así que los efectos negativos de la tensión y agotamiento físico recaigan sobre los trabajadores que permanentemente se encuentran en puestos considerados como "pesados". Impulsar nuevas formas de calificación no formal para los trabajadores. Mediante la rotación, el trabajador puede irse calificando en la práctica sin que tenga que permanecer largos períodos en capacitación en aula para su preparación. Para ello, al momento de diseñar su recorrido por las distintas estaciones de trabajo, habrá que tomar en cuenta el conocimiento empírico que tiene o que puede irse formando de su área de trabajo. Esto permitida que sólo con pequeñas pláticas de inducción y asesoramiento entre compañeros, puedan pasar de un puesto a otro. Romper con la monotonía de los trabajos, al promover que los trabajadores desempeñen diferentes puestos, acabando con la repeti- ción incesante a que son sometidos cuando desempeñan siempre las mismas tareas.

c) Círculos de control de calidad (CCC)

Los círculos de control de calidad son una de las técnicas más practicadas por las empresas, sobre todo en las de la rama metalmecánica y electrónica. No obstante, los resultados alcanzados con los CCC, no han sido del todo óptimos, según los sindicalistas.

Un indicador de la dificultad que se tiene para la operación de esta técnica, es que en tres de las empresas donde se habían introducido fueron suprimidos en el corto plazo y en las doce donde aún continúan vigentes, se tienen resultados poco convincentes.

En aquellas en que se introdujeron los CCC y después fueron eliminados, se cometieron dos errores: creer que para modernizar la empresa sólo bastaba con cambiar la forma de trabajo a nivel de línea sin modificar las tareas de supervisores e ingenieros, ni la gestión administrativa de la empresa; y considerar que estas formas de trabajo resuelven, de manera instantánea, no sólo problemas de eficiencia del proceso productivo, sino que también garantizan el éxito en el mercado.

En las empresas que mantienen las formas de organización del trabajo a partir de CCC, la gerencia desconfía de los trabajadores y por lo tanto no han descentralizado la toma de decisiones, situa- ción que limita la participación del trabajador.

Lo anterior, genera que el trabajador solamente participe en el mejoramiento de la eficiencia de su puesto de trabajo, sin hacerlo en áreas que tradicionalmente han sido espacio de decisión de la gerencia como: programación de las cargas de trabajo; selección de tecnolo- gía; evaluación de la actuación de los mandos medios, entre otras.

Situación que se agrava por la negativa de parte de las empresas de que en los CCC se discutan temas asociados a las formas de remuneración, condiciones de trabajo y programas de capacita- ción, debido a que consideran que no es necesario corregir este tipo de aspectos pues, a pesar de que hay problemas relacionados con estos espacios de las relaciones laborales, la calidad demandada de su producto está cumpliendo con los estándares exigidos.

En el caso de las empresas de alimentos, de acuerdo con uno de sus dirigentes sindicales (C), se practican "formas más rústicas de organización del trabajo, no hay todavía círculos de control de calidad o grupos de trabajo ..... la solución a los problemas, se hace de manera directa o con los trabajadores por departamento, se busca la manera de identificar las dificultades y a partir de esto es

que se solicita la opinión, la consulta o la sugerencia por parte de los trabajadores".

"Esas consultas, no se hacen como medidas preventivas, se hacen más bien como medidas correctivas, es decir, cuando se presenta el problema es cuando surge la necesidad, de la parte patronal, de recurrir a tomar la opinión o de tomar en cuenta la opinión de los trabajadores".

d) Grupos de @abajo

En general, las empresas disponen de un cúmu- lo importante de técnicas para incrementar la productividad y calidad que hasta el momento no han sido del todo aprovechadas por las de la muestra. Esto último se refleja en el hecho de que sólo el 30% de ellas cuenta con grupos de trabajo en las líneas de producción o que sólo el 20% ha cambiado el diseño de las líneas a partir del concepto de células de producción.

Respecto a los grupos de trabajo, ampliar su práctica en las empresas y mejorar su eficiencia, sólo será posible si éstas rompen la desconfianza hacia los trabajadores y definen la manera en que éstos pueden intervenir en la gestión de la produc- ción.

El papel que juega el factor humano en los esquemas de modernización es diametralmente opuesto en las empresas innovadoras que en las denominadas seguidoras y conservadoras: - Para el primer grupo, alcanzar los objetivos

planteados en la gestión productiva, significa involucrar al trabajador en la estrategia. No obstante, la involucración de los trabajadores no siempre se presenta con la misma intensidad. En algunas ocasiones sólo se les da espacio para que tomen decisiones que tienen que ver con la aceptación o rechazo del produc- to terminado, la calidad de la materia prima, la modificación técnica de su espacio de trabajo; es decir, en aspectos relacionados con la regu- lación de la calidad y eficiencia del proceso productivo. Esta modalidad de hacer partícipe al trabajador en la regulación de la eficiencia del proceso productivo, ha llevado a tratar de

impulsar un nuevo rol de los supervisores e ingenieros, así como a mejorar los sistemas administrativos y de comunicación dentro de la empresa. Sin embargo, el sistema de comunica- ción/información dentro de la misma, como garantía de un nuevo estilo de gestión, no se ha generado en un doble sentido: * uno, descendente, dirigido a lograr que los

trabajadores se adhieran a los objetivos de la empresa;

* otro, ascendente, que tiene por objeto permitir a la dirección estar atenta a las reacciones de los trabajadores.

Sino únicamente como una forma de apropia- ción de los conocimientos de los trabajadores por parte de la empresa. Esta situación se debe, principalmente, a que el papel de los mandos medios no se ha modificado en su totalidad, al seguir siendo supervisores y capataces los encargados de vigilar y castigar las actitudes de los trabajadores.

- Dentro del segundo grupo de empresas, la participación del trabajador se limita solamente al aseguramiento de la calidad y a la identifica- ción de problemas del proceso productivo. En este caso, se conserva para los departamentos de ingeniería y administración la toma de decisiones relacionadas con la regulación y eficiencia del proceso productivo. En los dos grupos de empresas, los cambios

tecnológicos y organizacionales son realizados unilateralmente a partir de criterios empresariales los que, por lo general, conciben al trabajador como un dato técnico y estadístico totalmente moldeable a las necesidades de la empresa.

C. Impactos de la modernización en el mundo del trabajo

1. Estabilidad y composición del empleo

El proceso de modernización tecnológica y organizacional seguido por las empresas, se acom- paña de cambios en los volúmenes, composición y estructura del empleo.

El crecimiento del PIB registrado en 1991, producto de un aumento en la demanda, lo que generó un alto grado de certidumbre a la inversión productiva, a lo que se sumó, principalmente en las exportadoras, la ex- pectativa de mayor crecimiento del mercado con la h a del Tratado de Libre Comercio en el corto plazo. No obstante, para 1992 se registró una contracción de 13.7% en la industria automotriz y de autopartes (aproximadamente el 60% de las participantes en el seminario- taller) con respecto a las ventas realizadas en el mismo período de 1991 (TNEGI 1993). La modernización no ha tenido, hasta el momento, como consecuencia, el despido de contingentes importantes de trabajadores. En algunos casos incluso "la modernización o la actualización de la maquinaria y el equipo han permitido que las empresas sigan siendo competitivas y mantengan sus espacios en el mercado", es decir, que de no haberse hecho la modernización en la maquinaria y en el equipo, seguramente muchas de estas empresas hubieran quebra- do. "Lo que sí ha sucedido, es que el monto de la inversión versus el empleo cambió, es decir, hay una mayor masa de inversión versus igual o en algunos casos menor masa de empleo", según un dirigente sindical de sindicato nacional de la industria de alimentos (C). La racionalización de los recursos humanos se presentó en la fase de ajuste de los costos salariales, durante el período de 1982 a 1989, años en los que el estancamiento del mercado trató de ser enfrentado por las empresas mediante políticas de racionaliza- ción de personal.

a) Volumen de empleo

Dentro de la muestra, aproximadamente en el 50% de las empresas se presenta un comportamiento positivo del volumen de empleo, como resultado de:

BIBLIOTEC Oficlna Regional para '. A

Las Floras 275 :,- Tal 221

Sin embargo, y de acuerdo con la opinión de un más trabajadores en algunas áreas para asesor sindical de la industria metalmecánica de abastecer a las máquinas manejadas con Nuevo León (E), durante estos años y a pesar de la crisis iniciada en 1982, no se presentó una disminución en las plantillas de personal, pues "durante la etapa de 1974 a 1989, a pesar de que las empresas introdujeron cambios en la organización del trabajo y la producción, en los sistemas de calidad y círculos de control de calidad, no se redujo el personal ocupado en las empresas." Continúa diciendo "... después de 1989, las

ayuda de la computadora" como lo señala un dirigente regional de la industria metal- mecánica de Guanajuato (B). Una caída del empleo se presentan en el otro

50% de las empresas de la muestra, esta dismi- nución se ha dado por diversas razones como consecuencia de reducción de las exportaciones; cambios en la base tecnológica y en la organi- zación del trabajo y reducción de trabajadores eventuales :

empresas se tornan más agresivas en la imple- - En la empresa 17, el estancamiento del mentación de los programas de calidad ..... las mercado de plataformas marinas, debido a empresas parten de un esquema financiero base la caída de las actividades de exploración cero, que no parte del presente para calcular el y explotación petrolera, dio como resultado presupuesto, sino de cero para calcular sola- que la empresa decidiera sólo conservar el mente lo necesario en el futuro, con el fm de número mínimo de trabajadores. llegar a estructuras depuradas de producción y - En el caso de la empresa 7, productora de gestión. Esto significó la reducción de personal, asientos para Ford, el nivel de empleo descen- tanto de la esfera productiva como de la admi- dió a consecuencia de la caída de la demanda nistrativa" . de automóviles Ford en Estados Unidos, expor- "Sin embargo, a las empresas se les ha ido la tados desde México. mano y han despedido a personal de más, no La disminución en el volumen de empleo pudiendo cubrir ausencias o teniendo que se reforzó por los cambios de diseño de incurrir en horas extras y doblaje de turnos". sus productos, los que demandaron un De acuerdo con otros líderes sindicales, se menor número de trabajadores para su puede observar un comportamiento positivo en elaboración. el empleo en empresas que han innovado - En el caso de las empresas procesadoras tecnológica y organizacionalmente, comporta- de alimentos, el nivel de empleo tiene un miento que ha sido posible debido a los si- comportamiento determinado por la esta- guientes factores: cionalidad de los productos agrícolas. Se

- Negociaciones sindicato-empresa para mante- contratan y se despiden trabajadores even- ner la plantilla de personal ante cambios tuales de acuerdo con la temporada y el tecnológicos y organizacionales, "establecién- ciclo agrícola. dose un compromiso mutuo para sostener a De acuerdo con lo expresado por líderes los mismos trabajadores, o aumentarlos, pero sindicales como el Secretario General de el despido por innovación no se ha visto" una Federación de trabajadores de Nuevo indica un líder regional de la industria metal- León (F), la innovación tecnológica y los mecánica de Nuevo León (E). cambios en la organización del trabajo y

- Al introducirse nueva tecnología o nuevas la producción, han generado una disminu- formas de organización del trabajo, en un ción en el volumen de empleo: "en las primer momento se observa "un desplaza- empresas en que ha habido inversiones de miento de trabajadores, no obstante, al nueva tecnología, han disminuido los ampliarse la capacidad de producción, se empleos, principalmente en las áreas de tiene que recurrir a un mayor número de oficinas, pues en la producción se han trabajadores.. . ..porque ahora se requieren tratado de mantener"

b) Estructura ocupacional

En cuanto a la estructura del empleo el Secreta- rio General de un sindicato nacional de trabajadores de la indusbia automotriz( G) indica que "...en empresas que han recurrido a la automatización, es obvio pensar que en una planta donde existen robots o donde existe una tecnología avanzada, evidentemente la mano del hombre es un poquito menos necesaria. En una empresa de la industria automotriz donde van a introducirse robots, ahí estará patente el desplazamiento de mano de obra no cal5cada por mano de obra altamente calificada, debido a que es la gente que en un momento dado va a participar más en la producción".

De acuerdo con la opinión de la Asesora Sindical de una federación de sindicatos de Nuevo León (H) la disminución del empleo se presenta de una "forma natural" al momento de introducirse cambios dentro de las empresas, "cuando se está implementando un nuevo sistema, la mayoría de trabajadores está de acuerdo y la minoría es la que no acepta, como consecuencia, tienen que salir de la empresa".

La estructura ocupacional dentro de las empresas se compacta al achatarse las categorías ocupacionales. Para lograr el "achatamiento" de catego- rías, en algunas de las empresas de la muestra, se ha reducido el personal técnico-administrativo; se han compactado puestos de trabajo y se han eliminado supervisores.

El objetivo de esta compactación, es contar con una estructura plana que facilite y agilice la comu- nicación entre los diferentes niveles de trabajadores y empleados de la empresa.

La disminución de categorías de personal es diferente en cada una de las empresas, reflejando los compromisos y estilos empresariales y el tipo de organización a la que se aspira.

En la muestra se presentaron los siguientes casos: - Disminución del número de supervisores de

calidad, como resultado de la incorporación de nuevas tareas a los trabajadores -que antes realizaban los supervisores- y en el marco de una política de hacer calidad en el puesto de trabajo y no al final de la línea.

En este sentido, es posible que la adopción de diversos métodos de organización, que asignan a cada trabajador la misión de velar por la calidad, y la introducción de sistemas automatizados de control de la calidad, termine con el puesto de control de calidad como categoría específica de actividad industrial.

- Eliminación a mediano plazo de los supervisores en "empresas que han iniciado un programa socio-técnico", de acuerdo a lo señalado por el Asesor Sindical de una federación de sindicatos de Nuevo León (D). No obstante, en algunas empresas de la industria automotriz, el puesto de supervisor de calidad "tiene una labor muy específica, aún es una necesidad, porque se supone que como el mercado es más competitivo, lo es en función de ciertas características, entre ellas la calidad .....p or lo tanto, no hay una disminución de inspectores o un cambio en su rol, lo que si hay es una variación en cuanto a los sistemas de trabajo", según lo expresado por el Secretario General de un sindicato nacional de trabajadores de la industria automotriz (G))

- Como parte de la negociación sindical para mejorar las condiciones económicas de los trabajadores, en dos empresas se suprimieron algunas categorías salariales bajas. En otras, de acuerdo con un Líder Regional de la industria metalmecánica de Nuevo León (E), disminuyeron las categorías salariales, "en una empresa se tenían 30 catego- rías y se estableció una sola categoría, esto trajo como consecuencia que se mejoraran los salarios de un 20 hasta un 30%, el trabajador entró ahí a ser multihabilidades", en otra, de "20 categorías quedan 5 y se trata de llegar a una sola, esto permite también, que las formas de pago se achaten" según el Coordinador Nacional de una federación de sindicatos (1). Lo anterior no significa que hayan desaparecido los puestos de trabajo que estos salarios representaban, sino que fueron colocados en otro nivel del escalafón.

- En cuatro de las empresas se eliminaron como por ejemplo, la empresa 7 que contrata puestos de trabajo con motivo de la moder- técnicos; la 4, ajustadores; la 16, operarios nización. Los considerados como no necesa- flexibles; la 8, operarios especializados. rios fueron los de cabos, ajustadores y rola- El común denominador de estos dos tipos de dores, entre otros. trabajadores contratados -de apoyo a la producción

- En seis de las empresas de la muestra, dismi- y de línea- es que se trata de personal con una nuyeron y se eliminaron categorías, como calificación predeterminada y no como en el consecuencia de la racionalización de perso- pasado que era común la contratación de personal nal. que se iba calificando en la práctica cotidiana. Algunas de las tareas del personal y de las De acuerdo con lo anterior, se requerirán cada categorías recortadas, sobre todo servicios vez más operarios calificados, poniéndose de médicos, comedor y en ocasiones, manteni- manifiesto la necesidad de elevar y, en algunos miento, son efectuadas por empresas subcon- casos, sustituir los actuales perfiles ocupacionales. tratadas. Por su parte, en el caso de los trabajadores no Dentro de este reacomodo de personal surge calificados es de prever un sensible descenso del

la importancia de un tipo de trabajador ligado a nivel del empleo. los propósitos y objetivos de calidad y producti- En este sentido, se puede esperar en lo sucesivo vidad de la empresa. una tendencia de acuerdo con las siguientes cate-

Este nuevo tipo de trabajador varía de acuer- gorías de personal dentro de la empresa: do con la estrategia seguida por las empresas, Técnicos: en esta categoría es de esperar un en unas, se incrementa el número de trabajado- crecimiento del personal más calificado con la res dedicados a reforzar las actividades de introducción de nuevas tecnologías, de esta mane- control y de supervisión en aquellas áreas que ra, es posible que se incorporen más técnicos a las les permiten sustentar su presencia en el merca- empresas en las siguientes áreas: do. Este reacomodo de las categorías ocupacio- - Con la tecnología basada en la microelectrónica nales se realiza a partir del factor salario; es será necesario disponer de más técnicos espe- decir, de mantener su ventaja competitiva a cializados con conocimientos específicos en través de la fijación de salarios bajos, con materia de electrónica. trabajadores de línea poco calificados. - En el caso de mantenimiento, puede haber un

Ejemplos de esta estrategia son las empresas incremento en las calificaciones requeridas en 12 y 14 que están contratando más personal de materia de mantenimiento preventivo, con el control de calidad; la 15, de control de ventas y objetivo de dar un buen funcionamiento de la 11, jefes de área y superintendentes. Asimis- unos bienes de capital costosos. mo la empresa 3, contrata auxiliares de supervi- - En control de calidad, es muy posible que la sión; la 10, ingenieros encargados del manejo adopción de diversos métodos de organización, del equipo computarizado y el equipo moderno que asignan a cada trabajador la misión de velar de empacado y la 5 especialistas de área. por la calidad y la introducción de sistemas

En estas empresas se da en menor medida la automatizados de control de calidad, conduzca contratación de personal directo especializado en a que los técnicos en control de calidad sean la producción. Solamente en las empresas 10, 3 desplazados o bien se les asignen nuevas tareas. y 5 se presenta una tendencia a contratar traba- - Respecto a los técnicos de producción, en las jadores calificados para el desempeño de tareas empresas técnicamente más dinámicas y que especializadas surgidas por la modernización de mantienen una alta tasa de difusión de automa- sus plantas. tización flexible, han llegado ya, o se están

Se presenta también el caso de aquellas acercando rápidamente, a un límite en el núme- empresas que por el crecimiento de su volumen ro de técnicos de producción necesarios para de producción contratan más personal de línea, mantener en funcionamiento las líneas de

producción, límite que sin embargo queda todavía lejos para aquellas empresas que no han incorporado innovaciones tecnológicas en una proporción sensible. Estos cambios descritos, tienen que ver también

con las calificaciones exigidas y el perfil de los trabajadores, se prevé que se exigirá más a los técnicos en los diferentes sectores de la fabrica- ción, requeriéndose nuevas y más altas calificaciones de éstos.

Operarios caliJicados: en relación con esta categoría de personal, la tendencia que se espera es que se necesitará un menor número de operarios calificados en el control de calidad; mientras que en producción y mantenimiento es previsible un aumento de los mismos.

Al igual que en los técnicos se requerirán operarios especializados con calificaciones superiores, poniéndose de manifiesto la necesidad de elevar y en algunos casos sustituir los actuales perfiles ocupacionales.

Trabajadores no calzjkados: en esta categoría no se dan las mismas pautas de aumento del empleo y de elevación de calificaciones propias de los técnicos y operarios calificados, por lo que se prevé un sensible descenso del nivel del empleo no calificado.

c) Formas de contratación

Respecto a formas diferentes de contratación o contratación atípica, ésta se refleja principalmente en la contratación de trabajadores eventuales, que muestran una tendencia al aumento en las empresas de la muestra.

De los datos registrados, se desprende que, excepto dos empresas, todas registraron un alto porcentaje de trabajadores contratados eventual- mente. En algunos casos, como en la 10 de la rama de alimentos, llegan a representar hasta el 60% del total de trabajadores.

Las principales razones del incremento de este tipo de contrataciones eventuales son: - Contratos colectivos que aceptan como normal

la existencia de un elevado porcentaje de eventuales, tal es el caso de la empresa 2, donde en el contrato colectivo se establece que 15% del

personal puede ser de carácter eventual. Esta cláusula y su aceptación, en este caso particular, se debe al crecimiento del mercado del producto, el cual no es seguro que sea sostenido, por lo cual se recurre a este tipo de contra- tación. Esta misma situación se presenta en otras empresas, donde se elaboran productos con la finalidad de penetrar nuevos mercados, sin embargo, al ser considerados productos "piloto" O mercados de "prueba", es necesario observar si tienen aceptación o no por parte de los consumidores. Así, por ejemplo, uno de los líderes sindicales entrevistados de la industria metal- mecánica de Nuevo León (E) manifestó que en algunas firmas "se ha incrementado el número de trabajadores eventuales, debido a que estas empresas envían productos a Estados Unidos o a otra parte y requieren producir una cantidad mayor de su producto para ver si es aceptado en ese mercado, por eso, se da el caso de que se contratan trabajadores eventuales, pero teniendo la posibilidad de quedarse si es que pega el producto". Es evidente que para la empresa mantener este porcentaje de eventuales, le permite manejar mejor sus costos salariales, al entrar y salir los trabajadores de acuerdo con la demanda del producto. Contratos eventuales de prueba. En estos casos, se contrata a los trabajadores por un determinado período de tiempo, en el cual tienen que demostrar que son capaces de comprometerse con los objetivos de la empresa y arraigarse en ella, para ser dejados como permanentes. Contratación eventual por lo cíclico de la producción. En las procesadoras de alimentos, se presenta una alta contratación de personal eventual en los períodos en que aumentan la producción. El carácter cíclico de las cosechas de productos agrícolas que éstas utilizan como insumos, las obligan a contratar sistemáticamente trabajadores eventuales. Así lo señaló un dirigente sindical de un sindicato nacional de la industria de alimentos (C):" ... los trabajadores temporales y eventuales en la rama de alimentos,

muchas veces van en proporción de dos a uno o incluso más con respecto a los trabajadores permanentes. Es decir, ..... (el número de) trabajadores eventuales y temporales son mayores a los trabajadores de planta permanentes, por los ciclos productivos que se tienen en esta rama que obligan a las empresas a recurrir un mayor número de trabajadores en la época de cosecha".

- Contratación eventual para reducir los costos de la rotación de trabajadores. La rotación de personal es un factor que "obliga" a la empresa a contratar trabajadores eventuales, con la finalidad de reducir sus costos de contra- tación y separación de trabajadores. De los casos descritos, sólo en casos

excepcionales, los eventuales tienen "los mismos derechos que los trabajadores de planta" como lo expresó un dirigente regional de la industria metalmecánica de Guanajuato (B).

Complementariamente a la contratación de trabajadores eventuales, en la mayoría de las empresas de la muestra, como ya se señaló, se está modificando la estructura del empleo en todos los niveles, con el objetivo de contar con estructuras planas caracterizadas por la disrninu- ción de puestos de mando entre la gerencia y los trabajadores de línea.

d) Rotación externa de personal

Los altos índices de rotación de personal que se presentan en la mayoría de las empresas de la muestra, son generados, por los siguientes factores: - Falta de un salario atractivo, lo que ocasiona

que los trabajadores permanentemente estén buscando una opción laboral mejor remune- rada. Esta situación se presenta con mayor énfasis en las empresas consideradas conservadoras, como las procesadoras de alimentos y algunas metalmecánicas. En el caso de las empresas innovadoras, en las que se pagan salarios y prestaciones

superiores a la media de la región, como en la 18, los trabajadores, no encuentran mejores oportunidades en otras industrias de la zona, no obstante, están dispuestos a cambiar de territorio si hay mejores expectativas salariales y de empleo.

- Pocas expectativas de desarrollo profesional. La mayor parte de las empresas de la muestra ofrecen pocas expectativas de promoción profesional, y cuando éstas existen, es deci- sión de los ingenieros, supervisores y gerencia, el promover a un trabajador de un pues- to a otro. Esto genera que los trabajadores busquen mejores oportunidades de ascenso en otras empresas. En este mismo sentido, se presentan casos en los que algunos trabajadores de nuevo ingreso consideran que "por tener una carrera técnica van a ascender al mes o a los dos meses y al ver que esto no sucede se van" como lo ejemplifica un dirigente de la industria metalmecánica de Guanajuato (B).

- Resistencia a reconocer las aportaciones de los trabajadores. Existe una marcada resistencia empresarial a reconocer económicamente los aportes de los trabajadores para mejorar el flujo productivo. La mayoría sólo otorga reconocimientos no económicos como: artículos promocionales, derecho a estacionar la bicicleta junto al automóvil del gerente, una comida con el gerente, entre otros, lo que desmotiva al trabajador y lo obliga a buscar mejores expectativas en otras empresas en las que se reconozcan los esfuerzos aportados. No obstante, de acuerdo con la experiencia de un trabajador, que cambió de trabajo, "de una empresa en la que se habían aplicado con éxito estrategias de modernización y participación de lo trabajadores, pero en la que no había estímulos económicos, a otra donde se paga un mejor salario y prestaciones, pero en la cual la gerencia consideraba como "patrimonio exclusivo" el decidir los cambios y las mejoras, genera que la des- motivación crezca y se tengan ganas de regresar al anterior empleo". (Informe de

seminario-taller "La reorganización del trabajo en un contexto de innovaciones tecnológicas desde la perspectiva de los trabajadores" García, Hernández y Wilde. 1992)

- Gestión autoritaria. La relación trabajador- gerencia y personal de confianza-trabajador sindicalizado, se mantiene bajo la línea autoritaria. En particular, los supervisores e ingenieros, cuando no tienen los conocimientos suficientes acerca de las especificidades del flujo productivo, no dejan de dictar órdenes tenni- nando por predisponer al trabajador a cometer errores y sometiéndolos a presiones de trabajo innecesarias, creándose un ambiente laboral tenso que obliga al trabajador a buscar otras alternativas de empleo. Otros factores señalados por los líderes sindica-

les entrevistados que impactan en la alta rotación de trabajadores son: - El hecho de que para algunos trabajadores,

generalmente los reclutados en el sector rural, que ingresan por primera vez en la industria, el trabajo demandado presente "una dificultad grande y no estén acostum- brados a este tipo de trabajo; a estar encerra- dos entre cuatro paredes; a la disciplina del taller; a trabajar en grupo; a tener un jefe de departamento y por estos motivos se van pronto de la empresa" (Dirigente Regional de la industria metalmecánica de Guanajuato (B)).

- El trabajo monótono y rutinario es otra causa de rotación, debido a que "el trabajador no participa en la solución de problemas, no tiene una situación interesante dentro de la producción. Lo anterior aunado a la distancia entre el centro de trabajo y la residencia del trabajador, las bajas prestaciones, a que no hay las condiciones óptimas y que el ambiente de trabajo está deteriora- do, ha traído como consecuencia que los niveles de rotación sean muy altos" (Coordi- nador Nacional de una federación de sindicatos (1)).

- Otro factor que eleva los índices de rotación de personal, es "la contratación de jóvenes que tronaron en la prepa, o que el papá ya

no les quiso ayudar para seguir estudiando, o bien porque son un problema en su casa y algo tienen que hacer; entonces entran a trabajar, no les gusta y se van" continúa diciendo el Coordinador Nacional arriba citado. Hay otro grupo de empresas consideradas

innovadoras, como la 1, 4, 2 y 5, que manifiestan una mayor preocupación por retener su plantilla, a través del otorgamiento de incrementos salariales y el mejoramiento del clima laboral dentro de la fábrica.

En estos casos es probable que la visión empresarial esté enfocada a que la mejora de la calidad y la productividad sólo es posible si se mantienen las expectativas de estabilidad del empleo, se mejoran los salarios y se motiva a los trabajadores.

Ejemplos de situaciones en las que ha disminuido el índice de rotación fueron comen- tadas por dos líderes sindicales entrevistados, uno, Dirigente Regional de la industria metal- mecánica de Guanajuato (B) y el otro, Líder Regional de la industria metalmecánica de Nuevo León (E).

El primero señaló que una empresa metalme- cánica, con la finalidad de contener los índices de rotación, estableció "un salario mínimo superior al de la región para los trabajadores de nuevo ingreso y la política de ascenderlo a los dos meses a una categoría superior".

Y el otro indicó que algunos sindicatos de la región han fomentado "que el trabajador se arraigue a la empresa, con el objetivo de que no se incremente la rotación ..... algunas empresas han entendido este esfuerzo sindical e incrementan el salario de sus trabajadores para que permanezcan en la empresa".

e) Composición del empleo por género

Los cambios en la base tecnológica y en la organización de la producción han modificado la composición del empleo en algunas empresas de la muestra, sin que se observen tendencias claras al respecto en cuanto al género de los trabajadores:

- El empleo de la mujer no es representativo en el atención médica, escuela, etc. lo que provo- sector metalmecánico. Situación diferente se ca el ausentismo". presenta en las alimentarias, donde el porcenta- Por otra parte, algunos sindicatos están promo- je femenino empleado es alto. viendo la contratación de mano de obra femenina, Esto puede explicarse, en gran medida, a que la como señala un líder de la industria metalmecánica fuerza de trabajo femenina sólo es empleada en de Nuevo León (E), "...nuestros sindicatos están puestos que representan un bajo esfuerzo físico promoviendo la participación de la mujer en los y tareas repetitivas y tediosas. procesos de trabajo, porque cuando hay puros Esta asignación, parte de considerar que las hombres existen más problemas de indisciplina, mujeres tienen mayor habilidad y paciencia como por ejemplo, mayor ausentismo, cuando hay para la ejecución de tareas que exigen un alto mujeres, el obrero falta menos". grado de concentración y para las operaciones En otras empresas, que se habían caracterizado manuales que podrían ser consideradas como por contratar solamente hombres, "...ahora se delicadas e incluso, en algunos casos, se las están contratando mujeres, ..... este cambio en la cree más resistentes al tedio propio de las contratación de hombres por mujeres se debe, en actividades repetitivas. buena medida, a los hábitos y habilidades de las En la industria de los alimentos este tipo de mujeres. Por ejemplo, en cuestión de ausentismo, puestos de trabajo son muy frecuentes. los hombres se van desde el viernes y no regresan

- Por otra parte, algunas empresas recurren a la el lunes y las mujeres asisten todos los días" según contratación de trabajadoras para ciertos pues- lo afirma la Asesora Sindical de una federación de tos al considerar que las mujeres son menos sindicatos de Nuevo León (H). conflictivas y tienen una capacidad de acepta- ción de condiciones de trabajo adversas superior a la mostrada por los hombres. 2. Cambios en los contenidos de trabajo En contraste, las empresas de la muestra que no las incorporan a sus procesos de producción, Para tener éxito en el mercado se hace necesa- mantienen argumentos de tipo sexista, a f i ian- no modificar la tecnología, las formas de trabajo y do que emplear mujeres ha dejado como expe- la gestión de los recursos humanos con el objetivo riencia la generación de problemas. de alcanzar niveles de productividad y calidad Un comentario bastante elocuente que ilustra acordes con el mismo. esta postura, es el que se hace en la empresa 16, La incorporación de tecnología y los cambios donde se afirma que ésta es conocida en toda la en la organización de la producción bajo la lógica región industrial de Aguascalientes, porque en de no permitir la participación de los trabajadores ella "se hacían más niños que válvulas", mien- en la definición de los nuevos contenidos del tras que en la empresa 6, se comenta que no se trabajo, trae como consecuencia un aumento de la contratan mujeres porque "lo único que hacen intensidad de éste, el acortamiento de los ciclos de es distraer a los hombres". operación por puestos y el incremento de su ritmo.

- En otras empresas se mantienen políticas Si se amplían y enriquecen las tareas se deben relativas a evitar, en la medida de lo posi- realizar un mayor número de labores tales como: ble, la contratación de mujeres, como afirma control de calidad, mantenimiento preventivo, el Asesor Sindical de una federación de ocupación de diversos puestos de trabajo, entre sindicatos de Nuevo León (D) "...las plantas otros. tienen la política de no ocupar mujeres Las empresas alimentatias y la distribuidora de casadas con hijos, pero sí a mujeres casadas cerveza, consideradas como conservadoras, se sin hijos. Es decir, el problema de contratar mantienen al margen de los cambios tecnológicos mujeres con hijos, según la empresa, es que y organizativos, debido, entre otras razones a que estos pueden enfermarse, requieran de sus mercados presentan un comportamiento estable

que no les exige esfuerzos de modernización, por lo que pueden seguir manteniendo una gestión productiva determinada por los bajos salarios. Esta ausencia de transformaciones han producido que los contenidos del trabajo se mantengan sin cambios.

Dentro de este grupo de empresas dedicadas al procesamiento de alimentos, la excepción es la 10, donde sí se presenta una ampliación de tareas para el personal directo con la incorporación de nueva tecnología en la siembra, cosecha y preparación de las hortalizas para su empacado.

a) TrabajoJisico y trabajo mental

Dentro del conjunto de cambios que afectan los contenidos del trabajo, algunos rasgos principales de su evolución en las empresas de la muestra reflejan que las habilidades y tareas manuales y mentales requeridas a los trabajadores se incrementaron, disminuyeron o se mantuvieron sin modifí- cación, dependiendo de la trayectoria de cambio elegida por las empresas y el tipo de producto que fabrican.

Por lo que se refiere al trabajo físico, se obtuvieron las siguientes conclusiones:

En el 53% de las empresas de la muestra, aumentaron las habilidades manuales; este incremento se debió fundamentalmente a la mayor complejidad de las tareas que realizan, defuiida por el número de movimientos que se les exigen. Las empresas que no han modificado los requerimientos de habilidades manuales a los trabajadores, son las consideradas conservadoras, en donde persisten las tareas rutinarias y monótonas. La repetición de la misma operación genera que no haya necesidad de pensar sobre lo siguiente que hay que hacer. La operación llega a ser casi una acción refleja. No se requiere pensar, y la repetición eleva el nivel de habilidad del trabajador, pero sin modifí- car su contenido. Respecto a las habilidades mentales, que

tienen que ver con las exigencias de adaptación

del trabajador al ritmo de trabajo y a la complejidad demandada en términos de memorización, rapidez de ejecución y número de elecciones concientes, así como al nivel de atención, de comunicación y de precisión del trabajo, se observó el siguiente comportamiento: - En el 74% de las empresas de la muestra, se

incrementaron en la totalidad de la planta o en algunas de sus áreas.

- En el SO% se registró un incremento en las habilidades mentales demandadas a los trabajadores para desempeñar sus tareas, de manera parcial; es decir, sólo en algunas áreas. En estos casos, posiblemente se incrementaron tareas relacionadas con el aseguramiento de la calidad en el puesto y en áreas previamente determinadas como cruciales para la calidad y productividad de la empresa. El incremento en la demanda de habilidades

mentales y físicas dentro de algunas empresas de la muestra es resultado, principalmente, de los siguientes factores:

~ l n u e v o tipo de conocimientos y habilidades -alejadas del concepto de especialización que dominaba en la empresa no "modernan- requeridos a los trabajadores. Las empresas pretenden que éstos cumplan con las exigencias demandadas por las estrategias de modernización de la producción. La incorporación de nuevas tareas relacionadas con la regulación de la calidad del proceso productivo, El incremento de las tareas mentales relacionadas con la concentración y la vigilancia. La profundidad del desarrollo de las nuevas

habilidades y tareas mentales y físicas, así como la relación entre ambas en los puestos de trabajo, dependen de la convicción que tenga el empresario sobre la importancia del factor humano en la calidad y productividad y del nivel de descentralización para la toma de decisiones que esté dispuesto a otorgar a los trabajadores para intervenir en la regulación de la eficiencia del flujo productivo.

En empresas innovadoras que han introducido cambios tecnológicos y en la organización del

trabajo y de la producción, en opinión de la Aseso- puesto de trabajo, las tareas de calidad, dejando ra Sindical de una federación de sindicatos de para el final de la línea, las de comprobación de la Nuevo León (H)" ... la calificación de los trabajado- misma y no como ocurría en el pasado, que el res se ha modificado, por ejemplo, con el sistema control de calidad sólo servía para separar los sociotécnico, los requisitos para los trabajadores es productos buenos de los malos. que sean gente con cierto grado de escolaridad, que En las empresas del sector alimentario que se tenga ciertas características personales, que sea encuentran en la clasificación de conservadoras y gente con iniciativa, con liderazgo, gente con una seguidoras se presenta una situación diferente. En formación, inclusive que tengan una carrera técni- éstas a la capacitación aún no se le otorga una ca". importancia relevante. El motivo de esta situación

"Ya no hay necesidad de tener puestos donde el es que los contenidos de las tareas asignadas a los trabajo es muy específico, actualmente las califica- puestos de trabajo son posibles de cumplir tan sólo ciones de los trabajadores se han generalizado", a partir del desarrollo de tareas manuales sencillas señaló a su vez el Coordinador Nacional de una como: cortar, cargar, acomodar o unir piezas. federación de sindicatos (1). Dentro del grupo de las innovadoras pertene-

cientes a la rama metalmecánica, en las que no se presentó un incremento en las horas de capacita-

3 . La capacitación en la modernización ción, ni en el número de trabajadores capacitados, esto se debe al hecho de que con anterioridad

La transformación en los contenidos del trabajo existían programas de capacitación que involucra- humano y los nuevos requerimientos de califica- ban a todos los trabajadores y que, en su contenido, ción de los trabajadores, se acompañan de un respondían a la aplicación de la estrategia de la cambio en las políticas de capacitación por parte de empresa. las empresas consideradas innovadoras que han Este hecho podría ser indicativo de que en las entrado en un proceso de modernización tecnoló- empresas la capacitación tiene como límite la gico y organizacional. eficiencia técnica del proceso; cuando ésta alcanza

En general, se observa que la mayoría de las los índices esperados tiende a decrecer, a pesar de empresas muestreadas incrementaron las horas de que los trabajadores tengan nuevas propuestas capacitación y el número de trabajadores que la sobre contenidos de la misma que permitirían reciben. incrementar la eficiencia y avanzar en la formación

A partir de los datos registrados sobre el núme- profesional de los trabajadores. ro de trabajadores capacitados, se observa que en Una de las características del tipo de capacita- el 63% de las empresas se incrementó la cantidad ción otorgado por las empresas es que, si bien esta de trabajadores que reciben cursos de capacitación se incrementa cuantitativamente, en términos y en las restantes se mantuvo igual. cualitativos se sigue ejerciendo en forma selectiva,

La capacitación en las empresas del sector en cuanto a cobertura, temas y problemas específi- metalmecánico y la electrónica se torna cada vez cos que se busca resolver mediante ella. más prioritaria, no sólo por los cambios tecnológi- cos en el proceso y producto, sino porque se pretende que el factor humano juegue un papel a) Sistemas de capacitación determinante en la obtención de la calidad. "El trabajador -en este tipo de empresas innovadoras- Si tomamos como referencia la capacita- está sujeto a una fuerte capacitación, de muy alto ción otorgada por las empresas en aspectos nivel, no sólo técnica" (Dirigente Regional de la relacionados con el control de calidad, el industria metalmecánica de Guanajuato (B)). cambio tecnológico y el sistema justo a

El objetivo de este alto nivel de capacitación es tiempo, se presentan las siguientes situacio- que los trabajadores realicen, desde su propio nes:

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Empresas conservadoras y seguidoras donde una serie de programas de capacitación acordes estas técnicas sólo se aplican en algunas áreas de con nuevos requerimientos. trabajo. Los trabajadores ubicados en estas áreas En este sentido, se ha desarrollado un interés son los únicos beneficiarios de la capacitación, especial en la capacitación por parte de algunas marginándose a los de las restantes. empresas. Existen algunas que, en opinión de un

Empresas innovadoras en las que la aplicación líder regional de la industria metalmecánica de de las técnicas de control de calidad es generaliza- Nuevo León (G), "...han entrado en serio a la da, lo que muestra la preocupación de mejorar capacitación, incluso llegan a parar sus líneas de globalmente la empresa y no sólo resolver proble- producción para operar el programa de capacita- mas específicos. En este caso, se incorpora a todos ción, dan todo el turno a los trabajadores para los trabajadores a los programas de capacitación. capacitarse en aspectos como: relaciones humanas,

Empresas conservadoras en las cuales se niega trato con la gente, características del producto y la capacitación a los trabajadores de línea en la eso le ha dado resultado ..... las empresas que nueva maquinaria incorporada al proceso de practican esta política de capacitación son empre- producción. En éstas se parte de la premisa que el sas que están en primer lugar del mercado". nuevo equipo sólo puede ser utilizado por personal Sin embargo, la mayoría de los empresarios, la de confianza, al considerarse que el sindicalizado conciben como un instrumento limitado, sólo al podría hacer mal uso del equipo en situaciones de trabajo a desempeñar en el puesto y a enseñar las conflicto laboral individual o colectivo. habilidades y conocimientos técnicos requeridos en

Empresas conservadoras que consideran que la él. rotación de puestos no es necesaria; por lo tanto, la Esta afirmación se corrobora a partir de los capacitación sigue el patrón tradicional: dotar de datos obtenidos con las empresas de la muestra. conocimientos técnicos a los trabajadores referidos Aún en las consideradas innovadoras, la capacita- al puesto de trabajo y exclusivamente al que será el ción se centra en aspectos de tipo técnico: encargado de ocupar el puesto. - En el 80% de las empresas representadas se

otorga capacitación técnica, dirigida exclusivamente a lo que el trabajador debe conocer para

b) Principales aspectos de la capacitación manejarse en su puesto de trabajo. Así lo con- firma el Secretario General de un sindicato de

Las empresas, generalmente, elaboran trabajadores de la industria automotriz (G) detallados programas de capacitación confor- quien señala que "en general, la capacitación me a lo establecido en la Ley Federal del que se imparte es exclusivamente de tipo técni- Trabajo, programas que en la práctica pocas co, los programas de capacitación son muy veces se cumplen. Esta situación se da en el limitados, porque muchas veces la capacitación marco de la obligatoriedad de la ley, que y adiestramiento se enfoca exactamente al señala el otorgamiento de determinadas horas trabajo específico y no hay más alternativa". de capacitación y la formación de comisiones - El 45% impartió capacitación a los trabajadores mixtas de capacitación, cuya función principal en temas relacionados con la organización del es establecer un lugar común de concertación trabajo. empresa-sindicato respecto a los requerimien- - En el 50% la capacitación abarca temas relacio- tos de la capacitación de acuerdo a las nece- nados con la organización de la producción. sidades de la producción. - Respecto a los temas referidos al cuidado de la

En la actualidad, cumplir exclusivamente con la salud del trabajador, el porcentaje de las que normatividad no es suficiente, pues para poder otorgan capacitación en ese sentido se reduce a competir con éxito, el propio mercado demanda a un 35%. En éstas se imparten cursos o induc- la empresa que para ser eficiente tiene que aplicar ción sobre ergonomía.

- En ninguna de las de la muestra se brinda capacitar a los trabajadores en el propio puesto capacitación en temas relacionados con la de trabajo y durante la jornada de trabajo. participación del trabajador. En algunas ocasiones, esta capacitación es La tendencia a seguir, debería ser que los precedida de pláticas de inducción, de uno o

programas de capacitación de las empresas dos días, dependiendo de lo complejo de las estén diseñados para atender los requerimientos tareas encargadas al operario. impuestos por las nuevas formas de producir. - Empresas innovadoras que, por estar sometidas Las bases de la capacitación deben incluir a las a mercados muy competitivos y10 ligadas a la tareas que van surgiendo y que surgirán en el exportación, requieren programas permanentes futuro, anticipando la preparación del personal que les permitan contar con recursos humanos para que el cambio pueda realizarse de una capaces de obtener óptimamente los compromi- manera fluida. sos de producción.

En este sentido, los programas de capacitación En este caso, es común la práctica de realizar deben abarcar también a la comunicación y a las los cursos fuera del horario de trabajo cuando actitudes de cooperación y ayuda mutuas como son de corta duración. Cuando son prolonga- parte de las tareas que los trabajadores tienen que dos, se efectúan dentro de la jornada laboral. realizar. Las empresas 1 ,4 y 6 siguen este esquema de

De esta manera y atendiendo a una defini- capacitación. ción de capacitación integral que debe conside- De la misma manera, en algunas empresas rar los elementos señalados, las empresas de la innovadoras, se imparte capacitación previa a muestra mantienen las siguientes políticas: los cambios tecnológicos y de organización, - Solamente una de las empresas, considerada debido a que con estas transformaciones "...la

como innovadora, incluye en sus programas capacitación tiene que modificarse, porque las de capacitación aspectos técnicos, de organi- necesidades mismas de la empresa han cambia- zación del trabajo y de la producción y los do. Los trabajadores, por tanto, ya no pueden relacionados con la ergonomía y los sistemas operar sobre las mismas bases con que lo ha- de remuneración. cían anteriormente" (Coordinador Nacional de

- Cuatro, innovadoras y seguidoras, incluyen en una federación de trabajadores (1)). sus programas de capacitación líneas que abar- - Empresas seguidoras en las que el proceso de can aspectos técnicos, de organización del modernización está recién iniciado. En éstas la trabajo y la producción y la ergonomía. capacitación técnica y sobre organización del

- Cuatro, seguidoras y conservadoras, inte- trabajo y la producción, se imparte a los traba- gran en sus programas temas relacionados jadores durante períodos continuos de hasta seis con los contenidos técnicos del puesto y meses. con la organización del trabajo y la pro- Tal es el caso de la empresa 5, en la cual de ducción. acuerdo con los trabajadores, la preocupación

- Las restantes, consideradas como conservado- por capacitar a los trabajadores sólo será soste- ras, sólo incluyen aspectos estrictamente apega- nida en la medida que el sindicato sea proposi- dos a los contenidos técnicos del puesto de tivo en materia de capacitación, calidad y trabajo. productividad. Esta cobertura temática se correlaciona con tres Si bien es cierto, existe un reconocimiento

tipos de estrategias de capacitación seguidas por por parte de los empresarios sobre la necesidad las empresas, cuyas características más relevantes de que los trabajadores participen en la elabo- son: ración de los programas de capacitación para - Empresas conservadoras, como las de alimentos alcanzar resultados óptimos, esto aún se queda,

y la distribuidora de cerveza, en las que la la mayor parte de las veces, a nivel de decla- capacitación sigue los patrones tradicionales de ración, pues aún persisten los patrones de la

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cultura productiva heredados del fordismo- taylorismo que no incluyen la participación de los trabajadores en actividades de planeación o programación de ningún tipo.

Esta cuestión, se puede ejemplificar con el caso de una empresa en la que el sindicato planteó la necesidad de "...hacer un programa de capacitación donde se pudiera inmiscuir al mayor porcentaje posible del personal. La empresa argumentaba que esto es imposible debido a la necesidad propia de la producción, en el sentido de que no se puede alejar al trabajador por mucho tiempo de su área de trabajo, lo que muestra que se sigue poniendo más atención a las necesidades de la empresa, pero no así a las del trabajador", según lo afirma el Secretario General de un sindicato nacional de trabajadores de la industria automotriz (G).

Por otra parte, también se tiene la evidencia de una experiencia en la que el sindicato ha participado, como lo refiere un dirigente regional de la industria metalmecánica de Guanajua- to, quien señala que "...el sindicato a participado a través de la comisión mixta de capaci- tación y adiestramiento en la elaboración y seguimiento de los programas de capacitación".

Sin embargo, estos son casos aislados, pues como se ha mostrado a lo largo del estudio, se continúa persistiendo en los esquemas tradicionales, lo cual se refleja en los momentos en que se decide cómo se tiene que hacer la capacitación, cómo se determina su contenido y quién elige a los trabajadores que se fonna- rán.

c) Selección de los sujetos de capacitación y elaboración de programas

De acuerdo con los datos recogidos, la selección de trabajadores a capacitar presenta dos modalidades: - El responsable de la capacitación y el sindi-

cato deciden que trabajadores asistirán a los cursos de capacitación, situación que se

presentó en el 50% de las empresas de la muestra.

- En el otro 50% , el sindicato no tiene ninguna injerencia en la selección del personal a capacitarse. Los canales utilizados en estas empresas para

seleccionar a los trabajadores son tres: (1) el responsable del departamento de capacitación los selecciona; (2) el responsable del departamento de capacitación decide sobre la base de un programa establecido previamente; y (3) el jefe del área determina quien asiste a capacitarse.

En el caso de la elaboración de los programas y contenidos de la capacitación, en la mitad de las empresas representadas en el seminario-taller, los sindicatos afirman ejercer su derecho a la misma. No obstante, aún no desarrollan una visión clara sobre la importancia de intervenir en la elaboración de los programas y en la selección del personal que la recibirá.

Un punto de partida para modificar su interven- ción en este aspecto es que el sindicato construya un instrumento de diagnóstico para detectar necesidades de capacitación, lo cual le posibilitada opinar y proponer contenidos e intervenir en la definición cualitativa y cuantitativa de la cobertura de los programas de formación de recursos humanos.

Al carecer de un instrumento como el descrito, se reduce su papel solamente a aprobar los programas presentados por la empresa y a realizar las tareas administrativas de enviar al personal a los cursos de capacitación.

La selección por parte del responsable de la capacitación en las empresas y la escasa o nula participación del sindicato en la elaboración de programas y contenidos de la misma, casi siempre da lugar a que se obstaculicen los resultados esperados.

Algunos de los obstáculos que impiden obtener los resultados esperados son: - Los programas son elaborados y puestos en

práctica por personal que no tiene un pleno conocimiento de los requerimientos de capaci- tación de los trabajadores, lo que se traduce en que no sean los apropiados para resolver los problemas que se enfrentan en la producción. En este sentido, señala la Asesora Sindical de

una federación de Nuevo León (H) que en la Este factor origina que el proceso de formación mayoría de las empresas, "...no existe un siste- de recursos humanos se vea acompañado de ma formal de capacitación, los programas no se numerosas contingencias que cuestionan su ajustan a las necesidades de la producción, ni efectividad pues, según los sindicalistas, los de los trabajadores". trabajadores cuentan con más experiencia y

- Normalmente, la selección de trabajadores se conocimientos que los instructores. hace sobre el criterio de solución de problemas Con la falta de participación de los trabajadores inmediatos y no sobre el horizonte de preparar en la elaboración, aplicación y evaluación de los al trabajador para evitar los contratiempos en el programas de capacitación, se desaprovecha la flujo productivo. oportunidad de utilizar un recurso a disposición de

- La selección del personal a capacitar se realiza, la empresa para poder hacer frente a problemas en muchas ocasiones, atendiendo a relaciones como los siguientes: de simpatía, lo que deja fuera a los que real- - Que lo enseñado en los cursos sólo repita lo mente requieren capacitarse. que los trabajadores ya conocen;

- La selección de los trabajadores, en algunos - que los métodos didácticos utilizados por los casos, más que responder a criterios de necesi- instructores no sean los más indicados; dades de capacitación, se hace sobre la base de - que no haya equilibrio entre la parte teórica y considerar si el trabajador se quedará o no en la práctica en la capacitación que reciben los empresa después de tomar el curso respectivo. trabajadores; Algunas empresas, por ejemplo, para no otorgar - que los contenidos no corresponden a las nece- capacitación, continúa señalando la dirigente sidades de los trabajadores por lo que los cono- anteriormente citada (H): ". . .interponen el cimientos obtenidos nunca sean puestos en pretexto de que se le invierte mucho a la gente práctica; y, por último que no se va a quedar en sus empresas, por lo - que si bien es cierto, teóricamente se puede tanto, esta capacitación representa un costo, una formar al trabajador en técnicas que le deman- mala inversión". dan una mayor participación en el proceso de

- Los trabajadores más hábiles muchas veces no toma de decisiones, en la práctica éstas no son considerados para los cursos de capacita- pueden ser aplicadas porque la gerencia limita ción por requerirse su presencia constante en la los ámbitos de participación del trabajador. línea de producción.

4. Condiciones de trabajo d) Contenidos de la capacitación

La transformación productiva y la moderni- La determinación de los contenidos y cobertu- zación de las empresas no modifica únicamente

ras de los programas de capacitación no ha sido aspectos relacionados con las líneas de produc- modificada con la profundidad necesaria. ción. La modernización, una vez comenzada,

Los problemas centrales detectados en las involucra y cambia, en mayor o menor medida, empresas de la muestra, son los siguientes: todos los aspectos que componen el mundo del - Falta de precisión en los contenidos y efectivi- trabajo.

dad de los programas de capacitación. Uno de los que aceleradamente se trasforman y - Carencia de mecanismos efectivos de retención que, en cierta medida, es de los menos valorados

de los trabajadores capacitados en las empresas. por los sindicatos en las negociaciones colectivas, - Resistencia a que los trabajadores participen en es el referido a las condiciones de trabajo.

la elaboración, aplicación y evaluación de los Las condiciones de trabajo son un espectro cursos de capacitación, o sólo lo hagan limita- amplio de factores que incluyen elementos del damente. medio ambiente como iluminación, ruido y

vibraciones; de la tarea, postura, esfuerzos, manipulación y máquinas y herramientas; y de la organización, por ejemplo relación ritmo- productividad; aspectos motivacionales del trabajador; cambios en los turnos y horarios de trabajo, en los descansos y los ciclos que afectan de alguna manera la salud de los trabajadores.

La alteración de las condiciones laborales se cruza con los cambios en los contenidos del trabajo humano, provocando que la relación entre trabajo físico y mental se modifique, dando lugar a que la intensidad del trabajo ya no sólo esté relacionada con la fatiga física, sino también con la mental.

Un ritmo de trabajo inadecuado a la tarea y a quien la realiza, tiene consecuencias tanto para los resultados de la tarea como para el individuo.

Para el trabajador se presenta una falta de autonomía, insatisfacción, aumento del estrés y la fatiga y mayores riesgos de accidentes. Para la empresa, se incrementan los errores, los defectos y las averías y, por lo tanto, la calidad y la productividad.

En este sentido si este nuevo tipo de intensidad, física y mental, no recibe por parte de empresa y sindicato la atención que merece, provocará que las metas de calidad y productividad, planteadas por la empresa, sean cuestionadas por las propias prácti- cas productivas que tratan de impulsar los incrementos en las mismas.

Una de las premisas de la empresa moderna es acabar con cualquier forma de tiempo muerto o inútil que se presente en la planta. En la nueva lógica de la producción estos tiempos significan costos no deseados. Con la incorporación de nueva tecnología, explica un dirigente de sindicato nacional de la industria de alimentos (C), "...lo que se da es una disminución del tiempo necesario de producción, y en este sentido, no hay una correla- ción entre la disminución del tiempo necesario de producción con la duración de la jornada de trabajo. En este sentido, se ha presentado un incremento en los tiempos de trabajo".

Para conseguir saturar los tiempos de produc- ción de esta manera, las empresas disponen de tecnología, métodos nuevos de trabajo y trabajadores con tareas ampliadas y enriquecidas.

a) Esfuerzos fisicos

Uno de los rasgos principales de la moderniza- ción productiva es la modificación de las bases y principios que determinan el trabajo humano en la planta. Todo trabajo implica una actividad fisica y mental que, a su vez, son las que determinan la carga de trabajo.

Al ampliarse y enriquecerse las tareas con el objetivo de reducir los tiempos muertos y los de transformación del producto, los trabajadores perciben, en primera instancia, una modificación en los esfuerzos físicos que se les demandan, los resultados en este sentido, arrojados en el seminario-taller, revelan las siguientes conclusiones: - En el 58% de las empresas de la muestra, se

registró una tendencia al incremento del esfber- zo físico en toda la planta.

- En dos, el esfuerzo físico sólo se incrementó en áreas específicas. En estas dos situaciones se trata de una empresa conservadora y otra seguidora, en las que las actividades de los trabajadores son fundamentalmente manuales, mientras que las tareas mentales se reducen prácticamente a vigilar los estándares de calidad, los tiempos de exposi- ción del producto y la verificación de las dimensiones del mismo.

- En tres empresas, innovadoras y seguidoras, el esfuerzo físico realizado por los trabajadores bajó en toda la planta.

- En una seguidora, el esfuerzo físico disminuyó sólo en determinadas áreas de producción. En estos casos descritos, es posible que las

actividades manuales ya no sean el aspecto dominante en el diseño de los trabajos de línea. - En una, no hubo cambios en el esfuerzo físico

realizado por los trabajadores al desempeñar sus tareas.

- En algunas donde se registró un aumento del esfuerzo físico, -en toda la planta o sólo en algunas áreas- éste se acompañó de una dismi- nución del número total de tareas manuales realizadas por el trabajador; es decir, si antes los trabajadores realizaban 8 tareas en su puesto

de trabajo, ahora sólo realizan 5 tareas manua- constantes de la maquinaria, problemas de calidad, les. deficiencias en el abastecimiento, entre otros) que Esto es consecuencia de las estrategias de se presentaban en estas secciones conflictivas de la productividad de saturar los tiempos de pro- planta. ducción, saturación que lleva a que los conteni- En estas áreas, al modificarse los flujos, la dos de las tareas cambien y, por lo tanto, a que tecnología y las formas de organizar el trabajo y la los trabajadores modifiquen la postura de producción, también cambió el ritmo de trabajo, trabajo y tengan que hacer más repeticiones de generalmente, los trabajadores operaban horas y labores durante la jornada de trabajo, lo cual es turnos extras para que las áreas más rápidas, las un elemento más a considerar en el incremento transformadas, pudieran trabajar normalmente y así del esfuerzo físico. balancear los ritmos de producción. Esta meta empresarial de saturar los tiempos se En las empresas donde el esfuerzo físico materializa al establecerse que la productividad disminuyó fue en las innovadoras y en algunas de y la calidad no sólo son resultado de una modi- las seguidoras. Esto se debió, entre otras causas a: ficación de contenidos en el puesto, sino tam- modificaciones en el diseño del producto, intro- bién de una reorganización del lay-out de la ducción de equipo de transporte e incorporación de planta y por consiguiente de la definición de maquinaria que, respecto al equipo antiguo, sólo nuevos tiempos de operación de la misma. exige al trabajador la tarea de alimentación. Los correspondientes incrementos en los esfuer- Respecto a las empresas en las que el esfuerzo

zos físicos detallados anteriormente, se generan físico exigido a los trabajadores no se modificó, porque: por ejemplo, en las conservadoras como las proce- - Al trabajador se le asignan ciclos de trabajo sadoras de alimentos y la distribuidora de cerveza,

más cerrados los cuales, en algunos casos, se existen numerosas tareas consideradas como definen a partir de propuestas de los propios pesadas y que son susceptibles de mecanizarse con trabajadores. el objetivo de aligerar la carga física de trabajo.

- Los métodos de trabajo se modifican por la La empresa 10 es la única del sector alimenticio introducción de maquinaria, la compactación de en la que el esfuerzo físico demandado a los las áreas de trabajo, los nuevos métodos de trabajadores disminuyó. En ella se introdujo transporte y los diseños de puestos en células o equipo nuevo en las zonas de cultivo, el scaner líneas "U", lo que incrementa las actividades para la selección de productos y nuevas máquinas físicas. de empacado en el área de procesamiento. Todo En este sentido resalta lo expuesto por un esto permitió una disminución de las cargas fisicas, dirigente regional de la industria metalmecánica debido a que numerosas tareas manuales, que antes de Guanajuato (B), quien señala que "el ritmo hacían los trabajadores, son ahora realizadas por de trabajo se ha incrementado, sobre todo las máquinas introducidas en el proceso. tomando en consideración que la nueva maquinaria produce a mayor velocidad ..... a los trabajadores se le aplican mayores cargas o sobrecar- b) Esfuerzos mentales gas de trabajo, que no obstante que le permiten obtener una mayor remuneración, lo afectan Los esfuerzos mentales se han incrementado en física y mentalmente y todo por recibir unos el 68% de las empresas de la muestra. Este au- pesos más". mento se debe a que los empresarios actualmente Por otra parte, en algunas empresas de la mues- exigen a los trabajadores tareas que requieren una

tra, principalmente en las seguidoras, se dieron elevada concentración, interpretación de planos, cambios en la tecnología y en los métodos de chequeo de dimensiones o revisión del trabajo que trabajo de manera parcial en algunas áreas, con la están efectuando y, en general, a que los avances finalidad de romper cuellos de botella (paros técnicos y organizacionales hacen que las tareas

requieran cada día menor esfuerzo físico aumentando en cambio los mentales.

A estas tareas se suman, además, actividades de control de calidad y de vigilancia de la nueva maquinaria.

La introducción de tecnología que incorpora controles electrónicos, o bien, de máquinas que a partir de la electrónica son capaces de sustituir la actividad manual del hombre, provocan que el trabajador desplace su esfuerzo de la actividad física a la mental, sobre todo hacia aquélla relacionada con la vigilancia y control que permita la continuidad del proceso productivo bajo los parámetros deseados.

Hoy en día existen puestos de trabajo que implican una carga mental importante, los factores que inciden en ésta son: la cantidad de información que se recibe, el grado de elabora- ción de las respuestas, el tiempo y las capacida- des individuales.

Esta suma de factores (concentración, inter- pretación de planos, revisión del trabajo, actividades de calidad y vigilancia) modifican sustancialmente los contenidos de trabajo y, por lo tanto, incrementan la fatiga mental de los traba- j adores.

De esta forma, ahora los puestos de trabajo se definen por una nueva composición de actividades físicas y mentales, que en su consolida- ción puede enfrentar problemas relacionados con el diseño de los ciclos individuales de trabajo, a los cuales no se les asigna el tiempo suficiente para realizar los dos tipos de tareas, lo que origina sobrecargas de trabajo.

En opinión de los líderes sindicales entrevistados, actualmente en las empresas los trabajadores al ser considerados como polivalentes, "adquieren una mayor responsabilidad, tienen que entrar a puestos en donde no es tanto el trabajo manual o físico, sino el intelectual y mental" (Líder Regional de la industria metal- mecánica de Nuevo León (E)).

En este sentido, el enriquecimiento de las tareas, es decir el que los trabajadores tengan que realizar labores de mantenimiento, control de calidad, etc., no necesariamente significa una mayor intensidad del trabajo, sino que,

como lo resalta el Coordinador Nacional de una federación de sindicatos (1), "...son cargas diferentes de trabajo, pero no mayores cargas, se busca no una mayor cantidad de trabajo, no un esfuerzo superior, se busca sí una mayor calidad en el trabajo, que el operador haga un mejor esfuerzo".

Con esta opinión, coincide la Asesora Sindical de una federación de sindicatos de Nuevo León, al señalar que "...donde se han introducido círculos de calidad, mejoras en el trabajo y pensar más en lo que se está haciendo, se refuerza la carga mental de trabajo, pero no existe una sobrecarga, se tiene que pensar más, ser más creativo, pero esto no significa una carga de trabajo mayor".

En este mismo sentido, un dirigente regional de la industria metalmecánica de Guanajuato (B) señaló que "...en las empresas con sistemas tradicionales, los trabajadores hacían poco esfuerzo mental, ahora, con el cambio, es menos el esfuerzo físico, es más la habilidad requerida, aumentando el esfuerzo mental que se pide a los trabajadores".

En el caso de las empresas de la muestra la modificación de la carga mental del trabajo presenta el siguiente panorama: - En el 53%, principalmente las innovadoras

y algunas seguidoras, las actividades mentales se incrementaron en todos los departamentos. En estos casos, es evidente que la gerencia entiende que no sólo se trata de resolver deficiencias específicas del proceso productivo, sino que es necesario incrementar la eficiencia del proceso productivo en general. Para lograrlo se asigna un nuevo rol al trabajador en la producción. Ejemplos de una situación como la señalada son las empresas 16, 5, 1 y 2.

- En 15% de las seguidoras, el esfuerzo mental exigido a los trabajadores se incre- mentó sólo en algunas secciones. Es posible a f m a r que estas empresas conciben la modernización como la resolución de problemas para un flujo establecido en el cual lo importante es resolver los cuellos de

botella y mantener los estándares preestable- trabajador, al tener ésta como límite los índices cidos de producción y calidad, los cuales son técnicos de productividad que la empresa requiere considerados como el límite de eficiencia de para ser competitiva. su planta productiva. Por autonomía se entiende que el contenido, Ejemplos de este tipo son las empresas 13 y 8. estructura y organización de los puestos de trabajo

- Las empresas de la muestra que no registran son tales que los individuos o los grupos que los modificaciones en la carga mental del trabajo, ocupan pueden planificar, regular y controlar sus son las alimentarias y la distribuidora de cerve- propios entomos. La autonomía implica, entre za, consideradas conservadoras, en donde los otras cosas, la necesidad de calificaciones múlti- trabajadores sólo se encargan de cumplir con ples por parte del individuo o del grupo. sus funciones diseñadas previamente, sin bus- En teoría, se esperaría que los individuos o los car mejorarlas. grupos acepten la responsabilidad del ciclo de Es probable que la gerencia de estas plantas actividades necesarias para acabar el producto o el considere que el trabajador de línea sólo debe servicio, establezcan el ritmo de producción y la preocuparse por desarrollar y ejecutar las tareas cantidad y la calidad de la misma, organicen el físicas demandadas por su puesto de trabajo, sin contenido y la estructura de sus puestos de trabajo, tener ninguna participación en otro tipo de evalúen su propio rendimiento y establezcan las actividades (control de calidad, mantenimiento, condiciones necesarias para hacer frente a las etc.). variaciones del sistema de trabajo. Otra razón por las que es probable no se haya Si estos elementos se llevaran a la práctica registrado un incremento en la carga mental, es permitirían aumentar, en forma significativa, el el hecho de que en las empresas como la 7 y sentido, la satisfacción y el aprendizaje, al tiempo la 3, incluidas dentro del grupo de seguidoras, que posibilitan'an ampliar el conocimiento del son empresas recientemente constituidas, que proceso, la identificación con el producto, el se iniciaron con métodos de trabajo modernos compromiso con la acción deseada y la responsabi- que incluyen como una tarea regular para el lidad frente a los resultados. trabajador actividades ligadas a la regulación Estos factores contribuyen de manera importan- de la calidad. te al desarrollo de una estructura de puestos de Los sindicalistas señalaron que los incrementos trabajo que permite la interacción social entre

en las cargas mentales de trabajo se deben a una quienes los ocupan y la comunicación con los deficiente comunicación entre los diferentes nive- compañeros y los supervisores, lográndose, simul- les jerárquicos de la empresa; a una inapropiada táneamente, una mayor cantidad y calidad de transmisión de las órdenes de producción o bien a productos y servicios. una mala relación laboral entre supervisores y En el caso de las empresas de la muestra, la trabajadores. Así, mientras no se abran nuevos evolución de la autonomía percibida por los sindi- campos de participación laboral a nivel de la línea calistas no fue unívoca, tal como se muestra a o la administración, la carga mental exigida no se continuación: modificará o se verá incrementada innecesariamen- - El ritmo de trabajo, en gran parte, está determi- te. nado por la cadencia de la línea y los estándares

de producción. . En este sentido, y dados los métodos de

c) Autonomía buscar la condensación de los tiempos de producción, es de esperar que ningún

El hecho que los puestos de trabajo se enriquez- trabajador intente ganarle en tiempo a la can y que se desarrollen nuevas tareas de mayor línea o a la máquina, debido a que si lo esfuerzo mental para el trabajador, no conduce lograra estaría expuesto a que la empresa necesariamente al incremento de la autonomía del le reduzca el ciclo de trabajo.

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Esta práctica de ganarle a la línea o a la máqui- na, los trabajadores sólo la desarrollan cuando se acerca la hora de la comida o los descansos.

- Respecto a las sugerencias realizadas en los equipos de trabajo o círculos de calidad, si los trabajadores no hacen conciencia de la relación ritmo-productividad-salud, puede ocurrir que ellos mismos, mediante sus aportaciones, empu- jen tanto la reducción de su ciclo de trabajo que, cuando reconozcan los efectos negativos de ello, la empresa se niegue a reducir el ritmo, bajo el razonamiento de que ellos mismos lo impusieron y demostraron que es posible trabajar a ese ritmo.

- Los nuevos métodos de trabajo, no obstante lo anterior, otorgan a los trabajadores, en muchos casos, el derecho a rechazar materia prima de mala calidad; a parar las máquinas cuando se detectan fallas que disminuyan la calidad del proceso o del producto y a reclamar calidad de trabajo a compañeros de la línea de producción lo que, en gran medida, elimina esfuerzos productivos y fricciones laborales con supervisores. La autonomía, sin embargo, también en estos aspectos es cuestionada por la urgencia de la empresa para responder a los requerimientos del cliente. Se mencionaron casos en los que, por motivos del incremento de la demanda, se tiene premura en la entrega de productos. En este caso, la autonomía de decidir sobre la calidad le es retirada a los trabajadores, quienes son obligados por los supervisores a generar productos de calidad por debajo de las normas que la empresa les enseñó, haciéndose cargo de la calidad, una vez más, el supervisor.

- En relación con los cambios en la tecnología y organización de la producción, las empresas de la muestra no han permitido ningún grado de autonomía a los trabajadores para decidir o participar en la concepción del cambio técnico.

- En las del sector alirnentario y en la comercializadora de cervezas, consideradas como conservadoras, la autonomía no ha variado desde su fundación.

Se trata de empresas en las que, al no registrar- se cambios significativos en la gestión de la producción, los trabajadores tratan de ejercer la autonomía creando procedimientos que les permitan ganar tiempo de descanso durante la jornada de trabajo.

- En una empresa, de acuerdo con el Coordinador nacional de una federación de sindicatos (1), los trabajadores si han ganado autonomía para decidir "...en esta empresa de la rama metalme- cánica, los trabajadores no checan entradas ni salidas, el horario de trabajo se controla distri- buyendo las tareas a cada persona del equipo de trabajo, los roles de los trabajadores van cambiando de acuerdo a su propia percepción, por lo tanto hay una mayor autonomía del equipo de trabajo en este sentido".

5. Salud ocupacional

Una de las formas evidentes en las cuales se podrían reflejar los efectos de la modernización es el espectro de enfermedades profesionales y las molestias que sufre el trabajador al realizar sus labores.

El incremento o la disminución de las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo, arrojan datos sobre si la modernización de la producción se hace tomando en cuenta o no al factor humano.

a) Accidentes de trabajo

Los accidentes de trabajo son los indicadores inmediatos y más evidentes de la existencia de malas condiciones de trabajo.

Un primer acercamiento de los efectos de la modernización en la salud del trabajador, se muestran en los siguientes datos: - En el 21% de las empresas de la muestra se

incrementaron los accidentes de trabajo. Estos, generalmente, se dieron por falta de previsión de los posibles percances que pudieran presen- tarse con la incorporación de nueva tecnología y la modificación de los ritmos de trabajo.

- En algunas empresas que ampliaron sus instalaciones, los trabajadores fueron incorporados a las nuevas líneas sin conocer suficientemente el equipo, lo que ocasionó un incremento en el número de accidentes registrados.

- En otros casos, la introducción de nueva maquinaria incrementó el ritmo de trabajo, lo que provocó que los accidentes de trabajo se multi- plicaran debido a que los trabajadores por atender su tarea se olvidaron de cuidarse de los riesgos que implicaba un ritmo más elevado.

- En otras, la incorporación de nueva maquinaria no se acompañó de la capacitación adecuada, por lo que los accidentes de trabajo aumentaron y sólo comenzaron a disminuir cuando los trabajadores se fueron habituando a las caracte- rísticas del nuevo equipo.

- En el caso de las conservadoras, los accidentes de trabajo son frecuentes por la falta de equipo de seguridad, pisos resbalosos, carencia de guardas de seguridad, falta de señalizaciones, entre otros. En estas empresas la seguridad es considerada como un costo y no como una condición para hacer calidad y productividad y, por consiguiente, la salud del trabajador no es, precisa- mente, una prioridad dentro de sus esquemas de gestión empresarial. En aquellas empresas en las que los accidentes

de trabajo no presentaron variaciones, los trabajadores no siempre se encuentran en condiciones óptimas de trabajo; más bien, esta estabilidad de los accidentes es resultado de la trayectoria de la empresa en materia de seguridad laboral.

O bien, tal como lo señaló un dirigente sindical de la industria de alimentos (C), porque no se tiene un registro estadístico de los accidentes y enfermedades de trabajo, "en los dos o tres últimos años en que se ha incorporado nueva tecnología, no se ha visto un incremento (en accidentes de trabajo y enfermedades profesionales) ..... pero insisto, en que hay la dificultad de que nuestras comisiones de seguridad e higiene no están funcionando de manera adecuada, ni tampoco existe una práctica sistemática de hacer los exámenes médicos de entrada o de seguimiento, por lo menos anuales, a los

trabajadores, de forma tal que nos permitiera ir constatando cuales son los cambios en la salud de los trabajadores".

Por otra parte, continúa diciendo, "hay una serie de enfermedades que no están plenamente recono- cidas en la legislación y lograr que las instituciones de seguridad social reconozcan una enfermedad como profesional, es algo así como sacarse la lotería".

Panorama distinto se presentó en cuatro empresas en las que el mejoramiento de la seguridad del trabajador se atendió al mismo tiempo que la modernización en equipo y organización: - En la empresa 2, los accidentes de trabajo

disminuyeron, debido a que se tomaron en cuenta las recomendaciones de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene cuando se introdujo equipo nuevo.

- En otras, principalmente las innovadoras, como la 1, 3 y 7, los accidentes de trabajo son relati- vamente bajos, debido a que la gerencia ha mostrado una preocupación por evitarlos, para lo cual se le otorga la importancia que debe tener a la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene; se dota al trabajador con el equipo de seguridad necesario y se le proporciona infor- mación sobre seguridad e higiene en la planta. Estas acciones se vieron reforzadas por campa- ñas permanentes del sindicato sobre cómo prevenir accidentes en el área de trabajo y la necesidad de usar el equipo de protección.

- En otras tres empresas, paralelamente a la modernización de las áreas de producción, se estableció una campaña para dotar a los trabajadores del equipo de seguridad apro- piado. Además se les proporcionó informa- ción sobre los riesgos de accidentes que implicaba el nuevo equipo.

b) Enfermedades profesionales

La enfermedad profesional se define como el deterioro lento y paulatino de la salud del trabajador producido por una exposición crónica a situaciones adversas, sean éstas producidas por el ambiente en que se desarrolla el trabajo o por la forma en que éste está organizado.

Por tal razón, se esperaría que una de las consecuencias de la modernización de las empresas debería ser la tendencia a la desaparición o apari- ción de otro tipo de enfermedades profesionales que eran propias del tipo de planta no moderniza- da. Supuesto que, en la práctica, presenta un comportamiento distinto.

Un primer indicador de lo anterior lo constituye el hecho de que en el 79% de las empresas de la muestra, las enfermedades profesionales tradicionales siguen siendo un problema a resolver. Estas persisten o se incrementan, aún en empresas consideradas como innovadoras. Las principales enfermedades profesionales que se detectaron fueron las siguientes: - Afecciones a la columna por malas posturas de

trabajo. - Alergias por partículas contaminantes en el

ambiente de trabajo. - Lesiones en la piel por el tipo de solventes y

materias primas utilizadas. - Patologías del oído por elevados niveles de

ruido. - Trastornos de la visión por esfuerzos visuales

realizados. En las empresas 14, l l procesadoras de alimen-

tos, la 19 de autopartes y en la distribuidora de cerveza, estas enfermedades profesionales mantienen un elevado índice que no se prevé disminuya en el fuhiro inmediato al no mostrar las gerencias preocupación alguna al respecto y por considerar que combatirlas les representan costos.

Por los elementos señalados se puede afirmar que la salud del trabajador mantiene un rol secun- dario en las estrategias de competitividad y productividad de gran parte de las empresas.

Algunas consideraciones que plantearon los sindicalistas para corroborar lo anterior son: - Las empresas consideran insuficientemente a la

ergonomía como una inversión y eje de la mejora continua y sí la ven como un costo.

- No han buscado eliminar los elementos nocivos del medio ambiente de trabajo, privilegiando la eficiencia del proceso productivo y atendiendo las condiciones laborales sólo cuando resulta imprescindible para mejorar la calidad del proceso y del producto.

En este sentido, hay empresas que cuando modifican las condiciones ambientales de trabajo, principalmente temperaturas, lo hacen con la finalidad de favorecer la operación del equipo adquirido, mejorándose por tanto, sólo de manera indirecta, las condiciones del trabajo humano.

- En la curva de lanzamiento del proceso, se privilegia al factor técnico, y al alcanzar éste el nivel de eficiencia deseado, la empresa pocas veces pone atención en cambiar las condiciones ergonómicas y ambientales de trabajo, aún cuando éstas presenten deficiencias.

- Existe una fuerte tendencia a ignorar las propuestas de los sindicatos para mejorar la salud del trabajador, a pesar de que legalmente se fija la necesidad de que funcione una Comisión Mixta de Seguridad e Higiene.

- La desinformación de los trabajadores sobre las alternativas técnicas para erradicar las enfermedades y accidentes considerados como tradicionales, los conduce a aceptar soluciones que no resuelven el problema de raíz. Por ejemplo, cuando un trabajador sufre dermatitis por las materias que maneja, la solución es cambiarlo de puesto, dejando expuesto al mismo riesgo al trabajador sustituto. El desconocimiento de los sindicatos sobre los

riesgos derivados de la nueva tecnología, las nuevas materias primas, los nuevos materiales, la alteración del ritmo de trabajo y la recomposición de tareas físicas y mentales, deja abierto el campo para que las empresas manejen la información sobre estos riesgos a su conveniencia.

6. Cambios en el tiempo de trabajo

a) Jornada de trabajo

La extensión de la jornada laboral es una de las condiciones que, hasta el momento, pocas modificaciones ha sufrido con la transformación de la organización del trabajo y la producción y los cambios tecnológicos.

La jornada de trabajo sigue manteniendo un comportamiento basado en el establecimiento de

ocho horas diarias, recurriéndose al pago de tiempo extra para responder a las contingencias del mercado.

Sin embargo, se señalaron algunas experiencias en las que la jornada de trabajo sí se alteró sin incrementarse el número de horas legalmente determinadas para la jornada semanal, según el Asesor sindical de una federación de sindicatos de Nuevo León (D), "...la jornada de trabajo se modificó en unas empresas de la región, en ellas se manejan horarios para trabajar 5 días a la semana y descansar 2, con equipos de trabajo en donde se rota los turnos y los días de labor. Estos horarios y esta práctica de trabajo en equipos, es con la finalidad de contar con 4 equipos y que la empresa pueda trabajar toda la semana. La jornada diaria es de 10 horas en lugar de 8".

Que hasta el momento no se dé como práctica generalizada la compactación del tiempo de trabajo mensual o semanal se debe

b) Horas extras

Dentro de las empresas estudiadas se observó que en el 42% de ellas se registró un incremento en la utilización de las horas extras; en el 37%, bajó el promedio de las mismas; en el 16%, se mantiene sin cambios la cantidad de tiempo extra trabajado y en el 10% restante, sólo aumentó en algunas áreas.

Entre las causas que obligan a las empresas a contratar horas extras de trabajo se encuentran las siguientes: - Algunas, innovadoras y seguidoras, sólo recu-

rren a ellas frente al crecimiento coyuntural de la demanda de sus productos, en lugar de apelar a la contratación de trabajadores extras. En esta situación se encuentran las empresas 5, 1 y 7, entre otras.

- El tiempo extra se determina por la estacionali- dad de los productos agrícolas en el caso de las procesadoras de alimentos.

a que, si bien el mercado está creciendo, su - En la 4, en la que se prevé un crecimiento dinamismo no es de tal magnitud que obligue sostenido de su mercado, se programa con a las empresas a tener en operación las instala- regularidad el tiempo extra de trabajo. ciones las 24 horas del día. - Al modiñcarse los balances operacionales, por

Situación que podría corresponderse con lo la incorporación de nuevo equipo y métodos de señalado por el líder sindical antes citado en trabajo, empresas como la 6 y la 1 han dismi- el sentido de que existe "...una correlación nuido o incrementado el tiempo extra en algu- entre la intensidad de capital de las plantas y nas áreas de trabajo. las condiciones de trabajo ..... en plantas que - En las 11 y 8 es frecuente que el tiempo son muy intensivas en capital, el salario es en extra sea utilizado para resolver las contin- general mayor, además de las mayores facili- gencias de productos defectuosos o con dades en la negociación que se presenta ahí. dimensiones distintas a las demandadas por En cuanto a la jornada laboral, por ejemplo, el cliente. en las plantas nuevas altamente automatiza- Por su parte, para los trabajadores, de das, los trabajadores laboran 40 horas a la acuerdo con un dirigente sindical de la indus- semana, mientras que en las no modernizadas tria de alimentos, las horas extras de labor se trabajan 48 horas ... en una empresa por son vistas como "...parte de su propia necesi- ejemplo, está por implementarse un sistema dad, para complementar sus niveles de ingre- de 12 horas por turno. La semana laboral so. En este sentido, para el sindicato, ha sido para el trabajador sería aquí de 3 y 4 días, muy difícil sensibilizar a los trabajadores en alternando con 3 y 4 días de descanso ... es el sentido de que es mejor tener más puestos decir, un sistema de cuatro turnos, donde el de trabajo y luchar por mejores remuneracio- trabajador tiene que cumplir con jornadas nes que trabajar un mayor tiempo, porque a semanales de 42 horas en promedio: una la larga, esto trae, sin menor duda, un mayor semana es de 36 horas y la siguiente de 48 desgaste y problemas para la salud del traba- horas". jador".

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7 . Participación, información y comunicación

Hoy en día, la participación de los trabajadores en la innovación tecnológica, los cambios en la organización del trabajo y la producción y la elaboración de las estrategias de productividad- calidad es un factor de vital importancia para las empresas dentro de sus estrategias de competitividad y productividad. Esta participación conduciría al dominio del desarrollo de las nuevas tecnologías de producción vinculadas a la informática, pues los usuarios finales participarían activamente en su implantación.

Este desarrollo debería, por tanto, inscribirse en un proceso de modificación de las condiciones de trabajo, los métodos de formación, el reconocimiento de las caU?caciones de los trabajadores y el sistema de clasificación y remuneraciones.

La participación y la comunicación, con el objetivo de facilitar el avance continuo en los niveles de eficiencia del flujo productivo, son aspectos fundamentales que se supone deberían modificarse al implantarse nuevas técnicas de gestión de la administración y la producción en las empresas y la incorporación de nueva tecnología.

Un cambio empresarial en esta dirección implica una modificación de la autoridad de mando, que termine con la vieja idea de subordinación, con el concepto tradicional de autoridad y rompa con hábitos muy arraigados que generan resistencia al cambio, para aprender nuevos modos de hacer las cosas.

Se parte de la idea de que las relaciones laborales cimentadas sobre la base de la con- frontación tienen que ser suplantadas por otras caracterizadas por la confianza y la identifica- ción de espacios de interés común entre trabajadores y empresa.

Para lograr este objetivo es necesario que la empresa comparta información con los trabajadores para que comprendan y evalúen las decisiones que toma la gerencia.

El nuevo esquema de participación, no sólo implica la circulación de información, también tiene como condición la existencia de canales de comunicación que permitan crear una dinámica de

generación y aplicación de soluciones a los problemas que afectan la eficiencia del flujo productivo.

Las formas en que las empresas involucran a sus trabajadores en el proceso de planificación e instrumentación de las estrategias de calidad- productividad han sido variadas. Algunas, notifican a los empleados los cambios técnicos y de organización fundamentales y negocian con ellos o sus organizaciones su puesta en práctica. Otras, promueven la participación de los empleados, desde fases muy tempranas, -desde el momento en que la dirección aún está considerando distintas opciones- en la determinación del curso de las estrategias lo que, en la práctica, ha demostrado que genera importantes beneficios para empleados y directivos.

Existen otras estrategias en las cuales la empresa discute con los empleados después de la instala- ción o modificación de la tecnología o las formas de organización, mientras que otras notifican previamente y por escrito los cambios. También se da el caso de empresas que fomentan la formación profesional y el acceso a documentos e informa- ción así como la notificación previa y la creación de un comité mixto para posibilitar la participación de los trabajadores.

a) Participación en la definición de las rutinas de trabajo

Los resultados de la muestra indican que algunas empresas han generado formas híbridas de información y comunicación con sus trabajadores, formas que se manifiestan en su concepción del modo de compartir el proceso de toma de decisiones.

En este sentido, en algunas empresas "...se ha abierto un espacio fundamentalmente de consulta y de participación en la solución de problemas, pero no en la definición de las estrategias o de los planes de crecimiento ..... lo que se ha dado, a través de una cierta armonía en las relaciones laborales, es un llamado a los trabajadores para discutir conjuntamente con los supervisores o con los ingenieros de planta, cuales son los aspectos

que se pueden mejorar, y se han encontrado algu- aportaciones de los trabajadores para mejorar la nas cuestiones, algunas aportaciones por parte de eficiencia del proceso productivo. No hay los trabajadores" (Dirigente nacional de la indus- expectativas de que se abran nuevos espacios en tria de alimentos (C)). torno a la planeación de la producción o el

En otros casos, "...los trabajadores no tienen mercadeo de los productos. ninguna participación dentro de la empresa, - El otro grupo es el de aquellas empresas en las porque no lo permiten las empresas, no se les da que la participación se sigue desarrollando bajo oportunidad de participar, ni hay consulta hacia esquemas tradicionales, principalmente en las los trabajadores" (Secretario general de una denominadas seguidoras y conservadoras. federación de trabajadores de Nuevo León (F)). Este segundo grupo donde la participación de

En relación con las empresas participantes en los trabajadores no sufrió modificaciones, lo el seminario-taller, en el 63% la participación forman las empresas de la industria de alimen- del trabajador no cambió en ningún aspecto; en tos, la distribuidora de cerveza y algunas de la el 3 1%, se inició un proceso de participación; y, rama metalmecánica como la 8 y la 9. en una, prácticamente se canceló la participa- En las empresas de este segundo grupo, la ción de los trabajadores. modernización tecnológica y organizacional es

Del grupo en las que la participación del practicada exclusivamente para resolver proble- trabajador se mantuvo sin ningún cambio, se mas específicos. puede hacer una diferenciación: La única conclusión que puede extraerse es que - Empresas en las que en los últimos tres años, estas empresas continúan aplicando el viejo

ya contaban con esquemas de participación, estilo de administración vertical, en el cual el consideradas innovadoras y seguidoras. trabajador sólo esta dedicado a ejecutar las Aún este caso, la participación se desarrolla tareas que se le encomiendan y la gerencia se sobre bases muy endebles y sólo se manifiesta dedica a administrar y dar órdenes. la preocupación de la empresa por involucrar En el grupo de empresas donde la participación al trabajador a partir de sugerencias que haga sufrió modificaciones tampoco se encuentran respecto al proceso productivo. Es decir, no se evidencias de que ésta adquiera características han modificado los mecanismos de toma de diferentes de involucración de los trabajadores y decisiones. Dentro de este grupo a manera de sindicatos que vaya mas allá de las sugerencias ejemplo citaremos a las empresas 1, 16 y 2. para optimizar las áreas de producción: En estas empresas, no obstante que se están - En la empresa 11, anteriormente los trabaja- introduciendo programas complejos de dores no tenían ninguna participación, en la gestión productiva, como el ISO 9000, la actualidad se les ha solicitado que realicen participación que se da, muestra la existencia propuestas de solución para resolver los de desconfianza y descalificación hacia el problemas originados por la nueva maquina- trabajador, por lo que el ámbito de participa- ria. ción se limita a lo siguiente: - En la 7, el cambio de propietario abrió espacios - En la 1, al establecimiento de buzones de de participación al sindicato. El nuevo dueño le

sugerencias. solicitó a éste su participación con propuestas - En la 2, sólo se recurre al sindicato cuan- para eficientar el flujo productivo.

do la empresa no puede resolver los problemas.

- En la 16, se estableció la recuperación de b) Participación, información y sugerencias vía los equipos de trabajo, comunicación controlados estrechamente por la empresa.

La participación por lo tanto en estas empre- Respecto de la información que reciben sindi- sas, sigue limitándose a permitir sugerencias y cato y trabajadores cuando la empresa decide

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introducir cambios en la gestión productiva, la selección de tecnología y los cambios en el producto se tienen los siguientes resultados: - En el 43% de las empresas de la muestra, no se

da ningún tipo de información a los trabajadores sobre los cambios en la planta. Dentro de este gmpo se ubican empresas innovadoras y seguidoras como la 16,8 y 9. Esta situación reafirma la postura manifesta- da por los organismos empresariales, de que "la administración sigue siendo responsabilidad exclusiva de la gerencia", por lo que no consideran en el corto, ni en el mediano plazo, la participación de los trabajadores.

- En el 57% restante, los trabajadores sí son informados de los cambios que las empresas realizan. En algunas, sólo se da información en el momento que estos cambios se ejecutan o cuando son afectados sus puestos de trabajo. Es decir, no se proporciona información alguna sobre los cambios planeados en la gestión productiva, la selección de tecnolo- gía y los cambios en el producto. En otras, se informa anticipadamente sobre cambios en las estrategias de la empresa, pero sólo cuando las modificaciones de la estrategia afectan directamente los contenidos del trabajo o el diseño de los puestos. En las empresas 1, 5 y 2, que recién entra- ron en un proceso de cambio casi total del diseño de las plantas, se informa anticipadamente a los trabajadores sobre los cambios planeados. El objetivo de proporcionar esta información es evitar que el cambio se efectúe en medio de la incertidumbre, por lo cual, se busca incluso la cooperación del sindicato. Esta situación hace pensar que la empresa más que practicar un proceso de información permanente y anticipado, lo ejerce coyuntu- ralmente. En este sentido, los sindicatos podrían aprovechar esta coyuntura para convertir a la información en un elemento de la rela- ción laboral, negociando el derecho a la información.

Para lograrlo, es indispensable que el sindicato juegue un rol activo para generar un manejo de información que fluya de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, uno de los líderes sindicales entrevistados (de la industria metalmecánica de Nuevo León (E)) señaló que "...el sindicato ha jugado y debe jugar un papel importante en derribar las barreras que impiden la comunicación.. . . . esto ha permitido una mejor correlación -empresa/sindicato- y que el sindicato maneje mejor la información ..... y esto permite discutir mejor con la base, con mayor conocimiento tanto del líder, como de la base". Por otra parte, la comunicación y la informa-

ción han intentado ser introducidas a partir de la formación de círculos de calidad y los equipos de trabajo, sin embargo, el agotamiento prema- turo de estas formas de organizar el trabajo, después de un arranque espectacular, cuestiona cualquier intento de reinicio o avance en materia de gestión del recurso humano.

Este agotamiento, conjugado con lo exiguo de los reconocimientos otorgados a los trabajadores, ha contribuido a que éstos se desmotiven y decidan no participar por la vía de los círculos de calidad, con sugerencias para mejorar la eficiencia del flujo productivo o el diseño del producto, esta afirmación se corrobora con los siguientes resultados: - En la empresa 16, para lograr un incentivo no

económico, como una chamarra, que es el "premio máximo" que se obtiene, se tienen que presentar ideas que conduzcan casi al rediseño de la línea o la maquinaria. Las mejoras pequeñas, como la eliminación de fugas de aceite, son premiadas con una mención en el periódico mural. Para los trabajadores con estos premios "no se come, ni se resuelven sus carencias eco- nómicas".

- En la 6, los trabajadores disminuyeron rápida- mente su participación, al considerar que "mejoras van y vienen y el salario no se incrementa".

- En la 11, los trabajadores tienen como "premio" a ideas importantes, el derecho a estacionar su automóvil o bicicleta al lado de automóvil del gerente.

- En otra empresa, "existen premios, pero la clase de premios que se otorgan son una chamarra porque el trabajador participó en un grupo y aportó una sugerencia, o bien, entregarle un diploma y otros "premios" más que desafortu- nadamente en nada estimulan al trabajador, al contrario es una burla que se le hace al trabajador, porque es una gente que le hecha todas las ganas del mundo, que está muy metido en lo que es la productividad, la producción, la calidad y todos esos conceptos, y que al final de cuentas, lo único que recibe como premio es un reconocimiento no económico, que no ayuda absolutamente en nada en la economía de una familia" (Secretario General de un sindicato nacional de trabajadores de la industria automotriz (G)). En contraste con esta situación, el Coordinador

nacional de una federación de trabajadores O señaló que "...en algunas empresas existe un premio por aportación de ideas para el mejoramiento de la producción, el medio ambiente, el lugar de trabajo u otra situación. Cuando el trabajador aporta una idea, se le otorga un premio, no un pago económico. La forma en cómo se está haciendo, a través de estímulos no económicos, es una motivación muy fuerte, todos trabajamos por dinero, pero más trabajamos por cómo se nos trate y por la forma cómo se nos reconozca".

Sin embargo, este mismo líder sindical explica que "...existe una gran necesidad de que a los trabajadores se les reconozca el mérito a su creatividad y a la experiencia que traen, porque son ellos los que hacen los ajustes a las máquinas, las adaptaciones necesarias. Actualmente, a los trabajadores se les reconoce con premios, como artículos promocionales, pero hay una necesidad de más reconocimiento a esa creatividad, no existen sistemas de evaluación de esa creatividad".

Una forma más en que se busca involucrar a los trabajadores, es a través de los buzones de sugerencias, los cuales en opinión de los líderes sindicales "...no han funcionado, debido a que no se otorga ningún incentivo por las aportaciones realizadas por los trabajadores.. . . . . también, los trabajadores

se desmoralizan porque de todas sus sugerencias ninguna se lleva a la práctica".

En otros casos, dice este mismo dirigente sindical, "...no se otorga incentivo alguno a las aportaciones realizadas por los trabajadores, la gerencia argumenta que no se dan incentivos porque el trabajador con su salario tiene la obliga- ción y la responsabilidad de sugerir y mejorar, de poner a disposición de la empresa sus conocimientos.. ... el trabajador que no lo hace, es un trabajador deshonesto" (Dirigente regional de la industria metalmecánica de Guanajuato (B)).

Con esto, queda evidenciado que si las empresas quieren lograr la consolidación de un sistema de mejoras a partir de la experiencia de los trabajadores, deben reformular sus sistemas de participa- ción e incentivos, incluyendo incentivos económi- cos, como parte integral del sistema salarial.

Lo anterior, debe reforzarse además con una estrategia de comunicación e información que permita a los sindicatos y los trabajadores participar plenamente en la elaboración y seguimiento de los programas de productividad dentro de la empresa.

En relación con esta estrategia de información- comunicación, se obtuvieron las siguientes conclusiones: - El porcentaje de empresas de la muestra en las

que si han elaborado estrategias es del 26%: Sin embargo, en algunas de ellas, la informa- ción sólo fluye del trabajador hacia la empresa y es tomada en cuenta si conviene a los intereses de la gerencia. En otros, si bien es cierto se les solicita que sugieran cambios o ajustes que consideren pertinentes, esto se queda hasta ahí, debido a que al momento de aplicar o no estas sugerencias, o las que surgen dentro de los departamentos técnicos, la decisión es tomada unilateralmente por la empresa y posteriormente presentada a los sindicatos y trabajadores, quienes no tienen el derecho de modificarla. El resultado sobre la oportunidad de la infor-

mación y participación en las empresas alimenti- cias y la distribuidora de cerveza, es que los sindicatos y los trabajadores están completamente alejados de estos campos de negociación.

Esta situación, pone de manifiesto, una vez más, el atraso en la gestión gerencia1 y reafirma que su ventaja competitiva se sustenta en los bajos salarios, la naturaleza de su producto y el mercado de los mismos.

La comunicación, componente primordial de un moderno sistema de gestión, muestra también signos de atraso en su desarrollo dentro de las empresas. No obstante, es reconocida por el líder de la industria metalmecánica de Nuevo León (E) como "...el factor más importante para que se dé la mejora continua y equipos de trabajo eficientes es la comunicación, sin embargo, esta no fluye desde la dirección hasta los trabajadores, para que ellos estén enterados de los cambios".

La falta de comunicación destaca con mayor fuerza el alejamiento que existe entre el discurso empresarial -respecto a la modernización que requieren la empresas mediante técnicas participativas- y las prácticas de gestión aplicadas por las mismas, las cuales se apegan a los esquemas tradicionales de gestión.

Conforme a los resultados obtenidos en la muestra, se observa que la comunicación sigue siendo un privilegio empresarial que no están dispuestos a compartir con los trabajadores.

En este sentido, la comunicación entre las áreas de trabajo, y entre éstas y los funcionarios de las empresas, no muestra grandes transformaciones.

Cuando las empresas pertenecen a un grupo industrial, las direcciones corporativas son las que definen las estrategias de calidad y productividad de todas las empresas pertenecientes al grupo.

Este tipo de estrategias que no consideran las particularidades de cada una de las empresas, encuentran dificultades para transitar hacia la modernización, al hacerse sus programas, sus contenidos y sus plazos de maduración muy complejos.

Por otra parte, cuando la aplicación de las estrategias de productividad-calidad, recae en los gerentes de planta, personal que no siempre está comprometido totalmente con la nueva cultura productiva, lo que se provoca es que la

comunicación sólo se ejerza en una dirección, manteniéndose actitudes autoritarias por parte de los mandos medios y gerenciales.

En otros casos, hay algunas empresas, seguidoras principalmente, en las que los gerentes de departamento son partidarios de aplicar una nueva gestión. Sin embargo, los supervisores y los ingenieros de planta bloquean esta disposi- ción a cambiar los métodos de trabajo.

Así, por ejemplo, un accionista de la empresa 7, manifestó que "los supervisores y los ingenieros, debido a que culturalmente fueron educados para ejercer la jerarquía, son personal renuente al cambio", y no obstante el hecho que en algunas empresas se trabaja sobre la modalidad de círculos de calidad, con programas de mejora continua o de calidad total, los supervisores siguen manteniendo el mismo comportamiento basado en el hostiga- miento a los trabajadores.

Un caso ilustrativo de la falta de compromiso de los supervisores para cambiar de actitud, se da en un empresa innovadora, la 1, donde éstos tienen como costumbre apropiarse de la mejoras hechas por los trabajadores para presentarlas a la gerencia de la empresa como suyas y recibir los premios y estímulos otorgados por sugerencias de mejora.

En otras, se ha buscado mantener vías alternativas de comunicación, con el objetivo de ganarse la confianza de los trabajadores. En estas empresas se han realizado esfuerzos de comunicación mediante el desarrollo de campañas motivacionales a través de carteles, videos, actos de reconocimiento público a trabajadores y publicación de periódicos internos diseñados para estimularlos y motivarlos.

Sin embargo, estas campañas de información que llaman a la confianza y la cooperación, con- trastan con el papel jugado por los encargados de relaciones industriales, -responsables de mantener la comunicación cotidiana con los trabajadores y sindicatos- quienes generalmente asumen actitudes hostiles cuando a la empresa no le conviene la postura de los trabajadores.

Estas situaciones descritas ponen de manifiesto que, en la medida que no se dé una coordinación de tipo horizontal entre los departamentos que conforman el staff técnico de las empresas y el

discurso de modernización no sea consecuente relacionados con salarios, efectos tóxicos de totalmente con la práctica, las premuras y errores pesticidas y capacitación de los trabajadores, de la gestión empresarial seguirán manteniendo al entre otros temas. departamento de relaciones industriales como un departamento de castigo y no de gestión de la nueva relación laboral. 8. Sistemas de remuneración y

difeencias salariales

c) Participación y conzanza entre Una de las grandes ausencias en el proceso de empresa-sindicato-trabajadores modernización de las empresas es la modificación

de los sistemas de remuneración. La desarticulación entre el discurso y la práctica Dentro de las empresas representadas en el

empresarial son indicadores de la desconfianza de seminario-taller, a decir de los sindicalistas, no hay la gerencia de las empresas hacia la capacidad del un entendimiento sobre los nuevos términos que trabajador para elaborar diagnósticos de las condi- definirán la relación salarial, los cuales están ciones generales de producción desde un punto de íntimamente ligados a la flexibilidad, la productivi- vista técnico. Así, lo señaló el Líder Regional de dad y la nueva práctica productiva. la industria metalmecánica de Nuevo León (E), al En la práctica, las empresas buscan que el indicar que "...el principal problema para que se trabajador cumpla funciones que anteriormente no instaure un sistema de participación es la falta de le correspondían, sin que esto implique la redefini- confianza del trabajador hacia la empresa y de la ción de sus ingresos a partir del nuevo perfil de empresa hacia el trabajador". éste.

Los siguientes ejemplos, muestran la descon- Hasta el momento, las empresas consideran fianza de la gerencia de la empresa hacia los que influir sobre los aspectos emocionales del trabajadores: obrero es suficiente, razón por la cual hacen - En la empresa 8, la gerencia respondió, a un énfasis en que éste acepte que parte integrante

documento elaborado por el sindicato sobre de sus compromisos personales y familiares son correcciones al flujo técnico de la planta, que los objetivos y preocupaciones que surgen en la no era posible que los trabajadores hubieran empresa. realizado ese documento. La razón esgrimida, Frente a esta problemática, empresa y sindi- fue que la gerencia, conjuntamente con su staff cato deben buscar una definición que abarque una técnico había analizado estos problemas y se relación entre flexibilidad y salario, a partir de había planteado obtener un resultado de cómo reconocer que los cambios en los puestos y corregir estos errores, contratando a un grupo contenidos del trabajo llevan consigo nuevas de especialistas que se dedicaran a analizar el formas de desgaste físico y mental que necesa- flujo productivo por lo menos durante seis riamente tienen que reflejarse en el salario. De meses. otra forma, la definición del monto salarial será

- En la 2, la gerencia se negó a dar informacióii impuesta unilateralmente, lo que a la larga no al sindicato de las repercusiones del cambio de sólo afectará al trabajador, sino a la misma tecnología y de gestión de los recursos huma- empresa que tendrá que enfrentar formas de nos, sobre la salud del trabajador y los perfiles resistencia en la planta, al no encontrar éste ocupacionales, para evitar que éste tuviera estímulos suficientes para desarrollar sus tareas elementos de negociación en las revisiones de con la calidad y eficiencia que espera la tabulador y de contrato colectivo. gerencia.

- En la 10, la relación entre empresa y sindicato En este sentido, el pago por conocimientos fue calificada de cordial, cordialidad que se es una primera adaptación del sistema de pierde cuando se trata de discutir aspectos remuneración que actualmente están empleando

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algunas empresas, como es el caso de dos - Las brechas salariales se manifiestan más automotrices en sus plantas del norte de México. marcadamente cuando al interior de las catego-

Este sistema consiste en que los trabaja- rías salariales existen diferentes niveles. dores no son pagados por el puesto que De acuerdo con estos parámetros, en e1 3 1 % desempeñan y el trabajo realizado, sino por de las empresas, se dio una diferenciación la cantidad de diferentes puestos que son salarial al interior de las secciones. En las capaces de desempeñar. La remuneración empresas 1 y 2, se valora más el trabajo de está en función del conocimiento y la mantenimiento, cuya complejidad creció por el gama de habilidades adquiridas. tipo de tecnología introducida.

Los problemas inherentes a este sistema En la 11, se presentó un proceso de reduc- de remuneración son: ción de categorías, con la finalidad de manejar

Para el empresario: con mayor flexibilidad el recurso humano. Este . El mayor costo salarial y el mayor gasto proceso ha ido creando brechas salariales entre

en capacitación. departamentos, y al interior de ellos, dándose Para los trabajadores: una mayor diferenciación salarial entre catego- . El no reconocimiento de habilidades rías.

adquiridas por la experiencia. En la 3, al modificarse algunas áreas producti- . El no reconocimiento de la intensidad vas, se generaron nuevos contenidos de trabajo,

del trabajo y de las aportaciones para lo que propició que las áreas más modernas mejorar la calidad e incrementar la pro- tengan mejor salario que las que sufrieron ductividad. modificaciones comparativamente menores.

. La mayor competitividad entre trabajado- En las 13 y 12, al crearse nuevos puestos de res. trabajo o modificarse los que ya existían por la

. La desventaja que tienen los trabajadores introducción de nueva tecnología, los trabajadores de poca educación y mayor edad. ubicados en ellos, recibieron un mejor salario que

Por lo que respecta a los procedimientos de aquéllos cuyos puestos cambiaron poco o no se ascenso, estos no se han modificado sustancial- modificaron. mente, persistiendo aún las tradicionales eva- En la 2, las áreas donde se ubican los trabajos luaciones y la antigüedad como criterios de más complejos, reciben los mejores salarios. ascenso. "El ascenso depende de si existe o no En la 6, donde existen pocas categorías salaria- un puesto vacante y los criterios para ascender se les, las diferencias de salario se establecen en base circunscriben a: número de faltas, número de a los niveles que dentro de cada categoría existen. errores, capacitación recibida y producción realizada". (Asesor sindical de una federación de sindicatos de Nuevo León (D)). D. La estrategia sindical ante la

A pesar de no existir notorias modificacio- modernización nes al sistema de ascensos, si se definen nuevos contenidos y puestos de trabajo y se agrandan o se 1 . Temas de la negociacih colectiva reducen las brechas salariales entre los trabajadores. La modernización tecnológica y las transforma-

Dentro de las empresas de la muestra, se pre- ciones en la organización del trabajo y la produc- sentan las siguientes situaciones en cuanto al ción generan nuevos espacios o campos de nego- abanico salarial: ciación laboral. - El trabajo de mantenimiento siempre ha sido En teoría, estos nuevos espacios cambian

mejor pagado que el de línea. sustancialmente las relaciones laborales, en el - Al cambiar el contenido de trabajo, general- sentido de que la vieja práctica de negociación

mente, se da una retabulación salarial. empresa-sindicato, basada en la confrontación,

cede su lugar a una nueva estrategia negociadora, en la cual, la gestión participativa abre el camino a la negociación a través de valores comunes entre empresa y sindicato. Estos son valores entendidos porque, en cierta medida, la empresa reconoce un papel más amplio del sindicato en la gestión de la organización.

Estos valores representan una actitud de cola- boración y cooperación de los trabajadores con la empresa para conseguir los objetivos fijados de productividad y calidad.

Se parte de la hipótesis de que el nuevo para- digma de relaciones laborales se ha estructurado en función de los ejes de la capacitación, la participa- ción, la remuneración, el empleo y las condiciones de trabajo.

Los dos actores de la modernización, empresa y sindicato, reconocen en diferentes foros de discusión la necesidad de participar activamente en la modernización. Sin embargo, parece más bien que se trata de un mero discurso político.

En la realidad, los empresarios aplican esfuerzos tendientes a lograr procesos productivos adelgazados y eficientes reclamando la participación de los trabajadores, pero no del sindicato.

Los trabajadores, por su parte, demandan su derecho a participar en y de la moderniza- ción, pero esa aspiración no se refleja en la adecuación de sus contratos colectivos para estar en condiciones de regular el nuevo proceso productivo.

Una forma de comprobar lo afirmado es el hecho de que en las negociaciones colectivas siguen teniendo un gran peso los campos tradicionales de negociación.

En términos generales, el sindicato escasamente atiende y negocia los contenidos de la capacita- ción, las calificaciones, las condiciones de trabajo y aún, en menor medida, la participación. Continúa defendiendo y negociando con la empresa en la forma tradicional los salarios y la contratación, sin tener un planteamiento propio que le permita adelantarse a ésta o bien negociar de manera bilateral los nuevos contenidos del sistema de remuneración.

2. Nuevos espacios de negociación

En las empresas de la muestra, se manifiestan diferentes niveles de negociación. Estas diferencias se presentan atendiendo a la dificultad o facilidad para negociar aspectos como: empleo, calificación, salarios, participación, entre otros; así como al grado de formalidad o informalidad con que fueron negociados.

Los espacios de negociación se modifican por la transformación de los componentes de los elementos señalados y se ve reflejada en las siguientes conclusiones: - En empresas innovadoras, con un proceso de

modernización adelantado, los temas del empleo y la calificación, presentaron un bajo grado de dificultad al negociarse. Las comisiones mixtas de capacitación y seguridad e higiene fueron apoyadas por la empresa, por lo que se mejoraron sustancialmente los sistemas de capacitación y de seguridad dentro de la planta.

- En el otro extremo, se encuentran las empresas conservadoras como la distribuidora de cerveza que, como hemos señalado, no muestran una preocupación por modernizarse. Esta situación ha provocado que la negociación en torno al empleo, la calificación, la capacitación y las condiciones de trabajo, se presente con un alto grado de dificultad, sin que sean satisfechas las demandas del sindicato. En este marco, los principales elementos de

negociación en los nuevos espacios fueron los siguientes: - La negociación sobre los nuevos sistemas de

remuneración, continúa retrasándose, sobre todo porque las empresas aprovechan la política macroeconómica de contención salarial e im- pulsan formas salariales para las cuales el sindicato no tiene respuesta. En opinión de un asesor sindical de la industria de alimentos (C), "...el porcentaje que se ha fijado de 9.0% como tope salarial, viene a entorpecer ampliamente las negociaciones ..... antes de que se fijara (este tope salarial), en México exis- tían ya los topes salariales, ..... pero el

sindicato había tenido la habilidad de romperlos". En este espacio de negociación, de los sistemas de remuneración, el sindicato debería aprovechar el contexto laboral creado por el Acuerdo Nacional para la elevación de la calidad y la productividad, en el que se enfatiza la relación productividad-salario, de lo contrario, la empresa continuará con prácticas en las que el salario se fije de acuerdo a los "topes" establecidos por la política de contención salarial. Sin embargo, se debe reconocer, como lo seriala un dirigente regional de la industria metalmecá- nica de Guanajuato (B), que "...no existen bases claras en los compromisos derivados del Acuer- do de Productividad para poder llevar a cabo convenios de productividad en las empresas, las empresas se niegan a fírmar acuerdos de productividad porque -argumentan los gerentes- no han hecho ninguna modificación en sus sistemas de producción y cuando lo están haciendo, dicen que aún no está concluido su programa de cambio". En materia de incentivos económicos y10 premios, como complemento salarial, empresa y sindicato han realizado negociaciones para otorgar incentivos como el de puntualidad y asistencia. En una empresa, como lo testimonia un líder regional de la industria metalmecánica de Nuevo León (E), "...el sindicato mantiene una comisión especial de estudios de tiempos y movimientos para evaluar a cada trabajador y otorgarle un incentivo salarial por los destajos que realiza".

- Las variables capacitación, calificación y condiciones de trabajo, no forman parte de las preocupaciones centrales de los sindicatos, por lo que los avances que en ellas se han logrado, se deben principalmente a la preocupación de las empresas por mejorarlas, a partir de reconocer que forman parte de las condiciones que determinan el mejoramiento de la calidad y la productividad. El interés que se despierta entre los sindicatos en torno a estos temas, se debe a los efectos negativos que las modificaciones

realizadas por la empresa puedan traer para los trabajadores; es decir, el sindicato mantiene una postura defensiva. Como en el caso de la empresa 1, donde los procesos de reajuste de personal, los nuevos perfiles de contratación y los recientes contenidos de los puestos de trabajo, obligaron al sindicato a preocuparse por abrir espacios de negociación en torno a estos temas.

- La participación fue la variable que presentó el índice más alto de negociación informal, lo que significa que comienza a ser comentada y tratada como una preocu- pación a nivel personal entre los trabajadores y los mandos medios y gerenciales, dando como resultado una serie de inten- tos parciales de participación de los trabajadores en algunos aspectos de la gestión de la producción. No obstante, es importante destacar que de no incorporarse esta modalidad a los canales formales, las empresas seguirán manteniendo en exclusividad la mayor parte de las decisiones en la gestión de la producción y la profundidad con que se hace la modernización, permitiendo al sindicato sólo negociar las consecuencias de la misma.

- En el caso del empleo y la estabilidad, su negociación estuvo sustentada en los contenidos de los contratos colectivos de trabajo, siendo un elemento importante la antigüedad. Sin embargo, comienzan a aparecer como preocupación para los sindicatos el cambio en los requerimientos educativos para la contratación de personal. De manera esporádica, las organizaciones gremiales vinculan el tema del empleo con la capacitación como una manera de asegurar y mantener la estabilidad en el trabajo por la vía del mercado de trabajo, debido a que la empresa invierte en capital humano. Por ejemplo, la empresa 6, se encuentra en un proceso para cambiar el modelo del producto que estaba fabricando, esto ha

ocasionado que haya parado totalmente su 3 . Principales problemas que se producción para esperar la nueva maquina- negociaron y propuestas sindicales ria que va a ser introducida para realizar el nuevo modelo. Ante esta situación de a) Empleo paro total, sindicato y empresa negociaron que más del 70% del personal quedara En las empresas representadas, los problemas contratado para iniciar el lanzamiento del más importantes que se negociaron respecto al nuevo producto. Para evitar el despido se empleo fueron: convino que, mientras llegaba la maquina- - Los recortes y cambios departamentales de ria, los trabajadores realizarían tareas de personal por introducción de nueva tecnología mantenimiento de la planta como pintura, y por la disminución de la demanda. limpieza, plomería, entre otras. - La promoción de trabajadores a nuevos puestos

- Respecto a la negociación en materia de con alta tecnología, sin tomar en cuenta los productividad, se reconoció que existen mecanismos de escalafón. diferencias grandes entre lo que la empre- Para los problemas descritos, las propuestas sa entiende por ella y la concepción sindi- sindicales fueron: cal al respecto. Así lo expresa el Secreta- Para el caso de cambios de departamentos y rio General de una federación de trabaja- promoción a puestos recién creados, las empresas dores de Nuevo León (F): "...los empresa- pretendieron tomar las decisiones sin la participa- rios consideran que la productividad es ción del sindicato. En este sentido, la política de que los trabajadores produzcan cantidades éstas era seleccionar al personal que menos proble- estratosféricas y ellos son muy miserables mas les representaran para promoverlos a nuevos en el pago del esfuerzo que los trabajado- puestos. res hacen para aumentar la productividad". La respuesta de los sindicatos fue aceptar los Otro líder, Secretario general de un sindi- movimientos de personal, pero que la empresa no cato nacional de trabajadores de la indus- seleccionara, sin la participación del sindicato, a tria automotriz (G), por su parte señaló los trabajadores a promover y cambiar. que para "...la empresa productividad La estrategia propuesta fue que se diera prefe- significa optimizar los medios de produc- rencia en la promoción a los trabajadores de mayor ción, lo que en otras palabras significa antigüedad. Si éstos no aceptaran cambiar de hacer más con lo que tenemos y con el puesto o departamento, quedaban abiertas las número de personal que tenemos y yo no plazas a jóvenes que cumplían los requisitos creo que sea así de sencillo. Para el sindi- técnicos que se demandaban. cato, el concepto de productividad, aunque En el caso de despidos de personal, la única no está totalmente claro, lo entendemos propuesta gremial fue que se liquidara a los traba- como, ciertamente optimizar los recursos, jadores con una indemnización superior a lo pero no únicamente es eso, de esa optimi- estipulado por la Ley Federal del Trabajo. En el zación de recursos debe haber también caso de una empresa de alimentos, se negoció que beneficios para los trabajadores. La pro- se otorgara un premio al trabajador que aceptara el ductividad no es trabajar más, sino trabajar despido, una especie de retiro voluntario. mejor, pero mejor en función también del Para los trabajadores eventuales, la propuesta propio empleado, no nada más de la em- sindical fue la ampliación de la seguridad social y presa, porque trabajar mejor para la em- de los beneficios de la contratación colectiva. presa es optimizar sus recursos, cubrir sólo Como conclusión de las situaciones descritas, sus necesidades, entonces son conceptos se pueden señalar los siguientes aspectos: totalmente distintos y aún no se ha llegado - Los sindicatos aún no han visualizado, como a una media, a un acuerdo". parte de su estrategia, que la recapacitación de

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los trabajadores despedidos les permite reinser- tarse con mayor facilidad en el mercado de trabajo.

- Los sindicatos no se han planteado participar en la definición de los criterios de contrata- ción de nuevo personal para ocupar puestos vinculados a estaciones de trabajo de alta tecnología. Esta situación ha llevado a que, en algunas empresas, se trasladen puestos de trabajo sindicalizados a personal de confianza, bajo el argumento de que por los conocimientos técnicos del nuevo puesto y el nivel académi- co que éste exige, estos puestos no pueden ser cubiertos por personal sindicalizado o seleccionado por el sindicato.

- Un motivo de principal preocupación para los sindicatos es la tendencia de las empresas a recurrir a la contratación eventual y a la subcontratación. Una forma de subcontratación que se está presentando es la contratación de mano de obra a través de intermediarios. Comienza a darse la circunstancia de que trabajadores subcontratados a un intermediario efectúan en la fábrica tareas del mismo tipo que los asalariados permanentes, pero a unas tarifas más bajas y sin derecho a las prestaciones del empleo fijo. La solución a este tipo de contrataciones atípicas, pudiera buscarse en una concerta- ción en la que los sindicatos organicen a los trabajadores eventuales y con esto conseguir que se beneficien de las prestaciones estipu- ladas en los convenios colectivos.

- En algunos casos, empresa y sindicato han intentado, con éxito muy desigual, hacer frente a los problemas de ajuste en el marco de los mecanismos existentes en materia de relaciones laborales. El cambio de los mecanismos tradicionales, en los cuales la regla de seguridad en el empleo se presentaba en función del tiempo de servicio en el entendido de que "el último en entrar es el primero en salir", permitiría a los sindicatos rebasar su nivel de acción en esta materia, proponiendo, por ejemplo, el

cambio de puesto u otras soluciones con preferencia a la terminación de la relación laboral. O bien, que se le confiera al sindica- to, en caso extremo, el poder de veto sobre las decisiones de reducir la plantilla de personal.

b) Calzjkación

En las negociaciones respecto a la calificación requerida por los trabajadores, se continúan manteniendo los enfoques tradicionales. Es decir, ubicar el problema en términos de categorías salariales, reivindicación de los puestos por categoría y retabulaciones. Hasta el momento, escasamente la calificación ha sido tema de negociación en cuanto al contenido del trabajoltarea a realizar, responsabilidades y contenido técnico.

De acuerdo a las experiencias descritas, se identificaron las siguientes situaciones: - Cuando la empresa desea cubrir las nuevas

plazas creadas por la incorporación de nueva tecnología, generalmente buscan que estas plazas no se otorguen a trabajadores sindicalizados, el argumento es que los conocimientos y responsabilidades de estos puestos los poseen los trabajadores de confianza. La posición sindical, casi siempre ignorada por la empresa, ha sido la de argumentar que la antigüedad debe ser la que determine el derecho a ocupar estas plazas de nueva creación y que los trabajadores con mayor antigüedad deben ser capacitados para ocuparlas.

- El otro aspecto de la negociación se ha presentado en relación con la sobrecalificación de los trabajadores. En algunas empresas, como en la 4, los trabajadores desempeñan trabajos que demandan una calificación menor a la que tienen. En estos casos, se ha logrado negociar que los de mayor calificación desempeñen labores de control de calidad, vigilancia del equipo de control numé- rico o el control de la calidad en la recepción de la materia prima. A la luz de estas dos situaciones, es posible

afirmar que los sindicatos no se han planteado

negociar, en torno a la calificación, aspectos trata de desplazar a los trabajadores sindicaliza- como: dos cuando se generan puestos que demandan - La rotación entre puestos como una manera no una mayor calificación. En la empresa 11, por

formal de calificación horizontal y vertical. ejemplo, se optó por contratar personal no - Relacionar permanentemente los instrumentos sindicalizado para cubrir puestos de mayor

de promoción con el reconocimiento de la requerimiento técnico. Ante esto, el sindicato calificación del trabajador, evitando con esto solicitó programas especiales de capacitación que esta relación sólo se negocie en situaciones para los trabajadores de base. excepcionales. La respuesta de la empresa ante esta solicitud,

- Elaborar una propuesta de método de evalua- fue la negativa a otorgar esta capacitación a los ción de trabajo, el que pueda ser utilizado para trabajadores sindicalizados, por lo que el sindi- reconocer los avances logrados por los trabaja- cato decidió iniciar, por su cuenta, un programa dores. Este método de evaluación permitiría de capacitación. Sin embargo, actualmente, se evitar que las evaluaciones dependan de las enfrenta con el problema de cómo lograr la apreciaciones subjetivas de los jefes de área y promoción de los trabajadores capacitados en supervisores de la empresa. este programa.

- La necesidad desde el punto de vista sindical de ampliar las bases de la capacitación, es otro

c) Capacitación tema de interés para los sindicatos. En este sentido, en la empresa 6, donde el sindicato ha insistido en la necesidad de ampliar la capaci-

En materia de capacitación, en las empresas de tación en términos cuantitativos y cualitativos, la muestra, se presentan las siguientes preocupacio- la empresa ha respondido ante este requeri- nes: miento que no es necesario ampliar el programa - En la mayoría de las empresas, la capacita- de capacitación que se tiene actualmente, por lo

ción se negocia a través de la Comisión que hasta la fecha no se aplica ninguna capaci- mixta de capacitación y adiestramiento, la tación adicional. que generalmente no cumple con sus funcio- De los casos descritos se desprende que la nes debido a que la comisión sólo existe capacitación es vista por las empresas solamente como requisito legal; el personal sindicaliza- como algo funcional a su estrategia productiva, sin do, integrante de la comisión, no mantiene el tomar en consideración las necesidades de los suficiente interés por cumplir con sus funcio- trabajadores, por lo que elaboran y evalúan sus nes dentro de ésta, por carecer de apoyo y de sistemas de capacitación unilateralmente, tal como los conocimientos para impulsar un trabajo se desprende de las siguientes situaciones: de esta magnitud. - En empresas como la 6, la capacitación adquie- Sólo en algunos casos, como en la empresa 1, la re un carácter tradicional, sólo se aplica cuando Comisión mixta de capacitación es tomada en existen problemas que ameritan transformar las cuenta por la empresa para diseñar los planes y características y calificación del trabajador. programas de capacitación y para seleccionar al - En la 1, la abundancia de cursos de capacita- personal a capacitar. ción se plantea como una cuestión coyuntural, En esta empresa, la importancia de la Comisión debido a la etapa de trasformación productiva mixta de capacitación se determinó por la que vive la empresa. necesidad de que el sindicato interviniera en el Una vez superada la coyuntura es posible que proceso de formación del trabajador en la se presente una situación similar a la de la norma internacional ISO 9000. empresa 6.

- Otra preocupación externada por los sindicalis- - Empresas como las de alimentos, donde la tas es el hecho de que la empresa generalmente capacitación es selectiva, los programas están

diseñados para los supervisores y mandos medios, dejándose al margen de sus beneficios a los trabajadores. Finalmente, un aspecto que se negoció en

algunas empresas, es el de la educación formal de los trabajadores.

En este terreno, los sindicatos se han dedicado a promover la introducción de sistemas abiertos de enseñanza en los centros de trabajo y buscar facilidades para apoyar la educación formal de los trabajadores.

En este sentido, se tienen algunas experiencias exitosas, como: - Lograr que las empresas otorguen tiempo a los

trabajadores para la preparación de exámenes. - Un bono económico para adquirir material

educativo. - La promesa, por parte de la empresa, de otorgar

mejoras salariales, conforme el trabajador avance en su formación escolar.

d) Condiciones de trabajo

El tratamiento del mejoramiento de las condiciones de trabajo, más que ser el resultado de una negociación intensa por parte de los sindicatos, es producto, sobre todo, de la modernización de la planta productiva y la necesidad de las empresas de mantener condiciones de trabajo óptimas con la finalidad de lograr los estándares de calidad y productividad deseados.

De los aspectos que se negociaron en este renglón destaca el hecho de que sólo se reali- zaron negociaciones consideradas como tradicionales: - La entrega poco oportuna de herramienta y

equipo. Como en la empresa 1, que argumentó que los proveedores de equipo y herramientas no surten el material a tiempo, pese a lo cual, no ha querido buscar otros, aspecto que ha sido sugerido por el sindicato.

- El equipo de seguridad. En algunas empresas, los trabajadores se han negado a laborar con el equipo de seguridad que se les proporciona, situación que se ha visto agravada al no establecerse un compromiso

entre empresa y sindicato para hacer conciencia entre los trabajadores de usarlo. En otras situaciones, los trabajadores no quieren utilizarlo porque es incómodo y obstaculiza el desempeño de sus labores. En este sentido, el sindicato ha propuesto que se analicen otras opciones que se adecuen mejor al trabajador.

- Maquinaria y equipo en mal estado. En ciertas empresas, la gerencia ha aceptado la necesidad de corregir o sustituir el equipo y herramientas defectuosos, pero los mandos medios han retrasado esta sustitución, descalificando ante la gerencia las razones expuestas por los trabajadores, bajo el argumento que hacerlo implicaría una inversión alta. Por los ejemplos citados se observa que los

temas relacionados con las condiciones de trabajo aún no están considerados en la agenda de trabajo sindical y la negociación en este sentido ha sido parcial, faltando por negociarse temas relacionados con: - La intensidad del trabajo y su repercusión sobre

la salud ocupacional. - Las nuevas enfermedades profesionales que

resultan de las modificaciones de las condiciones de trabajo.

- La ergonomía como una condición esencial del diseño de los puestos de trabajo.

4. El ambiente de negociación

Se origina entre los actores de la producción una relación que podríamos llamar de tipo bidimensional en el ámbito de las relaciones laborales, al reconocerse con diferentes intereses y objetivos y en la búsqueda de los mismos valores dentro de la planta.

Se le llama bidimensional debido a que las relaciones laborales se pueden mantener en un clima o ambiente de cooperación o en un ámbito de conflicto.

En las empresas de la muestra, la negocia- ción empresa-sindicato, arroja resultados positi- vos cuando se trata de aplicar mejoras técnicas de manera parcial y negativos cuando hay que

compartir la gestión de la producción en un de participación, se extendieron los períodos y sentido amplio. contenidos de la capacitación.

El ambiente de negociación, en esta fase de Otro ejemplo es la empresa 5, que recientemen- modernización, dentro de las empresas se caracteri- te cambió de propietario, pasando a formar za o debería caracterizarse por diferentes elemen- parte de un corporativo. Este cambio de grupo tos: significó la introducción de nueva tecnología, - La confianza mutua empresa-sindicato para rediseño de la planta y recalificación a los

negociar. trabajadores. Estos elementos son los factores - La existencia de mecanismos de consulta abier- activos de su estrategia de competitividad.

ta. Cabe destacar que de acuerdo con lo menciona- - La reciprocidad en el reconocimiento a lo do por el dirigente regional de la industria

negociado. metalmecánica de Guanajuato (B), "...las rela- Sin embargo, en la mayoría de las empresas ciones laborales en las empresas que han inicia-

sigue negociándose sobre la base de la hostilidad y do un proceso de transformación se han modifi- la apatía. cado, actualmente se desarrolla una actividad

De esta manera, se pueden describir los siguien- permanente de participar en diálogos con los tes ambientes de negociación entre empresa y representantes de las empresas en distintos sindicato: niveles, hay un acercamiento y se va manejando - En las empresas innovadoras y seguidoras la una relación laboral dentro de un marco de

negociación se caracteriza por un ambiente confianza. Hay una mejor integración de los positivo. Es decir, se da un reconocimiento trabajadores con el sindicato y con la misma mutuo de ciertos derechos, obligaciones y empresa". Y agrega la asesora sindical de una legitimidad de sus acciones. En este grupo se federación de sindicatos de Nueva León (H) ubican las empresas 2, 5, 1, 6 ,4 y 17. que "...las relaciones laborales se han suaviza- En estas empresas, la negociación colectiva do, hay más confianza". obtuvo una evaluación positiva, debido a que - En la mayoría de las empresas consideradas parte de una confianza mutua al negociar, seguidoras como la 16, 8, 18, 9, 13, 7 y 3, el siempre existen consultas abiertas entre ambas ambiente de negociación puede ser calificado partes sobre los temas a negociar y hay un como intermedio, en el sentido de que en estas reconocimiento recíproco de las posiciones que empresas el ambiente de negociación es fluc- se guardan. tuante, pues solamente en algunas ocasiones se No obstante, la confianza sólo es duradera negocia en base a la confianza mutua, se pre- mientras la empresa considera prudente la sentan consultas abiertas y reconocimientos participación del sindicato en el proceso de recíprocos. Pero, en otros momentos, se cae en modernización, por lo cual, este ambiente la apatía, generándose hostilidades entre empre- positivo de negociación, puede ser resultado de sa y sindicato. que en estas empresas, con excepción de la 17, El que no haya una constante en la negociación el proceso de modernización se encuentra en colectiva, demuestra que en empresas con un una fase de gran intensidad, en el cual, la período de modernización que va de los cinco participación del sindicato juega un papel a los diez años de iniciado y que se ha dado en relevante para llevar con éxito el proceso de forma parcial, la actitud empresarial para ceder modernización de las mismas. al sindicato mayores espacios de participación, Así, por ejemplo, la empresa 1, recientemente depende de la situación que tenga en el merca- obtuvo la norma de calidad ISO 9000, para do de sus productos. obtenerlo fue fundamental la participación de En este tipo de empresas, si el sindicato preten- los trabajadores en el rediseño de líneas y de tener una participación protagónica debe puestos. Para que se diera esta instancia amplia diseñar una estrategia de acción que tenga

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como punto de referencia la amplitud del espacio de negociación en función del comportamiento del mercado.

Otro factor identificado que impide se genere un ambiente laboral positivo, es la política laboral del gobierno, lo cual es señalado por un líder regional de la industria metalmecáni- ca de Nuevo León quien dice que "...las relaciones laborales dentro de las empresas han mejorado, debido principalmente a que los sindicatos no pueden permitirse, en la actualidad, empeorar las relaciones obrero- patronales, porque existe la amenaza de declarar una huelga inexistente ... el sindicato tiene que buscar mejorar las relaciones obrero-patronales. El sindicato no debe buscar promover ni provocar problemas, debe tender a buscar un punto de equilibrio entre trabajador y empresa.. . el sindicato prefiere ser negociador que buscar pelea".

- En las empresas denominadas conservadoras se presenta un ambiente negativo de negociación, debido a que el conflicto está determinado por el nivel de desconfianza y medidas disciplina- rias que diseña el administrador, complemen- tándose con las de control que se ejercen en todos los niveles jerárquicos y desde todas las áreas. En este ambiente realizan sus negociaciones las empresas 1 0 , l l y 15. Las otras empresas del sector de alimentos, aunque no manifestaron tener un mal ambiente de negociación, seguramente se encuentran en este grupo, debido a que estas empresas no se han incorporado al proceso de modernización, lo cual puede conducir a que la negociación se siga basando en la escasa confianza mutua; en la virtual inexistencia de consultas abiertas y en el poco o nulo reconocimiento recíproco de las posiciones, lo cual genera ambientes de fuerte hostilidad en el momento de la negociación. En este sentido, cabe destacar lo señalado por el Secretario general de una federación de trabajadores de Nuevo León (F): "...los patrones han endurecido su posición y buscan la forma de exterminar, hasta donde sea posible, a los sindicatos revolucionarios, buscando que desaparezcan las relaciones

contractuales entre organizaciones sindicales y patrones o empresas". Los sindicatos de estas empresas conservadoras -mientras las gerencias no se planteen la necesidad de modernizarse tecnológica y organizacionalmente- seguirán negociando sus condiciones laborales en el marco de la cultura productiva tradicional.

J . El mercado y el ambiente de la negociación

Un factor que se vuelve determinante en las posibilidades de mejorar los ambientes de nego- ciación empresa-sindicato, es la situación que enfrenta la empresa en el mercado.

En aquéllas empresas con una demanda creciente, las peticiones por parte del sindicato respec- to a condiciones de trabajo, mejoras salariales y capacitación, no fueron elaboradas en un ambiente de enfrentamiento. Mejoras en estos rubros fueron desarrollados por la empresa en la medida que lo consideró necesario para apoyar el incremento de la calidad y la productividad.

En las que no mantienen una demanda creciente y que, por lo tanto, enfrentan problemas de mercado, la negociación en capacitación y condiciones de trabajo es ardua o, en el peor de los casos, ni siquiera se negocia. El motivo de la hostilidad es que la capacitación y las condiciones de trabajo son consideradas como gastos que significan disminuir las utilidades.

Por su parte, en las empresas del sector alimentario orientadas a la exportación del 100% de sus productos, y pese a que enfrentan una demanda estable, parece no importar mucho a los empresarios mejorar las condiciones materiales de trabajo, ni la formación de recursos humanos. En ellas sólo es considerado como importante asegurar la calidad del producto, lo cual puede efectuarse a partir de procesos productivos manuales, que por su sencillez pueden ser realizados por trabajadores poco calificados y con bajo salario.

En esta lógica, es posible concluir que en el futuro de las negociaciones colectivas, será

fundamental que los sindicatos efectúen una evaluación de las condiciones de mercado que les permita construir diferentes escenarios posibles de negociación.

Un diagnóstico adecuado del comportamiento del mercado le dará al sindicato la opción de prever con tiempo los efectos negativos que se deriven de las medidas adoptadas por la empresa para enfrentar una caída de sus ventas.

en el empleo, concediéndole la misma importancia a aspectos relacionados con las condiciones de trabajo, la participación, los sistemas de remunera- ción y la capacitación.

Lo anterior significa que el sindicato y sus agremiados deben manejar la información necesaria y disponer de rutinas de trabajo que les permitan recoger sistemáticamente la información del comportamiento de las variables señaladas.

Para esto, sería necesario que los propios sindicatos desarrollaran los siguientes instrumentos

6 . Estrategia sindical de trabajo: - Conceptos propios sobre el significado de la

El crecimiento de las empresas y los procesos calidad y la productividad. Casi siempre, para de modernización generan espacios propicios para los sindicatos y sus agremiados, los conceptos una participación sindical más activa. de productividad y calidad se corresponden con

Sin embargo, es evidente que los sindicatos no los definidos por la empresa. cuentan con conocimientos amplios que les permi- La ampliación de los conceptos debe incluir la tan aprovechar estos momentos, lo que genera que calidad de vida del trabajador dentro y fuera de en el proceso de consulta sólo sean receptores de la empresa, la participación del recurso humano las propuestas de la empresa. para generar incrementos en la productividad y

Para que el sindicato deje de ser sólo un recep- las bases sobre las cuales debe sentarse la tor de propuestas, debe sumar a su capacidad de estrategia de calidad-productividad, para de esta convocatoria, una capacidad propositiva, derivada forma lograr que los beneficios del cambio se de un estudio de los diferentes métodos y técnicas distribuyan equitativamente. de modernización de las empresas. La necesidad de - La creación de instrumentos que permitan al que los trabajadores amplíen sus conocimientos sindicato registrar, puesto por puesto y área por técnicos proviene del hecho de que sólo manejan área, los problemas susceptibles de ser mejora- la información que les proporciona la empresa, la dos, con la finalidad de contar con información cual es parcial en sus contenidos y está diseñada en sistematizada que le facilite elaborar argumen- función de los intereses empresariales. Es difícil tos consistentes sobre la necesidad de invertir que los sindicatos, con este tipo de información, en el mejoramiento de las condiciones de cuenten con las bases para crear propuestas atracti- trabajo. Mejoramiento indispensable para lograr vas a la empresa y concordantes con los intereses los objetivos de calidad y productividad esta- de sus agremiados. blecidos por la empresa.

- Métodos que le permitan captar las necesidades de capacitación de los trabajadores. Estos datos

a) Los instrumentos de trabajo en la les permitirán hacer propuestas sobre conteni- negociación dos de capacitación, definir qué trabajadores

son los que requieren capacitarse y elaborar un En el contexto actual, la elaboración de pro- sistema de capacitación acorde con las necesi-

puestas de negociación por parte de los sindicatos, dades de la empresa y de los trabajadores. debe contemplar dos grandes momentos: la prepa- Complementariamente a la detección de necesi- ración técnica de la propuesta de negociación y el dades de capacitación, es necesario que cons- diseño de la estrategia de negociación. truyan instrumentos de evaluación de la capaci-

En este sentido, la negociación colectiva debe tación otorgada, con la finalidad de evitar dejar de privilegiar el factor salario y la seguridad problemas como: falta de capacidad de los

instructores, contenidos mal diseñados, instala- de trabajo, entre otros. Esto, permitiría al ciones no adecuadas para la capacitación, falta sindicato mantener un estilo sistemático de de relación teórico-práctica de los cursos, entre identificación y solución de problemas en el otros. ámbito de la relación laboral.

b) La estructura del sindicato y la negociación

En la transición productiva, se menciona recurrentemente, que se requiere un nuevo tipo de negociación. Sin embargo, es evidente que la actual estructura y agenda sindical se corresponde a una situación productiva en donde el sindicato se convirtió en el administrador de las cláusulas de un modelo de contrato colectivo consolidado en décadas de relación laboral.

En la nueva relación laboral debe darse mayor importancia a los temas de condiciones de trabajo, sistema de remuneración, capacita- ción y participación, a través de los siguientes elementos que deben ser incorporados por las organizaciones sindicales: - Formación profunda y amplia de cuadros

sindicales en relación con: las técnicas modernas de gestión productiva y administrativa; nuevas tecnologías; capacitación; ergono- mía; sistemas de remuneración; organización del trabajo y la producción; gestión de recursos humanos, entre otros.

- Creación de grupos temporales de trabajo, cuyo objetivo sería atender problemas especí- ficos. Cuando surge el problema se crea el grupo y una vez solucionado el grupo deja de existir. De esta forma se creari'an estructuras no burocratizadas.

- Definición puntual del papel de los asesores en los temas señalados, para evitar que los mismos concentren el conocimiento. Si éstos son los únicos con conocimientos, la direc- ción sindical dependerá de ellos para solucio- nar problemas que resultan trascendentales.

- Aplicación de métodos y técnicas de discu- sión en los círculos de control de calidad y grupos de trabajo. El objetivo sería discutir materias alternativas acerca de las actividades sindicales en la negociación de temas como la capacitación, los salarios, las condiciones

E. Conclusiones

Frente a los cambios en la base tecnológica y ante la influencia cada vez mayor de elementos externos a la planta, como el mercado y la reintegración de la empresa (diseño, producción, cliente, mercado), las empresas han establecido estrategias de productividad y calidad tendientes a reducir los tiempos de circulación de los productos dentro de los procesos; han reorgani- zado los flujos productivos y han reconstituido e introducido nuevas formas de control y supervisión de los recursos humanos.

Algunos de los elementos incorporados que modifican el control de la empresa sobre el trabajo son los siguientes: - Introducción de la microelectrónica y la

informática a los procesos. - Ampliación y enriquecimiento de las tareas. - Autocontrol de la calidad y eficiencia de las

operaciones. - Aumento de la autonomía "limitada", en el

puesto de trabajo. - Mayores responsabilidades "delimitadas".

Sin embargo, resulta evidente que no se puede cambiar la práctica productiva sin modificar las relaciones laborales, más ahora, en los años noventa, cuando en los diversos análisis de las experiencias productivas a nivel internacional, se ha concluido que el factor humano es el elemento central de las estrategias de productividad.

Por lo tanto, es importante para los sindicatos tener claro que las estrategias empresariales de productividad están transformando las reglas de cooperación y conflicto de la negociación colectiva y los parámetros de las relaciones laborales dentro y fuera de la planta.

Las transformaciones que están ocurriendo en los campos de la tecnología, la organización de los procesos de trabajo y de producción y en las

características de los productos, así como el surgi- * La heterogeneidad en la aplicación de las miento de nuevas formas de gestión y administra- técnicas, indica que no hay un modelo único ción de los procesos dentro de la planta, han establecido para la modernización de la empre- originado el surgimiento de nuevas situaciones en sa. los tradicionales espacios de negociación entre Para tener un diagnóstico correcto de los sindicato y empresa. efectos de ésta en la empresa, los sindicatos

No sólo se ha modificado el antiguo papel deberán poseer un conocimiento más amplio de los protagonistas de estos espacios, sino que de las técnicas aplicadas en ellas, así como también se ha redimensionado la dinámica de las etapas de aplicación de dichas técni- misma de algunos contenidos, provocando que se cas. ponga más atención a aspectos relacionados con: En este sentido, resulta importante destacar - Los contenidos del trabajo y capacitación. que las empresas recorren diferentes fases de - La participación del trabajador en la mejora del modernización, algunas, como las considera-

proceso. das conservadoras en este estudio, se en- - Las condiciones de trabajo. cuentran en una fase en la cual tendrían que - Los sistemas de remuneración. generar en primer lugar sus instrumentos para - El empleo en cuanto a género, estructura y evaluar necesidades de cambio técnico y orga-

edad. nizacional. A partir de esto, se presentan las siguientes Otras, como las seguidoras, han implementado

conclusiones obtenidas en el seminario-taller, la programas parciales o focalizados en áreas visita a plantas y las entrevistas con líderes sindica- específicas de innovación, como automatiza- les: ción de puestos individuales de trabajo, intro-

ducción de sistemas justo a tiempo en áreas determinadas, asignación de tareas de inspec-

1. Estrategias de modernización de las ción a los operarios (no a todos), subcontrata- empresas ción de algunas actividades de servicios, entre

otras. * La modernización de las empresas se asume Finalmente, las denominadas innovadoras, se

con velocidades y direcciones distintas mientras corresponden con las "Estrategias de producti- más ligada se encuentra la empresa a la pro- vidad integral", las cuales consisten en la ducción de bienes que compiten internacional- aplicación simultánea de programas que abar- mente, mayor intensidad y velocidad se tiene can a la totalidad de la empresa, como: auto- por modernizar la forma de gestión de la pro- matización de los sistemas de control de proce- ducción. so, introducción de equipos de trabajo, reduc- Esto significa para el sindicato la construcción ción de niveles jerárquicos, mayor vinculación de distintos escenarios en los que habrá de de la producción con otros departamentos, negociar la productividad, los cuales, en princi- sistema de producción justo a tiempo, entre pio, se determinan por la globalización de la otros. producción. En la elaboración de un diagnóstico por Sin embargo, también es necesario que en la parte del sindicato, será importante tener construcción de estos escenarios, se tenga en consideración en qué fase de moderni- presente que en el caso del empleo, el incre- zación se encuentra la empresa, con la mento del desempleo o del empleo, no sólo finalidad de generar una estrategia que le depende del crecimiento de la producción, sino permita modificar el papel tradicional que también de los tipos de inversión, de la estruc- ha venido jugando, y con esto aumentar tura de la producción y del comportamiento de las posibilidades de actuación de los traba- los mercados, incluido el de trabajo. jadores y de los sindicatos.

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El sindicato, deberá atender la profundidad de la aplicación de las técnicas, para atenuar sus efectos sobre el volumen del empleo, los contenidos de los puestos de trabajo, la capacitación y las condiciones laborales, así como para diseñar una estrategia sindical que permita la participación del trabajador en la dinámica de modernización.

Impactos de la modernización en el mundo del trabajo

En la medida que se introducen cambios que permiten hacer eficaz el flujo productivo, se dan soluciones a situaciones no deseadas por los trabajadores. Con la aplicación del JIT, la mejora continua, el cero defectos y la introducción de CCC, se crean nuevas tensiones entre los intereses de los trabajadores y los de la empresa. Bajo estas formas laborales, el trabajo humano se vuelve más responsable, pero más comprometido y cabría aquí retomar la respuesta que ofrece Giuseppe Bonazzi (1993) sobre si jel trabajo se vuelve más inteligente o más fatigoso? ¿o ambas cosas?: "...la manera de trabajar impuesta por el toyotismo no es más que un taylorismo que los trabajadores deben interiorizar ... . . en apoyo a la tesis de la superación, está el argumento de que el toyotismo no prevé tareas empo- brecidas y deterioradas, así como tampoco prevé un control burocrático desde arriba. Al contrario, los trabajadores trabajan en grupo, conocen todas las operaciones que han de realizar, intercambian frecuentemente sus funciones y participan con sugerencias inteligentes en el mejoramiento continuo. "Contra este argumento, los críticos del modelo denuncian el exceso de trabajo ... el recurso constante de las direcciones de taller es la eliminación de los movimientos inútiles, la estandarización total de los procesos, la progre- siva reducción de todas las porosidades infor- males según criterios cient$cos ...".

Si estas tensiones no son analizadas y discutidas por los sindicatos y se buscan nuevos espacios de negociación, significará la margi- nación de los trabajadores y sus representantes del proceso de modernización productiva.

* La mayoría de las empresas de la muestra, para hacer frente a una situación exterior cambiante e inestable, suelen recurrir a:

Reducción del número de trabajadores fijos y aumento de temporales y eventuales. Subcontratación de la fabricación de componentes que antes se producían en la empresa. Subcontratación de servicios como transporte, mantenimiento, seguridad. Sustitución de sistemas de salario basados en la jornada de trabajo por sistemas de salario a destajo y de primas. El cambio en la situación de mercado obligó a las empresas a modificar sus métodos de trabajo y tecnología, originán- dose un reacomodo del mercado interno de trabajo de las mismas, en la medida que el nuevo tipo de mercado significó tener que cambiar diseños y contenidos técnicos de los productos, con la consiguiente modificación del tipo de trabajador que demandaban las técnicas de modernización de los flujos productivos.

En este sentido, se discutió acerca de si la introducción de nueva tecnología y formas de organización más avanzadas pueden traducirse en un deterioro de las aptitudes requeridas presentándose por tanto una "descalificación" de los trabajadores. En los casos de las empresas involucradas en el presente estudio, no se indica que la descalificación sea un fenómeno importante. Más bien hay indicios de que los cambios en la organización del trabajo y la producción y la introducción de maquinaria de control numérico requerirán mano de obra más capacitada. En algunos casos, esta exigencia induce a contratar trabajadores nuevos más calificados en lugar de atender al perfeccionamiento de los efectivos más antiguos de la plantilla.

* En gran parte de las empresas no se modifica- Limitar los determinantes de la motivación a los ron los sistemas de remuneración, debido, aspectos no materiales, ha provocado, según los principalmente, a la imposibilidad de violar los sindicalistas, un elevado índice de rotación de topes salariales impuestos por el estado. personal. Hecho que, por otra parte, cuestiona Si lo hacían aquellas empresas con posibili- la viabilidad de los proyectos de calidad y dades económicas para incrementar los productividad. salarios por arriba del tope impuesto, esto * En la mayor parte de las empresas, la gestión crearía desde el punto de vista gubernamen- empresarial basada en la participación e inter- tal, un precedente en la región, dando pie a cambio de información, recorre dos fases, que trabajadores de empresas que no tienen después de las cuales tiende al agotamiento: capacidad para otorgar el mismo rango de - La primera se presenta cuando la empresa beneficios se vieran envueltas en conflictos decide cambiar, para lo cual introduce nue- laborales por esta situación. va tecnología, abre espacios de participa- Asimismo, es manifiesta la tendencia que ción, la comunicación fluye de manera quieren seguir los empleadores en favor de una eficiente y las decisiones son tomadas con la relación más estrecha entre remuneración y participación del sindicato, buscando apro- rendimiento, al considerar que los sistemas de vechar su experiencia. primas vinculados a los resultados son particu- - La segunda se da cuando se ha avanzado en lamente eficaces para amortiguar las fluctua- la gestión del cambio y la empresa evalúa ciones del mercado con un mínimo de efectos positivamente los resultados obtenidos en negativos sobre el empleo. volumen y calidad.

* Las condiciones de trabajo, para muchos em- - El agotamiento se presenta cuando ha pasa- presarios, siguen teniendo un carácter de costos do el momento motivacional del trabajador no deseados y no de inversión necesaria. originado por las formas participativas de En la mayoría de las empresas de la muestra, gestión. Surgen entonces los problemas las condiciones de trabajo se ven deterioradas laborales como resultado de los bajos sala- debido a que no se ha modificado la cultura del rios, las malas condiciones de trabajo y la supervisor y del ingeniero para que asuman actitud autoritaria de supervisores, entre roles de facilitadores y no ejerzan su jerarquía otros. en forma autoritaria como actualmente lo ha- Este deterioro de la gestión, obliga a las empre- cen. sas a practicar una gestión híbrida, caracteriza- Uno de los principales problemas que se da por una exigencia a los trabajadores para detectan para mejorar las condiciones de participar en el mejoramiento técnico de su trabajo dentro de las empresas es precisa- puesto de trabajo, lo cual privilegia los elemen- mente el que describe la Asesora Sindical tos tradicionales de gestión, sobre todo el de una federación de sindicatos de Nuevo mando vertical, dando pie a los llamados siste- León (H) quien señala que existe "...un mas de gestión por tensión. fuerte maltrato de los supervisores hacia los trabajadores, los supervisores son como un látigo, no saben dar órdenes". 3 . Los sindicatos ante la modernización.

* La interpretación de los nuevos esquemas de administración, por parte de los empresarios, * Ante los impactos del cambio técnico y de gira en tomo a la idea de que los trabajadores organización sobre el mundo del trabajo y los deben tener como principal elemento de moti- instrumentos de gestión de los recursos huma- vación la realización de su persona a través del nos, la dinámica de negociación escasamente ha trabajo y no los aspectos materiales y económi- rebasado los nuevos espacios que están surgien- COS. do, hay una falta de visión empresarial para

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movilizar el recurso liuinano y por parte del sindicato no existe una estrategia coherente al respecto. En este sentido, los sindicatos deben comenzar a preocuparse por ser actores activos ante las nuevas estrategias de productividad y redefinir las características de los sistemas de control sobre el proceso que se correspondan con ellas y aplicadas por los empresarios en diferente intensidad y dimensión. Algunos de los elementos que modifican el

control de la empresa sobre el trabajo son los siguientes:

- Incorporación de la microelectrónica y la informática a los procesos.

- Ampliación y enriquecimiento de tareas. - Autocontrol de calidad y eficiencia de las

operaciones. - Aumento de la autonomía "limitada". - Mayores responsabilidades "delimitadas". Lo anterior permite reconocer aquellos

elementos que forman parte de la crisis y agotamiento de un sistema específico de relaciones laborales.

Los puntos principales en torno a los cuales comienza o tendría que comenzar a generarse una nueva cultura sindical, tienen que ver con los cambios en las formas de realizar la gestión de los recursos humanos que desarrollan las empresas. Con los elementos que se señalan a continuación se sintetizan de manera aproxima- da los cambios que están ocurriendo en la organización y gestión de la empresa y que provocan en forma directa la modificación intensa en las bases, en los espacios de nego- ciación colectiva, y por ende en las relaciones laborales: - Las políticas gubernamentales que apoyan

las estrategias empresariales para tratar de excluir a los sindicatos de la toma de decisiones, o para restarle poder de negociación a nivel social, cuando se estima que estas medidas ayudan a captar inversiones. Esta situación demuestra que el endureci- miento del clima competitivo acaba por repercutir directamente sobre las relaciones laborales. Motivo por el cual los sindicatos

deberían estudiar los posibles efectos de la globalización económica, principalmente de las integraciones a nivel regional que se están llevando a cabo.

- Una tendencia más que se observa, es un descenso de la parte de mano de obra por unidad producida en relación con el capital. Es esta una pauta que se repite prácticamente en todas las empresas manufactureras, lo que denota una tendencia generalizada a primar la inversión en la parte correspondiente al capital.

- El desarrollo de algunos cambios en la organi- zación de las empresas, desde los puestos de trabajo, en los cuales se está modificando la ampliación y enriquecimiento de tareas, con algunas tendencias a potenciar la rotación interna en algunas áreas, iniciándose estos cambios en las secciones de producción limitada, observándose también un desarrollo incipiente de la nueva organización del trabajo a partir de "equipos de trabajo" y "células de producción".

- El trabajo humano, en sus vertientes de trabajo físico y mental, se encuentra en proceso de transformación, pues debido a la nueva compo- sición y complejidad de las tareas, se requiere de una diferente y casi siempre mayor densidad de habilidades físicas y mentales, las cuales se derivan de las crecientes actividades de con- centración y vigilancia en la producción. Debemos subrayar que lo antes dicho no ha significado para el trabajador una mayor autonomía en su puesto de trabajo, pues ésta está limitada por las exigencias de cantidad y calidad de la producción, lo cual sigue siendo determinado por los mandos medios o superiores de la direc- ción empresarial. La falta de autonomía tiene que ver con el escaso abandono de una gestión autoritaria, aunque en el discurso las empresas lo cuestio- nen y se planteen modificarlo. La gestión vertical, por lo tanto, también entra en crisis y se comienza a suplir por una administración menos vertical y con tendencias a ser más horizontal y descen- tralizada.

- La posibilidad de éxito de una adrninistra- ción más horizontal tiene que ver con los cambios que están introduciendo las empresas, respecto a participación de los trabajadores. Si bien es cierto que los sistemas de participación se incorporan con restricciones y obstáculos, los trabajadores han visto aumentar las propuestas de los empresarios sin contar con una alternativa sindical clara de inserción en ellos, limitándose a aceptarlos o rechazarlos.

- En algunas empresas, se presenta una modifi- cación de los componentes y funcionamiento de los sistemas escalafonarios. Ahora estos sistemas se potencian a partir de elementos como nivel de capacitación, conocimientos adquiri- dos, habilidades desarrolladas; por otra parte, la antigüedad pierde vigencia y los trabajadores que se formaron en esa cultura no encuentran respuestas a sus preocupaciones por parte de las organizaciones sindicales.

- Un último elemento que como muestra

debemos señalar es el que se refiere a la información que los trabajadores obtienen o requieren por parte de la empresa para conocer el ámbito en el que laboran y entender las decisiones, o compartir las acciones de las empresas.

Respecto a este punto, algunas de las empresas de la muestra ya comienzan a compartir información relativa al mercado, a los tipos de productos, así como a los temas de pro- ducción; por otra parte, otras no saben o no están dispuestas a compartir información, por carecer de un complemento sindical que regule la información y la procese para una estrategia compartida de productividad y relaciones laborales. De los aspectos antes enumerados, se puede

afilfmar que nos encontramos ante un nuevo mapa de elementos, componentes o determinantes del esquema de relación laboral en la planta, de los cuales podemos destacar los siguientes:

NüEVOS ELEMENTOS QUE MODIFICAN LAS RELACIONES LABORALES.

Organización del trabajo en grupos con flexibilidad para asignar tareas.

Cambios en la administ~a~ión que aumentan la comunicación y reducen el papel de la supervisión que se impone.

Cambios en los sistemas de remuneración.

--

Nuevas formas de evaluación individual.

Estrategia de mejoras continuas en el proceso y organización del trabajo.

Impulso a las f o m de gestión, que amplían el papel de Iíder-coordinador a nivel de piso que motive y potencie la participación a todos los trabajadores.

Organización justo a tiempo.

Responsabilizar al departamento de personal de todos los asuntos relacionados con la administración de los recursos humanos, involucrándolo en las áreas de manufactura.

Crear dentro de la compañía una estmctura más horizontal, con menos jefes y un mayor grado de responsabilidad en el personal.

Frente a los contenidos de este esquema que rompe con el convencional sistema de relaciones laborales y negociación, nos damos cuenta que las modificaciones al sistema de relaciones laborales no son coyunturales, sino que significan la cimen- tación y estmcturación de una nueva cultura productiva, pues modifican esencialmente algunas de las características que llegaron a ser las bases de entendimiento entre sindicato y empresa.

Finalmente frente a los nuevos contenidos de este esquema que rompe con el convencional sistema de relaciones laborales y negocia- ción, la respuesta de los sindicatos ha sido la de aceptar, y como lo han dicho algunos representantes sindicales: "prepararse para inten- tar negociar las consecuencias".

Notas

' Agradecemos los comentarios de Leonard Mertens. integrante del Proyecto "Cambio Tecnológico y Mercado de Trabajo". OITIACDI.

Encuesta realizada dentro del Proyecto OITIACDI conjuntamente con CONCAMIN. en el segundo semestre de 1992. La encuesta estuvo dirigida a establecimientos de la industria metalmecánica. Respondieron 50. de los cuales 60% eran grandes. El origen del capital era predominantemente nacional en el 70% de los casos y en su conjunto estos establecimientos representaban alrededor del 7% de la población nacional ocupada en la rama.

Encuesta realizada dentro del Proyecto OITIACDI conjuntamente con CONCAMIN en el segundo semestre de 1992; estuvo dirigida a establecimientos manufactureros alimenticios. Respondieron 36. de los cuales 50% eran grandes. El origen del capital era predominantemente nacional en el 75% de los casos y en su conjunto representaban alrededor del 4% de la población nacional ocupada en la rama.

Excepción es la empresa 11. que exporta toda su producción hortícola sin haber introducido mayores innovaciones. ' Nueva tecnología se circunscribe en el presente trabajo

a automatización programable asistida por computadora y a los dispositivos n~icroelectrónicos.

En estas empresas se han introducido. principalmente. las técnicas del control estadístico de proceso. el cero defectos y los círculos de calidad. ' El concepto de valor agregado es una herramienta para saber qué beneficios derivará una empresa de la fabricación Justo a Tiempo. Las técnicas de fabricación JIT ayudan a eliminar algunos peldaños que no agregan valor. para que así aumente el porcentaje de los pasos fabriles que sí lo hacen. Para mayor información consultar los textos: E. H. Hay. "Hacia el Justo A Tiempo"; Yasnhiro Monden. "El sistema de producción de Toyota".

Las empresas del corporativo al que pertenece la empresa 8 utilizan procesos productivos técnica y económica- mente deficientes debido. principalmente. a la falta de visión empresarial. por lo que tienen problemas en el manejo de los stock y la calidad de su proceso productivo.

La mayoría de las empresas subcontratan los servicios de jardinería. comedor. limpieza. transporte. servicio médico. Es decir subcontratan aquellos servicios que no están ligados directamente al proceso de producción.

'O En este contexto. la estrategia de mejoramiento continuo introducida por este grupo de empresas no siempre responde al modelo teórico de la misma. la cual parte del principio de que el mejoramiento debe involucrar a todos -alta administración. gerentes. trabajadores-. y debe ser un proceso para mantener y mejorar los estándares de manera constante.

l ' El concepto de trayectoria tecnológica procede de distintos trabajos (Nelson. Winter y Dosi) y es reinterpretado por Coriat como una serie orientada y acumulativa de innovaciones sucesivas. Las condiciones socioeconómicas en las cuales se forman esas trayectorias favorecen. de hecho. un proceso de selección de innovaciones que hace que entre varias líneas de desarrollo y acumulación posibles y abiertas por algunas innovaciones fundamentales. sólo líneas acumulativas precisas y determinadas se consoliden de manera acumulativa.

l2 Por ampliación de tareas se entienden la integración horizontal en la cadena productiva de labores asignadas al trabajador: dominio de varios puestos de trabajo con una similar base técnica.

l3 Por enriquecimiento de tareas se entienden la integra- ción de labores en la cadena productiva asignadas a los trabajadores: control de calidad. mantenimiento. programación. Es decir. dominio de puestos de trabajo con una base técnica diferenciada.

CAMBIO TECNOLOGICO Y ORGANIZACION DEL TRABAJO

Empresa

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4 Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Empresa 10

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15

Empresa 16

Empresa 17

Empresa 18

Empresa 19

FICHA TECNICA DE LAS EMPRESAS

Principales

Productos

Eq. telecomunic.

Filtros

Aisladores sintet.

Filtros

Cajas pick up

Flechas de velocidad

Asientos para auto

Autopartes, frenos

Autopartes, moldes

Empacado legumbres Procesado de brócoli

Suelas de piel

Cajas de acumuladores

Procesado de piña

Dist. de cerveza

Válvulas automotrices

Plataformas marinas Alambrón de cobre

Autopartes, arneses

Origen de Ca~ital

Sueco

Mexicano

- Mexicano

Mexicano

Mex. Suizo.Alemán

E.U. Mexicano

Alemán

Mexicano

Mexicano

EE.UU

- Mexicano

Mexicano

Mexicano

Mexicano

Mexicano Mexicano

Mexicano

Trabajadores Directos

1100

220

102

550

784

315

400

372

320

657

1800 21

350

500

130

116 11

320

30

53

20

Trabajadores Administrativos

2000

140

20

300

368

180

100

328

110

100

90

80

70

19

25

290

20

62

6

Exportación

70%

EE.UU

15%

30%

EE.UU

7 al 10%

Indirecta 31

Alemania. P. Rico

21 al 50%

EE.UU.

100%

Mas del 50%

21 al 50%

1 al 20%

No

Indirecta 31

No Cuba

No

Antiguedad

Empresa

85 años

40 años

12 años

40 años

11 años

12 años

6 años

10 años

7 años

45 años

25 años

13 años 40 años

18 años

25 años

10 años

-

9 años

6 años

Empresa

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7 Empresa 8

Empresa 9 Empresa 10

Empresa 11


Empresa 14

Empresa 15

Empresa 16

Empresa 17

Empresa 18

Empresa 19

Justo a

Tiempo

M

E

E

M

M

M

M

- -

- - M M

-

-

M

- -

Subcontratación

CAMBIOS EN LA ORGANIZACION DE LA PRODUCCION

Cículos

de calidad

M

E

- M

M

M

M

T

T

- E

M M

- - M

M

- E

Control

Est. Proceso

M

M

M M

M

M

M M

M

- - M M

M

- M

M

- E

Programa O

Defectos

M

E

M M

E

M

M E

- - M

- M

- - - E

M

-

Mejora

Continua

M

E

M M

M

M

M

- -

- M

M

M

- E

- E

M

-

Niveles

Jerárquicos

Bajo

Bajo

Bajo

Igual Bajo

Igual BAJO

SUBIO

IGUAL SUBIO

IGUAL

IGUAL

IGUAL

IGUAL

IGUAL

BAJO

IGUAL

BAJO

IGUAL

Calidad

Total

Cuarto

Turno

EMPLEO CAPACITACION Y TAREAS

ASPECTOS CENTRALES DE LA NEGOCIACION

Calificación I Capacitación Condiciones Participación Sistemas

Salariales

3AF 3AF 2AF

3MF 3AF 3MF 2AF

3AF 3MF 3AF 3AF 2AF

2AF

2AF

11 3AF 1BI

3MF 11

(-) No se negoció (B) Bajo grado de dificultad (1) Se negoció poco (A) Alto grado de dificultad (2) Se negoció bastante (M) Grado moderado de dificultad (3) Se negoció mucho (F) Arnbito formal

(I) Ambito informal

JORNADA Y SALUD LABORAL

Empresa

Hace tres años

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 4 1 2 I 3

I I 2

Empresa 3 3

Empresa 6 1 4 1 4

3

3

Empresa 5

Empresa 7 I 2

Accidentes

2

2. Cortaduras 2. Lumbalgia 2. Golpes

1. Mutilaciones 1. Empresa 17 1 2 1. Rebabas en ojos

1. No

2. Considerables

1. Cortaduras

2. Machucones

1. Quemaduras

2. Cortaduras

1. Cortaduras

2. Machucones

1. Cortaduras

2. Machucones

1. Fracturas

1. Machucones 1. Dermatitis

2. Cortaduras

1. Cortaduras 1. Ojos Empresa 19 1. Quemaduras

2. Quemaduras 2.

Enfermedades 1. Piel

1. Vista

2.

1.

2.

1. 2.

1. Sordera 2. Alergias

1. 2.

1. Vista

2.

1. Reumas

2.

Empresa 10

1. Lumbalgia

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15

Empresa 16

2. Sist. Resp.

1. Lumbalgia

2.

1. 2.

1. Riñón

1

2. Columna

2

4

3

1

3

3 1. Dermatitis 2.

1

2.

1. Irritación de ojos

2. Irritación de piel

1. Envenenamiento ,. 2

4

3

1

3

3

Empresa 9 4 3

L.

1. Caidas

2. Cortaduras

1. Cortaduras

2. Dols. de espalda

1. Quemaduras

2. Machucones

1. Quemaduras 2. Cortaduras

1. Irritación de ojos

2. Irritación de piel

1. Cortaduras

INFORMACION Y PARTICIPACION

Empresa

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5 Empresa 6

Empresa 7 Empresa 8


Empresa 11

Empresa 12


Empresa 15 Empresa 16 Empresa 17

Empresa 18

Empresa 19

Y Sólo cuando afecta directamente al trabajador

Consultados

Decisiones

Sí"/ Si SIí No

Sí No

Sí No

No No

No

No

No No

No

No

No

No

No

son :

Consultados

Sugerencias

Sí Si Si No

Sí No

Sí No

No

No No

No

No No

No

No

No

No

No

No

Informados

Sía/

- No

No

-

Si No No

No

No No

No

No No

No

No

No

- No

Trabajadores

Informados

Anticipadamente

Sí"/ Sí Sía/ Sía/ Sí Sí Sí No

No No

No

No

Sí No

No

No

No

Si No

Bibliografía

Banco de México 1993 Indicadores Económicos. (México). -- 1994 Ajuste estructural, nueva cultura productivay nuevas relaciones laborales. Manual de educación para trabajadores

Bonazzi, G. 1994 El modelo japones, en Revista Sociología del (En proceso de Edición) (México, OIT) trabajo número 21. (Madrid, Siglo XXI). Hay, E.H. 1992 Hacia el Justo a Tiempo. (Colombia, Ed. Norma).

Conat, B. 1993 Pensar al revés. (México, Siglo XXí). INEGI, 1993 Sistema de Cuentas Nacionales. (México).

Documents

Innovación en la Empresa y Dinámica de Negociación · 221'-2565 Fax 421-5292 21 PROYECTO REGIONAL ... y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales