Instituto Politécnico Nacional - virtual.sepi.upiicsa.ipn.mx · Además, los procesos y niveles de servicio no han sido debidamente establecidos lo que provoca inestabilidad de sus

Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Propuesta de Cambio Organizacional en la Comisión Nacional de Seguridad

Nuclear y Salvaguardias

TESIS Que para obtener el grado de

Maestría en Ciencias en Administración

Presenta: Marisol Fragoso Iñiguez

Director: Dr. Juan Ignacio Reyes García

México D.F. 2009

Lo único constante, es el cambio Heráclito

Contenido Resumen .............................................................................................................................i

Abstract...............................................................................................................................i

Introducción...................................................................................................................... ii

I La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias ............................ 1 I.1 Historia ..............................................................................................................1 I.2 Descripción y Atribuciones .............................................................................. 3 I.3 Uso de los materiales radiactivos y nucleares en México ............................... 3

I.3.1 Propósitos industriales ............................................................................................... 3 I.3.2 Generación de energía eléctrica..................................................................................4 I.3.3 Propósitos médicos ......................................................................................................6 I.3.4 Propósitos agrícolas.....................................................................................................6 I.3.5 Propósitos de investigación ........................................................................................6

I.4 Estructura Organizacional............................................................................. 6 I.4.1 Características especiales de la estructura ................................................................ 8 I.4.2 La cultura la en la CNSNS..................................................................................... 12

I.4.2.1 Ingreso a la CNSNS........................................................................................................12 I.4.2.2 Crecimiento en la CNSNS ..............................................................................................14 I.4.2.3 Vida en la CNSNS..........................................................................................................15

I.5 Departamento de Telemática y Sistemas de Información ........................... 16 I.5.3 Alcance del DT y SI.................................................................................................. 21

II Problemática del Departamento de Telemática y Sistemas de Información ........ 22

II.1 Situación actual ............................................................................................ 22 II.1.1 Variables internas.....................................................................................................22

II.1.1.1 Planeación ........................................................................................................................22 II.1.1.2 Debilidades y Fortalezas..................................................................................................23

II.1.2 Variables externas .....................................................................................................25 II.1.2.1 Decreto de Austeridad ......................................................................................................25 II.1.2.2 Outsourcing .................................................................................................................... 26 II.1.2.3 Avance tecnológico...........................................................................................................30 II.1.2.4 Servicio Profesional de Carrera .......................................................................................33

II.2 La necesidad del Cambio ...............................................................................36

III El Cambio Organizacional.......................................................................................38 III.1 Ciclos de cambio organizacional ........................................................... 38 III.2 Factores de Cambio ................................................................................. 39

III.2.1 El medio ambiente ....................................................................................................40 III.2.2 La estructura organizacional ..................................................................................41

III.3 Cambio organizacional planeado ..........................................................42 III.3.1 La necesidad del cambio.......................................................................................... 42 III.3.2 Resistencia al cambio .............................................................................................. 43

III.3.2.1 Resistencia individual ................................................................................................... 43 III.3.2.2 Resistencia organizacional............................................................................................ 44 III.3.2.3 Enfrentando la resistencia al cambio............................................................................ 44

III.4 Modelos para el cambio ...........................................................................45 III.4.3 Técnicas para el cambio organizacional orientadas hacia el individuo..............49

III.4.3.1 Modificación de la Conducta Organizacional...............................................................49

III.4.3.2 Administración por Objetivos .........................................................................................50 III.4.3.3 Desarrollo gerencial..........................................................................................................51

III.4.4 Técnicas para el cambio organizacional orientadas hacia la organización .......52 III.4.4.1 El Desarrollo Organizacional..........................................................................................52 III.4.4.2 Auditoria Administrativa...............................................................................................53 III.4.4.3 Ciclo de Control ............................................................................................................... 54

III.5 Estructura Organizacional ...................................................................57 III.5.1 Características de la estructura .............................................................................. 57

III.5.1.1 Complejidad.................................................................................................................. 57 III.5.1.2 Formalización..........................................................................................................59 III.5.1.3 Centralización .........................................................................................................59 III.5.1.4 Departamentalización ...........................................................................................60 III.5.1.5 Cambio estructural ..........................................................................................................61

III.6 Marcos referenciales para la Gobernabilidad de TI ...............................62 III.6.1 COBIT ........................................................................................................................62 III.6.2 ITIL............................................................................................................................ 66 III.6.3 COSO.........................................................................................................................69 III.6.4 CMMI .........................................................................................................................71 III.6.5 Comparativo entre marcos ....................................................................................... 73

IV Los primeros pasos para el cambio........................................................................ 75 IV.1 Administración por objetivos ..................................................................81

IV.1.1 Objetivos Estratégicos............................................................................................... 81 IV.1.1.1 Mejores prácticas .............................................................................................................. 81 IV.1.1.2 El plan estratégico ...........................................................................................................82

IV.1.2 Objetivos Operacionales ............................................................................................ 91 IV.1.2.1 Enfoque al Servicio: Reestructuración del Departamento ............................................. 91 IV.1.2.2 Niveles de servicio ............................................................................................................94

IV.1.3 Evaluación del desempeño........................................................................................ 98 IV.1.3.1 Ciclo de administración de recursos humanos de TI .................................................... 98 IV.1.3.2 Indicadores del desempeño............................................................................................ 101

IV.2 Retos para el cambio ............................................................................. 105 IV.2.3 Resistencia al Cambio ............................................................................................106

IV.2.3.1 Resistencia Organizacional .........................................................................................106 IV.2.3.2 Resistencia Individual ..................................................................................................107 IV.2.3.3 Enfrentado la resistencia al cambio .............................................................................107

IV.2.4 Crisis mundial........................................................................................................ 108 IV.2.4.1 Recursos económicos...................................................................................................... 109

Conclusiones ..................................................................................................................110

Referencias.....................................................................................................................112

Anexo I. Funciones de la CNSNS ................................................................................116

Anexo II. Código de Ética del Servidor Público.............................................................118

Anexo III. Disposiciones de austeridad en materia de TIC ...........................................120

Anexo IV Lista de Verbos Activos por nivel jerárquico................................................ 122

Anexo V Metas anuales del DT y SI, de 2005 a 2008................................................ 123

Relación de Gráficas, Figuras y Tablas Gráfica I.1 Generación de Energía Eléctrica por Tipo ........................................................................... 5 Gráfica I.2 Capacidad Efectiva Instalada de Generación de electricidad ........................................... 5 Gráfica II.1Servicios de TI Contratados de 1995 al 2000, por la Administración Pública .............. 28 Gráfica II.2 Número de Trámites y Servicios Gubernamentales en línea ........................................ 32 Figura I.1 Organigrama General de la CNSNS ................................................................................................ 10 Figura I.2 Organigrama de la Gerencia de Tecnología, Reglamentación y Servicios ..................................... 11 Figura I.3 Relación de Servicios que el DT y SI ofrece ....................................................................................... 19 Figura II.1 Resumen de la Problemática ............................................................................................................ 37 Figura III.1 Modelo de tres etapas de Lewin ....................................................................................................... 46 Figura III.2 Modelo Investigación - Acción ....................................................................................................... 47 Figura III.3 Modelo Positivo ................................................................................................................................. 48 Figura III.4 Proceso de Modificación del Comportamiento Organizacional ..................................................... 49 Figura III.5 Proceso de la Administración por Objetivos .................................................................................... 51 Figura III.6 : Pasos para el Desarrollo Organizacional ...................................................................................... 53 Figura III.7 Auditoría Administrativa .............................................................................................................. 54 Figura III.8 Ciclo de Control ................................................................................................................................ 55 Figura III.9 : Áreas focales del Gobierno de TI .................................................................................................... 63 Figura III.10 : Marco de trabajo general de COBIT ............................................................................................. 65 Figura III.11 : Relación entre las áreas administrativas de TI .......................................................................... 66 Figura III.12 Marco de Trabajo COSO ................................................................................................................ 70 Figura III.13 : Componentes del modelo CMMI ................................................................................................... 71 Figura IV.1 Problemática ..................................................................................................................................... 75 Figura IV.2 Esquema general de la propuesta de solución ................................................................................. 80 Figura IV.3 Relaciones de servicios ofrecidos por el DT y SI ............................................................................. 84 Figura IV.4 Plan Estratégico de la CNSNS ...................................................................................................... 86 Figura IV.5 Plan Estratégico de Tecnologías de la Información ....................................................................... 87 Figura IV.6 Programación para la definición y seguimiento de un Plan Estratégico ..................................... 88 Figura IV.7 Plan Estratégico de Tecnologías del a Información, reenfocado .................................................... 90 Figura IV.8 Reestructura del DT y SI ................................................................................................................ 93 Figura IV.9 Ejemplo de Acta Responsiva de Cuenta ........................................................................................ 100 Figura IV.10 Jerarquía de KGIs y KPIs ............................................................................................................ 104 Figura IV.11 Relación entre proceso, metas y métricas ................................................................................... 105 Tabla II.1 Proporción de las dependencias y entidades de la administración pública por servicios informáticos externos contratados, según nivel de administración, 1995 a 2000 ................................................................ 29 Tabla II.2 Establecimientos que usan TI en sus procesos y relaciones con los clientes, 2003 ......................... 30 Tabla III.1 Fuentes de resistencia individual al cambio ................................................................................... 43 Tabla III.2: Tácticas para superar la resistencia al cambio .............................................................................. 45 Tabla III.3 Comparación de las Técnicas de Cambio Organizacional ............................................................... 56 Tabla I.III.4 : Enfoques de Diseño ....................................................................................................................... 60 Tabla III.5 : Áreas de proceso y niveles de madurez asociados ........................................................................... 72 Tabla IV.1 Elementos Externos ............................................................................................................................ 76 Tabla IV.2 Elementos Internos ............................................................................................................................ 76 Tabla IV.3 Matriz DOFA ..................................................................................................................................... 78

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Resumen

En este trabajo de investigación se pretende, a través de un cambio en la organización, la alineación integral de los objetivos del Departamento de Telemática y Sistemas de Información a los objetivos de la Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias (CNSNS) y la calidad y eficiencia en la administración de Tecnologías de Información (TI). Presenta inicialmente, un diagnóstico de los factores internos y externos que presionan al cambio del Departamento de Telemática y Sistemas de Información –área especializada en la entrega de Tecnologías de la Información de la CNSNS–. Principalmente, el Decreto de Austeridad del Gobierno Federal, que limita el gasto en materia de TI y presiona a subcontratar los procesos de TI; el avance tecnológico acelerado e incesante y la carencia de un plan estratégico con objetivos claramente definidos alineados a los de la organización. Posteriormente, basándose en la Administración por objetivos, técnica de cambio organizacional, y utilizando ciertas directrices de COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) e ITIL (Information Technology Infrastructure Library), marcos para la administración de las Tecnologías de la Información, sugiere una reestructuración del departamento en torno a procesos y sus niveles de servicio que permitirán establecer indicadores clave de desempeño y de metas para evaluar el desempeño del departamento.

Abstract This research seeks a comprehensive alignment with the objectives of the National Commission for Nuclear Safety and Safeguards (CNSNS) and the quality and efficiency in the management of Information Technology (IT), through a change in the organization. It initially presents a diagnosis of internal and external factors that push toward change at the Telematics and Information Systems Department (Information Technology specialized area at the CNSNS). Mainly, Federal Government Austerity Decree, which limits spending on IT and presses to outsource IT processes; the accelerated and incessant technological development and the lack of a strategic plan with clearly defined IT objectives aligned to the organization general goals. Then, based on Management by Objectives, a technique of organizational change, and using certain guidelines of COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) and ITIL (Information Technology Infrastructure Library), frameworks for Information Technology management, suggests a restructuring of the department into processes and its service levels that allow establishing key and goal performance indicators to measure the department performance.

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Introducción

Imaginar un mundo sin las Tecnologías de la Información (TI) y todo lo que éstas traen consigo resulta imposible. Esta capa tecnológica envuelve nuestras actividades individuales diarias, y en las organizaciones la situación no es diferente. Las TI se han anexado al catálogo de herramientas para lograr una ventaja competitiva y por tanto muchas organizaciones tratan de aprovecharlas tan efectivamente como les es posible.

Por supuesto, no es una tarea fácil, se necesita experiencia debido a que las TI evolucionan constantemente –buscando mejoras en su desempeño–, además de requerir la constancia para seguirle el paso a la innovación y discernir para explotar las TI que se traduzcan en una ventaja competitiva real. Dentro del Gobierno Federal existen iniciativas que buscan utilizar estas TI para mejorar la interacción entre las entidades y sus usuarios y facilitar los procesos internos.

En contraparte, la administración pública aplica medidas de austeridad cuyo principal objetivo es optimizar los recursos, las cuales impactan las áreas que no pertenecen al núcleo del negocio –que no son la función principal de éste– de manera marcada. Más precisamente el decreto de austeridad, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de diciembre de 2006, afecta a las áreas de TI reduciendo el presupuesto asignado y orillan a la subcontratación de procesos (outsourcing).

La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias, CNSNS, es un organismo desconcentrado de la Secretaría de Energía, y cuenta con un área especializada en las Tecnologías de la Información, el Departamento de Telemática y Sistemas de Información, DT y SI. Ambos se han visto limitados ante las disposiciones oficiales en relación a los recursos económicos.

Particularmente, el Departamento de Telemática y Sistemas de Información, DT y SI, ha tenido que enfrentar dichas presiones externas al ser un área de soporte no operativa. Internamente, la actuación del DT y SI no es reconocida y se encuentra desalineada de los objetivos, dada la poca influencia en la organización. Además, los procesos y niveles de servicio no han sido debidamente establecidos lo que provoca inestabilidad de sus integrantes. Pero quizás la situación más urgente de resolver es la ausencia de objetivos tangibles que permitan orientar y evaluar la actuación de los integrantes del departamento.

Como consecuencia de las presiones internas y externas, el DT y SI tiene dos opciones, la primera, quizás más desfavorable pero también la más fácil, es continuar con la inercia y dedicarse a cumplir con las actividades críticas sin una metodología adecuada, funcionado de forma reactiva. La segunda, es buscar estrategias para adecuarse a la situación para, paulatina y ordenadamente cambiar hacia un estado más eficiente, planeado y evaluado de forma constante.

Si el DT y SI no toma las acciones necesarias para enfrentar las fuerzas del cambio continuará perdiendo influencia en la organización, su filosofía no permeará en sus integrantes y no podrá enfrentarse efectivamente a las disposiciones que estén por venir. En caso de subcontratar sus procesos, no tiene la capacidad para controlar a los proveedores de servicio ya que no ha establecido los niveles de servicio mínimos exigibles. Por lo que el objetivo principal de este trabajo de investigación es proponer un cambio dentro de la organización alineando los

objetivos del Departamento a los organizacionales entregando eficientes procesos de TI y de calidad para convertirlos en una herramienta estratégica optimizando los recursos disponibles.

Así pues, la propuesta de solución sigue un modelo de cambio que incluye la definición de un plan estratégico de tecnologías de la información (PETI) que establezca objetivos de TI alineados a los objetivos estratégicos de la CNSNS. Además, para el cumplimiento de estos objetivos se debe adecuar la estructura para que los procesos, funciones y relaciones de TI fluyan. Todo esto, utilizando la Administración por objetivos, técnica específica de cambio organizacional, y apoyándose en marcos referenciales específicos de TI que guíen en el proceso de definición de la estructura, niveles de servicio (objetivos operacionales) e indicadores clave de metas y desempeño para la evaluación de la actuación. La instrumentación de estas propuestas se dará bajo la supervisión de los involucrados con una constante retroalimentación que permita evaluar el avance. No hay que olvidar que la aplicación de una técnica de cambio es un proceso evolutivo y planeado, en donde la evaluación y retroalimentación pueden marcar la diferencia entre proyectos exitosos y los que son truncados en el proceso.

Para fundamentar dichas propuestas, se estudiaron trabajos sobre el cambio organizacional, qué lo provoca, la necesidad de hacerle frente y la resistencia que puede traer. Además, se incluyeron estudios sobre la estructura organizacional para poder diagnosticar la función de la estructura actual y evaluar la propuesta. Por último se analizaron los marcos de trabajo sobre la gobernabilidad de TI, como son COBIT e ITIL.

La implementación de las propuestas es un camino largo, pero dependerá de la capacidad de la alta gerencia para negociar el que resulte exitoso; puesto que la resistencia al cambio será inevitable pero puede ser provechosa para nutrir la experiencia de cambio y alcanzar el objetivo de calidad final con un cúmulo de conocimientos humanos y tecnológicos superior al planteado inicialmente.

El trabajo está organizado en cuatro capítulos que explican el contexto del Departamento de Telemática y Sistemas de Información, su problemática, una propuesta de solución y las bases teóricas que la sustenta.

El Capítulo I, La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias, explica las características y dinámica de la organización y del Departamento de Telemática y Sistemas de Información.

En el Capítulo II, Problemática del Departamento de Telemática y Sistemas de Información, se detallan los factores internos y externos que colocan al DT y SI ante la necesidad de un cambio.

El Capítulo III, El Cambio Organizacional, es el fundamento teórico de lo que más adelante se presentara como propuesta de solución. Proporciona los instrumentos para entender la problemática desde una perspectiva estructurada y con técnicas y modelos específicos para dicha situación.

En el Capítulo IV, Los primeros pasos para el cambio, se delinea una propuesta de solución basada en el modelo de cambio organizacional de Michael, utilizando la filosofía de Administración por objetivos y apoyada en conceptos de los marcos referenciales de gobernabilidad.

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Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias

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I La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias

La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias es el órgano desconcentrado dependiente de la Secretaría de Energía, encargado de gestionar los asuntos relacionados con los recursos nucleares. La reacción habitual al escuchar Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias –CNSNS a partir de este punto– es preguntarnos el papel que dicho organismo juega en la vida del país. En este capítulo se describirá su historia, misión y atribuciones explicando el uso de materiales radiactivos y nucleares en México. También, se tratarán temas sobre su dinámica como organización.

I.1 Historia

No podemos desligar el nacimiento de la CNSNS del uso de la energía nuclear en México. Y es que desde la década de los cuarenta se abren las opciones para la búsqueda de nuevas formas de generación de energía, entre las que se encontraba el uranio. En 1949, la Ley Alemán, incorpora a las Reservas Mineras Nacionales los yacimientos de uranio, torio y demás sustancias radiactivas para regular su producción y distribución.1 Dicha ley también establecía que podría autorizarse mediante determinados requisitos, la posesión o el empleo de las sustancias radiactivas, siempre y cuando fuera exclusivamente para fines terapéuticos, industriales y científicos. Para vigilar el cumplimiento de la ley anteriormente descrita, el Gobierno Federal utilizó a la Suprema Corte de Justicia, la Secretaría de Recursos Hidráulicos y la Secretaría de Educación (esto a través del Instituto Nacional de Investigación Científica, actual CONACyT).2

Además, a pesar de ser una nación en incipiente desarrollo, México entendía la necesidad de desarrollar la energía nuclear y contaba con investigadores dentro de la Universidad Nacional Autónoma de México. Y es así como posteriormente formó parte del comité fundador del OIEA, Organismo Internacional de Energía Atómica, foro intergubernamental para la cooperación científica y técnica en materia de utilización de la energía nuclear con fines pacíficos3, establecido en 1957 como organismo autónomo de la ONU.

Así es que, motivado por lo anterior, durante el mandato del Presidente Adolfo Ruiz Cortínez (1952‐ 1958), se crea la Comisión Nacional de Energía Nuclear (CNEN) en 1956. La CNEN, formada por especialistas de las dos principales instituciones educativas del país, tenía dos actividades fundamentales: un programa de entrenamiento sobre técnicas con radioisótopos e instrumentación nuclear y la creación de programas especializados y laboratorios.4

Los objetivos principales que tenía planteados la CNEN en sus inicios no han cambiado demasiado hasta ahora, entre ellos podemos enumerar el control, la vigilancia, la coordinación, el fomento y la realización de la explotación y exploración de los yacimientos de materiales atómicos y otros de utilidad específica para la construcción de reactores

1 ININ, 40 años de usos pacíficos de la energía nuclear en México, 1996, p 11 2 ININ, op. cit. p 13 3 Organismo Internacional de Energía Atómica, OIEA, http://www.cinu.org.mx/onu/estructura/organismos/oiea.htm, Agosto 2008 4 ININ, op. cit. p 16-17

http://www.cinu.org.mx/onu/estructura/organismos/oiea.htm


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nucleares. Además, por supuesto, era la autoridad para permitir la importación y exportación de materiales radiactivos y del uso de éstos.

Es importante destacar que la CNEN se caracterizó por vigilar la seguridad de los usuarios de material radiactivo, ya que no existía una legislación que normara la prevención y protección contra accidentes del uso de material nuclear.

Los programas con los que inició la CNEN fueron nueve: Física nuclear, Educación y Capacitación, Seminarios, Reactores, Radioisótopos, Aplicaciones Industriales de la radiación, Agronomía, Genética y Protección radiológica. Muchos de estos programas fueron impartidos en laboratorios de la UNAM, o del IPN. Instituciones que facilitaban el intercambio de conocimiento entre los integrantes de la CNEN y dichas instituciones. El personal docente de la UNAM y el IPN –en la línea de investigación de la física nuclear– forma parte también de la planta de científicos e investigadores de la CNEN.5

A través de los programas de la CNEN, y de la estrecha relación con las dos máximas casas de estudio del país, se formaron los recursos humanos necesarios para poner en práctica otros laboratorios en otras universidades en diversos lugares de la República Mexicana. Entre ellos, Guadalajara, Guanajuato, Veracruz, Puebla, Hermosillo y San Luís Potosí

Durante la década de los sesenta, el proyecto científico más importante de México fue la construcción del Centro Nuclear en Salazar, Estado de México, iniciada en 1964. Tan solo dos años después, se contaba ya con un acelerador de iones positivos Tandem Van de Graaff y en 1968 con un reactor TRIGA Mark III, lo que, aunado a otros laboratorios, dotó al Centro Nuclear de instalaciones únicas en el país.6

En el año de 1972 se crea el Instituto Nacional de Energía Nuclear, INEN, que adquiere las funciones de investigación y desarrollo de la ciencia y tecnología nucleares, que hasta esa fecha venía desarrollando la CNEN. Pero, ya que aún se necesitaba realizar las acciones de supervisión, inspección y establecimiento de normas y reglamentos se crea un Comité de Seguridad Nuclear.7

Con las acciones mencionadas en el párrafo anterior podemos observar que para 1972 se comienza a marcar una división entre las actividades de investigación y producción industrial y las de reglamentación. Si dichas actividades se mantenían dentro de la misma institución, el organismo tendría calidad de juez y parte. Por lo anterior, se propone la creación de un organismo regulador independiente. Y es así que el 26 de enero de 1979 el Congreso emite, después de un amplio debate, la Ley Reglamentaria del Artículo 27 constitucional en materia Nuclear que regula la exploración, la explotación y el beneficio de minerales radiactivos, así como el aprovechamiento de los combustibles nucleares, los usos de la energía nuclear, la investigación de la ciencia y técnicas nucleares, la industria nuclear y todo lo relacionado con la

5 ININ, op. cit. p 19-23 6 Ídem p 26-30 7 Ídem, p. 35-36


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misma8. Dentro de esta ley, es su artículo 50, se establece la creación de la Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias, CNSNS.

I.2 Descripción y Atribuciones

La misión de la CNSNS es asegurar que las actividades en donde se involucren materiales nucleares, radiactivos y fuentes de radiación ionizante se lleven a cabo con la máxima seguridad, considerando los desarrollos tecnológicos actuales9. Sus atribuciones directas están establecidas en la Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en Materia Nuclear, capítulo VI, artículo 50. La función que realiza la CNSNS se puede condensar, a grandes rasgos, en la vigilancia de la Seguridad Nuclear, Radiológica y Física. Por medio de la aplicación y creación de normas que regulen los aspectos críticos de las instalaciones Radiactivas y Nucleares y del uso de materiales y combustibles nucleares. Además, establece los requisitos de las capacitaciones relacionadas con la seguridad nuclear10.

Por supuesto, al ser un órgano especializado en el control de asuntos relacionados a la seguridad nuclear y radiológica, auxilia a las autoridades correspondientes en caso de algún incidente. También es función de la CNSNS vigilar el cumplimiento de las disposiciones legales y los tratados internacionales en materia de seguridad nuclear, radiológica, física y salvaguardias de los que México sea signatario. Al respecto en el Anexo I se encuentra el Artículo 50 de la Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en Materia Nuclear, donde se enlistan detalladamente las funciones de la CNSNS

I.3 Uso de los materiales radiactivos y nucleares en México

A continuación se explica de manera breve las cinco principales aplicaciones de los materiales radiactivos y nucleares en México, éstas son la generación de energía eléctrica, propósitos médicos, propósitos agrícolas y propósitos de investigación

I.3.1 Propósitos industriales

Están divididos en dos tipos, ya sea que el material radiactivo se utilice únicamente de forma externa, como emisor de partículas ionizantes que afectan al material (equipos de rayos X o material encapsulado) o como trazadores. Para uso externo tenemos varios ejemplos, como el de control de equipajes y bultos, típico en aeropuertos y aduanas, la gammagrafía industrial para controlar soldaduras, los detectores de humos y pararrayos con fuentes encapsuladas de americio‐251 (Am251), la irradiación de materiales embebidos en plásticos (monómeros) para conseguir su solidificación (polimerización) y la esterilización de material quirúrgico. En el caso de los trazadores (cantidades pequeñas de material radiactivo que se incorporan a otros materiales para ser medidos) los usos más frecuentes son los derivados del control de procesos, y mantenimiento de sistemas, para conocer el desgaste de materiales tras ser sometidos a su funcionamiento habitual, el cálculo de la homogeneidad

8 Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en materia nuclear, Diario Oficial de la Federación, México, 4 de febrero de 1985. Capítulo I Disposiciones generales, Artículo Primero. 9 CNSNS, Misión y Visión, http://www.cnsns.gob.mx/acerca_de/mision.aspx, junio, 2008 10 Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en materia Nuclear, op cit, Art. 50

http://www.cnsns.gob.mx/acerca_de/mision.aspx


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de muestras de producciones en serie para el control industrial de productos y la producción de pinturas radioluminiscentes y señalizaciones de emergencias.11

Ahora bien, la generación de energía queda incluida dentro de este gran propósito, pero se considera de forma separada por su relevancia.

I.3.2 Generación de energía eléctrica

Uno de los principales usos es el de generación de energía. La Central Laguna Verde es la única central nucleoeléctrica del país, se encuentra ubicada sobre la costa del Golfo de México en el Km. 42.5 de la carretera federal Cd. Cardel‐Nautla, en la localidad denominada Punta Limón en el municipio de Alto Lucero, Estado de Veracruz, y cuenta con un área de 370 Ha. Geográficamente a 60 Km al noreste de la Ciudad de Xalapa, 70 Km. al Noroeste del Puerto de Veracruz y a 290 Km. al Noreste de la Ciudad de México.

Configuración. La central consta de 2 unidades, cada una con capacidad de 682.44 Mega watts eléctricos (Mwe), equipadas con reactores del tipo Agua Hirviente (BWR‐5, Boiling Water Reactor), y contenciones tipo MARK II de ciclo directo. El sistema nuclear de suministro de vapor fue adquirido a General Electric y el Turbogenerador a Mitsubishi Heavy Industries.

• La Unidad 1 ha generado más de 82.9 Millones de MWh, con una disponibilidad propia de 82.73%.

• La Unidad 2 ha generado más de 62.2 Millones de MWh, con una disponibilidad propia de 84.24%.12

• Ambas Unidades representan el 2.53% de la capacidad instalada de CFE (incluye productores externos de energía); con una contribución a la generación del 4.53%.13

Bajo la legislación mexicana, el combustible nuclear es propiedad del Estado y está bajo control de la CNSNS.

11 Gil Hernández, Fernando, Tratado de Medicina del Trabajo, Editorial Masson, Barcelona, 2005, p. 316 12 Estación de Energía Nuclear, http://wikimapia.org/58302/es/Central-Nucleoel%C3%A9ctrica-Laguna-Verde, julio 2008 13 CFE, Generación de electricidad, http://www.cfe.gob.mx/es/LaEmpresa/generacionelectricidad/, julio 2008

http://wikimapia.org/58302/es/Central-Nucleoel%C3%A9ctrica-Laguna-Verde

http://www.cfe.gob.mx/es/LaEmpresa/generacionelectricidad/


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Con la finalidad de mostrar el impacto que tiene el uso de energía nuclear en el país se incluye la Gráfica I.1 donde se observa el porcentaje de producción de cada uno de los tipos de generación eléctrica utilizados en nuestro país.

Generación de Energía Eléctrica por Tipo

37.13%

3.03%7.23%16.04%

0.092%

31.59%

4.53%

Hidrocarburos Geotermia CarbónHidráulica Eólica Productores IndependientesNúclear

Gráfica I.1 Generación de Energía Eléctrica por Tipo Fuente: Elaboración propia con datos de la CFE14

En ésta se puede apreciar claramente que aquellas fuentes que utilizan combustibles fósiles son las más utilizadas en México; pero es útil también conocer la capacidad instalada, aproximada, que se tiene de cada uno de los tipos de generación, lo cual se observa en la Gráfica I.2.

Capacidad Efectiva Instalada de Generación de Electricidad

44.87%

1.93%5.21%

22.14%

0.17%

22.91%

2.53%

Termoeléctrica Geotermoeléctrica Carboeléctrica

Hidroeléctrica Eoloeléctrica Productores independientes

Nucleoeléctrica Gráfica I.2 Capacidad Efectiva Instalada de Generación de electricidad

Fuente: Elaboración propia con datos de la CFE15

Así pues, el uso de energía nuclear es una realidad en nuestro país y su aportación, a pesar de no ser significativa en comparación a otras fuentes de energía, es suficiente como para mantenerse vigente y como opción eficiente y limpia. En el artículo tercero, fracción X de la 14 CFE, Generación de electricidad, op. cit. 15 CFE, Generación de electricidad, op. cit.


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Ley Reglamentaria del artículo 27 Constitucional en Materia Nuclear especifica el uso no energético de material radiactivo, es decir, “la utilización de material radiactivo y equipo que lo contenga, y generadores de radiación ionizante, con propósitos industriales, médicos, agrícolas o de investigación”16. Sabemos que la utilización de material radiactivo puede proporcionar grandes beneficios a la sociedad. En resumen los usos pacíficos, además de la generación de energía eléctrica abarcan la industria, medicina, agricultura e investigación.

I.3.3 Propósitos médicos

La medicina nuclear cobra gran importancia en los últimos años pues de ella dependen adecuados diagnósticos y tratamientos de diversas enfermedades. Las técnicas de medicina nuclear para el diagnóstico se basan en radiofármacos o trazadores, que al ser introducidas al organismo permiten un seguimiento desde el exterior. El trazador es fijado en un tejido u órgano determinado, y mediante el uso de una gammacámara se obtienen imágenes de dicho órgano, y se conoce el estado de éste. Sin riesgo para la salud, o efectos secundarios, gracias a la dosis tan pequeña administrada.

Para el tratamiento de diversas enfermedades, tiene un uso clínico para pacientes oncológicos. Ya sea en dosis altas o en medias, como es el caso de la braquiterapia (ambas fuentes encapsuladas que se colocan en proximidad del tumor). Por último, el uso clínico más común son los rayos X de baja energía usados para fines diagnósticos.17

I.3.4 Propósitos agrícolas

Existe una enorme variedad de usos agrícolas, para el control de la eficacia de fertilizantes e insecticidas, la absorción en plantas y el nivel de biodegradación de insecticidas, la inhibición del crecimiento de plagas introduciendo insectos esterilizados por radiación, las modificaciones genéticas al irradiar semillas y obtener mutaciones más resistentes, y la conservación de alimentos por inhibición de la germinación, desinsectación y esterilización.18

I.3.5 Propósitos de investigación

En este ámbito se utiliza gran cantidad de elementos radiactivos. Los más destacados son los aceleradores de partículas de alta energía (del orden de GeV y cuyo objetivo es el estudio de las partículas subatómicas obtenidas al hacer interaccionar partículas muy energéticas con núcleos), la datación de materiales (a través del carbono‐14[C14]), los generadores de neutrones (basados en californio‐251[Cf251]) y las pilas de larga duración (de Pu238) para el funcionamiento prolongado de equipos cuya reposición de la fuente de energía es complicada e incluso imposible (satélites espaciales).19

I.4 Estructura Organizacional

La CNSNS se encuentra dividida de la siguiente forma:

• Gerencia de Tecnología, Reglamentación y Servicios

16 Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en materia nuclear, op. cit., Artículo tercero, fracción décima 17 Gil Hernández, op. cit. p 316-317 18 Gil Hernández, op. cit. p 316 19 Ídem


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• Gerencia de Seguridad Radiológica

• Gerencia de Seguridad Nuclear

• Gerencia de Finanzas y Administración

• Órgano Interno de Control. Depende jerárquica y funcionalmente de la Secretaría de la Función Pública y presupuestalmente de la CNSNS

• Departamento de Asuntos Jurídicos e Internacionales20

Se encuentra integrada por 184 personas (200 plazas presupuestales, 16 vacantes), con diferentes perfiles entre sí. Existen cuatro niveles jerárquicos: personal operativo, personal de enlace, mandos medios y mandos superiores.

El grupo de personal operativo está compuesto por quienes realizan actividades de intendencia, secretariales, chóferes, etcétera. La característica principal de este grupo es que no poseen estudios de nivel superior; lo cual es un requisito fundamental para poder obtener un ascenso.

En el caso del personal de enlace (personal en una escala intermedia entre los mandos medios y los mandos superiores, que efectúan actividades de vinculación entre sus superiores jerárquicos y el personal operativo) existe una mezcla más homogénea en relación a su formación escolar. No es estrictamente necesario poseer estudios superiores para pertenecer a este grupo. El personal de enlace está sometido al Servicio Profesional de Carrera y debe ser evaluado semestralmente sobre su desempeño y estar certificado como servidor público. Nombrados dentro de la CNSNS como Consultores Técnicos C, Profesional Dictaminador de Servicios Administrativos e Inspector de Seguridad Radiológica.

Por otro lado el personal de mandos medios está compuesto por jefes de departamento principalmente. Dentro de la CNSNS son llamados Consultores Técnicos A y B. Al igual que el personal de enlace deben ser evaluados en su desempeño semestralmente y estar certificados; con la diferencia de que sus capacidades deben ser superiores.21

Finalmente se tiene a los Mandos Superiores aquí se encuentran Subdirectores y Directores de área y el Director General. Todos, excepto el director general, han obtenido su nombramiento después de una serie de evaluaciones de capacidades específicas; experiencia y conocimiento de su área. En el caso del Director General es elegido por designación del titular de la Secretaría de energía.

En la Figura I.1 se muestra el organigrama general de la CNSNS. Por otro lado en la , se puede apreciar el organigrama de la Gerencia de Reglamentación y Servicios de la cual depende el Departamento de Telemática, Cómputo y Sistemas, objeto del estudio (resaltado).

Figura I.2

La gerencia de Reglamentación y Servicios establece y dirige proyectos de desarrollo tecnológico de la CNSNS en aspectos de Seguridad Nuclear, Física, Radiológica,

20 Portal de Obligaciones de Transparencia, Estructura Orgánica Operativa de la CNSNS, http://portaltransparencia.gob.mx, julio 2008 21 CNSNS, Área de Recursos Humanos, Sistema de Generación de Cuentas por Liquidar. Septiembre, 2009.

http://portaltransparencia.gob.mx/


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Salvaguardias y de Tecnologías de Información y Comunicaciones. Además realiza proyectos de cooperación técnica con instituciones nacionales y extranjeras para la aplicación y desarrollo de avances tecnológicos. Por otro lado crea los programas de capacitación técnica. Del mismo modo realiza las actividades de difusión en la CNSNS. Finalmente en el área de tecnología de la información coordinar el programa institucional de desarrollo informático y plantea y autoriza políticas y lineamientos de gestión de recursos informáticos, telecomunicaciones y el centro de documentación.22

El Departamento de Telemática y Sistemas de Información es responsable de planear, administrar y proporcionar los servicios de cómputo, telecomunicaciones y sistemas de información requeridos por toda la dependencia. También brinda apoyo en el uso de estas tecnologías al personal de la CNSNS. Para cumplir con su función está dividida en tres áreas, Redes y Telecomunicaciones; Informática, Intranet y Seguridad; y Sistemas y Soporte a usuarios.

Redes y Telecomunicaciones se hace cargo de la infraestructura de telecomunicaciones y de los servicios básicos de comunicaciones, como voz y mensajería electrónica. El área de Informática, Intranet y Seguridad se encarga de las páginas Web para comunicación interna y externa, de todos los servidores –correo, web, base de datos, etcétera‐, así como de la seguridad de estos y de la información que se tiene en medios electrónicos. Por su parte el área de Sistemas y Soporte a Usuarios, brinda el apoyo necesario al personal de la CNSNS en la utilización de los equipos, sistemas y servicios informáticos con que cuenta la dependencia. Además desarrolla y coordina el desarrollo de los sistemas de información que son requeridos por la CNSNS.

I.4.1 Características especiales de la estructura

Como sabemos la estructura organizacional se diseña tomando en cuenta la especialización, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización. Por medio de la observación e interacción con las áreas de la CNSNS se obtuvieron impresiones referentes a la estructura, que son plasmadas a continuación.

Comenzando con la especialización de la CNSNS, se observa que está integrada por personas que tienen una preparación específica en su área. Este conocimiento tan detallado de su trabajo hace que se divida el trabajo como se observa en la figura 1, es decir, con dos grandes especialidades, la nuclear y la radiológica. Pero a pesar de que se encuentran definidas las actividades, existen trabajos y funciones duplicadas. Existe, y esto se detallará más adelante, la idea de que no se puede definir un procedimiento para realizar las actividades puesto que siempre existe una excepción (a veces excepción de la excepción).

Si continuamos con la departamentalización, tenemos que al estar agrupadas las principales funciones críticas de los integrantes de la CNSNS en dos grupos (nuevamente: radiológica y nuclear) se definió la organización de los departamentos y de sus áreas funcionales para atender necesidades específicas. Una debilidad importante, y tristemente muy común, es 22 Diario Oficial de la Federación, 2 de junio de 2005, Manual de Organización de la Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias


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que no se tiene bien definido y comprendido el alcance que cada departamento y área específica tiene. Por ejemplo, Ingresa un trámite para solicitar una exención para el uso de un equipo de rayos X y lo envían al Departamento Instalaciones Radiactivas, donde el área de Industria lo recibe para su atención. Después de que fue asignado a un evaluador –encargado de realizar el dictamen de un trámite– se determina que no corresponde a este departamento sino al de Vigilancia Radiológica Ambiental y directamente al área de Electrónica y Dosimetría.

Estructuralmente la cadena de mando, por la cual fluye la autoridad, se encuentra bien definida. Para fines administrativos, los miembros de la organización deben seguir esta cadena para poder así obtener permisos y autorizaciones. Además la responsabilidad se encuentra concentrada en la punta de la pirámide y se diluye a lo largo de la estructura. Y de la mano con la cadena de mando está el tramo de control, el cual se encuentra desequilibrado. La carga mayor de trabajo se concentra en las gerencias de la operación. Y, así como el trabajo, también se concentra el mayor número de personas, que se reparten entre departamentos y áreas. Por tanto la mayor densidad de personal se da en las gerencias de la operación y el tramo de control es notablemente más amplio que en las otras unidades administrativas.

Se dice que dentro de la CNSNS existen otras cuatro comisiones, puesto que una gerencia es muy diferente a la otra. En el caso de la centralización y descentralización hay gerencias que toman todas las decisiones de manera unilateral sin tomar en cuenta la opinión de los miembros; en cambio hay otras en las que existen juntas multitudinarias para tomar decisiones muchas veces irrelevantes.

Por último, se encuentra la formalización, y existen contradicciones al respecto, nuevamente dadas por la diferencia en la forma de actuar de cada gerencia. Tratando de englobar y generalizar utilizaremos los estatutos que ya existen para la administración de personal, en donde entre otros, se tiene un horario establecido, permisos máximos en un mes para salidas y días de vacaciones establecidos. Además, por ser una entidad gubernamental, también se tienen muchas prácticas propias de la burocracia, e.g. emisión de oficios indiscriminados. Por tanto, como una contradicción más, la organización se encuentra formalizada en varios aspectos y a pesar de su especialización deja un margen de acción corto para la creatividad y proactividad de los empleados.


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Figura I.1 Organigrama General de la CNSNS

Fuente: Portal de Obligaciones de Transparencia, Estructura Orgánica Operativa de la CNSNS


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Fuente: Portal de Obligaciones de Transparencia, Estructura Orgánica Operativa de la CNSNS 23

Figura I.2 Organigrama de la Gerencia de Tecnología, Reglamentación y Servicios

23 Portal de Obligaciones de Transparencia, op.cit.


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I.4.2 La cultura la en la CNSNS

Cuando vemos el organigrama de una empresa, identificamos las funciones de operaciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas que Fayol24. Como se puede notar dos gerencias, prácticamente tres, de las cuatro en las que se encuentra dividida la CNSNS para su funcionamiento, se dedican a la operación técnica. Esto es la Gerencia de Seguridad Radiológica y la Gerencia de Seguridad Nuclear; con la inclusión parcial de la Gerencia de Reglamentación y Servicios. Y en la Gerencia de Finanzas y Administración se engloban las demás funciones –operaciones administrativas, operaciones de contabilidad, operaciones comerciales, operaciones de seguridad y operaciones financieras– que soportan las funciones de operaciones técnicas. Es notorio que la participación relativa que cada una de las áreas tiene respecto a la de operaciones técnicas, es mucho menor en cuanto a recursos, tanto financieros como humanos, pero a pesar de esto es ésta la que se encarga del ingreso, formación y desarrollo del recurso humano, procesos cruciales en la CNSNS. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de estos procesos, los cuales fueron observados y consultados con el área encargada de realizar estas funciones.

I.4.2.1 Ingreso a la CNSNS

Reclutamiento

El proceso inicia con la existencia de una vacante en alguna de las áreas de la CNSNS. Dicha área es la encargada de elaborar un perfil de puesto que deberá ser cubierto. El perfil de puesto detallado es entregado al área de Recursos Humanos, quien a su vez publica la vacante en el diario oficial de la federación y en el portal del gobierno federal destinado para administrar el proceso de reclutamiento y selección, www.trabajaen.gob.mx.

La vacante publicada se mantiene activa durante quince días, durante los cuales los candidatos que se consideren a sí mismos potenciales para cubrir la plaza en cuestión, podrán aplicar a través del sistema. El sistema realiza una verificación preeliminar en donde se revisa la experiencia laboral y la formación académica para comparar con la establecida por el área solicitante y así declinar aquellas solicitudes que no corresponden al perfil planteado.

Una vez terminado el periodo para la aplicación de solicitudes, el área de recursos humanos de la CNSNS programa tres exámenes, que sirven como un filtro más para reclutar a los individuos mejor calificados para el puesto. El primero de ellos25 es el llamado de visión, que en realidad es un examen psicométrico creado por el CENEVAL26 para evaluar el grado de transparencia y honestidad de los candidatos.

Si el usuario aprueba el examen de visión, puede ser llamado a presentar un examen de habilidades gerenciales, que evalúa cuatro aspectos. Liderazgo, Negociación, Trabajo en Equipo y Orientación a Resultados. La calificación que se obtiene en el examen de

24 Henri Fayol. Administración industrial y General, Ed. Herrero, México, 1985, p 135 y 139 25 El orden en el que son aplicados los exámenes varía dependiendo de la institución, el caso explicado es particular para la CNSNS. 26 Centro Nacional de Evaluación

http://www.trabajaen.gob.mx/


habilidades gerenciales es distinta en función del nivel de responsabilidad definido en el perfil de puesto.

Ambas evaluaciones sirven como un filtro para seguir reduciendo el número de candidatos no aptos para el puesto. Hasta este punto el área que solicita el personal no ha tenido contacto con el candidato; para asegurar la transparencia del proceso. La última evaluación es la técnica, con un examen definido por el área solicitante. Antes de ésta el área de recursos humanos, particularmente el encargado de la integración a la CNSNS, realiza una revisión de la documentación para asegurarse de que lo establecido en su curriculum concuerda con la realidad. Un área de oportunidad es la revisión concienzuda del nivel técnico especializado que tienen la mayoría de los candidatos externos, es decir, que no buscan un ascenso dentro de la organización, sino que son ajenos a la CNSNS por completo.

Existe una ceguera común en la CNSNS en lo que se refiere a la especialización, ya que suelen pensar que por ser un conocimiento básico en su área, debería ser básico para el resto de las personas. Pocas personas aprueban un examen técnico para mandos medios, más si son externos.

Finalmente, tenemos la entrevista con el comité. Dicho comité está formado por un representante del área en la que se integraría el nuevo empleado, representante del área de recursos humanos y el representante del órgano interno de control y quien también es representante de la función pública.

Selección

Con base en las evaluaciones realizadas, el comité elige al candidato ideal. Hay casos en los que ningún candidato llega a la etapa final, es decir, el examen de conocimientos técnicos, y por tanto la vacante es declarada desierta. Por supuesto esto es un foco rojo que nos habla de la necesidad de la revisión del proceso de definición de puestos y de la estructuración de los exámenes.

El fin del concurso es la selección del candidato ideal; y como en la fase anterior, toda comunicación es por medio de la página de trabajaen. Los candidatos que no son aceptados reciben también la notificación. El candidato seleccionado es contactado por medio de la página y del correo electrónico registrado. La notificación de candidato seleccionado incluye una serie de instrucciones para que la contratación se lleve a cabo de la forma más rápida y ordenada.

Contratación

El candidato ganador se presenta en las instalaciones de la CNSNS y recibe documentación necesaria para incluirlo dentro del banco de datos de empleados. La documentación que se incluye es la siguiente:

• Solicitud de empleo. Formato en donde se definen los datos personales y laborales del empleado.

• Póliza de gastos médicos mayores, obligatoria.

• Seguro de Separación Individualizado, opcional.

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El empleado llena dichos documentos y anexa a ellos copias de su acta de nacimiento, credencial de elector y comprobante de domicilio. Al inicio de la siguiente quincena el trabajador se integra a su área de trabajo.

Inducción

El candidato ha dejado de serlo para convertirse en un miembro de la organización. Cada área tiene una forma muy particular de darle la bienvenida al nuevo integrante. Lo más común es un recorrido por las instalaciones de lo que será su nuevo lugar de trabajo y la introducción con sus compañeros. Hay quienes deciden no sólo limitarse a su lugar de trabajo, sino a toda la CNSNS.

Se les da información básica referente a los horarios laborales, tanto de entrada y salida como de alimentos. Además, los días de descanso, vacaciones y demás prestaciones son materia de conversación. La razón principal es tratar de inducir al nuevo elemento a la forma de trabajo en la CNSNS, que suele tener una dinámica diferente en una empresa privada.

Adaptación

Como parte de la inducción y adaptación, el candidato debe tomar un curso para el servidor público. Dicho curso es no dirigido, se lleva a cabo mediante la lectura del documento del curso y posteriormente se realiza una evaluación de éste.

Las costumbres de la cultura dominante en la CNSNS que son afines a las propias del individuo van poco a poco encontrando su lugar y acoplándose. Prácticas no productivas típicas en el gobierno son fáciles de tomar si no se tiene una distribución de las cargas de trabajo adecuada.

I.4.2.2 Crecimiento en la CNSNS

Capacitación

Como se puede observar en el la figura 1, el área de capacitación depende directamente de la Gerencia de Reglamentación Tecnología y Servicios. La capacitación proporcionada en esta área es estrictamente técnica y la cantidad de horas que cada servidor público toma como capacitación varía dependiendo de las exigencias que plantee el área solicitante. Aclaremos que no toda la capacitación es parte de esta área. Cada servidor público debe tomar al menos 40 horas de capacitación al año. Depende de cada departamento el distribuirlas entre capacitación técnica –de la cual se encarga ésta área‐ y capacitación administrativa.

Desarrollo gerencial

En cuanto a la capacitación administrativa o desarrollo gerencial, dentro del área de recursos humanos se tiene la función de desarrollo humano. Coordina las actividades para el cumplimiento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal. Todo lo relativo a la certificación de los integrantes de la CNSNS como servidores públicos, que incluye la capacitación en las habilidades gerenciales definidas por su perfil de puesto como necesarias y la evaluación del desempeño.

El servidor público tiene la obligación de certificarse en un plazo no mayor a dos años. Dicha certificación se realiza después de aprobar las habilidades gerenciales requeridas y las

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habilidades técnicas. Para el primer caso el servidor público puede tomar el curso en línea que es ofrecido por distintas instituciones de educación superior.

Evaluación del desempeño

Cada seis meses los servidores públicos, según la Ley del servicio Profesional de Carrera, deben ser evaluados en los aspectos de metas individuales, las metas colectivas y los estándares de actuación profesional. Las metas individuales son definidas por el servidor público en cooperación con su jefe directo. Definen tres metas principales y la métrica en la cual serán evaluadas. Las metas colectivas se refieren a la meta que la gerencia de adscripción tiene, sus objetivos generales. Por último los estándares de actuación profesional son evaluaciones que indican el desempeño del servidor público en rubros de visión estratégica, liderazgo, orientación a resultados, negociación y trabajo en equipo. Rubros que fueron evaluados en los exámenes para el ingreso al sector público.

I.4.2.3 Vida en la CNSNS

Valores

• Bien Común

• Integridad

• Honradez

• Imparcialidad

• Justicia

• Transparencia

• Rendición de Cuentas

• Entorno cultural y ecológico

• Generosidad

• Igualdad

• Respeto

• Liderazgo27 Comunicación

Como sabemos la comunicación es un proceso que se lleva a cabo entre dos entes, un emisor del mensaje, un receptor de éste; y a través de un canal envían dicho mensaje. Dentro de la CNSNS existen varios canales de distribución. A través del correo electrónico las personas envían avisos y notificaciones (e.g. de la biblioteca cuando ya ha vencido el periodo para la entrega del libro, o citas para reuniones).Todos los integrantes de la CNSNS, con excepción del personal de intendencia y vigilancia, tienen acceso a una computadora personal y un correo electrónico configurado. Otro canal es el pizarrón de avisos, que cada piso tiene en el área de elevadores. Ahí se colocan los comunicados administrativos que se tiene necesidad de que todos los integrantes de la organización conozcan.

27 Extraído del Código de Ética del Servidor Público, el texto completo puede encontrarse en el Anexo II


Las juntas constituyen el último componente de la comunicación formal. Cada gerencia, a su estilo, comunica a sus empleados a través de juntas la información relevante que debe tratarse personalmente. Hay quienes tienen un efecto de cascada en sus juntas –el director avisa al gerente, el gerente a sus jefes de departamento, los jefes de departamento a sus jefes de área y los jefes de área al demás personal a su cargo– o hacen uso de las juntas multitudinarias (donde resulta complicado ponerse de acuerdo o entender el mismo mensaje)

Y por supuesto también existe la comunicación informal que, en las empresas públicas como en el sector privado, constituyen una herramienta que debe ser utilizada a favor y no en contra de la organización. Chismes y leyendas pueden favorecer la incorporación de los nuevos empleados a la CNSNS (más vale ser honesto, porque a fulanito lo cesaron de su cargo por…), pero si no son controlados pueden tener un impacto contrario en el desempeño (no me esfuerzo por que me podría pasar como a tal persona…)

I.5 Departamento de Telemática y Sistemas de Información

Derivado de la especialización técnica, es notoria la hegemonía de las áreas operacionales en las de soporte a la operación. Y aunque la participación de las segundas para alcanzar los objetivos organizacionales es indudable, se pierde de vista su importancia. Una de estas áreas funcionales es el Departamento de Telemática y Sistemas de información.

Al igual que los miembros de un equipo que tienen un nombre, una función específica y una normativa que los rige; los departamentos de una organización se definen utilizando esas características. En las organizaciones gubernamentales la estructura debe ser publicada en el Diario Oficial de la Federación, para proveerla de la autoridad legal para formalizar así sus funciones. La última actualización del manual de organización fue publicada el jueves 2 de junio del 2007. En éste, el DT y SI se define como un área, con el siguiente objetivo y funciones.

Área de Telemática y Sistemas de Información

Objetivo:

Mantener en condición operativa y segura la infraestructura de redes y telecomunicaciones, sistemas informáticos, servidores y equipo asociado de la Comisión. Asesorar y apoyar a los permisionarios de la Comisión en aplicaciones computacionales y sistemas informáticos.

Funciones:

I. Administrar los recursos de telecomunicaciones e informáticos de la Comisión. II. Especificar los proyectos de desarrollo de la infraestructura de

telecomunicaciones e informática de la Comisión. III. Diseñar y actualizar la página electrónica de la Comisión. IV. Administrar los servicios de Internet de la Comisión. V. Definir y verificar el mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos de

telecomunicaciones e informáticos de la Comisión. VI. Configurar y administrar los servidores de la red local y los servicios de Intranet de

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la Comisión. VII. Definir e implantar las políticas de seguridad para el acceso a los recursos

informáticos y servidores de la red local, así como para la protección de la información y de los servicios de la Intranet de la Comisión.

VIII. Administrar las bases de datos, códigos y programas de cómputo, apoyando el desarrollo de estas aplicaciones para las áreas técnicas y administrativas de la Comisión.

IX. Administrar y custodiar los códigos de cómputo utilizados por la Comisión. X. Asesorar y apoyar a los permisionarios de la Comisión, en el uso de los sistemas,

paquetes y programas informáticos. XI. Supervisar el desarrollo y adquisición de códigos, bases de datos, programas de

cómputo y sistemas informáticos de la Comisión.28 En la práctica el DT y SI tiene una organización completamente diferente, un nivel de autoridad superior, aunque sus funciones siguen el mismo eje. A través de la búsqueda de las definiciones actuales, basadas en la información publicada en la intranet de la CNSNS, y en modificaciones al manual de organización vigente, se extrae la información más cercana al funcionamiento real del DT y SI.

Departamento de Telemática y Sistemas de Información

Objetivo:

Proponer, programar e implementar las Tecnologías de Información y Comunicaciones para contribuir al cumplimiento de las funciones de la Comisión.

Funciones:

I. Formular el programa institucional de desarrollo informático.

II. Proponer las políticas, lineamientos, sistemas y procedimientos de la administración y desarrollo de los recursos informáticos y de telecomunicaciones.

III. Proponer y coordinar los proyectos de desarrollo de los servicios, sistemas e infraestructura informáticos y de telecomunicaciones.

IV. Supervisar la gestión de los servicios informáticos y de telecomunicaciones. V. Apoyar a la Comisión en materia de tecnologías de información y comunicaciones

en su interacción con organismos nacionales e internacionales.

Área de Redes y Telecomunicaciones

Objetivo: Administrar y mantener la infraestructura de redes y telecomunicaciones para contribuir al cumplimiento de las funciones de la Comisión.

Funciones:

• Administrar, configurar y supervisar los servicios, equipos y medios para el transporte de voz, datos, video e Internet.

• Administrar, configurar y supervisar los enlaces y servicios de telecomunicaciones.

• Definir, planificar y verificar el mantenimiento preventivo y correctivo a la infraestructura de tecnologías de información y comunicación.

28 Diario Oficial de la Federación, 2 de junio del 2005 op. cit.


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• Recomendar y supervisar los proyectos de desarrollo de la infraestructura interna de telecomunicaciones.

Área de Informática, Intranet y Seguridad

Objetivo: Mantener la integridad y disponibilidad de la información electrónica y los servicios informáticos para contribuir al cumplimiento de las funciones de la Comisión.

Funciones:

• Administrar, configurar y supervisar los servicios y recursos informáticos.

• Recomendar e implantar las medidas de seguridad para el acceso a los recursos informáticos

• Recomendar e implantar las medidas de protección de los archivos electrónicos que contienen información crítica y gestionar la operación de las bases de datos.

• Diseñar y actualizar los sitios Web de Internet e Intranet.

• Estimar las necesidades de servicios informáticos y recomendar soluciones.

• Administrar y controlar el software. Área de Sistemas y Soporte a Usuarios

Objetivo: Gestionar las actividades de diseño, desarrollo e implementación de sistemas informáticos y el soporte técnico en el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones para contribuir al cumplimiento de las funciones de la Comisión.

Funciones:

• Conducir y/o verificar los proyectos de desarrollo de sistemas informáticos.

• Diseñar las bases de datos para las aplicaciones informáticas.

• Proporcionar y/o verificar el mantenimiento de los desarrollos informáticos.

• Proveer los servicios de apoyo informático. Modificaciones al Manual de Organización, aún no aprobadas

Servicios que ofrece

La razón de ser del departamento, son los usuarios. Personas que utilizan los servicios que el departamento administra. Por ejemplo:

• Telecomunicaciones y de los servicios básicos de comunicaciones, como voz y mensajería electrónica.

• Páginas Web para comunicación externa e interna.

• Servidor de aplicaciones. Que contiene programas especializados para funciones no rutinarias.

• Sistemas de bases de datos, que utilizan las áreas que poseen un Sistema de Información como soporte a sus actividades.

• Seguridad perimetral, que incluye firewall y antivirus.

• Correo electrónico.

• Diseño y desarrollo de sistemas de información.

• Soporte técnico. La ofrece una visión general de la relación que el departamento tiene con las demás áreas de la CNSNS.

Figura I.3


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Figura I.3 Relación de Servicios que el DT y SI ofrece


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El DT y SI cumple la función de prestador de servicios de soporte a la operación y tiene estrecha relación con varios departamentos o áreas dentro de la CNSNS aunque existen sistemas de información que son utilizados para cumplir funciones operativas o administrativas pero no son controlados por el DT y SI.

En la se aprecia la relación que se tiene con otras áreas en función de los servicios que se ofrecen; a nivel institucional se ofrecen principalmente los siguientes servicios (ejemplificados en líneas azules):

Figura I.3

• telecomunicaciones

• soporte técnico básico

• seguridad perimetral

• administración técnica de equipos

Y de forma particular (con líneas punteadas de color naranja):

• Mantenimiento de sistemas de información

• Recomendación sobre proyectos de desarrollo

Para dar cumplimiento a los objetivos el DT y SI y mantener la disponibilidad de los servicios antes mencionados, se realizan las diversas actividades, ya sean periódicas y preventivas o reactivas y correctivas.

Actividades periódicas

Al realizar la planeación anual, cada una de las áreas establece las actividades a realizar, y el periodo durante el cual las realizará. En su mayoría se trata de actividades continuas, es decir, que se mantienen constantes a lo largo del año. El especificar cada una de estas actividades no es relevante para definir la forma de planeación del DT y SI; por eso se han agrupado de la siguiente forma:

• Administración, operación y actualización de servidores. Lo cual incluye Fax, DNS29, Correo electrónico, Bases de Datos, Web, Aplicaciones, Firewall30 y Antivirus.

• Administración y operación de respaldos de computadoras personales y servidores

• Administración y mantenimiento de la página Web de la CNSNS, tanto interna como externa.

• Mantenimiento y apoyo a los Sistemas de Información administrados por el DT y SI.

Las actividades anteriores han sido clasificadas como continuas ya que carecen de fecha de vencimiento, no tienen duración mínima o máxima o son repetidas durante todo el periodo. Ahora bien, existen otro tipo de actividades, las menos, en las que sí hay una fecha y un entregable que puede ser un reporte o archivo.

29 Servidor de Nombres de Dominio 30 Equipo especializado para mantener la seguridad perimetral de una red.


De forma bimestral se realiza un mantenimiento preventivo a los equipos de telecomunicaciones, además, como parte de dicho mantenimiento se reinician todos los servidores y se cambian las contraseñas de estos, para aumentar la seguridad.

Mensualmente se realiza un reporte de tarificación telefónica para dar aviso a los usuarios de las llamadas realizadas y el monto de estas. Y, por otro lado, se realiza un respaldo de las políticas del firewall y se actualizan las políticas de defensa contra ataques. Por último se actualiza el software de la suite del antivirus.

Quizás a primera vista parezca que las actividades diarias no son diferentes a las actividades continuas. La clasificación surge para separar aquellas actividades que a pesar de ser continuas, su duración es muy corta, y son resultado de una solicitud específica de los usuarios. Estas son el apoyo informático, se atienden incidencias que los usuarios reportan, en el caso de que alguno de los servicios que ofrece el DT y SI no funcione correctamente o tenga un nuevo requerimiento. Entre ellos se encuentran el agregar papel a la impresora, cambiar el cartucho de la impresora, retirar papel atascado, conectar teléfonos, revisar el correo electrónico o fax de los usuarios. También se actualiza diariamente las definiciones de antivirus y se aplican las correcciones a vulnerabilidades. Estos procesos requieren una participación menor por parte de un administrador de sistema (usuario administrador)

Actividades reactivas. Solicitudes de los usuarios que tengan prioridad para el logro del objetivo, y que dada su criticidad, tengan más peso sobre las actividades rutinarias. Falla grave de alguno de los servidores de uso constante.

I.5.3 Alcance del DT y SI

Partiendo nuevamente de las funciones establecidas, en todas las actividades en las que la tecnología es parte inherente, el DT y SI es parte importante. Tanto para la autorización y visto bueno en la realización de un proyecto, basándose en la infraestructura disponible; como para proponer recomendaciones y realizar análisis de dicha actividad. Es decir, fungir como evaluador de la factibilidad del uso de la tecnología.

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Problemática

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II Problemática del Departamento de Telemática y Sistemas de Información

En el capítulo anterior se presentó el escenario, que forzosamente debíamos conocer para entender la situación actual en la que el DT y SI se encuentra inmerso y que motiva la necesidad de tomar acciones que optimicen fortalezas y minimicen debilidades protegiéndose del ambiente externo. Es ahora momento oportuno de explicar la situación actual, incluyendo los componentes para comprender la problemática y perfilarnos hacia lo que será una propuesta de solución que optimice las fortalezas y debilidades y haga frente a las presiones ambientales de la manera más adecuada.

II.1 Situación actual Para entender la problemática del DT y SI es forzoso hacer un análisis para conocer la situación del departamento, de forma interna para distinguir las debilidades que hacen vulnerable al departamento ante presiones diversas, y las fortalezas que suponen una ventaja y minimizarán estas debilidades. Además, incluir en este análisis, un estudio del entorno que proporcione un panorama de lo que el departamento tendrá que enfrentar. Los temas a continuación muestran el resultado de dicho análisis.

II.1.1 Variables internas

Las variables internas son todo aquello que compone al DT y SI, generadas dentro del propio departamento y que por lo tanto pueden ser modificadas o explotadas por él y que constituyen una arista del problema que se definirá en párrafos posteriores.

II.1.1.1 Planeación

La planeación es una actividad que se considera, culturalmente, poco relevante dentro de la CNSNS. Primero, es importante introducir una aclaración. Si miramos el organigrama, el DT y SI aparece, como su nombre lo indica, como un departamento más. Pero el nivel homologado del gobierno federal es de una dirección de área. Así que no se debe subestimar la importancia relativa que tiene éste en la organización.

Buscando entender más profundamente el empleo de planes dentro del DT y SI utilizaremos las clasificaciones de Robbins y Coulter31 de acuerdo a su línea estratégica (planes estratégicos y operacionales), plazo (corto o largo), especificidad (direccionales o concretos) y frecuencia (únicos o permanentes). Respecto a los planes estratégicos; el DT y Si no tiene establecido formalmente un plan estratégico. Tiene definidas funciones, y objetivos pero de forma dispersa, sin situarse en el contexto de la organización y sin alinearlos a las funciones estratégicas de la CNSNS. Por otro lado, los planes operacionales se quedan a nivel direccional; en primer lugar dado que no hay un plan estratégico concreto tampoco los planes operacionales alcanzan ese detalle para definir cómo se llegará al cumplimiento de éste, son generales. En segundo lugar, también carecen de formalidad y precisión. Ejemplo de esto es que no están documentados en su mayoría y no son de conocimiento público entre los integrantes del DT y SI.

31 Robbins, Stephen P. y Coulter Mary, Administración, 8a edición. Prentice Hall, México 2005 p 162

Problemática

La carencia de planes estratégicos excluye a los planes de largo plazo de forma automática. Están enfocados a ser reactivos y resolver situaciones críticas. Los planes a corto y mediano plazo, que podríamos delimitar con una duración promedio de un año tienen la misma problemática que los planes operacionales, es decir, la vaguedad en su definición.

Ahora utilicemos los tipos de planes basados en la frecuencia.

Planes de uso único

• Presupuesto

• Capacitación.

Dichos planes tienen periodicidad anual y se realizan tomando en cuenta presiones externas. Tienen estrecha relación, ya que para capacitar a los miembros de DT y SI es necesaria la autorización presupuestal. Además la Dirección General y la Secretaría de Energía asignan prioridad a las actividades centrales de la CNSNS.

Planes de uso frecuente

• Políticas, necesarias para la operación de ciertos servidores, principalmente de seguridad. Son definidas para proporcionar la comunicación segura entre la CNSNS y el exterior. Son definidas a nivel de software, de una manera informal y presumiblemente implícita.

• Procedimientos, formateo y actualización de PC; actualización de servidores; apagado y encendido de la red. Sin documentación formal.

• Reglamentos. Reglamento de uso de tecnología a nivel CNSNS.

En otro orden de ideas, por el alto grado de formalización, el DT y SI se ve obligado, más que motivado, a realizar planes anuales, que permitan posteriormente que se evalúe el desempeño de los miembros del departamento. Los planes son débiles en principios básicos: ser objetivos, reales y alcanzables. La razón principal, como se verá más adelante, es que la Secretaría de la Función Pública define una serie de requisitos que endurecen la forma de de definir dichas metas.

Es notorio un enfoque hacia los aspectos de hardware, y una posible causa es que son aspectos dentro del área de control del DT y SI y no dependen de la interrelación con otras áreas.

II.1.1.2 Debilidades y Fortalezas

Se dice que aquel que tenga un amplio conocimiento de si mismo podrá dominar a los demás, esto no es menos cierto si nos enfocamos a la organización, y en nuestro caso al DT y SI. No es raro que seamos capaces de emitir juicios acerca de los demás sin mirar hacia nuestro interior. Tener una autoestima alta puede considerarse como una fortaleza en sí misma, pero excederse en esa autoconfianza y pensar que no es necesario izar velas y cambiar el rumbo puede conducirnos al fracaso.

En secciones anteriores se mencionaron los objetivos, funciones y normativa que rige dentro del DT y SI. Por supuesto, basado en definiciones estipuladas, ya sea tácita o explícitamente.

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Problemática

Pero para fines de esta investigación es necesario diagnosticar hasta donde lo estipulado coincide con la realidad, para así poder emitir recomendaciones que permitan acotar las responsabilidades pero lo más importante, realizarlas como parte de la labor del DT y SI, eficientemente.

En primer lugar la información referente a la actividad del DT y SI no es completamente pública o de fácil acceso. La última actualización autorizada data del 2007, es decir, tiene dos años de atraso. Además, observamos que la normativa que rige al DT y SI no ha sido formalizada y muchos de los planes, procedimientos y reglamentos son transferidos de forma verbal y de manera informal.

En la otra mano tenemos que la Tecnología de la Información en una empresa tiene normalmente especial importancia. El área responsable se constituye como una herramienta que puede guiar a la empresa al alcance de una ventaja competitiva. Es un área que da soporte a las actividades organizacionales, estando presentes en casi todos sus procesos.

Es probable que entonces, después de lo anterior, nos surja la cuestión de saber en qué lugar se encuentra el DT y SI para la CNSNS, qué tanta importancia relativa tiene en comparación con las áreas de operación y qué tanto es considerada como una herramienta para alcanzar la competitividad. Al analizar la información estratégica del DT y SI observamos que el mayor peso de la injerencia está orientado hacia el soporte técnico. Esto es una barrera para efectuar una planeación a largo plazo, en la que las otras áreas de la CNSNS no consideran las funciones del DT y SI como relevantes, y no permitirían que sus actividades estén atadas a las actividades del DT y SI.

En contraparte, existe una necesidad de utilización de TI. La razón de que se conciba al DT y SI como sólo soporte técnico y no un proveedor de soluciones tecnológicas se desprende, entre otras cosas, del hecho de que a lo largo de la existencia del departamento se han hecho requerimientos específicos que por falta de recursos humanos y tecnológicos no se han podido llevar a cabo. Adicionalmente, se carece de un enlace que permita a los usuarios definir sus requerimientos y necesidades de forma clara y precisa.

El departamento está compuesto de personal calificado, el cual es especialista en su área. Además, la mayoría de los integrantes son jóvenes. Es un área pequeña, con pocos integrantes que puede tener la ventaja de la comunicación y negociación eficiente. Incluso con la plantilla llena, es decir, sin vacantes estaría integrada por sólo 15 personas. El tema de las vacantes exhibe otra debilidad, seis vacantes que no han sido cubiertas y pueden ser congeladas. Vacantes de un nivel de importancia alto, incluida una jefatura de área.

Ya no es necesario ahondar en temas relativos a la carencia de la capacidad o disposición para administrar, que ya ha sido planteado en la sección anterior. Sólo es importante mencionarla para mantener los puntos en la memoria. Y en el mismo caso se encuentra la influencia en la organización. Es interesante buscar las causas que provocan que el DT y SI tenga poca influencia, contrario al debería ser. Analizar si es cuestión cultural de parte de los clientes o dentro del mismo departamento. Dichas variables pueden constituir también un punto a analizar importante, para ver si esta debilidad no esconde algo más profundo, de lo que en la superficie se observa.

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Problemática

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II.1.2 Variables externas

Ahora bien, existe otro tipo de variables, que no se pueden dominar por la organización y que condicionan y limitan el funcionamiento de la CNSNS y en particular del DT y SI. Las variables externas propias del DT y SI son el decreto de austeridad del que se desprende la presión hacia la tercerización (subcontratación, outsourcing), el avance constante y acelerado de las Tecnologías de la información y el servicio profesional de carrera.

II.1.2.1 Decreto de Austeridad

Cada sexenio en el gobierno federal se plantean grandes cambios en la forma de administración de las dependencias públicas. Un ejemplo claro es el decreto de austeridad, emitido por el actual gobierno (administración 2006‐2012)

En materia de Tecnología de la Información y Comunicaciones, se establecen disposiciones específicas. En resumen establece que debe minimizarse el gasto en materia de Tecnologías de la Información, TI, dentro de la organización a través, entre otros, de la contratación de servicios externos para realizar las actividades relativas a las TI. Entre estas actividades se incluyen los servicios de informática (tales como mantenimiento a equipos, asistencia técnica) y desarrollo de sistemas de información.32

Además, las dependencias gubernamentales deberán abstenerse de comprar TI, es decir, licencias de uso de software y equipo de cómputo especializado para las funciones del área (como pueden ser equipos de almacenamiento). Como complemento a lo decretado, el gobierno federal propuso sus lineamientos de austeridad, los cuales añaden al punto anterior la opción de utilizar software de licencia libre.

Es importante resaltar una de las disposiciones principales, que es integrar las funciones de TI en una sola área, buscando que los procesos de planeación, desarrollo y toma de decisiones de la dependencia sean del más alto nivel; de esta forma las TI estarán alineadas con las estrategias, programas y proyectos institucionales.33

Siguiendo la misma línea de austeridad, la Secretaría de Energía decidió que debía hacer un adelgazamiento de las filas del personal que la conforma. Tratando de evitar despidos, congeló las plazas que se encontraban vacantes en las dependencias de menor impacto en su funcionamiento. Entre estas dependencias se encuentra la CNSNS. La tendencia es adelgazar la estructura organizacional, colocando en un segundo plano las actividades que no son consideradas como críticas de la empresa –por no ser propias de la función primordial de ésta– entre ellas, el área de Informática.

Es claro que la idea es continuar con la utilización de las Tecnologías de la Información, pero de forma externa. El uso de la tecnología es inseparable de los procesos de negocio de la

32 Información más detallada en el Anexo III, en donde se muestran detalladamente las disposiciones de austeridad en materia de TI 33 Diario oficial de la Federación 4 de Diciembre de 2006, Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal. Capítulo IV De las medidas de modernización, eficiencia y reducción de costos administrativos y de apoyo, Artículos décimo segundo a vigésimo primero. y Diario Oficial de la Federación 29 de diciembre de 2006, Lineamientos específicos para la aplicación y seguimiento de las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal. Disposición 30 en Materia de TIC.

Problemática

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organización, tal es así que se vuelven la plataforma para su realización. En la Tabla II.2se muestra el porcentaje de establecimientos que usa la tecnología para sus actividades de negocio.

El Departamento de Telemática y Sistemas de Información (DT y SI), carece de un protocolo para la realización de contratos con los proveedores de TI que permita hacer frente a los cambios en materia legal, particularmente el decreto de austeridad que exige que los servicios de Tecnologías de Información sean realizados fuera de las dependencias, es decir, que sean un servicio externo contratado. Al carecer de un procedimiento para controlar estos contratos resultaría en productos de baja calidad o que no cumplen las necesidades planteadas. Lo anterior también aplica para los desarrollos realizados dentro de la dependencia.

Dentro de los servicios a contratar se encuentran el desarrollo y mantenimiento de sistemas; mantenimiento preventivo y correctivo del equipo de cómputo de la dependencia; la telefonía y servicios de red y la administración de bases de datos.

La actual estructura del departamento tendrá que ser modificada para ser capaz de ser una facilitadora de las relaciones entre la CNSNS y los contratos de outsourcing; o en su defecto continuar ofreciendo el servicio. Las áreas que conforman al departamento ofrecen los servicios antes mencionados pero con ciertas deficiencias en el proceso administrativo (ya fueron expuestas las funciones de las áreas del DT y SI).

Ahora bien, dentro del Departamento de Telemática y Sistemas está considerada la congelación de las plazas vacantes, entre ellas una jefatura de área (Área de Sistemas y Soporte a Usuarios). Es por eso que resulta de suma importancia una reorganización del Departamento, ya que, el personal actual deberá adquirir habilidades para realizar las actividades que las vacantes congeladas tenían definidas.

Para ampliar el panorama de lo que implica la llamada tercerización, y para analizar la repercusión que tienen sobre la CNSNS, más específicamente, en el DT y SI a continuación se explicará brevemente sus características, ventajas y desventajas

II.1.2.2 Outsourcing

El artículo vigésimo primero del Decreto de Austeridad34 expone las disposiciones que en materia de tecnologías de la información y comunicaciones deberán observar las dependencias y entidades paraestatales. Las fracciones primera y tercera de este artículo especifican que se deben contratar la prestación de servicios de cómputo, que incluya la prestación de equipos correspondientes con la asistencia técnica, mantenimiento y reemplazo para estos equipos. Además de contratar el manejo y mantenimiento de Bases de Datos.

Esta contratación a la que se refiere los artículos citados, es en resumen el outsourcing, también llamado tercerización. El Outsourcing es una estrategia que las empresas utilizan para disminuir sus costos de operación, aplicando la mayor energía en el núcleo del negocio. Es, en pocas palabras, contratar los servicios de un tercero para que realice funciones 34 Diario Oficial de la Federación, 4 de diciembre 2006, op. cit. Artículo vigésimo primero.

Problemática

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específicas del negocio. Más específicamente el Outsourcing de Procesos de Negocio, (BPO por sus siglas en inglés, Business Process Outsourcing) es decir, la delegación de uno o más procesos a un proveedor externo quien administra los procesos seleccionados basándose en métricas de desempeño definidas35, fue por mucho tiempo asociado a los procesos de manufactura, e incluía la subcontratación de segmentos de su cadena de suministros. En la actualidad, es más utilizado para referirse a la tercerización de servicios. Típicamente, se incluyen aquellos servicios de recursos humanos, finanzas y contabilidad. Dada la proximidad del BPO a la industria de Tecnología de la información, existe una subcategoría que es el Outsourcing de los Procesos de Conocimientos (Knowledge Process Outsourcing, KPO).

La principal razón por la que las empresas eligen tercerizar sus servicios, más concretamente aquellos ligados a la tecnología de la información, es que resulta en una flexibilización de la organización, puesto que reduce la necesidad de investigación y crecimiento tecnológico dentro de la organización y éste es delegado a la compañía que ofrece sus servicios de outsourcing. La organización se enfoca en su actividad primordial, la clave, por supuesto, es conocer perfectamente cuál es dicha actividad y aumentar su experiencia en ella. De ésta forma la empresa alcanza la competitividad, especializándose y conociendo a fondo su verdadero negocio.36 En particular, las disposiciones de austeridad buscan generar ahorros en el mediano plazo37.

Además, incrementa la velocidad del proceso de negocio. Partes de la cadena de suministro están delegadas y por tanto reduce debilidades. Cada uno de los satélites, compañías que realizan el trabajo tercerizado, tiene la experiencia en su área y por tanto tiene mejor tiempo de respuesta. El BPO ayuda a mantener la velocidad y agilidad sin tener que sacrificarla por elegir ser eficientes mientras dure el crecimiento. Minimiza las dificultades que el proceso de crecimiento pueda acarrear.38

Los párrafos anteriores describen la filosofía que rige al BPO, que finalmente es enfocarse en la verdadera misión de la organización sin desperdiciar esfuerzos en actividades no sustanciales. México, y en particular la Administración Pública ha utilizado el Outsourcing en la búsqueda de todos los beneficios que promete y la Gráfica II.1 muestra el aumento en el porcentaje de servicios de Tecnologías de la Información contratados de 1995 al 2000 en las entidades de la Administración Pública mexicana.

35 Halvey, John K. y Mulphy M., Barbara Business process outsourcing: process, strategies and contracts, John Wiley & sons, New Jarsey, 2007, p 4 36 Halvey & Mulphy op cit p 9 37 Diario Oficial de la Federación, 4 de diciembre 2006, op. cit. Artículo sexto. 38 Halvey & Mulphy op cit p 9

Puede ser que la empresa pierda el control sobre sus procesos y que la información sensible y crítica salga de los límites organizacionales. Pueden también existir problemas en los contratos, desde los más simples hasta los más complejos como una falta de comprensión del proceso –que resulta más grave cuando quienes no comprenden, o no pueden definir, un proceso son los dueños de éste–. Pero todos estos riesgos y amenazas que el BPO presenta se pueden administrar, para alcanzar los beneficios que inicialmente propone.

También, está la cuestión de la confidencialidad. Cuál es el nivel adecuado de tercerización que no compromete la confidencialidad de la información. Ciertas empresas, sobre todo los bancos cuyo nivel de seguridad es más elevado, mantienen bajo su completo control aquellos procesos que pueden significar un riesgo de seguridad al ser tercerizados.

Durante la aplicación del BPO, las empresas se han encontrado con diversos problemas, entre los que se encuentran las fallas para alcanzar los niveles de servicio deseados, temas contractuales difusos, requerimientos cambiantes o cambios imprevistos. Cuando el BPO no funciona como estaba planeado, la compañía puede experimentar las consecuencias de hacerse demasiado dependiente del proveedor del servicio, y por el contrario a las ventajas iniciales, hacerse inflexible.

Desventajas del Outsourcing

Por supuesto, los argumentos presentados a favor del BPO no son suficientes para tomar una decisión sobre si es lo más conveniente para una empresa. Incrementan la flexibilidad, pero los administradores deben tomar en cuenta la madurez de la organización para no perder control sobre aquellos procesos tercerizados.

En la Tabla II.1, y en la Gráfica II.1 se observa que los principales servicios que han sido externalizados son la Capacitación en informática, el Desarrollo de Sistemas y el Mantenimiento y Reparación de equipo. Además, ofrece datos relevantes sobre aquellos procesos de TI que las organizaciones consideran aptos para ser tercerizados –los que muestran un mayor porcentaje – y los que son críticos y aún representan un riesgo potencial, entre los que se encuentran el procesamiento de datos y la administración de equipos.

Gráfica II.1 Servicios de TI Contratados de 1995 al 2000, por la Administración Pública

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

50.00

1995 1996 1998 1999 2000

Elaboración propia con datos de la Tabla II.1

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E: Estatal

P: Paraestatal

C: Central

Problemática

Problemática

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(Por ciento)

Servicios informáticos externos 1995 1996 1998 1999 2000

C P E C P E C P E C P E C P E

Administración de equipo 2 5 2 1 4 0 7.1 6.3 14.3 0 2.3 13.3 0 2.1 12.5

Asesoría y consultoría informática 4 30 8 2 17 5 50 28.8 57.1 58.8 35.6 80 66.7 35.1 75

Capacitación en informática 10 50 10 6 32 5 78.6 65 100 88.2 72.4 86.7 83.3 69.1 93.8

Captura de datos 2 4 0 1 4 0 21.4 10 28.6 17.6 8 26.7 11.1 8.5 0

Desarrollo de sistemas 6 25 9 4 24 6 64.3 35 71.4 64.7 37.9 66.7 66.7 43.6 62.5

Infraestructura y servicios adicionales 5 18 6 3 15 2 21.4 23.8 28.6 47.1 26.4 40 38.9 38.3 43.8

Mantenimiento y reparación de equipo 16 76 17 8 59 6 85.7 91.3 71.4 94.1 92 80 100 92.6 81.3

Procesamiento de datos 2 4 0 1 2 0 0 5 14.3 5.9 3.4 6.7 5.6 4.3 18.8

Servicios de comunicación 8 22 8 6 29 1 64.3 73.8 57.1 58.8 60.9 53.3 5.6 3.2 6.3

Servicios de información 5 18 3 2 4 1 57.1 33.8 28.6 23.5 18.4 33.3 77.8 75.5 68.8

Otros ND ND ND 4 5 ND 7.1 5 0 11.8 3.4 0 38.9 21.3 31.3

Sumatoria 6.00 25.20 6.30 3.45 17.73 2.60 41.55 34.35 42.85 42.77 32.79 44.25 44.96 35.78 44.92

NOTA: 1995 Información de 16 dependencias, 99 entidades y 21 Estados

ND, No disponible 1996 Información de 9 dependencias, 84 entidades y 10 Estados C: Central 1998 Información de 14 dependencias, 84 entidades y 7 Estados P: Paraestatal 1999 Información de 17 dependencias, 94 entidades y 15 Estados E: Estatal 2000 Información de 15 dependencias, 59 entidades y 8 Estados

Fuente: INEGI. Encuesta Informática de la Administración Pública (varios años) Tabla II.1 Proporción de las dependencias y entidades de la administración pública por servicios informáticos externos contratados, según nivel de administración, 1995 a 200039

39 Elaboración propia con información de INEGI, Proporción de las dependencias y entidades de la administración pública por servicios informáticos externos contratados, según nivel de administración, 1995 a 2000, http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/rutinas/ept.asp?t=tinf024&s=est&c=9172, abril 2009

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/rutinas/ept.asp?t=tinf024&s=est&c=9172

Problemática

Para que la tercerización sea exitosa dependerá de la calidad de la administración del proyecto, la cual comienza con un acuerdo mutuo entre la empresa que contratará los servicios de otra. Este acuerdo es legalizado por medio de un contrato, el cual estipulará los elementos cuantitativos y cualitativos de los productos o servicios resultantes. El DT y SI tiene una experiencia básica y general en la definición y sobre todo la administración de contratos. El Departamento de Asuntos Jurídicos apoya la generación de éstos desde el punto de vista legal, sobre todo al momento de realizar una licitación, pero las condiciones específicas es labor del propio departamento definirlas. Por tanto, es necesaria experiencia y conocimiento amplio en la materia del contrato, pero también sobre las mejores prácticas para el control de procesos de TI, PMBOK (Project Management Body of Knowledge), COBIT (Control Objetives for Information and related Technology) e ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que sirven como marcos de referencia para establecer los objetivos de un proyecto y área de TI asegurando su éxito, o disminuir los casos no exitosos ya que en este momento las directrices básicas para la subcontratación de procesos –métricas de desempeño de las funciones exigibles– no están definidas.

II.1.2.3 Avance tecnológico

La mayoría de las compañías actualmente usan de alguna manera las Tecnologías de la Información, TI, que incluyen el hardware, software, telecomunicaciones, bases de datos y otras, que buscan como finalidad primordial modelar información para facilitar la toma de decisiones en todos los niveles. Es más, el uso apropiado de estas TI puede jugar un papel fundamental en el éxito o fracaso de una organización. Derivado de la globalización, hoy más que nunca, es necesario asegurar la competitividad en materia de TI ya que es un instrumento para aumentar la eficiencia y rentabilidad. Existe un aumento gradual de la utilización de TI en los procesos de negocio de las organizaciones, en la Tabla II.2, se puede observar cómo las grandes empresas amalgaman sus operaciones a las TI.

Total

Emplea equipo de cómputo en procesos

administrativos*

Emplea Internet en su relación con clientes y

proveedores*

Emplea equipo de cómputo en procesos técnicos o de diseño*

Desarrolla programas informáticos para

mejorar sus procesos* Tamaño

(personas) Sí No Sí No Sí No Sí No

Total 3,005,157 12.37 87.63 8.17 91.83 6.20 93.80 4.63 95.37 0 a 2 2,118,138 4.11 95.89 2.52 97.48 2.06 97.94 1.34 98.66 3 a 5 581,262 16.50 83.50 10.07 89.93 7.55 92.45 5.41 94.59

6 a 10 153,891 46.04 53.96 30.37 69.63 22.00 78.00 17.17 82.83 11 a 15 47,601 66.02 33.98 44.48 55.52 31.34 68.66 24.27 75.73 16 a 20 24,361 74.47 25.53 52.00 48.00 37.48 62.52 29.96 70.04 21 a 30 25,177 79.45 20.55 57.43 42.57 41.73 58.27 33.83 66.17 31 a 50 20,946 84.05 15.95 63.10 36.90 46.67 53.33 37.70 62.30 51 a 100 16,142 88.78 11.22 70.34 29.66 54.55 45.45 44.65 55.35

101 a 250 10,931 91.25 8.75 76.40 23.60 62.70 37.30 52.76 47.24 251 a 500 4,043 93.96 6.04 82.34 17.66 70.32 29.68 65.42 34.58

501 a 1000 1,689 94.91 5.09 85.91 14.09 76.49 23.51 69.45 30.55 1001 a más 976 95.29 4.71 87.19 12.81 85.66 14.34 75.51 24.49

Tabla II.2 Establecimientos que usan TI en sus procesos y relaciones con los clientes, 2003 Nota: El universo de referencia son los establecimientos que realizaron actividades en el año 2003, * % relativo

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Problemática

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Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 200440 El Gobierno Federal, ante las condiciones ambientales tecnológicas desarrolló una Estrategia de Gobierno Digital, coordinada por la Secretaría de la Función Pública. Ésta, impulsa la utilización óptima de las TI y de comunicaciones para hacer más eficiente la gestión gubernamental, proporcionar servicios de mayor calidad y oportunidad a la ciudadanía, transparentar la función pública en todos los ámbitos de gobierno y combatir las prácticas de corrupción al interior de la Administración Pública Federal (APF).41

El mayor esfuerzo se ha dado en la incorporación de los procesos de más alto impacto al ciudadano con la utilización de Internet y ha incluido las siguientes líneas de acción para lograr su objetivo.

• Creación de una infraestructura tecnológica gubernamental

• Administración del conocimiento y la colaboración digital, es decir, participar en las etapas del aprendizaje, evaluación y toma de decisiones.

• Rediseño de procesos con Tecnologías de la Información.

La idea es que las dependencias y entidades de la APF mantengan una actualización constante de sus servicios y trámites que tengan mayor impacto en la ciudadanía, para mejorarlos con cada actualización. Algunos de los trámites, que por su impacto mediático resultan ser los más representativos son:

• Trámites de Seguridad Social. IMSS desde la empresa, Expediente Clínico Electrónico del IMSS y cita médica telefónica o en línea para el ISSSTE.

• eSAT, solución del Sistema de Administración Tributaria para poner a disposición de los contribuyentes herramientas tecnológicas para cumplir con sus obligaciones fiscales

• Sistema de Solicitudes de Información, del Instituto Federal de Acceso a la Información.

• Portal del Fondo Nacional de Vivienda para los Trabajadores, INFONAVIT, para la oferta de bienes raíces de interés social: www.micasa.gob.mx

• Pago de los servicios de Comisión Federal de Electricidad de manera electrónica.

• Desarrollo de capacidades de los servidores públicos a través de la plataforma e‐Learning, @Campus.

Los ejemplos anteriores son para uso general de la ciudadanía y son un puente directo entre la dependencia de la APF y el usuario. Además de estos, existen varios proyectos específicos para el uso interno de la APF que permiten la intercomunicación entre dependencias y el flujo más rápido y eficaz de la información de dichos proyectos. Como ejemplo tenemos al sistema

40 Elaboración propia con información de: INEGI, Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y relaciones con los clientes, por tamaño del establecimiento, 2003, http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/rutinas/ept.asp?t=apin81&s=est&c=14149, abril 2009 41 Función pública, Estrategia de Gobierno Digital, http://www.gobierno-digital.gob.mx/wb/gobDigital/gobD_GobiernoElectronico abril, 2009

http://www.micasa.gob.mx/

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/rutinas/ept.asp?t=apin81&s=est&c=14149

http://www.gobierno-digital.gob.mx/wb/gobDigital/gobD_GobiernoElectronico

http://www.gobierno-digital.gob.mx/wb/gobDigital/gobD_GobiernoElectronico

Problemática

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Electrónico de Contrataciones Gubernamentales (COMPRANET) y el Sistema Electrónico de Declaraciones Patrimoniales (Declaranet).

La Gráfica II.2 muestra la cantidad de trámites y servicios gubernamentales que se ofrecen a la ciudadanía desde el 2001, donde se observa el crecimiento acelerado de la oferta de esta modalidad de servicio. Para el 2006 los trámites ofertados eran 1,876, casi diez veces más que al principio del proyecto.

170 228

523

1059

16901876

0200400

60080010001200

1400160018002000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Gráfica II.2 Número de Trámites y Servicios Gubernamentales en línea42

La Comisión, es parte de la APF y por tanto está incluida dentro de esta iniciativa por acercar los trámites al ciudadano. El Servicio de Administración Tributaria (SAT), al ser la autoridad responsable de la recaudación de las contribuciones establecidas en la ley y la Secretaría de la Función Pública; entidad que coordina las políticas y programas en materia de gobierno electrónico buscan que las Dependencias y Entidades ofrezcan trámites y servicios de forma electrónica. Con ese objetivo, diseñaron un esquema electrónico para el pago de los Derechos, Productos y Aprovechamientos (DPA) a través de portales de Internet de instituciones de crédito. Desde el 2004 en que se inició este programa se han incorporado las siguientes secretarias (ya sea con trámites directo o de sus dependencias desconcentradas):

• Secretaría de Economía

• Secretaría de Relaciones Exteriores

• Secretaría de Comunicaciones y Transportes

• Secretaría de Gobernación

• Secretaría de Seguridad Pública

• Secretaría de Educación Pública

• Secretaría de Hacienda y Crédito Público

42 Elaboración propia con datos de Función pública, http://www.gobierno-digital.gob.mx, op cit, abril 2009

http://www.gobierno-digital.gob.mx/

Problemática

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• Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación

• Secretaría de la Función Pública.

Ciertos trámites ofrecidos a la ciudadanía por la Comisión, son susceptibles de ingresar a este esquema electrónico de pagos. El inicio de la participación de la Comisión dentro de este programa ha sido retrasado por motivos administrativos, entre los que se cuentan la falta de conocimiento preciso del proceso, tanto interno como externo y un miedo marcado a abrir el tramo de control del proceso.

II.1.2.4 Servicio Profesional de Carrera

En otro orden de ideas existe como política pública de profesionalización de los servidores públicos el Servicio Profesional de Carrera; el cual intenta garantizar el desarrollo y permanencia en la Administración Pública Federal. En cumplimiento a esta política las personas de nivel de enlace, mandos medios y mandos superiores deben ser evaluadas semestralmente en tres aspectos principales: Las metas individuales, las metas colectivas y los estándares de actuación profesional. Asimismo deben certificarse como servidores públicos realizando cursos y evaluaciones que cubren distintos aspectos desde los administrativos, como liderazgo, trabajo en equipo y habilidades gerenciales, hasta los técnicos. Estas evaluaciones tienen distinto peso dependiendo del nivel de responsabilidad que tenga la persona a ser certificada.

Los integrantes de la Comisión somos evaluados respecto a las metas individuales, las metas colectivas y los estándares de actuación profesional. Las metas individuales, de acuerdo a lo observado, son diseñadas explícitamente para ser alcanzadas. Falta establecer las métricas adecuadas y definirlas en términos de la mejora continúa y no sólo de mantener el estado actual. La falta de interés de las autoridades para otorgar importancia al SPF es una de las razones por las que la evaluación del desempeño sólo se realiza para cumplir un requisito.

La Función Pública hace llegar a los dirigentes de nivel estratégico una metodología de metas cada año, para asegurarse de alinear la evaluación del desempeño a las características que define. La base legal está compuesta por los artículos 62 y 63 del Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera.

Se incluye dentro de dicha metodología las características que las metas y objetivos deben cumplir. A saber, establece que deberán estar alineados a las metas u objetivos institucionales y ser congruentes con la definición del puesto. La periodicidad con la que son establecidas dichas metas es de un año, a menos que en una de las evaluaciones se otorgue una calificación

no satisfactoria se evaluarán cada tres o seis meses.

Las metas, además, serán específicas, relevantes, observables, mensurables, alcanzables, realistas, sujetas al periodo de evaluación, determinantes de resultados concretos y verificables, permitiendo llevar a cabo un seguimiento de las mismas con regularidad.43 Dentro del conjunto de metas definidas para un servidor público, se pueden incluir metas

43Metodología para el establecimiento de metas e indicadores para la evaluación del desempeño de los servidores públicos en la administración pública federal, http://www.funcionpublica.gob.mx/pt/difusion_disposiciones_juridicas/doctos/anexo_lineam_eval.pdf, junio, 2008

http://www.funcionpublica.gob.mx/pt/difusion_disposiciones_juridicas/doctos/anexo_lineam_eval.pdf

Problemática

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permanentes, repetibles, o específicas de un programa o proyecto. Mínimo se deben establecer tres metas u objetivos y como máximo cinco.

Ahora bien, los pasos para la definición de metas (a los que se deben apegar los evaluados y evaluadores) son:

• Despliegue. Identificar los objetivos y metas institucionales, así como los objetivos y funciones propias del puesto para que a partir de ellos se definan las metas de desempeño individual que enfaticen la contribución y función que éstas tienen para el cumplimiento del objetivo.

• Establecimiento de indicadores y parámetros. La métrica, que puede ser de productividad (cantidad), calidad, tiempo y costo y conforme al tipo de indicador se establece la unidad de medida. Para evaluar el resultado se definen tres parámetros satisfactorios, mínimo aceptable y no satisfactorio.

La siguiente es la forma en la que debe estar redactada una meta, siguiendo la metodología planteada. Existe una lista de verbos activos, relacionada con el nivel de responsabilidad en el Anexo IV.

Sustentando lo anterior analizamos cuatro años de definiciones de metas, para evaluar su cumplimiento respecto a la metodología44. Entre los puntos más relevantes que podemos observar dentro de la definición se encuentran las siguientes

• Se hace mención a un plan estratégico de tecnologías de información y comunicaciones de la CNSNS, que si bien existe, no ha sido comunicado a todos los integrantes del departamento, que lo hace carecer de una característica importante de un plan estratégico: la difusión de éste.

• El objetivo principal está planteado en segundo plano, lo que reduce la fuerza de la redacción.

• La redacción de las metas se da de tal forma que implica más una actividad rutinaria del puesto, que un objetivo o una meta, ya que una meta define cuantitativa y específicamente valores que permiten demostrar que se alcanza una parte o todo el objetivo.

• Existen metas reiterativas, es decir, que a lo largo de dos o tres años han permanecido como la meta del puesto, sin representar relevancia respecto al periodo anterior. Además, ese mismo enunciado de meta se repite para dos o más jefes de departamento.

44 En los Anexos IV y V se encuentra la lista de verbos por nivel jerárquico que se pueden utilizar para definir las metas y las metas anuales del DT y Si de 2005 a 2008.

Verbo Activo

Indicador de Desempeño

Objetivo o Sujeto de la Contribución

Periodo de ejecución (si aplica)

Problemática

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La idea que los ejemplos de metas presentadas nos proporcionan, es que están siendo definidas de manera superficial, y sin ser realmente comparadas con un manual de organización. Siguiendo con el punto de manual de organización, en el 2007 se creó una nueva versión que sustituye al de 1995. En ésta, sólo se incluyen los puestos de más alto nivel jerárquico, es decir el Jefe de Departamento y los Jefes de Área. Lo anterior limita la evaluación del desempeño respecto a las funciones del puesto, ya que no han sido definidas formalmente.

Por otro lado, los estándares de actuación individual se componen de tres evaluaciones, la del jefe inmediato, el jefe superior y la autoevaluación. Son solo evaluadas las habilidades gerenciales acordes al puesto –el cual es genérico en el gobierno federal –. El puesto fue definido como un traje a la medida de la persona que lo ocupa. Sus habilidades y conocimientos son los que se requirieron como necesarios para el puesto que ocupa y no a la inversa como es comúnmente realizada la definición de puestos

Acotando este problema al Departamento de Telemática y Sistemas de Información, actualmente no existe una definición de los puestos, o en su defecto la información no es compartida para todos los integrantes. Además las funciones no han sido propiamente definidas, ni comunicadas. Se establecen planes anuales sin especificar las estrategias adecuadas para su alcance. Lo anterior resulta en una falla en el tramo de control. No se pueden ofrecer motivadores adecuados pero tampoco existen sistemas de penalización.

Los integrantes del DTySI son trabajadores de confianza, y de acuerdo con el artículo 9° de la Ley Federal del Trabajo aquellos que desempeñan funciones de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando tengan carácter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento.45 Así pues la base para este nombramiento es la confianza otorgada al individuo. Tanto en la actitud profesional como personal y es de suma importancia en las organizaciones. Aunque, a pesar de ello es conveniente alinear sus actividades, para definir concretamente las responsabilidades que como trabajadores de confianza, de un área con un amplio acceso a la información organizacional.

Las organizaciones gubernamentales no pueden recurrir a un sistema de recompensas basadas en la remuneración económica, lo cual no excluye otro tipo de recompensas que pueden ser tan gratificadoras como las económicas. Esto viene a colación, ya que si bien no existe un sistema de recompensas, tampoco lo hay respecto a las sanciones. Ambas son herramientas necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos.

Buscando ampliar la información referente a la definición de puestos, como se pudo observar en la sección anterior, sólo están definidos los puestos de los mandos medios, es decir, hasta jefatura de área. Se supone que cada uno de los integrantes conoce su perfil de puesto, y por tanto su objetivo; pero para aclarar lo anterior se realizó una pequeña encuesta entre los miembros para conocer su grado de pertenencia hacia el departamento.

45 Ley Federal del Trabajo, Artículo Noveno, última actualización 17 de enero del 2006

Problemática

La ausencia de estatutos definidos tácitamente ha sido una de las principales causas de conflictos laborales; llegando incluso al cese del cargo por abuso de confianza. Por otro lado, la falta de objetivos claros y funciones específicas provoca que la filosofía de servicio y seguridad que debe transmitir el departamento, no corresponda a las actividades inadecuadas que algunos de sus miembros promueven (e.g. Instalar programas no permitidos, evadir políticas de seguridad, no permitir el libre acceso a la información, etc.)

Dentro de esta definición de la problemática se puede resaltar la modificación de la legislación, la cual tiene un fuerte impacto en las actividades y funciones del DT y SI. Tanto en el enfoque económico (decreto de austeridad) como en el enfoque de desempeño (SPF). Es deseable que las personas afectadas, es decir los miembros del DT y SI, estandaricen sus procesos. Se establezcan las acciones correspondientes, como puede ser la re definición de puestos, capacitación y programa de incentivos, para adecuar la estructura de la organización a las necesidades marcadas por el entorno y los cambios en legislación además de las necesidades internas propias de la dependencia. Para ello se puede utilizar el conocimiento y experiencia de los integrantes del departamento buscando ofrecer servicios de calidad a través de la especialización del personal, o sea, delimitar claramente el campo de acción. Además, aprovechar dicha experiencia promoviendo que se propongan acciones para mejorar el desempeño, para también la motivar la participación.

II.2 La necesidad del Cambio

La problemática expuesta, nos brinda un panorama de las amenazas y de las oportunidades que el DT y SI enfrenta actualmente. Resulta lógico pensar que se necesita un cambio. Un cambio que evite que las presiones externas al DT y SI –ya sea dentro de la misma organización, considerando al DT y SI como el núcleo del cambio, o desde fuera– lo coloquen en una situación en donde su margen de acción se encuentre tan reducido que lo deje fuera del juego.

Quizás la principal debilidad se encuentra en la deficiencia en el proceso administrativo. Y por supuesto, es más evidente cuando nos referimos tan sólo al rubro de planeación. En donde, la visión del departamento se limita a las actividades del corto y mediano plazo, sin la posibilidad de aprovechar las oportunidades que el entorno presenta. La mayor oportunidad es, si no se actúa a tiempo, también una gran amenaza: el uso de la tecnología es una constante en esta era. La Figura II.1 ofrece un condensado de la problemática antes descrita, y permite también, comenzar la búsqueda de un cambio

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Problemática

Figura II.1 Resumen de la Problemática

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El Cambio Organizacional

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III El Cambio Organizacional Una constante preocupación en las organizaciones, curiosamente, es el cambio –hacer las cosas de otra manera –: enfrentar el cambio. Las organizaciones y sus dirigentes se esfuerzan por adaptarse a las presiones del medio ambiente. Pero la adaptación por sí sola no es lo que una organización busca como objetivo al enfrentarse al cambio, sino adaptarse exitosamente para obtener una ventaja respecto a sus competidores y lograr así el cumplimiento de sus objetivos principales, como los que Sallenave plantea: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. La organización existe para cumplir su misión y alcanzar sus objetivos.46 A continuación se perfilarán los principales temas relacionados con el cambio, como son los factores que lo hacen necesario, los modelos para realizar un cambio planeado y la resistencia que puede existir ante éste. Además, se explicarán las características de la estructura organizacional y algunos factores que hacen necesario un cambio estructural. Para terminar, se mostrarán cuatro de los principales marcos referenciales para la gobernabilidad de TI, que proporcionan una guía para el cambio planeado con un enfoque en las Tecnologías de Información.

III.1 Ciclos de cambio organizacional Propone Hall47 que la analogía biológica aplicada para las organizaciones no es del todo cierta. Sobre todo cuando se habla del ciclo de vida, puesto que la duración de la vida humana es hasta cierto punto predecible y la esperanza de vida se verá afectada por nuestras acciones o inacciones. Las organizaciones, como hipótesis, pueden durar indefinidamente. Además, la forma de concepción humana es única, en cambio las organizaciones tienen diversas formas de creación. Aún así la analogía es útil para explicar los ciclos de cambio organizacional.

En primer lugar se tienen los nacimientos y fundaciones. El nacimiento organizacional es la creación de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y proporciona productos a un público determinado48. Es ahora más utilizado el término fundación, buscando marcar una diferencia en la analogía biológica. El ambiente en el momento de la fundación y las características del fundador tienen influencia directa sobre la estructura de una organización. Y, como se ahondará en párrafos posteriores, los fundadores –así como más tarde los dirigentes– deben adoptar estrategias apropiadas para el ambiente que confrontan.

Después del nacimiento, las organizaciones no se mantienen siempre igual: cambian. Y, aunque duela reconocerlo, el cambio más probable es la muerte; dada la alta tasa de mortalidad. Lo anterior, derivado de que al fundarse las organizaciones suelen ser pequeñas y sufren la carga de la inexperiencia y presiones ambientales (sobre todo de la competencia).

Utilizando la teoría ecológica, Hall explica las transformaciones que ocurren dentro de las organizaciones una vez que son fundadas. Como premisa básica tenemos que las 46 Sallenave, Jean Paul. La Gerencia Integral. Editorial Norma, Bogotá, 1994 p. 67 47 Hall, Richard H. Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. 6ª edición, Editorial Prentice Hall –Pearson Education. México, 1996 p 205 48 Delacroix y Carroll, 1983, citado por: Hall, Richard H. op. cit. p 205


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organizaciones se adaptan a su ambiente; adaptaciones que le permiten vencer, o al menos coexistir con sus competidores; y que las organizaciones y las formas organizacionales son seleccionadas por el ambiente para su supervivencia49.En el proceso ecológico, aplicable a las organizaciones, existen cuatro principios, según McKelvey y Aldrich. Dichos principios determinan la sobrevivencia de la organización. El primer principio es el de variación, cualquier cambio es una variación, que puede ser realizada con un fin específico o sin plan. El segundo principio es el de la selección natural. Las variaciones permiten a la organización adquirir recursos del medio ambiente y si una variación es perjudicial y no atrae suficientes recursos reducirá la oportunidad de sobrevivir. Con el paso del tiempo, aquella organización que tuvo variaciones benéficas que le permitieron adquirir recursos debe transmitir sus conocimientos y habilidades a través de las generaciones; i.e. retención y difusión. Y el último principio es el de la lucha por la existencia50. En una palabra, competencia con otras organizaciones por recursos escasos.

Las transiciones, un cambio mayor en la estrategia, estructura o proceso organizacional, pueden precipitarse por una variedad de factores, como la declinación en el desempleo, la percepción de nuevas oportunidades, cambios en la legislación, o el desarrollo de nuevas tecnologías. Pueden asumir diversas formas, como el incremento en la formalización de la estructura, la redefinición de las principales unidades operativas, la ampliación o reducción de definiciones del mercado, o manipular un cambio en la cultura.51 Las transformaciones organizacionales se basan sobre las presiones ambientales, pero también, como lo sugiere el párrafo anterior, tienen lugar por las decisiones tomadas dentro de las organizaciones.

La muerte organizacional es resultado de una reducción sustancial de los recursos de una organización. Pero este concepto llega a ser ambiguo, puesto que la fusión también es considerada como muerte. Finalmente, las empresas que se fusionan dejan de existir para dar vida a una nueva organización. Así pues, la muerte no es siempre resultado de una declinación.52.

La supervivencia, objetivo organizacional, no es una cuestión aleatoria, pero no existe una receta ideal que funcione para todas las organizaciones; lo que puede funcionar para una podría no hacerlo en otras. Es por eso que el cambio debe concebirse dentro del contexto en que la organización está inmersa, y de sus cualidades internas.

III.2 Factores de Cambio Michael propone un modelo del cambio organizacional, el cual comienza con la organización que se encuentra inmersa en un medio ambiente que le ofrece un conjunto de oportunidades y problemas, que impactan a la organización. El grado de impacto está determinado por las debilidades y fortalezas que ésta posee. La capacidad que la organización tiene para satisfacer las demandas del medio ambiente, muestra el nivel de

49 Hall, Richard H. op. cit. p 205 50 McKelvey, Bill y Howard Aldrich, 1983, citado por: Hall, op cit p. 205 51 Kimberly, John R y Robert E. Quinn, 1984, citado por: Hall, Richard H. op. cit. p 207 52 Hall, Richard H. op.cit. p. 210


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adaptación entre la organización y su medio ambiente.53 Dependerá de la organización otorgar la dimensión correcta a la adaptación del ambiente y determinar la necesidad de cambio. El medio ambiente puede concebirse como un conjunto de fuerzas que empujan hacia el cambio. Robbins establece seis fuerzas principales del cambio. La naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnología, crisis económicas, competencia, tendencias sociales y política mundial54

III.2.1 El medio ambiente

Generalizando las fuerzas de cambio que propone Robbins, nos damos cuenta que son simplemente las variables que conforman al medio ambiente externo de una organización. La organización es demandada por ciertas oportunidades y limitaciones que el medio ambiente plantea. Según Michael las oportunidades son aquellos eventos, tendencias, y posibles estados futuros que facilitan la realización de la misión de la organización y que le permiten lograr sus objetivos55. Por otro lado, las limitaciones son un sinónimo de amenaza. Todo aquello que evita que la organización cumpla su misión y alcance sus objetivos.

El medio ambiente concebido como un sistema, está conformado a su vez por varios subsistemas. Las secciones del medio ambiente, como las llama Michael son tres: social, política y económica. Fenómenos relativos a la población y su dinámica se encuentran comprendidos en el medio ambiente social. Aspectos tales como la esperanza de vida media, el grado máximo de estudios, la tasa de natalidad, índice de desempleo, etcétera, se convierten en factores determinantes para una organización.

Ahora bien, el medio ambiente social, puede significar un impacto directo en la organización, o puede influir en la creación de un medio ambiente político. Los aspectos económicos se encuentran en la misma situación, ya que las presiones que dichos aspectos ejercen en el medio ambiente suelen transformarse en leyes y regulaciones a las que se ve sometida una organización. Por último, el medio ambiente económico es el más impactante dentro de la organización con los efectos más drásticos. Tasas de interés, tasa de inflación, estímulos fiscales, niveles de precio y otros constituyen la sección económica del medio ambiente.56

David, hace un análisis más profundo del medio ambiente categorizando las fuerzas externas en: económicas; sociales, culturales, demográficas y ambientales; políticas, gubernamentales y legales; tecnológicas y competitivas.57 El análisis anterior resulta interesante, ya que incluye un factor determinante en la actualidad: la tecnología. Le otorga la importancia de una categoría adicional puesto que con el surgimiento de la era digital se ha convertido en la base de muchas organizaciones. Las posibilidades han aumentado significativamente con el uso de la tecnología, reducción de costos, optimización de recursos y ampliación de mercados son algunas de las ventajas que provee.

53 Michael, Stephen R, et al. Capítulo I: El cambio organizacional y el enfoque de contingencia en la administración Técnicas para el cambio organizacional. McGraw-Hill, México 1985. p. 22 54 Robbins P. Stephen. Comportamiento Organizacional. Décima Edición.Prentice Hall, México, 2004. p. 556 55 Michael, Stephen R, et al. op cit p 15 56 ídem 57 David, Fred R. Administración Estratégica. 9ª edición. Editorial Prentice Hall, México, 2003,


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Otro factor relevante que David incluye, es el ambiental. Una ola de preocupación por el impacto ambiental se ha consumado por sí solo como una pieza del medio ambiente, sin tener que ser mediatizado al ambiente político a través de reglamentos y normativa. Finalmente, las fuerzas externas plantean desafíos para la organización, los cuales vistos como amenazas u oportunidades –dependiendo de la situación interna de la organización – exigen un cambio. Sin embargo, si la organización se limita a escuchar atenta al exterior, pero evitando analizar lo que existe al interior podría estar perdiéndose de las pistas que complementarán el rompecabezas de la necesidad de cambio.

Las fuerzas internas, como Daft lo define, nacen de las actividades y decisiones internas. Para cumplir una meta determinada, los directivos modificarán las actividades internas, para cumplir con ella buscarán tecnología y también, quizás, modifiquen la estructura. Aquellos aspectos internos como las necesidades del personal, los sindicatos y la capacidad de producción pueden generar una fuerza a la que es preciso responder con cambios.58

III.2.2 La estructura organizacional

La organización intentará responder efectivamente a los desafíos que el medio ambiente plantea, haciendo uso de lo que posee. Es decir explotar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Pero no puede hacerlo si no sabe cuáles son. Así pues, requiere realizar un análisis interno.

Las fortalezas, para Michael, son “aquellos atributos organizacionales que le permiten desempeñarse bien”, y las debilidades, son “los atributos que la obligan a desempeñarse pobremente”59. Es por eso que las fortalezas se deben explotar, hacer crecer y mejorar y las debilidades, por el contrario, tratar de eliminar o minimizar. De acuerdo con Michael, para reducir los efectos de la incertidumbre la organización tiene dos fuerzas, la burocratización e innovación. La burocratización, por un lado, reduce la incertidumbre en el medio ambiente interno de la organización y en la otra mano, la innovación lo hace en el ambiente externo.

Cuando en una organización se establecen las formas habituales de realizar el trabajo de la organización, se habla de burocratización. Michael explica el proceso de burocratización como el continuo aprendizaje con la experiencia dentro de la organización. La estructura organizacional se va refinando y acotando a medida que los integrantes desempeñan sus roles y encuentran cuál es la mejor manera de ejecutarlos, mediante una división del trabajo, de una especialización. Por otro lado, se afinan los objetivos y misión de la empresa por medio de la experiencia, que además sienta las bases para discernir las mejores decisiones.

Durante todo el proceso de aprendizaje y acumulación de experiencia el medio ambiente tiene su propia dinámica, que presiona a la organización a responder a ella. La organización no debe, ni puede permanecer indiferente ante las demandas del ambiente y es a través de la innovación que responde a algunas demandas planteadas. Una innovación sucede cuando la organización modifica su estructura, procesos, o conducta organizacional para satisfacer la demanda ambiental.

58 Daft, Richard L. Administración. Décima Edición. Editorial Thomson, México, 2004, p. 376 59 Michael et al op cit p 18


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La innovación y la burocratización, según Michael, contribuyen a la creación de fortalezas y debilidades en la organización. La burocratización contribuye produciendo formas eficientes y efectivas de cumplir con la misión y alcanzar los objetivos. En cambio, la innovación produce fortalezas cuando se fundamenta en un conocimiento adecuado de las presiones ambientales.60 La estructura organizacional y el medio ambiente mantienen estrecha relación, y la dinámica exige una adaptación de la primera ante las exigencias de la segunda, pero con un amplio conocimiento del ambiente. Un cambio organizacional es la estrategia para lograr un equilibrio en la organización.

III.3 Cambio organizacional planeado Existen dos tipos de cambio de acuerdo a la forma en que se da, el cambio no planeado, que es cuando las presiones ambientales son tan grandes que realizar el cambio es inminente e inevitable. Y el cambio planeado que puede administrarse. Un cambio planeado no es un accidente, y persigue dos metas principalmente: buscar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno y modifica el comportamiento de los integrantes.61

Aquel, o aquellos que inician e implantan el cambio son los agentes de cambio. Los ejecutivos observan las tendencias, patrones y necesidades externas; así, usan el cambio planeado y ayudan a la organización a adaptarse a los problemas y oportunidades.62 Ellos serán así los agentes de cambio, quienes dirijan las actividades de cambio en la organización. Un agente de cambio puede ser también un consultor externo, que ofrece la ventaja de la objetividad, aunque suele ser más drástico al emprender los cambios, puesto que no sufrirá las consecuencias y repercusiones de éste.

III.3.1 La necesidad del cambio

Algunas organizaciones no están dispuestas a implementar un cambio a menos que noten un problema o una crisis. En general, como lo menciona Daft, los problemas son sutiles y por eso los dirigentes deben ser perspicaces y reconocer la necesidad del cambio y contagiarla a los demás.

“Se requieren sistemas sensibles de vigilancia para detectar los cambios graduales que engañan y hacen creer que todo marcha bien. Una empresa puede correr mayor peligro cuando el ambiente cambia lentamente, pues tal vez los ejecutivos no emitan una respuesta corporativa. Si no se usa el cambio planeado y se atienden las necesidades pequeñas, la compañía puede estar expuesta a serios riesgos”63. Una vez que ha sido percibida la necesidad de cambio hay que generar las ideas que al aplicarse generen este cambio que contribuya al desarrollo de la organización, puesto que no sirve de nada detectarlo, o incluso idear la manera más eficiente de enfrentarlo si no se pone en práctica.

60 Michael et al op cit 18-22 61 Robbins op cit p. 558 62 Daft, op cit p. 376 63 ídem


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III.3.2 Resistencia al cambio

Por supuesto que existirá un cierto grado de oposición. La resistencia al cambio tiene como ventaja que puede otorgar cierto grado de estabilidad y previsión en el comportamiento. Pero en la mayoría de los casos se presenta como un obstáculo para la adaptación y el avance en la organización. Los agentes de cambio deberán ser muy hábiles, para detectar si existe resistencia al cambio. Y es que ésta puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la gerencia enfrentarse a una resistencia al cambio inmediata y abierta es más fácil; puesto que muestra sus características claramente y como consecuencia lógica del cambio. Por otro lado, la resistencia implícita sugiere solamente la causa y si se agrega que pueda surgir sólo una pequeña resistencia al inicio, pero posteriormente sigue surgiendo paulatinamente, se dificulta la labor de la administración para enfrentarse a dicha resistencia.

III.3.2.1 Resistencia individual

Las características humanas básicas son también las fuentes de la resistencia individual a la que un agente de cambio se enfrenta. A continuación, en la Tabla III.1 se resumen las principales fuentes de resistencia individual al cambio.

Hábitos Los hábitos son respuestas programadas que los seres humanos utilizamos para enfrentar la complejidad que implica el tener una gama de opciones para todas las decisiones que tenemos que tomar a diario. Afrontar un cambio implica modificar nuestros hábitos, y esto supone una resistencia.

Seguridad La sensación de estabilidad y seguridad de ciertas personas puede verse amenazada ante un cambio, aquellos que más sientan esta amenaza serán también los que más se resistan.

Falta de conocimiento y confianza

Cuando el cambio planeado no se comunica y justifica ante los involucrados en él, puede producir una falta de confianza en la importancia de su existencia. Además, sin un objetivo permeado y asimilado, el verdadero valor del cambio puede perderse en suposiciones.

Incertidumbre Es el miedo a lo desconocido. Cambiar implica reemplazar lo que se conoce por situaciones o exigencias nuevas. Las personas pueden temer no ser capaces de cumplir con las exigencias y adoptan actitudes negativas hacia el cambio.

Egoísmo Si las personas sienten que el cambio se traducirá en la pérdida de algún valor tenderán a resistirse puesto que sus intereses están en juego

Tabla III.1 Fuentes de resistencia individual al cambio Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia a Richard L. Daft y Stephen P. Robbins64

64 Daft op. cit. pp 381-382 y Robbins op.cit. pp 559-560


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III.3.2.2 Resistencia organizacional

Un ejemplo por excelencia de organizaciones que se resisten al cambio son las organizaciones gubernamentales, tienen demasiado arraigados sus procesos que abiertamente se resisten a cambiar. Lógicamente no sólo las organizaciones de gobierno evitan enfrentar un cambio, y Hall identifica algunas de las fuentes para la resistencia organizacional entre las que se incluyen las siguientes.

La inercia estructural es el mecanismo que tiene una organización para estabilizarse, es el conjunto de procedimientos y reglas para moldear y ajustar a los integrantes para seguir una línea definida de acción. Cuando surge la necesidad de cambio, la inercia estructural intenta conservar la estabilidad.

Las organizaciones, vistas como sistema, están compuestas de varios subsistemas a los que no se les puede aplicar un cambio sin afectar a otros con los que tiene relación. El cambio ocurrido en un subsistema es absorbido y nulificado por el sistema. Lo anterior es llamado enfoque limitado en el cambio. Por otro lado, existen normas de grupos que evitan un cambio por no convenir a sus intereses, incluso cuando individualmente puede estar de acuerdo, podría tener que oponer resistencia por la inercia de grupos65.

El poder que otorga el conocimiento, y la habilidad, sobre los que no la poseen, puede verse amenazado ante un cambio. Sobre todo, si dicho cambio es de carácter tecnológico, los poseedores de la destreza opondrán resistencia para no perder el ámbito de control ganado. Esto es lo que Hall califica como

amenaza a la destreza.66

Un cambio planeado implica también una redistribución de la autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones. Una participación más profunda de los miembros de la comunidad es sentida como amenaza a las relaciones de poder67 para los supervisores y gerentes. Por último, Hall menciona que los grupos tienden a defender los recursos que ya han obtenido, se sienten satisfechos en el estado actual y no están dispuestos a aceptar un cambio que merme sus recursos.

III.3.2.3 Enfrentando la resistencia al cambio

Kurt Lewin68 propuso que el cambio es resultado de una competencia entre fuerzas impulsoras y restrictivas. Las oportunidades y problemas serán los motivadores del cambio, es decir, aquellas fuerzas que impulsen a la organización a cambiar. Por otro lado, las fuerzas restrictivas son las barreras del cambio, que incluyen la resistencia, organizacional e individual, y la falta de recursos. Conforme se atenúen y derriben las barreras, las fuerzas impulsoras superarán a las restrictivas y se modificará para incorporar los cambios deseados.

65 Robbins, op cit p 561 66 Idem p. 561 67 Idem p. 561 68 Kurt Lewin: Field Theory in Social Science: Selected Theorical Pappers. New York Harpers & Brothers, 1951 citado por Robbins op. cit. p 564


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Tácticas de implementación

Utilizando el enfoque situacional, podemos aplicar diferentes tácticas específicas para así superar la resistencia al cambio. La Tabla III.2 resume lo que Daft y Robbins proponen como las tácticas para enfrentar la resistencia al cambio. Se presentan desde la menos agresiva hasta la que usa la fuerza de la organización para conseguir el cambio; cada una de ellas presenta ventajas y desventajas, que variarán en relación con la situación presentada.

Enfoque Se usa cuando… ¿Qué es?

Comunicación e instrucción

El cambio es técnico y los involucrados necesitan información y análisis precisos para entender el cambio

Se informa a los empleados de la situación y se aclaran dudas.

Participación Los afectados necesitan sentirse partícipes; el diseño requiere información de otros y los afectados tiene poder para resistir

Si toman parte en una decisión de cambio será difícil para los involucrados resistirse.

Apoyo de la alta gerencia

El cambio afectará a varios departamentos o habrá que negociar recursos o los afectados dudan de la legitimidad del cambio

Ofrecer medidas de apoyo para facilitar el ajuste al cambio. Toma una gran cantidad de tiempo.

Negociación El grupo tiene poder sobre la implementación y perderá en el cambio

Canjear algo de valor por la reducción en la oposición.

Manipulación y cooptación

Se busca una forma barata y fácil para ganar el apoyo de un adversario

Hacer parecer los hechos más atractivos

Coerción Existe una crisis; los iniciadores tienen claramente el poder o ya han fracasado otras técnicas de implementación.

Aplicación directa de la fuerza sobre quienes se resisten

Tabla III.2: Tácticas para superar la resistencia al cambio Fuente: Elaboración propia tomando como referencia a J.P. Kottet y L.A. Schlesinger69

III.4 Modelos para el cambio Cummings70 presenta tres modelos para el cambio planeado, encabezado por el de Kurt Lewin71 de tres etapas –quizás el más conocido debido a su sencillez y ejemplificado en la Figura III.1– que las organizaciones deben recorrer para completar un cambio. Lewin explica que el comportamiento de un momento es resultado de dos fuerzas, como ya se ha

69 J.P. Kotter y L.A. Schlesinger citado en Daft op. cit p 384 y Robbins, op cit 558 70 Cummings, Thomas y Worley Christopher , Desarrollo Organizacional y Cambio, 8ª edición. Editorial Thomsom, México 2007. p 22 71 K. Lewin, citado por Cummings y Worley op cit p 22


mencionado, que tratan de mantenerlo y que tratan de modificarlo, es decir, fuerzas restrictivas e impulsoras. Para lograr el cambio podemos modificar alguna de estas fuerzas, ya sea aumentando las impulsoras o disminuyendo las restrictivas que permitan alterar el estado actual hacia un nuevo estado deseado. A esta fase se le conoce como descongelamiento. Posteriormente se presenta propiamente el cambio; para lo cual se tendrá que modificar el sistema; añadiendo o disminuyendo las conductas y valores y modificando la estructura y los procesos.

Figura III.1 Modelo de tres etapas de Lewin

Una vez que se da el movimiento es necesario consolidar el cambio. Bajo la premisa de que es un estado al que se deseaba llegar y por tanto se necesita conservar. Esta fase recibe el nombre de Recongelamiento. Sin ésta, la organización tendería a regresar a su estado de equilibrio anterior y el cambio duraría poco. Con el paso del tiempo los miembros de la organización reconocerán el nuevo estado como el de equilibrio y formarán normas que actuarán como inercia para mantenerlo. Antes, es labor de la administración buscar el recongelamiento.

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Figura III.2 Modelo Investigación ‐ Acción72

Como se puede ver el modelo de Lewin es esquemático y general, y para ampliar el contenido de cada una de las etapas, Cummings define otros dos modelos. El primero de ellos, el modelo de investigación de la acción descrito originalmente por Lippitt et al73 que se centra en el cambio organizacional planeado visto como un proceso cíclico del cual se desprenderán conocimientos que sean aplicables en otras situaciones. Hablamos del Modelo Investigación‐acción que consta de ocho etapas que se describen brevemente en la Figura III.2

Para Cummings y Worley la mayoría de los modelos organizacionales actuales se basan en el modelo de investigación‐acción y lo sitúan como un sinónimo del desarrollo organizacional que durante sus diversas aplicaciones ha sufrido cambios para adecuarlo a la situación en particular.

72 Cummings y Worley, op. cit. p 22 73 R. Lippitt, J Watson and B. Westley, The Dinamics of Planned Change (New York Harcourt, Brace and World, 1958) Citado por Cummings y Worley op cit p 24


Para finalizar los modelos generales que Cummings y Worley definen se encuentra el Modelo Positivo que da un enfoque muy diferente a los dos anteriores, que parten del supuesto de que existe un problema en la organización y buscan cómo solucionarlo. El modelo positivo se enfoca en lo que la organización se encuentra haciendo bien y ayuda a los miembros a entender su organización y mejora las capacidades para alcanzar resultados aún mejores. Este modelo se centra en la idea de que las personas actúan de forma que permitan que sus expectativas se cumplan. Así, expectativas positivas sobre la organización pueden generar una preparación que energice y dirija el comportamiento hacia hacer realidad esas expectativas. Es una consolidación de lo que la empresa hace bien.

Figura III.3 Modelo Positivo

Los tres modelos que Cummings y Worley tienen convergencias importantes ya que describen las fases por las que el cambio planeado atraviesa en las organizaciones y los tres enfatizan la necesidad de involucrar a los miembros de la organización. Lewin se enfoca al proceso en general y los otros dos modelos hacen más énfasis en las actividades concretas para administrar el cambio. Para proporcionar otro enfoque a los modelos utilizaremos el libro de Técnicas para el Cambio Organizacional, de Michael et al que es una recopilación de los trabajos de cinco autores que plantean las diferentes técnicas que una empresa, bajo en enfoque de contingencia, puede utilizar para lograr el cambio. Cada una de ellas tiene diferentes características, que permiten la mejor adaptación entre el medio ambiente y la organización.

Haciendo una pequeña clasificación de las técnicas propuestas por Michael, y tomando la que él mismo hace, se discutirán primeramente aquellas técnicas orientadas hacia el individuo, entre las que se cuentan la modificación de la conducta organizacional, administración por objetivos y desarrollo gerencial.

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III.4.3 Técnicas para el cambio organizacional orientadas hacia el individuo

III.4.3.1 Modificación de la Conducta Organizacional

Figura III.4 Proceso de Modificación del Comportamiento Organizacional

Fred Luthans74, propone la Modificación de la conducta organizacional, basándose en la idea de que la conducta es una función de sus consecuencias. Si al comportarnos de cierta forma obtenemos recompensa, evitaremos conductas que no nos las otorguen. Así pues, si deseamos corregir una conducta o dirigirla hacia donde mejor convenga a la organización, se puede realizar mediante el uso del

reforzamiento positivo75

El proceso de modificación de la conducta organizacional, se lleva a cabo en cinco pasos, que se puede observar, junto a una pequeña descripción, en la Figura III.4. El uso más amplio de esta técnica es cambiar el comportamiento de los empleados, sobre todo si se sugiere que la conducta de los empleados es la causante de las dificultadas por las que atraviesa la organización.

Los principios de la modificación de la conducta organizacional también se pueden aplicar en otras situaciones que no impliquen un programa estructurado en la organización, explica DuBrin76, simplemente debe existir un individuo que quiera motivar a otro. DuBrin define además ocho reglas para aumentar la posibilidad de que se eleve la motivación y productividad, que son:

74 Luthans, Fred, Modificación de la conducta organizacional, en Micheal et al op cit pp 48 -50 75 Daft, op cit 558 76 DuBrin, Andrew J. Fundamentos de comportamiento Organizacional. , 2ª edición. Editorial Thomson, México 2003 pp 119-120


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1. Escoger el premio o castigo apropiado.

2. Reforzar comportamientos que realmente se desea estimular.

3. Ofrecer amplia retroalimentación.

4. Los premios deben ser proporcionales a la buena acción.

5. Otorgar premios de forma intermitente.

6. Los premios y castigos se deben entregar tan pronto como se produzca la conducta observada.

7. Hacer las recompensas visibles para el receptor y para otros

8. Cambiar periódicamente el premio

Fred Luthans y Alexander D. Sajkovic analizaron las conclusiones científicas de las investigaciones realizadas con la modificación de la conducta organizacional realizadas durante 20 años y como resultado de dicha investigación obtuvieron que el desempeño mejoró sustancialmente en promedio 17%. Además, concluyeron que los reforzadores sociales son tan efectivos como los monetarios.77

III.4.3.2 Administración por Objetivos

Dentro de esta misma clasificación de técnicas orientadas hacia el individuo se encuentra la Administración por Objetivos. Esta técnica también está dirigida al cambio organizacional mediante el cambio de la conducta específica de los individuos. Por supuesto, tiene diferencias sustanciales de la técnica anterior y una de ellas es que la Administración por objetivos se preocupa por el personal de más alta jerarquía en la empresa, es decir, el personal gerencial, técnico y profesional. La principal razón es que su trabajo no puede ser programado tan detalladamente como el de los niveles inferiores. Odiorne78 explica que esta técnica se basa en la colaboración que existe entre superiores y subordinados para definir el trabajo en un periodo futuro.

La administración por objetivos es más que un proceso o técnica, es una filosofía en la cual los gerentes (superior y subordinado) de una organización, en forma conjunta identifican sus objetivos comunes, definen el área de responsabilidad de cada individuo en términos de resultados esperados, y usan estas medidas como guías para el funcionamiento de la unidad y para valorar la contribución de cada uno de sus miembros.79

El punto de partida esencial es la definición de los objetivos, la cual se realiza en la cúspide de la pirámide organizacional, se van transmitiendo y adecuando en su paso por la jerarquía. Reinaldo O. da Silva enfatiza el analizar los resultados clave, para poder identificar con claridad el propósito principal del trabajo y las tareas fundamentales serán en los campos relacionados a la consecución de dichas metas que se transformará en la eficacia de la organización.80 Es decir, producirá mejores resultados, costos más bajos, un mejor

77 77 DuBrin, op. cit. p. 120 78 Odiorne, George S. Administración por objetivos en Michael et al p 97 79 Odiorne en Michael et al op cit p 100 80 Da Silva, Reinaldo O. Teorías de la Administración. Cengage Learning Editores. México, 2002 p 433


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desempeño, un número mayor de personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administración más profesional de salarios y el desarrollo de las mejores capacidades de los empleados.

El proceso de la Administración por Objetivos se puede apreciar en la Figura III.5, que va desde el establecimiento de metas y objetivos incluyendo revisiones y evaluaciones para culminar con una retroalimentación, indispensable para conocer qué tan bien se cumplen dichos objetivos.

Figura III.5 Proceso de la Administración por Objetivos 81

La definición por objetivos se realiza normalmente para un periodo de cinco años, lo que no implica que cada cinco años se reevalúen éstos. Los objetivos deben evaluarse mínimo cada año para poder tomar las acciones necesarias para corregir o adelantarse al medio, que es la razón del cambio organizacional.

La importancia de que subordinados y superiores se reúnan para definir, al igual que para dar seguimiento a los objetivos, radica en evitar sesgos; ya que un resultado probable de seguir los objetivos, es caer en la actividad trampa, que no es más que seguir los objetivos sin tener conciencia clara de la razón de éstos y si no existe entendimiento por parte de los involucrados, dichos objetivos pierden el sentido.82 Otra razón para la definición conjunta de objetivos es el compromiso que esta participación del subordinado en el establecimiento de sus objetivos genera, ya que se sienten responsables y buscarán con más obligación el alcance de estos.

III.4.3.3 Desarrollo gerencial

La última técnica orientada hacia el individuo, que también expone Odiorne83 es la de Desarrollo gerencial, la cual complementa la Administración por objetivos. La Administración por objetivos se enfoca en las actividades operativas que un gerente realiza, en cambio, el Desarrollo Gerencial busca crear una adaptación entre los gerentes y sus puestos. Ya sea el puesto actual o una proyección en un futuro dentro de la organización.

81 Da Silva, op. cit. p 434 82 Odiorne, en Michael et al op cit p 93 83 Odiorne, George S. Desarrollo Gerencial, en Michael et al p 141


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El principal objetivo del Desarrollo Gerencial es cambiar la conducta mediante el entrenamiento, consejo y asesoramiento. En el entrenamiento gerencial por objetivos se capacita a los gerentes considerándolos una inversión, es el capital humano. Se busca que los gerentes tengan la mejor capacidad para desarrollar la administración por objetivos. El Desarrollo Gerencial se basa en la premisa de que las personas que tienen mayor conocimiento se convierten en una ventaja, al ser más eficientes en su trabajo, conduciendo a un cambio organizacional.

El desarrollo se puede llevar a cabo en el trabajo y fuera de él. Existe un entrenamiento para la perfección de las labores en el puesto actual o en preparación a un ascenso con las desventajas de que sólo aprenderá de la experiencia de la organización limitando su enfoque y probablemente la organización se encuentre retrasada respecto a los avances tecnológicos y de conocimientos.84

Por las razones anteriores Mondy y Noe85 proponen que exista un desarrollo externo para complementar el interno, que brindará las ventajas de una visión más amplia, exposición a nuevos puntos de vista y encuentros con expertos. Enfatizan, al igual que en la administración por objetivos, la necesidad del compromiso para el desarrollo; puesto que es una decisión del sujeto el desarrollarse y deberá acompañarse de la responsabilidad de este desarrollo. Es importante notar que la importancia del Desarrollo Gerencial radica en la necesidad de las empresas de contar con personal preparado, principalmente en las aptitudes administrativas e interpersonales, no tanto como las técnicas.86

III.4.4 Técnicas para el cambio organizacional orientadas hacia la organización

La principal distinción para el uso de estas dos categorías –orientadas al individuo u orientadas hacia la organización– es el objetivo que persiguen, ya sea primeramente la conducta individual o la organización vista como un todo. Las técnicas clasificadas como orientadas hacia la organización son el Desarrollo Organizacional, la Auditoria Administrativa y el Ciclo de Control.

III.4.4.1 El Desarrollo Organizacional

Burke87 centra la definición de esta técnica en la conducta individual y las relaciones interpersonales y de grupos. El desarrollo organizacional, DO, representa un cambio orientado a objetivos tan variados como la mejor utilización de los recursos humanos; el diseño o rediseño de estructuras que faciliten el flujo de la comunicación; el desarrollo de sistemas de recompensas relacionadas con la jerarquía de necesidades; la participación de las personas en las decisiones y la creación de un clima laboral satisfactorio.

El desarrollo organizacional se define como un esfuerzo planeado, de toda la organización, dirigido desde arriba para aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en el proceso de la organización usando conocimiento de las ciencias

84 Michael et al op cit p 39 85 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos. 9ª edición. Pearson Educación, México, 2005, p. 219 86 Mondy y Noe, op cit p 218 87 Burke, W. Warner Desarrollo Organizacional en Michael et al op cit p 185


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de la conducta.88 Para ser considerado desarrollo organizacional, un cambio organizacional debe responder a las necesidades actuales de cambio experimentadas por los miembros de la organización; hacer partícipes a los miembros en la organización y llevar el cambio al plano cultural de la organización. El proceso de desarrollo organizacional consiste de seis pasos, que en la Figura III.6 se pueden observar detalladamente.

Figura III.6 : Pasos para el Desarrollo Organizacional Fuente: Elaboración propia con información de Burke, en Michael et al

Burke destaca que a pesar de que la mayoría de los esfuerzos del DO siguen los pasos descritos anteriormente; lo importante es que el DO sea sistemático, para toda la organización y no solamente para los individuos. Los cambios organizacionales no se harán en las personalidades de los individuos, sino la personalidad organizacional: la cultura organizacional.89

III.4.4.2 Auditoria Administrativa

Spencer Hayden, para definir las auditorias administrativas, explica que las empresas tradicionalmente evalúan sus debilidades u oportunidades en términos monetarios a través de auditorías financieras. Enfatiza el hecho de que a través del balance general y el estado de pérdidas y ganancias se conoce el estado financiero, pero no dice el estado de la dirección de la empresa ni las correcciones para logar la eficiencia.

En cambio, añade, las auditorías administrativas, buscan investigar debajo de la superficie de una compañía, y se centran en conocer la dinámica interna. Es una revisión crítica de la

88 Michael, op cit 191 89 Burke, en Michael op cit p. 221


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organización pero van más allá de la estructura y de las relaciones de información.90 EL proceso de auditoría sigue cinco pasos que se describen brevemente en la . Figura III.7

Las auditorias proporcionan información relevante para determinar la necesidad de un cambio pero para esto es necesario que sean realizadas de la mejor manera siguiendo para esto una lista de control; que incluye la naturaleza e historia de la compañía, la propiedad y estructura corporativa, la posición financiera, el control administrativo, los productos y mercados, la manufactura, la investigación y desarrollo, la organización y los recursos humanos. Muchos problemas organizacionales pueden ser concebidos dentro del área de la Auditoria Administrativa. Aunque la mayoría de ellos, como Michael lo explica, pueden relacionarse con la estructura organizacional, procesos organizacionales y tareas organizacionales91.

III.4.4.3 Ciclo de Control

El propósito principal del Ciclo de Control es anticipar cambios en el medio ambiente que afectarán a la organización92. Además, permite a los miembros organizacionales desarrollar expectativas sobre los cambios que ocurrirán en el futuro. Al igual que la Administración por objetivos, el ciclo de control es un proceso, y difiere en que el ciclo de control está más centrado en la estructura, procesos y tareas organizacionales más que en los individuos. La planeación es parte del ciclo de control. El ciclo consta de los pasos de planeación de las operaciones, dirección de la implantación de los planes y evaluación de los resultados contrastándolos con los requerimientos del plan. El ciclo de control es un mecanismo de

90 Hayden, Spencer, Auditoria Administrativa en Michael op cit pp. 234, 235 91 Michael op cit p. 41 92 Ídem p.262

Figura III.7 Auditoría Administrativa

La Tabla III.3 es el resumen de las principales características de las técnicas para el cambio organizacional. La principal diferencia entre ellas es el objetivo, ya sea la conducta individual o del grupo. En ella se observa las distinciones y semejanzas entre las técnicas pero lo más importante es que permite escenificar el problema y elegir, de acuerdo a éste, la técnica más adecuada.

El ciclo de control es utilizado para provocar un equilibrio entre la demanda del medio ambiente por los productos, programas y servicios de la organización y las capacidades de oferta. Los planes son propuestos en términos de los objetivos de la organización, de sus fortalezas y debilidades y de la formulación de estrategias. Es la alta gerencia la que dirige la implantación de los cambios requeridos y luego hace la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos.

control para llevar a cabo el cambio organizacional. El introducir el ciclo de control en una organización es un cambio organizacional ya que propone nuevas tareas, conductas y reajuste de las relaciones entre papeles. Y como todo proceso de cambio puede dar lugar a problemas relativos a la aplicación del mismo. En la Figura III.8 se muestra la concepción básica del ciclo de control.

Figura III.8 Ciclo de Control

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Tipos de técnicas

Características Modificación de la

Conducta Organizacional

Administración por Objetivos

Desarrollo Gerencial Desarrollo

Organizacional Auditoria

Administrativa Ciclo de Control

Punto central Individuos Individuos Individuos Toda la organización o parte

Toda la organización o parte

Toda la organización o parte

Síntomas de los problemas que requieren atención

Conductas indeseables de los trabajadores que dan como reclutado actuaciones por debajo de los estándares

Expectativas e interpretaciones diferentes por parte de superiores y subordinados sobre la actuación de los subordinados

Deficiencias en la realización de tareas que requieren aptitudes mentales o sociales en el trabajo presente y/o falta de cualidades para realizar trabajos futuros

Conflicto destructivo y falta de cooperación entre individuos y grupos

Problemas u oportunidades existentes o anticipadas: demanda y oferta del producto, estructura, funciones, procesos

Incapacidad para adaptar la organización al cambiante medio ambiente, empleado control de retroalimentación en la demanda y oferta del producto, estructura, funciones y procesos

Tipos de cambios buscados o logrados

Mejor adaptación entre el individuo y su trabajo principalmente a niveles administrativos

Mejor adaptación entre el individuo y su trabajo a niveles profesionales y administrativos

Progreso en las capacidades mentales y sociales a niveles profesionales y gerenciales

Progreso en la conducta interpersonal y de grupo

Progresos en la oferta y demanda del producto, estructura, funciones, procesos

Progresos en la demanda y oferta del producto, estructura, funciones, procesos

Bases Teóricas Teoría conductista Teorías conductistas y administrativas

Teoría conductista Teoría conductista Teoría Administrativa Teoría administrativa

Tipo de Control Retroalimentación para resolver problemas

Corrección anticipante / retroalimentación para anticipar problemas o explotar oportunidades

Corrección anticipante/ retroalimentación para anticipar problemas o explotar oportunidades, o retroalimentación para resolver problemas

Retroalimentación para resolver problemas

Corrección anticipante/ retroalimentación para anticipar problemas y explotar oportunidades, o retroalimentación para resolver problemas

Corrección anticipante / retroalimentación para anticipar, problemas y explotar oportunidades

Continuidad Intermitente Continuo Intermitente o continuo

Intermitente Intermitente Continuo

Agente de cambio Superiores y/o consultores externos o internos

Superiores; pueden ayudar consultores internos o externos

Superiores, con la coordinación del departamento de personal o entrenamiento

Consultores externos y]/o internos apoyados por la alta gerencia

Consultores externos y/o internos apoyados por la alta gerencia

Todos los gerentes con la asistencia de consultores externos y/o internos

Tabla III.3 Comparación de las Técnicas de Cambio Organizacional


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III.5 Estructura Organizacional Durante los párrafos anteriores hemos mencionado cómo la organización transita durante un proceso de cambio y la estructura organizacional ha sido una parte medular que permite comprender el cambio y la base para elegir una estrategia para llevarlo a cabo. El concepto de Estructura Organizacional puede ser complejo de entender, la inmediata asociación con las estructuras rígidas de los edificios o tan simples como las moleculares pueden hacernos divagar en torno su verdadero significado. Así pues, buscando definir concretamente lo que estructura organizacional es, nos encontramos con varias acepciones:

Para Blau es la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente.

En cambio, Sewell, lo define como un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes93

Y para Robbins una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.94

Extraeremos, a partir de las definiciones anteriores, los puntos clave que permitan comprender qué es la estructura organizacional. En primer lugar tenemos que las personas tienen diferentes tareas dentro de la organización, es decir, división del trabajo. También, se observa que las tareas y las relaciones se realizan dentro de un marco de reglas, que especifican la jerarquía y cómo deben comportarse aquellos que ejecutan una actividad, en un puesto determinado. Además, se entiende que la estructura no es fija, ésta establece lo que sucede en una organización pero también es modificada por los sucesos de la misma.

III.5.1 Características de la estructura

Existen elementos básicos para diseñar y conocer la estructura organizacional. Los autores coinciden en tres elementos básicos, la complejidad, formalización y centralización.

III.5.1.1 Complejidad

Michael define a la complejidad como “la variedad de ocupaciones o profesiones, especialmente aquellas que comprenden altos niveles de conocimiento, que se encuentran en una organización. Mientras mayor sea la variedad o número de ocupaciones/profesiones, mayor será la complejidad”95

Dentro del concepto de complejidad incluiremos la especialización laboral, o división del trabajo que es el grado en que las tareas de la organización están divididas en los puestos de trabajo, basándose en la idea de que el trabajo se realiza más eficientemente por estar segmentado en funciones más sencillas y de repetición. Es decir, el rendimiento mejora con la especialización laboral ya que las habilidades de los empleados aumentan con cada repetición de una tarea. La evolución de la aplicación de la especialización laboral derivó en el

93 Citados por Hall op. cit. p 53 94 Robbins, op. cit. p 425 95 Michael, op. cit. p 33


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conocimiento de las organizaciones que pueden utilizarla y hasta qué punto, puesto que llevada al extremo conllevó ciertos problemas en las organizaciones en donde fue aplicada. Ciertas empresas comienzan a abandonar su práctica ya que los trabajos atómicos y monótonos pueden derivar en resultados no deseados e.g. fatiga, aburrimiento, baja productividad, ausentismo y rotación. Por tanto, gracias a este aprendizaje, los administradores aplicarán el enfoque de contingencia y podrán utilizar la división de trabajo especializada al conocer a la organización, el momento en que se encuentra y su grado de madurez96.

Hall añade ciertos componentes al tema de la diferenciación horizontal –como define a la especialización laboral–, menciona que existen dos formas de complejidad, una basada en las especialidades ocupacionales y profesionales en la organización y la segunda, basada en los nombres de los puestos dentro de la organización. La fórmula que proporciona es fácil, entre más especialización de los integrantes –ya sea dada por la capacitación y educación o por el número de puestos existentes, cualesquiera que sea la razón– mayor será la complejidad de la organización.97

Ahora bien, otro componente de la complejidad es la diferenciación vertical o jerárquica, que tiene estrecha relación con la profundidad jerárquica, es decir, con el número de niveles que existen en la organización. Desde el ejecutivo principal, hasta el nivel operativo más bajo. Hall hace una aclaración importante: la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel de jerarquía, es decir, mientras más alto sea el nivel, mayor autoridad.98

De la mano con la diferenciación vertical o jerárquica, se encuentra la cadena de mando, que es la línea por la cual fluye la autoridad que conecta a todos los miembros de la organización, según nos explica Robbins quien también introduce el concepto de tramo de control, que tiene relación con la densidad de personal dentro de las áreas, y el número de subordinados que cada punto en la cadena de mando tiene.99

La cadena de mando es un reflejo de la estructura organizacional y está íntimamente con la autoridad, derecho formal y legítimo de un administrador para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de conseguir los resultados deseados. Weber, dice que la autoridad es concedida a los puestos, no a los individuos y no existe a menos que los subordinados la acepten.100

Inherente a la autoridad está la responsabilidad, la rendición de cuentas y la delegación (más recientemente titulada empowerment). A grandes rasgos la responsabilidad es el derecho a ejecutar la tarea o actividad asignada, la cual debe mantener un equilibrio con la autoridad para evitar desviaciones poco satisfactorias. Por supuesto, una persona con autoridad y responsabilidad debe presentar y justificar los resultados a quienes están arriba de ellos en la cadena de mando. Y por último, la delegación envuelve el proceso en el que la autoridad y la responsabilidad son transferidas a niveles inferiores.

96 Robbins op cit pp 426-427 97 Hall, op cit pp 55-60 98 Hall op cit p 60 99 Robbins op cit pp 427-429 100 Alan Weber: citado por Daft op cit 315


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La complejidad es una característica estructural inherente a las organizaciones, tiene estrecha relación con las posibilidades de crecimiento de la misma y el ambiente en que los individuos se conducen.101

III.5.1.2 Formalización

La formalización, otro aspecto estructural, es clave ya que afecta el comportamiento de los individuos dentro de la organización. Y es, también, un indicador del concepto de los dirigentes de la organización sobre los miembros de ésta. La formalización implica el control organizacional sobre los individuos. Si los dirigentes perciben que los integrantes son capaces de auto controlarse y tienen capacidad de juicio, el grado de control es menor. Pero si por el contrario, necesitan tener una supervisión mayor y no son capaces de tomar sus propias decisiones, el grado de formalización aumenta.

La formalización puede entenderse como el conjunto de reglas, instructivos, normas y procedimientos que son creados en una organización, ya sean tácitos o implícitos. Y como se ha mencionado, la formalización tiene gran influencia sobre la actuación de los integrantes de la organización. Si la organización se formaliza demasiado se puede crear un círculo vicioso en el que sólo se siguen las reglas y es probable que los miembros se sientan enajenados y oprimidos, siguiéndolas sólo por amor a ellas, en cambio si se da demasiada libertad el comportamiento de los individuos puede volverse errático y no perseguir el objetivo de la organización. Las reglas bien delineadas pueden proporcionar un marco laboral significativo.

Continuando con la idea de administración situacional, muchas empresas buscan el equilibrio entre el grado de formalización y burocratización de una empresa y la libertad que ésta merece. Buscan otorgar flexibilidad en las áreas que más necesitan creatividad y astucia. Muchos aspectos pueden influir en el grado de formalización de una organización, por ejemplo la centralización del poder, la tecnología y la tradición y cultura.102

III.5.1.3 Centralización

La centralización, es la distribución del poder dentro de las organizaciones, es también, el lugar donde se toman las decisiones. Según los estudios realizados sobre la organización y la centralización, es notorio que en las empresas de mayor tamaño se da una mayor descentralización, pero sin perder el control de la organización, ya que la delegación se da con un marco de reglas y confiando en el personal que fue previamente seleccionado para realizar una toma de decisiones adecuada.

Existen factores que determinan qué es lo más adecuado, si centralizar o descentralizar. Si el medio ambiente es cambiante, las organizaciones tenderán a la descentralización, puesto que sus dirigentes pueden tomar diversas decisiones inmediatas y críticas, sin necesidad de esperar una decisión corporativa. En cambio, si no tiene cambios drásticos, ni presiones para el sector, muy probablemente se elegirá la centralización. En épocas de crisis, e

101 Hall op cit p 62 102 Idem pp 69-77


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incertidumbre, donde la cohesión es vital, puede recurrirse a la centralización. La alta centralización permite mayor control pero menor libertad y flexibilidad.

III.5.1.4 Departamentalización

Otra característica de la estructura es la departamentalización, que por su relevancia se estudiará de manera separada. Ésta es el criterio para agrupar a los individuos en departamentos y éstos en la organización total103. En otras palabras, es un modelo de cómo se colocarán los individuos, y cómo interactuarán entre ellos. Daft menciona cinco formas de diseño estructural que reflejan las aplicaciones de la cadena de mando en la departamentalización.

Enfoque Tradicional Enfoque Contemporáneo

Tabla I.III.4 : Enfoques de Diseño

En Tabla I.III.4 se pueden observar las formas de diseño que Daft propone. Están divididas en enfoque tradicional, el que las empresas han usado históricamente fundadas en la cadena de mando para definir los departamentos, y enfoque contemporáneo, la nueva forma de organizar para compartir responsabilidad y autoridad.

• Vertical funcional. Las personas son agrupadas en departamentos en función de sus habilidades y actividades comunes.

103 Daft, op cit p 320


• Enfoque divisional. Los departamentos se agrupan en torno a un proyecto o producto, llamadas divisiones, que son independientes y autosuficientes.

• Enfoque matricial. Cadenas funcionales y divisionales de mando se implementan al mismo tiempo y se integran en un mismo departamento. Coexisten dos cadenas y algunos empleados obedecen a dos jefes.

• Orientado a equipos. Hay grupos que interactúan y coordinan con los demás departamentos (o equipos). Estos también están especializados realizando tareas determinadas

• Enfoque de redes. Hay un núcleo central que se conecta a diferentes departamentos que realizan funciones esenciales. El núcleo es a la vez un servidor y cliente de estos satélites.

III.5.1.5 Cambio estructural

Si hablamos de cambio es difícil imaginarnos que no implique un cambio estructural, puesto que casi cualquier cambio en la manera de dirigir la empresa cae en la categoría de cambio estructural. Incluyen variables como la autoridad, las metas, los procedimientos. A diferencia de un cambio tecnológico, en donde la fuerza de cambio se encuentra en los niveles inferiores y empuja hacia arriba; o del cambio de producto, que es horizontal; el cambio estructural se realiza de arriba hacia abajo.

La razón de que la fuerza del cambio provenga de niveles superiores es, entre otras, porque las habilidades administrativas las poseen los niveles medios y altos. El personal operativo puede carecer de interés por los procedimientos administrativos. La fuerza interna puede provenir de ésta base operativa, pero aquellos que tienen la pericia para detectarla son los dirigentes de la organización (o al menos, la autoridad para proponerla).

Es claro que aunque el empuje sea desde arriba, no se debe obligar a implementar el cambio. Más bien, y como se ha hecho hincapié a lo largo del capítulo, se debe buscar la técnica para derribar las barreras de la resistencia al cambio que más se adecue a la organización y sus miembros; tomando en cuenta los factores asociados a su uso.

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III.6 Marcos referenciales para la Gobernabilidad de TI En la búsqueda de una perspectiva enfocada más concretamente a las áreas de TI encontramos marcos referenciales de gobernabilidad, que incluyen cambios organizacionales a nivel de TI implícitos en su aplicación. Cualquier área que se encargue de entregar TI a los clientes con el objetivo de soportar los procesos de un negocio debe tener una estructura específica para lograrlo. Jan van Bon104 explica que debido a los cambios tan veloces y la necesidad de flexibilidad de la estructura no es posible basar dicha estructura en torno a las funciones y capacidades técnicas sino que debe formarse sobre los procesos y los clientes al igual que cualquier otra área de la organización. Por estas razones las organizaciones de TI se encuentran en la necesidad de alinearse a marcos de trabajo y estándares para obtener procesos efectivos y controlados en la entrega de sus servicios de TI que se encuentren alineados a los objetivos del negocio y regulaciones actuales.

Existen muchos marcos de trabajo y mejores prácticas que convierten la tarea de elegir el más adecuado en una decisión difícil. A continuación se muestran aquellos marcos que son considerados los más importantes y usados comúnmente. La elección de los marcos siguientes, además de su actual popularidad, obedece a que cubren todos los dominios de una división de TI con una visión completa en menor o mayor detalle, es decir, estratégico, táctico y operacional, con enfoque al negocio, a la información y a la tecnología.105 Además de buscar que tengan como objetivos clave la gobernabilidad de las TI, la administración de la información y el control interno.106

III.6.1 COBIT

Los Objetivos de control para la Información y Tecnologías Relacionadas, COBIT (Control Objetives for Information and related Technology) es un conjunto de mejores prácticas (marco referencial) para la administración de la tecnología de la información creado por la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información, ISACA (Information Systems Audit and Control Association) en 1996. Provee medidas, indicadores, procesos y mejores prácticas para asistir a los administradores, auditores y usuarios de TI a maximizar los beneficios del uso de las tecnologías de la Información y del gobierno y control adecuado de éstas dentro de la compañía.107 El Instituto de Gobierno de TI, a través del documento de definición de COBIT, explica que las empresas exitosas reconocen los beneficios de la tecnología de información y la utilizan para impulsar el valor de sus interesados. Añade, el supuesto de que estas empresas también entienden y administran la dependencia crítica de muchos procesos de negocio en TI. En resumen, establece que el valor, el riesgo y el control de las TI constituyen la esencia del gobierno de TI y que la gobernabilidad de TI108 es responsabilidad de los ejecutivos, del consejo de directores y consta de liderazgo,

104 Jan van Bon et al IT service Management- An Introduction. Van Haren Publishing, 2007, p. 384 105 IT Governance Institute, COBIT Mapping: Overview of International IT Guidance, 2nd Edition, Illinois, 2007 106 Jan van Bon et al op cit p 387 107 Tipton, Harold F. y Krause, Micki, Information Security Management Handbook, Auerbach Publications, USA, 2007 p. 1417. 108 Brand, Koen y Boonen, Harry, IT Governance Based on COBIT 4.1- A Management Guide, Van Haren Piblishing, 2007, p 2.


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estructuras y procesos organizacionales que garantizan que la TI de la empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales. Más aún, el gobierno de TI integra e institucionaliza las buenas prácticas para garantizar que la TI de la empresa sirve como base a los objetivos del negocio.

Las organizaciones deben satisfacer los requerimientos de calidad y de seguridad de su información, así como de todos sus activos. Así como también, debe optimizar el uso de los recursos disponibles de TI, incluyendo aplicaciones, información, infraestructura y personas. Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada, COBIT, brindan buenas prácticas a través de un marco de trabajo de dominios y procesos, y presenta las actividades en una estructura manejable y lógica. Están enfocadas fuertemente en el control y menos en la ejecución. Las buenas prácticas de COBIT tienen como objetivos ayudar a optimizar las inversiones facilitadas por la TI, asegurar la entrega del servicio, pero además proporcionar una medida para evaluar su desempeño, a través de métricas y modelos de madurez para medir sus logros y desviaciones. Además, apoya en la identificación de las responsabilidades asociadas de los propietarios de los procesos de negocio y TI. 109

COBIT se orienta principalmente a ciertas áreas, que en la se pueden observar. A saber, son las siguientes:

Figura III.9

Alineación estratégica, se enfoca en garantizar el vínculo entre los planes de negocio y de TI; en definir, mantener y validar la propuesta de valor de TI; y en alinear las operaciones de TI con las operaciones de la empresa.

Entrega de valor, se refiere a ejecutar la propuesta de valor a todo lo largo del ciclo de entrega, asegurando que las TI genere los beneficios prometidos en la estrategia, concentrándose en optimizar los costos y en brindar el valor intrínseco de la TI.

Administración de recursos, se trata e la inversión óptima, así como la administración adecuada de los recursos críticos de I: aplicaciones, información, nfraestructura y personas. L s temas claves se refieren a la optimización e conocimiento e infraestructura.

Administración de

d

Ti o

dy d

riesgos, requiere conciencia de

ci d rie

los riesgos por parte de los altos ejecutivos de la empresa, un claro entendimiento del deseo de riesgo que tiene la empresa, comprender los requerimientos de cumplimiento, transparencia de los riesgos significativos para la empresa, y la inclusión de las responsabilidades de administra ón e sgos dentro de la organización.

109 IT Governance Institute, COBIT 4.0, USA, 2005 p. 6

Figura III.9 : Áreas focales del Gobierno de TI


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Medición del desempeño, rastrea y monitorea la estrategia de implementación, la terminación del proyecto, el uso de los recursos, el desempeño de los procesos y la entrega del servicio, con el uso, por ejemplo, de balanced scorecards que traducen la estrategia en acción para lograr las metas que se puedan medir más allá del registro convencional. 110

COBIT está enfocado a un modelo de procesos, el cual subdivide TI en 34 procesos de acuerdo a las áreas de responsabilidad de planear, construir, ejecutar y monitorear. Según sus creadores el marco de trabajo de COBIT garantizará que la TI estará alineada con el negocio, que a su vez se maximizan los beneficios de uso de TI usando los recursos de TI de manera responsable y finalmente los riesgos de TI se administrarán apropiadamente. Además, plantean la medición del desempeño como esencial para el gobierno de TI, utilizando para esto el establecimiento y monitoreo de objetivos, que cumplan con las características de ser medibles, y relacionados con los procesos de TI, tanto en su resultado como en la capacidad y desempeño durante el proceso. Los dominios de COBIT ‐Planear y Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar y dar soporte y Monitorear y Evaluar‐ contienen 34 procesos genéricos cuya finalidad es administrar los recursos de TI. La es el resumen este modelo de negocios.

Figura III.10

Marshal explica que el dominio de Planear y Organizar cubre el uso de TI dentro de una organización para alcanzar los objetivos generales, desde su nivel más alto con la definición de un plan estratégico de TI hasta el nivel más bajo de administración de proyectos. Particularmente, el proceso PO4 provee la guía y un modelo de madurez para definir procesos de TI, estableciendo la estructura organizacional necesaria para entregarlos y definiendo roles y responsabilidades de los participantes. COBIT pone especial énfasis en explicar claramente los objetivos, la razón por la que existen (para satisfacer un requerimiento del negocio), cómo será alcanzado y lo más importante para la calidad del servicio, cómo será medido.111

En cuanto al dominio de Adquirir e Implementar sus objetivos cubren la identificación de requerimientos relacionados con la obtención e implementación de la tecnología. Estas mejores prácticas y el nivel de madurez asociado que establecen, pueden ser particularmente útiles en la mejora de procesos y en la administración de cambios en la configuración tecnológica. Las áreas del dominio ofrecen una orientación valiosa sobre las mejores prácticas de la industria y guían cualquier proyecto asociado con la adquisición e implementación de hardware y software, garantizando su éxito. El tercer dominio de COBIT es el de Entrega y Soporte donde la mayoría de las operaciones de TI recaen. Cubre desde la definición y administración de niveles de servicio y contratos con terceros hasta los incidentes diarios y educación de los usuarios. Por último se encuentra el dominio de Control y Evaluación, que se enfoca en el continuo monitoreo y evaluación del desempeño de TI y aquellos objetivos del negocio que requieren control. Este dominio es comúnmente subestimado en la administración de TI, pero en realidad es un área que no puede permitirse ser desatendida.112

110 T Governance Institute, COBIT 4.0, USA, 2005 p. 7 111 Marshal, Chad, The executive Guide to IT Process Automation, Real time publishers, s.l.,2008, p. 21 112 Marshal, op. cit. p 22


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113

113 IT Governance Institute, COBIT 4.0, p. 26

Figura III.10 : Marco de trabajo general de COBIT


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III.6.2 ITIL

La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, ITIL (por sus siglas en inglés Information Technology Infrastructure Library) es un marco de trabajo de las mejores prácticas que incluyen conceptos y políticas para administrar la infraestructura, desarrollo y operaciones de TI. ITIL se publica en una serie de libros, cada uno de los cuales cubre un tema de administración de TI (en la se muestra la relación entre ellas, y cuál es el núcleo de la administración de TI). Proporciona una descripción de las prácticas de TI más importantes a través de tareas y procedimientos.

Figura III.11

114 ITIL es considerado un estándar de facto115, es decir, que a pesar de no haber sido legitimada por un organismo de estandarización, es utilizada ampliamente por un gran número de interesados.

Los libros de los que se compone ITIL son:

Soporte al Servicio

Entrega de Servicio (Provisión del Servicio)

114 Tipton y Krause, op. cit. p. 2488. 115 Osiastis, ¿Qué es ITIL? http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.php mayo 2009

Figura III.11 : Relación entre las áreas administrativas de TI

http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.php


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Gestión de servicios

Gestión de la seguridad

Gestión de Aplicaciones

Gestión de infraestructura de TI

Perspectiva del Negocio

Planificación para la implementación de la Administración de Servicios

El sitio web oficial de ITIL (del gobierno del Reino Unido) 116 explica que el espíritu detrás del desarrollo de ITIL es el reconocimiento de la creciente dependencia de TI, y qué ésta debe ser administrada con alta calidad. ITIL es normalmente implementada cuando se definen procesos de servicio de TI dentro de la organización; cuando se definen y mejoran la calidad de servicios; en la necesidad de enfocarse en el cliente de TI o en la implementación de una función central de soporte. Como ya se mencionó, ITIL es un conjunto de libros, pero no es exhaustivo en explicar ¿qué? sino el ¿cómo? y ¿quién? El núcleo del proceso de administración del servicio está descrito dentro de dos documentos ITIL: Soporte al Servicio y Entrega del Servicio.

Los procesos del Soporte al servicio son117:

Administración de incidentes. Su objetivo es la rápida restauración a la operación normal de servicio y minimizar el impacto en los procesos de negocio. La administración de incidentes centra su atención en la efectividad y eficiencia de la restauración o continuidad de la operación o servicio afectado, garantizando los niveles de servicio definidos.

Administración de problemas. Es un enfoque estructurado y sistemático en la administración de problemas incluso antes de que los incidentes ocurran, para minimizar el impacto al negocio. Fuentes potenciales de error pueden ser identificadas y corregidas antes de que sucedan, es decir, se enfoca en medidas preventivas para la identificación y solución de las causas de los incidentes.

Administración de configuración. El nivel de servicio de una aplicación depende del conocimiento de su estructura interna; es por eso que la administración de la configuración es esencial para alcanzar el potencial completo de la aplicación. Es responsable de proveer la información necesaria para planear y monitorear los recursos. Sus objetivos son verificar los registros de configuración y corregir excepciones y proveer la información exacta para sentar las bases de otros procesos ITIL.

Administración de cambios. Una administración de cambio confiable incluye planes y supervisión de cambios a la infraestructura existente, para minimizar el riesgo de daño a las aplicaciones y servicios nuevos o existentes. Su objetivo es implementar los cambios cumpliendo el tiempo pactado y minimizando los riesgos

116 Office of Government Commerce, OGC, Official ITIL Website, http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp, mayo 2009

117 Open Service, ITIL, http://www.itil.com.mx/, mayo 2009

http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp


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Administración de liberaciones. Busca asegurar que sólo las aplicaciones probadas y aprobadas sean liberadas a producción, es decir, que se instalen componentes, ya sean de hardware o software, libres de fallas.

Los procesos de la Entrega del servicio son:

Administración de los niveles de servicio. Los usuarios externos e internos son identificados y administrados. Además, se acuerda sobre un nivel operacional y especificaciones de servicio y los contratos con proveedores externos se adhieren a los niveles de servicio. Su objetivo es asegurar la conformidad de los servicios liberados con el nivel de servicio demandado y acordado.

Administración financiera para servicios de TI. Administrar los gastos y una adecuada distribución de los costos para mejorar la disponibilidad de recursos financieros.

Administración de capacidades. Identificación proactiva de requerimientos de rendimiento asegura un nivel continuo de servicio y un adecuada administración de recursos. La buena administración de capacidades considera tres niveles, la capacidad de negocio, la capacidad de servicio y la capacidad de recursos.

Administración de la continuidad de servicios de TI. Busca proveer un predeterminado nivel de servicios en caso de un evento desastroso, para así minimizar los efectos negativos causados por eventos impredecibles.

Administración de la disponibilidad. Monitoreo continuo de los sistemas minimiza los cortes y así mejorar la disponibilidad. Su objetivo es asegurar la disponibilidad consistente de los servicios de TI como son requeridos en el proceso de negocio.

El apartado de Planeación para la implementación de Administración de Servicios explica los pasos que se requieren para la implementación o perfeccionamiento de la entrega del servicio. Los siguientes volúmenes, detallan aspectos específicos de la Administración de Servicios de TI118:

Administración de la infraestructura de TI. Guía a través de la administración de servicio, de operaciones y de los procesos locales.

Administración de la aplicación. Se enfoca al desarrollo de software utilizando una aproximación al ciclo de vida, basándose en definición de requerimientos y necesidades de usuarios claros.

Administración de la Seguridad, explica que el objetivo de ésta es obtener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información a través de evaluación de riesgos, manejo de incidentes y niveles de servicio.

Administración de los activos de software. Establece las necesidades para actuar efectiva y eficientemente.

118 COBIT Mapping: Overview of International IT Guidance, p 22


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Perspectiva del Negocio. Cubre la administración de las relaciones de negocio, la tercerización, la mejora continua y la contribución de la información, comunicación y tecnología para alcanzar ventajas competitivas.

III.6.3 COSO

El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) es una organización privada de los Estados Unidos, dedicada a proveer una guía para administradores y entidades de gobierno en aspectos críticos de la gobernabilidad organizacional, ética de negocios pero sobre todo de control interno.119 El informe COSO es un reporte que consiste de cuatro volúmenes, dedicado a mejorar la calidad de los reportes financieros y la ética a través de un control interno efectivo. Su objetivo es perfeccionar las formas de controlar las empresas definiendo un sistema de control integrado. Permitirá que los ejecutivos coloquen los controles internos en un lugar que asegure el alcance de la misión y los objetivos de rentabilidad administrando los riesgos. Es considerada como el más completo estudio sobre el control interno. 120

El control interno, según el Informe COSO es “un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos, principalmente eficacia y eficiencia de las operaciones; fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables”.121 A pesar de que la definición es amplia, permite centrarse en objetivos específicos. El control interno se constituirá en los procesos de la entidad, será parte de ellos, no una actividad aislada o eventual.

Los cuatro volúmenes del informe COSO son los siguientes:

Resumen ejecutivo. Proporciona una visión general de alto nivel del control interno. Se incluye dentro del marco de trabajo.

Marco de trabajo. Es el núcleo del informe en términos de establecimiento y mantenimiento de un sistema de control interno, consecuentemente su contenido es el más detallado. La forma en que los cinco componentes que del control interno se interrelacionan e interactúan constituye el sistema de control interno. Pero, el sistema de control interno es único para las organizaciones, dos entidades no tendrán el mismo sistema de control, lo que será determinado por el tamaño, la industria, cultura y filosofía de administración de cada organización. La muestra los cinco componentes de l marco de trabajo, que son: Figura III.12

• Entorno de control. Es el ambiente en el que la gente opera. Ellos son el núcleo de cualquier organización y poseen atributos individuales, como son valores éticos y competencias. El Informe COSO incluye dentro de este componente el estilo de administración; la estructura organizacional; el tramo de control; las políticas y prácticas de recursos humanos.122

119 COSO http://en.wikipedia.org/wiki/Committee_of_Sponsoring_Organizations_of_the_Treadway_Commission 120 COBIT Mapping: Overview of International IT Guidance, p 16 121 Coopers y Lybrand: Los nuevos conceptos del control interno: Informe COSO, Instituto Auditores Internos de España, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Editorial Díaz de Santos, 1997 p 15 122 Coopers y Lybrand, op cit pp 27-42


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• Evaluación de riesgos. Las organizaciones deben hacer frente a una serie de riesgos, internos o externos, que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos en todos los niveles organizacionales, coherentes entre sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados.123

• Actividades de control. Políticas y procedimientos que deben ser establecidos para una administración de riesgos apropiada y para alcanzar los objetivos definidos por la organización. Las políticas y procedimientos definen las actividades que tienen que ser ejecutadas.124

• Información y comunicación. Los sistemas de unicación e informac n son utilizados del proceso administrativo. Estos sistemas permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades, incluidas las actividades de control.

comió

dentro

Todo el

mente. Y las

Establece una guía para generar reportes en una manera apropiada

s en material que puede ser útil para realizar una

rganización se pueden dividir en tres categorías,

125

• Supervisión.proceso se debe monitorear permanenteposibles modificaciones deben ser develadas e implementadas de forma oportuna.126

Información a terceros. y controlada. Se orienta a organizaciones que publican sus estados financieros y a las entidades que reciben esos estados.127

Herramientas de evaluación. Consi teevaluación del sistema de control interno.

Según COSO, los objetivos de cualquier ooperacionales, reportes financieros y conformidad. Y, en resumen, un control interno

123 Coopers y Lybrand, op cit, p 43 124 Idem p 67 125 Idem p 81 126 Idem, p 93 127 Idem, p 173

Figura III.12 Marco de Trabajo COSO


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adecuado ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos, publicando estados financieros confiables y cumpliendo las leyes y regulaciones que le aplican.

III.6.4 CMMI

El Capability Maturity Model Integration, CMMI, según el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon, Pensilvania, es un enfoque de mejora de procesos que provee a las organizaciones con elementos esenciales de procesos efectivos. Puede ser usada para guiar la mejora de procesos a lo largo de un proyecto, división o de la organización entera. Integra las funciones organizacionales tradicionalmente separadas, establece un proceso para mejorar objetivos y prioridades, provee la guía para procesos de calidad y sirve como punto de referencia para la evaluación de los procesos actuales.128La última publicación data del año 2002, y continúa siendo vigente. Está enfocada al diseño y desarrollo de software, y a todos aquellos que están involucrados dentro de estos procesos.

CMMI tiene múltiples disciplinas, y la organización puede elegir de cuatro modelos o disciplinas que están integrados en el proyecto CMMI.

Ingeniería de sistemas. Disciplina que cubre el desarrollo de sistemas, que pueden ser o no de software; se enfoca en transformar las necesidades de los consumidores en soluciones y proporcionarles soporte a lo largo del ciclo de vida de estas.

Ingeniería de Software. Cubre el desarrollo de software, y es aplicado sistemática y cuantificablemente al desarrollo, operación y mantenimiento de software.

Desarrollo del producto y el proceso integrados. Enfoque sistemático que busca una colaboración oportuna de los interesados a lo largo de la vida del producto. Esto apunta a una mayor satisfacción de las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes.

Figura

128 Software Engineering Institute, CMMI, http://www.sei.cmu.edu/cmmi/general/index.html, mayo 2009

III.13 : Componentes del modelo CMMI

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/general/index.html#info


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Fuentes de proveedores. Esta disciplina cubre la adquisición de productos de proveedores. Los riesgos se reducen si se realiza un análisis exhaustivo y monitoreo de las actividades de los proveedores; actividades que deben realizarse de manera definida.

Los componentes del modelo de CMMI se muestran en . Figura III.13

Las áreas de proceso se resumen en Tabla III.5, y se agrupan, según el nivel de madurez que una organización puede alcanzar

Tabla III.5 : Áreas de proceso y niveles de madurez asociados Elaboración propia basada en el cuadro del Grupo de Procesos de Ingeniería de Software NASA129

Es importante aclarar que CMMI no es un proceso, sino que describe las características de los procesos efectivos

129 NASA, Capability Maturity Model – Integrated, http://mdob.larc.nasa.gov/hilites/Hl.03/SEPG03.graphic.jpg, mayo 2009

Nivel Objetivo Áreas de Proceso Resultado

5. Optimización Mejora continua del proceso

Innovación y Despliegue Organizacionales(OID) Análisis de Causas y Resolución (CAR)

4. Cuantitativamente administrado

Administración cuantitativa

Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM) Rendimiento de Procesos Organizacionales (OPP)

3. Definido Estandarización de procesos

Desarrollo de Requerimientos (RD) Solución Técnica (TS) Integración de Producto (PI) Validación (VAL) Verificación (VER) Enfoque Organizacional en Procesos (OPF) Definición de procesos organizacionales (OPD) Formación Organizacional (OT) Gestión de Riesgos (RSKM) Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) Gestión Integrada de Proyectos (IPM)

2. Administrado Administración de Proyectos Básica

Gestión de Requerimientos (REQM) Planificación de proyecto (PP) Monitoreo y Control de Proyecto (PMC) Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medición y Análisis (MA) Aseguramiento de calidad de Procesos y Productos (PPQA) Gestión de la configuración (CM)

1. Inicial Personas competentes y heroicas

Pro

ductividad y Calidad

http://mdob.larc.nasa.gov/hilites/Hl.03/SEPG03.graphic.jpg


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III.6.5 Comparativo entre marcos

El aumento de la cantidad de teoría y conocimiento sobre la administración de TI ha originado el desarrollo y aplicación de muchos marcos de trabajo. La mayoría son ricos en conocimiento y ofrecen oportunidades de aprendizaje para las organizaciones. Sin embargo, en la práctica, no todas las organizaciones obtendrán beneficios del cúmulo de conocimientos y experiencia de éstos marcos. Por otro lado, los marcos se enfocan en un dominio particular de la administración de la información. ITIL se centra en la administración del servicio, CMMI en el desarrollo, COSO en el control interno y COBIT en la gobernabilidad de TI. Y aunque un ajuste sin problemas entre ellos y la existencia de traslapes en varios de los dominios requieren coordinación y alineación, las guías pueden ser utilizadas de forma complementaria, ya que hacen referencia a procesos distintos en diferentes niveles de especialización, lo que permite enriquecer su utilización tomando lo mejor de cada una. 130

Por otro lado, la profundidad y amplitud con la que un modelo aborda ciertos procesos, puede también considerarse como una desventaja, puesto que en relación con la organización, no será necesario completar toda una guía, sino ciertos procesos. Incluso puede ser que la base para aplicar un modelo enfocado a procesos sea estructurada, cohesionada y suficiente para que a partir de ella se utilice un modelo más simple. Dado el enfoque de esta investigación, sólo se tomarán en cuenta los modelos de COBIT, COSO, ITIL y CMMI. Entre las principales razones para elegir sólo cuatro modelos, es la especialización sobre TI que cada uno de ellos tiene, la experiencia y su reputación acumulada.

La es resultado de un mapeo realizado por el Instituto de Gobernabilidad de TIGráfica III.1 131, que utiliza su amplia experiencia en el campo de mejores prácticas para la gobernabilidad de TI para extraer las principales características de los modelos más populares. En cuanto a la exhaustividad de la guía, es decir la amplitud de procesos administrativos que comprende y la profundidad con la que los aborda se muestra en la Gráfica III.1, que también incluye el nivel de detalle sobre términos técnicos y operacionales.

130 Jan van Bon et al op. cit. p 387 131 IT Governance Institute, COBIT Mapping: Overview of International IT Guidance, p 71


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Elaboración propia con datos del IT Governance Institute132

La integración entre marcos puede ser ventajosa, en el caso de integración de ITIL con COBIT, ITIL se enfoca en la eficiencia y efectividad de los procesos de TI y la administración de la calidad de los servicios de TI desde la perspectiva del cliente. COBIT por su parte se enfoca en los procesos relevantes de TI, en la consistencia de las salidas y en administrar los riesgos. Pueden usarse en combinación para cubrir tres aspectos primarios de gobernabilidad de TI: conformidad, desempeño y relaciones de responsabilidad.133

132 Ídem p 71. 133 Jan van Bon et al op. cit. p 393

Gráfica III.1 Exhaustividad de la Guía

Los primeros pasos para el cambio

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IV Los primeros pasos para el cambio En secciones previas se ha dibujado el panorama de lo que rige dentro de la CNSNS y particularmente en el DT y SI. Diferentes fuerzas empujan al DT y SI hacia el cambio, principalmente el avance tecnológico, constante y acelerado, el decreto de austeridad y la carencia de una estrategia administrativa integral. Estas fuerzas de empuje colocan al DT y SI en la difícil decisión de hacer frente al cambio, o permanecer en la situación actual. Al elegir hacer frente al cambio se realizará de forma planeada, es decir, administrar el cambio. Basándonos en el modelo de cambio organizacional propuesto por Michael134 delinearemos el proceso de cambio, que será cimentado en la técnica de cambio organizacional, Administración por objetivos. Ésta, más que una técnica es una filosofía, una manera de ejecutar los procesos en torno a objetivos definidos de forma participativa. Por otro lado, con la idea de refrescar ésta técnica y ajustarla específicamente a áreas de Tecnologías de la Información, se utilizarán marcos referenciales para la gobernabilidad, particularmente COBIT, que define de forma general las propiedades de un área de TI organizada y alineada a los objetivos del negocio, e ITIL, que ofrece una visión particular de cómo se debe lograr dicha alineación (una combinación que otorga resultados más precisos a largo plazo).

Así pues, es necesario utilizar la Figura IV.1, presentada en el capítulo II, para recordar los puntos críticos dentro de la problemática para poder mostrar el proceso de cambio y los atributos de cada técnica

Figura IV.1 Problemática

134 Odiorne en Michael et al op cit p 100


Las técnicas para el cambio organizacional tienen como base común un análisis de la situación dominante en la organización. Ya hemos definido el medio ambiente, incluyendo sus oportunidades y amenazas. Sin el interés de ser reiterativos y a manera de resumen la Tabla IV.1 presenta los puntos mencionados en la problemática. La importancia radica en clasificar las presiones externas en amenazas y oportunidades; ya que a pesar de estar incluidas como parte de la problemática, utilizándolas adecuadamente pueden ser de gran utilidad.

Amenazas Oportunidades

Política de contratación de servicios externos (ofrecidos internamente)

Decreto de austeridad

Servicio Profesional de Carrera

Amplia oferta de Software Libre en el mercado

Avance tecnológico y aplicación constante en los servicios.

Necesidad de utilización de TI dentro de la CNSNS

Tabla IV.1 Elementos Externos

Continuando con el proceso, Michael propone que debemos conocer las fortalezas y debilidades características. En el Capítulo II hemos definido las propias del DT y SI, ahora agregando el lado claro a la situación actual, es decir, las fortalezas que constituyen la principal fuerza impulsora y a partir de ellas tiene que surgir el cambio. La Tabla IV.2 define dichos puntos internos de la problemática.

Fortalezas Debilidades

Tamaño pequeño

Integrantes especializados

Orientación al trabajo en equipo

Incipientes deseos de reestructurar el departamento

Influencia en la Organización

Capacidad administrativa débil

Control interno deficiente

Carencia de métricas

Vacantes congeladas en el área

Pobre alineación con los objetivos estratégicos

Presupuesto reducido para la inversión en TI

Tabla IV.2 Elementos Internos

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La adaptación de la empresa para hacer frente a las demandas del ambiente por medio de las capacidades puede considerarse como pobre. Es decir, necesita un cambio que permita explotar las fortalezas, minimizar las debilidades (o incluso explotarlas también) y así enfrentar las presiones ambientales. A partir de este momento, se deberá elegir una solución estratégica que resuelva, de la mejor forma, los problemas identificados. La mayoría de las organizaciones, ya sea por miedo al cambio o por factores internos, no son capaces de vislumbrar la problemática hasta que es demasiado tarde, y las opciones se agotan. Otras, en cambio, debido a la criticidad de su problemática, deciden modificar sus estructuras parcialmente, sólo para otorgar un placebo al problema real. De ahí radica la importancia de administrar el cambio. Ésta comienza, como Michael explica, desde la identificación de la problemática. Posteriormente, se delineará la estrategia ideal para resolverla y un apoyo para la elección de esta estrategia se encuentra en la Matriz DOFA en la Tabla IV.3, donde se proponen varias estrategias que especifican cómo el DT y SI puede adaptarse mejor al medio ambiente.


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Fortalezas 1. Tamaño pequeño 2. Integrantes especializados 3. Orientación al trabajo en equipo 4. Incipientes deseos de reestructurar el departamento

Debilidades 1. Baja influencia en la organización 2. Capacidad administrativa débil 3. Control interno deficiente 4. Carencia de métricas 5. Vacantes congeladas en el área 6. Pobre alineación con los objetivos estratégicos 7. Presupuesto reducido para la inversión en TI

Oportunidades 1. Servicio Profesional

de Carrera 2. Amplia oferta de

Software Libre en el mercado

3. Avance tecnológico y aplicación constante en los servicios.

4. Necesidad de utilización de TI dentro del a CNSNS.

Estrategias FO 1. Reestructurar el departamento aprovechando la especialización

del personal para crear grupos de trabajo capaces de cubrir los requerimientos prioritarios en materia de TI de la CNSNS con un enfoque de calidad de servicio, como el de ITIL (F1,F2,F3,F4,O3,O4)

2. Establecer la misión, objetivos estratégicos y operativos del departamento, alineados a las funciones sustantivas de la CNSNS, siguiendo las directrices del Servicio Profesional de Carrera. Siguiendo el fundamento de la Gobernabilidad de TI, según COBIT (F2,F4,O1,O4)

3. Ofrecer desarrollo a los integrantes en las nuevas tecnologías para aumentar su capacidad de respuesta ante los requerimientos de la organización. (F2,O3)

Estrategias DO 1. Reestructurar el departamento para explotar las habilidades del

personal disponible, enfocando su experiencia a cubrir las necesidades internas de la CNSNS con énfasis en la definición de los procesos, organización y relaciones de TI,.(D1,D5,D6,O1,O4)

2. Definir niveles de servicio específicos que sirvan para la medición de desempeño, tanto a nivel personal como del departamento. (D1,D2,D3,D4,D6,O1,O4)

3. Migrar la plataforma tecnológica a software libre (D7,O3). 4. Reunirse con los dirigentes de las áreas operacionales de la

CNSNS para entender sus necesidades, ofreciendo soluciones en materia tecnológica.

Amenazas 1. Política de

contratación de servicios externos (ofrecidos internamente)

2. Decreto de austeridad

Estrategias FA 1. Reestructurar el departamento para crear un ente único de

administración de procesos de TI como señala el decreto de austeridad.(F1,F2,F4,A2)

2. Analizar cada uno de los procesos de TI ofrecidos en el departamento, para determinar su factibilidad económica, operativa y de confidencialidad ante una posible subcontratación. (F1,F2,F3, A1)

3. Evitar la subcontratación de los procesos más críticos y sensibles de la organización (F2, A1)

4. Convertir al personal especializado en líder del proyecto de outsourcing de su dominio. (F1,F2,A1)

Estrategias DA 1. Establecer un plan estratégico alineado a la misión y objetivos de

la CNSNS donde se incluyan objetivos acordes a la situación actual que permitan una administración más eficiente de las TI.(D1,D2,D3,D4,D6,D7, A2)

2. Subcontratar los procesos de TI que cumplan con la factibilidad económica, operativa y de confidencialidad. (D7,A1,A2).

3. Reunirse con los principales involucrados de las áreas sustantivas de la CNSNS para escuchar sus necesidades y ofrecer soluciones eficientes en materia tecnológica. (D1,D7,A2)

4. Efectuar una campaña de difusión de las actividades, proyectos y casos de éxito del DT y SI en toda la CNSNS (D1, A1)

5. Definir indicadores de desempeño y métricas adecuadas de los objetivos. Y de los procesos ((D4,A1)

Tabla IV.3 Matriz DOFA


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Soluciones estratégicas

No se puede utilizar un modelo para el cambio organizacional que se considere como único y que aplicado como receta de cocina fructifique en un cambio planeado, sin resistencia. Resulta relevante que el modelo de cambio organizacional propuesto por Michael converge en muchos sentidos con el modelo de Planeación estratégica de David135, el cual proporciona una guía para la formulación de una estrategia. Al igual que en el modelo de cambio organizacional de Michael, David plantea que para crear las estrategias primero se debe tener un amplio conocimiento de la organización; tanto interno como externo. Sabemos que debe existir un cambio, pero la forma en la que se realizará, implica una estrategia por sí sola.

Dentro del primero dominio de COBIT, Planear y Organizar, se establece como paso inicial para alcanzar la gobernabilidad de TI la definición de un plan estratégico de TI dentro de la organización y hace hincapié en una adecuación de la estructura definiendo procesos y relaciones de TI.

Es por eso que utilizando el modelo de cambio organizacional de Michael, el modelo de Planeación estratégica de David y conceptos del marco para la administración de Ti, COBIT, se plantea la propuesta de solución estratégica que se representa mediante un esquema general en la Figura IV.2. Dicha propuesta se basa en la definición de un plan estratégico que establezca objetivos de TI vinculados estrechamente con los organizacionales. Se apoyará también en la modificación a la estructura haciéndola más flexible pero a la vez definiendo claramente los procesos y relaciones de TI. Por último, y como se observa, la propuesta incluye una evaluación del desempeño para avanzar certeramente. Busca, como objetivos rectores, alinearse a los objetivos estratégicos y la calidad y eficiencia en la administración de TI.

135 David, op. cit. p 14, 112 y 156


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Figura IV.2 Esquema general de la propuesta de solución


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IV.1 Administración por objetivos

Michael propone varias técnicas para administrar el cambio, entre ellas la administración por objetivos. Método por el cual el gerente de alto nivel y el subordinado de una organización, identifican las áreas principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado, establecen algunos estándares para una buena o mala actuación y planifican la medición de los resultados conforme a esos estándares. Esto producirá mejores resultados, costos más bajos, un mejor desempeño, calidad en el servicio y el desarrollo de las mejores capacidades de los empleados.

La decisión de utilizar esta técnica radica en la carencia de objetivos claros que permitan la correcta alineación con los objetivos estratégicos. En apariencia, los miembros no tienen clara la importancia de su labor dentro de la Comisión y esto se traduce en la baja influencia que el DT y SI tiene sobre ella, a pesar de la gran importancia que las TI poseen en la actualidad.

Así pues, recordemos que la APO es:

“Un intento consciente de cambiar la organización para mejorar, centrando su atención constante, incesante sistemáticamente sobre sus objetivos y propósitos e intentando que cada

miembro de la organización haga lo mismo con su trabajo”136

Es por eso que la administración por objetivos se centra en dos fases la definición de los objetivos estratégicos y de los objetivos operacionales. Es una estrategia administrativa, un proceso de definición de objetivos, estableciendo claramente los límites de responsabilidad y las dimensiones en las cuales será medido el cumplimiento de lo propuesto, Michael expone además que el principal agente de cambio estará en la cima de la organización.137 Buscando hacer fluir esta propuesta de solución bajo la guía de la administración por objetivos, comenzaremos con la definición de objetivos estratégicos, basándonos en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ya especificadas.

IV.1.1 Objetivos Estratégicos

Derivado del análisis realizado en el capítulo anterior, podemos observar que el eje principal para la propuesta de solución estará enfocado en la implantación de un Plan Estratégico Integral; que será fundamental para posteriormente lograr el control interno y un aumento en el desempeño del departamento en su conjunto. Es decir, lograr lo que el IT Governance institute define como Gobierno de TI grupo de liderazgo, estructura y procesos organizacionales que aseguran que las TI de la organización soportan y extienden las estrategias y objetivos organizacionales138

IV.1.1.1 Mejores prácticas

La primera fase es la más complicada, pero también es la más importante a lo largo de todo el proceso de cambio. Para facilitar esta fase existe una serie de mejores prácticas que se aplican como un conjunto de principios y como punto de partida para adoptar 136 Odiorne en Michael et al op cit p 93 137 Ídem, p100 138 IT Governance Institute, COBIT 4.0, p 8


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procedimientos específicos. Anteriormente, hemos hecho mención de éstas y podemos utilizarlas solamente como un marco de referencia, y no de forma exhaustiva. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, Objetivos de Control para la Información y Tecnologías relacionadas), proporciona una guía específica de la definición de objetivos de control para las tecnologías de la información y dan pauta a las propuestas a continuación. Hay que destacar que la aplicación de una de estas guías es un trabajo largo y necesita del compromiso de los dirigentes de la organización, que actúen como agentes del cambio, justo como reza la Administración por objetivos.

No se tienen que desarrollar todos los dominios de COBIT en un mismo momento, es un trabajo evolutivo (me atrevo a decir que también infinito) así que se debe plantear un límite y alcance inicial para mapear sólo un grupo de procesos que sirvan de base para después, a partir de ellos, continuar con ésta u otra práctica que se considere adecuada. Lo importante de la diversidad es la capacidad de tomar lo mejor de cada una de las ofertas, formando así un Marco de Trabajo Organizacional propio, que como un traje a la medida sea lo que mejor se adecue a las necesidades de la organización.

IV.1.1.2 El plan estratégico

La Planeación Estratégica de TI es necesaria para administrar y dirigir todos los recursos de TI. Muy probablemente no sea sorprendente saber que muchas de las organizaciones tienen una problemática similar: la planeación o más específicamente, la planeación estratégica no existe, ni a nivel teórico en muchos de sus casos139. El plan estratégico es una forma para integrar la visión estratégica del área, conociendo profundamente el negocio.

COBIT plantea como primer proceso para lograr la gobernabilidad de TI, la realización de un Plan estratégico; e integra dentro de éste seis subprocesos: administración de valor de TI, alineación de TI con el negocio, evaluación del desempeño actual, plan estratégico de TI, planes tácticos de TI, administración de portafolio de TI. Los tres primeros procesos son el conocimiento de la situación actual; saber cuál es la importancia que tiene la TI en la organización, y qué tan alineadas están sus funciones respecto a los objetivos generales. La otra mitad, es propiamente la planeación estratégica de TI. La PETI (Planeación Estratégica de TI) establece las políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la administración de recursos de TI. Se enfoca a lograr que la explotación de TI corresponda a las necesidades y objetivos de la organización. Se relaciona con un plan de transformación, de la situación actual a un estado de gobernabilidad de las TI; siempre alineadas al negocio.

Los modelos de Planeación estratégica de TI tienen varios factores en común y, al igual que las técnicas de administración, se pueden combinar para lograr el modelo ad hoc que la situación amerita. El modelo de PETI propuesto por Clempner140 se divide en cuatro fases, que de forma evolutiva ofrecen al final de ellas un plan estratégico de TI que se alinea a los objetivos organizacionales y que utiliza los recursos de la organización, sean humanos o económicos para realizar estrategias (que a largo plazo se convierten en procesos de

139 Clempner, Julio y Gutiérrez, Agustín. Revista digital Universitaria, Administración y Ejecución de un Plan Estratégico de Tecnología de Información, http://www.revista.unam.mx/vol.3/num1/art1/, junio 2009 140 Ídem.

http://www.revista.unam.mx/vol.3/num1/art1/


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negocio) que soportan la actuación del negocio y brindan, como objetivo rector, una ventaja competitiva. COBIT dentro del primer dominio, Planear y Organizar, establece como primer proceso la definición de un plan estratégico. Ahí se utilizan seis procesos –objetivos de control detallados– que fácilmente se incluyen dentro de las cuatro fases que se definen en el modelo de Clempner, diversas acotaciones se incluyen explicando la relación de dicho modelo con COBIT.

La primera fase es la determinante dentro de cualquier modelo de planeación estratégica, trátese de TI o de cualquier otra especialidad, ya que es en esta donde se aprende a conocer el entorno y a la organización en sí. Es también, la fase en donde se adquiere el compromiso de los involucrados que es la variable más importante que define los planes estratégicos exitosos de los que nunca se llevarán a cabo. La situación actual del DT y SI ha sido delineada en secciones anteriores, sobre todo en dos factores determinantes, los recursos humanos, es decir, la estructura organizacional del DT y SI y, por otro lado, el aspecto financiero, la forma en la que la disminución de presupuesto afecta de diversas formas al DT y SI. Falta incluir, según Clempner, un factor, el tecnológico –que es vital hablando de tecnología de la información– que hace un balance similar al de recursos humanos, enfocado al software, hardware y telecomunicaciones, y así determinar la capacidad tecnológica.

Dentro de COBIT, esta fase se encuentra dividida en dos objetivos de control detallados, la administración del valor de TI y la evaluación del desempeño actual. La administración de valor de TI hace, al igual que el factor tecnológico, un inventario de las tecnologías de información disponibles, un breve escenario que identifica aquellos proyectos que agregan valor y que son necesarios para sostener al negocio. La evaluación del desempeño actual, añade el análisis de los planes existentes y de los sistemas de información en términos de la contribución para el logro de los objetivos del negocio y de las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Podríamos decir que es un análisis de los productos que en este momento se ofrecen al cliente.

El DT y SI cumple la función de prestador de servicios de soporte a la operación, ciertamente no es el nivel deseado, pero tiene estrecha relación con varios departamentos o áreas dentro de la CNSNS. Falta mucho camino por andar, ya que existen sistemas de información que son utilizados para cumplir funciones operativas o administrativas pero no son controlados por el DT y SI.

A nivel institucional se ofrecen principalmente los servicios de telecomunicaciones, soporte técnico básico, seguridad perimetral, administración técnica de equipos (ejemplificados en líneas azules de la Figura IV.3). Y de forma particular, mantenimiento de sistemas de información y recomendación sobre proyectos de desarrollo. En Figura IV.3, expuesta en el capítulo I, se intenta ejemplificar de forma gráfica la relación que el DT y SI tiene con toda la CNSNS


Figura IV.3 Relaciones de servicios ofrecidos por el DT y SI

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Se hace necesario alinear los objetivos y delinearlos de forma que sean un verdadero soporte y apoyo a los objetivos del negocio. Dentro de la metodología de COBIT, a esto se le llama Alineación de la TI con el negocio; buscar que las estrategias de negocio y de TI estén integradas. Lógicamente, para poder alinearnos con un Plan estratégico, primero éste debe existir. En la Figura IV.4 se encuentra el esquema breve de lo que se concibe como el Plan Estratégico de la CNSNS. Es de gran ayuda aclarar que no se encuentra definido como tal, y que la figura es sólo la organización de los conceptos que en la página web de la CNSNS se presentan como estratégicos. Si bien, el plan tiene una deficiencia en transmitir la esencia de la labor en la CNSNS; sirve como base para extraer los objetivos rectores, que son los que el DT y Si debe buscar soportar.

Por otro lado, para realizar la evaluación de la alineación de los objetivos se esquematiza en la Figura IV.5 el plan estratégico a nivel de Tecnologías de la Información. Nuevamente, esta información no está publicada ni establecida oficialmente, y por tanto no es conocida por los miembros de la organización. Es lógico suponer que de ahí se derivan los problemas de falta de identidad ante los demás miembros de la organización; puesto que no ha permeado una identidad con el departamento.

Para reformular este plan estratégico, la administración por objetivos es una estrategia en sí; ya que se necesita realizar reuniones que permitan determinar y evaluar la alineación actual de los objetivos. Plantear los procedimientos de forma más concisa y más enfocada al soporte del negocio. El proceso de reformulación del plan –dado que no existe un documento como tal quizás el nombre de reformulación sea incorrecto, pero para fines de esta investigación será necesario validar los intentos incipientes nombrándolos plan–, es largo y necesita de la participación conjunta de los integrantes. Primero de los líderes del área para otorgar el empuje necesario en el departamento como un todo y después de cada uno de los integrantes para participar en la definición de los objetivos; que contengan las características necesarias para servir como una motivación al aumento en el desempeño.


Figura IV.4 Plan Estratégico de la CNSNS Elaboración propia con información extraída de Acerca de la CNSNS, http://www.cnsns.gob.mx/acerca_de/acercade.aspx

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http://www.cnsns.gob.mx/acerca_de/acercade.aspx


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Figura IV.5 Plan Estratégico de Tecnologías de la Información


La Alineación al negocio

Como pilar del Gobierno de TI, se encuentra el equipo que hace capaz el entendimiento del negocio y la alineación de las TI a éste. Es de enorme importancia que los integrantes cuenten con el conocimiento del negocio, un conocimiento profundo de su área particular de negocio, es decir, será un equipo multidisciplinario. Los líderes del equipo de TI, se reunirán con un representante de las áreas operativas y escucharán sus necesidades y procedimientos. Será labor posterior el analizar cómo la tecnología puede ayudar a satisfacer las necesidades y a hacer eficientes sus procesos, manteniendo claras las limitaciones de infraestructura tecnológica y capacidad humana; pero buscando retos y sobre todo vender los servicios actuales y explotarlos al máximo. Sabemos que los objetivos tienen que ser reales y alcanzables; aunque también retadores. La magnitud de dichas características aumenta cuando de eso depende la credibilidad ante los clientes, ya sean internos o externos. En la se aprecia de forma gráfica la delimitación temporal del plan, herramienta útil, que permite la organización de recursos en diferentes momentos del año, o del ciclo que se elija como horizonte a analizar.

Figura IV.6

Figura IV.6

Figura IV.6 Programación para la definición y seguimiento de un Plan Estratégico

Por supuesto, el plan es sólo una enunciación de lo que debería ser, que no limita sino guía a través del cumplimiento de un ciclo de definición de objetivos y ajuste de éstos a las condiciones ambientales. Respecto a las actividades que se mencionan en la , la audiencia con las áreas operativas puede llevarse a cabo de dos formas. Ya sea por reuniones periódicas del grupo de TI con el área operativa a analizar o por medio de un enlace en las llamadas unidades de negocio –en donde un integrante del DT y SI actúa como conexión directa entre el área operativa y las TI; convirtiéndose en experto de las reglas de negocio del área operativa manteniendo sus conocimientos de TI–. No existe una mejor opción; sino que en función del tiempo y la relevancia del área operativa se utilizará la forma más adecuada que favorezca la sinergia entre las áreas.

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El plan reenfocado

Se propone, el cascarón de la Figura IV.7 que debe llenarse, en las reuniones internas del DT y SI con el conocimiento acumulado de las unidades de negocio –reuniones preferentemente cortas, y con una minuta que no permita que se divague en objetivos irreales– reuniones con las demás áreas de la CNSNS y de la investigación sobre los avances tecnológicos. Una vez acordado el plan, es necesario publicarlo, al menos internamente y posteriormente convocar a reuniones para evaluar su seguimiento y evitar sesgos siguiendo la planeación.

Por otro lado, el Servicio Profesional de Carrera proporciona una herramienta que ha sido discriminada por la poca familiaridad que se tiene respecto a la planeación. Cada año se deben fijar las metas; este mismo proceso puede incluir la revisión de los objetivos generales, del avance y del plan estratégico como un todo. Y a diferencia de olvidar las directivas del Servicio Profesional de Carrera, es mejor explotarlo y ordenadamente tropicalizarlo a la situación reinante dentro de la CNSNS (en este momento las metas anuales se definen en junio, para evaluarse en diciembre del mismo año, por tanto hay un rezago de varios meses).


Figura IV.7 Plan Estratégico de Tecnologías del a Información, reenfocado

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IV.1.2 Objetivos Operacionales

Ya definidos los objetivos estratégicos, habrán de definirse los objetivos operacionales, que permitirán hacer realidad los primeros. Ofrecerán detalles, en este caso, en cuanto a procedimientos, división clara de funciones y niveles de servicio para saber qué es exigible y poder posteriormente evaluar el desempeño.

IV.1.2.1 Enfoque al Servicio: Reestructuración del Departamento

Una de las características esenciales que el Plan a diseñar debe tener, es el establecimiento de niveles de servicio; los cuales permitirán la evaluación correcta del desempeño de las funciones realizadas por el DT y SI. Recordemos pues, que una de las principales fuerzas de cambio es el decreto de austeridad que como punto más importante establece que las áreas de TI deberán abstenerse de comprar tecnología y en su lugar contratar de forma consolidada los servicios externos –subcontratación de servicios–. La filosofía de trabajo debe cambiar, ya que el resultado de los procesos de TI no son productos sino de servicios; y la satisfacción del cliente es el objetivo primordial. El enfoque, es que los proveedores de servicios de TI, ya sean externos o las áreas internas de TI en la CNSNS, se conviertan en socios de negocio y tengan una influencia participativa; para de esta forma no tener servicios aislados sino integrales. Esto es, alinear los objetivos particulares de las áreas de Ti con el objetivo general y misión de la CNSNS.

Compromiso

Dentro de la administración por objetivos a nivel operacional, se encuentra la administración por compromiso, cuya clave, según Odiorne141, consiste en entender y discutir la importancia y el impacto de la actuación en los objetivos estratégicos de forma anticipada y así establecer un compromiso. Así, cuando el líder y los integrantes del DT y SI se reúnan para definir sus objetivos tendrán un aliciente para su consecución, que es la promesa de cumplirlos ya que entienden la relevancia que tiene su desempeño en las demás funciones de la organización.

Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA, Service Level Agreements) son acuerdos formales por escrito que aportan diversos beneficios; entre los que se encuentra la comunicación profunda que surge entre las dos partes desde su definición y la disminución de roces al saber de forma precisa cuál es el nivel máximo que se alcanzará en la consecución de un objetivo. Los SLA describen las características del servicio como pueden ser los aspectos financieros, técnicos, incluyendo las penalizaciones y métricas específicas para medir su desempeño. Estas métricas son los Objetivos de Nivel de Servicio (SLO, Service Level Objetives). Los niveles de servicio se pueden concebir como objetivos acordados entre dos partes, una la solicitante de dicho servicio y aquella encargada de otorgarlo. Es por eso que su utilización resulta adecuada tanto para el caso del outsourcing como para la ejecución interna de los proyectos.

Por supuesto, es necesario definir sobre qué se aplicarán los niveles de servicio, es decir, cuáles son exactamente los servicios que se ofrecen dentro del DT y SI. En este momento se conocen las áreas funcionales, pero es imprescindible conocer los servicios que éstas

141 Odiorne en Michael et al op cit p 105


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ofrecen, y clasificarlos para poder determinar el nivel de servicio así como el enfoque, puesto que es más eficiente dividir estructuralmente al departamento de acuerdo a los servicios que funcionalmente. Si bien no existe un consenso o estándar sobre cuáles son aquellos servicios comúnmente ofrecidos, ciertas organizaciones142 han elaborado guías al respecto; que si bien tratan de englobar todo lo que un área de TI ofrece como servicio, no es aplicable en su totalidad al DT y SI. Aquellos servicios que convergen con el catálogo particular de la CNSNS en materia te TI son los siguientes:

• Sistemas de Información: Servicios de ingeniería de software

• Herramientas de colaboración: Servicios de intercambio de datos y Servicios de Directorio

• Procesamiento y almacenamiento: Servicios de Administración de Datos

• Comunicaciones: Servicios de Red y Servicios de Seguridad

• Escritorio: Servicios de Interfaz de usuario

• Infraestructura auxiliar: Servicios de Administración de Sistemas y Red y Servicios de Sistemas Operativos

Estos servicios, en variación a su presencia en la organización, presentarán cualidades como la disponibilidad (desempeño, confiabilidad y capacidad de recuperación) seguridad, integridad, credibilidad, facilidad de uso y adaptabilidad (escalabilidad, portabilidad e interoperabilidad). La lista de servicios anterior, proporciona la base para el plan orientado a la consecución de la misión organizacional; además, se pueden concebir como funciones o procesos que el DT y SI realiza diariamente para alcanzar sus objetivos particulares.

La estructura organizacional tiene presiones para el cambio, la principal es la congelación de plazas; una de ellas una jefatura de área. Funcionalmente sólo existirán dos áreas, añadiendo a esto la necesidad de establecer servicios con funciones y niveles delimitados, se pueden separar de forma casi natural dichos servicios en dos categorías principales, los que tienen estrecha relación con el cliente; que están frente a ellos y proporcionan servicio directo y aquellos servicios que sirven de base para proporcionar un servicio final. Así pues se propone la estructura departamental de la Figura IV.8 tomando como referencia ITIL de forma parcial, aterrizándolo a la situación del DT y SI–.

Es conveniente también, que se proporcione otra perspectiva del departamento a través de un cambio en su denominación. La palabra telemática, conjunción de las tecnologías de informática y telecomunicaciones y el término Sistemas de Información no resumen todas las funciones reales y propuestas del departamento; así pues sería más adecuado un término que se ha venido utilizando desde el inicio de la investigación, que es Tecnologías de la Información. Es decir, el nombre propuesto es Departamento de Tecnologías de Información.

142 Foundation Architecture: Technical Reference Model http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/chap19.html#tag_20_04, Julio, 2009 y Asociación Mexicana de la Industria de las TI, Guía para la contratación de Servicios basados en componentes de TI para el gobierno Federal, México, 2008

http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/chap19.html#tag_20_04


Figura IV.8 Reestructura del DT y SI

Ahondando en la idea de los socios de negocio, si uno de los principios del decreto de austeridad es subcontratar todas las funciones de TI, esto no se puede dar de un día para otro, puesto que antes de poder contratar proveedores externos deben existir condiciones para controlar y evaluar la entrega de estos servicios. Además, no es una tarea fácil en la que una sola persona pueda vigilar el cumplimiento de todos los acuerdos de servicio.

En este momento, el DT y SI se compone de ocho personas, que son especialistas en las áreas de TI que cubren las funciones del departamento. Pero, para poder cumplir con las necesidades de la CNSNS no es suficiente el personal disponible actualmente, sobre todo los procesos de Sistemas de Información que requieren dedicación total para alcanzar los objetivos de cada proyecto –ya que el ciclo de un sistema de información comprende desde el análisis, desarrollo, implementación y mantenimiento–. Y como sabemos, el objetivo fundamental de la nueva filosofía del área debe ser la satisfacción del cliente, interno y externo, por lo que existirán dos opciones para hacerlo con los recursos actuales, la primera es subcontratar sólo aquellos procesos que el departamento no pueda realizar y que demandan mayor cantidad de recursos humanos y que cada uno de estos expertos sean administradores y responsables de los proyectos subcontratados de su función, asegurando el éxito y la calidad de estos proyectos. La otra opción es flexibilizar la estructura a tal grado

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que los puestos sean sólo una guía y se compartan funciones, permitiendo que los miembros del departamento realicen diversas funciones relativas al proyecto mediante el trabajo en equipo durante la realización de un proyecto crítico, complejo o muy extenso.

Área de Soporte al Servicio

Objetivo. Proporcionar soporte a usuarios de los Servicios de Tecnología de la Información y Comunicaciones y servir como vínculo entre el soporte a la operación y el usuario para contribuir al cumplimiento de las funciones de la CNSNS

Descripción

Incluye el soporte técnico persona a través de una mesa de ayuda (help desk) que recibe las solicitudes de servicio y asigna la prioridad de su solución basándose en el impacto al cumplimiento de las funciones de la CNSNS. Realizará un diagnóstico de los incidentes y turna aquellos incidentes complejos o específicos a las áreas especializadas para su solución.

Funciones

• Soporte técnico de software y hardware; apoyo en la utilización de los equipos, sistema operativo y otras herramientas de colaboración.

• Vinculación a las áreas de soporte a la operación

• Administración de una base de conocimiento de incidentes y oportunidades de mejora.

Área de Entrega del Servicio

Objetivo. Administrar las TIC ofreciendo la disponibilidad, seguridad, integridad, facilidad de uso e innovación necesarios para realizar las funciones de la CNSNS.

Descripción

Es el área detrás de la operación, encargada de manejar los repositorios de datos, administrar las herramientas colaborativas (correo electrónico, mensajería, software de oficina, etcétera), administrar las comunicaciones e infraestructura de las mismas, en un ambiente asegurado. Sus actividades son complementarias del área de soporte a usuarios, son descriptivas pero no limitativas.

IV.1.2.2 Niveles de servicio

Las recomendaciones basadas en los marcos conceptuales, y algunas guías para el cambio planeado hacia la orientación a objetivos y servicios, deben estar soportadas por el consenso de los participantes; pero sobre todo por la aprobación y empuje de la alta gerencia ya que sin este apoyo serán inútiles los intentos por alcanzar un control interno eficaz. Ellos serán los encargados de establecer acuerdos de nivel de servicio, considerando las necesidades de la organización pero sobre todo el impacto que el servicio tiene para los objetivos estratégicos.

Escritorio

La provisión de un escritorio (es decir una computadora personal completamente funcional) es un servicio de soluciones enfocado a los puestos de trabajo, que contempla la instalación,

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configuración, soporte y mantenimiento de computadoras personales. Integra desde la definición de perfiles de usuario –necesidades de hardware y software relacionadas con la actividad de cada usuario–, entrega e instalación del equipo de cómputo en el puesto de trabajo, soporte técnico en sitio y mantenimiento correctivo y evolutivo. En la administración de todos esos servicios se deberán considerar las siguientes características

Ejemplos de niveles de servicio de la provisión del escritorio

• Disponibilidad

• Tiempo de instalación de un equipo

• Tiempo de reparación de un equipo El contacto directo con el usuario lo tiene la mesa de ayuda (help desk) que a diferencia de las funciones anteriores se enfoca solamente en atender las incidencias de los usuarios finales. Recibe los reportes de los usuarios, respecto a las fallas de su equipo de cómputo (incluidas las impresoras, scanners o multifuncionales) y responde, dando solución personalmente o canalizándola al área correspondiente para su posterior seguimiento.

Ejemplos de niveles de servicio de help desk

• Disponibilidad

• Tiempo de duración de la llamada

• Tiempo de respuesta antes de una canalización

• Seguimiento de la duración de una incidencia

• Monitoreo de todos los demás servicios (además de ser un repositorio de conocimientos)

Sistemas de Información

Derivado del avance continuo en las TIC los sistemas de información informáticos se han hecho prácticamente indispensables para la operación dentro de la organización para administrar la base de conocimientos de ésta. El objetivo de dicha área será asegurar la calidad de dichos sistemas a través de todo su ciclo de vida, que comprende, someramente, las siguientes fases.

Análisis y Desarrollo

Establecimiento claro de requerimientos que el producto final deberá cumplir y un compromiso bilateral del cumplimiento de estos, en tiempo y forma. Asegurar que el proveedor –interno o externo– cuenta con la capacidad y conocimientos necesarios para llevar a buen término el proyecto; lo cual puede darse evaluando sus técnicas y estableciendo requisitos técnicos específicos respecto a la forma de diseño y programación.

Implementación

Evaluación del sistema, en términos de integridad y eficiencia, disminuyendo sesgos de la requisición inicial. Capacitación y soporte durante la implementación y puesta en marcha del sistema.

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Operación, mantenimiento y soporte

Seguimiento y mejora continua del proyecto, cumpliendo la modalidad de operación solicitada (24x7, 8 x5, etc). La forma de otorgar mantenimiento debe estar integrada dentro del contrato inicial, ya sea preventivo, adaptativo o evolutivo ya que no siempre es factible que la misma entidad que realizó el desarrollo sea la que otorgue mantenimiento.

Durante todo el ciclo de vida es imprescindible se guarden documentos que acrediten los requerimientos y los entregables (manuales y documentos de análisis) necesarios para el correcto funcionamiento, control y crecimiento del proyecto.

Ejemplos de niveles de Servicio

• Cumplimiento de las fechas acordadas para la finalización de cada fase.

• Completez de los entregables

• Horario de disponibilidad del servicio en la fase de operación, mantenimiento y soporte.

• Tiempo de respuesta del procesamiento de datos.

• Horario para soporte técnico.

• Cantidad aceptable de incidentes.

• Tiempo máximo de respuesta a incidentes

Herramientas de colaboración

Dentro de las herramientas de colaboración se incluye el correo electrónico, mensajería instantánea, software de ofimática y servicio de directorio. Dado que dichas herramientas son necesarias –y prácticamente imprescindibles– deberán estar disponibles durante todo el día, todos los días hábiles, a excepción del correo que debe permanecer disponible de forma remota, durante la semana calendario.

Ejemplos de niveles de servicio

• Horario de servicio pactado,

• Retraso máximo en la entrega de correos,

• Disponibilidad en las plataformas y medios definidos (ya sea de forma local o remota) y una respuesta adecuada a incidentes.

• Cantidad de incidentes aceptables, para definir si se trata de incidentes menores o un problema mayor y así ejecutar las acciones pertinentes.

Dentro de sus procesos se incluyen:

• Establecimiento de políticas, respecto a su uso, operación y perfiles de usuarios.

• Instalación y configuración de las herramientas de colaboración y los servidores que las hospedan.

• Mantenimiento al servidor de correo electrónico y mensajería instantánea.

• Monitoreo del desempeño del correo electrónico, entrega y recepción.

• Soporte a escritorio de incidentes detectados

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Procesamiento y almacenamiento

El conocimiento acumulado del negocio reside, estructuradamente, dentro de bases de datos que son explotadas a través de Sistemas Manejadores de Bases de Datos. Dentro de la CNSNS, además de las Bases de Datos, se almacenan los respaldos de la información de las computadoras personales de cada uno de los usuarios dentro de la organización.

Para el caso específico de las bases de datos, es importante realizar una evaluación sobre el desempeño esperado en la velocidad de transacciones que el Sistema Manejador de Bases de Datos, SMBD otorgará; y es responsabilidad del administrador de la BD el diseño de una estructura –tanto física como lógica– que garantice dicho desempeño además de monitorear y reportar sobre dicho desempeño que permitan conocer el estado preciso de la Base de Datos y emitir señal de alarma en caso necesario. Por otro lado, dentro de las funciones atribuibles al servicio de escritorio, se encontrará dar respuesta y seguimiento a los incidentes reportados.

Ejemplos de niveles de servicio, BD

• Horario de disponibilidad

• Tiempo máximo de respuesta ante un incidente o falla grave

• Tiempo promedio por transacción (medido respecto a transacciones atómicas)

• Número máximo de incidentes en un periodo de tiempo Ejemplos de niveles de servicio, respaldos

• Ahora bien, cuando se trata de la información respaldada, no es un recurso que deba estar disponible de forma continua sino en caso de una eventualidad y con las siguientes características:

• Periodo máximo sin un respaldo completo

• Disponibilidad en caso de incidente

• Información completa e íntegra

• Realización del respaldo en horas inhábiles

Comunicaciones y Seguridad

La primera función dentro de este servicio ofrecido son las Comunicaciones, es decir, la infraestructura de las comunicaciones, dentro de la que se incluye la telefonía con las redes de voz, y de información con redes de datos.

Por el lado de la seguridad, dentro de la CNSNS, las dos funciones primordiales son la administración del firewall y del antivirus. La primera relacionada con detener los accesos no autorizados a la red interna, previniendo la pérdida de la disponibilidad o de la integridad, y hacer eficiente la comunicación bidireccional –desde dentro de la red a Internet, y desde Internet hacia los servicios externos ofrecidos–. El antivirus se asegura que todas las computadoras, incluyendo servidores, tengan las últimas actualizaciones de definiciones de virus y se mantengan libres de éstos.

Ejemplos de niveles de servicio

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• Disponibilidad

• Conectividad

• Cantidad de equipos actualizados

• Desempeño de los equipos

• Cantidad de incidentes aceptables

• Tiempo máximo en la resolución de incidentes Infraestructura auxiliar

Las funciones anteriores son específicas de un área de las TI; pero la infraestructura auxiliar es un tanto más genérica, toda vez que tiene que ver con la administración de los servidores como un todo (sin importar su función) midiendo el desempeño de estos y manteniéndolos actualizados. Además, incluye la parte física, es decir, el lugar donde se encuentran los servidores, y todas las facilidades que dicha área debe contener.

IV.1.3 Evaluación del desempeño

Las funciones presentadas en párrafos anteriores permiten que la división estructural sea más natural, y favorecen el trabajo en equipo utilizando un área única para la recepción y canalización de incidentes a las áreas de soporte correspondientes. Los niveles de servicio ofrecen sugerencias sobre la forma de medir el cumplimiento del deber de las personas encargadas de proveer y administrar el servicio y pueden estar dentro de sus metas o funciones año con año. Primero, es importante preparar a los integrantes de las áreas de TI en sus capacidades y hacerlos participes de sus responsabilidades. Después establecer indicadores del cumplimiento de sus metas y del desempeño durante un periodo de tiempo debidamente estipulado. A continuación se detallan ambos procesos.

IV.1.3.1 Ciclo de administración de recursos humanos de TI

Para administrar los recursos humanos de TI se consideran las funciones –que han sido definidas anteriormente– contemplando su dinámica, es decir, desde el procedimiento de ingreso al DT y SI, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño. El ciclo

Ingreso al DT y SI

Dadas las condiciones ambientales, hablar de nuevo ingreso es una cuestión que no tendrá una importancia relevante, ya que no hay contrataciones, siendo una de las aristas de la problemática. A pesar de ello, las personas que ya se encuentran dentro del DT y SI requieren alinearse de forma estándar a las funciones propuestas, lo que hablará de una redefinición completa de sus funciones, procesos y metas inherentes a cada puesto; lo cual, es un símil ideal del ingreso al DT y SI.

Antes de reubicar (un símil, en este caso, de contratar) se debe tener concreto y estructurado lo que esta persona realizará durante su estancia en la empresa. La manera más común es definir un manual de organización, que permita sentar el precedente de las funciones y tener un soporte legal de éstas, sobre todo para personal involucrado en la información crítica, dada la responsabilidad que recae sobre ellos.

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Dejando a un lado las condiciones contractuales, que son parte de los documentos que avalan la entrada a la CNSNS y son comunes para todos los integrantes, otro documento imprescindible (y que en este momento no existe) es el convenio de confidencialidad. Los integrantes del DT y SI, como parte de su perfil para realizar sus funciones, poseen permisos especiales sobre los equipos de la CNSNS y un contrato de confidencialidad respaldará el buen uso que se le dé a éstos; aquí se contendrán las condiciones de uso de dichos permisos y las responsabilidades y sustento legal en caso de un uso indebido. Del convenio de confidencialidad se desprenderá un documento con el nivel de permiso que tendrá asociado el usuario a su cuenta y ambos documentos estarán firmados por el usuario con permisos especiales y legitimado con la firma del jefe inmediato. La

presenta un ejemplo del acta responsiva Figura IV.9 Ejemplo de Acta

Responsiva de Cuenta

Por otro lado, para reafirmar la integración y fomentar una adaptación completa, sobre todo a las funciones reestructuradas, se propone el seguimiento de las metas de forma mensual. Bajo el formato de reunión colectiva de todos los integrantes, exponer de forma breve y concisa los retos alcanzados durante el mes anterior y los retos planteados para el mes siguiente. Será una forma de motivación poner atención en lo que cada uno de los integrantes considera como satisfactorio, sobre todo cuando no se poseen los recursos para motivar de forma económica, por lo que el escucharlos permitirá saber si desean tener un poco más de libertad en sus acciones o quizás metas más estrictas pero retadoras. Es papel del dirigente conocer lo que cada uno quiere alcanzar, haciendo un compendio para el momento de la evaluación anual y evolución para el siguiente periodo.

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Figura IV.9 Ejemplo de Acta Responsiva de Cuenta

Capacitación

La capacitación en las funciones de TI es sumamente importante, dados los avances tecnológicos continuos la tecnología se vuelve obsoleta con gran rapidez. Hay que poner especial interés en aquellos avances que significan una mejora para los procesos y no simplemente una moda pasajera. De la mano a la capacitación debe estar la investigación e innovación en cada una de las áreas para determinar la perspectiva que la capacitación tendrá. En relación a la perspectiva, se incluye tanto la modalidad (en línea, presencial o mixta) como la profundidad necesaria. Las destrezas y habilidades adquiridas deben ser completamente aplicables dentro de las funciones rutinarias, pero también deben ser un escalón más para la evolución del servicio.

Ya que no se cuenta con los recursos necesarios para contratar cursos específicos –que suelen ser muy caros se pueden idear diversas formas de compartir el conocimiento. Una de ellas es aprovechar la capacidad humana que ya existe y que los propios miembros del DT y

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SI sean quienes impartan la capacitación; método llamado capacitación en el trabajo143 en el que un empleado experimentado toma bajo su protección a uno recién llegado y le muestra la forma de hacer sus tareas. Por otro lado, la exploración de nuevas modalidades que se añaden a la clásica presencial (como es la capacitación en línea) reduce los costos de los cursos. Ofrecer incentivos para el aprendizaje autodirigido es otra opción, bastante efectiva, puesto que la eficacia de un método de aprendizaje radica, principalmente en el interés que el aprendiz empeñe en el proceso. Además, el establecimiento explícito de procesos de trabajo, permitirá que la adaptación y capacitación sea un procedimiento sencillo y familiar.

Desarrollo

La capacitación, en realidad más específicamente, el aprendizaje no se debe encasillar sólo al aspecto técnico –error común entre las áreas con un alto grado de tecnología– sino que debe buscar también el crecimiento como seres humanos dentro de la organización. El desarrollo está alejado de las repeticiones metódicas asociadas normalmente con la capacitación; sino que va más allá e implica una evolución del individuo.

El servicio profesional de carrera propone ciertas capacidades para que el personal de una dependencia gubernamental se desarrolle, y dependiendo del nivel jerárquico que ocupe es también el nivel de conocimiento que deberán tener. Estos cursos son tomados en línea y son evaluados de la misma forma quedándose en el plano conceptual. Para obtener toda la riqueza de estos cursos sobre habilidades gerenciales y de negociación se pueden organizar pequeños seminarios con dinámicas grupales para fomentar la interacción en el grupo en un plano distinto. Los grupos naturales de trabajo, realizando dinámicas –juegos con fines de aprendizaje– obtienen varios beneficios, entre ellos una mayor integración además de la relajación del nivel de estrés y una convivencia diferente.

IV.1.3.2 Indicadores del desempeño

De forma sencilla la evaluación de desempeño incluye observar y evaluar el desempeño, analizarlo y ofrecer una retroalimentación144. Debe ser un proceso permanente, y no relegarlo a una actividad anual; puesto que el desempeño es algo continuo, igualmente en el caso de la evaluación.

Al realizarla, se debe mantener la objetividad en todas las dimensiones del puesto, cuantitativa y cualitativamente, y analizarlas para así asegurar que la retroalimentación sirva para el crecimiento y desarrollo del empleado.

En el caso de los servidores públicos, existe una guía que es útil, el Servicio Profesional de Carrera, que si bien en la operacionalización dentro de la CNSNS ha fallado –desinterés, métricas inadecuadas, falta de seguimiento, etc.– el concepto puede aprovecharse y resultar ventajoso. La Evaluación se plantea para ser objetiva, cualitativa y cuantitativa en función del puesto en cuestión vinculado con los objetivos y metas de la dependencia.145

143 Daft op cit p 422 144 Daft op cit p 423 145 Secretaría de la Función Pública, Lineamientos para la Evaluación del Desempeño de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal http://www.normateca.gob.mx

http://www.normateca.gob.mx/


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Incluido dentro de la evaluación del desempeño, se encuentra la certificación de capacidades (conocimientos, habilidades y valores) requeridas con fines de ingreso y permanencia por el perfil de puesto que se ocupa. La certificación es la acreditación de dichas capacidades; tanto al ingreso, y posteriormente renovadas. Las capacidades han sido publicadas en el diario oficial de la federación, el viernes 16 de diciembre del 2005, y éstas se clasifican en

• Visión del Servicio Público (Ingreso);

• Gerenciales o Directivas (2 capacidades para ingreso y permanencia y una capacidad para permanencia) y

• Técnicas Transversales y/o Específicas (2 capacidades para permanencia, las cuales pueden ser requeridas para ingreso)

• Técnica Transversal "Nociones Generales de la Administración Pública Federal" (permanencia)

Por otro lado, es necesario establecer un control interno objetivo, con el entendido de que las TI no son un fin sino un medio para alcanzar los objetivos organizacionales y todas las actividades y procesos del área de TI deben soportar la misión de la organización. Por esta razón, la administración del desempeño de TI genera sus objetivos directamente de la estrategia organizacional y se ayuda para su medición de diferentes variables.146

Para Van Grembergen y De Haes, para que los BSC (Balanced Scorecards) se conviertan en herramientas administrativas de TI se debe indicar una relación de causa – efecto entre las métricas, articulada por dos tipos de medidas, las directrices de desempeño y las métricas de resultado. Las directivas de desempeño (e.g. capacitación del personal de TI) sin métricas de resultado (e.g. productividad de un programador) no reflejarán cómo los resultados son alcanzados. Por el contrario, directrices de desempeño sin métricas de resultados, pueden derivar en una inversión significativa sin un patrón que indique si la estrategia elegida es efectiva147

El Balanced Scorecard (tablero de control integral) es un sistema de administración de desempeño que permite que las organizaciones, unidades de negocio y áreas funcionales del negocio dirijan sus estrategias basadas en objetivos definidos, midiéndolos y siguiéndolos durante su desarrollo. El desarrollo de un tablero de control de TI, se puede aprovechar como un modelo de madurez que permite a la organización identificar el cómo es y cómo debería ser y analizar las diferencias para que deriven en proyectos de mejora para alcanzar el siguiente nivel de madurez. El modelo de madurez de los BSC, según Van Bon, contempla los siguientes cinco niveles.

Nivel 1. Inicial. Hay evidencia de que la organización ha reconocido la necesidad de un sistema de medición para la división de TI.

146 Buchta, Dirk et al: Strategic Management: Increase Value, Control Performance, Reduce Costs. 2a edición. Gabler. Germany, 2007. p 117 147 Wim Van Grembergen y Stephen De Haes, COBIT’s Management Guidelines Revisted: The KGIs/KPIs Cascade, Informations Systems control Journal, volume 6, 2005


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Nivel 2. Respetable. La administración está consciente del concepto de BSC de TI y ha comunicado su decisión de definir las métricas adecuadas. Además, las métricas se recolectan y presentan a la administración en un tablero de control. La relación entre las medidas de resultados y las directivas de desempeño están definidas de forma general pero no han sido precisadas o integradas en la estrategia y proceso de planeación.

Nivel 3. Definido. La administración ha estandarizado, documentado y comunicado el BSC de TI a través de un entrenamiento formal. Los procesos del tablero de control han sido estructurados y ligados al ciclo de planeación. Por otro lado, la administración entiende y acepta la necesidad de integrar el BSC de TI alineándose a los procesos de TI.

Nivel 4. Administrado. El BSC de TI está completamente integrado con la planeación estratégica, operacional y la organización. Las ligas entre las medidas de resultados y las directivas de desempeño son revisadas sistemáticamente basadas en un análisis de resultados. Los empleados conocen el tablero de control, tanto del negocio como de la división de TI. Los objetivos individuales de los empleados de TI están ligados con las métricas del Balanced Scorecard de TI.

Nivel 5. Optimizado. El Balanced Scorecard de TI está completamente alineado con la administración estratégica de la organización y la visión es frecuentemente revisada, actualizada y mejorada. Expertos internos e internos están comprometidos para asegurar que las mejores prácticas de la industria son desarrolladas y adoptadas. Monitoreo, autoevaluación y comunicación son prácticas generalizadas y hay un uso óptimo de a tecnología para soportar las mediciones, el análisis, la comunicación y el entrenamiento.148

Derivado del análisis de la situación actual del DT y SI podemos determinar que tiene un nivel de madurez que oscila entre el inicial y el respetable. Gradualmente deberá establecer estrategias y objetivos que la lleven a avanzar al siguiente nivel y tener definido un Balanced Scorecard. Ahora bien, se debe evitar caer en la actividad trampa que haga que se obsesione con avanzar de nivel y establecer balanced scorecard pero convirtiendo el análisis y monitoreo en un fin y no un medio para medir el desempeño y evitar desviaciones del objetivo principal.

Por otro lado, un Key Goal Indicator, KGI (indicadores clave de metas) es una medida de qué debe ser alcanzado, es decir, si un proceso de TI alcanzó sus requerimientos de negocio. Buscan medidas de los resultados de los objetivos. Los Key Performace Indicators, KPI (Indicadores clave de desempeño), en cambio, son una medida de qué tan bien se está desempeñando el proceso y si será posible alcanzar la meta. Los KGI y KPI son sinónimos de directrices de desempeño y métricas de resultados; lo que quiere decir que existe una relación entre ellas de causa – efecto.

Los KGI de bajo nivel se convierten en los KPI de un nivel más alto, como se puede observar con el ejemplo de la Figura IV.10149. En un nivel más detallado se observa en la Figura IV.11 donde la medición de una meta de un nivel inferior dirige la meta del siguiente nivel.

148 van Bon, Jan, Frameworks for IT Management, Van Haren Publishing, Amersfoort, 2006 p 90 149 Van Grembergen y De Haes op cit


Figura IV.10 Jerarquía de KGIs y KPIs

De forma lógica, la base de los KGIs y KPIs es la definición de metas y objetivos; que si bien COBIT define genéricamente para cada uno de sus dominios, se adecuarán alineados a la organización con la guía de los niveles y procesos de servicio.

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Figura IV.11 Relación entre proceso, metas y métricas

IV.2 Retos para el cambio

Muchas de las campañas para iniciar un cambio quedan guardadas en un baúl en espera de que alguien tenga el tiempo y el empuje necesarios para echar a andar el proyecto; el cumplimiento de un plan estratégico de TI es un proyecto ambicioso, de tiempo completo ya que es la directriz de las demás funciones dentro de la división de TI. Empero, tienen obstáculos que impiden su éxito, los cuales suelen ser comunes entre los especialistas de TI. La Revista CIO hizo una recopilación de éstos e incluyen la priorización de proyectos; recursos económicos, enfoque en la cultura de TI, falta de adecuación del plan estratégico al negocio y la crisis mundial.150 A continuación se revisarán brevemente, teniendo en perspectiva la situación reinante dentro de la CNSNS, particularmente el DT y SI.

150 Mercado Arceo, Claudia y Vivanco, David: Obstáculos para cumplir el plan estratégico de TI. CIO infoworld. Núm 147, 2009

http://www.cio.com.mx/Articulo.aspx?id=430


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IV.2.3 Resistencia al Cambio

La oposición que los miembros de la organización, y particularmente los del DT y SI puedan tener frente al cambio tiene dos grandes vertientes, la resistencia individual y la organizacional.

IV.2.3.1 Resistencia Organizacional

Las organizaciones suelen tener muchas necesidades y el área de TI asocia la calidad del servicio con el intentar resolver todas estas necesidades, lo cual sólo deja una estela de cansancio y de proyectos sin terminar. Así pues se debe analizar la prioridad de los proyectos antes de embarcarse en uno nuevo; asociándolos siempre con la misión de la empresa y las funciones vitales para el cumplimiento de ella. Se debe recordar que los recursos, tanto humanos como tecnológicos, son limitados y es por eso que se debe elegir aquellos proyectos que agregan valor.

La inercia estructural151 de la CNSNS respecto al DT y SI, se manifiesta con la deficiente cultura de la importancia del área de TI. Es curioso que en muchas ocasiones las organizaciones se sienten únicas respecto a las situaciones que les acontecen, y no son sensibles a que es una problemática global de la que se puede aprender. En las organizaciones el departamento de TI es concebido como un simple soporte que no aporta valor en las áreas operativas y no como un posible instrumento para lograr los objetivos de una manera más eficiente, escenario que se repite sobre todo en el sector gubernamental, como en este caso, ya que la resistencia al uso de la tecnología es una variable más a la resistencia al cambio.

Si la alta gerencia no entiende los beneficios que la TI puede otorgar, es difícil que la mentalidad sobre la importancia de éstas cambie. Es labor del DT y SI, vender su capacidad a través de campañas ideadas para hacerse presentes entre los miembros de la organización; pero sobre todo focalizarse en la alta gerencia ofreciendo innovación y eficiencia para la realización de los procesos. Es decir, ofrecer el servicio como la herramienta para alcanzar las metas, siendo claros en las limitaciones propias del área, la tecnología, presupuesto y tiempo para no crear falsas expectativas, que pueden resultar contraproducentes.

Como siempre, un plan congruente es la piedra angular de cualquier proyecto, para de esta forma tratar de asegurar el éxito de cualquier campaña o proyecto, sobre todo si de éstos depende la reputación del DT y SI. Y es que la falta de adecuación del plan estratégico al negocio es otra variable de la resistencia al cambio ya que los individuos –en su conjunto– evitarán el cambio en el comportamiento actual para no tener que reformular sus objetivos y funciones. Sentirán la amenaza hacia su zona de confort –objetivos ambiguos, falta de control interno sobre la ejecución y carencia de límites de actuación– y la inercia grupal (evitar el cambio por no convenir a los intereses grupales)152 es un obstáculo significativo a derribar.

151 Robbins op cit p. 561 152 Robbins op cit p. 561


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La meta y objetivos de la organización deben ser la vía a la que todas las áreas se alineen para que todas juntas empujen hacia su logro. Pero se ha visto que no existe un plan estratégico como tal y que las funciones están dispersas, los medios se han vuelto los objetivos y no se busca, plenamente, satisfacer al cliente sino cumplirlos. Así pues, en páginas anteriores, se propuso una reorganización de la estructura para estar más al servicio de lo que la organización requiere. Buscar entender el negocio, para así ofrecer lo que realmente se necesita.

IV.2.3.2 Resistencia Individual

Es complicado tratar de definir comportamientos que ejemplifiquen la resistencia individual al cambio dentro del DT y SI. Se supone la ocurrencia de algunos dadas las condiciones actuales, en donde se observa la carencia de control en las actividades que cada miembro realiza, ausencia de objetivos y procedimientos claros para ejecutar su trabajo, falta de comunicación de las actividades realizadas y una pobre alimentación base de conocimientos y experiencia. Además, como miembros del DT y SI se conceden privilegios tecnológicos que muchas veces son compartidos informalmente con otros miembros de la organización a quien no corresponde poseerlos. Así pues, al delimitar las funciones, forzar el cumplimiento de un convenio de confidencialidad y sobre todo orientarse al cumplimiento de objetivos comprometidos con el desempeño organizacional, los individuos sentirán amenazados sus privilegios, y pueden oponer resistencia al cambio, ya sea por su necesidad de seguir con sus hábitos o por la incertidumbre que no conocer cuál será su función y si será considerada valiosa.

IV.2.3.3 Enfrentado la resistencia al cambio

La dinámica con la que estamos acostumbrados a movernos, nos crea una enorme barrera para aceptar los cambios. Es por eso que antes de comenzar con el proceso de cambio se debe preparar toda una estrategia que permita enfrentarlo, buscando la conformidad de todos los miembros y el menor conflicto entre las propuestas que emanarán de la cabeza del DT y SI y los individuos, aislados o en su conjunto.

La disciplina por objetivos es la forma en la que la administración por objetivos maneja el cambio de la conducta cuando existe resistencia individual al cambio y proporciona una lista de regulaciones para guiar la conducta y los procedimientos para actuar si éstas son violadas. 153 Ya que la disciplina debe verse en la actualidad como un modificador de conducta y no como un castigo es importante tomar en cuenta los principios de Odiorne para disciplinar en el lugar de trabajo; que son154:

• La disciplina se acepta de forma voluntaria, es decir, se conocen las consecuencias de las acciones y existen reglas y normas que guían la actuación laboral.

• La disciplina no es un sistema de castigo, sino un moderador de conducta.

• Se debe aprovechar la experiencia útil e innovar para mejorar la que no lo fue.

153 Odiorne en Michael et al op cit p 113 154 Ídem p 115-118


• La contribución a los objetivos es una justificación del alejamiento de las reglas, ya que la razón de ser de un empleado son los objetivos y no las normas.

• La reglamentación en su conjunto debe ser revisada periódicamente para garantizar su conformidad con los objetivos organizacionales.

Por supuesto, la importancia de poseer un conjunto de reglas que orienten sobre lo correcto o incorrecto de cierto comportamiento es alcanzar los objetivos de la mejor forma, evitando desviaciones. Los empleados deben conocer dicha reglamentación y aceptarla ya que de esto depende que se puedan aplicar correctivos y la disminución de casos de indisciplina.

Por otro lado, existen tácticas para la implementación del cambio que se utilizan de acuerdo a la situación. Para el DT y Si el enfoque principal debe ser el participativo –ya que la administración por objetivos se basa en la participación de los involucrados– para que el compromiso sobre los objetivos sea real, puesto que toman parte en las decisiones y se sentirán en deuda para lograr que dicha decisión sea la correcta y funcione de la mejor forma. Además, los miembros del DT y SI deben ser comunicados de las ventajas que obtendrán a partir de su participación en la modificación del departamento. Una negociación que defina claramente la posición que se posee, individual y grupalmente para entender la importancia de su participación.

Los miembros del DT y SI reciben el impacto principal en el cambio; pero los demás componentes de la organización también resentirán las consecuencias de éste y deben recibir atención especial puesto que son una pieza fundamental para cumplir los objetivos del área. Se cuenta con herramientas de comunicación que tienen una utilidad mayor dado el nivel de penetración que tienen. Entre ellas se encuentra el correo electrónico y la página web interna. A través de ellos se pueden generar campañas informativas sobre las funciones que tiene el departamento y qué es lo que se hace para facilitar el cumplimiento de sus propios objetivos. Entre los temas más importantes se encuentran los servicios de telefonía, las funciones de la página web de la CNSNS, la seguridad de la información, las aplicaciones de oficina disponibles y el diseño y desarrollo de sistemas. Dichas campañas deben ser precisas, lo más cortas posibles e interactivas buscando la mayor difusión del mensaje.

En otro aspecto, en el caso de las TI los cambios, en cuanto a tecnología se refieren, deberían generar en las personas esa preparación necesaria para que la adaptación se dé de forma natural. Cuando no es así, tratamos de asirnos al estado actual, aunque nos conduzca directamente al fracaso, o a la obsolescencia. Es por eso que la capacitación, innovación y autoaprendizaje es una herramienta para enfrentar el cambio; no sólo en este muy particular caso, sino como una estrategia continua para el ambiente tan cambiante que las TI ofrecen.

IV.2.4 Crisis mundial

Otros aspectos pueden oponerse al cambio, y reciben un trato especial ya que no es posible controlarlos de forma directa. El tema dinero siempre puede poner el punto final a cualquier proyecto. Lo importante será saber cómo dar la vuelta a dicha variable determinante en algunas ocasiones; en otras, motivación a la creatividad.

Durante el último año el sector de las TI ha sido testigo de un panorama oscuro; donde los despidos y recortes presupuestales aumentan. En Estados Unidos unos 200 mil trabajadores

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de tecnología han sido despedidos155 y la mayoría de ésta fuerza laboral ha sido sustituida por la subcontratación de funciones (outsourcing).

IV.2.4.1 Recursos económicos

En este aspecto es donde muchos de los proyectos caen sobre sus rodillas, son el freno de muchos proyectos, sobre todo si se habla de innovación tecnológica, pero no debe ser un freno en la aplicación de un plan estratégico porque siempre se puede eficientar y optimizar los recursos, que sabemos limitados, para innovar en cuanto al uso que se obtiene de cada recurso. El decreto de austeridad, principal línea de problemática de este trabajo de investigación, es el sinónimo ideal cuando hablamos de obstáculos económicos; pero con la creatividad y proactividad se pueden superar. La gama de opciones para superarlos dependen de dos canales, el primero es la asignación de presupuesto y la priorización de proyectos. Una vez decididos cuáles son los proyectos a realizar, mantener y enfocar esfuerzos, y definido el presupuesto se buscarán las herramientas para continuar. Las herramientas principalmente deberán ser tecnológicas, ya sean lógicas o físicas contando con las siguientes opciones:

• Físicas: Arrendamiento de servidores. Migración a sistemas operativos más eficientes. Canibalización de equipos. Utilización de clientes ligeros. Plan de renovación evolutiva y priorizada

• Lógicas: Utilización del software libre. Configuración de perfiles más delgados y eficientes. Capacitación on‐line.

La idea es hacer más con menos, es decir, ajustarse al presupuesto pero usando las opciones que quizás, antes no habíamos analizado. Continuando con la idea de priorizar proyectos, también se deben ajustar los servicios anclados a dichos proyectos, delimitando el soporte técnico y mantenimiento en donde no es necesario. Respecto a la motivación al personal, excluyendo por obvias razones la económica, también existe opciones; como ofrecer a los empleados trabajar desde casa para ofrecerles ahorros en sus gastos para asistir a trabajar, por mencionar un ejemplo.

155 La crisis ‘obliga’ al personal de TI a reinventarse, CIO, infoworld. Num 147, 2009 p 32

Conclusiones El fundamento de la propuesta de solución en su conjunto, es la alineación de los objetivos particulares del Departamento de Telemática y Sistemas de Información a la meta y objetivos generales de la CNSNS, a través de una reestructura del departamento que incluye un cambio de filosofía con un enfoque al servicio y buscando convertirse en un instrumento intrínseco de eficiencia en las funciones medulares de la organización, permitiendo que las áreas operativas entiendan las ventajas que la utilización de TI ofrece. Además, proporcionar herramientas como el establecimiento de niveles de servicio e indicadores clave para medir y evaluar el desempeño del DT y SI en función de sus procesos en todas sus etapas y niveles, con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente, integrándose por completo a la misión y objetivos de la CNSNS.

Las propuestas que se vierten en este trabajo de investigación, se guiaron por el objetivo de proporcionar procesos de TI con calidad y eficiencia. Para ello, fue necesario realizar un diagnóstico de los factores internos y externos que presionan al cambio del DT y SI para entenderlos y estar en condiciones de plantear estrategias que permitan adaptarse a la situación actual. Dicho análisis arrojó como principal factor interno, la carencia de un plan estratégico de TI que definiera claramente los objetivos generales y particulares del DT y SI alineados a los de la organización, lo cual deriva en un deficiente control interno de las operaciones y que el departamento sea definido por las áreas operativas como de soporte técnico y no un proveedor de soluciones tecnológicas. Por otro lado, externamente, tenemos el decreto de austeridad que establece, entre otras cosas, un límite en el gasto en TI y presiona hacia la subcontratación de procesos no sustantivos de las organizaciones, entre los que se encuentran los de TI. Adicionalmente, el ambiente de las TI es caracterizado por un avance acelerado e incesante, y la carencia de recursos impide que el DT y SI se prepare para enfrentarlo.

Para evitar que el DT y SI se mantenga como un proveedor de servicios informáticos básicos, que no aportan beneficios sustanciales en el logro de los objetivos organizacionales, se debe ejecutar acciones que develen a las Tecnologías de la Información como herramientas para la optimización de recursos y mejora de procesos en cualquier área operativa. Así, el DT y SI alineará e integrará sus acciones directamente en la misión de la CNSNS y apoyará al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

La técnica de Administración por objetivos, de cambio organizacional, sirvió de base para las propuestas vertidas en este documento, aunque más que una técnica es una filosofía de enfoque a los objetivos desde la cima hasta la base de la organización. También se utilizaron COBIT e ITIL, marcos para la administración de TI, que permitieron un enfoque más detallado sobre los servicios y procesos propios de las divisiones de TI en las organizaciones actuales.

Antes de conocer los resultados de la implementación de estas propuestas habrá que someterlas a evaluación por los dirigentes de la CNSNS y del DT y SI, que las enriquecerán con diferentes perspectivas, pero alargarán su puesta en marcha hasta obtener su aprobación. La importancia de este consentimiento por parte de los líderes es el compromiso que se obtendrá de su participación, pilar de la administración por objetivos.

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El siguiente reto de esta propuesta es la implementación, ya que después su aprobación hay que recorrer un largo y arduo proceso para instrumentar el cambio antes de que se puedan observar resultados y de esta forma evaluar y retroalimentar el proceso de cambio. A pesar de ello, la evolución del proceso de transformación será interesante y requerirá de participación de todos los integrantes del departamento, para efectuar modificaciones y correcciones necesarias para alcanzar el objetivo.

Además, como otro reto adicional, la complejidad que la interacción entre personas representa y su oposición natural al cambio requiere de la habilidad de los líderes para sortear la resistencia al cambio, a través de una administración participativa e incluyente y así mantenerlo para lograr su éxito en el largo plazo.

Podrán realizarse futuras investigaciones, en las que el objetivo no sólo sea la alineación a los objetivos organizacionales sino una integración y vinculación completa a sus procesos y que la organización establezca formalmente sus objetivos y estrategias para que sea un cambio en conjunto. Finalmente, este cambio es sólo el principio de los muchos que el Departamento de Telemática y Sistemas de Información tendrá que enfrentar ante un entorno tan dinámico como es el de las Tecnologías de la Información.

“Un cambio prepara otro”

Nicolás Maquiavelo

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Anexos

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Anexo I. Funciones de la CNSNS Artículo 50156.‐ La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias es un órgano desconcentrado dependiente de la Secretaría de Energía, Minas e Industria Paraestatal (hoy Secretaría de Energía), con las siguientes atribuciones:

I.‐ Vigilar la aplicación de las normas de seguridad nuclear, radiológica, física y las salvaguardias para que el funcionamiento de las instalaciones nucleares y radiactivas se lleven a cabo con la máxima seguridad para los habitantes del país;

II.‐ Vigilar que en el territorio de los Estados Unidos Mexicanos se cumpla con las disposiciones legales y los tratados internacionales de los que México sea signatario, en materia de seguridad nuclear, radiológica, física y de salvaguardias;

III.‐ Revisar, evaluar y autorizar las bases para el emplazamiento, diseño, construcción, operación, modificación, cese de operaciones, cierre definitivo y desmantelamiento de instalaciones nucleares y radiactivas; así como todo lo relativo a la fabricación, uso, manejo, almacenamiento, reprocesamiento y transporte de materiales y combustibles nucleares, materiales radiactivos y equipos que los contengan; procesamiento, acondicionamiento, vertimiento y almacenamiento de desechos radiactivos, y cualquier disposición que de ellos se haga;

IV.‐ Emitir opinión, previamente a la autorización que otorgue el Secretario de Energía, Minas e Industria Paraestatal, sobre el emplazamiento, diseño, construcción, operación, modificación, cese de operaciones, cierre definitivo y desmantelamiento de instalaciones nucleares;

V.‐ Expedir, revalidar, reponer, modificar, suspender y revocar, los permisos y licencias requeridos para las instalaciones radiactivas de acuerdo a las disposiciones legales, así como recoger y retirar en su caso los utensilios, equipos, materiales existentes y, en general, cualquier bien mueble contaminado, en dichas instalaciones;

VI.‐ Recomendar y asesorar respecto de las medidas de seguridad nuclear, radiológica, física, de salvaguardias y administrativas que procedan en condiciones anómalas o de emergencia, tratándose de instalaciones nucleares y radiactivas; así como determinar y ejecutar en estos casos, cuando técnicamente sea recomendable la retención, aseguramiento o depósito de fuentes de radiación ionizante o equipos que las contengan, o la clausura parcial o total, temporal o definitiva, del lugar en que se encuentren o aquellos otros que hayan sido afectados, sin perjuicio de las medidas que adopten otras autoridades competentes;

VII.‐ Previamente al inicio de operaciones, revisar, evaluar y autorizar los planes que para el manejo de condiciones anómalas o de emergencia deben establecerse en las instalaciones nucleares y radiactivas;

VIII.‐ Establecer y manejar el sistema nacional de registro y control de materiales y combustibles nucleares;

156 Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en materia Nuclear, Artículo tercero, fracción décima,1998

Anexos

IX.‐ Emitir opinión previa a la autorización de importaciones y exportaciones de materiales radiactivos y equipos que los contengan, así como de materiales y combustibles nucleares, para los efectos de seguridad, registro y control;

X.‐ Proponer las normas, revisar, evaluar y, en su caso, autorizar las bases para el diseño, la construcción, adaptación, preparación, operación, modificación cese de operaciones de instalaciones para la extracción y tratamiento de minerales radiactivos, así como fijar los criterios de interpretación de las normas aludidas;

XI.‐ Proponer las normas, y fijar los criterios de interpretación, relativos a la seguridad nuclear, radiológica, física y las salvaguardias, en lo concerniente a las actividades a que se refiere la fracción III anterior; así como proponer criterios de seguridad, registro y control que regulen la importación y exportación de los materiales y combustibles nucleares;

XII.‐ Ordenar y practicar auditorias, inspecciones, verificaciones y reconocimientos para comprobar el cumplimiento y observancia de las disposiciones legales en materia de seguridad nuclear, radiológica, física y de salvaguardias; así como imponer las medidas de apremio y las sanciones administrativas que procedan de acuerdo a las disposiciones de esta Ley y sus reglamentos;

XIII.‐ Requerir y verificar la información y documentación que estime pertinente para el ejercicio de las atribuciones que esta Ley le confiere, en los términos de las disposiciones aplicables;

XIV.‐ Intervenir en la celebración de los convenios o acuerdos de cooperación que se realicen por la Secretaría de Energía, Minas e Industria Paraestatal, con otras entidades nacionales en materia de seguridad nuclear, radiológica y física, y de salvaguardias;

XV.‐ Establecer los requisitos que deberán satisfacer los programas de capacitación técnica sobre aspectos relacionados con la seguridad nuclear, radiológica y física, y las salvaguardias, y asesorar en los mismos;

XVI.‐ Auxiliar a las autoridades encargadas de la prevención, procuración y administración de justicia, en los casos en que los materiales y combustibles nucleares o materiales radiactivos, sean objeto de delito, sufran pérdidas o extravío o se vean envueltos en incidentes, así como a las autoridades aduaneras en los términos de la Ley respectiva;

XVII.‐ Pedir el auxilio de la fuerza pública cuando fuere necesario para hacer cumplir sus determinaciones, en los términos de Ley, y

XVIII.‐ Las demás que se le confieran en esta Ley y en las disposiciones legales en vigor.

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Anexos

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Anexo II. Código de Ética del Servidor Público157

Bien Común. Todas las decisiones y acciones del servidor público deben estar dirigida a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la colectividad. El servidor público no debe permitir que influyan en sus juicios y conducta, intereses que puedan perjudicar o beneficiar a personas o grupos en detrimento del bienestar de la sociedad.

El compromiso con el bien común implica que el servidor público esté consciente de que el servicio público es un patrimonio que pertenece a todos los mexicanos y que representa una misión que sólo adquiere legitimidad cuando busca satisfacer las demandas sociales y no cuando se persiguen beneficios individuales.

Integridad. El servidor público debe actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad. Conduciéndose de esta manera, el servidor público fomentará la credibilidad de la sociedad en las instituciones públicas y contribuirá a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.

Honradez. El servidor público no deberá utilizar su cargo público para obtener algún provecho o ventaja personal o a favor de terceros. Tampoco deberá buscar o aceptar compensaciones o prestaciones de cualquier persona u organización que puedan comprometer su desempeño como servidor público.

Imparcialidad. El servidor público actuará sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organización o persona alguna. Su compromiso es tomar decisiones y ejercer sus funciones de manera objetiva, sin prejuicios personales y sin permitir la influencia indebida de otras personas.

Justicia. El servidor público debe conducirse invariablemente con apego a las normas jurídicas inherentes a la función que desempeña. Respetar el Estado de Derecho es una responsabilidad que, más que nadie, debe asumir y cumplir el servidor público. Para ello, es su obligación conocer, cumplir y hacer cumplir las disposiciones jurídicas que regulen el ejercicio de sus funciones.

Transparencia. El servidor público debe permitir y garantizar el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares establecidos por la ley.

La transparencia en el servicio público también implica que el servidor público haga un uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su aplicación.

Rendición de Cuentas. Para el servidor público rendir cuentas significa asumir plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempeñar sus funciones en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad. Ello lo obliga a realizar sus funciones con eficacia y calidad, así como a contar permanentemente con la disposición para desarrollar procesos de mejora continua, de modernización y de optimización de recursos públicos.

Entorno cultural y ecológico. Al realizar sus actividades, el servidor público debe evitar la afectación de nuestro patrimonio cultural y del ecosistema donde vivimos, asumiendo una férrea voluntad de respeto, defensa y preservación de la cultura y del medio ambiente de nuestro país, que se refleje en sus decisiones y actos.

Nuestra cultura y el entorno ambiental son nuestro principal legado para las generaciones futuras, por lo que los servidores públicos también tienen la responsabilidad de promover en la sociedad su protección y conservación.

Generosidad. El servidor público debe conducirse con una actitud sensible y solidaria, de

157 Diario Oficial de la Federación, 31 de julio de 2002, Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal

Anexos

respeto y apoyo hacia la sociedad y los servidores públicos con quienes interactúa. Esta conducta debe ofrecerse con especial atención hacia las personas o grupos sociales que carecen de los elementos suficientes para alcanzar su desarrollo integral, como los adultos en plenitud, los niños, las personas con capacidades especiales, los miembros de nuestras etnias y quienes menos tienen.

Igualdad. El servidor público debe prestar los servicios que se le han encomendado a todos los miembros de la sociedad que tengan derecho a recibirlos, sin importar su sexo, edad, raza, credo, religión o preferencia política. No debe permitir que influyan en su actuación, circunstancias ajenas que propicien el incumplimiento de la responsabilidad que tiene para brindar a quien le corresponde los servicios públicos a su cargo.

Respeto. El servidor público debe dar a las personas un trato digno, cortés, cordial y tolerante. Está obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades inherentes a la condición humana.

Liderazgo. El servidor público debe convertirse en un decidido promotor de valores y principios en la sociedad, partiendo de su ejemplo personal al aplicar cabalmente en el desempeño de su cargo público este Código de Etica y el Código de Conducta de la institución pública a la que esté adscrito.

El liderazgo también debe asumirlo dentro de la institución pública en que se desempeñe, fomentando aquellas conductas que promuevan una cultura ética y de calidad en el servicio público. El servidor público tiene una responsabilidad especial, ya que a través de su actitud, actuación y desempeño se construye la confianza de los ciudadanos en sus instituciones.

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Anexos

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Anexo III. Disposiciones de austeridad en materia de TIC158 Para efecto del artículo Vigésimo Primero, fracción I, del Decreto de Austeridad, las dependencias y entidades deberán abstenerse de comprar TIC.

La vigencia de los contratos de servicios a que se refiere el artículo Vigésimo Primero, fracción I, del Decreto de Austeridad, será al menos de 36 meses, previa autorización en los términos del artículo 50 de la Ley.

En caso de que por la naturaleza de los requerimientos no sea factible la contratación consolidada de servicios de TIC, previa autorización de la Función Pública, a través de la UGEPTI, se podrá realizar la contratación correspondiente. La Función Pública emitirá, en su caso, la autorización correspondiente a más tardar dentro de los 10 días hábiles posteriores a la recepción de la justificación presentada por la dependencia o entidad de que se trate. Transcurrido el plazo anterior sin que la Función Pública emita resolución alguna, las solicitudes se tendrán por autorizadas.

Las dependencias y entidades, en el caso de software, considerarán tanto soluciones comerciales de licencia restringida, como software libre o código abierto, para lo cual deberán evaluar aquella opción que represente las mejores condiciones en cuanto a uso, costo, beneficio, riesgo e impacto.

Para dar cumplimiento a lo dispuesto por el artículo Vigésimo Primero, fracción II, del Decreto de Austeridad, las dependencias y entidades deberán:

a. Considerar, en caso de ser aplicable, la celebración de convenios con la Comisión Federal de Electricidad u otras instituciones públicas, para utilizar su infraestructura en la implantación de la red privada, y

b. Incluir los servicios de voz, datos, imágenes y video, en la red privada de comunicación.

Para efecto del artículo Vigésimo Primero, fracción III, del Decreto de Austeridad, las dependencias y entidades deberán justificar ante la Secretaría y la Función Pública, la conveniencia de contratar el hospedaje de la infraestructura asociada a los sistemas ahí referidos, en un centro de datos de alta disponibilidad de servicio ubicado en la República Mexicana.

La vigencia de los contratos de servicios a que se refiere este numeral será al menos de 36 meses, previa autorización en los términos del artículo 50 de la Ley.

Con base en lo dispuesto por el artículo Vigésimo Primero, fracción IV, del Decreto de Austeridad, las dependencias y entidades deberán establecer una liga de acceso de sus respectivos portales al Portal Ciudadano www.gob.mx, a fin de uniformar la información que se muestra al usuario.

158 Diario Oficial de la Federación, 29 de Diciembre de 2006, Lineamientos específicos para la aplicación y

seguimiento de las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal. Disposiciones de Austeridad en materia de TIC.

Anexos

Para efectos de lo dispuesto en el artículo Vigésimo Primero, fracción V, del Decreto de Austeridad, la Secretaría y la Función Pública, en el ámbito de sus respectivas competencias, llevarán a cabo las acciones que permitan la vinculación del Sistema Compranet con el Sistema de Seguimiento y Control del Estado del Ejercicio Presupuestario, con la finalidad de que inicie su operación gradual a partir del ejercicio fiscal 2008.

Para dar cumplimiento a lo establecido en el artículo Vigésimo Primero, fracción VI, del Decreto de Austeridad, la integración de las funciones de TIC en una sola área se realizará buscando una cobertura institucional que promueva al más alto nivel los procesos de planeación, desarrollo y toma de decisiones de la dependencia o entidad de que se trate, para alinear las TIC con las estrategias, programas y proyectos institucionales. Las dependencias y entidades realizarán las acciones necesarias para dejar sin efecto las disposiciones relativas a los Comités de Informática que, en su caso, hubieran emitido.

Con el propósito de estandarizar las TIC, para maximizar la utilización de las existentes o de nueva contratación, así como garantizar la interoperabilidad e interconexión de los distintos sistemas y bases de datos, la Función Pública aprobará la aplicación de TIC a la gestión de los planes y programas anuales que implementen las dependencias y entidades, sin perjuicio de la competencia de la Secretaría en términos de las disposiciones aplicables.

Los planes y programas anuales a que se refiere el párrafo anterior deberán enviarse a la Función Pública, por conducto de la UGEPTI, durante el primer bimestre de cada ejercicio fiscal, dicha Unidad emitirá, en su caso, la aprobación correspondiente a más tardar dentro de los 20 días hábiles posteriores a la recepción de los planes y programas. Transcurrido el plazo anterior sin que la Función Pública emita resolución alguna, los planes y programas se tendrán por autorizados. Asimismo, la Función Pública, a través de la UGEPTI, considerará los acuerdos adoptados por la Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico.

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Anexos

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Anexo IV Lista de Verbos Activos por nivel jerárquico

SUPERIORES DGA, DA, SDA,.JD* ENLACE

Administrar Administrar Estudiar Acumular Girar

Asegurar Aprobar Evaluar Almacenar Informar

Autorizar Asegurar Examinar Analizar Iniciar

Coordinar Asesorar Expedir Asegurar Instalar

Controlar Asignar Facilitar Apoyar Inventariar

Determinar Analizar Firmar Calcular Obtener

Dirigir Auditar Formular Calificar Operar

Establecer Autorizar Inspeccionar Compilar Presentar

Evaluar Comunicar Instalar Comprobar Presupuestar

Firmar Planear Consolidar Interpretar Comunicar Producir

Controlar Planear Consolidar Programar

Coordinar Presupuestar Ejecutar Proporcionar

Desarrollar Programar Entrevistar Realizar

Determinar Proporcionar Enviar Recabar

Diseñar Recomendar Especificar Recomendar

Distribuir Representar Estandarizar Registrar

Elaborar Revisar Estimar Seguir

Entrevistar Supervisar Estudiar

Verificar Expedir

*DGA Director General Adjunto

DA Director de área

SDA Subdirector de Área

JD Jefe de Departamento

Anexos

Anexo V Metas anuales del DT y SI, de 2005 a 2008

Nivel Nombre del

Puesto 2008 2007 2006 2005

Director de Área

Jefe del Departamento de

Telemática y Sistemas de información

Coordinar y dirigir las actividades para el cumplimiento del Plan Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones de la Comisión de conformidad a los recursos humanos y materiales disponibles.



Atender los requerimientos de recursos bibliográficos del personal de la Comisión

Coordinar y dirigir las gestiones necesarias para satisfacer las necesidades de servicios informáticos y de telecomunicaciones requeridos por la Comisión, de conformidad con los recursos disponibles.



Automatizar la consulta al catálogo del acervo documental del centro de documentación

Coordinar y dirigir las acciones tendientes a mantener la disponibilidad de los servicios informáticos y de telecomunicaciones utilizados por la Comisión.



Subdirector de Área

Jefe del Área de Informática, Intranet y Seguridad

Supervisar el funcionamiento, actualización y disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de las telecomunicaciones de la Comisión.

Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de las telecomunicaciones de la Comisión.

Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión

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Anexos

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Nivel Nombre del

Puesto 2008 2007 2006 2005

Coordinar la seguridad de la información electrónica en los equipos de la Comisión para mantener los requerimientos de seguridad informática establecidas en los sistemas centralizados de la dependencia

Efectuar la actualización tecnología del conmutador virtual de la dependencia.

Efectuar la actualización tecnología del conmutador virtual de la dependencia.

Implantar, validar y verificar el sistema de instalación remota del sistema operativo, aplicaciones y servicios a los equipos de cómputo utilizados en la Comisión

Coordinar la actualización y operatividad la página de la Intranet y el sitio Web de la Comisión para apoyar las comunicaciones de la dependencia

Subdirector de Área

Jefe del Área de Sistemas y Soporte

a Usuarios

Establecer las especificaciones generales que deberán cumplirse en la arquitectura, rendimiento y calidad de servicio de los servicios de telecomunicaciones de la Comisión.

Establecer las especificaciones generales que deberán cumplirse en la arquitectura, rendimiento y calidad de servicio de los servicios de telecomunicaciones de la Comisión.

Establecer y supervisar las acciones pertinentes para garantizar la continuidad, disponibilidad y calidad de las telecomunicaciones de la Comisión.

Establecer y supervisar las acciones pertinentes para garantizar la continuidad, disponibilidad y calidad de las telecomunicaciones de la Comisión.

Mantener una actualización constante en tecnologías de la información para evaluar su aplicabilidad en la Comisión.

Mantener una actualización constante en tecnologías de la información para evaluar su aplicabilidad en la Comisión.

Anexos

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Nivel Nombre del

Puesto 2008 2007 2006 2005

Jefe de Departamento

Consultor Técnico B

Establecer el sistema de administración remota en los equipos de la red de la Comisión para la atención y soporte a usuarios de la Dependencia

Realizar las tareas asociadas con el desarrollo de los sistemas informáticos solicitados por las unidades sustantivas de la Comisión.

Realizar las tareas asociadas con el desarrollo de los sistemas informáticos solicitados por las unidades sustantivas de la Comisión.

Atender oportunamente las solicitudes de apoyo informático efectuadas por el personal de la Comisión para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Proporcionar el apoyo informático que requiera el personal en el desempeño de sus funciones.

Proporcionar el apoyo informático que requiera el personal en el desempeño de sus funciones.

Establecer el sistema de inventario informático a los equipos de la red de la Comisión para la atención y soporte a usuarios de la Dependencia

Participar en las tareas asociadas con el desarrollo de los sistemas informáticos solicitados por las unidades sustantivas de la Comisión.



Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión.


Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión

Asegurar la realización de los respaldos de los equipos de la red de la Comisión de acuerdo a los requerimientos de seguridad de la información establecidos para el sistema centralizado de respaldos

Implantar, validar y verificar el sistema centralizado de respaldos de la información de la Comisión.

Implantar, validar y verificar el sistema centralizado de respaldos de la información de la Comisión.

Implantar, validar y verificar el sistema centralizado de base de datos institucional de la Comisión

Anexos

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Nivel Nombre del

Puesto 2008 2007 2006 2005

Elaborar la documentación correspondiente al manual de usuario del sistema centralizado de respaldos de los equipos de la red de la Comisión para facilitar la elaboración de respaldos y la restauración de información



Mantener actualizado el registro de la topología de telecomunicaciones de la Comisión para eficientar el servicio brindado a la Dependencia

Colaborar para mantener la disponibilidad de las telecomunicaciones de la Comisión.

Colaborar para mantener la disponibilidad de las telecomunicaciones de la Comisión.

Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de las telecomunicaciones de la Comisión para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Mantener actualizados, ordenados y controlados los registros y las identificaciones de las conexiones en el sitio principal de la red y los gabinetes de distribución.

Mantener actualizados, ordenados y controlados los registros y las identificaciones de las conexiones en el sitio principal de la red y los gabinetes de distribución.

Elaborar los reportes de tarificación del servicio telefónico controlado por el conmutador para coadyuvar en el uso eficiente de los recursos ejercidos por la Dependencia


Consultor Técnico B Efectuar las acciones pertinentes para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión



Anexos

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Nivel Nombre del

Puesto 2008 2007 2006 2005

Mantener la protección de los equipos de la red de la Comisión con las actualizaciones de parches y firmas de virus de acuerdo a los requerimientos de seguridad establecidos en el sistema centralizado antivirus

Colaborar en proporcionar el apoyo informático que requiera el personal en el desempeño de sus funciones.

Colaborar en proporcionar el apoyo informático que requiera el personal en el desempeño de sus funciones.

Elaborar reportes y tableros de control automatizados para gestionar la eficiencia y el desempeño del sistema centralizado antivirus utilizado en la dependencia


Enlace Consultor Técnico C

Colaborar para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Colaborar para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión.

Colaborar para mantener la disponibilidad de los recursos informáticos de la Comisión.

Mantener actualizada y operativa la página de la intranet y el sitio Web para apoyar las comunicaciones de la Dependencia

Mantener actualizada y operativa la página de la Intranet.

Mantener actualizada y operativa la página de la Intranet.

Actualizar la plataforma del sistema operativo de los servidores utilizados en la red de la Comisión para mejorar los servicios de Tecnologías de Información proporcionados

Anexos

- 128 -

Nivel Nombre del

Puesto 2008 2007 2006 2005

Enlace Enlace

Actualizar los equipos de cómputo utilizados en la intranet de la dependencia, instalando los sistemas operativos, aplicaciones y servicios mediante el sistema de instalación remota para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Incorporar los equipos de cómputo utilizados en la Comisión a la intranet de la dependencia, instalando los sistemas operativos, aplicaciones y servicios mediante el sistema de instalación remota.

Incorporar los equipos de cómputo utilizados en la Comisión a la intranet de la dependencia, instalando los sistemas operativos, aplicaciones y servicios mediante el sistema de instalación remota.

Instalar los sistemas operativos, aplicaciones y servicios a los equipos de cómputo utilizados en la Comisión, aprovechando el sistema de instalación remota

Auxiliar en la realización de los respaldos de información de la comisión de acuerdo a los requerimientos de seguridad de la información establecidos para el sistema centralizado de respaldos

Auxiliar en la atención oportuna de las solicitudes de apoyo informático efectuadas por el personal de la Comisión para coadyuvar al logro de la misión de la Dependencia

Documents

Instituto Politécnico Nacional - virtual.sepi.upiicsa.ipn.mx · Además, los procesos y niveles de servicio no han sido debidamente establecidos lo que provoca inestabilidad de sus