INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECÁNICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

“PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR UNA METODOLOGIA

EN EL PROCESO DE UNA AUDITORIA DE CALIDAD DEL

PRODUCTO TERMINADO EN UNA PLANTA AUTOMOTRIZ”

TESIS PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO MECANICO

PRESENTA:

ANDRES PRUDENCIO FRANCO

MEXICO, D.F. 2012

Gracias a mis padres y hermanos por brindarme su amor y

apoyo para el logro de tantas metas en mi vida.

Gracias a mi novia Alejandra por todo su amor, cariño y su

apoyo incondicional.

Gracias al M. en C. Andrés Quintero Miranda y al Ing. Carlos

Hernández Miranda por su apoyo para realizar este trabajo.

1

“PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR UNA METODOLOGIA

EN EL PROCESO DE UNA AUDITORIA DE CALIDAD DEL

PRODUCTO TERMINADO EN UNA PLANTA AUTOMOTRIZ”

2

Objetivo.

Desarrollar e implementar una metodología en el proceso de una auditoria de

calidad en una planta automotriz la cual tendrá como propósito ser un canal de

comunicación informando las anormalidades y/o problemas correspondientes a los

diferentes departamentos en tiempo real para que el responsable del área

afectada de una respuesta del porque se generó así como una solución, con el fin

de detectar posibles anormalidades, defectos y/o daños del producto, además de

crear un historial que nos permita conocer e identificarlas para reducir y evitar la

desviación de a unidades a reparación.

3

Justificación.

Dentro de la empresa existe un gran número de desvíos de unidades a reparación

por defectos y/o daños, los cuales afectan a los diferentes departamentos y

principalmente a la calidad del producto, por eso es necesario la implementación

de una metodología para llevar a cabo una auditoria de calidad, con esto se

reducirá el desvió y el retraso de las unidades durante su proceso de producción,

lo que reducirá notablemente el costo de materiales y de reparaciones con lo cual

mejorara la calidad del producto.

4

Índice

Pág.

Tema ….1

Objetivo ….2

Justificación ….3

I.- Marco de referencia

1.1 Antecedentes históricos de la empresa ….7

1.2 Ubicación de la empresa ….9

1.3 Organización ….10

1.3.1 Organización general de la empresa ….10

1.3.2 Organización del departamento de control de calidad ….11

1.3.3 Actividades y responsabilidades ….12

1.3.3.1 Actividades de gerente de pre-entrega y

Supervisor de proceso ….12

1.3.3.2 Actividades de líder de grupo ….13

1.4 Distribución de la empresa ….15

1.5 Distribución del departamento de control de calidad ….23

II.- Conceptos básicos de calidad

2.1 Definición de calidad ….27

2.2 Auditoria de calidad ….32

2.3 Requerimientos ….32

2.4 Conocimientos necesarios para realizar una auditoria ….34

5

III.- Fundamentos básicos o importantes a evaluar

3.1 Categorías a evaluar ….39

3.2 Indicadores internos ….43

IV.- Metodología de una auditoria de calidad

4.1 Factores importantes en el proceso de una auditoria de calidad ….49

4.1.1 Proceso de calidad “Seguridad” ….51

4.1.2 Proceso de calidad “Calidad” ….58

4.1.3 Proceso de calidad “Entrega” ….67

4.2 Propuesta para implementar una metodología en el proceso de una

…...auditoria de calidad del producto terminado en una planta automotriz

4.2.1 Propósito ….72

4.2.2 Departamentos involucrados ….72

4.2.3 Elementos necesarios para implementar la metodología ….73

4.2.4 Formatos y reportes a elaborar ….77

4.2.5 Procedimiento a seguir para realizar la retroalimentación ….85

4.2.6 Beneficios ….88

Conclusión ….94

Glosario ….95

Bibliografía ….99

6

I.- Marco de referencia.

7

1.1 Antecedentes históricos de la empresa.

Esta empresa de ramo automotriz a acompañado a México en su proceso de

desarrollo como Nación desde hace más de ocho décadas, en las que se ha

consolidado en el mercado y en la preferencia de sus clientes.

En estos 86 años se ha enfocado en ofrecer vehículos acordes a las cambiantes

necesidades y gustos de las diferentes generaciones de mexicanos. A través de

una ecuación ideal de valor por su dinero está ofreciendo los mayores avances en

la industria en temas de: innovación, eficiente consumo de combustible, seguridad

y calidad.

La operación de la empresa en México.

Emplea hoy con más de 7,300 personas en todo el país.

Cuenta con 4 plantas y una sede corporativa establecida en Santa Fe, Cd

de México.

Las plantas en México son:

1. La Planta de Estampado y Ensamble en Hermosillo,.

2. Las Plantas de Motores I y II en Chihuahua, la Planta de Motores II en

Chihuahua es la primera planta de motores diesel en Norteamérica

3. La recientemente reinaugurada Planta de Estampado y Ensamble en

Cuautitlán.

En 1962 se inició la construcción del complejo industrial Cuautitlán, el cual incluyó

las plantas de fundición, motores, centro de ingeniería de producto, laboratorios de

control de calidad y una pista de pruebas.

Esta empresa es una de las compañías manufactureras más importantes del

mundo, tanto en capital, como en personal y capacidad productiva

8

Misión.

Esta empresa es líder mundial en productos y servicios automotrices, y

financieros. Su Misión es mejorar continuamente los productos y servicios a fin de

satisfacer las necesidades de sus clientes, lo que permite prosperar como negocio

y proporcionar utilidades razonables a los accionistas quienes son propietarios del

negocio.

Visión.

Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa

además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.

9

1.2 Ubicación de la empresa.

La empresa se encuentra ubicada en el Km. 36.5 Autopista México- Querétaro

Colonia Lomas del Salitre C.P. 54730 Cuautitlán Izcalli, Estado de México, como

se muestra en la fig.1.

Fig.1 Croquis de la ubicación de la empresa.

LAGO DE

GUADALUPE

GUSTAVO.BAZ

LA QUEBRADA

TOLUCA

CUAUTITLAN

IZCALLI

TULTITLAN

A.LOPEZ MATEOS

PERINORTE

COACALCO

EMPRESA

AUTOMOTRIZ

10

1.3 Organización.

Dentro de la organización existen diferentes áreas o departamentos, para los

cuales se ha asignado el personal adecuado que se encargara de dirigir y

administrarlo con el fin de lograr el buen funcionamiento en conjunto con su

equipo de trabajo cumpliendo con sus actividades y responsabilidades

correspondientes.

1.3.1 Organización general de la empresa.

Fig. 2. Organigrama general de la Empresa

GERENTE DE

PLANTA

RECURSOS

HUMANOS

GERENTE

DE

ESTAMPADO

GERENTE DE

CARROCERIAS

GERENTE

DE

PINTURA

GERENTE

DE

ENSAMBLE

FINAL

GERENTE

DE

CALIDAD

11

1.3.2 Organización del departamento de control de calidad.

Este departamento encargado de la revisión del 100% de las unidades sobre la

línea en movimiento está encargado de asegurar la entrega así como el control de

los medibles, a continuación se muestra su estructura organizacional en la fig.3

Fig. 3. Organigrama del departamento de Control de Calidad

GERENTE DE

CALIDAD

SUPERVISOR DE

PROCESO

LIDER DE GRUPO

GERENTE DE

PRE-ENTREGA

12

1.3.3 Actividades y responsabilidades.

1.3.3.1 Actividades de gerente de pre- entrega y supervisor de

proceso.

Asegurar un arranque seguro, sin incidentes.

Revisar inventario, es decir, el número de unidades en planta para saber si

se está dentro o fuera de objetivo, hasta el momento el objetivo es 250

unidades por turno.

Si esta fuera de objetivo se tiene que justificar.

Si esta dentro no se reporta.

Revisar y asegurar que el reporte de PDI que se revisara en la junta del

comité en gerencia y en la junta de inventarios este correcto y saber el

porqué de lo que se presenta. (Esto incluye campañas, inventario físico,

patios, incidencias pendientes, GCPA, problemas mayores y problemas

mayores detectados por PDI).

Revisar este reporte / periódico de PDI con GERENCIA.

Asistir y liderar la junta de inventarios con Carrocerías, Ensamble, Pintura,

de ser posible.

Revisar con líder y estaciones, de preferencia solo con líder de equipo

problemas en línea, dudas y/o pendientes.

Preparar evidencia y/o justificación de lo que se marcó en PDI, a su vez

para obtener información de parte de los responsables en la junta.

Asistir a la junta con la información de: inventario (fuera o dentro y con

cuantas unidades), cuantos problemas mayores, que subsistemas están

fuera de objetivo y unidades en campañas o campañas pendientes.

Revisar proceso y revisar problemas del día con Líder para asegurar que

se está penalizando y marcando de manera adecuada.

Dar seguimiento a unidades de patio y tardías mediante el líder de equipo,

así como campañas y patios en general.

13

Informar a la contraparte de los sucesos del día para que se le dé

seguimiento.

Si es preciso se debe acudir durante el día a GFCPA para revisar algún

problema penalizado y que se pudo haber pasado en la inspección de PDI.

Levantar campañas, asegurándose si se van a candadear unidades, como

será la reparación, flujo de las unidades, responsable, si es necesario que

el responsable solicite un patio y movimientos de unidades, Clean point,

causa raíz, modo de falla, fuente / donde se detectó este problema, etc.

Administración básica (proceso crítico) de las actividades clave que

permitan operar al grupo de manera ordenada.

1.3.3.2 Actividades de líder de equipo.

Actividades:

Administrar permisos y salidas internas durante el turno.

Participa en el desarrollo de los planes de vacaciones del grupo de trabajo.

Lidera las juntas de trabajo de su equipo.

Cubre posiciones únicamente cuando se presentan eventualidades (crisis)

por tiempo determinado.

Administrar el programa de entrenamiento de su equipo y eleva las

necesidades del grupo.

Seguridad (cero accidentes), promoviendo y vigilando el comportamiento y

condiciones físicas para que estos cumplan con los estándares definidos.

Actividades:

Asegurar condiciones de arranque seguro.

Mantener las condiciones seguras durante el turno.

Coordinar las actividades para lograr el índice de resolución.

14

Asegura el cierre de la anormalidad en seguridad.

Participa en el análisis de riesgo de las estaciones (AST)

Calidad (cero defectos) monitoreando y promoviendo el cumplimiento de

estándares de calidad a través de procesos y procedimientos.

Actividades:

Evalúa el apego del estándar de QPS (hoja de proceso de calidad).

Participa en el desarrollo de proyectos Kaizen (mejora continua) del equipo

de trabajo.

Aporta oportunidades de mejora en el Blue Print.

Asegura el cierre del Gap contra estado ideal de las estaciones de trabajo.

Entrega (100% flujo), coordina, busca y administra los recursos necesarios

para evitar las interrupciones de flujo.

Actividades:

Verifica que las actividades de mantenimiento preventivo y autónomo se

realicen.

Ejecutar arranque y cierre de turno.

15

1.4 Distribución de la empresa.

El proceso de la fabricación en la industria automotriz generalmente se realiza

como comúnmente le llamamos: Entradas, Procesos y Salidas. A grandes rasgos

se puede definir con los siguientes mapas de proceso:

DIAGRAMA GENERAL

COMPRAS

MATERIALES

Y PARTES

ENERGETICOS

INSTALACIONES

ENTRADAS

CARROCERIAS

PINTURA

ENSAMBLES

PROCESO

PRODUCTIVO

PROCESO

S

UNIDADES

TERMINADAS

A VENTAS

REFACCIONES

SALIDAS

Fig. 4. Flujo de fabricación general

16

PROCESO DE CARROCERIAS

MATERIALES

ESTAMPADO

S

SUB-

ENSAMBLES DE

PROVEEDORES

PISO

PRINCIPAL

PISO

TRASERO

PISO

DELANTERO

CABINA

PRINCIPAL

ENSAMBLE

COSTADOS

TOLDO

ENSAMBLE DE PUERTAS,

COFRE, CAJUELA

CARROCERIA

COMPLETA

Fig. 5. Flujo de proceso de Carrocerías

PROCESO DE PINTURA

FOSFATO E.D SELLO FILLER

SELLO

CARROCERIA

PINTADA

ESMALTE

SELLO

Fig. 6. Flujo de proceso de Pintura

17

Como se vio en los diagramas de proceso la empresa está integrada por los

siguientes departamentos Carrocería, Pintura, Ensamble y Calidad los cuales se

describen a continuación.

Departamento de carrocería.

En este departamento se colocan las partes estampadas en los bancos de

ensamble sujetando los materiales, y se le da forma a la carrocería mediante

Procesos de Soldadura de Resistencia por Puntos. Se define la secuencia de

armado y soldado para garantizar la precisión y calidad de ensamble hasta llegar a

VESTIDURA GRUPOS

MECANICOS

LINEA DE

PRUEBA AJUSTES

SELLO

Fig. 7. Flujo de proceso de ensamble

PROCESO DE ENSAMBLE

PRUEBA DE

LLUVIA

INSPECCION

INTERIOR

INSPECCION

EXTERIOR

PRUEBA DE

MANEJO R Y R

Fig. 8. Flujo de proceso de Calidad

PROCESO DE CALIDAD

INSPECCION

CODE CHEKER

INSPECCION

BAJO COFRE

INSPECCION

BAJO UNIDAD

INSPECCIO

N CBT

18

armar la cabina principal para que de aquí en adelante se le coloquen otras partes

como las puertas, cofre, cajuela, salpicaderas, etc. Además se dan los acabados y

ajustes, quedando así la carrocería completa para el siguiente proceso.

Fig. 10. Carrocería completa

Fig. 9. Pre-armado de cabina

19

Departamento de pintura.

En este departamento se recibe la carrocería completa pasando a la etapa de

FOSFATO, donde la principal función es desengrasar la carrocería, limpiar

impurezas y preparar la lámina para recibir la siguiente etapa que es E.D. (electro

depositación) donde se adhiere a la unidad para formar una capa de Primer

anticorrosivo. Posteriormente pasa a la etapa de Sello y Anti ruido donde en las

uniones se las láminas se aplican selladores para evitar el paso del agua y polvo.

En el Filler de color (mismo color que el color final de la unidad) sirve para obtener

un acabado de alta calidad de superficies en interiores y exteriores, y como

acabado final se le aplica el esmalte. El último proceso en pintura es la aplicación

de cera anticorrosiva en zonas huecas

Fig. 11. Limpieza de la Carrocería

20

Fig. 12. Unidad después de la electrodepositación.

Fig. 13. Cabina de pintado

21

Departamento de ensamble.

En este departamento es donde se ensamblan todas las partes de vista, interiores

y accesorios del vehículo hasta llegar a la unidad completamente armada, además

se confirma la funcionalidad como el cliente la conoce y espera.

En el proceso de ensambles la unidad se va armando en base a la secuencia

definida en función del diseño del vehículo.

Fig. 14. Inicio de proceso de vestidura

Fig. 15. Ensamble de tren motriz

22

Departamento de calidad.

En este departamento de calidad o pre entrega se encarga de la revisión al 100%

de los vehículos en diferentes estaciones de trabajo donde son auditadas y

sometidas a diferentes pruebas, para después ser liberadas para salir de la

planta y ser distribuida a su respectivo lugar para llegar a manos del cliente con la

garantía de satisfacción total.

PATIO DE EMBARQUE

PATIO DE

REPARACIONES

CARROCERIA

PINTURA ENSAMBLE

CALIDAD

Proceso de Construcción

Logística del vehículo

Terminado

Fig. 16. Distribución de la Empresa

23

1.5 Distribución del departamento de calidad.

El departamento de Calidad está formado por dos áreas llamadas CAL 1 y CAL 2,

en donde el 100 % de las unidades son revisadas en diferentes estaciones de

trabajo (sobre la línea en movimiento) como se muestra en la fig.5, las cuales

están integradas por las siguientes estaciones de trabajo en donde son auditadas:

CAL 1 está integrado por 5 estaciones de trabajo:

1. Auditoria Inspección de pasos de Agua: sobre la línea el vehículo se

expone a una cabina de pasos de agua (cabina que rosea agua de manera

artificial) después de estar expuesta duramente 2.5 minutos un inspector

revisa que no haya pasado agua por las ventanas, puertas o cajuela, para

evitar reclamaciones de garantías.

2. Auditoria Inspección interior: sobre la misma línea, un inspector revisa el

interior de la unidad en cuanto a aspectos funcionales y visuales, para

buscar unidades con defectos o daños.

3. Auditoria Inspección Exterior: En esta estación de trabajo, inspectores

revisan la unidad por defectos de pintura o Carrocerías, como rayones o

abollones.

4. Auditoria Inspección de Opciones: en esta un inspector revisa que la

unidad tenga las opciones correctas, como AC, calentador de asientos, tipo

de Rin, tipo de volante, radio satelital, SYNC. Y otras opciones. Para no

regalar al cliente una opción de más o quitarle otra.

5. Auditoria Inspección R&R: En esta estación el vehículo es expuesto a

diferentes superficies durante un manejo en pista aproximadamente de 5

minutos, para detectar algún ruido o rechinido del vehículo.

24

CAL 2 está integrado por 4 estaciones de Trabajo.

1. Auditoria Inspección de CBT: En esta estación el vehículo ingresa a CAL

2 y se verifican variaciones de voltaje y amperaje en el mismo, con la

finalidad de encontrar variación en pruebas funcionales.

2. Auditoria Inspección bajo unidad: la unidad pasa por un PIT o fosa para

que se revise bajo unidad, con esto podremos detectar alguna fuga de

combustible o aceite, además de desconexiones.

3. Auditoria Inspección bajo cofre: en esta estación se revisa la unidad bajo

cofre para detectar alguna anormalidad en cuanto a desconexiones o fugas,

además de la verificación de los niveles de líquidos.

4. Auditoria Inspección Code Checker: en esta estación el vehículo se

revisa de códigos, como sabemos la unidad puede contener códigos en la

computadora registrados por algún defecto eléctrico.

Estas son todas las estaciones del departamento de Calidad, si alguna unidad se

le encuentra algún defecto entonces se le lleva a la zona de reparación, Cada área

tiene su zona de reparación, Carrocerías, pintura, ensamble, Ruidos y rechinidos y

pasos de Agua.

25

Fig. 17. Distribución del departamento de calidad

Pa

tio d

e

Em

barq

ue

26

II.- Conceptos básicos de

calidad.

27

2.1 Definición de calidad.

Evolución del concepto de calidad.

El concepto de calidad es muy antiguo, por lo que es necesario tener presente

algunas definiciones sobre la calidad, ya que tienen distintas acepciones según la

época, las personas, sus ideas e intenciones. A continuación se detallan algunas

de las definiciones que comúnmente se emplean para definir calidad.

CALIDAD ES:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

Cumplir las expectativas del cliente y alguna más.

Despertar nuevas necesidades del cliente.

Lograr productos y servicios con cero defectos.

Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Diseñar, producir y entregar un producto que brinde una satisfacción total.

Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

Calidad no es un problema, es una solución.

El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a

la calidad como “el conjunto de características de un elemento que le

confieren la aptitud para satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.

Se observa que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente, no

obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección de un

producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de

satisfacción del cliente respecto al mismo. Por lo que se puede decir que el

concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con la calidad del producto

y actualmente ha evolucionado identificándose con toda la actividad empresarial y

con todo tipo de organizaciones.

28

La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser

humano, sugiriendo con la agricultura, la comercialización, la industrialización y

por ultimo con los servicios. Por lo que se pueden distinguir cuatro etapas en la

evolución del concepto calidad, como se muestra en la figura.

Figura.18. Etapas de la Evolución de la Calidad

Etapa 1 del artesano.

Previo a la conformación de los primeros nucleos humanos organizados de

importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de

comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en la

cacería y en el manejo de herramientas, asi como de su fuerza y voluntad, el

usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. A esta

etapa se le llamo “Usufactura, cuyo significado es la elaboración de un producto

para usarlo uno mismo” como fueron: el arco, flechas, cuchillos, vasijas y

vestimenta.

La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las

precarias condiciones de vida en la época prehistórica, es decir, las cosas eran

valiosas por el use que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de

poseerlas. La responsabilidad de controlar la calidad correspondía a la persona

que fabricaba el producto ya que el mismo la inspeccionaba.

ETAPA I DEL ARTESANO

ETAPA II CONTROL DE CALIDAD

ETAPA III ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD

ETAPA IV CALIDAD TOTAL

29

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de

los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros

esbozos de manufactura; se da una separación importante a través del contacto

entre los compradores y los vendedores, las buenas relaciones mejoraban la

posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían

garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias

disponibles.

Durante esta fase, se consideró que la inspección era la única manera de

asegurar la calidad. La ejecución de la práctica se orientó a tareas tales como la

selección y clasificación de los productos, el rescate de productos de lotes

dañados, reprocesamiento, la ejecución de mezclas para salvar materias primas

con daños leves, la toma de acciones correctivas y la búsqueda de las fuentes de

no-conformidad.

Etapa 2 control de calidad.

El control de la calidad se da con la Revolución Industrial, en la cual se aprecia un

incremento en la demanda de los productos motivando a la formación y desarrollo

de talleres y a la división natural del trabajo. En esta etapa el usuario y el

productor dejaron de ser la misma persona, la Usufactura pasa a ser Manufactura,

por lo que el control de calidad pasa de la persona que efectúa el trabajo a la

persona que controla el proceso de trabajo. La comercialización entre otros

pueblos propicio el uso de especificaciones y diseños, asi como un control en la

fabricación del producto mediante el apoyo de supervisores y la búsqueda de

instrumentos de medición.

En esta etapa solo se miden los errores cometidos durante el proceso, sin evaluar

los resultados y proponer soluciones. En esta fase ya existe un método de calidad,

siendo la inspección una parte del Control de Calidad.

30

La filosofía y la práctica del Control de Calidad se orienta al desarrollo de

manuales de calidad, la recolección de información sobre le comportamiento de

los procesos, utilización de la estadística básica en control de calidad, ejecución

del autocontrol, análisis y ensayos de materias primas, de productos en proceso y

productos terminados se establecen los procedimientos para la elaboración,

control y difusión de informes.

Nuevamente, con del tiempo, los resultados demuestran que el control de calidad

no le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas y tampoco los

resultados económicos deseados. A partir de esa acción se hace evidente para el

resto de las empresas, la necesidad de evolucionar. La nueva etapa comienza con

la introducción de la filosofía y práctica del aseguramiento de la Calidad.

Etapa 3 aseguramiento de calidad.

La Revolución Industrial provocó la especialización y la producción masiva de

mercancías, por lo que los talleres ceden su lugar a las grandes Fábricas. Pero,

dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron procedimientos

específicos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos a su vez,

han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. Durante

esta etapa la filosofía y la práctica de la calidad cambian notablemente y, es la

primera vez, que el enfoque no es solo hacia la inspección y control de calidad,

sino que ahora se concentra en que los productos cumplan con sus

especificaciones, a través de un sistema de calidad definido, y a una planificación

orientada a la calidad. Aparecen manuales de calidad, hay un control estadístico

Del proceso, se inicia una integración de todas las áreas de producción.

Por lo que el aseguramiento de calidad hizo más evidente lo inadecuado que

resulta controlar solamente la calidad después de haber fabricado un producto. Se

31

aprecia que la prevención de los defectos antes y durante el proceso es más

efectiva que la detección de los mismos.

Por lo que le aseguramiento de la calidad demuestra que a pesar del esfuerzo, no

se garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y

tampoco se obtienen los resultados económicos deseados. Por lo que se hace

evidente la necesidad de evolucionar. La nueva etapa se caracteriza por la

introducción de la filosofía y practica de la gestión de la Calidad Total.

Etapa 4 calidad total.

Es llamada también Gerencia de calidad Total, es una práctica gerencial para el

mejoramiento continuo de los resultados en cada área de trabajo y en cada uno de

los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo.

El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del

consumidor considerándose al recurso humano como el más importante de la

organización.

El proceso de calidad total se reconoce como una cadena que se inicia con la

definición de los requisitos del cliente externo, además de procurar que el personal

a lo largo y ancho de la organización haga las cosas bien desde la primera vez,

que sea totalmente responsable de su trabajo.

La filosofía y el enfoque es de satisfacer todas las demandas, tanto del

consumidor interno como del externo.

32

2.2 Auditoría de calidad.

Definición de auditoría de calidad.

La norma ISO 9000: 2000 define una Auditoría de Calidad como:

“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el

alcance al que se cumplen los criterios de auditoría”.

El objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad de las

disposiciones de calidad de una organización mediante la recolección y uso de

evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no cumplimiento con

las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las razones.

Normalmente se realizan las auditorías para los siguientes propósitos:

Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los

requisitos especificados.

Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos.

Identificar el potencia para el mejoramiento del sistema de calidad.

Cumplir los requisitos regulatorios.

Para propósitos de certificación (registro) del sistema de calidad.

2.3 Requerimientos para realizar una auditoría.

La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos hacen de la

auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de

gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar

para mejorar su desempeño.

33

La adhesión a esos principios que se mencionan a continuacion es un requisito

previo para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y

suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí

para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares

Principios básicos para realizar una auditoría.

Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad

La confianza, integridad, confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.

Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud

Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría reflejan con veracidad y

exactitud las actividades de la auditoría. Se informa de los obstáculos significativos

encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre

el equipo auditor y el auditado.

Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar

Los auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de

la tarea que desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la

auditoría y por otras partes interesadas. Un factor importante es tener la

competencia necesaria.

Los principios que siguen se refieren a la auditoría, la cual es por definición

independiente y sistemática.

Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las

conclusiones de la auditoría

34

Los auditores son independientes de la actividad que es auditada y están libres de

sesgo y conflicto de intereses. Los auditores mantienen una actitud objetiva a lo

largo del proceso de auditoría para asegurarse de que los hallazgos y

conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la auditoría.

Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones

de la auditoría fiable y reproducible en un proceso de auditoría sistemático

La evidencia de la auditoría es verificable. Está basada en muestras de la

información disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un período de

tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado del muestreo está

estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las

conclusiones de la auditoría.

2.4 Conocimientos necesarios para realizar una auditoría.

Conocimiento del procedimiento de la estación de trabajo

Conocer perfectamente la secuencia que debe llevarse para realizar la

inspección, la cual esta descrita en la hoja de calidad del proceso “QPS”.

En esta hoja se describe paso a paso además de los puntos más

importantes o en los cuales se debe poner mayor énfasis al realizar la

inspección.

35

Conocimiento del proceso del área a auditar

Es de gran importancia conocer a grandes rasgos el proceso del

departamento o área a la cual se está auditando, para identificar los modos

de falla, defectos o daños que pudieran originarse

Conocimiento de los estándares y especificaciones de calidad

Tener muy claro cuáles son los estándares, especificaciones y tolerancias

para cada elemento o componente, además de que se deberá tener un

respaldo impreso para cualquier aclaración o duda, este respaldo deberá

contar con las actualizaciones y fecha de revisión

Conocimiento de la forma de penalización de acuerdo a la severidad

del defecto y/o daño

Cada incidencia que se presenta, tiene un grado de severidad de acuerdo a

su funcionalidad, como se muestra en la figura.

ESTANDAR DE LLAMADAS “5, 7, 9”

CONCEPTOS

CONCEPTO GENERAL TIPO CONCEPTO ESPECIFICO

Llamadas funcionales de

todos tipos, los clientes se

darán cuenta de las mismas

y es un reclamo de garantía

seguro

9

Llamadas que ponen en riesgo

la seguridad del conductor y de

los ocupantes.

Componentes inoperantes.

Llamadas relativas a

regulaciones gubernamentales.

7 Llamadas evidentes para todo

tipo de cliente

36

5 Llamada “visual” solo un cliente

exigente se dará cuenta

No necesariamente es un

reclamo de garantía

Ejemplos:

TIPO EJEMPLOS

9

Fugas de líquidos (frenos, gasolina, etc.).

Columna de dirección floja.

Cinturones de seguridad (flojo, mal funcionamiento).

Luces exteriores no funcionan (faros, cuartos, calaveras, etc.).

Luces interiores no funcionan (luz de toldo etc.).

Indicadores de cluster no funcionan (odómetro, etc.).

A/C no funciona / mal funcionamiento.

Radio no funciona / mal funcionamiento.

Motor no arranca.

Etc.

7

Faltantes (antena, herramienta, llanta auxiliar, etc.).

Opciones equivocadas (espejos laterales, fascias, etc.)

Componentes sueltos (vistas, molduras, etc.).

Daños “mayores” en componentes exteriores (necesario cambiar

pieza).

Daños “mayores” en vestiduras interiores (necesario cambiar

pieza).

Daños que lleguen a la lámina (potencial oxido) cualquier

tamaño.

Rayones de más de 10 mm (aunque no lleguen a la lámina).

Descarapeladas de más de 5 mm (aunque no lleguen a la

37

lámina).

Abollones de más de 15 mm de diámetro o de largo

5

Vista de panel sueltas de un solo lado (pobre apariencia

solamente).

Daños “menores” a componentes exteriores (no necesario

cambiar pieza).

Daños “menores” a vestiduras interiores (no necesario cambiar

pieza).

Componentes de vestidura interior manchados (alfombra,

asientos, etc.)

Pinturas sucias, escurridas “evidentes”.

Fig. 19. Estándar de grado de severidad de acuerdo a la incidencia.

38

III.- FUNDAMENTOS BASICOS

O IMPORTANTES A EVALUAR.

39

3.1 Categorías a evaluar.

Como se vio el departamento de calidad está formado por dos áreas CAL 1 y CAL

2, las cuales se encargan de la revisión al 100% de los vehículos en diferentes

estaciones de trabajo (sobre la línea en movimiento).

Estaciones de trabajo:

CAL 1

6. Auditoria Inspección de pasos de Agua

7. Auditoria Inspección interior

8. Auditoria Inspección Exterior

9. Auditoria Inspección de Opciones

10. Auditoria Inspección Ruidos y Rechinidos

CAL 2:

11. Auditoria Inspección de CBT

12. Auditoria Inspección bajo unidad

13. Auditoria Inspección bajo cofre

14. Auditoria Inspección Code Checker

Otra de las funciones del Departamento de Calidad es el control de los medibles,

los cuales se basan básicamente en incidencias por unidad, estos indicadores

nos dicen las tendencias de las demás áreas, cuáles son sus principales

problemas.

Cabe mencionar que la organización se basa en 2 indicadores los internos y

externos, los internos son Pre-entrega PDI (Predelivery), y Auditoria Global de

Productos del Consumidor GCPA (Global Consumer Product Audit), los externos

son Sistemas de Garantía Analítica AWS (Analytical Warranty System), Cosas que

van mal TGW's (Things go wrong) y Sistema global de investigación de la Calidad

GQRS (Global Quality Research System).

40

Uno de los indicadores de pre-entrega se muestra en la gráfica de la figura 20.

Como podemos ver el Pareto esta subdividido por áreas y sus defectos se

muestran enlistados sorteado por la semana del 17 de septiembre, podemos ver

justo debajo de la gráfica algunos términos como R/1000, FTT, Sample size, las

cuales las explico a continuación.

-R/1000, son el número de defectos en mil unidades, lo cual se calcula con

la siguiente formula.

R/1000= (numero de defectos / sobre la muestra ) X 1000

-FTT Primera vez que pasa (First Time Through): El FTT es una de las

formas de medir la eficiencia de un proceso, en este se considera el porcentaje de

buenos productos que pasan sobre un punto en específico. Por ejemplo si de 10

unidades 8 salen bien y las 2 restantes salen con incidencias, entonces el FTT es

del 80%.

- Tamaño de muestra (Sample size), En este se muestra la cantidad de

productos considerados en la auditoria.

41

Quality Generado : 11:06:48 27 Sep 2010

Leadership Impreso : 11:08:52 27 Sep 2010

System Por : JORGE RODRIGUEZ

MY Mes Inicio Semana Dma

Incid. reales /1000 478.3 5134 1080 472 320.5 340.2 266.9 361.6 269 332.5 218.7 246.7 173.9 273.7 231.8 205.1 202.5 338.8 283.8 293.4 212.1 221.2 185.8 173.9

sSample Size 42830 386 4892 9821 8810 9205 9733 2527 2899 2866 2263 2614 115 7756 483 429 390 121 532 552 462 479 468 115

Incid. reales Total 20486 1982 5286 4636 2824 3132 2598 914 780 953 495 645 20 2123 112 88 79 41 151 162 98 106 87 20

sFirst Run % 68.39 3.37 39.62 65.27 75.21 73.19 77.88 71.11 77.89 72.68 81.88 79.34 82.61 77.41 80.33 84.15 84.36 72.73 75.94 76.63 82.47 80.79 83.55 82.61

FTT % 70.89 3.89 46.32 68.03 77.19 75.02 79.17 72.26 79.41 74.04 82.94 80.72 83.48 78.74 81.37 85.55 84.62 73.55 76.69 78.8 83.98 82.67 84.19 83.48

Incid. indef Total 4320 152 874 1341 1251 508 186 91 88 67 32 25 0 140 6 7 5 4 4 4 4 5 4 0

Incid. reales,Total

MY Mes Inicio Semana Dma

22 29 5 12 19 26 20 15 17 18 20 21 22 23 24 25 27

A CALL 2011 Abr May Jun Jul Ago Sep Ago Ago Sep Sep Sep Sep ays Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep

Vehiculo R&R GOLPETEO 1539 0 2 441 330 414 350 112 117 133 63 77 7 279 16 10 6 9 23 14 5 14 12 7

CompEquipaje PASOS DE AGUA 665 0 134 147 160 129 95 45 32 34 13 29 2 76 3 1 4 3 8 6 2 5 5 2

Alfombra piso PASOS DE AGUA 417 0 24 139 95 73 86 28 26 27 13 25 0 71 5 1 2 1 9 9 5 0 1 0

costado PINT SUCIEDAD 392 0 0 96 73 147 76 42 21 36 8 17 0 65 2 1 2 1 6 6 1 0 3 0

costado PINT DESCARAPELAD 131 0 1 42 28 24 36 6 9 18 6 7 0 31 1 1 0 1 0 1 2 2 1 0

Vehiculo ABIERTO 69 0 0 0 0 39 30 9 4 14 3 9 0 23 0 2 0 0 1 2 2 0 4 0

Bisel radio DANADO 33 0 0 1 1 1 30 0 12 5 4 9 0 19 0 2 1 2 5 0 2 0 0 0

Etiq. Anti-Robo DANADO 69 0 1 9 17 15 27 10 3 3 12 10 0 23 1 7 0 0 0 5 3 0 2 0

costado PINT RAYADA 95 0 0 27 17 29 22 7 5 11 3 3 0 18 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0

Vest PilarB DANADO 28 0 0 1 1 7 19 6 10 9 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

sPareto Population Percent 53.8%

Incid. reales,Total

MY Mes Inicio Semana Dma

22 29 5 12 19 26 20 15 17 18 20 21 22 23 24 25 27

B CALL 2011 Abr May Jun Jul Ago Sep Ago Ago Sep Sep Sep Sep ays Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep

Techo PINT SUCIEDAD 256 0 0 30 44 100 82 38 31 37 8 17 0 66 3 1 1 4 2 7 2 1 1 0

Bateria NIVEL BAJO 127 0 2 14 2 32 77 7 4 53 13 8 0 74 4 1 3 1 3 1 1 0 2 0

Puerta PINT SUCIEDAD 144 0 16 29 20 43 36 13 13 12 6 10 0 27 1 3 0 0 3 3 2 1 1 0

Black out pta. ROTO-RASGADO-CORTAD 157 0 36 87 0 2 32 0 4 11 8 11 0 30 3 2 1 1 0 4 1 4 1 0

Cofre PINT SUCIEDAD 169 0 23 27 31 59 29 19 11 12 6 4 0 25 2 0 2 0 1 2 0 1 0 0

Puerta PINT DESCARAPELAD 153 0 31 51 31 13 28 5 2 11 4 12 0 27 2 0 0 0 0 6 4 2 0 0

Esp. parabrisas FLOJO-SUELTO 37 0 0 4 1 7 25 0 1 0 13 12 0 24 3 1 4 0 0 1 1 9 1 0

Toldo Interior ARRUGADO 88 0 0 29 18 17 24 2 6 3 4 11 2 16 0 1 1 0 2 2 2 2 3 2

Abr.lin-Mang Comb. NO ENCLIPADO 102 0 1 28 47 3 23 1 6 7 2 8 0 17 0 1 0 0 1 2 3 1 1 0

Bisel radio ABIERTO 85 0 0 46 4 16 19 2 6 10 4 4 0 18 1 1 1 0 3 0 0 1 0 0

sPareto Population Percent 35.5%

Incid. reales,Total

MY Mes Inicio Semana Dma

22 29 5 12 19 26 20 15 17 18 20 21 22 23 24 25 27

C CALL 2011 Abr May Jun Jul Ago Sep Ago Ago Sep Sep Sep Sep ays Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep Sep

Mold. vertea/ditch MAL AJUSTE 46 0 0 29 6 3 8 3 1 5 2 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Hebi. hembra cint. ATRAPADO 21 0 0 6 7 3 5 1 1 3 2 0 0 5 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Portalon PINT HERVIDA 6 0 0 0 1 1 4 0 0 0 1 3 0 4 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0

Cint.seguridad ATRAPADO 5 0 0 0 0 1 4 0 0 1 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1

Tapa cajuela MAL AJUSTE 8 0 5 0 0 1 2 0 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tapa cajuela PINT HERVIDA 6 0 0 1 2 1 2 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puerta (Interior) PINT HERVIDA 11 0 1 6 0 2 2 0 2 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puerta PINT HERVIDA 2 0 0 0 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Black out pta. MAL AJUSTE 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Vehiculo MAL AJUSTE 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

sPareto Population Percent 88.2%

sObjective = 240; Control Limits Ref. Date = 27-Jul-2010; Control Limits Calc. Date = 27-Sep-2010 10:41:47

050

100150200250300350400450500

20

11

Ab

r

Ma

y

Ju

n

Ju

l

Ag

o

Se

p

22

-Ag

o

29

-Ag

o

05

-Se

p

12

-Se

p

19

-Se

p

26

-Se

p

20

Ro

llin

g D

ays

15

-Se

p

17

-Se

p

18

-Se

p

20

-Se

p

21

-Se

p

22

-Se

p

23

-Se

p

24

-Se

p

25

-Se

p

27

-Se

p

Incid

. re

ale

s /1

00

0

Incid. reales /1000 Incid. reales /1000 Incid. reales /1000 Incid. reales /1000 UCL- (346.577) MCL- (259.684) LCL- (172.791)

PDI totales del depto A/B/C

CUAUTITLAN Planta

Total Predelivery & Survillance.

Fig. 20. Grafica de los indicadores de pre-entrega

42

Evaluación de vehículos.

Como mencionaba control de calidad se divide en dos áreas PDI y Evaluación de

vehículos, este segundo es el encargado de llevar los indicadores externos y

algunos indicadores internos de auditorías muéstrales. En el siguiente diagrama

se verá más adecuadamente lo dicho.

Explicaremos 1 a 1 cada punto del diagrama.

Fig. 21. Evaluación de vehículos

43

3.2 INDICADORES INTERNOS.

Auditorias muéstrales: estas son aquellas que solo toman un determinado

número de unidades de muestra para obtener su información, al contrario que PDI

que audita al 100% los vehículos para encontrar defectos.

4 Postes: toma alrededor de 10 unidades por día para su muestra, esta auditoria

consiste en colocar el vehículo sobre una máquina que tiene cuatro bases (en

cada una va una llanta), y al estar el vehículo arriba de esta comienza a moverse

de manera que simula diferentes tipos de superficies solo que el vehículo no está

en movimiento. Es estática y lo que se mueve es la maquina o los 4 postes, esto

para detectar algún tipo de ruido en el auto.

Fig. 22. Prueba de 4 postes

44

GCPA Estático / Dinámico: Global Consumer product audit. o auditoria global

del producto, es una auditoria muestral la cual toma como muestra X cantidad de

unidades para poder tomar su información. La auditoría Estática como su nombre

lo dice es el análisis e inspección de la unidad de manera estática, lo que quiere

decir que no se maneja para esta auditoría, en esta lo que se busca

principalmente es aspectos de pintura, funcionales, de carrocerías y defectos

visuales en el interior y en el exterior.

A diferencia de GFCPA Dinámico la cual se basa en el análisis de las unidades

pero de manera dinámica o manejándolas para detectar algún tipo de ruido o

indicadores encendidos en el tablero que indiquen que el auto tiene algún defecto.

Ambas auditorias cuentan con un tiempo mucho mayor que PDI para realizar sus

inspecciones, alrededor de 2 horas por cada vehículo, Cuando PDI solo tiene 90

segundos por estación para poder realizar su inspección.

Fig. 23. Prueba de 4 postes

45

RUIDO DE VIENTO “Wind Noise”: En esta auditoría toman X unidades para

realizar su inspección esto durante el día que contiene 2 turnos, la auditoria

consiste en detectar los molestos ruidos de viento que algunos vehículos

presentan a diferentes velocidades, solo que en esta auditoria el auto no esta en

movimiento mas sin en cambio la maquina de Wind Noise consta de introducir

mangueras que expulsan aire a presión lo cual simula el movimiento del auto a

altas velocidades, o al menos el impacto del aire para detectar ruidos de viento.

Fig. 24. Prueba de ruido de viento

46

PRUEBA DE LLUVIA “Water Test”: Esta auditoría consta de exponer el vehículo

a una lluvia en una cabina de agua la cual simula la lluvia solo que en esta prueba

además de ser muestral a diferencia de PDI quien también tiene una cabina de

agua solo que la lluvia dura 2.5 minutos en la auditoria de Water test esta dura 20

minutos buscando una exposición mayor a la lluvia para ver si el tiempo de

exposición es un factor determinante en la entrada de agua al auto, en esta

auditoría se toma de muestra diaria X unidades.

Fig. 25. Prueba ruido de viento

47

Todas estas auditorías son muéstrales y representan una parte muy importante

de la mejora continua en la planta, estas inspecciones o auditorias como se

mencionan son internas por lo tanto representan indicadores internos, a diferencia

de los indicadores externos los cuales son ya garantías y reclamaciones del

cliente las cuales tienen un costo para la planta, un costo directo y que se carga a

los números anuales negativos de planta.

Solo para que nos demos una idea de lo que garantías significa, tuvimos una

reclamación de un Dealer (así se le conoce a las agencias que venden los

vehículos) el cual cobraba 4532 dólares por un cambio de motor y transmisión.

Esto es solo uno de los llamados de los dealers el cual ha sido uno de los más

caros para nosotros.

Fig. 26. Prueba de lluvia o pasos de agua

48

IV.- METODOLOGÍA DE UNA

AUDITORÍA DE CALIDAD.

49

4.1 Factores importantes en el proceso de una auditoria de

calidad.

En el proceso de la auditoria de calidad intervienen tres factores que son:

Seguridad

Calidad

Entrega

P R O C E S O D E C A L I D A D

ENTRADAS PROCESO SALIDA

SEGURIDAD

Entrenamientos

de seguridad

ANDON % de estatus

de AST en QPS

Platicas

de

seguridad

ANDON Pirámide

de

seguridad

total de la

planta

Programa

FTPM

Arranque

seguro

CALIDAD

QCM Indicador

“Y”

Estandarización

de la estación

de trabajo

Dinámico

con

reparación

% de

unidades

BETA

Tendencia

PDI

MATRIZ

DE

ACCION

ENTREGA

Arranque de

Equipos

Sorteos

en Criba

Campañas

%

unidades

ALFA

Unidades

Campaña

Unidades

Inventario

Fig. 27. Proceso de calidad

50

Como se muestra en la figura anterior el Proceso de Calidad está formado por:

Entrada, Proceso y Salida en el cual se antepone entre cada una de ellas el

ANDON.

Sistema andon “tablero de control de proceso”.

¿Qué es el ANDON?

Traducida del japonés significa linterna.

Es un control visual que permite al operador informar al coordinador de grupo y/o

responsable de la línea, que existe una condición anormal, condición especial o

fuera de lo común que impida cumplir con los objetivos de calidad y volumen.

Nota: No es una herramienta para detener la línea.

1. Características del ANDON

2. Visible/legible

3. Conciso/comprensible

4. Oportuno/responsivo, pertinente y completo

5. Sencillo

Despliegues visuales.

El propósito de los despliegues visuales es comunicar la información clave sobre

los medibles del grupo de trabajo, asuntos, planes y estatus.

Controles visuales.

Los controles visuales son definidos como los medios utilizados en el lugar de

trabajo para comunicar visualmente cuales son los estándares establecidos e

impulsar las conductas hacia el cumplimiento de los estándares que a

continuación se enlistan:

1. Estándares inter-construidos en el lugar de trabajo.

2. Advertir acerca de las anormalidades.

51

3. Detectar las anormalidades.

4. Evitar las anormalidades.

4.1.1 Proceso de calidad “seguridad”.

Entrenamiento de seguridad.

Dentro del proceso de calidad la seguridad es de suma importancia, para ello el

personal tiene la obligación y el derecho a tomar los diferentes cursos de

seguridad que la empresa imparte con el fin de aprender, identificar y eliminar los

posibles riesgos que se encuentran en cada una de las áreas de trabajo.

CURSOS DE SEGURIDAD

Nombre Estación

actual

Seguridad

en manos

TPM ECPL Espacios

confinados

Trabajo en

las alturas

S.O.S

Alejandro Pérez CBT * * *

Mariana Tapia Process coach * * *

Ángel Pacheco Process coach * * *

Ricardo Lara Interior izq * * *

Daniel García Líder de equipo * * *

Ricardo herrera Líder de equipo * * *

Raúl Morrón Mantenimiento * * * * * *

Iván Mariño Chofer compra

final

* * *

Roberto muños QLS * * *

Como se muestra en la tabla anterior los cursos de seguridad no son los mismos

para todo el personal de ello depende la función que desempeñan y su área de

trabajo.

Fig. 28. Cursos de seguridad

52

Programa TPM “mantenimiento productivo total”.

El TPM funciona como ANDON Es un programa que permite mejorar la efectividad

durante el ciclo de vida esperado de los equipos productivos o instalaciones. Por

eso es necesario establecer los periodos en los que se tiene que dar el

mantenimiento preventivo al equipo de trabajo.

El TPM se realiza a través de:

“Equipos de trabajo autónomos e interdependientes que trabajan en forma

conjunta para mejorar la Efectividad Total del Equipo, así como para mejorar los

procesos dentro de su área de trabajo.

El TPM involucra a todo el personal a través de equipos de trabajo.

Todo el personal, se refiere a todos y cada uno de las personas que tienen que ver

con el equipo, técnicos del proceso, técnicos de mantenimiento, técnicos de

soldadura, Ingenieros, Gerentes, etc.

Por lo tanto el Objetivo del TPM es:

“Incrementar la eficiencia y ciclo de la vida de la maquinaria e instalaciones,

desarrollando Equipos de Trabajo Autónomos e Interdependientes.

PROGRAMA DE TPM

Zona Equipo 17 Jul 19 Jul 24 Jul 2 Ago 7 Ago 9Ago

PDI CAL 1 área de filtros de Kz 2.5 min 2nd shif

FCPA Hoist 1 1st shift

PDI CAL 1 PIT de PDA 2nd shift

FCPA Hoist 2 1st shift

PDI CAL 1 PIT de CAL1 2nd shift

FCPA Alineación de faros 1st shitt

Fig. 29. Programa de TPM

53

Como se muestra en la figura 29 fechas en las que se hizo el mantenimiento

preventivo a los diferentes equipos que se encuentran en el área de control de

calidad

% De estatus de AST en la hoja de proceso de calidad.

El Análisis de Seguridad en el trabajo se basa en las siguientes ideas.

Dividir: Un trabajo específico o una organización de trabajo puede ser

divididos en una serie de pasos relativamente simples.

Identificar: los riesgos asociados con cada paso en el trabajo pueden ser

identificados.

Controlar: se pueden desarrollar soluciones para controlar cada riesgo.

Pasos para la elaboración:

Seleccionar el trabajo (operación básica, actividad rutinaria)

Dividir el trabajo en etapas básicas (descrita brevemente, orden lógico

“secuencia”)

Identificar los riesgos asociados con cada etapa (6 Preguntas)

1. ¿Puedo estar en contacto con una fuente de energía?

2. ¿Puedo estar en contacto con un material peligroso?

3. ¿Puedo golpear contra alguna cosa?

4. ¿Puedo quedar atrapado con, entre alguna cosa?

5. ¿Pueden los trabajadores resbalar, tropezar o caer?

6. ¿Existe un diseño deficiente de la estación de trabajo?

Controlar cada riesgo

Estos pueden ser controlados por controles de ingeniería, equipo de

protección personal, instrucciones y procedimientos de trabajo, controles

administrativos.

54

De acuerdo a este procedimiento el personal deberá realizarlo en su área de

trabajo identificando los posibles riesgos o condiciones inseguras que afecten al

personal y equipo de trabajo, el cual deberá registrarse en la QPS.

No. Estación Status QPS Status AST 1 QCC1 INSP PASOS DE AGUA 100% 100%

2 QCC1 INSP INTERIOR IZQ 100% 100%

3 QCC1 INSP INTERIOR DER 100% 100%

4 QCC1 INSP EXTERIOR IZQ 100% 100%

5 QCC1 INSP EXTERIOR DER 100% 100%

6 QCC1 INSP FMVSS 100% 100%

7 QCC1 CHOFER R&R 100% 100%

8 QCC2 INSP CBT 100% 100%

9 QCC2 INSP FOSA 100% 100%

10 QCC2 INSP BAJO COFRE 100% 100%

11 QCC2 COMPRA FINAL 100% 100%

12 QCDIN DINAMICO 100% 100%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

QCC1 INSPPASOS DE

AGUA

QCC1 INSPINTERIOR

IZQ

QCC1 INSPINTERIOR

DER

QCC1 INSPEXTERIOR

IZQ

QCC1 INSPEXTERIOR

DER

QCC1 INSPFMVSS

QCC1CHOFER

R&R

QCC2 INSPCBT

QCC2 INSPFOSA

QCC2 INSPBAJO

COFRE

QCC2COMPRA

FINAL

QCDINDINAMICO

% de Status de AST en QPS

Fig. 30. % de estatus de AST en QPS

Fig. 31. % de estatus de AST en QPS

55

En la gráfica y la tabla de la figura 30 y 31, se puede ver que se cumple con el

objetivo establecido, asegurando con ello que se han identificado los posibles

riesgos o condiciones inseguras en las diferentes estaciones de trabajo y el área

en general, obteniendo como resultado condiciones ideales para laborar.

Platicas de seguridad.

Antes de iniciar el turno se imparten pláticas de seguridad con temas relacionados

al trabajo o a la vida cotidiana, con el fin de evitar, prevenir e identificar los

posibles riesgos o peligros con los que trabajamos y/o vivimos diariamente, así

mismo también se imparten platicas de un solo punto, las cuales son de suma

importancia ya que contienen información relacionada con aspectos de seguridad

laboral.

PLATICAS DE SEGURIDAD

TEMA EXPOSITOR FIRMA EXPOSITOR FIRMA FECHA

Investigación de Accidentes

Ricardo Mata Zúñiga

Pablo Abisay González Rodríguez

Lunes 6 Agosto de 2012

Prevención de las Lesiones de Columna

Carlos Francisco Gálvez Bautista

Leobardo Ordoñez Andrés

Martes 7 Agosto de 2012

Alarmas de Monóxido de Carbono

Martin Ávila Sánchez

Gerardo Quemada Contreras

Miércoles 8 Agosto de 2012

Peligros del Envenenamiento con monóxido DE Carbono

María Jazmín Castro García

Alejandro Medina Solís

Jueves 9 Agosto de 2012

Seguridad con la Sierra de Cadena

Fernando Castañeda De La Cruz

Jafet Omar Olvera Morales

Viernes 10 Agosto de 2012

Primeros Auxilios para Adultos Conscientes – Ahogo

Javier Herrera Giménez

Alfredo Romero Díaz

Sábado 11Agosto de 2012

Protección contra el Crimen

Omar Osornio Velázquez

José Alfredo Avilés Vera

Lunes 13 Agosto de 2012

Peligros en Excavaciones

Ángel Ramírez Márquez

José Luis Suarez Arriaga

Martes 14 Agosto de 2012

Beber y Conducir Alejandro Leal Hernández

José Miguel Aguilar García

Miércoles 15 Agosto de 2012

Fig. 32. Platicas de seguridad

56

Como se muestra en la tabla de la figura 32 se involucra a todo el grupo de trabajo

para esta actividad, haciendo que el personal tome conciencia y conozca la

importancia de llevar a cabo estas buenas prácticas de seguridad en el trabajo así

como en la vida cotidiana.

Arranque seguro.

El arranque seguro consiste en inspeccionar y verificar que los equipos de trabajo

estén funcionando adecuadamente. Los puntos más importantes a inspeccionar

son:

Transportador CAL 1 y 2 (equipo restrictor)

Cabina pasos de agua (equipo restrictor)

Escáner

Iluminación CAL1 y 2

Prueba de códigos

CBT

QLS

Puertas rápidas

AÑO MESES

EQUIPO YTD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP

AÑO 88.43

mes 90.00 87.50 83.67 90.00 86.25 90.00 90.00 90.00

SEMANAS

% DIAS

OBJETIVO 80%

80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

Fig. 33. Arranque seguro.

57

La tabla de la figura 33 muestra la efectividad de los equipos al arranque y de

acuerdo a los resultados que se registran se establece las fechas para su

mantenimiento según sea el caso.

Pirámide de seguridad total planta.

La pirámide de seguridad más que mostrar el porcentaje de los accidentes,

incidentes y anormalidades ocurridos durante los periodos de trabajo, muestra los

días en los que se ha trabajado con seguridad cumpliendo el objetivo de cero

accidentes. Y aun cuando se presente alguna condición insegura se le da el

seguimiento adecuado para reducir o eliminar la condición y evitar vuelva a

ocurrir.

Accidentes Incapacitantes

Accidente No Incapacitante

Reporte de Daños Materiales

Analisis de Daños Materiales

Reporte de Accidentes sin Perdidas

Analisis de Incidencias sin Perdidas

Reporte de un Nuevo Riesgo/Analisis de Condiciones Fisicas

Reportar Comportamiento Inseguro / Analisis de Comportamientos

Fig. 34. Pirámide de seguridad.

58

Como se muestra en la tabla de la figura 35 se registran todos los incidentes,

accidentes o anormalidades, del cual el personal de seguridad de la planta hace

un análisis del evento con el fin eliminar la condición así mismo se hace una

inspección de las diferentes zonas de la planta para verificar que no existas las

mismas condiciones que pudieran ocasionar otro evento.

4.1.2 Proceso de calidad “calidad”.

En esta etapa del proceso se puede observar el número de incidencias reales que

se registran en QLS durante el turno.

Mapeo de confirmación de calidad “QCM”.

Es una base de datos la cual muestra todos los elementos a inspeccionar del

producto terminado de acuerdo a las diferentes estaciones y auditorias, las cuales

deben de coincidir con las que están registradas en QPS.

Cuando surgen condiciones o anormalidades nuevas que no están dentro del

procedimiento de inspección se revisa el QCM para verificar si es parte del

proceso, de ser así se modificara la QPS agregando este nuevo punto de

MESES

AN

OR

MA

LIDA

DES

INC

IDEN

TES

AC

CID

ENTES

ESTATU

S

COMENTARIOS

ENERO 0 0 0 OK

FEBRERO 0 0 0 OK

MARZO 0 0 0 OK

ABRIL 0 0 0 OK

MAYO 0 0 0 OK

JUNIO 0 0 0 OK

JULIO 0 0 0 OK

AGOSTO 0 1 0 NO OK RESVALON EN EL AREA DE CAL 2 POR PISO MOJADO

Fig. 35. Estatus de seguridad

59

inspección al procedimiento, de no encontrarse en el QCM se hace un análisis

para establecer si debe o no agregarse a este, si se determina que es una

condición temporal se procede a realizar una CTQ.

CTQ “critico para calidad”

Es un formato en el cual muestra claramente cuál es la inspección que se agrega

al procedimiento, la cual especifica el componente, la forma de inspección, así

como la especificación, tolerancia o estándar de aceptación , además deberá tener

fecha de emisión, revisión, termino y simbología. A continuación se muestra un

ejemplo de una CTQ.

Fig. 36. Ejemplo de una CTQ

60

JUL AGO 15-jul 22-jul 29-jul 05-ago 12-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago

incidencias reales/1000 56.95 72.99 48.62 59.86 65.31 78.93 73.87 111.5 94.65 68.6 79.08 51.97

sample size 6760 7014 2694 3040 2970 3053 2017 529 486 481 569 481

incidencias reales Total 385 512 131 182 194 241 149 59 46 33 45 25

FTT% 95.87 94.91 96.81 95.43 95.69 94.2 94.74 91.68 93.21 95.84 94.02 96.05

FIRST RUN% 94.54 93.17 95.4 94.11 93.97 92.63 93.01 89.79 91.15 93.56 92.27 95.22

MES INICIO DE SEMANA Dma

Indicador “Y”.

El indicador “Y” funciona como ANDON ya que gracias a este, podemos saber

cuáles son los problemas más relevantes en los diferentes departamentos, así

como el departamento de calidad tienes sus puntos de control los demás también,

así que diario mandan un reporte al departamento de control de calidad de las

incidencias que tuvieron durante los dos turnos, y así el departamento de calidad

podrá identificar los posibles problemas que se lleguen a filtrar de esas áreas.

A continuación se muestra un ejemplo de las gráficas con las incidencias de cada

departamento que surgieron durante el turno.

Carrocería.

Fig. 37. Grafica de incidencias reales de carrocería

61

JUL AGO 15-jul 22-jul 29-jul 05-ago 12-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago

TOP

PUERTA BODY ABOLLADO GOLPE 46 76 12 23 29 30 28 8 11 4 4 9

PUERTA MAL AJUSTE 24 16 4 11 11 8 6 1 0 2 2 2

PUERTA SUPERFICIE DEFORME 9 29 6 4 10 12 9 3 1 4 2 2

COSTADO BODY ABOLLADO GOLPE 40 52 11 21 19 29 12 13 7 1 2 2

TECHO BODY ABOLLADO FUERA 10 19 3 4 6 11 5 4 2 0 1 2

MES INICIO DE SEMANA Dma

INCIDENCIAS REALES TOTAL

JUL AGO 15-jul 22-jul 29-jul 05-ago 12-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago

incidencias reales/1000 1267 1228 1419 1224 1123 1459 1166 1481 1644 1274 1149 1090

sample size 6876 7051 2751 3132 2984 3072 2011 542 489 510 569 477

incidencias reales Total 8714 8663 3906 3836 3352 4484 2346 803 804 650 654 520

FTT% 79.58 81.45 76.88 81.55 82.14 80.01 82.3 83.03 79.14 82.35 85.76 79.04

FIRST RUN% 50.17 52.33 43.87 54.09 56.5 48.31 52.46 53.14 45.6 52.55 52.02 55.77

MES INICIO DE SEMANA Dma

Pintura.

Fig. 38. Tabla de total de incidencias reales de carrocería

Fig. 39. Grafica de incidencias reales de pintura

62

JUL AGO 15-jul 22-jul 29-jul 05-ago 12-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago

TOP

COSTADO PINTURA SUCIEDAD 1383 1191 658 563 453 547 380 99 112 98 117 80

PUERTA PINTURA SUCIEDAD 789 829 406 310 282 420 221 66 61 69 65 43

TECHO PINTURA SUCIEDAD 383 443 181 160 124 221 162 39 47 53 40 40

TAPA TUB. LLEN. COMB.FALTANTE 429 354 203 186 136 199 101 56 43 28 27 26

TECHO PINTURA HERVIDA 18 62 9 1 28 14 28 2 2 1 2 24

INCIDENCIAS REALES TOTAL

MES INICIO DE SEMANA Dma

JUL AGO 15-jul 22-jul 29-jul 05-ago 12-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago

incidencias reales/1000 842 854.3 887.8 818.5 788.9 839.3 1166 940.8 890.2 993.9 918.6 962.5

sample size 6761 7046 2729 3058 2957 3051 2011 2012 483 496 553 480

incidencias reales Total 5693 6020 2423 2503 2333 2561 2346 1893 430 493 508 462

FTT% 64.34 60.03 63.54 65.24 62.66 59.88 82.3 58.2 59.42 57.66 60.4 55

FIRST RUN% 50.72 49.53 50.16 50.46 52.72 50.21 52.46 50.57 48.03 40.32 45.93 47.92

MES INICIO DE SEMANA Dma

Ensamble final.

Fig. 40. Tabla de total de incidencias reales de pintura

Fig. 41. Grafica de incidencias reales de ensamble final

Fig. 42. Tabla de incidencias reales de ensamble final

63

Estandarización de la estación de trabajo.

El programa estandarización de la estación de trabajo, el cual consiste en hacer

una evaluación periódicamente a cada inspector para saber la efectividad que

tiene al realizar la auditoria, en la cual los puntos más importantes a evaluar son:

Apego al estándar (observación del proceso). Tiene como objetivo

verificar que la secuencia descrita en la QPS este claramente definida. Este

proceso se hace en compañía del líder de grupo y consiste en observar la

secuencia del técnico base y observar las variantes en la operación por tipo

de vehículo cuando aplique.

Puntos a observar:

o Uso correcto del ANDON.

o Registro correcto de los defectos en el sistema.

o Adelanta unidades.

o Uso de equipo de protección personal (EPP)

o Movimientos de más para realizar la inspección.

o Adhesión al estándar de cerrado de puertas.

o Uso de protección adecuada cuando porte joyería, para evitar daños en la

unidad.

o Proceso de inspección en orden diferente al descrito en QPS.

o Inspecciones adicionales sin documentar.

Conocimiento profundo del proceso. Tiene como objetivo el

entendimiento claro del proceso por parte del técnico base. El proceso

consiste en hacer preguntas y afinar su conocimiento de la operación.

64

Dinámico con reparación.

Este proceso básicamente consiste en auditar todas o en gran parte las unidades

que se enviaron a patios de reparación, en la cual además de hacer una auditoria

general se revisara que las incidencias marcadas durante el proceso hayan sido

reparadas.

% De unidades beta.

Las unidades beta son aquellas unidades que el departamento de calidad libera

como unidades sin incidencias y el departamento de G-FCPA toma una muestra

para auditarlas, las cuales son un indicador externo en las que indica todas las

anormalidades que los auditores del departamento de calidad no registró. Por lo

tanto estas unidades funcionan o sirven como ANDON ya que por medio del

porcentaje de unidades beta se refuerzan las diferentes estaciones en la que se

realizan las auditorias.

Fig. 43. Grafica de dinámico con reparaciones

65

DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO 01-ago 02-ago 03-ago 04-ago 06-ago 07-ago 08-ago 09-ago 10-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago 17-ago

MES 0.7 0.4 0.7 0.7 0.6 0.6 0.4 0.5 0.6

DÍA 0.5 0 0.2 0.2 0.2 1 0.2 0.8 0.8 0.9 0.7 0.7 1 0.8

OBJ 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tendencia PDI 579

Es un reporte en el que se muestra todas las incidencias que se penalizaron con

calificación de 5, 7 ó 9 y que se registraron durante los turnos. A continuación se

muestra la siguiente grafica en la que se aprecia las incidencias penalizadas.

Fig. 44. % de unidades beta

Fig. 45. Tendencia PDI

66

MY

2013 MAY JUN JUL AGO 22-jul 29-jul 05-ago 12-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago

INCIDENCIAS REALES/1000 73.35 84.22 65.5 76.1 79.5 81.25 78.78 88.46 65.92 87.12 84.18 56.48 62.93 65.97

SIMPLE SIZE 25314 12324 12319 6754 7144 3040 2970 3052 2154 528 487 478 572 576

FTT% 94.04 93.35 94.54 93.99 93.66 93.75 93.91 92.53 95.08 92.05 93.63 96.23 95.28 94.79

MES INICIO DE SEMANA DMA

Matriz de acción.

En esta matriz se plasman todos los reclamos de garantías a 0 meses en servicio

de las unidades. A continuación se mencionan dos ejemplos de los cuales solo

uno se puede detectar en el proceso de la auditoria.

Ejemplo 1.

Voz del cliente: Se introduce agua por la cajuela.

Comentario del técnico: Se detecta sello del medallón deficiente, se procede a

cambiar.

Fecha de producción: 27 de junio de 2012

Fecha de reparación: 15 agosto de 2012

Kilometraje: 340 km

Una vez que el departamento de calidad es notificado de la garantía realiza el

análisis correspondiente, verifica que el componente y el modo de falla estén en el

QLS, revisan que la estación de trabajo cuente con las condiciones adecuadas

para realizar la auditoria, verifican que este establecido un criterio de aceptación,

que la inspección este registrada en la hoja de proceso de la estación, si hay

alguna CTQ en la cual especifique el criterio de aceptación así mismo se revisa

que la inspección este en el QCM.

Una vez realizado el análisis se determina que el auditor no detecto el defecto, por

lo cual se hace una estandarización de la estación de trabajo para verificar que se

Fig. 46. Tendencia PDI

67

realiza la auditoria apegándose al estándar de operación y verificar que la

secuencia descrita en la hoja de proceso esté claramente definida.

Ejemplo 2

Voz del cliente: unidad con vibración a 65 km/h

Comentario del técnico: unidad necesita balanceo en las ruedas

Fecha de producción: 18 de julio de 2012

Fecha de reparación: 14 agosto de 2012

Kilometraje: 15 km

En este ejemplo el defecto no puede ser detectado por el departamento de

calidad debido a que la velocidad máxima permitida en la planta es de 30 km/h.

por lo tanto no se pudo haber detectado.

4.1.3 Proceso de calidad “entrega”.

Arranque de equipos.

Como ya se había mencionado la eficiencia de los equipos al arranque es muy

importante ya que permite realizar la auditoria con las condiciones necesarias y

adecuadas en cada una de las estaciones de trabajo, para ello el personal de

mantenimiento realiza los mantenimientos correspondientes de acuerdo a las

inspecciones o fallas que se detectan durante el turno.

68

Sorteos de criba.

Son inspecciones que se realizan a diferentes componentes, cuando en el proceso

de las auditorias en criba se encuentra un defecto en algún componente de la

unidad, el cual después de realizar el análisis si se determina que es defecto de la

pieza, el proveedor tendrá la obligación de revisar el material, para ello una

empresa sorteadora será la encargada de realizar la inspección del componente.

El proveedor será quien pague el servicio a la empresa sorteadora durante el

tiempo que dure la inspección.

Si el defecto es encontrado en línea se tomara una muestra a partir del número

de rotación de la unidad con el defecto, ejemplo si la rotación es 345 se tomaran

50 unidades adelante y 50 atrás por lo tanto la muestra de las unidades

sospechosas comprenderá a partir de la rotación 295 hasta la rotación 395, si en

esa muestra se encuentran otras unidades con defecto la muestra podría

aumentar, si la muestra da como resultado cero unidades rechazadas el sorteo de

la parte terminaría.

Fig. 47. Eficiencia de los equipos al arranque

69

% Unidades alfa.

Las unidades alfa son aquellas que el departamento de control de calidad penalizo

más sin embargo no son problema esto de acuerdo a la información que los

reparadores dan al no encontrar el problema o defecto, o al realizar el análisis

correspondiente se determine que no es problema. A continuación se muestra la

gráfica de las unidades alfa

Campañas.

Las campañas se realizan cuando se detecta alguna anomalía que afecte la

seguridad del cliente o sea una garantía de reclamo seguro, deberán marcarse

como sospechosas todas las unidades cuando sea necesario, por lo que estas no

podrán ser liberadas si no que serán enviadas a un patio para ser auditadas,

reparadas y liberadas por el personal calificado.

A continuación se muestra un ejemplo de algunas campañas.

Fig. 48. % de unidades Alfa

70

Unidades en campaña.

Son el total de unidades que se encuentran en campaña y afectan el inventario.

Fig. 49. Unidades en campaña

71

Unidades inventario.

Son el total de unidades que se encuentran en patios de reparación, patios de

campañas, del cual el departamento cada fin de mes se establece un objetivo por

lo que las unidades deberán ser reparadas y liberadas antes de la fecha de corte.

Como se muestra en la gráfica el objetivo es de 256 unidades como máximo de

inventario para fin de mes, también se observa que debido a las campañas

abiertas para lo que va del mes de agosto se encuentra fuera de objetivo, algunas

de las unidades en campaña se han ido liberando.

Fig. 50. Unidades de inventario

72

4.2 Propuesta para implementar una metodología en el proceso

de una auditoria de calidad del producto terminado en una planta

automotriz.

4.2.1 Propósito.

Integrar una nueva estación de trabajo dentro del departamento de control de

calidad la cual tendrá como propósito ser un canal de comunicación informando

las anormalidades y/o problemas correspondientes a los diferentes departamentos

en tiempo real con el fin de que el responsable del área afectada de una respuesta

del porque se generó así como una solución.

4.2.2 Departamentos involucrados.

Los departamentos involucrados son:

Carrocerías

Pintura

Ensamble final

Calidad

Todos los departamentos deberán estar claramente informados de los cambios y

la dinámica a seguir al implementarse esta nueva estación.

El departamento de control de calidad será el soporte directo para el responsable

de esta estación utilizando el ANDON informándolo, ya que todas las

anormalidades se le harán saber en el momento de ser encontradas para así

seguir el procedimiento de retroalimentación al área afectada.

73

4.2.3 Elementos necesarios para implementar la metodología.

Se deberán tomar en cuenta algunos aspectos para poder desarrollar e

implementar la metodología los cuales se enumeran a continuación:

1. Actividades y responsabilidades.

2. Entrenamiento.

3. Facilidades.

4. Habilidades técnicas.

1. Actividades y responsabilidades.

Retroalimentación a las áreas de producción de la planta, notificación de

acuerdo a la matriz de acción.

Deberá conocer las garantías a cero meses en servicio con el fin de mantener

informados a los auditores en los diferentes puntos de control, así como a los

diferentes departamentos involucrados con el reclamo de garantía.

Monitoreo de indicadores internos.

Verificara que las unidades beta estén realmente fuera de especificación y/o

que sean potencial de reclamo de garantía para retroalimentar al sistema de

calidad.

Estandarización de la estación de trabajo.

Elaboración de CTQ.

Asegurarse de la aplicación estricta del procedimiento de paro de línea.

74

Se encargara de aplicar esta herramienta cuando exista un problema de 9, 7 o

3 de 5 y no se dé respuesta o solución al problema en el tiempo establecido.

Este procedimiento consiste en avisar al área responsable del problema para

que el equipo de trabajo (líder de grupo, supervisor de proceso y gerente de

área) tomen medidas para la solución de este las cuales tendrán que hacerle

saber al departamento de calidad en un tiempo no mayor a 30 minutos, de lo

contrario se ejecutara el paro de línea y el problema se escala a la gerencia de

planta.

Dar soporte a la línea de calidad para la clarificación de criterios y dudas en las

inspecciones.

2. Entrenamiento.

Antes de la capacitación, es necesario confirmar y preparar todo lo necesario para

llevarla a cabo, los aspectos principales a considerar son:

1. Documentos.

- Hojas de procedimiento.

- Hojas de evaluación.

- Material didáctico.

2. Dispositivos y herramienta.

3. Equipo de seguridad.

Lo cual permitirá realizar una capacitación con eficiencia y seguridad.

Aplicar método de las 3 etapas de la enseñanza.

1. Primera etapa: explicar la operación.

- Hablar acerca de las funciones que va a realizar.

75

- Verificar el grado de conocimiento acerca de sus funciones.

- Explicar la importancia de sus funciones.

2. Segunda etapa: mostrar como realizara sus funcione y hacer que las

realice.

- Mostrar el procedimiento a seguir.

- Hacer que realice describiendo el procedimiento, puntos críticos,

razones y corregir sin falta sus errores.

Nota: enseñar repetidamente hasta que aprenda.

3. Tercera etapa: verificar lo enseñado.

- Definir la persona a quien va a preguntar en caso de dudas.

- Verificar con frecuencia.

- Hacer que pregunte.

La persona responsable del nuevo puesto tendrá el derecho y obligación del

entrenamiento necesario para poder desempeñar la función. A continuación se

muestran los puntos más importantes del entrenamiento.

Conocimiento de estándares de aceptación:

Se deberá certificar en las diferentes auditorias para conocer los estándares de

aceptación, esto con el fin de aclarar las dudas con los departamentos

involucrados cuando se realice la retroalimentación, además es importante el

conocimiento de estas auditorías por si es necesario modificar o implementar

cambios en el estándar de aceptación o en la estación de trabajo correspondiente

donde se detectó el problema.

76

Conocimiento de la matriz de acción:

Deberá conocer los reclamos de garantías para poder hacer la retroalimentación al

sistema, de acuerdo al tipo de garantía, lo hará saber al departamento

correspondiente y realizara CTQ de ser necesario.

Conocimiento y manejo de QLS:

El administrador de QLS enseñara las diferentes funciones para poder hacer

extracción de historiales por unidad, filtrar incidencias por componente o por

auditor, así como informes de producción para monitorear indicadores internos.

3. Facilidades

Para poder realizar las actividades antes mencionadas será necesario crear una

cuenta de usuario de QLS la cual le habilite las diferentes opciones las cuales no

serán las mismas que la de los auditores, una cuenta de intranet para mandar y

recibir mediante e-mail información de las diferentes áreas, un busca persona para

localizarlo en cualquier parte de la empresa, un equipo de cómputo y una lista de

los lideres supervisores y gerentes con los números de extensión, usuario de

busca persona, e-mail y área correspondiente.

4. Habilidades Técnicas

Es de gran importancia el uso y conocimiento de computadora así como de la

paquetería office (Word, Excel y ower point) para poder realizar los reportes, CTQ

y llenado de diferentes formatos.

También es necesario que esté familiarizado con el QLS para que su

entrenamiento en este sea más rápido y entendible para la persona encargada.

77

4.2.4 Formatos y reportes a elaborar.

La persona responsable deberá elaborar diferentes reportes para ello serán

necesarios diferentes formatos los cuales se muestran a continuación.

Lista maestra de formatos CTQ temporales.

Formato de Problemas emergentes.

Formato de CTQ.

Formato Paro de línea Matriz Escala.

Formato de reacción para paro de línea.

Es indispensable el uso y conocimiento de los formatos anteriores ya que serán su

herramienta de trabajo.

Lista maestra de formatos CTQ temporales:

Es de gran importancia el conocimiento de este formato ya que en él se

registran todas las CTQ temporales, se registran fechas de inicio y termino por

lo tanto tendrá la obligación de revisar el problema con la persona responsable

del área para saber si en el periodo de tiempo establecido el defecto se corrigió

o será necesario extender el periodo de tiempo para continuar con dicha

inspección y de la misma forma volver a registrarlo en la lista maestra de

formatos temporales.

Formato de Problemas emergentes:

Este formato se tendrá que usar cuando se origine un problema nuevo, el cual

se registrara en este formato que será de gran ayuda para el auditor donde se

detectó el problema o la estación correspondiente a revisar la condición, este

formato ira acompañado de la CTQ correspondiente, además se tendrá que

78

entregar una copia al auditor y postearla en sus estación de trabajo para que el

auditor del siguiente turno este enterado y continúe con la inspección.

Formato de CTQ:

Es un formato en el cual se muestra claramente cuál es la inspección que se

agrega al procedimiento, la cual especifica el componente, la forma de

inspección, así como la especificación, tolerancia o estándar de aceptación,

además deberá tener fecha de emisión, revisión, termino y simbología.

Formato Paro de línea Matriz Escala:

Es un formato el cual le será de ayuda para realizar la retroalimentación a la

persona responsable siguiendo un escalafón de acuerdo a la gravedad del

problema.

Formato de reacción para paro de línea.

Se diseñó y desarrollo un formato para registrar y generar una base de datos

de los posibles paros de línea que se generan durante el turno de trabajo, el

cual consta de los siguientes puntos:

1 Numero de problema: Se enumeran los problemas que fueron acreedores al

posible paro de línea.

2 Fecha: se registra la fecha en la que se detectó el problema.

3 Turno: se especifica el turno correspondiente en el que se detecta el

problema.

4 NIV: se registra el número de identificación del vehículo.

5 Rotación: se registra el número consecutivo de producción de la unidad.

79

6 Auditoria: corresponde al nombre de la estación de trabajo donde se realiza

la inspección.

7 Auditor. Nombre del auditor titular de la estación que encontró el problema.

8 Kilometraje: kilometraje recorrido por la unidad

9 Hora: hora en que se detecta el problema(a partir de esta hora se cuentan

los 30 minutos para que dé respuesta el área responsable).

10 Problemas y comentarios del auditor: indicara el defecto y modo de falla.

11 Responsable de área: nombre del supervisor del área responsable.

12 Hora. Hora en la que se da la contención (respuesta y solución).

13 Primera rotación OK: número de rotación que ya no tendrá el problema.

14 Contención y estación que contendrá: acciones para la solución del

problema y el nombre de la estación donde se realizara.

15 Analizo/reviso analista: nombre del analista que realizo la investigación.

16 Análisis del analista: resultado que arrojo la investigación.

17 Analizo/reviso problema producción: nombre del líder o supervisor del área.

18 Análisis de producción: porque se generó el problema.

19 Proceso-NCE: no se cumple el estándar, ENS: estándar no suficiente y

ANE: anormalidad no evidente.

20 Entrada- S= proveedor, D= diseño, MPL= materiales, E= equipo,

F=factibilidad de ensamble.

80

81

82

83

84

problema de gravedad

(GFCPA estandares)PARO DE LINEA

Supervisor o lider

de equipo

SUPERVISOR

DE AREA

Gerente del

Area

Gerente de

Calidad

Gerente de Planta o

Lean Manufacturing Mgr

9 Departamento de Cal

1 x x x3 x x

1 x x x x3 x

A 7 Departamento de Cal

1 x x x3 x

vigilancia 1 x x x x3 x

B 5 Departamento de Cal

5 x x8 x10 x x

vigilancia 2 x x x4 x x

C 3 Departamento de Cal

10 x x15 x

vigilancia 4 x x x6 x

Probema con los clientes exigentes y

puede requerir la mejora a largo plazo

Problema es muy molesto; el cliente

se quejara del distribuidor

Problema molesto e inquietante;

insatisfaccion de los clientes

promedio es llevado con TGW y

reclamaciones de garantia

PARO DE LINEA MATRIZ ESCALA

NIVEL DE ESCALA

El problema afecta la seguridad del

cliente o requisitos legales tan bien

como desglose

Fig. 55. Matriz escala de paro de línea

85

4.2.5 Procedimiento a seguir para realizar la retroalimentación.

Fig

. 5

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86

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87

Fig. 58. Sistema de Retroalimentación de calidad

88

4.2.6 BENEFICIOS

Los principales beneficios serán el Fortalecimiento de la visión 0/100 y

manufactura esbelta de esta empresa las cuales se explican a continuación.

Visión 0/100

Visión 0/100 ¿Qué es

visión?

Es la descripción escrita del futuro

deseado de una compañía en un plazo

específico. Además, este enunciado

debe servir para inspirar, energizar y

ayudar a los integrantes de la

organización a mentalizar y concretar

los objetivos del negocio.

Visión de

la empresa

Crear el mejor Sistema de Manufactura

Automotriz en el mundo que constantemente

mejore la calidad de la Gente, el Conocimiento y

Productos que deleiten a los clientes.

¿Qué es cero

defectos?

Es el cumplimiento de las especificaciones o

estándares establecidos por el cliente. ”Cero es

conseguir que no existe ningún defecto”

Nivel de aceptación del cliente.

0 Defectos = 0 Desperdicio = 0 Retrasos

Fig. 59. Visión 0/100

89

90

91

92

93

94

Conclusiones.

Conforme se implemente este procedimiento de la retroalimentación al sistema de

calidad los departamentos tendrán la oportunidad para fortalecer sus diferentes

puntos de inspección así como crear acciones robustas para asegurar su proceso,

evitando así el desvió de unidades del proceso de fabricación a patios de

reparación disminuyendo re-trabajos o reparaciones aumentando la calidad del

producto, garantizando la disminución de los reclamos de garantías a cero meses

de servicio, además de que se cumplirá con los objetivos de entrega establecidos.

Cabe mencionar que lo importante no es encontrar los defectos ni solucionarlos, lo

importante es evitarlos, la metodología implementada solo será una herramienta

que ayude a lograrlo, conforme cada departamento se vea involucrado en la

aplicación del paro de línea, tendrán la necesidad de realizar e implementar

nuevas estrategias de acuerdo al resultado del análisis del problema.

Aun cuando el objetivo es evitar el desvió de unidades a patios de reparación y el

cumplimiento de los objetivos de entrega. También abra cambios significativos

como la eliminación de desperdicios, mejora continua a la calidad del trabajo

además de mantener un ambiente de trabajo seguro, y lo más importante el

aprovechamiento del talento humando integrando y consolidando la participación

de cada persona del departamento generando así grupos de gente capaz,

facultada, disciplinada y flexible trabajando juntos con seguridad, en la producción

y entrega de productos que consistentemente excedan las expectativas del cliente

en calidad, costo y tiempo.

95

Glosario.

96

NUM. CONCEPTO DESCRIPCIÓN ACRONIMO

1

Línea de

aceptación del

cliente

En la línea de ensamble, cuando el

vehículo está terminado pasa por un

área donde se revisa que todos sus

componentes estén bien ensamblados

para asegurarse de que el cliente estará

satisfecho con el producto.

CAL

(Customer

Acceptance

Line)

2 Inspección

previa a la

entrega

Área en la cual se realiza una

inspección antes de ser liberada.

PDI (Pre

Delivery

Inspection)

3 Hoja de

calidad de

proceso

Hoja donde se describe detalladamente

el procedimiento a seguir

QPS (Quality

Process

Sheets)

4 Características

críticas para la

calidad

Hoja en la que se describe

detalladamente un problema critico

CTQ (Critical

to Quality)

5 Auditoria de

productos para

el consumidor

global.

Herramienta para identificar y calificar la

gravedad de la fabricación de las

preocupaciones relacionadas con la

calidad

GCPA (Global

Consumer

Product Audit)

6 Numero de

identificación

del vehículo

Es el número que se le proporciona a

cada vehículo con el cual se identifica

durante su proceso de fabricación

VIN (Vehicle

identification

number.)

7

Sistema de

garantía

analítica

La base de datos de garantía global que

se utiliza para identificar los problemas

específicos de garantía. Es compatible

con garantía común para los informes

globales, el análisis y los procesos de

AWS

(ANALYTICAL

WARRANTY

SYSTEM)

97

retroalimentación.

8

LAS COSAS

VAN MAL

Cualidades de producto o

características que producen una

reacción negativa de los clientes. TGW

incluye tanto un mal funcionamiento de

los componentes (por ejemplo, la

transmisión no hace cambio

ascendente) y las funciones correctas

de los componentes que no cumplen

con las expectativas del cliente

TGW (Things

Gone Wrong)

9 Sistema

Mundial de

Investigación

de la Calidad -

Herramienta utilizada por las

perspectivas mundiales del consumidor

para medir la calidad del producto y

satisfacción del cliente.

GQRS (Global

Quality

Research

System)

10 Análisis de

seguridad en

el trabajo

Estudio que se realiza en una área

determinada para identificar los posibles

riesgos existentes

AST

11 Mantenimiento

total

productivo

Son los mantenimientos que están

programados para mantener la

eficiencia de los equipos

TPM (total

productive

maintenance)

12 Hacerlo bien a

la primera vez

Realizar la operación apegándose al a

hoja de proceso

FTT (first time

through)

13 Mapa de

confirmación

de calidad

Base de datos en la que se describen

todas y cada una de las partes a

inspeccionar en cada una de las

diferentes auditorias.

QCM (quality

confirmation

maping

14 Abreviatura en ingles que significa “esta

bien” y es la manera de aseguramiento

de calidad utilizada para avalar la

OK

98

unidad en términos de cumplimiento de

parámetros solicitados.

99

Bibliografía.

100

Manual surface requirements ilustrations (S.R.I.CHART) B299N 2011.

Editado por Ford Motor Company S.A de C.V.

Septiembre de 2010.

Normas globales G-FCPA (Auditoria de productos para el consumidor de

Ford-Global.

Editado por Ford Motor Company S.A de C.V.

Marzo de 2009.

Tesis “Anteproyecto para la implementación de las líneas de manufactura

en nuevos modelos de la industria automotriz”

Autor: ing. Edgar Solís Ramírez.

México DF 2009.

Tesis “Desarrollo e implementación del QLS en la planta de FORD de

Cuautitlán”

Autor: Jorge Luis Rodríguez Sánchez

Estado de México 2010.

Tesis “el cambio organizacional para el aseguramiento de la calidad en las

operaciones de una empresa manufacturera”

Autor: Wendy Jimeno Díaz.